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Sobre-produccin
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesados
Inventario
Movimientos
Defectos
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible
y estando abierto al cambio.
ndice
1 Definicin
2 Origen
3 Principios
4 reas de aplicacin
o 4.1 Mejoras continuas
5 Estrategia - Las 5 S
o 5.1 Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
o 5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)
o 5.3 Seiso (sanear y limpiar)
o 5.4 Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
o 5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
o 5.6 Aplicacin de las 5 S
o 5.7 Objetivo de las 5 S
o 5.8 Importancia de las 5 S
o 5.9 Beneficios de las 5 S
6 Tipos de desperdicio
o 6.1 Los seis tipos de desperdicios segn Ohno
7 Referencias
8 Bibliografa
9 Enlaces externos
Definicin
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo
simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la
eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de
gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos
involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar
en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor.
Origen
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japn por
Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observ
que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los principales pioneros
de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick Taylor y Henry Ford.
Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la
produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de
desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando visit
los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo
perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y
controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el
cliente) como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda significa
desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad humana que consume recursos
y no crea valor.
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas
las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de
costes basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca relacionar
los costes con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve
para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus
costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle
til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.
Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin.
La mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los
pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y
gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para
mejorar a un mnimo coste conservando el margen de utilidad y con un precio
competitivo cumpliendo con las especificaciones de entrega en el tiempo y en el
lugar exacto as como de la entrega en cantidad y calidad sin excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser
continuo, optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido
(espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro.
Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando
la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta
calidad.
Procesos pull: Producir solo lo necesario sobre la base de que los productos son
solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final.
Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para
compartir informacin y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser
flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad
de productos.
reas de aplicacin
Mejoras continuas
Gestin
Planificacin y ejecucin
Reduccin de actividades sin valor aadido
Exceso de produccin o produccin temprana
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
Estrategia - Las 5 S
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el
nivel de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del personal.
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la
identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto
(FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente
de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones
concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como
en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la
organizacin en s.
Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa
se puede decir que es la etapa de aplicacin. Con estandarizar mantendremos
permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los 3 principios
siguientes: -Seleccin: No objetos innecesarios. -Orden: No desorganizacin. -Limpieza:
No suciedad.
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que
no se rompan los procedimientos de estos.
Aplicacin de las 5 S
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a
cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad
requerida
Objetivo de las 5 S
Importancia de las 5 S
Beneficios de las 5 S
Tipos de desperdicio
A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean production, se comprobar la
eliminacin de ocho tipos de desperdicio:
Referencias
1.
2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no son de valor
aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la produccin.
Pilares:
1) El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan, este pilar es ms conocida que su segundo
pilar.
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operacin
y liberar a la gente de las mquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y tambin el HEIJUNKA que
significa nivelar la programacin de la produccin tanto en volumen como en variedad.
Lean Manufacturing es ms que la aplicacin de herramientas como 5S, Kaizen, JIT, Lean
es un sistema completo que incorpora una organizacin cultural en la cual se requiere alto
compromiso de la direccin de la compaa que decida implementarlo.
Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los ltimos 10 aos han
dominado las tendencias de produccin.
Lean Manufacturing absorbi los sistemas conocidos en los aos 80 como Justo a tiempo
(JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los ltimos aos
acorde a la evolucin del mercado global pero en esencia conserva los mismos principios.
JUST IN TIME
Es una filosofa industrial de eliminacin de todo tipo de desperdicio (muda) del proceso de
produccin, desde las compras hasta la distribucin, Justo a tiempo JAT es como era
conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean Manufacturing, en esencia es lo
mismo solo es un cambio de nombre.
Es todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales mquinas y
mano de obra necesarios para agregar valor al producto.
6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir errores los
defectos se traducen en tiempo adicional, material, energa capacidad y costo laboral.
7. Inventario: aumentan los costes por rea, administracin, cuidado, se puede volver
obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.
