Jog Osteo Ria

Fundamentos de Microeconomia
Captulo 9. Teoria dos jogos e estrategia competitiva
asico 2 perodo / 2012

Ciclo B
Graduac
ao em Ciencias Econ
omicas
Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 1 / 103

Plano do captulo
1 Jogos e decisoes estrategicas

2 Estrategias dominantes
3 Equilbrio de Nash retomado
4 Jogos repetitivos
5 Jogos sequenciais
6 Ameacas, compromissos e credibilidade
7 Desencorajamento à entrada
8 Leiloes

Jogos e decisoes estrategicas
Jogo
uma situacao em que jogadores (participantes) tomam decis
E oes
estrategicas, ou seja, decis
oes que levam em consideracao as atitudes e
respostas dos outros
Exemplos:
Empresas que competem ao estabelecer precos
Grupo de consumidores competindo no oferecimento de lances
para arrematar uma obra de arte em um leil
ao

Decisoes estrategicas resultam em payoffs para os jogadores

Payoff
Resultados que acarretam recompensas ou benefcios
Exemplo:
Para as empresas que estabelecem precos, os payoffs sao so lucros
Para aqueles que oferecem lances em um leil ao, os payoffs
consistem no excedente do consumidor, isto e, no valor que eles
atribuem à obra de arte menos o valor a ser pago

Estrategia
Plano de acao ou regra para participar de um jogo
Para as empresas que estabelecem precos, um exemple de

estrategia seria: Manter o preco alto enquanto os concorrentes
fizerem o mesmo, mas, caso um deles reduza o preco, baixar o
nosso ainda mais
Para um apostador em um leil ao: Oferecer uma lance inicial de
$2.000,00 para convencer os outros de que existe a seria intencao
de vencer, mas desistir caso os lances ultrapassem $5.000,00
Estrategia otima
Uma estrategia otima para um jogador e aquela que maximiza o payoff
esperado tomando como dado as estrategias dos outros

Vamos nos concentrar nos jogos que envolvem jogadores racionais

racional um jogador que raciocina levando em consideracao as
E
consequencias de suas ac
oes
Problema do jogador racional

Se cremos que nossos concorrentes s ao racionais e atuam visando à
maximizacao de seus payoffs, de que modo devemos levar o
comportamento deles em considerac ao ao tomar nossas proprias
decisoes?
Levar em consideracao o comportamento dos competidores nao e

tao simples quanto parece
Determinar a estrategia
otima pode ser difcil mesmo em condicoes
de perfeita simetria e de perfeita informac
ao

Jogos nao cooperativos versus jogos cooperativos
Jogo cooperativo
Aquele no qual os participantes podem negociar contratos vinculativos
de cumprimento obrigatorio que lhes permitam planejar estrategias em
conjunto
Jogo nao cooperativo

Jogo no qual a negociacao e o cumprimento de contratos vinculativos
n
ao sao possveis

Exemplos de jogo cooperativo
Negociacao entre um comprador e um vendedor em torno do preco

de um tapete
I O tapete custo $100 para ser produzido
I O comprador atribui o valor de $200 ao tapete
I Uma soluc
ao cooperativa para o jogo e um acordo de venda por
qualquer preco entre $101 e $199
I Qualquer acordo maximizar a a soma do excedente do consumidor
com o lucro do vendedor
Duas empresas negociando um investimento em conjunto para
desenvolver uma nova tecnologia
I Suponha que nenhuma das duas tenha know-how suficiente para
obter sucesso sozinha
I Se as empresas podem assinar um contrato entre si, dividindo os
lucros decorrentes do investimento conjunto
I Torna-se possvel um resultado cooperativo que beneficiara ambas
as partes

Exemplos de jogo nao cooperativo
Duas empresas concorrendo para determinar independentemente

uma estrategia de preco
I Cada uma leva em considerac
ao os provaveis comportamentos uma
da outra
I Ambas sabem que, estabelecendo precos menores que a outra,
podemo obter fatia maior do mercado
I Mas tambem sabem que, ao faze-lo, correm o risco de iniciar uma
guerra de precos
Leilao
I Cada licitante deve levar em considerac
ao o comportamento dos
outros ao determinar uma estrategia
otima para oferecer lances

Teoria dos jogos
A diferenca fundamental entre os jogos cooperativos e os nao

cooperativos esta na possibilidade de negociar e implementar contratos
Nos jogos cooperativos, os contratos vinculativos sao possveis
Nos jogos nao cooperativos, n
ao
Iremos considerar principalmente os jogos n
ao cooperativos
Importante
essencial compreender o ponto de vista do oponente e (supondo que
E
o oponente seja racional) procurar deduzir de que forma ele(a)
provavelmente reagira a suas ac
oes

Como comprar uma nota de um dolar (M. Shubik)
Uma nota de um dolar e leiloada, mas de forma pouco usual

O responsavel pelo lance mais alto receber
a o dolar em troca do
valor do lance
Entretanto, o responsavel pelo segundo lance mais alto tambem
devera pagar o valor de seu lance e nada recebera em troca
Se voce estivesse participando desse jogo, qual seria seu lance?

A aquisicao de uma empresa
Voce representa a Empresa A, a qual est

a considerando a
possibilidade de adquirir a Empresa T
Voce planeja pagar em dinheiro por todas as acoes da Empresa T,
mas nao tem certeza do preco que dever
a oferecer
O valor da Empresa T depende do resultado obtido por um
importante projeto de explorac
ao de petr
oleo
Caso seja bem-sucedido, a Empresa T sob a atual administracao
podera valer ate $100/ac
ao
O projeto pode tambem fracassar e o valor da empresa seria de
$0/acao
Todos os valores de ac
ao entre $0 e $100 s
ao considerados
igualmente provaveis

A Empresa T teria um valor 50% mais alto sob a administracao da

Empresa A
Se seu projeto nao tiver exito, a Empresa T valera $0/acao sob
qualquer uma das duas administrac oes
Se seu projeto tiver um resultado tal que o valor da empresa sob a
administracao da Empresa T seja P /ac ao ent
ao a mesma empresa
teria valor 1, 5P /acao sob a administrac
ao da Empresa A
Essa oferta deve ser feita agora antes que seja conhecido o
resultado do projeto de explorac
ao
Voce (Empresa A) n ao conhecera os resultados do projeto de
exploracao quando estiver fazendo a proposta
Mas a Empresa T ja conhecer a os resultados quando estiver
decidindo se aceita ou n
ao a proposta

A Empresa T tambem aceitar a qualquer oferta feita pela Empresa

A que seja maior do que o valor (por ac
ao) da empresa sob a atual
administracao
Voce esta considerando a possibilidade de fazer propostas na faixa
de $0/acao (isto e, n
ao fazer proposta alguma) a $150/acao
Qual preco por acao voce deveria oferecer pelas acoes da Empresa
T? (Vamos supor que somos neutros ao risco)

Estrategias dominantes
Estrategia dominante
Estrategia que e otima (melhor escolha entre as possveis estrategias),
n
ao importando o que o oponente faca
Suponhamos que as Empresas A e B vendam produtos

concorrentes e estejam decidindo se empreenderao ou nao
campanhas de propaganda
Cada empresa, contudo, ser
a afetada pela decisao do concorrente

Estrategias dominantes
Supondo que ambas as empresas sejam racionais, sabemos que o

resultado do jogo sera
Ambas as empresas investir
ao em propaganda
Esse resultado e facil de ser determinado, porque as duas possuem
estrategias dominantes

Equilbrio de estrategias dominantes
Equilbrio de estrategias dominantes

Resultado de um jogo em que cada jogador faz o melhor que pode
independentemente das escolhas feitas pelos concorrentes
Infelizmente, nem todos os jogos apresentam estrategias dominantes

para cada um dos jogadores
O que a Empresa A deve fazer?

