Universidad Autnoma del Carmen

Dependencia Acadmica de Ciencias Qumica y Petroleras

Licenciatura en Ingeniera Petrolera
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE CIENCIAS DE L
Temas:
CORRECCIN DE DESVIACIONES
Docente:
Ing. Rafaela Consuegra Real.

Presenta:

JOAQUIN RODRIGUEZ SOLIS.

Fecha de entrega: 18 DE ENERO DEL 2017.

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 INDICE

Contenido
INDICE................................................................................................................. 2
9.9 CORRECCIN DE DESVIACIONES...................................................................3
9.10 PRINCIPALES REAS DE CONTROL..............................................................3
9.11 TIPOS DE CONTROL..................................................................................... 5
9.12 CONTROL PREVENTIVO............................................................................... 7
9.13 CONTROL CONCURRENTE...........................................................................7
9.14 CONTROLES DE RETROALIMENTACIN........................................................8
9.15 CONTROL INTRNSECO Y EXTRNSECO........................................................8
9.16 PELIGROS A EVITARSE EN LA PLANEACIN ESTRATEGICA...........................9
9.17 LOS PELIGROS AL INICIAR EL SISTEMA......................................................10
PAGINAS WEB.................................................................................................... 12

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 9.9 CORRECCIN DE DESVIACIONES.

Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una

organizacin, ya que si el desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil
corregir las desviaciones.
La correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como
una parte de todo el sistema de administracin y relacionarse con las otras
funciones gerenciales. Los administradores pueden corregirlas al modificar sus
planes o metas (esta es una puesta en prctica del principio del cambio de rumbo
en la navegacin o evaluar planes derivados), o al ejercer su funcin de
organizacin a partir de la resignacin o aclaracin de las tareas, tambin
pueden corregirlas mediante la asignacin de personal adicional, una mejor
seleccin y capacitacin de los subordinados.
Harold Koontz, Heinz weihrich, Mark cannice

La utilidad concreta y tangible del control en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin
de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas de lugar a la retroalimentacin; es aqu
en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
Much Galindo

9.10 PRINCIPALES REAS DE CONTROL.

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.

Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es

aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
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 servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de

calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin,

ya sea de materia prima o de mano de obra.

Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria;

para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,

productos, tanto sub ensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos

tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas

paradas, costos, entre otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de

vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario,

semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor,
regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin
con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

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o Por volumen total de las mismas ventas.

o Por tipos de artculos vendidos.

o Por volumen de ventas estacionales.

o Por el precio de artculos vendidos.

o Por clientes.

o Por territorios.

o Por vendedores.

o Por utilidades producidas.

o Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda

contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de

ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda,
entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se

encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se
presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las

previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier
desvo en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos

incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la
direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea

que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que
siguen:

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 Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe

entrar en vacaciones y por cuntos das.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,

despidos colectivos, entre otros.

9.11 TIPOS DE CONTROL.

Existen tres tipos de controles administrativos preventivos, concurrentes y de
retroalimentacin. Cada uno de ellos es relevante en una fase diferente del ciclo
de las actividades de entrada- operacin salida de la organizacin. Y todos
cumplen un papel muy importante en la bsqueda de productividad a largo plazo
y de desempeo elevado.
Control preventivo: Tambin llamados controles preliminares, se realizan antes de
que se realice una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros
que establezcan el rumbo adecuado y que estn disponibles lo recursos
apropiados Se encuentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo
llamados a veces controles de direccin, monitorean las operaciones y

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actividades en curso para asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con lo
planeado.
Controles de retroalimentacin: Se implementan despus de que el trabajo esta
terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las
entradas y procesos.
Schermerhorn John R
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como
parte integrante de sus propios sistemas de control interno. El control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los
sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa.
En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para
brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha
procesado una informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema
rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De
esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y
los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las
Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.

9.12 CONTROL PREVENTIVO.

El control preventivo, o de "antes", se enfoca en la supervisin y regulacin de los
recursos o insumos, con el fin de asegurarse de que cumplen con las normas
requeridas para llevar a cabo el proceso de transformacin.

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Los insumos que pueden estar sujetos a un control preventivo son la materia
prima, la gente, el dinero, el tiempo, o cualquier otro recurso utilizado por la
empresa. Este tipo de control persigue evaluar los insumos potenciales y rechazar
o corregir aquellos que no satisfacen las normas requeridas.

El nfasis de este tipo de controles se basa en prevenir posibles problemas

posteriores en el proceso productivo. Este tipo de control tambin recibe el nombre
de control preliminar, precontrol o control directivo.

En resumen, aun cuando el control preventivo puede contribuir de manera

significativa a la efectividad de la empresa, por lo general, no cubre todas las
contingencias posibles, por lo que resulta necesario contar con otros tipos de
controles.

9.13 CONTROL CONCURRENTE.

El control concurrente, o de "durante", incluye la supervisin de las actividades
que forman parte del proceso de transformacin, con objeto de asegurar que tales
actividades se desarrollan conforme a las normas establecidas para el negocio.

