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PATRCIA AKEMI KOMURA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA


AVALIAO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA
INDSTRIA DE COSMTICOS

Trabalho de formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

SO PAULO
2008
PATRCIA AKEMI KOMURA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE INDICADORES PARA


AVALIAO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UMA
INDSTRIA DE COSMTICOS

Trabalho de formatura apresentado


Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo

Orientador:
Professor Doutor Paulino Graciano
Francischini

SO PAULO
2008
FICHA CATALOGRFICA

Komura, Patrcia Akemi


Desenvolvimento de sistema de indicadores para avaliao
de desempenho de fornecedores de uma indstria de cosmticos
/ P.A. Komura. -- So Paulo, 2008.
p. 170

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade


de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Avaliao de desempenho (Indicadores) 2.Cosmticos


I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento
de Engenharia de Produo II.t.
minha famlia e aos meus amigos
pelo apoio, dedicao, compreenso e
momentos de alegria.
AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeo minha famlia pelo apoio incondicional no s ao longo


desse ano, mas durante toda minha vida. Sem o esforo e dedicao por eles oferecidos, a
busca pelos meus objetivos certamente seria mais difcil.

Agradeo a todos os professores que j tive, por todo tempo e pacincia dedicados aos
alunos. Em especial, ao professor Paulino Graciano Francischini, meu orientador, cuja
dedicao e orientao foram fundamentais para a execuo deste trabalho de formatura.

Gostaria de registrar tambm meus sinceros agradecimentos a todos da empresa que


sempre estiveram dispostos a ajudar e foram fundamentais para o desenvolvimento deste
projeto.

queles que me acompanham desde a poca do colgio, agradeo pelos momentos de


diverso e descontrao, alm do apoio incondicional. Aos que conheci na faculdade, no
tenho palavras para dizer o quanto a companhia durante nossos grupos de estudo, conselhos e
ajudas significaram para mim. Sem a amizade dessas pessoas, a dificuldade desta luta de
cinco anos seria infinitamente maior. Enfim, deixo aqui registrada a importncia que todos
eles possuem em minha vida.

Sinto-me feliz em saber que, nos momentos de dificuldade, pude contar com o apoio
precioso de pessoas especiais que me consolaram nos momentos mais difceis. Mesmo no
citando nomes, espero que cada um saiba que foram fundamentais para mim nesta jornada e o
quo ainda mais especiais tornaram-se para mim.

No poderia deixar de citar aqui, a Cris, o Osni e as meninas do xerox, que no s sempre
nos atenderam com a maior ateno e carinho, mas tambm se tornaram amigos especiais, nos
ajudando, aconselhando ou simplesmente nos fazendo rir em nossos churrascos, que sempre
contam com suas presenas, ou em nossas brincadeiras.

Enfim, espero no ter esquecido de ningum!

A todos, muito obrigada!


RESUMO

O presente trabalho apresenta um sistema de medio de desempenho para a avaliao de


fornecedores de uma indstria de cosmticos. Desta maneira, este trabalho prope a utilizao
de indicadores baseados em critrios quantitativos, que iro auxiliar a empresa na
identificao dos fornecedores que melhora atendem s suas necessidades, uma vez que cada
indicador deste sistema corresponde expectativa de algum departamento da empresa em
relao aos fornecedores
O modelo proposto foi aplicado a 10 fornecedores estratgicos da empresa, de modo que
a situao atual pudesse ser analisada e planos de ao pudessem ser elaborados.

Palavras-chaves: fornecedores, indicadores de desempenho, avaliao


ABSTRACT

This Report offers a model for performance measurement to evaluate the suppliers of a
cosmetics industry. In this way, it considers the use of indicators based on quantitative criteria
of evaluation, which will assist the company to identify the suppliers that better meet their
needs, since each indicator of this system correspond to an expectation of a department of the
company concerning the suppliers.
The model developed was applied on 10 strategic suppliers of the company, so the
current situation could be analyzed and actions plan elaborated.

Key-words: suppliers, performance indicators, evaluation


LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - OBJETIVOS ESTRATGICOS DA REA DE SUPPLY CHAIN .......................................... 28


FIGURA 2 - ORGANOGRAMA DA REA DE SUPPLY CHAIN DA EMPRESA ...................................... 31
FIGURA 3 - FLUXO DE INFORMAO DE PLANEJAMENTO X FLUXO FSICO DE MATERIAIS .......... 33
FIGURA 4 - CRONOLOGIA DAS ESTIMATIVAS .............................................................................. 35
FIGURA 5 RISCOS DO OVER-SALE OU UNDER-SALE .................................................................... 36
FIGURA 6 - LOCALIZAO DA FBRICA E CENTROS DE DISTRIBUIO DA EMPRESA .................. 36
FIGURA 7 - BALANCEAMENTO DA DEMANDA ............................................................................. 37
FIGURA 8 - ORDENS DE PRODUO ........................................................................................... 37
FIGURA 9 - FLUXO DO PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIO.......................................................... 40
FIGURA 10 - FLUXO DO RECEBIMENTO....................................................................................... 41
FIGURA 11 - PROCESSO PRODUTIVO DE CREMES E LOES ........................................................ 42
FIGURA 12 - DISTRIBUIO DA EMPRESA................................................................................... 43
FIGURA 13 - FLUXOGRAMA DO PEDIDO DE COMPRA ................................................................. 44
FIGURA 14 - RVORE DE FALHAS PARA A FALTA DE INSUMOS NA EMPRESA .............................. 51
FIGURA 15 - ANLISE DOS ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA ........................................... 51
FIGURA 16 - ANLISE DOS ERROS NA ESTIMATIVA DE DEMANDA .............................................. 54
FIGURA 17 - ANLISE DO ATRASO NA ENTREGA PELO FORNECEDOR ...................................... 54
FIGURA 18 - DIFERENTES PARTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 58
FIGURA 19 - CONCEITOS BSICOS EM ESTRATGIA .................................................................... 61
FIGURA 20 - ESTRATGIA DE OPERAES E COMPETITIVA ......................................................... 61
FIGURA 21 - ESTRATGIAS GENRICAS ...................................................................................... 62
FIGURA 22 - CONTRIBUIO DA PRODUO PARA A ESTRATGIA EMPRESARIAL ....................... 63
FIGURA 23 - EFEITOS INTERNOS E EXTERNOS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO ......................... 64
FIGURA 24 - VISO EVOLUTIVA DO TQM 1 ................................................................................ 67
FIGURA 25 - PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ............................................................. 72
FIGURA 26 - RELAO ENTRE AS REAS DE UMA EMPRESA ....................................................... 73
FIGURA 27 - MODELO GAP 4 .................................................................................................... 74
FIGURA 28 - TIPOS DE FORNECEDORES ...................................................................................... 79
FIGURA 29 - FLUXO DO FUNCIONAMENTO DO RAPT ................................................................. 82
FIGURA 30 - IDENTIFICAO E TRATAMENTO DAS DIVERGNCIAS DE NOTA FISCAL................... 83
FIGURA 31 - FLUXOGRAMA DO CONTROLE DA QUALIDADE ...................................................... 86

Captulo 1 - Introduo
FIGURA 32 - RELAO ENTRE OS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE SUPPLY CHAIN E DA EMPRESA . 91
FIGURA 33 - RELAO ENTRE EXPECTATIVAS E OBJETIVOS ESTRATGICOS DE SUPPLY CHAIN .. 92
FIGURA 34 - REDESENHO DO PROCESSO DE ESTIMATIVA DA DEMANDA DE CURTO PRAZO ......... 98
FIGURA 35 - FLUXO DE LOTES NO-CONFORMES DA ENTRADA AT A REJEIO ...................... 103
FIGURA 36 - FLUXOGRAMA DE ABERTURA DE PEDIDOS DE COMPRA....................................... 106
FIGURA 37 - PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS NO MAC PAC......................... 107
FIGURA 38 - TELA DO ACCESS DE PLANEJAMENTO CFT - PEDIDOS AUTOMTICOS ................ 108
FIGURA 39 - DIFERENAS ENTRE PEDIDOS COM E SEM QUEBRAS ............................................. 108
FIGURA 40 ACCESS RELATRIO INTEGRADO DO PLANEJAMENTO (RIP) .............................. 109
FIGURA 41 - FLUXOGRAMA DE FOLLOW-UP DE CDIGOS CRTICOS .......................................... 109
FIGURA 42 - ACCESS COCKPIT ................................................................................................ 110
FIGURA 43 - FLUXOGRAMA DO RECEBIMENTO ........................................................................ 111
FIGURA 44 - TELA DO ACCESS SISTEMA INTEGRADO DO PLANEJAMENTO (SIP) ..................... 113
FIGURA 45 - FLUXO PARA REGISTRO DAS ALTERAES DE ENTREGAS .................................... 114
FIGURA 46 - FLUXOGRAMA PARA CAPTAO DE DADOS ......................................................... 116
FIGURA 47 - DADOS PARA O SISTEMA DE INDICADORES .......................................................... 117
FIGURA 48 - TELA DO MAC PAC COM AS ESTIMATIVAS DE VENDAS E VENDAS REAIS .............. 118
FIGURA 49 - PLANILHA PARA CONTROLE DA ADERNCIA AO MPS .......................................... 118
FIGURA 50 - TELA DO SIP PARA REGISTRO DE DEVOLUES ................................................... 119
FIGURA 51 - FORMULRIO DE OCORRNCIAS NO RECEBIMENTO ............................................ 120
FIGURA 52 - TELA DO ACCESS AGENDAMENTO DE ENTREGAS ............................................... 120
FIGURA 53 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANLISE DE CDIGOS QA ........ 121
FIGURA 54 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DA ANLISE DE CDIGOS NQA ..... 122
FIGURA 55 - TELA DO ACCESS CQ PARA INPUT DE DADOS DE REJEIO DE ESTOQUE ............ 122
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - NO-ATENDIMENTO DA EMPRESA ........................................................................... 25
TABELA 2 - FASES DO PLANEJAMENTO DA DEMANDA ............................................................... 34
TABELA 3 - VARIAO ENTRE ESTIMATIVAS E VENDAS REAIS ................................................... 35
TABELA 4 - METAS DO DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA .............................. 36
TABELA 5 - INDICADORES DO NVEL DE SERVIO DA EMPRESA .................................................. 45
TABELA 6 - LISTA DE OCORRNCIAS QUE PODEM CAUSAR O NO-ATENDIMENTO ...................... 47
TABELA 7 NO-ATENDIMENTO EM FUNO DAS OCORRNCIAS ............................................. 48
TABELA 8 - COMPETNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO.................................. 64
TABELA 9 - COMPETNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO.................................. 65
TABELA 10 - MEDIDAS DE DESEMPENHO LOGSTICO PARA CADA ATIVIDADE LOGSTICA ........... 66
TABELA 11 - ABORDAGENS DA QUALIDADE .............................................................................. 67
TABELA 12 - PR-REQUISITOS DE UM SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ...................... 70
TABELA 13 - PASSOS PARA ELABORAO DO MODELO GAP 4 .................................................... 73
TABELA 14 - COMPETNCIAS OPERACIONAIS E MEDIDAS DE DESEMPENHO................................ 75
TABELA 15 - ATRIBUTOS DOS INDICADORES .............................................................................. 76
TABELA 16 - EXEMPLOS DE OBRIGAES E PENALIDADES DE UM SLA...................................... 77
TABELA 17 - DIVERGNCIAS DE NOTA FISCAL ........................................................................... 83
TABELA 18 - CICLO DE INSPEO PARA FORNECEDORES CERTIFICADOS .................................... 85
TABELA 19 - RESULTADOS DA ANLISE DO CONTROLE DA QUALIDADE.................................... 86
TABELA 20 - RESUMO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ........................................................... 90
TABELA 21 - MOTIVOS DA NO-ADERNCIA PROGRAMAO DA PRODUO.......................... 93
TABELA 22 - PORCENTAGEM DE PEDIDOS CRTICOS ................................................................... 95
TABELA 23 - INDICADORES INTERNOS ....................................................................................... 99
TABELA 24 - PRINCIPAIS PROBLEMAS POR TIPO DE REJEIO .................................................. 103
TABELA 25 - INDICADORES EXTERNOS .................................................................................... 105
TABELA 26 SISTEMA E FERRAMENTAS UTILIZADAS PELO MRP ATUALMENTE ...................... 106
TABELA 27 - RECOMENDAES DO SISTEMA PARA O PLANEJAMENTO COMPRA DE MATERIAIS 107
TABELA 28 - DISTORES DOS DADOS DO SISTEMA ................................................................. 111
TABELA 29 - CONSIDERAES PARA A MEDIO COM O REGISTRO ATUAL DE DADOS ............. 112
TABELA 30 - SISTEMA E NOVA FERRAMENTA UTILIZADA PELO MRP ....................................... 113
TABELA 31 - RESUMO DAS MUDANAS DO MRP ..................................................................... 115
TABELA 32 - PROCEDIMENTOS EM SITUAES DE DIVERGNCIAS ........................................... 119
TABELA 33 - DADOS PARA O CLCULO DO INDICADOR NOTAS FISCAIS CORRETAS ........ 127
TABELA 34 - DADOS PARA CLCULO DO INDICADOR RAPTS CONFORMES......................... 128
TABELA 35 - DADOS PARA CLCULO DO INDICADOR QUALIDADE ...................................... 129
TABELA 36 - REPRESENTATIVIDADE DE CADA TIPO DE REJEIO ............................................ 130
TABELA 37 PROVVEL CAUSA DE CADA TIPO DE REJEIO .................................................. 130
TABELA 38 - DADOS PARA CLCULO DO INDICADOR CDIGOS CERTIFICADOS............... 132
TABELA 39 - RESUMO DOS PLANOS DE AO PARA OS INDICADORES EXTERNOS .................... 133
TABELA 40 - DADOS PARA CLCULO DO INDICADOR WAPE .................................................. 134
TABELA 41 - RESUMOS DOS PLANOS DE AO ........................................................................ 136
LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1- NVEL DE SERVIO DA EMPRESA EM 2007 .............................................................. 26


GRFICO 2 - REAO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO ............... 27
GRFICO 3 - REAO DO COMPRADOR PERANTE A INDISPONIBILIDADE DO PRODUTO
CATEGORIA: SADE & BELEZA ......................................................................................... 27
GRFICO 4 - CRESCIMENTO DAS VENDAS DA EMPRESA.............................................................. 28
GRFICO 5 - NVEL DE SERVIO DA EMPRESA EM 2007 ............................................................. 45
GRFICO 6 - NO-ATENDIMENTO DA EMPRESA EM 2007 ........................................................... 46
GRFICO 7 - GRFICO DE PARETO DAS CAUSAS DO NO-ATENDIMENTO ................................... 49
GRFICO 8 NO-ATENDIMENTO POR CATEGORIA DE CFT ...................................................... 49
GRFICO 9 - MOTIVOS DE SHORT E RE-ORDER POR CATEGORIA DE PRODUTO ............................ 50
GRFICO 10 - WAPE DE ESTIMATIVA DA DEMANDA ................................................................. 52
GRFICO 11 - RELAO ENTRE O WAPE E NO-ATENDIMENTO ............................................... 53
GRFICO 12 - DESCARREGAMENTOS DIRIOS............................................................................ 96
GRFICO 13 - VOLUME DE PRODUO EM TERCEIROS ............................................................ 102
GRFICO 14 - CONFIABILIDADE DE ENTREGA COM OS REGISTROS ATUAIS ............................... 112
GRFICO 15 - REPRESENTATIVIDADE DOS TIPOS DE FORNECEDORES ....................................... 123
GRFICO 16 - REJEIO DE MATERIAIS EM 2007 ..................................................................... 123
GRFICO 17 - ADERNCIA PROGRAMAO........................................................................... 125
GRFICO 18 - MOTIVOS DA NO-ADERNCIA DE TPM JUNHO/08 ......................................... 125
GRFICO 19 - FORNECEDORES ELEITOS PARA AVALIAO ...................................................... 131
GRFICO 20 - CDIGOS QA DOS FORNECEDORES DO PQA ...................................................... 132
GRFICO 21 -WAPE POR CAMPANHA EM 2008 ....................................................................... 134
GRFICO 22 - ADERNCIA AO MPS ......................................................................................... 135
LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - FRMULA PARA CLCULO DO WAPE .................................................................... 52


QUADRO 2 - DESEMPENHO DAS OPERAES .............................................................................. 75
QUADRO 3 - VISO E MISSO DA EMPRESA ............................................................................... 90
QUADRO 4 - VISO E MISSO DA REA DE SUPPLY CHAIN ......................................................... 91
QUADRO 5 INDICADOR INTERNO 1: WAPE TISSUE .............................................................. 93
QUADRO 6 INDICADOR INTERNO 2: ADERNCIA AO MPS ................................................. 94
QUADRO 7 INDICADOR INTERNO 3: FALTA DE MATERIAL ............................................... 94
QUADRO 8 INDICADOR INTERNO 4: ADERNCIA AO MRP ................................................. 95
QUADRO 9 INDICADOR INTERNO 5: PEDIDOS CRTICOS .................................................... 96
QUADRO 10 INDICADOR INTERNO 6: TEMPO DE RECEBIMENTO ..................................... 97
QUADRO 11 - EXPECTATIVA: AUMENTAR TEMPO DE REAO AO OVER-SALE .......... 97
QUADRO 12 INDICADOR EXTERNO 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA ......................... 99
QUADRO 13 INDICADOR EXTERNO 2: FLEXIBILIDADE ..................................................... 100
QUADRO 14 INDICADOR EXTERNO 3: ADERNCIA AO AGENDAMENTO ..................... 101
QUADRO 15 INDICADOR EXTERNO 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS ................................ 101
QUADRO 16 INDICADOR EXTERNO 5: RAPTS CONFORME ................................................ 102
QUADRO 17 INDICADOR EXTERNO 6: QUALIDADE ........................................................... 104
QUADRO 18 INDICADOR EXTERNO7: CDIGOS CERTIFICADOS .................................... 104
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIHPEC Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e


Cosmticos
BCFT Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries
BSC Balanced Scorecard
CD Centro de Distribuio
CFT Cosmetics, Fragrance and Toiletries
CM Critical Monitoring
COI Controle Operacional do Inventrio
CP Campanha
CQ Controle da Qualidade
CT Componente
D Dias
DFR Dollar Fill Rate
DNP Desenvolvimento de Novos Produtos
DRP Distribution Requirements Planning
EPI Equipamentos de Proteo Individual
FI First Ingredient
FUP Follow-Up
Ger. Gerente
GS Gerente de Setor
LL Leader List
LT Lead Time
MKT Marketing
MM Milhes
MM R$ Milhes de Reais
MP Matria-Prima
MPS Master Production Scheduling
MRP Materials Requirements Planning
NQA Non Quality Assured (Qualidade No-Assegurada)
OFR Order Fill Rate
OP Ordem de Produo
OTIF On time, In full
PA Produto-acabado
PC Pedido de Compra
PFR Piece Fill Rate
QA Quality Assured (Qualidade Assegurada)
QAS Quality Assurance for Supplier
RC Representantes Comerciais
SC Supply Chain
SKU Stock Keeping Unit
Sup. Supervisor
TPM Third Part Manufacturers
TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
VP Vice-Presidente
WAPE Weighted Average Percent Error
SUMRIO
CAPTULO I: Introduo .................................................................................................... 25
1.1. OBJETIVO DO TRABALHO .................................................................................. 25
1.2. RELEVNCIA DO TEMA....................................................................................... 25
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 29
1.4. DESCRIO DA EMPRESA .................................................................................. 30
1.5. O ESTGIO .............................................................................................................. 31
CAPTULO II: Cenrio Atual ............................................................................................. 33
2.1. FUNCIONAMENTO DA REA DE SUPPLY CHAIN .......................................... 33
2.1.1. FLUXOS DE INFORMAES DO PLANEJAMENTO ............................. 33
2.1.2. FLUXO FSICO DE MATERIAIS ................................................................ 41
2.2. INDICADORES DE NVEL DE SERVIO ............................................................ 44
2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIO DO PROBLEMA ..................... 45
2.3.1. ANLISE DO NVEL DE SERVIO ATUAL ............................................ 45
2.3.2. ANLISE DO NO-ATENDIMENTO ........................................................ 46
2.3.3. ANLISE DA FALTA DE INSUMOS ......................................................... 50
CAPTULO III: Reviso da Literatura .............................................................................. 57
3.1. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ......................................................... 57
3.1.1. GESTO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS .............................................. 58
3.2. ESTRATGIA .......................................................................................................... 60
3.2.1. ESTRATGIA COMPETITIVA .................................................................... 62
3.2.2. ESTRATGIA DE OPERAES ................................................................. 63
3.3. MEDIO DE DESEMPENHO .............................................................................. 69
3.3.1. MODELOS DA LITERATURA .................................................................... 70
3.3.2. INDICADORES ............................................................................................. 76
3.3.3. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA) ......................................................... 76
3.3.4. ANLISE DE DADOS .................................................................................. 77
3.4. DESCRIO DA METODOLOGIA ....................................................................... 78
CAPTULO IV: Desenvolvimento do Sistema de Indicadores ......................................... 79
4.1. FORNECEDORES .................................................................................................... 79
4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES ................................... 79
4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA ..................... 79
4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES .......89
4.2.3. ANLISE DAS EXPECTATIVAS ................................................................89
4.2.4. DEFINIO DOS INDICADORES INTERNOS .........................................92
4.2.5. DEFINIO DOS INDICADORES EXTERNOS ........................................99
4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS ......................................................105
4.2.7. SISTEMA DE CAPTAO DE DADOS ....................................................116
4.3. MEDIO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AO ......................................122
4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS ...............................................................122
4.3.2. INDICADORES EXTERNOS ......................................................................124
4.3.3. INDICADORES INTERNOS .......................................................................133
4.3.4. AVALIAO GERAL DO FORNECEDOR ..............................................136
CAPTULO V: Concluses ................................................................................................ 139
5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO ...................................................................139
5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS ......................................................................139
5.3. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................140
APNDICES........................................................................................................................ 145
APNDICE A Relacionamento entre os departamentos da empresa ........................... 147
APNDICE B Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da empresa ..... 149
APNDICE C Anlise da capacidade do Recebimento ................................................ 151
APNDICE D WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosmticos ...................... 153
ANEXOS .............................................................................................................................. 155
ANEXO A Notcias extradas do site do Grupo Po-de-Acar .................................. 157
ANEXO B Fornecedores premiados pelo Projeto Top Log .......................................... 159
ANEXO C Mapa Estratgico da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo .... 161
ANEXO D Formulrio de Solicitao para Ao Corretiva / Preventiva ..................... 163
ANEXO E - Tolerncia para recebimento de Pedido de Compra .................................... 165
ANEXO F Check List para auditorias de qualidade de fornecedores ........................... 167
CAPTULO I
Introduo

1.1. OBJETIVO DO TRABALHO

Em um mercado dinmico, onde as inovaes tecnolgicas se do de maneira rpida e


contnua, alm de altamente competitivo devido ao grande nmero de players, como aquele
em que atua a indstria de cosmticos, perfumaria e higiene pessoal, uma empresa no se
pode dar ao luxo de perder vendas por falta de produto no momento em que o consumidor
deseja adquiri-lo.
Segundo Nishimura (2002), a entrega dos produtos aos clientes na quantidade correta e
no dia e horrio requerido o que o setor de Supply Chain busca, sendo a fonte de
suprimentos da empresa, ou seja, seus fornecedores, um fator que exerce grande influncia
sobre o desempenho deste setor.
Desta forma, focando a melhoria do nvel de servio da empresa na entrega de seus
produtos, este trabalho tem como objetivo o desenvolvimento de indicadores para a avaliao
de desempenho de seus fornecedores.

1.2. RELEVNCIA DO TEMA

Nos ltimos dois anos, faturamento da empresa superou a marca de US$ 1 bilho. A
tabela 1 mostra dados relativos ao no-atendimento da empresa. Em 2006, as perdas de
vendas acumuladas foram de 14 milhes de unidades, representando um total de R$ 52
milhes. J em 2007, houve uma melhoria do nvel de servio. O no-atendimento foi
reduzido em 3,7 milhes de unidades, o que fez suas perdas diminurem em R$ 9,3 milhes.

Tabela 1 - No-atendimento da empresa

NO-ATENDIMENTO Unidades (MM) Gross (MM R$)


2006 14,0 52,0
2007 10,3 42,7

Captulo 1 - Introduo
26

No grfico 1, pode-se observar o faturamento em cada um dos ciclos de venda


denominados pela empresa de campanhas (CPs). Nota-se que, em todas as campanhas, as
vendas de 2007 superaram as de 2006, e que elas tendem a ser maiores no ltimo trimestre do
ano, fato que pode ser atribudo ao perodo de festas do Natal.

NVEL DE SERVIO DA EMPRESA 2007

Grfico 1- Nvel de servio da empresa em 2007

Um fato que chama muita ateno no grfico a brusca queda do ndice do Dollar Fill
Rate (DFR) a partir da campanha 13 do ano de 2006. Este indicador representa o nvel de
servio da empresa sob uma tica financeira, sendo calculado a partir da seguinte frmula:

no atendimemt o em dlares
DFR 1
vendas em dlares

Nota-se, tambm, que o crescimento das vendas no ltimo trimestre de 2006 acarretaram
uma piora considervel no nvel de servio da empresa. J em 2007, neste mesmo perodo,
apesar das vendas serem superiores, o nvel de servio apresentado foi melhor. Alm disso,
analisando-se o ano todo, este ndice em 2007 foi, em geral, maior e mais constante,
apresentando ligeira queda nas duas ltimas campanhas do ano.
Alm desta perspectiva financeira, levada em conta tambm a perspectiva do cliente. A
empresa em estudo tem como clientes seus Representantes Comerciais (RCs) e seus
respectivos consumidores finais. Em ambos os casos, o no-atendimento no momento em que
ele deseja e necessita do produto muito provavelmente causar a sua insatisfao.
Segundo Gruen (2007), que realizou um estudo das extenses, causas e reaes do
consumidor diante da falta de produtos no varejo ao redor do mundo, o comprador pode
apresentar 5 diferentes reaes perante a indisponibilidade do produto, conforme mostra o

Captulo 1 - Introduo
27

grfico 2. Analisando as perdas, v-se que quando h falta de produtos os fabricantes perdem,
em mdia, cerca de 35% das intenes de compra (no compram o produto + compram
substituto de marca diferente). J as perdas estimadas para os varejistas so ainda maiores,
girando em torno de 40% das intenes de compra, caso o produto no esteja disponvel
(compram o produto em outro local + no compram o produto). Ou seja, os Representantes
Comerciais da empresa, que no caso seriam equivalentes aos varejistas do estudo, poderiam
perder cerca de 40% de suas vendas aos consumidores finais.

Grfico 2 - Reao do comprador perante a indisponibilidade do produto

Analisando-se somente a categoria de Sade & Beleza do mercado varejista, mostrada no


grfico 3, a perda equivalente a consumidores que decidem comprar em outra loja ainda
maior, em especial entre as mulheres, cujo ndice ultrapassa os 60%.

Grfico 3 - Reao do comprador perante a indisponibilidade do produto Categoria: Sade & Beleza

Observa-se ainda que as vendas da empresa crescem em um ritmo relativamente alto, de


dois dgitos ao ano, conforme mostra o grfico 4. Deste modo, ela tem como meta manter essa
forte tendncia de crescimento para no perder market-share no mercado de cosmticos, que
tem se mostrado extremamente atrativo ao longo dos ltimos anos.

Captulo 1 - Introduo
28

Grfico 4 - Crescimento das vendas da empresa

Atualmente, com o aumento de 22,5% no consumo de cosmticos em 2007, o Brasil


figura como o terceiro maior consumidor de cosmticos do mundo com um market-share de
7,6% do mercado mundial, aps ter superado tradicionais mercados como Inglaterra e Frana,
atrs apenas dos Estados Unidos e do Japo. O Instituto de Pesquisas Euromonitor mostra o
excelente desempenho do pas em vrias categorias desta indstria. O pas o 2o maior
consumidor de produtos de perfumaria, cuidados dos cabelos, higiene oral, produtos infantis,
desodorantes e produtos masculinos, 3o de produtos para o banho e protetores solares, 7o de
cuidados da pele e 8o de produtos depilatrios.
O presidente da ABIHPEC (Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos) estima que o setor deva crescer por volta de 11% em 2008,
tomando a 2a colocao no ranking mundial, atrs apenas dos americanos. A associao prev
ainda que o Brasil deva alcanar a marca de 10% no mercado mundial em 2010.
Desta maneira, garantir um alto nvel de atendimento aos Representantes Comerciais de
suma importncia para a empresa, sendo um dos trs objetivos estratgicos da rea de Supply
Chain da mesma, como mostra a figura 1.

Figura 1 - Objetivos Estratgicos da rea de Supply Chain

Captulo 1 - Introduo
29

Alcanar as metas estipuladas para este objetivo um importante instrumento para


assegurar a satisfao dos RCs e tornar sua relao com a empresa mais duradoura e fiel
possvel, de modo que a empresa consiga recrutar novos RCs e aumentar sua fora de vendas,
ao invs de perd-los, muitas vezes para a concorrncia, devido insatisfao pelo no-
atendimento, fato que pode resultar em perdas de suas vendas aos consumidores finais.
Assim, uma alta confiabilidade de entrega aos Representantes Comerciais significa
conseqentemente um alto nvel de atendimento aos consumidores finais tambm, garantindo
a satisfao de ambos, tornando-os fiis marca, de modo a melhorar a imagem da empresa e
consolidar sua fatia neste mercado disputado por diversos players e que se mostra altamente
atrativo.

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho ser estruturado em 6 captulos, a saber:

CAPTULO 1: INTRODUO
O captulo inicial faz uma introduo ao trabalho. So apresentados o objetivo,
contexto e delimitao do mesmo, bem como uma breve descrio da empresa em
estudo e da relevncia do tema escolhido para a mesma.