Equilbrio de Nash retomado
Para determinar o prov avel resultado de um jogo, procuraremos
estrategias autoimplementaveis ou estaveis
As estrategias dominantes s
ao estaveis, mas em muitos jogos um
ou mais jogadores nao possuem uma estrategia dominante
Equilbrio em estrategias dominantes

Conjunto de estrategias (ou ac
oes) no qual cada jogador faz o melhor
que pode independente das ac oes dos oponentes
Precisamos de um conceito mais geral de equilbrio
Equilbrio de Nash
Conjunto de estrategias (ou ac
oes) no qual cada jogador faz o melhor
que pode em funcao das ac
oes dos oponentes
Uma vez que cada jogador n ao possui estmulos para se desviar de

seu equilbrio de Nash, as estrategias s
ao est
aveis
Equilbrio de Nash retomado
No jogo acima, o equilbrio de Nash consiste em ambas as

empresas investirem em propaganda
um equilbrio de Nash porque em func
E ao da decisao do
concorrente, cada empresa estar a satisfeita por ter tomado a
melhor decisao possvel e n
ao tem estmulo para altera-la
Neste jogo existe um unico equilbrio de Nash mas em outros jogos
pode nao existir nenhum equilbrio de Nash, ou existirem varios

O problema da escolha de produto
Duas empresas produtoras de cereais matinais defrontam-se com

um mercado no qual duas novas variedades de cereais poderao ser
lancadas com sucesso, desde que cada variedade seja promovida
apenas por uma empresa
Ha mercado para um novo cereal crocante e para um novo cereal
acucarado
Cada uma das empresas disp
oe de recursos para lancar apenas um
produto novo

O problema da escolha de produto
Existem dois equilbrio de Nash: as empresas desenvolvem cereais

diferentes
Nao temos meios de saber qual equilbrio provavelmente resultara
ou se algum deles ocorrer
a
Mesmo se as empresas n ao podem entrar em acordo, a Empresa 1
poderia, por intermedio de notcias, revelar que esta prestes a
lancar o novo cereal acucarado
Nesse caso, a Empresa 2, ap os ter sido informada disso, poderia
anunciar planos de lancar o cereal crocante
Dessa forma, um dos dois equilbrios de Nash estaria sendo
selecionado
De forma geral, a medida que um setor se desenvolve, geralmente
se desenvolvem formas de sinalizac
ao entre as empresas

O jogo de localizacao na praia
Voce (V) e um concorrente (C) planejam vender refrigerantes na
praia
Se os banhistas estao igualmente espalhados ao longo da praia e
andarao ate o vendedor que estiver mais perto, voces dois se
localizarao no centro da praia
Esse e o u
nico equilbrio de Nash. Se o concorrente se posicionasse no
ponto A, voce desejaria se mover para um ponto bem à esquerda dele,
onde poderia capturar 3/4 das vendas. Mas o concorrente se moveria de
volta para o centro e voce faria o mesmo
Estrategias maximin
O conceito de equilbrio de Nash apoia-se muito na racionalidade

individual
Cada estrategia escolhida pelo jogador dependera nao so da
propria racionalidade como tambem da racionalidade do oponente
Isso pode se tornar uma limitac
ao
Considere o seguinte jogo:
Duas empresas competem pelas vendas de software de criptografia
de arquivos
Hoje a Empresa 1 possui uma fatia maior de mercado
As duas consideram agora a possibilidade de investir em um novo
padrao de criptografia

Estrategias maximin
Investir e uma estrategia dominante para a Empresa 2

Portanto, a Empresa 1 deve esperar que a Empresa 2 invista
Nesse caso, a Empresa 1 far
a melhor neg
ocio se investir
As estrategias investir-investir formam um equilbrio de Nash

Estrategias maximin
Porem, os administradores da Empresa 1 devem ter certeza que os

administradores da Empresa 2 tenham compreendido o jogo e
sejam racionais
Caso a Empresa 2 cometesse um erro e deixasse de investir, isso
seria extremamente prejudicial para a Empresa 1
Se a Empresa 1 esta preocupada com o fato do que os
administradores da Empresa 2 possam n ao estar completamente
informados ou nao sejam racionais
Nesse caso, eles poderiam agir cautelosamente e optar por nao
investir
Tal estrategia e dominada estrategia maximin

Estrategias maximin
Estrategia maximin
Estrategia que maximiza o ganho mnimo que pode ser obtido
Seja i (si , sj ) o payoff do jogador i quando ele escolha a

estrategia si no conjunto de estrategias Si e o outro jogador j
escolha a estrategia sj Sj
A estrategia si e maximin se
si , sj ) > min (si , sj )si Si

min (
sj Sj sj Sj
Remarque
Toda estrategia dominante e maximin

Estrategias maximin
A estrategia maximin da Empresa 1 e n

ao investir
A estrategia maximin da Empresa 2 e investir
Uma estrategia maximin e sempre conservadora, porem nao e
(sempre) maximizadora de lucros
Observe que, se a Empresa 1 tivesse certeza de que a Empresa 2
estava utilizando uma estrategia maximin, ela preferiria investir
em vez de dar continuidade à estrategia maximin de nao investir

Maximizacao do payoff esperado
Se a Empresa 1 nao tem certeza do que a Empresa 2 fara, mas e
capaz de determinar probabilidades para as possveis acoes dela,
pode utilizar uma estrategia que maximize o payoff esperado
Por exemplo, suponhamos que a Empresa 1 imagine que ha 10%
de chance de a Empresa 2 n ao investir
Nesse caso, o payoff da Empresa 1 no investimento sera
(0, 1) (100) + (0, 9) (20) = 8
O payoff esperado, caso n

ao invista, ser
a
(0, 1) (0) + (0, 9) (10) = 9
Nesse caso, a Empresa 1 deve investir

Por outro lado, se a Empresa 1 imagine que a probabilidade de a
Empresa 2 nao investir seja de 30%, ent
ao ela escolhera nao
investir
O dilema dos prisioneiros
As estrategias confessa/confessa formam um equilbrio de Nash

Observa que a estrategia confessa e dominante e entao maximin
Portanto, o mais racional e que cada prisioneiro confesse

