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Srie

Administrao
da Produo
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Capa
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Diagramao
Rafaelle Moraes
Ilustraes
Estevan Gracia Gonalves

1 edio, 2007.
Paranhos Filho, Moacyr
Foi feito o depsito legal. Gesto da produo industrial
[livro eletrnico] / Moacyr
Informamos que de inteira res- Paranhos Filho. Curitiba: Ibpex,
ponsabilidade do autor a emisso de 2012. (Srie Administrao da
conceitos. produo).
2 MB ; PDF
Nenhuma parte desta publicao
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meio ou forma sem a prvia autorizao
ISBN 978-85-7838-961-1
da Editora Ibpex.

A violao dos direitos autorais crime


1. Administrao da produo.
estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e 2. Planejamento da produo.
punido pelo art. 184 do Cdigo Penal. I. Ttulo. II. Srie.

12-08291 CDD-658.5

ndices para catlogo sistemtico:


1. Produo industrial : Administrao
658.5
a presentao

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Este livro foi desenvolvido com o objetivo de fornecer ao gestor da produ-

o industrial o conhecimento de conceitos e de tcnicas que o ajudem a

administrar com eficcia os processos produtivos de uma empresa.

Os mais modernos conceitos adotados por empresas manufatureiras do

mundo todo so descritos e comentados, assim como os processos de vrias

empresas servem como exemplo prtico, levando-o, durante a leitura, a

percorrer os diferentes tipos de produo e de tecnologias.

Situando-nos na atualidade, mas acompanhando a evoluo desde os

primrdios da produo artesanal, pretendemos levar o leitor a entender

as estruturas organizacionais das empresas, bem como a reconhecer a

maneira pela qual so administradas e as indissociveis relaes com as

linhas tericas da cincia e da arte da Administrao de Empresas.


Voc conhecer a rea de produo como vista em seu ambiente interno;

sua organizao tpica; seu funcionamento, que inclui o planejamento, o

arranjo fsico, o controle da capacidade, a importncia da flexibilidade e

da qualidade dos processos produtivos e as melhores tcnicas de produzir

com eficincia.

Analisamos os diferentes estilos de administrao e respectivos impactos

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nas pessoas e, consequentemente, na organizao. Os objetivos estratgi-

cos da produo, incluindo a produtividade, a qualidade, a flexibilidade e

o custo, so estudados, bem como as diversas tcnicas para atingi-los.

Ao longo dos nove captulos, mais os apndices, pretendemos apresentar

informaes bsicas sobre a rea industrial, alm de ter como objetivo

servir de manual prtico de consulta para o gestor.

Utilizamos uma linguagem clara e objetiva, dialogal, em que o texto por

meio da primeira pessoa do plural ns , que aproxima o autor e o assunto

do leitor, busca interligar esses contextos e estabelecer uma relao de

entendimento entre eles. Ainda com esse propsito, os trechos snteses

recebem uma marcao grfica que os diferencia dos demais pargrafos,

bem como as frases snteses e as palavras snteses, que so grafadas com

fonte diferenciada, as perguntas, que, ao produzirem a quebra na narrativa

discursiva, tm a funo de integrar o leitor ao texto, tambm recebem

tratamento grfico especial.


s umrio

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captulo 1 A administrao clssica e a produo, 9

captulo 2 Produo sob o enfoque sistmico, 29

captulo 3 Estrutura organizacional do setor produtivo, 43

captulo 4 Tecnologia de produo, 65

captulo 5 Qualidade, 93

captulo 6 Produtividade, 151

captulo 7 Confiabilidade na entrega, 193

captulo 8 Flexibilidade do sistema produtivo, 229

captulo 9 Planejamento da operao, 251

apndice 1 Tecnologia de manufatura, 301

apndice 2 Principais processos de transformao, 323

referncias, 337

sobre o autor, 339


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captulo 1

a a dministrao

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c lssica e a p roduo

O objetivo deste captulo fornecer embasamento terico para o nosso

estudo, para isso nos respaldamos nos principais estudiosos e nas diversas

escolas de administrao. Apresentaremos as escolas de estudo da tarefa

e da organizao, a humanstica e a moderna teoria dos sistemas. Cada

qual, coerente com seu tempo e contexto histrico, deu sua contribuio

para o estudo da administrao, sendo que algumas dessas escolas

resistem ao tempo e so, ainda, muito atuais e teis, quando pretendemos

estudar as organizaes.

Ao ampliarmos o nosso entendimento em relao s organizaes e evo-

luo do pensamento administrativo, os seus sistemas e as teorias atuais

sobre o assunto, estaremos enriquecendo nosso conhecimento e aperfei-

oando nossa habilidade de planejar, de administrar e de tomar decises.


Victor Hugo
Quem conduz e arrasta o mundo no so as mquinas, mas as ideias.
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a

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1.1 administrao
e a organizao

A produo a base do sistema econmico de uma nao.

Os pases desenvolvidos alcanaram o progresso com a eficincia de seus sis-


temas produtivos, transformando recursos de material, de energia e de horas em
produtos tangveis e intangveis por meio da organizao de pessoas e de proces-
sos produtivos e tecnolgicos.

O prprio termo pas desenvolvido sinnimo de pas industrializado. As


naes que atingiram altos nveis de industrializao apresentam tambm as
maiores rendas per capita, ou seja, so os pases mais ricos, com condies de
oferecer uma vida melhor para seus cidados em termos de sade, de educao e
de infraestrutura.

A evoluo no seria possvel sem uma ordenao dos esforos, do coletivo


de pessoas trabalhando com um objetivo comum, ou seja, por meio de uma
organizao.

A mudana do trabalho individual realizado por um arteso para um trabalho


feito por um grupo de pessoas trouxe importantes consequncias: de um lado, o
trabalhador separado do produto de seu trabalho; de outro, acontece uma radical
alterao na produtividade. Assim, pela associao de vrias pessoas realizando
parte de um todo, o custo do produto final fica reduzido a nveis que propiciam sua
venda em massa.
Mas, afinal, o que uma organizao?

Hampton (1992, p. 7) assim a define: Uma organizao uma combinao

12 intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo.


Desse modo, quando as pessoas se associam para construir um bem fsico, como
uma casa, ou um bem intangvel, como um servio, formam uma organizao. Se
o objetivo atingido ou no, ou o quanto eficientemente ele foi, depende da forma
de como esse esforo foi coordenado, e essa a tarefa da administrao.

Chiavenato (2004, p. 3) afirma que A tarefa da Administrao interpretar os


objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial por meio

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de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados
em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

Vamos refletir sobre essas definies. E, uma vez que a tarefa da administrao
transformar os objetivos da organizao em ao, o que representa o sistema de
produo nesse contexto?

O sistema de produo a parte mais importante do grupo de atividades


de uma empresa, que por esse motivo deve ser administrada para utilizar
eficientemente os recursos disponveis e atingir o objetivo a que se prope.

Alguns grandes pensadores e cientistas da administrao tiveram influncia


direta no trabalho de administrar a produo. Ao longo dos anos, em vrias fases,
compatveis com suas respectivas pocas, eles, por meio de muitos estudos e pes-
quisas, aperfeioaram as tecnologias de administrao, facilitando o trabalho do
administrador.

Dentre as teorias com influncia direta na gesto da manufatura, destacamos as


que centraram seus esforos na tarefa, na estrutura organizacional, no ser humano
e nos sistemas.

1.1.1 Estudo das tarefas

O principal cientista que estudou as tarefas, no fim do sculo XIX e incio do XX,
foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que criou o taylorismo, palavra hoje utili-
zada para designar a linha de estudos do trabalho de Taylor, o estudo cientfico da
tarefa, segmento tambm conhecido como administrao cientfica.

Por que administrao cientfica?

g esto da p roduo i ndustrial


Taylor, em 1911, considerava que os trabalhadores no deveriam escolher o
mtodo de seu trabalho, e, sim, que este deveria ser um mtodo planejado e estu-

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dado por um especialista. Dessa maneira, conseguiu nveis de produtividade muito
mais altos do que os obtidos com a execuo aleatria da tarefa pelo trabalhador,
que era baseada apenas em suas experincias passadas e na sua vontade.

Como explica o prprio Taylor, citado por Hampton (1992, p. 10), Cada homem
deve aprender como abrir mo de sua maneira particular de fazer coisas, adaptar
seus mtodos a muitos padres novos e crescer acostumado a receber e obedecer a
ordens, respectivos detalhes, grandes e pequenos, que no passado eram deixados

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ao seu prprio julgamento.

Em seu livro Princpios de Administrao Cientfica, Taylor, citado por Hampton


(1992, p. 10), conclui que a administrao deveria ser tratada de forma cientfica,
com experimentos estudados, repetidos, cronometrados, comprovados por sua efi-
cincia em relao a outros, pois assim finalmente se tornavam mtodos de tra-
balho a serem seguidos pelos executores. Alm disso, defendia que os gerentes
deveriam seguir seus princpios para administrar o trabalho produtivo.

Taylor, citado por Hampton (1992, p. 10), estabeleceu alguns princpios que
nortearam seu trabalho. So eles:
eliminar a improvisao e aplicar mtodos baseados em procedimentos cien-
tficos, tais como estudo do tempo e dos movimentos;
selecionar os executores do trabalho de acordo com as caractersticas exigi-
das e depois trein-los para produzirem de acordo com o mtodo planejado,
desse modo, especializavam o trabalhador em determinada tarefa;
controlar a execuo da tarefa para verificar se est sendo executada de
acordo com o padro estudado e no tempo calculado;
manter a ateno com relao exceo, pois, uma vez padronizado o traba-
lho, o administrador deve concentrar-se nas excees em relao aos par-
metros, como desvios de processo ou tempo de execuo acima do determi-
nado para verificar se o estudo da tarefa necessita ser revisado.

Tr a b a l h a d o r e s p e n s a n t e s x e xe c u t o r e s d e t a r e f a s :
uma viso discriminatria

Alguns estudos de Taylor ficaram famosos, como o estudo do manuseio do ferro-


-gusa, em que Taylor, aps estudar exaustivamente a tarefa de manusear os lin-
gotes, chegou a um mtodo e escolheu um operrio chamado Schmidt para exe-
cutar o experimento e comprovar a eficincia do mtodo estudado. No trecho
que segue, Taylor, citado por Hampton (1992, p. 11), informa a Schmidt que o seu

a a dministrao c lssica e a p
roduo
assistente o instruir em como realizar essa tarefa: se voc for um funcionrio de
valor far exatamente como o homem lhe disser [...]. Quando ele lhe disser para

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pegar um lingote e caminhar com ele, pegue-o e caminhe, e quando ele disser
para sentar-se, para descansar, sente-se [...]. Voc far isso durante o dia todo. E
sem reclamaes....

O resultado do estudo foi um sucesso, a produo aumentou em quatro vezes no


mesmo perodo de tempo e Schmidt, como ganhava por produo, aumentou seus
ganhos.

Taylor, citado por Hampton (1992, p. 11), ento, concluiu que O perfil do traba-

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lhador ideal para aquele tipo de trabalho de manusear o gusa regularmente o de
ser to estpido e fleumtico que mais se parea mentalmente com um bovino do
que com qualquer outra espcie de animal.

Essa abordagem, que expressa pouca considerao ao ser humano, correspondia


ao pressuposto que Taylor demonstrou em vrias oportunidades com relao sua
viso do ser humano, pois considerava que os trabalhadores eram preguiosos por
natureza e, se no houvesse uma firme ao autoritria, no fariam suas obriga-
es, alm do fato de que o trabalho estudado racionalmente separava os trabalha-
dores em pensantes e em executores de tarefas.

Para voc, isso soa como algo discriminatrio?

As crticas ao mtodo tayloriano foram muitas e, em um inqurito parlamentar,


quando foi interrogado sobre seus mtodos, ele, ento, respondeu com um exem-
plo real de um estudo que tinha feito na construo civil, explicando que os bene-
fcios da aplicao de seus mtodos, referentes ao trabalho dirio de um operrio
da construo civil, fizeram com que todos ganhassem: a empresa, o funcionrio
e a sociedade. Na ocasio, relatou comisso os resultados de seus estudos, por
meio de dados comparativos.

Conforme Faria (1997, p. 21), o resultado correspondente a um dia de trabalho


(do exemplo citado) mantendo-se os parmetros habituais :
tijolos assentados: 960;
movimentos executados: 17.280;
horas trabalhadas: 08;
salrio: US$ 5,00.

Adotados os seus mtodos, o resultado passou a ser o seguinte, conforme Faria


(1997, p. 21):
tijolos assentados: 2.800;
movimentos executados: 14.000;
horas trabalhadas: 08;
salrio: US$ 6,50.

g esto da p roduo i ndustrial


Resumindo, a produtividade teve um aumento de 120 para 350 tijolos assentados
por hora (291%); houve uma reduo de 2.160 para 1.750 (19%) de movimentos exe-

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cutados; o salrio dirio de US$ 5,00 passou a US$ 6,50 por dia; ocorreu, portanto,
um aumento de 30%. Assim, conclua que os patres, os empregados e, principal-
mente, o consumidor, enfim, todos obtinham vantagens com seu mtodo.

Outras pesquisas de Taylor ficaram famosas pelas mincias de cada detalhe, tudo
era estudado. Por exemplo, em um trabalho relacionado com a tarefa de movimentar
o carvo, ele procurou medir desde o ngulo com que os operrios enterravam as
ps no monte de carvo, o tamanho da p, a forma de sua empunhadura, a quan-

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tidade tima para ser carregada de cada vez, enfim, os detalhes, que se tornavam
variveis e eram pacientemente anotados, cronometrados, alterados procurando
a melhor combinao e o modelo mais eficiente. Dessa forma, Taylor procurava a
chamada best way, ou seja, a melhor maneira de se fazer um trabalho.

S e g u i d o r e s d e Ta y l o r

possvel afirmarmos que os estudos cientficos da tarefa contriburam para


a estruturao do sistema produtivo mesmo com uma viso to restrita em
relao ao ser humano?

Taylor teve vrios seguidores, entre eles o casal Gilbreth Frank e Lilian
Gilbreth , que continuou o estudo da tarefa aplicando experimentos em empresas
e em suas prprias vidas pessoais.

Os Gilbreth desenvolveram as unidades de trabalho therbligs (esta denomi-


nao representa o nome Gilbreth invertido com algumas modificaes). Cada
therblig significava o micromovimento que compe uma tarefa. Por exemplo,
therblig alcanar, therblig agarrar, therblig posicionar, therblig transportar
e at mesmo therblig para o ato de pensar, entre muitos outros.

Ao decompor a tarefa para estud-la, a cada micromovimento identificado era


associado um therblig, ou seja, um valor em tempo previamente padronizado para
aquela microatividade, assim, com os therbligs, os estudos da tarefa ficaram em
muito otimizados.

Embora esses estudiosos da tarefa possuam uma viso do ser humano que os
separa em duas categorias, pensantes e executores, posio pela qual sofrem cr-
ticas at hoje, no podemos deixar de reconhecer a grande contribuio que eles
deram para a melhoria da produtividade, a eliminao do desperdcio e at mesmo
melhores condies para o trabalhador.

a a dministrao c lssica e a p
roduo
At agora falamos de tarefas. E a estrutura da organizao, como um todo?
A organizao funciona restrita administrao de tarefas?

16 Os resultados da diviso do trabalho foram to significativos que no s divi-


diram as tarefas como tambm desenvolveram os departamentos, especializando
setores para a execuo de processos semelhantes. Assim estava criada a depar-
tamentalizao dentro das organizaes, que persiste at os dias atuais, como o
Departamento Financeiro, que executa os processos financeiros dentro de uma
empresa e necessita de profissionais que sejam especializados em finanas, o que

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notrio quando a empresa cresce, e os processos tornam-se mais complexos.
Nessa situao, o Departamento Financeiro torna a subdividir-se em Setor de
Contas a Pagar, de Contas a Receber, Tesouraria etc. Similarmente as mesmas
divises e subdivises ocorrem em todos os demais segmentos da empresa, em
funo do seu tamanho e da complexidade de seus processos. Assim, cada vez
mais o trabalhador especializado em sua pequena parte do processo, fazendo-a
de forma mais eficiente.

1.1.2 Estudo da estrutura


da organizao:
teoria clssica

Enquanto Taylor se dedicou ao estudo da tarefa, outro cientista preocupou-se


com a estrutura da organizao. Engenheiro como Taylor, Henry Fayol desenvol-
veu sua teoria em um trabalho chamado Administrao Industrial e Geral, em
1916. Com grande experincia prtica pessoal na administrao de empresas,
Fayol se preocupou com a difcil tarefa de coordenar um grupo de pessoas e de
recursos e apresentou os clssicos princpios, conhecidos e praticados at os dias
de hoje: planejar; organizar; comandar; coordenar e controlar. Alm disso, tam-
bm classificou as funes de uma empresa em seis funes bsicas: tcnicas;
comerciais; financeiras; de segurana; contbeis e administrativas.

Princpios (Faria, 1997, p. 32)

Planejar: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organicismo material e humano da empresa.

Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos administrativos.

g esto da p roduo i ndustrial


Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com o estabelecido.

Funes bsicas (Faria, 1997, p. 32)

Tcnicas: relacionadas com a produo.

Comerciais: relacionadas com a compra, a venda e a permuta.


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Financeiras: relacionadas com a utilizao de capital.

Segurana: relacionada com a proteo dos bens e das pessoas.

Contbeis: relacionadas com os registros, os balanos e os custos.

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Administrativas: relacionadas com a integrao, o controle e a coordenao
de todas as funes anteriores.

As teorias de Taylor e de Fayol compem a teoria clssica de administrao,


sendo que Fayol enunciou 14 princpios universais que a norteiam (Faria, 1997, p.
32):
1. da diviso do trabalho;
2. da autoridade e da responsabilidade;
3. da disciplina;
4. da unidade de comando;
5. da unidade de direo;
6. da subordinao dos interesses individuais ao interesse geral;
7. da remunerao do pessoal;
8. da centralizao da coordenao;
9. da hierarquia ou da cadeia escalar;
10. da ordem;
11. da equidade;
12. da estabilidade do pessoal;
13. da iniciativa;
14. do esprito de equipe.

Voc j conseguiu dimensionar a abrangncia dessa teoria no contexto


administrativo? Na sua opinio, esses princpios, estabelecidos no incio
do sculo XX, so vlidos para administrar uma empresa nos dias atuais?

A teoria clssica de administrao prescreveu procedimentos que vo do plane-


jamento ao controle e foi norteadora para as empresas, ajudando-as a se organiza-
rem, a controlarem seus resultados. Deu, desse modo, uma enorme colaborao ao
trabalho dos administradores.

a a dministrao c lssica e a p
roduo
1.1.3 Estudo da interao do ser humano
com o ambiente de trabalho:

18 a escola humanista

Para toda ideia inovadora ou novo movimento, logo surge uma oposio que a con-
traria e prope nova alternativa, e este o prprio mecanismo universal da evolu-
o, e no caso da arte administrativa, foi exatamente o que ocorreu, pois, contra-
pondo-se Escola Clssica, surgiu a Escola das Relaes Humanas.

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a Escola das Relaes Humanas negou e omitiu todos os conceitos desen-
volvidos e afirmados pela Teoria Clssica como os de organizao for-
mal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando,
estudos de tempos e movimentos, eficincia, departamentalizao, princ-
pios gerais de administrao etc. , para substitu-los por outros conceitos
desenvolvidos a partir da Psicologia Social e Industrial tais como organi-
zao informal, motivao, incentivos sociais, dinmica de grupo, comuni-
cao, liderana etc... (Chiavenato, 2004, p. 25)

A mudana aqui foi de paradigma, no apenas de sistema. Voc j o


identificou?

A Escola das Relaes Humanas identificou uma outra perspectiva na


relao do trabalho que se colocava alm da tarefa, reconhecendo as
relaes complexas emocionais e sociais do trabalhador.

Elton Mayo, psiclogo social australiano, defendia que a produtividade era mais
um reflexo direto da satisfao do ser humano em seu ambiente de trabalho do
que um mero estudo detalhado de tarefas.

Em 1927, ele procurou identificar a satisfao no econmica dos trabalhadores


e a sua relao com a produtividade, em seu mais clebre estudo, em uma empresa
de energia eltrica chamada Western Electric Company, na usina de Hawthorne.
Esses estudos comprovaram que as relaes humanas entre os funcionrios e
seus grupos informais, entre funcionrios e a chefia e o ambiente de trabalho
afirmavam-se como sendo muito importantes na administrao de uma empresa.

Durante a pesquisa, os cientistas agiram no ambiente de trabalho com grupos de


trabalhadores, variaram, por exemplo, a intensidade de iluminao e foi estabele-
cida a sua relao com a produtividade, sendo que concluram nessa ocasio que, ao
aumentarem a intensidade de iluminao, a produtividade do grupo aumentava, ao

g esto da p roduo i ndustrial


diminurem ela diminua. Mas, desconfiados dos resultados, os cientistas trocaram
a lmpada por outra de mesma intensidade e disseram que esta era de intensidade

19
maior, no entanto a reao do grupo foi igualmente de aumento da produtividade,
com o que concluram que havia um aspecto humano subjetivo muito importante
na induo a um aumento ou a uma diminuio na produtividade.

Foram tambm estudadas as condies de conforto, segurana e de fadiga dos


operrios, inclusive as relaes informais que ocorrem no mbito da operao de
uma fbrica. As suas concluses sobre os grupos informais e as relaes que ocor-
rem nas empresas no so diferentes das que ocorrem na sociedade onde exista

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um agrupamento de seres humanos. Para o estudioso, a individualidade do traba-
lhador estava subjugada ao esforo grupal controlado por uma administrao.

Portanto, a Escola das Relaes Humanas considerava que no a tarefa


propriamente dita que importante, mas sim a interao entre tarefa,
trabalhador, administrador e sociedade.

Mayo defendia que levar em considerao as atitudes dos trabalhadores com-


pensava em termos de produtividade e dedicou-se a estudar o relacionamento
das pessoas no ambiente de trabalho, sem se dedicar tarefa em si. Na sequn-
cia, seguidores de suas pesquisas desenvolveram teorias (chamadas de psicologia
industrial) relacionadas ao papel do ser humano nas organizaes.

1.1.4 As teorias X e Y

Para McGregor (1999), Toda deciso administrativa tem consequncias sobre o


comportamento. A administrao bem-sucedida depende, no s, mas expressiva-
mente da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano.

Fundamentado nisso, McGregor separou os defensores das teorias com nfase


na tarefa e os com nfase nas relaes humanas em, respectivamente, teorias X e
Y, isto , a administrao autocrtica e a com nfase nas relaes humanas.

Administrao autocrtica

A teoria X expressa que a tradicional viso de direo e controle implica trs supo-
sies fundamentais (McGregor, 1999):

a a dministrao c lssica e a p
roduo
1. o ser humano mdio tem uma inerente m vontade em relao ao trabalho e
o evitar se puder;

20
2. a maioria das pessoas, devido a tal caracterstica humana, tem de ser coagida,
controlada, dirigida, ameaada com punies para que possam ser levadas a
aplicar esforo adequado na consecuo dos objetivos da organizao;
3. o ser humano, em mdia, prefere ser mandado, deseja evitar responsabili-
dade, tem relativamente escassa ambio e, acima de tudo, deseja segurana.

Essas suposies geram uma reao reflexa, bvio! Pois isso provoca um cr-
culo vicioso. Voc detectou qual o resultado?

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Um administrador, ao enquadrar-se nesses pressupostos, provavelmente se
caracteriza como uma pessoa que se comporta de maneira autocrtica para com
seus funcionrios, obcecada pelo controle e demonstrando falta de confiana.
Normalmente os funcionrios reagem negativamente a esse tipo de superviso e,
dessa forma, acabam reforando o pensamento do supervisor, que por sua vez pro-
vavelmente impor mais controle.

Administrao com nfase


nas relaes humanas

A teoria Y caracteriza-se pelos pressupostos de que (McGregor, 1999):

1. o dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o diver-


timento e o descanso;

2. o controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de se pro-


vocar esforo em prol dos objetivos da organizao. O homem exercer auto-
direo e autocontrole a servio de objetivos em que esteja empenhado;

3. a dedicao a objetivos funo das recompensas associadas sua


consecuo;

4. o ser humano mdio aprende, recebendo as condies adequadas, no s a


aceitar como a procurar responsabilidades;

5. a capacidade de exercer um grau relativamente elevado de imaginao, habi-


lidade e criatividade na resoluo de problemas da organizao distribuda
amplamente e no restritamente na populao;

6. as potencialidades intelectuais do ser humano so apenas parcialmente uti-


lizadas, em funo das condies da vida industrial moderna.

g esto da p roduo i ndustrial


E, com uma administrao agindo de acordo com esses pressupostos, qual a
reao dos trabalhadores?

Os administradores que se enquadram nessa teoria so aqueles que se posicio-


nam de forma diferente em relao a seus subordinados, e assim tambm a reao
dos liderados mais favorvel, o que leva a um comportamento de maior coopera-
21
o entre administradores e trabalhadores.

Um bom exemplo de trabalho feito sem as tradicionais presses negativas o


trabalho voluntrio, pois o trabalhador opta por fazer uma tarefa sem que seja
obrigado a isso e pela qual no ser remunerado.

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1.1.5 E studo da i nter-rela o
e i nterdependncia nos sistemas:
Te o r i a G e r a l d o s S i s t e m a s ( T G S )

Criada pelo bilogo alemo Ludwig Von Bertalanfy (1930), a TGS procurava expli-
caes para os fenmenos biolgicos e buscava explicar como os agentes exercem
controle sobre o seu ambiente e sobre o todo comum.

Essa teoria, desenvolvida para a cincia biolgica, logo foi utilizada em outras
reas do conhecimento, como psicologia, psiquiatria, fsica e cincias sociais, em
que estudiosos procuravam formular generalizaes sobre como as partes e o todo
se relacionam.

O melhor exemplo do mecanismo dessa teoria o corpo humano, onde os agen-


tes rgos; sistemas digestivo, circulatrio e nervoso todos sem exceo servem
para um propsito: o funcionamento do corpo humano. Assim nenhum sobrepuja ao
outro ou mais importante. A interao entre os agentes, sua transao, crucial
para o todo, para o global o todo sempre prioritrio em relao ao individual.

Qual o fator que determinou a expanso dessa teoria? E em que ela contribui na
organizao administrativa?

A expanso da TGS deve-se ao fato de que sistemas aparentemente diferentes


possuem a mesma lei matemtica de organizao, sejam eles de bactrias, de pes-
soas, de livros etc. Ou seja, as equaes que descrevem a competio entre algu-
mas espcies de animais e de vegetais podem ser adaptadas em certos campos da
fsico-qumica e da economia, por exemplo.

Na psicologia, a aplicao da teoria reflete-se nos tratamentos psicolgicos em


famlia. Um eventual distrbio em uma criana, por exemplo, pode estar no sis-

a a dministrao c lssica e a p
roduo
tema famlia, contexto em que ela est inserida, e no necessariamente nela de
modo isolado. Da a necessidade de tratar o sistema, entrevistando cada membro

22
da famlia, formulando primeiramente um diagnstico global, para s ento tratar
a criana. Da mesma forma, um distrbio na organizao, como um problema ocor-
rido, deve ser analisado globalmente, considerando-se todas as possveis variveis.

De fato, conceitos, modelos e leis similares aparecem muitas vezes, em cam-


pos distintos. Parece, portanto, que a TGS um instrumento til, capaz de forne-
cer modelos a serem utilizados em diferentes campos e transferidos de uns para
outros, uma vez que essa teoria tem a capacidade de fornecer definies exatas de

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conceitos complexos para certos ramos da cincia, como organizaes, relaciona-
mentos humanos e ideologias.

No caso das organizaes, a aplicao da TGS explica a interdependncia


dos indivduos e dos diversos setores da empresa e, ao mesmo tempo,
o fato de o sucesso de um setor no garantir o sucesso do todo.

A empresa pode ter um excelente departamento financeiro, mas, se no pro-


duzir com qualidade, essa vantagem de nada adiantar para o seu sucesso, pois
o cliente est interessado no resultado final, ou seja, na qualidade e no custo do
produto resultante de toda a operao.

Pensamento linear e pensamento sistmico

Quando no se consegue visualizar o sistema completo, tendemos a praticar o pen-


samento linear diante de um problema, pois essa maneira muito mais simples.
Todavia, o problema visto de forma linear tende a se repetir, pois, na maioria das
vezes, dessa forma no se consegue atingir a causa raiz, ou seja, a verdadeira causa
do problema.

Observando a sequncia lgica da Figura 1.1, a tendncia concluir que o pro-


blema foi resolvido, mas existem muitos fatores no avaliados que podem alterar a
soluo, como: vrias causas agindo para a sua ocorrncia, a estabilidade da solu-
o em funo do tempo e mesmo as consequncias resultantes da soluo tomada.

g esto da p roduo i ndustrial


Existe um problema.

23
Tem uma nica causa.

Necessita de uma soluo.

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A soluo pode ser avaliada Figu ra 1.1
em relao ao seu impacto no problema.
Pensamento
linear

Fonte: Adaptado
A soluo permanece estvel. de Hampton,
1998, p. 24.

O pensamento sistmico* tambm se expressa na forma de administrar a


empresa, considerando seus princpios no processo decisrio, por exemplo, ao
tomar uma deciso envolvendo um setor, faz sentido pensar que aquela ter um
reflexo na organizao inteira e no apenas neste.

O pensamento sistmico uma competncia necessria para o administrador?!


Por qu?

O domnio dos princpios do raciocnio sistmico uma competncia extre-


mamente importante para o administrador. Possuindo a competncia e desen-
volvendo a habilidade de aplic-lo, o administrador consegue estabelecer
inter-relaes em situaes de deciso que outros no veem e que o ajudam,
sobremaneira, na sua funo (Hampton, 1998, p. 24).

Ao considerarmos de forma sistmica um determinado problema, poderemos


optar por uma soluo mais adequada para a organizao e que se revele eficaz e
*Sistmico:
com estabilidade no tempo. relativo a sistema,
sistemtico; relativo
Com viso sistmica dos problemas e da organizao, formamos uma imagem viso conspectiva,
estrutural de um
do quadro completo da situao, no apenas do problema em si. sistema.

a a dministrao c
lssica e a p roduo
Existe um problema.

24
Faz parte de uma situao.

Requer uma soluo.

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A soluo apresentar efeitos
diversos alm do impacto esperado
sobre o problema.

Faz sentido antecipar esses efeitos.

A soluo poder ser avaliada pela


identificao e ponderao da mistura
Figura 1. 2 de efeitos pretendidos e inesperados.

Pensamento
sistmico

Fonte: Adaptado
A soluo no ser estvel uma vez
de Hampton, que a situao dinmica.
1998, p. 24.

Um exemplo clssico do no entendimento do raciocnio sistmico foi o da cor-


rida armamentista que aconteceu entre americanos e soviticos e criou uma situa
o crtica para toda a humanidade pela maneira de pensar de ambos os lados a
respeito do assunto (Senge, 2002, p. 75-86).

Do ponto de vista americano, os soviticos eram os agressores e a expanso


de armas nucleares, por parte dos Estados Unidos, era uma resposta defensiva s
ameaas dos soviticos. Do ponto de vista sovitico, os Estados Unidos eram os
agressores e a expanso de armas, por parte da URSS, era a resposta defensiva s
ameaas dos americanos (Senge, 2002, p. 77).

g esto da p roduo i ndustrial


25
Armas Ameaa aos Necessidade de aumentar o
soviticas americanos estoque de armas americano

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Figura 1.3

Representao
Armas Ameaa aos Necessidade de aumentar o do pensamento
americanas soviticos estoque de armas sovitico linear

Essas duas vises so lineares, formam, individualmente, uma reta, mas vistas
em conjunto passam a formar um sistema e como tal no mais representado por
uma reta, mas sim por um crculo de variveis que se influenciam mutuamente.

Necessidade
de aumentar
o estoque de
armas sovitico

Armas
soviticas
Ameaa aos
americanos

Figura 1.4

Armas Representao
americanas do raciocnio
Necessidade sistmico
Ameaa aos
soviticos de aumentar o
estoque de armas Fonte: Adaptado de
americano Senge, 2002.

a a
dministrao c lssica e a p roduo
O que observamos, na forma de pensar expressa na Figura 1.3, que, por esta-
rem ambos os lados pensando linearmente, no conseguem ver o todo sistmico

26
e a interao e a influncia entre cada uma das partes (Figura 1.4). Assim, se no
houver o entendimento e uma ao fora desse sistema (Figura 1.3), como foi o caso
quando os soviticos decidiram estabelecer um plano de reduo de armas em
conjunto com os americanos, o sistema tende a perpetuar-se, pois se autoalimenta.

Da mesma forma, muitos problemas nas empresas possuem causas que intera-
gem e em que o pensamento linear leva a supor que foi dada a soluo, mas que
efetivamente o problema continua, pois sua causa raiz no foi descoberta.

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g esto da p roduo i ndustrial


e

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xerccios

1. Qual a relao entre a produtividade de um pas e seu estgio de


desenvolvimento?

2. Qual definio de administrao mais adequada em sua opinio? Por qu?

3. Qual a posio de Taylor em relao execuo de uma tarefa produtiva?

4. Por que existem restries aos estudos de Taylor em relao aos trabalhadores?

5. Quais os princpios clssicos da administrao?

6. Qual a contribuio da escola humanista para a administrao?

7. O que Elton Mayo concluiu com seus estudos de Hawthorne?

8. Como voc compara as linhas de pensamento X e Y de McGregor?

9. Como podemos entender os conceitos de transao e globalidade da Teoria


Geral dos Sistemas?

10. Por que o pensamento sistmico importante para o administrador?


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captulo 2

p roduo

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sob o nfoque

s istmico

No Captulo 1, expusemos que a teoria dos sistemas (TGS) uma tcnica

essencial para a administrao. Neste captulo, veremos mais especifica-

mente a administrao da produo sob o enfoque sistmico, que permite

que os elementos componentes do processo interajam em prol de um mesmo

objetivo como auxlio para o processo racional de gesto. Apresentaremos

tambm quais so as variveis que influem no sistema de produo, assim

como um procedimento comum que as controle.


Thiago de Mello
No tenho um caminho novo. O que eu tenho de novo um jeito de caminhar.
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p

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2.1 roduo como sistema

Organizaes humanas podem ser mais bem compreendidas, se vistas como


sistemas dinmicos, cujos agentes integrantes, pessoas que atuam conforme
regras racionais ou no, agem e interagem para sua formao (Giovannini;
Kruglianskas, 2004).

Numa fbrica, podemos considerar o fluxo de produo como um sistema no


qual todas as partes devem estar perfeitamente integradas para que o todo ou
o resultado final seja atingido com sucesso. Assim, o mau funcionamento ou o
excesso de uma das partes afeta o sistema como um todo, que precisa, portanto,
ter mecanismos autocontroladores que proporcionem feedback (realimentao)
entre as partes, para que seja possvel a correo do rumo.

Por exemplo, uma empresa da rea industrial que adquire matria-prima de


um fornecedor e a transforma em produto, para depois a entregar para um cliente,
um sistema composto de partes que interagem entre si e que se realimenta das
informaes do mercado sobre o seu produto (feedback) e as internaliza, corri-
gindo os desvios, onde necessrio, e reiniciando todo o ciclo novamente. Com
essas informaes, a empresa age corretivamente ou com melhorias sobre o seu
produto ou o seu processo e entrega novamente o produto ao cliente um produto
melhorado, mais adequado s exigncias esse o ciclo positivo desse sistema,
com o pressuposto da melhoria contnua.
Feedback para o fornecedor

32 Processo
produtivo
Produtos ou
Fornecedor:
servios:
matria-prima
cliente
Engenharia de
produto

Figu ra 2 .1

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Produo
como sistema Feedback do cliente

2.1.1 O raciocnio sistmico


na administrao

O raciocnio sistmico empregado tanto no enfoque macro, com a empresa como


um grande sistema, como em relao a cada um de seus elementos interagindo
entre si, como vimos na figura da Produo como sistema; sendo tambm empre-
gado na forma abstrata de um mtodo de raciocnio de base cientfica, estatstica
e lgica, que baliza o administrador na sequncia racional de seus pensamentos.

Qual a importncia do raciocnio sistmico para o administrador tomar decises


lgicas sobre os processos da empresa?

O administrador que domina e pratica o pensamento sistmico sempre procura


entender os elementos do sistema, sua interao e a relao de causa e efeito em
qualquer situao, seja na ocorrncia de problemas, na anlise de projetos de
melhorias ou de investimentos e, assim, na prpria gesto de todo o processo.

O raciocnio sistmico, embora seja nato em muitas pessoas, pode tambm ser
adquirido, sistematizado por meio de mtodos.

Assim, o administrador pode capacitar-se com tal habilidade e trazer essa forma
de pensar para resolver problemas ou para tomadas de decises, criando o hbito
do pensamento sistmico na empresa, o que implica uma forma diferente de ver-
mos as coisas, pois ocorre uma procura constante pelo encadeamento de processos
e de padres.

Existem treinamentos tericos e prticos do tipo tutorial, passo a passo, que


induzem os participantes a pensarem sistemicamente e trazerem assim para o

g esto da p roduo i ndustrial


campo racional as relaes de causa e efeito, aplicando-as em situaes que ocor-
rem no dia a dia de suas atividades.

2.1.2 Aplicaes da teoria


33
dos sistemas na produo

A produo, em sua complexidade operacional devido a muitas variveis

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que agem em conjunto , necessita ser gerida com base na lgica para
proporcionar decises racionais e no emotivas ou intuitivas.

Os japoneses chamam a esse estilo de Gesto de Administrao por Fatos &


Dados, que se torna vivel com o auxlio da teoria dos sistemas e na constante
identificao das relaes de causa e efeito, como nos explica Imai (1988, p. 43), ao
citar Kaoru Ishikawa, Ns devemos conversar com os fatos e os dados.

Frequentemente a causa principal no aparece na primeira resposta!

Ainda na mesma obra, Taichii Ohno, ex-vice-presidente da Toyota, d o seguinte


exemplo, sobre a descoberta da verdadeira causa da parada de uma mquina
(Imai, 1988, p. 43):

Pergunta 1: Por que a mquina parou?


Resposta 1: Porque o fusvel queimou devido a uma sobrecarga.
P2: Por que houve sobrecarga?
R2: Porque a lubrificao do rolamento foi inadequada.
P3: Por que a lubrificao foi inadequada?
R3: Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando.
P4: Por que a bomba no estava funcionando?
R4: Porque o eixo da bomba estava gasto.
P5: Por que ele estava gasto?
R5: Porque entrou sujeira.

Assim foi possvel identificar a verdadeira causa, bem como a soluo adequada:
colocar um filtro na entrada da bomba de lubrificao. Se os operrios no tivessem
feito essa srie de cinco perguntas, eles poderiam ter optado por simplesmente tro-
car o fusvel, sendo grande a probabilidade de este queimar novamente e a cada vez
que isso ocorresse aumentaria o problema, sem que fosse corrigido definitivamente.

Essa tcnica simples e efetiva busca a causa da raiz do problema por meio da
elaborao de cinco perguntas sobre o problema e assim possibilita a correo
definitiva da causa.

p roduo sob o e nfoque s istmico


O administrador que tenha viso sistmica leva vantagem de imediato, porque
enxerga sempre o todo e as interaes de suas partes. Dessa forma, ele consegue

34
tambm prever as possveis consequncias de suas decises impactos positivos
e negativos e focos de falhas no sistema.

Um erro, no sistema ou de deciso, pode ocasionar grandes prejuzos para a


empresa, por isso a maioria dos administradores tende a procurar um responsvel
pelo erro, mas no necessariamente chega causa geradora desse erro.

Normalmente a primeira pergunta que fazem : quem foi?

A sequncia natural da pergunta segue um raciocnio linear que gera como

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resultado a indicao de uma pessoa, um culpado.

Nessa situao, caso a empresa se satisfaa com essa resposta, acreditando ter
resolvido o problema ao encontrar um culpado, a investigao para detectar a ver-
dadeira causa do erro interrompida e prejudicada. Alm de possivelmente criar
outro problema no mbito do clima organizacional, pois a mensagem passada para
a organizao a de iniquidade e injustia, a reao normal ser a de esconder os
defeitos, para evitar a punio, em vez de procurar solucion-los definitivamente.

A contraposio disso que os administradores, ao lidarem com um ambiente


complexo como o organizacional, especialmente com a rea de produo, onde
existem inmeras variveis atuando isoladas e simultaneamente no processo,
optem por encontrar a origem do erro e a eliminao do fator gerador desse erro,
utilizando-se de aes coordenadas e mtodos cientficos.

Dessa forma, at possvel detectar que foi uma pessoa a responsvel pelo erro,
entretanto o processo investigatrio continua com vistas a descobrir a causa gera-
dora do problema, dando sequncia a perguntas, como: O funcionrio estava trei-
nado? Conhecia o processo? Tinha informaes para identificar que o processo
estava errado?

Podemos ento nos fazer a pergunta-chave de quem a responsabilidade por


esses fatores: da empresa, que projeta e administra o processo, ou do operador, que
o executa?

Ao entender mais profundamente essas questes operacionais,


o administrador ir verificar que, na maioria das situaes de erros,
a responsabilidade da administrao, assim, somente aps chegar
a essa concluso, poder solucion-los definitivamente.

g esto da p roduo i ndustrial


Ao formularmos questionamentos coerentes, estaremos alcanando a raiz do pro-
blema e, uma vez a identificando, temos, ento, as condies para no s corrigir o

35
erro, como tambm informaes para evitar que ele venha a ocorrer novamente.

Essa posio puramente racional, no tem nada de humanista, pois em um


processo ocorrem variveis fora do controle do operador, e culp-lo sem conside-
rarmos todas as variveis, alm de no resolvermos o problema, criamos outros,
como a desmotivao do operador que se julgar injustiado.

Todo processo produtivo funciona como um sistema, onde agem e interagem

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muitas variveis, sendo que o prprio operador uma das variveis.

Existem algumas variveis que so comuns a todos os processos produtivos


industriais e devem ser analisadas sempre quando da ocorrncia de um problema.
Conforme Imai (1988, p. 43), tais variveis so: material, mo de obra, mquina,
meio ambiente, medio e mtodo. Essa metodologia foi inicialmente proposta por
Imai, como a lista dos 4Ms, adicionando como nota os dois outros Ms medio e
meio ambiente , tornando-se conhecida por 6Ms.

Cada uma dessas variveis pode ainda apresentar subvariveis. Por exemplo,
se a varivel material estiver sendo analisada, pode haver causas, como ausncia
de especificao, dureza acima do padro especificado, deteriorao por estoca-
gem inadequada etc. Mas vamos analisar, mais profundamente, cada uma das
seis variveis.

1. Mo de obra

Essa varivel frequentemente indicada como sendo a causa da maioria dos erros
de operao. Todavia, um estudo mais profundo, para uma busca real da causa de
problemas relacionados com a mo de obra, leva-nos a considerar outras causas,
como treinamento, adaptao, tipo fsico, competncia e habilidade. Esse detalha-
mento pode ser operacionalizado por meio de uma checagem que considere vrios
aspectos, como os que so expressos nas perguntas a seguir relacionadas: O ope-
rador qualificado para executar o processo? Houve seleo adequada em funo
da complexidade da tarefa? O operador est treinado ou apenas foi colocado ao
lado de um funcionrio mais experiente para aprender a operar o equipamento,
correndo o risco de serem repassados vcios de operao? O operador possui as
experincias necessrias, compatveis com a tarefa? Os padres de execuo esto
disponveis de forma clara, e o operador consegue entend-los normalmente? Os
padres de no conformidade foram informados? Portanto, h de ser perguntado:

p roduo sob o e nfoque s istmico


As condies de trabalho so adequadas para a perfeita execuo do processo? O
operador sabe manejar os instrumentos de medida? Existe perfeito entendimento

36
das instrues de medio e dos instrumentos adequados? Devemos ainda con-
siderar que ventilao, temperatura, rudo e poeira em suspenso afetam o ser
humano, prejudicando-o e, inclusive, o seu trabalho.

2. Material

Aparece essa varivel em todo o processo de manufatura e sempre motivo de


muita ateno, pois existem muitos aspectos a serem considerados, como quali-
dade, especificao e condies de armazenagem entre outros. Podemos fazer essa

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verificao perguntando: Existem erros de classificao? Existem erros de espe-
cificao o material foi especificado errado? O material est em conformidade
com o que foi especificado? No est duro demais ou sem tratamento trmico, ou,
ainda, com o acabamento comprometido? O corte est correto? Possui rebarbas que
podem alterar uma pea precisa ou que podem machucar as mos do operador?

3. Mquina

A varivel mquina ou equipamento mais fcil de ser identificada, porque nor-


malmente apresenta sinais visveis quando h ocorrncia de problemas. Entretanto,
a ateno com situaes, como folgas e vibraes excessivas que podem demorar
a serem descobertas, necessria. Aqui precisamos identificar se a mquina(s):
atende s necessidades de tolerncia; atende capacidade do processo; est em
perfeitas condies ou possui folgas e o operador precisa pilotar a mquina, com-
pensando as folgas com manobras; possui nvel normal de vibrao e de rudo; e,
ainda, se o layout adequado, com espao suficiente para ser feita a sua manuten-
o com facilidade.

4. Mtodo

Um mtodo tcnico e bem estudado pode fazer a diferena para a qualidade de


um processo e para a minimizao de falhas. Por exemplo, a sequncia de uma
operao de dobra de uma chapa com furao, se feita a operao de furar aps a
dobra, cria dificuldade no processo, aumentando a chance de erro. Nessa varivel,
necessrio observarmos e respondermos as seguintes questes: A sequncia do
mtodo est correta? Os padres foram bem estabelecidos e esto claros para quem
vai executar o processo? O mtodo seguro? Os instrumentos foram especifica-
dos corretamente e de acordo com as tolerncias exigidas? O mtodo garante a
qualidade do produto? O mtodo garante a eficincia do processo? O layout da rea
de trabalho foi bem estudado? O operador tem espao, materiais, instrumentos e

g esto da p roduo i ndustrial


dispositivos suficientes para trabalhar? Os dispositivos e as ferramentas so ade-
quados execuo da operao ou so improvisados pelo prprio operador, para

37
que possa realizar sua atividade?

5. Meio ambiente

O meio ambiente influi na operao, tanto no aspecto fsico, como frio ou calor, ven-
tilao ou qualquer outra alterao fsica, quanto no sentido psicolgico, de clima
organizacional.

a. Meio ambiente fsico: o local onde acontece o processo, o qual est sujeito

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s condies de ventilao, temperatura, umidade e sujidade, entre outras.
uma varivel importante, mas que frequentemente descuidada, princi-
palmente pelos tcnicos, e pode ser a causa de muitos problemas se no for
controlada. Por exemplo, em uma operao de pintura o ndice de sujidade
do ambiente, com a presena excessiva de poeira em suspenso, afetar
negativamente a qualidade do acabamento. Para esse controle, precisamos
verificar o seguinte: A temperatura ambiente afeta as peas que esto sendo
executadas? A ventilao influi no processo? A sujidade do ambiente afeta o
processo? A iluminao adequada para a execuo do processo e das medi-
es? A umidade do ambiente afeta o produto que est sendo produzido?

b. Meio ambiente organizacional: esse outro aspecto da varivel meio ambiente


que pode passar despercebido. Um ambiente organizacional desfavorvel
com injustias, racismo e outras manifestaes sociais negativas pode levar
a falhas de execuo do processo por parte de quem estiver sendo afetado por
esses comportamentos. A rigor, o meio ambiente organizacional a causa de
erro da varivel mo de obra, pois o operador diretamente afetado por ele,
e normalmente uma causa difcil de ser identificada. Para facilitar a iden-
tificao dessa varivel, podemos recorrer s perguntas: O gerente entende
o processo como um sistema e est preparado para administr-lo? As orien-
taes so corretas para o operador? O supervisor qualificado para admi-
nistrar pessoas e processos? O ambiente, em termos de clima organizacional,
saudvel? Os conflitos so resolvidos de forma justa? Existem pressupostos
pessoais negativos por parte da superviso? As diferenas de raa, religio e
opo sexual so respeitadas? Existem condies fsicas e psicolgicas para o
trabalho de portadores de necessidades especiais?

6. Medio

A medio um fator difcil de detectar e pode ser o motivo de muitas perdas,


tanto de material quanto de tempo para a soluo do problema. Por exemplo, se

p roduo sob o e nfoque s istmico


uma medio indicar que uma pea est dentro da tolerncia de medidas exigida
e o instrumento de medio estiver descalibrado, indicando uma medida falsa, isso

38
acarreta a produo de muitas peas com defeito at que seja encontrado o pro-
blema, ou seja, a falsa medida.

Outro exemplo desse importante problema: consideremos que um processo de


tratamento trmico indique a temperatura do forno, com a pea a ser tratada, de
900C; mantendo a pea no forno nessa temperatura por 20 minutos, para depois
esfriar lentamente. Se houver um problema na calibragem do termmetro que
indica a temperatura, e ele indicar 10C a menos que o real, o operador ser indu-

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
zido a um erro que pode comprometer a pea tratada e somente ser descoberto
quando ela vier a falhar. Eventualmente, isso pode ocorrer quando j estiver mon-
tada no produto final. Nesse caso, o controle da calibragem constante do termme-
tro pode ser uma maneira de prevenir o problema.

Quanto a essa varivel, devemos verificar algumas questes como: As instru-


es de medio esto corretas? As instrues foram feitas de tal forma que per-
mitam o perfeito entendimento do operador? Os instrumentos so corretos ou ade-
quados para as condies exigidas pelo projeto da pea? O erro do instrumento
est de acordo com a tolerncia do projeto? Os instrumentos esto calibrados ade-
quadamente? Existe um plano de calibrao na periodicidade exigida que repre-
sente garantia para o processo? Os instrumentos possuem identificao clara da
prxima data de calibrao, para que o operador possa, na data, enviar o instru-
mento para o laboratrio, para que seja calibrado e reposto em operao?

Considerando todos esses pontos, podemos nos perguntar:

O que vem a ser tolerncia de medio?

Um plano de calibrao de instrumentos deve ser efetuado com uma certa


periodicidade, por exemplo, um termmetro deve ser recalibrado a cada 200 horas
de utilizao, um paqumetro deve ser calibrado a cada seis meses e assim por
diante, para que possam ser usados com segurana, observando a tolerncia de
medio que a faixa a maior ou menor de quanto uma dimenso pode variar em
torno da medida nominal, constituindo a tolerncia de medidas.

Ao procurarmos a causa de um problema, devemos percorrer


cada uma das possveis variveis que o originaram.

Um mtodo simples e prtico para separar a causa do efeito de um determi-


nado problema (aplicando os 6Ms), em processos da rea industrial, o diagrama

g esto da p roduo i ndustrial


espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, desenvolvido pelo cientista japons
Kaoru Ishikawa.

O diagrama de Ishikawa serve para ajudar a identificar a(as) verdadeira(s)


causa(s) do problema, oferecendo um roteiro simples e prtico de todas as poss-
veis causas de um processo industrial tpico.
39
Mo de
Mtodo Medio
obra

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Problema

Figura 2.2

Diagrama de
Ishikawa ou
Meio Matria-
Mquina espinha de
ambiente -prima
peixe

Essa tcnica funciona da seguinte maneira: traamos uma linha com uma seta
apontando para o problema a ser estudado. Depois colocamos seis linhas inclina-
das (variveis) representando os 6Ms; passamos, ento, a testar cada uma dessas
variveis para descobrir qual ou quais delas podem estar causando o problema.

2.1.3 Produo sistema complexo

Constantemente ouvimos que a produo um sistema complexo. Esse


conceito faz sentido na prtica? Qual ou quais os fatores que o justificam?

Uma metfora utilizada pelos japoneses diz que as causas de problemas so


feras que, quando nos deparamos com elas, devemos aprisionar, assim estaro sob
controle. Entretanto, essa no uma soluo que pode ser considerada como defi-
nitiva, pois as feras podem fugir a qualquer momento e voltar a atuar no ambiente.
Por isso devem ser mantidas sob viglia constante.

p roduo sob o e nfoque s istmico


Podemos dizer, por analogia, que a produo um sistema complexo,
o qual apresenta muitas variveis que atuam isoladamente ou interagindo

40 em conjunto, e que o resultado oriundo desse sistema ser eficiente e preciso,


nos termos de suas especificaes, desde que cada uma dessas variveis
esteja sob controle.

Por exemplo, numa operao em que a mquina se desregule essa pode ser
uma causa potencial de um problema de processo. No entanto, se tal fato ocorre
quando da substituio de um operador por outro, portanto sob a influncia da

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varivel mo de obra, esta que pode vir a ser a causa do problema se o operador
que substituiu o titular no estiver bem treinado.

g esto da p roduo industrial


e

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xerccios

1. Qual seu entendimento quanto declarao de K. Ishikawa quando diz que


devemos conversar com os dados?

2. Qual a diferena entre causas sistmicas e especiais na resoluo de um


problema?

3. Quais so as variveis comuns aos processos industriais?

4. Como o meio ambiente pode influenciar no processo?

5. O que o diagrama de Ishikawa?


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captulo 3

e strutura

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o rganizacional

do s p etor rodutivo

O objetivo deste captulo apresentar o mecanismo de organizao das

empresas no setor produtivo, as suas inter-relaes e as estruturas hie-

rrquicas; analisar o impacto dessas estruturas no seu funcionamento;

descrever funes e seus objetivos e, finalmente, mensurar a organizao

em termos de indicadores relacionais de mo de obra.


Provrbio chins
Antes de comear o trabalho que vai mudar o mundo, d trs voltas dentro de sua prpria casa.
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e

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3.1 strutura organizacional

Na produo, necessrio que respondamos a uma questo bsica: quais os aspec-


tos do sistema organizacional que viabilizam as respostas esperadas, ou seja, que
possibilitam o funcionamento, o controle e a consequente obteno de resultados?

O funcionamento timo do sistema organizao depende da forma como ele


estruturado, para que permita que cada um de seus agentes tenha a performance
esperada e que a coordenao destes seja eficiente.

Assim, os aspectos performance individual e de coordenao entre


indivduos e grupo de indivduos so fundamentais para a eficcia do
sistema organizao.

As organizaes so estruturadas para uma determinada finalidade, seja a exe-


cuo de um produto intangvel um servio , como o atendimento de pessoas
em um hospital ou em um restaurante, seja a produo e a venda de produtos
tangveis discretos, como eletrodomsticos, sapatos e automveis, ou fluidos, como
combustveis, detergentes e lubrificantes.

Para cada finalidade existiro necessidades especficas de processos a serem


desempenhados por pessoas ou grupo de pessoas. Assim, temos o processo de venda,
de produo, de recebimento, de pagamento e de entrega, entre inmeros outros.

Cada processo exige conhecimento e habilidade de seus executores e um agru-


pamento de pessoas, executando processos semelhantes com a mesma finalidade,
constitui-se em um departamento.
A coordenao entre as pessoas executantes de uma tarefa realizada pela
liderana do departamento, que deve otimizar a utilizao dos recursos materiais

46
e humanos para a consecuo do objetivo fim do setor. Por outro lado, existe tam-
bm a necessidade de coordenao entre os departamentos, que normalmente
executada pelos nveis intermedirios de gerncia.

Os departamentos possuem objetivos na organizao. O Departamento de Vendas


tem como objetivo todo o processo de vendas, desde anlises de mercado, propa-
ganda e contato com o cliente at a consecuo final da venda. O Departamento
de Produo tem como objetivo a transformao de insumos em produtos, e assim

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todos os departamentos tm objetivos que so a prpria razo da sua existncia.

A diviso da organizao em departamentos, como vemos, segue a mesma linha


da diviso das tarefas de Taylor, ou seja, a especializao em um processo maior
ou processo global (assunto abordado no Captulo 1).

Desse modo, a diviso da organizao em departamentos funcionais ocasiona


fluxos de processos verticais dentro do departamento (do nvel operacional para o
de coordenao e vice-versa), so os chamados fluxos funcionais. Mas o de inte-
resse para o cliente o horizontal, que atravessa a organizao e vai desde o
processo de consecuo da venda at a entrega final do produto a este denomi-
namos de macrofluxo principal (Figura 3.2).

No sentido vertical, a empresa organiza-se em nveis hierrquicos, para que


possa ser dirigida, coordenada e liderada para alcance dos objetivos. No mnimo
a empresa necessita de dois nveis hierrquicos: o operacional e o estratgico ou
alta administrao.

a. Nvel operacional: o executor das tarefas, lida com a tcnica, o encarregado


de fazer a transformao dos recursos em produtos. Nesse nvel esto os tcnicos que
planejam, programam, transformam e controlam os recursos por meio de processos
produtivos. A operao das mquinas, a linha de montagem, a estocagem de produ-
tos e de materiais e a manuteno das mquinas so todas atividades do nvel opera-
cional. Esse o mundo das coisas materiais, da racionalidade tcnica, das medies
precisas, das decises tcnicas, da transformao de matrias-primas, das rotinas
operacionais. Normalmente esse um nvel que opera como um sistema fechado,
dentro dos limites internos da empresa, com os elementos interagindo entre si.

b. Nvel estratgico: representa a direo da empresa, nesse nvel que as deci-


ses sobre os rumos da empresa so tomadas; onde trabalham os proprietrios,
os diretores e os executivos. O sistema analisado como um todo, em relao s

g esto da p roduo i ndustrial


informaes do ambiente externo, e os executivos planejam os rumos e decidem
assuntos que afetam a sobrevivncia e o crescimento da empresa, como: mudan-

47
as de direo estratgica; lanamento de novos produtos; nvel de rentabilidade;
ampliao do parque de mquinas e demais objetivos empresariais. Como pode-
mos observar, esse nvel opera como um sistema aberto, interagindo tanto com o
ambiente interno quanto com o ambiente externo. dada maior ateno s ideias
do que ao concreto; os executivos lidam com cenrios externos da economia, fazem
extrapolaes, criam novas estratgias, ou seja, trabalham com a racionalidade de
forma abstrata.

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Em empresas de pequeno porte, esses dois nveis (operacional e estratgico)
podem ser desempenhados pelas mesmas pessoas, por exemplo, o dono de uma
pequena empresa pode atuar tanto na operao, executando os processos, quanto
na estratgia, definindo os rumos que quer dar a sua empresa, aos seus investi-
mentos e a sua capacidade produtiva e financeira.

Entretanto, conforme a empresa cresce, fica mais complexa e torna-se necessrio


delegar responsabilidades para outras pessoas, pois com o aumento do volume de
produo surgem novos processos e decises a serem tomadas. Nesse momento, a
empresa em expanso deve contratar pessoal e executar tarefas operacionais, aumen-
tando seu quadro com especialistas para atuarem em funes especficas, como
finanas, produo, marketing etc. Nesse contexto, um novo nvel organizacional
intermedirio a gerncia passa a existir entre o estratgico e o operacional.

c. Nvel de gerncia: tem por funo integrar os outros dois nveis hierrquicos,
traduzir estratgias em objetivos operacionais e lidar com problemas do ambiente
operacional, transformando-os em decises executivas.

Resumindo, no fluxo vertical uma empresa mdia tpica possui os trs nveis
hierrquicos bsicos: estratgico (alta administrao), intermedirio (gerencial) e
operacional (executor).

Primeiro, precisamos, para sermos objetivos, perguntar-nos o que representa


cada nvel organizacional na estrutura da empresa. Qual o reflexo da hierarquiza-
o na dinmica do sistema empresarial? Tem razo quem diz que os vrios nveis
organizacionais resultam na burocratizao da empresa?

Em uma hierarquia organizacional, contamos os nveis desde o funcionrio da


base da pirmide at o que estiver no nvel mais alto dessa estrutura. Por exemplo,
cada grupo de funcionrios tem um supervisor; uma certa quantidade de supervi-
sores responde para um gerente; um grupo de gerentes responde a um diretor e,
finalmente, diretores respondem para o presidente, cada nvel uma posio na
cadeia de comando da empresa.

e strutura o rganizacional do s petor rodutivo


48 Alta
administrao
Sistema
aberto

Mundo
das ideias

Nvel gerencial

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Mundo
das coisas
Nvel operacional
Sistema
fechado
Figu ra 3 .1

Os trs nveis
bsicos da
organizao

Isso significa que os nveis organizacionais so sempre os mesmos nas empre-


sas? Tipicamente sim, mas existem diferenas.

Vrias estruturas e nveis organizacionais podem ser adotados por diferentes


empresas em funo do tamanho e da cultura organizacional, entre outros fato-
res. Muitas empresas, de acordo com seu tamanho, criam subnveis entre os trs
bsicos, chegando a apresentar vrias camadas em sua estrutura organizacional.
Nisso, o que observamos que, quanto maior a quantidade de nveis organizacio-
nais, maiores a burocratizao e a formalizao dos processos.

Mas quais so os aspectos da hierarquizao que trazem problemas para a


empresa? Que providncias se tornam necessrias em relao a isso?

Conclumos por meio de estudos e de observaes que h uma tendncia pela


reduo dos nveis hierrquicos nas empresas, considerando que cada nvel repre-
senta um custo adicional. Alm disso, muitos nveis podem vir a atrapalhar o pro-
cesso operacional por implicar uma grande submisso burocratizao por meio de
controles e de autorizaes que acabam por dificultar tomadas rpidas de deciso.

Em uma estrutura com muitos nveis, a comunicao prejudicada, tanto no sen-


tido que vai da base da pirmide para o topo quanto no sentido inverso, pois cada
nvel pode funcionar como filtro das informaes, acabando por deturp-las.

g esto da p roduo i ndustrial


Assim, uma instruo ou uma orientao que vem do executivo no topo da pir-
mide pode chegar distorcida no final, na base, pois ter de passar por todos os

49
nveis at chegar ao nvel operacional. Da mesma forma, uma reclamao ou uma
sugesto do nvel operacional, ao subir para o alto escalo, passa pelos mesmos
nveis, os quais podem filtrar as informaes que, assim, tambm podem chegar
distorcidas ao executivo principal.

