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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

RICARDO BITTENCOURT CUSTDIO

A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE GESTO EM UMA EMPRESA DO


RAMO DE CONSTRUO CIVIL

CRICIMA
2014
RICARDO BITTENCOURT CUSTDIO

A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE GESTO EM UMA EMPRESA DO


RAMO DE CONSTRUO CIVIL

Trabalho de concluso de curso,


apresentado para obteno do grau de
Bacharel em Cincias Contbeis no curso
de Cincias Contbeis da Universidade do
Extremo Sul Catarinense - UNESC.

Orientador(a): Prof.Ma. Ktia Aurora Dalla


Lbera Sorato.

CRICIMA
2014
RICARDO BITTENCOURT CUSTDIO

A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE GESTO EM UMA EMPRESA DO


RAMO DE CONSTRUO CIVIL

Trabalho de Concluso de Curso aprovado pela


Banca Examinadora para obteno do Grau de
Bacharel, no Curso de Cincias Contbeis da
Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC, com Linha de Pesquisa em
contabilidade gerencial.

Cricima, 03 de dezembro de 2014.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________________
Prof. Ktia Aurora Dalla Lbera Sorato - Ma. - (UNESC) - Orientadora

___________________________________________________________
Prof. Esp. Evandro Pirola Colombo - (UNESC) - Examinador
Dedico este trabalho a trs pessoas
essncias na minha vida, meu pai Donato
exemplo de carter e honestidade, a minha
saudosa me Maria do Carmo exemplo de
bondade e amor. A minha esposa Luciane,
pelo amor, companheirismo e motivao na
elaborao deste trabalho.
AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a Deus, que sempre se faz presente na minha


caminhada, me guiando, protegendo e dando fora nos momentos mais difceis, pois
tudo posso naquele que me fortalece, sem ele nada seria possvel, o caminho que
trilhei at agora s foi alcanado porque Deus o permitiu.
Com o trmino deste trabalho de concluso de curso plausvel relembrar
tudo que passei para chegar a este dia. A volta para uma nova jornada acadmica
aps 9 anos de formado, incentivado com muito mais animo pela minha esposa do
que por mim, sabia que a jornada seria rdua, teria que abrir mo de outras atividades
realizadas, da famlia e amigos para se dedicar aos estudos.
Meu agradecimento especial aos meus pais, Donato e Maria do Carmo
pois sem vocs simplesmente no existiria, seus ensinamentos me fizeram chegar
onde cheguei, respeitando todos da forma mais simples que aprendi com vocs. Me
sua ausncia na minha vida est sendo um vazio, que dificilmente preencherei com
outra coisa, mas sei que onde est, sua felicidade to imensa como se tivesse junto
a mim.
Aos meus irmos Rogrio e Rosane que apesar de no terem concludo
seus ensinos, sei que ficam orgulhosos por mais esta conquista minha.
Luciane, pessoa com quem m partilhar vida, cm quem escolhi
partilhar os momentos alegres e tristes e sabe que sua presena ao meu lado foi
fundamental para superar tudo que passamos neste ano. Obrigado pelo carinho,
pacincia por sua capacidade d me trazer paz na correria d cada semestre.
Aos colegas de classe pelos momentos de estudo e descontrao
partilhados, em especial ao Jovanini e o Jonas, com quem pude estar mais perto
durante o curso e pelo apoio e fora que me deram quando mais precisei, a todos o
meu eterno obrigado.
A minha orientadora Ktia Aurora Dalla libera Sorato, que me deu o suporte
necessrio conduzindo para a realizao deste trabalho, o meu muito obrigado.
Tambm todos os professores que tive durante a graduao que souberam transmitir
seus conhecimentos.
chegado o final de mais uma conquista em minha vida e o futuro a Deus
pertence, ento, peo que ele me oriente, me guia e me d foras para remar,
buscando chegar ao meu porto seguro todos os dias da minha vida.
Toda sabedoria vem do Senhor Deus e com ele esteve sempre, existindo
antes do mundo.
Quem pde contar a areia do mar, as gotas da chuva, os dias do tempo?
Quem pode medir a altura do cu, a extenso da terra, a profundeza do
abismo?
Quem investigou a Sabedoria divina, que precede todas as coisas?
4
Antes de todas as coisas foi criada a sabedoria, a Inteligncia prudente
existe desde a eternidade.
5
Fonte da Sabedoria a palavra de Deus nas alturas e o acesso a ela so
os mandamentos eternos.

O mistrio da Sabedoria
Eclesistico (1,1-5)
RESUMO

CUSTDIO, Ricardo Bittencourt. A controladoria como ferramenta de gesto em


uma empresa do ramo de construo civil. 2014. 48 p. Orientador(a): Ktia Aurora
Dalla Lbera Sorato. Trabalho de concluso do Curso de Cincias Contbeis.
Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESC. Cricima - SC.

Diversos so os fatores que levam as empresas a necessitarem cada vez mais de


controle e planejamento, podendo-se citar a concorrncia acirrada, a comunicao em
nvel mundial, as exigncias por parte dos consumidores, entre outros. Por conta
disso, cabe as organizaes se adequarem do melhor modo possvel e neste
contexto, uma das ferramentas essenciais a controladoria, que tem por finalidade
fornecer informaes pertinentes que contribuem para o processo decisrio. Deste
modo, o presente trabalho tem por objetivo propor um modelo de controladoria para
uma empresa do ramo de construo civil, visando melhorar o atendimento as
necessidades gerenciais. A metodologia aplicada ocorreu de forma descritiva, com
procedimento bibliogrfico e estudo de caso e a abordagem do problema de modo
qualitativo. Como resultado observou-se que mesmo a empresa no tendo um setor
de controladoria, mas, algumas funes de controle so realizadas por diferentes
profissionais, necessitando de melhorias, as quais foram identificas no estudo. A
empresa faz uso de alguns controles, tais como controles de contas a pagar e a
receber, de gastos, entre outros. Mas, sugere-se que a organizao realize um
planejamento e faa uso do oramento e do fluxo de caixa, com acompanhamentos
peridicos, observando o orado e o realizado. Conclui-se que a controladoria traz
inmeros benefcios para as organizaes, bem como para a empresa pesquisada,
pois proporciona suporte ao processo de gesto, uma vez que por meio dela, geram-
se informaes tanto operacionais como estratgicas e que so fundamentais no
gerenciamento organizacional.

Palavras-chave: Controladoria. Controller. Planejamento.

.
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1Estrutura da Controladoria ........................................................................... 19


Figura 2Nveis de Planejamento ............................................................................... 22
Figura 3Sistema de informaes gerenciais .............................................................. 29
Figura 4Imagem panormica da empresa ................................................................. 34
Figura 5Organograma da organizao ...................................................................... 38
Figura 7Proposta do Organograma contemplando a controladoria ........................... 46
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Misso da Controladoria ............................................................................ 15


Quadro 2 Objetivos da controladoria ......................................................................... 16
Quadro 3 Funes da Controladoria ......................................................................... 17
Quadro 4Sistemas de Informaes Gerenciais ......................................................... 28
Quadro 5Definio estratgica .................................................................................. 37
Quadro 6Necessidade para implantar a Contabilidade na empresa ......................... 42
Quadro 7 Modelo de Fluxo de Caixa ......................................................................... 43
Quadro 8 Modelo de DRE e Custos .......................................................................... 44
SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................10
1.1 TEMA E PROBLEMA .........................................................................................10
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ..............................................................................11
1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................11
2 REFERENCIAL TERICO .................................................................................12
2.1 A CINCIA CONTBIL COMO INSTRUMENTO DE GESTO ..........................12
2.2 CONTROLADORIA ............................................................................................13
2.2.1 Origem da Controladoria ................................................................................13
2.2.2 Misso e objetivo da controladoria ...............................................................15
2.2.3 Funes da Controladoria ..............................................................................17
2.3 PLANEJAMENTO ...............................................................................................19
2.3.1 Planejamento Estratgico ..............................................................................20
2.3.2 Planejamento Ttico .......................................................................................23
2.3.3 Planejamento Operacional .............................................................................23
2.4 EXECUO........................................................................................................24
2.5 CONTROLE ........................................................................................................25
2.6 SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS ...................................................26
2.7 CONTROLLER ...................................................................................................30
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................32
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLGICO ............................................................32
3.2 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANLISE DE DADOS ...........................32
4 ESTUDO DE CASO ...........................................................................................34
4.1 CARACTERIZAODA EMPRESA ...................................................................34
4.1.1 Utilizao e Caractersticas do Produto........................................................35
4.2 PROCESSO PRODUTIVO .................................................................................36
4.3 DEFINIES ESTRATGICAS .........................................................................36
4.3.1 Estrutura Organizacional ...............................................................................37
4.4 SITUAO ATUAL .............................................................................................38
4.5 SUGESTES DE MELHORIAS .........................................................................41
5 CONSIDERAES FINAIS ...............................................................................47
REFERNCIAS .........................................................................................................48
10

1 INTRODUO

Este estudo visa demonstrar situaes em que a presena da


controladoria importante para fornecer aos usurios informaes necessrias que
contribuem na tomada de deciso. Neste captulo apresenta-se o tema e problema
de pesquisa, o objetivo tanto geral quanto especfico, alm da justificativa que
norteia este trabalho.