Estrategias mistas
Ate agora analisamos estrategias puras nas quais os jogadores

fazem uma escolha especfica ou decidem agir de determinada
forma
I fazer ou n
ao propaganda
I determinar um preco de $4 ou de $6
Ha jogos nos quais n
ao existe equilbrio de Nash em estrategias
puras mas para os quais existe um equilbrio com estrategias mais
elaboradas
Estrategias mistas
Estrategias nas quais os jogadores fazem escolhas aleatorias entre duas
ou mais acoes possveis, com base em um conjunto de probabilidades
escolhidas

O jogo das moedas
Nesse jogo, cada um dos participantes escolhe se mostrara cara ou

coroa e ambos exibem as moedas simultaneamente
Se as moedas estiverem com lados iguais (isto e, ambos os
jogadores mostrarem cara ou ambos os jogadores mostrarem
coroa), o Jogador A ganhar
a e receber
a um d olar do Jogador B
Se as moedas estiverem com lados diferentes, o Jogador B recebera
um dolar do Jogador A

O jogo das moedas
Para o jogo das moedas n

ao existe equilbrio de Nash em
estrategias puras
Existe um equilbrio de Nash em estrategias mistas
Suponha que o Jogador A opta por lancar a moeda ao ar, e assim
joga cara com probibilidade 1/2 e coroa com probabilidade
1/2
Se o Jogador B fizer o mesmo, a estrategia mista do Jogador A e a
melhor resposta a estrategia mista do Jogador B
Observe que, embora o resultado do jogo seja aleatorio, o payoff
esperado de cada estrategia e zero

Sobre estrategias mistas
Suponha que o Jogador A optasse por uma estrategia diferente de
simplesmente lancar a moeda no ar
Suponha por exemplo que decidisse mostrar cara
Se o Jogador B soubesse disso, ele poderia mostrar coroa
Mesmo se o Jogador B n ao conhecesse a estrategia do Jogador A,
se o jogo fosse feito repetidas vezes, ele poderia eventualmente
descobri-la, escolhendo, entao, uma estrategia capaz de se
contrapor à do Jogador A
Nesse caso, o Jogador A certamente alteraria sua estrategia
Apenas quando voce e seu oponente escolhessem cara ou
coroa de forma aleat oria, com probabilidade 1/2, e que nenhum
dos dois teria estmulo algum para alterar as estrategias adotadas
Escolhendo diferentes probabilidades (como 3/4 e 1/4) nao gera
um equilbrio de Nash

Estrategias mistas e crencas
Uma outra interpretac
ao das estrategias mistas e relacionada a crencas
O Jogador B tenta entender qual ser
a a escolha do Jogador A
Se n
ao existe nenhum candidato obvio para a estrategia do Jogador A,
o Jogador B pode construir crencas sobre o que faria o Jogador A
Por exemplo, ele pode achar que o Jogador A ir
a escolher cara com
probabilidade 1/2 e coroa com probabilidade 1/2
Nesse caso, a estrategia mista do Jogador A n
ao e uma escolha aleatoria
do mesmo, mas representa a crenca do Jogador B sobre as possveis (ou
razo
aveis) estrategias do Jogador A
Da mesma forma, uma estrategia mista do Jogador B pode ser
interpretada como um crenca do Jogador A sobre as possveis escolhas
do Jogador B
Um equilbrio de Nash em estrategias mistas e ent
ao um conjunto de
crencas compatveis com a racionalidade de cada Jogador

A guerra dos sexos
Jim e Joan apreciariam estar juntos s

abado `
a noite, mas possuem
gostos diferentes para entretenimentos
Jim gostaria de ir à
opera, mas Joan prefere assistir a uma luta
livre na lama
Existem tres equilbrios de Nash, dois em estrategias puras e um

em estrategias mistas

A guerra dos sexos
As estrategias assistir a uma luta livre para ambos e um
equilbrio de Nash (em estrategias puras)
As estrategias assistir a um
opera tambem e um equilbrio de
Nash
As estrategias mistas seguintes
I Jogador A (Joan) escolha luta livre com probabilidade 2/3 e opera
com probabilidade 1/3
I Jogador B (Jim) escolha
opera com probabilidade 2/3 e luta livre
com probabilidade 1/3
formam um equilbrio de Nash em estrategias mistas
Qual sera o resultado do jogo? E difcil prever: jogando o
equilbrio em estrategias mistas, cada jogador fica com payoff
esperado de 2/3, menor do que qualquer payoff dos equilbrios com
estrategias puras. Porem, no equilbrio em estrategias mistas,
nenhum jogador esta favorecido

Jogos repetitivos
Nos mercados oligopolistas, as empresas freq
uentemente se
encontram no dilema dos prisioneiros quando devem decidir sobre
nveis de producao ou precos
Na maioria dos casos, as determinac
oes de quantidade e preco se
repetem continuamente
Na vida real, as empresas praticam jogos repetitivos
Jogos repetitivos
Jogos nos quais as acoes s
ao tomadas e os decorrentes payoffs sao
recebidos varias vezes, de modo consecutivo
Em jogos repetitivos, as estrategias podem se tornar mais

complexas
A cada repeticao do dilema, cada organizac
ao podera desenvolver
uma reputacao a respeito do seu proprio comportamento e estudar
o comportamento dos concorrentes
Jogos repetitivos
Vamos supor que o jogo abaixo e repetido muitas e muitas vezes:
cada empresa anuncia simultaneamente os respectivos precos no
primeiro dia de cada mes
Como definir uma estrategia para o Jogador A?

um plano de acao que estabelece o que deve fazer (preco baixo
E
ou alto) a Empresa A cada vez que tomar uma decisao
A escolha de acao num certo estagio do jogo pode depender da
historia das jogadas anteriores que forem observadas
O payoff acumulado associado a um par de estrategia e a soma
descontada dos payoffs de cada jogo
Jogos repetitivos
Estrategia tit-for-tat
Estrategia de repeticao na qual o jogador comeca cooperando e depois
responde de forma igual ` as jogadas do oponente, cooperando com os
oponentes que cooperam e retaliando os que n ao o fazem
Se cada jogador optar pela estrategia ti-for-tat (olho por olho,

dente por dente), o resultado do jogo e a cooperacao em cada
estagio
Observa que existem v
arios caminhos fora de equilbrio associados
a uma estrategia

Jogo repetido infinitas vezes
Suponhamos que o jogo seja repetido infinitas vezes

Em outras palavras, meu concorrente e eu repetiremos a
determinacao de precos mes ap
os mes, para sempre
Nesse caso, cada jogador escolher a estrategia tit-for-tar forma
um equilbrio de Nash e implementa cooperac ao
A razao e que o ganho esperado decorrente da cooperacao
ultrapassa em muito o ganho que poderia ser obtido por meio de
uma guerra de precos