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e
strutura o
rganizacional do s p
etor rodutivo
m

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3.2 acrofluxo
e fluxos funcionais

Os departamentos atuam no sentido vertical da estrutura


da empresa e os processos principais ocorrem horizontalmente.

A pirmide organizacional (Figura 3.2) apresenta configurao vertical, em ter-


mos funcionais ou departamentais, e o macrofluxo principal atravessa horizontal-
mente a organizao, vencendo as fronteiras dos departamentos.

Qual a importncia do fluxo para a empresa?

Esse fluxo ocorre desde o momento de entrada at o momento de sada na forma


de produtos. Como as cadeias de comando gerenciam o fluxo funcional dos depar-
tamentos e no os processos principais, estes so obrigados a ultrapassar as fron-
teiras departamentais para sua consecuo.

Por exemplo, o macroprocesso venda, produo e entrega , em seu fluxo de


entrada e sada da empresa, atravessa os departamentos de vendas, planejamento,
produo, qualidade e expedio, sendo que cada qual executa sua funo e passa
para a outra cadeia na sequncia horizontal.
51

Vendas Prod. Entrega

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Macrofluxo horizontal

Cliente
compra Cliente
Figura 3.2
recebe
Macrofluxo e
fluxos funcionais
organizacionais

E o cliente? Como ele se insere nesse processo? Pode a estrutura ser um fator
gerador de ineficincia, custo e demora se os departamentos se tornarem barreiras
ao macrofluxo do processo principal da empresa?

Devemos novamente ressaltar que o cliente no est interessado no processo


funcional da empresa, isto , ele quer comprar e receber seu produto em tempo e
com qualidade e custo esperados, pouco se importando pelo processo que o pro-
duto passa para chegar at ele.

Assim, se o macrofluxo passar por muitos departamentos e se em cada um des-


ses houver demora, burocratizao e aprovaes desnecessrias, o fluxo total ser
muito mais demorado, prejudicando a eficcia da empresa.

Mas como romper as barreiras da estrutura funcional a fim de anular possveis


processos de ineficincia funcional?

e strutura o rganizacional do s p
etor rodutivo
3.2.1 A estrutura funcional: um desafio
para a administrao moderna

52 A administrao moderna dedica-se a minimizar os efeitos malficos


da estrutura funcional, atentando cuidadosamente para o macrofluxo
principal da empresa.

Quem percebeu essa situao de problema em relao estrutura organizacio-

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nal foram Hammer e Champy, autores do livro Reengenharia.

com o crescimento do nmero de tarefas, os processos globais de produo


de um produto ou prestao de um servio inevitavelmente se tornaram
cada vez mais complexos e a sua gesto mais difcil [...] o nmero crescente
de pessoas no escalo intermedirio do organograma os gerentes fun-
cionais ou de nvel mdio foi um dos preos pagos pelas empresas pelos
benefcios da fragmentao de seu trabalho em etapas simples e repetitivas
e de sua organizao... (Hammer; Champy, 1994)

A reengenharia procurou atacar justamente nos pontos onde a estrutura funcio-


nal bloqueava o fluxo principal, adicionando custos organizacionais. Ao repensar
todos os processos, considerando a tecnologia atual e visando aqueles que real-
mente interessam ao cliente os que adicionam valor , as empresas que aplica-
ram os conceitos da reengenharia conseguiram fazer redues drsticas de custo
e experimentaram grande melhoria na produtividade dos seus processos.

A reengenharia propriamente o repensar fundamental e a reestruturao


radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em
indicadores crticos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e
velocidade (Hammer; Champy, 1994). A ideia principal da reengenharia est em
explodir as estruturas funcionais existentes e construir novas estruturas com base
nos processos principais. Podemos afirmar isso com base em dois fatores funda-
mentais, que so:
a reengenharia defende a reestruturao dos processos, no funcionalmente,
mas sim uma reestruturao em funo das necessidades dos clientes;
ela procura a maneira mais adequada para atingir um objetivo, sem se preo
cupar com a forma como esse processo era conduzido anteriormente. No
importa como sempre foi feito, importa qual a melhor maneira de faz-lo,
consequentemente em alguns casos no existe a melhoria do processo, e sim
sua extino por completo, se for considerado no agregador de valor.

g esto da p roduo i ndustrial


A reengenharia com sua nova viso, baseada na tecnologia atualmente dis-
ponvel, e ao defender a imploso dos processos consegue obter resultados exce-

53
lentes em termos de custos. Mas como tudo, em qualquer rea da cincia orga-
nizacional, essa tcnica deve ser aplicada com cautela, pois possui um grande
potencial de impactar negativamente na empresa, se utilizada em excesso ou mal
implantada, j que via de regra resulta em muitas demisses, o que normalmente
um assunto delicado.

A adoo radical da reengenharia pode provocar

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problemas estruturais na empresa.

Embora existam muitos atrativos na reengenharia, e a prpria metodologia uti-


lizada seja muito til para desenvolver o pensamento crtico com nfase total nos
processos principais, a consequncia de sua adoo radical e equivocada por mui-
tas empresas pode acabar por provocar problemas estruturais srios.

Similar s pessoas que so anorxicas, Prahalad e Hamel (1995) chamam de


anorexia corporativa situao de fraqueza das empresas que adotaram de forma
radical os princpios da reengenharia, pois ficavam enxutas no sentido de ficarem
sem a fora muscular necessria para desenvolver suas competncias essenciais,
uma vez que, com a eliminao de muitos postos de trabalho, h grande nmero de
demisses e juntamente com as pessoas demitidas esvai-se parte da memria da
empresa, que assim pode perder a capacidade de enfrentar e reagir aos desafios e
s mudanas.

, portanto, necessrio ponderar sobre a aplicao dos conceitos da reengenha-


ria, com vista a conseguir o mximo de eficincia e de reduo de custos sem atin-
gir a massa crtica de inteligncia e as estruturas necessrias a uma operao que
enfrenta grandes desafios de competio no mundo empresarial.

e strutura o rganizacional do s petor rodutivo


e

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3.3 strutura organizacional
industrial

Em funo de que fatos ou fatores o setor industrial de uma empresa pode ser orga-
nizado sob diferentes estruturas?

Essa organizao acontece em funo de seu tamanho e de suas caractersticas,


porm existem algumas funes de produo ou de apoio que so comuns a quase
todas as empresas.

Algumas definies e classificaes de funes da estrutura so comumente


adotadas pelas empresas para efeito de organizao e como elemento facilitador
das anlises de custos do produto e custos de estrutura organizacional.

3.3.1 Classificao de funes de pessoal

A classificao de funes gerais de pessoal, com o objetivo de apurao de custos


e de gerenciamento, , comumente, encontrada em empresas que operam no ramo
industrial. Como esclarece Bornia (2002, p. 42),

A classificao dos custos, considerando a sua relao com o volume de pro-


duo, divide-os em custos fixos e variveis. Custos fixos so aque-
les que independem do nvel de atividade da empresa no curto prazo, ou
seja, no variam com as alteraes de volume de produo, como o salrio
do gerente, por exemplo. Os custos variveis, ao contrrio, esto intima-
mente relacionados com a produo, isto , crescem com o aumento do nvel
de atividade da empresa, como os custos de matria-prima, por exemplo.
Assim, as classificaes de mo de obra seguem o padro de custos, e alguns
autores definem custos fixos para mo de obra mensalista e custos variveis, dire-

55
tos ou indiretos, para a mo de obra horista.

1. Mo de obra horista: so classificados como horistas os funcionrios da


empresa que recebem seu salrio por hora, sendo subdivididos em diretos
e indiretos.

Mo de obra direta (MOD): todo o pessoal que possui contato direto com
o produto ou a fabricao, a montagem e o acabamento. A sua quantidade
varia em funo do volume de produo a ser executada; por exemplo, se

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precisarmos de 10 funcionrios horistas para produzir um produto, preci-
saremos de 20 para produzir duas unidades do mesmo produto. Em ter-
mos financeiros, o custo da MOD considerado varivel.

Mo de obra indireta (MOI): todo o pessoal que trabalha no suporte


produo, como manuteno, almoxarifado, controle de qualidade e ferra-
mentaria, entre outros. Esse custo considerado semivarivel em relao
produo, ou seja, varia, mas no de modo diretamente proporcional.

2. Mo de obra mensalista: so classificados como mensalistas aqueles que


recebem um salrio em bases mensais. Esse custo considerado fixo para
efeito contbil, ou seja, considerado um custo em que a empresa incorre
independente das variaes do volume de produo. Esse grupo constitui-
-se de todo o pessoal das reas administrativas, como engenharia, finanas,
contabilidade e as funes gerenciais.

3.3.2 Divises organizacionais: exemplo


de estrutura organizacional

Para melhor compreenso deste importante tpico relacionado estrutura organi-


zacional de uma empresa e seus ndices, exemplificamos por meio de uma estru-
tura organizacional real, cujas caractersticas referenciamos como segue:
uma empresa de porte mdio e do ramo metalrgico;
fabricante de produto prprio da rea agrcola;
congrega 700 funcionrios aproximadamente;
possui produo seriada intermitente (baixo volume), em torno de 2.000 uni-
dades aproximadamente por ano.

e strutura o rganizacional do s petor rodutivo


Escolhemos esse perfil de empresa por ser um exemplo completo e tpico em
termos organizacionais e industriais, ou seja, por constituir-se em setores que so

56
comuns a outros segmentos e por apresentar as complexidades operacionais de
uma organizao que opera com produto seriado intermitente.

Vamos iniciar pela estrutura organizacional geral da empresa com suas divi-
ses de produto, marketing e vendas, administrativa financeira e industrial.

1. A Diviso de Produto: projeta o produto para uma finalidade, em todos os seus


detalhes; define a matria-prima adequada; desenha cada componente com
suas tolerncias de medida; testa os novos materiais e produtos em campo;

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faz prottipos e testa as novas solues de produtos.

2. A Diviso de Marketing e Vendas: o setor que executa a venda do pro-


duto, para tanto faz a divulgao por meio de propaganda e eventos; realiza
as vendas; cuida da rede de representantes e do ps-venda com garantia e
assistncia tcnica do produto; analisa o mercado, a concorrncia e faz pre-
vises de vendas e participao de mercado (marketing share); estabelece
campanhas de vendas e condies de pagamento, descontos e promoes.

3. A Diviso Administrativa Financeira: atua nos processos paralelos de finan-


as, recursos humanos, legais, contbeis e tributrios; nas rotinas de recebi-
mentos, pagamentos e contabilizao; nos procedimentos de RH com folhas
de pagamento, treinamento e execuo; na terceirizao de tarefas de segu-
rana, limpeza e jardinagem; nos contatos com bancos e na busca de recursos
ou aplicao de excedentes; providencia as informaes gerenciais de lucra-
tividade e custos, alm de propor e participar nas decises de investimentos.

4. A Diviso Industrial: executa a produo; administra e lidera os funcionrios


na realizao dos objetivos relacionados produo; faz o produto, incluindo
o planejamento, a aquisio e o recebimento da matria-prima, a verificao,
a estocagem e a alimentao das reas de operaes fabris; administra a ope-
rao dos equipamentos de transformao e das mquinas; controla a quali-
dade dos componentes e do produto; faz a manuteno das mquinas e equi-
pamentos e controla a produo e a eficincia dos executores e dos processos.

A Figura 3.3 (a seguir) apresenta o organograma de uma empresa que usa-


remos como exemplo para detalhar o objetivo deste trabalho que a Diviso
Industrial.

g esto da p roduo i ndustrial


Presidente

57
Diretor
Diretor Diretor Diretor de
Administrativo
de Produto Industrial Marketing
Financeiro

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Diretor Industrial

Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de
Garantia da Engenharia
Manufatura Materiais
Qualidade Industrial

Supervisor de Supervisor
Supervisor de Supervisor de
Laboratrio Engenharia
Fabricao (M = Almoxarifado
Metrologista Industrial (M = 1)
12) MOD = 195 (M = 1) MOI = 13
(M = 1) MOI = 3 M=8

Supervisores 1 Supervisor de Supervisor de


Supervisor de
Figura 3.3
de Montagem e Compras e 3 Qualidade do
Ferramentaria
Acabamento (M = Compradores Processo (M = 1) Organograma
(M = 1) MOI = 9
10) MOD = 240 M=4 MOI = 12 tpico da diviso
industrial

Supervisor de Supervisor PCP Coordenador de Projetista de Nota: Os nmeros


Manuteno (M = 1) ISO 9000 Ferramentas dentro das caixas iden-
(M = 2) MOI = 12 M = 7 MOI = 8 (M = 1) (M = 1) tificam a quantidade de
pessoas e sua classifica-
o em termos de custos:
M = mensalistas, MOD
= mo de obra direta,
MOD = 435,
MOI = 21 e M = 13 M = 3 e MOI = 15 M = 11 e MOI = 9 MOI = mo de obra
MOI = 12, M = 24
indireta.

e strutura o rganizacional do s petor rodutivo


Essas estruturas dependem de parmetros culturais, como o caso de empresas
(estrangeiras) que se instalam em outros pases e reproduzem suas estruturas ori-

58
ginais; ou parmetros estratgicos, como a subordinao do setor de qualidade
Gerncia Geral, para dessa maneira estabelecer a absoluta independncia do
setor de qualidade. Assim, as estruturas organizacionais podem apresentar algu-
mas diferenas de empresa para empresa.

No exemplo da Figura 3.3, no Setor de Manufatura, significa que existem 12


supervisores (fixos) que comandam 195 operadores (mo de obra varivel).

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Funes por departamentos

1. O Departamento de Manufatura abrange os setores de fabricao de componen-


tes, de montagem e de acabamento, alm do de manuteno.

a. O Setor de Fabricao responsvel pela produo de peas e componen-


tes como a estamparia com processos de corte e de dobra de chapas de ao;
a usinagem com processos de retfica, de tornearia e de fresagem, alm de
operaes com centros de usinagem e de soldagem. Na empresa do exemplo,
para uma produo mdia de 200 produtos por ms, o setor tem, em trs tur-
nos de trabalho, 12 supervisores, que lideram 195 horistas. Logo, tem: 12 M,
195 MOD.

b. O Setor de Montagem responsvel pela montagem de peas manufaturadas


no setor de fabricao e de componentes comprados externamente, alm de
incluir os processos de proteo e de acabamento, como pintura. Na empresa
a que nos referimos, em dois turnos, so dez supervisores de 240 horistas.
Assim, tem: 10 M e 240 MOD.

c. O Setor de Manuteno cuida do funcionamento do parque de mquinas, dos


equipamentos de transporte interno e dos sistemas de utilidades, que podem
compreender a transformao e distribuio de energia eltrica, gerao e
distribuio de ar comprimido, das utilidades de gua, sistema contra incn-
dio e da manuteno predial. Na empresa do exemplo, so dois supervisores
(um para eletroeletrnica e um para mecnica) e 12 horistas indiretos. Ou
seja, 2 M e 12 MOI.

2. O Departamento de Materiais responsvel pelo planejamento da produo,


pela aquisio dos materiais e componentes junto aos fornecedores, alm do rece-
bimento, da estocagem e do controle.

g esto da p roduo i ndustrial


Funcionalmente o Departamento de Materiais composto por trs setores: o de
planejamento e controle de produo, o de compras e o almoxarifado.

a. Setor de Almoxarifado: cuida da manuteno e do controle dos estoques


produtivos, da realizao de inventrios, da recepo de materiais e do con-
trole de documentos, alm dos estoques de expediente e da manuteno. Na
59
empresa so treze horistas indiretos e um supervisor. Logo 13 MOI e 1 M.

b. Setor de Compras: o responsvel pelas aquisies de materiais diretos e


indiretos e pelo ativo fixo da empresa, sendo composto por um supervisor e
trs compradores, todos mensalistas, logo so 4 M.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
c. Setor de Planejamento e Controle da Produo PCP: responsvel pelo
planejamento de materiais, pela emisso das ordens de fabricao e de com-
pra em funo das previses de vendas e por relatar o andamento da produ-
o aos nveis superiores. A equipe da empresa em questo formada por
um supervisor (M = 1), sete mensalistas planejadores (M= 7) e oito horistas,
executando a programao direta na fbrica. Logo, de acordo com a classifi-
cao, tem: 8 M e 8 MOI.

3. O Departamento de Garantia da Qualidade GQ um setor muito impor-


tante na empresa, pois:
serve de apoio produo na execuo do produto;
zela pela conformidade em relao s especificaes, executando medies
mais sofisticadas;
audita processos;
e serve de base para a implantao e manuteno dos sistemas de qualidade.

A GQ, em termos de medio das especificaes de qualidade, acompanha o


processo desde o fornecedor, passando pela recepo de materiais, at os proces-
sos de fabricao, de montagem e de acabamento. Para isso conta com pessoal
especializado, como tcnicos em controle e auditagem dos diversos processos pro-
dutivos, inclusive com laboratrios de metrologia e de ensaios de materiais.

A empresa do exemplo composta por um supervisor de laboratrio de metrologia


(1 M) com trs inspetores de medio (3 MOI) e por um supervisor de qualidade do
* Ver Captulo
processo (1 M) com 12 inspetores de processo (12 MOI), contando tambm com um 5 subitem 5.4:
mensalista responsvel pela coordenao da aplicao da norma de qualidade ISO Estratgias
para a Quali-
9000* (1 M). Assim temos a classificao desse departamento como 15 MOI e 3 M. dade.

e strutura o rganizacional do s petor rodutivo


4. O Departamento de Engenharia Industrial responsvel pelo estudo do pro-
cesso, pelo estudo dos tempos, pelo projeto dos dispositivos e ferramentas e pelo

60
desenho do layout (arranjo fsico).

nesse departamento que a produo planejada e decidido o como fazer o


produto, com que equipamentos e mquinas, que dispositivos sero necess-
rios e quanto tempo levar cada segmento do processo.

A programao das mquinas, Computer Numerical Control CNC , e os


planos de fabricao so executados por engenheiros de processo que os
idealizam e fazem as folhas de processo para serem seguidas pela produo.

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A aquisio de mquinas, o aumento de capacidade, a substituio de equi-
pamentos e a modernizao do parque de mquinas so tambm de sua
responsabilidade.

Sob a administrao desse departamento est tambm o Setor de


Ferramentaria (em muitas empresas um setor terceirizado), que fabrica os
dispositivos e ferramentas de uso na produo.

Em nosso exemplo, existe um supervisor de engenharia (1 M), oito engenheiros


(8 M), um projetista de ferramentas (1 M), um supervisor de ferramentaria (1 M) e
nove ferramenteiros (9 MOI). Assim temos: 11 M e 9 MOI.

Esse exemplo nos permite estabelecer algumas relaes entre estruturas e indi-
cadores. Essas relaes normalmente tomam como base a mo de obra direta e,
por esta representar as atividades obrigatrias de produo, sua quantidade est
relacionada diretamente com o volume de produo, dando um parmetro entre a
quantidade de produtivos e no produtivos (palavra sem relao com a produtivi-
dade como condio de desempenho).

Na Tabela 3.1, apresentamos um resumo da quantidade de pessoal necessrio


para a empresa utilizada como exemplo e as respectivas classificaes por setor.

Essas classificaes, alm de servirem ao propsito dos custos, tambm so bas-


tante teis para compararmos operaes similares, para tanto so estabelecidos
ndices entre as categorias. Por exemplo, a relao entre a quantidade de pessoas
classificadas como indiretas e as diretas ou entre os mensalistas e a mo de obra
direta. Dessa maneira, utilizando essa classificao, temos uma relao entre a
quantidade de pessoas que atuam diretamente no processo e as de suporte.

g esto da p roduo i ndustrial


Setor Direta (MOD) Indireta (MOI) Mensalista (M) Total

61
Fabricao 195 12 207

Montagem 240 10 250

Produo Total 435 22 457

Manuteno 12 2 14

Materiais 21 13 34

Garantia de
15 3 18

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Qualidade
Ta b e l a 3 .1
Engenharia Classificao de
9 11 20
Industrial mo de obra de
uma empresa
Total 435 57 51 543
tpica

A utilidade desses ndices permitir situar a empresa e avaliar a sua evoluo


no tempo em relao a ela prpria, alm de possibilitar a comparao com outras
para estabelecer um parmetro de performance de custos.

A seguir calcularemos alguns ndices:

relao entre mo de obra indireta e mo de obra direta: MOI/MOD 57/435 =


13,1% ou 7,6 operadores diretos para cada funcionrio indireto;

relao entre mensalistas e mo de obra direta: M/MOD 51/435 = 11,7% ou


8,5 operadores diretos para cada mensalista;

relao entre o total de mensalistas e mo de obra indireta contra o total


de mo de obra direta: (M + MOI)/MOD = (57 + 51)/435 = 108/435 = 24,8%,
ou seja, 4,03 operadores diretos para cada funcionrio de suporte indireto e
mensalista.

A preocupao da administrao manter sempre os trabalhadores no


ligados diretamente produo (mensalistas e mo de obra indireta) em
quantidade mnima possvel, a fim de evitar custos.

e strutura o rganizacional do s petor rodutivo


Vamos explicar melhor com um exemplo: imagine duas operaes similares: A
e B. A operao A possui 100 pessoas na fbrica, trabalhando diretamente na pro-

62
duo, dez no suporte (manuteno, almoxarifado e qualidade) e cinco mensalistas
no escritrio. Agora tomemos a operao B, que possui os mesmos 100 funcionrios
diretos na produo e 15 indiretos, alm de 20 mensalistas nos escritrios.

Considerando-se que os 100 funcionrios das duas fbricas produzem o


mesmo volume de produo, vamos comparar as duas operaes, respondendo
s seguintes questes: Qual a de menor custo? Qual consegue fazer um preo
menor? Se voc fosse o dono da organizao B onde concentraria seus esforos

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para reduzir os custos?

Evidentemente que a operao A muito mais produtiva, conseguindo fazer


o mesmo volume de produo com menos custos indiretos e assim pode repassar
essa vantagem para o cliente por meio de um preo menor, complicando ainda
mais a concorrente B, que, alm de um custo maior, ainda poder provavelmente
perder vendas.

g esto da p roduo i ndustrial


e

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xerccios

1. Por que a organizao de uma empresa por departamentos segue a linha de


pensamento de Taylor?

2. Qual a diferena entre os nveis estratgico e operacional na estrutura de


uma empresa?

3. Como voc entende os nveis hierrquicos de uma empresa?

4. Por que o macrofluxo horizontal representa os interesses do cliente?

5. Cite alguns exemplos de custos fixos em uma empresa.

6. Como classificada a mo de obra que est em contato direto com o produto


e varia em funo de seu volume?

7. O pessoal do Setor de Manuteno de uma empresa pode ser classificado


como MOD?

8. Os funcionrios do Setor de Usinagem de uma fbrica so classificados como:


MOI, MOD ou mensalistas?

9. Como a contabilizao do pessoal em cada classe de custo pode ajudar o


administrador?

10. Entre duas operaes semelhantes, a que possui menor nmero de mensalis-
tas e de mo de obra direta a que tem melhor estrutura de custo?
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captulo 4

t ecnologia

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de p roduo

Neste captulo, veremos um conjunto de fatores da produo que possuem

efeitos diretos na organizao da empresa e no custo do produto fabricado,

como a diversidade de tipos de produo, a quantidade de produtos a

serem produzidos, os tipos de produtos e a sua tecnologia de fabricao,

alm do nvel de padronizao dos processos.


Sneca
Se o homem no sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe ser favorvel.
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c

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4.1 lassificao dos
tipos de produo

A tecnologia de produo define a maneira como o bem ser produzido, se de forma


unitria ou seriada com altos volumes, se necessitar de processos padronizados
ou ser produzido por encomenda sob um projeto especfico, se a fbrica ser dedi-
cada a um nico produto ou a vrios simultaneamente, se o processo ser em lotes
ou contnuo, enfim o tipo de produo a ser operacionalizada.

Os tipos de produo so classificados de acordo com a tecnologia


empregada, assim, podemos ter para um mesmo produto formas
diferentes de fabric-lo.

Os produtos podem ser iguais e servir para a mesma finalidade, mas a tecno-
logia de produo pode ser diferente em funo das quantidades a serem pro-
duzidas. Por exemplo, um fabricante artesanal de sapatos produz um produto
no padro sob medida para o cliente, enquanto um sapato produzido por uma
empresa que opere com grandes quantidades confeccionado com a tecnologia
da produo em srie, para, dessa forma, auferir ganhos de escala.

O baixo volume de produo implica organizaes simples e processos pouco


padronizados; j um grande volume de produo exige organizaes complexas,
alto nvel de padronizao de processos e do produto, alm de mquinas especiais,
tudo para viabilizar economicamente a alta produo.
Por outro lado, a produo contnua opera com grandes volumes de produo,
pois estes fluem pelos sistemas ininterruptamente, mas muito pouca ou nenhuma

68
variedade possvel, pois a fbrica criada para produzir apenas um tipo de pro-
duto e qualquer alterao implica alterar a fbrica.

O produto, o volume e a variedade requerida so condies primrias


para definirmos que tipo de produo deve ser empregado.

Alm disso, temos algumas decises a serem tomadas, quando da fabricao de

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um produto, as quais iro impactar no tipo de produo. Decises em relao ao
projeto do produto, volume e tecnologia de manufatura, a saber:
projeto do produto: como ser o produto, o seu projeto, de que materiais ser
composto, quais as tolerncias de fabricao, quais normas devero ser segui-
das e que variedade de modelos sero ofertados;
volume: qual a quantidade de produtos a serem produzidos por unidade de
tempo: dia, ms ou hora;
tecnologia de manufatura: como ser fabricado, que tecnologia de manufa-
tura ser empregada, que mquinas e quais processos sero utilizados na
fabricao.

De acordo com essas informaes, podemos, ento, projetar a fbrica e seus


processos produtivos. Pode ser uma fbrica com tecnologia de produo contnua,
como o caso das fbricas de refrigerantes ou de leo combustvel, que so proje-
tadas inteiramente para fazer apenas um produto, ou uma fbrica de produtos dis-
cretos, cujo volume justifique a padronizao dos processos, ou, ainda, um projeto
de uma operao para a produo de um bem unitrio e nico, como o caso da
construo civil ou de foguetes; enfim, a tecnologia de produo a ser empregada
definida em funo dos fatores acima enumerados.

4.1.1 Relao entre os tipos de


produo e a organizao

A pesquisadora britnica Joan Woodward, citada por Hampton (1992), aps estu-
dar o efeito dos volumes na organizao e pesquisar a relao entre o tipo de pro-
duo e a organizao, concluiu que, ao eliminar as diferenas entre produtos e
empresas, resultavam apenas trs grandes categorias de empresas: unitrias, de
produo em massa e por processamento (conforme Quadro 4.1).

g esto da p roduo i ndustrial


Assim, de acordo com a tecnologia empregada na produo, foram correlacio-
nados aspectos organizacionais comuns entre empresas da mesma categoria para

69
fazer a pesquisa.

Nesse estudo, as classificaes consideravam que as empresas que se situa-


vam na categoria de produo unitria tinham como caracterstica o fato de
que o projeto era vendido antes de a produo ser executada, isto , como uma
mquina especial sob encomenda.

J nas categorizadas como de produo em massa, em que a quantidade de


produtos idnticos alta, ocorre que o produto primeiro era fabricado para

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depois ser vendido ao mercado, como sapatos, foges e automveis.

Finalmente, nas empresas com produo contnua ou por processamento, o


desenvolvimento do produto vinha antes das vendas. o caso, por exemplo, de
um novo tipo de leo automotivo, em que uma amostra do produto primeiro
testada e somente aps a sua aprovao que feito o projeto da fbrica, o
qual deve considerar as caractersticas do produto e volumes planejados.

Tipo de Produo Sequncias de Funes Empresariais

Processo inicial Intermedirio Final

Unitria Vendas Desenvolvi- Produo


mento
Construo, equipamento
aeroespacial, mquina
dedicada a um produto etc. Quad ro 4 .1

Em massa Desenvolvi- Produo Vendas Relao


mento sequencial
TV, tratores, sapatos,
roupas etc. entre as funes
empresariais e o
Por processamento Desenvolvi- Vendas Produo tipo de produo
mento
leos lubrificantes, produtos
qumicos de limpeza etc. Fonte: Adaptado de
Hampton, 1992.

As caractersticas comuns entre as empresas de mesma classificao so deno-


minadas de demandas situacionais, ou seja, originadas do processo empregado na
produo. Assim, a pesquisa de Woodward demonstrou que as mesmas tecnolo-
gias de produo implicam demandas situacionais semelhantes e consequente-
mente organizaes semelhantes.

O mesmo estudo tambm estabeleceu correlaes entre os diversos tipos


de tecnologia empregada na produo e os nveis hierrquicos da organizao,

t
ecnologia de p
roduo
concluindo que a produo unitria a que apresenta a menor quantidade de
nveis hierrquicos (em torno de trs nveis); seguida da produo em massa, com

70
a mdia de quatro nveis; por ltimo, a produo por processamento com maior
quantidade de nveis, chegando esta at seis linhas de comando. Essas quantida-
des de nveis sofreram ao longo do tempo redues significativas como consequn-
cia do enxugamento das empresas visando reduo dos seus custos fixos.

A tecnologia de produo tambm influencia outras reas da organizao, como


a de recursos humanos. Um estudo com mais de 300 grupos de funcionrios da
indstria revelou que a tecnologia influenciava fortemente os padres de formao

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dos grupos e dos relacionamentos. Tambm mostrou que, por meio do posiciona-
mento das pessoas, no sistema de trabalho, a tecnologia no s determinava as
necessidades de cada trabalhador e influenciava suas interaes como tambm
confrontava cada grupo com condies e problemas diferentes e inerentes ao tra-
balho (Hampton, 1992).

4.1.2 Outras classificaes


dos tipos de produo

Alm da classificao proposta por Woodward, outros autores perceberam a neces-


sidade de definir novas classificaes que permitissem o estudo mais aprofundado
das caractersticas de cada uma.

Entre as vrias formas de classificao da produo, as mais conhecidas so as


que se fundamentam em fatores relativos ao grau de padronizao dos produtos,
ao tipo de operao e natureza dos produtos (Tubino, 2000).

A classificao quanto padronizao divide os produtos em duas categorias:


padronizados, quando existe um padro para que um produto seja sempre
idntico aos outros, e sob encomenda, quando especfico para atender a
uma necessidade ou a uma especificao prvia do cliente.

Segundo a classificao quanto ao tipo de operao, os sistemas de produo


podem ser classificados em dois processos: produo de produtos discretos que
se constitui de unidades isoladas, como peas para uma geladeira, um veculo
ou um sapato (os quais podem, ainda, ser subclassificados em processos repe-
titivos em massa, em lotes e por projeto), e o outro processo a produo de
produtos de forma contnua que so produtos que no resultado no podem ser
identificados individualmente, como produtos qumicos, refrigerantes, lubri-
ficantes e papel.

g esto da p roduo i ndustrial


Finalmente, de acordo com a natureza do produto, essa classificao consi-
dera dois tipos de produo: a de bens manufaturados ou tangveis e a de

71
servios ou bens intangveis.

Assim, podemos generalizar, para melhor entendimento, os principais sistemas


de produo, como na figura Classificao dos sistemas de produo.

Produtos

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Produtos Discretos Produtos Contnuos

Padronizados Sob Encomenda Combustveis, leos,


azulejos, refrigerantes,
cervejas e produtos
qumicos.
Repetitivos em massa: Produtos artesanais:
eletrodomsticos, sapatos e bolsas sob
automveis, tratores e medida, artigos de
sapatos. decorao em madeira.

Produtos sob projeto:


Repetitivos em lote: navios, construo civil, Figu ra 4 .1
carretas de caminhes e mquinas especiais,
colheitadeiras. dispositivos de Classificao
ferramentaria, produtos
grficos e esquadrias. dos sistemas
de produo

Embora alguns autores, como Tubino (2000), prefiram distinguir a produo em


massa da produo por lotes repetitivos, neste estudo vamos considerar a produ-
o em lotes como um caso particular da produo em massa para quantidades
consideradas baixas, mas ainda feitas em srie.

Assim, estudaremos a seguinte classificao de tipos de produo:


artesanal;
sob projeto ou sob encomenda;
em massa;
contnua.

t ecnologia de p
roduo
Produo artesanal

72
Nesse sistema, o produto fabricado um por vez, pode ser desenvolvido ou mesmo
alterado medida que produzido e, sendo especfico para determinada utiliza-
o, o volume normalmente unitrio, portanto um produto sempre diferente do
outro. O arteso no possui padres fixos nem de medida, nem de modelos; sendo
muitas vezes o produto feito sob medida para o cliente. A produo de roupa sob
medida de um alfaiate um exemplo de processo artesanal.

A produo artesanal o sistema mais antigo de produo, desde que o homem


comeou a utilizar ferramentas, como auxlio para fazer utenslios ou armas que

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o ajudassem nas tarefas dirias de sobrevivncia, sua produo pode ser conside-
rada como artesanal.

A fabricao de sapatos, de roupas e de utenslios domsticos, no passado, eram


tipicamente artesanais e dependiam essencialmente da habilidade do arteso que
os fabricava, pois eram especialmente ajustados para o cliente. A pequena quanti-
dade de produtos e a adaptao ao cliente faziam do arteso um artista que criava
e produzia baixa quantidade e que servia aos poucos clientes que podiam pagar
os altos custos tpicos desse modelo de produo.

As ferramentas e mquinas utilizadas na produo artesanal do final do sculo


XIX e incio do sculo XX eram de uso geral, e os materiais eram fornecidos pela
natureza ou trabalhados pelos prprios artesos. importante lembrar que no
devemos confundir a produo artesanal com simplicidade, uma vez que um pro-
duto artesanal nem sempre simples, podendo vir a ser bastante complexo, neste
caso, executado por um conjunto de arteses, obedecendo a um projeto geral do
objeto a ser produzido.*

Em seu livro A Mquina que Mudou o Mundo, que tem como base um estudo
sobre a produo de veculos, realizado por professores do Instituto de Tecnologia
de Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology MIT), Womack, Jones
e Roos descrevem a empresa Panhard Levassor, conhecida como P&L, fabricante
artesanal de automveis do fim do sculo XIX:

A fora de trabalho da P&L, compunha-se na maior parte, de artesos habi-


lidosos, montando cuidadosamente mo um pequeno nmero de carros
[...]. Tais trabalhadores conheciam com mincia os princpios de mecnica
e os materiais com que trabalhavam. Alm do mais, muitos eram seus pr-
prios patres, muitas vezes trabalhando como empreiteiros independentes na
* Produo artesanal:
fbrica P&L ou o que era mais frequente proprietrios independentes de
poucos produtos para
poucos clientes. instalaes fabris s quais a companhia encomendava componentes ou peas

g esto da p roduo i ndustrial


especficas [...] diferentes fornecedores, utilizando medies ligeiramente
distintas, produziam as peas [...]. Quando estas peas chegavam ao salo

73
de montagem final da P&L, suas especificaes eram na melhor das hip-
teses aproximadas. A primeira tarefa dos habilidosos montadores consistia
em ajustar as peas at chegar perfeio. (Womack; Jones; Roos, 1992)

A montagem do veculo nesse sistema era um inacreditvel ajuste de compo-


nentes que eram fabricados isoladamente, sem um sistema comum de medidas,
o que obrigava o montador final a ajustar as peas individualmente com limas de
ao, duas a duas, at o seu encaixe completo.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Ainda, havia o problema das dimenses que variavam conforme os componen-
tes eram ajustados, como explica o mesmo estudo de Womack, Jones e Roos (1992):
Tal processo de ajustes sucessivos poderia provocar, no final, o que chamamos
hoje de um susto dimensional, pois, quando os ajustadores acabavam de adaptar
a ltima pea, o tamanho do veculo completo podia diferir bastante de um outro
construdo conforme idntico projeto.

Na produo artesanal industrial, em que o ofcio se confunde com a arte,


podemos concluir que o fator principal reside na habilidade e na criatividade
do profissional arteso, valendo-se este apenas de sua habilidade e de sua
experincia, sem frmulas ou padres.

As limitaes desse sistema restringem os produtos artesanais a pequenos seg-


mentos da sociedade ou a um hobby de poucos. Atualmente a produo artesanal
da rea de manufatura representada por produtos de folclore, artigos tpicos de
regies e confeco de roupas, entre outros semelhantes.

Caractersticas da produo artesanal: esse tipo de produo distingue-se por:


mo de obra habilidosa, a qual normalmente se desenvolve a partir do est-
gio de aprendiz;
utilizao de mquinas de uso geral, que fazem operaes bsicas de corte,
furao e torneamento ou fresa;
volume de produo unitrio ou muito baixo;
no padronizao de produtos e falta de um sistema de medio comum;
alto custo do produto.

Como voc pode inferir, era alto o grau de realizao do profissional arteso*,
pois o produto nascia dele e dependia inteiramente de suas habilidades, portanto * O arteso um artista
habilidoso que se orgu-
podia orgulhar-se de o fazer por completo. lha da sua obra.

t ecnologia de p
roduo
Produo unitria sob projeto

74
A produo sob projeto difere da artesanal por ter como base um projeto concebido
para um produto, como um prdio, uma ponte sobre um rio, um aparelho de aera-
o de esgotos montado na prpria obra ou a estrutura metlica de uma ponte.

A variedade de produtos , normalmente, funo inversa do volume, pois alta


variedade implica maior dificuldade de padronizao e consequentemente vi-
vel apenas em volumes baixos.
Figura 4.2
A variedade na produo sob projeto alta, pois o produto funo do projeto

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Construo de e, de acordo com todas as exigncias solicitadas pelo usurio, sob medida para
uma ponte pro-
duo unitria aquela aplicao, podendo, por vezes, ser alterado durante a sua produo (at
sob projeto certo estgio) em razo de situaes no previstas.

Caractersticas desse tipo de produo:


os produtos so projetados para uma finalidade especfica;
so produzidos unitariamente na maioria dos casos ou em um lote realizado
a partir do mesmo projeto;

g esto da p roduo i ndustrial


empregam mo de obra especializada;
e os processos utilizam equipamentos de uso geral.

Voc afirmaria que, nesse processo, ao contrrio da produo artesanal, existe


algum vestgio de padronizao?
75
Embora o produto em si no seja padronizvel, pois ele tem uma aplicao
nica, muitas de suas partes podem ser comuns a outros produtos e muitas solu-
es podem ser iguais, se o conjunto possuir as mesmas funes.

A modularizao, por exemplo, limita a variao das caractersticas dos pro-

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dutos, ou seja, por serem produzidos em mdulos, podem ser executados em
quantidades maiores, pois vrios produtos podem utilizar os mesmos mdulos,
ganhando em escala.

Assim, na construo de uma ponte metlica, a utilizao de elementos de


ligao, como parafusos, suportes, chapas de ligao e mesmo perfis metlicos,
exemplo de padronizao de componentes ou de mdulos e reduz os custos. No
caso de um prdio de apartamentos, padronizam-se as esquadrias, as portas e
os painis eltricos dos apartamentos do prprio prdio e em outros de projetos
semelhantes, permitindo a compra ou a fabricao em lotes maiores e a conse-
quente otimizao dos custos.

H uma busca sempre que possvel pela padronizao.

As possibilidades arranjos fsicos da produo sob projeto so restritas, pois o


pessoal da produo quase que obrigatoriamente atua em volta ou sobre o pro-
duto. A construo ou montagem realizada no lugar definitivo, sendo impossvel
ou muito difcil remov-lo ou reaproveit-lo por inteiro, em alguns casos, partes
podem ser reaproveitadas, como as construes metlicas parafusadas.

Os produtos discretos sob encomenda tambm podem ser de caractersticas pre-


cisas e de tamanho pequeno. Estes so produtos normalmente processados em
equipamentos universais, os quais exigem alto nvel de habilidade da mo de
obra para sua operao. Um exemplo desse modelo de produo sob projeto e sob
encomenda o praticado pelas ferramentarias, em que, embora possuam itens
padronizados, como colunas, pinos de fixao e bases, o produto feito realmente
de acordo com a aplicao especfica do cliente: uma ferramenta de estampagem,
um molde de fundio ou um dispositivo de usinagem de uma determinada pea.

As principais caractersticas da produo sob projeto so:


a fabricao obedece a um projeto de produto;

tecnologia de p roduo
o produto especificado pelo cliente, podendo ser estudado, calculado e cus-
teado antes que se inicie a sua produo;

76
a impossibilidade de padronizao total do produto (pode ocorrer parcial-
mente), sendo possvel apenas a de alguns componentes;
a produo, quando de grande porte, feita por pessoas e equipamentos em sua
volta e no seu local definitivo, uma vez que seu transporte completo difcil;
o reaproveitamento da produo muito difcil e, quando isso ocorre, ape-
nas parcial e em poucos casos;
o custo alto, pois necessita de mo de obra especializada;

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a organizao trabalha com especialistas de projeto altamente qualifica-
dos e profissionais de montagem ao estilo arteso, devido variedade de
processos;
o prazo de entrega um dos principais objetivos.

Podemos inferir que os executores tm relativa motivao para o trabalho, por-


que a tarefa pode ser diferente a cada obra e existe o senso de participar da cons-
truo e visualizar a concluso completa de um bem.

Produo em massa

A produo em massa tem como caracterstica constituir-se em


um sistema de produo de grandes volumes de produtos idnticos.

Na produo em massa os processos so previamente estudados e padroniza-


dos, para exigir o mnimo possvel de habilidade e esforo do profissional que ir
execut-lo, permitindo assim a utilizao de mo de obra pouco especializada
na maioria das atividades da produo. Essa condio aliada a outras como a
padronizao da matria-prima, utilizao de mquinas de grande potencial de
produo permite que esse sistema facilite a minimizao de custo do produto.

A produo em massa (seriada) propriamente dita surgiu no incio do sculo XX


pela iniciativa do empreendedor Henry Ford, que praticou a produo em massa
com a diviso do trabalho e a padronizao para atingir grandes volumes de pro-
duo a menores custos. Alm disso, Ford tambm teve a grande ideia de criar a
linha de montagem, fazendo com que o montador, em vez de trabalhar em volta do
produto, ficasse num posto de trabalho e o produto se movesse em esteiras, indo
at ao montador. Com esse conceito inovador, na poca, conseguiu ampliar a pro-
duo pelo simples aumento de estaes de trabalho e especializou os montadores
em partes diversas do processo.

g esto da p roduo i ndustrial


77

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O fato de o veculo mover-se ao longo da linha propiciou o controle do volume Figura 4.3
de produo e ganhos de escala, pois, quanto maior o nmero de estaes, maior a Henry Ford
subdiviso de tarefas, menor o tempo de processo por produto e por estao, conse- e o modelo T
quentemente, maior a quantidade de veculos produzidos. Com esse procedimento
o volume passou a ser uma varivel controlada pela administrao da produo.

O processo de produo em massa apresenta vantagens concretas se comparado


com os demais?

Nesse processo, o posto de trabalho pode ser minuciosamente projetado para


uma nica operao com equipamentos de auxlio, dispositivos, ferramentas, pro-
cessos estudados e padronizados, alm de layout (arranjo fsico) adequado. Tudo
isso com a nica finalidade de montar um componente especfico em determinada
estao de produo. Nessa operao, o montador no precisa ter muita habilidade
ou conhecimento, basta o treinamento rpido para que ele fique apto a executar a
funo repetitiva de montagem simplificada.

tecnologia de p roduo
O custo da mo de obra pode, assim, ser drasticamente reduzido, pois um ajus-
tador com muita habilidade pode ser facilmente substitudo por um montador sem

78
conhecimento ou experincia anterior.

Por todas as suas caractersticas, ficam evidentes os motivos que fizeram com
que a produo seriada seja, destacadamente, a mais utilizada por toda a indstria
e responsvel pela disponibilidade de produtos dos mais variados. Entre as carac-
tersticas da produo em massa destacam-se:
a fabricao intermitente realizada em lotes com a montagem, na maioria das
vezes, sequencial e em linha;

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a exigncia de mo de obra pouco habilidosa, treinada para a execuo de
tarefas repetitivas;
a existncia de uma evidente baixa motivao para o trabalho;
a tendncia superviso autoritria, estilo X (administrao autocrtica);
a padronizao das tarefas e dos processos;
a padronizao da matria-prima;
a padronizao das peas;
os estudos de tempo e de mtodos para cada micromovimento;
a separao dos que pensam daqueles que fazem;
as mquinas de uso geral so rpidas e por vezes dedicadas, em funo dos
volumes;
os altos volumes de estoques;
os grandes lotes de fabricao;
o desperdcio excessivo no processo;
a organizao conta com muitos setores de apoio produo;
um ferramental dedicado a cada operao.

Voc j ouviu falar sobre os problemas sociais que a produo em massa pode
trazer? Acredita nisso?

A reduo dos custos de fabricao de produtos de consumo, que se tornaram


acessveis grande maioria da populao, trouxe novos costumes e conforto para
todos. Por outro lado, o trabalhador, que antes era um arteso e podia orgulhar-se
de seu trabalho, passou a fazer apenas uma pequena parte deste, e isso de forma
repetitiva e montona, sem necessidade de habilidade ou de conhecimento, ou
seja, passou a ser um componente do sistema produtivo.

Essa condio social do trabalhador, considerado como componente econmico


da produo, foi genialmente ilustrada por Charlie Chaplin em seu filme Tempos
Modernos, onde demonstrou que a produo em massa que revolucionou o pro-
cesso produtivo trouxe tambm consequncias sociais (negativas) para os traba-
lhadores dessas indstrias.

g esto da p roduo i ndustrial


No entanto, mesmo a produo em srie apresenta diferenas em relao s
quantidades. Vamos exemplificar, para melhor visualizarmos as diferenas oca-

79
sionadas pelos volumes em produes seriadas, com a comparao entre trs
indstrias, todas fabricantes de produtos similares, automotrizes, mas de volumes
diferentes: produo de colheitadeiras, de tratores e de automveis.

Sendo, nesse caso, a indstria de colheitadeiras a de baixo volume, a indstria


de tratores a de volume mdio e a indstria automobilstica a de alto volume.

importante observarmos que esses volumes, embora prximos da realidade,


so ilustrativos e referem-se a empresas instaladas em nosso pas, ainda assim as

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condies e os volumes podem variar acima ou abaixo dos exemplos, de empresa
para empresa, de acordo com o mercado.

1. Produo em massa de bai xo volume

Classificaremos como de baixo volume uma produo intermitente de produtos


padronizados, com mdia de 2.000 a 5.000 unidades por ano.

A fabricao de colheitadeiras agrcolas, que gira em torno de 2.500 unida-


des/ano, servir de exemplo desse volume. Uma operao de produo com esses
volumes, embora em srie, encontra dificuldades. Uma delas a definio de seus
equipamentos, que no podem ser dedicados (mquinas feitas sob encomenda
para a fabricao de uma pea especfica), pois no justificariam os custos de aqui-
sio do equipamento. Assim so utilizadas mquinas universais (mquinas de
uso geral, como centros de usinagem, tornos, furadeiras etc.), consequentemente
o tempo de execuo maior e o nvel dos operadores mais alto por ser neces-
srio habilidade de produo em diferentes peas. Variveis estas que impactam
diretamente na complexidade da manufatura e no custo do produto, alm de exis-
tirem dificuldades, pelo mesmo motivo o de baixo volume , com fornecedores
que exigem lotes mnimos de matrias-primas ou de componentes mais custosos.

Em uma indstria fabricante de colheitadeiras, que opere nesses nveis, um


observador pode perceber que no h muitos robs operando na rea de soldagem
ou na pintura a no ser que seja por motivo de proteo aos trabalhadores que exe-
cutam atividades nesses ambientes hostis. Da mesma forma a linha de montagem
dificilmente pode ser automatizada, pois o ritmo de produo de cada meia hora
ou de uma hora por posto no justificaria tal investimento. J no setor de usinagem
pode haver muitas mquinas operadas por comando numrico (CNC) que permite
fazer vrias peas diferentes com a alterao do programa da mquina.

t ecnologia de p roduo
2. Produo em massa de volume mdio

Classificaremos como de volume mdio a produo de produtos padronizados com

80 15.000 a 20.000 unidades por ano.

Consideraremos, no momento, a produo de tratores que opera com volumes


acima de 10.000 unidades/ano. Nesse caso, a empresa pode adotar lotes maiores,
justificando-se assim economicamente a utilizao de alguns equipamentos dedi-
cados, de alta produo, para o fabrico de peas comuns a vrios modelos, assim,
somados os volumes, eles atingem quantidades que justificam a automatizao.
Esses processos podem ser automatizados com vantagens, pois reduzem significa-

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tivamente os custos. Os custos com fornecedores ainda so altos nessa proporo
de volumes, existindo exigncia de lotes mnimos que elevam a quantidade de
material em estoque, alm das dificuldades, nesse caso especfico, com os forne-
cedores que so comuns s indstrias de alto volume os quais, normalmente,
priorizam estas em detrimento de produes mdias.

Em uma indstria de tratores, um observador pode ver algumas mquinas do


tipo transfer, dedicadas produo de famlia de componentes, de alta produtivi-
dade, mas tambm notar que existem, como na fbrica de colheitadeiras, muitas
mquinas de usinagem CNC, embora com menos peas por equipamento. Nesses
volumes, justifica-se a automatizao da linha de montagem com esteiras ou com
correntes transportadoras, e o sistema de pintura pode ser realizado com robs de
forma programada e na sequncia da prpria linha de montagem.

3. Produo em massa de alto volume

Classificaremos como de alto volume a produo de produtos padronizados acima


de 200.000 unidades por ano.

A indstria automobilstica um exemplo desse tipo de produo, pois produz


grandes volumes de produtos idnticos. Como mencionado anteriormente, esses
nmeros se referem realidade de nosso pas, em outros pases, a indstria auto-
mobilstica pode ser bastante diferente. A produo americana, por exemplo,
muitas vezes superior brasileira, como reflexo do tamanho daquele mercado.

A produo em massa apresenta reduo no custo unitrio por produto, como


consequncia, principalmente, do grande volume de produo, o que justifica
investimentos em mquinas dedicadas em todo o seu processo de fabricao.
So equipamentos produzidos sob encomenda para a produo de componentes
especficos. Por exemplo, os fabricantes de automveis encomendam mquinas
projetadas exclusivamente para a fabricao de uma pea ou famlia de peas

g esto da p roduo i ndustrial


(peas semelhantes que apenas diferem em algumas medidas). Essas mquinas
no produzem outras peas, por isso so dedicadas, e, se o projeto da pea mudar,

81
a mquina no servir mais.

Um componente produzido em uma mquina dedicada ou em uma linha dedi-


cada, como as linhas transfer (sequncia de mquinas em que a matria-prima
alimentada no incio da linha e automaticamente transferida de uma estao
prxima at a pea ser finalizada), o componente pode ser produzido at dez vezes
mais rpido do que se tivesse sido feito em equipamentos de utilizao geral.

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Figura 4.4

Indstria
automobilstica

O tipo de fbrica a que nos referimos na produo em massa com alto volume
constitui-se de muitas linhas transfer e com movimentao de material automati-
zada, bem como de robs para operaes repetitivas, como as de solda a ponto (na
prpria linha de montagem), e nos processos de pintura, as linhas frequentemente
so totalmente automatizadas, correndo a grandes velocidades. Ainda podero

t ecnologia de p roduo
ser observados equipamentos CNC, mas para a produo de poucas peas dife-
rentes. Nesse contexto, o setor que apresenta maior semelhana aos anteriores

82
provavelmente o de estampagem de peas em prensas, pela dificuldade de auto-
matizao desses processos. Assim, vrias empresas j empregam o sistema de
seleo, alimentao e corte denominado Flexible Manufacturing System (FMS),
onde as chapas so automaticamente selecionadas no estoque de matria-prima
e transportadas atravs de um carro-rob chamado Automatic Guided Vehicle
(AGV) para uma mquina de corte a laser que executa qualquer geometria de
corte programada.

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Produo por processamento contnuo

A produo por processamento ocorre quando o seu processo contnuo,


ou seja, inicia-se em um equipamento e transferido atravs de tubulaes
para o seguinte e, assim, sucessivamente.

O material, quando lquido ou pastoso, flui atravs do sistema, sofrendo alteraes


em seu estado fsico ou qumico e sendo alterado por adio de componentes ou
submetido a diferenas de temperaturas ou processos, como aerao, alta rotao
e filtrao. Um exemplo so as indstrias de processamento de produtos qumicos,
como a produo de leos, refrigerantes, detergentes e produtos para limpeza.

Na mesma categoria, podemos incluir a indstria de papel, onde a produo


de papel inicia-se com a receita de uma pasta que processada continuamente e
transforma-se em um produto slido o papel.

Em razo de sua caracterstica de processamento contnuo, com menos necessi-


dade de mo de obra e mais controle por instrumentao, a estrutura organizacio-
nal desse tipo de empresa apresenta grande quantidade de nveis e alta qualifi-
cao de tcnicos. Nessa operacionalizao, o controle da qualidade geralmente
automatizado, pois o controle do processo pode ser feito por instrumentos e an-
lises de amostras da produo, sendo o planejamento relativamente simples, pois
o nmero de itens para serem processados baixo. Por sua vez a manuteno de
uma planta de processamento contnuo complexa, pois o sistema todo simples-
mente no pode parar.

g esto da p roduo i ndustrial


83

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Figura 4.5

Produo
de papel

Algumas dentre as caractersticas da produo por processamento so:

a fbrica projetada para o produto;


o arranjo fsico j nasce com a fbrica;
os funcionrios so qualificados para operar instrumentos;
h necessidade de laboratrios de anlises de amostras da produo;
o alto nvel de pessoal da manuteno tem relevncia e importncia na
operao.

Assim, a Engenharia de Manuteno precisa desenvolver metodologias sofisti-


cadas de controle, possuir equipamentos e instrumental precisos e, normalmente,
realiza a manuteno em uma parada programada anualmente para reviso geral.

t ecnologia de produo
4.1.3 Relao entre
os tipos de produo

84 As principais caractersticas de um sistema produtivo so:


o volume de produo: quanto maior o volume, maior a chance de reduo de
custo e maior a padronizao do quadro e do processo;
o grau de padronizao: quanto mais padronizado o produto e o processo,
mais facilitada a gesto da produo;
a flexibilidade: quanto menor for o volume, mais fcil para mudar de um

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modelo para o outro, sendo assim mais flexvel;
o custo: o custo a funo direta da padronizao e do volume.

A figura a seguir demonstra a relao entre os tipos de produo, o volume, a


flexibilidade e o custo.

Poucos
Alta Vrios Alto Alta
produtos
Tipos de variedade produtos volume flexibilidade
importantes
produo Nenhuma Baixo Alta Alto custo
Altos
padronizao volume padronizao do produto
volumes

Manufatura
artesanal: Produtos sob
produo medida
unitria

Produo
Colheita-
Figura 4.6 seriada
deira
baixa (lotes)
Tipos de
produo, Linha de
flexibilidade e Produo montagem
em srie de autom-
custo
veis

Fonte: Baixa
Adaptado flexibilidade
de Chase;
Produo Fbrica
Jacobs; contnua de cerveja Baixo custo
Aquilano, do produto
2006, p. 174.

g esto da p roduo i ndustrial


f

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4.2 uno produo

A funo produo em uma empresa representa mais do que transformar materiais


em produto, pois a maneira como essa transformao realizada implica conse
quncias vitais para a empresa, tanto positivas quanto negativas.

So positivas, quando a produo realizada de tal forma que passa a represen-


tar uma vantagem competitiva para a empresa, ou seja, ela consegue fazer a con-
verso de materiais em produtos melhor e mais eficientemente do que os concorren-
tes, gerando diferencial em termos de qualidade do produto, de custo ao cliente, de
eficincia na entrega e na flexibilidade para reagir s mudanas do mercado.

As consequncias so negativas quando o resultado da funo produo rejei-


tado pelo cliente, seja por falta de confiabilidade no produto, seja pelo no aten-
dimento a tempo, ou, ainda, pelo preo, quando resultado de uma operao com
muitos desperdcios, inevitavelmente repassados ao custo do produto. Assim, a
funo produo, nos seus aspectos negativos, pode ser uma fonte inesgotvel de
problemas e at mesmo prejudicar a empresa em seus resultados e imagem.

Considerando as consequncias que traz para o resultado final,


muito importante operar a funo produo da empresa de forma sria
e competente, atentando cuidadosamente para as variveis que influem
nesse complexo sistema e que afetam sua performance.

Esse um processo que se viabiliza quando so adotadas as melhores prti-


cas gerenciais, implantando-as na organizao, reconhecendo as exigncias do
cliente e motivando colaboradores competentes a agirem no seguimento das ope-
raes e, assim, aperfeioar o produto e o processo continuamente.

86 Surge um questionamento objetivo em funo de tais informaes: Como operacio-


nalizar a funo produo para atingir eficincia? Ser que possvel uma empresa
manter sob controle os procedimentos salutares da funo produo e eliminar todos
os que so considerados negativos?

Basicamente, podemos dizer que as necessidades dos clientes se refletem nos pro-
dutos: boa concepo da ideia, bons projetos bem desenhados e bem dimensionados.
Porm, de nada adianta um projeto excelente se a fabricao for deficiente, se o pro-

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duto no funcionar devido s especificaes de engenharia no terem sido seguidas
pela manufatura. Por esse motivo importante o gestor da produo distinguir quais
exigncias dos clientes dependem de seu trabalho e como fazer para atend-las.

Ao captar, organizar e estabelecer uma hierarquia de necessidades,


o gestor deve reconhecer em quais processos deve agir para atender
s necessidades dos clientes.

Todavia, o trabalho de deteco em campo deve ser feito, primeiramente, com-


pleto, envolvendo produto e processo, para somente depois separar quais fatores
so referentes ao projeto do produto e quais so inerentes ao processo produtivo.

A internalizao das exigncias do cliente deve ser feita de forma constante e


rotineira e no espordica e acidental. Devemos, nessa atividade, perceber, o mais
rpido possvel, qualquer insatisfao e/ou alterao do mercado, da concorrncia
e do ambiente, para mais rapidamente reagirmos a elas.

A captao das informaes do mercado normalmente segue esta sequn-


cia: estabelecer processos para descobrir as necessidades do cliente, traduzir as
necessidades dos clientes e internalizar as informaes nas organizaes, con-
forme especificaremos.

Primeiro, estabelecer processos para descobrir as necessidades do cliente por


meio de mecanismos de deteco, como pesquisas, entrevistas, ndices de partici-
pao no mercado (market share) e ndices de reclamao, entre outros.

Segundo, traduzir as necessidades dos clientes, cuidando para que no exista


diferena entre a linguagem do cliente e a da empresa, estabelecendo as unidades
de medida, que podem ser concretas ou abstratas.

g esto da p roduo i ndustrial


Unidades de medidas concretas Unidades de medidas abstratas

87
Tecnolgicas simples e diretas (peso, for- Cortesia
ma, cor etc.). Tato
Tecnolgicas no diretas (calor, capacitn- Prontido
cia e corrente eltrica).
Rapidez
Tecnolgicas relacionadas com desem-
Design
penho (eficincia de consumo e potncia
esperada), erros e falhas (quantidade de Harmonia
Quadro 4.2
defeitos, de falhas no campo e interrupo Percepo do cliente

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do funcionamento), conforto e praticidade Traduo das
de uso. necessidades
dos clientes

Terceiro, internalizar as informaes na organizao para feedback do desenvolvi-


mento do produto e do processo ou para outros setores de atendimento ao cliente.

Processos de Pesquisa
transformao
Produtos e Entrevista
Desenvolvimento Cliente
servios Market share
do produto
Atendimento Reclamaes

Rever produtos e Desenvolvimen-


novos produtos to dos produtos Traduo
Sensor
das necessi- Processo de
dades dos deteco das
Atendimento ao clientes exigncias
Treinamento de
cliente hora da Unidades
vendas
verdade concretas,
Figura 4.7
abstratas e
confiabili- Processo de
Gesto dos pro- dade feedback na
Produo
cessos internalizao
das exigncias
do cliente

Assim, uma reclamao precisa ser filtrada, para ser enviada para o Departamento
de Manufatura ou do Projeto do Produto, ou de Atendimento de Vendas, sendo
que, nessa categoria, englobamos todas as formas de atendimento, desde o contato
com o cliente, a qualidade no atendimento, as condies de pagamento e as redes
eficientes de distribuio e representantes.

t ecnologia de p roduo
Normalmente os sensores captam as informaes de vrias causas, tais como um
problema de campo com uma falha repentina ou uma srie de falhas, uma reclama-

88
o de durabilidade, uma queda inesperada nas vendas, uma srie de modelos com
venda maior ou um modelo especfico sem vendas no perodo de alta.

So inmeras as informaes captadas pelo sistema de sensores e dirigidas


empresa. O passo seguinte classificar e dirigir as informaes aos setores
interessados pelo tipo de informao captada.

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imprescindvel que a empresa dedique a devida ateno s informaes,
sendo costumeiro empresas em que a alta direo exige tomar conhecimento ime-
diato delas, para que possa dar incio e ou seguimento reao apropriada.

Uma vez internalizadas as informaes obtidas pelos sensores externos, existe


a necessidade de classificarmos essas informaes, para que sejam enviadas para
o setor responsvel, visto que elas chegam de diversas fontes e, s vezes, com-
binadas entre si. Algumas empresas tratam a informao por meio de relatrios,
outras, em reunies peridicas com o alto escalo executivo, para tratar do que se
convencionou chamar de voz do cliente.

As principais exigncias da voz do cliente podem ser resumidas em algumas


ou em todas as condies relacionadas a seguir, sendo que elas expressam que o
cliente espera que:
o produto funcione e pelo tempo esperado;
o produto seja esteticamente agradvel;
o produto seja entregue no tempo estabelecido;
as alteraes de demanda por diferentes modelos sejam atendidas rapidamente;
tudo isso seja realizado ao menor custo possvel.