1.1 TEMA E PROBLEMA

O ambiente empresarial vem enfrentando mudanas oriundas de vrios


fatores, como a globalizao, avanos tecnolgicos e exigncias dos
consumidores que esto cada vez mais criteriosos na seleo dos produtos e
servios. Sendo que tais fatores refletem diretamente na gesto das empresas que
precisam buscar melhorias constantes.
Com isso, observa-se o aumento da necessidade de um processo de
gesto alicerado por informaes relevantes, com planejamento e controles
adequados. Nesse sentido, a controladoria ganha destaque por ser vital sua
importncia nas organizaes, uma vez que contribui significativamente para que
os objetivos estabelecidos sejam alcanados e que os processos ocorram de modo
conveniente.
A controladoria representa um instrumento que contribui na gerao de
informaes para a tomada de deciso e est interligada com as demais reas de
um negcio, como vendas, suprimentos, produo, finanas, recursos humanos
entre outras. Tem por objetivo assegurar a otimizao dos resultados econmicos,
otimizar os resultados e zelar pela continuidade da organizao, diminuindo riscos
e incertezas.
No entanto, apesar dos benefcios que a controladoria trs para as
organizaes, muitas ainda, no fazem uso desta ferramenta, ou se o fazem, no a
utilizam da melhor forma. Frente ao exposto, essa pesquisa tem por finalidade
responder ao seguinte questionamento: Quais os processos de gesto que devem
ser contemplados pela controladoria para atender as necessidades gerenciais de
uma empresa do ramo de construo civil?
11

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

O presente trabalho tem por objetivo geral propor melhorias no atual


modelo de controladoria para atender as necessidades gerenciais de uma empresa
do ramo de construo civil.
Partindo dos objetivos gerais, constata-se como necessrio para a
elaborao deste trabalho os seguintes objetivos especficos:

Descrever, conforme literatura especfica, aspectos relacionados a


controladoria;
Identificar os instrumentos de gesto utilizados pela controladoria da
empresa; e
Apresentar melhorias no atual modelo de controladoria existente.

1.3 JUSTIFICATIVA

Frente a necessidade que muitos empresrios esto tendo em seus


negcios, faz necessrio alternativas que ampliem a margem de segurana no
momento da tomada de deciso.
A controladoria vem ao encontro das necessidades apresentadas pelo
mercado, onde tem-se que tomar decises com rapidez e segurana, desta forma
as organizaes que contam com um departamento ou profissional que
desempenha esta funo ter maior visibilidade sobre seu negcio, sendo que este
setor responsvel por disponibilizar informaes necessrias para o
planejamento e consequentemente o alcance dos objetivos que os gestores
almejam.
Nesse sentido, buscou-se paralelamente fazer uma reflexo dos estudos
bibliogrficos e do estudo de caso, auxiliando os profissionais e interessados no
assunto tratado, dispondo de mais uma fonte de pesquisa. Com o estudo prtico,
espera-se contribuir para a organizao em estudo, para que amplie seus
controles, melhore seus planejamentos e torne-se cada vez mais competitiva.
12

2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo tem por objetivo apresentar por meio de um referencial


terico pesquisado os conceitos e aspectos que norteiam o estudo da cincia
contbil, tendo como foco principal a controladoria e suas principais caractersticas.
Sendo que o contedo aqui apresentado possui um foco, onde necessita atender
aos objetivos da pesquisa.

2.1 A CINCIA CONTBIL COMO INSTRUMENTO DE GESTO

A cincia contbil tem como objeto de estudo o patrimnio das


entidades, sendo que este, pode contemplar os bens, direitos e obrigaes de uma
pessoa fsica ou jurdica. Segundo Padoveze (2003, p. 8), "o ponto forte da
informao contbil a mensurao das transaes. o processo contbil de
atribuir um ou mais valores a todos os eventos que acontecem na empresa e tem
significado patrimonial".
A contabilidade responsvel em transmitir, por meio de suas
demonstraes contbeis, informaes relevantes sobre a situao
econmica/financeira, bem como salvaguardar o patrimnio de uma organizao.
Para Hoog (2008, p. 29) "a contabilidade tem por funo ser a mais
precisa das ferramentas para as gestes econmica, financeira, administrativa,
social e ambiental, ou seja, a informao e descrio dos atos e fatos das riquezas
das clulas sociais".
Portanto, por meio da Cincia Contbil que gerada a maior parte das
informaes necessrias para gerir uma organizao.
Crepaldi (2013, p. 2) descreve que a contabilidade um instrumento da
funo administrativa que tem como finalidade:
controlar o patrimnio das entidades;
apurar o resultado das entidades;
prestar informaes sobre o patrimnio e sobre o resultado das
entidades aos diversos usurios das informaes contbeis.

A necessidade de preciso nas decises, que requerem velocidade de


informaes faz com que o conhecimento contbil se torne essencial em todos os
setores. A contabilidade vem avanando de forma surpreendente e sentiu a
13

necessidade de romper as barreiras dos ambientes restritos das empresas para se


conectar com fatos externos, oferecendo respostas s necessidades de
informaes dos dirigentes das empresas, ampliando uma nova dimenso para
Contabilidade, iniciando um novo ciclo de trabalho que se pode denominar
controladoria.

2.2 CONTROLADORIA

Neste captulo apresenta-se um relato sobre a controladoria, como sua


origem, misso, funo e objetivos.

2.2.1 Origem da Controladoria

O exerccio da gesto, nas organizaes, e as necessidades empresarias


so cada vez maiores, no que tange as informaes mais seguras que respaldam
as tomada de deciso.
Segundo Oliveira e Ponte (2006), a controladoria chegou s
organizaes para suprir a deficincia da Contabilidade no suprimento de
informaes gerenciais que visem eficcia empresarial.
Sendo assim os contadores perceberam a necessidade de incorporar
conhecimentos de gesto empresarial, flexibilizar o modelo contbil existente e
desenvolver novas ferramentas de pesquisas e avaliao, como forma de
participarem do processo de gesto, afastando, desse modo, as crticas que
apontam sua funo como meramente direcionada a atender as exigncias
societrias.
De acordo com Schmidit (2002, p. 20), nas grandes organizaes norte-
americanas, a controladoria surgiu no incio do sculo XX, com a finalidade de:

[...] realizar rgido controle de todos os negcios das empresas


relacionadas, subsidirias e/ou filiais. Um significativo nmero de
empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da Revoluo
Industrial, comearam a se fundir no final do sculo XIX, formando
grandes empresas, organizadas sob forma de departamentos e divises,
mas com controle centralizado.

Com a evoluo da economia ocorrida nos ltimos anos, fez-se


necessrio que as empresas mantivessem controle sobre suas operaes, pois a
14

concorrncia aumentou e com isso as oportunidades para as organizaes se


manterem no mercado ficaram mais acirradas.
Beuren (2002) atribui o desenvolvimento da controladoria no incio do
sculo XX a trs fatores: verticalizao, a diversificao e a expanso geogrfica
das organizaes, com o consequente aumento da complexidade de suas
atividades.
A controladoria teve seu incio no exterior e foi trazida para o Brasil pelas
multinacionais, sendo que reconhecida como um rgo importante para a
sobrevivncia, crescimento e consolidao das empresas.
Lunkes e Schnorrenberger (2009) afirmam que no existe uma data
precisa para o surgimento da controladoria no Brasil. Contudo, segundo registros,
esse surgimento se deu com a chegada das grandes corporaes internacionais ao
pas, e foi partindo desse crescimento conglomerado que surgiu a necessidade de
controlar os departamentos.
De acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2009), o dever da
controladoria prestar assessoria aos acionistas da organizao, fornecendo
nmeros alternativos e, por meio de sistemticas realizadas, integrar essas
informaes e report-las para facilitar o entendimento e auxiliar na tomada de
deciso.
Segundo Peleias (2002, p. 13), a controladoria " definida como uma
rea da organizao qual delegada autoridade para tomar decises sobre
eventos, transaes e atividades que possibilitem o adequado suporte ao processo
de gesto".
A controladoria uma atividade responsvel pelo suprimento de
informaes para os tomadores de deciso, sendo estas geradas pelos sistemas
de informao da empresa.
Ainda segundo Padoveze (2003, p. 3), "a controladoria pode ser
definida, ento, como a unidade administrativa responsvel pela utilizao de todo
o conjunto da cincia contbil dentro da empresa".
A controladoria busca contribuir para que sejam atingidos os objetivos
empresariais. No uma rea responsvel pela tomada de decises, mas serve de
base para os gestores, fornecendo informaes reais, para que todos possam
trabalhar em busca dos mesmos objetivos.
15

2.2.2 Misso e objetivo da controladoria

A misso definida no planejamento estratgico apresenta a razo de ser


e a existncia de uma organizao. A misso de cada rea tem de estar atrelada
misso principal da organizao.
No quadro a seguir sero apresentadas diversas conceituaes sobre a
misso da controladoria, sendo que a maioria busca pela otimizao dos resultados
da empresa.

