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RHESTRATGICOEAUDITORIADERH

RHESTRATGICOE
AUDITORIADERH

ROTEIRODEESTUDOS

ROTEIRODEESTUDOS

CARG03 Auditoria de RH Unidade 2


Bemvindounidade!

Estaunidadedeestudostratardosseguintes
assuntos:

PapelEstratgicodoRH
InformaesdeRH
ConhecimentodeRH
EstratgiasdeRH.
Cliquenoconeparaacessar.
Vdeo1
ORGANIZANDOOSEUTEMPO...

ORGANIZANDOOSEUTEMPO...

Cliquenaimagemparaampliar.

DISPARADOR

DISPARADOR

Vocsabeoqueestratgia?

Voc sabia que a origem histrica da palavra estratgia tem


umarelaomuitoprximaatividademilitar?

Assista ao vdeo ao lado, que um trecho do filme Tropa de


Elite (2007). Percebam que estratgia um tpico importante
noestudodosaspirantesaoficiaisdaPM. Cliquenoconeparaacessar.

No contexto da gesto, a estratgia tambm um tpico


importanteparaasorganizaes!Vamosaonossoestudo?
1INTRODUO

INTRODUO

1Introduo

INTRODUO

Paracomearmosestaunidade,leiaotextoaolado!Otextorefletesobre
a transformao do papel do RH nas ltimas dcadas, movendose de
um papel burocrtico para uma atuao estratgica, proativa e
inovadora.AfunoestratgicadoRHdeve,sobretudo,gerarvalorparaa
organizaopormeiodaspessoas. Leiaabaixootextoemanexo.

Em termos prticos, isso significa uma mudana profunda. Considere o


casofictcioedidticodoRoberto,proprietriodosupermercadoEstrela.
Imagine que sua rede de supermercados familiar, antes restrita a trs
lojas em cidades prximas da matriz, prepara uma expanso para outra
cidade,distante150quilmetros. Cliquenoconeparaacessar.

O grande dilema deste processo, como em toda empresa familiar, a


profissionalizao,ouseja,comomanterosmesmospadresdequalidade
ederesultados?Esta,fundamentalmente,umaquestodecontrole.
1IntroduoII

PensandonasituaodeRoberto,elevandoemcontaquesua
rede sempre priorizou pela excelncia no atendimento ao
cliente, a preocupao com a rea de RH enorme. Neste
contexto, os controles e os indicadores so to importantes
quantoaprofissionalizaodareadeRH,quedeveassumiro
protagonismo estratgico desta nova empreitada. Cabe
ressaltar que a estratgia uma adaptao sinrgica entre
ambienteeempresa.

Mas como fica o papel da auditoria de RH frente a este Figura1


contexto? Como uma rea to associada com o papel
fiscalizador pode contribuir para que o RH tornese mais
estratgico?Estasquestesserorespondidasnestaunidade!

2PAPELESTRATGICODORH

PAPELESTRATGICODORH

2OPapelEstratgicodoRH

OPAPELESTRATGICODORH

DesdeosprimrdiosdaEscolaClssicade
Administrao, os estudiosos dedicados a
compreender como funciona o processo
administrativo perceberam a existncia de
diferentes nveis na estrutura da
organizao.

Tal fato , normalmente, expressado pelo


desenho de uma cadeia escalar,
representadapeloorganogramaempresarial.
Afiguraaoladomostraumexemplodeuma
Figura:OrganogramaeCadeiaEscalar.
cadeiaescalar. Autor:AdaptadodeFayol(1990)

2OPapelEstratgicodoRHII

Acadeiaescalaratraduogrficadosnveisorganizacionais.
O primeiro autor da administrao a se preocupar com o tema
foi Frederick Taylor, nos Estados Unidos, que salientou o
papel da superviso funcional para o bom exerccio de
atividades produtivas. Depois, Henri Fayol, industrial Francs,
ampliouestacompreenso,percebendoaexistnciadefunes
administrativas mais responsveis por prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar, do que pela execuo Figura2

operacionaldetarefas.
2OPapelEstratgicodoRHIII

Apercepodadiferenaentreoperaoedireoevoluiupara
oquehojeconhecidocomonveisouplanosorganizacionais,
sendo eles, basicamente, divididos em operacional, ttico e
estratgico.

