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Haroldo Ribeiro

Autor de vrios Best-Sellers sobre 5S

OS 5 PASSOS PARA UMA


IMPLANTAO DE SUCESSO

PDCA Editora
PDCA Editora

2
Copyright 2015 by PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 Santa Paula
CEP 09541-400 So Caetano do Sul SP Brazil PDCA Editora
Telefone: 11-42271761
Site: www.pdca.com.br
E-mail: pdca@terra.com.br
ISBN 978-85-63402-07-3
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Depsito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n 1.825, de 20 de dezembro de
1907.
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Direitos reservados e protegidos. Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida por
qualquer meio, sem autorizao prvia do autor. O Cdigo Penal Brasileiro determina no
artigo 184 pena e sanes a infratores por violao de direitos autorais.

Autor: Haroldo Ribeiro


Capa: Renata Ribeiro
Produo Tcnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informaes sobre o 5S

CATALOGAO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO

Ribeiro, Haroldo
5S Os 5 passos para uma implantao de sucesso/Haroldo Ribeiro. So Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2015

ISBN 978-85-63402-07-3
1. Administrao de empresas 2. Ambiente de trabalho Administrao
3. Controle de qualidade 4. Manuteno Industrial Administrao I. Ttulo

3
Sobre o Autor
Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado
no Japo.
Administrador de Empresas e Engenheiro Mecnico, Ps-Graduado em
Manuteno Mecnica.
Criador da Certificao 5S em 1996.
Professor de Ps-Graduao da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial,
So Paulo, desde 2003.
Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ Estados
Unidos, desde 1991.
criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996).
Um dos primeiros examinadores do Prmio Nacional da Qualidade (1994 e
1997).
Tem passado a metodologia de implantao do 5S e TPM para vrias
empresas do Brasil, pases latino-americanos (Argentina, Chile, Bolvia,
Equador, Colmbia, Costa Rica e Mxico), ndia e Europa desde 1995.
Tem artigos publicados no Japo e em vrias revistas brasileiras.
Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 50 mil
pessoas desde 1990.

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Rua Afonso Pena, 229 Santa Paula
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Telefone: 11-42271761

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SUMRIO

Introduo 06
Passo 1 - Sensibilizao adequada do Nmero 1 e dos gerentes. 10
Passo 2 - Escolha acertada do Gestor e do Comit. 12

Passo 3 - Capacitao adequada dos Supervisores 14


Passo 4 - Capacitao adequada dos colaboradores 17
Passo 5 - Auditoria como parte de um processo cultural 20
Concluso 23
Anexos 26
Bibliografia 30

5
Introduo

Como fazer para implantar o 5S de maneira efetiva e definitiva? Este o maior


desejo das empresas que tentam implantar o programa. Por ser uma base fsica e
comportamental para o sucesso de outros programas, normas, ferramentas e
sistemas de gesto, a grande maioria das empresas enfrentam grandes dificuldades
para implantar o programa. O resultado so as tentativas de revitalizao e de
reimplantao do 5S.

Sempre que so discutidos os fatores que levam vrias empresas a fracassarem na


implantao e manuteno do 5S, a falta de comprometimento das lideranas
aparece na maioria deles. Porm, se estas pessoas so as que buscam resultados de
alta performance para a empresa e a contribuio que o 5S d para estes
indicadores incontestvel, por que as lideranas so as principais suspeitas pelo
fracasso do 5S? O que fazer, portanto, para compromet-las visando o sucesso do
5S?

A justificativa de que o 5S tem sucesso apenas nas empresas no Japo em funo


de cultura daquele pas favorecer a prtica dos conceitos nos locais de trabalho no
verdade, j que existem muitas empresa no Japo que sofrem com problemas
comportamentais tratados pelo 5S, como tambm existem vrias empresas fora do
Japo que conseguem formar a cultura do 5S nos ambientes de trabalho.

O nvel de fracasso na implantao do programa 5S em empresas no Ocidente


estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de mdio e grande portes, apenas 20
conseguem manter o programa funcionando trs anos aps a implantao. Somente
duas delas conseguem implantar todos os 5S. Os fatores comuns de fracasso so
detalhados ao longo deste livro. Porm, algumas falhas cometidas pelas empresas
so fceis de apresentar: as lideranas no conhecem realmente os conceitos, a
metodologia e os benefcios do 5S; as lideranas tratam o 5S como um Programa
de Embelezamento com resultados em curto prazo e em forma de campanhas; as
lideranas so induzidas a praticar o 5S em vsperas de auditorias ou visitas de
clientes e alta administrao; as lideranas no associam o 5S aos indicadores de
performance; os auditores so os policiais do 5S.

De maneira geral, a metodologia usada pelas empresas que fracassam :


Escolha errada do Gestor do Programa - s vezes o critrio de escolha ou o
perfil no o mais adequado.
Gerentes e Supervisores no compram o 5S Por no enxergar o 5S como
uma ferramenta de apoio a melhoria da rotina e dos indicadores de performance,

6
Gerentes e Supervisores no do a devida prioridade ao programa, enfatizando a
prtica apenas para efeito de auditorias.
Treinamento inadequado para os funcionrios Carga horria pequena;
treinamento em salas com grande quantidade de participantes; qualidade
insatisfatria.
Auditorias mal feitas Muitas vezes os auditores no so devidamente
qualificados. Utilizam check-list sem entender os conceitos do 5S e os objetivos da
auditoria; os auditores se limitam a auditar o formato e no a funcionalidade das
atividades; os auditados tm uma postura defensiva e fazem maquiagens em
vsperas de auditorias, o que obriga algumas empresas adotar, indevidamente,
auditorias surpresas.