CAPTULO 2: CENRIO ATUAL


No segundo captulo apresentada a situao atual da empresa e uma sucinta
descrio dos processos que de alguma forma influenciam o problema abordado. Faz-
se, ento, a investigao da causa-raz do problema, na qual ser demonstrada a
importncia da proposio deste trabalho: o desenvolvimento de um sistema de
indicadores para a avaliao de desempenho dos fornecedores da empresa.

CAPTULO 3: REVISO DA LITERATURA


Aps determinada a causa-raiz, no terceiro captulo realizada a reviso da literatura
sobre os principais temas abordados durante o desenvolvimento do trabalho. So
apresentados diferentes modelos e teorias de diversos autores, de modo a elaborar uma
metodologia que busque os pontos que melhor se aplicam realidade da empresa em
questo.

Captulo 1 - Introduo
30

CAPTULO 4: DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES


Neste quarto captulo, aplicada a citada metodologia, mostrando toda a elaborao
do sistema de indicadores, bem como o resultado de sua aplicao, que servir de base
para o desenvolvimento de planos de ao que devero aprimorar os ndices
encontrados, fazendo com que atinjam as metas determinadas.

CAPTULO 5: CONCLUSES
Por fim, no quinto e ltimo captulo, apresenta-se uma avaliao do trabalho realizado:
as principais dificuldades encontradas para o desenvolvimento do mesmo, os
benefcios proporcionados, bem como os prximos passos do projeto iniciado por esse
estudo, que dever trazer inmeros benefcios empresa.

1.4. DESCRIO DA EMPRESA

A empresa na qual foi realizado o trabalho a unidade brasileira de uma multinacional


que atua no setor de bens de consumo. Lder em seu segmento de mercado, a empresa
escolheu como sistema de vendas Representantes Comercias que se encontram espalhados por
todo territrio nacional. Atualmente, o Brasil j a 2 maior operao da companhia no
mundo, conforme mostram os nmeros a seguir:
778 setores no pas
5,6 milhes de folhetos a cada 20 dias
40 milhes de unidades em mdia por campanha
2 mil SKUs por campanha
79 mil pedidos faturados por dia
25 milhes de consumidores

Seus produtos podem ser divididos em basicamente duas categorias:

CFT (Cosmetics, Fragrances and Toiletries): produtos relacionados beleza,


como maquiagem, perfumes, hidratantes, xampus, condicionadores, cremes para
tratamento de cabelo, cremes anti-idade, desodorantes, sabonetes, entre outros.
So comercializados com a marca da empresa, e em geral, so produzidos
internamente, sendo alguns produtos terceirizados.

Captulo 1 - Introduo
31

BCFT (Beyond Cosmetics, Fragrances and Toiletries): produtos no-


cosmticos (roupas, bijuterias, calados, livros, CDs, etc). So produtos de
terceiros, sendo apenas comercializados pela empresa.

A categoria de CFT corresponde maior porcentagem do faturamento da empresa, sendo


o core business da mesma desde sua fundao. A comercializao dos produtos BCFT
apareceu como uma excelente oportunidade para aproveitar a malha logstica de distribuio
j desenvolvida para atender o ramo de cosmticos e aumentar ainda mais o consumo e a
satisfao dos clientes.

1.5. O ESTGIO

A parte administrativa da empresa est dividida em 7 grandes reas, a saber: Supply Chain
(SC), Marketing (MKT), Information Technology (IT), Recursos Humanos (RH), Vendas,
Finanas e Jurdico.
O programa de estgio iniciou-se em novembro de 2007 na rea de SC da empresa, mais
especificamente no departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos.
Conforme pode ser observado no organograma da figura 2, h cinco gerncias abaixo da
diretoria desta rea.

Figura 2 - Organograma da rea de Supply Chain da empresa

O departamento de Projetos & Desenvolvimento de Novos Produtos responsvel por


dois tipos de atividades:
Desenvolvimento e implementao de projetos de melhoria na rea de SC;
Desenvolvimento e acompanhamento do lanamento de novos produtos.

Captulo 1 - Introduo
32

As atividades do estgio englobam as do primeiro tipo, sendo que ao final deste trabalho,
ter-se- mapeado o cenrio atual do planejamento operacional e logstico da empresa, o que
possibilitar uma melhor viso das oportunidades de melhoria do mesmo, para que assim seja
alcanado o objetivo deste trabalho: o aumento do nvel de servio da empresa.

Captulo 1 - Introduo
CAPTULO II
Cenrio Atual
Neste captulo, ser apresentado o funcionamento da rea de Supply Chain da empresa,
uma vez que esta a principal responsvel pelo nvel de atendimento da mesma.
Posteriormente, ser descrita a investigao realizada para determinar o principal problema da
empresa que afeta o desempenho de seu nvel de servio.

2.1. FUNCIONAMENTO DA REA DE SUPPLY CHAIN

H dois tipos de fluxos na rea, conforme mostra a figura 3: o fluxo de informao de


planejamento e o fluxo fsico de materiais. Explicar-se- cada um deles.

Figura 3 - Fluxo de informao de planejamento X Fluxo fsico de materiais

2.1.1. FLUXOS DE INFORMAES DO PLANEJAMENTO

A. PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Para a empresa, o ano dividido em perodos denominados campanhas (CP), sendo um


ano composto de 19 campanhas que possuem aproximadamente 19 dias corridos de durao
cada uma. O termo abertura da campanha refere-se ao dia em que ela comea a ser faturada,
ou seja, o dia em que os pedidos referentes a essa campanha comeam a ser mandados para a
empresa e as estimativas de vendas transformam-se em vendas reais.
O planejamento da demanda tem como objetivo estimar com o menor erro possvel a
demanda de cada produto oferecido em cada uma das campanhas. Observa-se, no entanto, que
h grandes variaes nas vendas de um mesmo produto ao longo das campanhas, pois h
diversas variveis que impactam a demanda. Pode-se citar como exemplo:

Captulo2 Cenrio Atual


34

Variveis internas: preo do produto, tipos de ofertas da campanha, pginas


perfumadas1, exposio do produto, prmios de incentivos, amostragem, veculo de
exposio, canibalizao2, estrutura da campanha, propaganda, etc.
Variveis externas: inflao, desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrncia
(direta ou indireta), tendncia de moda, datas comemorativas, etc.

A tabela 2 mostra um resumo das fases de planejamento da demanda. As duas primeiras


fases do planejamento de longo prazo so mais conceituais e no vem uma campanha em
especfico.
Tabela 2 - Fases do Planejamento da Demanda

PLANEJAMENTO ANUAL
Aproximadamente 32 semanas antes do incio do ano (durao: 1 semana);
Planejamento conceitual das campanhas (estratgias, curva de vendas e principais focos);
Estimativas dos grandes lanamentos.
PLANEJAMENTO DE TRIMESTRE
Aproximadamente 30 semanas antes do incio do ano (durao: 1 semana), (4 vezes ao ano);
Discusso e definio das estruturas das campanhas;
LONGO PRAZO

Definio do fluxo de ofertas e das estimativas de vendas totais das campanhas.


ESTIMATIVA PRELIMINAR
Aproximadamente 25 semanas antes da abertura da campanha (durao: 2 semanas);
Estimativas de 100% dos produtos da campanha e aes de suporte para alavancar vendas.
ESTIMATIVA DO LEADER LIST
Durao: 2 a 3 semanas;
Refinamento baseado nas ltimas tendncias e na disposio dos produtos nos folhetos;
Ajustes finais de preos, ofertas e disposio dos produtos nos folhetos;
Reunio de aprovao com a Diretoria e Presidncia.
ESTIMATIVA DO OPERATIONAL
Durao: 2 dias;
Reviso de todas as estimativas baseado nas ltimas tendncias e no folheto impresso.
ESTIMATIVA DO TISSUE TREND
Amostra de 31 setores (3.000 Representantes Comerciais);
Pesquisa baseada em uma semana de vendas (coleta de dados feita por Call Center).
CURTO PRAZO

ESTIMATIVA DA ANTECIPAO
Amostra de 11 setores (3.500 Representantes Comerciais);
Pesquisa baseada no pedido fechado dos Representantes Comerciais;
Alinhamento entre Marketing, Vendas, Demanda e Finanas para consenso da previso.
ESTIMATIVA DO SECOND DAY
Projeo da campanha baseada no faturamento dirio dos pedidos;
Demandas so monitoradas por CD.

1
Impresso do leo de fragrncias nos folhetos de comercializao da empresa para que o cliente possa senti-la.
2
Canibalizao: termo utilizado para definir a queda de demanda de um produto da empresa devido ao preo
mais atrativo de outro produto tambm da empresa.

Captulo2 Cenrio Atual


35

A partir da terceira fase (Estimativa Preliminar), a anlise torna-se mais especfica,


focando em apenas uma campanha, e cada produto estimado individualmente. Porm,
somente da quarta fase em diante feito o input destes valores no sistema, dando ao
planejamento da produo e de materiais uma viso do que ser necessrio produzir e
comprar. Nesta fase, inicia-se tambm a medio da acuracidade da estimativa. Ela tende a
aumentar da primeira para a ltima, no entanto, ao mesmo tempo diminui o tempo de reao
para a empresa, conforme pode ser visto na figura 4.

Figura 4 - Cronologia das estimativas

A variao entre a estimativa do Leader List e as vendas reais da empresa,


independentemente de elas terem sido atendidas ou no, resulta em um dos trs cenrios
mostrados na tabela 3, sendo que, no SLA ZONE (zona de variao da estimativa que a rea de
Supply Chain deve atender) devem estar 70% dos itens estimados.

Tabela 3 - Variao entre estimativas e vendas reais

CENRIO: LEADER LIST X VENDAS REAIS OBJETIVOS ACURACIDADE


Vendas reais superam a estimativa 15% ou menos dos
OVER-SALE UNDER-ESTIMATED
do Leader List em 40% ou mais itens nesta rea
(> 120% do Leader List)

Vendas reais entre 60% e 140% da 70% ou mais dos ACERTO


SLA ZONE
estimativa do Leader List itens nessa rea (80% a 120% do Leader List)

OVER-ESTIMATED
Vendas reais iguais ou inferiores a 15% ou menos dos
UNDER-SALE (< 80% do Leader List)
60% da estimativa do Leader List itens nessa rea

Uma variao de 20%, para mais ou para menos, entre o Leader List e as vendas reais faz
com que a estimativa seja considerada correta. Para casos em que essa variao maior ou
igual a 40%, a empresa poder correr alguns riscos, como mostra a figura 5:

Captulo2 Cenrio Atual


36

Figura 5 Riscos do over-sale ou under-sale

Para cada campanha estimada, menos de 15% dos produtos estimados podem estar na
regio de under-sales ou over-sales. Deste modo, espera-se que mais do que 70% dos itens
estejam dentro da chamada SLA ZONE. A tabela 4 mostra a meta para o indicador de Piece
Fill Rate para cada regio:

Tabela 4 - Metas do departamento de Planejamento da Demanda

METAS UNDER-SALE SLA ZONE OVER-SALE


% de SKUs estimados nesta rea <15% > 70% <15%
PFR (Piece Fill Rate) 99% 98,10% 90%

B. BALANCEAMENTO DA DEMANDA

A empresa dispe atualmente de 3 centros de distribuio. Conforme mostra a figura 6, o


CD So Paulo localiza-se na regio sudeste e atende a cerca de 70% da demanda do pas. Os
outros dois esto localizados na regio nordeste e sero identificados como CD Nordeste I,
que atende a cerca de 8% da demanda, e CD Nordeste II, responsvel pelos 22% restantes.

Figura 6 - Localizao da fbrica e centros de distribuio da empresa

Captulo2 Cenrio Atual


37

As estimativas de cada produto, que se referem ao pas inteiro, so quebradas entre os 3


centros de acordo com o volume de pedidos que cada um deles atende. Esta estimativa de
cada CD ento quebrada em dias. Ou seja, em cada um dos CDs, tem-se a estimativa da
quantidade que ser faturada de cada produto em cada dia da campanha.
Atravs destes dados, um sistema ir calcular as datas ideais de envio das carretas,
considerando os LTs de transporte, o parmetro de estoque de segurana, o nvel real de
estoque de cada CD, bem como o lead time de produo de empresa. Assim, estas datas
serviro para que o sistema sugira Ordens de Produo Planejadas (vide figura 7).

Figura 7 - Balanceamento da demanda

C. PLANEJAMENTO DA PRODUO (MPS)

A cada divulgao do Tissue Trend ou da Antecipao de alguma campanha, roda-se o


MPS (Master Production Scheduling), ou seja, faz-se o planejamento da produo.
O analista do MPS ir fazer o nivelamento de recursos para as Ordens de Produo
Planejadas (figura 8). Aps esta etapa, dever, ento, firmar as Ordens de Produo, cujas
datas serviro de base para a colocao de Pedidos de Compra de materiais.

(a) OPs sem nivelamento de recursos (b) OPs com nivelamento de recursos
Figura 8 - Ordens de Produo

Captulo2 Cenrio Atual


38

D. PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS (MRP)

Aps ser rodado o MPS, que define as datas ideais de produo, rodado o MRP
(Materials Requirements Planning), ou seja, feito o planejamento de necessidades de
materiais, cujo cumprimento dos prazos e quantidades acordados essencial para que se possa
seguir o planejamento da produo. A cada nova estimativa que divulgada, a necessidade de
cada cdigo pode variar. Estes valores serviro como base para a negociao diria que ocorre
entre fornecedores e analistas do MRP para renegociar as entregas dos pedidos. O
funcionamento do planejamento de materiais ser melhor detalhado no captulo 4.

E. PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIO (DRP)

O DRP (Distribution Requirements Planning) consiste de 3 etapas:

i. Anlise dos Produtos Crticos (Critical Monitoring):


Para minimizar os riscos do no-atendimento, h uma equipe do departamento de DRP
responsvel pelo chamado Critical Monitoring (CM), que faz uma projeo dos riscos de no-
atendimento da campanha para que as medidas necessrias possam ser tomadas a tempo.
Antes da abertura da campanha gerada uma lista com todos os produtos que so
considerados crticos e, no decorrer da mesma, feito o acompanhamento dirio destes itens
crticos, sendo que toda manh, 4 reas devem dar seu parecer em relao ao CM, so elas:
Manufatura: reporta sobre a produo dos itens crticos (promessas de entrega).
Terceiros: reporta sobre a situao do fornecimento de tais SKUs para a empresa, ou
seja, tambm so promessas de entrega.
MPS: deve reportar como est o planejamento de tais itens, avaliar se h possibilidade
de adiantar ou encaixar a produo daqueles que correm risco de faltar, promovendo
as mudanas necessrias e possveis no plano de produo de modo a reduzir o risco
de no-atendimento.
MRP: reporta sobre a previso de chegada dos insumos dos produtos crticos, j que
muitas vezes no se pode produzir o item crtico devido falta de algum insumo.

Captulo2 Cenrio Atual


39

ii. Anlise dos Pedidos Colocados


O Representante Comercial dispe de 19 dias (durao mdia de uma campanha) para
realizar suas vendas e, ao final deste perodo, dever colocar o pedido3 listando os produtos
que deseja adquirir no formulrio de Pedido de Compra de Mercadorias e entregando-o nas
chamadas Reunies de Negcios4.
Devido ao grande nmero de RCs, o pas est dividido em aproximadamente 778 setores,
cada um comandado por um Gerente de Setor (GS). Assim, cada setor possui um prazo limite
a cada campanha para a colocao de pedidos. Ao final deste prazo, o gerente deve reunir os
pedidos de compra de seus representantes e encaminhar o malote como todos eles para o
Centro de Coleta de Pedidos.
Estes centros de coleta so empresas terceirizadas, que totalizam 13 unidades espalhadas
pelo pas, que fazem o processamento dos pedidos enviados via malote. Aps esta etapa, as
requisies so enviadas para a empresa e os pedidos aguardam, ento, a Liberao do
Faturamento, que ocorrer neste mesmo dia.

iii. Liberao do Faturamento


Tem-se, portanto, a informao da demanda real de cada produto em cada dia e a situao
de cada produto crtico aps todas as reas terem respondido o Critical Monitoring.
Diariamente, aps todas as medidas possveis terem sido tomadas, a equipe da Liberao
do Faturamento dever escolher que ao ser tomada para cada item crtico. Cada CD
analisado separadamente, ou seja, o mesmo produto pode ter diferentes aes dependendo
para onde ser enviado. As possveis aes so:
Deletar: O item excludo da lista dos crticos e liberado para o faturamento.
Liberao: O item liberado para ser faturado devido s promessas de entrega, mas
continua na lista de itens crticos.
Short: Ocorre quando no h tempo hbil para alimentar as linhas de separao dos
CDs. O item dado como EM FALTA NO MOMENTO, no cobrado no boleto e
no h promessa de entrega posterior por parte da empresa.
Re-order: Ao contrrio do short, h uma promessa de entrega do produto faltante na
campanha seguinte por parte da empresa. Na nota fiscal, o item aparecer como EM
FALTA NO MOMENTO SER ENVIADO AUTOMATICAMENTE NA
3
Cada RC pode colocar 1 pedido por campanha, salvo aqueles que possuem status diferenciado por
representarem um volume de vendas muito grande
4
H tambm a possibilidade de enviar o pedido via Internet diretamente para a empresa, instrumento disponvel
desde 2006.

Captulo2 Cenrio Atual


40

PRXIMA CAMPANHA, sendo a cobrana feita somente na prxima campanha,


quando e caso o RC efetivamente receba o produto. 5
Short de X unidades: Ocorre o faturamento parcial do produto. liberado o
faturamento deste produto para os X primeiros pedidos lidos neste dia que o
contiverem, sendo que para os demais ser dada a ao de short.

A poltica da empresa definiu que, no caso de faltas, deve-se dar preferencialmente a ao


de short ao invs da ao de re-order. Alguns dos casos em que dada preferncia ao de
re-order so grandes promoes, que trariam grandes lucros para o RC, assim, para no
prejudic-lo, dado o re-order, ou no caso de falta de produtos de alta margem que,
conseqentemente, trazem grandes lucros para a empresa.

iv. Consolidao das Cargas


A ltima etapa do planejamento da distribuio a consolidao das cargas, que
influenciada por diversos fatores, conforme mostra a figura 9. Diariamente, so enviadas
carretas com os produtos para cada um dos trs CDs. Assim, dispondo da informao sobre
quais produtos a empresa dispe para serem enviados e quais no sero atendidos, e levando
em conta a demanda total da campanha e diria de cada CD, seu estoque disponvel, seu
estoque de segurana ideal e o lead time de transporte, faz-se a consolidao das cargas das
carretas que sero enviadas aos CDs com os produtos que sero faturados nos prximos dias.

Figura 9 - Fluxo do planejamento da distribuio

5
Convencionou-se que no se pode dar ao de re-order do mesmo produto por duas campanhas seguidas. Se
em uma dada campanha optou-se pelo re-order e na campanha seguinte ainda h risco de faltar tal produto,
dada a ao de short direto.

Captulo2 Cenrio Atual


41

2.1.2. FLUXO FSICO DE MATERIAIS

O fluxo fsico de materiais vai de sentido oposto ao fluxo de informao de planejamento


e composto das seguintes etapas:

A. RECEBIMENTO

Os insumos comprados so entregues na planta da fbrica, localizada em So Paulo, onde


so recebidos, passam pela verificao da nota fiscal e pelo controle de qualidade antes de
serem armazenados, conforme mostra a figura 10. Esta parte no ser detalhada neste tpico,
pois suas atividades e funcionamento sero explicados posteriormente.

Figura 10 - Fluxo do recebimento

B. PROCESSO PRODUTIVO

O processo produtivo varia para cada tipo de produto. Como este no o foco do presente
trabalho, ser explicado somente o processo produtivo da categoria de Cremes e Loes,
conforme mostra a figura 11, por ser esta a que representa a maior parte do no-atendimento,
como ser mostrado posteriormente. O processo possui as seguintes etapas:
As matrias-primas so separadas e pesadas cuidadosamente em sensveis balanas
eletrnicas e depois so levadas Produo para o incio do processamento. Por dia, a
pesagem recebe cerca de 80 Ordens de Produo, totalizando aproximadamente 1.700
por ms, que somam aproximadamente 34 mil pesagens mensais.
Os ingredientes so misturados e transferidos para um equipamento que ir process-
los. um processo complexo de misturas, aquecimentos e resfriamentos que dissolve
os ingredientes e promove reaes qumicas entre eles;

Captulo2 Cenrio Atual


42

O mistura pronta (FI) transferida para um grande tanque chamado Bin por meio de
uma tubulao, passando por uma tela de nilon para filtrar pequenos resduos slidos,
caso alguma substncia no tenha se dissolvido por completo;
Depois de passar o tempo de quarentena no Bin para completa estabilizao, a mistura
segue para a manufatura, onde, nas linhas de produo, bicos de envase injetam a
quantidade certa em cada pote;
Enquanto os potes passam pela esteira, eles so pesados automaticamente. O controle
de qualidade faz parte de todas as fases do processo, de modo que testes so realizados
pelo Laboratrio nas diversas etapas de produo para comprovar que o produto est
dentro dos padres estabelecidos pela frmula original;
Na rea de encartuchamento, os potes so tampados e colocados nas embalagens. As
unidades prontas so ento organizadas em caixas que seguem para os CDs.

Figura 11 - Processo produtivo de cremes e loes

C. DISTRIBUIO

Os produtos cosmticos so, na sua maioria, produzidos internamente. Aqueles que so


terceirizados tm as entregas centralizadas na planta de So Paulo onde est localizada a
fbrica e ser feita a inspeo da qualidade. De l, os produtos cosmticos, terceirizados ou
produzidos internamente, sero enviados para um dos trs CDs da empresa. J os produtos
BCFT (no-cosmticos) seguem uma distribuio ligeiramente diferente. As entregas dos
fornecedores deste tipo de produto esto centralizadas diretamente no CD So Paulo ao invs
de passar pela planta da fbrica. A partir dele, feito o abastecimento dos outros dois CDs.
Deste ponto em diante, a distribuio anloga aos produtos de CFT (vide figura 12).

Captulo2 Cenrio Atual


43

Figura 12 - Distribuio da empresa

Aps a Liberao do Faturamento, os pedidos sero faturados. A caixa referente ao


pedido de cada RC conter os seguintes documentos, alm dos produtos requeridos:
Pick List: utilizada pelos operrios das linhas de separao nos CDs, lista todos
os produtos que devero ser separados e as respectivas quantidades;
Nota fiscal: lista a quantidade e preo dos produtos entregues, alm de informar,
caso haja, o no-atendimento de algum produto requerido;
Boleto bancrio: as vendas da empresa para os RCs so feitas a crdito, tendo
os boletos em mdia 18 dias de prazo para o vencimento.

Aps a impresso destes documentos, as caixas vo para as linhas de separao, onde os


produtos requeridos so separados e armazenados nas respectivas caixas, que so organizadas
dentro dos caminhes. Estes seguem rgidos horrios de sada dos centros de distribuio e as
levam para outros CDs locais de empresas terceirizadas, que faro a distribuio capilar nos
endereos de entrega escolhidos pelos RCs, at enfim chegarem ao consumidor final.
A forma de distribuio adotada pelo Representante Comercial para entregar os produtos
ao consumidor final fica a cargo daquele, bem como os custos. Alm disso, caixa s poder
ser entregue caso o RC tenha efetuado o pagamento do boleto da caixa da campanha anterior
ou mediante pagamento em espcie do boleto pendente para o entregador. Caso contrrio, a
caixa retornar para o CD local, onde poder ser retirada posteriormente mediante a
regularizao da situao. Diante da no-retirada da caixa dentro do prazo estipulado, a caixa

Captulo2 Cenrio Atual


44

volta para o CD da empresa, onde desfeita e os produtos retornam ao estoque. O fluxo do


pedido descrito pode ser observado na figura 13.

Figura 13 - Fluxograma do Pedido de Compra

2.2. INDICADORES DE NVEL DE SERVIO

Alm do Dollar Fill Rate (DFR), apresentado no incio deste trabalho, o nvel de servio
da rea de Supply Chain medido basicamente por mais dois indicadores: o Order Fill Rate
(OFR) e o Piece Fill Rate (PFR).
O Piece Fill Rate mede a porcentagem de itens atendidos na campanha. J o Order Fill
Rate mede a porcentagem de atendimento dos pedidos enviados na campanha. Para tanto,
feita a classificao binria de cada pedido, sendo que:
PERFEITO, se todas as unidades requeridas pelo RC foram entregues
Pedido
NO PERFEITO, caso contrrio

A tabela 5 mostra as frmulas usadas para o clculo de cada um destes indicadores:

Captulo2 Cenrio Atual


45

Tabela 5 - Indicadores do nvel de servio da empresa

INDICADOR FRMULA MEDIO


PFR (Piece Fill PFR
qtde total de unidades atendidas na campanha Avalia o nvel de servio da empresa em
Rate) qtde total de unidades requeridasna campnha relao ao total de unidades solicitadas
OFR (Order OFR
qtde total de pedidos PERFEITOS na campanha Avalia o nvel de servio da empresa em
Fill Rate) qtde total de pedidos exp edidos na campanha relao ao total de pedidos enviados
DFR (Dollar no atendimemto em dlares Avalia as perdas da empresa devido ao no-
DFR 1
Fill Rate) vendas em dlares atendimento

2.3. LEVANTAMENTO DE DADOS E DEFINIO DO PROBLEMA

2.3.1. ANLISE DO NVEL DE SERVIO ATUAL

Levantaram-se dados referentes ao nvel de servio da empresa no ano de 2007. O grfico


5 apresenta o indicador Piece Fill Rate em cada ms do ano, onde para cada um deles so
apresentadas 4 colunas: CFT (cosmticos), BCFT (no-cosmticos), MAT (materiais
promocionais) e TOTAL (referentes ao desempenho geral dos 3 anteriores).
A meta para o ano de 2007 para o PFT TOTAL era de no mnimo 98,5%, sendo que nos
11 primeiros meses do ano esta meta foi alcanada, e somente no ms de dezembro o valor
deste indicador ficou abaixo da meta.

(a) Piece Fill Rate (b) Order Fill Rate

Grfico 5 - Nvel de servio da empresa em 2007

J para o Order Fill Rate, a meta menor, uma vez que este indicador mais rgido
devido sua classificao binria. A meta para o OFR - TOTAL era de 80%. Observa-se
claramente a maior rigidez deste indicador (grfico 6), uma vez que em apenas 5 meses do
ano conseguiu-se superar a meta estipulada pela empresa.

Captulo2 Cenrio Atual


46

Nota-se que o nvel de atendimento tende a cair nos ltimos meses do ano, devido,
principalmente, ao aumento da demanda causado pelo perodo das festas de fim de ano. No
grfico 6-a, pode-se observar o no-atendimento por campanha durante o ano de 2007.

(a) Por campanha (b) Por negcio


Grfico 6 - No-atendimento da empresa em 2007

J o grfico 6-b mostra os shorts que ocorreram no ano de 2007 divididos por negcios
da empresa. Por ser a parte mais representativa, respondendo por 63% das unidades no-
atendidas no ano perodo, este trabalho ir focar os produtos de CFT.

2.3.2. ANLISE DO NO-ATENDIMENTO

A tabela 6 mostra lista de ocorrncias que foram apontadas pelas reas respondentes do
Critical Monitoring como sendo as causas do possvel no-atendimento.

Captulo2 Cenrio Atual


47

Tabela 6 - Lista de ocorrncias que podem causar o no-atendimento

# OCORRNCIA DESCRIO
1 Anlise CQ de CT Componentes em espera para serem analisados pela Garantia da
Qualidade
2 Anlise CQ de MP Matria-prima em espera para ser analisada pela Garantia da
Qualidade
3 Atraso do Terceirista Atrasos na entrega de produtos terceirizados
4 Atraso na Embalagem Atrasos na etapa de embalagem
5 Atraso no Processamento Atrasos na etapa de processamento
6 Diferena no inventrio de CT Diferena entre o fsico e o valor apontado no sistema de componentes
na empresa
7 Diferena no inventrio de FI Diferena entre o fsico e o valor apontado no sistema de material
processado na empresa
8 Diferena no inventrio de MP Diferena entre o fsico e o valor apontado no sistema de matria-
prima na empresa
9 Diferena no inventrio de PA Diferena entre o fsico e o valor apontado no sistema de produtos
acabados na empresa
10 Diferena no inventrio de Diferena entre o fsico e o valor apontado no sistema de matria-
Terceiros prima e/ou componentes nos fornecedores terceiristas
11 Divergncia no sistema Problemas de operaes no sistema causados pelos usurios
12 Erro de anlise Erros de anlise cometidos pelos analistas da empresa
13 Falta de CT Falha do fornecedor na entrega de componente local
14 Falta de insumos no Terceirista Falta de qualquer insumo no terceirista que o impea de produzir o
SKU
15 Falta de MP Falha do fornecedor na entrega de matria-prima local ou importada
16 Falta FI ou CT importado Falha do fornecedor na entrega do FI pronto ou componentes
importados
17 Gargalo na Embalagem Falta de capacidade produtiva na etapa de embalagem
18 Gargalo no Processamento Falta de capacidade produtiva na etapa de processamento
19 Gargalo no Terceirista Falta de capacidade produtiva no fornecedor terceirista
20 Limitaes logsticas Quebras de carretas, falta de capacidade para transporte, entraves
fiscais, atrasos no embarque, erros no carregamento, etc.
21 Rejeio de CT Rejeio na anlise de componentes pela Garantia da Qualidade
22 Rejeio de FI Rejeio na anlise do material processado pela Garantia da Qualidade
23 Rejeio de MP Rejeio na anlise de matria-prima pela Garantia da Qualidade
24 Rejeio de PA Rejeio na anlise de produtos acabados pela Garantia da Qualidade
25 Sem motivo No-atendimento de quantidades muito pequenas, no valendo a pena
buscar a sua causa

Desta maneira, para cada dia faturado em 2007, foram listados todos os SKUs que
sofreram ao de short ou re-order, os respectivos nmeros de unidades, os valores em gross,
ou seja, a converso do no-atendimento em valores monetrios, lembrando-se que o preo
unitrio de um dado SKU pode variar de campanha para campanha devido a aes de
promoo do produto, e a restrio que causou o no-atendimento.
A tabela 7 mostra o panorama do no-atendimento do ano de 2007 em funo das causas
levantadas. Para a elaborao do grfico 6, desconsideraram-se aqueles casos classificados
como sem motivo. Estes so relativos a shorts de uma grande variedade de SKUs, porm

Captulo2 Cenrio Atual


48

sempre em uma quantidade pequena de unidades. Muitas vezes, isto acontece at mesmo
quando h disponibilidade do produto, porm, para seguir os cronogramas de planejamento,
opta-se pelo no-atendimento. Por exemplo, certo SKU est disponvel no estoque do CD,
porm no foi reabastecido na linha de separao. Desta maneira, pode-se optar por
reimprimir as notas fiscais das caixas que necessitam de tal produto e despach-las sem o
mesmo, caso se julgue que o reabastecimento da linha ser muito demorado, podendo
prejudicar o cumprimento das sadas das carretas dos CDs.