N
umero finito de repeticoes
Agora suponhamos que o jogo seja repetido um n umero finito de

vezes, digamos por N meses
Se meu concorrente (Empresa 2) for racional e acreditar que eu
sou racional, ele raciocinar
a da seguinte maneira:
I Pelo fato de a Empresa 1 estar praticando a estrategia tit-for-tat,
eu (Empresa 2) n ao deveria vender por menos, pelo menos ate o
u
ltimo mes
I Devo vender por menos no u ltimo mes, porque entao poderei obter
altos lucros nesse perodo; nesse momento, o jogo ja tera terminado
e a Empresa 1 n ao poder a fazer retaliac
oes
I Portanto, cobrarei o preco alto ate a chegada do ultimo mes e entao
passarei a vender por menos

N
umero finito de repeticoes
Entretanto, considerando que tambem j

a terei (Empresa 1)
pensado a mesma coisa, tambem reduzirei o preco no u
ltimo mes
Certamente, a Empresa 2 pode ja estar imaginando isso e,
portanto, sabe que cobrarei menos no u
ltimo mes
Pelo fato de o mesmo tipo de raciocnio ser aplicavel a cada mes
precedente, a u
nica forma racional de agir seria que ambos
praticassemos um preco baixo em todos os meses

A estrategia tit-for-tat na pratica
Considerando que a maioria das pessoas n ao espera viver para

sempre, a estrategia tit-for-tat parece ent
ao ser de pouco valor
Na pratica, entretanto, tal estrategia pode finalmente funcionar e
a compreensao pode acabar prevalecendo
Existem duas razoes principais
I A maioria dos administradores n ao sabe por quanto tempo estara
concorrendo com seus rivais, e isso tambem serve para tornar o
comportamento cooperativo uma boa estrategia
I O meu concorrente pode ter d uvidas com relacao ao grau da minha
racionalidade, e achar (mesmo com probabilidade pequena) que eu
posso estar jogando uma estrategia tit-for-tat
Portanto, nos jogos repetitivos, o dilema dos prisioneiros podera
ter um resultado cooperativo

Cooperacao oligopolista na ind
ustria de medidores de
agua
Quase todos os medidores de agua vendidos nos Estados Unidos
sao produzidos por quatro empresas norte-americanas: Rockwell
International, Badger Meter, Neptune Water Meter Company e
Hersey Products
A Rockwell tem uma fatia de 35% do mercado, e as outras tres,
uma participacao conjunta entre 50% e 55%
A maioria dos compradores de medidores de agua e constituda
por empresas municipais fornecedoras de
agua, que instalam os
equipamentos para medir o consumo de agua e cobrar
devidamente dos consumidores
As empresas municipais preocupam-se principalmente com a
precisao e a confiabilidade do produto
O preco dos medidores n
ao e um assunto fundamental e sua
demanda e muito inel
astica
Cooperacao oligopolista na ind
ustria de medidores de
agua
Como novas empresas teriam dificuldade em tomar os clientes das

ja estabelecidas no mercado, e criada uma barreira à entrada
A existencia de substanciais economias de escala torna-se uma
segunda barreira à entrada de novas empresas
As empresas encontram-se, ent
ao, em um dilema dos prisioneiros
Sera que a cooperac
ao poder
a prevalecer?
Ela tem prevalecido
Raramente ocorre uma tentativa de vender por menos, e cada uma
delas parece estar satisfeita com a respectiva fatia de mercado

Concorrencia e acordo no setor aeroviario
Em marco de 1983, a American Airlines propos que todas as

empresas aereas adotassem uma tabela uniforme de tarifas tendo a
milhagem como base
A taxa por milha dependeria da dist ancia percorrida na viagem: a
mais baixa seria de $0,15 (por milha) para voos com percursos
acima de 2.500 milhas; haveria taxas maiores para os trajetos mais
curtos; e a taxa mais alta seria de $0,53 (por milha) para viagens
com percursos inferiores a 250 milhas
Por que sera que a American Airlines prop os essa estrutura de
tarifas e o que a tornava t
ao atraente `
as demais empresas aereas?

O intuito era reduzir a concorrencia de precos e alcancar um

arranjo de precos entre as empresas
Acertar precos e ilegal
Em vez disso, as empresas implicitamente acertariam os precos por
meio de um acordo em torno da utilizac
ao da mesma formula para
determinar as tarifas
O plano nao obteve sucesso, vtima do dilema dos prisioneiros

A Pan Am baixou os precos, por estar insatisfeita com a pequena

participacao no mercado norte-americano
As empresas American, United e TWA rapidamente baixaram
tambem os precos para equipar a-los aos da Pan Am, temendo uma
diminuicao de suas respectivas fatias de mercado
A guerra de precos teve continuidade e, felizmente para os
consumidores, o plano acabou r apido

Jogos seq
uenciais
Nos jogos que vimos ate aqui, os participantes faziam movimentos

ao mesmo tempo
Jogos seq
uenciais
Aqueles em que os jogadores se movem um ap
os o outro em resposta a
ac
oes e reacoes do oponente
O modelo de Stackelberg de determinac ao de nvel de producao e

um exemplo
mais facil analisar jogos seq
E uencias: a solucao e ponderar sobre
as possveis acoes e reac
oes racionais de cada jogador

Jogos seq
uenciais: exemplo
Os dois novos cereais ser
ao lucrativos somente se cada um e
introduzido por apenas uma empresa
O novo cereal acucarado sera um produto mais vendido do que o
novo cereal croquante
Suponha que a Empresa 1 possa iniciar mais rapidamente a

producao e lancar primeiro seu cereal
Ao analisar o jogo, a Empresa 1 sabe que a Empresa 2 ira reagir
introduzindo a outra variedade
Consequentemente, a escolha da Empresa 1 e lancar o cereal
acucarado
Outra forma de representar um jogo
Forma extensiva de um jogo

Representacao de possveis movimentos de um jogo no formato de uma
arvore de decisoes
Para descobrir a soluc

ao do jogo com base na forma extensiva,
devemos trabalhar a partir do final: indu
cao retro-ativa

Vantagem em ser primeiro
No jogo anterior de escolha do produto, h

a uma clara vantagem
em ser o primeiro a tomar a decis
ao
Ao introduzir o cereal acucarado, a Empresa 1 cria um fato
consumado que deixa a Empresa 2 com praticamente nenhuma
escolha
Essa vantagem se assemelha ` aquela do modelo de Stackelberg de
determinacao de nvel de produc
ao
Duas empresas duopolistas se defrontam com a curva de demanda
de mercado P = 30 Q onde Q = Q1 + Q2 e a producao total
As duas empresas possuam custo marginal igual a zero

Vimos que o equilbrio de Cournot (equilbrio de Nash quando as

decisoes sao simultaneas) e Q1 = Q2 = 10, de tal modo que o
preco de mercado e P = 10 e cada empresa lucra 100
Se as duas empresas fizessem um acordo para dividir igualmente os
lucros, elas produziriam Q1 = Q2 = 7, 5, de tal modo que o preco
de mercado seria P = 15 e cada empresa lucraria 112,5
No modelo de Stackelberg, no qual a Empresa 1 faz o primeiro
movimento, as quantidades de equilbrio s
ao Q1 = 15 e Q2 = 7, 5,
de tal maneira que P = 7, 50 e os lucros das empresas serao 112,50
e 56,25