9. Desperdicios al medio-ambiente.
Para dar un poco ms de contexto a los desperdicios contraste aqu la definicin de valor
agregado
Valor agregado
Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica
y/o qumica del producto, por las cuales el cliente est dispuesto a pagar.
Nota: Estas dos definiciones estn enmarcadas en el proceso de fabricacin desde el punto
de vista de otro proceso (Diseo,
JIDOKA
Significa automatizacin con un toque humano, es asegurar el control de la calidad en
la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste con los
procesos tradicionales que realizan inspeccin al final de la lnea, descartando los productos
defectuosos.
Anlisis de causa Raz: El anlisis de causa raz es en s un esfuerzo para que el problema
nunca aparezca nuevamente, el mtodo ms usado para este anlisis es preguntarse 5 veces
por qu?, de una forma estructurada y confirmado cada porque antes de pasar al siguiente,
el resultado de esto es la razn generalmente escondida del problema y en este momento se
puede pasar a disear un POKA YOKE.
La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se
producan por no corregir aquellos.
Shigeo Shingo
1) Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB, conectores
de cargadores etc
2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
La compaa debe tener una visin hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla como un
documento que difcilmente los empleados pueden recordar, uno de los sntomas evidentes
de la falta de este visin en los departamentos de la compaa es cuando aparece un
problema en un departamento A y el personal del departamento B no se interesa por este.
Tambin se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada empleado
de la compaa, y aplicar mtodos de gerencia como Hoshin Kanri para alinear a los
empleados en una meta comn.
Flexibilidad
Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes, sin
embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar los
desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del proceso con
inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una eficiencia elevada y sea difcil
mejorarlo se puede recurrir a inversiones.
Para seguir conociendo sobre Lean Manufacturing siga los siguientes enlaces:
Metodologa 5S
Kanban
Kaizen
SMED
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de
distinto tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja
donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el
montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la
bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de
muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las
que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o
terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.
Situacin actual del Poka-Yoke: y sus principales funciones: Como sistema completo es
poco comn en comparacin del resto de otras teoras de mejora continua, sobre todo en
empresas occidentales. En su pas de origen, Japn, es una metodologa infaltable para las
empresas. Ha evolucionado desde su aparicin hacindose ms adaptable a distintos
mbitos y reas de la organizacin. Pero ha mantenido su exigencia con respecto a la
eficacia de los mtodos que utiliza. Los administradores utilizan sus mtodos para el logro
de la calidad organizacional. Hoy en da, si es muy comn ver dispositivos a prueba de
error en actividades cotidianas no solo dentro de una empresa de produccin o de servicio,
sino en la vida comn de las personas. Los sencillos mtodos Poka-Yoke son una ventaja
para todos los usuarios logrando evitar errores y llegando al extremo de salvar vidas.
Tambin aparecen en numerosos artefactos tecnolgicos y en software siendo una garanta
para los fabricantes que los consumidores utilicen correctamente su producto. Este sistema
se ha visto influida por el xito de otras teoras de calidad lo que se complementa con
herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la
satisfaccin del cliente.
Para qu sirve SAP?
SAP es un sistema informtico, sirve para brindar informacin. Se alimenta de los datos que se
cargan y procesan dentro de un entorno, y el sistema se encargar (de acuerdo a la configuracin
realizada por el usuario -consultores SAP) de producir con esos datos informacin til para la toma
de decisiones y la exposicin de esos datos de forma tal que puedan ser interpretados por los
interlocutores interesados.
Algo importante, CSAP1 no intentar venderte SAP. Estamos para informar. Si tienes dudas, un
problema, o necesitas ayuda sobre lo que sea (relacionado con SAP), estamos respondiendo aqu.
Qu es SAP?
Muchos dicen que las siglas son "Sistemas, Aplicaciones y Procesos". Lo que es en realidad:
"Systems, Applications, Products in Data Processing". Ustedes podrn sacar sus propias
conclusiones, aunque realmente la palabra SAP es una sigla de algo en alemn (que no tiene ni
sentido escribir). Si quieren decir que SAP es Sistemas, Aplicaciones y Procesos, pueden hacerlo... o
bien, decir que SAP es Sistemas, Aplicaciones y Productos para el procesamiento de datos tambin
quedara bien explicado.