Na figura a seguir, analisaremos o impacto dessas demandas na empresa e


depois na manufatura, alm do fluxo dessas demandas internalizadas na empresa
e transformadas em objetivos de produo:

g esto da p roduo i ndustrial


Que o produto
Que a entrega
funcione e O produto ao
Que seja e a oferta de

89
Cliente quer pelo perodo menor preo
bonito. modelos sejam
de tempo possvel.
adequados.
esperado.

Ter design Oferecer rapi-


agradvel e as dez na entrega Ter o custo
Ser confivel. especificaes e na reao de mais baixo
de acabamento alterao dos possvel.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
atendidas. modelos.

Para tanto
Baixo custo de
Projeto do produto adequado ao uso. Capacidade. material e de
mo de obra.
Especificaes corretas para a Flexibilidade
produo. de produo. Mnimo custo
fixo.

Figura 4.8

Exigncias do
Que se Qualidade no Flexibilidade Ciclo produtivo Alta
resume em: processo. de produo. rpido. produtividade. cliente e objetivos
da produo

Como podemos verificar, existem caractersticas que dependem da performance


da produo e outras que no dependem desta, e sim de outros departamentos,
como Engenharia de Produto e Vendas e de Atendimento Direto ao Cliente.

Entre as caractersticas que no dependem da produo, podemos citar:


o projeto de funcionamento do produto e as especificaes de tolerncias de
componentes;
a especificao de materiais e de tolerncias adequados;
o design do produto e as especificaes corretas de acabamento;
o projeto de produto com bom custo/benefcio;
o treinamento dos vendedores.

Entre as caractersticas que dependem diretamente da boa performance da pro-


duo, podemos identificar:
a fabricao de acordo com as especificaes;
o acabamento de acordo com as especificaes;
a alta produtividade na produo, obtendo custos reduzidos;
a rapidez na entrega;
a flexibilidade na mudana de modelos.

t ecnologia de p
roduo
4.2.1 Estratgias de produo

90 A manufatura tem como objetivos principais, ao transformar a matria-prima em


produto, que este esteja de acordo com as especificaes qualidade; que o pro-
cesso de transformao seja executado com o mais baixo custo produtividade;
que a sequncia dos processos seja realizada no menor tempo possvel ciclo pro-
dutivo rpido e entrega eficiente, quando o mercado quiser outro modelo, que a
mudana seja rpida flexibilidade.

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Assim, esto traados, em decorrncia das exigncias do cliente, os
principais objetivos da produo: qualidade, produtividade, entrega e
flexibilidade. Para atingi-los, o administrador da produo necessitar de
estratgias de gesto adequadas.

Mas o que estratgia de produo?

Como vimos anteriormente, as empresas americanas do ps-guerra enfatizaram


a estratgia de ofertas de grandes volumes at serem combatidas pelas empresas
japonesas focadas na qualidade e no custo, as quais tinham prioridades e estra-
tgias diferentes, tanto para as empresas quanto para os pases. Portanto, cabe
estratgia de produo estabelecer polticas e planos amplos para utilizar os recur-
sos de uma empresa para melhor sustentar sua competitividade em longo prazo
(Chase; Jacobs; Aquilano, 2006).

Em seu contexto, a empresa necessita decidir qual estratgia de produo ado-


tar. Mas, e se for mais de uma?

O principal a identificao de quais escolhas so prioritrias e entender as con-


sequncias de cada uma (Chase; Jacobs; Aquilano, 2006). Por exemplo, a empresa
pode decidir por ser fornecedora de produtos de alta qualidade com preos os mais
baixos possveis, mas h momentos em que precisa optar por um em detrimento
de outro. Chase, Jacobs e Aquilano (2006) explicam essa situao com o conceito
de trade-offs:

A noo de foco e trade-offs da produo so centrais ao conceito de


estratgia de produo. A lgica fundamental que uma operao no
pode ter o desempenho excelente em todas as dimenses competitivas.
Consequentemente a gerncia tem que decidir quais os parmetros de
desempenho que so fundamentais para o sucesso da empresa e em seguida
concentrar os recursos da empresa nestas caractersticas especficas.

g esto da p roduo i ndustrial


Exemplificando, uma empresa focada na velocidade de entrega no consegue
ser muito flexvel em relao oferta de uma grande variedade de produtos, da

91
mesma forma a alta qualidade vista como um trade-off para o custo baixo.

Objetivos de manufatura
Estratgias para atingir - qualidade
de gesto de - produtividade Figura 4.9
manufatura - flexibilidade
- entrega confivel Estratgias de
produo

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A empresa sempre deve procurar atingir todas as quatro competncias ao
mximo, porm, se tiver sua estratgia principal bem focada, as decises sero
facilitadas e a estratgia escolhida ser sempre bem sustentada, mesmo que por
vezes tenha que abandonar outras estratgias temporariamente, uma vez que
escolhas estratgicas implicam renncias estratgicas (Corra; Corra, 2004, p.
57). Nessa situao mercadolgica, os conceitos de trade-offs so mais realistas
que as posies estratgicas japonesas, pois estas almejavam atingir sempre todas
as dimenses simultaneamente. No entanto, essa constatao no deve ser enten-
dida como sendo o abandono total de todas as outras dimenses em favor de uma
escolhida.

As posies estratgicas no so sustentadas quando existem compromissos


em outras posies, assim os trade-offs ocorrem quando as atividades no
so compatveis.

t ecnologia de p roduo
e

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xerccios

1. Um mesmo produto pode ser produzido com tecnologias de produo dife-


rentes em funo do volume?

2. Existe relao entre os tipos de produo e as funes empresariais de ven-


das, produo e desenvolvimento?

3. Em sua opinio, a tecnologia de produo seriada ou artesanal, ou por pro-


cessamento influi na estrutura da organizao?

4. D alguns exemplos de produtos discretos.

5. Quais as caractersticas da produo artesanal?

6. A produo artesanal pode ser empregada para produtos complexos?

7. Quais as caractersticas de um sistema de produo unitrio?

8. O que voc entende por produo seriada?

9. Quais as caractersticas da produo em massa?

10. Por que os ganhos de escala impactam nos custos?


captulo 5

q ualidade

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O objetivo deste captulo dar ao leitor embasamento terico e exemplos

prticos das tcnicas desenvolvidas de medio e de melhoria da qualidade

dos processos, propiciando assim estrutura conceitual para aplicao das

metodologias na gesto estratgica da produo com qualidade.


J. Jenkins
Errar humano, mas, quando a borracha se gasta mais do que o lpis, voc est positivamente exagerando.
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a

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5.1 spectos gerais da qualidade

Qualidade a condio necessria para garantir o sucesso de uma operao


de produo. Produzir com qualidade fator-chave para a competitividade
das empresas, no entanto no podemos planejar a qualidade se no
entendemos o seu significado.

O significado do termo qualidade possui vrias interpretaes, sendo impor-


tante sua compreenso e definio, pois uma definio equivocada pode gerar
problemas para a empresa. Por exemplo, se a qualidade for considerada como algo
abstrato, no existiro tcnicas que levem a ela, ou, se qualidade for considerada
a perfeio, nutrimos a sensao de que ela nunca ser alcanada e as consequn-
cias dessas definies refletem-se na Gesto da Qualidade (Paladini, 2002).

Juran (1990a) define qualidade por meio de vrios de seus aspectos arrolados em
desempenho do produto e ausncia de deficincias.

O desempenho do produto: sua funcionabilidade deve ser pelo menos igual


ou superior do concorrente. Por exemplo, o consumo de combustvel de um
motor caracterstica decisiva (como fonte de competio) para o desempenho
do produto no mercado, uma vez que os clientes comumente comparam com as
qualidades dos concorrentes, e tais comparaes tornam-se fatores de deciso.

A ausncia de deficincias: fatores como entregas atrasadas e problemas de


funcionamento geram um conjunto de fatores que resultam na insatisfao
com o produto e em consequentes reclamaes e devolues.
importante notar que a conformidade do produto contra um padro no garante
o seu sucesso. possvel haver um produto que, embora no apresente deficin-

96
cias em relao ao seu projeto, no tenha boas vendas, isso pode acontecer em
razo de um melhor desempenho do produto do concorrente ou de um design dife-
rente deste, ou quaisquer outros fatores que o cliente julgue importantes.

A definio de qualidade colhida da Norma Tcnica Brasileira que se referen-


ciou na ISO 9000 a seguinte (ABNT, 2000):
qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos;

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caractersticas: propriedades diferenciadoras;
classe: categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos da quali-
dade para produtos, processos ou sistemas, que tm o mesmo uso funcional.

A manufatura usualmente considera trs dimenses da qualidade (Hall, 1988, p.


40): a com base em padres de adequao ao uso, a com base na confiabilidade e
a com base na consistncia.

a. Com base em padres de adequao ao uso, temos:


padres de forma: dimenso, configurao, densidade, aparncia etc.;
padres de convenincia: funcionamento adequado, geometria consis-
tente, intercambiabilidade e resistncia;
padro de funo: desempenho satisfatrio do item, quando usado na apli-
cao do consumidor.

b. Com base na confiabilidade: essa dimenso da qualidade ocorre, quando o


produto funciona conforme o esperado, durante um perodo razovel, ou seja,
a probabilidade de funcionamento correto, durante um perodo especfico de
tempo, alta.

c. Com base na consistncia: a qualidade aqui est relacionada ao fator mnimo


de desvio dos padres, todas as unidades devem possuir os mesmos atributos,
funes e desempenho, com pouca variao entre elas sem defeitos.

g esto da p roduo i ndustrial


h

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5.2 istrico e fases
do controle da qualidade

O controle da qualidade de produtos, na produo primitiva, fazia parte da prpria


tarefa de produzir. O arteso escolhia, de acordo com a sua habilidade e prefern-
cia, as suas ferramentas de trabalho, o mtodo de fabricao e como control-lo. A
qualidade do produto resultava da percia do arteso, que aplicava engenho e arte
sua manufatura.

Durante a fase inicial da produo em massa, e por muito tempo, o controle da


qualidade foi realizado sob a forma tradicional, denominada inspeo, que con-
siste em alocar pessoas capacitadas para diferenciar um produto ruim de um bom,
inspecionando suas caractersticas de acordo com um padro.

No auge da produo em massa, aps a Segunda Guerra, as empresas levaram


ao limite o conceito tayloriano de diviso da tarefa e separao dos funcionrios
em pensantes e executantes, colocando inspetores para verificar o trabalho dos
operadores. Essa clara diviso entre funcionrios trazia em si o pressuposto de que
os operrios de produo, por serem pessoas sem instruo, simples executores de
operaes repetitivas, no eram capazes de fazer de forma adequada o seu traba-
lho. Por esse motivo, achava-se necessrio colocar outros, com melhores condies,
para verificar a qualidade do produto.

Assim, a administrao achava normal e perfeitamente aceitvel que o executor


do processo no o controlasse, e, ao colocar outro funcionrio para verificar a qua-
lidade do trabalho, concluam que estavam resolvendo o problema de qualidade
da empresa. Caso isso ainda no fosse suficiente, colocavam mais inspetores che-
cando o trabalho dos prprios inspetores.
Na produo industrial em massa, fabrica-se em srie, com emprego de com-
plicadas mquinas-ferramenta. O processo produtivo decompe-se em operaes

98
elementares, e, nesse mecanismo operacional, algumas ou apenas uma delas
realizada por determinado operrio, que faz assim uma parte do produto, da pea
ou do componente, quase nunca um artigo completo. Vrias peas produzidas
muitas vezes em fbricas e localidades diferentes so reunidas em uma linha de
montagem. Para que a montagem acontea sem transtornos, as peas de um dado
tipo devem ser intercambiveis. Isso significa que as caractersticas de preciso
das peas devem estar dentro de uma faixa de variao que permita mont-las

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com as demais peas do conjunto projetado.

Faz menos de dois sculos que comearam a produo em larga escala e a uti-
lizao de peas intercambiveis, naquela poca, a ideia generalizada era a da
possibilidade de se produzir peas de caractersticas invariveis ou dimenses
exatas. Com a normalizao das tolerncias, comeou a generalizar-se a ideia de
elaborao de especificaes de fabricao. Nascia, ento, a noo de que, alm da
especificao de fabricao, era necessrio criar a especificao de aceitao. Isso
levou os tcnicos a esboarem grficos de controle de fabricao, considerando
que, mesmo em um processo de produo aparentemente sob controle, inevitveis
variaes ocorrem.

A partir das tcnicas industriais japonesas, a qualidade experimentou


notvel desenvolvimento com a aplicao de metodologias estatsticas
no controle do processo e com a participao dos funcionrios.

O que tornou possvel o aparecimento do controle estatstico de qualidade foi


o desenvolvimento iniciado na poca da teoria exata da amostragem, acom-
panhado do desenvolvimento das tcnicas estatsticas em variados domnios
cientficos.

Esses estudos de aplicao da estatstica foram adotados e desenvolvidos pelos


tcnicos japoneses aps a Segunda Grande Guerra, e foi com o apoio de consultores
americanos, como W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, e de japoneses, como
Kaoru Ishikawa e Taiichi Ohno, que a aplicao de vrias tcnicas foi popularizada,
principalmente a gesto por fatos e dados objetivos, as tcnicas de separao da
causa e efeito na soluo de problemas e o controle estatstico do processo (CEP).

Todavia, poucas empresas americanas adotaram de imediato as novas tcnicas


em suas operaes correntes, muito embora os estudos iniciais tenham sido de
autores americanos, e, enquanto isso, os japoneses mergulhavam na sua aplicao

g esto da p roduo i ndustrial


como uma verdadeira mania nacional. O prprio governo nipnico estimulou as
novas tcnicas por meio da divulgao em revistas e rdios, bem como entre as

99
empresas em seminrios com os dirigentes e tambm recorreu instituio de um
prmio para as melhores empresas que praticavam a manufatura de excelncia,
que passou a chamar-se Prmio Deming de Qualidade, em homenagem ao Dr.
Edwards Deming.

O cenrio econmico do ps-guerra mostrava um mundo de uma poca dife-


rente, com os pases industrializados destrudos Alemanha, Itlia, Inglaterra e o
prprio Japo , a concorrncia praticamente inexistente e a demanda de produ-

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tos para uso mundial e para reconstruo dos pases destrudos era muito maior
que a oferta. Esse desequilbrio entre a oferta e a demanda fazia com que o nico
supridor capaz as indstrias americanas possusse total controle da oferta. O
resultado era uma forte nfase das empresas nos altos volumes de produo para
suprir de qualquer forma um mercado sedento por produtos, por esse motivo no
havia muito interesse em desenvolver novos mtodos de melhoria da qualidade
nos Estados Unidos durante o perodo correspondente aos anos 1950 e 1960.

A nfase, no ps-guerra, era notadamente na produo, na relao


cliente-produtor, e o produtor era francamente favorecido.

Todavia, logo a reao dos pases reconstrudos do ps-guerra fez-se notar, prin-
cipalmente do Japo, que desenvolveu as tcnicas de qualidade e produtividade
de forma to eficiente, que esta passou a ser considerada como uma nova revo-
luo industrial. Nesse contexto, a filosofia da qualidade total, com a participa-
o dos trabalhadores e as tcnicas estatsticas aplicadas aos processos, levando
a uma nova maneira de administrar as empresas inicialmente as industriais e,
posteriormente, as de servios trazia resultados surpreendentes.

A nfase no cliente mudou o paradigma anterior, e este (o cliente)


passou a ser a parte mais importante na relao com o produtor.

O resultado foi uma oferta de produtos japoneses de alta qualidade a preos


reduzidos que conquistaram o mercado e desbancaram empresas americanas tra-
dicionais. Assim, a partir das tcnicas industriais japonesas, o controle estats-
tico da qualidade passou a ser mais popularizado e sua aplicao generalizou-se
na maioria das empresas, principalmente nas que desejavam um diferencial de
qualidade em seus produtos. Nesse perodo, o Controle Total da Qualidade (Total

q ualidade
Quality Control TQC) evoluiu para uma gesto mais abrangente da empresa
e passou a denominar-se Gerenciamento Total da Qualidade (Total Quality

100
Management TQM).

O TQM um conceito abrangente que envolve, alm de aspectos da qualidade,


tambm atividades de benchmarking, processo este que avalia os produtos ou ser-
vios ou parte de processos de empresas que so lderes no mercado. O TQM
tambm fortemente manifestado nas pessoas que participam da empresa, sendo
essa uma caracterstica que permeia todas as tcnicas japonesas e que demons-
trada pela participao dos colaboradores na soluo dos problemas da fbrica, no

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trabalho em grupo, no controle do processo pelo prprio operador, no incentivo
ajuda ao colega cujo processo apresente problemas.

A intensa concorrncia com competidores em abrangncia mundial levou os


governos dos pases a se preocuparem com a competitividade de suas empresas.
Surgiram, em decorrncia, sistemas de avaliao da excelncia empresarial em
nvel nacional, os quais avaliam as empresas como um todo, no s a rea fabril.
Programas como o Prmio Malcolm Baldrige, criado, em 1987, nos Estados Unidos,
o Prmio Nacional da Qualidade, no Brasil, e o prprio Prmio Deming, no Japo,
so exemplos desse incentivo patrocinado pelos governos e apoiado pelas prprias
empresas que so as maiores interessadas.

Mas a histria da evoluo da qualidade continua a ser escrita no dia a dia das
empresas, e na sua competio pelo mercado surgem novas tecnologias na forma
de mquinas, de robs, de novos materiais (mais facilmente trabalhados), alm de
dispositivos e softwares, que auxiliam no controle dos processos. Da mesma forma,
os gestores, sempre em busca de uma forma melhor de produzir, esto atentos a
novidades na rea de gesto de processos e de pessoas, selecionando as tcnicas
que realmente possam ajud-los a fazer a diferena.

gesto da p roduo i ndustrial


o

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5.3 rganizao da qualidade

possvel afirmarmos que um setor prprio que trate especificamente e em


tempo integral dos assuntos relacionados qualidade necessrio para as
organizaes?

Sabe-se que no pela existncia de um setor da qualidade que a empresa


ir fazer produtos com qualidade, pois esta realmente gerada na execuo dos
processos, ou seja, na produo, todavia, um setor estruturado de controle da qua-
lidade (CQ) ajuda a empresa no sentido de monitorar, auditar, inspecionar, gerar
informaes e estatsticas de apoio gerencial, estabelecendo inclusive regras rela-
tivas qualidade. Nesse contexto, outra questo torna-se pertinente: afinal quais
so as responsabilidades do Departamento de Controle da Qualidade?

O Setor da Qualidade deve ser estruturado para auxiliar a empresa na verifi-


cao de seus processos. Para tanto, necessita de um quadro de profissionais que
executem tarefas de auditagem de processos, de plotagem de indicadores, de an-
lises laboratoriais e de metrologia, quando for o caso.

A estrutura do departamento tambm deve contemplar recursos para a verifi-


cao da conformidade dos fornecedores e finalmente esse setor deve ser o gestor
do sistema de qualidade, como a norma ISO 9000.
5.3.1 Organ izao do Departamento
do Controle da Qualidade

102 O Departamento de Controle da Qualidade cuida da administrao da qualidade,


dentro da empresa.

Principais atividades do CQ:


executar a auditoria dos produtos acabados para certificar se as especifica-
es de engenharia esto sendo seguidas;
verificar a conformidade dos processos de fabricao, montagem e acabamento;

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operacionalizar os laboratrios de metrologia na execuo de medies sofis-
ticadas e os laboratrios de materiais incumbidos de verificar as condies
fsicas e qumicas dos materiais utilizados pela empresa na elaborao dos
produtos;
averiguar a qualidade do material, dos componentes e dos servios de forne-
cedores externos, sempre de acordo com as especificaes da engenharia do
produto;
estabelecer os planos de qualidade, que consistem na elaborao de padres
de qualidade e numa organizao adequada;
manter o registro do desempenho da qualidade;
fazer a avaliao do desempenho da qualidade;
determinar, em conjunto com a manufatura, as causas de problemas e as
aes corretivas e preventivas necessrias;
guardar documentos, certificados, histricos de performance internos e de
fornecedores;
coordenar o sistema de qualidade da empresa;
responder pela validao da conformidade dos produtos e dos servios
adquiridos de fornecedores e pelo estabelecimento do programa qualidade
assegurada.

Mas, qual a importncia efetiva do CQ no sistema produtivo?

O Departamento de Controle da Qualidade colabora efetivamente com a quali-


dade, no s executando as verificaes das especificaes, mas tambm dando
apoio produo durante a execuo dos processos, fornecendo dados de monito-
ramento, grficos de registros e medies de preparao da primeira pea do lote.
Evidentemente, o setor produtivo necessita possuir as precondies para a exe-
cuo da transformao da matria-prima em produto com qualidade, tais como
mquinas ajustadas e bem conservadas, mtodos e dispositivos bem projetados,
especificaes de engenharia claras e corretas e condies de produo adequadas.

gesto da p roduo i ndustrial


Foi possvel observarmos, pelo que j foi comentado, que esse um sistema
amplo e complexo, o de controle da qualidade, e abrange vrios setores de
uma empresa em um esforo comum e cooperativo. Mas, na prtica,
h condies de determinar por quais objetivos ele responde?
103
Embora as funes de inspeo do processo estejam cada vez mais sendo exe-
cutadas pelo prprio operador de produo, em muitos casos ainda o profissional
da rea de qualidade que as executa, principalmente quando so exigidas mqui-
nas especiais de medio, como as mquinas tridimensionais, ou que dependam

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de clculos ou habilidades especficas.

Os inspetores tm treinamento e conhecimento suficientes para medir com pre-


ciso uma pea, ler e interpretar os desenhos de fabricao, confrontando com o
exigido pelas especificaes da engenharia.

Inspeo a atividade de controle da qualidade que visa


determinar a aceitabilidade do produto.

Existe uma gama enorme de tipos de especificaes, e, por esse motivo, normal-
mente o inspetor de processos, tal como o operador, especializa-se em algumas
delas. Por exemplo, medies de processo de usinagem, de estamparia, de pintura,
de tratamento trmico, de proteo superficial, de metrologia e de metalografia.

Enfim, podemos concluir que por meio de todos esses procedimentos o CQ tem
como objetivo estabelecer, melhorar e assegurar a qualidade da produo em
nveis econmicos que satisfaam os desejos dos clientes.

Interaes do Departamento de Controle


da Qualidade com outros setores

O Departamento de Controle da Qualidade interage com vrios outros na estrutura


organizacional. Via de regra, o CQ recebe as especificaes da Engenharia de
Produto e interage com o Departamento de Produo, controlando a conformidade
do trabalho executado contra as especificaes; isso ocorre tambm, da mesma
forma, com o Setor de Compras, controlando a qualidade dos produtos e servios
comprados, e com Vendas e Assistncia Tcnica, procurando obter o feedback do
cliente em relao aos produtos fabricados.

q ualidade
Engenharia
de Produto

104
Especificaes
do produto

Produo Controle da Compras


Executa o produto qualidade fig023.psd
Fornecedor

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Figu ra 5 .1
Vendas e assistncia
Interaes Feedback do cliente
tcnica
do CQ

Ser que podemos inferir, com base no que estudamos, que o controle da qua-
lidade se aplica a todas as caractersticas de um produto, procurando comparar o
real com um padro definido e mensurvel?

g esto da p roduo i ndustrial


c

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5.4 aractersticas da qualidade
ou especificaes

As caractersticas da qualidade so os critrios sob os quais o produto julgado


pelo consumidor: a altura, as dimenses, o acabamento, a cor, o cheiro, a densi-
dade, a viscosidade, a dureza etc. Um automvel, por exemplo, possui inmeras
caractersticas agrupadas nas categorias seguintes: desenho ou estilo, material,
engenharia, funcionamento etc.

5.4.1 N vel de qua l idade/p ad ro


de qualidade defeito

O nvel ou padro de qualidade trata da superioridade do projeto, do estilo, do


material empregado e de outras caractersticas em relao a outros produtos com
finalidade semelhante:

um veculo de luxo possui padro de qualidade melhor que outro de classe


popular;
uma passagem de primeira classe tem maior nvel de qualidade do que uma
passagem de turismo;
uma camisa de R$ 300,00 tem maior padro de qualidade do que uma de
R$ 50,00;
assim, tambm, uma pea com tolerncia dimensional de mais ou menos
0,001 mm (um milsimo de milmetro) tem maior padro de qualidade do que
outra com tolerncia de 0,1 mm (um dcimo de milmetro).
Voc diria que o padro de qualidade determinado pelo mercado?

106 A determinao do padro de qualidade a ser alcanado de grande


importncia e deve atender s necessidades e s exigncias do mercado.
Resumindo, podemos dizer que os padres de qualidade so as metas
de qualidade que o produtor se prope a alcanar.

Por muitas caractersticas, principalmente as de natureza tcnica, os padres


de qualidade devem obrigatoriamente ser mensurveis, caso contrrio no sero

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padres e no podero ser seguidos. Por exemplo, estabelecer que um produto
seja bom ou de qualidade subjetivo, e no possvel de ser controlado, assim
necessrio procurar maneiras de traduzir a informao em fatores mensurveis.

Fatores mensurveis permitem o estabelecimento da diferena da realidade


do produto contra o padro estabelecido.

O desvio em relao ao padro de qualidade preestabelecido, fora das tole-


rncias de projeto, chama-se defeito ou, na definio da ISO 9000, chama-se
no conformidade.

Mas na operacionalizao, no dia a dia, como a empresa consegue certificar-se


da constncia da qualidade de seus processos?

gesto da p roduo i ndustrial


e

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5.5 stratgias para a qualidade

As estratgias para atendimento dos objetivos de qualidade so aes gerenciais


de aplicao ou desenvolvimento de sistemas que permitem empresa certifi-
car-se da constncia da qualidade dos seus processos para atingir seus objetivos.

Os tericos que colaboraram com a revoluo da qualidade possuam diferen-


tes ideias e mtodos de como avaliar, controlar e melhorar os produtos. Assim,
vrias estratgias relacionadas qualidade foram desenvolvidas e podem ser
ferramentas importantes para se obter e garantir de forma sustentada a quali-
dade do produto:
implantao e manuteno de um Sistema de Qualidade tipo ISO 9000 ou
outros semelhantes, como o QS 9000 e o ISO/TS 16949;
adoo de filosofias e prticas desenvolvidas com sucesso, como o Controle
Total da Qualidade (TQC) e o Gerenciamento Total da Qualidade (TQM);
aplicao de tcnicas especficas e modelos que auxiliam na deteco e na
preveno de defeitos e erros na operao, como os dispositivos prova de
falhas (Poka Yoke) e a administrao visual (Andon);
incentivo e aplicao de tcnicas com base na cincia e em fatos e dados, como
a aplicao de estatstica em vrias situaes do cotidiano da empresa.
5.5.1 Sistemas de qualidade

108 Falamos durante todo este captulo em sistemas de qualidade, mas em que de fato
consiste um sistema de qualidade?

Algumas empresas desenvolvem seu prprio sistema de qualidade de acordo


com seus objetivos e sua cultura empresarial, mas muitas adotam sistemas j
conhecidos, testados e aceitos, como a ISO 9000, que amplamente adotada prin-
cipalmente por ser um padro reconhecido e acreditado internacionalmente.

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Um sistema de qualidade um conjunto de regras ou procedimentos,
que procura padronizar e assim garantir que as principais exigncias
de qualidade sejam seguidas, e o sejam de forma consistente.

Por exemplo, as empresas precisam ter certeza de que os materiais e os servi-


os que recebem dos fornecedores esto de acordo com o que foi solicitado. Como
existem muitas variveis, e por vezes so processos de recebimento executados
por diferentes pessoas, existe a necessidade de padronizar o procedimento para
receber os materiais.

A padronizao dos processos serve para termos certeza de que todos


saibam o que fazer e como fazer todas as atividades relacionadas com a
produo do produto durante o processo, estabelecendo um procedimento,
por escrito, e mostrando claramente quais so os passos a serem seguidos.

No caso do exemplo acima, um procedimento de recebimento de materiais con-


templa atividades de confirmao da existncia do pedido de compra, da quanti-
dade especificada pelo pedido, da verificao das especificaes do material con-
tra os padres definidos para este, da existncia de um certificado de origem e o
prprio processo de preenchimento de formulrios que iro informar a organiza-
o daquele recebimento especfico, assim todo o processo de recebimento passa
a ser padronizado e sempre ser repetido da mesma forma.

Uma vez estabelecidos os passos, os procedimentos realmente viabilizam o pro-


cesso de forma clara e objetiva, mas aqui surge uma questo sobre a qual precisamos
ponderar: como sabermos quando esses procedimentos se fazem necessrios?

Os procedimentos so necessrios sempre que uma atividade crtica para a


qualidade, seja ela qual for, e, uma vez identificada a atividade, ela padronizada
na forma de procedimento escrito ou de um fluxograma de processo (que pode

gesto da p roduo i ndustrial


substituir o procedimento) e seu seguimento periodicamente auditado. Assim,
temos certeza de que a atividade crtica estar sendo sempre efetuada na forma

109
como foi planejada.

Norma ISO 9000

No caso da norma ISO 9000:2000, o conjunto de procedimentos est contido no


Manual da Qualidade da empresa, o qual serve para organizar de forma hierr-
quica todos os procedimentos e instrues de trabalho, pois existe uma hierarquia
de regras e o nvel maior a prpria norma. O Manual da Qualidade se espelha na

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norma e j contm regras especficas da empresa; e os procedimentos que refletem
o manual e as instrues de trabalho ajudam o executor por meio de informaes
operacionais adicionais (Maranho, 2001).

A norma ISO 9000:2000 apresenta os oito princpios da gesto da qualidade que


norteiam esta ltima reviso. So eles: foco no cliente, liderana, envolvimento
das pessoas, abordagem do processo, abordagem segundo um sistema de gesto,
melhoria contnua, tomada de decises e benefcios mtuos. Esses princpios so
considerados crticos para a qualidade nas atividades de gesto (Maranho, 2001,
p. 11).

Foco no cliente: as empresas devem atender seus clientes em suas necessi-


dades atuais e futuras, e o cliente quem define os requisitos que deseja e
estabelece os padres de qualidade.

Liderana: os lderes estabelecem a unidade de propsitos da organizao


para o alcance de seus objetivos.

Envolvimento das pessoas: as pessoas, em todos os nveis, so a base da orga-


nizao e o seu envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam utili-
zadas a favor da organizao.

Abordagem do processo: os resultados so alcanados mais eficientemente se


as atividades e os recursos forem gerenciados como processos.

Abordagem segundo um sistema de gesto: tem o objetivo de identificar,


entender e gerenciar os processos e sua inter-relao.

Melhoria contnua: uma meta constante para a organizao.

Tomada de decises: deve ser baseada em fatos reais.

Benefcios mtuos: referem-se ao relacionamento produtivo com os


fornecedores.

q ualidade
Diretrizes gerais da norma ISO 9.000

As diretrizes gerais da norma procuram cobrir os principais pontos crticos que

110 influem na qualidade dos processos de uma empresa.

Norma ISO Manual de Procedimentos Instrues de


9000 Qualidade Operacionais Trabalho

Figura 5.2 A filosofia bsica a de idealizarmos um padro ou um conjunto coerente

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Hierarquia dos de metarregras, que a norma, como se fosse a Constituio de um pas, depois
documentos desenvolver o manual da qualidade. Este j no nvel dos processos especficos da
empresa, mas respeitando os requisitos gerais do primeiro nvel, como se aqueles
fossem as leis, posteriormente, elaboram-se os procedimentos que informam as
regras especficas de cada processo em questo e, por ltimo, as instrues de
trabalho, que servem ao propsito de fornecer os detalhes que os procedimentos
no cobriram, e so um importante apoio no nvel operacional.

Assim, os procedimentos explicitam, por exemplo, a responsabilidade da alta


administrao e como a organizao trata o rigor na cpia dos procedimentos,
precavendo-se de que no exista documento obsoleto sendo seguido ou servindo
como base para auditorias internas. Alm disso, os procedimentos estabelecem as
regras para o acompanhamento das disposies de materiais e produtos no con-
formes, a verificao formal de que todos os participantes do processo entendem
a poltica de qualidade da empresa e a seguem e outros pontos vitais descritos
detalhadamente na norma. No nos aprofundaremos mais no que diz respeito aos
sistemas de qualidade com padro ISO 9000 por haver farta e rica literatura espe-
cfica com todos os detalhes, para as empresas que desejam implant-la.*

Outros sistemas de qualidade

Os sistemas de qualidade, no caso de normalizao, nem sempre


so uma unanimidade entre os fabricantes, principalmente para efeito
* Recomendamos lei-
tura de BALLESTERO, de fornecimento.
M. E. Administrao
da qualidade e da
produtividade: abor-
dagens do processo As grandes indstrias automobilsticas desenvolveram, a princpio, seus pr-
administrativo. So
Paulo: Atlas, 2001.
prios sistemas, considerando que a ISO 9000 no seria suficiente para suas deman-

g esto da p roduo i ndustrial


das, exigindo assim que os fornecedores se adaptassem queles. Assim surgiram
os sistemas Q 101 da Ford, Meta da Excelncia (Target for Excellence) da General

111
Motors e o Manual de Qualidade Assegurada dos Fornecedores (Supplier Quality
Assurance Manual) da Chrysler. Posteriormente, esses trs fabricantes decidiram
compatibilizar esses conjuntos de procedimentos em apenas um, dando origem
QS 9.000.

Dessa maneira, os grandes fabricantes americanos conseguiram padronizar


seus sistemas, mas ainda restou um grande problema, os sistemas europeus, que
tambm possuam suas prprias exigncias para com seus fornecedores. Foi ento

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que a TS 16.949 foi desenvolvida com o objetivo de ser a norma de fornecimento
para as montadoras em nvel mundial.

A TS 16.949 focaliza:
a melhoria contnua;
a preveno de defeitos;
a reduo de desperdcio;
o controle rigoroso dos instrumentos de medio;
alm de exigncias da rea de recursos humanos, como gesto de competn-
cias de funcionrios e treinamentos.

5.5.2 Q u a l i d a d e To t a l
( To t a l Q u a l i t y C o n t r o l T Q C )

Na produo em massa do ps-guerra, a tnica maior era a capacidade


de deteco de falhas. J no TQC, a nfase claramente na preveno.

A preveno de defeitos realizada por meio de tcnicas e princpios racionais


leva a operao a um nvel superior, pois, enquanto estamos conseguindo preve-
nir, significa que o defeito no ocorreu. Na deteco, o defeito j aconteceu, e a
perda um fato real.

Diante disso, seria vlido afirmarmos que, com o conceito de qualidade total e
produo enxuta, a revoluo japonesa trouxe novas regras para a concorrncia
mundial?

A definio de qualidade total de Masaaki Imai em conjunto com o Kaizen,


outro conceito tambm japons, refletem bem a filosofia do TQC:

q ualidade
As implicaes do TQC, no Japo, foram que esses conceitos ajudaram as
empresas japonesas a gerarem uma maneira de pensar orientada para o pro-

112
cesso e a desenvolverem estratgias que assegurassem o contnuo melho-
ramento, envolvendo as pessoas de todos os nveis da hierarquia organiza-
cional. O recado do KAIZEN que nenhum dia deve passar sem que algum
tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. (Imai,
1988, p. 3)

Kaizen significa melhoria em japons, ou seja, a melhoria contnua e as aten-


es totais ao processo, considerando que um bom resultado de qualidade de um

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produto a consequncia de um bom processo.

A nfase no processo realmente a contribuio principal evoluo da manu-


fatura mundial dada pelos japoneses?

O TQC trouxe no s a nfase no processo, mas, sobretudo, o seu controle racio-


nal por meio da estatstica, pois o entendimento ampliado do que um processo
e de como ele varia levou ao desenvolvimento de maneiras de como control-lo,
para obter um nvel timo de qualidade.

Este o sentido principal embutido no TQC: a prioridade em tratarmos


o processo de forma cientfica, observando todas as possveis variaes
durante a sua execuo.

O TQC teve originalmente seus princpios definidos por Armand Feigenbaum


(1994), do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (Massachusetts Institute of
Technology MIT) e um sistema efetivo para integrar os esforos de vrios gru-
pos dentro de uma organizao no desenvolvimento da qualidade, na manuteno
da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marke-
ting, engenharia, produo e servio com os melhores nveis econmicos que per-
mitam a completa satisfao do cliente.

Vrios cientistas japoneses tambm teorizaram sobre o TQC, colaborando na


sua sedimentao no Japo como uma verdadeira mania nacional. Kaoru Ishikawa
foi um dos principais, ele iniciou o movimento Company Wide Quality Control
(CWQC), ou seja, controle total da qualidade na empresa toda e, assim, ampliou
em trs novas dimenses o conceito original de Feigenbaum. Conforme Corra e
Corra (2004), as novas dimenses so as seguintes:

gesto da p roduo i ndustrial


A primeira dimenso estabeleceu que o treinamento em tcnicas estatsticas
e de solues de problemas deveria ser adotado pela empresa como um todo,

113
no s pelos engenheiros da qualidade; isso se deve ao fato de Ishikawa ter
notado que a maioria dos problemas de produo, em torno de 95%, poderia
ser resolvida com as chamadas Sete Ferramentas da Qualidade, portanto
todos deveriam saber como fazer uso delas.

A segunda dimenso refere-se responsabilidade pela qualidade, esten-


dendo esta a todo o ciclo industrial, ou seja, ao Departamento de Marketing,
Engenharia, Compras, Engenharia de Manufatura, Superviso de Fbrica,

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Inspees e Testes, Expedio e Instalaes e Servios.

A terceira dimenso descrita como sendo a auditoria realizada pela alta


gerncia, a participao ativa dos dirigentes e o comprometimento inequ-
voco destes com a qualidade.

Aperfeioamento sistmico da qualidade

A atividade de aperfeioamento da qualidade no pode ser pontual, deve ser sem-


pre um esforo sistmico, ou seja, deve seguir um modelo geral de melhoria que
compreende (Feigenbaum, 1994):
o estabelecimento de padres para o processo, o produto e os custos;
a avaliao da conformidade do produto manufaturado contra os padres
estabelecidos;
o agir, quando for necessrio corrigir os desvios do padro, os problemas e
principalmente as suas causas;
o planejar para o melhoramento, que significa desenvolver um esforo con-
tnuo para melhorar os padres de custo, de processo, de desempenho, de
segurana e de confiabilidade do produto.

Voc j observou que essa sequncia de aes integradas com o objetivo da


melhoria contnua lembra sempre um sistema, um ciclo virtuoso?

q ualidade
Ciclo de Deming

114
Deming (1990) introduziu uma nova abordagem na administrao, com base na
filosofia da qualidade, e definiu-a como sendo o saber profundo, que composto
de quatro elementos: viso geral de um sistema, teoria da variabilidade, teoria do
conhecimento e psicologia.

Desenvolveu tambm uma concepo sistmica no sentido de um fluxo inter-


dependente de aes que geram um contnuo melhoramento, o chamado Ciclo de
Deming para a Qualidade, que composto de quatro quadrantes (Deming, 1990):
no primeiro (plan = planejar) temos, por exemplo, o planejamento do processo

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e da atividade;
no segundo (do = executar) est a execuo do processo conforme o
planejado;
no terceiro (check = verificar) vem a verificao do processo contra o
especificado;
no quarto quadrante (act = agir), finalmente, o agir no sentido de corrigir o
que foi verificado, o que, ligado ao primeiro quadrante, o do planejar, inicia
novamente o ciclo, tornando-se um sistema de melhoria contnua.

Esse ciclo tornou-se conhecido como PDCA, que so as iniciais das palavras em
ingls de cada quadrante do Ciclo de Deming, e a sua aplicao muito impor-
tante porque leva raiz de um sistema de qualidade. Trouxe para a prtica um
mtodo simples e racional aplicvel a qualquer atividade da indstria e mesmo
fora dela, pois o ciclo ajuda o gestor a procurar sempre a melhoria contnua.

Agir Planejar
ACT PLAN

Verificar Executar
CHECK DO
Figura 5.3

Ciclo de
Deming ou
ciclo PDCA

g esto da p roduo i ndustrial


Deming foi tambm, e principalmente, o grande defensor da abordagem esta-
tstica de aplicao na qualidade baseada na evidncia estatstica. Sua teoria

115
separava as chamadas causas especiais de ocorrncia eventual das causas comuns
ou naturais do processo.

Seu foco principal estava na reduo das variaes do processo para se atin-
gir a qualidade (Deming, 1994).

Um dos elementos mais importantes na teoria de Deming o conceito de


variabilidade dos processos e a sua capacidade estatisticamente definida.

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Voc concorda que a viso sistmica contempla a interdependncia entre os com-
ponentes dos agentes em prol do objetivo maior do sistema, no caso, a organizao?

5.5.3 As sete ferramentas da qualidade

Os departamentos atuam no sentido vertical da estrutura


da empresa e os processos principais ocorrem horizontalmente.

Mas por que ferramentas?

Devemos tal analogia ao fato de essas tcnicas serem to importantes quanto


o so as ferramentas na execuo de um trabalho. Mas apenas a ferramenta no
resolve! Nem melhora o processo. Quem faz isso so as pessoas, que podem se
apoiar nas ferramentas e utiliz-las como auxlio para detectar os problemas, para
prevenir as falhas, para ajud-las a se decidirem ou para visualizarem melhor um
determinado fator.

Como, ento, implantarmos o sistema de preveno nos processos produtivos?

O conceito de preveno pode realmente ser implantado na prtica, auxiliando o


gestor a identificar as causas dos problemas, dando condies para que sejam elimi-
nadas e evitar que reapaream. E, tambm, principalmente, fazer o gerenciamento
de fatos e dados, alm da aplicao de tcnicas estatsticas para que faam parte da
rotina de todos que atuam na produo. As ferramentas (tcnicas) so:
folhas de verificao;
diagrama de processos;
grfico de Pareto;
diagrama de causa-efeito;
diagramas de correlao;
histograma;
cartas de controle dos processos.

q ualidade
Folha de verificao

116
A folha de verificao consiste em uma planilha preparada para o levantamento de
dados de um determinado problema. o primeiro passo em qualquer atividade de
qualidade, seja no caso de dados de rejeio, seja no caso de entradas para grficos
de Pareto ou de causa-efeito. Principalmente os dados estatsticos devem ser colo-
cados na planilha, pois, por vezes, simplesmente sua ordenao e organizao j
induzem a uma soluo ou a uma concluso.

Diagrama de processos

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Representaes grficas dos processos:
diagrama de processos;
fluxograma de processos.

Diagrama de processos: o seu objetivo o de listar todas as fases do processo


produtivo, permitindo uma rpida visualizao e entendimento, facilitando assim
sua anlise. Os smbolos utilizados em um diagrama de processo so de significa-
dos universalmente aceitos e cada um representa uma atividade padro, comum a
todos os processos, como transportar, receber, inspecionar, operar etc. (Quadro 5.1)

Na Figura 5.5 apresentado um exemplo de um diagrama de processos, no qual


focalizada uma fabricao de clipes.

gesto da p roduo i ndustrial


Atividade Smbolo

Operao

Transporte
117
Quad ro 5 .1
Aguardar
Smbolos de
um diagrama
Armazenar
de processos

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Inspecionar Fonte:
Juran, 1990b, p. 22.

Deixar a varanda e andar


V at a porta 25 m at a porta da gara-
25 m
da garagem. gem (ato de transporte
ou movimentao).

Abrir a porta uma


Abra a porta.
operao.

V at o armrio Andar 3,0 m at o armrio


3,0 m
de ferramentas. uma unidade de transporte.

Abra a porta. Esta uma operao.

3,0 m V at a torneira. Transporte.

Ligue o esguicho
Esta uma operao.
torneira e abra-a.

Figura 5.4

Exemplo de
Inicia a operao principal
Regue o jardim. diagrama de
de regar o jardim.
processos do
cotidiano

q
ualidade
Diagrama do processo

118 Pea ou produto:

Nmero do desenho:
Unidade custo:

Folha n
Diagrama n:

de

Mtodo: Diagramado por: Data:

Registro comea: Registro termina:

Informao de quantidade:

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Chapa de ao de 36 x 96 GA

1 Armazenada no Almox. de chapas de metal

0,140 s 1 Chapa puxada da pilha

0,072 s 1 Movimentar para corte

3,740 s 2 Corte

12 tiras de 3 de largura

0,057 s Movimentar para corte lateral

0,692 s 3 Corte

100 clipes 1 x 3

0,118 s 3 Movimentar para viradeira

2 clipes

12,240 s 4 Clipes formados

100 clipes
Figura 5.5
0,086 s 4 Movimentar para armazenagem
Diagrama de
processos de 2 Temporariamente armazenados
uma produo
s = segundo
de clipes

g esto da p roduo i
ndustrial
Outro instrumento similar ao diagrama de processos, e por vezes confundido
com este, o fluxograma de processos.

Fluxograma de processos: sua caracterstica (do fluxograma) ajudar o ges-


tor a visualizar e mapear o processo em seu fluxo e em sua organizao, tanto
administrativa quanto abstrata; serve tambm como auxiliar na padronizao de
119
atividades, por vezes podemos utiliz-lo como substituto ou complemento a um
procedimento do sistema de qualidade.

O fluxograma de processos utiliza outros smbolos com significados diferentes,


assim que o losango empregado como ponto de deciso, o retngulo como ati-

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vidade e smbolos de incio e de trmino. Como afirma Juran (1990b, p. 22), que
utiliza esse instrumento frequentemente em seus trabalhos, O fluxograma a
maneira mais eficaz de identificar os clientes e seguir o produto e ver o que afe-
tado por ele [...] tambm a maneira grfica de visualizar etapas de um processo.

O fluxograma , tambm, um instrumento muito utilizado por analistas de


softwares, por permitir uma visualizao do fluxo e suas derivaes, facilitando a
anlise do sistema.

Retngulo
Smbolo de atividade: Preencher formulrio
que descrita dentro n 25 23
do retngulo

Losango
Smbolo de deciso: Informao
No
o processo se bifurca completa?
em dois caminhos

Sim

Retngulo ovalado
Smbolo de incio Incio
e trmino

Figura 5.6
Smbolo de documento
Principais
Representa um Formulrio de smbolos do
documento que aquisio de ativos
fluxograma
parte do processo
de processos

q ualidade
Apresentamos a seguir, como exemplo, um fluxograma de processos de requi-
sio de materiais, onde so usados esses smbolos, que pode substituir um proce-

120
dimento escrito.

Usurio preenche Submete


Incio requisio de aprovao da
materiais RM 0106 superviso

RM sim
Apresentar RM

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aprovada? no almoxarifado

no

Tem sim
Entrega
Fim estoque? ao usurio

no

Material Almoxarifado
Arquiva
entregue para o preenche solicita-
o documento
almoxarifado o de compra

Envia para
Departamento de
departamento de Fim
recepo confere
compras
Figura 5.7

Exemplo de um
fluxograma de
Departamento de
um processo de Fornecedor
compras efetua a
requisio de entrega
aquisio
materiais

Anlise de Pareto

Essa metodologia possui como caracterstica a rpida interpretao dos dados prio-
ritrios em um dado problema.

A hiptese da regra de Pareto formulada considerando que 80% dos problemas


provm de 20% das fontes e que a maneira mais produtiva de atacar os defeitos

g esto da p roduo i ndustrial


atacar a causa dos 80%, porquanto, ao concentrarmos os esforos em alguns pro-
blemas vitais, estes, uma vez resolvidos, tm grande impacto.

De acordo com Corra e Corra (2004, p. 213), o grfico de Pareto tem sua origem
no sculo XVI e resultou dos estudos do italiano Vilfredo Pareto, que demonstrou a
sua constatao de que cerca de 80% da riqueza mundial estava nas mos de 20%
121
da populao. Essa proporo (80/20) ocorre com frequncia tambm na anlise de
vrias situaes de muitas operaes. Por exemplo, 80% do valor dos estoques
composto por 20% dos itens e 80% das causas dos problemas de qualidade de um
produto possuem a mesma origem.

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Anlises desse tipo levaram concluso de que existem, em vrias circunstn-
cias, poucos itens vitais e muitos itens triviais, de modo que a classificao deles, na
forma de um grfico, auxilia na anlise e visualizao dos que so prioritrios.

O diagrama de Pareto uma classificao simples de dados, como defeitos


e reclamaes ou problemas (por categoria), que demonstra a prioridade
por quantidade de incidncia (ocorrncia) por categoria.

Suponha voc, por um momento, que em uma empresa surjam vrias recla-
maes por diferentes motivos, o que acaba por confundir o gestor. Nesse caso, o
mtodo de Pareto obriga a fazer perguntas, como: Qual o de maior intensidade?
Qual o item com maior nmero de reclamaes? Assim, uma vez identificado o
problema, o gestor pode atac-lo de imediato, resolvendo-o e atendendo ao maior
nmero de itens prioritariamente.

A simples classificao dos defeitos por categoria estimula o gestor a perguntar


por que ocorreu cada defeito, o que pode levar a solues (ideias) para evit-los. Tais
estatsticas descritivas so fceis de entender e podem levar a muitos aperfeioa-
mentos, mesmo quando manipuladas por pessoal sem o conhecimento estatstico
ou matemtico, pois A estratificao a ferramenta mais importante do gerente
(Campos, 1992).

Ainda que seja simples, essa tcnica exige treinamento, no porque seja difcil
entender, mas porque o hbito da pesquisa da causa lgica, em conjunto com essa
ferramenta, deve ser incutido em todos os nveis da organizao.

A seguir apresentamos um exemplo de grfico de Pareto aplicado em peas


usinadas com problemas, mostrando que o problema maior o de falhas de porosi-
dade no material, representando isoladamente 70% do total de 4 grupos de falhas
encontradas e consequentemente o primeiro problema a atacarmos, pois ele
que ocasiona o maior nmero de defeitos.

q ualidade
Nmero
de defeito

122
C

A
B
D
Tipo de defeito

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Tipo A Falhas de acabamento
Gr fico 5 .1 Tipo B Falhas de material dureza
Grfico de Pareto Tipo C Falhas de material porosidade
de problemas de Tipo D Outras falhas
peas usinadas

O grfico de Pareto tambm pode ser usado na forma de dados percentuais.

No Grfico 5.2 temos, como exemplo, problemas de um processo de pintura, com


percentuais de causas de defeitos e no de nmero de causas. As causas dos pro-
blemas, relacionadas por meio de uma folha de verificao, indicam que a causa A
(qualidade da tinta) responde por 35% dos casos, a B (aplicao da tinta pelo pintor)
responde por 25%, a C (sujidade do ar) por 20%, a D (problemas do equipamento)
por 10% e a E (outras causas) responde por 10%. Assim, para resolvermos 90% dos
problemas potenciais, devemos atacar as causas A, B, C e D prioritariamente.

g esto da p roduo i ndustrial


% de casos
100%

90%

80%
123

60%

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35%
A
25%
B
20%
C Grfico 5.2
10% Grfico de Pareto
D E
de um processo
de pintura
Tipos de defeitos

Diagrama de causa- efeito e mtodos


de solues de problemas

O diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, como visto no Captulo 2,


serve para direcionar o processo de resoluo de problemas, separando as causas
do efeito indesejado que o problema.

Ao motivarmos os funcionrios da empresa a usar a metodologia de Ishikawa,


estaremos fomentando uma cultura na empresa de procurar sempre a causa dos
problemas. No grfico chamado de espinha de peixe, podemos ver todas as vari
veis e testar cada uma delas de modo a identificar a causa real do problema. No
Captulo 2, pudemos verificar vrias alternativas dos chamados 6Ms que com-
pem o diagrama.

Mas, alm do grfico de Ishikawa, outra tcnica usada em conjunto, na fase


investigatria do problema, a chamada 5W1H. Recebeu esse nome em relao
direta com as suas seis palavras, cujas iniciais em ingls so cinco W e uma letra
H, respectivamente (Campos, 1992).

q ualidade
What O qu? Qual o problema?

When Quando? Com que frequncia ocorre?

124 Where Onde ocorreu?

How Como ocorreu?

Why Por que ocorreu? Em que circunstncias ocorre?

Who Quem participar das aes de correo e controle?

Essas tcnicas, simples e eficientes, fazem parte da metodologia de soluo de


problemas, que nada mais que uma sequncia a ser seguida passo a passo para

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se chegar causa raiz de um problema. A metodologia de soluo de problemas
ao estilo japons utiliza-se de algumas das ferramentas da qualidade (Campos,
1992), como mostrado na Figura 5.8.

1 Identifique o problema.

Investigue as possveis causas


2 (Ishikawa, 5W 1H e diagrama de correlao).

3 Estratifique (Pareto).

4 Faa um plano de ao.

Atribua responsabilidade pela implantao


5 da soluo: ao.

Figura 5.8

Mtodo de 6 Verifique se o resultado foi positivo.


Soluo de
Problemas

Fonte: Adaptado de 7 Padronize.


Campos. 1992.

g esto da p roduo i ndustrial


Diagramas de correlao

Os diagramas de correlao so usados para determinar as possveis


relaes entre as variveis e o tempo (correlao temporal) e entre
125
duas variveis (correlao causal).

So teis para estabelecermos se existe relao entre duas variveis. Por exem-
plo, se observarmos o Grfico 5.3, veremos que, quando a temperatura aumenta,
os defeitos de pintura tambm aumentam. Essa anlise nos leva a concluir que

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existe uma forte correlao entre essas duas variveis, procuramos, ento, a solu-
o na manuteno da temperatura para evitar defeitos (Ballestero, 2001; Corra;
Corra, 2004).

Esse instrumento tambm chamado de diagrama de disperso, pois pode indi-


car a correlao e a no correlao que nesse caso seria a disperso dos dados, o
que provocaria a no relao entre as variveis. Assim, oferecidos dois conjuntos
de dados, plotando-os em um grfico, com abscissas e ordenadas, podemos con-
cluir se existe ou no uma correlao entre os dois conjuntos.

Ainda com relao ao Grfico 5.3, consideremos a relao entre temperatura e


defeitos de pintura, sendo que sabemos que a temperatura influi na viscosidade da
tinta e esta por sua vez na qualidade da pintura. Para constatar se realmente existe
essa correlao viscosidade tinta/qualidade da pintura, podemos estabelecer um
teste em que a temperatura varia, ou seja, medimos a espessura de tinta depositada,
que um dos parmetros verificados na qualidade da pintura, e, se constatada uma
correlao, podemos concluir com certeza que pode existir um problema de quali-
dade em funo de um aumento da temperatura na cabine de aplicao e principal-
mente podemos definir que faixa de temperaturas adequada ao processo.

Nmero
de defeitos

Grfico 5.3

Diagrama de
correlao de
x duas variveis
Temperatura C de pintura

qualidade
A relao entre variveis pode ser de qualquer tipo, como:
desgaste de pneus por km rodado X presso;

126
desgaste de pneus por km rodado X peso da carga transportada;
resistncia trao de um ao X dimetro;
vazamentos de um bloco de motor X porosidade por mm2 da matria-prima;
avano de mquina X rugosidade da pea.

Conceitos estatsticos aplicados


avaliao da qualidade

Vamos recordar alguns conceitos estatsticos, para entendermos melhor as fer-

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ramentas histograma e cartas de controle do processo. Voc j percebeu que as
folhas de uma mesma rvore possuem diversos tamanhos? E que esta variao
na dimenso similar de uma rvore para outra da mesma espcie? Essa dis-
tribuio de tamanhos implica algumas folhas com pequeno tamanho, outras
com o tamanho mximo, e muitas com o tamanho mdio. E a altura das pessoas?
Podemos afirmar que no existe uma regularidade absoluta tanto na natureza
quanto nos processos criados pelo homem, observamos no caso dos processos
industriais, que a variao faz-se clara no resultado desses, pois inmeras cau-
sas no detectadas produzem pequenas alteraes de uma unidade para outra.

1. Conceito de variabilidade

O entendimento desse conceito fundamental para a absoro completa e a apli-


cao com xito das tcnicas da qualidade total. No necessrio ser um mate-
mtico ou um estatstico para entender e aplicar os conceitos de variabilidade
dos processos. Assim, apresentaremos um exemplo do cotidiano para introduzir a
variabilidade.

Variabilidade na prtica, um exemplo do cotidiano

Se voc tivesse participado de uma festa e algum depois lhe perguntasse:


Qual era a altura das pessoas que l estavam? Sua resposta provavelmente
seria: Havia pessoas de vrias alturas ou A maioria era de estatura mdia.

Mas, se voc tivesse estado em uma festa na qual participavam jogadores de


um time de basquete, em comemorao, certamente sua resposta mesma
pergunta teria sido: A maioria era composta de pessoas altas ou A estatura
mdia das pessoas era muito acima da mdia das pessoas que conheo.

A noo de variabilidade existe para todos ns, pelo menos na forma de sen-
timento, pois tudo na natureza varia. Como sabemos, a altura das pessoas varia,
a inteligncia das pessoas varia, o tamanho de um animal de uma mesma raa

gesto da p roduo i ndustrial


varia, o tamanho de uma fruta, tudo varia, embora dentro de certos limites e para
uma mesma populao.

Populao aqui definida como sendo o universo estatstico.

Assim, podemos dizer que o tamanho das folhas de uma rvore varia de uma
127
para outra, mas para a mesma populao, ou seja, da mesma rvore, havendo, por-
tanto, sempre um limite superior e inferior para o tamanho das folhas.

A variao que acontece na natureza obedece a um padro


que denominado de curva normal ou curva do sino,

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pois o seu formato similar ao de um sino.

Essa curva possui no centro as mdias de ocorrncias que possuem maior


frequncia e nas bordas direita e esquerda as menores frequncias de ocorrn-
cias. Se medirmos a altura de um grupo de pessoas, como foi o exemplo citado (da
festa), e organizarmos os dados, poderemos obter uma tabela, como a que segue.

Diferena entre Diferena entre


Somente Somente cada homem e a cada mulher e a
Nome Altura
homens mulheres mdia masculina mdia feminina
de 1,71 m de 1,63 m

Jos 1,67 1,67 -0,04

Carlos 1,72 1,72 +0,01

Marlene 1,59 1,59 -0,04

Dbora 1,64 1,64 +0,01

Carol 1,63 1,63 0,00

Marcos 1,70 1,70 -0,01

Marcelo 1,73 1,73 +0,02

Guilherme 1,75 1,75 +0,04

Afonso 1,68 1,68 -0,03

Marta 1,56 1,56 -0,07

Aparecida 1,63 1,63 0,00

Alfredo 1,77 1,77 +0,06

Bruna 1,68 1,68 +0,05

Margarete 1,69 1,69 +0,06 Ta b e l a 5 .1

Estatstica de
Mdias 1,67 1,71 1,63
alturas

Limites superiores e inferiores

qualidade
Como as alturas dos homens so maiores do que as alturas das mulheres, o
correto separarmos as duas populaes, colocando os dados em duas categorias

128
e estabelecendo as mdias de cada uma delas e, assim, conclumos que a mdia
masculina de 1,71 m e a mdia feminina de 1,63 m.

Devemos notar que essa uma parcela do universo estatstico da altura de


todas as pessoas, por esse motivo chamamos de amostra ao subconjunto finito da
populao.

Podemos dizer o quanto existe de diferena entre cada um e qual a mdia do


grupo?

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Sim, podemos afirmar que Alfredo o mais alto do lado masculino, pois est
6 cm acima da mdia de seu grupo. Jos est 4 cm abaixo da mdia do grupo,
enquanto Afonso est 3 cm abaixo da mdia. J Marcelo est 2 cm acima da mdia
e Guilherme est 4 cm acima da mdia. Do lado feminino, Marlene est 4 cm
abaixo da mdia, enquanto Dbora est 1 cm acima da mdia etc. Nesse exemplo,
Marta representa a menor altura; Margarete, a maior, e as alturas de Aparecida e
Carol esto na mdia das alturas encontradas.

Esse exemplo serve para demonstrar de forma objetiva que existe uma faixa de
altura e que sempre haver a mnima, a mxima e a mdia.

2. Variabilidade dos processos

No caso dos processos industriais, existe tambm a variabilidade de seus parme-


tros. Quando se corta uma barra de ao em pedaos de 30 cm para posteriormente
fazermos a usinagem dos pedaos transformando-os em eixos, nunca teremos
todos os pedaos com 30 cm, por mais que se tente sempre haver uma variao,
pode ser de 1 cm a mais ou a menos. Assim, a entrada dos eixos para o processo
seguinte de usinagem ter de considerar essa variao originada no corte. Por sua
vez, a prpria usinagem tambm ter suas variaes. As causas das variaes so
muitas, mas para os processos industriais ocorrem principalmente as variaes de
medidas devido aos processos e tambm a variaes dos prprios instrumentos, as
variaes de temperaturas nos ambientes de montagem fina, alm das ocasionadas
por mquinas com folgas em seus elementos mecnicos e por montadores e opera-
dores sem conhecimento do processo.

Imaginemos, para exemplificar, o seguinte processo, que muito simples:

um carpinteiro solicitado a cortar, com um serrote, uma viga de madeira em


20 pedaos com 15 cm cada um.

gesto da p roduo i ndustrial


Certamente, para executar sua tarefa, o marceneiro ir primeiro marcar a viga
com seu lpis, os lugares do corte de cada pedao, ou seja, de 15 cm em 15 cm, com

129
a ajuda de seu metro de madeira. Em seguida, ir iniciar o trabalho norteando-se
pelas marcas feitas e serrando os pedaos, e, aps algum tempo, teremos 20 peda-
os de madeira com 15 cm de comprimento.

Mas ser que realmente esses pedaos esto com essa medida?

A resposta : depende!