Se eu tivesse que classificar (fazer um ranking), dos responsveis pelo sucesso ou


pelo fracasso da implantao do 5S em uma empresa, colocaria na seguinte ordem:

1. Supervisores So aqueles que realmente definem no dia a dia as prioridades


da equipe.
2.Gerentes So aqueles que devem apoiar aos supervisores, oferecendo os
recursos que no dependem deles, compatibilizando a cobrana das rotinas
com o avano do 5S, monitorando a evoluo, reconhecendo e dando
feedback, no patrocinando nem sendo coniventes com maquiagens em
vsperas de auditorias.
3.Nmero 1 o patrocinador do 5S. Apesar da deciso da implantao ser do
nmero 1, impossvel fazer o 5S acontecer enquanto gerentes e
supervisores no comprarem o 5S.
4.Gestor Se o gestor no se identifica com o 5S, se no tem capacidade de
articulao e no entende a metodologia, o programa fica concentrado em sai
figura e/ou morre gradativamente.
5.Comit e Facilitadores Se os participantes no se identificam com o 5S,
porque foram escolhidos ou indicados sem o devido critrio, no so
incentivados ou cobrados pelo Gestor de cumprir as responsabilidade
especficas (capacitao, marketing, auditorias, manual do 5S, etc.), os
trabalhos ficam concentrados no Gestor.
6.Auditores Se no so devidamente qualificados, se no cumprem os
procedimentos e/ou prazos das auditorias e se no usam o bom senso durante
as visitas, promovem uma imagem distorcida do 5S para os colaboradores
das reas auditadas (supervisores)
7.Colaboradores A maioria do pessoal de nvel operacional dana a msica
tocada pelos supervisores. No inicio uma pequena parte proativa, outra
pequena parte reativa e a grande maioria passiva. Isto significa que esta
maior parte tende a fazer aquilo que o supervisor prioriza no dia a dia.

7
Se a sua empresa tem um programa de 5S que se assemelha com as questes citadas
um bom momento para revis-lo a partir da leitura e estudo deste livro. A
metodologia apresenta os pontos comuns que levaram algumas empresas do Brasil,
Argentina, Chile, Colmbia, Equador e Mxico a atingirem a excelncia do 5S.

Tive a oportunidade de trabalhar na primeira empresa brasileira que conseguiu


implantar o 5S da maneira genuinamente brasileira. Era uma empresa de
manuteno industrial localizada no polo petroqumico de Camaari, na Bahia.
Tinha 3.600 colaboradores e em 1989 resolveu implantar o sistema de qualidade
total, baseado no estilo japons, com o apoio da JUSE (Unio Japonesa de
Cientistas e Engenheiros) e da Fundao Christiano Ottoni, de Minas Gerais.
Tnhamos como orientadores deste projeto o professor Vicente Falconi e o
consultor japons Miyauchi. Ao visitar empresas vencedoras do Prmio Deming,
nossa Direo chegou concluso que trataria o 5S como base para este sistema.
Como no havia naquela poca empresas no Brasil para fazermos benchmarking,
no havia consultorias nem literatura especficas sobre o tema, traduzimos um livro
do japons para o portugus e contratamos o Nishitai, consultor japons
especializado no tema. Formamos um grupo de estudo para entender os
fundamentos e a metodologia do 5S e adequamos nossa realidade. Depois de altos
e baixos, conseguimos chegar a excelncia, o que propiciou empresa receber por
duas vezes consecutivas o reconhecimento da Petrobrs como o seu melhor
fornecedor de servios. Como engenheiro de manuteno e facilitador da qualidade
e posteriormente como gerente de uma das unidades de negcio, tive a
oportunidade de participar e vicenciar grande parte desta experincia, vencendo as
dificuldades, mas usufruindo posteriormente das vantagens desta transformao
cultural. Os exemplos que destaco so: reduo de custos de materiais de consumo
e apoio em torno de 20%; ferramentarias e almoxarifados passaram a ser self-
service; convertemos 2/3 de nossos supervisores em tcnicos de processos j que as
equipes passaram a ser autogerenciadas; as 320 pessoas de minha gerncia foram
isentas de bater carto, resultando em um aproveitamento de tempo dirio em
torno de 50 minutos por pessoa; nossos banheiros eram mantidos limpos por mais
tempo e o papel higinico, toalha e sabo eram supridos pelos prprios
colaboradores; eu conseguia dedicar 70% de meu tempo para melhorias de
processos e visitas a clientes; por dois anos consecutivos os colaboradores
ganharam 1,5 a mais de seus salrios por cumprir as metas de produtividade;
zeramos acidentes com e sem afastamento durante 2 anos; aumentamos o nmero
de sugestes de 1 para 5. Das sugestes apresentadas 60% foram implementadas
(aproximadamente 950 sugestes/ano).