Tabela 7 No-atendimento em funo das ocorrncias

OCORRNCIA NO-ATENDIMENTO (unidades) % % ACUMULADA


Falta de MP 2.898.154 47,05% 47,05%
Falta de CT 792.129 12,86% 59,91%
Falta FI ou CT importado 721.506 11,71% 71,62%
Gargalo na Embalagem 454.130 7,37% 78,99%
Gargalo no Terceirista 255.236 4,14% 83,14%
Divergncia no sistema 231.683 3,76% 86,90%
Rejeio de FI 132.272 2,15% 89,04%
Rejeio de PA 107.627 1,75% 90,79%
Rejeio de CT 96.443 1,57% 92,36%
Rejeio de MP 92.139 1,50% 93,85%
Gargalo no Processamento 77.519 1,26% 95,11%
Diferena no inventrio de Terceiros 66.301 1,08% 96,19%
Diferena no inventrio de MP 62.699 1,02% 97,21%
Atraso na Embalagem 38.025 0,62% 97,82%
Limitaes logsticas 35.825 0,58% 98,40%
Anlise CQ de MP 28.588 0,46% 98,87%
Atraso no Processamento 16.628 0,27% 99,14%
Diferena no inventrio de CT 16.423 0,27% 99,41%
Atraso do Terceirista 14.862 0,24% 99,65%
Diferena no inventrio de PA 9.333 0,15% 99,80%
Falta de insumos no Terceirista 6.266 0,10% 99,90%
Erro de anlise 3.886 0,06% 99,96%
Anlise CQ de CT 2.196 0,04% 100,00%
Diferena no inventrio de FI 75 0,00% 100,00%
Sem motivo 345.061 - -

Analisando-se o grfico 7, v-se que a falta de matria-prima responsvel por quase


metade das unidades no-atendidas. Juntamente com a falta de componentes locais e
importados, falta de FI e gargalos no processo de embalagem, responde por 78,99% das
unidades, ou seja, as 4 primeiras j representam quase 80% dos shorts.
Observa-se tambm que as trs primeiras causas do no-atendimento referem-se ao
abastecimento de insumos da empresa, totalizando 71,62% das faltas.

Captulo2 Cenrio Atual


49

Grfico 7 - Grfico de Pareto das causas do no-atendimento

Analisando-se o no-atendimento da empresa por categorias de produtos, v-se atravs do


grfico 8 que as categorias mais afetadas so: 6 FS (Cremes e Loes), 8 FS (Mscara para
Clios), 7 FS (Ps-compactos e Esmaltes) e 2 FS (Roll-ons).6

Grfico 8 No-atendimento por categoria de CFT

Para estas quatro categorias, analisaram-se as restries que resultaram no no-


atendimento. O resultado desta anlise pode ser observado no conjunto de grficos 9. Todos
eles mostram que a principal causa do short ou re-order dentro da categoria uma daquelas
que encabeam o grfico de Pareto mostrado anteriormente.

6
Os nomes das outras categorias no sero divulgados a pedido da empresa.

Captulo2 Cenrio Atual


50

Grfico 9 - Motivos de short e re-order por categoria de produto

2.3.3. ANLISE DA FALTA DE INSUMOS

A fim de se investigar a causa principal da falta de insumos, a rea de Supply Chain da


empresa foi analisada, listando-se os departamentos que a compem e as relaes entre eles.
O resultado desta anlise pode ser visualizado no APNDICE A. O levantamento das causas
da falta de insumos na empresa resultou na rvore de Falhas mostrada na figura 14.
As causas da falta de insumos na empresa so divididas em duas grandes vertentes:
Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor e Atraso na entrega
pelo fornecedor. Analisar-se- detalhadamente as causas do no-atendimento de modo a
determinar-se a mais relevante dentre todas as levantadas.

Captulo2 Cenrio Atual


51

Figura 14 - rvore de falhas para a falta de insumos na empresa

A primeira causa a ser analisada referente aos erros na estimativa de demanda,


conforme indicado em destaque pelo retngulo em vermelho da figura 15.

Figura 15 - Anlise dos Erros na estimativa de demanda

Os erros na estimativa da demanda so medidos atravs do WAPE (Weighted Average


Percent Error). Ele um indicador que mede a acuracidade da previso de demanda da

Captulo2 Cenrio Atual


52

campanha, de modo que quanto menor seu valor, melhor a acuracidade da estimativa, sendo
calculado atravs da frmula mostrada no quadro 1 a seguir:

n Vi Ei Vi
WAPE T .
1
Vi
.100


Onde:
n = quantidade de SKUs oferecidos na campanha
Vi = vendas reais do SKU i, que podem ou no terem sido atendidas
Ei = estimativa de vendas do SKU i
T = venda total da campanha, que pode ter sido ou no completamente atendida

Quadro 1 - Frmula para clculo do WAPE

O Brasil reconhecido por ter um dos melhores WAPEs da companhia, como pode ser
mostrado pelo desempenho no ano de 2007 no grfico 10-a. Ele mostra que, em mdia, houve
um erro de aproximadamente 36,42%, para mais ou para menos, na estimativa da campanha.

(a) WAPE no mundo (b) Evoluo do WAPE - CFT

Grfico 10 - WAPE de estimativa da demanda

Buscou-se, ento, ver se h algum relacionamento dentre o WAPE, ou seja, o erro na


estimativa da campanha, e o no-atendimento da mesma. Conforme pode ser observado no
grfico 10-b, quanto mais prxima da abertura da campanha, melhor a acuracidade da
estimativa. Ou seja, analisando-se o WAPE dentro de uma mesma campanha, ele tende a cair
se compararmos seu valor no Leader List, a primeira estimativa, e no 2nd Day, a ltima.
O grfico 11-a mostra a evoluo do WAPE ao longo das campanhas de 2007. Se forem
analisadas as campanhas que tiveram os maiores no-atendimentos (campanhas 9, 12, 17, 19 e
20, em especial esta penltima), no so observados valores mais elevados para o WAPE das

Captulo2 Cenrio Atual


53

mesmas que justificassem tais resultados. Seguindo o mesmo raciocnio para as campanhas
com os melhores desempenhos (4, 6 e 11), tambm no se observa um menor valor do
indicador que possa ter favorecido um melhor nvel de atendimento.

(a) WAPE e no-atendimento por campanha (b) Grfico de disperso


Grfico 11 - Relao entre o WAPE e no-atendimento

Para descobrir se h de fato alguma correlao entre o WAPE e o no-atendimento da


campanha, foi feito um grfico de disperso das duas variveis. O esperado seria que quanto
maior o valor do indicador de erro, maior deveria ser o no-atendimento, ou seja, a
aproximao dos pontos por uma reta deveria resultar em uma reta crescente. Porm, o
grfico 11-b mostra que no s a aproximao dos pontos por uma reta bastante ruim, uma
vez que R2 = 0,011, como tambm uma reta decrescente, de onde se conclui que o WAPE
no significativo tratando-se do nvel de atendimento da empresa.
Por ltimo, o WAPE, por ser calculado em mdulo, abrange tanto erros de estimativas
para mais quanto para menos em relao demanda real. Porm, considerou-se que este fato
no afeta a anlise, uma vez que, caso tenha ocorrido um erro para menos, ou seja, em que a
demanda real foi menor do que o valor da estimativa, o fornecedor seria beneficiado por este
erro, pois ele precisaria entregar uma quantidade menor do que a acordada previamente, de
modo que seu nvel de atendimento empresa deveria ser de 100%.
Conclui-se, portanto, que os Erros na estimativa da demanda no a causa mais
significativa para a falta de insumos na empresa.
Analisando-se as outras causas de Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time
do fornecedor, v-se que quatro delas, que encontram-se em destaque na figura 16, aparecem
como uma das restries que causaram o no-atendimento na tabela 7 do item 2.2.2.
ANLISE DO NO-ATENDIMENTO, sendo que o grfico 6 de Pareto mostrado neste

Captulo2 Cenrio Atual


54

mesmo item demonstra que tais pontos tambm no podem ser considerados como o mais
relevante para atacar-se a falta de insumos na empresa.

Figura 16 - Anlise dos erros na estimativa de demanda

Deste modo, conclui-se que Pedidos com prazo de entrega menor que o lead time do
fornecedor no a causa principal da falta de insumos na empresa. Assim, a anlise passa
agora para a outra vertente: Atraso na entrega pelo fornecedor.

Figura 17 - Anlise do Atraso na entrega pelo fornecedor

Como pode ser observado pelos retngulos em vermelho na figura 17, o atraso na entrega
pelo fornecedor possui uma causa comum, a inexistncia de medio de desempenho dos
fornecedores. Cada um dos retngulos ser mais bem explicado a seguir:

Inexistncia de medio do desempenho dos fornecedores para desabilit-los em


casos de mau desempenho: O departamento de Compras que decide de quem o
MRP dever comprar cada item fornecido empresa. H, porm, casos em que
Captulo2 Cenrio Atual
55

fornecedores so escolhidos por seu preo extremamente baixo em relao


concorrncia, no entanto, estes no conseguem atender demanda da empresa.

Inexistncia de medio de desempenho dos fornecedores para responsabiliz-los


pelo no-atendimento: Atualmente, so rarssimos os casos em que o no-
atendimento da empresa causado por um problema do fornecedor cobrado deste,
como por exemplo, casos em que o pedido colocado dentro do LT e no h
mudanas (de data ou quantidade), e mesmo assim, o fornecedor falha na entrega.

Inexistncia de um procedimento padro que documente o processo de


negociao e cumprimento do mesmo: Atualmente, todo o processo de negociao
de prazos e quantidades de entrega no documentado formalmente, sendo na maioria
das vezes feito atravs de telefonemas e/ou e-mails, de modo que se perde todo
registro de dados para que sejam confrontadas as datas e quantidades efetivas de
entrega com as solicitadas pela empresa.

Desta forma, este trabalho de formatura tem como proposta elaborar uma metodologia,
definindo procedimentos padres para a colocao de pedidos e critrios de anlise
compatveis com a realidade da empresa estudada para avaliar o desempenho de seus
fornecedores. Isto dever fazer com que as causas do Atraso na entrega pelo fornecedor
sejam resolvidas ou, ao menos, amenizadas, exceto a Baixa capacidade de reao a over-
sales, que algo intrnseco ao fornecedor, de modo que no far parte do escopo deste
trabalho, pois necessitaria de um estudo realizado na empresa do mesmo.
A anlise dos resultados deste sistema de medio oferecer empresa uma base mais
slida para a negociao com os fornecedores, uma vez que, tendo uma viso de seu real
desempenho, poder-se-ia estabelecer metas de nvel de servio, definir uma melhor diviso
das responsabilidades de cada uma das partes, acordar multas pelo no-cumprimento dos
termos contratuais, identificar oportunidades de melhoria no processo de ambas as empresas,
entre vrios outros benefcios, que melhorariam o nvel de servio dos fornecedores para a
empresa e, conseqentemente, da empresa para seus RCs e seus clientes finais.
Vale ressaltar que este trabalho no tem como principal objetivo penalizar os
fornecedores. Quando o sistema de medio for validado entre a empresa e os fornecedores,

Captulo2 Cenrio Atual


56

seus resultados serviro de base para reunies de discusso e elaborao de planos de ao


internos e externos, visando sempre buscar a excelncia do servio de ambas as partes.
Futuramente, esta anlise visa o desenvolvimento de um projeto que premiar os
fornecedores com os melhores desempenhos, projeto j em prtica no Grupo Po-de-Acar
(vide ANEXO A), que desde 2005 demonstra seu reconhecimento pela qualidade do servio
de seus parceiros. Mais que o reconhecimento, tal prmio muitas vezes tido como um
grande diferencial na apresentao da empresa perante outros clientes por demonstrar seu alto
nvel de servio, de modo que tambm de interesse do fornecedor conquist-lo e divulgar
essa conquista (vide ANEXO B). Outro ponto importante a proximidade que ela
proporcionou entre o grupo e seus fornecedores, atravs das reunies mensais, visitas s
instalaes destes e acompanhamento contnuo para melhoria de processos.
Deste modo, a empresa estudada pretende realizar um projeto semelhante ao citado, de
forma a melhorar seu nvel de atendimento atravs da melhoria do nvel de servio de seus
fornecedores, transformando-os em parceiros e buscando conjuntamente melhorias que
tragam benefcios para ambas as redes de suprimentos.

Captulo2 Cenrio Atual


CAPTULO III
Reviso da Literatura
Dado que este Trabalho de Formatura prope o desenvolvimento de indicadores para a
avaliao do desempenho de fornecedores, este captulo abordar os seguintes assuntos:
Gesto da cadeia de suprimentos, em especial a gesto de compras e
suprimentos, que engloba os fornecedores, alvo deste trabalho;
Estratgia, mostrando a relao dos indicadores com a estratgia adotada pela
empresa, bem como exemplos da literatura;
Modelos de medio de desempenho, apresentando os modelos mais conhecidos
na literatura, de modo a selecionar aquelas que melhor se adaptam empresa em
estudo.

3.1. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Slack et al. (1997), uma cadeia de suprimentos uma seqncia de unidades
produtivas dentro da rede de suprimentos de uma organizao, a qual passa pela mesma. O
termo gesto da cadeia de suprimentos refere-se gesto de unidades alm das fronteiras da
empresa. Este termo engloba quatro outros, conforme pode ser visualizado na figura 18:
Gesto de compras e suprimentos: est relacionada com as atividades de interface
da unidade produtiva e seus mercados fornecedores;
Gesto da distribuio fsica: refere-se gesto da operao de fornecimento aos
clientes imediatos;
Logstica: uma extenso do termo anterior, refere-se gesto do fluxo de materiais e
informaes da empresa at os clientes finais atravs de um canal de distribuio;
Gesto de materiais: est relacionada gesto do fluxo de materiais e informaes
atravs da cadeia de suprimentos imediata.

Captulo 3 Reviso da Literatura


58

Figura 18 - Diferentes partes da cadeia de suprimentos


Adaptado de Slack (1997)

A gesto de toda a cadeia de suprimentos tem trs principais objetivos: focalizar na


satisfao dos clientes finais, gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente, e formular e
implementar estratgias baseadas na obteno e reteno de clientes finais (SLACK, 1997).

3.1.1. GESTO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS

Como o alvo deste trabalho so os fornecedores, ser abordada somente a gesto de


compras e suprimentos. Neste tpico sero discutidos dois importantes assuntos: a deciso de
produzir ou terceirizar e a construo de uma relao de parceria.

A. TERCEIRIZAO

Alm de possuir as competncias operacionais que a empresa contratante procura, deve


haver um alinhamento estratgico entre esta e os fornecedores terceiristas, de modo que a
terceirizao seja benfica para as duas partes.
Segundo Souza e Voss (2007), as empresas terceiristas sofrem forte influncia de seus
clientes. Pode-se citar como exemplo de uma rea em que a contratante exerce grande
influncia na empresa terceirista o lead-time de fabricao. Esta precisa responder ao
cronograma daquela, apresentando altos nveis de flexibilidade para atender s mudanas de
prazos requeridos. Outra rea que pode ser fortemente influenciada a seleo de

Captulo 3 Reviso da Literatura


59

fornecedores, sendo que a contrante, em alguns casos, pode at impor a escolha de


determinado fornecedor. Por fim, pode-se citar ainda a influncia sobre os planos de
produo, que podem ser elaborados pelos prprios clientes, e que a contratada procurar
cumprir, sendo que ele pode estar sujeito a alteraes de ltima hora.
Uma vez que costumam prestar servios para vrias empresas clientes, as empresas
terceiristas no costumam investir em um processo especfico para um determinado cliente,
salvo casos em que este seja altamente representativo em sua carteira de clientes. De modo
geral, elas possuem operaes estruturadas de maneira a tentar melhor servi-los, atendendo as
diversas especificaes de cada um deles.

B. PARCERIAS

Atualmente, para se atingirem altos nveis de desempenho, no basta apenas aprimorar as


atividades internas da empresa. Cada vez mais, a integrao entre empresas que fazem parte
de uma mesma cadeia torna-se imprescindvel para alcanar os ndices de desempenho
desejados sem que a qualidade do produto oferecido ao consumidor final seja afetada,
cumprindo, ainda, com os objetivos de custos. Estas empresas tornam-se parceiras e passam a
trabalhar de forma coordenada em uma relao que dever trazer benefcios para ambas as
partes (Fleury e Lavalle, 2000).
A escolha de um fornecedor deve levar em conta trs importantes pontos, segundo
Furtado (2005): a seleo, a avaliao e o desenvolvimento. O primeiro ponto consiste em
selecionar os fornecedores que preenchem os requisitos definidos pela empresa contratante. O
segundo ponto consiste em avaliar o desempenho do fornecedor contratado, de modo a
possibilitar a identificao de oportunidades de melhoria, visando a manuteno do vnculo
criado entre as duas empresas. O terceiro e ltimo ponto, o desenvolvimento, um estgio em
que a empresa contratante tem seus fornecedores no apenas como uma fonte de suprimentos,
mas como parceiros, que possuem participao ativa na melhoria do desempenho de toda a
cadeia, fato que traz ganhos para ambas as partes.
Uma definio de parceria pode ser encontrada na obra de Lambert et al. (1998), que
assim descrevem o termo: um relacionamento de negcios, baseado em confiana mtua,
compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagem competitiva resultando
num desempenho maior do que seria alcanado se as empresas estivessem trabalhando de
forma individual.

Captulo 3 Reviso da Literatura


60

H diversos motivos para a criao destas relaes de parcerias entre as empresas e suas
fontes de suprimentos. Furtado (2005) cita alguns como:
Aumento de competitividade de ambas as partes;
Aumento na lucratividade de ambas as partes;
Compromissos de volumes em longo prazo;
Necessidade de rpido desenvolvimento de novas competncias em diferentes reas
como tecnologia, desenvolvimento, manufatura, economia, marketing;
Reduo de variabilidades dos processos geradas pelo intercmbio de informaes.

Cooper e Gardner (1993) citam boas prticas que auxiliam na instaurao de parcerias
bem sucedidas como:
Planejamento conjunto: reunies entre as partes e comunicao intensa;
Interligao entre culturas corporativas: compatibilidade de valores e similaridade
de metas para facilitar o compartilhamento de aes.
Intercmbio de informaes: compartilhamento das informaes vitais para manter a
estabilidade da relao;
Compartilhamento de riscos e benefcios: entendimento dos altos e baixos existentes
nos respectivos negcios para melhor diviso de responsabilidades;
Controles operacionais: acompanhamento contnuo do relacionamento.
Prolongamento: desenvolvimento da relao visando o longo prazo;

Observa-se, no entanto, que de nada adiantar valer-se de todas as boas prticas visando
alcanar os benefcios das parcerias, caso o processo de seleo de fornecedores parceiros seja
falho. Este processo dever selecionar aqueles que possuam objetivos estratgicos alinhados
com os da empresa contratante, de modo a propiciar relacionamentos duradouros e com alto
grau de comprometimento de ambas as partes.

3.2. ESTRATGIA

Kaplan e Norton (1992) definem da seguinte maneira os conceitos de estratgia


mostrados na figura 19:
Misso: Razo da existncia da organizao;
Viso: Aquilo que a organizao deseja ser ou se tornar;

Captulo 3 Reviso da Literatura


61

Objetivos Estratgicos: Realizaes operacionais necessrias para atingir a viso;


Fatores Crticos de Sucesso (FCS): Competncias essenciais e necessrias para
atingir os objetivos estratgicos;
Indicadores de Desempenho: Medidas como base para a gesto definida;
Plano de Ao: Conjunto de aes para alcanar as metas.

Figura 19 - Conceitos bsicos em estratgia

Adaptado de Kaplan e Norton (1992)

O objetivo estratgico refere-se a onde a empresa quer chegar. J a estratgia um plano


mestre abrangente que estabelece como ela alcanar sua viso e seus objetivos estratgicos.
Ou seja, estes dois conceitos esto estritamente relacionados (KAPLAN e NORTON, 1992).
Uma vez definidas a misso e a viso da empresa, todos os outros conceitos mostrados
abaixo delas na pirmide da figura anterior devem estar alinhados a elas, de forma que a
empresa trabalhe sempre em busca de sua viso. Logo, a definio dos indicadores de
desempenho depende dos objetivos estratgicos, que por sua vez, depende da estratgia
adotada pela empresa. Desta forma, sero apresentadas teorias sobre estratgia competitiva e
estratgia de operaes, cuja relao pode ser vista na figura 20.

Figura 20 - Estratgia de operaes e competitiva


Adaptado de Kaplan e Norton (1992)

Captulo 3 Reviso da Literatura


62

3.2.1. ESTRATGIA COMPETITIVA

Segundo Porter (1992), a capacidade de manter vantagem competitiva em relao


concorrncia essencial para a sustentabilidade do sucesso de um negcio. Desta maneira,
Porter (1992) prope trs possveis estratgias genricas sustentveis que uma empresa pode
adotar (figura 21), visando obter e manter uma vantagem competitiva, a saber:
Liderana em custo: a empresa tenta alcanar o mais baixo custo entre seus
concorrentes. Para tanto, ela costuma utilizar-se de economias de escala, acesso
privilegiado a matrias-primas, tecnologia patenteada, entre outros meios, e tende a
atingir uma grande fatia do mercado, de modo a dar vazo a seus produtos.
Diferenciao: a estratgia neste caso ganhar mais com a margem de lucro do que
com a escala de vendas. Deste modo, a empresa busca se diferenciar em uma ou mais
caractersticas valorizadas pelos clientes, tornando-se mpar no oferecimento de
atributos considerados de grande importncia.
Enfoque: esta estratgia foca na obteno de vantagens competitivas em segmentos
especficos de mercado, ou seja, ela ir especializar-se em determinado nicho. Este
enfoque pode ser de dois tipos: no custo (a empresa buscar uma vantagem em custo
no seu segmento-alvo de escolha) ou na diferenciao (a empresa buscar oferecer os
atributos valorizados pelo segmento-alvo no qual deseja atuar).

Figura 21 - Estratgias genricas


Adaptado de Porter (1992)

Empresas que no possuem uma estratgia genrica bem definida no possuem


nenhuma vantagem competitiva, de modo que, a longo prazo, ela torna-se insustentvel.

Captulo 3 Reviso da Literatura


63

3.2.2. ESTRATGIA DE OPERAES

Slack et al. (1997) define estratgia de operaes, tambm conhecida como estratgia de
manufatura, como o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as
atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios
da organizao. Ainda segundo este autor, alm de produzir os servios e bens demandados
pelos consumidores, a funo produo possui outros trs importantes papis: apoiar,
implementar e impulsionar a estratgia empresarial. Desta maneira, a funo produo deve
decidir em quais objetivos de desempenho ir focar.
Bonelli et al. (1994) diz ser necessria a indicao de pelo menos trs objetivos para que
haja a variedade necessria para capturar o ambiente da empresa, sendo que a escolha de mais
do que cinco provavelmente causaria confuso e conflitos na mesma. Melhorar todas as
competncias operacionais certamente traria enorme vantagem competitiva para a empresa.
No entanto, os recursos da empresa no so ilimitados, de modo que nem todas elas podem
ser maximizadas e devendo a gerncia escolher qual delas ir priorizar, uma vez que uma
competncia s pode melhorar em detrimento de outra (SKINNER, 1985). Desta maneira,
pode-se encontrar na literatura diversas propostas de medidas de desempenho que alguns
autores do para cada competncia operacional.
Slack et al. (1997) enumera 5 objetivos, conforme mostra a figura 22, a saber:

A qualidade dos bens e servios fornecidos pela operao;

A rapidez com que so entregues os bens e servios;

A confiabilidade na entrega dos bens e servios;

A flexibilidade da produo em mudar;

O custo de produzir os bens e servios.

Figura 22 - Contribuio da produo para a estratgia empresarial


Fonte: Slack et al. (1997)

Cada um desses objetivos de desempenho tem efeitos tanto internos quanto externos
organizao, conforme pode ser visualizado na figura 23, sendo que os objetivos de
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade impactam no objetivo de desempenho em
obter vantagem competitiva em custo (SLACK, 1997).

Captulo 3 Reviso da Literatura


64

Figura 23 - Efeitos internos e externos dos objetivos de desempenho


Fonte: Slack et al. (1997)

Os indicadores propostos pelo autor para cada competncia so mostrados na tabela 8:

Tabela 8 - Competncias operacionais e medidas de desempenho

CUSTO VELOCIDADE QUALIDADE


Tempo mnimo de entrega/tempo Tempo de cotao do Nmero de defeitos por
mdio de entrega consumidor unidade
Variao contra oramento Lead-time de pedido Nvel de reclamao do
Utilizao de recursos Freqncia de entrega consumidor
Produtividade da mo-de-obra Tempo de atravessamento Nvel de refugo
Valor agregado real versus terico Alegaes de garantia
Eficincia Tempo de ciclo Tempo mdio de falhas
Custo por hora de operao
CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE
Porcentagem de pedidos entregues com atraso Tempo para desenvolver novos produtos/servios
Atraso mdio de pedidos Tempo de mudana de mquina
Proporo de produtos em estoque Tamanho mdio de lote
Desvio mdio de promessa de chegada Tempo para aumentar a taxa de atividade
Aderncia programao Capacidade mdia/capacidade mxima
Tempo para mudar programaes

Fonte: Slack et al. (1999)

J Bonelli et al. (1994) listam os seguintes objetivos de desempenho como os mais


citados: qualidade, confiabilidade e prazos de entrega, flexibilidade, custo e inovatividade
(refere-se velocidade com que a empresa desenvolve e lana novos produtos no mercado).
As medidas de desempenho propostas para avali-los so mostradas na tabela 9:

Captulo 3 Reviso da Literatura


65

Tabela 9 - Competncias operacionais e medidas de desempenho

CONFIABILIDADE E PRAZOS DE
QUALIDADE
ENTREGA
Percentual de entregas efetuadas a Freqncia de falhas no campo por unidade em operao;
tempo; Tempo mdio entre falhas;
ndice de atraso dos pedidos; Taxa de defeitos em partes por milho;
Tempo de resposta aos pedidos; Porcentagem de itens rejeitados na inspeo;
Produo efetuada (em unidades ndices de perdas de produo;
monetrias) como percentual da ndice de retrabalho;
programada; ndices de desempenho no campo (velocidade, preciso,
Relao entre horas de processamento e consumo de energia etc.).
prazo de entrega.
CUSTOS INOVAO
Custo por unidade produzida; Nmero de lanamentos
Razo entre o mais importante componente de custo e o custo total; por unidade de tempo;
Consumo do mais importante componente de custo por unidade Tempo de ciclo para
produzida; desenvolvimento de
Custo de overhead por unidade produzida; novos produtos.
Custo de investimentos/unidade de capacidade instalada;
Custo da mo-de-obra como percentual de vendas;
Consumo de material em unidades monetrias por unidade produzida;
Valor de estoques na fbrica/material consumido (em unidades
monetrias).
FLEXIBILIDADE
Para avaliar a flexibilidade, o autor prope a anlise da estrutura organizacional e da formao das
pessoas, atravs de dados como a existncia de organizao de clulas no sistema just-in-time, tempos de set
up, lead time de produtos e nmero de habilidades dominadas por empregado.

Fonte: Bonelli et al. (1994)

Observa-se que existem diversas obras que discutem sobre indicadores de desempenho da
manufatura. Esta prtica se mostrou to eficiente, que foi estendida a outras reas como, por
exemplo, a logstica. Ballou (1993) define nvel de servio logstico como a qualidade com
que o fluxo de bens ou servios gerenciado, sendo o resultado lquido de todos os esforos
logsticos, ou seja, o desempenho no atendimento dos pedidos de seus clientes.
Segundo Ballou (2006) difcil encontrar uma mensurao com abrangncia suficiente
para garantir uma avaliao efetiva do desempenho da logstica dos servios ao cliente,
devido s inmeras dimenses pelo qual este pode ser avaliado. Desta maneira, o autor prope
que o servio ao cliente seja medido em termos de cada atividade logstica, sendo as
mensuraes mais comuns do desempenho mostradas na tabela 10:

Captulo 3 Reviso da Literatura


66

Tabela 10 - Medidas de desempenho logstico para cada atividade logstica

DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS E ESTOQUE TRANSPORTE


Percentagem de artigos em falta no estoque; Percentagem de entregas no prazo;
Percentagem de pedidos atendidos completamente; Percentagem de pedidos entregues
ndice de atendimento e de atendimento mdio ponderado dos na data estabelecida pelo cliente;
pedidos; Danos e reclamaes de prejuzos
Percentual mdio de itens de pedidos em atraso; como percentagem do frete.
ndice de atendimento dos itens.
PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS PRODUTOS DANIFICADOS
Tempos mnimo, mximo e mdio de Nmero de devolues em relao ao total dos
processamento dos pedidos; pedidos;
Percentual de pedidos processados nos prazos Valor das devolues em relao s vendas
determinados. totais.
ACURCIA NA DOCUMENTAO DOS TEMPO DE PROCESSAMENTO DA
PEDIDOS PRODUO/ARMAZM
Percentagem de documentos dos pedidos Tempos mnimo, mximo e mdio de
contendo erros. processamento dos pedidos.