En este tipo de control se hace nfasis en la identificacin de aquellas dificultades

que se pudieran presentar en el proceso productivo y que pudieran dar como
resultado productos o servicios deficientes.

Al control concurrente tambin se le conoce como control de s/no, en virtud de

que, por lo general, incluye puntos de medicin en los que habr de determinarse
si continuar o no con el proceso, realizar alguna accin correctiva, o detener de
plano el trabajo.

Ya que el control concurrente se basa en la supervisin de las actividades, se

requiere de un conocimiento profundo de las tareas especficas necesarias para la
realizacin del proceso, as como de su interrelacin para el logro del producto o
servicio final. En otras palabras, debe ser factible la separacin e identificacin de
normas para las diversas actividades.

Por todo lo anterior, puede resultar difcil implantar tal tipo de control en aquellas
tareas que requieren de creatividad o innovacin, ya que para tales actividades
resulta prcticamente imposible la especificacin exacta de lo que debera hacerse
para lograr el resultado deseado.

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Por ello, cuando la creatividad e innovacin son significativas, deber otorgarse
mayor importancia, tanto al control preventivo (gente competente, equipo
adecuado, etc.), como al control de retroalimentacin.

9.14 CONTROLES DE RETROALIMENTACIN.

El control de retroalimentacin, o de "despus", es el que se ejerce despus de
que un producto o servicio ha sido terminado, con el objeto de verificar que ste
cumpla con las normas y objetivos correspondientes. Este tipo de control, tambin
denominado control de despus de la accin o control de salida, cumple con
varias funciones importantes.

En primer lugar, normalmente se utiliza cuando ni el control preventivo ni el control

concurrente son factibles, o cuando resultan muy costosos.

En segundo, tambin es comnmente utilizado cuando los procesos involucrados

en la produccin de un bien o servicio son difciles de especificar con anticipacin.
En tales casos, tambin puede ser til como ltimo filtro para medir las
desviaciones que no hubieran sido detectadas anteriormente.

Una tercera funcin del control de retroalimentacin es la de proveer informacin

que contribuya al proceso de planeacin a travs de informacin tal como: nmero
de unidades fabricadas o vendidas, costo de ciertos aspectos de la produccin,
medidas de calidad, rendimiento sobre la inversin, clientes atendidos u otras que
puedan ser usadas para la revisin de los planes existentes y la formulacin de
otros nuevos.

Por ltimo, este tipo de control provee de informacin particularmente valiosa para
el proceso de evaluacin y recompensa del desempeo de los trabajadores.

9.15 CONTROL INTRNSECO Y EXTRNSECO.

Control intrnseco versus control extrnseco:

Los administradores tienen dos opciones amplias en relacin con el control.
Pueden confiar en que la gente ejerza el autocontrol sobre su propia conducta.
Esta estrategia de control intrnseco permite que los individuos y grupos motivados
se auto disciplinen en la realizacin de las expectativas de trabajo.
El control intrnseco opera por medio de la autodisciplina y el autocontrol.

El control extrnseco opera por medio de la supervisin directa o de sistemas

administrativos como las reglas y los procedimientos.

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 9.16 PELIGROS A EVITARSE EN LA PLANEACIN
ESTRATEGICA.
1.- La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de
planificacin a planificadores externos.

2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo
insuficiente a la planificacin a largo plazo, generando descredito e
incertidumbre entre los equipos de funcionarios.

3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de
planes a largo plazo.

4.- Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planificacin de la mayora

del personal operativo.

5.- Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo
administrativo.

6.- Descuidar el fomento de un clima institucional que favorezca, a la planificacin.

7.- Asumir que la planificacin de gran alcance es algo ajeno al proceso completo
de la administracin.

8.- Falta de flexibilidad, fluidez y simplicidad. Asumir una formalidad extrema

restringiendo la creatividad.

9.- Omisin de la alta direccin de revisar con los diversos niveles

organizacionales los planes a largo plazo que se han desarrollado.

10.- El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para

tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes
formales.

LOS RIESGOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA:

1.- El riesgo del compromiso: El asunto no es simplemente si las unidades

operativas se compromete con la planificacin. Tambin es si la Direccin se
compromete con las unidades operativas, si el compromiso con la planificacin
genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboracin de

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estrategias de planeacin o si la propia naturaleza de la planeacin favorece por s
misma el compromiso institucional.

No nos engaemos el propsito esencial de la planeacin estratgica, es reducir la

participacin de las unidades operativas sobre la elaboracin de estrategias. Este
es el efecto de la formalizacin, y se revela ms claramente en la forma en que la
Direccin asume su prominencia nica en la planificacin estratgica.

2.- El riesgo del cambio: Se ha considerado que un clima adecuado a la

planeacin debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organizacin.
Sin embargo, la realidad puede ser que la planificacin impida ms que promueva
tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.

3.- El riesgo de la poltica: Un clima de actividad poltica estropea el mundo

ordenado de la planificacin, segn un riesgo convencional. La planeacin se
describe tpicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma
desviada de la objetividad.