A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho


apoiando empresas da Amrica Latina na implantao do 5S, trabalhando em todas
as etapas de implantao e em todos os nveis de hierarquia (no tenho consultores

8
associados). A maioria das empresas que me procura est implantando o 5S pela
segunda ou terceira vez. O resultado, aps os trabalhos de consultoria, tem sido a
implantao definitiva, passando a ser considerada benchmark dentro de seu ramos
de atividade e dentro do Grupo em nvel mundial.

Aps escrever vrios livros sobre o tema desde 1994, resolvi escrever este
detalhando os cinco principais passos para uma implantao efetiva e definitiva o
5S:

Passo 1 Sensibilizao adequada do Nmero 1 e dos gerentes.


Passo 2 Escolha acertada do Gestor e do Comit.
Passo 3 Capacitao adequada dos Supervisores
Passo 4 Capacitao adequada dos colaboradores
Passo 5 Auditoria como parte de um processo cultural.

Portanto, convido voc leitor a seguir na leitura, estudo e aplicao das dicas deste
livro para que, finalmente, o 5S tenha o sucesso que a empresa busca e precisa e
que voc, deixe de ficar entre altos e baixos, correndo o risco de ter a sua imagem
prejudicada, e seja reconhecido por levar a empresa a um nvel de excelncia
autossustentvel. Vamos l?

Haroldo Ribeiro
www.pdca.com.br
www.harib5s.blogspot.com
pdca@terra.com.br

9
Os cinco passos para uma implantao de Sucesso

Como normalmente o motivo para a implantao do 5S para servir de base fsica


e comportamental para outros programas, as empresas tm dificuldade de avanar
em algumas ferramentas de gesto devida a falta ou falha de implantao do 5S.
Boa parte dos gestores que so escolhidos para coordenar o programa no so
especialistas no tema e no tm experincia vivenciada em outras empresas. Por
no terem uma dedicao integral para o 5S importante conhecer os passos
essenciais para a implantao definitiva do 5S.

Passo 1 Sensibilizao adequada do Nmero 1 e dos gerentes

Normalmente no h a devida sensibilizao das pessoas estratgicas da empresa


para que eles comprem o 5S e passem a trat-lo como uma ferramenta para
obteno de resultados. A tabela 1 apresenta a diferena da viso que geralmente
Diretores e Gerentes tm do 5S, e qual a viso que deveriam ter:

Viso que a maioria tem Viso que deveriam ter


1.Programa exigido pela matriz 1.Processo necessrio para a sobrevivncia da empresa
2.Programa que visa tornar a rea limpa 2.Processo educacional que torna a empresa mais
e organizada produtiva e segura
3.Programa de curto prazo 3.Processo com resultados concretos mdio e longo
4.Programa que roda sozinho no piso prazos
de fbrica 4.Processo que necessita ser liderado pela estrutura
5.Programa adequado apenas para reas oficial da empresa (sentido Top-Down)
operacionais 5.Processo necessrio todas as reas, inclusive
6.Resultados das auditorias devem ser administrativa
usados para julgar a performance dos 6.Resultados das auditorias devem servir tambm para
liderados definir maior apoio s reas mais carentes
7.5S apenas para os outros 7.Cada lder deve dar o exemplo em seu prprio posto
de trabalho e em sua postura
Tabela 1 Comparao entre a viso que as pessoas estratgicas tm do 5S com a viso que
deveriam ter
Fonte: PDCA Consultoria em Qualidade

Dicas para sensibilizar as pessoas estratgicas:


Relacione o 5S a alguns problemas de alguns fatores da empresa: Desperdcio,
desgaste prematuro de equipamentos, recursos e instalaes, acidentes,
refugo, retrabalho, impontualidade, etc.
Levante resultados tangveis entrevistando gerentes e supervisores e
perguntando quais so as perdas financeiras, de tempo, de qualidade e de
prazo provocados por problemas comportamentais. Compile e apresente os
dados.

10
Apresente resultados de outras empresas, de preferncia do mesmo ramo de
atividade, do mesmo grupo (se for o caso) e at de concorrentes.
Faa registros fotogrficos destes problemas: desordem, descaso, fontes de
sujeira, sujeira provocada pelas pessoas, condies inseguras, problemas de
conservao, equipamentos e recursos obsoletos mantidos no ambiente, etc.
Selecione e apresente os mais impactantes.
Elabore um plano de Implantao: Consulte livros, sites, outras empresas e, se
necessrio, consultoria especializada.

Sempre que tenho a oportunidade falar com o nmero 1 e os Gerentes das empresas
que dou consultoria, mesmo porque eu j fui gerente antes de ser consultor, procuro
dar trs conselhos:

Use as perdas que ocorrem em sua empresa como justificativa para


implantar o 5S
Em vez de se preocupar sobre resultados tangveis do 5S, observe os problemas
atuais de sua empresa, relembrando o quanto voc tem se preocupado com as
deficincias comportamentais. Em uma simples visita com o olhar crtico em sua
rea ou empresa, fica muito clara a relao dos problemas de conservao,
desordem, sujeira, condies e atos inseguros com os resultados obtidos.
Se for para implantar o 5S que seja feita de maneira definitiva e em alto
nvel
No se satisfaa com resultados medocres. Tenha sempre associada excelncia
ao seu nome. No busque apenas um local de trabalho limpo e organizado de
acordo com o humor da empresa. Forme a cultura do 5S e tenha um ambiente de
excelncia.
Deixe a suja marca com o 5S
Apesar dos resultados financeiros demonstrarem a sua competncia, os resultados
do 5S so visveis por qualquer pessoa que frequente os ambientes de sua rea ou
empresa. Com o passar do tempo, a marca do 5S que fica na lembrana das
pessoas.