Esses resultados encontram-se resumidos na matriz de payoff

abaixo
Ao efetuar o primeiro movimento, a Empresa 1 realizara um

melhor negocio e a Empresa 2 far
a um neg
ocio muito pior

Ameacas, compromissos e credibilidade
Voltamos à questao da escolha entre produzir o novo cereal

acucarado ou crocante
Supomos que ambas necessitem de tempos iguais para engrenar as

respectivas producoes
Nesse caso cada uma das empresas ter a estmulo para assumir o
compromisso consigo propria de lancar o cereal acucarada
independente do que far
a a outra empresa

A palavra chave e compromisso

Se a Empresa 1 simplesmente anunciar que produzira o cereal
acucarado, a Empresa 2 ter
a pouco motivo para acreditar em tal
aviso
A Empresa 1 poderia simplesmente ameacar a Empresa 2,
prometendo que produzira o cereal acucarado mesmo que a
Empresa 2 decida fazer o mesmo
A Empresa 2 tem poucos motivos para crer nessa ameaca, e ela
propria poderia fazer a mesma ameaca
Uma ameaca e u
til quando se pode acreditar nela

A Empresa 1 poderia lancar uma dispendiosa campanha

publicitaria, promovendo o novo cereal acucarado bem antes do
seu lancamento
Como ela estara colocando em jogo sua reputacao, e bem provavel
que a Empresa 1 decide produzir o cereal acucarada mesmo se a
Empresa 2 fara o mesmo
A Empresa 1 poderia tambem comprar uma grande quantidade de
acu
car, tornando p
ublico tal compra
A ideia e que a Empresa 1 assuma um compromisso consigo
pr
opria de produzir o cereal acucarado
Esse compromisso e um movimento estrategico que induzira a
Empresa 2 a tomar a decis ao que a Empresa 1 quer que ela tome,
isto e, produzir o cereal crocante

Ameacas vazias
Suponhamos que a Empresa 1 esteja produzindo computadores

pessoais que possam ser utilizados tanto para processamento de
textos como para outras tarefas
A Empresa 2 produz apenas computadores dedicados ao
processamento de textos
As duas empresas podem cobrar um preco alto e ter lucros
elevados
Mesmo que a Empresa 2 cobre um preco mais baixo enquanto a
Empresa 1 cobre um preco alto, muitas pessoas ainda adquirirao
os computadores da Empresa 1
Entretanto, se a Empresa 1 passar a cobrar um preco baixo, os
lucros de ambas serao reduzidos significativamente

Ameacas vazias
A Empresa 1 prefere a situac

ao onde as duas cobrem o preco alto
Porem, para a Empresa 2, cobrar um preco baixo e uma estrategia
dominante
A Empresa 1 poderia ameacar a Empresa 2 de cobrar um preco
baixo caso ela optasse por cobrar um preco baixo
Essa ameaca nao e crvel porque, mesmo quando a Empresa 2
cobra um preco baixo, a Empresa 1 tem muito a perder cobrando
um preco baixo

Compromisso e credibilidade
A empresa Race Car Motors fabrica autom oveis e a empresa Far

Out Engines Fabrica motores especiais de automoveis
A Far Out Engines vende a maior parte dos motores para a Race
Car Motors, e alguns deles para um limitado mercado
Portanto, ela depende muito da Race Car Motors e toma, por isso,
as decisoes de produc
ao em func
ao dos planos de producao dessa
empresa

Temos um jogo seq

uencial no qual a Race Cars e a lider
O equilbrio seq
uencial e quando a Race Cars decide produzir
automoveis pequenos, levando a Far Out a produzir motores
pequenos
A Far Out preferiria convencer a Race Cars a produzir automoveis
grandes
Ela poderia tentar ameacar motores grandes mesmo se a Race
Cars produzisse automoveis pequenos
Essa ameaca nao e crvel porque a melhor opcao da Far Out e
produzir motores pequenos quando a Race Cars produz
automoveis pequenos

A Far Out poderia tornar sua ameaca digna de credito, reduzindo

visvel e irreversivelmente alguns dos pr
oprios payoffs na matriz e,
assim, limitando suas escolhas
A Far Out deveria reduzir os lucros com os motores pequenos
Ela poderia fazer isso encerrando uma parte de sua capacidade
produtiva para motores pequenos

Agora, a Race Car sabe que, independentemente do tipo de

automovel que venha a fabricar, a Far Out fabricara motores
grandes
Assim, a fabricacao de autom
oveis grandes torna-se nitidamente
do interesse da Race Car
Dessa forma, fazendo um movimento estrategico, que
aparentemente a coloca em posic
ao desvantajosa, a Far Out
consegue melhorar o resultado do jogo
Compromissos estrategicos dessa natureza s
ao arriscados
I Se a Far Out nao antecipou que existe uma outra empresa que
consegue fabricar motores pequenos
I O compromisso de encerrar a capacidade produtiva de motores
pequenos pode levar a Far Out à falencia

O papel da reputacao
O desenvolvimento do tipo certo de reputac

ao podera tambem
proporcionar uma vantagem estrategica
Suponhamos que os administradores da Far Out tenham adquirido
a reputacao de ser irracionais talvez ate malucos
Eles entao ameacam produzir motores grandes,
independentemente do que possa fazer a Race Car
Agora a ameaca pode ser digna de credito sem nenhuma outra
acao; afinal, nao se pode ter certeza de que um administrador
irracional esteja sempre disposto a tomar decisoes que maximizem
os lucros
Nas situacoes de jogo, a parte que e vista como (ou que se supoe
que seja) meio maluca pode possuir uma vantagem significativa

Estrategia de negociacao
O que dissemos sobre compromisso e credibilidade tambem se
aplica aos problemas de negociac
ao
O resultado podera depender da habilidade de cada lado em fazer
um movimento estrategico que seja capaz de alterar sua posicao
relativa à negociacao
Consideremos duas empresas que estejam planejando lancar um
dentre dois produtos que, por acaso, sejam bens complementares
entre si
A Empresa 1 possui uma vantagem de custo na producao de A,
enquanto a Empresa 2 possui uma vantagem de custo na producao
de B

As estrategias Empresa 1 produz A e Empresa 2 produz B

formam um equilbrio de Nash
Porem, a Empresa 1 preferiria a situac
ao onde ela produz B e a
Empresa 2 produz A
Suponhamos, entretanto, que as Empresas 1 e 2 estejam tambem
negociando em relac
ao a um segundo assunto
Aderirem ou nao a um consorcio de pesquisa que uma terceira
empresa esta procurando formar

Para ambas as empresas, a participac

ao nesse consorcio e
nitidamente uma estrategia dominante
A Empresa 1 poderia fazer uma interligac
ao dos dois problemas de
negociac
ao
Ela poderia anunciar que participar
a do cons
orcio somente se a
Empresa 2 concordar em produzir o produto A. Essa ameaca e
crvel?
Agora a Empresa 2 tem todo interesse em produzir o produto A
em troca de uma participac
ao da Empresa 1 no consorcio