Depende da forma com que medimos e da preciso do instrumento, e contra essas


medidas teremos tambm uma especificao do que esperado em termos de preci-

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so. Se usarmos o mesmo instrumento, o metro de madeira articulado, as medies
revelaro que certamente os pedaos de madeira estaro com medidas aproxima-
das a 15 cm, sendo uns com um pouco mais e outros com um pouco menos. Isso
porque existem variveis agindo tanto no processo quanto na medio.

Na medio, nesse exemplo, o instrumento possui uma baixa confiabilidade,


pois a marcao das medidas no metro de madeira pintada e possui pouca pre-
ciso de um risco da graduao para outro. O material de que feito est sujeito a
variaes por umidade e temperatura, e as articulaes possuem folgas que alte-
ram as medidas.

Figura 5.9

Exemplo de
variaes de
processo

As variaes de tamanho ocorrem no processo quando, ao posicionar o serrote


para executar o corte, o marceneiro pode faz-lo um pouco direita ou um pouco
esquerda da linha traada pelo lpis. A prpria linha tem uma espessura de
aproximadamente 1,5 mm, devido ponta do lpis, e o serrote tambm possui uma
espessura de lmina e o corte dificilmente ser exatamente perpendicular viga,
podendo sair um pouco cnico para fora ou para dentro, gerando lados desiguais.

q ualidade
Ainda em relao medio, se usarmos um instrumento com maior preciso
que nos d uma leitura com at dcimos de milmetro, como o caso do paqumetro

130
(instrumento de medio utilizado na indstria mecnica), as medies sero muito
diferentes, pois estaremos medindo com preciso de dcimos de milmetros.

Considerando os dados vistos at aqui, voc usaria instrumentos sofisticados


para medir um processo manual?

Primeiramente, precisamos saber da condio de uso do material para ento


saber qual tolerncia ou especificao do produto. Se for uma utilizao mais pre-
cisa, como um calo para uma mquina, devemos utilizar uma tolerncia mais

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apertada e rever o processo para consegui-la, mas, se for para simplesmente servir
de peso, usaremos uma tolerncia mais aberta.

Uma tolerncia mais aberta exige um processo menos sofisticado e normal-


mente menos custoso.

Uma tolerncia mais apertada, como mencionado no item Nvel de Qualidade,


significa uma exigncia maior de qualidade no processo.

Portanto ningum vai sair medindo um processo manual, com to pouca pre-
ciso, com instrumentos sofisticados, no faria sentido. As tolerncias, no caso,
podem ser expressas em dcimos ou centsimos da medida nominal, no nosso
caso, de 15 cm. Assim, devemos indicar para o marceneiro quanto a mais e a
menos ser aceitvel na medida do pedao de madeira a ser medido.

Por exemplo, uma medida com tolerncia poderia ser:


15 cm + - 1 cm, ou seja, vai de 14 cm at 16 cm. Dentro dessa faixa de medidas,
o material aprovado; acima ou abaixo rejeitado.

No nosso exemplo, se precisarmos procurar por um eventual problema de rejei-


o de peas, seguiremos os 6Ms (relembrando o conceito do Captulo 2):
material: variaes da viga de madeira;
mo de obra: variaes oriundas do ato de serrar feito pelo homem, portanto
dependentes de sua habilidade;
medio: variaes surgem em decorrncia do tipo de instrumento usado e da
preciso com que feita a medio, ou seja, a forma como a pea foi medida;
meio ambiente: um dia com alta umidade ou com variaes de temperatura
pode afetar a medio;
mquina: no exemplo, o serrote, que pode variar se estiver, por exemplo,
com o fio gasto, afetando assim o corte.

gesto da p roduo i ndustrial


Em um processo industrial, tecnologicamente mais sofisticado, necessrio
lidar com muitas causas que podem potencialmente levar a defeitos no produto,

131
pois executado por pessoas comandando mquinas, fazendo peas e medindo
sua conformidade contra um padro ou uma especificao que inclui uma tole-
rncia a ser obedecida.

O que pode variar no processo? O que pode dar errado? Como prevenir a ocor-
rncia de um defeito?

A pessoa pode ser mais hbil ou menos hbil; pode estar bem treinada ou
pode cometer uma falha por distrao, entre outros fatores.

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A mquina pode no estar ajustada ou ser perfeita para o processo, ou pode
haver folgas que resultem em variaes na sua performance, o operador pode
estar comandando a mquina de forma incorreta ou pode a mquina estar
obsoleta e exigir do operador muita habilidade para pilot-la, corrigindo seu
processo sempre que ela tende a sair fora do previsto etc.

A medio pode estar sendo realizada com um instrumento preciso ou desca-


librado, e o operador pode ou no saber ler a medio de forma correta, sendo
que esses so alguns entre os fatos que podem ocorrer.

Somente nesse exemplo, encontramos muitas possibilidades de variao e, o que


mais complexo, elas podem ser combinadas entre si, gerando outras variaes,
alm das acima mencionadas. Imaginem um problema de variao da mquina
combinado com uma deficincia do operador, o quanto complexo seria chegar
causa dos problemas.

O entendimento da variabilidade dos processos muito importante


para a funo maior do TQC que a preveno.

Uma vez entendida a variabilidade do processo, vamos introduzir outro impor-


tante conceito: o da distribuio frequencial.

3. Distribuio frequencial

A distribuio frequencial pode ser usada diretamente no estudo das variaes de


qualidade do produto porque indica de que forma as medidas variam (Moreira,
2004). Esse processo, conforme veremos no desenvolvimento deste item, execu-
tado atravs de cinco passos distintos, mas interligados numa sequncia ou enca-
deamento de aes-padro.

q ualidade
O primeiro passo para obtermos uma melhor ideia dessa variao ser registrar
os valores num diagrama de frequncia. Vamos acompanhar a exemplificao no

132
processo a seguir descrito:
consideraremos um processo de usinagem com a sequncia de medies do
dimetro de um eixo usinado por torneamento, cuja especificao de 50,012
mm (l-se 50 milmetros e 12 milsimos) com tolerncia de mais ou menos
0,005 mm (de 50,007 a 50,017);
as amostras foram obtidas de grupos de cinco medies cada, retiradas do
processo aps a usinagem estar completa;

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Agora, consideraremos, para simplificar, os valores em inteiros em vez de
decimais. Assim, por exemplo, o dimetro medido 50,007 representado
como 07, e 50,008 como 08 e assim sucessivamente.

As ocorrncias observadas, no que foi exposto, esto organizadas na Tabela 5.2.


amostras
N das

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

8 13 11 11 9 13 10 12 13 9 8 13 11 11 9 13 10 12 13 9 13 10 12 13 9
Valores medidos

10 11 10 12 14 8 14 11 14 10 10 11 10 12 14 8 14 11 14 10 8 14 11 14 10

11 12 13 12 10 7 13 9 12 11 11 12 13 12 10 7 13 9 12 11 7 13 9 12 11

9 15 8 11 15 12 11 10 14 13 9 15 8 11 15 12 11 10 14 13 12 11 10 14 13

12 12 10 9 12 15 16 15 17 16 10 12 10 9 12 15 16 15 17 16 15 16 15 17 16

Ta b e l a 5 . 2 O segundo passo ser tabular os resultados encontrados, procurando contar


Primeiro passo: quantas vezes cada medio igual ocorreu, tabulando assim a frequncia de cada
registro das um. Por exemplo, o valor medido 50,007, representado por 07 na tabela, aparece
ocorrncias por
nas amostras 6, 16 e 21, ou seja, trs ocorrncias desse valor. J o valor 50,012,
amostra
representado pelo nmero 12, aparece em quase todas as amostras, e em algumas
at duas vezes, assim totaliza 20 ocorrncias. Para entendermos melhor esse passo,
vamos observar a figura de Tabulao dos resultados que vem a seguir.

g esto da p roduo i
ndustrial
Dimetro Tabulao Frequncia

50,007 ||| 3
133
50,008 |||| || 7

50,009 |||| |||| || 12

50,010 |||| |||| |||| ||| 18

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50,011 |||| |||| |||| |||| 19

50,012 |||| |||| |||| |||| 20

50,013 |||| |||| |||| 15

50,014 |||| |||| || 12

50,015 |||| |||| 10

50,016 |||| | 6

Figu ra 5 .10
50,017 ||| 3
Segundo passo:
125 tabulao dos
resultados

O terceiro passo separar as ocorrncias em classes, sendo que o nmero de


classes poder ser escolhido pela raiz quadrada do nmero de observaes, que,
nesse caso, ser a raiz de 125 ou seja 11,18. Outra maneira de estabelecer as
classes verificar em tabela prpria, que recomenda um nmero de classes em
funo de uma faixa de observaes, como na tabela de classes a seguir.

q ualidade
Nmero de Ocorrncias
Nmero de Classes
Recomendveis

134
De At

20 50 6

51 100 7

101 200 8

201 500 9

501 1.000 10

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1.001 2.000 11
Ta b e l a 5 . 3
2.001 5.000 12
Classes em
5.001 10.000 13
funo do
nmero de 10.001 20.000 14
ocorrncias

No exemplo, o nmero de classes recomendadas pela tabela so oito (8), pois


teremos 125 amostras. Vamos adotar esse mtodo para seguirmos com o exemplo.

O quarto passo o intervalo entre classes. O intervalo obtido dividindo-se a


diferena entre o valor mximo, e o mnimo (50,017 50,007 = 10), pelo nmero de
classes (8), obtendo-se intervalo de classe de 1,2, o qual, considerando que a medida
de trs (3) casas decimais, significa 0,0012 mm ou arredondando 0,001 mm. Assim,
com o intervalo de classe sendo o ltimo dgito (o terceiro aps a vrgula), as classes
coincidiro com os dimetros tabulados.

Desse modo, teremos as seguintes classes: 50,007 + 0,001 = 50,008, intervalo de


50,007 a 50,008.

as demais:

50,009 a 50,010
50,011 a 50,012
50,013 a 50,014
50,015 a 50,016 e
50,017 a 50,018

O quinto passo a montagem do histograma, que a forma grfica mais popular,


dentre os vrios modelos possveis, para ilustrar uma distribuio de frequncias
e constitui-se de um grfico de colunas onde se registram os valores ou classes na
horizontal e as respectivas frequncias na vertical.

g esto da p roduo i ndustrial


Frequncia
20
19
18

12
15

12
135
10

7
6

3 3
Grfico 5.4

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Histograma
50,007

50,008

50,009

50,010

50,011

50,012

50,013

50,014

50,015

50,016

50,017
Durante o processo de fabricao, como no exemplo de usinagem de um dime-
tro, ocorrem variaes de medida em funo de diversos fatores. Assim, mesmo
com a mquina regulada e utilizando o mesmo material, alm do operador acio-
nar sempre os controles da mesma forma, ainda existe uma disperso natural das
medidas acima e abaixo de um valor mdio (no caso do nosso exemplo 50,012),
sendo que a causa dessa disperso difcil de ser identificada e eliminada.

Sempre que a disperso ocorrer ao acaso, estaremos diante daquilo que


os estatsticos chamam de populao normalmente distribuda, e a curva
representativa dessa populao chama-se curva normal ou curva de Gauss,
ou ainda curva de sino.
Frequncia

Grfico 5.5

Curva de Gauss
Medidas ou classe de dados

q
ualidade
Histograma

Interpretao do histograma: um grfico de barras que representa as frequn-

136 cias de determinado evento. um excelente meio para visualizarmos o processo


representado pelos dados, pois, nele, podemos constatar que as medidas variam
em torno de um valor central denominado tendncia central.

A curva normal um tipo particular de histograma, e os parmetros principais


dessa curva so: a mdia X (mdia aritmtica dos dados), a mediana M (nmero
que divide o grupo em igual nmero de medidas), a amplitude R (diferena entre
o maior e o menor valor encontrado) e o desvio-padro (da letra grega sigma, a

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medida da variao das observaes com relao mdia).

Assim, em uma distribuio normal de mdia X e desvio-padro , a distribui-


o dos valores em torno da mdia se d nas seguintes propores:

68,27% dos valores no intervalo de X 1

95,45% dos valores no intervalo de X 2

99,73% dos valores no intervalo de X 3

68,27%

Grfico 5.6 95,45%

Curva normal e 99,73%


desvios-padro
-3 -2 -1 x 1 2 3

Cartas de controle do processo

Uma vez entendidos os conceitos estatsticos necessrios para o entendimento


da variabilidade e da distribuio normal, podemos agora apresentar o Controle
Estatstico do Processo (CEP).

g esto da p roduo i
ndustrial
O processo sob controle aquele cujas medidas, obtidas quando tabuladas
e plotadas em um grfico tipo histograma, resultam em uma curva normal.

Os produtos possuem especificaes ou caractersticas de qualidade acompa-


137
nhadas de uma faixa admissvel de variaes, com um limite inferior e outro supe-
rior, portanto, se a caracterstica estiver dentro desses limites, est de acordo com
as especificaes. Como vimos, no exemplo da usinagem do eixo, a variao ali
permitida era entre 50,007 mm a 50,017 mm, significando que todos os valores de
dimetro das peas obtidas do processo que estivessem dentro desse campo esta-

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vam de acordo com as especificaes.

As cartas de controle tm como objetivo acompanhar as variaes do


processo, analisando o comportamento de caractersticas crticas do produto
e propiciando ao gestor uma informao muito importante que a tendncia
do processo.

Assim, com as informaes sobre a tendncia de variao do processo, poss-


vel que este seja corrigido ainda com as caractersticas dentro da faixa admissvel,
antes de sair fora das especificaes e perder a pea em termos de qualidade.
Controlando o processo estatisticamente, vamos notar a estabilidade deste ou a
tendncia de o processo sair fora da zona de controle, assim existe ainda a con-
dio de parar o processo e verificar o que est ocasionando essa tendncia sem
perder a pea que est sendo processada.

O fato de um processo possuir caractersticas que so medidas


periodicamente e que, quando plotadas em uma carta, apresentam
um grfico que segue a curva normal, permite-nos afirmar que o
processo capaz e est sob controle?

O processo considerado sob controle quando a caracterstica que estiver sendo


observada apresentar evidncias de estar sofrendo apenas influncia de causas
naturais, seguindo assim a curva de Gauss. Mas isso no indica que seja capaz,
pois pode estar sob controle com variaes previsveis dentro de seus limites natu-
rais, e, no entanto, tais variaes estarem alm do permitido pela tolerncia da
caracterstica em estudo.

Mas o que limite natural?

q ualidade
Os processos sob controle estatstico apresentam dois limites chamados de limi-
tes naturais do processo, o limite inferior de controle (LIC) e o limite superior de

138
controle (LSC).

importante notar que o LIC e o LSC, sendo limites naturais do processo, repre-
sentam a faixa em que ele varia, porm as especificaes exigidas pelo projeto do
produto so os limites da tolerncia desse produto. Por exemplo, em um processo
de fabricao que resulte estar sob controle estatstico, podemos calcular por fr-
mulas estatsticas qual ser o LIC e o LSC, enquanto as especificaes so inseri-
das no processo como limitantes admissveis.

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A diferena entre o LIC/LSC e a variao permitida pela tolerncia
nos dar a capacidade do processo, conceito que informa qual a
previso de peas dentro e fora da tolerncia.

No caso da medio da temperatura de um ser humano, sabemos empirica-


mente que a temperatura de uma pessoa saudvel de 36,6C, podendo variar
em torno de 0,6C, para mais ou para menos. Assim, reconhecendo que a tem-
peratura flutua por vrias razes, ao longo do dia, podemos encontrar diferentes
temperaturas para a mesma pessoa, ou seja, se, ao medirmos a temperatura de
uma pessoa, encontrarmos de 36,0C at 37,2C, podemos afirmar que ela est
normal dentro dos limites de controle, dessa forma o processo est sob controle,
pois apenas causas normais esto agindo (no caso os mecanismos de autorregula-
o da temperatura corporal). Todavia, se encontrarmos valores acima ou abaixo
desses limites, podemos dizer que o processo saiu fora do controle, ou seja, outras
causas, alm das naturais, esto agindo no processo (talvez uma infeco) (Corra;
Corra, 2004).

37,2C
LSC

X mdia 36,6C
Gr fico 5.7

Representao
grfica da
flutuao das
36,0C
medidas LIC

g esto da p roduo i ndustrial


Vamos considerar, para estudo prtico, conforme Tabela 5.2, um processo indus-
trial que apresenta variao normal, com LSC/LIC e uma dada tolerncia plotados

139
em uma carta de controle.

LSC

Tolerncia maior da pea

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X mdia

Medidas do
processo

Tolerncia menor da pea Grfico 5.8

Controle estatstico
LIC do processo CEP

Ainda utilizando o exemplo da pea usinada, com medida nominal 50,012 e


com a tolerncia variando entre 50,007 mm a 50,017 mm, em um processo normal
que gere os limites LIC = 50,008 mm e LSC = 50,016 mm, e plotando as medidas
das peas, conforme vo sendo fabricadas, no grfico do CEP (controle estatstico
do processo), temos o seguinte grfico:

Tolerncia maior = 50,017

LSC = 50,016
50,015

50,014 50,014

50,013

X mdia = 50,012
50,012

50,011

50,010
Grfico 5.9
50,009
LIC = 50,008 Carta de
controle de
Tolerncia menor = 50,007 processo

q
ualidade
A anlise da carta de controle nos permite dizer que o processo est sob controle,
uma vez que obedece curva normal, e que capaz, pois as medidas encontradas

140
durante o processo esto dentro da variao permitida pela tolerncia.

Mas como saber que o processo apresenta tendncia de sair fora do controle?

Existem vrias situaes nas quais podemos prever a tendncia do processo, e,


dessa maneira, a anlise permite a nossa atuao no processo antes que ele saia
fora da especificao.

Listamos a seguir alguns dos indicadores mais comuns da tendncia de sair fora
de controle:

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pontos fora dos limites de controle, mesmo um nico ponto;
sequncia de sete ou mais pontos consecutivos acima ou abaixo da linha
central;
sequncia ascendente ou descendente de sete ou mais pontos consecutivos;
pontos que esto localizados muito prximos linha central ou aos limites de
controle;
qualquer no aleatoriedade ou tendncia que aparecer no grfico.

A qualidade pode, ento, ser entendida como sendo a medida da maior ou menor
variabilidade do processo?

Boa qualidade no significa a perfeio, mas um nvel de qualidade


uniforme e previsvel, que seja capaz de satisfazer as exigncias do produto,
considerando que, quanto menor a variabilidade, melhor ser o processo.

A estabilidade estatstica do processo produtivo permite a sua previsibilidade


e, portanto, o seu controle. O aprimoramento do processo possvel de ser con-
seguido por meio da reduo da variabilidade, o que tem impacto significativo
tambm sobre a produtividade. Assim, para termos elevados ndices de qualidade
e produtividade, devemos procurar a estabilidade estatstica do processo e o cons-
tante aprimoramento deste. Mas como conseguirmos isso? Quais as causas de
falhas no processo?

Uma importante anlise a ser feita com a carta de processo a das caractersti-
cas das causas das variaes, se so sistmicas (comuns) ou especiais.

gesto da p roduo i ndustrial


5.5.4 Causas sistmicas
e causas especiais

Uma causa comum ou sistmica aquela que acontece igualmente com todos os
elementos.
141
Por exemplo: um problema de montagem de peas erradas que acontea sempre
em um mesmo setor da linha de montagem, mas com vrios montadores diferen-
tes, e sempre ocorrendo no turno da noite so situaes que nos do uma pista de
que a causa no pode ser de um operador especfico que cometeu um erro, e sim

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de um contexto que est contribuindo para a ocorrncia de problemas. Essa pista
nos leva a concluir que o problema, que atinge sistematicamente o setor como um
todo, de um fator comum, como um problema de iluminao deficiente ou de
temperatura, ou de sujidade do ambiente.

As causas sistmicas agem sobre todos os elementos do processo?

Vamos analisar o seguinte exemplo: um grupo de costureiras, do segundo


turno de uma empresa de confeces, sistematicamente apresenta problemas de
erros nas operaes. O mesmo ocorre com costureiras de outros turnos que sejam
transferidas para a noite, o percentual de defeitos mantm-se alto nesse turno
em relao ao do dia. Como encontrar a causa raiz desse problema? Por que as
costureiras do segundo turno erram mais? Pode ser deficincia de iluminao, o
que no ocorre nos outros turnos porque utilizam a luz natural, ou pode ser um
problema de treinamento das operadoras do turno em questo, ou de superviso,
ou mesmo de cansao por atuarem no segundo turno. Mas, de qualquer forma, a
soluo estar na identificao de qual causa comum est agindo no processo e
ocasionando o problema.

Nas causas sistmicas os problemas independem de um acontecimento espe-


cfico, por isso levam concluso de que a responsabilidade pela causa da
administrao.

Outro exemplo: a montagem de dois componentes muito similares em conjuntos


diferentes. Nesse caso, alta a probabilidade de que haja confuso do montador
na hora de pegar um ou outro, devido similaridade deles; assim o projetista
do processo deve prever uma maneira de diferenci-los com cores, etiquetas etc.,
para evitar a troca e o erro de montagem, aqui identificado como causa comum,
pois pode ocorrer com qualquer um que esteja operando o processo.

No entanto, quando uma ocorrncia de erro decorrente de um evento especfico,


ou seja, se, no exemplo j citado, os componentes fossem apenas parcialmente simi-

q ualidade
lares e acontecesse um problema de troca com somente um funcionrio nesse caso,
a causa do problema estaria especificamente com esse funcionrio, e supondo que,

142
aps uma verificao mais detalhada, constatssemos que ele apresenta problema
de deficincia na viso, estaria configurada uma causa especial, em vez de comum.

Assim, ao considerarmos um processo que esteja sendo executado por uma


mquina e nele estejam existindo variaes de medida na produo das peas,
e considerando que seja constatado que a mquina possui muitas folgas na sua
estrutura ou nos seus barramentos, verificamos que esse processo tender a apre-
sentar percentualmente mais peas defeituosas que o outro cuja mquina no

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apresenta folgas. Nesse caso, novamente, a causa sistmica. Por outro lado, se o
problema fosse a quebra repentina de uma ferramenta de corte que ocasionasse a
execuo de peas defeituosas no lote, essa seria uma causa especial. Outro exem-
plo seria um pico de luz que viesse a afetar momentaneamente a mquina, esta
seria uma causa especial.

Consideremos agora um exemplo da rea de servios. Vamos imaginar hipote-


ticamente que em uma lanchonete um cliente reclamou que seu suco veio com sal
em vez de acar.

Nesse caso, o gerente, ao analisar o problema, verifica que os recipientes dos


dois componentes (sal e acar) so muito parecidos (mesmo tamanho, mesma
marca e cor), sendo apenas diferenciados por um rtulo de identificao, ou seja,
apresentam grande probabilidade de gerar confuso. Assim, possvel concluir
que haver novas ocorrncias desse erro, portanto temos uma causa sistmica de
um erro de operao da rea de servios.

Assim, se o administrador no prestar ateno nesses detalhes e simplesmente


responsabilizar o atendente, alm de no resolver o problema, que fatalmente
ocorrer novamente, provocar desmotivao e reforar o sentimento de medo
do funcionrio, que ter a tendncia de encobrir erros futuros, prejudicando a des-
coberta da verdadeira causa desses mesmos problemas.

Nesse contexto, na busca por solues objetivas, importante observarmos que


os japoneses desenvolveram metodologias prticas para a induo do raciocnio
sistmico aos integrantes de suas unidades produtivas, e seu domnio e divulga-
o na empresa so fatores decisivos para melhor competitividade.

gesto da p roduo industrial


Va r i vei s

Considerando o que foi exposto, voc conseguiria pensar em exemplos de


causas comuns e especiais para problemas de alguns processos produtivos
143
industriais?

O aperfeioamento do processo exige a identificao dos fatores nele atuantes


para que, somente ento, iniciem-se os melhoramentos. A identificao primor-
dial para anlise das causas e a colocao de instrumentos de controle como o

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Controle Estatstico do Processo (CEP).

5.5.5 Ava l i a o p or at r i buto s

Outro modelo de avaliao de qualidade a avaliao por atributos, na qual no


utilizamos variveis pelo fato de que impossvel ou no conveniente realizar a
medio. Por conseguinte, esse modelo utilizado quando as caractersticas de
qualidade no so mensurveis, apenas rotuladas, por exemplo, a presena de que-
braduras ou defeitos em peas e defeitos de pintura em determinada rea dos pro-
dutos contnuos, como tecidos, azulejos, mrmores etc.

uma anlise qualitativa de desvios de determinadas caractersticas do produto,


pois nesse processo avaliativo, os defeitos so detectados de forma visual com o
auxlio de instrumentos ou pelo uso de calibradores do tipo passa no passa, que
detecta peas que esto dentro ou fora do padro. Para a deteco do defeito,
podem ser usados, alm da forma visual, os outros sentidos humanos, como o
olfato, no caso de um perfume com fragrncia diferente; o tato, no caso de superf-
cies polidas; ou os rudos, no caso de mquinas ou motores (Paladini, 2002, p. 79).

A avaliao por atributos pode ser:


da frao defeituosa do produto: por exemplo, em um lote de 100 peas rece-
bidas de um fornecedor, encontramos duas com defeito;
da quantidade de defeitos por unidade: como encontrar dois defeitos na gela-
deira produzida;
da quantidade de defeitos por amostra: quando no existe uma unidade natural
do produto, como o caso de tecidos ou folhas de papel, exemplificando, na amos-
tra de 1 m2 de tecido, encontramos duas manchas com colorao diferente.

Vamos agora, para tornar essa exposio clara, analisar um exemplo prtico e,
para tal, consideraremos os fatos e os dados a seguir.

q ualidade
Um fornecedor entregou um lote de peas do qual o Departamento de Controle
de Qualidade da empresa retirou cinco amostras compostas de 100 peas

144
cada uma. A avaliao era da qualidade da pintura, envolvendo manchas,
riscos e pontos microscpicos de deformao.

Nmero de amostras = 05 e tamanho das amostras = 100.

Amostra Peas com defeito Frao defeituosa

01 7 0,07

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02 5 0,05

03 6 0,06
Ta b e l a 5 . 4
04 8 0,08
Amostra de
peas com 05 7 0,07
defeito

Total de peas defeituosas retiradas da amostra: 33 em 500, ou seja, 7%.

5.5.6 O u t r a s t c n i c a s d e m e l h o r i a
da qualidade

H diversas tcnicas e modelos, desenvolvidos por tericos ou pelas prprias


indstrias, que auxiliam na preveno de defeitos e na soluo dos problemas de
qualidade. Abordaremos aqui o dispositivo prova de falhas Poka Yoke e a admi-
nistrao visual Andon.

O mtodo dos dispositivos prova de falhas, contrariamente aos demais da


qualidade da linha do controle estatstico amostral, enfatiza o controle 100%,
para obtermos o que denomina Zero Defeito.

O conceito de dispositivo prova de falhas ou Poka Yoke, desenvolvido pelo


engenheiro japons Shigeo Shingo, o mtodo que ficou conhecido como Fool
Proof ( prova de falhas) ou em japons Poka Yoke. Essa teoria fundamenta-se
no pressuposto de que o defeito tem sua origem em um erro e, se este for evitado,
no haver defeitos, sendo que a maneira mais segura de evit-lo por meio de
dispositivos que sejam prova de falhas. Os dispositivos para tal tarefa, sugeridos
e desenvolvidos por Shingo, eram normalmente de baixo custo e muito funcionais.

g esto da p roduo i ndustrial


Essa metodologia consiste, em resumo, na elaborao criativa de dispositivos
que alertem ou mesmo que impeam o operador, quando este executa ou est para

145
executar um ato falho. Por exemplo, se uma pea pudesse ser facilmente confun-
dida com outra semelhante, na hora da montagem, um dispositivo composto com
clula fotoeltrica com um aviso sonoro indicaria o erro, antes de este acontecer.
Nessa prtica, so inmeros os exemplos, como:

o som de alerta com que alguns veculos so equipados e que tem como
finalidade ecoar quando um motorista desatencioso ultrapasse determinada
velocidade;

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um dispositivo que equipa A filmadoras e impede o consumidor de colocar a
B
fita no lado errado ou de forma invertida dentro do aparelho e, assim, fisica-
mente no permite executar o ato falho;
a colocao de pinos de dimetros diferentes na parte inferior e buchas de
mesmo dimetro que o dos pinos na parte superior de um molde simtrico,
de forma que somente uma posio seja possvel no fechamento do molde,
evitando assim a inverso e consequentemente a possibilidade de erro;
a opo de desenho de projeto de aparelhos eltricos ou eletrnicos que
considere a dupla voltagem, evitando assim efeitos negativos resultantes do
esquecimento do consumidor na hora de aliment-los na fonte eltrica;
ou o exemplo da rea de controle de registros, como o CPF, que possui dois
dgitos verificadores, ou seja, se aplicarmos a frmula aos dgitos do nmero,
devemos obter, como resultado, os dgitos finais verificadores, caso contrrio
o nmero est errado;
dispositivo tipo Poka Yoke de recipientes de peas de uma linha de monta-
gem, onde apenas um tipo, dos dois contidos na caixa, fica disponvel para
o operador, uma vez que ao abrir a tampa ela abre um lado e fecha o outro,
assim evita o engano ou troca de peas.

pea A pea B

F i g u r a 5 . 11

Dispositivo tipo
Poka Yoke

q ualidade
Administrao Visual Andon: essa tcnica tambm tenta prevenir a ocorrncia de
um erro que possa levar a um defeito, mas com outro enfoque, o de avisar o opera-

146
dor, de forma clara, da possibilidade e da consequncia do erro. Podemos dizer que
os exemplos que citamos na sequncia so alguns dentre os vrios desse mtodo:
uma simples luz indicando o no funcionamento de uma mquina em uma
rea com inmeras outras, o que facilita a ao da manuteno;
um sistema sinalizando a ocorrncia de problemas na linha de montagem,
que pode, se acionado pelo prprio operador do posto com dificuldade, per-
mitir a ao imediata da superviso e mesmo de colegas;

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o aviso de como fazer e de como no fazer, fotos bem visveis de processos
errados na estao de trabalho, cdigo de cores para facilitar a identificao e
a correlao pea-produto, alm de especificaes de determinada operao
em letras garrafais;
fotos de montagens erradas em tamanho grande e na frente do montador.

Em resumo, esse procedimento, alm de informar o processo correto, por meio


de qualquer mtodo vlido para o operador, serve tambm para mostrar a todos
quando existe um problema em uma operao, sendo que assim outros colegas
podem vir auxiliar o funcionrio que est com problema, para que este possa
resolv-lo o mais rpido possvel e dar continuidade ao processo.

O Andon serve para facilitar a gesto, uma vez que facilita a deteco de situa-
es fora do normal, por isso essa tcnica funciona bem quando existe uma padro-
nizao do processo, pois nessa situao o gestor ir atentar para o que est diver-
gindo do padro (Figura 5.12).

A Figura 5.13 mostra o controle visual em duas situaes e em ambas a informa-


o assimilada de forma visual e imediata, evitando assim erros e desperdcios.

Uma vlvula na qual uma etiqueta indica que ela deve estar normalmente
fechada: informao muito til em plantas qumicas ou refinarias, onde existe
uma grande quantidade de vlvulas, sendo que algumas trabalham normal-
mente fechadas e outras sempre abertas.

Um medidor de presso cuja faixa pintada no mostrador indica para aquela


aplicao qual a faixa perigosa (vermelha) e qual a de operao (verde).

gesto da p roduo industrial


Verde
(normal)

Medidor
de presso
Vermelho

Vlvula
posio 4
Anormalidade na

q
Fonte:

visual

1987, p. 108.
Controle

ualidade
Fonte: Suzaki,
Andon em

montagem

Fujita, 1992, p. 57.


uma linha de
147

Fi g u ra 5 .13
Figu ra 5 .12

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5.5.7 P r e v e n o d e f a l h a s

148 As empresas, preocupadas com o custo da m qualidade, tm utilizado metodolo-


gias cada vez mais sofisticadas para evitar falhas no processo e no funcionamento
do produto. Uma delas a chamada FMEA, formada da expresso inglesa Failure
Mode Effect Analysis (anlise do efeito e modo da falha).

O FMEA um processo sistemtico para avaliao e reduo dos riscos de falhas


em processos e em projetos. Em sua elaborao, so consideradas todas as possveis
falhas de projeto ou de processo que possam acontecer em funo de trs situaes:

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da gravidade da falha;
da probabilidade da ocorrncia;
das chances de deteco antes que venha a prejudicar o cliente.

Para elucidarmos melhor tal procedimento, segue um exemplo de checklist de


uma falha em potencial.

Avaliao Probabilidade

Probabilidade muito remota de ocorrncia 1 0

Baixa probabilidade de ocorrncia 3 1:10000


Ocorrncia
de falha

Probabilidade mdia de ocorrncia 4 1:1000

Alta probabilidade de ocorrncia 5 1:20

Quase certo que ocorrero falhas 6 1:10

Falha pequena sem impacto no sistema. 1

Baixa severidade
3
Severidade da falha

pode ser um leve inconveniente.

Severidade mdia
5
causaria descontentamento.

Alta severidade
7
causaria alto descontentamento.

Altssima severidade
se ocorrer pode causar danos de 10
segurana fsica no cliente ou usurio.

Falha facilmente detectada por uma inspeo. 1 0 a 10%

Baixa probabilidade de a falha atingir o cliente. 3 10 a 20%


Probabilidade
de deteco

Probabilidade mdia
4 20 a 50%
de que a falha atinja o cliente.
Quadro 5.2
Alta probabilidade de a falha atingir o cliente. 5 50 a 80%
Checklist de
uma falha em Altssima probabilidade
6 80 a 100%
de a falha atingir o cliente.
potencial

g esto da p roduo i ndustrial


Assim, com base nesses trs indicadores, determinamos pesos para cada uma,
em funo de vrios fatores especficos daquela possvel falha, levantando-se,

149
ento, o seu ndice de Risco (IR).

Normalmente, o mtodo FMEA executado por um grupo de pessoas que dete-


nha conhecimento do processo ou do projeto para melhor estabelecer os pesos de
cada um dos parmetros.

Uma vez identificado o ndice de risco, so definidos os controles de processo


necessrios para evitar a sua ocorrncia. Por exemplo, vamos considerar que, ao
executar a FMEA do projeto de eixo usinado, detectamos uma eventual ruptura

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deste, que pode ocasionar um acidente com atentado segurana do cliente.
Como a probabilidade de tal ocorrncia alta, com base na FMEA, estabelecemos
um alto IR (resultante da avaliao de quatro pontos na dimenso ocorrncia de
falha; de dez pontos na dimenso severidade da falha; de trs pontos na proba-
bilidade de deteco). Tomamos ento a deciso de controlar o dimetro usinado
com inspees 100%, de definir que o fornecedor da matria-prima deve apresen-
tar, a cada entrega, o atestado de qualidade do ao fornecido, alm da aplicao
de testes destrutivos peridicos para a avaliao da qualidade da matria-prima.

Outro exemplo pode ser o de uma junta soldada de alta responsabilidade de


uma estrutura cujo indicador de risco seja alto e por essa razo o grupo (que ana-
lisa a FMEA) resolve aplicar controle de Raios X na solda por amostragem a cada
lote, alm de selecionar com rigor o soldador, o qual deve ter a habilidade de fazer
depsitos homogneos do material de enchimento (Corra; Corra, 2004).

q ualidade
e

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xerccios

1. Qual a definio de qualidade que voc acredita ser mais adequada para a
manufatura da atualidade?

2. A conformidade do produto em funo do projeto garante o sucesso daquele


no mercado?

3. Quais as principais funes do Departamento de Qualidade de uma


empresa?

4. O que voc entende por nvel ou padro de qualidade de um produto?

5. Quais as principais estratgias utilizadas pelas empresas da atualidade para


atingir os objetivos de qualidade?

6. Quem foi Deming e qual a sua importncia no desenvolvimento da ava-


liao da qualidade? Desenhe o ciclo de Deming (PDCA) e explique seu
funcionamento.

7. Qual a nfase da qualidade total?

8. O que controle estatstico do processo?

9. Como o grfico de Pareto pode ajudar na soluo de um problema?

10. Explique as tcnicas de qualidade Poka Yoke e FMEA.


captulo 6

p rodutividade

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O objetivo deste captulo conceituar a produtividade e discorrer sobre a

sua importncia para o indivduo, para a empresa e para a nao, alm de

fornecer tcnicas, exemplos e prticas de diferentes maneiras de medir e

melhorar esse fator que fundamental para toda e qualquer organizao.

Coerentes com esse propsito, buscamos subsdios que lhe ofeream

suporte terico e prtico e facilitem para voc a compreenso deste fen-

meno, ajudando-o a formular seu quadro prprio de referncias para que

possa transportar para a prtica a aplicao das tcnicas aqui expostas

e que lhe permitam o aprofundamento por meio da teoria discutida e da

bibliografia recomendada.
Amyr Klink
Existe um tempo para melhorar, para se preparar e planejar; igualmente existe um tempo para partir para a ao.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
o

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
6.1 fenmeno da produtividade

O ser humano sempre visou melhorar as suas condies de vida, procurando


aumentar seu conforto, minimizar os esforos e garantir a segurana para manter
o que foi conquistado.

Nesse contexto voc afirmaria que o fenmeno da produtividade reflete o desejo


de evoluo?

Da mesma forma que os recordes esportivos esto constantemente sendo ultra-


passados, como consequncia natural do empenho pessoal dos atletas, das novas
tecnologias e dos avanos na alimentao, tambm a produtividade vem batendo
recordes ao longo do tempo, pois cada vez se consegue fazer mais com menos
recursos.

As empresas, na busca constante por vantagens competitivas, aprimoram seus


processos, inventam dispositivos, melhoram sua relao com os seus colabora-
dores, para conquistar melhores ndices de produtividade e, consequentemente,
melhores resultados.

Nos Estados Unidos, a grande nfase dada produtividade deve-se principal-


mente ao reconhecimento de sua importncia no que concerne melhoria do nvel
de vida naquele pas. Como escreve a economista Sylvia Nasar (2005), nos Estados
Unidos, o crescimento da produtividade da mo de obra teve uma mdia de 2% ao
ano no sculo XX. Isso significa que o padro do nvel de vida dobrou e o estgio
atual de desenvolvimento daquele pas, que sempre foi lder em produtividade,
reflete essa condio.
Isso significa que podemos dizer que o fator produtividade tem reflexos na estru-
tura social e poltica de uma nao?

154 O que observamos que os governos tm motivos para se preocuparem com a


produtividade, j que a alta produtividade da nao significa alto nvel de vida da
populao, o que se reflete em vrias aes no sentido de criar condies para que
o pas apresente bons nveis de produtividade, tais como os esforos do governo
japons do ps-guerra para desenvolver a qualidade de suas indstrias e a nfase
estratgica de muitos pases aplicada educao como fonte geradora de ideias,
de tecnologia e de qualidade do capital intelectual. Algumas atitudes assumidas

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por governos, que tambm podemos destacar nesse contexto, foram os incentivos,
como linhas de crdito para investimentos das empresas em sistemas de melhoria
de produtividade, de mquinas e de equipamentos, bem como com a implanta-
o de programas e de prmios que incentivam a melhoria da qualidade e da
produtividade, como o Prmio Deming, no Japo; o Malcolm Baldrige National
Quality Award, nos Estados Unidos, e o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ),
no Brasil, alm da criao de ambientes seguros para as empresas prosperarem
(Mirshawka; Bez, 1993).

A produtividade de uma nao um fenmeno complexo, pois a alta produtivi-


dade demanda infraestrutura adequada de transporte, comunicao, energia e uma
regulao legal que suporte e recompense os esforos de criatividade e inovao de
seus empreendedores, bem como coba as aes de falsificao, cpia e pirataria de
produtos, alm de leis que, de forma justa, resolvam os conflitos entre as empresas e
entre as empresas e o Estado. Essas so as condies necessrias para investimen-
tos e obteno de condies propcias ao florescimento da produtividade.

Em ambiente seguro, as empresas investem, projetam e implementam


processos eficientes, alm de sistemas e procedimentos com a cultura
e constante melhoria.

A produtividade est presente em tudo o que fazemos e impacta diretamente


em nosso trabalho, em nossa carreira profissional, nas empresas que necessitam
utilizar seus recursos da melhor forma possvel e mesmo no pas, pois altos ndices
de produtividade empresarial representam melhor nvel de desenvolvimento da
nao e melhores condies de vida para todos.

O que representa para a sociedade o incremento na produtividade?

Incrementos na produtividade significam, em economia, aumentar o tamanho


do bolo, porque estamos fazendo mais com os mesmos ou com menos recursos e,

gesto da p roduo i ndustrial


assim, possumos mais riqueza na economia, a qual se torna disponvel para ser
distribuda. Caso contrrio, se o bolo for do mesmo tamanho, acabamos obtendo

155
fatias cada vez menores, j que a necessidade aumenta com o aumento da popu-
lao. Nesse contexto, um bom exemplo a agricultura, se conseguirmos colher
uma maior quantidade de gros em uma mesma rea usando menos adubo, menos
horas de plantio e de colheita, estaremos aumentando o bolo da quantidade de
gros colhidos com menos recursos.

Essa habilidade de fazer mais com menos recursos uma significativa fonte de
aumento da renda nacional de qualquer pas.

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p rodutividade
d

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6.2 efinies
de produtividade

De acordo com o Bureau of Labor Statistics BLS (Department of Labor of the


United States of America), a produtividade uma medio da eficincia econ-
mica que mostra como efetivamente os recursos disponveis so convertidos em
produtos/servios.*

A medio tcnica da produtividade a relao entre o input (entradas do sistema


produtivo) e o output (sadas ou produtos fabricados no sistema produtivo), sendo,
portanto, a relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja:
output
Produtividade =
input

Em que:
output o produto obtido no final do processo, ou seja, o que a empresa
produz;
input so os recursos utilizados na produo, isto , o que a empresa
consome.

Assim, produtividade pode ser definida como a otimizao do uso


* Para mais informaes,
acesse Bureau of Labor dos recursos empregados (inputs) para a maximizao dos resultados
Statistics: <http://www.
bls.gov>. desejados (outputs).
Para o Centro de Produtividade do Japo (Japan Productivity Center JPC), a
melhoria da produtividade significa minimizar cientificamente o uso de recursos

157
materiais, de mo de obra, de equipamentos etc. Assim, reduzir custos de produ-
o, expandir mercados, aumentar o nmero de empregados, lutar por aumentos
reais de salrios e pela melhoria do padro de vida no interesse comum do capital,
do trabalho e dos consumidores.

As organizaes europeias para a cooperao econmica definem produtivi-


dade como o quociente obtido por dividir-se um produto por um de seus elementos
de produo.

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Produtividade* refere-se, assim, a medidas de eficincia do uso dos recursos.
Embora o termo seja aplicado para fatores nicos, como mo de obra (produtivi-
dade no trabalho), mquinas, materiais, energia e capital, o conceito de produtivi-
dade aplica-se tambm ao total de recursos consumidos na produo de outputs.
Podemos dizer que produtividade fazer mais com menos recursos.

A produtividade global usualmente chamada de produtividade total dos fato-


res determinada pela combinao das produtividades dos diferentes recursos
utilizados para o output. A combinao normalmente requer que tenhamos uma
mdia ponderada das diferentes medidas dos fatores nicos, sendo que o peso
tipicamente reflete os custos dos recursos. O uso de uma medida agregada, como
a produtividade total dos fatores, permite determinar se os efeitos das mudanas
globais em um processo possivelmente envolvendo equilbrio de recursos so
benficos ou no.**

A produtividade, ento, pode ser considerada como um valor


que se agrega empresa ou ao pas, ou ao profissional, e, assim,
aumenta sua competitividade.

Depois do que foi exposto e com a bagagem que voc tem, como definiria a
produtividade?

importante salientar que produtividade no igual a aumento de produo.


Por exemplo, se a fbrica produz 200 unidades por dia de aparelhos de ar condicio-
nado com 100 operadores diretos e passa a produzir 220 unidades com os recursos * Produtividade
fazer mais com menos
aumentados na mesma proporo, ou seja, com 110 operadores, isso no significa recursos.

um aumento de produtividade, e, sim, um simples aumento de produo. ** Para mais informaes,


acesse Malcolm Baldrige
Em princpio, qualquer recurso pode ser usado como denominador para o ndice National Quality Award:
<http://www.quality.nist.
de produtividade. Assim, podemos falar de produtividade da mo de obra, do gov>.

p rodutividade
material utilizado, da energia e da unidade ambiental, entre outros fatores que
desejamos medir em relao ao que foi produzido.

158 Alguns ndices de produtividade so demonstrados de forma diferente para


fazer mais sentido nas medies e comparaes.

Podemos, por exemplo, mensurar a quantidade de horas-homem para fazer um


produto. Desse modo, se considerarmos que, para produzir 800 tratores por ms,
so necessrios 200 homens trabalhando cada um 8,8 horas por dia e 23 dias em
mdia, por ms. Isso significa que:

200 homens 8,8 horas por dia 23 dias = 40.480 horas-homem.

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A produtividade tradicionalmente calculada como:
P = output/input ou quantidade de tratores/horas. Logo, 800 veculos/40.480
horas resulta em 0,0197 trator por hora-homem;
uma vez que esse ndice parece um pouco abstrato, podemos calcular o
inverso, ou seja, o nmero de horas-homem necessrias para fazer um ve-
culo. Assim, nesse exemplo, resultaria uma produo de 800 veculos em
40.480 horas/800 = 50,6 horas por veculo.

Com indicadores como esse, so facilitadas as comparaes entre fbricas, pases


e modelos ou mesmo entre uma situao anterior a uma ao de melhoria e a poste-
rior, ao medirmos o efeito da melhoria em horas por produto.

Nesse exemplo, se um trator de uma mesma categoria fabricado em um pas


com ndice de produtividade de 50,6 horas/trator e em outro cujo ndice de, por
exemplo, 45 horas/trator, podemos concluir que este mais eficiente que aquele e,
como necessita de menos recursos de mo de obra, seu custo menor e a lucrati-
vidade da empresa maior, ou, se for repassada essa vantagem de custo ao preo
final do produto, este ser mais competitivo.

Para melhor entendimento da importncia dessas medies, vamos utilizar uma


pesquisa realizada pelo Instituto McKinsey, em 1996, com abrangncia mundial,
sobre a produtividade do setor automobilstico, cujas revelaes so importantes
para a anlise das condies de produtividade e, com os seus dados, mostram-nos
que o Brasil apresenta condies inferiores de produtividade, pois, considerando
os Estados Unidos como referencial = 100, comparativamente, o ndice da Coreia
43, o do Japo 140 e o do Brasil 36 (McKinsey Institute, 1999). Demonstrou-se,
assim, que a superioridade japonesa corresponde a um ndice de 40%, acima da
referncia, e que a posio do Brasil inferior s demais. Porm, ao observar-
mos os mesmos dados em srie, fica claro que o nosso atraso ocorreu na dcada
de 1980, por esse motivo frequentemente chamada de dcada perdida, quando

gesto da p roduo i ndustrial


Estados Unidos e Japo aumentaram rapidamente sua produtividade e o Brasil
ficou estagnado. Esse tempo perdido foi recuperado, em parte, no incio da dcada

159
de 1990, quando o Brasil comeou a abrir seu mercado, apresentando, ento, not-
veis taxas de produtividade de mo de obra, chegando a 17% ao ano, e, embora
no sejam suficientes para eliminar o diferencial, mostram uma tendncia posi-
tiva. Essas estatsticas constam em um livro denominado Produtividade no Brasil
e voc as pode visualizar melhor no grfico a seguir (McKinsey Institute, 1999).

Taxa Anual de
Crescimento 1990/95

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140
Japo, 3%

120

100
EUA, 2%

80

60
Gr fico 6 .1
40 Evoluo da
mo de obra
20
Brasil, 17% 1980/1996
0
1980

1985

1990

1995
Fonte: McKinsey
Institute, 1999, p. 47.

Diante de todos esses fatos, quais fatores voc destacaria como significativos no
aumento da produtividade?

O ritmo do aumento da produtividade ao longo do tempo , em geral, um pro-


cesso progressivo de crescimento, espelhando as pequenas melhorias individuais
das empresas e dos sistemas produtivos que buscam incessantemente um melhor
poder competitivo; mas, a longo prazo, apresenta grandes saltos, que representam
os importantes avanos tecnolgicos.

A produtividade no mundo experimentou grandes progressos com o desenvolvi-


mento de tecnologias como a mquina a vapor, as estradas de ferro, o motor a gaso-
lina, a automao de processos, as mquinas regidas por computadores (CNC), a
robtica, entre outras.

Inovaes nos processos e na forma de gesto da manufatura tambm signifi-


caram grandes saltos de produtividade, como o estudo cientfico do trabalho, a
padronizao, a linha de montagem, o sistema Just In Time aplicado manufatura
e administrao dos estoques, bem como os conceitos da manufatura enxuta.

p rodutividade
O movimento da Qualidade Total, embora visasse mais diretamente melhoria
da qualidade, foi um vetor positivo e tambm de grande importncia no aumento

160
da produtividade, uma vez que reduziu os desperdcios dos processos de retraba-
lhos e das sucatas por erros de fabricao.

Quando a produtividade de uma empresa aumenta e os resultados so


significativos, ela se torna mais competitiva e, ao aliar esse fator boa
qualidade de seu produto, tem grandes chances de ganhar parcelas e
liderar o mercado em que atua.

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Se tomarmos um produto, como o automvel, por exemplo, e avaliarmos sua
performance quanto qualidade e produtividade, poderemos verificar a evo-
luo de ambas. A qualidade dos automveis fabricados apresenta significativos
avanos, tanto a qualidade intrnseca, refletida na quantidade de defeitos apre-
sentados, na confiabilidade e no desempenho, como a qualidade do produto, na
forma de melhores materiais, de design com aerodinmica estudada para melhor
eficincia e de acessrios de alta tecnologia, proporcionando dessa maneira mais
conforto e segurana. Assim, ao compararmos um veculo de apenas dez anos
de fabricao com outro atual, podemos notar diferenas enormes refletidas no
desempenho de consumo de combustvel, na diminuio da poluio e na confia-
bilidade do funcionamento.

Mas, ento, qual a relao entre produtividade e custo do produto? O efeito da


produtividade reflete-se diretamente no custo do produto?

Realmente, podemos verificar que o preo de venda de um automvel na atuali-


dade proporcionalmente muito menor que h alguns anos. Produtos como televi-
so ou geladeira, nos dias de hoje, apresentam um preo comparativamente menor
que no passado e, ainda, com tecnologia, desempenho e conforto superiores.

Assim, a evoluo da qualidade proporciona produtos melhores, mais confi-


veis, e por sua vez a melhoria da produtividade garante melhores custos. O motor
gerador dessa notvel evoluo a competio entre pessoas, entre empresas e,
inclusive, entre pases.

Competitividade, lucratividade, empregabilidade


e padro de vida, todos dependem da produtividade.

gesto da p roduo i ndustrial


e

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6.3 ficincia e eficcia

A conceituao de eficincia e eficcia ajuda no entendimento sistmico da produ-


tividade, portanto vamos significar claramente esses dois tpicos:
eficincia: a medida da razo entre os insumos empregados no processo
definido. Por exemplo, se temos como padro 2 minutos para fazer uma ope-
rao, e ela feita em 1,5 minutos, a eficincia foi de 125%;
eficcia: relaciona-se diretamente com os objetivos finais da empresa, ou seja,
o resultado obtido pelo sistema como um todo. Por exemplo, a empresa efi-
caz quando atinge seu resultado de vendas com boa lucratividade.

Mas qual o foco da eficincia? E da eficcia? Voc j observou como se proces-


sam esses fatores no mecanismo das empresas?

Para o nvel estratgico, temos o foco na conquista da eficcia, que uma


medida do alcance dos resultados, ficando o critrio da eficincia mais ligado ao
nvel operacional com a utilizao dos recursos disponveis no processo (Lobato,
1997).

Conclumos, ento, que sistemicamente uma empresa eficaz se o conjunto


de seus processos obteve resultado positivo e, uma vez avaliado pelo mercado,
foi traduzido em resultado, enquanto, no nvel operacional de seus processos
individuais, eficiente se o resultado do processo foi igual, ou melhor, que o
padro estipulado.

Assim, uma empresa pode ser eficiente em um processo e no o ser em outro


ou pode ser eficiente em todos e, ainda assim, ser ineficaz, se, por exemplo, o
mercado rejeitar o produto. Para nos auxiliar a entender a diferena entre eficin-
cia e eficcia, usaremos um diagrama de um sistema produtivo.

162 Eficcia no sistema produtivo

Eficincia do Eficincia da
fornecedor usinagem

Fornecedor de
Usinagem Submontagem Montagem Cliente
ferro fundido

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Eficincia
do corte

Figu ra 6 .1
Fornecedor de
Corte Estampagem
Eficincia e chapas de ao
eficcia

Esse diagrama de um sistema produtivo nos auxilia a entender a diferena entre


eficincia e eficcia, pois demonstra que:
no caso da operao de usinagem, podemos considerar que essa eficiente
se executar a operao prevista para ser feita em dois minutos em apenas um
minuto e meio;
da mesma forma, a operao de corte ou a de estampagem podem ser consi-
deradas eficientes se a execuo for melhor que o padro.

Mas essas eficincias localizadas de nada serviro, se o objetivo de atender o


cliente de forma rpida e com qualidade no for alcanado, sendo esta a medida da
eficcia, ou seja, a medida para considerar o resultado total do sistema produtivo.

Eficincia Eficcia

Quad ro 6 .1 Faz corretamente as coisas. Faz as coisas corretas.

Quadro Soluciona problemas. Antecipa-se aos problemas.


comparativo
Economiza recursos. Otimiza a utilizao dos recursos.
de eficincia
e eficcia Cumpre as obrigaes. Obtm resultados.
Diminui custos. Aumenta os lucros.
Fonte: Drucker, 1980.

g esto da p roduo i ndustrial


g

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6.4 esto da produtividade

Uma vez que o estudo sistemtico da produtividade j faz parte dos processos
de gesto de vrias empresas, como forma de medir o seu desempenho, cabe
aqui uma reflexo: qual o seu grau de importncia e em funo de qu?

A avaliao da produtividade e a comparao da evoluo de uma empresa no


tempo ou contra os ndices de outras empresas (benchmarking) concorrentes ou
no so fatores muito importantes como referenciais para a empresa que se preo-
cupa com o seu progresso. Na maior parte dos casos, o aumento de produtividade
requer mudanas na tecnologia, na qualidade ou na forma de organizao do tra-
balho e at na atividade dos funcionrios, bem como em todos esses fatores no seu
conjunto.

Uma preocupao importante no gerenciamento da produtividade a prepa-


rao prvia da organizao, fazendo com que o ambiente seja favorvel para
mudanas, pois, se no houver liberdade para as novas ideias e para as tentativas
diferentes na execuo dos processos, nunca haver melhorias de produtividade,
porquanto, via de regra, as melhorias rompem com o status quo e propem novida-
des tanto de processos quanto de tecnologia.

Nesse processo, alguns fatores so especialmente importantes para a obteno


de clima favorvel melhoria. So eles: a integrao funcional, a participao e a
motivao, alm do direcionamento ao cliente e investimento em tecnologia, razo
pela qual os vamos detalhar a seguir.

Integrao funcional: ao implantarmos um sistema de medio de produtivi-


dade, os indicadores iro revelar situaes, pessoas e departamentos que pre-
cisam melhorar sua performance. Assim, importante que os departamentos
estejam perfeitamente coordenados entre si, sem competies departamentais
e individuais perniciosas ao ambiente e aos profissionais. Enfim, todos com
um nico objetivo, o da melhoria da empresa como um todo.

164 Participao e motivao: esse fator correlato ao item anterior, pois a organi-
zao deve propiciar o ambiente e as ferramentas de facilitao da participao
de todos os envolvidos em suas atividades, lembrando que quem executa o
processo normalmente sempre tem alguma ideia de como melhor-lo.

Direcionamento ao cliente: fundamental lembrar que as melhorias devem


sempre estar focadas no interesse dos clientes, diretamente ou indiretamente,
seja em relao aos planos presentes ou futuros.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Investimento em tecnologia: fator fundamental para a empresa se manter com-
petitiva tanto nas operaes industriais como nas atividades que ocorrem nos
escritrios; todavia, cada investimento tem ser muito bem planejado para ter
seu retorno garantido. Os investimentos em mquinas e equipamentos devem
considerar o planejamento de carga atual e futuro. Por exemplo, uma mquina
gargalo deve ser sempre objeto de ateno, pois o sistema depende dela; j
para uma mquina no gargalo, o investimento dever ser apenas no sentido
de sua boa manuteno, pois se for substituda por uma mais rpida, no far
diferena para o sistema total ou para a eficcia da operao. Tambm impor-
tante o investimento nas instalaes de fbricas e escritrios, pois ambientes
agradveis, mveis ergonomtricos, fbricas limpas e bem cuidadas compro-
vadamente influem na produtividade. Pequenos investimentos em dispositivos
de apoio e sugestes dos operadores das mquinas sobre as operaes do coti-
diano podem gerar excelentes retornos no aumento da produtividade.

Assim como outros fatores que implicam uma melhoria sistmica, a produtividade
segue o ciclo virtuoso do processo: medida, avaliao, planejamento e melhoria.

Estudar o processo e padronizar

Medir

Avaliar

Planejar a melhoria
Figura 6.2

Crculo
virtuoso do Realizar / Padronizar novamente
processo

g esto da p roduo i ndustrial


m

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6.5 edies de produtividade

To importante quanto o conceito a medio dos ndices de produtividade,


pois o que no se mede no se pode gerenciar. Quando se consegue medir
de forma adequada, torna-se evidente a efetividade da ao de melhoria.

Voc j teve a oportunidade de avaliar a aplicabilidade desses conceitos de pro-


dutividade na prtica? importante que reflitamos: o que, afinal, significativo na
construo de um ndice de produtividade?

As medies da produtividade podem ser as mais variadas, pois admitem dife-


renciaes com relao ao recurso que ser escolhido. Assim, podemos relacionar
qualquer recurso com o output, formando indicadores para facilitar o seu geren-
ciamento: quilowatt/hora por trator, horas por automvel, quilo de ao por gela-
deira, toneladas de poluente por produto etc.

A produtividade e a eficincia confundem-se por ambas trabalharem com a rela-


o entre entradas e sadas. Alguns autores entendem a eficincia conceituando-a
com base nas cincias fsicas, relacionando unidades fsicas, tais como horas por
produto ou quilo por dia, ou toneladas por ms, em que apenas uma entrada e uma
sada so possveis de serem relacionadas. Na engenharia usual fazer medies
de eficincia de performance, como eficincia de um motor, de uma bomba ou de
outro equipamento. Nesse caso uma medida puramente tcnica da performance.

Por outro lado, no caso da medio de produtividade, se inmeras unidades


esto envolvidas na anlise, necessrio homogeneiz-las para poder relacion-
-las atravs de um denominador comum, o valor monetrio utilizado nesse caso,
como o custo que relaciona o valor das entradas pelo valor das sadas. Assim,
se existir apenas uma entrada e uma sada, o ndice pode ser considerado igual-

166
mente como econmico ou de produtividade (Corra; Corra, 2004).

grande a importncia do estabelecimento correto do indicador de


produtividade, pois ele o instrumento de medio e de aferio do
desempenho dos processos e da prpria organizao.

As principais caractersticas dos indicadores de qualidade e de produtividade

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so definidas por Paladini (2002, p. 39-41), que faz uma anlise importante e pro-
funda sobre elas, destacando aspectos que transcrevemos a seguir.

Caractersticas do indicador:
objetividade: deve expressar de forma simples e direta a situao a que se
refere;
clareza: tem de ser facilmente compreensvel, sem que haja necessidade de
conhecimento terico sofisticado;
preciso: deve evitar a duplicidade de interpretaes;
viabilidade: no deve requerer informaes no disponveis, indicadores no
devem medir intenes, mas resultados;
representatividade: deve expressar exatamente o que ocorre na situao ava-
liada, uma amostra tem de ser estatisticamente representativa do universo
analisado;
visualizao: a imediata visualizao do indicador permite a ao imediata,
nesse caso, imagens atravs de grficos possibilitam excelente visualizao
do processo;
ajuste: o indicador deve estar sempre adaptado realidade do processo e da
empresa, portanto a importao de indicador nem sempre serve situao
especfica do processo em que ele est sendo aplicado;
unicidade: como envolvem operaes que se repetem em diferentes momen-
tos e locais, os indicadores no devem ser utilizados de forma diferenciada
em situaes similares;
alcance: o indicador, sempre que possvel, deve possibilitar uma avaliao
das causas e no apenas os efeitos dos processos produtivos;
resultados: os indicadores sempre expressam resultados efetivamente alcan-
ados e no intenes, planos e objetivos. Em outras palavras, no refletem
o que deveria ser idealmente, mas o que realmente est acontecendo com o
processo ou com a organizao.

gesto da p roduo i ndustrial


No estabelecimento do indicador, devemos atentar para a sequncia lgica, ou seja:
iniciar pelo objetivo: o que e por que se pretende medir. Por exemplo, se

167
medimos as horas de trabalho, porque queremos saber se a quantidade de
trabalhadores adequada ou qual o custo de mo de obra do produto, alm
de como ela est evoluindo ao longo do tempo;
estabelecer a periodicidade: qual a frequncia de medio. Por exemplo, se
a medio a cada trabalho executado, fazendo o apontamento do gasto em
horas, ou a cada lote de peas, ou simplesmente em bases mensais, contando
o nmero de trabalhadores e a quantidade de produto produzido.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Sendo uma medida de produtividade, devemos considerar os dois termos: output
e input. Primeiro devemos, nesse processo, decidir qual input ou recurso queremos
medir em funo da produo e do perodo e qual a unidade de medio.

Output de produo: quantos produtos foram executados no perodo de tempo,


se todos os produtos ou alguns modelos principais; que unidades utilizar e o
nmero de produtos executados por hora ou quilo/dia etc.