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Passo 2 Escolha acertada do Gestor e do Comit

importante que o 5S tenha um dono (uma pessoa ou um comit), responsvel pela


sua coordenao na empresa. A necessidade de uma dedicao integral depende de
cada empresa. Na grande maioria, no existe uma dedicao full-time deste
profissional para o 5S e no existe uma relao direta sobre o sucesso ou o fracasso
com este nvel de dedicao. A tabela 2 apresenta as formas mais frequentes de
coordenao do 5S, apresentando as vantagens e desvantagens de cada uma.

# Gestor Principais vantagens Principais desvantagens


1. Pessoa Dedica tempo suficiente ao 5S Todos ficam aguardando
estrategicamente O acompanhamento por parte da iniciativas do responsvel
selecionada Maior probabilidade de rejeio
direo fica mais fcil (sistema
centralizado) prtica (embora haja
concordncia na teoria).
2. rgo da Vincula o 5S Gesto da Quando a empresa ainda no
Qualidade, Gesto Qualidade Total ou ao Sistema tem o rgo da Qualidade,
Estratgica, Lean, de Gesto adotado pela empresa Gesto Estratgica, Lean, TPM.
Secretaria TPM
3. Comit Envolve pessoas de vrios Dificuldade de compatibilizar
interdepartamental processos da empresa, horrios de reunio
descentralizando a sistemtica Em geral, apenas alguns se
comprometem efetivamente
Alguns componentes
envolvem-se totalmente com
a rotina, no dedicando
tempo promoo do 5S.
.4. rgo de Enfatiza o homem Tende a teorizar muito o
Recursos Possui profissionais assunto
Humanos especializados em seres Nem sempre as aes do
humanos (psiclogo, assistente rgo conseguem
social, Segurana e Sade) comprometimento efetivo de
Possibilita aperfeioamento da outros rgos.
poltica de Recursos Humanos.
5. rgo de Concilia o 5S com outras Tende a limitar o 5S s
Segurana ferramentas de ordem e limpeza atividades de ordem e
Trabalho j existentes limpeza, restringindo as
Intensifica aes do 5S para aes aos ambientes
reduo de acidentes de trabalho industriais.
Os profissionais de segurana
normalmente tm habilidade de
instrutoria.
Tabela 2 - Formas mais frequentes de definio do responsvel pelo 5S
Fonte: PDCA Consultoria em Qualidade

12
Dicas para a escolha do Gestor:
Profissional que acredite na fora do 5S e d exemplo com as suas prprias
atitudes
Profissional que tenha capacidade de penetrao em todos os nveis
Profissional tenha uma liderana natural
Profissional seja sistemtico
Profissional seja crtico, perseverante e com um bom jogo-de-cintura
Profissional que acredite na fora do 5S e que d exemplo com as suas
prprias atitudes

Dicas para a escolha do Comit:


Selecione seis a oito pessoas proativas e que se identifiquem com o 5S. D
preferncias aos profissionais de Desenvolvimento de Pessoas, Segurana do
Trabalho, Sistema de Gesto, Produo e reas puramente administrativas.

Quando estou em contato com gestores de 5S nas empresas que dou consultoria,
procuro dar trs conselhos:

No inicie o 5S sem que haja uma efetiva compreenso e adeso do


Nmero 1
Lembre-se que a viso que a maioria dos dirigentes das empresas tem sobre o 5S
de um Programa de Ordem e Limpeza (Housekeeping) e com resultados imediatos.

Utilize a estrutura oficial da empresa para a conduo do 5S


No transfira para o Comit, os Multiplicadores e os Auditores do 5S a conduo
das melhorias estruturais e comportamentais. Portanto, as lideranas oficiais devem
entender os conceitos, associ-los s melhorias de suas rotinas, dissemin-los no
dia a dia e ser exemplo de transformao.

No planeje auditorias surpresas


Ao instituir auditorias surpresas a empresa reconhece que as lideranas no esto
comprometidas com o 5S, uma vez que possveis maquiagens em vsperas de
auditorias programadas contam com o patrocnio ou o consentimento dos
responsveis pelas reas. SE a liderana no est comprometida aps todo o
trabalho de conscientizao, programa visitas surpresas pelos chefes dos lideres, e
no pelos auditores.

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Passo 3 Capacitao adequada dos Supervisores

cada dia cresce o nvel de responsabilidade dos Supervisores. Alm da


preocupao de cumprir a sua rotina primria, so conferidas vrias atribuies
queles que tm uma liderana direta sobre a equipe operacional. Para tal, exigido
um verdadeiro arsenal de qualidades de um verdadeiro SUPERvisor para dar conta
de diversas ferramentas gerenciais que visam tornar as empresas mais competitivas.
Como esta uma tendncia irreversvel, a recomendao que os supervisores
faam do limo uma limonada. Ou seja, tirem proveito desta situao para
demonstrar seu talento, entregando os resultados desejados, destacando-se dos
demais, possibilitando seu crescimento horizontal e vertical e ganhando maior
empregabilidade.