O plano operacional destinado execuo de tarefas


repetidasmuitoespecializadasecombaixograuparainveno
e criatividade. O nvel ttico referese a um plano
intermedirio entre os grandes direcionamentos e a execuo
operacional, sendo responsvel por atuar como o meio de
campoentreasdiretrizesepolticasinstitucionaiseaexecuo
prtica. Por fim, o plano mais alto composto pelo nvel Figura3
estratgico, o lcus no qual as grandes decises de uma
organizaosotomadas.

2OPapelEstratgicodoRHIV

Considerando o caso do supermercado Estrela, o Roberto


atua no nvel estratgico, sendo o proprietrio e diretor da
organizao.

No nvel intermedirio, ele tem gerentes de lojas, um gerente


administrativoeoperacional,quetambmcuidadareadeRH
e dos controles, e um gerente financeiro, responsvel por
compraseoramento.

Figura4 No nvel operacional, ele tem os funcionrios que atuam nos


caixas do supermercado e na reposio dos produtos nas
prateleiras,porexemplo.
2OPapelEstratgicodoRHV

Mas o que exatamente a Assista ao vdeo abaixo e perceba como o termo


estratgia? estratgia entendido como uma grande gama de
significadosmuitodiferentesentresi!
Durante a histria, o vocbulo
"estratgia"tevevriossignificados
diferentes em sua amplitude e Auditoria de RH Unidade 2 Vdeo 1
complexidade. Talvez esta
amplitude semntica seja
responsvel pelo uso
indiscriminado do termo no meio
da administrao, no havendo
clareza nem consenso sobre o que
uma estratgia. Podemos
perceber que a rea de gesto
acabou internalizando a confuso
Cliqueaquiparaacessarovdeo.
desentidosdosensocomum. Vdeo2

2OPapelEstratgicodoRHVII

Mas no s no sentido do termo estratgia que ocorre uma confuso.


Da mesma forma, a palavra utilizada em uma srie de contextos,
algunsdelesinclusivedesvinculadosdagesto.

Paracomprovareterumolharmaiscrticosobreousoindiscriminadodo
termo estratgia em diferentes contextos no senso comum, realize uma
tarefa!EntrenoGoogleNews(mecanismodebuscadoGooglevoltado
para pesquisa de notcias), clicando no cone abaixo, e faa uma busca
pelo termo "estratgia". Perceba como as notcias relacionadas ao termo
sodasmaisdiferentesreascomosusosmaisdiversos!

Figura5

Cliquenoconeparaacessar.
2OPapelEstratgicodoRHVIII

Para melhor entender o significado de


estratgia, vamos retomar a origem do
termo.

Historicamente,otermoestratgiatemseu
registro ainda na Grcia, representando a
habilidade de administrar, tendo sido depois
incorporadonojargomilitar.

Seuusocomotermodebatalharelacionase
com a capacidade de vencer o inimigo, de
anteciplo,sendomelhoremaiseficiente.
Figura6

(GRAVEMENDES,2001)

2OPapelEstratgicodoRHIX

Como voc pode perceber, estratgia uma palavra de


naturezacomplexa,quesetransformouaolongodotempo.Por
isso, segundo Camargos e Dias (2003, p.28), "no existe um
conceitonico,definitivodeestratgia".Todavia,mesmodiante
desta percepo, partimos agora para uma conceituao de
estratgianagesto,nointuitodealinharmosacompreenso
sobreoRHestratgico.

UmconceitoclssicodeMintzberg(1988,p.112)referese
"estratgiacomoumaforamediadoraentreaorganizaoeo
seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de
Figura7
decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente".
Esta definio est ligada ao uso da estratgia no nvel do
planejamentoestratgico,fazerumplanejamentoestratgico
ajustaraorganizaoaoseuambiente.
2OPapelEstratgicodoRHX

J Oliveira (2007, p.181) define a A partir do conceito de Oliveira (2007),


estratgia como "uma forma de se podemos nos voltar para compreender o
antecipar, pensar no futuro integrando tudo papel da funo de recursos humanos
que j foi estabelecido". Para ele (2007, nas organizaes contemporneas. A
p.4), "estratgia definida como um gesto de pessoas, por ser responsvel pelo
caminho, ou maneira, ou ao formulada e capital humano , ou seja, pelo
adequada para alcanar, preferencialmente conhecimento dos funcionrios, necessita
de maneira diferenciada, as metas, os estar em constanteprocesso deatualizao.
desafios e os objetivos estabelecidos no O papel do RH, portanto, tornase
melhor posicionamento da empresa perante antecipador e planejador, vinculado com os
seuambiente". macroobjetivoseprocessosorganizacionais.