Fonte: Ballou (2006)

Conforme mostrado no captulo 2, a falta de insumos uma das principais causas que
afetam o nvel de atendimento da empresa. Esta falta pode ser causada por falhas em
diferentes objetivos de desempenho. Desta maneira, sero discutidos aqueles considerados
mais relevantes para o desenvolvimento deste trabalho.

A. QUALIDADE

Segundo Carvalho e Paladini (2006), de simples conjunto de aes operacionais,


centradas e localizadas em pequenas melhorias de processo produtivo, a qualidade passou a
ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizaes,
tornando-se fator crtico para a sobrevivncia no s das empresas, mas, tambm, de
produtos, processos e pessoas.
A figura 24 mostra a viso do TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade
Total) de Lascelles e Dale. Os autores defendem que as atividades inerentes inspeo fazem
parte do controle da qualidade, que, por sua vez, est inserido na garantia da qualidade, sendo
que todos so englobados pela gesto da qualidade total, sendo um de seus preceitos a
medio de desempenho. Eles lembram tambm que essas fases no so excludentes e sua
delimitao temporal aproximada.

Captulo 3 Reviso da Literatura


67

Figura 24 - Viso evolutiva do TQM 1


Fonte: Carvalho e Paladini (2006)

A tabela 11 a seguir apresenta cinco abordagens distintas da qualidade coletadas no


ambiente corporativo e na literatura:
Tabela 11 - Abordagens da Qualidade

ABORDAGEM DEFINIO FRASE


Transcendental Qualidade sinnimo de excelncia inata. A qualidade no nem
absoluta e universalmente reconhecvel. pensamento nem matria, mas uma
Dificuldade: pouca orientao prtica terceira entidade independente das
duas...Ainda que qualidade no
possa ser definida, sabe-se que ela
existe. (PIRSIG, 1974)
Baseada no Qualidade uma varivel precisa e mensurvel, Diferenas na qualidade
produto oriunda dos atributos do produto. equivalem a diferenas na
Corolrios: melhor qualidade s com maior custo. quantidade de alguns elementos ou
Dificuldade: Nem sempre existe uma atributos desejados. (ABBOTT,
correspondncia ntida entre os atributos do produto 1955)
e a qualidade

Baseada no Qualidade uma varivel subjetiva. Produtos de A qualidade consiste na


usurio melhor qualidade atendem melhor aos desejos do capacidade de satisfazer desejos...
consumidor. (EDWARDS, 1968)
Dificuldade: agregar preferncias e distinguir Qualidade a satisfao das
atributos que maximizam a satisfao necessidades do
consumidor...Qualidade
adequao ao uso. (JURAN,
1974)
Baseada na Qualidade uma varivel precisa e mensurvel, Qualidade a conformidade s
produo oriunda do grau de conformidade do planejado com especificaes
o executado. Esta abordagem d nfase a ...prevenir no-conformidade
ferramentas estatsticas (Controle do processo). mais barato que corrigir ou refazer
Ponto fraco: foco na eficincia, no na eficcia o trabalho. (CROSBY, 1979)

Baseado no Abordagem de difcil aplicao, pois mistura dois Qualidade o grau de excelncia
valor conceitos distintos: excelncia e valor, destacando a um preo aceitvel. (BROH,
os trade-off qualidade x preo. Esta abordagem d 1974)
nfase Engenharia/Anlise de Valor EAV.

Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1987) apud Carvalho (2006)

Captulo 3 Reviso da Literatura


68

Para o desenvolvimento do sistema de indicadores deste trabalho, ser adotada a


abordagem baseada na produo, ou seja, qualidade ser a conformidade s especificaes.

B. FLEXIBILIDADE

Dado o ambiente dinmico no qual a empresa estudada est inserida, um importante


ponto para a avaliao de seus fornecedores a flexibilidade.
Segundo Corra e Slack (1994), todas as empresas esto sujeitas a mudanas no-
planejadas, havendo duas formas complementares de administr-las: controle e flexibilidade.
A primeira refere-se habilidade de interferir com eficcia nas causas de tais mudanas
(preventiva ou proativamente) ou na forma como o sistema de manufatura as sente. J a
segunda a medida da habilidade do lidar eficazmente com os efeitos (reativamente) destas
mudanas no sistema. Desta forma, os autores definem ento cinco tipos de flexibilidade:
Novos produtos: habilidade parar introduzir novos produtos com eficcia ou alterar
os j existentes em linha no sistema de manufatura;
Mix de produtos: habilidade para produzir eficazmente alta porcentagem da linha de
produtos total do sistema de manufatura em determinado intervalo de tempo;
Volume: habilidade para alterar nveis agregados de produo com eficcia;
Entrega: habilidade para alterar, de forma eficaz, as datas de entrega prometidas;
Robustez: habilidade do sistema de manufatura para responder eficazmente aos
problemas relacionados s mudanas no-planejadas na disponibilidade de recursos e
no suprimento de seus insumos.

C. CONFIABILIDADE

Segundo Slack (1993), confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega com o


cliente. Este conceito est relacionado a outro objetivo de desempenho, a velocidade de
entregas, de modo que longos tempos de entrega podem, em teoria, mascarar uma m
confiabilidade da empresa. Os benefcios so tanto externos quanto internos, como por
exemplo, ganho de mais negcios no mercado devido maior confiabilidade, e estabilidade
da operao, que contribui para a reduo de estoque e do tempo de fluxo para a operao.
O autor cita ainda um estudo que analisou a confiabilidade em operaes de empresas de
manufatura, que resultou nas seguintes recomendaes:

Captulo 3 Reviso da Literatura


69

Transform-la em um objetivo explcito, medido e importante da manufatura;


O desempenho da confiabilidade usualmente pior do que a empresa pensa, de
modo que ela deve assegurar-se de que pode defini-lo e quantific-lo;
Como informao gerencial de controle, a data de entrega s til quando
comparada com a data de entrega prometida;
Entender como as mudanas de mix afetam a operao e assegurar-se de que a
operao seja prevenida quanto s mudanas de previso de demanda.

3.3. MEDIO DE DESEMPENHO

A medio de desempenho est fortemente relacionada idia de melhoria, uma vez que
deve auxiliar na tomada de decises e aes futuras. Segundo Bandeira (1997), a medio
somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeioar aquilo que medido. Kaydos
(1991) lista ainda os seguintes objetivos que podem ser atribudos medio:
Comunicar estratgia e valores; Definir responsabilidades;
Identificar problemas e oportunidades; Melhorar o controle e planejamento;
Diagnosticar problemas; Guiar e mudar comportamentos;
Entender o processo; Favorecer o envolvimento das pessoas.

Em outra obra, o autor lista os pr-requisitos tcnicos e culturais que um sistema de


avaliao de desempenho deve possuir, conforme mostra a tabela 12 (KAYDOS, 1999).

Captulo 3 Reviso da Literatura


70

Tabela 12 - Pr-requisitos de um sistema de avaliao de desempenho


PR-REQUISITO DESCRIO
Abrangncia Todas as variveis necessrias para se definir bom
desempenho so medidas.
Diferena entre a meta e o realizado Deve-se quantificar a diferena e entender as causas.

Detalhamento suficiente Para que o controle seja efetivo, as mtricas devem refletir a
complexidade do negcio.
Preciso Os indicadores devem ser confiveis ao indicar o desempenho.

Tempo de resposta Os indicadores devem indicar as mudanas no desempenho


TCNICOS

conforme a dinmica do negcio.


Freqncia Os processos devem ser medidos de acordo com a dinmica do
negcio.
Aprendizado Relaciona-se com o tempo necessrio para se implementar uma
mudana e medir seus efeitos.
Sistema operacional Coletar e medir o desempenho regularmente, assim como
revisar as informaes para implementar as mudanas e definir
prioridades.

Consistncia no logo prazo Capacidade de se fazer comparaes em longos perodos de


tempo.
Medidas financeiras X operacionais Somente medidas financeiras no so adequadas para se medir
e gerenciar as operaes do negcio.
Ausncia do medo de reprimendas e constrangimentos em caso
Ausncia de medo de maus resultados.
CULTURAIS

Devem ser estabelecidos responsveis para se controlar e


Contabilidade resolver os problemas.
O sistema de avaliao do desempenho no deve possuir
Validade falhas, de modo a permanecer confivel.
Compreensvel e relevante para os Se a medida no for compreensvel ou relevante, ser utilizada
usurios de forma incorreta ou no ser utilizada.
Fcil de usar O levantamento dos dados deve ser o mais fcil possvel.

Adaptado de Kaydos (1999)

3.3.1. MODELOS DA LITERATURA

A. BALANCED SCORECARD

A proposta do modelo Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992) alinhar toda a


organizao, em todos seus nveis, em torno da sua misso, viso e estratgia. Segundo os
autores, os modelos anteriores focam principalmente em indicadores financeiros, o que leva a
empresa a perder o comprometimento com as aes de mdio e longo prazo. J o BSC prope
a anlise do desempenho da empresa sob diferentes perspectivas. Devem-se definir os

Captulo 3 Reviso da Literatura


71

objetivos de acordo com a estratgia adotada pela empresa, elaborar indicadores para medio
do alcance de cada objetivo, metas a serem atingidas e iniciativas que devero ser tomadas
para cada uma das perspectivas analisadas. O resultado seria um sistema de indicadores
interligados, que permite que a viso e a estratgia sejam comunicadas e compreendidas por
todas as pessoas da organizao, qualquer que seja seu nvel hierrquico. Assim, as
perspectivas que devem ser analisadas, conforme mostra a figura 25, so:

Perspectiva Financeira: desempenham dupla funo: definir o desempenho


financeiro almejado pela estratgia e servir como meta principal para as outras trs
perspectivas. Exemplos: crescimento da receita e mix, reduo de custos/melhoria da
produtividade e utilizao dos ativos/estratgia de investimento.

Perspectiva do Cliente: permite avaliar o desempenho da unidade de negcios nos


segmentos de mercado, sendo que um desempenho pouco satisfatrio provavelmente
indica um declnio futuro, mesmo que a perspectiva financeira revele resultados
favorveis. Exemplos: satisfao dos clientes, reteno de clientes, conquista de novos
clientes, lucratividade do cliente e parcela de mercado nos segmentos-alvo.

Perspectiva dos Processos Internos: identifica os processos crticos nos quais a


unidade de negcios deve se superar, pois capacitam o negcio a entregar ao seu
segmento-alvo o produto ou servio com valor compatvel com a expectativa do
mesmo, alm de satisfazer as expectativas dos acionistas. O gerenciamento destes
processos no deve se prender queles j existentes, sendo necessrio o freqente
mapeamento de novos processos.

Perspectiva de Aprendizado & Crescimento: Esta perspectiva serve para identificar


a infra-estrutura que a organizao precisa construir para criar, no longo prazo, o
aprendizado e o crescimento necessrios para atingir os objetivos definidos para as
demais perspectivas. Os objetivos desta perspectiva servem para capacitar a empresa a
alinhar os recursos humanos, a informao e a tecnologia com a estratgia.

Captulo 3 Reviso da Literatura


72

Figura 25 - Perspectivas do Balanced Scorecard


Fonte: Kaplan e Norton (1992)

Para implementar o BSC, a empresa deve elaborar seu mapa estratgico7. Esta ferramenta
mostra a relao de causa e efeito entre os indicadores das diferentes perspectivas, de modo
que, no final, todas as medidas devero estar associadas a um ou mais objetivos da
perspectiva financeira, dando uma viso de sua relao com a estratgia adotada pela
empresa. A literatura recomenda primeiramente definir o mapa estratgico de toda a
organizao e, posteriormente, desdobr-lo para um determinado setor ou departamento.

B. MODELO GAP 4

Francischini e Francischini (2007) observaram que h diversos modelos na literatura que


abordam o desenvolvimento de indicadores estratgicos. Porm, poucos propem uma
metodologia de desdobramento de tais indicadores em indicadores operacionais, que podem
auxiliar no processo de tomada de deciso sobre a direo que a rea operacional deve tomar,
melhorando o desempenho dos indicadores estratgicos. Visando suprir esta lacuna, os
autores apresentaram um sistema para a elaborao de indicadores de desempenho para reas
operacionais atravs de duas abordagens: a de objetivos de custos, definidos pela alta
gerncia, e a das expectativas dos clientes internos desta rea analisada. Para este trabalho, foi
utilizada a segunda abordagem, de maneira que somente esta ser aqui explicada.
Os autores definem cliente interno como uma rea dentro de uma empresa que usa os
produtos, servios ou informaes de outra rea da mesma empresa, sendo esta segunda
denominada fornecedora interna, conforme mostra a figura 26.

7
Um exemplo de mapa estratgico pode ser visualizado no ANEXO C.

Captulo 3 Reviso da Literatura


73

Figura 26 - Relao entre as reas de uma empresa


Fonte: Francischini e Francischini (2007)

O modelo estruturado com base em 4 matrizes e segue os passos descritos na tabela 13


e que podem ser visualizados na figura 27:

Tabela 13 - Passos para elaborao do modelo Gap 4

A) Definio da rea a ser analisada


B) Elaborao da MATRIZ 1
Levantamento dos clientes internos;
Definio das expectativas dos clientes internos em relao rea analisada;
Definio do indicador de desempenho de cada expectativa;
Medio do valor atual para cada indicador;
Definio da meta para cada indicador, bem como do prazo para alcan-la;
Clculo do gap entre o valor atual e a meta de cada indicador.
C) Elaborao da MATRIZ 2
Definio de pelo menos uma causa principal responsvel pelo gap de cada indicador de desempenho;
Definio da rea (interna ou externa) responsvel por cada uma das causas;
Definio do indicador de desempenho para cada causa do gap;
Medio do valor atual de cada indicador de desempenho da causa do gap;
Definio da meta e prazo para alcan-la para cada indicador;
Clculo do gap entre o valor atual e a meta.
D) Elaborao da MATRIZ 3
Definio de pelo menos um plano de ao para cada uma das causas;
Definio da rea (interna ou externa) responsvel por cada plano de ao;
Definio do indicador de desempenho para cada plano de ao;
Medio do valor atual de cada indicador de desempenho do plano de ao;
Definio da meta e prazo para cada indicador de desempenho de plano de ao;
Clculo do gap entre o valor atual e a meta.
E) Elaborao da MATRIZ 4
Definio das expectativas da rea analisada em relao a cada rea externa responsvel por algum plano
de ao.
F) Para cada rea externa da matriz anterior, a rea analisada dever apresentar
Suas expectativas em relao ao desempenho da rea externa;
O indicador de desempenho que servir para monitorar cada expectativa;
O valor atual do indicador;
A meta e o prazo para alcan-la;
O gap entre o valor atual e a meta.

Adaptado de Francischini e Francischini (2007)

Captulo 3 Reviso da Literatura


74

Figura 27 - Modelo GAP 4


Adaptado de Francischini e Francischini (2007)

C. SINK E TUTTLE

Sink e Tuttle (1993) definem eficincia como uma comparao entre as entradas
planejadas e reais de um sistema produtivo. J a eficcia seria uma comparao entre as sadas
planejadas e reais. Desta maneira, a produtividade seria uma relao entre os dois primeiros
termos, ou seja, entre as sadas e entradas reais do sistema produtivo.
Este modelo analisa diversos fatores que podem influenciar o desempenho da empresa:
viso, misso, princpios, recursos, pontos fortes e fracos, produtos e servios produzidos,
nveis de desempenho, oportunidades e ameaas. Os autores propem, ento, a avaliao do

Captulo 3 Reviso da Literatura


75

desempenho atravs de 7 critrios: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de


vida, inovao e lucratividade. A tabela 14 sumariza as medidas propostas:

Tabela 14 - Competncias operacionais e medidas de desempenho

EFICINCIA EFICCIA PRODUTIVIDADE QUALIDADE


Nmero de falhas Lead-time do ndice de

Tempo de mquina parada


Prazo de entrega mdio dos cronogramas processo rejeio
Utilizao de espao Participao no Vendas por perodo Nmero de
Horas planejadas/horas mercado Faturamento/custos reclamaes
trabalhadas Faturamento Quantidade de clientes
Custos previstos/custos obtido/faturamento produzida por Quantidade de
obtidos previsto homens-hora retrabalho

QUALIDADE DE VIDA
INOVAO LUCRATIVIDADE
NO TRABALHO
Absentesmo Nmero de novos Lucro (percentagem do capital
Nmero de reivindicaes procedimentos adotados empregado)
de funcionrios Economia de tempo (novos Lucro (percentagem de
Nmero de acidentes de mtodos) vendas)
trabalho Economia de custos (novos Lucro por empregado
mtodos)

Fonte: Sink e Tuttle (1993)

D. MUSCAT E FLEURY

O modelo elaborado por Muscat e Fleury (1993) prope que os indicadores sejam
utilizados para a competitividade. Segundo os autores, deve-se primeiro identificar os
objetivos estratgicos da empresa, considerando sua viso, misso e valores. A partir da,
deve-se determinar qual a estratgia competitiva a adotada, de forma a estabelecer os fatores
crticos de sucesso, que so descritos como variveis nas quais a empresa precisa
necessariamente ter bom desempenho para dar sustentao estratgia competitiva.
Finalmente, so elaborados os indicadores que iro medir a cumprimento de tais objetivos.
O autor define desempenho como a relao entre o resultado da operao e o resultado
planejado. Deste modo, h 3 possveis relaes, mostradas no quadro 2:

1 : altamente satisfatrio
Resultadoda operao
Desempenho 1 : satisfatrio
Resultadoplanejado
1 : insatisfatrio

Quadro 2 - Desempenho das operaes


Adaptado de Muscat (1993)

Captulo 3 Reviso da Literatura


76

3.3.2. INDICADORES

Segundo Carvalho e Paladini (2006), os indicadores devem apresentar algumas


caractersticas bsicas. So elas: ser precisamente definidos; expressar a avaliao feita de forma
simples, direta e atual; ser bem compreendidos por todos; ser representativos; ser representados por
dispositivos de rpida visualizao e compreenso quase instantnea, como imagens de histogramas
ou outros grficos de barras; e priorizar o processo que os gerou, embora avaliem produtos ou partes
deles. Deve-se, ainda, garantir perfeita adequao do indicador situao, ao contexto e organizao
onde ele est sendo usado.
Tratando-se da estrutura dos indicadores, Lohman et al. (2002) enumera 11 atributos que
devem ser definidos para cada um deles, conforme mostra a tabela 15:

Tabela 15 - Atributos dos indicadores

ATRIBUTO DESCRIO
Nome Deve ser exato para evitar ambigidade;
Objetivo Deve ser clara a relao com os objetivos organizacionais;
Escopo Determina as reas envolvidas;
Meta Benchmarks devem ser determinados para monitorar o progresso;
Equao A forma de clculo deve ser conhecida;
Unidade As unidades utilizadas devem ser conhecidas;
Freqncia A freqncia de levantamento e anlise das mtricas deve ser definida;
Fonte de dados As fontes de dados devem ser conhecidas e disponveis;
Dono A pessoa responsvel por coletar e analisar os dados;
Direcionadores Fatores que influenciam o desempenho, tais como eventos, etc;
Comentrios Comentrios cabveis relacionados aos indicadores.

3.3.3. SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA)

Lee e Ben-Natan (2002) definem SLA como um contrato ou acordo que formaliza uma
relao de negcios, ou parte da relao, entre provedores e clientes. De modo geral, neste
contrato so definidos os preos acordados a serem pagos pelos clientes aos provedores em
troca do produto entregue ou servio prestado sob certos termos, condies e garantias
financeiras, entre outros pontos relevantes para as partes. Determina, portanto, certo nvel de
servio, ou seja, uma meta, que dever ser atingida pela empresa contratada na prestao de
seu servio ou fornecimento de seu produto.
As obrigaes e penalidades de fornecedores e clientes variam de uma SLA para outro. Na
tabela 16 so citadas as principais e mais comuns para cada uma das partes.

Captulo 3 Reviso da Literatura


77

Tabela 16 - Exemplos de obrigaes e penalidades de um SLA

FORNECEDOR CLIENTE
- Ateno ao cliente: o fornecedor deve - Cumprimento de prazos: cumprir os prazos
atender s necessidades e expectativas do negociados no contrato com o fornecedor;
OBRIGAES

cliente; - Atendimento s expectativas do fornecedor:


- Disponibilidade: o produto fornecido ou demandar o volume mais prximo possvel do
servio prestado deve estar disponvel acordado;
quando, como e onde o cliente especificar. - Minimizao dos Pontos de Acesso ao Servio 8: no
atribuir ao fornecedor responsabilidades que no
estejam previstas no SLA.

- Cobranas mensais recorrentes: cobradas - Multa rescisria do contrato: no caso de


caso o nvel de servio acordado no seja encerramento de contrato antes de seu final, o cliente
cumprido. Geralmente, so acumulados ao pode ter que pagar uma multa ao fornecedor como
PENALIDADES

longo do ms e o total descontado do uma forma de compens-lo por possveis


pagamento ao fornecedor; investimentos feitos para atender demanda;
- Cobranas no-recorrentes: geralmente - Penalidades pela atribuio de mais
feitas caso o cliente tenha que parar sua responsabilidades ao fornecedor: caso o cliente atribua
produo devido a, por exemplo, falta de ao fornecedor responsabilidades que no foram
insumos cuja entrega foi acordada, cobrando, definidas no SLA, este pode cobrar uma penalidade do
ento, pelo custo de religar os equipamentos cliente por tal atribuio extra, de forma a arcar com
para reiniciar a produo, bem como pelo os eventuais custos e despesas deste aumento de
tempo em que esta foi interrompida. responsabilidades.

Fonte: Lee e Ben-Natan (2002)

3.3.4. ANLISE DE DADOS

Segundo Slack et al. (1999), o desempenho medido deve ser analisado qualitativamente.
As 4 formas mais comuns de faz-lo so atravs do uso de:
Padres histricos: comparar o desempenho atual com os anteriores proporciona a
viso de se a dimenso do desempenho est melhorando ou piorando, no entanto, no
capaz de mostrar se o desempenho em questo ou no satisfatrio.
Padres de desempenho alvo: so padres estabelecidos de maneira arbitrria para
refletir um nvel de desempenho que se considera adequado ou razovel.
Padres de desempenho da concorrncia: a comparao entre o desempenho
atingido com os de seus concorrentes no mercado a melhor forma de se tentar
aprimorar seu desempenho estratgico, entretanto tal comparao s vlida quando
as organizaes comparadas estiverem inseridas nas mesmas condies de mercado.

8
Pontos de Acesso ao Servio so definidos como sendo fronteiras entre o fim da responsabilidade do
fornecedor e o inicio da responsabilidade do cliente

Captulo 3 Reviso da Literatura


78

Padres de desempenho absoluto: adotam valores em seus limites tericos,


considerados ideais ou utpicos, mas que ilustram o quanto a organizao pode
melhorar. Podem-se citar como exemplo os padres defeito zero e estoque zero.

3.4. DESCRIO DA METODOLOGIA

O desenvolvimento do sistema de indicadores para a avaliao de desempenho dos


fornecedores da empresa em estudo seguir a seguinte metodologia:

Levantamento das expectativas das reas internas da empresa em relao aos


fornecedores atravs de entrevistas com seus colaboradores e levantamento das
expectativas dos fornecedores em relao empresa feito atravs de um workshop que
contou com a participao de aproximadamente 40 deles dentre os considerados mais
importantes;

Utilizao do conceito do Balanced Scorecard, que mostra o alinhamento de cada


indicador escolhido para medio com o objetivo estratgico da rea de Planejamento
Operacional & Logsticos (Supply Chain), que por sua vez esto alinhados com a
misso e viso da mesma, sendo que estas esto alinhadas com a misso e viso da
empresa;

Descrio detalhada de cada indicador segundo os atributos enumerados por Lohman


et al. (2002), bem como do sistema de captao das informaes necessrias para cada
um deles. Nesta etapa, apresentam-se tambm os principais problemas encontrados
que impossibilitavam a medio de certos dados e a proposio de como resolv-los;

Medio do desempenho atual dos fornecedores eleitos para anlise, identificao das
principais causas dos gaps entre a meta e o desempenho atual para elaborao de
planos de ao, segundo a proposta de Francischini e Francischini (2007)

Captulo 3 Reviso da Literatura


CAPTULO IV
Desenvolvimento do Sistema de Indicadores

4.1. FORNECEDORES

Os fornecedores da empresa so classificados de acordo com o produto ou servio que


oferecem, conforme pode ser visualizado na figura 28. A abertura dos fornecedores de BCFT
no ser explorada, uma vez que no ser o foco deste trabalho.

Figura 28 - Tipos de fornecedores

Os terceiristas so classificados de acordo com o servio que prestam, a saber:


Total: responsvel pela aquisio de matrias-primas e embalagens, processamento,
envase e encartuchamento;
Parcial com Processamento: idem ao anterior, porm a aquisio de matrias-primas
e embalagens de responsabilidade da empresa e no do terceirista.
Parcial sem Processamento: responsvel pelo envase e encartuchamento;
Kit: so mandados produtos acabados para o terceirista, que fica responsvel somente
pela montagem de kits, que sero a forma final de comercializao.

4.2. DESENVOVIMENTO DO SISTEMA DE INDICADORES

4.2.1. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DA EMPRESA

Para levantar as expectativas da empresa em relao aos fornecedores, realizaram-se


entrevistas com funcionrios de diversos departamentos relacionados direta ou indiretamente

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


80

com os mesmos, sendo alguns da rea de Supply Chain e outros de outras reas. A seguir, so
descritos os contedos destas entrevistas, bem como algumas atividades de cada departamento
que esto relacionadas com a expectativa que ser medida.

A. MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING (MRP)

Responsvel pelo planejamento e compra de insumos, o MRP uma das reas com maior
contato direto com os fornecedores. As expectativas em relao a estes so:
Entregas realizadas dentro do prazo acordado: a compra de insumos feita a
partir do planejamento da produo, desta maneira, caso o material no seja entregue,
a programao da produo no poder ser seguida.
Entregas realizadas com a quantidade acordada: idem ao anterior.
Aprovao da qualidade dos lotes entregues: a rejeio de um lote que tenha sido
entregue, mesmo que na data e quantidade corretos, poder afetar o planejamento da
produo caso o novo lote no chegue a tempo.
Flexibilidade para atender a aumentos de demanda: os fornecedores devem ter
flexibilidade para atender pedidos considerados crticos, ou seja, aqueles colocados
com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor.9
Flexibilidade para lidar com quedas de demanda: os fornecedores tambm esto
suscetveis a quedas da mesma, devendo ter certa flexibilidade para estocar aqueles
cuja entrega foi adiada.
Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos: em casos extremos de
queda de demanda, pode ser solicitado o cancelamento de pedidos.
Menores lead times: quanto maior for o lead time do fornecedor, menores so as
chances de que ele consiga reagir a um aumento brusco da demanda, de modo que os
fornecedores com menor lead time tornam-se mais atraentes para a empresa.
Adequao do MBQ (Minimum Buy Quantity10) ao consumo mdio da empresa:
h casos de certos insumos, em especial matrias-primas, em que o consumo mdio
muito menor que o MBQ, gerando excesso de estoque.

9
H fornecedores que mantm certo estoque de segurana de itens que fornecem empresa, o que ajuda no
atendimento de pedidos crticos. Esta prtica, apesar de citada e bem avaliada pelos analistas da rea, no ser
considerada como uma expectativa, uma vez que uma medio adequada da existncia ou no de um estoque de
segurana de itens destinados empresa no fornecedor demandaria informaes externas mesma, sendo que
neste trabalho iro usar-se apenas informaes internas.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


81

B. MASTER PLANNING SCHEDULING (MPS)

H 2 tipos de analistas do MPS. Os analistas que fazem a programao interna, ou seja,


da fbrica da empresa, no mantm contato com os fornecedores, porm so extremamente
afetados pelos problemas que eles apresentam. As expectativas citadas por eles foram iguais
s 4 primeiras citadas pelo MRP.
Entregas realizadas dentro do prazo acordado: conforme citado anteriormente.
Entregas realizadas com a quantidade acordada: conforme citado anteriormente.
Aprovao da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.
Flexibilidade para atender aos aumentos de demanda: conforme citado
anteriormente.
J os analistas de programao externa, ou seja, da fbrica de terceiros, tambm no
possuem contato algum com os fornecedores de insumos, porm, acordam datas de produo,
quantidades e prazos de entregas diretamente com os terceiristas. Estes recebem os insumos
da empresa e informam diariamente o cumprimento da programao da produo, de modo
que os atrasos possam ser reprogramados. Desta maneira, estes analistas citaram outra
expectativa, alm daquelas citadas pelos analistas internos, a saber:
Acuracidade no inventrio de insumos da empresa no terceirista: caso o
inventrio esteja errado, pode acontecer de o analista programar uma ordem
contando com um material que na realidade no existe. Esta ordem dever ser
reprogramada ou um pedido crtico colocado com o fornecedor deste material.

C. CONTROLE OPERACIONAL DO INVENTRIO (COI)

Este departamento responsvel pelo controle operacional do inventrio, tanto da


empresa quanto dos insumos e produtos que estiverem na posse dos fornecedores terceiristas.
Ela realiza a contagem fsica do estoque e faz os devidos ajustes no sistema da empresa, de
modo que o estoque de cada item no sistema seja compatvel com a quantidade fsica.
Para tanto, em 2007, foi desenvolvido o sistema RAPT (Relatrio de Acompanhamento
de Produo em Terceiros), cuja finalidade auxiliar o controle do estoque de insumos nos
fornecedores terceiristas. Para cada Ordem de Manufatura recebida, o RAPT dever ser
preenchido com os dados de todas as datas e quantidades de cada produo desta ordem.