Um dos grandes empecilhos que os supervisores enfrentam para dar conta das
diversidades de atribuies administrar seu tempo e as prioridades. O problema
que parte de seu tempo dedicado para resolver problemas comportamentais da
prpria equipe, e os provocados por outras. Este tempo despendido para solucionar
problemas bsicos, poderiam ser canalizados para melhorar os seus processos,
atacando as causas razes relacionadas aspectos tcnicos.

O 5S a ferramenta mais eficiente e reconhecida mundialmente para tratar da


grande maioria dos problemas comportamentais que roubam o tempo dos
supervisores e que prejudicam os prprios indicadores de performance da rea e da
empresa. pena, que a maioria dos supervisores, com uma viso limitada e cercada
de inmeras prioridades, trata o 5S como uma atividade de esttica que rouba
tempo de suas obrigaes do dia a dia. Como exigido pela Direo da empresa,
esta maioria passa a priorizar o 5S apenas em vsperas de auditorias, fazendo
maquiagens para obteno de boas notas e atingimento de metas. O resultado que
o 5S tratado desta forma no capaz de mudar os hbitos das pessoas e a equipe e a
empresa deixa de usufruir dos potenciais ganhos promovidos pelo 5S.

Dicas para vender o 5S para os Supervisores:


Relacione o 5S a alguns problemas enfrentados pelos Supervisores no dia a
dia: Presso dos gerentes para obteno de resultados, falta de proatividade
da equipe, problemas bsicos provocados por questes comportamentais,
stress, necessidade de trabalhar alm do horrio previsto, problemas
provocados por outras reas.
Convena os supervisores mais proativos e que se identifiquem com o 5S e
proponha fazer um piloto em sua rea. Assim, alm dos ganhos eles sero
reconhecidos.

14
Apresente resultados das reas que mais avanaram para os gerentes e para
outros supervisores, incentivando a participao dos demais (ganhos, fotos
do Antes e do Depois, resultados das auditorias, depoimentos, etc.).
Promova visitas surpresas com o nmero 1 e os Gerentes s reas que ainda
no esto comprando o 5S.

Dicas para o Supervisor formar a cultura do 5S na sua equipe:


Libere a equipe para os treinamentos de 5S e se interesse pelo resultado
Divida a rea em subreas, fazendo rodzios de responsveis. Comece pelos
proativos
Faa ou aproveite dilogos de segurana ou reunies relmpagos para discutir
problemas do dia a dia relacionados ao 5S
Rena com a equipe para anlise dos resultados das auditorias
Elabore o plano de ao aps cada ciclo de auditoria e divulgue-o com a
equipe
Trate adequadamente as pendncias: comportamentais (conscientizao),
conservao (ordem de servio), melhorias que dependem do tempo (definir
responsvel e prazo), melhorias que dependem de verba (discutir com o
gerente)
Faa autoavaliao de cada subrea quinzenalmente. Se achar conveniente,
elabore ou use um check-list. Aproveite e faa a inspeo de segurana.
Reconhea publicamente os bons resultados e d o feedback, em particular,
para aqueles que no se mostram interessados e/ou proativos para o 5S.

Quando estou em contato com Supervisores de 5S nas empresas que dou


consultoria, mesmo porque eu j fui ocupei esta funo por quase dez anos, procuro
dar trs conselhos:

No trate o 5S como um fardo


Veja quantos problemas voc tem que resolver no dia a dia por conta de problemas
relacionados ao 5S. Use o 5S como um aliado. Alm do mais, se a empresa valoriza
o 5S, voc tambm ser valorizado.

Seja um exemplo
Lembre-se que as pessoas ligadas a voc lhe observam. Se voc prega e pratica o
5S no dia a dia no h outro resultado seno a tendncia de sua equipe praticar. Se
voc prioriza o 5S apenas em vsperas de auditorias, a sua equipe vai tratar o 5S
apenas como algo para atender s necessidades dos outros.

15
Seja perseverante
Aja com perseverana junto sua equipe. H pessoas que levam mais tempo para
se transformarem. D a estas pessoas responsabilidades, apoio e reconhecimento.
Mas ao mesmo tempo, seja exigente e trate as pessoas como adultas. No abra
mos de exigir o que as pessoas tm condies de fazer.

Passo 4 Capacitao adequada dos colaboradores

Uma das falhas elementares cometidas pelas empresas nos treinamentos de 5S


ignorar os diferentes perfis dos participantes, e se limitar a cumprir uma
programao que garanta o mximo de participao, independente da qualidade do
treinamento e da assimilao do aprendizado.

O Comit deve definir de que forma sero realizados os treinamentos, bem como
elaborar ou analisar os materiais apropriados para cada tipo de participante (lderes,
facilitadores, funcionrios, auditores).