Quadro 1 Misso da Controladoria


Misso Autores
Catelli (2001,
"assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao".
p.346)

"a controladoria a unidade administrativa dentro da empresa que, atravs Padoveze (2003,
da Cincia Contbil e do sistema de Informao de Controladoria,
p.33)
responsvel pela coordenao da gesto econmica do sistema empresa".
a controladoria tem as misses de viabilizar e otimizar a aplicao dos Catelli (2001,
conceitos de gesto econmica dentro da empresa e otimizar os resultados
p.173)
da empresa.
Figueiredo e
a misso da controladoria zelar pela continuidade da empresa, Caggiano (2008, p.
assegurando a otimizao do resultado geral.
10)
Mosimann e Fisch
"a misso da controladoria otimizar os resultados da empresa".
(1999, p.116)
ser co-responsvel, em conjunto com os gestores das demais funes e
unidades organizacionais, pela otimizao do resultado econmico. [...] a Borineli (2006,
Controladoria a responsvel por promover a otimizao global do p.201)
resultado da empresa, atravs da integrao das reas.
A misso da Controladoria otimizar os resultados econmicos da Perez Jnior et
empresa atravs da definio de um modelo de informaes baseado no
AL(2009, p. 37)
modelo de gesto.
A misso da Controladoria assegurar a otimizao do resultado Peleias (2002, p.
econmico da organizao. 16)

Minimizao de riscos e incertezas, salvaguarda patrimonial e otimizao Garcia (2003, p.


do resultado da organizao 121)
Fonte: Catelli, Padoveze, Figueiredo e Caggiano, Mosimann e Fisch, Borineli, Perez Jnior et al,
Peleias e Garcia.
16

Entende-se que a controladoria possui como misso manter informada


cpula administrativa da organizao sobre os eventos ocorridos em todas as
reas e assegurar a otimizao do resultado econmico.
Temos neste quadro a referncia dos autores quanto a definio dos
objetivos da Controladoria.

Quadro 2 Objetivos da controladoria


Objetivos da Controladoria Autores
- Monitorar riscos de mercado;
- Monitorar os riscos de crditos; Brito(2003, p. 24)
- Resguardar a boa continuidade da instituio.
- Subsidiar o processo de gesto;
- Garantir informaes adequadas ao processo decisrio;
- Monitorar os efeitos das decises;
- Colaborar para obteno da eficcia das reas;
- Administrar as sinergias existentes entre as reas;
Borinelli (2006, p.208, 209 e
- Zelar pelo bom desempenho da organizao;
226)
- Viabilizar a gesto econmica;
- Criar condies para se exercer o controle;
-Contribuir para o continuo aperfeioamento de processos
internos;
- Desenvolver relaes com agentes de mercado.
Garantir informaes adequadas ao processo decisrio;
colaborar com os gestores em seus esforos de obteno
da eficcia de suas reas quanto aos aspectos
Mosimann e Fisch (1999, p.88)
econmicos; assegurar a eficcia empresarial, tambm
sob os aspectos econmicos, por meio da coordenao
dos esforos dos gestores das reas
Fonte: Borinelli, Brito e Mosimann e Fisch.

De acordo com o quadro acima atingindo esse conjunto de objetivos


significa ampliar significativamente as possibilidades de obter resultados
econmicos de acordo com as condies e metas estabelecidas, obtidas
decorrente das tomadas de deciso. Nos dias atuais, as organizaes necessitam
de um profissional que pense estrategicamente. Faa modificaes se preciso for e
17

atue preventivamente gerando ou transmitindo conhecimentos das atividades


desenvolvidas.

2.2.3 Funes da Controladoria

A controladoria tem como principal desafio a constante avaliao das


decises tomadas pelos gestores, nos diversos nveis e, como consequncia, emitir
opinies em relao ao desempenho das variadas unidades administrativas e
operacionais da empresa.
A controladoria tem como foco o planejamento, controle e emisso de
relatrios gerenciais. De acordo com Kanitz (1976, p. 6), "pode ter vrias funes,
dependendo das dimenses da empresa e da filosofia que orienta seus dirigentes".
Definir com preciso as atribuies assumidas pela controladoria no
uma tarefa fcil, pois variam de uma organizao para outra, de acordo com o
porte, cultura, mercado de atuao, ramo de atividade, entre outros fatores.
A literatura apresenta diversas funes para a controladoria conforme
quadro abaixo:

Quadro 3 Funes da Controladoria


Definio Autores
Consiste em dirigir e implantar os sistemas de:
a)Informao - compreende os sistemas contbeis e financeiro da
empresa;
b) Motivao - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas;
c)Coordenao - assessoria e proposta de solues que o Controlador
Kanitz (1976, p.6-8)
presta direo da empresa;
d)Avaliao - interpretao e avaliao dos resultados;
e)Planejamento - determina se os planos so consistentes e viveis e se
podem servir de base para avaliao posterior; e
f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evoluo dos
planos traados.
Continua
18

Continuao.

Sintetiza as funes da controladoria como sendo a de:


- executar atividades que abrangem as funes
- contbil;
- gerencial-estratgica;
- custos; Borinelli (2006,p. 225)
- tributria;
- proteo e controle dos ativos;
- controle interno;
- controle de risco e;
- gesto da informao.

as principais atribuies da controladoria compreendem:


- estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o
controle das operaes;
- medir a performance entre os planos operacionais aprovados e
os padres, reportar e interpretar os resultados das operaes
dos diversos nveis gerenciais;
- medir e reportar a eficincia dos objetivos do negcio e a
efetividade das polticas, estrutura organizacional e
procedimentos para o atingimento desses objetivos;
- prover proteo para os ativos da empresa. Isso inclui
adequados controles internos e cobertura de seguros; Oliveira et al(2014, p. 09)
- analisar a eficincia dos sistemas operacionais;
- sugerir melhorias para a reduo de custos;
- verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e
objetivos traados pela organizao;
- analisar as causas de desvios e sugerir correo desses
planos ou dos instrumentos e sistemas de controle;
- analisar a adequao na utilizao dos recursos materiais e
humanos da organizao e;
- em suma, revisar e analisar os objetivos e mtodos de todas
as reas da organizao, sem exceo.

Fonte: Borinelli, Kanitz e Oliveira et al.


19

Na Figura 1, pode-se visualizar a estrutura da controladoria e sua funo


como planejamento e controle, bem como na rea contbil e fiscal na viso de
Oliveira.

Figura 1 Estrutura da Controladoria

Fonte: Oliveira (2014, p. 8)

O autor relata que a Controladoria tem um sistema de informao


integrado, possibilitando ter o monitoramento permanente de todas as reas
competentes a ela.

2.3 PLANEJAMENTO

Neste tpico apresentam-se conceitos e estgios do planejamento,


sendo eles o estratgico, ttico e operacional, os quais buscam alcanar as metas
definidas na misso, com envolvimento dos responsveis de cada rea, criando
meios de atingir os objetivos traados pela empresa.
Para Peleias (2002, p. 23),
20

O planejamento a etapa do processo da gesto em que se decide


antecipadamente sobre as aes, e tem como escopo garantir o
cumprimento da misso da empresa, assegurar sua continuidade, otimizar
os resultados de suas reas componentes, aumentar a probabilidade de
alcance dos objetivos estabelecidos e manter o controle sobre os vrios
aspectos de sua gesto econmica.