10
Lote mnimo de compra que o fornecedor determina para cada um de seus produtos

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


82

Ao complet-la, conforme mostra a figura 29, o fornecedor dever enviar empresa:


NOTA FISCAL DE INDUSTRIALIZAO: juntamente produo da ordem,
esta nota deve sem entregue ao departamento de Recebimento;
NOTA FISCAL DE DEVOLUO: referente s sobras de insumos enviados para
a produo, esta nota tambm vai para o departamento de Recebimento;
NOTA FISCAL DE PERDA: referente aos refugos de produo (perdas
palpveis), ou seja, componentes avariados durante o processo produtivo. Deve ser
enviada ao departamento de Controle Operacional do Inventrio (COI) da empresa
dentro de um prazo de 2 dias aps a entrega da produo;
NOTA FISCAL DE ACERTO: utilizada para fazer o acerto fiscal e dar baixa na
ordem, deve ser mandada tambm em no mximo 2 dias ao COI.

Figura 29 - Fluxo do funcionamento do RAPT

Apesar dos treinamentos feitos com os fornecedores para que estes pudessem operar o
sistema, atualmente, alguns o utilizam bem, alguns no o utilizam da maneira adequada e
outros simplesmente no o utilizam. A expectativa desta rea em relao aos fornecedores :
Correta utilizao do RAPT: esta ferramenta um importante instrumento para
manter a acuracidade do estoque, tanto da empresa, quanto do terceirista.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


83

D. RECEBIMENTO

O departamento responsvel pelo recebimento dos materiais e notas fiscais11. Ao ser


feita a conferncia da nota fiscal, podem ser detectados dois tipos de divergncias, conforme
mostra a tabela 17: as de dados de pedido e as de dados de pagamento.

Tabela 17 - Divergncias de nota fiscal

DIVERGNCIAS DE NOTA FISCAL


DADOS DE PEDIDO DADOS DE PAGAMENTO
Cdigo no impresso; Preo unitrio da nota fiscal maior que o
Pedido no impresso; do pedido (divergncia tratada pelo
Pedido fechado; departamento de Compras);
Pedido impresso errado;
Pedidos fora de ordem; Quantidade fsica entregue menor do
12
Laudo de anlise no enviado ; que a quantidade informada na nota
Pedido fora de data; fiscal (esta divergncia no necessita de
Pedido com quantidade acima da tolerncia; tratamento, gerando Carta de Correo
Outros. automaticamente).

Conforme mostra a figura 30, estes 2 tipos de divergncias so detectados em diferentes


momentos. O tratamento das divergncias de dados de pedido feito pelo prprio
departamento de Recebimento, porm demanda tempo e diminui sua produtividade. Para as
de dados de pagamento, deve-se ainda gerar e enviar ao fornecedor uma Carta de Correo
(CC) para que esta nota possa ser corrigida e possa ser efetuado seu pagamento.

Figura 30 - Identificao e tratamento das divergncias de nota fiscal

11
Os termos da empresa podem ser visualizados no APNDICE B.
12
Caso o laudo de anlise do fornecedor no tenha vindo junto com a entrega e o lote no tenha identificao da
data de validade, o recebimento feito colocando-se dois anos, a partir da data de recebimento, para a mesma.
Porm, quando a data correta for informada pelo fabricante e o laudo for entregue, o material dever ser
etiquetado novamente, gerando um retrabalho que, segundo estimativas do departamento, ocupa entre 5 a 10%
da mo-de-obra disponvel diariamente.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


84

Listaram-se as seguintes expectativas em relao ao fornecedor:


Veculos em condies de transporte adequadas: importante que o veculo
utilizado para o transporte dos insumos esteja dentro das condies adequadas, de
modo a evitar o que o material seja avariado ou contaminado.
Notas fiscais com os dados corretos: as notas fiscais que apresentam divergncias
no recebimento ou no confronto com os dados do sistema geram retrabalho e
atrapalham a produtividade do recebimento.
Entregas realizadas nos horrios agendados: a aderncia ao horrio de entrega
agendado de extrema importncia dada a capacidade de recebimento da empresa.

E. QUALITY ASSURANCE FOR SUPPLIER (QAS)

Este departamento responsvel pela habilitao de novos fornecedores de componentes


e terceiristas, alm de desenvolver aqueles considerados estratgicos pela empresa.
Para serem habilitados, os novos fornecedores so auditados e devem preencher certos
requisitos determinados pela empresa. Aqueles que no forem atendidos devero ter um plano
de ao elaborado, que dever passar pela aprovao da empresa. Caso seja aprovado, este
fornecedor poder vender seus produtos empresa.
Caso venha a ser considerado como sendo um fornecedor estratgico para a empresa
devido aos produtos fornecidos, quantidade de compra, entre outros critrios, este fornecedor
ser includo no Programa Qualidade Assegurada. Nele, sero feitas novas auditorias que
avaliaro outros quesitos, que tm como objetivo verificar a qualidade dos processos
produtivos deste fornecedor. Se aprovado, este fornecedor agora passa a ser determinado
como Certificado e segundo seu histrico de rejeio dos lotes enviados empresa, ele ser
classificado em 1 das 4 categorias da tabela 18 e passar a gozar do benefcio de ter seus lotes
inspecionados em ciclos de entregas, ao contrrio dos fornecedores No-certificados, que
tm todas as suas entregas inspecionadas. Importante ressaltar que no necessariamente todos
os produtos de um fornecedor certificado iro dispor do benefcio do ciclo de inspeo.
Mesmo aps a certificao, cabe ao departamento de QAS avaliar quais os produtos deste
fornecedor iro ser classificados como QA (Quality Assured) e NQA (Non Quality Assured),
sendo que estes continuaro a ser analisados em toda entrega. Esta classificao dos produtos
revista mensalmente.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


85

Tabela 18 - Ciclo de inspeo para fornecedores certificados

FORNECEDOR INSPEO META DE REJEIO


No-certificado Toda entrega 3,5%
Bronze A cada 3 entregas 0,5%

Prata A cada 6 entregas (Caso algum lote de um cdigo QA seja rejeitado, a


Certificado prxima entrega ser analisada obrigatoriamente, e
Ouro A cada 9 entregas somente aps 3 entregas consecutivas aprovadas deste
item, o fornecedor retoma o benefcio dos ciclos de
Platina A cada 12 entregas
inspeo)

Entre os benefcios deste programa, pode-se citar a diminuio do tempo de recebimento,


diminuio na mo-de-obra necessria para anlise, possibilidade de alimentao direta da
linha de produo, diminuio no tempo de espera por parte do fornecedor, entre outros.
Assim, as expectativas da rea so:
Certificao do maior nmero possvel de cdigos como QA: espera-se que, aps
o processo de auditorias, o fornecedor consiga qualificar o maior nmero possvel de
seus cdigos como QA, o que traz benefcios para ambas as partes.
Manuteno do status de cdigo QA a cada atualizao: espera-se que, a partir do
momento que o fornecedor conseguiu qualificar seu cdigo como QA, ele mantenha
esse status, continuando com as boas prticas que o permitiram obt-lo.

F. CONTROLE DA QUALIDADE (CQ)

O Controle da Qualidade faz a inspeo da qualidade de componentes e produtos


acabados dos fornecedores, bem como da produo da prpria empresa.
A figura 31 mostra o fluxograma deste departamento.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


86

Figura 31 - Fluxograma do Controle da Qualidade

Aps a anlise, feita por amostragem, os lotes recebem uma das classificaes mostradas
na tabela 19:

Tabela 19 - Resultados da anlise do Controle da Qualidade

AO TOMADA FRENTE AO
CLASSIFICAO DESCRIO
FORNECEDOR
Lote cuja amostra analisada no
APROVADO

Aprovado -
apresentou itens defeituosos
Lote cuja amostra apresentou itens
Aprovado com
defeituosos, mas no em quantidade
alerta Envio da Solicitao para Ao
suficiente para rejeit-la
Corretiva / Preventiva (ANEXO D),
Lote cuja amostra analisada informando o problema detectado no
REJEITADO

Rejeitado apresentou itens defeituosos acima do material ao fornecedor, que dever


tolervel devolv-lo dentro de 10 dias informando as
Rejeitado em Lote rejeitado depois de ter sido aes tomadas.
estoque aprovado13

13
O lote pode ter sido aprovado na anlise por amostragem ou pode ter passado direto sem a anlise no
caso de cdigos QA. Muitas vezes, o problema deste lote s descoberto j na linha de produo. Assim, ele
ser rejeitado, recebendo esta classificao diferenciada de rejeio de estoque.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


87

Como expectativas citaram-se:


Aprovao da qualidade dos lotes entregues: espera-se que todo lote entregue
esteja dentro dos padres de qualidade especificados pela empresa.

G. LABORATRIO QUMICO E LABORATRIO MICROBIOLGICO

Os laboratrios so responsveis pela anlise da qualidade das matrias-primas e dos


materiais processados (FI), tanto pela empresa quanto pelos fornecedores terceiristas parciais
com processamento. So feitos dois tipos de anlise, a microbiolgica e a qumica, sendo que
a reprovao em qualquer uma delas faz com que o lote seja rejeitado. Conforme dito, no h
um programa de qualidade assegurada para os fornecedores de MP, de modo que todo lote
entregue analisado. A expectativa dos laboratrios, assim como a do CQ, :
Aprovao da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.

H. THIRD PART MANUFACTURERS (TPM)

O departamento de TPM relativamente novo e foi criado em setembro de 2006.


Atualmente, h 17 fornecedores terceiristas, sendo 14 nacionais e 3 importados. O TPM citou
5 expectativas, sendo que 4 delas so as quatro primeiras citadas pelo MRP e pelo MPS. A
nica distinta foi:
Capacidade de fabricar novos produtos: refere-se capacidade do fornecedor de
vencer licitaes para a fabricao de produtos que sero terceirizados.

I. MANUFATURA

A qualidade do produto do fornecedor o fator que mais afeta o trabalho da manufatura


da empresa. Ao se depararem com lotes no-conformes j na linha de produo, diferentes
aes podero ser tomadas dependendo do problema apresentado e da urgncia de fabricao
do produto em questo. Algumas opes so: rejeio de estoque do lote, seleo manual em
empresa contratada ou na prpria linha de produo, entre outras. Estes problemas geram
custos fbrica que no estavam planejados, como por exemplo, set up de mquinas, alocao
de mo-de-obra extra, queda na produtividade, entre outros. Assim, a manufatura citou como
expectativas:
Aprovao da qualidade dos lotes entregues: conforme citado anteriormente.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


88

J. COMPRAS

Dentre todos os fornecedores analisados pelo departamento de engenharia que atendem s


especificaes de determinado item que a empresa deseja comprar, o departamento de
Compras ir determinar, atravs de negociaes diretas com os fornecedores sobre aspectos
como preo, prazo e formas de pagamento, qual deles ser o fornecedor principal de cada item
comprado pela empresa. A maior parte dos itens possui, alm deste fornecedor principal, um
ou mais fornecedores secundrios, com os quais tambm so colocados pedidos de compra,
porm em menor freqncia e quantidade do que com o principal.
Para este departamento, as expectativas enumeradas foram:
Preos competitivos: buscam-se fornecedores que ofeream produtos de qualidade a
preos competitivos.
Controle e justificativas sobre aumento de preos: aumentos nos preos devem ser
justificados empresa, que analisar se este cabvel ou no.
Notas fiscais com os dados corretos: o tratamento de divergncias ocupa tempo dos
analistas, que poderiam us-lo para desempenhar outras atividades.

K. DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO BRASIL

Este departamento possui contato direto com o fornecedor, porm somente aqueles com
os quais a empresa est desenvolvendo componentes de novos produtos. acompanhado todo
desenvolvimento do novo componente, desde a elaborao do molde, decorao, rotulagem,
at as primeiras produes. As expectativas listadas foram:
Cumprimento do cronograma das etapas do projeto: de extrema importncia
que o cronograma de cada etapa do projeto seja seguido, uma vez que as atividades
seguintes podem depender da concluso de alguma etapa anterior.
Cumprimento do prazo final para concluso do projeto: o cumprimento do prazo
final do projeto indispensvel, uma vez que ele foi elaborado a partir da data de
lanamento do produto, que dificilmente poder ser mudada.
Rpida correo de problemas tcnicos: o fornecedor deve resolver problemas
tcnicos no menor tempo possvel, de modo a no impactar as datas do projeto.
Atendimento s reunies agendadas com a empresa: deve-se comparecer s
reunies nas datas e horrios acordados.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


89

4.2.2. LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES

Foram levantadas tambm as expectativas dos fornecedores em relao empresa,


atravs de um debate que ocorreu durante um workshop realizado pela mesma, que contou
com a presena de aproximadamente 40 de seus fornecedores considerados estratgicos no
momento ou em um futuro prximo. Entre os pontos levantados por eles esto:
Maior transparncia sobre descontinuao de produtos: foram relatados casos
em que certos produtos foram descontinuados pela empresa sem que houvesse aviso-
prvio ao fabricante, que j o tinha em estoque e acabou levando o prejuzo.
Maior visibilidade da previso de consumo: os fornecedores reclamaram da falta
de visibilidade em relao demanda de seus produtos, uma vez que, mesmo com o
pedido colocado, este pode ter a entrega adiada pelo analista da empresa.
Maior consistncia nos prazos e quantidades de pedidos colocados: os
fornecedores tambm reclamaram das mudanas nas datas e quantidades dos
pedidos, que atrapalham a programao da produo de suas fbricas.

4.2.3. ANLISE DAS EXPECTATIVAS

Analisando-se as expectativas levantadas, v-se que h algumas que foram citadas por
diferentes departamentos, bem como outras que no sero contempladas neste trabalho por
encontrarem-se fora de seu escopo. A tabela 20 sumariza todas as expectativas listadas,
mostrando ainda quantos departamentos a citaram, o que mostra quantos deles so afetados
pelo desempenho desta expectativa, e se ela far parte ou no do sistema de indicadores
elaborado neste trabalho. A deciso de inclu-la ou no, foi feita atravs da avaliao de sua
relao com o objetivo estratgico de AUMENTAR O NVEL DE ATENDIMENTO AOS
RCs da rea de Supply Chain, mostrado no captulo 1.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


90

Tabela 20 - Resumo das expectativas da empresa

EXPECTATIVAS LISTADAS E NMERO FAZ PARTE DO ESCOPO?


DE VEZES QUE FOI CITADA DESCRIO
Entregas realizadas dentro do prazo acordado 3 AUMENTAR CONFIABILIDADE DE
Entregas realizadas com a quantidade acordada 3 ENTREGA DO FORNECEDOR
Flexibilidade para atender a aumentos de demanda 3 BUSCAR FORNECEDORES COM
Menores lead times 1 MAIOR FLEXIBILIDADE
AUMENTAR ADERENCIA AO
Entregas realizadas nos horrios agendados 1 AGENDAMENTO DE ENTREGAS
DIMINUIR DIRVERGNCIAS DE
Notas fiscais com os dados corretos 2 NOTA FISCAL
Acuracidade no inventrio de insumos da empresa no terceirista 1 AUMENTAR ACURACIDADE DE
ESTOQUE DA EMPRESA EM
Preenchimento correto do RAPT 1 TERCEIROS
AUMENTAR QUALIDADE DOS
Aprovao da qualidade dos lotes entregues 6 FORNECEDORES
Qualificao do maior nmero possvel de cdigos como QA 1
AUMENTAR PORCENTAGEM DE
Manuteno do status de cdigo QA a cada atualizao 1 CDIGOS QA
Aprovao final de 100% dos lotes de cdigos QA 3
Flexibilidade para lidar com quedas de demanda 1
Flexibilidade para lidar com cancelamento de pedidos 1
Adequao do MBQ ao consumo mdio da empresa 1
Rapidez no fluxo de informaes 1
Veculos em condies de transporte adequadas 1
Capacidade de fabricar novos produtos 1
-
Preos competitivos 1
Controle e justificativas sobre aumento de preos 1
Cumprimento do cronograma das etapas do projeto 1
Cumprimento do prazo final para concluso do projeto 1
Rpida correo de problemas tcnicos 1
Atendimento s reunies agendadas com a empresa 1

O quadro 3 mostra a viso e a misso da empresa.

Quadro 3 - Viso e Misso da empresa

EMPRESA
Viso
"Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, servios e auto-
realizao das mulheres no mundo todo."

Misso
Ser lder global em beleza Ser o melhor lugar para se trabalhar
Ser a marca de escolha das mulheres Ser a melhor Fundao para as mulheres
Ser lder no mercado Ser a empresa mais admirada

Fonte: Retirado de material interno da empresa

O mapa estratgico (parcial) da figura 32 como os objetivos estratgicos da rea de


Supply Chain influenciam os objetivos estratgicos da empresa.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


91

Figura 32 - Relao entre os objetivos estratgicos de Supply Chain e da empresa

O quadro 4 mostra a viso e misso da rea de Supply Chain da empresa.

Quadro 4 - Viso e Misso da rea de Supply Chain

SUPPLY CHAIN (PLANEJAMENTO OPERACIONAL & LOGSTISCO)


Viso
Ser reconhecido como o melhor Planejamento Integrado do mercado.

Misso
Planejar, programar, dar suporte tcnico e controlar de maneira integrada, a disponibilidade de
produtos aos nossos clientes, a um custo competitivo, com pessoas motivadas e capacitadas,
atingindo o nvel de servio alinhado com a unidade de negcios.

Fonte: Retirado de material interno da empresa

Desta maneira, atravs dos conceitos do BSC de que os indicadores devem ter uma
relao de causa e efeito e que, ao final, todos devem estar voltados para aqueles da
perspectiva financeira, foi analisada qual seria a relao entre as expectativas, sendo todas
elas voltadas a um dos 3 objetivos da rea (vide figura 33). Chegou-se, ento, nas 7
expectativas principais da empresa em relao aos fornecedores que sero avaliadas.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


92

Figura 33 - Relao entre expectativas e objetivos estratgicos de Supply Chain

Haver, portanto, 2 tipos de indicadores:


Indicadores internos: avaliam o desempenho da empresa;
Indicadores externos: avaliam o desempenho do fornecedor.
Ambos influem direta ou indiretamente no nvel de servio da empresa, da a importncia
de medi-los para control-los ou ao menos monitor-los.

4.2.4. DEFINIO DOS INDICADORES INTERNOS

Primeiramente, sero descritos os indicadores que iro monitorar o desempenho interno


da empresa em determinadas etapas da cadeia de suprimentos. So eles:

WAPE TISSUE

O WAPE (erro da estimativa da demanda) j medido pela empresa. Dever ser dada
especial ateno a uma nova estimativa, o Advanced Tissue Trend, que ser explicado
posteriormente, cuja proposta oferecer maior tempo de reao empresa e ao fornecedor
frente a um over-sale. Sua acuracidade dever ser maior ou, no mnimo, igual acuracidade
do Tissue Trend do processo atual. Desta maneira, ser medido o erro da estimativa na fase do
Tissue Trend e, no futuro, no Advanced Tissue Trend, conforme mostra o quadro 5:

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


93

Quadro 5 Indicador Interno 1: WAPE TISSUE


Indicador II1: WAPE TISSUE
EXPECTATIVA AUMENTAR A CURACIDADE DA ESTIMATIVA DE DEMANDA

Diminuir as reprogramaes da produo para diminuir as alteraes nos pedidos, de modo a


OBJETIVO
aumentar a confiabilidade de entrega do fornecedor e, conseqentemente, da empresa.

Variveis internas (preo, oferta, pginas perfumadas, exposio, prmios, amostragem,


veculo de exposio, canibalizao, propaganda, etc) e variveis externas (inflao,
DIRECIONADORES
desemprego, sazonalidade, massa salarial, concorrncia, tendncia de moda, datas
comemorativas, etc)
n
Vi Ei Vi
EQUAO II1 T .
1
Vi
.100


(conforme mostrado no quadro 1 deste trabalho)

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Mac Pac e Access
Analista de Demanda A cada campanha Monitoramento Porcentual (%) 20%
WAPE

ADERNCIA AO MPS

Uma maior acuracidade da estimativa da demanda dever diminuir as reprogramaes


das Ordens de Produo. H diversas outras causas para tais alteraes, que devero ser
registradas para permitir a anlise daquelas de maior ocorrncia e impacto, uma vez que as
reprogramaes afetam tanto o fornecedor, que pode ter as entregas adiadas ou adiantadas,
quanto a empresa, que corre o risco de deixar de produzir caso haja falta de algum insumo.
Assim, cada vez que reprogramar uma Ordem de Produo, a analista do MPS dever
apontar, dentre os motivos listados na tabela 21, aquele que causou tal alterao.

Tabela 21 - Motivos da no-aderncia programao da produo

MOTIVOS DE NO-ADERNCIA PROGRAMAO DA PRODUO


1. Falta de MP 13. Quebra de mquina
2. Falta de componentes 14. Atraso no processo de envase
3. Ajuste de estoque de MP 15. Atraso no processo de FI
4. Ajuste de estoque componentes 16. Atraso na liberao de MP
5. Ordem de Produo no foi aberta 17. Atraso de componentes no recebimento
6. Ordem de Compra no foi aberta 18. Atraso na liberao de frmula
7. Rejeio de componente 19. Atraso de MP no recebimento
8. Rejeio da matria-prima 20. Over-sales
9. Rejeio do FI 21. Under-sales
10. Rejeio de produtos acabados 22. No aderncia da hora-extra
11. Reprogramao em cascata 23. Perda operacional do FI
12. Falta de mo-de-obra 24. Outros

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


94

No quadro 6 podem ser vistas as caractersticas deste indicador:

Quadro 6 Indicador Interno 2: ADERNCIA AO MPS


Indicador II2: ADERNCIA AO MPS
EXPECTATIVA DIMINUIR REPROGRAMAES DA PRODUO

Diminuir as alteraes nos pedidos, de modo a aumentar a confiabilidade de entrega do


OBJETIVO
fornecedor e, conseqentemente, da empresa.

DIRECIONADORES Variaes nas estimativas de demanda, rejeies, atrasos na entrega dos fornecedores, etc.

n o de ordens reprogramadas
EQUAO II2 1 100%
n o total de ordens

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Analista do Mac Pac e Planilha Excel de
Mensal Monitoramento Porcentual (%) 90%
MPS controle interno do MPS

FALTA DE MATERIAL

Este indicador (quadro 17) ir monitorar quo representativa ainda a falta de material
no no-atendimento da empresa.

Quadro 7 Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL


Indicador II3: FALTA DE MATERIAL
EXPECTATIVA DIMINUIR FALTA DE INSUMOS PARA PRODUO

A falta de material para produo impossibilita a mesma, prejudicando a confiabilidade da


OBJETIVO
empresa

Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeio do material


DIRECIONADORES
entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

totalde unidadesno atendidaspor falta de material


EQUAO II3
totalde unidadesno atendidas

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Analista do DRP Mac Pac A cada campanha Monitoramento Porcentual (%) 15%

ADERNCIA AO MRP

As alteraes nas datas e quantidades dos pedidos e os cancelamentos eram constantes e


feitas sem rgidos controles pelos analistas do MRP. Ao mesmo tempo em que a empresa
passar a medir o desempenho de seus fornecedores e a cobr-los pelo nvel de servio
acordado, a empresa tambm dever se comprometer a honrar os pedidos colocados,
reduzindo ao mximo as alteraes e cancelamentos dos mesmos. Ou seja, a relao de

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


95

ganha-ganha em que o fornecedor passa a ter maior certeza de que vai e de quando vai
entregar sua produo, enquanto a empresa compromete-se a manter os pedidos, ao mesmo
tempo em que passa a cobrar maiores esforos e nveis de atendimentos em casos de over-
sale. Passa-se, portanto, a medir a aderncia ao MRP, mostrada no quadro 8:

Quadro 8 Indicador Interno 4: ADERNCIA AO MRP


Indicador II4: ADERNCIA AO MRP
EXPECTATIVA DIMINUIR ALTERAES NAS ENTREGAS DOS PEDIDOS

Alteraes nas entregas dos pedidos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e
OBJETIVO
conseqentemente, a da empresa

Acuracidade da demanda, rejeio do material entregue ou em estoque, acuracidade do


DIRECIONADORES
estoque, etc.

n o de entregas alteradas no perodo


EQUAO II4 1 100%
n o total de entregas do perodo

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Mac Pac e Access Sistema
Analista do MRP Mensal Monitoramento Porcentual (%) 90%
Integrado do Planejamento

PEDIDOS CRTICOS

A abertura de um pedido crtico pode dever-se a diversos fatores. Alguns exemplos so:
Erro do analista do MRP; Rejeio do material em estoque;
Atraso na entrega de um fornecedor; Avarias causadas na empresa;
Rejeio na anlise do material; Ajuste de estoque.

A tabela 22 mostra que, de todos os pedidos abertos at o fim do ms de agosto deste ano
e que ainda no haviam sido totalmente entregues, quase foi colocado com o prazo de
entrega menor que o lead time do fornecedor.

Tabela 22 - Porcentagem de pedidos crticos

TIPO DO PEDIDO DESCRICAO QTDE DE PEDIDOS %


NO-CRITICO Prazo de entrega maior ou igual ao LT 2328 76.30%
CRITICO Prazo de entrega menor que o LT 723 23.70%
TOTAL (Pedidos abertos at 31/08/08) 3051 100%

A importncia de diminuir a quantidade de pedidos crticos deve-se ao fato de que muito


provavelmente ele causar o efeito-chicote e estressar a cadeia produtiva. Ou seja, ao atender

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


96

um aumento de demanda de determinada campanha, o desempenho deste fornecedor poder


ser prejudicado na prxima. O quadro 9 mostra os dados desse indicador:

Quadro 9 Indicador Interno 5: PEDIDOS CRTICOS


Indicador II5: PEDIDOS CRTICOS
EXPECTATIVA DIMINUIR QUANTIDADE DE PEDIDOS CRTICOS

Pedidos crticos podem afetar a confiabilidade de entrega do fornecedor, e conseqentemente,


OBJETIVO
a da empresa

Acuracidade da demanda, rejeio do material entregue ou em estoque, acuracidade do


DIRECIONADORES
estoque, etc.

n o de pedidoscrticos colocados
EQUAO II5 100%
n o total de pedidoscolocados

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Mac Pac e Access Sistema
Analista do MRP Mensal Monitoramento Porcentual (%) 10%
Integrado do Planejamento

TEMPO DE RECEBIMENTO

O APNDICE C mostra dados do departamento de Recebimento da empresa. A


Permanncia Logstica mdia do fornecedor ao realizar uma entrega gira em torno de 3,12
horas, resultando em uma capacidade de aproximadamente 47 descarregamentos por dia.
Considerando que a empresa pretende crescer a um ritmo de 2 dgitos ao ano, conforme
captulo 1, necessrio diminuir esse tempo, de modo a aumentar a capacidade diria de
recebimento, uma vez que o nmero de entregas tambm dever aumentar. O grfico 12
mostra quantos descarregamentos seriam possveis realizar em 1 dia, caso fosse reduzido o
tempo de recebimento.

Grfico 12 - Descarregamentos dirios

Desta maneira, v-se a importncia de monitor-lo. O quadro 10 mostra esse indicador:

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


97

Quadro 10 Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO


Indicador II6: TEMPO DE RECEBIMENTO
EXPECTATIVA DIMINUIR TEMPO DE RECEBIMENTO
Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de
OBJETIVO
produo e, conseqentemente, a confiabilidade de entrega da empresa
Aderncia do fornecedor ao horrio de entrega agendado, notas fiscais com os dados corretos,
DIRECIONADORES
certificao da qualidade (cdigos QA), etc.

EQUAO II6 = tempo de permanncia logstica

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Analista do Access Agendamento
Mensal Monitoramento Horas 2h00min
Recebimento de Entrega

AUMENTAR TEMPO DE REAO AO OVER-SALE

Apesar de no ter sido criado um indicador referente a esta expectativa (quadro 11), ela
foi aqui citada para explicar-se a mudana feita no processo de planejamento da demanda e
que ter grande influncia no nvel de servio do fornecedor e da empresa.

Quadro 11 - Expectativa: AUMENTAR TEMPO DE REAO AO OVER-SALE

EXPECTATIVA AUMENTAR TEMPO DE REAO AO OVER-SALE

Diminuir as reprogramaes e alteraes nos pedidos, que afetam a confiabilidade de entrega


OBJETIVO
do fornecedor e, conseqentemente, da empresa

Confiabilidade de entrega do fornecedor, acuracidade da demanda, rejeio do material


DIRECIONADORES
entregue ou em estoque, acuracidade do estoque, etc.

A grande mudana que ocorrer no planejamento da demanda ser o redesenho do


processo de estimativa da demanda de curto prazo. A estimativa do Tissue Trend, que
atualmente liberada aproximadamente 10 dias antes da abertura da campanha, passar a ser
divulgada com aproximadamente 14 dias a mais de antecedncia, sendo o chamado Advanced
Tissue Trend. Ou seja, a empresa e os fornecedores iro dispor de 24 dias, mais que o dobro
de tempo disponvel atualmente, para reagir aos aumentos de demanda.

A estimativa de 10 dias de antecedncia baseada em uma semana de vendas reais,


dados estes coletados por uma empresa de Call Center, sendo o grupo de amostra composto
por 3.000 Representantes Comerciais distribudos entre 31 setores espalhados pelo pas. J
neste novo modelo, o RC ainda no ter vendido a campanha ainda, de modo que os dados
coletados sero agora expectativas de vendas, uma vez que 24 dias superam a durao de uma

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


98

campanha da empresa, e ao fazer a estimativa da campanha n+1, os dados devero ser


coletados na campanha n-1, como mostra a figura 34.

Figura 34 - Redesenho do processo de estimativa da demanda de curto prazo

Apesar de a estimativa da demanda apresentar maior acuracidade quanto mais prxima


estiver da abertura da campanha, espera-se que este redesenho no prejudique o desempenho
do WAPE. Os principais fundamentos desta expectativa so:
Apesar de menor do que o atual, o novo grupo de amostra, mais representativo,
pois abrange maior nmero de setores e cada representante escolhido apresenta
certas caractersticas definidas atravs de estudos estatsticos feitos pela rea;
O grupo foi treinado para responder pesquisa de estimativa de vendas e sua
acuracidade vem sendo medida h algumas CPs, de modo que possvel repassar
o treinamento ou substituir aqueles com desempenho insatisfatrio;
Aqueles que apresentarem os melhores desempenhos na acuracidade de suas
respostas so premiados, de modo a incentivar e aumentar o engajamento dos
respondentes, melhorando a acuracidade das estimativas.
Este projeto j est em fase de testes e deve ser implementado at o fim do primeiro
semestre do prximo ano.14

14
H tambm outro projeto do departamento para que a estimativa do Operational, hoje divulgada 1 ms antes
da abertura, seja divulgada com mais 15 dias de antecedncia, ou seja, 45 dias antes da abertura da campanha. O
mesmo no ser abordado aqui, pois se encontra em sua fase inicial, devendo ser implementado em um futuro
mais distante.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


99

A tabela 23 mostra o resumo dos 6 indicadores internos que sero medidos.