O input que se deseja relacionar: a medida dos insumos a utilizar, como horas-
-homem trabalhadas ou nmero de trabalhadores diretos da fbrica, ou quan-
tidade de poluio por produto, ou quantidade de quilowatt por produto etc.

Com relao ao sistema de medio, as medidas fsicas devidamente pondera-


das so preferveis a medidas monetrias, pois podem ser usadas e comparadas
no tempo sem a necessidade de correo dos valores, quando estes so expressos
em moeda. Todavia, sendo a melhor medida para homogeneizar vrias outras, o
valor monetrio usado no clculo da Produtividade Total dos Fatores (PTF) e em
medidas compatveis no curto prazo.

Medies de output: o output pode ser um simples produto, vrios modelos


de um produto ou vrios produtos com inmeros modelos. Para cada produto, os
dados relativos da fbrica devem regularmente mostrar dia aps dia ou ms a ms
as seguintes informaes:
o nmero de produtos completos e prontos para embarque;
o nmero de cada tipo ou modelo de cada um dos produtos manufaturados,
prontos para embarque;
o preo especificado relativo a cada produto e modelo, com base no sistema
de custos da empresa.

No caso de multiprodutos, um valor orientativo pode ser estipulado como multi-


plicador para obtermos facilmente os custos de todos os modelos.

p rodutividade
Medies de input: devem observar aspectos relativos mo de obra direta,
indireta e mensalista, bem como hora-mquina, energia, aos materiais e ao

168
capital (conforme Captulo 3).

a. Mo de obra direta: as horas utilizadas diretamente na produo saem junto


como produto. Por exemplo: horas MOD por unidade produzida.

b. Mo de obra indireta: atividades de suporte produo, como manuteno,


almoxarifado, qualidade, ferramentaria etc. A medio de horas ou custo por
unidade de produto fabricado, horas MOI por unidade produzida.

c. Mo de obra mensalista: as horas de pessoal considerado como custo fixo, como

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
no caso de gerentes, diretores, engenharia de processos etc. Exemplificando, a
medio do custo de mo de obra mensalista por produto fabricado.

d. Hora-mquina: a hora-mquina utilizada como medio da utilizao do


equipamento em produo, as horas disponveis so calculadas em funo
das horas trabalhadas efetivamente, agregando valor ao produto.

Exemplo de produtividade na utilizao de uma mquina: vamos considerar


que uma mquina permanece disponvel 24 horas por dia, mas foi usada
somente em dois turnos, de oito horas cada um, portanto sua disponibilidade
para efeito do indicador foi de dezesseis horas. Considerando, por exemplo,
que a produo totalizou 200 peas no tempo estimado de dois minutos no
turno I e 230 peas com mesmo tempo estimado no turno II, conclumos que
a produtividade obtida no turno I foi de:
200 peas a cada dois minutos = 6,6 horas, contra uma disponibilidade de
oito horas, assim a produtividade de utilizao desse equipamento foi de
P= 6,6/8,0 = 0,825 ou 82,5%.

No segundo turno, com a produo de mais peas no mesmo tempo, a produ-


tividade de utilizao aumentou e tivemos:
230 peas a cada 2 minutos = 7,6 horas ou P= 0,958 = 95,8%.

Um cuidado especial deve ser tomado quando utilizamos esse ndice, pois pode
pressionar a organizao a produzir mais que o necessrio, gerando custos de
material, de energia e de horas-homem de forma antecipada, alm de estoques
ps-operao. Por esse motivo, devem ser considerados os limites de utilizao
de acordo com os objetivos de produo estudados e planejados.

e. Energia: esse indicador requer estimativas de agregao de seu valor em fun-


o do produto. A energia, alm de ser eltrica, pode tambm ser de outras
fontes, como da queima de diesel, carvo e gasolina, entre outras. Assim,
podemos considerar a energia predominante ou a energia equivalente, ou

gesto da p roduo i ndustrial


seja, consideramos o equivalente em energia transformado em BTUs (medida
de energia). Podemos ainda considerar, por exemplo, o consumo de kW/h por

169
produto, no caso de um restaurante, por exemplo, onde se produzem 4.000
refeies por ms e o consumo de energia eltrica de 10.000 kW/h, verifi-
camos que cada refeio consumiu 2,5 kW/h. Outra maneira de avaliarmos
esse consumo relacionarmos o gasto de energia eltrica com o nmero de
refeies. Por exemplo, se a conta de energia eltrica desse restaurante fosse
de R$ 900,00 e considerando o mesmo nmero de refeies (4.000 por ms),
teremos que cada refeio consumiu R$ 0,22 de energia eltrica.

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f. Materiais: o indicador de materiais procura identificar quanto de cada mate-
rial est sendo utilizado para fazermos o produto, por exemplo, se com uma
chapa de 2 m2 conseguimos fazer 10 peas e sobram 0,3 m2, pode haver campo
para uma melhoria por meio de um estudo detalhado de aproveitamento de
chapas (eliminando ao mximo as sobras).

g. Capital: o capital ideal para relacionar vrios recursos diferentes, mas deve-
mos ter cuidado em relao sua validade no tempo, devido s correes
monetrias. Existem relaes importantes de produtividade do capital, como a
relao do capital total obtido no ms pelo capital gasto no mesmo perodo para
gerar o faturamento ou capital gasto por unidade de produto.

Assim, podemos calcular o Fator Total de Produtividade (PTF), simplesmente


considerando a somatria dos valores monetrios de cada fator, ou seja, tradu-
zindo-os em valor moeda e somando-os todos (os fatores) (Hawken; Lovins; Lovins,
1999, p. 3):

PTF = Bens ou Servios Produzidos / MOD + Matria-Prima + Energia + Outros

Mais recentemente, temos visto uma grande nfase na medio e no controle de


um tipo de recurso muito especial e que certamente ser muito utilizado e anali-
sado no futuro a produtividade dos recursos naturais.

6.5.1 Produtividade dos


recursos naturais

O mundo despertou finalmente para a questo ecolgica?

Entre as muitas preocupaes com o meio ambiente, a principal a relativa s


alteraes climticas, pois se reflete no aquecimento global, com impactos para
todos ns. A causa desse fenmeno foi identificada como sendo a emisso de tone-
ladas de gases na atmosfera, principalmente o dixido de carbono (CO2).

p rodutividade
A preocupao com as emisses de carbono na atmosfera levou 166 pases mem-
bros da ONU a se reunirem no Japo, em 1997, para discutirem sobre providncias

170
em relao ao fenmeno chamado de efeito estufa.

O resultado dessa conferncia foi um documento, o Protocolo de Kyoto, que esta-


belece a reduo das emisses de CO2 (que representa 76% do total de emisses) e
dos outros gases que contribuem para o efeito estufa. Os representantes dos pases
comprometeram-se a reduzir em 5,2% as emisses com relao aos nveis de 1990,
as redues seriam feitas em cotas diferenciadas de at 8% entre 2008 e 2012. Os
pases em desenvolvimento, entre eles o Brasil, no foram obrigados a estabelecer

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objetivos de reduo, mas se comprometeram a participar do acordo. Esse conceito
do Protocolo, isto , da responsabilidade comum, porm diferenciada implica que
todos participam do esforo pela reduo, mas os que mais poluram at agora, e
desse fato se beneficiaram com grande desenvolvimento econmico, so os que
devem reduzir mais as emisses.

Foi justamente esse conceito diferenciado que levou os EUA a se retirarem do


acordo em 2001, em atitude mundialmente criticada, pois esse pas de longe
um dos maiores poluidores do globo, atravs da emisso de gases venenosos que
criam o efeito estufa.

A no assinatura dos EUA na poca comprometeu o esforo como um todo, pois


o protocolo para entrar em vigor necessita a adeso pelo menos dos pases que
juntos so responsveis por 55% das emisses. Assim, com tal posicionamento
privilegiou o desenvolvimento de curto prazo, embora, de acordo com o Protocolo
de Kyoto, isso comprometa o futuro, inclusive dos norte-americanos. Todavia em
2004, o segundo maior poluidor do mundo, naquela poca, a Rssia, com 17% do
total, aderiu ao documento, tornando-o ento um regulamento internacional.

Mas, objetivamente, voc j se perguntou por que os recursos naturais esto em


constante discusso nas diversas reas de produo?

A Revoluo Industrial desenvolveu extraordinariamente o capitalismo moderno,


porm a um custo elevado: no ltimo sculo, destruiu-se a natureza para o ac-
mulo de enormes nveis de capital. O capital natural em abundncia financiou, a
custo zero, essa riqueza, mas j d mostras de esgotamento.

Como alertam os autores do livro Capitalismo Natural, A humanidade herdou


um acmulo de 3,8 bilhes de anos de capital natural. Em se mantendo os padres
atuais de uso e degradao, muito pouco h de restar para o prximo sculo
(Hawken; Lovins; Lovins, 1999, p. 3).

Antes mesmo da conferncia de Kyoto, vrios pases se reuniram, em 1994, em


Carnoules, na Frana, preocupados com o clima e o meio ambiente e publicaram

gesto da p roduo i ndustrial


a Declarao de Carnoules, documento que faz um alerta para o fato de que as
atividades humanas esto sob ameaa, devido ao impacto ecolgico e social do

171
uso dos materiais e da energia.

Nesse evento a proposta foi o aumento substancial de produtividade na utili-


zao dos recursos naturais, tais como energia hidrulica, petrolfera, renovvel
e de materiais, tais como ao, alumnio e plstico (Hawken; Lovins; Lovins, 1999,
p. 3). O fator de melhoria na utilizao de materiais e de energia foi acordado em
noventa por cento da intensidade de utilizao que se fazia, at ento. Por isso
passou a ser conhecido como Clube Fator 10 (Factor 10 Club).

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Aumentar a produtividade dos recursos naturais significa obter de um produto
ou processo a mesma quantidade de utilidade ou trabalho empregando menos
material e energia.

Para tanto, realmente necessria uma mudana radical de paradigma no


design dos produtos, nos processos de transformao e na tecnologia. Somente
assim, utilizaramos menos materiais naturais, como gua, minerais, madeiras,
combustveis fsseis e outras riquezas naturais.

A ideia desse projeto desenvolver produtos que utilizem menos materiais e


energia, repensando-os sob uma nova tica de equilbrio.

Por exemplo, consideremos um automvel produzido pela indstria que con-


siderada a mais importante do mundo pelo faturamento e pelo nmero de pessoas
que emprega, a indstria automobilstica.

Apenas nos Estados Unidos, cinco das sete maiores empresas relacionadas
pela revista Forbes produzem ou automveis, ou combustvel para eles, sendo
assim o setor de maior poderio econmico de todo o mundo. Mas essa inds-
tria que possui grande importncia econmica no alterou muito o seu pro-
jeto de produto. Fundamentalmente, em termos de projeto, o carro atual no
muito diferente do inventado por Ford, h mais de cem anos.

O automvel uma complicada unio de 15 mil peas, a maioria ainda de


ao, formando um produto que pesa de 1,5 a 2,0 toneladas, para executar o
trabalho de levar uma ou algumas pessoas de 80 kg na mdia. Torna-se, sob
esse ponto de vista, um produto muito ineficiente.

necessrio um projeto inteiramente novo, e no alteraes do atual, para


tornarmos esse produto eficiente em termos energticos (Hawken; Lovins;
Lovins, 1999, p. 3).

A boa notcia que esse veculo j existe, o chamado Hypercar. Um veculo


superleve, fabricado com materiais compsitos e fibra de carbono, alm de outros
materiais que, sendo muito mais leves, deixam o veculo com menos peso e, assim,

p rodutividade
permitem um motor de menor potncia, viabilizando outros tipos de motores (eco-
logicamente mais eficientes), como o hbrido eltrico, cuja energia gerada por

172
pilhas de clulas de combustvel ou por clulas de combustvel de hidrognio.

A grande vantagem do Hypercar reside no abandono de um sculo de tecnologia


baseada no ao. As fibras de carbono so filamentos pretos rgidos mais finos que um
fio de cabelo, embora tenham um quarto da densidade do ao e alta resistncia.

Mas por que as empresas fabricantes no adotaram esse material ainda?

Por um motivo bsico: o custo dessa matria-prima ainda muito alto, embora o
desenvolvimento tecnolgico esteja reduzindo esse custo sistematicamente. Porm,

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considerando os possveis desdobramentos em termos de projetos, como a evita-
o de peas mveis, a reduo de quantidade de peas devido possibilidade de
conjugao de vrias peas em uma e necessidade de menor potncia em funo
do peso mais leve sendo esses fatores redutores de complexidade e consequen-
temente de custo operacional auxiliaro na viabilizao econmica desse novo
material.

Podemos imaginar um veculo muito mais eficiente, mas de concepo total-


mente diferente?

O desenvolvimento desse produto deve trazer um grande impacto para o coti-


diano das pessoas: um veculo leve acionado por energia no poluente, altamente
eficiente em termos energticos, pois no existe queima de combustvel e sim um
processo qumico. Isso deve alterar substancialmente o aspecto das cidades, a pr-
pria indstria automobilstica e os seus fornecedores atuais, uma vez que permite
* O Kevlar uma evitar o consumo do ao, do alumnio e cria condies para maior eficincia em
poliamida, sendo uma
marca registrada da Du
termos do capital natural empregado.
Pont para uma famlia de
fibras que possuem re- Outros materiais, como o Kevlar* e as fibras de vidro, tambm podem tra-
sistncia mecnica, fora
e estabilidade, o que as
zer novidades e viabilizar, assim, mais rapidamente o aparecimento do substituto
distingue do restante
definitivo do ao.
das fibras naturais e
artificiais. Foi desenhada
para atender s neces-
O mesmo conceito aplicado ao Hypercar, se aplicado a todos os outros ramos indus-
sidades das aplicaes
triais, pode multiplicar consideravelmente os benefcios para o meio ambiente.
tecnologicamente mais
avanadas da indstria,
uma vez que, sendo
O projeto verde, da construo civil, outro que tem apresentado resultados
resistente ao calor, o
muito favorveis em termos dos materiais e da energia utilizada nos edifcios, pois
sete vezes mais que o ao
por unidade de peso. O com o descobrimento de materiais isolantes mais eficientes, possvel reduzir a
Kevlar j usado para
fazer cinto de segurana, energia utilizada na refrigerao e no aquecimento dos edifcios.
cordas e construes
aeronuticas, alm de A energia eltrica, por exemplo, necessria para o bombeamento de gua, em
coletes salva-vidas e
prova de balas. um edifcio, acaba por ser consumida, em grande parte, no prprio atrito com a

g esto da p roduo i ndustrial


tubulao, e isso acontece porque os parmetros utilizados para o clculo privile-
giam a otimizao da tubulao (quanto menor o dimetro, mais baixo o custo) e

173
no a potncia necessria para bombear o fluido. Uma simples alterao no con-
ceito de projetos com maiores dimetros de tubulao pode reduzir significati-
vamente a energia gasta nesse trabalho. Considerando que os motores eltricos
consomem trs quintos da eletricidade do mundo e que pelo menos um quinto
utilizado na atividade de bombeamento, podemos perceber a importncia de um
clculo mais preocupado com a energia de longo prazo do que com o gasto ime-
diato com o dimetro dos tubos.

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Um bom exemplo de atitude favorvel ao meio ambiente foi noticiado pelo
Instituto Americano de Arquitetos (The American Institute of Architects AIA): a
Casa Fator 10 (Factor 10 House) projetada e construda de acordo com o conceito
de aproveitamento mximo de energia e de materiais. Esse projeto, escolhido entre
outros cinco, foi o vencedor de um concurso estabelecido pela prefeitura de Chicago
(EUA). Essa casa apresenta projeto modular, minimiza desperdcios forando a ven-
tilao cruzada, atravs de aberturas estrategicamente localizadas, e contm ainda
outras janelas localizadas de forma a maximizar a reflexo da luz, enquanto uma
clula de energia solar atravs de uma chamin fora o ar quente para o interior
da casa, no inverno, e para fora, no vero. Os materiais foram selecionados pela
sua durabilidade e eficincia ecolgica, como, por exemplo, um tipo especial de
concreto, madeira de florestas manejadas (gerenciamento do corte), carpete feito de
garrafas recicladas, pintura especial e isolamento celulsico feito de papel reciclado.

Podemos concluir que esses projetos podem levar eficincia no consumo de ener-
gia e de material e so o resultado de um novo olhar muito mais crtico sobre todas as
formas de desperdcio, o que hoje indispensvel.

A misso de reduo da utilizao dos recursos naturais um desafio maior


quando constatamos que existe um aumento incessante do contingente de pes-
soas na Terra, pois o homem o maior fator poluidor, mesmo que seja consciente
ecologicamente, pois sua simples existncia acarreta necessidade de gua, de ali-
mentao, de moradia e da produo de bens de consumo.

As estatsticas demonstram que, a cada hora, nascem cerca de dez mil pessoas no
planeta, as quais iro precisar de alimentao (o que implica a necessidade de mais
reas a serem plantadas), de moradia (o que significa a necessidade de mais espao),
de gua, de produtos de consumo, de carros, de rodovias e assim sucessivamente.

Como o espao do planeta finito e a economia nunca consegue crescer no


mesmo ritmo da populao (a parcela mais pobre da populao do mundo a

p rodutividade
que mais cresce), algumas consequncias so lgicas e inevitveis e, mantidas as
atuais condies, no haver mais espao disponvel, poder faltar gua e certa-

174
mente faltaro recursos naturais.

Ento, qual seria a soluo?

A reduo radical de CO2 per capita com objetivos individuais cotidianos e a


fixao de valores em relao preservao do meio ambiente para todos, inclu-
sive procurar at mesmo superar os objetivos do Protocolo de Kyoto, so condies
necessrias para que a situao seja atenuada a curto e mdio prazo. A longo
prazo ser necessrio repensar e discutir de forma ampla e profunda o delicado

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problema do excesso de natalidade, superando as resistncias de tradicionalistas,
de religiosos e de polticos.

Felizmente muitos movimentos podem ser percebidos na defesa de nosso pla-


neta, alm dos acima mencionados, ONGs (organizaes no governamentais) de
vrias nacionalidades preocupam-se com a natureza e os elementos em extino,
com a poluio atmosfrica, com a destruio da camada de oznio, com a reduo
de reas verdes e com o aquecimento global. Existem leis de proteo ambiental,
compromissos entre pases e mesmo uma norma internacional, a ISO 14000, que
ajuda as empresas a auditar suas operaes e a levantar os seus riscos ecolgicos.
Alguns governos e empresas j exigem a certificao por essa norma como con-
dio para fazer negcios, atestando, assim, que esto adquirindo produtos de
empresas que cuidam do meio ambiente.

Uma notcia da agncia Reuters, de fevereiro de 2007, informa que o volume de


buscas na web sobre o tema aquecimento global subiu 173% em relao ao ano ante-
rior, demonstrando o interesse da populao mundial, e esse fator ser sem dvida
o motor da prxima revoluo industrial com efeito direto nos produtos, nos mate-
riais, nas empresas, universidades e mesmo na condio para a empregabilidade.

gesto da p roduo i ndustrial


t

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6.6 cnicas de incremento
da produtividade

A relao matemtica output/input pode ser entendida como tendo sua otimizao
terica quando reduzimos o input (recursos) e mantemos o output (produtos) ou
quando aumentamos o output e mantemos o input constante, ou agimos em ambos
os termos da relao. Todavia, como o fenmeno geral o mesmo, o aumento da
produtividade acontece sempre que reduzimos os recursos necessrios para fazer-
mos um produto, na prtica as duas faces da mesma moeda.

Vamos exemplificar as duas situaes, ambas no mesmo exemplo: na primeira


com a otimizao, aumentando o output e mantendo o input, e na segunda mante-
mos o output e diminumos o input.

a. Otimizao aumentando o output e mantendo o input: trs montadores levam


quatro horas para montar uma bicicleta (12 horas-homem por produto), assim,
com nove horas de trabalho por dia, em um dia eles montam duas bicicletas e
deixam parte de uma montagem pronta para o prximo turno. Supondo que
cada um consiga um melhor desempenho, reduzindo o total para apenas trs
horas por bicicleta (nove horas/produto), esses mesmos trabalhadores conse-
guiro montar trs bicicletas completas em seu turno de trabalho.

b. Mantendo o output e diminuindo o input: como o fenmeno o mesmo, e a


manuteno do output e a reduo do input significam reduzir o custo, assim
no exemplo acima, em vez de aumentar a produo, podemos empregar menos
montadores para fazer a produo anterior otimizao, ou seja, como cada
bicicleta necessita, aps a otimizao, de nove horas de montagem, assim para
fazermos duas por dia so necessrios apenas dois montadores (nove horas X
duas bicicletas = dezoito horas), havendo nesse caso a reduo de um montador.
Esse exemplo nos remete a uma situao paradoxal tpica, enfrentada pelos ges-
tores, o paradoxo da produtividade.

176 Assim, se o trabalhador se esforar e melhorar sua performance, consequen-


temente reduz a quantidade de horas necessrias para o fabrico de determinado
produto, logo diminui o nmero de funcionrios necessrios para a produo
de um mesmo volume que anteriormente demandava mais mo de obra. Dessa
forma, ao pensar individualmente e melhorar o seu tempo, ele estar provocando
a demisso sua ou de um colega seu.

Ento, surge uma questo crucial: Como motivar os trabalhadores para melhoria

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da produtividade da mo de obra?

No existe resposta fcil para essa situao, mas aconselhvel no estabele-


cermos uma relao direta entre a melhoria obtida e a reduo de postos de traba-
lho, uma opo transferir o trabalhador (sobrando) para outra rea ou funo.

A cultura japonesa lida com esse fenmeno de maneira interessante, ao se obter


uma melhoria significativa, como a do exemplo exposto acima, em vez de retirar o
trabalhador com pior performance do grupo, eles retiram o de melhor performance
e o transferem para outro posto. Agindo dessa maneira, passa a existir uma pres-
so positiva sobre os que ficaram no sentido de melhorar o desempenho para com-
pensar a sada do melhor funcionrio e para manter o status quo da estao de
trabalho, enquanto uma nova estao ganhar um funcionrio produtivo o de
melhor performance.

No caso japons, muitas empresas praticam o emprego vitalcio e os funcion-


rios no utilizados recebem treinamento para atuarem em outras reas ou, at
mesmo, prestarem servios para a sociedade. Em nosso sistema, dificilmente con-
seguiremos manter o mesmo nmero de trabalhadores; inclusive, se houver vrias
transferncias, no fim do processo algum demitido, sendo certamente o de pior
performance. Embora o quadro seja esse, quando a empresa propicia um distan-
ciamento entre um fato e outro, ou seja, o da melhora de desempenho e a dispensa
do trabalhador com pior performance, ou de outro que apresente atitudes no com-
patveis, reduz de certa forma o impacto negativo.

No caso de cenrio de crescimento da economia, o problema torna-se mais fcil,


uma vez que se pode deixar de contratar em vez de demitir.

Esse paradoxo decorrente da melhoria da produtividade da mo de obra, quando


visto no nvel individual ou do empregado, parece ser cruel, mas, quando conside-
rado de forma sistmica, deixa clara a existncia de uma evoluo, pois a empresa
passa a ser mais competitiva, consegue reduzir seus preos e, como consequncia,

gesto da p roduo i ndustrial


aumenta suas vendas e atinge novos mercados (internos ou exportaes), portanto
passa a gerar mais empregos do que inicialmente o fazia.

6.6.1 Ataque ao desperdcio


177
A produtividade inversamente proporcional ao desperdcio, quanto mais produ-
tivo for um sistema, melhor ele ser em termos de utilizao de matria-prima, ou
de horas, ou de capital ou, mesmo, de energia.

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Desperdcio toda atividade que no agrega valor ao produto.

Qual o fator determinante para a percepo da importncia de eliminarmos o


desperdcio nas atividades produtivas?

Um dos grandes mritos dos especialistas japoneses foi o de alterar o paradigma


vigente que conceituava o desperdcio, redefinindo-o como toda atividade no
agregadora de valor e, como tal, passvel de ser eliminada. O paradigma ante-
rior aceitava alguns desperdcios como condio normal da execuo do processo,
enquanto a filosofia japonesa atacou categoricamente essa concepo, procurando
eliminar toda forma de perda. digno de nota que os demais envolvidos no com-
plexo mundo industrial, de alta competitividade, no tenham notado essa relao
to lgica e, de certa forma, simples.

No entanto, faz sentido que essa descoberta tenha sido originada em um pas
com falta de recursos naturais e de espao, cujo povo desenvolveu verdadeira oje-
riza ao desperdcio. O Japo possui uma extenso territorial pouco maior que o
Estado de So Paulo e uma populao de 126 milhes de habitantes, portanto com
a incrvel densidade populacional de 328 habitantes por km. A falta de espao
crtica, assim como a falta de riquezas naturais, como petrleo, ferro e bauxita,
entre outros, o que levou o povo a obrigatoriamente conviver com a mxima uti-
lizao dos escassos insumos naturais, sendo o governo compelido a importar,
virtualmente, quase tudo.

A cultura de combate ao desperdcio otimiza vrias formas de recursos,


como: de material, de energia, de produo incorreta, de degenerao dos
equipamentos e mesmo de horas de trabalho. Eliminar os desperdcios a
melhor maneira de aumentar a produtividade.

O sistema Just In Time (JIT) fabricao ou aquisio somente no momento


exato da utilizao foi desenvolvido por um fabricante japons de automveis,

p rodutividade
a Toyota Motor Company, tendo como idealizador Taiichi Ohno, considerado o
grande lder da revoluo em termos de produtividade e de qualidade no Japo.

178 O desperdcio a palavra-chave do Sistema Toyota de Produo (STP), e foi


Ohno (1988) quem redefiniu esse termo como sendo tudo que no agrega valor.

O sentido de agregar valor pode ser entendido de vrias maneiras, tanto nos
produtos fsicos e na execuo de operaes industriais quanto na oferta de servi-
os. No caso de produtos, sendo considerado de forma global, identifica-se como
um composto de tangveis e intangveis, em que:
a parte tangvel o produto em si, em sua forma fsica;

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a parte intangvel so os servios agregados ao produto, como a qualidade do
atendimento ao cliente, a assistncia tcnica e a disponibilidade de peas de
reposio.

Muitos autores afirmam que a nova era da competio acontecer no campo dos
intangveis, pois, conforme os produtos tangveis se tornam cada vez mais semelhan-
tes entre si, por otimizao constante da qualidade, os diferenciadores passam a ser
os servios agregados, como o incio, o durante e o ps-venda, na esfera intangvel.

Entretanto, nesse estudo, focaremos a questo da agregao fsica de valor


durante uma operao de manufatura, incluindo o fator tempo nessa categoria.
Valor agregado por operaes efetuadas no processo, como as operaes que, de
alguma forma, alteram a condio fsica do material que esteja sendo trabalhado.

Uma operao de conformao de uma chapa de ao pode ser considerada como


agregadora de valor, pois transforma a chapa em um componente ou em uma
pea, da mesma forma que uma operao de soldagem agrega valor por unir dois
componentes em um terceiro que ter uma utilidade no produto final, ou vrios
componentes que so montados em um conjunto que ser um produto, como no
processo de uma linha de montagem neste caso a agregao de valor apenas
do fator tempo na qual peas isoladas so acopladas, parafusadas e unidas por
vrios meios e, assim, tornam-se um produto.

Todavia, existem atividades no processo que, embora necessrias, so passveis


de no serem agregadoras de valor, como a movimentao dos componentes para
alimentao da linha de montagem ou a preparao da mquina para efetuar uma
operao, ou a medio de um componente (Ohno, 1988).

Relacionamos a seguir uma lista de atividades tpicas de uma empresa indus-


trial com a classificao de agregadora ou no de valor.

gesto da p roduo i ndustrial


Atividade Agrega valor?

179
Retirada da barra de matria-prima do almoxarifado de materiais. No

Transporte da barra com empilhadeira do almoxarifado para a mquina. No

Preparao da mquina, um torno, para produzir a pea usinada. No

Operao de remoo de material de desbaste por corte da ferramenta


Sim
do torno operao de torneamento.

Medio da pea no torno. No

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Operao de remoo de material de acabamento por corte da ferra-
Sim
menta da retfica operao de acabamento final.

Medio final da pea. No

Transporte da pea para a montagem. No

Estocagem da pea em prateleira na linha de montagem. No

Montagem da pea no produto final. Sim Quadro 6.2

Lista de
Montagem de outros componentes no produto final. Sim
atividades
Inspeo do produto acabado. No e a agregao
de valor

Ao analisarmos a lista acima, podemos concluir que o tempo em que se adicio-


nou valor ao produto muito reduzido em funo do tempo total despendido.

Tipicamente, verificamos que, em uma operao industrial, o tempo gasto por


um operador em atividades no agregadoras chega a 95% do tempo que ele fica
na empresa (Suzaki, 1987). Podemos, ento, supor que existe uma enorme oportu-
nidade de reduo de desperdcios caso consigamos eliminar ao mximo as opera-
es que no agregam valor ao produto.

O s s e t e d e s p e r d c i o s d a To y o t a ( O h n o , 1 9 8 8 )

Depois de muitos anos de dedicao eliminao dos desperdcios, a Toyota


classificou-os em sete grandes categorias, as quais servem de referencial para
qualquer empresa que esteja interessada em implantar a produo JIT ou a pro-
duo enxuta. As categorias de desperdcio includas nesse sistema so: excesso
de produo, tempo de espera, transporte, processo, inventrios, movimento e pro-
dutos defeituosos (Ohno, 1988).

p rodutividade
Desperdcio de excesso
1 de produo (overproduction)

180 2 Desperdcio de tempo


de espera (waiting time)

3 Desperdcio de transporte (transportation)

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
4 Desperdcio de processo (processing)

5 Desperdcio de inventrios (inventory)

Quadro 6.3

Os sete 6 Desperdcio de movimento (motion)


desperdcios
da Toyota
Desperdcio de produtos
Fonte: Adaptado de 7 defeituosos (product defects)
Suzaki, 1987, p. 12.

1. O desperdcio de excesso de produo: esse um dos piores desperdcios,


consiste no fabrico de grandes lotes de componentes ou de peas, muito
alm do que o mercado (ou o prximo estgio de produo) est absorvendo.
Quando o mercado est em crescimento, esse desperdcio no to notado,
mas, quando est decrescendo, seu efeito enorme na empresa, pois implica
estoques desnecessrios e o correspondente aumento de capital de giro.

Tipicamente ocorre esse desperdcio por produzirmos antecipadamente o


lote de peas e estoc-lo de forma a prever a utilizao futura. Essa deciso
normalmente ocorre em trs situaes (e em todas possvel agir corretiva-
mente), que so quando:
o componente produzido em uma mquina de capacidade inferior
demanda (gargalos) e o produtor precisa antecipar lotes;
o tempo de preparao muito alto e o produtor quer ratear esse tempo em
um nmero grande de peas;
o supervisor pressionado a manter a mquina em funcionamento (prin-
cipalmente se for uma mquina de alto custo de investimento), mesmo
quando no h necessidade de produzir componentes.

g esto da p roduo i ndustrial


2. O desperdcio de tempo de espera: esse fcil de identificarmos, ocorre em
situaes nas quais os operadores esto simplesmente olhando as mquinas

181
operarem ou aguardando instrues, ou, ainda, quando esto esperando por
matria-prima ou pela empilhadeira, entre outros tantos motivos.

3. O desperdcio de transporte: relaciona-se com o excesso de movimentao de


material, e normalmente consequncia de um layout ruim que obriga esto-
cagem longe do consumo, ou de um arranjo fsico das mquinas de forma
tal que as peas viajam de um lado para outro para serem processadas.
Tipicamente uma fbrica que possua arranjo fsico por processo propicia a

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ocorrncia desse desperdcio, sendo que o arranjo fsico por processo ocorre
quando as mquinas so agrupadas por tipo, obedecendo lgica de arran-
jarmos todas as mquinas de forma igual, em um mesmo local. Por exemplo,
um setor de tornearia com todos os tipos e tamanhos de tornos, um setor de
fresamento com fresas e assim por diante.

4. O desperdcio de processo: existem muitos desperdcios que so ocasionados


pelo prprio projeto do processo, pelas condies de operao na estao
de trabalho, ou dos dispositivos, ou das ferramentas. Nesse contexto, obser-
vamos que o posto de trabalho pode ser a fonte da eficincia ou de grandes
desperdcios, caso no seja bem projetado, ou seja, sem incluir todas as con-
dies para execuo adequada da operao, como a existncia de talhas de
levantamento de peso, dispositivos de medio e de operao, arejamento da
rea e controle da sujidade, entre outros fatores.

5. O desperdcio de inventrios: o excesso de material e componentes em esto-


que ocasiona desperdcios por compra adiantada, uma vez que a empresa
tem um custo antecipado para a movimentao, a estocagem, a organizao
e a manuteno do estoque, o levantamento de dados, o controle e a obsoles-
cncia de materiais e de componentes.

6. O desperdcio de movimento: sempre que o tempo no esteja sendo empre-


gado para adicionar valor ao produto, ser desperdcio. Um fator importante
a ser lembrado que movimento no necessariamente igual a trabalho, ou
seja, se um operador est andando procura de uma ferramenta, ele est
se movimentando, mas no est executando nenhum trabalho, e sim oca-
sionando custo ao produto. Movimentar as mos ou andar no necessaria-
mente adiciona valor ao produto e, nesse caso, a desorganizao e o layout
inadequado podem levar a movimentos desnecessrios de operadores, de
empilhadeiras, de carrinhos etc.

p rodutividade
7. O desperdcio de produtos defeituosos: essa uma consequncia, principal-
mente, de problema no processo, tanto no projeto do processo quanto nas

182
condies do posto de trabalho e na execuo. Caso os dispositivos no este-
jam bem mantidos, as peas, em decorrncia disso, podem sair defeituosas,
afetando no s a produtividade j que tero de ser refeitos ou recupera-
dos como tambm a qualidade, pois pode haver situaes em que no
detectamos o problema e a pea chegar defeituosa at o cliente. Produzir
peas defeituosas sem dvida o pior tipo de desperdcio, de matria-
-prima, horas de trabalho e de mquinas.

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6.6.2 A produtividade do trabalho

A noo mais usual de produtividade do trabalho (foi assim que nasceu o conceito
de produtividade) e, quando mencionamos esse termo sem outra qualificao ou
indicao, da produtividade do trabalho humano que estamos falando.

Modernamente alta produtividade demanda uma administrao inteligente


dos recursos financeiros, da matria-prima, da energia e, principalmente,
das pessoas envolvidas na organizao.

Qualquer tentativa de melhoria de produtividade passa necessariamente


pelo ser humano, pelo seu entendimento das necessidades, pelo seu empe-
nho, criatividade e dedicao.

O equilbrio entre as necessidades da empresa e as do ser humano sempre


foi o maior desafio de qualquer dirigente. Conciliar esses dois aspectos no
simples e necessita de uma liderana capaz de motivar os participantes a
atuarem de forma produtiva, mas respeitando as necessidades individuais.

O ser humano executa diferentes papis em uma organizao, pode ser como
operador de processos, montador, mecnico de manuteno, projetista de proces-
sos ou de produtos, coordenador de pessoas, dirigente, enfim, muitas e diferentes
atribuies, o que significa a exigncia de habilidades e competncias das mais
variadas.

As tarefas que exigem esforo mental de abstrao, tais como soluo de pro-
blemas, deciso com nmero grande de variveis ou previso, so predicados de
pessoas que costumam ler muito, fazer clculos matemticos e lgicos, e, via de
regra, essas habilidades so desenvolvidas mais facilmente por pessoas com for-
mao tcnica ou superior (terceiro grau).

gesto da p roduo i ndustrial


As tarefas relacionadas com o mundo das coisas materiais, tais como operaes
de mquina, soldagem e montagem, exigem habilidades manuais e tcnicas de

183
conhecimento do processo, as quais so desenvolvidas na prtica ou pela expe-
rincia e por meio de treinamentos especficos. Todavia, mesmo esse conceito est
mudando, pois cada vez mais exigido do operador uma certa escolaridade e
conhecimento, pois muitas das tarefas, antes da superviso e da inspeo, passa-
ram a ser de responsabilidade do operador.

A essa gama enorme de variveis de exigncias somam-se as naturais ao ser


humano, como a de desenvolvimento pessoal, a de segurana e a de pertencer. Assim,

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temos uma das mais complexas tarefas: a administrao dos recursos humanos.

Existem especificamente os catalisadores de produtividade, como os engenhei-


ros de produo, que dedicam muito de seu tempo para estudar a melhoria dos
projetos de processos, e h tambm os supervisores ou gestores de produo, que
procuram obter eficincia na execuo dos processos.

Porm, para uma empresa trabalhar em seu nvel mximo de produtividade,


necessria uma efetiva participao da alta administrao, oferecendo a liderana
e incentivando a participao de todos em um ambiente organizacional propcio
melhoria contnua da produtividade.

A boa gesto de pessoas essencial no s para obter bons resultados de


produtividade e qualidade como tambm para o prprio sucesso da empresa.

Produtividade do trabalho manual

A melhoria da produtividade da mo de obra direta est intimamente relacionada


com os fatores intrnsecos ao ser humano, como sade, motivao, habilidade e
conhecimento, os quais podem dificultar ou facilitar a execuo de um trabalho.

A habilidade para a execuo de um processo manual no pode ser


confundida com o conhecimento da execuo dessa tarefa.

Desse modo, um operador pode conhecer a tarefa pelo fato de esta ser simples
ou por j ter visto outro execut-la, mas no necessariamente tem a habilidade
para execut-la. Para tanto, necessrio que ele desenvolva a habilidade espec-
fica, mesmo que j tenha feito essa tarefa anteriormente, pois pode t-la executado
de forma incorreta ou insegura.

p rodutividade
Assim, fundamental que exista um padro de execuo e de treinamento na
funo, com destaque para os pontos importantes, relacionados com a segurana

184
no trabalho e com a qualidade do processo.

O ser humano, como executor de uma tarefa, no deixa de possuir as suas carac-
tersticas intrnsecas. Por esse motivo, para a execuo de qualquer estudo que se
destine ao entendimento e melhoria profissional, importante considerar estes
dois componentes: o individual e o social.

Sob esse enfoque, as condies ideais do trabalho individual esto satisfeitas


quando temos a conjugao dos elementos intrnsecos ao trabalhador com os

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externos a ele.

Elementos inerentes (internos) ao trabalhador:


conhecimento: experincia, qualificao, capacitao etc.;
habilidade: condio que o ser humano possui para utilizar o conhecimento
ao executar uma ao;
motivao: postura proativa, motivao pessoal, orgulho com seu trabalho,
interesse em progredir e responsabilidade;
condies fsicas e psicolgicas: sade fsica e mental, alm de aptides;
comportamento individual e em grupo: relacionamento com os clientes e com
os fornecedores internos, criatividade, trabalhos em grupo, inter-relaciona-
mento pessoal, empatia etc.;
capacidade de comunicao.

Elementos externos ao operador: variveis tambm importantes que influem na


produtividade do executor so os fatores exteriores, no entanto, como fazem parte
do processo, so, em geral, de responsabilidade da administrao. So eles:
adequao ergonomtrica dos equipamentos e do posto de trabalho (ferramen-
tas, equipamentos, mquinas e facilidades de movimentao de material);
parmetros claros para a execuo do processo;
processo de execuo previamente estudado e otimizado;
processo de medio e instrumentos;
equipamentos auxiliares e dispositivos de operao e de medio;
ferramentas adequadas para o trabalho;
matria-prima previamente selecionada e aprovada;
mquina em perfeito estado de funcionamento;
ambiente externo ventilado e adequado para o trabalho.

gesto da p roduo i ndustrial


6.6.3 Produtividade com os 5Ss

O chamado 5Ss outra tcnica japonesa que se tornou realidade em muitas empresas.

Essa tcnica, se bem aplicada, resulta em melhoria na organizao do ambiente 185


de trabalho, pois composta de regras simples aplicadas em uma sequncia racio-
nal, ela pode ser utilizada no s na empresa, como tambm no cotidiano da vida
familiar e nas relaes de trabalho. Trata-se de um modo simples de melhorar
as relaes e o ambiente de trabalho, organizando-as produtivamente e, assim,
otimizando recursos e tempo. Como resultado, temos o melhor desempenho pro-

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fissional, com reflexo direto na produtividade.

Sendo ela constituda das iniciais de cinco palavras iniciadas por S, que em
japons significam vrias atitudes em relao ao trabalho, tal tcnica vem sendo
aplicada em muitos processos de educao e treinamento, sendo utilizada pela
maioria dos consultores, quase sempre como ponto de partida para programas de
implantao de qualidade.

As cinco palavras so as seguintes: seiri senso de utilizao; seiton senso de


ordenao; seisou senso de limpeza; seiketsu senso de sade; shitsuke senso
de autodisciplina.

1 Seiri (senso de utilizao)

Consiste em analisar os locais de trabalho e classificar todos os itens (objetos, mate-


riais e relatrios) de acordo com critrios de utilidade ou frequncia de uso e saber
onde o lugar de cada pea. Feito isso, devemos retirar do ambiente tudo o que no
precise estar ali. A vantagem que so eliminados os excessos e os desperdcios o
espao fsico liberado , ao descartarmos informaes e controles desnecessrios
ou ultrapassados, e criamos facilidades de trnsito interno, melhor organizao,
economia e aumento de produtividade.

2 Seiton (senso de organizao)

Corresponde organizao do ambiente de trabalho, dos objetos, dos materiais e


das informaes teis, isso da maneira mais funcional, possibilitando acesso rpido
e fcil. Nesse contexto, alguns procedimentos a realizar so:
determinar o lugar certo dos itens necessrios ao trabalho;
padronizar a forma de guardar e localizar, tanto objetos como informaes;
instituir cdigos de aes, etiquetas ou avisos para maior facilidade na orde-
nao, atentando para os riscos da poluio visual;
colocar o material que usado diariamente em local de fcil acesso;

p rodutividade
organizar o material utilizado com menor frequncia, separando-o dos demais.

As vantagens desse processo esto no fato de que, ao praticar o senso de ordena-

186 o, fica muito mais fcil encontrar o material guardado, alm de haver utilizao
racional do espao, o que propicia a reduo do cansao fsico e mental, alm de
ocorrer a melhoria na comunicao e maior produtividade.

3 Seisou (senso de limpeza)

A prtica da limpeza significa o compromisso de manter limpo o seu local de tra-


balho antes, durante e aps a jornada diria. O senso de limpeza comea pelos

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cuidados com a prpria aparncia fsica e as condies psicolgicas em harmonia,
para que dessa maneira o funcionrio esteja bem consigo mesmo.

Conselhos para sua implantao no trabalho:


identificar e eliminar as causas da sujeira e poeira;
limpar tudo, incluindo armrios, equipamentos e mesas;
incentivar seus colegas a fazerem o mesmo;
certificar-se da existncia de cestos de lixo adequados;
procurar produzir sem gerar lixo;
desligar e cobrir as mquinas e equipamentos ao final do expediente.

As vantagens em decorrncia desses cuidados, no dia a dia do ambiente de


trabalho, tornam este mais agradvel e sadio, previnem acidentes, contribuem
para a preservao de equipamentos, reduzem o desperdcio e evitam a poluio,
alm do fato de que detalhes da limpeza melhoram a imagem interna e externa
da empresa ou rgo.

4 Seiketsu (senso de sade)

Corresponde ao entendimento de que indispensvel que em uma empresa haja


preocupao com a sade em todos os nveis: fsico, mental e emocional. No s
no ambiente fsico que as melhorias so necessrias, portanto preciso ter plena
conscincia dos aspectos que afetam a sade e agir sobre eles.

Conselhos para a sua implantao:


manter as condies do ambiente fsico propcias sade;
executar um programa peridico de exame de sade;
cumprir e melhorar os procedimentos de segurana individual e coletiva;
realizar avaliaes peridicas das condies do ambiente de trabalho;
promover um bom clima de trabalho, ativando franqueza e delicadeza nas
relaes entre as pessoas.

gesto da p roduo i ndustrial


As vantagens relativas a esse procedimento se expressam no fato de que a sade
do ambiente traz satisfao e motivao pessoal, previne e controla o estresse,

187
danos e acidentes, assim como melhora a qualidade de vida.

5 Shitsuke (autodisciplina)

Consiste em praticar os S anteriores, sem descuidar do constante aperfeioa-


mento, porquanto significa a busca do autodesenvolvimento. Na prtica, :
criar procedimentos claros e possveis de serem cumpridos e, em caso de no
cumprimento, descobrir a causa e atuar;

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ser claro e objetivo na comunicao escrita ou oral;
cumprir os horrios marcados para compromissos;
comprometer-se, pois s existe dedicao e afinco quando as pessoas
se comprometem com aquilo que esto fazendo, e isso s ocorre com a
participao;
esclarecer sempre, ao atribuir uma determinada tarefa, o porqu de sua
execuo.

Como vantagens, o senso de autodisciplina traz a conscientizao da respon-


sabilidade em todas as tarefas, por mais simples que elas sejam, e os servios so
realizados dentro dos requisitos de qualidade, alm de haver a consolidao do
trabalho em equipe e o desenvolvimento pessoal.

Se observarmos os detalhes que constituem a tcnica dos 5Ss, veremos que ela
proporciona melhoria no ambiente de trabalho em relao ao moral dos funcio-
nrios e execuo dos processos, todos fatores que impactam positivamente na
qualidade e na produtividade da empresa.

6.6.4 Produtividade atravs


do ganho de escala

Como pudemos ver no incio deste captulo, existe uma clara relao entre volume
e custo. Mas por que isso acontece?

As razes so vrias, mas podemos destacar algumas consideradas mais


importantes:
quando fazemos grandes quantidades do mesmo produto, podemos estudar
profundamente os processos e cada detalhe da operao exaustivamente
analisado para gastarmos o mnimo de tempo possvel, pois os volumes altos

p rodutividade
compensam o investimento em anlise, uma vez que cada segundo reduzido
significa muitas horas de pessoal e de mquinas;

188
ao produzirmos grandes quantidades, a operao toda absorve rapidamente
um bom conhecimento do processo a chamada curva de aprendizagem ,
e a tendncia os operadores conhecerem mais e mais o processo, por este
ser repetitivo, assim melhoram continuamente sua performance em relao
ao tempo, produzindo cada vez mais rapidamente;
alm da curva de aprendizagem do operador, tambm existe o mesmo bene-
fcio para a organizao que aprende e se aperfeioa pela repetio da exe-

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cuo do produto;
a utilizao de mquinas otimizada, justificando investimentos em mqui-
nas modernas, mais precisas e mais rpidas, e, como resultado, o tempo e o
custo de produo so reduzidos;
a matria-prima, tambm padronizada, pode ser adquirida mais frequente-
mente, possibilitando menores preos na compra. Da mesma forma, a utiliza-
o constante do mesmo material leva otimizao de seu emprego, portanto
aproveitado ao mximo, com cada vez menos sobras e desperdcios.

A estratgia de ganho de escala, utilizando-nos da curva de aprendizagem,


baseia-se na constatao de que os custos de produtos declinam, tipicamente,
cerca de 20 a 30%, cada vez que dobra a aprendizagem acumulada.

Como esclarecem Stalk Junior e Hout (1993, p. 5-7):

O fato de que os custos declinam com o volume acumulado foi reconhecido


h muito tempo, quando oficiais do exrcito americano observaram que,
quando aumentava o volume da produo acumulada de aeronaves, decli-
nava o custo por unidade. Pesquisas realizadas mais tarde descreveram
especificamente a natureza desta dinmica: calcularam que o quarto avio
montado requeria apenas 80% do trabalho direto comparado ao segundo;
o oitavo requeria 80% do trabalho direto comparado ao quarto; e assim por
diante.

A induo da reduo do custo com o aumento do volume foi uma estratgia


utilizada por muitas empresas e constitui-se em prever o custo para um volume
maior, reduzir os preos para atingir esse volume e por meio da curva de aprendi-
zagem reduzir realmente os custos.

O caso da Texas Instruments, relatado por Stalk Junior e Hout (1993), bastante
elucidativo sobre a aplicao dessa estratgia. Utilizando o clculo preciso da redu-
o de custos na produo de semicondutores, em funo do aumento de volume,

gesto da p roduo i ndustrial


perceberam que a cada vez que dobrava o volume acumulado de produo os
custos do produto declinavam em 73%. Assim, basearam-se nesse conhecimento

189
para produzir acima do que seria sua parcela normal de mercado, provocando a
demanda por meio da reduo de seus preos para posteriormente desfrutar da
reduo dos custos. Nesse acontecimento, observamos que a empresa antecipou
a reduo de custos, baixando primeiramente seus preos por ter certeza de que
estes iriam se reduzir na proporo calculada.

O efeito da curva de aprendizagem e a reduo cumulativa ao volume produzido


so tambm expostos por Chase, Jacobs e Aquilano (2006), sugerindo uma tabela

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para essa reduo.

Horas de mo de Horas de mo de Reduo das horas


Nmero de
obra direta por obra direta cumu- por unidade por
unidades
unidade lativa efeito do volume

1 100.000 100.000 100.000

2 80.000 180.000 90.000

4 64.000 314.210 78.553

8 51.200 534.591 66.824 Ta b e l a 6 .1

16 40.960 892.014 55.571 Reduo de


tempo devido
32 37.768 1.467.862 45.871 curva de
aprendizagem
64 26.214 2.392.453 37.382
de 80%
128 20.972 3.874.395 30.269
Fonte: Adaptado
256 16.777 6.247.318 24.404 de Chase; Jacobs;
Aquilano, 2006, p. 62.

Analisando a Tabela 6.1, podemos verificar, na ltima coluna, o impacto signifi-


cativo da curva de aprendizagem na quantidade de horas diretas necessrias para
o mesmo produto. Portanto, de acordo com o produto e com o processo de fabrica-
o, podemos traar curvas de aprendizagem para diferentes percentuais, sendo
que nesse caso foi de 80%, mas poderia ter sido mais conservador, utilizando, por
exemplo, 90% ou menos, dependendo sempre das condies do processo.

p rodutividade
6.6.5 Produtividade organizacional

190 A produtividade da organizao, em uma empresa manufatureira, reflete dire-


tamente na sua eficcia. Uma organizao eficaz incentiva seus participantes a
formarem um conjunto bem coordenado, em que todos visem ao mesmo objetivo,
no qual os departamentos cedem em importncia ao todo da empresa e aos seus
objetivos de sobrevivncia e de crescimento. Dessa forma, A essncia da fbrica
no ser mais mecnica, embora ainda existiro muitas mquinas, ser principal-
mente conceitual, produto de quatro princpios e prticas os quais em conjunto

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
constituem a nova manufatura (Drucker, 1980). Essa conceituao objetiva-
mente esclarecedora sobre a viso da nova organizao de manufatura.

Os conceitos a que o texto citado se refere so (Drucker, 1980):


o controle estatstico do processo;
uma nova maneira de contabilizao que ajude nas tomadas de deciso de
produo e dos negcios;
a organizao da manufatura em mdulos, combinando as vantagens da
padronizao com a flexibilidade;
a maneira de ver a manufatura como criadora de valor para o negcio da
empresa.

O gestor que segue a filosofia TQC, alm de aplicao das tcnicas descritas no
Captulo 5, pensa sempre nos processos com qualidade e administra com fatos e
dados, procurando prevenir e no remediar. Ao agir em conformidade com essa
filosofia, o gestor aplica racionalidade em suas decises, melhorando o resultado
da sua gesto, pois administrar tomar inmeras decises rotineiras ou de grande
abrangncia. Alm disso, o gestor age com o objetivo de incentivar o trabalho de
grupos e permitir a livre expresso de novas ideias. um profissional que utiliza
a estatstica para controlar os processos tanto da produo quanto os organizacio-
nais e dos negcios.

O gestor, ao agir de acordo com os princpios da manufatura enxuta, preocupa-


-se em manter a organizao leve, sem processos ou pessoas que no agreguem
valor ao produto, e est sempre alerta contra os custos disfarados de processos
que absorvem os recursos da empresa. O gestor coerente com esses princpios
considera sempre o sistema JIT (Just In Time) de ressuprimento de materiais e
de produo interna, portanto no autoriza a antecipao de lotes, procura sem-
pre a causa raiz do problema e no apenas agir em funo das consequncias.
Considera o desperdcio como ofensa grave empresa e sociedade e luta para
elimin-lo, sempre que possvel.

gesto da p roduo i ndustrial


No que concerne eficcia organizacional, imprescindvel a mentalidade de
trabalhar somente com processos agregadores de valor na organizao como um

191
todo, porquanto, segundo Ohno (1988), tudo que no acrescenta valor acrescenta
custo. Por isso, perguntas fundamentais devem sempre estar na mente do gestor,
como:

O que faz esta funo? Por que a empresa precisa dela? Por que contratar
mais funcionrios para executar uma tarefa? Ser que esta tarefa essencial?
Ser que agregar mais valor ao produto? Ou mais controles que ajudaro a
reduzir os custos?

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Quantos nveis hierrquicos so necessrios? Quantas pessoas um gerente ou
supervisor consegue gerenciar?

A quantidade de nveis em uma empresa uma deciso crtica, pois, quanto mais
nveis hierrquicos, mais custosa e burocrtica ela se torna e, inclusive, piora a comu-
nicao entre o topo da pirmide e a sua base, conforme desenvolvido no Captulo 3.

Outra questo estratgica definir quais atividades sero executadas interna-


mente e quais sero terceirizadas ou compradas. Essa questo envolve a deciso
do foco da empresa, que deve estar situado no seu produto-fim, concentrando suas
energias em atividades estratgicas do produto, deixando outras para serem fei-
tas por terceiros, como segurana, jardinagem, limpeza e transporte. O motivo
principal a focalizao em seu negcio, adicionalmente as empresas terceiriza-
das desenvolvem-se e especializam-se em seus ramos, o que lhes permite serem
melhores e mais eficientes em suas funes que a empresa manufatureira.

Alguns tpicos-chave so importantes para a produtividade de uma organizao:


viso a longo prazo;
planejamento;
velocidade no lanamento de produtos, na tomada de decises, no redire-
cionamento da produo, na eliminao de desperdcios e nos ajustes da
organizao;
focalizao das energias nos processos estratgicos e no produto;
ateno total voz do cliente;
flexibilidade para mudar de direo, de estratgia e de modelos de
maquinrios;
comunicao interna com e entre os seus colaboradores e externa com os
fornecedores e com o mercado.

Realmente podemos concluir que a manufatura de excelncia conceitual, ou


seja, depende de filosofias de trabalho que levem o administrador a atingir esse
nvel. Os conceitos, tais como TQC, JIT e de Manufatura Enxuta, so filosofias de
trabalho muito mais que simples tcnicas a serem implantadas.

p rodutividade
e xerccios

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
1. Uma fbrica de biscoitos utiliza 20 g de farinha para cada unidade de bis-
coito, com uma produtividade de material de 85%, ou seja, desperdia 15%
de farinha cada vez que sai um produto. Considerando que um estudo de
produtividade tenha reduzido o desperdcio para 90%, quanto de matria-
-prima a empresa economizou, uma vez que tem uma produo mensal de
2.000 biscoitos?

2. Um operrio, no fim da linha de montagem, executa o processo de colocar


etiquetas no produto acabado. O padro estabelecido para esse processo de
100 unidades por hora. Considerando que o resultado de sua produo diria
esteja em 87 etiquetas por hora, qual a produtividade alcanada?

3. No mesmo processo (questo 2), o operador do II turno obteve uma


performance melhor, atingindo a produo de 105 etiquetas. Qual foi a sua
produtividade? O quanto esta melhor que a do turno I?

4. Em um restaurante, onde se produzem 5.000 refeies por ms e o consumo


de 10.000 kW/h em energia eltrica, como seria o indicador de refeio
por kW/h?

5. Que fatores voc considera importantes para a produtividade de um pas?

6. Quais so os fatores importantes para a produtividade de uma empresa?

7. Como Ohno, da Toyota, definiu o desperdcio?

8. Como a produtividade dos recursos naturais pode ser medida?

9. Qual seria o impacto da implantao de um programa dos 5Ss em uma fbrica?

10. A atividade de transporte de material para uma mquina deve ser realizada
de forma eficiente. Voc afirmaria que essa atividade, se realizada rapida-
mente, agrega valor ao produto?
captulo 7

c onfiabilidade

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
na e ntrega

O terceiro objetivo da produo a entrega dos produtos no tempo con-

tratado, e a satisfao completa desse objetivo depende de vrios fatores,

que sero estudados neste captulo, desde a estratgia de investimento

na capacidade de uma unidade, incluindo os conceitos de capacidade e

fluxo, at fatores operacionais, como as instalaes fsicas, as mquinas, os

equipamentos de movimentao e utilidades sua manuteno e conser-

vao e a importncia do arranjo fsico da fbrica, que deve priorizar o

fluxo de produo e os bons sistemas de gesto da capacidade na rotina da

produo.
Bernard Shaw
de que precisam e, quando no as encontram, as criam.
As pessoas que vencem neste mundo so as que procuram as circunstncias
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c

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7.1 apacidade de um
sistema produtivo

Na prtica industrial, possvel visualizarmos a capacidade de um sistema produtivo?

A palavra capacidade possui vrios sentidos e entendimentos, na prtica indus-


trial, que podem ser confundidos. Por esse motivo, vamos definir os conceitos rela-
cionados aos significados de capacidade.

a. No sentido da medio volumtrica de um recipiente: exemplificando, o tan-


que de combustvel tem capacidade para 60 litros.

b. No sentido tcnico de uma mquina: por exemplo, uma prensa hidrulica


com 60 toneladas de capacidade, significando a fora mxima do martelo da
prensa, ou um centro de usinagem com a capacidade para usinar peas de
500 mm por 300 mm, por 300 mm, significando os eixos x, y e z da mquina,
com os valores limites de curso que cada um atinge.

c. Como quantidade mxima de produo de uma unidade produtiva durante


um perodo de tempo: caso em que se refere capacidade de produo de
um recurso de mquina ou de montagem, ou de um setor, ou da totalidade de
uma fbrica, ou at de um trabalho manual. Nesse caso, capacidade sem-
pre tida no sentido de se comunicar a ideia de quantidade de produtos que o
recurso consegue produzir por unidade de tempo. Por exemplo, a capacidade
da mquina de 20 peas por hora ou a capacidade da linha de montagem
de 200 motores por dia, ou o torno faz 10 eixos por hora. Ainda, exempli-
ficando, no caso de um forno de tratamento, usam-se toneladas por hora de
material a ser tratado; no caso de fundio, tambm se usa unidade de peso
por hora ou dia de material fundido.
Quando utilizamos a palavra capacidade, no sentido de capacidade de produ-
o, ser sempre um conceito relativo. Por que relativo? Porque sempre ser decla-

196
rada em funo de uma unidade de tempo.

J comentamos que, na dinamizao do ciclo produtivo, h a interferncia de


alguns fatores. Mas a quem caberia a ordenao desses fatores? Ao gestor de pro-
duo. Mas quais parmetros ele utiliza para o exerccio satisfatrio de sua ativi-
dade? Qual a funo do gestor da produo?

O gestor da produo, ao considerar o objetivo da produo, de entrega

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do produto no prazo e da rpida reao a alteraes de volume, necessita
gerenciar a capacidade instalada e a estrutura do setor de manufatura,
para que por meio de aes dirigidas possa responder demanda no
menor prazo e ao menor custo.

Quando vrios recursos so utilizados para fabricar o produto, qual a concepo


de capacidade de um recurso produtivo e de um sistema produtivo?

A capacidade produtiva de uma unidade de operaes pode tambm ser enten-


dida como o volume mximo do potencial de atividade de agregao de valor que
pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condies normais de operao
(Corra; Corra, 2004).

A capacidade pode ser vista como potencial, ou seja, pode ser ou no usada
totalmente, para produzir um volume de produtos, ou seja, reflete o mximo poss-
vel de produo dentro das condies normais de operao. Quando dizemos que
uma fbrica est operando com 60% de sua capacidade, isso reflete a situao de
no utilizao de 40% em relao ao potencial mximo.

A capacidade no deve ser confundida com o volume produzido, pois este reflete a
opo de utilizar a capacidade de acordo com a necessidade para atender demanda
de vendas. Assim, a capacidade pode ser utilizada parcialmente, em um determi-
nado momento, e nessa situao a produo ser inferior capacidade instalada.

Mas como dimensionarmos a capacidade de produo?

7.1.1 Dimensionamento estratgico


da capacidade

preciso definir em que regime a unidade ir operar. Isso significa definir se a


demanda ser atendida em horrio normal ou extra, se ir operar em vrios turnos

gesto da p roduo i ndustrial


e qual ser o nvel de integrao vertical, tudo dependendo da estratgia do inves-
timento inicial. Logo, o investimento ser tanto maior quanto maior for a capaci-

197
dade que desejarmos implantar na unidade e assim se torna necessrio calcular o
nvel de capacidade desejado para que atenda demanda em volumes, ou mdios,
ou mximos. Por conseguinte, devemos considerar, ao dimensionarmos a capaci-
dade de uma unidade de produo, qual a estratgia que o investidor possui para
atender demanda do mercado que visado por essa unidade.

O equilbrio entre a capacidade instalada e a demanda a ser atendida muito


importante, pois tanto a capacidade subdimensionada como a superdimensionada

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trazem problemas para a empresa.

A empresa com capacidade subdimensionada de produo provavelmente ir


operar por longos perodos com a capacidade mxima, o que poder estres-
sar a organizao, podendo haver custos operacionais adicionais de hora
extra, queda na produtividade, deteriorao de equipamentos por falta de
oportunidade de fazer manuteno preventiva, alm de outros problemas de
diversas ordens.

Uma empresa com capacidade superdimensionada, por outro lado, ir operar


com ociosidade de equipamentos e alto custo fixo, pois o custo do investi-
mento um dos custos da produo, na forma de depreciao do investi-
mento, o que significa que esses custos incorrero de qualquer forma, mesmo
com produo zero.