Planejar o processo em que se decide antecipadamente sobre as


aes a serem tomadas e tem por finalidade garantir o cumprimento da misso
definida pela empresa. Alm disso, contribui para aumentar o uso das
potencialidades existentes, inibir e corrigir os efeitos dos pontos fracos,
desenvolvendo e buscando agregar novas capacidades importantes continuidade
da empresa.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 169),

o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente


o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar
condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus
departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da
realidade atual e futura.

Nota-se que planejar fundamental para as organizaes alcanarem


seus objetivos, pois este estabelece uma ligao entre o futuro e o presente , isto
, corresponde s expectativas vindouras por meio de decises tomadas no
presente em relao ao futuro que possibilita a identificao de fatores que podem
auxiliar ou servir de obstculos para a realizao dos propsitos empresariais.

2.3.1 Planejamento Estratgico

Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os


cursos de aes da empresa e os objetivos que devem alcanar
Segundo Andrade (2012, p. 14) "o planejamento estratgico genrico,
isto , abrange a organizao como um todo".
Para a elaborao do planejamento estratgico segundo Chiavenato
(2000, p. 116), parte-se de trs atividades bsicas:

1. Anlise ambiental: ou seja, anlise das condies e variveis


ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coaes, contingncias,
desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental.
2. Anlise organizacional:ou seja, anlise de condies atuais e futuras da
empresa, recursos disponveis e recursos necessrios (incluindo
tecnologia), potencialidades, foras e fraquezas da empresa, sua estrutura
organizacional, sua capacidade e competncia.
21

3. Formulao de estratgias: isto , a tomada de decises globais e


abrangentes que produziro efeitos no futuro da empresa dentro de um
determinado horizonte estratgico, isto , dentro de um determinado
horizonte de tempo situado a longo prazo.

Contudo, de acordo com Catelli (2001, p. 138),

O planejamento estratgico tem como premissa fundamental assegurar o


cumprimento da misso da empresa. Essa fase do processo de gesto
gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa
orientar a etapa de planejamento operacional.

Ainda conforme Oliveira, Perez Junior e Silva (2009, p. 30) encontra-se


na literatura que a estratgia empresarial tem os seguintes pilares:

a determinao de metas, estratificando-as em: metas qualitativas,


metas quantitativas e metas integradas; e

o conjunto de decises, objetivos e polticas a serem adotadas


para que estas metas sejam atingidas.

Tendo uma outra viso de acordo Mosimann e Fisch (1999, p. 47),

pode-se conceituar, ento, planejamento estratgico como aquele


planejamento que, centrado na interao da empresa com seu ambiente
externo, focalizando as ameaas e oportunidades ambientais e seus
reflexos na prpria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos,
define as diretrizes estratgicas.

No planejamento estratgico, todas as reas da organizao devem ter


participao, sendo responsveis pela elaborao de seus prprios planejamentos.
Partindo da diretriz estratgica global da empresa, definida pela alta gesto, so
determinados os planos de cada rea.
No nvel estratgico so definidas a misso e viso da empresa,
estabelecidas as diretrizes e objetivos e desenvolvidas as estratgias e planos de
ao para o alcance dos objetivos.
A figura vem demonstrar como o processo de planejamento funciona,
sendo que inicia pelo nvel mais alto da hierarquia, chegando at os nveis
inferiores.
22

Figura 2Nveis de Planejamento

Fonte:Oliveira

Portanto, o planejamento estratgico uma atividade que procura


interagir os planos da empresa com o mercado em que atua, tendo claro as
intempries que pode sofrer do ambiente que est inserido e quando necessrio
realizar aes para se adequar a estes fatos que acabam refletindo na empresa.
O planejamento estratgico segundo Chiavenato (2000, p. 148),

um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises


envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a
empresa por longos perodos de tempo. um planejamento que envolve
prazos mais longos de tempo, mais abrangente e desenvolvido nos
nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no nvel
institucional. um processo contnuo de tomada de decises estratgicas.
No se preocupa em antecipar decises a serem tomadas no futuro, mas
sim de considerar as implicaes futuras de decises que devem ser
tomadas no presente.

O planejamento faz parte de um processo estratgico para aumentar as


chances de sucesso da empresa em um mundo onde os negcios mudam
constantemente. Padoveze (2003, p. 99) define o planejamento estratgico como:
"sendo um processo que prepara a empresa para o que est por vir".
O planejamento estratgico no a deciso que ser tomada no futuro,
mas sim a deciso tomada agora que levara ao alcance dos objetivos. Pode-se
dizer que o planejamento estratgico define de que forma a empresa vai utilizar
suas ferramentas para alcanar seus objetivos.
23

2.3.2 Planejamento Ttico

Nesta etapa procura-se identificar a contribuio de cada rea para o


alcance dos objetivos da organizao, seus responsveis e os recursos financeiros
disponveis para desenvolver este planejamento que na maioria das vezes deve ser
realizado por algum que tenha bom tramite entre todas as reas.
Conforme Lunkes (2009, p. 62), "o planejamento ttico, por sua natureza
compe-se num nvel intermedirio entre os nveis estratgico e operacional, o qual
costuma envolver as pessoas de nveis gerenciais e intermedirias".
O planejamento ttico por sua vez, tem perspectivas de curto prazo ( um
ano, muitas vezes), os quais se referem aos planos de cada uma das reas da
organizao.
Para Chiavenato (2000, p. 224), cada unidade organizacional deve ter o
seu planejamento ttico subordinado ao planejamento estratgico, sendo que suas
principais caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio
anual;
envolve cada departamento ou unidade da organizao,
abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir
objetivos departamentais;
definido no nvel intermedirio para cada departamento ou
unidade da empresa;
voltado para a coordenao e integrao das atividades internas
da organizao.

O planejamento ttico a interpretao e tomada das decises pelos


nveis mdios ou intermedirios da organizao.

2.3.3 Planejamento Operacional

Esta fase do planejamento a sequncia do planejamento ttico, s que


voltado mais para o operacional, ou seja de fato onde sero aplicadas as aes
que resultaro nos objetivos propostos pela organizao. De acordo com Padoveze
(2003, p. 28), o "planejamento operacional define os planos, polticas e objetivos
operacionais da empresa e tem como produto final o oramento operacional".
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 49) "o planejamento operacional
consiste na definio de polticas e metas operacionais da empresa,
24

consubstanciadas em planos para determinado perodo de tempo, em consonncia


com as diretrizes estratgicas estabelecidas".
Segundo Chiavenato (2000, p. 184), "o planejamento operacional se
preocupa basicamente com 'o que fazer' e com 'o como fazer' e refere-se
especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional".
Esta etapa onde se define os rumos da organizao, por meio de
procedimentos e planos estabelecidos para o alcance dos objetivos traados.
Catelli (2001, p. 140), o processo de planejamento operacional
compreende as seguintes etapas:
1. estabelecimento dos objetivos operacionais
2. definio dos meios e recursos;
3. identificao das alternativas de ao;
4. simulao das alternativas identificadas;
5. escolha das alternativas e incorporao ao plano;
6. estruturao e quantificao do plano; e
7. aprovao e divulgao do plano.

No planejamento operacional, a controladoria a responsvel pela


transformao dos aspectos qualitativos em padres de comportamento
operacional, sejam de natureza monetria ou no, econmicos, fsicos ou
financeiros, quantificando, dessa forma, os objetivos de cada rea da organizao.
A controladoria possui um papel importante no desenvolvimento do
planejamento empresarial, pois no momento em que os objetivos e estratgias so
definidos, esta rea assessora os gestores por meio da disponibilizao de
informaes sobre o ambiente interno e externo. Posteriormente, quando comea a
execuo dos planos, responsvel em acompanhar os resultados, comparando-
os com o que foi planejamento e reporta as divergncias aos responsveis, para
que estes tomem as devidas aes corretivas.

2.4 EXECUO

Aps a concluso do planejamento se d a fase de execuo, onde os


responsveis pelos diversos setores da empresa devero colocar em prtica as
aes planejadas para alcanar o objetivo da mesma.
Catelli (2001, p. 294) explica que "nessa etapa o processo de execuo
cumprir os objetivos estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo,
25

de forma a otimizar cada negcio/evento. O produto obtido materializado por


meio das transaes realizadas".
Beuren (2002, p. 60), na execuo, a controladoria" [...] possui a funo
de fazer com que os recursos disponveis sejam aplicados para a otimizao dos
resultados da empresa".
Toda via nesta etapa que os planos so adotados, as aes se
concretizam e as transaes ocorrem. Ainda nesta fase possvel fazer ajustes
necessrios para a implementao do planejamento operacional.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):

A execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem,


as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que
anteriormente foi planejado. Dessa forma, o planejamento antecede as
aes de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem os
resultados.