Tabela 23 - Indicadores internos

INDICADOR FRMULA
n
Vi Ei Vi
II1 WAPE II1 T .
1
Vi
.100


n o de ordens reprogramadas
II2 ADERNCIA AO MPS II2 1 100%
n o total de ordens

totalde unidadesno atendidaspor falta de material
II3 FALTA DE MATERIAL II3
totalde unidadesno atendidas
n o de entregas alteradas no perodo
II4 ADERNCIA AO MRP II4 1 100%
n o total de entregas do perodo

n o de pedidoscrticos colocados
II5 PEDIDOS CRTICOS II5 100%
n o total de pedidoscolocados
II6 TEMPO DE RECEBIMENTO II6 = tempo de permanncia logstica

4.2.5. DEFINIO DOS INDICADORES EXTERNOS

Para cada uma das 7 expectativas selecionadas, foi elaborado um indicador que medir o
desempenho da parte da cadeia externa empresa, ou seja, dos fornecedores. So eles:

CONFIABILIDADE DE ENTREGA (PRAZO E QUANTIDADE)

As expectativas de entregas na data e com a quantidade acordadas foram resumidas em


um nico indicador que avaliar a confiabilidade de entrega do fornecedor (vide quadro 12),
ou seja, a capacidade de atendimento on time, in full (OTIF).

Quadro 12 Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA


Indicador IE1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA
EXPECTATIVA AUMENTAR A CONFIABILIDADE DE ENTREGA DO FORNECEDOR

Diminuir a falta de insumos na produo para aumentar a confiabilidade de entrega da


OBJETIVO
empresa

DIRECIONADORES Variaes na demanda, problemas na produo do fornecedor, quebras de mquinas, etc.

n o de releases OTIF
EQUAO IE1 100%
n o total de releases

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Analista do MRP Mac Pac e Access SIP Mensal Controle Porcentual (%) 95%

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


100

A tolerncia da data de entrega de 2 dias, para mais ou para menos, da data que estiver
registrada no campo Dock Date do sistema. J a tolerncia de quantidade varia de acordo com
a quantidade total do pedido, o que traz alguns problemas para a anlise de desempenho com
os registros de dados atuais, conforme ser explicado posteriormente. Os procedimentos
seguidos atualmente pelo Recebimento so mostrados no ANEXO E.

FLEXIBILIDADE

O indicador FLEXIBILIDADE ir abordar as expectativas Flexibilidade para atender a


aumentos de demanda (referente a atendimento do adiantamento de pedidos j abertos com o
fornecedor) e Menores lead times (referente ao atendimento de pedidos crticos, ou seja,
aqueles colocados com prazo de entrega menor que o lead time do fornecedor). O quadro 13
mostra o detalhamento deste indicador:

Quadro 13 Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE


Indicador IE2: FLEXIBILIDADE
EXPECTATIVA BUSCAR FORNECEDORES COM MAIOR FLEXIBILIDADE

Fornecedores com maior flexibilidade tero maior confiabilidade de entrega, o que aumentar
OBJETIVO
a confiabilidade de entrega da empresa

Variaes na demanda, problemas na produo do fornecedor, quebras de mquinas, mo-de-


DIRECIONADORES
obra especializada, etc.

n o de releases OTIF adiantados n o de pedidoscrticosatendidos


EQUAO IE2 o
0,5 o 0,5
n total de releasesadiantados n total de pedidoscrticoscolocados

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Analista do MRP Mac Pac e Access SIP Mensal Controle Porcentual (%) 85%

ADERNCIA AO AGENDAMENTO

Juntamente com as 2 prximas expectativas, a aderncia ao agendamento de entrega de


extrema importncia para o bom funcionamento do recebimento de materiais na empresa. O
no-cumprimento dos dias e horrios agendados causa picos no recebimento, o que
aumentava o tempo de permanncia logstica e total do fornecedor na empresa e causa
problemas como, por exemplo, a lotao do ptio de veculos para descarga. O quadro 14
mostra o indicador que medir tal aderncia:

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


101

Quadro 14 Indicador Externo 3: ADERNCIA AO AGENDAMENTO


Indicador IE3: ADERNCIA AO AGENDAMENTO
EXPECTATIVA AUMENTAR A ADERNCIA AO AGENDAMENTO DE ENTREGA

Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de


OBJETIVO
produo e, conseqentemente, a confiabilidade de entrega da empresa

Problemas na programao da produo do fornecedor, quebras de veculos, falta de


DIRECIONADORES
organizao do fornecedor, etc.

n o de entregas com aderncia ao agendamento


EQUAO IE3 100%
n o total de entregas

Entregas com aderncia = realizadas no horrio agendado com tolerncia de 2 horas para
OBSERVAO
mais ou para menos.

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Analista do Access Agendamento
Mensal Controle Porcentual (%) 97%
Recebimento de Entregas

NOTAS FISCAIS CORRETAS

O tratamento de divergncias das notas fiscais afeta diretamente o tempo de consulta das
mesmas, aumentando o tempo de permanncia logstica e total do fornecedor na empresa. Em
mdia, h registro de 158 divergncias de dados de pedido por ms (dados do APNDICE C)
e mais de 200 notas fiscais com divergncia de dados para pagamento.
As divergncias de dados de pedido sero avaliadas a cada release, uma vez que uma
nota fiscal pode conter vrios releases e cada um deles pode apresentar ou no alguma
divergncia deste tipo. J as de dados de pagamento sero avaliadas por nota fiscal, sendo que
uma NF com tal divergncia ir gerar uma Carta de Correo que ser enviada ao fornecedor
para que os dados sejam corrigidos. Desta maneira, este indicador (quadro 15) ir avaliar a
assertividade dos dados das notas emitidas e enviadas pelo fornecedor:

Quadro 15 Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS


Indicador IE4: NOTAS FISCAIS CORRETAS
EXPECTATIVA DIMINUIR AS DIVERGNCIAS DE NOTAS FISCAIS

Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de produo


OBJETIVO
e, conseqentemente, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADO
Falha na comunicao entre MRP e fornecedores, erros do sistema, erros humanos, etc.
RES

releases sem diverg de pedido NFs sem diverg de pagamento


EQUAO IE4 0,5 0,5
total de releasesentregues total de notasfiscais entregues

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Analista do Mac Pac e Access de
Mensal Controle Porcentual (%) 100%
Recebimento Agendamento de Entrega

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


102

RAPTs CONFORMES

Como o volume de produtos terceirizados tem se tornado cada vez mais representativo
dentro da empresa, conforme mostra o grfico 13, extremamente importante assegurar um
alto nvel de atendimento dos fornecedores terceiristas, que apresentam a particularidade de
possurem estoque de materiais da empresa em suas fbricas.

Grfico 13 - Volume de produo em Terceiros

Assim, a acuracidade deste inventrio crucial para o analista do MPS no contar com
um material que consta no sistema como alocado no terceiro, mas que, na realidade, no est
l. Ser considerado um RAPT CONFORME aquele que estiver preenchido de acordo com
as instrues determinadas pela empresa e divulgadas aos fornecedores, e que for entregue
dentro do prazo de 2 dias aps o recolhimento da ltima carga da Ordem de Produo. O
indicador que avaliar a acuracidade do estoque do terceirista mostrado no quadro 16:

Quadro 16 Indicador Externo 5: RAPTs CONFORME


Indicador IE5: RAPTs CONFORME
EXPECTATIVA AUMENTAR A ACURACIDADE DE ESTOQUE DA EMPRESA EM TERCEIROS

Diminuir a falta de insumos na produo por contar com um material inexistente,


OBJETIVO
aumentando, assim, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES Falta de treinamento dos fornecedores (Aplicvel somente aos fornecedores terceiristas)

n o de ordens com RAP T conforme


EQUAO IE5 100%
n o total de ordens de manufatura

OBSERVAO Aplicvel somente a fornecedores de produtos acabados

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Planilha de Excel de controle
Analista do COI Mensal Controle Porcentual (%) 100%
interno do COI

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


103

QUALIDADE

A expectativa referente qualidade foi uma das mais citadas. A figura 35 mostra o fluxo
de um lote no-conforme da sua entrega na empresa at o momento em que rejeitado.

Figura 35 - Fluxo de lotes no-conformes da entrada at a rejeio

Analisando os 4 tipos de rejeio, observa-se que eles podem ser atribudos a 3 grandes
problemas (tabela 24). O caso considerado mais crtico aquele em que um cdigo QA sofre
RE, uma vez que, alm de causar a falta de material para produo, muito provavelmente a
linha de manufatura ter sido afetada, visto que na maior parte destes casos o problema
descoberto com o lote j na linha. Desta maneira, para fornecedores de componentes, o
indicador de qualidade ir avaliar a porcentagem de rejeies de estoque de cdigos QA.
Como para MP no h essa classificao, ou seja, todos os cdigos so considerados como
NQA, tal indicador ir considerar a porcentagem de RE em relao aos lotes entregues.

Tabela 24 - Principais problemas por tipo de rejeio


REJEIO NA ANLISE (RA) REJEIO DE ESTOQUE (RE)
NQA Problemas na qualidade do fornecedor Problemas na inspeo do CQ da empresa
QA Problemas na auditoria dos fornecedores Problemas na auditoria dos fornecedores

Desta maneira, o indicador ter as seguintes caractersticas (quadro 17):

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


104

Quadro 17 Indicador Externo 6: QUALIDADE


Indicador IE6: QUALIDADE
EXPECTATIVA AUMENTAR A QUALIDADE DOS FORNECEDORES

OBJETIVO Diminuir custos no-programados para produzir dentro do custo programado

Problemas na produo do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, controle


DIRECIONADORES
da qualidade ineficaz, etc.

lotes de cdigosQA com RE


Componentes : IE6 1 100%
total de lotes entregues

lotes com RE
EQUAO Matria - prima : IE6 1 100%
total de lotes entregues
lotes rejeitados
Terceiristas : IE6 1 100%
total de lotes entregues

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


CT e MP: 99,80%
Inspetor do CQ Access CQ Mensal Controle Porcentual (%)
PA: 99,00%

CDIGOS CERTIFICADOS

Este indicador aborda duas expectativas da empresa: a da qualidade, uma vez que, quanto
maior a qualidade do fornecedor, maior ser a sua porcentagem de cdigos certificados, e a da
diminuio do tempo de recebimento, algo imprescindvel para que a empresa consiga atingir
suas metas de crescimento, visto que os cdigos certificados (QA) tm a qualidade pr-
aprovada e so inspecionados por ciclos de entrega. O quadro 18 descreve tal indicador:

Quadro 18 Indicador Externo7: CDIGOS CERTIFICADOS


Indicador IE7: CDIGOS CERTIFICADOS
EXPECTATIVA AUMENTAR PORCENTAGEM DE CDIGOS QA

Diminuir o tempo de recebimento, aumentando a rapidez de abastecimentos das linhas de


OBJETIVO
produo e, conseqentemente, a confiabilidade de entrega da empresa

DIRECIONADORES Problemas na produo do fornecedor, avarias causadas por transporte inadequado, etc.

n o de cdigosQA
EQUAO IE7 100%
n o total de cdigos

OBSERVAO Aplicvel somente a fornecedores de componentes e produtos acabados

DONO FONTE DE DADOS FREQNCIA TIPO UNIDADE META


Planilha de Excel de controle
Analista do QAS Mensal Controle Porcentual (%) 99%
interno do QAS

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


105

A tabela 25 mostra os indicadores externos que sero medidos:

Tabela 25 - Indicadores externos

INDICADOR FRMULA
o
CONFIABILIDADE n de releases OTIF
IE1 IE1 100%
DE ENTREGA n o total de releases
n o de releases OTIF adiantados n o de pedidoscrticosatendidos
IE2 FLEXIBILIDADE IE2 0,5 0,5
n o total de releasesadiantados n o total de pedidoscrticoscolocados

ADERNCIA AO n o de entregas com aderncia ao agendamento


IE3 IE3 100%
AGENDAMENTO n o total de entregas
NOTAS FISCAIS releases sem diverg de pedido NFs sem diverg de pagamento
IE4 IE4 0,5 0,5
CORRETAS total de releasesentregues total de notasfiscais entregues
RAPTs n o de ordens com RAP T conformes
IE5 IE5 100%
CONFORMES n o total de ordens de manufatura

lotes de cdigosQA com RE


Componentes : IE6 1 100%
total de lotes entregues

lotes com RE
IE6 QUALIDADE Matria - prima : IE6 1 100%
total de lotes entregues
lotes rejeitados
Terceiristas : IE6 1 100%
total de lotes entregues
CDIGOS n o de cdigosQA
IE7 IE7 100%
CERTIFICADOS n o total de cdigos

4.2.6. REGISTRO DE DADOS DE PEDIDOS

DEFICINCIAS DO MODELO ATUAL

Este tpico ir mostrar como os atuais procedimentos dificultam, mascaram ou at


mesmo inviabilizam o registro de dados para a medio do real desempenho de seus
fornecedores.
A figura 36 mostra o fluxograma para a abertura de um Pedido de Compra. O analista do
MRP desempenha tanto o papel de planejador, ou seja, lida com as Requisies de Compra,
quanto o papel de comprador, que gerencia os Pedidos de Compra.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


106

Figura 36 - Fluxograma de abertura de Pedidos de Compra

A tabela 26 mostra o sistema e as ferramentas utilizadas pelo departamento para tais


atividades:
Tabela 26 Sistema e ferramentas utilizadas pelo MRP atualmente

SISTEMA / FERRAMENTA FUNCIONALIDADE PARA O MRP


Mac Pac Controlar Requisies e Pedidos de Compra de insumos
Access Planejamento CFT
Liberar Requisies Planejadas e abrir Pedidos de
- Pedido Automtico
Compra com os fornecedores automaticamente
(Access PA)
Access Relatrio Integrado Gerar relatrio com informao sobre a cobertura (em
do Planejamento (RIP) dias) de cada cdigo
Simular a cobertura das Ordens de Produo (em dias)
Access Cockpit
aps o recebimento de certa quantidade de material

Assim, da rodada do MRP at o recebimento so seguidas as seguintes etapas:

A.1 - ANLISE DAS REQUISIES: O analista dever fazer o input no Access


Pedido Automtico do horizonte que deseja planejar. Assim, a ferramenta ir extrair
do sistema as sugestes de Requisies de Compras para o perodo escolhido (figura
37-a), sendo que, na configurao atual, as sugestes de compras so feitas segundo
quantidades fixas, ou seja, as necessidades das ordens de produo so agrupadas nas
tais quantidades fixas para que seja sugerida uma compra de material.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


107

(a) Requisies de Compra Planejadas (b) Sugestes do sistema


Figura 37 - Planejamento da Necessidade de Materiais no Mac Pac

Na tela da figura 37-b, o analista pode visualizar as aes que o sistema sugere que sejam
tomadas para cada requisio ou pedido (tabela 27). Ele poder ou no seguir tais sugestes,
de acordo com informaes de que dispe e que no so levadas em conta pelo sistema, como
perodo de frias coletivas, quebra de mquinas, etc.

Tabela 27 - Recomendaes do sistema para o planejamento compra de materiais


# MENSAGEM SIGNIFICADO
1 ADD Adicionar requisio de compra
2 ADD/EXP Adicionar requisio de compra fora de lead time
3 CNL Cancelar pedido de compra
4 DEFER Postergar entrega do pedido de compra
5 EXPED Antecipar entrega do pedido de compra

Nesta fase, no entanto, o analista ir somente analisar as requisies (mensagens 1 e 2


tabela 27), ou seja, no ir cancelar, postergar ou antecipar pedidos j abertos.

A.2 - ABERTURA DE PEDIDO: A figura 38 mostra a ferramenta em Access


Planejamento CFT Pedido Automtico que realiza automaticamente a liberao das
requisies sugeridas aceitas pelo analista e a abertura dos pedidos no sistema, de
acordo com o que foi analisado e alterado no passo anterior.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


108

Figura 38 - Tela do Access de Planejamento CFT - Pedidos Automticos

Na figura 39 mostrada a diferena entre um pedido aberto manualmente executando-se


todas as operaes diretamente no sistema Mac Pac e outro aberto automaticamente atravs da
ferramenta em Access. Conforme ser mostrado posteriormente, este apresenta certos
problemas que mascaram a avaliao do real desempenho dos fornecedores.

Pedido de Compra
com quebra em releases

Informa as datas e as respectivas quantidades


de cada release de entrega

Abertura manual no Mac Pac;


Feita uma por vez;
Demanda muito tempo;
Utilizado somente para cdigos novos.

Pedido de Compra
sem quebra em releases

Informa a quantidade do pedido cheio e


somente a 1 data de entrega

Abertura automtica em Access;


Roda todas as requisies de uma vez;
Economia de tempo;
Utilizado para cdigos regulares.

Figura 39 - Diferenas entre pedidos com e sem quebras

A.3 - FOLLOW-UP DE CDIGOS CRTICOS: Diariamente, rodado o Access


RIP (figura 40) para gerar um relatrio que mostra a quantidade de dias cobertos para
cada cdigo. feito somente o follow-up (FUP) dos cdigos que tiverem cobertura

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


109

abaixo do esperado, o que pode ser causado por diversos fatores como over-sales,
rejeio de material entregue ou no estoque, ajuste de estoque, entre outros.

(a) Tela inicial do Access RIP (b) Exemplo de relatrio gerado pelo RIP

Figura 40 Access Relatrio Integrado do Planejamento (RIP)

Segundo os analistas, no feito o acompanhamento de todos os cdigos por no haver


tempo hbil para tanto. Para os cdigos que forem dados como crticos, o analista iniciar
uma srie de movimentos, mostrados no fluxograma da figura 41, de modo a tentar garantir
que o material seja entregue na data correta para a produo.

Figura 41 - Fluxograma de follow-up de cdigos crticos

De forma resumida, nesta etapa os analistas tomam aes em relao aos pedidos j
abertos. As sugestes feitas pelo sistema mostradas na tela da figura 37-b acabam no sendo

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


110

analisadas no momento em que feito o MRP, como seria o ideal, mas somente quando os
cdigos se tornam crticos.

A.4 - ANLISE DO AVISO DE EMBARQUE: Para toda entrega, o fornecedor


deve enviar via e-mail o chamado Aviso de Embarque, no qual lista todos os cdigos e
as respectivas quantidades que ir enviar. Caso a demanda tenha cado, e o fornecedor
tenha algum pedido aberto deste cdigo, ao tentar entreg-lo, poder ter a entrega
adiada pelo analista do MRP. Para tomar tal deciso, este dispe do Access Cockpit
(figura 42), o qual simula o recebimento e consumo de certa quantidade do material,
de modo que o analista possa avaliar os dias de cobertura do mesmo.

REGRAS DE
INVENTRIO

Pode-se liberar as
entregas para:

15 dias de cobertura
da 1 3 semana do
ms

10 dias de cobertura
na 4 semana do ms

Figura 42 - Access Cockpit

A.5 - JANELA/AGENDAMENTO DE ENTREGA: Ao ter a entrega liberada, o


fornecedor dever agendar um horrio para realiz-la. Porm, grandes fornecedores,
que chegam a fazer 3 entregas por dia, possuem as chamadas Janelas de Entrega, ou
seja, um determinado horrio reservado para ele, no qual ele pode vir sem ter que
agendar. Caso no pretenda usar tal horrio deve avisar a empresa para disponibilizar
o mesmo a outros, ou se for entregar fora da janela, dever agendar um horrio.

A.6 - RECEBIMENTO: O fluxograma da figura 43 mostra como podem ser tratadas


3 das divergncias de dados de pedido. Caso o analista opte por receber tal entrega, ele
promove, para cada divergncia apresentada, os seguintes acertos de dados no sistema
para que possa ser efetuado o recebimento:

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


111

Inexistncia do pedido no sistema: abrir novo pedido;


Pedido fora de data: acertar a data do campo Dock Date;
Quantidade acima da tolerncia: aumentar a quantidade do pedido.

Figura 43 - Fluxograma do recebimento

O registro destas divergncias e das aes tomadas feito em planilhas de Excel. No


entanto, estes registros no possuem interface com o sistema. Alm disso, em alguns casos,
no se pode determinar o que realmente ocorreu (tabela 28). Desta maneira, a anlise destes
dados no proporciona uma real avaliao do desempenho dos fornecedores.

Tabela 28 - Distores dos dados do sistema

DIV. AO TOMADA FATO APARENTE FATO REAL

Entrega pontual e Entrega sem haver pedido colocado;


Entrega

Aberto um novo pedido


pedido

com acuracidade Planejador esqueceu-se de abrir o pedido


sem

Devolvido Nada ocorreu Entrega sem haver pedido colocado


Acertada a data do pedido no Entrega fora do prazo; Analista no acertou
Release pontual
fora de
Pedido

data

sistema a data no sistema; Entrega no liberada


Devolvido Nada ocorreu Release fora do prazo e recusado
Analista pediu qtde extra e no acertou o
Alterada a qtde do pedido no Release com
Quantidade acima

sistema; Release ultrapassa a tolerncia do


da tolerncia

sistema (recebimento total) acuracidade


pedido, mas foi recebido totalmente
Release com Release com quantidade fora da tolerncia
Devoluo do excesso
acuracidade recebido parcialmente
Devoluo total No houve entrega Release entregue, porm devolvido

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


112

Este problema decorrente da grande flexibilidade que o sistema apresenta para a


mudana de dados de pedidos abertos, podendo-se alterar datas e quantidades de pedidos.
Desta maneira, os procedimentos do MRP tambm foram reformulados de modo a possibilitar
o registro de tais dados, bem como para melhorar a relao entre a empresa e os fornecedores.
Prticas que os prejudicavam, como os cancelamentos e adiamentos de pedidos, agora sero
monitoradas, ao mesmo tempo em que seu nvel de servio passar a ser avaliado, estando
agora sujeito ao cumprimento daquilo que for acordado entre as empresas.
O grfico 14 mostra o desempenho dos 10 fornecedores que sero avaliados neste
trabalho, cuja escolha ser explicada no item 4.3.1, nos meses de junho a setembro deste ano.
Esta anlise foi feita atravs dos registros atuais de dados e, para tanto, levou-se em
considerao os seguintes fatos da tabela 29:

Tabela 29 - Consideraes para a medio com o registro atual de dados

FATO
DIVERGNCIA PROBLEMA
CONSIDERADO
Quantidade Entrega sem aderncia Penaliza o fornecedor caso o erro tenha sido do analista e no
acima da quantidade de entrega avalia a acuracidade da quantidade de entrega do release,
tolerncia acordada somente do pedido como um todo
Entrega sem aderncia ao Penaliza o fornecedor caso ele tenha entregado na data
Pedido fora de
prazo de entrega acordada, mas o analista no tenha acertado os dados no
data
acordado sistema

Nota-se que os ndices so relativamente altos, o que contrasta com o fato de que a falta
de insumos a principal causa do no-atendimento da empresa.

(a) Aderncia ao prazo de entrega (b) Aderncia quantidade de entrega


Grfico 14 - Confiabilidade de entrega com os registros atuais

Esta medio, no entanto, no mostra o real desempenho dos fornecedores devido


dubiedade dos registros atuais (tabela 28), alm dos problemas mostrados na tabela 29.
necessrio, ento, modificar alguns procedimentos do MRP e do Recebimento para que a

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


113

captao de dados para o sistema de indicadores fornea uma real viso do desempenho dos
mesmos.

NOVO MODELO PARA REGISTRO DE DADOS

Para solucionar o problema de falha no registro de dados, foi desenvolvida uma nova
ferramenta em Access, o Sistema Integrado do Planejamento (SIP), que dever substituir as 3
ferramentas utilizadas atualmente pelo MRP, conforme mostra a tabela 30.

Tabela 30 - Sistema e nova ferramenta utilizada pelo MRP

NOVA
FERRAMENTAS ATUAIS FUNCIONALIDADE PARA O MRP
FERRAMENTA
Access Planejamento CFT
- Pedido Automtico - Anlise e alterao das requisies
sugeridas pelo Mac Pac;
Access Relatrio Integrado Access Sistema - Liberao das requisies e abertura
do Planejamento (RIP) Integrado do automtica de pedidos com quebras em
Access Cockpit Planejamento (SIP) releases semanais.

A figura 44 mostra a principal tela desta ferramenta que ser usada para a abertura de
novos Pedidos de Compra quando for rodado o MRP e far o registro das alteraes das datas
e quantidades de entrega de pedidos j abertos.

Figura 44 - Tela do Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP)

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


114

O analista dever agora avaliar todas as sugestes de requisio e pedido de compra do


sistema. Caso decida no segui-la, dever justificar o motivo de tal ao e salvar este registro
para posterior anlise. Poder tambm tomar alguma ao que no foi sugerida pelo sistema.
Por exemplo, no h sugesto alguma de requisio de compra de certo cdigo novo, mas
tendo conhecimento de uma futura demanda do mesmo e dispondo da informao do lead
time do fornecedor, o analista pode tomar a deciso de colocar um Pedido de Compra para
este cdigo, devendo, no entanto, justificar a ao tomada (figura 45). O procedimento de
registro de dados ser mais bem detalhado no tpico que mostrar a captao de dados do
sistema.

Figura 45 - Fluxo para registro das alteraes de entregas

Assim, o novo procedimento seguir as seguintes etapas:

B.1 - ANLISE DAS REQUISIES E DOS PEDIDOS ABERTOS: Aps inserir


o horizonte de planejamento, o Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) ir
extrair do Mac Pac as Requisies de Compra sugeridas e as aes que devem ser
tomadas em relao aos Pedidos de Compra abertos, conforme a tabela 22 mostrada
anteriormente. Para cada sugesto do sistema, o analista dever escolher se ir segui-la
ou no (campo AO), sendo que, para aquelas que no o fizer, dever justificar tal
deciso (campo MOTIVO) da tela da figura 45. Diferentemente do modelo atual, ao
invs de analisar somente as Requisies de Compra, ao rodar o MRP deve-se agora
analisar tambm as sugestes em relao aos Pedidos de Compra j abertos,
justificando os motivos caso estas no sejam seguidas.

B.2 - ABERTURA DE PEDIDO: O SIP far a liberao das requisies e abertura


dos pedidos no sistema, automaticamente, com quebra em releases semanais.

B.3 - FOLLOW-UP DE CDIGOS CRTICOS: Continuar-se- a fazer o FUP dos


cdigos crticos, pois pode haver problemas como atrasos nas entregas, rejeio de
material entregue, rejeio de material no estoque, etc. No entanto, as aes de

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


115

adiantar, adiar ou cancelar pedidos devero ser feitas em sua grande maioria na rodada
do MRP, quando ser feita a anlise das mensagens de sugesto.

B.4 - AGENDAMENTO DE ENTREGA: Eliminaram-se as Janelas de Entrega, de


modo que agora todos os fornecedores precisam agendar os horrios de suas entregas.

B.5 - RECEBIMENTO: Com a nova ferramenta, o nmero de Divergncias de


Dados de Pedido deve diminuir, uma vez que ela far o ajuste da data no campo Dock
Date automaticamente, caso seja alterada a data, registrando ainda, em um banco de
dados parte, todas as alteraes referentes a cada entrega. Para cada consulta do
analista do recebimento ao analista do MRP para a resoluo de uma divergncia,
dever-se- registrar os motivos da mesma, de modo a eliminar as distores (tabela
23) das medies. A tela do SIP mostrada na figura 44 eliminar a dubiedade das
ocorrncias referentes devolues de entregas.

A tabela 31 mostra o resumo das principais mudanas descritas. Algumas delas j foram e
outras ainda sero implementadas.

Tabela 31 - Resumo das mudanas do MRP

# ANTES PROBLEMA AO DEPOIS


Horizonte de Sujeito a maiores Reduo do horizonte Horizontes de
1
planejamento longo variaes da demanda de planejamento planejamento menores
Falta de registro das Desenvolvimento de
No oferece histrico Registro das alteraes
2 alteraes e motivos ferramenta em
para anlise e motivos das mesmas
das mesmas Access (SIP)
Desenvolvimento de Pedido de Compra
Pedido de Compra sem Falta de visibilidade de
3 ferramenta em com quebras semanais
quebras em releases consumo ao fornecedor
Access (SIP) de entrega
Pedidos de Compra
Falta de visibilidade de Ajuste do parmetro Pedidos de Compra
4 colocados em
consumo ao fornecedor no sistema com entregas semanais
quantidades fixas
Negociao para Definir critrios para Cancelamento
Pode afetar a
5 cancelamento de cancelamento de somente em casos
credibilidade da empresa
pedidos pedidos extremos
Adiamento da entrega Definir critrios para Adiamento de entregas
Prejudica a produo do
6 caso o fornecedor j adiamento e registro adotado somente sob
fornecedor
tenha produzido dos dados, certas circunstncias
Envio de Aviso de
Demanda tempo e Eliminao do Aviso Entrega da semana
7 Embarque para
entrega poder ser adiada de Embarque liberadas
liberao da entrega
Grandes fornecedores Quando no fossem us- Todos os fornecedores
Eliminao dos
8 com horrios de lo, deveriam desmarc- devem agendar horrio
horrios reservados
entrega reservados lo, porm no o faziam de entrega

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


116

4.2.7. SISTEMA DE CAPTAO DE DADOS

A figura 46 mostra o fluxograma para a captao dos dados necessrios para a medio
dos indicadores.