2OPapelEstratgicodoRHXI

Assista ao vdeo abaixo


Para demonstrar a importncia estratgica do capital humano sobre o papel estratgico
para qualquer organizao, vamos trabalhar com um exemplo. doRH.
O ponto que queremos demonstrar fica mais particularmente
marcante na gesto pblica, que por pagar salrios menos
atraentes que o setor privado tem dificuldade em atrair
profissionais de alto desempenho, prejudicando sua formao
de capital humano. Mesmo assim, a ao estratgica de RH
podecolaborarparatransformararealidade. Cliquenoconeparaacessar.
2OPapelEstratgicodoRHXII

O exemplo da prefeitura do RJ demonstra claramente a nova postura


dafunodeRH!

Nosltimos20anos,oRHsaiudeumpapelinterligadocomasrelaes
trabalhistas para uma perspectiva estratgica. "Essas mudanas na rea
de RH espelharamse nas mudanas do mercado de trabalho e das
rupturas verificadas no pensamento relacionado s estratgias de
negcios, notadamente na discusso que se fez relacionada
competitividadeeaodesenvolvimentodecompetnciasessenciaisparao
negcio".
Cliquenoconeparaacessar.
(CSARCODAGARCIA,2003,p.152)

Para que esta transformao do papel do RH se efetive preciso que os


gestores de RH pensem como os gestores do negcio, como um todo,
ampliandosuasperspectivas.

2OPapelEstratgicodoRHXIII

Apesar desta necessidade de transformao do papel do RH,


Ashton et al. (2004) demonstraram, a partir de pesquisa com
1000 lderes de empresas, que apesar da maioria considerar a
readeRHcomofatordeterminanteparaosucessodonegcio,
apenas 34% percebem a atuao do RH como
estratgica.Dentreasmedidasapontadaspelosautorescomo
importantesparaqueestepanoramasejamodificado,doponto
devistadaauditoria,chamaatenooclamorpelaimportncia
de mensurar os resultados de RH, verificando se os mesmos Figura8
encontramse alinhados aos objetivos da organizao,
permitindoqueosetorproveseuvalor.
2OPapelEstratgicodoRHXIV

Ashtonetal.(2004,p.158)afirmamque

independentementedasmtricasadotadas,aquestoquesecoloca
que a mensurao de resultados considerada importante
fator para avaliao do alinhamento da rea de RH
estratgia da empresa, uma vez que permite que os resultados
sejam compartilhados dentro da organizao, alm de prover
evidncias da contribuio da rea. Assim, apesar das diferenas
identificadas entre autores, h concordncia de que a rea de RH
considerada fundamental para o sucesso futuro da organizao e de
que,nosltimosanosofocoalterousedemodoradicalemdireo Figura9

necessidade de justificar a contribuio direta para a realizao das


estratgiasdonegcio.

2OPapelEstratgicodoRHXV

Voltando ao supermercado Estrela, fica claro perceber como o


papel estratgico de RH no est vinculado,
necessariamente, ao tamanho das organizaes. Mesmo
em pequenas empresas, especialmente no mbito dos servios
ao cliente, uma compreenso do impacto que uma boa gesto
de pessoas pode causar na satisfao dos consumidores pode
serumdiferencialcompetitivo.

Neste contexto, h uma valorizao da informao, visto que


mensurar resultados uma atividade que se baseia
inteiramente na gerao e gesto de dados e informaes da
readeRH.
Abdala(2013)
Figura10
3INFORMAO,CONHECIMENTOEESTRATGIASDERH

INFORMAO,CONHECIMENTOEESTRATGIASDERH

3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRH

INFORMAO,CONHECIMENTOEESTRATGIASDERH

A nossa sociedade atual chamada por alguns autores de


sociedade do conhecimento ou da informao, tamanha a
importnciacontemporneadestesconceitos.