Por que importante para o direcionamento da capacidade o nvel de integrao


vertical?

Uma empresa muito verticalizada tender a produzir tudo dentro de suas insta-
laes, procurando fabricar desde o primeiro nvel do processo at o ltimo, inclu-
sive a matria-prima da maioria de seus componentes, enquanto uma empresa
com baixa integrao vertical, horizontalizada, tender a terceirizar a maior parte
de seus processos, ficando apenas com os principais.

Integrao vertical o grau de extenso dos processos fabricados


internamente, existindo relao direta da integrao vertical com o
investimento inicial em capacidade.

A fbrica da Ford, do incio do sculo, sempre lembrada como exemplo da ver-


ticalizao levada ao seu limite. Henry Ford, por ter dominado antes que seus pr-
prios fornecedores a tecnologia da produo em massa e por suas caractersticas

c onfiabilidade na e
ntrega
pessoais, fazia o mximo de todos os processos de fabricao dentro de suas ins-
talaes. Ford acreditava mais na mo visvel do seu controle sobre todos os pro-

198
cessos, fazendo um contraponto com a chamada mo invisvel, definida por Adam
Smith, segundo a qual, se cada um perseguir seu prprio interesse individual, o
livre mercado produzir, ele prprio, o melhor efeito para a sociedade como um
todo, ou seja, o efeito positivo de uma livre concorrncia no equilbrio do mercado
(Womack; Jones; Roos, 1992, p. 14-26).

Ao verticalizar sua operao, Ford procurava ter controle total de todos os pro-
cessos dos componentes e mesmo das matrias-primas necessrias para o seu pro-

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duto, pois seu objetivo era uma fbrica por onde entrassem as matrias-primas de
um lado e sassem os veculos prontos de outro. Assim cuidava, por exemplo, da
produo de vidro, da fundio do ao e do beneficiamento da borracha (Womack;
Jones; Roos, 1992, p. 14-26). Desse modo, tendo controle sobre tudo, procurava
atingir o grau mximo de eliminao das incertezas do negcio.

Nesse processo, Ford adicionou uma fundio de ao e uma fbrica de


vidros s atividades de conformao e corte de metais de Highland Park.
Todas as matrias-primas entravam por um nico porto, enquanto que os
carros acabados saam pelo outro [...]. Inclusive, chegou a agregar matrias-
-primas e transporte mo invisvel: uma plantao de borracha no Brasil,
minas de ferro em Minnesota, navios prprios para transportar minrio de
ferro e carvo, [...] e uma ferrovia interligando as instalaes da Ford na
regio de Detroit. (Womack; Jones; Roos, 1992, p. 26-27)

As empresas em geral, atualmente, pouco se utilizam dessa estratgia. Na rea-


lidade, o sentido estratgico, hoje, exatamente o oposto ao da alta integrao de
processos, e a prpria Ford Motors tornou-se uma grande montadora de compo-
nentes e sistemas comprados de terceiros.

As empresas horizontalizadas, as que esto nessa nova extremidade, so as que


optam por uma baixa integrao vertical o que vem ocorrendo na maior parte
das empresas modernas. Assim, as decises de comprar ou fazer (make or buy),
que tradicionalmente possuam uma perspectiva com base nos custos marginais,
passaram a fazer parte da estratgia global da empresa. Baixo nvel de integra-
o vertical significa reduzir substancialmente a complexidade da gesto e assim
melhorar sua produtividade.

A obra Competindo pelo futuro (Competing for the Future) deixa claro que as
empresas devem focalizar suas energias nas suas competncias centrais core
competencies , pois Uma competncia um conjunto de habilidades e tecno-

gesto da p roduo i ndustrial


logias, mais do que uma nica habilidade ou tecnologia [...] Uma competncia
central representaria uma somatria de aprendizados ocorridos cruzando fron-

199
teiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais e, portanto, raramente
encontrada confinada em uma unidade ou equipe (Hamel; Prahalad, 1995).

O principal motivo a focalizao no negcio principal (core business), objeti-


vando o melhor do mercado nessa competncia e deixando o restante das ativi-
dades para ser feito por terceiros, empresas parceiras, fornecedores, ou seja, para
especialistas nos segmentos especficos.

A lgica que, com a concorrncia muito acirrada, cada empresa precisa

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dedicar toda a sua energia, seu foco no que essencial e estratgico na pro-
duo de seu produto.

As atividades no essenciais so mais bem executadas e de forma menos cus-


tosa por empresas que se especializaram naquele processo ou naquela parte
do processo e neles se tornaram eficientes, alm de ganharem na escala por
fornecerem a outras empresas de diferentes ramos de produo.

So exemplos de terceirizaes mais comuns: os servios de limpeza, de segu-


rana e de transporte; a aquisio de peas e de componentes, como conjuntos
eltricos e eletrnicos, sistemas de freios, cilindros de motor, eixos, entre muitos
outros; alm de partes do processo, como fundio, forjamento, usinagem, trata-
mento trmico e muitas outras atividades.

A focalizao em seu negcio estratgico principal levou as empresas a se verem


como parte de uma cadeia de valor, na qual entram outros participantes, todos com
interesses comuns.

A perspectiva da rede de valor levou as empresas a se organizarem para o forne-


cimento em camadas. Os fornecedores de primeira camada, na indstria automobi-
lstica, por exemplo, so os que fornecem diretamente montadora; os de segunda
camada so os que fornecem aos de primeira camada e, assim, sucessivamente.

A fbrica de caminhes da VW, localizada em Resende-RJ, um excelente exem-


plo de estratgia horizontalizada. Nela os fornecedores esto dentro da montadora,
porquanto o fabricante do motor no s fabrica, mas monta o motor na linha de
montagem da VW, e o fabricante de tintas no simplesmente fornece as tintas
para o acabamento dos veculos, mas sim o sistema de acabamento que consiste na
fabricao e na aplicao da tinta de acordo com o sequenciamento de modelos de
linha estipulado pela VW. Assim, cabe montadora o projeto do veculo, o controle
dos parceiros e a qualidade final do produto.

c onfiabilidade na e
ntrega
7.1.2 Gesto ttica da capacidade

200 O dimensionamento da capacidade estratgica de longo prazo, envolve o plane-


jamento de uma nova fbrica ou da expanso de uma unidade atual, que exige,
principalmente, decises de investimentos em mquinas e instalaes. Uma vez
realizado o investimento, a fbrica entra em operao e sua capacidade precisa ser
administrada de acordo com a demanda por seus produtos. Essa a gesto opera-
cional ou ttica da capacidade instalada.

O que levado em considerao no gerenciamento ttico da capacidade?

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O gerenciamento da capacidade no nvel ttico, ou seja, na operao normal
da empresa, tem como objetivo o balanceamento constante do binmio capaci-
dade/demanda, considerando-se as melhores previses de vendas e a capacidade
instalada.

O binmio capacidade/demanda? O que ele significa para o gerenciamento


ttico? A capacidade deve ser balanceada em funo da demanda?

A gesto da capacidade de uma fbrica pressupe conhecimento da capacidade


instalada, qualidade na previso da demanda, habilidade na aplicao de alternati-
vas de aumento rpido do volume de produo e eficincia nas aes de desacelera-
o da operao e da ocupao das instalaes durante as pocas de baixa demanda.
O gestor da capacidade operacional tambm se responsabiliza pelas estimativas e
justificativas de investimentos para expanso da capacidade produtiva futura.

Assim, desde o recebimento da matria-prima, cujo setor necessita estar capaci-


tado para receber, controlar e registrar todo material entrante na empresa, passando
por todos os processos industriais at a expedio do produto acabado, a capacidade
deve ser balanceada em funo da demanda.

Previso de demanda Fornecedores

Planejamento de produo

F i g u r a 7.1 Adequao da fbrica

Mecanismo do
planejamento
para atendimento Operao de produo
da demanda

g esto da p roduo i
ndustrial
Na gesto da capacidade podemos atuar nas duas pontas,
na demanda e/ou na oferta.

Ao na demanda: a demanda, aqui entendida como o mercado, resulta da com-


201
binao de vrios fatores, sendo que as aes sobre a demanda so limitadas e
nem sempre os resultados correspondem s expectativas.

A empresa pode tentar aumentar a demanda estimulando-a com a baixa de pre-


os de seus produtos, quando possui capacidade ociosa, mas corre o risco de ope-
rar abaixo de seu custo ou de reduzir sua lucratividade e de no conseguir recu-

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perar os preos no futuro. No caso inverso, ou seja, na falta de capacidade, pode
deixar formar fila de pedidos, aumentando o prazo de entrega ou, ento, elevar os
preos para deliberadamente reduzir a demanda e aproveitar, dessa forma, para
obter maior lucratividade. Contudo, nesse caso, a empresa tambm corre riscos,
como o de perder clientes para o concorrente que entregar em dia e de deteriorar
sua imagem perante seus clientes.

Ao na oferta: a prpria gesto da capacidade instalada e procura atender


demanda da melhor forma possvel, ou seja, no tempo esperado pelo cliente e ao
menor custo para a empresa. Para tanto, necessrio que a empresa pratique um
bom sistema de previso de demanda e assim possa planejar a produo.

Gesto da capacidade dos


diversos tipos de produo

Na gesto de capacidade dos diversos tipos de produo, vamos considerar os


sistemas de produo contnuo, o por encomendas unitrio, e o intermitente de
produtos discretos.

Capacidade em sistema de produo contnuo

Em um sistema de produo contnuo, todos os recursos esto interligados no enca-


deamento dos processos. Assim, a capacidade predeterminada no momento de
projetar as instalaes, portanto o fluxo do produto pelas tubulaes, os alimen-
tadores de componentes que iro compor o produto final, a capacidade dos reser-
vatrios, as vlvulas e as tubulaes so todos calculados para a obteno de uma
capacidade total predeterminada.

Por esse motivo, nesse tipo de produo, a flexibilidade para o aumento de volu-
mes muito pouca, e a mudana para outros produtos exige investimentos pesa-
dos e, por vezes, justifica uma nova planta em vez de expandir a existente.

c onfiabilidade na e
ntrega
A capacidade de uma fbrica de cerveja, por exemplo, calculada j na planta,
sendo que todo o esforo durante a operao ser dedicado ao planejamento ttico

202
da execuo dos volumes, de acordo com a demanda estimada para o perodo,
sempre com o objetivo de atender s vendas com o mnimo possvel de estoques
no processo, como veremos no exemplo a seguir.

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F i g u r a 7. 2

Fbrica de
cerveja

A gesto preocupa-se em balancear a capacidade, ajustando-a demanda da


melhor forma possvel, considerando-se que, como ocorre aqui, ao planejar a pro-
duo, o gestor tem como referncia a curva sazonal de vendas, que, no caso da
cerveja, apresenta pico maior no vero, o que impacta toda a cadeia produtiva
fornecedores de matria-prima, de embalagens, de insumos, de transporte , que
deve estar sintonizada com as projees de vendas.

A aquisio de matrias-primas, como latas e garrafas, e das matrias-primas


naturais que so parte do processo principal de fabricao, como o malte e os
materiais adjuntos, deve ser considerada no planejamento, precisando ocorrer
com antecedncia calculada.

g esto da p roduo i ndustrial


Detalharemos as fases do processo produtivo de uma cervejaria para dar uma
ideia da complexidade de gesto da capacidade de um sistema como este:

1. Fabricao

A primeira fase do processo produtivo ocorre na rea de fabricao, onde as mat-


203
rias-primas (malte e adjuntos) so misturadas em gua e dissolvidas, para que
se obtenha uma mistura lquida aucarada chamada mosto, que a base para a
futura cerveja. Nessa fase, os processos envolvidos so: moagem do malte e dos
adjuntos, mistura com gua, aquecimento para facilitar a dissoluo, transforma-

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o do amido em acar pelas enzimas do malte, filtrao para separar as cascas
do malte e dos adjuntos, adio do lpulo, fervura do mosto para dissoluo do
lpulo, esterilizao e resfriamento.

a. Fermentao: aps o resfriamento, o mosto recebe fermento e acondicio-


nado em grandes tanques, chamados de fermentadores, dando incio fase
de fermentao.

b. Maturao: uma vez concluda a fermentao, a cerveja resfriada a zero


grau, a maior parte do fermento separada por decantao (sedimentao),
e tem incio a fase de maturao. Nela ocorrem pequenas transformaes
que ajudam a acertar o sabor da cerveja. Algumas substncias indesejadas,
oriundas da fermentao, so eliminadas, e o acar residual consumido
pelas clulas de fermento remanescentes. A maturao costuma levar de seis
a 30 dias, variando de uma cervejaria para outra, em razo da cepa de fer-
mento e do toque pessoal do cervejeiro. Ao trmino dessa fase, a cerveja est
praticamente concluda, com aroma e sabor finais definidos.

c. Filtrao: depois de maturada, a cerveja passa por uma filtrao, que busca a
eliminao de partculas em suspenso, principalmente clulas de fermento,
deixando a bebida transparente e brilhante. A filtrao no altera a composi-
o e o sabor da cerveja, mas fundamental para garantir sua apresentao,
conferindo-lhe um aspecto cristalino.

Nessa fase de fabricao, o sistema necessita ser alimentado com matrias-pri-


mas para que o fluxo seja garantido, pois qualquer falta afetar o sistema todo. O
fato de o tempo de maturao ser longo implica estoques no processo que devem
ser considerados no clculo da capacidade.

2. Envasamento

O enchimento a fase final do processo de produo. Pode ser feito em garrafas,


latas e barris. A cerveja basicamente a mesma em qualquer das embalagens. O

c onfiabilidade na e
ntrega
processo de enchimento efetuado mecanicamente por meio de equipamento de
envase e no altera as caractersticas do produto.

204 Logo aps o enchimento, prtica comum nas cervejarias submeter a cerveja
ao processo de pasteurizao, principalmente quando as embalagens garrafa e
lata so utilizadas (no barril, a cerveja normalmente no pasteurizada e, por
isso, recebe o nome de chope). A pasteurizao nada mais do que um processo
trmico, no qual a cerveja submetida a um aquecimento a 60C e posterior
resfriamento, buscando conferir maior estabilidade ao produto. Graas a esse
processo, possvel s cervejarias assegurar uma data de validade ao produto

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de seis meses aps a fabricao (Ambev, 2006). Nessa fase necessrio o plane-
jamento adequado dos vasilhames e outros recipientes, sendo que o ponto mais
crtico est na velocidade do enchimento, no armazenamento e na logstica de
transporte. Com essa descrio do processo de fabricao da cerveja, podemos ter
uma ideia da complexidade do seu planejamento e da inflexibilidade do sistema
para alteraes de tipos de produtos e de volume.

Sistema por encomendas unitrio

Nesse sistema, o processo total resultante da sequncia de muitos processos iso-


lados com encadeamento lgico. Por exemplo, a construo de um prdio em sua
fase inicial pode seguir a sequncia demonstrada na Figura 7.3.
F i g u r a 7. 3

Fase inicial
da construo Preparao Estaquea- Colunas e Construo
Fundao
do terreno mento paredes do prdio
de um prdio

Como acabamos de verificar, cada fase depende do trmino da fase anterior. Por
esse motivo, a capacidade de uma construtora, por exemplo, em construir um prdio
ou vrios prdios simultaneamente depender do nmero de equipes, das pessoas
nas equipes e da quantidade de equipamentos disponveis para execuo de cada
uma das etapas. No caso da construo civil, uma prtica comum a terceirizao
de fases completas com empresas que se especializaram em processos especficos,
como o estudo de solo; o estaqueamento; algumas partes do acabamento, como as
atividades de azulejistas, marceneiros, pintores, encanadores e eletricistas, entre
outras.

As definies de quais fases e processos sero terceirizados ou se ser interes-


sante manter como capacidade interna, dependero da estratgia da construtora.
Assim, a fase que foi terceirizada passa a ter capacidade dependente da disponi-
bilidade do fornecedor e da eficincia de seu processo.

g esto da p roduo i ndustrial


Por ser um tipo de produo que dificilmente se repete, uma vez que sob enco-
menda, o dimensionamento da capacidade de produo da construtora funo de

205
cada projeto e as estimativas de prazo so com base de histricos de outras obras.

Sistema de produo intermitente


de produtos discretos

o sistema que apresenta maior complexidade em relao gesto de sua capa-


cidade, pois os recursos ou as mquinas so universais e com capacidades vari-
veis. Esse tipo de produo, por ser o mais complexo, engloba muitas das tcnicas

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utilizadas em outros tipos de produo, motivo pelo qual iremos estud-lo mais
profundamente. Nessa anlise, devemos previamente considerar que:
no sistema de produo intermitente, as mquinas so universais e podemos
executar vrias peas diferentes em regime de lotes de fabricao;
assim, necessrio o conhecimento de cada parte do processo, de cada ope-
rao a ser executada, para termos controle da capacidade de todo o sistema
produtivo.

O prprio clculo da capacidade em sistemas intermitentes complexo, porque


rene as condies individuais de equipamentos, mquinas e processos e as com-
binaes entre eles.

Quais os fatores que voc consideraria na gesto do sistema intermitente? E o


que estabelece o parmetro para a medida da capacidade?

Na gesto operacional da capacidade de sistemas intermitentes, o gestor


precisa considerar todos os fatores que possam comprometer a capacidade,
sejam individuais, no caso de mquinas e de operadores, sejam
combinados, pois vrios fatores influem na gesto operacional.

Nesse sistema, sempre existir uma capacidade nominal (melhor nvel opera-
cional) (Chase; Jacobs; Aquilano, 2006, p. 380), que a tima, e uma real, que
ser reduzida por problemas de manuteno, da utilizao de equipamentos em
funo do mix de produtos planejados e dos gargalos que ditam a capacidade do
equipamento e do sistema.

Fazemos a seguir uma anlise individual dos principais fatores que possuem
impacto na gesto da capacidade, os quais so: gargalos de produo, estado dos
equipamentos, mix de produtos, arranjo fsico e fluxo de produo.

c onfiabilidade na e
ntrega
Gargalos de produo

A capacidade do sistema ser igual da mquina de menor capacidade de todo o

206 processo, da mesma forma que a resistncia de uma corrente tem a resistncia do
seu elo mais fraco, na produo intermitente, a mquina com menor capacidade
do sistema ser o seu gargalo e determinar a capacidade de todo o processo. Os
termos gargalo e restrio tm o mesmo significado e so comuns na anlise da
capacidade de sistemas produtivos.

O pesquisador israelense Eliyahu Goldratt criou a Teoria das Restries, que


serve como referncia a todo estudo de capacidade, tendo como base o conceito de

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tecnologia de otimizao da produo (Optimized Production Technology OPT).

Essa tcnica baseada em conceitos lgicos sistematizados e considera, alm


da restrio do sistema, tambm os ganhos monetrios da deciso de escolhermos
por um ou outro produto a ser produzido.

Considera, portanto:
a identificao do gargalo de produo, ou seja, aquela mquina ou equipa-
mento, ou mesmo pessoas, que operam no seu limite de capacidade, sendo
que percebemos que existem filas de componentes ou de materiais a serem
processados nesse recurso;
que o gargalo, tambm conhecido pelo termo bottleneck, significando, lite-
ralmente, a seo menor da garrafa, uma restrio ao sistema. Por exemplo,
se temos uma mquina trabalhando com capacidade de nove peas por hora,
mesmo que as demais mquinas da sequncia de processos possuam capaci-
dades maiores, o sistema todo opera com nove peas por hora, este ser um
gargalo. Consequentemente filas de peas ficaro acumuladas diante desta
mquina, no aguardo de serem processadas, como mostrado na Figura 7.4,
onde podemos identificar o gargalo na mquina 02 (dois);
F i g u r a 7. 4

Exemplo de Mquina 01 Mquina 02 Mquina 03 Produto final


restrio de 12 peas p/hora 9 peas p/hora 15 peas p/hora 9 peas p/hora
um sistema

que uma vez identificado o gargalo, ou os gargalos, devemos verificar se este


j est sendo utilizado plenamente, ou seja, operando em vrios turnos, com
substituio nos horrios de parada, como o de refeies e outros intervalos,
e, no caso das mquinas, se a manuteno est sendo bem feita, se as paradas
esto sendo planejadas, tudo para que o recurso opere em condies timas;

g esto da p roduo i ndustrial


que existem recursos gargalos e recursos no gargalos, e o relacionamento
entre estes tambm importante, pois podem ocorrer vrias situaes que

207
devem ser gerenciadas: um recurso gargalo alimentando um no gargalo;
um recurso no gargalo alimentando um gargalo; e dois recursos, um gargalo
e um no gargalo, alimentando um outro recurso maior em paralelo (veja a
Figura 7.5 ou de relacionamento entre recursos);
a importncia de notar que devemos balancear o fluxo e no a capacidade,
ou seja, aceitar o fato de que, devido a diferenas de capacidade, um recurso
pode operar com capacidade menor do que a sua capacidade mxima para

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priorizar o fluxo;
necessria a ateno para o fato de que uma hora ganha em um recurso gar-
galo uma hora ganha em todo o sistema;
que uma hora ganha no recurso no gargalo indiferente para o sistema e
pode ser at um desperdcio.

Voc acredita que seja possvel o balanceamento ideal no regime intermitente?

Nesse sistema produtivo (intermitente), como as mquinas produzem necessa-


riamente vrias peas diferentes, a capacidade ser dada em funo do tempo da
mquina utilizado por cada pea.

Conforme demonstrado na Figura 7.5, a situao 1 reflete um gargalo alimen-


tando um no gargalo, que por sua vez alimenta um consolidador. Nessa situao, o
recurso gargalo (A) trabalhar em regime de fora total para que o recurso (B) no
pare, e este por sua vez trabalhar apenas a 80% para entregar ao recurso linha de
montagem a um fluxo de 180 por hora.

Na situao 2, um recurso que alimenta um gargalo que alimenta uma linha


de montagem poder dar origem a estoques que se acumularo antes do gargalo,
devido maior capacidade do recurso anterior. Na sequncia do processo o risco
o de que a linha de montagem pare se houver qualquer problema com o gargalo (A).

Na situao 3, onde os dois recursos alimentam simultaneamente a linha de


montagem, o risco de acumular estoques provenientes do recurso (B) e de parar
caso haja problemas com o recurso gargalo (A).

Cada uma dessas situaes deve ser administrada de forma a proteger o gar-
galo e no deixar que nada o atrapalhe, isto , cuidar para que a matria-prima e
os documentos da pea cheguem na hora certa (o set up de um componente para
outro deve ser maximizado), entre outras aes, sempre atento para que o fluxo
se mantenha no objetivo. Nesse caso a manuteno de um estoque de segurana
aconselhvel, pois pode corrigir algumas paradas imprevistas do gargalo que
sempre ser o restritor do sistema, portanto a capacidade do sistema ser igual
capacidade do gargalo.

c onfiabilidade na e
ntrega
Recurso C
Recurso A Recurso B
Consolidador

208
Capacidade Capacidade
Capacidade 210
180 peas/hora 200 peas/hora
produtos/hora
Demanda Demanda
Demanda
180 peas/hora 180 peas/hora
180 produtos/hora

Situao 1 A alimenta B e C

Recurso A Recurso C
Recurso B

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210/hora
Gargalo 200/hora
180/hora Linha de montagem
Utilizao
Utilizao 80% Utilizao
100% 85%

Situao 2 B alimenta A e C

Recurso A Recurso C
Recurso B
Gargalo 210/hora
200/hora 180/hora
Linha de montagem
Utilizao Utilizao
80% 100% Utilizao
85%

Situao 3 A e B alimentam C

Recurso A
Gargalo
180/hora

Utilizao
Recurso C
100%
Consolidador

Linha de montagem

Utilizao
Recurso B 85%
200/hora
F i g u r a 7. 5
Utilizao
Relacionamento 80%

entre recursos

g esto da p roduo i ndustrial


Por outro lado, os recursos no gargalo tambm devem ser administrados para
evitar que se criem estoques desnecessrios entre os processos, j que, se forem

209
acionados, ultrapassaro a capacidade do sistema que a do gargalo. Por esse
motivo, uma das regras do sistema OPT a de balancear o fluxo e no as capaci-
dades dos recursos individuais.

Na gesto da produo, importante identificar antecipadamente opes de pro-


cesso para os recursos gargalos, como outras mquinas que possam fazer parte das
operaes, economizando tempo do gargalo. Sempre haver ociosidade e gargalos,
portanto o balanceamento ideal do regime intermitente impossvel, por isso o sis-

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tema deve ser administrado constantemente para evitar a reduo da produo.

Estado dos equipamentos

A capacidade real de operao nem sempre igual nominal, e o gestor deve dar
importncia ao estado dos equipamentos e das instalaes, caso contrrio poder
tomar decises com base em uma capacidade terica, enquanto a real poder ser
muito inferior.

Assim, o gestor deve estabelecer a carga de utilizao dos equipamentos em


funo da probabilidade de quebra que eles apresentem.

Uma especial ateno deve ser dada aos gargalos, pois estes, como vimos,
influem diretamente na capacidade do sistema, consequentemente a manuteno
desses equipamentos deve ser perfeita e receber programaes preventivas, bem
como aconselhvel manter estoque das peas crticas de reposio que so mais
utilizadas nesses equipamentos.

Uma fbrica necessita estar com a manuteno em dia para que


a diferena entre a capacidade nominal e a real seja mnima.

E o que necessrio para a operacionalizao desse processo?

necessrio que seja institudo e mantido um programa de manuteno pre-


ventiva, que por ser custoso deve ser tanto maior quanto maior a confiabilidade da
operao que desejamos. Os recursos para execuo de manuteno de equipa
mentos, ferramentais, laboratrios, aparelhos de medio e da prpria mo de
obra, em geral, so caros, entretanto, da maior importncia em qualquer indstria.

Aplicar um programa preventivo de forma indiscriminada em todos os equipa-


mentos pode ser invivel em termos de custo benefcio. Por esse motivo, esse pro-
grama deve fazer uma considerao antecipada em relao prioridade relativa dos
equipamentos em funo de sua importncia no processo produtivo da empresa.

c onfiabilidade na e
ntrega
Devemos considerar as prioridades dos equipamentos sob o ponto de vista da
capacidade e, como o objetivo geral fazer a produo planejada, faz sentido prio-

210
rizarmos os recursos de manuteno por equipamento cuja parada repercuta sig-
nificativamente na produo.

Assim, se a manuteno tiver de optar entre atender a parada de um transforma-


dor que alimente eletricamente todo um conjunto de mquinas ou uma mquina
isolada, prefervel atender o transformador, pois a sua ausncia de operao oca-
sionar uma parada e um prejuzo muito maior. Na mesma linha de prioridades,
se a opo for entre uma mquina gargalo e uma no gargalo, certamente, ser

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prefervel a mquina gargalo.

Ao elaborarmos uma lista de prioridades, podemos ento fazer um programa de


manuteno preventiva e de atendimento emergencial, que otimize os recursos
do Setor de Manuteno. Nesse caso, a deciso coerente a de mantermos em
estoque peas de reposio de equipamentos prioritrios e comprarmos peas de
equipamentos no prioritrios apenas quando for necessrio (se ficarem parados
por certo tempo, no influiro no fluxo principal de produo).

De uma forma geral, um bom programa de manuteno preventiva no s man-


tm todo o aparato produtivo em condies de uso e com plena capacidade produ-
tiva como tambm preserva o valor dos bens da empresa.

Nesse contexto que a revoluo japonesa de tcnicas de manufatura trouxe


tambm para a atividade de manuteno novos conceitos e tcnicas. A princi-
pal e mais aplicada a chamada manuteno produtiva total (Total Productive
Maintenance TPM). O envolvimento do operador faz parte dessa tcnica na
medida em que h a definio de que ele deve participar da manuteno da sua
mquina, com pequenas atividades como lubrificao e ajustes, e ser treinado na
identificao dos sinais que a mquina emite, como rudos, vibrao, temperatura,
entre outros, que em determinadas condies possam servir como alerta de mau
funcionamento. Essa atribuio adicional ao operador segue a mesma concepo
dos operadores multifuncionais de produo que alargam e enriquecem o trabalho
do operador com outras atividades, alm da produo. O efeito da aplicao da tc-
nica de manuteno produtiva total costuma ser muito positivo, tanto para a con-
servao e cuidado com os equipamentos quanto para a motivao dos operadores.

A manuteno produtiva total apresenta caractersticas comuns com


as demais tcnicas japonesas, ou seja, o envolvimento dos funcionrios
e a aplicao de estatstica.

gesto da p roduo i ndustrial


As tcnicas estatsticas so aplicadas no clculo das probabilidades de falhas
dos equipamentos, ou seja, na sua confiabilidade. Termo este que podemos definir

211
como: a probabilidade de um sistema, equipamento, mquina, instalao ou suas
partes funcionarem apropriadamente por tempo especificado e condies estabe-
lecidas (Corra; Corra, 2004). Consideramos os equipamentos como parte maior
de um sistema produtivo, inclusive podemos afirmar que a importncia de qual-
quer falha determinada pelo efeito que esta tem no desempenho total da opera-
o de produo ou do sistema.

Assim, as falhas de equipamentos que atuam em srie ou em paralelo possuem

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efeitos diferentes no sistema, ou seja, na confiabilidade do sistema.

Sistema S em Srie

Elemento R1 Elemento R2 Elemento R3 Elemento Rn

Sistema S em Paralelo

Elemento R1

Elemento R2

Elemento R3 F i g u r a 7. 6

Sistemas
Elemento Rn em srie e
paralelo

No projeto de um sistema de produo, necessrio definir que equipamentos


so prioritrios, ou seja, aqueles que no podem de forma alguma parar sob o risco
de ocorrer acidentes, ou ainda, de distrbios no aceitveis. Assim, o projetista, ao
identificar um recurso que de forma alguma pode falhar, procura trabalhar com alta
confiabilidade e projeta a instalao com redundncia do mesmo recurso e dessa
maneira aumenta a fidedignidade do sistema.

Por exemplo, vamos considerar uma bomba de gua de incndio, na ocorrncia de


um sinistro, ela tem de operar imediatamente, sem falhas por esse motivo precisa-
mos projetar um sistema com alta confiabilidade assim, se colocarmos duas bom-
bas ligadas em paralelo, podendo qualquer uma funcionar a qualquer tempo, a con-
fiabilidade do sistema aumentar, isso chamado de redundncia de equipamento.

c onfiabilidade na e
ntrega
Equipamentos ou elementos similares podem ser ligados em srie ou em para-
lelo, havendo grande diferena na confiabilidade do sistema sendo um ou outro.

212
No sistema com elementos em srie, eles so interdependentes entre si, ou seja, a
falha de um ser a falha do sistema, como definem Slack, Chambers e Johnston
(2002): Se os componentes de um sistema forem todos interdependentes, uma
falha em um componente individual pode causar a falha de todo o sistema.

Assim definidos os sistemas em srie e em paralelo, podemos dizer que a con-


fiabilidade de um sistema em srie, representado por Rs, que possui n elementos,
R1, R2, R3, R4 ... Rn, cada qual com sua confiabilidade, ser: Rs = R1 R2 R3 R4 ... R n.

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Dessa forma, se tivermos trs mquinas trabalhando em srie com confiabilida-
des R1= 95%, R2 = 85%, R3 = 80%, a confiabilidade do sistema ser:

Rs = R1 R2 R3 R4 ... R n, ou seja, Rs = (0,95 0,85 0,80) = 0,65 ou 65%.

J no caso de um sistema com elementos em paralelo, R1 e R2, este ir falhar


quando R1 e R2 falharem. Assim, quanto mais elementos forem adicionados ao
circuito, maior ser a probabilidade de o sistema funcionar.

A formulao matemtica que representa essa situao a da falha do sistema


Fs, que pode ser calculada das seguintes formas:

Fs = Fa (Falha de a ) Fb (Falha de b)
1 Fs = (1 Fa) (1 Fb)
Fs = 1 (1 Fa) (1 Fb)

Para n elementos, teremos:

Fs = 1 (1 Fa) (1 Fb) ... (1 Fn)

Considerando-se, por exemplo, um sistema com dois elementos em paralelo


com confiabilidades de 80% e 90%, a confiabilidade do sistema ser:

Fs = 1 (1 0,80) (1 0,90)
Fs = 1 (0,20 0,10)
Fs = 1 0,02
Fs = 0,98, ou seja, 98%

Assim, um sistema com dois elementos em paralelo e com confiabilidades pr-


prias possui confiabilidade total maior que a de seus elementos.

Na prtica, quando podemos considerar sistemas produtivos com elementos em


paralelo?

Quando temos vrias mquinas iguais operando simultaneamente, pois a proba-


bilidade de o sistema falhar acontecer somente quando todas falharem. Se uma
falhar, as outras podero fazer o trabalho daquela que parou.

gesto da p roduo industrial


Quando se deseja aumentar a confiabilidade do sistema,
adiciona-se um elemento a mais com a mesma funcionalidade.

No exemplo do sistema de combate a incndio que descrevemos, ao colocarmos


213
uma segunda bomba em paralelo, estaremos aumentando a confiabilidade total
do sistema, pois, se cada uma tiver uma confiabilidade de 90%, teremos o sistema
com 99% de confiabilidade. Nesses casos, sempre aconselhvel manter ambas
em perfeita operao e idealmente fazer a operao de forma revezada para evi-
tarmos longos perodos de inatividade individualmente.

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A metodologia TPM exige a implantao e o gerenciamento de indicadores de
performance da disponibilidade dos equipamentos. Um dos mais importantes
o tempo disponvel entre duas falhas sucessivas, normalmente, definido como
tempo mdio entre falhas (Mean Time Between Failures MTBF).

O MTBF do equipamento pode ser obtido com a apurao do tempo normal de


operao pelo nmero de falhas ocorridas.

tempo de operao
MTBF =
nmero de falhas

Por exemplo, suponhamos que, em uma operao de produo, um torno apre-


sentou quatro quebras em seis meses de operao. Considerando-se 8,8 horas por
dia e 22 dias por ms, podemos calcular a taxa de falhas dessa mquina nesse
perodo com a seguinte operao:

(8,8 22 6) horas
MTBF =
4 falhas

1161 horas
MTBF = = 290 horas
4 falhas

Ou seja, esse indicador nos informa que na mdia esse equipamento opera 290
horas sem falhar. Outro indicador importante derivado deste o up time (tempo
disponvel).

A disponibilidade (up time) do exemplo acima ser:

nmero de falhas
D=1
total de horas em operao

4
D=1 = 1 0,00344 = 0,9966 ou 99,66%
1.161

A disponibilidade do equipamento levantada atravs de testes exaustivos


em laboratrios e muitas vezes fornecida pelo prprio fabricante. Isso permite

c onfiabilidade na e
ntrega
calcular antecipadamente qual ser a probabilidade de falhas do equipamento
que est sendo fornecido. Existem inclusive normas que regem a medio desse

214
indicador e, no raro, ndices mnimos de up time so colocados no contrato de
aquisio das mquinas.

Nesse caso, exige-se do fabricante uma disponibilidade percentual da mquina


(up time), que pode ser convertida em MTBF nominal, utilizando-se a taxa de falha.

Por exemplo, um fabricante de centros de usinagem informa que as suas mqui-


nas novas tm disponibilidade de operao (up time) de 99,95%, com essa afirma-
o, podemos concluir que o MTBF ser:

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tempo de operao
MTBF =
nmero de falhas

Tf = 1 0,9995 Tf = 0,0005

Logo, o MTBF pode ser estimado em:

1
MTBF = = 2000 horas
0.0005

Isso significa que o equipamento apresentar falha a cada 2.000 vezes em que
for ligado?

Sim! Se considerarmos que o equipamento ir trabalhar em trs turnos e ser


desligado trs vezes por dia til, ele deve apresentar 2000/3, ou seja, um defeito a
cada 666 dias teis ou aproximadamente a cada um ano e dez meses.

Mas qual a relevncia desse conhecimento? O que constatamos que os indica-


dores de disponibilidade so extremamente importantes para o planejamento de
utilizao da capacidade da fbrica como um todo.

Assim, com essas informaes, o gestor pode tomar decises com antecedncia
sobre a possibilidade de terceirizao da carga de mquinas que estejam apresen-
tando indicadores baixos de disponibilidade ou sobre a reforma de equipamentos,
ou mesmo sobre a necessidade de substituio dessas mquinas e ou equipamen-
tos, ajudando-o a justificar novos investimentos.

Qual o grau de importncia dessas decises? De que forma elas iro refletir na
produo da empresa?

Utilizando as tcnicas de preveno e de controle para a garantia operacio-


nal de seu maquinrio, o gestor estar reduzindo a probabilidade de reduo de
capacidade por falhas de mquinas e, quando os indicadores revelarem situaes
problemticas, ele ter tempo para agir preventivamente, evitando os custos de

gesto da p roduo i ndustrial


decises sob presso e paradas em meio a picos de produo. Esse um dos fatores
mais crticos em relao ao sucesso da produo, ou seja, no propsito de atingir
seus objetivos.

Assim, as decises embasadas na disponibilidade das mquinas, quando


215
tomadas com antecedncia, fazem a empresa evitar gastos e perda de vendas,
o que tem reflexo no resultado da produo.

Mix de produo

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Em um planejamento da capacidade de uma operao com mquinas universais
e vrios produtos, a combinao dos processos destes pode alterar a capacidade,
medida que utilizem tempos de mquina diferentes para peas diferentes. Por
exemplo, podemos ter uma pea que tome mais tempo que outra de uma mesma
mquina devido ao tipo de operao requerido.

As variveis de tempo por pea e quantidade de peas influem diretamente na


capacidade total do recurso. Devemos, portanto, calcular a capacidade em funo
de todos os componentes programados para serem feitos nele. Nas duas figuras a F i g u r a 7.7
seguir, apresentamos um exemplo de carga de mquina, onde duas peas 1 e 2 Carga de
so feitas nas mesmas mquinas. mquina

Exemplo de carga de mquina:

Duas peas, 1 e 2 , so feitas nas mesmas mquinas, sendo que cada operao de cada pea tem seu prprio
tempo de processo, cada uma ser processada individualmente e na seguinte sequncia: pea 1 e pea 2.

50 peas 100 peas Mquina A Mquina B Mquina C

c onfiabilidade na e ntrega
Pea 1 Pea 2 Tempo
total por

216
Mquinas Tempo Total Tempo Total
Qtde. Qtde. mquina
p/ pea tempo p/ pea tempo (min)
peas peas
(min) (min) (min) (min)

Mquina A 2 100 200 4 50 200 400

Mquina B 3 100 300 3 50 150 450


F i g u r a 7. 8
Mquina C 4 100 400 5 50 250 650
Exemplo de
tabela de carga Total 9 12

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de mquina

O tempo total de processo da pea 1 de 9 minutos, o da pea 2 de 12


minutos.

Quando a pea 1 processada na mquina A, esta assume a capacidade de


fazer [30 peas por hora (60 min/2 min por pea = 30 peas)], mas, quando a pea
2 processada na mesma mquina A, a capacidade desta reduzida para 15 peas
por hora (60 min/4 min por pea = 15 peas). Podemos concluir que a pea 2, ao
ser processada pela mquina A, tem mais operaes a serem executadas, por isso
necessitar o dobro do tempo.

Por esse motivo, quando falamos em capacidade em um sistema de produo


intermitente com mquinas universais, temos de considerar sempre os tempos indi-
viduais de cada pea, para podermos calcular a capacidade total do recurso.

Arranjo fsico e fluxo de produo

Um dos principais fatores a ser considerado na otimizao da capacidade o fluxo.

Mas o que fluxo de produo?

O movimento das peas de uma mquina para outra desde a entrada da mat-
ria-prima, passando por todos os setores produtivos, at o produto final e seu
embarque o fluxo de produo. Da mesma forma que se pode falar em fluxo de
pessoas na sada de um jogo de futebol ou do fluxo de automveis em uma estrada,
o conceito de fluxo d uma ideia dinmica da movimentao de elementos de um
ponto a outro, em uma determinada direo.

O estudo de fluxo em um restaurante tipo buffet, onde as pessoas com seus


pratos seguem um percurso, um bom exemplo, pois, se um dos clientes precisar
voltar fila para pegar algum produto, ir atrapalhar a todos ou ao fluxo normal
das pessoas no restaurante.

g esto da p roduo i ndustrial


Assim, o fluxo de produo muito importante, por ser diretamente ligado
rapidez com que os componentes atravessam a fbrica. Um bom fluxo de produo

217
assemelha-se a um rio, onde este o fluxo principal alimentado pelo fluxo de seus
afluentes. Quanto mais direto e rpido melhor, quanto menos o fluxo apresentar
mudanas de direo, principalmente no se movimentando no contrafluxo (cami-
nho inverso ao fluxo principal), menos tempo levar para o atravessamento de
todo setor produtivo, sendo que esse tempo de atravessamento conhecido como
lead time. O objetivo desse procedimento que os componentes, ao serem proces-
sados, devem fluir de forma lgica pela fbrica, em um sentido nico, at chegar

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ao final da produo e ao embarque.

Um fluxo bem estudado permite o rpido atravessamento do produto pelo


sistema produtivo. Assim, consequentemente, menos tempo perdido
em cada recurso e ocorre a rpida transformao da matria-prima
em produto final. Assim o lead time da produo ser baixo.

A maneira de alocar as mquinas e os equipamentos para otimizar o fluxo de


produo em uma fbrica denomina-se estudo de arranjo fsico industrial ou layout.
O arranjo fsico muito importante para a produtividade, pois o fluxo dos processos
pode ser otimizado ou prejudicado em funo da distribuio fsica dos equipa-
mentos. Deve, por isso, ser bem estudado, porque as alteraes futuras podem ser
custosas ou mesmo no praticveis, como o caso de sistema de pintura e mqui-
nas de grande porte que necessitem de fundao (base de concreto para mquina).

Existem basicamente quatro tipos de arranjos fsicos mais conhecidos, e muitas


combinaes entre eles podem ser feitas de acordo com as necessidades da empresa,
em funo do produto, do processo e do volume de produo. So eles: arranjo fsico
posicional; arranjo fsico por processo; arranjo fsico por produto e arranjo celular.

Arranjo fsico posicional: o tipo de arranjo fsico no qual o produto ocupa


uma posio fixa e os elementos construtores do produto so agrupados a sua
volta, ou seja, quem sofre as transformaes de vrios processos fica estacionrio,
enquanto os materiais, as pessoas e os equipamentos atuam a seu redor, seguindo
a lgica de locao provisria adequada ao produto. Alguns exemplos desse tipo
de arranjo fsico so as construes de edifcios, estradas, pontes, foguetes, cons-
trues metlicas, grandes aparelhos de aerao e filtrao, entre outros. Esse o
nico arranjo fsico possvel para a produo de produtos de grande porte.

Arranjo fsico por processo: nesse tipo de arranjo fsico, ordenam-se as mqui-
nas de produo de acordo com o processo que iro executar, assim um layout

c onfiabilidade na e
ntrega
por processo de uma empresa que trabalhe com mquinas de usinagem ir orga-
niz-las por similaridade. Por exemplo, todas as furadeiras, de vrios tamanhos

218
e modelos, como furadeiras de coluna, radial, com comando ficam no mesmo
local o setor de furao; todos os tornos, tambm de vrios tamanhos e tipos,
localizam-se na mesma rea a tornearia, e assim sucessivamente, sempre obe-
decendo a essas caractersticas. Esse arranjo fsico usado quando o tipo de pro-
duo intermitente e orientado por ordens isoladas de servio, com necessidade
da produo de inmeras peas diferentes e em lotes.

Esse arranjo tem como vantagens:

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o aproveitamento mximo das mquinas, que so carregadas por lotes,
estando sempre ocupadas;
menor vulnerabilidade da produo com relao parada de mquinas por
quebra, j que as mquinas so similares;
permitir superviso especializada do processo, pois as mquinas so
semelhantes.

As desvantagens do layout por processo so:


a pea a ser manufaturada percorre grandes distncias entre os centros de
trabalho;
maior necessidade de estoque em processo devido a filas, distncias e lotes
o que acarreta longo tempo de atravessamento (lead time).

Arranjo fsico por produto: esse tipo de arranjo agrupa os equipamentos em


funo exclusivamente do produto a ser executado. Um bom exemplo so as linhas
de montagem, onde o produto se move de estao para estao e os operadores
aguardam no seu posto de trabalho. Nesse caso, cada posto projetado para a
realizao de alguns poucos processos.

As vantagens desse tipo de arranjo so:


maior produtividade de pessoal e de tempo;
especializao do posto e do mtodo de trabalho;
baixo custo da mo de obra;
flexibilidade quanto ao aumento de volume.

Desvantagens desse tipo de arranjo:


pouca motivao para os operrios, trabalho repetitivo e maante;
pouca flexibilidade de produtos na mesma linha.

gesto da p roduo i ndustrial


Acabamento

Pintura
219
Recebimento

Estoque

Retfica

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Torno

F i g u r a 7. 9
Montagem
Exemplo de
Corte Estoque layout por
processo

Fresa
Fonte: Suzaki,
1987, p. 46.

Fluxo de montagem

Corte Torno Pintura Montagem

Recebimento Corte Fresa Retfica Acabamento

Montagens
Torno Pintura
diversas

F i g u r a 7.10

Exemplo de
Estoque layout por
produto
Servios prediais Estoque

Fonte: Suzaki,
1987, p. 48.

c onfiabilidade na entrega
Estaes de trabalho

220
F i g u r a 7. 11

Linha de
montagem Fluxo do produto

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Arranjo celular: esse tipo de arranjo surgiu em conjunto com as tcnicas japone-
sas de manufatura com o objetivo de flexibilizar a produo e reduzir os estoques
em processo e o lead time. O posicionamento das mquinas por famlia de peas,
ou seja, uma determinada famlia de peas processada pelo conjunto de mqui-
nas que so necessrias para cada operao, mas posicionadas na sequncia das
operaes, e no por tipo de mquina, como no layout por processo.

Por exemplo, se uma famlia de peas necessita sofrer processos de torneamento,


retificao, fresamento e furao, posicionam-se as mquinas na mesma sequn-
cia das operaes, portanto, no exemplo, deveramos ter na clula um torno, uma
retfica, uma fresa e uma furadeira. Normalmente o posicionamento das mquinas
na forma de U para viabilizar a operao de mais de uma mquina pelo mesmo
operador. A famlia de peas deve ter as mesmas operaes, mas no necessaria-
mente todas podemos desprezar uma mquina ou outra, por exemplo, pular a
retfica quando a produo de um componente no exigir tal operao. As peas,
porm, no devem necessitar de mquinas que no faam parte da clula, pois
seria necessrio interromper a sequncia, sair da clula, para sofrer operao em
outra mquina, e retornar para continuar o processo na clula, o que iria atrapa-
lhar o fluxo; por isso, quando tal fato ocorrer, prefervel no processar a pea na
clula. Para que fique mais claro esse tipo de arranjo, vamos apresentar, na figura
a seguir, um exemplo de layout celular.

g esto da p roduo i ndustrial


Clula 1 Clula 2

221

F i g u r a 7.12

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Exemplo de
Entrada Sada Entrada Sada
arranjo de uma
clula em U

O arranjo fsico na forma de clulas prioriza o fluxo unitrio de peas ao longo do


processo produtivo e permite o fluxo ideal do sistema JIT. Transportes e manuseios
desnecessrios encontrados em outros tipos de layout so evitados, pois, alm de ser
desperdcio de tempo, tambm levam acumulao de estoques entre processos.

Por meio das figuras 7.13 e 7.14, comparamos o fluxo de um arranjo fsico orien-
tado para o processo (com lotes de peas sendo processadas) com o arranjo fsico
celular ou orientado para o produto. As mquinas A, B, C e D correspondem a
quatro processos sucessivos, por exemplo, corte, fresagem, retfica e acabamento.
Se cada processo levar um minuto por operao e o lote de transferncia, no caso
do layout orientado para o processo, for de cinco peas, podemos comparar ideal-
mente os dois modelos de arranjo fsico.

Como no arranjo fsico celular no existe distncia entre as mquinas, j que


esto juntas na clula, o lote ideal de uma pea possvel. Assim, podemos notar
que o tempo total da primeira pea pronta de apenas quatro minutos e de oito
minutos para completar o lote de cinco, enquanto no arranjo por processo o lote
termina em 20 minutos.

Outro ponto importante desse conceito o estoque entre mquinas, o WIP (work
in process), que no caso do arranjo por processo de 15 unidades, enquanto no
celular de apenas trs unidades.

c onfiabilidade na e
ntrega
Tempo Tempo de
transcorrido processo = 1
(min) min/unidade

222 0 A B C D

5 A B C D
5 min

F i g u r a 7.13
10 A B C D

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Layout por
5 min
processo com
transferncia
de lote com 5 15 A B C D
peas 5 min

Fonte: Suzaki,
1987, p. 50.
20 A B C D
5 min

Tempo Tempo de
transcorrido processo = 1
(min) min/unidade

0 A B C D

1 A B C D
1 min

2 A B C D
1 min

F i g u r a 7.14 3 A B C D
Layout por 1 min
produto
com lotes de
4 A B C D
transferncia
unitrio 1 min

Fonte: Suzaki, 8 A B C D
1987, p. 50.
Balano
4 min

g esto da p
roduo i ndustrial
Vamos considerar um exemplo real de uma empresa que adotou o conceito de
layout celular para sua operao. Como explica Suzaki (1987), essa empresa, fabri-

223
cante de produtos esportivos localizada na costa oeste dos EUA, aplicou os concei-
tos de JIT rearranjando suas mquinas de um layout por processo para um layout
orientado para o produto (celular). O nvel de estoque foi reduzido de 200 dias
para menos de 70 dias, o lead time de produo foi melhorado em 90% na mdia.
A seguir detalhamos um dos estgios do melhoramento total da fbrica.

Corrente

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transportadora
Entrada
Recebimento de
matria-prima
(armazm) Retfica
Retfica
Pintura
Fresa Bancada Retfica

E
C
Mesa
A B D

Carrinho
Continer
Carrinho

Sada

Nesse arranjo, as mquinas foram localizadas de acordo com a sequncia de F i g u r a 7.15


produo e o lote de produo era de 30 unidades. Quando a operao de pintura Arranjo fsico
era completada, outro operador ajudava a retirar as peas da corrente e coloc-las antes do
melhoramento
em um carrinho. O processo todo levava um ou dois dias.

A Figura 7.16, a seguir, descreve o estudo analtico desse processo. Fonte: Suzaki,
1987, p. 75.

c onfiabilidade na e ntrega
Descrio
Nmero
dos Status do material Comentrios
de fases

224
processos

Estoque muito grande


1 Estoque
de compra (5 semanas)

Distncia: 15 m
2 Transferncia por carrinho
Lote: 30 unidades

3 Estoque Desperdcio em manuseio

F i g u r a 7.16

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4 A Operao de fresa Desperdcio em operao
Anlise do
processo
5 Estoque Desperdcio em manuseio

Fonte: Suzaki,
Desperdcio de
1987, p. 75. 6 Transferncia
transporte (4,5 m)

7 Estoque Desperdcio de manuseio

8 B Operao de retfica

9 Estoque Desperdcio de manuseio

10 C Operao de retfica

Desperdcio de
11 Transferncia
transporte (1,5 m)

12 Estoque Desperdcio de manuseio

13 D Operao de retfica

14 Inspeo

15 Estoque Desperdcio de manuseio

Alimentao do sistema Posio do continer


16
de pintura muito alta
Processo
17 E Pintura
Transferncia
18 Retirada
Estoque

Inspeo 19 Estoque no carrinho

g esto da p roduo industrial


As anlises revelaram que o processo podia ser mudado para um layout celular
e que a produo de uma pea de cada vez possvel, atravs da focalizao na

225
eliminao de desperdcios de transporte, de tempo e de estoques.

Na sequncia, a Figura 7.17 mostra o processo otimizado e a 7.18, o novo layout.

Como pode ser visto pelo processo depois da anlise, no existem mais desper-
dcios de transporte e de estoques wip. Assim, devido expressiva reduo de
lead time, os problemas de qualidade so identificados mais rapidamente, contri-
buindo significativamente na reduo de defeitos totais. E o tempo total tambm
foi reduzido, pois com o novo arranjo no precisa mais de outro funcionrio para

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descarregar a corrente de pintura, o mesmo consegue fazer essa funo.

Descrio
Nmero
dos Status do material Comentrios
de fases
processos

1 Estoque Utiliza continer pequeno

Utiliza melhor mtodo


2 A Operao de fresa
de fixao

3 B Retfica

4 C Retfica

5 D Retfica

6 Inspeo
Opo
de pea a pea,
Alimentao do sistema uma por vez
7
de pintura
F i g u r a 7.17
8 E Pintura
Anlise do
processo aps
9 Retirada
melhoramento

10 Estoque no carrinho Fonte: Suzaki,


1987, p. 77.

c onfiabilidade na entrega
Corrente

226
transportadora

Retfica Retfica
B Retfica

C D
Pintura
Fresa

E
A

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Continer Carrinho
Entrada Sada

F i g u r a 7.18
Antes Depois
Layout aps
melhoramento Inventrio de processo WIP 30 unidades 1 unidade

Lead time 1 a 2 dias 10 minutos


Fonte: Suzaki,
1987, p. 77.
Espao 100 (indexado) 50

Produtividade da MOD 30% de melhoramento

Qualidade Melhoramentos significativos

Q u a d r o 7.1 Aps essa visualizao de vrios procedimentos de arranjo fsico, conclumos


Sumrio dos que, na implantao de uma unidade de produo, essencial que o produto, o
melhoramentos fluxo e o sistema produtivo estejam bem estudados e definidos para permitir um
da fbrica
estudo de layout otimizado.
de artigos
esportivos

g esto da p roduo i ndustrial


e

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xerccios

1. Como pode ser definida a capacidade de um sistema produtivo?

2. No dimensionamento da capacidade de produo pode ocorrer subdimen-


sionamento e superdimensionamento. Como voc entende esses dois
conceitos?

3. Como voc entende o conceito integrao vertical em uma empresa


industrial?

4. Qual a lgica da administrao com focalizao restrita no negcio principal


da empresa?

5. Como podemos fazer a gesto da capacidade atuando na demanda? Quais


os riscos envolvidos?

6. E a gesto na capacidade instalada, como pode ser feita?

7. Por que o sistema de produo intermitente de produtos discretos apresenta


maior complexidade na gesto de sua capacidade?

8. O que so gargalos de produo?

9. Ao balancear o fluxo e no as capacidades individuais, a otimizao pode


levar subutilizao de um recurso? Por qu?

10. Por que a confiabilidade de um sistema em srie menor que em um sistema


com os recursos em paralelo?
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captulo 8

f lexibilidade do

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s istema p rodutivo

Neste captulo, vamos rever alguns dos mais importantes conceitos rela-

tivos indstria moderna: a flexibilidade, o ritmo e o tempo de reao s

demandas de mercado. Junto com os conceitos estudaremos as tcnicas

que otimizam a manufatura no que tange a esses importantes objetivos.

Conceitos e tcnicas que no passado no existiam, uma vez que o foco

estava apenas no volume, e, no entanto, atualmente so considerados

vitais para o sucesso de qualquer empresa do ramo industrial.


Elliot Gould
Ningum pode ser escravo de sua identidade; quando surge uma oportunidade de mudana, preciso mudar.
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f

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8.1 lexibilidade

O mercado apresenta constantemente alteraes em relao demanda por produ-


tos, a qual pode ser a exigncia de lanamentos de novos produtos, de reviso em
produtos existentes, de mudanas de volume ou de mudana de modelos.

Lanamentos de produtos: a empresa tem de estar atenta para as deman-


das do mercado por novos produtos de sua linha de atuao e desenvolver a
habilidade para identificar essas demandas: projetar, testar e lanar novos
produtos de forma rpida e eficiente. A flexibilidade nesse contexto significa
a habilidade para entender as novas exigncias e reagir prontamente, obso-
letando produtos e criando novos. Geralmente esse um processo longo e,
dependendo do produto, pode levar meses ou at anos para o lanamento,
pois envolve a pesquisa de mercado, a concepo do projeto, o seu desen-
volvimento, a fabricao de prottipos, os testes de campo e a adaptao das
mquinas de produo, para s ento acontecer a sua introduo na produo
em operao normal. Por conseguinte, quanto mais rpido for esse processo,
mais condies de reao ao mercado e mais flexvel em termos de portflio
de produtos a empresa ser.

Mudana no volume: o mercado tambm muda em funo da quantidade


de produtos que absorve, pode exigir quantidades diferentes das que esto
sendo produzidas tanto a mais quanto a menos. Nesse contexto, a empresa
precisa resolver uma questo bsica: quando ocorre essa situao, o que con-
siderar como uma reao adequada? O que observamos que a capacidade de
alterao de volume de forma rpida est ligada ao tempo total de produo
ou aos estoques, pois diante de uma mudana sbita de volume a maior, ou a
empresa mantm em estoque produtos acabados, ou reage produzindo desde
o incio do processo, comeando pelos fornecedores at a entrega final de

232
forma rpida. No sentido inverso, no momento em que detectar a reduo da
demanda, a empresa necessita reduzir sua produo, quanto mais rpido for
o ciclo de produo e melhor ela conseguir reagir, menos custos iro ocorrer.

Mudanas de modelo de produtos correntes: quando um mix de modelos ofer-


tado por uma empresa, podem ser todos, com volumes variados, produzidos
simultaneamente, ou apenas um, ou alguns por vez, dependendo da demanda
de cada um dos modelos. De qualquer forma, essas demandas no so fixas,

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podem variar, ou seja, um modelo pode repentinamente vender mais que outro
ou, ento, um modelo que no esteja sendo ofertado naquele momento pode
ter uma demanda identificada, que deve ser atendida rapidamente. A habili-
dade em mudar de um produto que est sendo produzido para outro que no
est, de forma rpida e eficiente, constitui-se na flexibilidade da manufatura.

Flexibilidade? O que significa isso em um sistema produtivo?

Flexibilidade um conceito conhecido com o sentido dessa ltima definio,


ou seja, a habilidade da empresa em alterar seu mix de produo existente para
outro. Por esse motivo, neste estudo vamos aprofundar tal conceito e desenvolver
tcnicas para atingir a flexibilidade da manufatura.

A flexibilidade na manufatura um dos complicadores mais srios


para o gestor da produo, pois significa alterar todo o processo produtivo,
mquinas, matrias-primas e processos, tudo rapidamente, para satisfazer
s mudanas do mercado.

No passado as empresas eram tipicamente rgidas, j que a preocupao era


prioritariamente com o volume. Um exemplo clssico dessa posio inflexvel a
de Henry Ford no incio da fabricao do Modelo T o primeiro automvel produ-
zido sob o conceito de produo seriada, que tinha como uma das caractersticas a
inflexibilidade da linha , ele produziu milhares de unidades idnticas na mesma
linha, sem qualquer alterao de qualquer parte do veculo. Ele havia inventado a
linha de montagem de um produto para altas quantidades, para reduzir o custo, e
no admitia qualquer alterao no Modelo T.

Ficou famosa sua frase que bem ilustra essa sua posio: Vocs podem com-
prar o carro de qualquer cor, desde que seja preto. Essa posio radical criou a
oportunidade para os concorrentes oferecerem modelos novos com mais opes,

gesto da p roduo i ndustrial


passando, assim, a competirem com a Ford com vantagem. Quando ele finalmente
decidiu mudar para outro modelo, a fbrica de Highland Park, em sua totalidade,

233
teve de ser alterada, o que fez com que ficasse sem produzir por mais de um ano,
para mudana de sua estrutura produtiva (Womack; Jones; Roos, 1992), tal era a
impossibilidade tcnica de alterar a linha.

Com o acirramento da concorrncia na moderna indstria e o surgimento de


novos modelos de produo, como o JIT (Just in Time), a manufatura enxuta, a
fbrica focalizada e o prprio conceito de manufatura flexvel, todos procurando
atender ao cliente o mais rpido possvel e com a melhor qualidade, houve neces-

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
sidade de flexibilizar todo o aparato produtivo e mudar vrios paradigmas existen-
tes para se poder competir.

A menor unidade de um produto a pea, na produo em massa (conforme o


Captulo 4) so utilizadas mquinas dedicadas, j que os altos volumes justificam
o investimento nesses equipamentos, que so extremamente velozes e de alta pro-
duo, mas geralmente so inflexveis, ou seja, s fazem uma pea ou uma famlia
de peas muito semelhantes.

Inclusive, nesse tipo de produo de altos volumes, existem processos em que


no conseguimos produzir de forma dedicada, como o caso das grandes prensas
que fazem estampagem de para-choques ou portas na indstria automobilstica.
Nesses equipamentos para mudarmos de um tipo de pea para outro so neces-
srias alteraes na mquina. Agora, se considerarmos uma indstria de volumes
menores, que utiliza mquinas de mltiplo uso ou universais, como centros de
usinagem, tornos, prensas de estampagem, viradeiras, essa situao crtica para
o gestor, pois, a cada nova pea a ser produzida, a mquina dever ser totalmente
adaptada a esta, j que as dimenses e as condies de processo so diferentes.

A essas alteraes na mquina, para mudar a produo de uma pea para outra,
chamamos de preparao ou em ingls set up.

Tempo de preparao set up time: podemos definir o set up time ou tempo de


preparao, como sendo o tempo total transcorrido desde a ltima pea (A) at a
primeira pea boa ou aprovada (B). durante o set up que so mudados os dispo-
sitivos que so exclusivos da pea em execuo para os dispositivos da nova pea
programada a ser fabricada, bem como so refeitas as alteraes de parmetros da
mquina para a fabricao da nova pea.

Durante esse tempo, so executados os ajustes na mquina, como das dimen-


ses do campo de trabalho, do avano da presso, da velocidade ou outras caracte-
rsticas de processo, de acordo com os parmetros da nova pea. Caso esse tempo

flexibilidade do s istema p rodutivo


seja curto, no h impedimento para mudanas frequentes de um modelo para
outro, mas, se for longo, isso leva perda de capacidade, principalmente se muitas

234
mudanas ocorrerem no curso da produo.