Para Peleias (2002, p. 25), execuo "a etapa do processo de gesto


na qual as coisas acontecem, em que as aes emergem por meio do consumo de
recursos e sua transformao em bens e servios". Mosimann e Fisch (1999)
descrevem execuo como a fase que aps definidos os planos operacionais,
posto em prtica, por meio de recursos disponveis, o que foi planejado
anteriormente. Portanto, a execuo consiste em pr em prtica o que foi planejado
com a finalidade de concretizar os objetivos propostos.
Portanto, nessa etapa, a controladoria exerce um monitoramento, no no
sentido de controlar os resultados atingidos, mas, sim, de prestar informaes
durante a execuo do planejamento operacional, o que ocorre antes das
realizaes acontecerem.

2.5 CONTROLE

A ltima etapa do processo decisrio, sendo que esta no ocorre por


ltimo mas est associada a todas as fases do processo que ocorre no
planejamento, na execuo e em si prpria.
Fase esta que avalia as aes tomadas no planejamento e seu
desempenho durante a execuo e possveis desvios ocorridos, buscando
identificar causas tantos internas como externas e as variaes de cenrios futuros
na busca dos objetivos propostos no planejamento.
26

Segundo Peleias (2002, p. 26), a "etapa na qual se comparam as


aes empreendidas com aquelas definidas no planejamento operacional,
assegurando que os resultados obtidos esto de acordo com os objetivos
estabelecidos".
Este controle praticado pelos gestores de cada rea da empresa com
apoio da controladoria e com relatrios obtidos pelos sistemas de informao.
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 124), "o processo de controle que
interessa a controladoria aquele que possibilita avaliar se cada rea est
atingindo suas metas, dentro do que foi planejado, isto , se est sendo eficaz em
relao aos planos oramentrios".
Em relao etapa de controle, a controladoria diariamente acompanha
os registros de despesas, instruindo os colaboradores para efetuarem o
lanamento na conta contbil correta e conforme o planejado.
Segundo Catelli (2001, p. 62), "o processo de controle compreende a
comparao entre os resultados realizados e os planejados, a identificao de
desvios e suas respectivas causas, e a deciso quanto s aes a serem
implementadas".
Esses controles devem ser baseados no planejamento os quais quanto
mais claro, completo e integrado forem, apresentara um resultado eficaz, gerindo
informaes sobre o desempenho do processo para os gestores..
Para Andrade (2012, p. 129), o controle "pode ser definido como a tarefa
administrativa cuja finalidade mensurar e avaliar o desempenho dos membros da
organizao e adotar as medidas corretivas necessrias".
O papel da etapa controle consiste emassegurar, por meio da correo
de 'rumos', que os resultados planejados sejam efetivamente realizados. O produto
obtido consiste em aes corretivas, atravs de um processo de identificao das
transaes realizadas, de comparao dos resultados realizados com os
planejados, de identificao das causas dos desvios e de deciso quanto s aes
a serem implementadas.

2.6 SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

No ambiente onde a organizao est inserida, tm-se dois eventos que


devem ser detectados pelo sistema de informaes, sendo o evento ambiental, o
27

qual relacionado com o ambiente externo e o operacional que ocorre


internamente e que so decorrentes de decises dos gestores.
Para Perez Junior, Pestana, Franco (1997, p. 18), o sistema de
informao gerencial,

representa o banco de dados em que esto centralizadas todas as


informaes da empresa. O sistema de informaes gerenciais baseia-se
no sistema contbil societrio, complementado pelo sistema de
contabilidade gerencial, e responsvel pelo registro de todas as
operaes da organizao e pela elaborao de relatrios que permitam a
mensurao de resultados e forneam dados para a tomada de decises.

Segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2014, p. 54), "sistema um


conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a finalidade de
atender a um objetivo".
Um dos objetivos da controladoria disponibilizar informaes aos
gestores para o processo de tomada de decises. Para tanto, esta rea utiliza
sistemas de informaes. Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 97),
sistema de informaes "um conjunto de tcnicas e procedimentos que coletam,
registram, armazenam e disseminam dados e informaes para a coordenao do
sistema de planejamento e controle, gesto de pessoal e organizacional, visando
apoio ao processo de tomada de deciso".
Mosimann, Alves e Fisch (1999, p. 52), conceituam sistema de
informao "como uma rede de informaes cujos fluxos alimentam o processo de
tomada de decises, no apenas da empresa como um todo, mas, tambm, de
cada rea de responsabilidade".
Nota-se que para a controladoria fornecer informaes ao processo de
tomada de decises preciso fazer uso de sistemas de informaes. Os quais
podem ser classificados em quatro nveis.
Entre os nveis tem-se o estratgico, que atende as necessidades
relacionadas ao planejamento estratgico, onde as decises sero estruturadas e
h a necessidade das informaes do ambiente interno e externo. Nos nveis
gerencial e supervisional, tem-se os relatrios que apresentam os indicadores
sobre o desempenho de uma determinada rea, e no operacional, tem-se as
transaes rotineiras que a organizao realiza como parte de seus processos de
negcio (AUDY; ANDRADE; CIDRAL, 2005).
Cruz (2000, p. 85) afirma que "os Sistemas de Informaes Gerenciais
so desenvolvidos para garantir a administrao eficiente a qualquer tipo de
28

empresa". Neste sentido, pode-se verificar que so esses sistemas que vo


garantir que os dados operacionais utilizados para manter a empresa em plena
produo sero traduzidos em informaes passadas a todos os que tiverem
funes executivas.
Com relao ao sistemas de informaes ser apresentado no quadro
trs tipos.

Quadro 4Sistemas de Informaes Gerenciais


Tipo de Sistema Gerencial Definio
captura dados, processa, armazena,
recupera e organiza em formato de
informao as transaes, os eventos, as
Sistema de informao contbil (SIC) atividades e os processos, alm de aglutin-
los por reas de responsabilidade, como a
soma de informaes econmico-financeiros
da empresa.
apoia a gerncia ou gesto no fornecimento
de relatrios resumidos e rotineiros sobre o
Sistema de integrado de gesto
desempenho das atividades operacionais da
empresarial (SIG)
empresa, de forma a facilitar sua atuao no
processo decisrio.
lida com informaes sob modelos de
otimizao determinsticos e satisfacientes,
Sistema de informao de apoio bem como modelos de planejamentos com
deciso (SAD) critrios avanados em busca de otimizao
de resultados diante de alternativas de
deciso.
Fonte:Adaptado de Pereira et al.

Compreende as atividades relativas a conceber modelos de informaes


e a gerenciar as informaes contbeis, patrimoniais, de custos, gerenciais e
estratgicas.
Segundo Peleias (2002, p. 15),

a informao a base e o resultado da ao executiva. A partir dessa


constatao, preciso empreender esforos para suprir os gestores com
ferramentas de informtica que permitam o planejamento, o registro e o
controle das decises tomadas em cada fase do processo de gesto.
Cabe a controladoria exercer essa funo, e, para tal, a concepo, o
desenvolvimento conceitual, a implantao, a operao e manuteno de
sistema de informao so necessrios para o apoio ao processo de
gesto.

De acordo com Oliveira, Peres Jnior e Silva (2009), para que a


controladoria possa coletar, analisar, classificar e divulgar as informaes teis no
29

processo decisrio necessrio que exista um sistema especfico para tais


finalidades. Trata-se do sistema de informaes gerencias que permite o
acompanhamento e a integrao das informaes, gerando demonstraes
contbeis, relatrios administrativos e gerenciais, demonstrativo de desempenho,
dentre outros.
Para Pereira (2005, p. 31), "um sistema de informaes pode ser
conceituado como um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvido
para coletar dados, process-los, armazenar, recuperar e distribuir informaes, a
fim de facilitar o processo de gesto do sistema".
Ainda segundo Pereira (2005, p. 31), "um sistema de informaes
constitudo por trs entidades bsicas: pessoas, organizaes e tecnologia".
O sistema de informao gerencial aquele onde se processa os dados
transformando em informaes, os quais so utilizados na tomada de deciso
sendo uma ferramenta que d sustentao para alcanar os resultados propostos.
A figura vem apresentar de um modo prtico, a simples entrada de
dados em um sistema de informao, se transformando na sada em relatrios e
demonstrativos para auxiliar nas tomadas de deciso.