Estrategia de investimento preemptivo da Wal-Mart
A Wal-Mart e uma muitssimo bem-sucedida cadeia de lojas de

varejo e descontos fundada por Sam Walton em 1969
Como sera que a Wal-Mart se saiu bem no que outras empresas
falharam?
A resposta encontra-se na estrategia de expansao da rede
A sabedoria convencional informava que uma loja de descontos
poderia obter sucesso apenas se estivesse localizada em cidades
com populacao igual ou maior do que cem mil habitantes
Sam Walton discordou e decidiu abrir lojas de descontos em
pequenas cidades do sudoeste dos Estados Unidos

Ele abriu 30 lojas em 1970 em pequenas cidades de Arkansas,

Missouri e Oklahoma
As lojas tiveram sucesso porque a Wal-Mart conseguiu criar 30
monopolios locais
As lojas de descontos que tinham sido abertas nas cidades maiores
competiam com outras lojas de descontos
Outras lojas de descontos perceberam que a Wal-Mart possua
uma estrategia lucrativa e, portanto, a quest
ao passou a ser quem
conseguiria chegar primeiro a cada cidade
A Wal-Mart entao se encontrava em meio a uma rodada de jogo
preemptivo

Jogo preemptivo das lojas de desconto
Esse jogo tem dois equilbrios de Nash

O resultado depender
a de quem faz o primeiro movimento
A solucao e atuar preemptivamente, isto e, abrir rapidamente lojas
em outras pequenas cidades antes que outra empresa possa faze-lo

Isso e exatamente o que a Wal-Mart fez

Em 1986, a rede ja possua 1.009 lojas e obtinha lucros anuais de
$450 milhoes
Em 1993, tinha mais de 1.800 lojas e lucro de $1,5 bilhao
Em 1999, tinha 2.454 lojas nos Estados Unidos e outras 729 no
resto do mundo, com faturamento annual de $138 bilhoes
Em 2007, a loja tinha 3.800 lojas nos Estados Unidos e outras
2.800 espalhadas no mundo
Hoje e o maior empregador privado do mundo, com cerca de 1,6
milhoes de funcionarios

Desencorajamento à entrada
As barreiras à entrada constituem uma importante fonte de poder

de monopolio e de lucros
Elas podem surgir naturalmente: economias de escala, patentes,
licencas
Entretanto, as proprias empresas podem, `
as vezes, desencorajar a
entrada de potenciais concorrentes
Para desencorajar a entrada de um concorrente, a empresa
estabelecida deve ser capaz de convencer qualquer potencial
concorrente de que sua entrada n ao ser
a lucrativa

Um exemplo
Considere um monopolista, Empresa M, estabelecido que se

defronta com a prov
avel entrada de uma Empresa X
Para entrar no setor, a Empresa X precisa investir $80 milhoes
(irreversveis) na construc
ao de uma f
abrica
Se a Empresa X permanecer fora, a Empresa M podera continuar
a cobrar um preco alto e a desfrutar dos benefcios do monopolio
obtendo lucros de $200 milh oes
Se a Empresa X entrar no mercado, a Empresa M tem duas opoes
Ela pode atuar de forma acomodada, mantendo um preco alto e
esperando que a Empresa X faca o mesmo
I Dessa forma, obter
a lucros de apenas $100 milhoes, porque tera de
dividir o mercado
I A Empresa X obter oes (100 80)
a lucros de $20 milh

Um exemplo
Ela pode atuar de forma agressiva, aumentando a capacidade

produtiva, produzindo mais e baixando os precos
I Precos mais baixos aumenta a fatia de mercado e aumenta a receita
de $20 milh oes
I Entretanto, o aumento da capacidade produtiva custara $50
milhoes, reduzindo os lucros para $70 milhoes
I A guerra dos precos vai reduzir a receita da Empresa X de $30
milhoes levando a uma perda lquida de $10 milhoes
Por fim, se a Empresa X ficar de fora, a Empresa M poderia
expandir a capacidade e baixar os precos
I O lucro lquido cairia em $70 milh oes ($50 milhoes na capacidade
produtiva e $20 milh oes nos precos menores)

A Empresa M pode tentar ameacar entrar em guerra caso a

Empresa X optasse por entrar
Essa ameaca nao merece credito
Uma vez que a entrada j
a tenha ocorrido, a Empresa M estar
a
propensa a uma acomodacao, mantendo o preco alto
A Empresa X sabe disso e seu movimento racional sera entrar

Mas e se Empresa M puder assumir um compromisso irrevogavel
que modificara os incentivos caso a entrada ocorra?
Um compromisso que n ao lhe dar
a outra escolha a nao ser cobrar
o preco baixo apos a entrada?
Suponhamos que a Empresa M decide investir $50 milhoes agora, e
nao mais tarde, em capacidade produtiva (esse custo adicional
reduz os lucros)
Agora a Empresa X entende que se optasse por entrar, a

Empresa M optaria por entrar em guerra
Dessa forma, a ameaca passa a ser completamente digna de credito
Poltica de comercio estrategico e concorrencia
internacional
Considere o mercado de aeronaves comerciais

O desenvolvimento e a produc ao de uma nova linha de aeronaves
estao sujeitos a substanciais economias de escala
Nao valeria a pena construir um novo avi
ao a menos que se
estivesse esperando vender muitos deles
Suponhamos que seja econ
omico apenas uma empresa produzir a
nova aeronave

O mercado de aeronaves comerciais
Se a Boeing iniciar antes o processo de desenvolvimento, a Airbus

optara por nao o fazer
Certamente, os governos europeus prefeririam que a Airbus
produzisse a nova aeronave
Sera que eles poderiam alterar o resultado desse jogo?

Suponhamos que assumam o compromisso de subsidiar a Airbus
antes que a Boeing se comprometa a produzir a nova aeronave
Se os governos europeus se comprometerem a destinar um subsdio
de 20 para a Airbus caso ela venha a produzir a aeronave,
independentemente do que a Boeing faca, a matriz de payoff sera
modificada
A Boeing esta ciente que se mesmo se decidisse entrar, a Airbus

ira produzir a nova aeronave
Agora a Boeing entende que o melhor e n
ao produzir

Os governos europeus assumiram de fato o compromisso de

subsidiar a Airbus, durante a decada de 1980
A empresa teve sucesso no lancamento de diversas aeronaves
Entretanto, a Boeing tambem lancou novas aeronaves, todas
lucrativas
Isso porque o trafego aereo comercial cresceu, tornando viavel a
producao de novas aeronaves pelas duas empresas
Os subsdios dos governos europeus a Airbus foram de $25,9
bilhoes
A Airbus nao poderia ter entrado no mercado sem esses subsdios

A DuPont desencoraja a entrada na ind
ustria de
dioxido de titanio
No incio da decada de 1970, a DuPont e a National Lead

possuam, cada uma, cerca de um terco das vendas de dioxido de
titanio nos Estados Unidos, e outras sete empresas produziam o
restante
Em 1972, A DuPont considera a possibilidade de expandir sua
capacidade
O setor estava sofrendo modificacoes e, por meio de uma estrategia
correta, tais modificac
oes poderiam possibilitar à DuPont obter
uma fatia adicional do mercado e passar a dominar esse setor
industrial

ustria de
dioxido de titanio
Tres fatores tinham de ser levados em conta:

1 Esperava-se que a demanda futura apresentasse um substancial
crescimento.
2 Novas regulamentac oes ambientais seriam implementadas.
3 Os precos das materias-primas utilizadas na producao do dioxido de
tit
anio estavam aumentando
As novas regulamentac oes e os precos mais elevados teriam um
significativo impacto sobre os custos de producao e possibilitariam
que a DuPont passasse a ter uma vantagem de custo
I tanto pelo fato de a tecnologia de produc ao ser menos sensvel às
variac
oes nos precos das materias-primas
I como pelo fato de as f abricas estarem instaladas em locais que
tornavam o despejo dos efluentes corrosivos muito menos
problem atico do que para as concorrentes

ustria de
dioxido de titanio
Devido às alteracoes nos custos, a DuPont previu que alguns dos
outros produtores teriam de encerrar as atividades
As empresas concorrentes teriam de reentrar no mercado por
meio da construcao de novas f
abricas
Sera que a DuPont conseguiria desencoraj
a-las?
A DuPont considerou a possibilidade de empregar a seguinte
estrategia:
I investir aproximadamente $400 milhoes em aumento de capacidade
produtiva para tentar obter 64% do mercado ate 1985
A ideia era desencorajar os investimentos das concorrentes
As economias de escala e o movimento ao longo da curva de
aprendizagem possibilitariam que a DuPont tivesse uma vantagem
de custos

ustria de
dioxido de titanio
Entretanto, em 1975, as coisas comecaram a ficar difceis

Como a demanda aumentou muito menos do que o esperado; havia
excesso de capacidade por todo o setor
Devido ao fato de as regulamentac oes ambientais terem sido
impostas suavemente, as concorrentes da DuPont nao precisaram
fechar suas instalacoes produtivas, conforme se esperava
Por fim, a estrategia da empresa resultou em um processo movido
pelo Federal Trade Commission, em 1978, contra a DuPont com
base na legislacao antitruste

Batalhas de fraldas descartaveis
O setor de fraldas descart

aveis nos Estados Unidos e dominado por
duas empresas: a Procter & Gamble, com aproximadamente 50%
de participacao no mercado, e a Kimberly-Clark, com 30 a 40%
De que forma essas duas empresas concorrem?
Por que outras empresas n ao tem conseguido entrar e obter uma
fatia significativa desse mercado de $4 bilh
oes por ano?
Embora haja apenas duas grandes empresas no mercado, a
concorrencia tem sido intensa
Essa concorrencia e feita principalmente em termos de inovac
oes
redutoras de custos
Consequentemente, ambas as empresas se veem forcadas a
despender muito com pesquisa e desenvolvimento (P&D) em uma
competicao para reduzir custos

Batalhas de fraldas descartaveis
As duas empresas est

ao em um dilema dos prisioneiros
O investimento em P&D e uma estrategia dominante para ambas
Por que a estrategia tit-for-tat n
ao poderia funcionar ja que
temos um jogo repetitivo?
A razao e que e difcil detectar quando a concorrente esta
furando o acordo implcito
Quando o furo e detectado (somente quando a concorrente esta
lancando um novo produto) j
a e tarde demais para lancar um
programa de P&D que pode demorar anos

Leiloes
Mercados de leiloes
Mercados em que os produtos s
ao comprados e vendidos por meio de
processos formais de lances
Existem leiloes para muitos bens:

I obre de arte, direitos de extrac
ao de petr
oleo, venda de ttulos do
Tesouro, partes de espectro eletromagnetico (celular), direitos de
televisivos (Champions League, JO), equipamento militar, atum
fresco no mercado de T oquio
Leiloes consomem menos tempo que a negociacao individual
E incentivam a competic
ao entre os compradores, aumentando a
receita de quem vende

Tipos de leilao
O formato de um leil ao, que envolve a escolha das regras sob as

quais ele opera, afeta consideravelmente o resultado
O vendedor deseja um tipo de leil
ao que maximize a receita
(esperada) da venda do produto
Leilao ingles (ou oral)

Leilao em que o vendedor solicita ativamente lances mais altos de
um grupo de potenciais compradores
O leil
ao termina quando ninguem oferece um valor maior
O item e vendido ao participante que o ofereceu o lance mais alto

Tipos de leilao
Leilao holandes
Leilao em que um vendedor inicia oferecendo o item a um preco
relativamente alto que depois e reduzido em quantias fixas ate que
ocorra a venda
O primeiro participante que aceitar o preco oferecido pode
comprar o item por essa quantia
Leilao de lances fechados

Leil
ao em que todos os lances sao feitos simultaneamente em envelopes
lacrados e o vencedor e aquele que oferece maior valor
Leil
ao de primeiro preco: o preco de venda e igual ao lance mais
alto
Leil
ao de segundo preco: o preco de venda e igual ao segundo lance
mais alto

Avaliacao e informacao
Leilao de valor privado

Leil
ao em que cada potencial comprador sabe qual e sua avaliacao
individual do objeto leiloado mas n
ao conhece as avaliacoes dos outros
compradores que podem ser diferentes
obra de arte, camisa de um jogador de futebol
Leilao de valor comum

Leil
ao em que o item a ser leiloado tem o mesmo valor para todos os
potenciais compradores, mas estes n ao sabem exatamente as
caractersticas do objeto, e, por isso, formam estimativas que podem
variar
reserva de petroleo, ativo real (im
ovel)

Estrategias
Qualquer que seja o tipo do leil

ao, cada comprador deve construir uma
estrategia
Em um leilao ingles, a estrategia e a escolha do valor em que se
deixara de oferecer lances
Em um leilao holandes, a estrategia e o preco que os indivduos
esperam utilizar para fazer o unico lance
Em um leilao de lances fechados, a estrategia e a escolha do lance
a ser colocado no envelope

Leiloes de valor comum
Suponhamos que voce e outras quatro pessoas estejam

participando de um leil
ao oral para comprar um pote de moedas
com 620 moedas (de R$0,01)
O pote ira para o vencedor a um preco igual ao lance mais alto
Os diferentes arrematadores tem as seguintes estimativas: 540,
590, 615, 650 e 690
Suponha que o arrematador mais otimista tenha vencido o leilao
com o lance de $6,80
Ele foi vtima da maldic
ao do vencedor
Maldicao do vencedor
Situacao em que o vencedor de um leil
ao de valor comum obtem payoff
negativo por haver superestimado o valor do item e oferecido um lance
maior

Leiloes pela internet
Como o eBay conseguiu dominar o mercado de leiloes pela

Internet?
Por que outros sites de leil
ao (como o do Yahoo ou o da Amazon)
nao conseguiram avancar sobre a fatia de mercado do eBay?
A resposta e que os leil
oes por Internet est
ao sujeitos a
externalidades de difusao muito fortes
Se voce quisesse leiloar algumas moedas raras ou cartoes do
Pokemon, qual site de leilao voce escolheria?