A tabela 3 sugere o tempo dedicado a cada tpico relacionado ao 5S de acordo com


o perfil dos participantes:

Tpicos relacionados ao 5S Perfil dos participantes e tempo (em minutos)


Supervisor Colaborador Facilitador Auditor
Objetivo da implantao 5 15 20 5
Fundamentos 15 120 360 120
Benefcios 5 10 30 10
Cases de outras Empresas 5 0 10 5
Fatores de Sucesso e de Fracasso 20 0 20 10
Exemplos fotogrficos 5 20 30 30
Como praticar 10 40 40 40
Como liderar a implantao 15 0 10 10
Critrios de Avaliao 15 15 30 240
Metodologia da Auditoria 10 5 10 480
Metodologia da Multiplicao 0 0 360 0
Plano de Implantao 10 5 20 10
Sistemtica de descarte 5 10 20 0
Total 2h 4h 16h 16h
Tabela 3 Estimativa de tempo (em minutos) para cada tpico a ser abordado em funo do
perfil dos participantes

Seria interessante que seja treinado separadamente o pessoal de reas puramente


administrativa dos demais colaboradores, j que a linguagem e os benefcios a
serem usados para a venda do 5S devem ser diferentes para cada perfil.

16
Dicas para convencer os colaboradores de reas operacionais a praticarem o
5S no dia a dia:
Melhoria das condies de trabalho (recursos, equipamentos, segurana,
conforto)
Reduo de problemas entre os turnos
Oportunidade para demonstrar o potencial PPR meio de melhorias do
ambiente de trabalho de sua iniciativa

Dicas para convencer os colaboradores de reas administrativas a praticarem


o 5S no dia a dia:
Otimizao de tempo, eliminando e/ou reduzindo horas-extras
Facilidade para acessar arquivos eletrnicos
Reduo de stress
Melhoria das reas de uso comum (copa, banheiro, impressora, sala de
reunio, etc.)
Pontualidade em reunies e cumprimento de prazos de outras pessoas e reas
sem necessidade de cobrana.

Quando estou em contato com os colaboradores de nveis operacionais nas


empresas que dou consultoria, procuro dar trs conselhos:

Encare o 5S como uma grande oportunidade de melhorar as suas


condies de trabalho
Provavelmente vocs tem problemas do dia a dia provocados pela desordem, pelo
desperdcio, pela sujeira, pro problemas de conservao de equipamentos,
dispositivos, ferramentas, recursos de apoio, que prejudicam o seu trabalho,
tornando as atividades mais desgastantes, fsica e mentalmente, e por vezes mais
inseguras. Nas possveis trocas de turno nem sempre voc encontra o ambiente de
trabalho nas condies adequadas. O 5S uma boa oportunidade para eliminar
estes problemas.

Pratique o use o 5S como um diferencial de seu trabalho junto sua


liderana e seus clientes internos
Sendo proativo para o 5S, voc melhora a sua rotina e tende a ser reconhecido pelo
seu lder. Se voc um Terceiro, uma oportunidade de mostrar o seu talento para
seu cliente e/ou ser convidado para levar este conhecimento para outros contratos
da empresa.

No se limite a praticar o 5S na empresa


Utilize os conceitos de 5S como cidado e na educao de seus filhos. Seja
persistente, mesmo com as dificuldades na pregao dos bons hbitos. Com o

17
tempo seus filhos praticaro o 5S ou at mesmo tero uma referncia das boas
prticas a partir do testemunho de seus exemplos.

Passo 5 Auditoria como parte de um processo cultural.

Geralmente as empresas tm utilizado indevidamente as auditorias para


alavancarem o 5S, em vez de utilizarem os prprios responsveis pelas reas para
puxarem o 5S. As causas desta inverso de responsabilidade so:
A carga maior de treinamento em 5S na formao de auditores, quando
deveria ser na dos responsveis pelas reas;
H sempre a desconfiana de que os responsveis pelas reas auditadas fazem
maquiagens em vsperas de auditorias, ocultam informaes e resistem em
aceitar possveis desvios verificados pelos auditores. Ou seja, para eles o
mais importante so as notas e no as oportunidades de melhorias. Sendo
assim, muitas pessoas acreditam que o correto seria programar auditorias
surpresas;
Sempre que as notas das auditorias no condizem com o que as reas so no
dia a dia, a desconfiana que os auditores no esto sendo crticos, quando
na verdade esta distoro provocada pelos prprios auditados que tendem a
ter a postura citada no item anterior. Gerentes, Diretores e o Gestor de 5S
devem estar atentos a estas posturas inadequadas dos auditados.

Dicas para uma excelente auditoria de 5S:


Defina os critrios de avaliao ou check-lists que sero aplicados nas
auditorias.
Faa o mapeamento das reas auditadas. Garanta que 100% das reas fsicas
sero auditadas. Evite agrupar reas com caractersticas ou nveis de 5S
muito diferentes.
Defina os responsveis por cada rea (auditado)
Defina a frequncia das auditorias. Normalmente mensal para pequenas
empresas e bimestral para mdia e grandes.
Defina a quantidade necessria de auditores de acordo com a quantidade de
reas e com a carga horria que cada auditor pode suportar. Calcule em
mdia duas horas para cada auditoria.
Sugira o perfil de auditores e solicite a cada rea indicar os auditores. Procure
fazer com que a quantidade de auditores cedidos seja proporcional ao
tamanho da rea. Tente utilizar tambm quem j faz outros tipos de
auditorias e os profissionais de Segurana do Trabalho.
Capacite adequadamente os auditores, incluindo atividades prticas.