Cuando se habla de que SAP es un ERP, es porque partiendo de la definicin de ERP (Enterprise
Resource Planning) que en castellano sera Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales, SAP
es sin lugar a dudas esto y mucho ms... al ser un sistema modular que combina muchsimas reas
de la organizacin entre s formando as un todo integrado que posibilita la comunicacin e
interaccin de los datos, procesando as grandes cantidades de datos y obteniendo informacin ltil
para la toma de decisiones.
Antes de seguir, debemos tener en cuenta que el sistema SAP como programa tiene dos partes
inseparables: por un lado el servidor (donde est la base de datos), ste es el motor de SAP. Por otra
parte, est el cliente SAP que se lo denomina SAP Logon que es lo que se instala en cada PC de una
empresa. Ampliaremos estos puntos ms adelante...
SAP es un sistema informtico, sirve para brindar informacin. Se alimenta de los datos que se
cargan y procesan dentro de un entorno, y el sistema se encargar (de acuerdo a la configuracin
realizada por el usuario -consultores SAP) de producir con esos datos informacin til para la toma
de decisiones y la exposicin de esos datos de forma tal que puedan ser interpretados por los
interlocutores interesados.
SAP es gratis?
SAP no es gratis. Es un producto de SAP AG, y como tal, tiene una licencia de uso.
SAP no es un producto de uso personal. No puedes obtener SAP para correrlo de forma "demo" en
tu PC.
Existe un "MiniSAP" que sirve para aquellas personas con perfiles tcnicos que quieran aprender y
practicar ABAP, es decir el lenguaje de programacin de SAP. El MiniSAP puede ser descargado
desde SAP, y tendrn una licencia que tienen que renovar para poder usar. Existe tambin lo que
se conoce como SAP IDES, que es un SAP bsico con mdulos bsicos totalmente preconfigurados
por SAP para mostrar cmo funciona el sistema. Ms info sobre las descargas de SAP gratuitas
aqu.
SAP es barato?
SAP no es barato. No est dirigido a empresas pequeas. De hecho debes tener una facturacin
anual muy importante para ser un potencial cliente de SAP. Cuando las empresas hablan de SAP,
hablan del sistema global, pensado para empresas multinacionales. Tambin existe una versin de
SAP para Pymes, conocida como SAP Business One (SAP B1). Pero SAP B1 no es igual que SAP, el
sistema modular cambia bastante, y un consultor SAP no puede aplicar en SAP B1, y viceversa. Si
deseas ampliar sobre esta solucin, hablamos de SAP B1 en este artculo.
SAP es bueno?
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la
orientacin al cliente.
ndice
1 Historia de seis sigma
o 1.1 Antecedentes
o 1.2 Desarrollo y pioneros
o 1.3 Situacin actual
2 Principios de SEIS Sigma
3 Proceso
o 3.1 D (Definir)
o 3.2 M (Medir)
o 3.3 A (Analizar)
o 3.4 I (Mejorar)
o 3.5 C (Controlar)
4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma
5 Estructura humana del Seis Sigma
6 Resultados
7 Referencias
8 Lectura Adicional
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %;
eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares
desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido
adoptar este mtodo.
Situacin actual
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias,
lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Proceso
Artculo principal: DMAIC
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para
ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
A (Analizar)
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?
Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)
C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de
acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa
con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de
capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y
proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial
a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k
sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin
estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un
nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.
Un ERP es una aplicacin que integra en un nico sistema todos los procesos de negocio
de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los datos estn disponibles todo el
tiempo para todo el mundo en la empresa [ ] de una manera centralizada.
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Antecedentes de Lean
A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of
Technology) viaj a Japn y realiz un estudio que tena como fin investigar que estaba haciendo
la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos
agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el
sistema de produccin de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombr esta
metodologa de fabricacin Lean Manufacturing y se encarg de su difusin en el mundo
occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La mquina que cambio el mundo - The
machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean
y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en
todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.