Figura 3Sistema de informaes gerenciais

Fonte:Oliveira, Perez Junior (2014, p. 55)


30

A figura ilustra o processo do sistema de informaes, onde realizado


a entrada de dados, seu processamento, tendo como resultado na sada de
relatrios e demonstrativos servindo como apoio aos gestores. Pode-se entender
que os Sistemas de Informao no s geram benefcios, como promovem
mudanas significativas, tanto na estrutura, quanto no processo de gerenciamento,
de modo a serem utilizados para apoiar as estruturas organizacionais e criar uma
nova cultura organizacional, por meio de relatrios gerenciais e, portanto, como
auxlio tomada de decises.

2.6 CONTROLLER

Qualquer sociedade necessita de uma estrutura organizacional para a


sua sobrevivncia. Por sua vez, essas sociedades necessitam de um rgo interno
cuja finalidade seja a garantia de informaes adequadas ao processo decisrio,
colaborando com os administradores e gestores na busca da eficcia gerencial.
De acordo com Catelli (1999), a responsabilidade da garantia da misso
da controladoria fica confiada ao controller. Bem como, o zelo pela continuidade da
empresa, e todo o processo de otimizao para que esta consiga obter um
resultado global satisfatrio s suas necessidades.
O cargo controller, em muitas organizaes legada ao chefe da
contabilidade. Independente da estrutura de trabalho, as suas atribuies bsicas
esto ligadas ao planejamento.
Para Schmidt (2002, p. 23),
ao controller, mais do que a qualquer outro profissional, que os gestores
se dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das
atividades empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de
informaes da empresa. No entanto, no atribuio sua dirigir a
organizao, pois essa tarefa dos gestores, mas de sua competncia
mant-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e
os possveis rumos da empresa

O responsvel pela rea da controladoria seja ele o controller ou no


deve ser um profissional que identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta
e relata informaes, tanto financeiras quanto operacionais, para uso da
administrao de uma empresa nas funes de planejamento, avaliao e controle
31

de suas atividades e assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente


de seus recursos.
O controller tem papel importante, gerando informaes confiveis e
eficazes, supervisionando os setores de contabilidade, finanas, administrao,
informtica e recursos humanos, tomando decises que envolvem a todos e
principalmente atuando constantemente em mudanas (de mercado, tecnologias,
sistemas de gesto, etc.), assumindo assim, um papel fundamental dentro das
organizaes.
Nos tempos atuais, de avanos tecnolgicos acelerados e de ciclos de
mudana cada vez menores, aliados s constantes modificaes nas legislaes
que ocorrem nos diversos mercados em que as empresas atuam, o controller deve
ser um profissional multifuncional, com conhecimento e experincias nas reas
contbil, financeira e administrativa.
O controller considerado um lder dentro da empresa, pois precisa
coordenar pessoas para que os objetivos sejam alcanados. de sua
responsabilidade motiv-las e orient-las quanto ao melhor rumo a ser tomado,
fazendo com que se sintam satisfeitas. tambm seu dever supervisionar o que
est sendo feito.
32

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Para a realizao de um estudo cientfico se faz necessrio definir os


procedimentos metodolgicos que conduziro obteno dos resultados..

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLGICO

A tipologia da pesquisa quanto aos objetivos caracteriza-se como


descritiva, que segundo Gil (2008, p. 42), "tem como objetivo primordial a descrio
das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes entre variveis". Este estudo visa descrever aspectos
relacionados a controladoria e as contribuies, que est trs para as
organizaes.
Em relao aos procedimentos, esta pesquisa classifica-se como
bibliogrfica e estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica de acordo com Gil (2008, p.
44), "desenvolvida com base em material j publicado, constitudo principalmente
de livros e artigos cientficos". Segundo Marcone e Lakatos (2008, p. 57), sua
"finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito,
dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferncias seguidas de
debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas quer
gravadas".
O estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo de construo
civil, identificando aspectos relacionados a controladoria visando propor melhorias
no modelo j existente. Segundo Yin (2005, p. 19), o estudo de caso "vem
contribuir com o conhecimento que temos dos fenmenos individuais,
organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros fenmenos
relacionados".

3.2 PROCEDIMENTOS PARA COLETA E ANLISE DE DADOS

A tipologia quanto a abordagem do problema a qualitativos que


aquela que trabalha predominantemente com dados qualitativos. Marconi e Lakatos
33

(2008, p. 70) destacam que, "consiste em investigaes de pesquisa emprica cuja


finalidade o delineamento ou anlise das caractersticas de fatos ou fenmenos,
a avaliao de programas".
De acordo com as metodologias de pesquisa escolhidas, o estudo
ocorreu procurando realizar uma interao entre a teoria e a prtica, levando os
conhecimentos tericos obtidos para a aplicao no dia-a-dia da organizao,
visando contribuir com o processo j existente e tambm com melhorias.
34

4 ESTUDO DE CASO

Esta etapa do estudo tem o objetivo de evidenciar a importncia da


Controladoria na tomada de decises de uma indstria de produtos para a
construo civil.

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa tem sua sede na Rodovia Gensio Mazon, SC 445, s/n,


Distrito de Estao Cocal,em Morro da Fumaa /SC, conforme pode ser observado
na Figura 4.

Figura 4Imagem panormica da empresa

Fonte: Dados da empresa pesquisada

A Celucon Indstria e Comrcio de Concretos Ltda foi fundada em 29 de


julho de 1998, iniciando suas atividades produtivas e comerciais em janeiro de
2003. Nos dois primeiros anos a produo era feita em um pequeno pavilho, no
35

mesmo endereo que opera atualmente. Nesse incio a produo no ultrapassava


a mdia de 700 m3/ms. (CELUCON, 2014)
Em meados do ano de 2006 iniciou-se a construo de um pavilho de
1.000 m2,onde aps um ano a produo chegou casa de 2.100 m3/ms. Hoje,
com as ampliaes feitas nos dois ltimos anos, a Celucon atingiu uma mdia de
produo de aproximadamente 6.200 m3/ms, quantidade esta insuficiente para
atender as necessidades do mercado na regio sul do Brasil. (CELUCON, 2014)

4.1.1 Utilizao e Caractersticas do Produto

O concreto celular autoclavado apareceu pela primeira vez na Sucia,


em 1924. Hoje utilizado em mais de trinta pases e o Japo o maior produtor.
No Brasil esse produto foi introduzido na dcada de 60, com uma produo inicial
de aproximadamente 4.000 m3/ms, atingindo atualmente volumes na ordem de
25.000 m3/ms. (CELUCON, 2014)
O concreto celular um produto obtido por meio de processo qumico
que confere ao mesmo, caractersticas tais como: baixa densidade, baixa
penetrao de gua, resistncias acima dos padres exigidos pelas normas
brasileiras, isolante trmico e acstico, resistindo ao fogo por pelo menos 6 horas e
impedindo a propagao do mesmo por transmisso de calor. (CELUCON, 2014)
O produto apresentado em vrias formas das quais pode-se citar o
bloco de vedao no estrutural, bloco de vedao estrutural e painis de vedao
armados. Os blocos de concreto celular so utilizados na execuo de paredes de
vedao, estrutural, ambientes com necessidades de isolamentos trmico e
acstico, preenchimento de lajes nervuradas e demais. Os painis armados podem
ser usados como paredes de vedao, divisrias, forros e outros. (CELUCON,
2014)
Uma vantagem indiscutvel a economia, rapidez e qualidade
proporcionadas quando toma-se a deciso de utilizar concreto celular em uma obra
na fase de projeto. (CELUCON, 2014)
36

4.2 PROCESSO PRODUTIVO

Conforme dados obtidos junto ao site da empresa, o concreto celular


um produto obtido por meio de processo qumico envolvendo areia, cal, cimento e
alumnio. Tem-se como resultante desse processo, um produto cuja matriz
bastante estvel, resistente e de baixo peso especfico.
A areia juntamente com a gua moda em moinho contnuo, at que a
mistura apresente consistncia de lama. Essa lama estocada em tanques
apropriados por perodos variados, para posteriormente ser juntada em
misturadores com cal, cimento e alumnio. (CELUCON, 2014)
Aps homogeneizado toda a mistura, a mesma vazada em formas
para ocorrer a pr-cura e em seguida cortada em mquinas especiais, obtendo
peas nas dimenses desejadas. O processo de corte produz sobras, que so
totalmente aproveitadas, entrando como lama no misturador. Dessa maneira no
se descarta nenhum componente utilizado no processo. (CELUCON, 2014)
O produto cru e cortado, vai para autoclaves receber presso e
temperatura, adquirindo as caractersticas finais desejadas do concreto celular
autoclavado. O produto acabado que apresentar defeitos, ser triturado e
reaproveitado como componente do processo. O produto ao sair da cura,
classificado e embalado ficando assim pronto para o consumo. (CELUCON, 2014)

4.3 DEFINIES ESTRATGICAS

O segmento da empresa em estudo a industrializao e comrcio de


materiais para construo civil. Os principais locais de atuao referem-se ao sul
do pas, principalmente em Santa Catarina, mas efetua eventuais vendas para
outros estados.
37

Quadro 5Definio estratgica


Definio Estratgica

Negcio Fabricao e comrcio de blocos de concreto celular autoclavado.