Leiloes pela internet
Aquele que tivesse o maior n

umero de compradores potenciais
Da mesma maneira, se voce estivesse atr as de moedas raras ou
cartoes do Pokemon, voce escolheria o site com o maior n
umero de
vendedores
Como foi o primeiro grande site de leil
ao na Internet, o eBay ja
comecou com a maior fatia de mercado, e ela cresceu gracas à
externalidade de difus
ao

Resumo 1.
Um jogo e cooperativo quando os participantes podem se

comunicar uns com outros e fazer acordos que tenham de ser
cumpridos
Caso contrario, o jogo seria n
ao cooperativo
Entretanto, ao participar de qualquer um dos dois tipos de jogos, o
aspecto mais importante da estrategia elaborada e compreender a
posicao do oponente (caso ela seja racional), assim como procurar
deduzir corretamente a prov avel resposta dele a`s suas acoes
A falta de compreens
ao da posic
ao do oponente e um erro comum

Resumo 2.
O equilbrio de Nash e uma combinac

ao de estrategias em que
cada um dos jogadores faz o melhor que pode em funcao das
estrategias dos demais jogadores
O equilbrio em estrategias dominantes e um caso especial de
equilbrio de Nash; uma estrategia dominante e otima
independentemente do que possam fazer os demais jogadores
O equilbrio de Nash baseia-se na racionalidade de cada jogador
A estrategia maximin e mais conservadora, pois maximiza o
resultado mnimo possvel

Resumo 3.
Alguns jogos nao apresentam equilbrios de Nash com estrategias

puras, mas possuem um ou mais equilbrios quando sao utilizadas
estrategias mistas
A estrategia mista e aquela em que cada jogador faz uma opcao
aleatoria entre duas ou mais ac
oes possveis, com base em um
conjunto de probabilidades escolhidas

Resumo 4.
Estrategias que nao s

ao
otimas para jogos de apenas um lance
podem ser satisfatorias para jogos repetitivos
Dependendo do n umero de repeticoes, a estrategia tif-for-tat, na
qual um jogador age cooperativamente enquanto seu concorrente
tambem estiver agindo cooperativamente, podera ser otima para
casos em que haja repetic
ao do dilema dos prisioneiros

Resumo 5.
Em um jogo sequencial, os participantes se movimentam um de

cada vez; em alguns casos, o jogador que faz o primeiro movimento
possui uma vantagem
Os participantes podem ent
ao estar predispostos a fazer
determinadas jogadas antes que seus concorrentes facam o mesmo

Resumo 6.
Uma ameaca vazia e assim denominada porque aquele que a faz

tem pouco interesse em executa-la
Se os concorrentes forem racionais, ameacas vazias nao tem valor
algum
Para tornar uma ameaca merecedora de credito, e necessario, em
algumas ocasioes, fazer um movimento estrategico para limitar o
proprio comportamento futuro, oferecendo, entao, um incentivo
para levar a ameaca adiante

Resumo 7.
Situacoes de negociac
ao s
ao exemplos de jogos cooperativos
Como ocorre com os jogos n ao cooperativos, durante as
negociacoes uma das partes pode obter uma vantagem estrategica
ao limitar sua propria flexibilidade

Resumo 8.
Para desencorajar a entrada, uma empresa estabelecia deve ser

capaz de convencer qualquer empresa concorrente em potencial de
que sua entrada nao seria lucrativa
Isso pode ser feito por meio de investimentos, os quais, nesse caso,
visam a dar credibilidade `
a ameaca de que uma entrada sera
recebida com uma guerra de precos
As polticas de comercio estrategico exercidas pelos governos
podem algumas vezes ajudar a tingir esse objetivo (isto e, dar
credibilidade às ameacas)

Resumo 9.
Ha varios tipos de leil

ao, incluindo o ingles (leilao oral de lances
crescentes), o holandes (oral com lances decrescentes) e o de lances
fechado
A probabilidade de o vendedor aumentar sua receita e de o
comprador adquirir um objeto por um preco razoavel depende do
tipo de leilao e de os itens leiloados terem o mesmo valor para
todos os potenciais compradores (como no leil ao de valor comum)
ou valores diferentes para compradores diferentes (leilao de valor
privado)

Jog Osteo Ria

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Fundamentos de Microeconomia

Captulo 9. Teoria dos jogos e estrategia competitiva

asico 2 perodo / 2012

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 1 / 103

1 Jogos e decisoes estrategicas

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 2 / 103

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 3 / 103

Decisoes estrategicas resultam em payoffs para os jogadores

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 4 / 103

Para as empresas que estabelecem precos, um exemple de

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 5 / 103

Vamos nos concentrar nos jogos que envolvem jogadores racionais

Problema do jogador racional

Levar em consideracao o comportamento dos competidores nao e

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 6 / 103

Jogo nao cooperativo

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 7 / 103

Negociacao entre um comprador e um vendedor em torno do preco

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 8 / 103

Duas empresas concorrendo para determinar independentemente

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 9 / 103

A diferenca fundamental entre os jogos cooperativos e os nao

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 10 / 103

Uma nota de um dolar e leiloada, mas de forma pouco usual

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 11 / 103

Voce representa a Empresa A, a qual est

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 12 / 103

A Empresa T teria um valor 50% mais alto sob a administracao da

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 13 / 103

A Empresa T tambem aceitar a qualquer oferta feita pela Empresa

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 14 / 103

Suponhamos que as Empresas A e B vendam produtos

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 15 / 103

Supondo que ambas as empresas sejam racionais, sabemos que o

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 16 / 103

Equilbrio de estrategias dominantes

Infelizmente, nem todos os jogos apresentam estrategias dominantes

O que a Empresa A deve fazer?

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 17 / 103

Equilbrio em estrategias dominantes

Precisamos de um conceito mais geral de equilbrio

Uma vez que cada jogador n ao possui estmulos para se desviar de

No jogo acima, o equilbrio de Nash consiste em ambas as

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 19 / 103

Duas empresas produtoras de cereais matinais defrontam-se com

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 20 / 103

Existem dois equilbrio de Nash: as empresas desenvolvem cereais

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 21 / 103

O conceito de equilbrio de Nash apoia-se muito na racionalidade

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 23 / 103

Investir e uma estrategia dominante para a Empresa 2

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 24 / 103

Porem, os administradores da Empresa 1 devem ter certeza que os

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 25 / 103

Seja i (si , sj ) o payoff do jogador i quando ele escolha a

si , sj ) > min (si , sj )si Si

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 26 / 103

A estrategia maximin da Empresa 1 e n

Victor Filipe (EPGE/FGV) Fundamentos de Microeconomia 2 semestre, 2012 27 / 103

(0, 1) (100) + (0, 9) (20) = 8

O payoff esperado, caso n

(0, 1) (0) + (0, 9) (10) = 9

Nesse caso, a Empresa 1 deve investir

As estrategias confessa/confessa formam um equilbrio de Nash