Senonvelindividualtalfatopodeserclaramenteobservadona
necessidade sentida pelas pessoas e exigida pelo mercado de
uma formao educativa cada vez melhor e progressiva, nas
organizaes o problema passa a ser um imperativo de
sobrevivncia. A empresa que no se atualiza acaba sendo Figura11

deixadaparatrsnomanancialcompetitivo.
3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHII

Por essas e outras, a gesto da informao e do


conhecimento uma rea de grande importncia e
centralidadenaadministraocontempornea.

Uma organizao que sabe gerenciar suas informaes


transformandoas em conhecimento tem sua disposio um
sistema que auxilia de maneira importante na tomada de
deciso,reduzindoasincertezasepropulsionandoainovaoe
Figura12
asestratgiasorganizacionais.

3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHIII

Para deixar claro o quanto a informao tem revolucionado o


nossomundo,confiraovdeoaseguir,retiradodostiodoTED,
a palestra do tecnlogo JP Rangaswami falando sobre nossa
relao com a informao no mundo contemporneo. Neste
vdeo, o palestrante explora uma interessante analogia entre Cliquenoconeparaacessar.
informao e alimento, deixando claro que, no mundo
contemporneo,estarinformadopraticamentetoimportante Ateno: No esquea de colocar a
legendaparaportugusdoBrasil.
quantoestarbemnutrido.Ainformaoanutriodamente.
3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHIV

Leiaoartigoabaixo.
Se para as pessoas a informao tem tamanha proeminncia,
imagineparaumaorganizao.Hoje,aorganizaoqueno
se estrutura em termos de conhecimentos, tende a
"morrer de fome", para utilizar a analogia do vdeo
apresentado.
Cliquenoconeparaacessar.

3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHV

Para compreender de maneira mais profunda esta


transformao no contexto da gesto, fazse necessrio traar
uma conceituao formal de alguns conceitos centrais, como a
distinoentredadoeinformao.

O dado relativo a um evento. Dados so nmeros ou fatos


que descrevem situaes e ocorrncias de maneira bruta, sem
que com eles seja possvel fazer avaliaes diretas. Dados so
gerados a todo instante em uma organizao, que por vezes
perdeos por no sistematizar uma maneira de capturlos, Figura13
armazenlos, e dar o tratamento necessrio para que se
transformememinformaes.
3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHVII

Por exemplo, dados sobre o nmero de atendimento no


sistema de sade, ou sobre o nmero de pessoas que tiraram
carteira de motorista no ltimo ano, ou sobre o nmero de
processosjulgadosnojuizadodepequenascausasemumms,
ou sobre o nmero de clientes atendidos em um comrcio em
um dia, no so suficientes para que se possa emitir uma
opinio. Dizer que uma concessionria vendeu 50 carros novos
em um determinado ms no pode ser avaliado como bom ou Figura14
ruimsemqueexistaumparmetrodecomparao.

3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHVIII

Portanto, para que os dados transformemse em ferramentas para


tomada de deciso de gestores, necessrio transformlos em
informao.

A informao um conjunto de dados selecionados e agrupados por


meiodeumcritriolgicoparaquesealcancealgumobjetivo.

Porexemplo:seoobjetivoformelhoraraqualidadedoatendimentodo
sistema de sade, o cruzamento entre o nmero de atendimentos, a
quantidadedeleitosemdicosdisponveis,bemcomootempomdiode
espera, forma um conjunto de dados que deve fornecer um panorama
Figura15 sobre o que deve ser feito para melhorar a qualidade do sistema. Da
mesmaforma,conhecendoamdiamensaldevendasdaconcessionriae
comparando a venda do ms em anlise com o mesmo ms no ano
passado,possvelcriarumainformao.
3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHIX

Comaorganizaosistemticadeumconjuntodeinformaes
de maneira racional e estratgica para o atingimento dos
objetivos da organizao, temse um sistema de gesto do
conhecimentoorganizacional.

Porsuavez,oconhecimentoorganizacionalmaisqueasoma
de informaes, assim como a informao mais que uma
soma de dados, implicando em um sistema que tenha um
objetivoequefuncioneparaatingilo. Figura16

3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHX

Para a rea de recursos humanos esta conjuntura traz um


duplo desafio. Por um lado, sua atuao estratgica
fundamentalparaagestodoconhecimentonasorganizaes,
sendoocapitalhumanoumadesuaspartesmaisimportantes.
Porisso,areaderecursoshumanosdeveprimarporrecrutar,
manteredesenvolvertalentos.Poroutrolado,emumcontexto
de extrema valorizao da informao, o controle de
desempenho de gesto tornase fundamental. Isso traz um
Figura17
clamor pela busca de maneiras de mensurar os resultados,
acompanhandoos e agindo estrategicamente no sentido de
melhorlos.
3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHXI

Por isso, o RH precisa criar uma cultura de gerenciamento da


informao de seu prprio desempenho, possibilitando, ao
mesmo tempo, a demonstrao clara dos resultados de seus
esforos e a possibilidade de atuar no aperfeioamento das
estratgiasdesenvolvidas.