Figura 46 - Fluxograma para captao de dados

Um grande problema da empresa que os sistemas utilizados por ela atualmente (Mac
Pac e Manugistics) no contemplam todas as necessidades dos usurios. H diversas
ferramentas paralelas, desenvolvidas em Access e Excel, que visam suprir essas lacunas,
conforme mostra a figura 47.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


117

Figura 47 - Dados para o sistema de indicadores

Sero apresentadas agora as ferramentas utilizadas na medio, mostrando as telas


utilizadas para o registro dos dados necessrios:

ACCESS WAPE
Fonte de dados para: Indicador interno 1 - WAPE

O input das estimativas de demanda feito no Mac Pac (figura 48). Porm, toda a parte
de anlise de erros feita em uma ferramenta em Access que guarda o histrico da
acuracidade da estimativa de demanda.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


118

Figura 48 - Tela do Mac Pac com as estimativas de vendas e vendas reais

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO MPS


Fonte de dados para: Indicador interno 2 ADERNCIA AO MPS
Indicador interno 3 FALTA DE MATERIAL

Para monitorar as causas da no-aderncia ao planejamento da produo, o MPS registra


os dados em planilhas de Excel, conforme mostra a figura 49.

Figura 49 - Planilha para controle da aderncia ao MPS

ACCESS SISTEMA INTEGRADO DO PLANEJAMENTO


Fonte de dados para: Indicador interno 4 ADERNCIA AO MRP
Indicador interno 5 PEDIDOS CRTICOS
Indicador externo 1 CONFIABILIDADE DE ENTREGA
Indicador externo 2 - FLEXIBILIDADE

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


119

O Access Sistema Integrado do Planejamento (SIP) substituir 3 ferramentas utilizadas


atualmente pelo MRP, e far todo o controle em relao aos pedido: alteraes de datas e
quantidades de entrega, devolues, pedidos crticos, etc. A figura 44 mostrada anteriormente
faz o registro de todas as alteraes de datas e quantidades dos pedidos. J a tela da figura 50
servir para registrar as devolues feitas pelo departamento de Recebimento. Pode-se, assim,
ter conhecimento de entregas devolvidas que no deram entrada no sistema.

Figura 50 - Tela do SIP para registro de devolues

A tabela 32 mostra o que deve ser feito para acabar com as distores apresentadas
atualmente nos registros de dados:

Tabela 32 - Procedimentos em situaes de divergncias

DIV. AO TOMADA FATO REAL PROCEDIMENTO

Devolver e registrar evento no SIP


No h pedido colocado
(tela Registro de Devolues)
Entrega sem

Aberto um novo
pedido

pedido Planejador esqueceu-se de abrir o Abrir pedido no sistema e registrar


pedido evento no SIP
Devolvido Entrega sem haver pedido colocado Registrar evento no SIP
Ajustar data no SIP para ajustar o
Entrega fora do prazo
Pedido fora de data

Dock Date e registrar evento


Acertada a data do
(Acerto feito automaticamente
pedido no sistema Analista no acertou da data no sistema
pela ferramenta SIP)
Entrega no liberada Devolver e registrar evento no SIP
Devolvido Release fora do prazo e recusado Devolver e registrar evento no SIP
Analista pediu qtde extra e no acertou Ajustar quantidade no SIP e
o sistema registrar evento
Quantidade acima da

Recebimento total
Fornecedor entregou a mais e material Ajustar quantidade no SIP e
tolerncia

foi recebido registrar evento


Devoluo do Fornecedor entregou a mais, mas
Registrar evento no SIP
excesso excesso no foi recebido
Fornecedor entregou a mais, e todo
Devoluo total Registrar evento no SIP
material foi devolvido

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


120

ACCESS AGENDAMENTO DE ENTREGAS


Fonte de dados para: Indicador Interno 6 TEMPO DE RECEBIMENTO
Indicador Externo 3 ADERNCIA AO AGENDAMENTO
Indicador Externo 4 NOTAS FISCAIS CORRETAS

Ao notificar sua chegada na empresa, ser impresso o Formulrio de Ocorrncias no


Recebimento (figura 51).

Figura 51 - Formulrio de Ocorrncias no Recebimento

Os dados referentes ao recebimento e conferncia so posteriormente digitados na tela


do Access de Agendamento de Entregas da figura 52.

Figura 52 - Tela do Access Agendamento de Entregas

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


121

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO COI


Fonte de dados para: Indicador Externo 5 RAPTs CONFORMES

O departamento de Controle Operacional do Inventrio (COI) registra os dados referentes


ao RAPT em planilhas de Excel e fornecer os dados para o clculo do IE 5.

EXCEL DE CONTROLE INTERNO DO QAS


Fonte de dados para: Indicador Externo 7 CDIGOS CERTIFICADOS

O departamento de Quality Assurance for Supplier faz a anlise e controle dos cdigos
QA e NQA atravs de planilhas de Excel, que fornecero os dados para o clculo do IE 7.

ACCESS CONTROLE DE QUALIDADE


Fonte de dados para: Indicador Externo 6 QUALIDADE

Aps a anlise da qualidade, so registrados os dados no Mac Pac e no Access CQ. Como
o primeiro no distingue cdigos QA e NQA, ser usada como fonte de dados o Access.
A figura 53 mostra a tela para input de dados da anlise de cdigos com qualidade
assegurada, ou seja, cdigos QA.

Figura 53 - Tela do Access CQ para input de dados da anlise de cdigos QA

Bastante semelhante anterior, a tela da figura 54 tem a mesma finalidade, porm para
cdigos NQA. A nica diferena que no apresenta o campo ANALISADO?, uma vez
que todas as entregas deste tipo de cdigos so analisadas obrigatoriamente.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


122

Figura 54 - Tela do Access CQ para input de dados da anlise de cdigos NQA

Outra tela usada para registro de informaes que sero utilizadas a da figura 55, onde
feito o registro das rejeies de estoque (RE).

Figura 55 - Tela do Access CQ para input de dados de Rejeio de Estoque

4.3. MEDIO DO DESEMPENHO E PLANOS DE AO

4.3.1. FORNECEDORES AVALIADOS

Para a escolha dos fornecedores avaliados, definiu-se primeiramente o tipo de fornecedor.


Apesar de haver mais fornecedores de matria-prima (vide grfico 15-a), escolheu-se medir os
de componentes (CT). As razes para tal deciso foram:
Maior variedade destes fornecedores com entregas no perodo (grfico 15-b);
Maior variedade de cdigos (produtos) entregues no perodo (grfico 15-c);
Maior quantidade de releases entregues no perodo (grfico 15-d).

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


123

Grfico 15 - Representatividade dos tipos de fornecedores

V-se, no entanto, que a principal motivo do no-atendimento da empresa em 2007 foi a


falta de MP. Para tal fato, h os seguintes argumentos para a escolha enunciada:
Grande parte das MPs importada e possui alto LT de compra;
Diante de um over-sales, o tempo de reao muito curto, o que praticamente
inviabiliza a chegada de insumos importados a tempo;
O estoque de segurana de MP importada na poca estava relativamente baixo,
devido a fortes aes tomadas para a reduo do nvel de inventrio;
Na lista de materiais de um produto h muito mais MPs do que CTs (em mdia 20
contra 5), de modo que, estatisticamente, a chance da faltar uma MP maior;
O ndice de rejeio de CT em 2007 foi muito maior que o de MP (grfico 16).

Grfico 16 - Rejeio de materiais em 2007

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


124

Por fim, tem-se ainda que:


O fornecimento de MP muito mais estvel, uma vez que ela , em geral, tambm
utilizada por vrias outras empresas do ramo de cosmticos. Na maioria dos
casos, h diversos fornecedores para uma mesma MP;
O fornecimento de CT (frascos, tampas, vlvulas, embalagens, etiquetas, etc)
mais crtico j que so desenvolvidos especialmente para a empresa. Geralmente,
um dado componente fabricado somente por 1 fornecedor;

Desta maneira, foram eleitos 10 fornecedores para serem avaliados neste trabalho, que se
encontram distribudos entre os principais segmentos de componentes: cartonagem, injeo,
sopro, vidrarias, produtos acabados e outros. Conforme ser mostrado posteriormente, eles
fornecem grande parte dos cdigos do segmento a que pertencem, bem como apresentam uma
alta porcentagem de cdigos certificados, ou seja, cdigos com qualidade assegurada, sendo
considerados como fornecedores estratgicos para os planos de crescimento da empresa.

4.3.2. INDICADORES EXTERNOS

O desempenho dos 10 fornecedores escolhidos para a medio em cada um dos


indicadores externos apresentado a seguir, bem como o plano de ao para cada um deles:

Indicador Externo 1: CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Devido ao fato de o Access SIP no se encontrar em pleno funcionamento ao trmino


deste trabalho, no sero apresentados aqui os resultados da medio da confiabilidade de
entrega. Para ter-se uma noo dos ndices deste indicador, analisou-se o grfico 17, que
mostra a aderncia programao dos fornecedores terceiristas, ou seja, seria o equivalente
confiabilidade de entrega dos fornecedores de componentes e matria-prima. O grfico
esquerda mostra que tal aderncia evoluiu de aproximadamente 66% em abril deste ano para
mais que 95%, superando a meta de 90%, em setembro do mesmo ano. Desconsiderando os
motivos FALTA DE INSUMOS (CT ou MP) e ALTERAO DA PROGRAMAO, que
seriam problemas causados pela empresa, os ndices atingem valores bem maiores, superando
a meta nos meses de agosto e setembro.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


125

Grfico 17 - Aderncia programao

Analisando os motivos da no-aderncia dos terceiristas programao em junho deste


ano (grfico 18), nota-se que a principal causa a falta de insumos, neste caso, componentes,
ou seja, a ordem estava programada, mas por uma falha do fornecedor de componente, esta
no pde ser executada.

Grfico 18 - Motivos da no-aderncia de TPM junho/08

V-se, portanto, o grande impacto que o desempenho dos fornecedores neste quesito pode
ter sobre a produo dos terceiristas e da empresa, que ir refletir no nvel de atendimento da
mesma para com seus Representantes Comerciais e clientes.

Plano de Ao para CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Devido inexistncia do registro de dados das alteraes nos pedidos no modelo atual e
do controle de pedidos crticos, difcil avaliar se os problemas de confiabilidade de entrega
dos fornecedores so decorrentes de tais alteraes e da urgncia dos pedidos crticos ou de
problemas no fornecedor. Desta forma, dever-se- monitorar as alteraes feitas nos pedidos,
tentando reduzi-las ao mximo, de forma que sua influncia sobre o desempenho do

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


126

fornecedor neste quesito seja mnima. Deste modo, os fornecedores com os piores
desempenhos neste quesito tornam-se fortes candidatos ao estudo proposto por Melchert
(2008), cuja dissertao intitulada de Anlise do Desenvolvimento de Competncias
Operacionais Alinhadas Poltica Make-to-Order em uma Empresa de Manufatura
Contratada, realizada em um dos fornecedores terceiristas da empresa deste trabalho, pode
ser adaptada e aplicada tambm aos fornecedores de componentes e matria-prima.

Indicador Externo 2: FLEXIBILIDADE

Da mesma forma que o anterior, a medio deste indicador depende do SIP e seus
resultados no sero aqui mostrados.

Plano de Ao para FLEXIBILIDADE

Idem ao da CONFIABILIDADE DE ENTREGA

Indicador Externo 3: ADERNCIA AO AGENDAMENTO

Conforme explicado anteriormente, havia o sistema de Janelas de Entregas Fixas para


grandes fornecedores, sendo que os demais deveriam agendar o dia e horrio de suas entregas.
Neste esquema, conforme pode ser visto no APNDICE C, considerando somente a
aderncia ao dia agendado (comparecimento), de janeiro a setembro, a mdia apresentada
foi de 70%. Caso fosse avaliada a aderncia ao dia e horrio agendado (aderncia ao
agendamento), este valor cairia bruscamente, atingindo 53%. Em outubro, ms em que foram
extintas as janelas de entrega e se iniciou o Agendamento de Entregas para todos os
fornecedores, os ndices de aderncia ao agendamento subiram, atingindo valores prximos a
75%, superiores aos ndices de comparecimento do esquema anterior.

Plano de Ao para ADERNCIA AO AGENDAMENTO

Conta-se como no-aderncia ao agendamento as entregas realizadas como encaixe, ou


seja, aquelas em que o fornecedor chegou empresa sem ter agendado um horrio de entrega
previamente, ou aquelas em que foi feita a reserva do horrio, porm a chegada foi fora do

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


127

limite de tolerncia de 2 horas para mais ou para menos. No h, no entanto, registro dos
motivos da no-aderncia, uma vez que cabe ao fornecedor o agendamento e cumprimento do
horrio reservado.
Desta maneira, sero estabelecidas multas contratuais no valor de R$ 100,00 e que sero
aplicadas a cada no-cumprimento do dia e horrio agendados. Estes valores sero calculados
mensalmente e abatidos do pagamento das notas do ms do fornecedor.

Indicador Externo 4: NOTAS FISCAIS CORRETAS

A tabela 33 mostra as divergncias de dados de pedido e de pagamento apresentadas por


cada um dos 10 fornecedores avaliados. Calculando-se o indicador de NOTAS FISCAIS
CORRETAS, v-se que os ndices so relativamente bons, sendo o mais baixo de 93,96%
entre estes fornecedores medidos.

Tabela 33 - Dados para o clculo do indicador NOTAS FISCAIS CORRETAS

DIVERGNCIAS DE DADOS DIVERGNCIAS DE DADOS


DE PEDIDO DE PAGAMENTOS Indicador: NOTAS
FORNECEDOR
RELEASES TOTAL DE NF TOTAL FISCAIS CORRETAS
DIVERGENTES RELEASES DIVERGENTES DE NF
APTA 0 95 3 94 98,40%
C PA 0 59 3 58 97,41%
GLOB 2 121 12 115 93,96%
GON 7 167 0 162 97,90%
IGAR 1 186 3 190 98,94%
IPEL 1 237 0 86 99,79%
PLAS 8 260 1 168 98,16%
SINI 0 186 3 184 99,18%
ANCH 4 111 0 72 98,20%
WHEA 0 181 1 177 99,72%
MDIA 98,17%

No entanto, conforme citado anteriormente, h em mdia registro de 158 divergncias de


dados de pedido e mais de 200 de dados para pagamento por ms, o que atrapalha bastante o
trabalho do recebimento.

Plano de Ao para NOTAS FISCAIS CORRETAS

Nota-se que o nmero de divergncias de dados de pagamentos maior que o de dados


de pedidos. Conforme explicado anteriormente, as primeiras podem ser referentes a 2 casos:

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


128

Preo unitrio informado na NF maior que o cadastrado no pedido;


Quantidade fsica entregue menor do que a quantidade informada na NF.
O preo unitrio a ser pago pelo produto acertado previamente e informado ao
fornecedor atravs de documento formal, o Pedido de Compra. Desta maneira, cabe a ele
verificar se o preo faturado na nota condizente com o acordado, bem como se a quantidade
embarcada para envio confere com a quantidade faturada para pagamento na nota fiscal.
Devido ao alto nmero de divergncias deste tipo, a empresa passar agora a aplicar multas
contratuais no valor de R$ 150,00 para cada nota fiscal que apresentar alguma divergncia de
dado para pagamento. Prev-se iniciar a aplicao desta medida a partir do segundo ms de
medio do desempenho dos fornecedores para que todos tomem conhecimento da nova
medida, que tem como objetivo aumentar a ateno dos mesmos para tal problema, devendo
diminuir o tempo gasto no tratamento de tais divergncias.
Apesar de esta medida abordar somente as divergncias de pagamento, as de dados de
pedido continuaro a serem medidas e a fazer parte deste indicador, visto que influem
diretamente no tempo de consulta de nota fiscal, e conseqentemente no tempo de
recebimento, que dever ser reduzido para atender os planos de crescimento da empresa.

Indicador Externo 5: RAPTs CONFORMES

A tabela 34 mostra os dados utilizados para o clculo do indicador RAPTs


CONFORMES. Como o RAPT (Relatrio de Acompanhamento de Produo em Terceiros)
utilizado somente para fornecedores terceiristas, foi medido aqui o desempenho de10 deles
que representam o maior volume de produo em unidades.

Tabela 34 - Dados para clculo do indicador RAPTs CONFORMES

# RAPTs CORRETOS Indicador: RAPTs


FORNECEDOR # OP
DEVOLVIDOS NO PRAZO CONFORMES
T - AERO 51 47 92,16%
T - BIOS 62 50 80,65%
T - COLB 45 44 97,78%
T - FREE 56 51 91,07%
T - LAVI 74 60 81,08%
T - HIGI 43 38 88,37%
T - LIPS 55 47 85,45%
T - MAPS 61 60 98,36%
T - MAPD 58 50 86,21%
T - WECK 71 56 78,87%
MDIA 88%

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


129

Observa-se que os ndices variam de 78,87 a 98,36%. Porm, um nico relatrio que no
seja preenchido corretamente ou que no seja entregue dentro do prazo pode ter enormes
efeitos sobre o nvel de atendimento da empresa. Por exemplo, caso o terceirista tenha
perdido 7.000 unidades de certo tipo de tampa e no tenha informado tal perda no RAPT,
para o sistema, como se o material existisse e estivesse alocado no terceiro, de modo que a
sugesto de compra desta tampa ser menor do que a ideal. Assim, a acuracidade do
inventrio crucial para o bom funcionamento do planejamento da produo e de materiais.

Plano de Ao para RAPTs CONFORMES

A correta utilizao do RAPT, bem como sua devoluo empresa dentro do prazo, de
total responsabilidade do fornecedor, tendo em vista que o uso desta ferramenta j foi
requerido e explicado aos terceiristas atravs de reunies com cada um deles. Assim sendo,
sugere-se a adoo de multas pelo no-cumprimento das exigncias neste quesito previstas em
contrato, que atualmente passa por reformulaes.

Indicador Externo 6: QUALIDADE

A tabela 35 mostra o desempenho no indicador QUALIDADE, cuja mdia foi de


99,69%, sendo que a meta estipulada pela empresa de 99,8%. Esses valores so resultado do
levantamento das rejeies apresentadas pelos 10 fornecedores de componentes eleitos para
medio em agosto deste ano.

Tabela 35 - Dados para clculo do indicador QUALIDADE

FORNECEDOR # RE DE CDIGOS QA # TOTAL DE LOTES Indicador: QUALIDADE


APTA 0 416 100,00%
C PA 1 282 99,65%
GLOB 5 417 98,80%
GON 2 627 99,68%
IGAR 3 635 99,53%
IPEL 1 1101 99,91%
PLAS 0 866 100,00%
SINI 1 599 99,83%
ANCH 1 437 99,77%
WHEA 2 742 99,73%
MDIA 99,69%

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


130

Plano de Ao para QUALIDADE

A tabela 36 mostra o esquema da figura 36 mostrada anteriormente, onde so explicados


os 4 tipos de rejeio que se pode ter, juntamente com o nmero de lotes rejeitados em cada
um dos casos.

Tabela 36 - Representatividade de cada tipo de rejeio

Nota-se que 33% destas rejeies so de cdigos QA que sofreram rejeio de estoque,
caso este considerado o mais crtico para os fornecedores de componentes, mostrando que a
causa mais provvel deste problema pode estar na auditoria de certificao feita destes
fornecedores (tabela 37).

Tabela 37 Provvel causa de cada tipo de rejeio


REJEIO NA ANLISE REJEIO DE ESTOQUE
Problemas na qualidade do Problemas na inspeo do Controle
NQA fornecedor
24 (50%) da Qualidade da empresa
4 (8%)
Problemas na auditoria de Problemas na auditoria de
QA certificao dos fornecedores
4 (8%) certificao dos fornecedores
16 (33%)

Nota-se que dos 16 lotes de cdigos QA que sofreram rejeio de estoque, 12 deles no
foram analisados. Dos 4 restantes, 2 valeram-se do benefcio do ciclo de entregas, mas caram
no ciclo de anlise e os outros 2 foram analisados obrigatoriamente por terem apresentado
algum problema dentre as 3 ltimas entregas deste cdigo. No entanto, em nenhuma destas 4
anlises foi detectada a no-conformidade do lote.
Desta maneira, o plano de ao para melhoria deste indicador consistir em:
a. Em um primeiro momento, reduzir os ciclos de inspeo para diminuir o
nmero de lotes no-analisados;

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


131

b. Rever os quesitos examinados pela auditoria, cujo check list utilizado encontra-
se no ANEXO F e possivelmente aumentar a exigncia de cumprimento mnimo
dos itens analisados;
c. Levantar os fornecedores que apresentarem os piores ndices de desempenho no
indicador QUALIDADE e realizar auditorias, mesmo que antes da data prevista.

Indicador Externo 7: CDIGOS CERTIFICADOS

O grfico 19 mostra a porcentagem de cdigos certificados (QA) de cada um dos 10


fornecedores avaliados. Observa-se que, alm da alta porcentagem de cdigos deste tipo, tais
fornecedores tambm representam grande parte do fornecimento dos cdigos da categoria a
qual pertencem, da sua importncia para a empresa.

Grfico 19 - Fornecedores eleitos para avaliao

A tabela 38 mostra que apesar da porcentagem de cdigos QA destes fornecedores ser


relativamente alta, nenhum deles supera a marca de 99% de cdigos certificados, meta esta
estipulada pela empresa.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


132

Tabela 38 - Dados para clculo do indicador CDIGOS CERTIFICADOS

TOTAL DE TOTAL DE CDIGOS Indicador:


FORNECEDOR
CDIGOS CERTIFICADOS CDIGOS CERTIFICADOS
APTA 52 48 92%
C PA 63 48 76%
GLOB 226 213 94%
GON 152 148 97%
IGAR 55 42 76%
IPEL 91 89 98%
PLAS 61 60 98%
SINI 58 52 90%
ANCH 37 36 97%
WHEA 143 133 93%
MDIA 91%

A mdia de certificao apresentada pelos 10 eleitos de 91%, contra 94,3%, se forem


considerados todos os fornecedores que j participaram ou participam do PQA (Programa
Qualidade Assegurada), como mostra a evoluo do grfico 20.

Grfico 20 - Cdigos QA dos fornecedores do PQA

Plano de Ao para CDIGOS CERTIFICADOS

Apesar de alta, a porcentagem de cdigos certificados no atinge a meta de 99%


estipulada pela diretoria da empresa. Tal fato pode estar relacionado falta de recursos
humanos do departamento de QAS, que conta somente com 3 analistas responsveis pela
auditoria para aprovao de todos os novos fornecedores de componentes ou produtos-
acabados, alm das auditorias peridicas. Neste caso, sugere-se, ento, a anlise da
contratao de um novo analista para o departamento. Caso os ganhos trazidos pela maior
porcentagem de cdigos certificados e reduo de rejeies de estoque, entre outros,
compense seus custos, a proposta vivel e trar grandes benefcios para a empresa.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


133

A tabela 39 mostra um resumo dos planos de ao descritos:

Tabela 39 - Resumo dos planos de ao para os indicadores externos

INDICADOR DE DESEMPENHO PRINCIPAIS CAUSAS DO


PLANO DE AO
# ATUAL META GAP GAP
INTERNO: Monitoramento
IE1:
CONFIABILIDADE - 95% - das alteraes de pedidos
DE ENTREGA (aderncia ao MRP)
Alteraes nos pedidos
EXTERNO: Levantamento
e prazos de entrega
dos fornecedores com piores
menores que o lead time
ndices de
do fornecedor
CONFIABILIDADE DE
IE2:
- 85% - Problemas no
FLEXIBILIDADE ENTREGA e
fornecedor
FLEXIBILIDADE para
aplicao do estudo proposto
por Melchert (2008)
Aplicao de multas
IE3: ADERNCIA contratuais pelo no-
AO 75% 97% 22% (no h registros)
AGENDAMENTO cumprimento dos horrios
agendados
Aplicao de multas
IE4: NOTAS
Desateno do contratuais para notas que
FISCAIS 98% 100% 2%
CORRETAS fornecedor apresentarem divergncias de
dados de pagamento
Aplicao de multas
IE5: RAPTs Desateno do contratuais para Ordens de
CONFORMES
88% 100% 12%
fornecedor Produo que no tiverem o
RAPT conforme
Diminuir ciclos de inspeo e
classificar fornecedores com
Ciclos de anlise muito
os piores ndices para
0,11 espaados
IE6: QUALIDADE 99,69% 99,80% realizao de auditorias,
% Auditorias pouco
mesmo que no tenha
freqentes
chegado a data da mesma,
com exigncias revisadas
Estudo da viabilidade de
Nmero insuficiente de contratao de novos analistas
IE7: CDIGOS
CERTIFICADOS
91% 99% 8% analistas do QAS para a para o departamento, visando
realizao de auditorias diminuio das rejeies e
maior certificao

4.3.3. INDICADORES INTERNOS

Mediram-se tambm os indicadores internos que avaliam o desempenho de atividades da


empresa que afetam o desempenho dos fornecedores. Os resultados so apresentados a seguir:

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


134

Indicador Interno 1: WAPE

O grfico 21 mostra a evoluo do WAPE nas campanhas 2 a 15 deste ano. Conforme


esperado, a acuracidade da estimativa da demanda aumenta quanto mais prxima est a
abertura da CP, diminuindo o erro.

Grfico 21 -WAPE por campanha em 2008

Para este perodo analisado, verifica-se que o WAPE mdio na fase da estimativa do
Tissue Trend foi de 26,20%, conforme mostra a tabela 40 (o WAPE de cada campanha pode
ser visualizado no APNDICE D).

Tabela 40 - Dados para clculo do indicador WAPE

CP WAPE
(2 a 15) Leader List Operational Tissue Trend 2nd Day
MDIA 36,59 31,27 26,20 5,64

Indicador Interno 2: ADERNCIA AO MPS

A aderncia ao MPS do ms de agosto deste ano foi de 79%. O grfico 22 mostra o


diagrama de Pareto para os motivos da no-aderncia, de acordo com aqueles listados na
tabela 21.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


135

Grfico 22 - Aderncia ao MPS

Indicador Interno 3: FALTA DE MATERIAL

Analisando o grfico anterior, v-se que a falta de material, ou seja, falta de componente
ou falta de matria-prima, foi a causa de aproximadamente 56% das reprogramaes da
produo, nmero este bastante representativo.

Indicador Interno 4: ADERNCIA AO MRP

A medio deste indicador no ser mostrada, pois depende do SIP.

Indicador Interno 5: PEDIDOS CRTICOS

Conforme mostrado na tabela 22 anteriormente, ao final de agosto deste ano fez-se o


levantamento de todos os pedidos colocados que ainda estavam pendentes, ou seja, aqueles
cuja quantidade total ainda no foi entregue. Comparando-se o lead time do fornecedor com o
prazo de entrega do pedido, verificou-se que quase 25% destes pedidos eram crticos, ou seja,
o prazo de entrega disponibilizado ao fornecedor menor que seu lead time.

Indicador Interno 6: TEMPO DE RECEBIMENTO

Conforme mostrado no APNDICE C, a mdia de permanncia logstica de janeiro a


setembro foi de 3h07min, resultando em uma permanncia total mdia de 3h30min.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


136

Para os indicadores internos, no foram descritos aqui planos de aes, pois diversas
medidas que j esto sendo tomadas ou foram sugeridas durante o desenvolvimento deste
trabalho foram descritas no decorrer do mesmo. A tabela 41 mostra um resumo de tais
medidas tomadas ou sugeridas para melhoria dos indicadores internos.

Tabela 41 - Resumos dos planos de ao


INDICADOR DE DESEMPENHO PRINCIPAIS
PLANO DE AO
# ATUAL META GAP CAUSAS DO GAP
II1: WAPE Variveis internas Redesenho do planejamento de
26,20% 20% 6,20%
(Tissue Trend) Variveis externas demanda (Advanced Tissue Trend)
Implementar o sistema de
II2: ADERNCIA Falta de componentes
79% 90% 11% indicadores para avaliao de
AO MPS Falta de matria-prima
desempenho dos fornecedores
Procedimentos de compra de Padronizao dos procedimentos
materiais flexveis e sem do planejamento de materiais e
II3: FALTA DE
MATERIAL
56% 15% 41% registro de dados para implementao do sistema de
cobrana do nvel de servio indicadores para avaliao de
do fornecedor desempenho dos fornecedores
Registro das causas das alteraes
II4: ADERNCIA Variaes na demanda
- 90% - nos pedidos para determinar qual
AO MRP Problemas nos fornecedores
a mais representativa
II5: PEDIDOS Pouco tempo de reao aos Redesenho do planejamento de
24% 10% 14%
CRTICOS aumentos de demanda demanda (Advanced Tissue Trend)
Divergncias dos dados das Extino das Janelas de Entrega e
II6: TEMPO DE notas fiscais implementao do Agendamento
3,5h 2,5h 1h
RECEBIMENTO Picos causados pela no- de Entregas para todos os
aderncia ao agendamento fornecedores

4.3.4. AVALIAO GERAL DO FORNECEDOR

Conforme citado no incio deste trabalho, a medio e avaliao do desempenho dos


fornecedores da empresa no tm como objetivo principal puni-los. O que se procura
identificar aqueles que melhor atendem s necessidades da empresa, de modo que a qualidade
de seus servios possa ser reconhecida atravs de um programa de certificao e premiao
daqueles fornecedores que apresentarem os melhores resultados.
Desta maneira, a aproximao entre fornecedores e empresa torna-se imprescindvel para
a criao de uma relao de parceria, onde tanto esforos quanto benefcios sejam mtuos.
Assim, mais importante que medir, avaliar e executar planos de ao delineados pela empresa,
extremamente importante a disponibilizao destes dados para o prprio fornecedor, que,
em muitos casos, no possui controle do desempenho do servio por ele prestado.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


137

Assim sendo, esse feedback dos resultados medidos ser dado ao fornecedor atravs de
reunies peridicas realizadas entre o mesmo e representantes dos diferentes departamentos
da empresa envolvidos com o projeto.
Atualmente, observa-se certa falta de integrao entre os departamentos da empresa, que
muitas vezes realizam reunies com os fornecedores para discutir dado problema, porm sem
a presena de outros departamentos, que podem ser afetados pelas decises tomadas.
Para eliminar, ou ao menos minimizar tal problema, prope-se a realizao de reunies
conjuntas entre o fornecedor e todos os departamentos internos da empresa envolvidos com
alguma das medies. Tal medida dever aumentar a integrao entre os mesmos na busca de
alternativas para melhoria de desempenho, sem que o benefcio para um departamento venha
custa do prejuzo para outro.
Assim, cada departamento dever decidir qual de seus colaboradores ser o responsvel
pela medio do indicador que lhe cabe, sendo que todos devero repass-los gerncia do
Planejamento Operacional & Logstico da empresa, que ir analis-los, e cujo envolvimento
extremamente importante para a continuidade do projeto.
Os resultados do sistema de medio oferecem uma base para analisar a urgncia de se
realizar tais reunies com o fornecedor. Por exemplo, caso a maior causa do no-atendimento
da empresa seja a rejeio de materiais, podem-se priorizar as reunies com aqueles
fornecedores que apresentarem os piores ndices nos indicadores de QUALIDADE. J se o
principal problema a falta de material, como ocorre atualmente, devem-se dar especial
ateno queles que mostram fracos desempenhos na CONFIABILIDADE DE ENTREGA ou
FLEXIBILIDADE.
Por serem as reas de maior contato com os fornecedores, definiu-se que os
departamentos responsveis pelo agendamento de reunies com os mesmos so:
TPM: para os fornecedores terceiristas;
MRP: para os fornecedores de matria-prima e componentes.
Todos os departamentos envolvidos com o projeto devero estar representados em tais
reunies para conhecimento das medidas adotadas. So eles:
MRP: mede a CONFIABILIDADE DE ENTREGA e FLEXIBILIDADE;
Recebimento: mede a ADERNCIA AO AGENDAMENTO e NOTAS FISCAIS
CORRETAS;
Compras: trata as divergncias de dados de pagamento, que afetam o indicador
NOTAS FISCAIS CORRETAS;

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


138

Qualidade: mede a QUALIDADE


Quality Assurance for Supplier: mede os CDIGOS CERTIFICADOS
Controle Operacional do Inventrio: mede o RAPTs CONFORMES, no caso
de fornecedores terceiristas.