18
Programe a semana das auditorias e escale os auditores para cada rea.
Inicialmente por dupla. Tente garantir que pelo menos um auditor tenha
familiaridade com a rea auditada, embora seja independente.
Procure fazer auditorias com datas e horas marcadas com os auditados para
garantir a participao deles durante a visita. Evite fazer auditorias surpresas.
Se h desconfiana de que a maioria dos auditados esto maquiando a rea
para as auditorias reveja recicle o treinamento. Se for a minoria, converse
com cada um, individualmente. Se persistir, leve o problema para a Gerncia
e at para a Diretoria.
Oriente os auditores para executar a auditoria conforme a capacitao,
visitando todas as reas mapeadas e buscando sempre a concordncia do
auditado para os possveis problemas identificados.
Analise a qualidade das auditorias e d feedback aos auditores. Para tal,
analise o relatrio, compare os resultados com as caractersticas e evoluo
da rea e entreviste os auditados.
Evite que o foco das discusses com os auditados sejam as pontuaes, mas
sim as oportunidades de melhorias.
Envie o relatrio para os auditados o mais rpido possvel
Na prxima auditoria, os auditores devem fazer a reviso do relatrio anterior
atualizando as pendncias e acrescentando outros possveis problemas.
importante trocar os auditores para evitar vista viciada
Quando entrevistar o auditado sobre a autodisciplina oriente-o a ser criterioso
avaliando individualmente a equipe levando em considerao o histrico, e
no os ltimos dias. Lembre-o de no incluir na avaliao pessoas que
trabalham na rea h menos de trs meses e os terceiros temporrios. Os
terceiros residentes devem ser avaliados pelos prepostos em conjunto com o
responsvel da empresa pelo contrato (fiscal).
Para as informaes sobre autodisciplina dadas pelos auditados que paream
inflacionadas, entreviste outras fontes, tais como: pessoal da limpeza,
auditor e facilitador da prpria rea, responsvel pelo turno posterior,
representante da Segurana do Trabalho, algumas pessoas da prpria rea
(amostragem). Confronte as informaes e em caso de divergncias, volte a
discutir com o auditado para convenc-lo a revisar a opinio.

Quando estou em contato com os auditores nas empresas que dou consultoria,
procuro dar dois conselhos:

No busque reconhecimento pelo seu trabalho


Faa as auditorias sabendo que voc est prestando um servio empresa.
Segundo, tire proveito das auditorias para conhecer processos e pessoas e para
ganhar mais uma habilidade que pode se converter em aumento de suas

19
habilidades. No espere reconhecimento de seu chefe nem se intimide de possveis
presses de auditados. Tenha personalidade.

No seja preconceituoso nas auditorias


Sempre consulte o auditado antes de formar sua opinio. Leve em considerao o
processo que est auditando e as circunstncias do momento. Seja correto.

20
CONCLUSO

21
Concluso
Apesar do movimento 5S no Brasil ter incio na dcada de 80, foi a partir de 1990
que ganhou maior adeso, impulsionado pela filosofia da Qualidade Total. Devido
a simplicidade dos conceitos, baixo custo de implantao e promoo de resultados
de curto, mdio e longo prazos, o 5S passou a ser uma ferramenta fundamental para
a introduo da Qualidade Total e da verdadeira administrao participativa nas
empresas. Porm ao longo de sua difuso, tenho sido convidado para apoiar
vrias empresas que no obtiveram os resultados desejados, limitando-se s
atividades de descarte e limpeza temporria das instalaes, sem que isto se
tornasse um hbito das pessoas.

Vivencio o sofrimento dos gestores do 5S que no conseguem criar a cultura


do 5S nas empresas. Quando fao um diagnstico do 5S nestas empresas no
difcil encontrar as causas razes. A minha maior motivao para estar desde 1995
dedicado exclusivamente ao tema vivenciar a transformao positiva destas
empresas aps comprar e seguir as minhas recomendaes e a satisfao dos
gestores, das lideranas e dos colaboradores aps experimentarem a prtica
espontnea do 5S promovendo resultados em todos os sentidos e para todos os
nveis.

Este livro resume parte deste conhecimento e experincia. Os demais livros de


minha autoria tratam de maneira mais abrangente e detalhada cada etapa de
implantao.

22
O que fazer aps a leitura deste livro

Uma vez apresentados os 5 passos para uma implantao de sucesso, a minha


recomendao que o leitor execute as trs atividades a seguir para dar um salto na
implantao, revitalizao ou reimplantao do 5S na empresa:

1.Faa um Diagnstico da situao atual. D uma nota de 1 (mais baixa) a 5


(mais alta) para cada atividade da tabela 4:

Atividade Situao Atual Nota


1.Qualidade (carga horria e consistncia da
Sensibilizao das Pessoas apresentao)
Estratgicas 2.Amplitude (% atual sensibilizado)
3.Resultado (nvel de adeso)
1.Perfil do Gestor (identidade com o 5S e
capacidade de coordenao)
Gestor e Comit
2.Apoio recebido da Direo
3.Resultado (efetividade como gestor)
1.Qualidade (carga horria e consistncia da
apresentao)
Capacitao dos Supervisores
2.Amplitude (% atual sensibilizado)
3.Resultado (nvel de adeso)
1.Qualidade (carga horria e consistncia da
Capacitao dos apresentao)
Colaboradores 2.Amplitude (% atual sensibilizado)
3.Resultado (nvel de adeso)
1.Planejamento (critrios de avaliao,
programao)
2.Qualidade (capacitao dos auditores,
Auditorias
qualidade das auditorias)
3.Resultados das auditorias (aceitao pelos
auditados, evoluo)
Tabela 4 Diagnstico simplificado do 5S na empresa

2.Faa um Plano de Melhorias e apresente-o s pessoas estratgicas. Se


necessrio, conte com apoio de uma consultoria especializada. Lembre-se
que Santo de Casa no faz Milagres.
3.Entre no site abaixo e conhea os produtos e servios resultados de minha
experincia acumulada desde 1990. Lembre-se que seu nome que est em
jogo em um possvel fracasso ou sucesso do 5S na empresa. Exija dela o
apoio que voc precisa para fazer o que ela exige de voc!