Misso Facilitar a vida de quem constri, oferecendo produtos e solues


de comprovada qualidade.

Viso Ser reconhecida como uma das melhores empresas do segmento


da construo civil.

Valores tica e Justia - Atuar com honestidade, integridade,


transparncia e profissionalismo em todas as relaes e
atividades da empresa.
Simplicidade - Mesmo crescendo, a cultura da empresa deve ser a
mesma.
Foco nos resultados - Atingir com determinao os resultados,
comprometendo-se com os planos definidos, sua evoluo e a
gerao de resultados.
Valorizao dos relacionamentos - Valorizar os indivduos, suas
diferenas e necessidades, bem como atender seus clientes
deixando satisfeitos.
Fonte: Adaptado dos dados da empresa

De acordo com a cultura da empresa, estabelece-se a misso, viso e


valores citados. Somente os conceitos de valores foram acrescentados por este
pesquisador.

4.3.1 Estrutura Organizacional

A empresa conta com uma estrutura organizacional conforme pode ser


observado na Figura 5:
38

Figura 5Organograma da organizao


DIRETOR

ASSISTENTE
PEDREIRO
COMERCIAL

AUXILIAR
SERVENTE
COMERCIAL

SUPERVIDOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR SUPERVISOR


MANUTENO
PRODUO ELETROMECNICA ADMINISTRATIVO FINANCEIRO

ASSISTENTE AUXILIAR
DEP. PESSOAL FINANCEIRO

ALMOXARIFE

COMPRAS

Fonte: Dados da empresa

No organograma apresentado pode-se perceber que a organizao


conta com uma administrao reduzida. Possui trs scios, sendo um deles o
scio administrador, qualificado como diretor, sendo que este tem por subordinao
direta os trabalhadores da construo civil, o assistente e auxiliar comercial. Na
sequncia dividido em supervisor de produo, manuteno eletromecnica,
administrativo e financeiro, cada um responsvel pela sua rea. Cabe ressaltar que
a empresa no possui um setor de controladoria, mas conta com profissionais que
vem desempenhando esta funo.

4.4 SITUAO ATUAL

Nesta etapa ser relatado algumas situaes encontradas na empresa


pesquisada que dizem respeito aos principais meios para a tomada de deciso.

a) Planejamento

Atualmente o planejamento da empresa no tem objetivos de longo


prazo documentado, sendo que o mesmo discutido entre os scios e repassado
39

aos supervisores de cada rea. O planejamento de longo prazo feito com base
nos seguintes indicadores: endividamento, faturamento, produo e gastos.
A empresa em estudo est em constante crescimento devido ao
aumento na procura de seus produtos, o que resulta na necessidade de novos
investimentos, sendo estes em sua maior parte na produo, com aquisio de
mquinas importadas e melhorias nas que esto em funcionamento.

b) Relatrios

Quanto aos relatrios e responsveis por sua elaborao, estes so:


acompanhamento do endividamento realizado em planilha do excel,
alimentada pelo supervisor administrativo;
controle dos gastos so planilhados pelo assistente comercial,
somente apresentando informaes do realizado;
o controle das cobranas, inadimplncias, taxas de juros e
necessidade de capital de giro realizado pelo supervisor financeiro;
o relatrio de contas a pagar obtido por meio do sistema
empresarial, tendo como responsvel o assistente financeiro;
o setor comercial, por meio do auxiliar comercial, apresenta o
faturamento semanal, o preo mdio e a carteira de pedidos;
o controle da produo realizado por meio planilha do excel, o qual
realizado pelo assistente de produo; e
a planilha do fluxo de caixa no est sendo alimentada.

c) Fatores a serem melhorados

At o presente momento, a contabilidade da empresa terceirizada,


devido principalmente, ao fato da estrutura reduzida no requerer a realizao de
contabilidade interna.No entanto, esta muitas vezes, deixou de apresentar os
resultados mensais em tempo hbil, alm de registros contbeis efetuados em
rubricas erradas, o que prejudica a tomada de decises com as devidas anlises.
O software de gesto empresarial foi adquirido para suprir a
necessidade geral da empresa de ter as informaes em um banco de dados,
sendo que este vai ganhando estrutura conforme a necessidade de cada rea que
40

o alimenta com as informaes necessrias para controle. Por conta disso, em


alguns casos, no gera segurana para tomada de deciso.
Um dos problemas detectados por meio da utilizao do software, diz
respeito a operaes financeiras. Pois, no momento de registrar no sistema,
somente existe a possibilidade de dar entrada em um valor, neste caso o capital
contrado. No existem espao para o registro dos juros das parcelas. Deste modo,
este fato realizado somente no momento da baixa, pelo supervisor financeiro,
sendo que se este for gerar um relatrio com tais informaes as mesmas no
sero reais.
O sistema tambm no gera relatrio de compras por centro de custos e
histrico da ltima compra realizada. Sendo que tais fatos foi percebido aps a
realizao da conciliao das contas contbeis no segundo semestre de 2014.
Quanto a contas a pagar, percebe-se alguns problemas como:
recebimento de notas fiscais com divergncia de datas de
vencimento do documento e o informado no sistema ocorrendo
divergncia para as devidas programaes de pagamento;
recebimento de boleto, sem registro de nota fiscal lanada no
sistema.
Sendo que em alguns destes casos foi deixado de quitar tais dbitos no
prazo, acarretando em multas pelo pagamento posterior.
Outro fator relacionado as contas a pagar, diz respeito ao fato de que a
remessa e o retorno de ttulos enviados para o banco ainda so realizados de
forma manual, tanto a digitao dos ttulos no site do banco quanto as baixas das
liquidaes.
Falta formalizao e cobrana de procedimentos administrativos e
financeiros.
O setor de compras possui um profissional para tal finalidade, mas em
alguns casos outras pessoas acabam iniciando a negociao e at mesmo fecham
o pedido e posteriormente informam o comprador para emitir a ordem de compra.
As compras so realizadas geralmente por meio de dois oramentos, necessitando
da aprovao dos gestores de cada setor e quando no condizem com o
operacional do dia a dia, faz-se necessrio a assinatura do diretor.
Em relao ao oramento, percebeu-se que a empresa no possui um
plano oramentrio.
41

4.5 SUGESTES DE MELHORIAS

A busca constante por melhores resultados tem exigido das empresas


uma srie de aes para garantir sua sobrevivncia no mercado, diante disto
apresenta-se algumas sugestes:

1) A misso, viso e valores, atualmente, no so de conhecimento de


todos os colaboradores. Por isso, sugere-se um trabalho de
divulgao, pois importante que todos conheam tais aspectos para
saberem que direo tomar e quais so os principais valores que
devem ser observados;
2) Desterceirizar a contabilidade para que seja realizada na prpria
empresa. Com isto, ganhando mais agilidade e confiabilidade na
apurao dos resultados para a tomada de deciso. Alm disso,
sugere-se que ao trazer a contabilidade para ser realizada
internamente, que se adquira um software contbil que consiga ter
integrao com o software de gesto atual; A necessidade e custo
para implantao da contabilidade na empresa pode ser observado
no Quadro 6.
3) Implantar um plano oramentrio onde ocorra o acompanhamento do
que foi planejado com metas pr-estabelecidas. Onde, a
controladoria dever apresentar relatrios peridicos apontando as
divergncias significativas. O oramento dever ser realizado pela
controladoria, mas avaliado pelos gestores de cada setor.
4) Quanto ao fluxo de caixa, sugere-se a implantao efetiva para
controlar as disponibilidades e as operaes financeiras dirias da
empresa. Propem-se que num segundo momento, este possa ser
feito no prprio software j utilizado na gesto. O modelo sugerido
pode ser observado no Quadro 6.
5) Elaborar planilha de controle de custos previstos e realizados, para
acompanhamento dos resultados. O mesmo pode ser observado no
Quadro 7.
42