Longos tempos de preparao de mquina levam o planejamento a definir lotes


de peas que absorvam esse tempo, e as mudanas de um modelo para outro tor-
nam-se custosas e demoradas, constituindo-se em fator complicador para a gesto
da capacidade, pois esse tempo de preparao rouba a capacidade da mquina.

Vamos utilizar o mesmo exemplo do tpico Mix de produo, do Captulo 7


(cuja Figura 7.8 apresenta o tempo de processo em cada mquina). Adicionamos o

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
fator tempo de preparao, para que possamos entender o seu impacto na produ-
o de uma pea e, para isso, vamos considerar que o set up seja de 50 minutos.
Gr fico 8 .1 Como vimos, este o tempo transcorrido entre o trmino de uma pea e o incio de

Grfico outra, que utilizado para preparar a mquina. Vamos representar graficamente
de Gantt essa situao atravs do grfico de Gantt*.

Tempo (minutos)
1 turno de 8.33 horas

Mquinas 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400

A Pea 1 Pea 2

B Pea 1 Pea 2

C Pea 1 Pea 2

Set up
Lote acabado Lote acabado
Processo de 100 peas de 50 peas
tipo 1 tipo 2
Espera

Observao: as mquinas A, B e C iniciam a operao com a pea 1, por esse


motivo consideramos que j estavam preparadas, mas, se houvesse outra pea
* Grfico de Gantt: sendo feita, teriam tambm de aguardar o tempo de preparao de 50 minutos.
desenvolvido em 1910
pelo engenheiro mec- So possveis as seguintes interpretaes para esse grfico:
nico Henry Laurence
Gantt (1861-1919), o lote de peas tipo 1 terminar em 900 minutos ou 15 horas;
representa a ocupao
do tempo e a sequncia o lote de peas tipo 2 terminar em 1.200 minutos ou 20 horas, isso em fun-
de eventos. Costumamos
representar no grfico o
o do tempo de preparao e do tempo de espera, aguardando a operao
tempo na parte superior anterior terminar;
e os eventos em barras
horizontais. existe, assim, tempo de espera da pea 2 aguardando as mquinas B e C.

g esto da p roduo i ndustrial


O tempo de preparao rouba capacidade de todas as mquinas, alm de exigir
um lote grande de peas a cada execuo para poder absorver o tempo de set up.

235
Em termos de custo, quando existe set up extenso entre a produo de uma pea
e outra, o lote mnimo a ser produzido por mquina calculado segundo a meto-
dologia do lote econmico.

Lote econmico a quantidade de peas, formadora de um lote, que absorve


o tempo de preparao em termos de custo, ou seja, responde pergunta: qual a
quantidade ideal de peas que devo fazer para ser economicamente vivel a pro-
duo em uma mquina com tempo de preparao extenso?

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Vamos exemplificar, em outra situao, o impacto do tempo da preparao na
definio dos lotes. Consideremos, para esse exemplo, uma prensa (conforme a
Figura 8.1), que uma mquina comum nas empresas que fazem componentes
estampados, como para-choques, calotas, portas e quaisquer outras peas que so
feitas de chapa de ao e estampadas com um modelo.

Figu ra 8 .1

Prensa de
estampagem

Martelo
Colunas

Porta de segurana

Alimentao da chapa

flexibilidade do s istema p rodutivo


A operao de estampagem de um para-choque de veculo funciona da seguinte
forma:

236
1. um martelo hidrulico faz o movimento vertical de cima para baixo guiado
por colunas laterais,
2. na parte inferior da mquina, existe uma mesa onde fixada uma ferra-
menta ou um molde;
3. o molde um dispositivo composto de duas partes: a inferior, que possui a
forma de um para-choque invertido, o negativo da pea, e a parte supe-
rior, com o formato do prprio para-choque, cada qual esculpido em bloco de

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ao resistente. O bloco superior guiado por quatro colunas que permitem o
movimento vertical de descida do martelo e de encontro de ambos os blocos
(o fechamento do molde);
4. sobre o molde inferior colocada uma chapa de ao plana e fixada com gram-
pos hidrulicos que a deixam perfeitamente ajustada ao molde;
5. ao acionarmos a mquina, o martelo desce com uma fora que pode chegar a
at 400 toneladas, ou mais, concentradas na rea do martelo da mquina;
6. o dispositivo, molde superior, desce de encontro ao molde inferior e penetra
na chapa plana, deformando-a no formato do molde. O martelo no colide
com o dispositivo inferior, pois existe uma folga da espessura da chapa de
ao precisamente calculada;
7. com o impacto, a chapa plana transforma-se em uma pea;
8. uma vez acionada, a mquina leva alguns segundos para descer o martelo e
estampar a pea, assim feita a pea para-choque;
9. incluindo o tempo de alimentar a mquina com a chapa de ao plana, fix-
-la com os grampos, acionar a mquina, descer o martelo e retirar o para-
-choque pronto, levamos aproximadamente dois minutos.

Vamos considerar, para efeito de exemplificao do processo, que esse para-


-choque seja o do veculo A (em produo) e que, ao terminar essa operao,
temos de fazer um outro para-choque, agora do veculo B, que possui diferenas
de medida e de forma e, consequentemente, necessita de um molde prprio. A
substituio de um molde por outro o set up.

Detalharemos, agora, esse processo de troca passo a passo:


retirar o molde A, tirando todas as fixaes que o prendem mquina;
com um equipamento de movimentao, como uma empilhadeira, remover o
molde da mquina, cujo peso em torno de 300 kg;
acondicionar o molde A no estoque de moldes;
retirar o molde B do estoque de moldes;

gesto da p roduo i
ndustrial
levar o molde B at a mquina de estampagem, mont-lo na mesa da mquina;
ajustar a mquina para a execuo da nova pea, regular a presso de acordo

237
com o esforo de prensagem para a nova pea e ajustar as folgas entre a parte
superior e inferior, em funo da espessura da nova pea;
fixar o molde mquina;
escolher os instrumentos de medida apropriados nova pea;
estampar uma pea teste;
reajustar a mquina com o resultado do teste e repetir esse procedimento at
a pea sair de acordo com as especificaes;

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
executar a primeira pea do lote e enviar para medio detalhada no CQ;
sendo a pea aprovada pelo controle, a mquina est em condies de fazer
o lote todo; salvo desgaste ou desajuste do molde, ou diferena na espessura
da chapa, saem peas boas da operao.

O tempo total de preparao ou set up da mquina , nesse caso, de cinco horas,


para serem feitos todos esses procedimentos.

O planejador precisa tomar uma deciso quanto quantidade de peas que


devem ser feitas por lote antes de mudar para outro modelo, ou seja, o tamanho do
lote que deve ser planejado, para que o custo seja mnimo e ocupe o menos tempo
possvel de um equipamento caro (lote econmico).

Considerando que a pea leva dois minutos para ser feita enquanto a prepara-
o da mquina dura cinco horas, e, ainda, se, no limite (impensvel em qualquer
operao), fizer uma nica pea e mudar para outra, nessa situao, o planejador
ter o tempo total de cinco horas e dois minutos ou quatro peas por dia, isso com
trs turnos de trabalho. Em termos de custo, cada pea exigir um tempo total de
302 minutos (5 horas X 60 minutos = 300 minutos + 2 minutos = 302 minutos) e, se
o valor hora da mquina, com o operador, for de R$ 70,00 por hora (ou R$ 70,00 /
60 = R$ 1,17 / minuto), o preo dessa pea ser: 302 minutos X 1,17 = R$ 353,34.

A tabela a seguir estabelece quantidades crescentes de peas por lote, man-


tendo as condies de tempo de operao e de preparao. Podemos notar que o
custo por pea reduz-se com lotes maiores.

f lexibilidade do s istema p rodutivo


Quantidade de peas no lote 1 10 100 200 400 500

238 Tempo de execuo


de cada pea
2 20 200 400 800 1000

Tempo de preparao:
300 300 300 300 300 300
5 horas ou 300 minutos

Tempo total em minutos 302 320 500 700 1100 1300

Ta b e l a 8 .1

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Tempo por pea em minutos 302 32 5 3,5 2,75 2,6
Efeito do
tamanho do lote
Valor de cada pea a
de fabricao em 352,33 37,33 5,83 4,08 3,20 3,03
R$ 70,00 por hora
funo do set up

Assim, podemos concluir que seria impossvel, em termos de custo e capaci-


dade, fazermos lotes pequenos de produo, pois teramos, para peas feitas com
lote unitrio, o custo aumentado em mais de 100 vezes em relao ao do lote de
500 peas. Por esse motivo, o planejador tem de calcular o chamado lote econ-
mico para definir quantas peas sero fabricadas em cada lote.

Existe, no entanto, um outro lado dessa situao de custos: quanto maior o lote,
maior ser a probabilidade de sermos obrigados a manter altos nveis de estoque,
porque o lote econmico no pode considerar a demanda do produto. Em outras
palavras, se nesse caso a montagem fosse de 10 produtos dia e ainda quisssemos
manter um baixo custo unitrio por pea, teramos de fazer estoques seletivos a 50
dias de produo, mesmo sendo uma empresa com produo mdia.

Assim, sendo uma empresa com srie mdia de produo de 500 unidades por
ms, se optarmos por um lote de 500 peas, estaremos produzindo um ms de
estoque antecipado dessas peas. Desse modo, temos de comprar a matria-prima
um ms antes, utilizar a mquina e o operador e desembolsar o capital tudo ante-
cipadamente. A consequncia que necessitaremos de mais capital de giro para
operar a empresa, tudo em razo do tempo de preparao e sua funo de custo
e capacidade.

Temos assim estabelecido o dilema do tamanho do lote de fabricao com tempo


alto de preparao, pois sabemos que, quanto maior o lote, menor ser o custo pela
absoro do tempo de preparao e melhor ser a utilizao da mquina; por outro
lado, sabemos que grandes lotes trazem a necessidade de maior capital de giro,
rigidez na manufatura e todos os inconvenientes de se carregar estoques.

g esto da p roduo i ndustrial


Onde est a soluo?

A grande mudana de paradigma, em relao ao tempo de preparao, veio de


um engenheiro japons chamado Shigeo Shingo, que simplesmente considerou
que o tempo de preparao no devia ser absorvido pelo lote, mas sim deveria ser
reduzido ao mximo. Por incrvel que parea, as indstrias da poca considera-
239
vam, at ento, que o tempo de preparao era uma consequncia inevitvel da
operao e o aceitavam passivamente, era um dado fixo para o gestor. Mentalidade
resultante do antigo paradigma da produo em massa.

Ao desconsiderar esse dado como fixo e trabalhar na reduo do tempo de prepa-

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
rao, Shingo conseguiu resultados fantsticos, atingindo marcas de um dgito de
minutos. Por isso denominou sua tcnica revolucionria de Single Minute Exchange
of Die (SMED), que significa set up time de apenas um dgito de minuto, ou seja,
fazer o set up de qualquer mquina em at nove minutos. Essa tcnica consiste em
processos inteligentes e organizados para reduzir o tempo de preparao de dispo-
sitivos diversos e de ideias criativas tambm com essa finalidade (Shingo; Dillon,
1985).

A sequncia estabelecida pela tcnica do set up time de apenas um dgito de


minuto a seguinte (Shingo; Dillon, 1985; Womack; Jones, 1998):
1. identificar e cronometrar todas as fases do set up;
2. separar as operaes que so executadas obrigatoriamente com a mquina
parada, como ajustes de altura, colocao dos moldes e ajustes dos moldes
na mquina;
3. separar as operaes que so executadas fora da mquina, ou seja, as que
podem ser executadas enquanto a mquina est operando;
4. eliminar os tempos das tarefas que so executadas fora da mquina por meio
de planejamento prvio das aes externas, tais como: ir buscar o molde no
almoxarifado, aguardar a matria-prima, fazer os ajustes no molde, ter facil-
mente mo as ferramentas de ajuste;
5. transformar ao mximo as tarefas que so executadas com a mquina parada
em tarefas externas, com alteraes nos ajustes;
6. padronizar ao mximo as alturas, as ferramentas, os parafusos e outros fixa-
dores, eliminando, assim, operaes de ajuste;
7. reduzir os ajustes internos da mquina por meio de alteraes nesta, visando
eliminao de ajustes e automatizao de controles.

Vamos dar continuidade ao nosso exemplo, agora com tempos de set up de nove
minutos:

f lexibilidade do s istema p rodutivo


Quantidade de peas no lote 1 10 100 200 400 500

240 Tempo de execuo


de cada pea
2 20 200 400 800 1000

Tempo de preparao:
9 9 9 9 9 9
9 minutos

Tempo total em minutos 11 29 209 409 809 1009

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Ta b e l a 8 . 2 Tempo por pea em minutos 11 2,9 2,09 2,04 2,02 2,01

Exemplo com Valor de cada pea a


o tempo de set 12,83 3,38 2,43 2,38 2,35 2,34
R$ 70,00 por hora
up reduzido

Como voc pode notar, na Tabela 8.2, o tempo de preparao reduzido permite
uma reduo dos lotes sem impacto significativo no custo, um lote razovel de 30
peas equivale em custo a aproximadamente 500 peas com tempo de preparao
alto. Dessa forma, aquela produo de 50 produtos por dia (cujo lote econmico
seria de 50 dias de produo antecipada para assim obtermos o custo de R$ 3,03
por pea) agora pode ser feita no dia anterior com custo apenas levemente supe-
rior, isto , de R$ 3,38 por pea. Ainda considerando o exemplo anterior, com 500
produtos por ms, torna-se vivel a produo quase que a cada dois dias, redu-
zindo-se violentamente os custos.

Vamos agora comparar a mudana radical de custos com o set up reduzido, con-
forme o que pode ser observado na tabela de comparao entre os dois sistemas.

Quantidade de peas no lote 1 10 100 200 400 500

Valor de cada pea


Ta b e l a 8 . 3 352,33 37,33 5,83 4,08 3,20 3,03
com alto set up

Comparao Valor de cada pea


entre os dois 12,83 3,38 2,43 2,38 2,35 2,34
com set up reduzido
sistemas

O que acabamos de analisar (Tabela 8.3) um tpico exemplo de mudana de


paradigma. Voc diria que ele pode alterar radicalmente uma operao e propor-
cionar grande vantagem competitiva?

g esto da p roduo i ndustrial


Nos Estados Unidos da dcada de 1980, quando essas tcnicas japonesas torna-
ram-se mais conhecidas, as empresas, em uma primeira reao, desconsideraram

241
a possibilidade de uma mudana to radical, simplesmente no acreditaram que
fosse possvel, achavam que os informantes do sistema japons estavam mentindo
ou exagerando, porm, posteriormente, depois que os japoneses j dominavam pra-
ticamente o mercado, esforaram-se para entender e passaram a empenhar-se forte-
mente na reduo de tempos de preparao, inclusive com a ocorrncia at de con-
cursos entre empresas na disputa de menores tempos de set up na mesma mquina,
sendo os mais rpidos premiados com trofus e outras formas de motivao.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Fica, assim, evidente o benefcio de um tempo baixo de preparao, sendo digno
de nota que antes de Shingo estudar essa matria ningum houvesse pensado em
atacar o set up em vez de investir em grandes lotes para absorver o alto tempo de
preparao.

Mas onde voc acha que est a flexibilidade?

Ora, se possvel mudarmos com baixo custo da pea A para a pea B, ento
podemos alterar o modelo do produto ou o prprio produto com facilidade, sempre
que o mercado assim o exigir, tornando a manufatura flexvel.

Devemos tambm atentar, uma vez que conseguimos obter setores flexveis de
fabricao de componentes, para que a montagem destes acontea de forma flex-
vel. Isso implica que possamos produzir, na linha de montagem, qualquer modelo
que o mercado demandar. Para tanto, a linha tem de estar preparada com estoque
de peas para vrios modelos e com dispositivos de montagem flexveis, o que
permite mudar de um modelo para outro de forma rpida e segura.

Outro conceito importante diretamente ligado flexibilidade o de


lead time ou tempo de atravessamento da fabricao total de um produto.

O que lead time?

O indicador que melhor reflete o tempo de reao chamado lead time (tempo
de atravessamento), que significa o tempo total desde que a matria-prima entrou
na empresa at a sada do produto final. Costumamos empregar a expresso lead
time de produo ou lead time do fornecedor para fazermos referncia ao tempo
total necessrio para este ou aquele reagir a uma mudana e entregar o produto
solicitado pelo mercado.

A reao ser mais rpida quanto menor o tempo total de processo. Quais so,
portanto, os principais indicadores da eficcia da reao? Por que o lead time to
importante?

f lexibilidade do s istema p rodutivo


O lead time ideal o menor possvel, pois significa que a reao demanda
rpida, e o setor produtivo est preparado para produzir desde a matria-prima at

242
a entrega do produto final em curto espao de tempo, atendendo assim ao cliente.

Podemos tambm atender rapidamente, se tivermos estoques suficientes do pro-


duto e entregarmos imediatamente o que foi solicitado?

Sim, mas, nesse caso, ter estoques disponveis significa arcar com os custos de
capital de giro necessrio para mant-los; se, por outro lado, a produo for flexvel
e o lead time curto, podemos, no limite ideal, iniciar a produo depois de vendido o
produto. Assim, quando formos desembolsar para pagar a matria-prima e os custos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
de produo, j teremos recebido do cliente! uma questo de ter um fluxo de caixa
positivo, o sonho de qualquer empresa! Ainda com a eliminao do risco de fabricar
produtos que possam ficar em estoque sem demanda.

Dessa forma, ao realizarmos a produo de forma gil e sem grandes volumes


de estoque, havendo capacidade de processamento rpido, podemos deixar para
comprar e produzir exatamente na hora em que utilizarmos o componente. Esse
conceito, conhecido como Just In Time, ser desenvolvido no Captulo 9.

Outro indicador importante o tempo do ciclo de produo. Esse conceito foi


chamado de tempo takt ou takt time* e sincroniza precisamente a velocidade de
produo e a velocidade de venda aos clientes. O takt time define o ritmo de pro-
duo, tornando-se a pulsao do sistema produtivo.

ele que d a noo do ritmo da operao (sua cadncia), por exemplo, a fabri-
cao de um veculo a cada dois minutos, de um televisor a cada 20 segundos ou
de uma colheitadeira a cada 40 minutos.

A importncia desse indicador est na avaliao sistmica da produo, quando


um recurso novo entrar em operao ou um novo fornecedor for admitido no sis-
tema, ele permite verificar se aqueles apresentam performance pelo menos igual
ao ritmo da empresa como um todo; caso contrrio, ser um gargalo de produo
ou de fornecimento.

O tempo de ciclo ou tempo takt calculado dividindo-se o nmero de produtos


que esto sendo vendidos pela disponibilidade de horas de produo. Por exem-
plo, se o mercado demanda 120 produtos por dia e a empresa trabalha no regime
* Takt time: um termo
de origem alem adotado de oito horas, o clculo ser:
por vrias lnguas e
representa um intervalo
8 horas 60 min = 480 minutos;
preciso de tempo como 480 minutos / 120 produtos = 4 minutos por produto ou 15 produtos por hora;
na mtrica musical
(Womack, 1998, p. 397). Tempo takt ou takt time = 4 minutos.

g esto da p roduo i ndustrial


Esses dois indicadores lead time, tempo de atravessamento, e takt time,
tempo do ciclo de produo que nos informam da capacidade de eficcia
de reao necessidade de demanda.
243
Ciclo: tempo entre o ltimo produto
e a montagem do prximo.
Ex.: Um veculo a cada dois minutos.
Ritmo da empresa

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Lead time de produo

O conceito de tempo de ciclo tomado em conjunto com a reduo dos tempos Figura 8.2
de preparao permitem que o gestor possa programar a produo de forma mais Lead time
nivelada, conseguindo assim operar com lotes ideais. A esse conceito os japoneses e ciclo de
produo
deram o nome de Heijunka, que o nivelamento global da programao da produo
(em termos de variedade e volume dos itens demandados, em determinados per-
odos de tempo) diretamente ligado ao desempenho de vendas (Fujita, 1992, p. 33).
Demanda

Demanda

Tempo Tempo

Figura 8.3
Nivelar a produo significa evitar os picos e os vales tpicos provocados pela
Nivelamento
demanda de vendas, trazendo mais estabilidade para a operao. Ao se produzir da produo
Fonte: Fujita,
1992, p. 33.

f lexibilidade do s istema p rodutivo


de forma nivelada, em vez de lotes, alcanaremos dois objetivos, o nivelamento e
a reduo de estoques de processo.

244 Vamos utilizar um exemplo desenvolvido por Fujita (1992, p. 35) para melhor
explicar esse conceito, atravs de uma sequncia de desenhos:

Como vamos fabricar


estes produtos?
x 4800 unidades

Figura 8.4

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
y 2400
Demanda
mensal
z 1200
Fonte: Fujita,
1992, p. 35.

Ao planejar a produo mensal, com base nas expectativas de vendas para o ms,
tradicionalmente se programavam os itens em lotes da mesma pea, fazendo, por
exemplo, a produo total do item X, depois do item Y e finalmente do item Z.

Dessa forma, a produo do item X, por exemplo, ser feita pelo total do ms,
no importando a forma como a demanda se dar. Inevitavelmente a empresa car-
regar estoques desse componente.

Estou certo de que Plano de produo mensal


esta a melhor
maneira.
Produto Quant. Semana
Figura 8.5
ms
Um
Plano de x 4800 4800 1200
2400
produo 4800
mensal em
relao s y 2400 2400
semanas

z 1200 1200
Fonte: Fujita,
1992, p. 35.

g esto da p roduo i ndustrial


Vamos converter a

245
demanda mensal Plano de produo 20 dias teis
para produo Um ms
diria.
Produto Quant. 1 2 3 4
ia
Um d

x 4800 240/dia dia


Um

60
120
y 2400 120/dia
240
Figura 8.6

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
z 1200 60/dia Plano de
produo em
relao aos
dias

Fonte: Fujita,
1992, p. 36.

Um dia
Ns ainda temos
Produto Quant. lotes neste
8h 12h 16h planejamento. Figura 8 .7

x 4800 240 Plano de


produo
mensal em
y 2400 120 relao s
horas

z 1200 60
Fonte: Fujita,
1992, p. 36.

f lexibilidade do s istema p rodutivo


Programa de produo diria
(8 horas teis/dia)

246 Produto Quant.


8h
Um dia

12h

x 240 2 min

y 120 4 min

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z 60 8 min

Figura 8.8

Plano de
produo
mensal em
relao a
minutos

Repetir essa
Fonte: Fujita, sequncia 60
1992, p. 36. vezes ao dia

Para o balanceamento ideal dessa linha, necessrio que utilizemos o conceito


de tempo de ciclo. Ou seja, devemos calcular qual o ciclo de cada componente.
Assim, se for preciso fazer 240 peas do X em 480 minutos, conclumos que seu
tempo de ciclo de dois minutos; pelo mesmo raciocnio, o de Y ser de quatro
minutos e o de Z de oito minutos.

g esto da p roduo i ndustrial


Demanda Demanda Tempo de Perodo de
Tipo
mensal diria ciclo tempo

X 4800 240 2 minutos


A cada 2
minutos 247
A cada 4
Y 2400 120 4 minutos
minutos

A cada 8
Z 1200 60 8 minutos Quad ro 8 .1
minutos

8400 420 Demanda e


tempo de ciclo

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Na linha de montagem, por exemplo, podemos estabelecer que a cada oito
minutos vamos produzir quatro unidades de X, duas unidades de Y e uma uni-
dade de Z. Esse tipo de produo permite a operao do chamado Full Model
Mix (variao total de modelos do mix), que o ideal para atender ao mercado
imediatamente e com pouco estoque. Mas esse ideal de produo s ser possvel
se o tempo de preparao for muito baixo na mudana de um produto para outro.

No entanto, as vantagens so evidentes, basta imaginar as duas situaes a que


nos referimos: enquanto na primeira, com programao mensal, o cliente precisava
de um ms para ser atendido, na segunda podemos atender a qualquer demanda
de forma diria, sem estoques. Produziu, entregou e faturou, tudo no mesmo dia!

A evoluo do nvel de estoques ao longo do ms pode ser verificada com um


exemplo bastante simples, de apenas dois componentes, o A e o B (Figura 8.9).

No caso da produo tradicional em lotes, fabrica-se o componente A e depois


se alterna para o B. Logo que o lote A terminado, comea a ser consumido, seja
internamente por demanda de outro processo ou mesmo vendido, da mesma forma
o produto B.

Podemos notar no grfico, ao lado da programao diria do ms, a construo


do estoque de A, quando a linha inclinada para cima, e logo depois seu consumo
quando a linha inverte-se para baixo. O mesmo acontece com o produto B.

A diferena entre os dois mtodos faz-se notar claramente onde a produo


nivelada apresenta um nvel de estoque muito inferior exatamente do tipo JIT,
logo que produzida, j consumida, ao contrrio do processo tradicional.

f lexibilidade do s istema p rodutivo


Produo em lotes: produo de todo o volume de A e depois de todo o volume de B

248
Produto Dias do ms Nveis de estoques

1 2 3 4 ... 13 ... 29 30
A A
B

1 13 30

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Produo nivelada: produo de A e B mixada diariamente

Produto Dias do ms Nveis de estoques

Figura 8.9 1 2 3 4 ... 13 ... 29 30 A


A
B
Benefcios
da produo
nivelada
B
Fonte: Suzaki,
1987, p. 125. 1 13 30

A figura acima demonstra o estoque de cada um dos modelos de produo, con-


forme so fabricados e consumidos. Na alternativa em lotes, a produo do produto
A executada completamente no volume do ms at o dia 13 e depois alternada
para o produto B. J na alternativa nivelada com mix total, A e B so executados e
consumidos no dia, o que evidencia uma significativa reduo de estoques (mos-
trada no grfico do lado direito da figura).

g esto da p roduo i ndustrial


e

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xerccios

1. O que flexibilidade em termos de manufatura?

2. Qual a importncia da flexibilidade?

3. O que set up ou tempo de preparao?

4. Qual a importncia do set up para a flexibilidade do sistema produtivo?

5. O que lote econmico?

6. O que lead time?

7. Qual a relao do lead time total de produo de um determinado produto


com o nvel de estoques em processo?

8. Como funciona o mtodo SMED de reduo de tempos de preparao?

9. O que tempo de ciclo de produo ou takt time?

10. Se uma empresa de geladeiras produz 480 produtos por dia e possui uma
jornada de trabalho de oito horas, qual o seu takt time?
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captulo 9

p lanejamento

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da o perao

Neste captulo, vamos nos concentrar no planejamento de vendas e de ope-

raes de produo. Abordaremos o planejamento do sistema produtivo,

buscando visualizar as diferentes atividades realizadas por vrios setores

que interagem entre si e com o meio ambiente, formando, portanto, um

sistema complexo, que exige planejamento eficaz de todas as fases do

processo e dos setores da empresa envolvidos na operao, para, assim,

permitir ordenar as aes, prever problemas e otimizar os recursos na

realizao do objetivo de produo previsto.


Provrbio alemo
Que sentido tem corrermos quando estamos no sentido errado?
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
h

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9.1 orizontes do planejamento

Planejar a operao prever o futuro com as melhores informaes disponveis e


agir aproveitando as oportunidades vislumbradas e antecipando-se aos problemas,
controlando, dessa maneira, a dinmica de todo o fluxo produtivo, que se inicia
com a previso de vendas e termina com a entrega do produto.

O planejamento envolve vrias reas de especialidade, inserindo em seu con-


texto a previso de vendas, a produo, as finanas, os recursos humanos e a cadeia
produtiva fornecedora, enfim, todos os setores que formal ou informalmente parti-
cipam do processo de produo.

Por ser uma atividade essencialmente dinmica e mutvel, o planejamento da


operao pressupe a aplicao de estratgias e flexibilidade para se adaptar a
mudanas constantes e por vezes imprevisveis. Salientamos que existem dife-
rentes graus de complexidade em um planejamento em funo das caractersticas
envolvidas no processo produtivo, como:
a quantidade de componentes que fazem o produto;
a variedade da oferta;
o processo de manufatura, quando envolve muitas fases e mquinas;
a variabilidade da demanda, que pode exigir alteraes rpidas;
a aquisio de matrias-primas, quando sazonais ou importadas.

Quanto ao tempo coberto pelo planejamento, podemos ter perodos a curto, mdio
e longo prazo: a longo prazo, quando planejamos a expanso da fbrica, a compra
de mquinas; a mdio prazo, quando planejamos um ciclo de produo, desde a
previso de custos at a realizao da produo; a curto prazo, quando fazemos a
programao diria da carga da mquina, por turno.
Uma premissa bsica a de que, quanto maior o horizonte de tempo, maior
ser a incerteza do planejamento.

254 Os diversos horizontes de planejamento das operaes de uma fbrica so via


de regra cuidados por diferentes nveis da empresa. Comumente encontramos a
seguinte distribuio de responsabilidades:
o planejamento estratgico e a longo prazo: envolve decises de investimen-
tos, lanamentos de novos produtos, expanses de fbrica e aumento da capa-
cidade; de responsabilidade da alta administrao, que define e d o rumo

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da organizao;
o planejamento geral do perodo: realizado pelo Setor de Vendas, apoiado
pelo Setor de Finanas e com informaes do mercado, prev tendncias e
discute com a alta administrao periodicamente;
o planejamento da cadeia produtiva: feito pelo Setor de Planejamento e
Controle da Produo, que, com as informaes sobre vendas, finanas e
recursos de produo, planeja os materiais e os insumos;
o controle do dia a dia da fbrica: ou seja, a operao da produo de res-
ponsabilidade do prprio Setor de Produo, o qual avalia as opes, pro-
grama a carga mquina, bem como a necessidade de adio ou demisso de
pessoal horista;
o planejamento da qualidade: de responsabilidade do Setor de Qualidade,
que avalia e reporta os nveis de qualidade, planeja as auditorias de produto
e levanta as informaes estatsticas do processo. Mas importante desta-
car novamente que a responsabilidade de atingir a qualidade planejada de
quem executa o processo, ou seja, a produo.

Como vimos, a funo especfica de planejar produo cabe ao Setor de


Planejamento e Controle da Produo (PCP).

Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e apli-


cao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos
planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional, de acordo com a
definio de Tubino (2000).

Com as previses de demanda feitas pelo Setor de Vendas, o PCP verifica os


estoques e compra o necessrio, planeja a produo e seus insumos e controla o
processo produtivo, alm dos estoques, a movimentao interna de materiais e os
produtos acabados.

gesto da p roduo i ndustrial


Para tanto, o PCP depende de informaes, como saldo em estoque, previso
de vendas, prazos dos fornecedores, definio do processo produtivo, padroniza-

255
o dos tempos de execuo, da definio da capacidade instalada, de tempos de
fabricao, entre outras.

Esses dados so gerados e esto disponveis em diferentes setores da empresa,


cabendo ao PCP a funo de consolidador das informaes, por esse motivo, os
sistemas de gerenciamento da produo so comumente operados por ele, conver-
gindo para esse setor, para que sejam processadas as informaes em funo das
necessidades de vendas.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
E as interfaces dos vrios departamentos de uma empresa com o PCP, como se
organizam?

A interface com a alta administrao necessria, pois as decises sobre o que


produzir, o quanto e quando so estratgicas, envolvendo decises de risco para
a empresa, como optar por aumentar o volume acima da mdia, esperando um
aumento de demanda, ou investir em expanso, ou contratao, ou demisso de
pessoal. Por esse motivo, cabe ao Setor de Planejamento fornecer todos os dados,
para que as decises sejam sempre lastreadas nas melhores informaes.

A coordenao entre os setores de produo e vendas outra interface impor-


tante, pois existem conflitos de interesses. O Setor de Vendas deseja estoque para
pronta entrega e atendimento rpido dos pedidos; o Setor de Produo preocupa-
-se, no entanto, com o processo, com a qualidade e deseja prazos mais longos para
executar a sua funo. Assim, o PCP, como guardio do processo completo de
planejamento, deve fixar os prazos e o nvel de estoque adequado.

A interface entre o Setor de Produo e o de Compras tambm pode ser fonte de


atritos, pois os compradores procuram as melhores condies de preos e de pra-
zos de pagamentos, mas pode ocorrer que o fornecedor escolhido tenha um prazo
de entrega mais longo, impactando na produo; da mesma forma, pode haver
conflitos quanto qualidade, como quanto ao grau de acabamento das peas com-
pradas, que pode gerar a necessidade de trabalho adicional para a produo se
necessitar retrabalh-las.

Assim, o PCP deve estabelecer os prazos e, em conjunto com o Setor de


Qualidade, trabalhar junto aos fornecedores, para que estes entreguem de acordo
com as especificaes, evitando o risco de prejudicar a produo.

A interface com o Setor de Contabilidade de Custos deve-se ao fato de que o


custo do produto reflete a performance da produo em conseguir executar dentro
dos padres estabelecidos de utilizao de recursos de material e de mo de obra,

p lanejamento da o perao
cabendo ao PCP suprir adequadamente o Setor de Contabilidade com informaes
de custos das ordens de produo e ordens de compra executadas.

256 Em geral, o PCP opera em um nvel mais geral e de maior perodo de tempo,
enquanto a programao via de regra realizada pelo Setor de Produo e destina-
-se a coordenar as atividades relacionadas diretamente ao dia a dia, com uma viso
mais a curto prazo, estritamente operacional, envolvendo outras variveis, como a
gesto da mo de obra, a carga mquina, as alteraes de fluxo por falta de compo-
nentes ou por quebra de mquinas, ou seja, a gesto da sintonia fina e o controle do
efetivamente produzido.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Destacamos, entre as vrias funes do PCP em uma empresa, as atividades
que compreendem o gerenciamento e a operao do sistema de informaes da
produo, o planejamento da produo, a emisso de ordens, a gerncia dos esto-
ques, a movimentao, o recebimento e a expedio, bem como a funo de cen-
tralizador das informaes.

O gerenciamento e a operao do sistema de informaes da produo: essa


uma funo muito importante, pois o PCP o principal operador e gestor do
Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), mesmo que existam informaes
que sejam alimentadas por outros setores, ainda assim o PCP ser respons-
vel pela integrao de tais informaes e pelo gerenciamento do sistema a
elas inerente.

Planejamento da produo: traduz-se considerando a previso de vendas, a


capacidade produtiva da fbrica e a poltica financeira por fixar quanto ser
produzido no perodo, em termos de produtos finais.

Emisso de ordens: consiste na transformao do plano de produo em


ordens de fabricao e de compras, que so os documentos comumente
utilizados nas fbricas e servem para autorizar a fabricao ou a aquisio.
Na atividade de liberao de ordens de compra, executa a funo de orga-
nizar e proceder s solicitaes de aquisies de materiais e insumos neces-
srios produo. Na liberao de ordens de produo, autoriza a fabrica-
o dos componentes, dos grupos e as montagens finais.

Gerenciador dos estoques: no desenvolvimento dessa funo, o PCP estabe-


lece os nveis de estoque, a sua reposio, o controle do estoque em processo
e o controle do produto, bem como planeja e executa inventrios peridicos
ou rotativos (contagens permanentes de itens ao longo do ano).

Movimentao: o PCP faz toda a movimentao de materiais e componentes


dentro das instalaes produtivas, seja do recebimento para o almoxarifado,
seja deste para a linha de montagem, ou mesmo entre estgios de processos.

gesto da p roduo i ndustrial


Recebimento e expedio: executa o recebimento de todo o material adquirido
de terceiros, em conjunto com a avaliao do Setor de Qualidade, bem como

257
recebe e alimenta o sistema da entrada do material, alm de proceder prepa-
rao do produto final, em embalagem adequada para sua proteo, e logs-
tica de entrega dos produtos aos clientes. Faz interface com o Departamento
Financeiro tanto no recebimento quanto na emisso da Nota Fiscal de venda.

Centralizador das informaes: nessa funo, o PCP serve de contato entre


o controle do andamento da produo e todos os demais departamentos da
empresa, bem como prepara relatrios sobre a eficincia operacional.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Em meio a toda essa convergncia de funes, voc consegue visualizar como se
estrutura hierarquicamente o PCP?
Via de regra, o Setor de PCP reporta-se gerncia industrial ou diretoria indus-
trial, mas essa relao hierrquica pode ser diferente em algumas empresas que pos-
suem outras estruturas, como aquelas com um Setor de Administrao de Materiais,
a quem o PCP se reporta, ao lado do Setor de Compras ou do Setor de Logstica.

O Setor de Recebimento, o de Expedio e o de Almoxarifado, alm das ativi-


dades de execuo de inventrios e de movimentao de materiais, normalmente
esto subordinados ao PCP.

A posio de independncia do PCP, do Setor de Compras e do de Produo


importante para evitar conflitos de interesses entre setores ou atividades que
podem originar problemas com efeitos perniciosos para a empresa. Como explica
Viana (2000, p. 43): A Administrao de Materiais, em algumas empresas, encon-
tra-se subordinada a setores industriais ou comerciais, ou subdividida entre os
dois, contrariando o antigo preceito de Administrao de que quem produz no
controla ou ampliado para nosso campo quem planeja no compra, quem compra
no recebe, quem guarda no inventaria.

Quais os fatores que influenciam no planejamento?

De forma geral, o tamanho da empresa influi na estrutura do planejamento, pois,


quanto maior a empresa, mais formal e detalhado o PCP.

O tipo de manufatura outro fator que exerce uma influncia muito forte sobre
o sistema de PCP, pois tipos de manufatura diferentes requerem sistemas diferen-
tes de planejamento. Como explica Tubino (2000), Planejar e controlar as ativida-
des de uma empresa que produz produtos padronizados para estoque bastante
diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda.

No caso de planejamento de um produto padronizado para estoque, existe pos-


sibilidade de previso de acordo com as informaes de vendas, de dados histri-

p lanejamento da o perao
cos e de tendncias. Durante a realizao do produto, podem ser feitos ajustes de
volume de acordo com a demanda real sendo produtos padronizados e os seus

258
processos, os materiais e os fornecedores so conhecidos e repetem-se, facilitando
o controle. J em um produto sob encomenda, o planejamento tem de esperar o
cliente manifestar-se, para, ento, iniciar seu ciclo de determinao de um con-
junto de procedimentos, as dificuldades sero inerentes ao que foi solicitado. O
fluxo bsico de informaes utilizadas pelo planejamento pode ser esquematizado
como na figura a seguir.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Vendas
Previso de vendas

Engenharia de
Engenharia de produto
produo
Desenhos, especificaes
e listas de materiais Roteiro de fabricao,
tempos-padro
Planejamento
e controle da
produo
Estoque Produo
Quantidade de materiais Capacidade de produo

Planejamento
de produo e de compras

Fornecedor
Quando foi entregue, em que prazo
e em que condies

Controle da produo
O que foi produzido, com que eficincia
(recursos) e com qual prazo

Entrega ao cliente
Quanto foi entregue e em que prazo

Figu ra 9.1

Fluxo
bsico de
informaes

g esto da p roduo i ndustrial


Uma empresa com alta variabilidade de demanda muito mais complexa que
uma que consiga fixar sua produo. Uma taxa de produo constante o ideal

259
para qualquer empresa, pois facilita todo o processo; todavia, quase impossvel
no variar os volumes e os modelos de produtos, pois a demanda essencialmente
mutvel em funo de mudanas do mercado. Devemos procurar uma soluo de
compromisso entre o atendimento da variabilidade com o mximo de flexibilidade
do aparato produtivo e a comodidade da taxa fixa da produo por perodos de
tempo. Uma empresa pode optar por manter aproximadamente constante sua taxa
de produo, carregando estoques niveladores, porm deve atentar para a inevit-

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
vel necessidade maior de capital de giro para a operao da empresa e, se for essa
a opo, o custo-benefcio de tal estratgia deve ser calculado.

p lanejamento da o perao
o

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9.2 planejamento da produo

O ciclo de planejamento o perodo no qual se executa todo o processo de plane-


jamento, desde a previso de demanda, a aquisio de materiais e a produo dos
produtos at a sua entrega.

Em funo do tipo da empresa, esse ciclo se repete, na maioria dos casos, men-
salmente ou trimestralmente. Perodos mais longos so menos utilizados, embora
possam ser adequados para produtos com longos tempos de produo, como o caso
de produtos sob encomenda de grande porte, como navios e grandes estruturas.

Normalmente a previso cobre perodos de at um ano, ou seja, ciclos mensais


de planejamento com horizonte de at um ano. Assim, a cada ms planejamos os
prximos 12 meses: em janeiro, planejamos de fevereiro a janeiro do outro ano; em
fevereiro, de maro a fevereiro e assim sucessivamente. Via de regra, consideramos
os trs primeiros meses da previso como fixos, e os seguintes nove meses como
visibilidade de planejamento, sendo estes mais flexveis para aceitar alteraes
de volumes e de modelos. Por exemplo, um fornecedor que recebe o planejamento
de entrega pode trabalhar para fornecer os trs meses com relativo baixo risco
de alteraes, e os demais servem para que ele se planeje com prazo mais longo.

Qual o ponto inicial de qualquer planejamento de produo?

O planejamento do processo produtivo, a cada ciclo, inicia-se com a previso


de vendas, de produtos por modelo, por perodo de tempo: assim, utilizando-nos
das informaes sobre a capacidade produtiva e os estoques existentes, podemos
determinar o que, quando e quanto produzir e comprar.
A previso de vendas fornece as estimativas de demanda do mercado, o que
permite planejar a execuo dos produtos. Tambm so considerados os nveis de

261
estoques e de reserva existentes, aps o que os planos para satisfazer necessidades
de material adicional e capacidade so, ento, formulados e avaliados. Na continui-
dade do processo, para a aquisio dos materiais faltantes, so programadas ordens
de compra e, uma vez avaliada a capacidade produtiva existente e disponvel, as
ordens de produo so liberadas para as atividades de produo serem realizadas.

As previses so avaliaes de ocorrncias de eventos futuros incertos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
O objetivo bsico usar a melhor informao disponvel para dirigir
as atividades futuras das metas da empresa. A previso desempenha,
portanto, um papel importante no estabelecimento de planos e no
auxlio s decises empresariais.

As previses, se acertadas, permitem aos gerentes planejar nveis adequados de


pessoal, matria-prima, capital, estoque e inmeras outras variveis. Esse plane-
jamento resulta em melhor uso de capacidades, melhores relaes entre emprega-
dos e melhor atendimento aos clientes.

Aps a previso de vendas, possvel montar o Programa Mestre do Planejamento,


que formaliza o plano de produo e o converte em necessidades especficas de
material, de horas e de insumos. As necessidades de mo de obra, material e equi-
pamento para cada tarefa devem, ento, ser avaliadas. O objetivo, portanto, o de
dirigir todo o sistema de produo e estoque, organizando as metas e respondendo
s informaes de todas as fases da produo.

O processo de planejamento geralmente consiste na consolidao das necessida-


des brutas, deduzindo do estoque disponvel e agrupando as necessidades lquidas
em pedidos planejados de tamanhos adequados de lotes. Os pedidos so, ento,
convertidos em relatrios de cargas nos centros principais de trabalho, e as necessi-
dades totais de material e capacidade so examinadas quanto viabilidade.

A sequncia do planejamento e do balanceamento da demanda implica um


modelo de previso e adequao do sistema produtivo, como mostrado na figura
a seguir.

p lanejamento da o perao
Previso da demanda

262
Tcnicas de previso de vendas

Plano mestre de produo


Elaborao do planejamento
Balanceamento da demanda prevista
com a capacidade instalada

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Produo
Adequao aos volumes
Fornecedores
planejados Reao aos pedidos
Programao Adequao aos volumes
de produo no piso Entrega planejada
de fbrica

Execuo de produo planejada

Figura 9.2

Sequncia do
planejamento de
produo

9.2.1 Previso da demanda de vendas

Poderamos concluir que a sequncia do planejamento implica um modelo de pre-


viso e de adequao do sistema produtivo?

O gerenciamento da capacidade inicia-se com a previso de vendas, sendo este


o primeiro passo do processo, ele tambm de grande importncia, pois as conse-
quncias para a organizao de uma boa ou m previso so significativas, j que

g esto da p roduo i ndustrial


o resultado das decises advindas das previses sofre certa inrcia at aquelas
surtirem o efeito desejado. Nesse processo, uma sequncia de informaes enca-

263
deadas, a partir da previso de vendas e chegando at a operao de produo,
origina aes que devem ser executadas como em um sistema de engrenagens,
uma acionando a outra.

A qualidade das previses certamente muito importante e deve considerar


as melhores informaes disponveis.

O aparato produtivo, no entanto, tem de estar dimensionado para rpidas


reaes de mudanas tanto de demanda quanto de modelos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Por exemplo, se tivermos de aumentar a produo, devido a um aumento de
vendas no planejado, teremos de aumentar o quadro de funcionrios diretos da
produo. Para tanto, teremos de anunciar, selecionar e treinar novos colaborado-
res, e isso leva tempo, da mesma forma que as aquisies de matrias-primas e de
componentes necessitam de um certo prazo para que os fornecedores se estrutu-
rem e possam atender aos pedidos.

Existem vrias metodologias de previso de vendas, mas todas tentam


decifrar o futuro olhando para as tendncias, para os dados histricos
e para os perodos de sazonalidade, com o objetivo de fazer uma
previso a mais acurada possvel.

Apesar de ser um trabalho de estimativa do futuro, sujeito a erros e surpresas, as


previses, obtidas por meio da aplicao de tcnicas apropriadas, proporcionam infor-
maes mais confiveis do que uma avaliao puramente emprica ou intuitiva.

O objetivo bsico da previso usar a melhor informao disponvel para dirigir


as atividades futuras da empresa.

A previso desempenha, portanto, um papel importante no estabelecimento de


planos para o futuro e no auxlio s decises empresariais com parmetros gerais
de desenvolvimento do planejamento estratgico, influindo no plano financeiro,
no estoque, na expanso e na mo de obra, pois:
a utilidade da previso primeiramente o planejamento da demanda, mas
tambm so previstos os fornecimentos externos, a mo de obra e os insumos
de produo;
as previses bem elaboradas permitem aos gerentes planejar nveis adequa-
dos de pessoal, matria-prima, capital, estoque e inmeras outras variveis.
Esse planejamento resulta em uma condio melhor no uso de capacidades,
nas relaes entre empregados e no atendimento aos clientes.

p lanejamento da o perao
Resumindo, podemos dizer que os mtodos de previso so tcnicas que procu-
ram efetuar uma anlise do comportamento futuro de uma dada atividade.

264 Metodologias de previso

Uma previso acurada caracteriza-se pelo desvio mnimo em relao ao nvel


de atividade real no perodo planejado. Nesse caso, a quantificao aumenta
a objetividade e a sua preciso.

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Observamos que as previses de demanda so baseadas primeiramente em ten-
dncias do mercado. Percebemos que, para grupos de produtos, tendem a ser mais
precisas do que para produtos nicos e que as previses de curto prazo so mais
precisas que as de longo prazo (mais de cinco anos).

As fontes de coleta de dados, que se constituem em informaes para as previ-


ses, podem ser:
opinies de pessoas ligadas atividade;
testes mercadolgicos;
pesquisa de mercado;
dados histricos.

Os mtodos de previso trabalham com tais informaes, sendo que alguns so


mais intuitivos e outros integram dados e tcnicas matemticas bastante objetivas.
Existem vrias metodologias de previso, dentre as quais, destacamos: opinies
coletivas, indicadores econmicos e sries temporais.

Mtodo das opinies coletivas

Baseia-se nas opinies de pessoas especialistas, externas e/ou internas


empresa diretores, pessoal do planejamento, da produo, do financeiro, dos
sindicatos, fornecedores e principalmente o pessoal de vendas. Normalmente,
levantamos os dados e realizamos vrias reunies at chegarmos a uma tendncia
central para os dados obtidos. A coleta de dados pode ser feita por correspondn-
cia, por meio de entrevistas, pessoalmente, via e-mail, telefone etc., e, geralmente,
observamos, entre outros, as tendncias passadas, o comportamento dos concor-
rentes e os sinais da economia adequados a cada produto.

Entre as vantagens desse mtodo, podemos citar o fato de ser simples e direto,
no exigindo habilidade tcnica especial; alm disso, pode propiciar uma viso
da necessidade de novos produtos, pois envolve pessoas no seu processo.

gesto da p roduo i ndustrial


A principal desvantagem a subjetividade, alm da dificuldade de sua apli-
cao na elaborao de estimativas de curtssimo prazo.

Uso de indicadores econmicos

Os indicadores definem condies vigentes durante dado perodo de tempo, e, em


265
muitos casos, descobrimos a existncia de uma relao direta ou correlao entre as
vendas de alguns ou de todos os produtos e essas condies. Por exemplo, podemos
encontrar uma relao entre o nvel de atividade econmica do pas e a venda de
produtos da empresa, estimando, assim, as vendas em funo das melhores expec-

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tativas de crescimento da economia. Quando possvel selecionar um indicador e
correlacion-lo demanda do produto, proporciona empresa meios de prever seu
volume de produo de maneira bastante eficiente.

Alguns indicadores comumente usados so: nmero de alvars de construo;


evoluo da renda per capita; produo de automveis; rea plantada; renda agr-
cola; nvel de emprego; evoluo do Produto Interno Bruto (PIB); produo de ao
e inadimplncia do comrcio.

A vantagem do uso de indicadores econmicos est em possibilitar a utilizao


de dados disponveis, publicados ou compilados de rgos especializados.

As desvantagens esto na utilizao de ndices setoriais, na exigncia de pes-


soal tcnico para sua aplicao e na dificuldade em encontrarmos o ndice
adequado.

A anlise de sries temporais

Serve geralmente de base para a previso e consiste em colecionar os dados pas-


sados de item ou atividade em intervalos regulares de tempo. Esses dados podem
se referir a vendas semanais, produtos vendidos no perodo, percentual de partici-
pao etc. Na anlise, os dados das sries temporais so examinados para verifi-
carmos a ocorrncia de regularidades ou padres especiais de comportamento. Ao
assumirmos que tais regularidades ou padres prevalecem no futuro, a previso
para o perodo planejado pode ser determinada.

Os padres especiais que podem ser observados nas sries temporais so os


valores mdios, os desvios dos valores mdios, as tendncias crescentes ou as
decrescentes, a variao aleatria etc.

As empresas, de uma forma geral, utilizam-se de todos os mtodos disponveis


para fazer suas previses, mesclando as vantagens de cada um.

p lanejamento da o perao
Assim, de posse de todas as informaes, advindas de vrias fontes, podemos
fazer uma previso com melhor probabilidade de acerto. Podem, por exemplo, com

266
esse procedimento, levantar os dados econmicos e suas tendncias e as sries
passadas (como referncia), guardando sempre os efeitos da sazonalidade dos pro-
dutos, e tambm reunir seu pessoal de deciso que possua informaes relevantes
sobre o assunto. Mas sempre ser um exerccio de avaliao futura e, como tal,
sujeito a variaes e a erros.

Por esse motivo, o sistema de planejamento deve ser o mais flexvel possvel e
a empresa deve estar atenta a mudanas de cenrio do ambiente externo, como

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da economia, do mercado e de outros que podero ter impacto em suas vendas e,
consequentemente, em sua produo e nas suas aquisies.

Nas tcnicas de previso de demanda, a identificao de possvel sazonalidade


muito importante, mas devemos nos certificar com base nos dados e em uma
explicao racional para o efeito e para a sua quantificao. Por exemplo, a pre-
viso de venda de tratores pode ser efetuada com base na rea plantada do ano
anterior, no preo do gro no mercado internacional e em safras anteriores que se
assemelhem s condies do perodo em questo. Assim, se os agricultores sem-
pre plantam no inverno e colhem no vero e como os tratores so imprescindveis
na plantao, podemos concluir que no inverno sempre haver pico de vendas e
vale no vero. Inversamente, um produtor de colheitadeiras ter seu pico de ven-
das no vero na poca da colheita.

Tipos de variaes

As variaes de demanda podem ser previsveis ou no previsveis.

Va r ia es no prev i s vei s

As variaes no previsveis so consequncias de decises governamentais,


macroeconmicas e polticas, isto , mudanas na legislao, na alterao da pol-
tica dos juros e o aumento ou a queda da inflao, alm de climticas. Essas varia-
es so as mais complexas de serem administradas, tanto na alta quanto na baixa
de demanda, mas sempre possvel perceber alguns sinais e agir para reduzir ao
mximo o impacto.

No caso de mudanas no previsveis, fundamental que a empresa esteja


preparada para rapidamente adequar o seu processo produtivo e, dessa forma,
equilibrar a capacidade com a demanda; caso contrrio, poder haver perda de

gesto da p roduo i ndustrial


participao no mercado, ou seja, se ela no consegue atender alterao repen-
tina de demanda, outros, os concorrentes, certamente o faro e conquistaro

267
fatias do mercado. Por outro lado, se houver uma mudana de cenrio que obrigue
a empresa a reduzir sua produo, ela se defrontar com custos de estoques e
excesso de mo de obra.

Va r ia es prev i s vei s: s a zona l idade

A variao de demanda previsvel chamada sazonal. So as que se repetem


em perodos definidos, apresentando um padro ao longo deles.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Essas variaes acontecem com razovel certeza quando dependentes de esta-
es do ano, de datas festivas e de acontecimentos sociais calendarizados.

Exemplos de acontecimentos previsveis:


datas festivas: no carnaval, aumenta a venda de cerveja; nas comemoraes
de Sete de Setembro, vendem-se mais fogos de artifcio;
comportamentais: novos modelos de vesturios nas mudanas de estaes
moda de vero e de inverno;
climticos: vendas de sorvete, aquecedores, cobertores e vinhos, safra agr-
cola o plantio e a colheita;
polticos (eleies): nas campanhas ocorre a venda de material de
propaganda;
jogos esportivos de interesse geral: Copa do Mundo e Olimpadas, por exem-
plo, aumentam a venda de itens ligados ao esporte.

Pelo fato de os efeitos dessas variaes de demanda serem mais previsveis, o


administrador cuja demanda seja influenciada pela sazonalidade pode planejar a
produo de modo a satisfazer essa necessidade do perodo em foco, seja produ-
zindo, seja estocando.

Um fabricante de aparelhos de ar condicionado, por exemplo, sofre uma grande


influncia previsvel de volumes em funo das estaes do ano, ou seja, sua
demanda possui sazonalidade facilmente identificada, pois as suas vendas so
concentradas no vero.

Uma vez sabedor da poca do pico de demanda, o gestor pode se planejar para
gerenciar a capacidade contra a demanda, mas, mesmo assim, existem outros fato-
res que influenciam nas vendas e na intensidade da sazonalidade. Por exemplo,
de um ano para outro, pode haver recesso econmica que afete a venda mesmo
em seu perodo de pico.

p lanejamento da o perao
Exemplificamos essa situao com a anlise do planejamento de uma fbrica
de aparelhos de ar condicionado, por ser este um produto que apresenta

268
sazonalidade.

Uma empresa que fabrica aparelhos de ar condicionado possui em sua linha de


produtos trs modelos: 600 BTU, 800 BTU e o 1.000 BTU, sendo que a capacidade
de produo de cada um :
modelo 600 BTU 500 por semana;
modelo 800 BTU 200 por semana;
modelo 1.000 BTU 150 por semana.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Gr fico 9.1 Assim:
a. se considerarmos que, para efeito desse exemplo, no existe tempo de pre-
Curva de
sazonalidade parao para mudana de modelos, a capacidade total ser de 850 aparelhos
do ano anterior por semana;
(produo
b. se estimarmos que a expectativa de crescimento da economia permite uma
semanal mdia
dos anos previso de vendas coerente com os dados histricos, o planejamento deve
anteriores) fazer a melhor estimativa para a demanda do prximo perodo.

1400
600 BTU Vendas
1200 800 BTU Vendas
1000 BTU Vendas
1000 Vendas totais
Capacidade total 850/sem.
800

600

400

200

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

A curva de sazonalidade, apresentada no Grfico 9.1, foi identificada com base


na mdia dos anos anteriores. Nela podemos perceber que:
existe uma forte sazonalidade desse produto: a demanda sobe, excedendo
a capacidade nos meses de janeiro, fevereiro, novembro e dezembro e fica
abaixo nos outros meses;

g esto da p roduo i ndustrial


embora a capacidade instalada seja suficiente para a demanda anual, at mesmo
com ociosidade, ela insuficiente para os meses de pico de tal demanda.

Uma empresa, portanto, que enfrente uma situao, como a do exemplo, tem
como alternativas operar com capacidade mxima, usando todos os turnos e em
269
regime de hora extra nos meses de pico, alm de complementarmente utilizar a
terceirizao parcial dos recursos produtivos.

Para melhor exemplificao dessa condio de gerenciamento da capacidade


diante de um pico de demanda, podemos considerar que um dos componentes
do produto as caixas dos aparelhos seja feito com chapas de ao cortadas com

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a tecnologia do corte a laser. No entanto, sendo essa uma mquina de valor de
investimento muito alto, dificilmente estaria dimensionada para os perodos de
pico e sim para uma produo mdia.

Qual seria, ento, a alternativa do gestor?

Existem algumas alternativas a serem consideradas para alcanarmos uma


capacidade adicional, nesse caso, como:
a utilizao da mquina de corte a laser em trs turnos e em horas extras no
perodo de pico;
a terceirizao do volume excedente de corte das chapas, com um fornecedor
que possua a mesma mquina;
a formao de estoques de chapas cortadas em volumes maiores durante os
perodos anteriores necessidade.

A alternativa de terceirizao, alm de ser interessante para o atendimento ime-


diato das vendas, oferece condies para ser descontinuada assim que cessar o
pico de demanda.

A opo por horas extras bastante utilizada por ser de fcil implementao;
j a formao de turnos extras de trabalho apresenta um grande problema, pois
na descontinuao dos turnos, depois de atendida a demanda de pico, implicaria
demisses, que so normalmente inconvenientes para a empresa.

A construo antecipada de estoques deve ser considerada como uma alter-


nativa, entretanto, sem deixarmos de calcular os aspectos negativos do capital
de giro, da rea de estocagem, da movimentao, da possvel deteriorao dos
estoques e da possibilidade de alteraes de projeto que poderiam vir a tornar
obsoleto todo o estoque.

p lanejamento da o perao
A alternativa ou a combinao de alternativas, para alcanar uma capacidade
adicional, ser certamente definida pela de custo menor, podendo cada uma

270 ser avaliada individualmente e em conjunto.

Na escolha da melhor alternativa, tambm devemos considerar a possibilidade


de a curva dos anos anteriores no se repetir no perodo presente, pois pode haver
um perodo de temperaturas baixas, ou excepcionalmente altas, e ambas influem
nos volumes. Dessa forma, a deciso de quanto produzir e que aes tomar precisa
considerar uma rpida constatao e uma pronta reao.

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Voc j ponderou sobre a importncia da previso para as decises empresariais?

gesto da p roduo i ndustrial


p

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9.3 lano Mestre de Produo

Aps a previso de vendas, o prximo passo do planejamento de produo ser o


estabelecimento de um Plano Mestre de Produo PMP.

O PMP, em ingls Master Production Schedule MPS, o plano que se refere


ao que ser produzido, em que quantidades e quando; considera os produtos e
modelos da previso de vendas e detalha as necessidades, cobrindo normalmente
um horizonte de seis a doze meses, com produo semanal ou mensal.

Na manufatura, o MPS contm uma declarao da quantidade e do momento em


que os produtos finais devem ser produzidos (Slack; Chambers; Johnston, 2002).

9.3.1 Sistemas de planejamento

Uma vez estabelecido, o PMP deve alimentar normalmente o sistema que ir deta-
lhar as necessidades de material, mo de obra e insumos, para em seguida con-
front-las com os estoques existentes e, assim, fornecer como sada do sistema as
quantidades de materiais e componentes a serem comprados, o total de horas e,
consequentemente, o nmero de pessoal necessrio para a execuo do programa.

O sistema de planejamento de materiais mais usado o chamado Planejamento


das Necessidades de Material (Material Requeriment Plan MRP), que teve seu
desenvolvimento nos anos 1960, vindo a substituir os clculos de necessidade de
materiais efetuados manualmente. Durante os anos 1980, os conceitos de plane-
jamento mecanizado foram estendidos para outros processos da empresa, como o
financeiro, o de engenharia e o de capacidade fabril, tornando-se, ento, a verso
ampliada do MRP, conhecida como MRPII.

272 Mais recentemente surgiram os sistemas conhecidos como Planejamento dos


Recursos da Empresa (Enterprise Resource Planning ERP), que pode ser con-
siderado como a forma mais completa do MRP, uma vez que utiliza sua filosofia
bsica (alto nvel de integrao dos processos e das bases de dados) e assim facilita
muito a tomada de decises, j que a integrao permite que a deciso de um setor
reflita-se nos outros, otimizando a administrao e o controle da empresa.

A lgica do programa MRP funciona no sentido inverso do fluxo de produo,

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conhecido como backward scheduling (planejamento de trs para frente), com in-
cio nas estimativas futuras de vendas, obtidas no PMP, e, retorna ao presente, cal-
cula a data ideal da aquisio das matrias-primas, dos insumos, da data de incio
da produo, assim como de outros eventos relacionados, sempre respeitando os
tempos de processamento e de suprimento.

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Data de execuo do
planejamento Incio

Entrega
Entrega prevista
da produo

Data de incio Tempo de produo


da produo

Data de aquisio de MP

Aquisio MP e componentes
Data da contratao
de mo de obra Contratao e treinamento
complementar

Grfico 9.2 O Grfico 9.2 demonstra um processo tpico de planejamento que segue a
Planejamento lgica do MRP, defasando os tempos de processamento. Nesse exemplo de plane-
segundo a jamento executado em janeiro e com previso de entrega para novembro, defasa-
lgica do MRP
mos o tempo de cada um dos principais eventos desde a produo e a aquisio

g esto da p roduo i ndustrial


de matria-prima at a contratao de mo de obra complementar com o tempo
necessrio para o treinamento. Podemos, ento, concluir que, se quisermos entre-

273
gar em novembro, precisamos iniciar em fevereiro nossas aes.