Nestecontexto,surgeaauditoriacomsuasfunestcnicase
polticas. Do ponto de vista tcnico, a auditoria como uma
ferramentadeutilizaoperidicaajudaafomentarumacultura
de controle e mensurao de resultados, contribuindo para
motivar e lembrar as pessoas da importncia de realizar bons Figura18
controles internos. J do ponto de vista poltico, a auditoria de
RH uma sinalizao da alta direo de uma organizao de
queopapeldoRHnodeverestringirseasuasfunesbsicas
eburocrticas.

3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHXII

Acompanhe, no vdeo ao lado, como a


auditoria pode contribuir para a criao de Auditoria de RH Unidade 2 Vdeo 3
uma cultura de controle baseada mais no
desempenho efetivo e menos em avaliaes
subjetivas.

Do ponto de vista da gesto este um


aperfeioamentoquemelhoraoambienteda
organizao por meio do aumento da
transparncia. Quanto mais claras forem as
"regras do jogo", mais conhecimento tero
Cliquenoconeparaexpandir.
os participantes da expectativa com relao
vdeo3
aseusdesempenhos.
3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHXIII

Neste sentido, considerando que a atuao


estratgica do RH deve adicionar valor
Comoficouclaronovdeo,aauditoria tem
paraaorganizaoantecipandoofuturo,um
que ser entendida como parte
bom conjunto de indicadores, capaz de
integrante do aperfeioamento dos
fornecer informaes de qualidade para que
mecanismos de controle e de
o gestor seja capaz de traar planos de
formulaes estratgicas. Assim, os
melhoria fundamental. Neste caso, a
indivduos aprendem a conviver com o
informao de qualidade passa tanto pela
controle organizacional como algo positivo,
construodeumbomeeficientesistemade
no tendo a conotao de uma ao
controle interno de recursos humanos,
fiscalizadora,maspreventiva.
quantopelaauditoriacomorecursopolticoe
gerencial.

3Informao,ConhecimentoeEstratgiasdeRHXIV

RetomandooproblemadoSr.Roberto,possvelcompreender
que o eficiente e eficaz sistema de controle de RH,
supervisionadoeaprimoradopelaauditoria,fundamentalpara
qualquer negcio, especialmente tendo como objetivo uma
gestoprofissionaledescentralizada.

J como um recurso poltico e gerencial, a auditoria de RH


uma demonstrao clara de que a empresa tem controle e
busca melhoria contnua de seus processos, o que permeia a
construo de uma cultura organizacional voltada para a Figura19

qualidadeeeficincia.
CONSIDERAESFINAIS

CONSIDERAESFINAIS

Nesta unidade, podemos entender que a administrao tem


evoludo em seu campo para abordagens que considerem cada
vez mais o papel da perspectiva estratgica em suas prticas
cotidianas. Isso significa conseguir enxergar alm no tempo e
espao, ajustando o desempenho organizacional frente a seu Leituracomplementar
ambiente.

Na rea de recursos humanos, alm de pensar


estrategicamente, importante provar a atuao da rea com
medidasdedesempenhoclaraseinequvocas.Nestecontexto,a
Cliquenoconeparaacessar.
auditoria uma ferramenta que pode contribuir para a
transformao da cultura organizacional de RH rumo a um
entendimento de que o controle uma forma preventiva de
gerenciarumaorganizao.