Quadro 6Necessidade para implantar a Contabilidade na empresa


Necessidade Custo Mensal Encargo FGTS 8% Total Geral

Sistema Contbil R$ 450,00

Consultoria Eletrnica R$ 132,00

Contador R$ 4.000,00 R$ 320,00 R$ 4.320,00

Auxiliar Contbil R$ 1.500.00 R$ 120,00 R$ 1.620,00

Total R$ 6.082,00 R$ 440,00 R$ 6.522,00

Contabilidade Terceirizada
Escritrio Contbil Custo Mensal

Honorrios R$ 3.880,00

Total R$ 3.880,00

Fonte: Elaborado pelo Autor

De acordo com a sugesto de desterceirizar a contabilidade foi


apresentado o valor dos servios cobrados pela empresa terceirizada e o que a
empresa vai necessitar para fazer sua prpria contabilidade. Apesar de que o valor
para fazer a contabilidade na empresa se torna maior, isto se compensar com o
benefcio que a mesma trar. Visto que toda a entrada de informao acontecera
no instante que gerado um evento que necessite de registro, como notas fiscais
de compras e vendas, baixas de duplicatas e de todos os movimentos que ocorrem
diariamente, evitando assim atraso na entrega de demonstrativos para tomada de
deciso como j ocorreu e divergncias nas informaes registradas.
43

Quadro 7 Modelo de Fluxo de Caixa


jan-14 jan-14 Variao Total Total Variao
FLUXO_DE_CAIXA_2014_RESUMO
Realizado Projetado AV AH Realizado Projetado AV AH
1_SALDO_INICIAL_[=] - - - -

2_RECEITAS_OPERACIONAIS_[+] -

3_DESPESAS_OPERACIONAIS_[-] - - - -

4_SALDO_OPERACIONAL_[=] - - - -

5_RECEITAS_NO_OPERACIONAIS_[+] - - - -

6_DESPESAS_NO_OPERACIONAIS_[-] - - - -

7_SALDO_NO_OPERACIONAL_[=] - - - -

8_SALDO_DO_MS_[=] - - - -

9_SALDO_FINAL_[=] - - - -
10_RECEITAS_TOTAIS_[+]
11_DESPESAS_TOTAIS_[-]
12_SALDO_DO_MS_[=]
13_SALDO_DO_BANCO_[=]
14_SALDO_DE_CAIXA_GERAL_[=]

15_LIMITE_DO_CHEQUE_ESPECIAL_[+]

16_VALOR_UTILIZADO_DO_CHEQUE_ESPECIAL_[-]

17_INDICADORES jan-14 jan-14 fev-14 fev-14


Fonte: Adaptado da empresa.
Quadro 8 Modelo de DRE e Custos 44
DESCRIO/MS Jan/Projetado Jan/Realizado AV [%] AH [%] Total Mdia

1 - RECEITA OPERACIONAL BRUTA [+]

3 - CRDITO DE IMPOSTOS [+]


- - - - - -

4 - CUSTO VARIVEL TOTAL [-]


- - - - - -
5 - MARGEM DE CONTRIBUIO [=] - - - - - -
% - - - - - -

6 - CUSTO DE FABRICAO [-]


- - - - - -
7 - CUSTO DIRETO TOTAL [-] - - - - - -
% - - - - - -

8 - MARGEM DE CONTRIBUIO AJUSTADA [=]


- - - - - -

9 - CUSTO FIXO PADRO [-]


- - - - - -
10 - RESULTADO OPERACIONAL [=] - - - - - -
% - - - - - -
11 - DESPESAS FINANCEIRAS [-] - - - - - -
% - - - - - -
12 - RESULTADO FINANCEIRO [=] - - - - - -
% - - - - - -
13 - IRPJ + CSLL [-] - - - - - -
% - - - - - -
14 - CUSTO TOTAL [-] - - - - - -
% - - - - - -
15 - RESULTADO APS IRPJ + CSLL [=]
%
16 - INVESTIMENTOS [-]

16.4 - Amortizaes [-]

17 - RESULTADO APS INVESTIMENTOS [=]


%

Fonte: Adaptado da empresa.


45

6) Em relao as compras, sugere-se que haja uma centralizao de


todo o processo de compras com o profissional da rea. Adotar ordem
de compra para todos os itens que so comprados e que sejam
realizados no mnimo trs oramentos. Quando, por algum motivo no
for possvel, que seja realizada justificativa por escrito dos motivos da
no realizao;
7) Desenvolver e implantar os relatrios de compras por centro de custos
e um que apresente as informaes da ltima compra realizada, como
fornecedor e valor unitrio;
8) Fazer a integrao da cobrana entre o software da empresa com os
bancos, evitando assim o tempo dispensado para realizar tais
operaes;
9) Proceder conferncia entre as contas a pagar lanadas no sistema
como boleto simples ou outro tipo de cobrana, com os boletos que se
encontram arquivados na pasta mensal, distribudo por dia, sendo esta
conferncia realizada pelo responsvel pela cobrana dois dias antes
do vencimento das mesmas;
10) Para as operaes financeiras,criar uma conta para cada contrato e
que possua separao entre o curto, longo prazo e os juros, para
quando houver a necessidade de consultar o histrico de um
financiamento exista a disponibilidade com todas as informaes.
11) Elaborar um procedimento para o setor de cobrana de ttulos no
pagos, ou protestados. Definindo o prazo mximo de 30 dias aps
vencimento e realizado pelo menos 2 contatos com o cliente e mesmo
assim no obter retorno, este dever ser enviado para o jurdico da
empresa.
12) Organizar a empresa contemplando a controladoria conforme
proposta de organograma representado na Figura 6, onde pode-se
perceber que a funo a de staff.
46
Figura 6Proposta do Organograma contemplando a controladoria

SCIOS

DIRETOR

CONTROLADORIA

SUPERVISOR DE
SUPERVIDOR DE SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
MANUTENO SUPERVISOR RH
PRODUO COMERCIAL ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
ELETROMECNICA

ENCARREGADO ENCARREGADO PROJETISTA ASSISTENTE AUXILIAR


PEDREIRO COMERCIAL
ALMOXARIFE
PRODUO EXPEDIO AUTOMAO FINANCEIRO

SERVENTE ASSISTENTE
VIGIA
MANUTENO

PROJETISTA
COMPRAS
MECNICO

CONTABILIDADE

Fonte: Elaborado pelo autor


47

5 CONSIDERAES FINAIS

A necessidade de planejamento, melhorias nos processos e controles de


gesto uma realidade da qual os gestores devem estar constantemente atentos.
Alm disso, para atuarem de modo adequado, precisam contar com informaes
pertinentes para a correta tomada de deciso. Neste sentido, a controladoria tem
fundamental importncia, pois proporciona suporte ao processo de gesto, uma vez
que por meio dela, geram-se informaes tanto operacionais como estratgicas e
que so fundamentais no gerenciamento organizacional.
Apesar de sua importncia, a controladoria ainda pouca utilizada entre
empresas de menor porte, mas mesmo para estas, sua contribuio essencial.
Percebeu-se com o estudo que a organizao pesquisada no conta com um
controller, mas algumas funes de controladoria so realizadas por outros
profissionais. No entanto, vrias atividades necessitam de melhorias, as quais foram
identificadas no estudo.
A empresa faz uso de alguns relatrios de controles, tais como controles
de contas a pagar e a receber, de gastos, entre outros. Mas, sugere-se que a
organizao faa algumas mudanas, como por exemplo desterceirizar a
contabilidade para que passe a ser realizada na prpria empresa. Alm disso, que
realize um planejamento e faa uso do oramento e do fluxo de caixa, com
acompanhamentos peridicos, observando o orado e o realizado.
Sugere-se que a empresa passe a contar com um controller que conhea
as atividades realizadas na organizao, avalie os relatrios e demonstrativos da
organizao, tais como: balano patrimonial, demonstrao do resultado, fluxo de
caixa, endividamento e custos, dentre outros.
Este profissional deve ter conhecimento de todas as reas, para assim
fazer o acompanhamento, anlise e avaliao periodicamente e se preciso realizar
eventuais ajustes no decorrer do processo de gesto. Com isso, fornecendo
informaes adequadas para que os gestores possam tomar as melhores decises.
Conclui-se que a controladoria traz inmeros benefcios para as
organizaes, bem como para a empresa pesquisada, pois proporciona suporte ao
processo de gesto, uma vez que por meio dela, geram-se informaes tanto
operacionais como estratgicas e que so fundamentais no gerenciamento
organizacional.
48

REFERNCIAS

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