9.3.2 Exemplo de um ciclo


de planejamento

Este exemplo tem como objetivo a fixao do sistema MRP de planejamento. Vamos

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fazer uma simulao, com bases realistas, de um ciclo completo do planejamento
da produo de uma empresa metalrgica seguindo a lgica do programa. Assim,
voc ter uma boa ideia do funcionamento do MRP, de forma manual, para facili-
tar seu entendimento do sistema processado eletronicamente, conhecendo as suas
entradas e sadas, alm da lgica com que o programa opera.

O planejamento ser de um produto bastante simples: um carrinho de mo


usado para obras civis e de jardinagem.

O ciclo de planejamento considerado semestral e o produto possui dois


modelos, que diferem apenas pelo tamanho e tipo da roda.

Nosso produto possui os modelos CM 300-90 e CM 350-90.

O modelo CM 300-90 um carrinho de mo com capacidade para 90 litros,


feito em ao 1020, com proteo anticorrosiva e roda emborrachada com
300 mm de dimetro.

O modelo CM 350-90 possui as mesmas caractersticas do anterior, s que


com rodas, com pneu e cmara de dimetro 350 mm.

A tcnica que usamos a de defasar o lead time (tempo de processamento), ou


seja, projetamos o produto no futuro e retornamos no tempo de forma inversa ao
processo produtivo, iniciando pelo produto acabado, voltando para sua montagem
e fabricao at a compra dos componentes e da matria-prima. Nesse processo
destacaremos: caractersticas e dados do produto, insumos de produo, mquinas
necessrias e dispositivos necessrios.

Caractersticas e dados do produto: o desenho nos indica os principais compo-


nentes do produto: brao de manuseio, reforo de chapa, caamba, tirantes, para-
fusos de fixao, rodas e manopla.

p lanejamento da o perao
7

274 3
1

5
4

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Figura 9.3
6
Carrinho
de mo

A lista de materiais, normalmente fornecida junto com os desenhos do produto,


serve para planejar a produo dos componentes e da matria-prima. No sistema
MRP, essa lista conhecida como BOM (Bill of Materials, ou seja, lista de materiais).

N des. Pea Material

1 Braos e suporte estrutural Tubo dim. 1 SAE 1020

Chapa de ao SAE 1020 de espessura


2 Reforo
2,0 mm

Chapa de ao SAE 1020 de 3,5 mm


3 Caamba estampada
para estampagem profunda

4 Tirantes da roda Tubo preto de dim. 3/4 SAE 1020

5 Parafusos de fixao dos tirantes Dim. 1/2 com porca e arruela

Roda de dimetro 300 mm com


6 Kit de rodas de 300 mm cobertura de borracha resistente, com
eixo e rolamento n 30-A

Roda de dimetro 350 mm com


Quad ro 9.1
6-A Kit de rodas de 350 mm cobertura de borracha resistente, com
Lista de eixo e rolamento n 35-B
materiais (Bill
Borracha com ranhuras n 30-35
of Materials 7 Manoplas
Tamanho-padro do fornecedor
BOM)

g esto da p roduo i ndustrial


Insumos de produo (materiais necessrios produo, mas que no fazem
parte do produto):

275
arame de solda MIG;
lixas de material abrasivo;
discos de corte de ferramenta pneumtica.

Mquinas necessrias (para a manufatura do produto):


uma mquina de corte de perfis;
uma mquina de solda MIG;
uma mquina tipo prensa hidrulica;

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uma dobradeira de tubos;
uma mquina tipo guilhotina de corte de chapa;
trs rebarbadoras pneumticas.

Dispositivos necessrios:
um dispositivo de moldagem;
um dispositivo de corte dos tubos;
um dispositivo de dobragem dos tubos;
um dispositivo de soldagem da estrutura na caamba;
um dispositivo de montagem da roda no eixo/chaveta.

Lead time
Coeficiente Lote
Unidade n Pea (tempo de
por produto mnimo
entrega)

Peas 02 1 Reforo em chapa 4 semanas 100 peas

Peas 05 2 Parafusos de 1/2 1 semana 100 peas

Peas 06 1 Kit roda de 300 mm 3 semanas 100 peas

Peas 06-A 1 Kit roda de 350 mm 3 semanas 100 peas Ta b e l a 9 .1

Peas 07 2 Manoplas de borracha 2 semanas 200 peas Tempo de


entrega (lead
Barras 01 3,6 m Tubo de dimetro 1 10 semanas 10 barras time) da
matria-
Chapas 03 3 m Chapa de 3,5 mm 12 semanas 10 chapas
-prima e dos
Barras 04 0,6 m Tubo de dimetro 3/4 10 semanas 5 barras
componentes
comprados

Observaes sobre a tabela:

coeficiente do produto como denominado o nmero de vezes que aquele


item vai no produto ou, no caso de matria-prima, a quantidade total no pro-
duto daquela MP;

p lanejamento da o
perao
kit uma denominao utilizada para um grupo constante de peas a ser
utilizado no produto;

276
as medidas de parafuso e dimetros de tubos e barras so usualmente desig-
nadas em polegadas. Sendo 1 polegada = 25,4 milmetros o smbolo de
polegada ().

Agora que j temos todos os dados a lista de materiais, os insumos, os dispo-


sitivos e as mquinas , estamos em condies de planejar a produo. Vamos,
portanto, operacionalizao!

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Processo de produo

O processo de produo do exemplo envolve as atividades de fabricao, pintura e


montagem:

O processo de fabricao do produto consiste em:


operao de corte de chapas em guilhotina;
operao de corte de barras;
operao de estampagem em prensas.

O processo de pintura consiste em:


aplicao de camada de tinta protetiva;
aplicao de tinta de acabamento.

O processo de montagem consiste em:


soldagem dos componentes fabricados;
montagem dos componentes comprados.

Ciclo de planejamento

Consideremos que neste exemplo a avaliao do mercado foi realizada no ms de


janeiro e indicou uma demanda de vendas de seis meses, a partir de maro, con-
forme a tabela a seguir:

gesto da p roduo i
ndustrial
Volumes Volumes
Modelo CM 300 Modelo CM 350
acumulados acumulados

Maro

Abril
200

250
200

450
180

200
180

380
277
Maio 350 800 230 610
Ta b e l a 9 . 2
Junho 300 1100 200 810
Previso de
Julho 200 1300 150 960 demanda e
de volumes

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Agosto 180 1480 100 1060
acumulados

O estoque de produtos acabados, na data do estudo de mercado, era de 380


unidades do produto CM 300 e 130 unidades do CM 350, assim o planejamento de
produo levou em considerao os estoques e planejou a produo da diferena,
conforme as tabelas a seguir.

Modelo CM 300 Modelo CM 350


estoque 380 unidades estoque 130 unidades

Vendas Produo Vendas Produo

Maro 200 0 180 50

Abril 250 70 200 200

Maio 350 350 230 230


Ta b e l a 9 . 3
Junho 300 300 200 200
Planejamento
Julho 200 200 150 150
por modelos
Agosto 180 180 100 100 considerando o
estoque inicial

O Programa Mestre de Produo (PMP), com base nesses dados, ser o da


Tabela 9.4.

Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Total

CM 300 0 70 350 300 200 180 1100

CM 350 50 200 230 200 150 100 930


Ta b e l a 9 . 4
Produo total 50 270 580 500 350 280 2030
PMP

p lanejamento da o
perao
Aps o PMP ser elaborado, o planejador deve programar as Ordens de Fabricao
(OFs), considerando os tempos de produo, os lotes econmicos e os estoques na

278
data do planejamento. Da mesma forma, deve emitir as Ordens de Compra (OCs)
de acordo com os prazos de entrega dos fornecedores, o tempo para transporte, o
recebimento, a inspeo e a estocagem.

Todo planejamento consistir em defasar o lead time de cada processo, que


significa retroagir no tempo, considerando o tempo de produo ou de compra, e
programar o incio de cada evento.

A seguir (na Figura 9.4) indicamos as fases usuais de um planejamento de pro-

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duo.

Maro 13/3 Abril Maio Junho Julho Agosto

Lead time total: 5,5 meses OM


Montagem
OF dos braos
e das caambas
Pintura

Caambas

Matria-prima das caambas

Braos

Matria-prima dos braos


Figura 9.4
Componentes
Defasagem de
lead time dos OC de
OC de componentes
matrias-primas
processos

O primeiro nvel de planejamento a montagem do produto; assim, consi-


derando que o tempo necessrio para a montagem do volume de produo
de agosto seja de 30 dias, ser necessrio iniciar, nos primeiros dias do ms
de agosto, para executar todo o programa. Portanto, as chamadas Ordens de
Montagens (OMs) dos produtos sero emitidas para o incio do ms.

O planejador dever ento considerar que todos os componentes devem estar


prontos para montagem no fim do ms de julho.

O processo de pintura pode ser feito quase que simultaneamente, apenas


com uma pequena defasagem com o processo de montagem para efeito de
segurana, deve iniciar alguns dias antes e terminar tambm antes da mon-
tagem final.

g esto da p roduo i ndustrial


No planejamento da fabricao das caambas e dos braos, existem muitas
variveis, que alteram as quantidades e os prazos, a serem consideradas tais

279
como estoques em processo na data do planejamento, lotes econmicos de
fabricao e lotes de segurana. Estes ltimos devem ser verificados cuida-
dosamente em funo do estado das mquinas e do nvel de qualidade prati-
cado, muito embora, idealmente, no devessem existir, j que so desperd-
cios e por conseguinte na prtica devem ser bem analisados.

Os prazos de fabricao das caambas e dos braos do exemplo indicam que


na segunda semana de junho deveriam estar sendo iniciados.

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Em ambos os casos, o crtico para o planejamento o prazo de entrega da
matria-prima trs meses. Isso faz com que o planejador coloque a OC das
matrias-primas em maro.

Os elementos comprados possuem prazos mximos que chegam em at dois


meses; logo, devem ser comprados a partir de meados de maio, para chega-
rem na segunda semana de julho, respeitados os prazos individuais de cada
componente. Nesse processo, o planejador deve emitir as OCs para o mais
prximo possvel da necessidade, evitando assim estoques desnecessrios
(conceito do JIT).

Na sequncia, o planejamento deve repetir esse processo, em relao aos volu-


mes planejados, para cada um dos meses do horizonte de previso. O prximo
seria o ms de julho, com 350 unidades, e assim sucessivamente.

Esse mesmo sequenciamento lgico feito pelo programa MRP de forma auto-
mtica e extremamente rpida; alimentando-o com as previses do PMP, este emi-
tir as OCs, OFs e OMs.

Para efeito desse exemplo, foram considerados modelos semelhantes e com mesmo
tempo de montagem, mas na prtica, normalmente, existem variaes de modelos e
tempos de processamento, o que aumenta a complexidade do planejamento.

Quanto ao sistema, podemos ter uma ideia do volume de informaes processa-


das pelo MRP, que, nesse caso, com um produto simples, com poucos componentes
e processo curto de produo, j apresenta um grande volume de transaes. J
um produto como um veculo, por exemplo, apresenta milhares de componentes
com vrios processos de fabricao e inmeras variveis, alm de muitos modelos.

O MRP tem como entradas do sistema:


previses de vendas por modelos;
lista de materiais ou Bill of Materials (BOM);

p lanejamento da o perao
capacidades produtivas por estao de processamento;
o estoque inicial de matria-prima, componentes e produto acabado;

280
prazos de produo e de fornecedores (lead time).

E como sada fornece:


ordens de compra (OCs);
ordens de fabricao (OFs);
ordens de montagem (OMs).

Assim, podemos agir de forma planejada, evitando-se excesso ou falta de mate-

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rial, o que nocivo, em ambos os casos. Esse sistema fornece tambm uma boa
ideia das cargas de trabalho no tempo, podendo ser utilizado para gerenciar outros
recursos, alm do material, tais como os insumos de produo, o consumo de ener-
gia e a necessidade de mo de obra.

Concluses

Uma concluso importante desse processo de planejamento que, para mon-


tarmos o produto no ms de agosto, necessrio iniciar a compra do material em
maro, ou seja, uma defasagem de cinco meses e meio (tempo que o chamado
lead time total do produto). Assim, esse planejamento, para ser vivel, deve contar
com estoques de matria-prima suficientes para pelo menos um lote de produo,
alm de produtos acabados para cobrir os meses iniciais no atendimento s neces-
sidades de vendas.

Dessa forma, fica evidente a relao lead time e estoques, ou seja, quanto maior
o lead time do produto, maior ser a necessidade de estoques, consequentemente
de capital de giro para mant-los.

Quanto maior o lead time total do produto, maior ser a necessidade


de estoques e de capital de giro para a empresa operar.

gesto da p roduo i ndustrial


a

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9.4 dministrao de materiais

A administrao eficiente de materiais em uma empresa industrial fator prepon-


derante para o seu sucesso, pois os materiais em geral representam parcela sig-
nificativa do capital de giro necessrio para o seu funcionamento. Essa situao
ainda mais crtica quanto maior for o volume da produo.

Toda empresa necessita de capital de giro para comprar e produzir,


sendo ele diretamente impactado pela rotatividade dos materiais
em estoque. Quanto maior o giro de materiais, menos capital
necessrio para a empresa funcionar.

No sistema de produo seriado em massa, que antecedeu evoluo japonesa,


os materiais eram considerados como ativos e os estoques inevitveis para a ope-
rao, tanto sua permanncia nos almoxarifados quanto no fluxo do sistema pro-
dutivo, os chamados estoques de processo (Work in Process WIP). Nesse sistema,
os altos nveis eram encarados como fator natural e at desejvel, o que coe-
rente com o contexto de Product Oriented (orientao para o produto) dos anos de
reconstruo do ps-guerra, quando o importante era produzir, j que o mercado
absorvia tudo o que era fabricado e havia falta de produtos; portanto, a admi-
nistrao de materiais era simplesmente no deixar faltar material para a produ-
o, no importava o seu custo. As mquinas deviam estar sempre carregadas, a
eventual ociosidade dos equipamentos era considerada como problema grave e de
responsabilidade do supervisor. Mquina parada era sinnimo de problema para
quem supervisionava a produo.
Naturalmente o efeito final dessa poltica era o de um grande insuflador de
estoques e, consequentemente, a empresa via-se forada a ter mais capital de

282
giro para comprar os materiais de forma antecipada e em maior volume, bem
como possuir grandes reas de almoxarifado, alm de recursos para administrar
todo esse excesso.

No sem motivo que a chamada revoluo industrial japonesa dedicou especial


ateno administrao de materiais, tendo os tcnicos japoneses percebido a impor-
tncia do controle dos materiais e a sua correlao com os resultados, principalmente
com o volume de capital de giro necessrio para comprar e manter materiais.

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O administrador de materiais tem sob sua responsabilidade, dependendo do
sistema de produo e dos volumes, at 60% dos custos da empresa. Assim, uma
administrao eficiente pode trazer ganhos com impacto direto no resultado.

Figura 9.5

Relao
produo/
manuteno
Necessidade
de estoque x Estoques de capital de giro
capital de giro

Apresentamos, para esclarecer melhor esse conceito, uma comparao com o coti-
diano de uma dona de casa. Normalmente, ela vai ao supermercado e compra certa
quantidade de mantimentos, e ela sabe que, se comprar muito mais que o necess-
rio para um perodo razovel de consumo, vrias situaes configuram-se:
tem de arrumar local extra para armazenagem;
o acesso ao mantimento, por ocasio do consumo, dificultado pelo excesso
de materiais;
o mantimento corre o risco de deteriorao pelo tempo;
deve ter dinheiro na hora (que poderia ser aplicado) ou vai comprometer o
cheque especial e pagar juros desnecessrios.

Sabedora disso, a dona de casa, instintivamente, adquire somente o necessrio


para o perodo de tempo que estipulou de consumo.

Qual a relao de tal situao com uma empresa?

O efeito em uma empresa exatamente o mesmo, pois so necessrios locais para


armazenagem, h a possibilidade de deteriorao dos materiais perecveis, passa a

g esto da p roduo i
ndustrial
existir maior complexidade de movimentao e, principalmente, inevitvel mais
capital para pagar o fornecedor como decidir por pagar para guardar.

Tomemos, como exemplo, duas empresas que fabricam os mesmos produtos,


consomem matrias-primas e componentes comprados dos mesmos fornecedores,
contam com o mesmo nmero de funcionrios e produzem igual volume. Portanto,
283
tudo indica que o capital de giro necessrio para ambas seja igual.

Mas pode ser que no seja. Se uma delas operar com o mnimo de estoques,
dimensionar seu aparato produtivo de forma que o material seja rapidamente
transformado em produto, no parando em almoxarifados ou na forma de processo

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
e comprar o material necessrio somente no momento exato de sua utilizao, esta
empresa ter necessidade muito menor de capital de giro e assim pagar muito
menos juros, alm de diversos outros efeitos positivos resultantes dessa maneira
enxuta de operar.

Produo
Produo a maior com
estoques em processo
garantem a montagem
de produtos para o
Setor de Vendas!

PCP Manuteno
Planejar a Com estoques de peas
maior diminui a processadas, a presso
responsabilidade por sobre o tempo de
eventual falta e parada conserto da mquina
de produo! muito menor!

Estoques

Qualidade
Peas em estoque Vendas
garantem a Produtos em estoque
continuidade da garantem entrega
produo no caso de imediata!
uma grande rejeio!

Compras Figura 9.6


Grandes quantidades
do maior poder de Presso da
barganha para o organizao
comprador! pelo aumento
dos estoques

p lanejamento da o
perao
Mas, por que, ento, ocorre a cultura da poltica de grandes estoques? E quais as
consequncias dessa estratgia?

284 O estoque considerado como segurana adicional para alguns setores da


empresa, mas, para a empresa como um todo, torna-se um fardo adicional.

Como mostra a Figura 9.6, cada departamento tem motivos, ligados garantia da
produo e mesmo ocultao de problemas, para desejar manter estoques, forando
assim a empresa a esse gasto. Comprar grandes quantidades de material, produzir

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peas antecipadamente e em grande quantidade, manter peas semiacabadas em
processo e manter produtos acabados em estoque so polticas que contam com mui-
tos defensores dentro da organizao manufatureira, pois os estoques, de certa forma,
encobrem os problemas de operao, como a quebra constante de mquinas, a falta
de qualidade dos componentes fabricados, as falhas de planejamento, as entregas
fora do prazo, os problemas de fornecedores e a previso incorreta de vendas,
entre outros tantos.

Assim, se no h uma liderana efetiva no sentido de considerar os estoques como


desperdcio, a tendncia sempre no sentido de aumentarem, comprometendo o
capital de giro, o espao e a eficincia da empresa.

Esse conceito a essncia do sistema Just In Time, que considera o excesso de


material na forma de produo antecipada ou de lotes de peas compradas ou pro-
duzidas acima da demanda do mercado como desperdcio. Nas prximas pginas,
esse conceito desenvolvido em profundidade.

9.4.1 Gerenciamento de materiais

Os materiais seguem um fluxo prprio na empresa: compras, recebimento, esto-


cagem no almoxarifado, transporte interno, controle, entrega produo e final-
mente transformado em produto vai para o mercado.

Esse fluxo acontece nas instalaes fabris e, para gerenci-lo, necessria a


aplicao de alguns conceitos: especificao, classificao e cadastramento.

Especificao: os materiais devem ser especificados pelo responsvel pelo


projeto do produto, normalmente o Departamento de Engenharia de Produto.
Isso deve ser detalhado ao mximo, utilizando-se sempre que possvel clas-
sificaes j normalizadas por rgos como ABNT, ANSI e DIN, entre outros,
aplicando sistema de medidas e caractersticas de desenho, como tolerncias

gesto da p roduo i ndustrial


de operao e de acabamento, propiciando assim a aquisio ou fabricao de
forma sempre idntica para o mesmo produto.

Classificao: o agrupamento dos materiais em classes facilita sua adminis-


trao e controle. Classificaes podem ser quanto aplicao, por exemplo,
materiais produtivos ou insumos de produo ou de reposio como peas
285
de mquinas ou por tipo como chapas planas. A classificao tambm pode
ser por valor, como a curva ABC, em que os materiais so classificados em
funo do seu valor e utilizao os materiais valiosos de baixa quantidade e
os numerosos de pouco valor. Existem tambm outras formas de classificao

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que contemplam a perecibilidade e periculosidade do item e que ajudam na
administrao desses materiais.

Cadastramento: importante que todo material seja codificado e cadastrado


para compor um rol de materiais no sistema, facilitando sua identificao,
administrao e ressuprimento.

9.4.2 Gesto de materiais

A gesto dos materiais deve considerar um modelo de ressuprimento, procurando


a situao de melhor custo-benefcio entre o custo da manuteno do estoque, o
seu valor e o equilbrio com a demanda pelos itens solicitados para o consumo. O
modelo de curva de dente de serra um dos mais conhecidos e exemplifica a din-
mica da gesto do estoque.

Lembrando que o lead time o de tempo de ressuprimento do item, pode ser de


fornecedor externo ou de um recurso interno.

Quantidade
Q ressuprida
momento zero
Estoque Q no

Lead
time L

Q1
segurana S
Estoque de

Grfico 9.3

Modelo curva
0 dente de serra
T1 T2

Consumo no tempo

p
lanejamento da o
perao
Consideremos o estoque no momento zero de quantidade Q de um determinado
item, ao longo do tempo T1, com o consumo (sadas) do almoxarifado, esse esto-

286
que reduziu-se para Q1; com o tempo de ressuprimento L (lead time do item), este
somente chegar algum tempo depois, em T2, quando ento uma quantidade Q
ser reposta no almoxarifado. Como se pode notar, se no houvesse um estoque
de segurana S, haveria a ruptura do estoque, ou seja, a falta do item para aquela
mdia de consumo. Assim, ao gerenciar a quantidade, necessrio estipular um
ponto de pedido, que o momento de fazermos o ressuprimento para que o mate-
rial chegue antes de terminar o estoque.

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Vamos agora considerar um exemplo numrico:

Estoque
Entrada Entrada
inicial
100 100
100

Consumo
(sadas)

Grfico 9.4
20
Exemplo
numrico de
curva dente
de serra Estoque de
reposio 10 dias LT 10 dias Tempo
do LT 2 dias

No exemplo simplificado desse grfico, podemos concluir que:


o tempo de consumo do item de 80 unidades em dez dias;
o lead time do fornecedor (tempo de ressuprimento) de dois dias;
o estoque de 20 unidades suficiente para cobrir o tempo de ressuprimento
do item;
o ciclo repete-se continuamente desde que o consumo seja uniforme, como
no exemplo;
o ponto de pedido quando o estoque chega a 20 unidades.

Concluso importante: O estoque de segurana tanto maior


quanto maior for o tempo de ressuprimento do item.

g esto da p roduo i ndustrial


Consideremos que o consumo seja o mesmo de 80 unidades a cada dez dias,
mas que o fornecedor foi substitudo por outro de menor custo, mas de lead time

287
maior, vamos supor quatro dias para fazer o ressuprimento em vez de dois dias.

O que acontecer com o estoque de segurana?

Evidentemente esse estoque deve cobrir agora quatro dias, assim necessitamos
de um estoque de 40 unidades.

As perguntas que o gestor deve fazer, nessa situao, so: Ser que valeu a pena
a reduo de custo do item do novo fornecedor em face do estoque adicional de 20
unidades que deve ser mantido? Qual o custo do capital para manter esse estoque?

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Nos casos reais de planejamento, comum o planejador prever mais itens que
apenas a cobertura do LT, pois pode haver problemas com o ressuprimento, como
uma quebra de mquina, um problema de transporte ou um problema de quali-
dade do item. Assim, em funo da probabilidade de ocorrncia desses eventos, o
planejador adiciona uma reserva tcnica quantidade solicitada.

Assim, podemos chegar a outra importante concluso: quanto mais confivel


for o fornecedor, interno ou externo, menor o estoque de segurana e menor
o capital de giro para operar a empresa; portanto, uma grande vantagem
competitiva.

9.4.3 Ju st In Ti me

O enfoque que visa reduo radical dos nveis de estoque em todo o processo
produtivo foi denominado Just In Time JIT (exatamente no momento) e tem como
definio: O componente certo, no lugar certo, na hora certa. As peas so pro-
duzidas em tempo (Just In Time) de atenderem as necessidades de produo
(Martins; Laugeni, 2005). Portanto, neste sistema que est inserido dentro do con-
texto de um novo conceito produtivo o da chamada produo enxuta , o processo
produtivo no possui folgas nem excessos de quaisquer recursos. Ou seja, no h
desperdcios e somente os recursos estritamente necessrios para adicionar valor
ao produto so utilizados.

Inicialmente, esse conceito foi usado por Womack ao referir-se excelncia da


produo japonesa e posteriormente o mesmo autor expandiu-o para toda a cadeia
produtiva denominando-o Mentalidade Enxuta (Lean Thinking).

O JIT um novo programa a ser implantado?

p lanejamento da o perao
O JIT no um programa que se implanta e pronto, est feito. Embora, ao ser
implantado, traga resultados positivos de imediato, devemos considerar que ele

288
nunca est finalizado e sempre corre o risco de degenerar-se, motivo pelo qual
considerado como uma filosofia de trabalho uma maneira inteligente e eficiente
de administrarmos uma indstria.

Seguindo essa definio, o gerente que trabalha embasado na filosofia do JIT


sempre considera em suas decises que estoque um mal necessrio e, sendo
assim, sempre procura comprar a matria-prima na quantidade exata de sua
necessidade, bem como produzir o volume mnimo necessrio e somente na hora

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em que o processo seguinte estiver pronto para receber o componente, evitando
ao mximo qualquer ativao de recurso, mesmo de mo de obra, a no ser no
momento de sua real necessidade.

Embora simples, no conceito, a aplicao do JIT obriga o administrador


a rever profundamente toda a operao, pois os estoques em uma fbrica
encobrem as falhas, assim no adianta reduzirmos os estoques sem
atacarmos as falhas.

Para tanto, o administrador deve ir fundo em cada fase do processo e:


exigir uma previso acurada de vendas em quantidades e em prazos de
entrega;
rever seu parque de mquinas e equipamentos e implantar um sistema
de manuteno que garanta a operao sem paradas ou com paradas
programadas;
implantar um sistema de qualidade a fim de evitar as perdas por processo;
implantar um sistema de avaliao e acompanhamento de fornecedores
que garanta fornecimento de peas e componentes adequados, conforme as
especificaes;
otimizar o fluxo interno do processo, evitando deslocamentos desnecessrios;
balancear as capacidades de mquinas para evitar gargalos de produo e filas;
reduzir o tempo de preparao das mquinas para poder executar pequenos
lotes de peas;
reduzir o lead time total do produto;
treinar seus colaboradores para executar os processos de produo de acordo
com o padro e, preferencialmente, com procedimentos escritos.

Como podemos notar, para enxugar a aquisio de materiais e componentes,


obtendo vantagens financeiras e de reduo de custo do produto, so necessrias
aes em todo o complexo manufatureiro. Por conseguinte, podemos concluir que

gesto da p roduo industrial


existem condies prvias para a implantao da filosofia JIT, as quais, se no forem
satisfeitas, podem acarretar, inclusive, efeitos danosos, quando de implantao do

289
JIT. Por exemplo, se reduzirmos os lotes de materiais comprados para fabricarmos
na hora exata da necessidade e forem mantidos os problemas existentes, certa-
mente haver um colapso na produo por falta de componentes ou de material.

9.4.4 Sistemas de controle da produo


para reduo dos estoques

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No JIT, existem tcnicas desenvolvidas com o objetivo de operarmos com nveis
timos de material em processo (WIP). importante diferenciarmos dois dos prin-
cipais estilos de produo: o sistema de puxar (Pull System) e o sistema de empurrar
(Push System).

Tradicionamente, no processo de produzir, usado justamente o sistema de


empurrar, agregando, nesse caso, ao termo empurrar a conotao de um plane-
jamento do produto em que estimado um determinado volume de produo, no
qual se inicia o processo produtivo, da matria-prima para o produto final. Ou seja,
o material empurrado pelo sistema produtivo e, ao chegar ao final, estocado na
forma de produto acabado, quando, ento, ofertado ao mercado.

Por outro lado, o sistema de puxar considera que o cliente ou o mercado quem
inicia o processo, puxando o produto acabado, que por sua vez puxa a produo,
at a matria-prima, no sentido inverso do fluxo de produo. Um bom exemplo do
sistema de puxar adotado por algumas montadoras de veculos; quando o cliente
faz o pedido do carro, definindo o modelo e os acessrios, ele aciona o sistema que
se comunica com a fbrica diretamente no planejamento da montagem, e o veculo
especificado montado a partir do chassi, ocorrendo na colocao de todos aces-
srios solicitados. Assim, o cliente puxa a produo desde a linha de montagem e
os componentes utilizados so puxados do setor anterior e, assim, sucessivamente
at a matria-prima. A tcnica mais utilizada no sistema japons de puxar a pro-
duo a denominada kanban.

Mtodo kanban

um sistema de controle da produo por meio de cartes que autorizam a produ-


o ou a reposio de peas, cujo significado j est inserido no ttulo, pois kanban
em japons significa carto.

p lanejamento da o perao
Destacamos que o kanban uma ferramenta extremamente importante no con-
trole da produo em processos sequenciais, para a reposio exata dos materiais,

290
pois, alm da funo de autorizar a produo, tambm uma ferramenta de con-
trole visual que serve como instrues para a produo e o transporte interno.

No mtodo kanban, as informaes de vendas ou de produo so informadas no


ltimo estgio de produo, ou seja, no estoque de produtos acabados ou mesmo
na linha de montagem para os processos sequenciais.

Como no exemplo acima, um processo de montagem de veculos em que os


componentes so puxados para a rea de montagem final dos setores de fabricao

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ou submontagem, estes, por sua vez, puxam dos estoques o material necessrio
para a fabricao, e toda a movimentao comandada pelo carto kanban. O
sistema pode at chegar s operaes dos fornecedores, se eles estiverem em con-
dies de operar nessa modalidade.

Linha de
Setores de
montagem Estoque de Cliente
Almoxarifado fabricao
Puxa os
produto Ao escolher
Puxa o Puxa do
componentes Puxa a um produto,
material e os estoque a
necessrios quantidade de puxa do es-
componentes matria-prima
para a mon- produtos que toque de pro-
Figura 9.7 dos fornece- necessria
duto acabado
tagem nos saiu da linha
dores. para a fabrica-
setores de de montagem. do fornecedor.
Sistema de o.
fabricao.
puxar

Existem vrias formas de se aplicar o conceito de puxar por cartes (kanban);


as referncias ao final deste livro indicam vrias obras a esse respeito. Para efeito
deste estudo, vamos entender o mtodo kanban mais simples, que opera com car-
tes que autorizam o ressuprimento de componentes, em que:
um carto representa apenas uma caixa-padro, um continer de um tipo de
pea e exatamente o mesmo nmero de peas em cada um;
assim que as peas comeam a ser retiradas do continer, em seu ponto de
uso, o carto kanban, localizado na caixa, em um suporte prprio ou mesmo
em cima das peas, retirado e devolvido operao de fornecimento, como
uma autorizao para trazer outro continer da mesma pea;
as caixas cheias de peas levam consigo um kanban que as identifica.

Em outras palavras, o sistema de controle de material deve substituir exatamente


o que foi consumido e nada mais.

g esto da p roduo i ndustrial


O carto (kanban) normalmente feito de ao contendo as principais informa-
es necessrias para o funcionamento do sistema, tais como o nome da pea

291
(como chamado no desenho), o nmero, o local de montagem, o setor de fabricao
originrio, o setor consumidor, o nmero do kanban em relao ao nmero total de
cartes, a quantidade de peas no continer, o produto final e o modelo.

A figura a seguir um exemplo prtico de um kanban de um eixo que vai em


uma montagem do produto trator.

Figura 9.8
Setor Kanban

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Peas n 23345 Exemplo de um
Montagem 1/3
carto kanban
Da: Estao fornecedora
Nome da pea Usinagem Fonte: Suzaki,
1987, p. 160.
Eixo do rotor Para: Estao consumidora
Montagem

Produto final
Capacidade do continer
Trator trao 4 x 4
20 peas
Modelo FX 40

Pea n 35GC-7

Nome da
Produto
pea

Tamanho Ponto de
500 300
do lote reordem

Tamanho rea de
4 x 10 P-30
do material estocagem

Tamanho Ponto de
do lote reordem
Figura 9.9
A2
Exemplo de
kanban de
Pea n material e
36GC-7 sinalizador

Processo de Fonte: Suzaki,


1987, p. 160.
estamparia
#30

p lanejamento da o perao
Um tipo interessante de kanban o que controla estoques atravs de dois car-
tes, um retangular e um triangular. So chamados kanban de sinal e de material

292
e o seu funcionamento bastante simples:
o operador ao retirar a caixa de cima encontra o carto retangular e o envia
diretamente para a rea de matria-prima, que, ao receb-lo, providencia o
corte de um lote-padro e envia para o estoque antes da prensa;
o operador, ao retirar a terceira caixa, encontra o carto triangular e o envia ao
Setor de Prensas que j havia recebido a matria-prima cortada. Agora, esse
setor executa a operao de prensagem e envia o material novamente para o

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consumo. Assim, o sinal foi dado com antecedncia para o Setor de Corte que
pode antecipar a chegada da ordem de produo na forma de carto kanban.

Kanban de
nmero de
reposio
Figu ra 9.10

Local de
armazenamento
Kanban de
ordem de
Fonte: Suzaki,
1987, p. 160.
produo

1
Necessidade de obter
matria-prima
(Consumo
de peas)

Bobina
F i g u r a 9 . 11

Kanban de Quadro de
rea de Prensa Guilhotina
kanban
sinal e kanban estoque de
de material peas
2 Matria-prima
Fonte: Fujita, Necessidade est pronta
1992, p. 49. de peas

g esto da p roduo i ndustrial


O mtodo kanban pode ser usado em qualquer atividade em que haja uma
sequncia de processos e ressuprimento. Existem casos de emprego em almoxa-

293
rifados, setores de fabricao e em supermercados. Nesse caso, uma quantidade
de produtos fica em uma gndola de fcil acesso ao cliente e, assim que a quanti-
dade-padro for vendida, outro continer reabastecido com a mesma quantidade
(um kanban) desse produto.

A implantao deve ser viabilizada por meio do clculo de cada kanban, ou seja,
a quantidade de peas por continer e a quantidade de contineres no sistema.
Esse clculo deve considerar as previses de produo, o tempo de processamento

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dos componentes e o tempo de transporte.

O funcionamento do sistema com carto bastante simples, como podemos


notar na sequncia abaixo, onde est demonstrado passo a passo. Assim, como
exemplo, vamos considerar que uma linha de montagem consuma trs peas em
um posto qualquer de montagem, peas A, B e C, assim:

Carto K K K
Kanban

C B A

C B A
Figu ra 9.12

C B A Contineres
com peas
A, B e C
Trs contineres com 20 peas em cada caixa

1. definimos a quantidade de peas por continer: digamos 20 peas;


2. estabelecemos o nmero de contineres no sistema: consideremos trs conti
neres (ou trs kanban);
3. determinamos as peas que sero colocadas no sistema: peas A, B e C;
4. consideramos que o sistema inicia cheio, ou seja, os trs contineres de cada
uma das trs peas A, B e C so carregados com 20 peas cada um, totali-
zando 60 peas de cada modelo e 180 peas no total;
5. os nove contineres so posicionados na linha de montagem;
6. o operador da linha de montagem inicia a operao, consumindo a pea C
do primeiro continer de peas;

p lanejamento da o
perao
7. antes de consumir a pea, o montador tem de seguir uma regra simples, mas
de forma rigorosa: retirar, primeiramente, o carto kanban que est em cima

294
das peas e envi-lo para o Setor de Fabricao;
8. o Setor de Fabricao recebe o carto da pea C, no qual est estabelecida
a identidade e nmero da pea e a quantidade de peas por continer;
9. o operador da fabricao posiciona o carto em um quadro com trs nveis
de urgncia: o azul, o amarelo e o vermelho, respectivamente posicionados
de baixo para cima. Essa classificao permite o estabelecimento de priori-
dades entre as trs peas A, B e C.

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Fi g u ra 9 .13

Setor Primeiro pega o carto


consumidor kanban e o envia para
da linha de o Setor Interno de
Fornecimento.
montagem

K K K

C B A

C B A

C B A

Utiliza as peas do
primeiro continer.

K K

C B A

C B A

C B A

g esto da p roduo i ndustrial


Encontra outro
kanban no segundo
continer e o envia
para o Setor Interno de
Fornecimento.
295
K K

C
B A

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C B A

C B A

O painel no Setor Interno de Fornecimento mostrar a situao da figura abaixo:

Pea A Lugar sem Pea B Pea C


carto Cartes
afixado kanban

enviados
da linha de
montagem
Nenhum
carto
chegou da
linha de
montagem.
KANBAN
Pea C
2/3

F i g u r a 9 .14

KANBAN Exemplo de
Pea C painel de
1/3
controle
kanban 1

Nessa situao, o quadro do Setor de Fornecimento, que poderia ser um setor de


matria-prima ou de usinagem, demonstra que os contineres de peas A e B
ainda no comearam a ser consumidos, enquanto a pea C teve um continer
consumido integralmente e, ao sinal da chegada do segundo carto, o fornecedor

p lanejamento da o
perao
interno sabe que o segundo continer comeou a ser consumido, restando apenas
um ltimo completo (pode, portanto, concluir que existem 20 peas do ltimo con-

296
tiner na linha de montagem).

Pea A Pea B Pea C


Faixa de
fundo de cor KANBAN
vermelha: Pea C

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3/3
Alerta!


Faixa de
fundo de KANBAN KANBAN
cor amarela: Pea B Pea C
2/3 2/3
Ateno!


Faixa de
fundo de cor KANBAN KANBAN KANBAN
Pea A Pea B Pea C
azul: Baixa
1/3 1/3 1/3
prioridade!

Figu ra 9.15 Passado algum tempo de produo, se encontrarmos o painel na forma como
Exemplo de est na figura anterior, podemos concluir que:
painel de a pea A tem dois contineres cheios e um iniciado; a pea B tem um
controle
continer cheio e um iniciado; a pea C est no crtico, na zona de alerta,
kanban 2
pois j teve o ltimo continer iniciado. Assim, apenas olhando para o painel
kanban, sem nenhuma outra instruo, o prprio operador pode concluir que
deve prioritariamente fazer um continer-padro (de 20 peas) da pea C;
uma vez terminado o lote de 20 peas, devemos colocar as peas no conti-
ner, retirar o carto do painel, coloc-lo tambm no continer; e, em seguida,
envi-lo para a linha de montagem. Podemos, ento, escolher entre outra
pea C ou uma B, para reduzir, pois ambas esto no mesmo nvel de prio-
ridade. Normalmente, em uma situao dessas, o operador provavelmente
escolhe fazer outro lote de peas C para aproveitar o tempo de preparao,
instrumentos etc.

Assim, um instrumento simples, com alguns cartes e um painel, controla o


fluxo de materiais ou componentes e consequentemente pode gerenciar toda a
produo de um setor ou mesmo de toda a empresa. O mtodo kanban possui

g esto da p roduo i ndustrial


variaes interessantes, como o quadrado kanban, que consiste em pintar no cho
um quadrado com as dimenses de um continer e, quando este for utilizado e o

297
quadrado ficar vazio, constitui-se no sinal para que outro continer seja recolo-
cado no mesmo local. Assim evitamos o acmulo de caixas e de material e organi-
zamos a rea de forma eficiente.

Experimente analisar este painel kanban. Que concluses voc pode tirar da
situao destas peas na linha de montagem?

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Pea A Pea B Pea C


KANBAN
Pea A
1/3


KANBAN KANBAN
Pea A Pea B
2/3 1/3

Figu ra 9.16

KANBAN KANBAN KANBAN Exemplo de
Pea A Pea B Pea C
painel de
3/3 2/3 1/3
controle
kanban 3

p lanejamento da o perao
e

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xerccios

1. Experimente fazer um exerccio relacionado ao ciclo de planejamento com


os mesmos parmetros, planejando agora no apenas o ltimo, mas todos os
meses da previso de vendas. Verifique o quanto ser necessrio de esto-
ques de matria-prima e de produto acabado por modelo, conforme a nova
previso abaixo.

Ao fazer o exerccio, atente para a lgica do sistema e procure sentir as


dificuldades que um planejador de uma pequena empresa, sem recursos,
enfrenta para planejar seu produto, mesmo que seja simples. Conclua forne-
cendo as datas aproximadas das OCs (Ordens de Compra), das OMs (Ordens
de Montagem) e das OFs (Ordens de Fabricao).

Modelo CM 300 Volumes Modelo CM 350 Volumes


acumulados acumulados

Maro 180 180 160 160

Abril 220 400 190 350

Maio 330 730 210 560

Junho 300 1030 200 760

Julho 230 1260 130 890


Previso de
vendas do Agosto 210 1470 130 1020
exerccio
2. Considere o exemplo de produo do carrinho de mo, apresentado no in-
cio do captulo, cujo sistema de planejamento utilizado foi o MRP. Pense em

299
como pode ser empregado o mtodo kanban nesse processo de produo:
Que setores podem utilizar esse sistema?
Que benefcios podem ser auferidos com sua aplicao?
Pode ser usado um sistema hbrido, mesclando os dois sistemas?
Qual a sua opinio sobre esses dois sistemas?

3. Quais atividades do PCP (Planejamento e Controle da Produo) voc consi-


dera mais importantes? Por qu?

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4. Quais os fatores que influem no planejamento de produo?

5. Quais as principais metodologias de previso de vendas?

6. O que Ciclo de Planejamento?

7. O que Plano Mestre de Produo?

8. Qual a lgica do sistema MRP?

9. Qual a relao entre estoques e capital de giro na operao de uma empresa?

10. O que Just in Time?

11. Como se define produo enxuta?

12. Qual o mecanismo do sistema kanban?

p lanejamento da o perao
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
principais usos.
m de
t

Neste apndice abordaremos os principais materiais de uso industrial,

suas caractersticas e suas classificaes mais usuais, assim como seus


apndice 1

anufatura
ecnologia

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p

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1 rincipais materiais
utilizados na indstria

A humanidade, ao longo do tempo, tem investido grandes esforos no sentido de


desenvolver novos processos e materiais para melhoria de vida e, de certa forma,
dominar adversrios. Um aspecto histrico importante que o domnio dos mate-
riais sempre representou vantagem de um povo sobre outro, principalmente no que
se refere s armas. Mas o empenho pelo domnio de determinados materiais revela
mais do que isso. Voc j pensou sobre o assunto? Afinal, qual a relao entre os
recursos materiais e o produto?

O valor que, em diferentes pocas, o homem deu a diversos materiais esteve


sempre associado satisfao de suas necessidades. Atualmente, acrescentou-se
um outro fator, que dinamiza o desenvolvimento de novos produtos. Assim, na vida
moderna, as competies entre empresas continuam sendo o fator de desenvolvi-
mento de novos produtos com melhores caractersticas e novas aplicabilidades.

Voc acha que o mesmo produto pode ser produzido com materiais diferentes
visando a uma aplicao em um novo mercado?

Tomemos como exemplo um produto simples e de uso comum, a escada. Se voc


decidir fabricar escadas, dever optar por alternativas de materiais e de processos
em funo do produto concebido e de sua principal caracterstica de mercado.

Uma fbrica de escadas de madeira ter em seu perfil industrial mquinas de


corte e refino de madeira, e as junes sero por pregos e em algumas partes por
cola. Os profissionais devero entender os processos de produo de marcenaria,
das caractersticas da madeira como sua suscetibilidade umidade e sua defor-
mao sob efeito do calor.
Na mesma linha de raciocnio, a produo de escadas de alumnio necessitaria
de profissionais da rea metalrgica e maquinrio de corte e rebitagem para mon-

304
tagem das escadas.

Uma fbrica de escadas de ao, por sua vez, seria semelhante de alumnio no
que tange a alguns profissionais que operam as mquinas, nos outros processos
seria necessria a juno das peas por soldagem.

Como vemos, variando a matria-prima para uma mesma concepo de produto,


alteram-se radicalmente as instalaes, o maquinrio e o perfil dos profissionais.

Os processos de manufatura so, em particular, diretamente dependentes do

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tipo de material a ser empregado no produto.

A tecnologia empregada na manufatura tem dois grandes componentes: os mate-


riais a serem transformados e os processos de transformao.

Quanto aos materiais, o projetista do produto possui uma enorme variedade


para escolher o que melhor se adapta sua aplicao; tudo vai depender das pro-
priedades que deva ter e das condies e exigncias a que ser submetido.

Se for uma escada domstica para ser usada em residncias, as caractersti-


cas principais sero custo e durabilidade; assim, a opo do material poder
recair na madeira, devido ao seu baixo custo e baixo peso, ou no alumnio,
devido ao seu baixo peso e boa durabilidade.

Se a escada for utilizada em uma obra civil, com responsabilidade em termos


de resistncia devido segurana e ao peso que dever suportar, a escolha
recair no ao, devido a suas caractersticas de alta resistncia mecnica e
ainda ao baixo custo.

Se a utilizao for industrial em uma planta qumica ou de produo de ali-


mentos, onde a aplicao exige resistncia em ambiente agressivo como o
impregnado de cidos, a escolha deve ser por um ao inoxidvel que, embora
de alto custo, possui alta resistncia corroso.

Para cada uma das opes acima, temos uma instalao de manufatura dife-
rente, como veremos na sequncia.

Uma fbrica de escadas de madeira tem em seu parque industrial mquinas


tpicas de processamento de madeira por corte ou remoo de material, como
plainas, tupias e serras. O ambiente poludo por poeira de madeira e com
alto risco de incndio. A matria-prima tem condies de armazenamento
especficas por ser sensvel umidade e deformvel ao sol, mesmo em tempe-
ratura ambiente. Os profissionais devem ter conhecimento dessas variveis

gesto da p roduo industrial


relativas matria-prima, alm de experincia no processamento e na mon-
tagem de elementos atravs de junes por pregos ou colagem.

Uma unidade industrial para fabricao de escadas de alumnio, considerada


como uma empresa metalrgica, deve possuir mquinas de processamento
do alumnio, de corte e de usinagem, alm de processos de juno por rebites,
305
uma vez que a soldagem desse material via de regra complexa. O ambiente
menos agressivo que o do processamento de madeiras, recaindo o cuidado
com a operao das mquinas em termos de segurana do trabalho. A mat-
ria-prima, nesse processo, requer cuidados na armazenagem e no transporte

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interno por ser facilmente deformvel.

Uma metalrgica que fabrica escadas de ao deve ter em seu parque indus-
trial mquinas operatrizes de corte, de conformao e de usinagem do ao. O
processo auxiliado por equipamentos de movimentao de material devido
ao peso das barras e das chapas de ao a serem processadas. Atividades de
soldagem so comuns, pois essa operao no ao fcil e de baixo custo, e
os profissionais so comuns a outras empresas metalrgicas, uma vez que o
processo grosso modo semelhante entre elas. No entanto, uma metalrgica
especializada em ao inoxidvel requer profissionais com experincia espe-
cfica no processamento desse material, assim como muitas mquinas espe-
ciais para essa finalidade. A juno por solda complexa e custosa, assim, via
de regra, so feitas unies com parafusos ou rebites.

Podemos concluir que, embora o produto seja basicamente o mesmo (escada),


as caractersticas de mercado exigem materiais e processos bastante diferentes,
alterando dessa forma radicalmente os investimentos, a operao e o perfil profis-
sional do pessoal da produo.

Ao escolher um material, o projetista ir procurar aquele que possua o con-


junto de propriedades exigidas pelo produto. Uma classificao elementar pode
compreender aspectos relativos s categorias, propriedades desejadas e principais
aplicaes, conforme o quadro a seguir.

tecnologia de m anufatura
Categorias Propriedades desejadas Principais aplicaes

306
Resistncia
Peas de mquinas
Mecnica Dureza
Estruturas metlicas
Tenacidade

Resistncia corroso
Fbricas de produtos qumicos
Resistncia radiao
Qumica Estruturas expostas ao tempo
Resistncia contaminao
Estruturas nuticas
biolgica

Estruturas que requerem densidade

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Quadro 1 Densidade
baixa ou baixo peso estrutural
Classificao das Fsica Condutividade eltrica
Aplicaes eltricas
propriedades dos Condutividade trmica
Instrumentao
materiais

Vamos detalhar mais essas caractersticas dos materiais:


resistncia: trao, compresso e fadiga;
trabalhabilidade: facilidade com que o material pode ser dobrado, soldado,
usinado etc.;
possibilidade de tratamentos de endurecimento: isso usual para aumentar
a resistncia;
proteo superficial: quando desejamos obter resistncia corroso ou a riscos;
possibilidade de grau de acabamento: quando pode haver interferncia entre
os elementos, como nas montagens mecnicas de um eixo com um rolamento;
resistncia corrente eltrica: condutores e semicondutores;
peso: por vezes importante que o material possua alta resistncia e baixo
peso. Este o caso da indstria automobilstica.

Sabemos que existe uma acirrada competio por fatias do mercado consumidor,
mas ser que poderamos afirmar que ocorre o mesmo na seleo de materiais a
serem usados na indstria?

A tecnologia apresenta evoluo constante com novos materiais que surgem


frequentemente, os quais, de acordo com a eficincia e a viabilidade econmica de
sua aplicabilidade, acabam substituindo outros mais tradicionais. A esse respeito,
Smith (1996, p. 10) declara que

Os materiais competem uns com os outros, na conquista dos mercados


atuais e futuros. No decurso de determinado perodo de tempo, podem
surgir vrios fatores que levam a que, para determinadas aplicaes, um
material seja substitudo por outro. O preo certamente um destes fatores.

g esto da p roduo i ndustrial


[...] Outro fator que contribui para a substituio dos materiais o desen-
volvimento de um novo material com propriedades mais adequadas para as

307
aplicaes pretendidas.

Os motores de automveis, por exemplo, no passado, usavam componentes de ferro


fundido, hoje j utilizam muitas peas de alumnio e de cermica, que substituem
aquele pela vantagem de peso e pela resistncia a altas temperaturas e ao desgaste.

Existe, portanto, realmente uma competio entre materiais, em que os fatores


aplicabilidade, peso, custo, trabalhabilidade e resistncia, entre outros, so determi-

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nantes para que o engenheiro escolha qual utilizar em seu projeto de produto.

1.1 Classificao dos materiais

H algum fator ou alguma caracterstica que defina um material como de uso indus-
trial? Quais so os mais usados?

Os materiais de uso industrial podem ser classificados em cinco grandes cate-


gorias (Ashby; Jones, 2001, p. 5):
metlicos e suas ligas;
polimricos;
cermicos e vidros;
compsitos;
materiais naturais.

1.2 Materiais metlicos e suas ligas

Os materiais metlicos so os mais utilizados pela indstria, mais que qualquer


outro de qualquer categoria (DeGarmo; Black; Kohser, 1999, p. 37). Os metais
encontram-se na natureza em estado puro, como o ouro e a platina, ou na forma
combinada com minerais, como xidos, hidrxidos, sulfetos etc., que recebem
denominaes como calcita, quartzo, mica e cassiterita, entre outras.

Os materiais dos quais podemos extrair os metais denominam-se minrios, e


estes, quando em grandes quantidades, formam os depsitos ou jazidas (Chiaverini,
1986, p. 11).

O ferro, o cobre, o alumnio, o nquel e o titnio so exemplos de elementos


metlicos, mas os materiais classificados como metlicos podem conter tambm
substncias no metlicas em pequenos percentuais, como o carbono e o oxignio.

t ecnologia de m
anufatura
Os metais so geralmente bons condutores de energia eltrica e trmica, muitos
so resistentes mesmo em ambientes de altas temperaturas e outros podem ser

308
dcteis (maleveis) temperatura ambiente.

Os materiais metlicos podem ser subdivididos em ferrosos e no ferrosos.

Baixo carbono

Alto carbono

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Aos
Baixa liga

Alta liga

Ferrosos

Cinzento

Nodular

Ferro fundido
Branco

Metlicos Malevel

Alumnio

Cobre

Magnsio
No ferrosos
Figura 1
Nquel
Classificao
dos materiais
metlicos Zinco

Fonte: Adaptado
de Collister, 2002, Titnio
p. 248.

g esto da p roduo i ndustrial


Materiais metlicos ferrosos

309
Materiais metlicos ferrosos so os que possuem elevada percentagem do elemento
ferro, como os aos e os ferros fundidos.

De acordo com Colpaert (2000, p. 1),

Estes produtos (aos e ferros fundidos) so obtidos via lquida, isto , so ela-
borados no estado de fuso. So chamados aos quando contm de 0 a 2%
de carbono, e ferros fundidos, quando o teor desse elemento est entre 2% e
6,7%. [...] Habitualmente estes dois materiais contm ainda outros elemen-

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tos como mangans, silcio, fsforo, e enxofre, em percentagens quase sem-
pre pequenas e que so considerados impurezas normais. Os aos acima
referidos so conhecidos no comrcio por aos ao carbono comuns, ordin-
rios, ou sem liga, sendo s vezes designados pelos fabricantes por letras e
nmeros, de acordo com o seu teor de carbono.

Aos

De acordo com Chiaverini (1998, p. 22), Ao a liga ferro-carbono contendo geral-


mente 0,008% at 2,11% de carbono, alm de certos elementos residuais, resultan-
tes dos processos de fabricao. Eles podem ser classificados em aos-carbono e
aos-liga.

1. Aos-carbono

Aos-carbono so os que possuem em sua estrutura, alm de ferro, pequenos


percentuais de mangans, silcio e tambm os elementos fsforo e enxofre, que
so considerados impurezas. Os demais elementos possuem influncias diversas
no ao. Por exemplo:
o ferro o elemento-base da liga;
o carbono constitui-se no segundo elemento mais importante, pois sua quan-
tidade determina ou define o tipo de ao. A influncia do carbono sobre a
resistncia do ao maior que a de qualquer outro elemento;
o mangans em pequena percentagem no ao doce (pouco carbono) torna
os aos mais dcteis, maleveis; porm, no ao rico em carbono, endurece e
aumenta a resistncia;
o silcio faz com que o ao se torne mais duro e tenaz;
o fsforo considerado prejudicial e em teor elevado pode tornar o ao
quebradio;
o enxofre tambm um elemento pernicioso por tornar o ao granuloso e
spero, enfraquecendo sua resistncia (Chiaverini, 1998, p. 22).

t ecnologia de m
anufatura
O ao-carbono, ou simplesmente ao, por suas caractersticas materiais o mais
comum e conhecido no mundo industrial, pode ser forjado, laminado, estirado,

310
cortado com material mais duro, soldado, dobrado e curvado, enfim, possui custo
baixo e apresenta alta trabalhabilidade.

Existem aos de alto e baixo teor de carbono.

Os aos de baixo teor de carbono (at 0,30% de carbono) so os mais simples e


comuns. So utilizados quando no h muita exigncia de resistncia, por exem-
plo, ferros de construo e chapas de ao, que se apresentam em vrias formas
comerciais, como vergalhes, chapas, perfilados etc. Os aos de baixo carbono

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tambm so conhecidos como aos doces, pela sua caracterstica de no tempera-
bilidade e baixa dureza. Existem ainda os aos extradoces (de 0,05% a 0,15% de
carbono) e os doces (de 0,15 a 0,30% de carbono).

Os aos de alto carbono ou aos de tmpera (acima de 0,30% de carbono) so


propcios operao de tmpera, devido ao maior percentual de carbono. Tanto
os de baixo como os de alto teor de carbono existem em diferentes formas no mer-
cado: barras chatas, redondas, sextavadas e chapas planas.

2. Aos-liga

So materiais ferrosos que contm, alm dos elementos ferro e carbono, outros
componentes, cuja funo bsica a melhoria das propriedades mecnicas, eltri-
cas, magnticas etc. So classificados em aos de alta liga e baixa liga.

Os aos de baixo teor de ligas apresentam elementos em sua composio em


percentuais abaixo de 8%.

Os aos com alto teor de ligas possuem elementos de liga acima de 8%


(Chiaverini, 1998, p. 22).

As ligas so materiais especiais, resultantes de pesquisas e experincias, com


objetivo de atender s necessidades industriais. So como receitas feitas para fina-
lidades especficas, por exemplo, aumento resistncia, corroso, elasticidade
e muitas outras caractersticas.

As ligas so cuidadosamente projetadas em laboratrios para atingirem deter-


minadas caractersticas, podem ser testadas vrias combinaes de elementos, em
vrios percentuais, para obter-se o resultado almejado. Assim, conforme a finali-
dade desejada, os vrios elementos qumicos so adicionados aos aos.

Por existirem utilizaes semelhantes dos materiais, assim como das ligas,
eles so padronizados e, dessa forma, o engenheiro pode escolher pelo catlogo o
material ou a liga padronizada que seja mais adequado utilizao pretendida.

gesto da p roduo i ndustrial


A seguir fornecemos alguns dos principais componentes de ligas e sua atuao
nos aos (Bresciani Filho, 1998, p. 124).

A adio de nquel aumenta a resistncia e a tenacidade e eleva o limite de


elasticidade. O ao nquel contm de 2 a 5% de nquel e de 0,1 a 0,5% de
carbono.
311
O cromo proporciona ao ao alta resistncia, dureza e boa resistncia cor-
roso. Um ao cromo contm de 0,5 a 2% de cromo, enquanto um ao cromo
especial de outro tipo, o ao inoxidvel, contm de 12 a 17% de cromo.

Os aos com adio de mangans em percentuais de 1,5 a 5% so frgeis,

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entretanto, quando o mangans adicionado em quantidade conveniente,
aumenta a resistncia do ao ao desgaste e aos choques. O ao mangans
contm usualmente de 11 a 14% de mangans e de 0,8 a 1,5% de carbono.

O tungstnio geralmente adicionado aos aos com outros elementos, assim


aumenta a resistncia ao calor e ruptura, o limite de elasticidade e a dureza.
Os aos com 3 a 18% de tungstnio e 0,2 a 1,5% de carbono apresentam
grande resistncia, mesmo em temperatura elevada.

O molibdnio tem ao semelhante a do tungstnio, emprega-se em geral


associado ao cromo, produzindo os aos cromo-molibdnio de grande resis-
tncia a esforos repetitivos.

O vandio melhora nos aos a resistncia trao, sem perda de ductilidade,


eleva os limites de elasticidade e de fadiga do material. Aos cromo-vandio
contm geralmente de 0,5 a 1,5% de cromo, de 0,15 a 0,3% de vandio e 0,13
a 1,1% de carbono.

O silcio aumenta a elasticidade e a resistncia mecnica dos aos. Os aos


silcio contm de 0,1 a 0,4% de silcio e de 0,1 a 0,4% de carbono. O silcio tem
o efeito de isolar ou suprimir o magnetismo.

O cobalto influi favoravelmente nas propriedades magnticas dos aos. Alm


disso, o cobalto associado ao tungstnio aumenta a resistncia ao calor.

O alumnio desoxida o ao, no processo de tratamento termoqumico cha-


mado nitretao, e combina-se com o azoto, favorecendo a formao de uma
camada superficial de alta dureza.

t ecnologia de m anufatura
Ao-
% adio Caractersticas do ao Usos industriais
-liga

312 1 a 10% de nquel


Resistem bem ruptura
e ao choque quando
temperados e revenidos.
Peas de automveis,
peas de mquinas e
ferramentas.
Aos nquel
Resistem bem trao. Blindagem de navios:
10 a 20% de nquel Muito duros temperveis eixos, hastes de freios,
em jato de ar. projteis.

Vlvulas de motores
Inoxidveis. Eletricamente trmicos, resistncias
20 a 50% de nquel

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resistentes. eltricas, cutelaria,
instrumentos de medicina.

Resistem bem ruptura. Esferas e rolos de


at 6% de cromo Duros. No resistem aos rolamento. Ferramentas,
choques. projteis, blindagem.
Aos cromo

Aparelhos e instrumentos
11 a 17% de cromo Inoxidveis.
de medida, cutelaria.

Resistem oxidao,
Vlvulas de motores a
20 a 30% de cromo mesmo a altas
exploso. Fieiras, matrizes.
temperaturas.

Grande resistncia,
Aos cromo e nquel

0,5 a 1,5% de cromo Virabrequins,


grande dureza muita
engrenagens, eixos, hastes
1,5 a 5% de nquel resistncia aos choques,
de freios, projteis.
toro e flexo.

Portas de fornos, tubula-


8 a 25% de cromo Inoxidveis. Resistentes
es de guas salinas e
ao do calor e corroso
1 a 25% de nquel gases e eixo de bombas.
de elementos qumicos.
Vlvulas, turbinas.
mangans

Mandbulas de britadores,
Extrema dureza, grande
7 a 20% de eixos de carros e vages,
Ao

resistncia aos choques e


mangans curvas de trilhos e peas
ao desgaste.
de dragas.

Resistente ruptura. Molas, chapas de


silcio

Elevado limite de induzidos de mquinas


Ao

1 a 3% de silcio
elasticidade. Propriedade eltricas. Ncleos de
de anular o magnetismo. bobinas eltricas.
Quadro 2
Ao silcio-
-mangans

Exemplos de 1% de silcio Grande resistncia Molas diversas, molas de


utilizao ruptura, elevado limite de automveis, caminhes e
1% de mangans elasticidade. vages.
industrial de
aos-liga
(continua)

g esto da p roduo i
ndustrial
(concluso)

Ao-
% adio Caractersticas do ao Usos industriais
-liga

tungstnio
Aos
1 a 9% de
tungstnio
Dureza, resistncia
ruptura e ao calor de
abraso (frico).
Ferramentas de corte