SIMPLIFICANDO

SIMPLIFICANDO

A escola clssica das


teorias organizacionais
Planooperacional,tticoeestratgico:adiferenaentreos
foi a primeira grande
planosorganizacionais,conformeapresentadaaqui,referese a
escola a dedicarse ao
um recurso didtico para auxiliar na transmisso do
estudo da administrao
conhecimento. Na prtica, os diferentes nveis encontramse
como campo autnomo
interligados, sendo extremamente interdependentes. Em
de conhecimento, no
organizaes mais tradicionais, eles aparecem mais
comeo do sculo XX.
diferenciados um do outro, enquanto em organizaes mais
Tem como seus principais
orgnicaseinovadoras,elesseconfundem.
expoentes,Taylor,Fayole
Ford.
FECHAMENTODAUNIDADE

FECHAMENTODAUNIDADE

AvaliaoParcial1
Participe do frum da unidade
paraumamaiorinteraocom Chegamosaotrmino
os colegas e troca de daunidade2!
experincias. Participeat

15/08/2016, Cliquenoconeparaacessar.
s11h59min.
Lembrando que a Avaliao
Bonsestudos! parcialvale15%danotatotal
Cliquenoconeparaacessar.
dadisciplina.

REVISANDO...

REVISANDO...

Cliquenaimagemparaampliar.
LISTADEREFERNCIASFIGURAS

LISTADEREFERNCIASFIGURAS
Figura1 Videoconferencia. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22869> .
Acessoem:Jan.de2016.

Figura2 Homem de Costas. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22870> .


Acessoem:Jan.de2016.

Figura3 Escolha. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22871> . Acesso em:


Jan.de2016.

Figura4 Carrinho de Compras. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22872> .


Acessoem:Jan.de2016.

Figura5 Olho. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22874> . Acesso em: Jan.


de2016.

Figura6 Grcia.Disponvelem: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22875> . Acesso em: Jan.


de2016.

Figura7 Reunio. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22876> . Acesso em:


Jan.de2016.

LISTADEREFERNCIASFIGURASII

Figura8 Pessoas. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22877> . Acesso em:


Jan.de2016.

Figura9 Equipe.Disponvelem: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22878> . Acesso em: Jan.


de2016.

Figura10 Reunio. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22879> . Acesso em:


Jan.de2016.

Figura11 Homem escrevendo no quadro. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?


url=22880>.Acessoem:Jan.de2016.

Figura12 Apontando Resultados. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22881> .


Acessoem:Jan.de2016.

Figura13 Xadrez.Disponvelem:<http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22882>. Acesso em: Jan.


de2016.

Figura14 Apontando Resultados. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22883> .


Acessoem:Jan.de2016.

Figura15 Reunio. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22884> . Acesso em:


Jan.de2016.
LISTADEREFERNCIASFIGURASIII

Figura16 Quadro Negro. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22885> . Acesso


em:Jan.de2016.

Figura17 Pessoas Conversando. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22886> .


Acessoem:Jan.de2016.

Figura18 Olhando notebook. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22887> .


Acessoem:Jan.de2016.

Figura19 Usando tablet. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?url=22889> . Acesso


em:Jan.de2016.

LISTADEREFERNCIASVDEOS

LISTADEREFERNCIASVDEOS
Vdeo1 CARG03 Auditoria de RH Unidade 2. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?
url=22868>.Acessoem:Jan.de2016.

Vdeo2 Auditoria de RH Unidade 2 Vdeo 1. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?


url=22873>.Acessoem:Jan.de2016.

Vdeo3 Auditoria de RH Unidade 2 Vdeo 3. Disponvel em: <http://www.cnecead.com.br/amon/l.php?


url=22888>.Acessoem:Jan.de2016.
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CRDITOS

CRDITOS

Professoras:Dra. Zaida Cristiane dos Reis, DesignerEducacional:Lic.JulianoGodoySimch


Ma.AnaPaulaFerreiraAlves
Audiovisual: Edson Vinicius Cunha da Rosa, Lic.
Tutora:Esp.LuzianaQuadrosdaRosa DimiSstenesMakewitz

CoordenadoradoCursodeGestodeRH: Coord.Materiais:Ma.PaulaFogaaMarques
Dra.ZaidaCristianedosReis
RevisoLingustica:Esp.VivianeIzabeldaSilva
CoordenadoraCNECEAD:
Dra.JoyceM.Pernigotti AdministradordeSistemas:Esp.WilliamOrtega

Parareferenciarestematerial,utilize:

ABDALA, Paulo R. Z. Livro Digital Auditoria de Recursos Humanos. Revisado e Atulizado por:
RBENICH,NilsonV.AuditoriadeRecursosHumanos[RecursoEletrnico].Osrio:CNECEAD,2014.