Cuando la Direccin cuestiona los procesos informales de los funcionarios,

cuando desalientan el compromiso en favor del clculo, cuando actan como
perros de presa tras las prcticas correctas de los mandos medios, ellos agravan
el clsico conflicto poltico entre la coordinacin y el equipo, promoviendo de este
modo un clima incompatible con la planificacin.

4.- El error de la predeterminacin: Para comprometerse en la planificacin, una

organizacin requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su
curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido
establecer un curso inflexible de accin que constituye un plan.

5.- El error de la separacin: Es a travs de los sistemas operativos que la

planificacin y las polticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el
conocimiento acerca de la tarea. De esta manera la verdadera administracin y la
verdadera poltica de direccin son ahora posibles, solamente porque la
administracin est inmersa en las detalles de la tarea misma.

6.-Desestimacin del conocimiento formal: Los procesos de trabajo tienen que ser
completamente comprendidos antes de ser programados formalmente. Los logros
residen en gran parte en el conocimiento.

9.17 LOS PELIGROS AL INICIAR EL SISTEMA.

La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales tiene como objetivo principal la
proteccin de la seguridad y salud de los trabajadores. Y como principio bsico

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establece que los riesgos hay que combatirlos en su origen. Esto siempre no se
consigue y es necesario adoptar otras medidas.

Desde el punto de vista de las medidas de proteccin, cuando el riesgo no sea

evitable, procederemos a su evaluacin y a la adopcin de las medidas necesarias
para reducirlo o eliminarlo.

En relacin con este tema, es importante destacar que entre estos principios
generales se encuentra la adopcin de medidas que antepongan la proteccin
colectiva a la individual, es decir, que nicamente adoptaremos medidas de
proteccin individual frente a los riesgos, cuando la proteccin colectiva no sea
eficaz.
Tipos de medidas de carcter tcnico que se pueden adoptar con objeto de reducir
los riesgos profesionales.

El riesgo al que est expuesto un trabajador est en funcin de la probabilidad de

que suceda un dao y tambin de las consecuencias que podra tener para su
salud en caso de que se produjera.

En determinadas situaciones de riesgo higinico, motivados por exposicin de los

trabajadores a sustancias contaminantes, el peligro estar en funcin de la
naturaleza de los contaminantes y tambin de la cantidad, concentracin y tiempo
de contacto con ellos, por lo que disminuyendo, cualquiera de estos factores
disminuir el nivel de agresin.

En estos casos habr que determinar:

La fuente que origina el contaminante.

El recorrido del mismo hasta llegar al trabajador.

El sistema de trabajo empleado en el proceso productivo.

La proteccin que emplea el trabajador.

Acto seguido, para la seleccin de las medidas de control tenemos tres posibles
lneas de accin:

Control de riesgos en el origen.

Control de riesgos en el medio de transmisin.

Control del riesgo sobre el propio sujeto expuesto al peligro.

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Sistemas para controlar los riesgos en el origen.

Los riesgos en el origen podemos controlarlos mediante:

Seleccin de equipos y diseos adecuados

Sustitucin de productos peligrosos por otros que entraen menor peligro.

Aislamiento o confinamiento del proceso: Si no se puede evitar la emisin

de un agente, al menos es conveniente minimizar su expansin en la
medida de lo posible, acotando y cerrando el espacio donde se produce, de
forma que afecte al menor nmero de trabajadores posible. En este caso,
se pueden adoptar medidas complementarias, como la sealizacin y
restriccin de entrada a estos lugares, para asegurar un menor nmero de
trabajadores expuestos y, por tanto, un mejor control del riesgo.

Mtodos hmedos: Consisten en aplicar a determinados procesos, chorros

de agua u otro lquido, evitando o disminuyendo as la generacin de polvo.
El peligro debido a la inhalacin de polvos puede reducirse en gran parte
mediante la pulverizacin de agua sobre la fuente de dispersin del polvo,
evitando que pase a formar parte del medio ambiente de trabajo. Para que
sea efectivo habr que establecer mecanismos que garanticen la adecuada
eliminacin del polvo hmedo antes de que se seque y se vuelva a
dispersar.

Extraccin localizada: Se aplica en el punto donde se genera la

contaminacin reduciendo la concentracin de contaminantes antes de su
difusin al medio de propagacin

PAGINAS WEB.

http://funcionadministrtivacontrol.blogspot.mx/p/medicion-correccion-y-
retroalimentacion.html

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz4W5k1gFDK

http://funcionadministrtivacontrol.blogspot.mx/p/tipos-de-control.html

http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3542/Los-estilos-de-control-

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http://www.aulafacil.com/cursosenviados/analisisestadosfinancieros/Lecc-30.htm

http://gantillano.blogspot.mx/2011/09/peligros-y-riesgos-de-la-planificacion.html

http://www.aca-prl.org/index.php?option=com_content&view=article&id=59:10-
sistemas-de-control-de-riesgos&catid=36:riesgos-generales-y-su-
prevencion&Itemid=60

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