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24
Anexo

25
Anexo - Fundamentos do 5S

1.Origem do 5S
O 5S foi criado no Japo com o objetivo de possibilitar um ambiente de trabalho
adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu no incio da dcada de 50,
momento em que o Japo tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande
Guerra e as indstrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com
preo e qualidade capazes de competir com a Europa e com os Estados Unidos.

2.Significado de cada S
Vimos que a denominao 5S devida s cinco atividades que fazem parte da
metodologia, iniciadas pela letra S, quando pronunciadas em japons:

SEIRI Utilizao, Seleo, Classificao usar os recursos de maneira


racional, sem desperdiar.
SEITON Ordenao, empresa, Arrumao organizar os recursos para
facilitar o acesso e a reposio.
SEISO Limpeza manter o ambiente limpo no dia a dia, inspecionando o
ambiente e eliminando as fontes de sujeira.
SEIKETSU Higiene, Asseio, Sade, Padronizao cuidar higiene e da sade
no local de trabalho e estabelecer regras de convivncia e de manuteno dos 3
primeiros S.
SHITSUKE Autodisciplina, Auto-Controle cumprir rigorosamente as
normas, regras e procedimentos.

26
3.Benefcios de cada S
A tabela 5 apresenta os principais benefcios de cada S:

Os 5S Tradues mais comuns Principais benefcios


SEIRI Utilizao, Seleo Combate ao desperdcio
Reduo de custos
Liberao de espao
Economia de tempo
Ambiente mais seguro (recursos adequados
e em boas condies)
Reduo de consumo de gua, energia e
recursos naturais (economia e reduo de
impactos ambientais)
SEITON Organizao, Ordenao Agilidade para localizar e acessar ao que se
procura
Ambiente mais seguro (ordem dos recursos)
Melhor planejamento
Maior produtividade
Menos estresse
Melhor Gesto Visual
SEISO Limpeza Ambiente mais seguro e mais agradvel
Reduo de impactos ambientais
Deteco precoce de anormalidade durante
a limpeza
SEIKETSU Padronizao, Sade, Ambiente mais seguro e saudvel
Higiene Autoestima mais elevada
Preveno de doenas
Combate a poluio
Bons hbitos
Consenso na definio de regras de
convivncia
SHITSUKE Autodisciplina, Hbito para a prtica dos S anteriores
Manuteno Cumprimento de normas, regras e
procedimentos sem necessidade de cobrana
Pontualidade e cumprimento de prazos
Proatividade.
Tabela 5 Tradues mais comuns e principais benefcios de cada S

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Referncias

Referncias
ABRANTES, Jos. Programa 8S. Rio de Janeiro: Intercincia, 2001.
GLASER, Rogrio. A Revoluo dos 100 dias. So Caetano do Sul, 2000.

HABU, Naoshi; KOIZUMI, Yoichi; OHMORI, Yoshifumi. Implementao do 5S na Prtica. Salvador:


CEMAN, 1992
HIRANO, Hiroyuki. 5S na Prtica. So Paulo: IMAM, 1994
OSADA, Takashi. 5S Housekeeping. So Paulo: IMAM, 1992.

RIBEIRO, Haroldo. A Certificao 5S. So Caetano do Sul: PDCA Editora, 2013

RIBEIRO, Haroldo. Guia de Implantao do 5S. Como Formar a Cultura do 5S na empresa. So


Caetano do Sul: PDCA Editora, 2010
RIBEIRO, Haroldo. Como fazer excelentes auditorias de 5S. So Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

RIBEIRO, Haroldo. Como Formar a Cultura do 5S na empresa. So Caetano do Sul: PDCA Editora,
2015
RIBEIRO, Haroldo. Voc sabe o que 5S, ou pensa que sabe?. So Caetano do Sul: PDCA Editora,
2015
RIBEIRO, Haroldo. 5S para Supervisores, Como fazer do 5S uma ferramenta para alavancar
resultados (e a sua prpria carreira). So Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

RIBEIRO, Haroldo. Manual do Facilitador de 5S - Como potencializar o seu talento profissional sendo
um Facilitador de 5S. So Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. Quick 5S Guia rpido para implantao do 5S. So Caetano do Sul: PDCA Editora,
2015
RIBEIRO, Haroldo. 5S Office Como maximizar a produtividade no ambiente administrativo. So
Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

SILVA, Joo Martins da. 5S - O Ambiente da Qualidade. Belo Horizonte:Fundao Christiano Ottoni,
1994.
UMEDA, Masao. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni,
1997.

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