Vale lembrar tambm que, devido inexistncia de registro de dados para a medio de
alguns dos indicadores, as metas podem no condizer com a realidade, devendo ser revistas
periodicamente para que o servio dos fornecedores atenda s expectativas da empresa.
Por fim, ressalta-se que os planos de ao propostos foram elaborados com base no
desempenho de 10 fornecedores. A discusso conjunta entre empresa e fornecedor durante as
reunies permitir a elaborao de planos de ao especficos para cada um deles, e at
mesmo para a melhoria de processos internos da empresa, trazendo resultados mais benficos
e duradouros para ambas as partes. V-se, ento, a importncia de tais reunies e de sua
periodicidade para o acompanhamento dos resultados obtidos. Idias que apresentarem
aumentos de desempenho de certo fornecedor podem ser adaptadas e implementadas em
outros. J em casos em que no foi detectada melhoria, pode-se sempre aprender com os
erros, de forma a no comet-los novamente com algum outro fornecedor.

Captulo 4 Desenvolvimento do Sistema de Indicadores


CAPTULO V
Concluses

5.1. APLICABILIDADE DO TRABALHO

Este Trabalho de Formatura props-se a desenvolver um sistema de indicadores para


avaliao de desempenho dos fornecedores da empresa na qual foi realizado, visando o
aumento do nvel de atendimento da mesma para com seus Representantes Comerciais e,
conseqentemente, os respectivos clientes destes.
A elaborao de tal sistema de indicadores teve como base as expectativas de vrios
departamentos da empresa em relao aos fornecedores, que foram levantadas atravs de
reunies realizadas entre a autora e os colaboradores dos departamentos. Desta maneira,
garante-se que a medio dos indicadores definidos seja uma ferramenta realmente til para a
empresa, pois reflete aquilo que se espera do servio oferecido pelos fornecedores.
O resultado deste projeto um sistema de indicadores que permite avaliar
quantitativamente o nvel de servio dos fornecedores, o que elimina a subjetividade da
anlise qualitativa, uma vez que todos so avaliados segundo os mesmos critrios. Alm
disso, procurou-se assegurar a relao de cada medio com o objetivo estratgico da rea de
Supply Chain visado no estudo deste trabalho: aumentar o nvel de atendimento aos
Representantes Comerciais.

5.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS

Durante o desenvolvimento deste trabalho, apresentaram-se como maiores dificuldades a


complexidade da operao da rea de Supply Chain, o grande nmero de pessoas envolvidas e
o sistema obsoleto utilizado pela empresa. Este ltimo problema fica evidente ao observar-se
a quantidade de ferramentas em Excel e Access utilizadas para suprir as necessidades de cada
departamento, uma vez que h diversas funes no contempladas pelo sistema.
Alm disso, a flexibilidade do sistema para alteraes de dados referentes a pedidos de
compra e os procedimentos de trabalho do MRP e do Recebimento impossibilitavam a
medio do real desempenho dos fornecedores.

Captulo 5 - Concluses
140

O entendimento das recentes mudanas que ocorreram na empresa, como o adiantamento


da estimativa da demanda do Tissue Trend e as quebras em entregas semanais que passariam a
ser adotadas pelo MRP, foi fundamental para que o sistema desenvolvido respeitasse as
caractersticas particulares da operao da mesma, garantindo a aplicabilidade do projeto.
Desta maneira, juntamente com algumas mudanas que j estavam sendo implementadas
pela empresa, props-se tambm algumas mudanas nos procedimentos que eram adotados
por algumas reas, de modo que a medio reflita o real nvel de servio oferecido pelo
fornecedor empresa. Para tanto, o projeto contou com o apoio de alguns colaboradores, por
exemplo, na insero de registro de informaes necessrias nas ferramentas em Access
Agendamento de Entrega e Sistema Integrado do Planejamento (SIP) pedido da autora,
tornando a medio vivel e realista.

5.3. CONSIDERAES FINAIS

A implementao deste sistema de indicadores, juntamente com a aplicao dos planos de


ao propostos, dever permitir empresa melhorar o nvel de servio de seus fornecedores,
diminuindo assim a falta de insumos, que atualmente um dos problemas que mais afeta o
nvel de atendimento da mesma.
Vale ressaltar que a simples implantao dos indicadores no suficiente para garantir a
desejada melhoria na performance do processo. necessrio o comprometimento da alta
direo e dos nveis gerenciais da empresa, de forma a estabelecer uma nova cultura dentro da
mesma a partir da implantao de tal sistema de indicadores.
Alm disso, deve-se lembrar que um sistema de indicadores ser eficiente somente se as
informaes utilizadas foram verdadeiras e refletirem a realidade, se os perodos de coleta e
anlise dos dados forem seguidos e, especialmente, se as pessoas envolvidas tiverem
conscincia da importncia dessas informaes para a organizao da qual fazem parte.

Captulo 5 - Concluses
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Referncias Bibliogrficas
APNDICES
147

APNDICE A Relacionamento entre os departamentos da empresa

Apndices
149

APNDICE B Termos utilizados pelo departamento de Recebimento da


empresa

A. Cada fornecedor pode produzir um ou mais cdigos15 para a empresa e cada cdigo pode
ser fornecido por um ou mais fornecedores;

B. Cada cdigo pode ter um ou mais Pedidos de Compra16 abertos, mas cada pedido s refere-
se compra de um cdigo;

C. Cada Pedido de Compra pode ou no ser quebrado em mais do que uma entrega, sendo
cada uma dessas quebras denominadas release;

D. Cada nota fiscal pode vir com o faturamento de at 20 cdigos diferentes, devendo o
fornecedor informar na mesma o Pedido de Compra ao qual este release se refere;

E. Cada carregamento17 pode vir acompanhado de uma ou mais notas fiscais;

F. Para cada carregamento que for entregar, o fornecedor deve agendar uma Janela de
Entrega18; (grandes fornecedores possuem janelas fixas pr-agendadas para eles, sendo
necessrio ligar para a empresa somente para desmarc-las, caso no forem us-las);

G. Um fornecedor pode agendar uma ou mais janelas no mesmo dia.

15
CDIGO: registro no sistema da empresa para cada item que ela compra.
16
PEDIDO DE COMPRA: documento enviado ao fornecedor para formalizar a compra de determinado item.
17
CARREGAMENTO: conjunto de toda carga (de um mesmo veculo) entregue pelo fornecedor.
18
JANELA DE ENTREGA: horrio em que o fornecedor se compromete a realizar a entrega.

Apndices
151

APNDICE C Anlise da capacidade do Recebimento

TERMOS:
HORRIO TEMPO PERMANNCIA
Entrada (Portaria)
Chegada
Entrega da Nota Fiscal
Consulta da Nota Fiscal
Liberao para descarga
PERMANNCIA PERMANNCIA
Espera para descarga
LOGSTICA TOTAL
Incio da descarga
Descarregamento
Trmino da descarga
Espera para liberao
Liberao do fornecedor

DADOS (janeiro a setembro de 2008):


VALORES MDIOS TEMPO MDIO FUNCIONAMENTO
Agendamentos por ms 1.103 Consulta de NF 0:30 16 docas
Agendamentos por dia 47 Espera 0:53 Capacidade para descarregar
Pico 66 Descarregamento 0:45 veculos em 7 docas ao mesmo tempo
Comparecimento 70% Permanncia Logstica 3:07 3 turnos por dia
Aderncia ao
53% Permanncia Total 3:30 7 horas cada turno
agendamento
Notas Fiscais 3.440
Divergncias de dados de
158
pedido
Devolues 28

CLCULO:
3 turnos 7 horas 147 horas disponveis para descarregamento
HORAS DISPONVEIS : . .7
1 dia 1 turno dia

Apndices
153

APNDICE D WAPE nas campanhas 2 a 15 de 2008 para Cosmticos

WAPE
CP
Leader List Operational Tissue Trend 2nd Day
2 36,64 31,63 25,47 5,81
3 38,45 33,89 31,91 4,41
4 35,58 31,16 25,92 3,94
5 38,72 32,71 30,23 6,82
6 33,61 29,26 27,52 3,92
7 37,45 29,03 26,8 3,6
8 39,06 32,81 24,41 5,12
9 37,43 32,48 25,43 6,3
10 35,4 29,93 26,35 3,68
11 35,15 32,09 23,42 5,85
12 34,85 30,03 20,91 6,76
13 40,07 32,01 28,48 9,82
14 33,86 31,4 25,33 6,12
15 36,03 29,39 24,57 6,77
MDIA 36,59 31,27 26,20 5,64

Apndices
ANEXOS
157

ANEXO A Notcias extradas do site do Grupo Po-de-Acar

14/12/2004
Top Log CBD

Fornecedores que apresentarem os melhores desempenhos na cadeia de suprimentos sero certificados pela
maior empresa de varejo do pas

(So Paulo, 14 de dezembro 2004) Dentro da misso garantir a melhor experincia de compra para todos os
nossos clientes em cada uma de nossas lojas a Companhia Brasileira de Distribuio (CBD) Grupo Po de
Acar vem fazendo investimentos contnuos na rea de Cadeia de Suprimentos. Para a empresa esse um
diferencial competitivo que alm de trazer ganhos de produtividade e lucratividade companhia tambm oferece
boas oportunidades de fidelizao dos seus consumidores e de diferenciao da concorrncia.
com esse objetivo que o Grupo Po de Acar busca a cada ano lanar novos desafios que possam melhorar os
processos e contribuir para ganhos cada vez maiores. Para 2005, entendendo que o fornecedor parte
fundamental na melhora dos atuais nveis de performance de distribuio da empresa, a CBD lana a certificao
TopLog 2005.
Baseada nos pilares: ruptura, servio de abastecimento, cobertura de estoques e custo de distribuio, a
companhia traou algumas diretrizes que devem contribuir para modificar o formato da cadeia de abastecimento
no Brasil e apresentar essas propostas a um grupo de 100 fornecedores que estaro reunidos na sede da empresa
hoje.
Em ruptura, o objetivo que o ndice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro para isso
contribuem medidas como gesto da demanda e integrao das cadeias de abastecimento (fornecedor e
CBD). No servio de abastecimento, a idia atingir patamares internacionais. Hoje esse nvel est, em
mdia, em 81%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 81 so entregues na quantidade e perodo
previamente determinado. A idia aumentar esse nmero para prximo a 100. Na cobertura de estoques,
atualmente em torno de 30 dias, o objetivo reduzir para 25, como acontece nos melhores modelos vistos
internacionalmente. Os atuais custos de distribuio tambm sero merecedores de foco. Ao longo do
prximo ano sero realizados esforos no sentido de diminuir os atuais custos logsticos e trabalhar com
processos mais inteligentes, como a entrega agendada, implantada pela companhia h 4 anos, e a reviso
dos modelos atuais de abastecimento.
O Top Log o resultado da parceria entre CBD e seus fornecedores no sentido de melhor alinhar a
cadeia de abastecimento resultando em ganhos para todos, sendo que nesse ganha-ganha, o maior
beneficirio ser o consumidor brasileiro que ter garantia de oferta aliada melhor qualidade dos produtos
oferecidos em nossas lojas, afirma Luis Ricardo Marques Pedro, diretor de logstica integrada da CBD.

8/12/2006
TOP LOG Grupo Po De Acar comemora resultados e premia fornecedores

Iniciativa voltada a ganhos logsticos conseguiu reduzir em at 50% a falta de mercadorias no setor de
perecveis O Grupo Po de Acar rene hoje mais de 100 fornecedores para um balano do programa Top Log.
O evento acontece na sede da empresa, a partir das 16h30 e contar coma presena dos diretores executivos
Ramatis Rodrigues (Comercial Alimentos), Maria Aparecida Fonseca (RH) e o encerramento ser com Cassio
Casseb (presidente). (...)

SOBRE O TOP LOG


Um grupo de fornecedores convidado pela empresa para participar de uma parceria aceitou o desafio de
melhorar e tornar mais eficiente os processos logsticos de toda a cadeia de abastecimento que inclui plena
disponibilidade de produtos (diminuio ruptura), modelos adequados de abastecimento, estoques balanceados e
relacionamento empresa-fornecedor. Todos esses pontos, considerados peas-chave do processo logstico, esto
sendo acompanhados e sua evoluo com ganhos de eficincia, sero avaliados e ir resultar numa certificao, o
Top Log CBD.

Anexos
158

A certificao Top Log CBD organizou esses processos em trs grandes pilares de maneira que a evoluo dos
fornecedores nesse programa pode ser avaliada e receber uma pontuao de acordo com as melhoras obtidas ao
longo do ano de acordo com os seguintes requisitos:
Nvel de servio: acuracidade, pontualidade, agendamento das entregas
Adequao ao cliente: prazo e freqncia de entrega, ndice logstico, servio ps-entrega
Integrao: projetos colaborativos
Aps aceito o convite, os fornecedores comearam a se reunir mensalmente com a Gesto de Abastecimento da
CBD para analisar a performance individual e planejar as prximas aes dentro das premissas do programa.
Foram mais de 1500 horas de reunies entre os profissionais de logstica da CBD e fornecedores. Alm disso, a
companhia estabeleceu um calendrio de visitas tcnicas com o objetivo de conhecer seus parceiros, buscando
ganhos para a cadeia de suprimentos e integrando todas as reas de logstica.

Em ruptura, o objetivo que o ndice de falta de mercadoria seja o menor do varejo brasileiro para isso
contribuem medidas como gesto da demanda, avaliao da ruptura em gndola e integrao das cadeias de
abastecimento (fornecedor e CBD). No servio de abastecimento, a idia atingir patamares internacionais.
Em 2003 esse nvel estava em 50%. Isso significa que a cada 100 pedidos apenas 50 eram entregues na
quantidade e perodo previamente determinado. Esse nmero j melhorou para 87%. Na cobertura de
estoques o objetivo reduzir em 10% buscando melhor gesto dos estoques na cadeia.

Anexos
159

ANEXO B Fornecedores premiados pelo Projeto Top Log

Anexos
161

ANEXO C Mapa Estratgico da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo

Anexos
163

ANEXO D Formulrio de Solicitao para Ao Corretiva / Preventiva

Anexos
165

ANEXO E - Tolerncia para recebimento de Pedido de Compra


INSTRUO DE TRABALHO
Tolerncia para Recebimento do Pedido de Compras
I. OBJETIVO: Definir um parmetro para recebimento de mercadorias acima da quantidade do pedido
original (tolerncia).

II. ALCANCE: Esta instruo de trabalho abrange as reas de planejamento de materiais e recebimento de
Interlagos.

III. RESPONSABILIDADES: de responsabilidade da rea de recebimento no receber mercadorias


acima da tolerncia, conforme tabela do item V deste procedimento, comparando a quantidade total do
pedido original, salvas as excees descritas no item 1. de responsabilidade da rea de MRP informar
ao fornecedor que no recebemos mercadoria acima da quantidade dos pedidos originais.

1. Recebimentos de pedidos crticos acima da tolerncia

i. Pedido crtico acima da tolerncia dentro do horrio comercial: o planejador de materiais dever ser
contatado para avaliar o recebimento em outro pedido ou abrir um novo.
ii. Pedido crtico acima da tolerncia fora do horrio comercial: o recebimento dever pesquisar se h saldos
de pedidos para cobrir o pedido total. Se a data de dock date estiver incorreta, o material dever ser
recebido e, em seguida, solicitado por e-mail para que o planejador corrija a mesma.
a. Se no houver saldo de outro pedido: fica determinado que a rea de recebimento poder efetuar o
recebimento simulado, coberto por um e-mail do planejador responsvel no dia til seguinte. A rea
de recebimento dever anexar ao processo de entrada (Nota Fiscal) cpia de e-mail do planejador
com a devida autorizao.
iii. No caso mencionado acima, o planejador dever imprimir o e-mail enviado ao recebimento com algumas
informaes adicionais como: produto, quantidade, saldo, quantidade recebida e motivo do recebimento,
para assinatura do gerente e diretor de planejamento.

IV. GENERALIDADES (...)

V. DESCRIO: Ficam determinadas as faixas de tolerncia em percentual com base no volume em


unidades e em quilogramas, referenciadas nas tabelas abaixo:

1. Para componentes (unidades):

TOLERNCIA EM RELAO
QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (UNIDADES)
QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (%)
1 at 50.000 30%
50.001 at 100.000 20%
100.001 at 200.000 10%
200.001 at 500.000 5%
500.001 at 9.999.999 2%

2. Para matrias-primas (kg):

TOLERNCIA EM RELAO QUANTIDADE


QUANTIDADE DO PEDIDO CHEIO (KG)
DO PEDIDO CHEIO (%)
1 at 1.000 30%
1.001 at 2.000 20%
2.001 at 4.000 10%
4.001 at 10.000 5%
10.001 at 9.999.999 2%

(...)

Anexos
167

ANEXO F Check List para auditorias de qualidade de fornecedores


LISTA DE VERIFICAO PARA AUDITORIAS DE QUALIDADE
AVALIAO INTEGRAL DO SISTEMA DE QUALIDADE DO FORNECEDOR (CFT)
SISTEMA DOCUMENTAL TIPO
Possui manual da qualidade implementado e adequado? (alcance, excluses, incluses ou referencias, objetivos
1 N
da qualidade).
Possui formalizada a seqncia e interao dos processos que demonstre a composio do sistema de
2 N
qualidade da Empresa e seja de conhecimento dos funcionrios?
Possuem procedimentos operacionais e seus respectivos registros? Com objetivo de garantir a execuo
3 I
padronizada de toda atividade operacional com foco na execuo e qualidade do produto final.
4 Possui procedimento de Controle de Documentos eficazmente implementado? N
5 Possui procedimento de Controle de Registros eficazmente implementado? N
6 Possui procedimento de Controle de Produto no Conforme eficazmente implementado? N
7 Possui procedimento de Controle de Aes corretivas e preventivas eficazmente implementado? N
Possui procedimento de Auditorias Internas eficazmente implementado? E possvel evidenciar programa e
8 N
registro de auditorias anteriores com seguimento das aes de corretivas?
O fornecedor analisa criticamente toda informao e solicitao proporcionada pela Empresa, antes da
9 N
execuo? (Ex. Pedido de Compra, Especificao, Artes, padres, etc).
Possui procedimento ou mecanismo implementado que garanta identificao rastreabilidade nica e completa do
10 N
material? (da NF faturada at os lotes das MP utilizadas no processo).
Possui original ou cpia disponvel para consulta de toda Norma, procedimento ou mtodo utilizado para
11 sustentao do sistema e prticas de qualidade? (ex. I.S.O 9001/14001, S.A 8000, APPTM's, MLT STD 105 E, N
entre outros...)

REVISO DOS REQUISITOS DO PRODUTO TIPO


Possui procedimento ou metodologia registrada que evidencie verificao e validao de projeto, por meio de
12 analise em amostras fsicas, garantindo a origem dos ciclos e parmetros de set-up/produo, critrios, testes e N
inspees de qualidade, entre outros.
Possui procedimento ou metodologia que garanta que alteraes de projeto, documentao, especificaes ou
13 I
padres, sejam informados, atualizados e substitudos a todo departamento envolvido?
14 Possuem especificaes, mtodos de testes e padres enviados pela Empresa? I
15 Possui alguma metodologia para controle de alguma propriedade (fsica ou intelectual) do cliente? I
Possui controle adequado dos padres Da empresa? Vigentes, protegidos de luz, identificveis, em bom estado,
16 I
respeitando o perodo de 2 anos de validade?
Caso aplicvel - Realizar uma verificao comparativa de verso e atualizao de uma amostragem de
17 N
especificaes e padres internos do Cont. qualidade Da empresa, com os enviados e vigentes no fornecedor.

ATENO AO CLIENTE E TRATAMENTO DE NO CONFORMIDADES TIPO


Para produto no conforme, emite-se um formulrio de identificao e destinao final em qualquer fase do
18 I
processo? (reanalisar, recuperar, retrabalhar, selecionar, destruir...)
possvel evidenciar metodologia para dar seguimento at avaliao de eficcia e fechamento das aes
19 N
corretivas enviadas pela Empresa?
20 Do seguimento as aes corretivas internas da organizao? N
Possuem sistema para medir a satisfao do cliente? possvel evidenciar aes tomadas resultantes dos
21 N
resultados desse indicador?
Possuem registro de aes tomadas sobre no conformidades antigas, para consulta e analise antes de nova
22 N
ao sobre reincidncias?

IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE TIPO


Identificam cada tipo de material diferentemente e em cada etapa de produo e de acordo com seu status?
23 N
(aguardando analise, material em processo, material acabado, aprovado, rejeitado)
24 Identificam o produto acabado inclusive a caixa mestra, conforme procedimento Da empresa? N
O material rejeitado possui identificao nica de cx ou de pallet visivelmente eficaz? ou levado a uma rea
25 I
exclusiva e prpria para conteno de material no conforme, evitando uso no intencional?
Possui identificao do cliente Da empresa, interligada com codificao interna do fornecedor? De modo a
26 N
garantir que no haja erro no intencional, com envio de material pertencente aos demais clientes?
27 Para matrias primas (em geral qumicas) respeitam e controlam as datas de validade? I
Caso aplicvel - Efetuar exerccio de rastreabilidade de um produto faturado para Sa empresa, da NF at os
28 N
lotes de MP utilizados no processo.

Anexos
168

PROCESSO DE AQUISIO TIPO


Possui Procedimento ou mecanismo formal de compra, com critrios de seleo, avaliao e aprovao ou no
29 N
de fornecedores?
30 Possui evidencias de avaliao ou reavaliao de fornecedores? N
Possui metodologia e critrio de validao pratica por meio de transformao de amostras, das matrias primas
31 N
em analise/homologao antes de se comprar pela primeira vez? Possui registro de tal prtica?
Os insumos rejeitados so separados e devolvidos ao fornecedor exigindo alguma ao corretiva? possvel
32 N
evidenciar algum registro?
Possui lista de insumos e MP autorizados para compra e em caso de insumos produtivos possuem
33
especificaes dos mesmos?

PROCESSOS TERCEIRIZADOS TIPO


Possui evidencia de controle eficaz sobre qualquer processo produtivo terceirizado de atividade ligada a
34 I
qualidade do produto final? Possui acesso e monitora os registros gerados pelo terceirista?
Verifica e consegue comprovar que utilizam as mesmas boas praticas e os critrios impostos pela organizao
35 I
ao ponto de poder mencion-los em seu sistema de gesto de qualidade?

SISTEMA DE INSPEO TIPO


Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, mtodos de inspeo e testes para analise de
36 I
MATRIAS PRIMAS? Possui arquivo dos certificados de analises dos fornecedores?
Possui registros de analises e liberao de matria prima? Demonstram adequao aos certificados e
37 I
especificaes?
Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, mtodos de inspeo, testes e freqncias
38 I
definida de analise para PRODUTO AO LONGO DO PROCESSO? Mantm registros ordenados?
Possui implementados procedimentos/it's, planos de amostragem, mtodos de inspeo, testes (apptm's) e
39 freqncias definida de analise para PRODUTO ACABADO? Mantm registros ordenados e possvel verificar I
atendimento aos requisitos e padres estabelecidos pela Empresa?
Possui planos de qualidade individual ou por tipo de famlia de produtos que identifique todos os parmetros do
40 I
produto para processo, qualidade, at expedio final pr embarque?
Possui padres internos em mquina, vigentes, comparados com original do fornecedor e estabelecido durante a
41 I
liberao para referncia em produo?
Possui controle ordenado de calibrao de equipamentos utilizados para determinar o status de liberao do
produto final? (controle com identificao dos equipamentos, localizao, freqncia definida para calibrao,
42 I
data da ultima e da prxima calibrao a vencer, peas de substituio, entre outros). Possui registro ordenado
das calibraes executadas, em pasta por tipo de equipamento com certificados prontamente identificveis?

CONTROLE DE PROCESSO TIPO


43 Possuem Ordem de produo vigente durante todo o processo? N
Possuem registro de liberao de produo, baseado em analise de amostras iniciais, com participao da
44 N
qualidade e com assinatura de responsvel pela liberao?
Possui metodologia ou check-list de limpeza de rea para eliminao de elementos pertencentes a outros
45 processos, antes de iniciar uma nova produo? (Ex.Etiquetas, caixas, O.P, fichas de acompanhamento de N
produo...)
Existe proibio eficazmente difundida, quanto ao consumo de alimentos, balas e chicletes, uso de cigarros,
46 remdios, adornos nas reas produtivas? A forma de divulgao da proibio eficaz ou ao menos visvel em I
cartazes ou em treinamentos de reciclagem anuais?
Utilizam uniformes adequados atividade? (processos que geram peas com muita eletricidade Esttica no
devem possuir funcionrios com roupas com muitas fibras coloridas). Utilizam toucas cobrindo toda a extenso
47 I
do cabelo, luvas, mascaras, protetores de brao e de barba, sapatos adequados ao tipo de trabalho, onde
aplicvel nas reas produtivas?
Possuem programa atualizado de manutenes de mquinas e perifricos? Os intervalos e freqncias so
48 baseados em manuais das maquinas e histrico? Os registros de manutenes so organizados, prontamente N
identificveis e podem ser utilizados como indicadores para melhorias de processo?
Em caso de acondicionar temporariamente o material em contentores, antes da embalagem final, como
49 N
garantem que no haja misturas?

Anexos
169

ARMAZENAMENTO TIPO
A conservao das matrias primas, caixas e volumes adequada? sem prejuzo a qualidade do produto final?
50 (No h cx's e sacarias rasgadas, sujas, sem identificao, material vencido, exposto a contaminao, entre I
outros)
Para insumos produtivos como embalagens, controla-se inventrio evitando que se mantenha em estoque
51 I
componentes de cdigos obsoletos?
Para estoque de matrias primas com validade, controla-se o inventrio com (PEPS) evitando utilizao de
52 N
matria prima vencida?
As reas de armazenagem de MP, de produto (em processo, acabado, no conforme) esto identificadas e
53 N
delimitadas adequadamente? O espao fsico adequado e permite essa tratativa?
Possui um sistema eficaz que garanta identificao, localizao e baixa de material acabado em seu estoque?
54 I
(Desejvel, armazenagem verticalizada com, endereos distintos e passagem livres)
Caso possuam MP primas fracionadas em tambores para alimentao manual em mquinas, essas encontram-
55 N
se devidamente identificadas, tampadas para evitar contaminao cruzada?
Possui metodologia de verificao (check-list) das condies fsicas da frota de transporte antes da expedio e
envio ao cliente? Existe registro eficaz de treinamento aos transportadores quanto ao manuseio de volumes,
56 N
preservao do material e responsabilidade dos mesmos com a qualidade dos produtos Da empresa?
(Desejvel meno de responsabilidade em contrato quando terceirizado).

SEGURANA, EDIFCIOS E INSTALAES TIPO


Possuem controle adequado de extintores e hidrantes e demais dispositivos para combate a incndios?
(Desejvel cronograma de manutenes e recargas, identificao e localizao eficaz, determinao de peas
57 I
de substituio para cada sada para manuteno e registro eficaz das manutenes enviados pelas empresas
prestadoras do servio). numerao.
As engrenagens e partes mveis por presso de fechamento das maquinas so protegidos e possuem sensores
58 N
e mecanismos de segurana para evitar acidentes?
Possuem condies diferenciadas e controladas em aspectos de segurana, para o recebimento de material
59 perigoso (inflamvel, corrosivo, txico). esto disponveis registro de treinamentos os EPI's necessrios para tal N
atividade?
Possuem licena de operao concedida pelo corpo de bombeiros (AVCB)? Possui implementada (CIPA) e
60 (Brigada de Incndio), com registro de eleio, treinamento, operao eficaz, cumprindo os requisitos das NR's N
respectivas?
Caso possuam caixas de prImeiros socorros, essa produtos apenas para limpeza de feridas e curativos e no
61 N
drogas a serem ministradas sem presena de um profissional da sade?
Possui dispositivos de duchas e lava-olhos onde fracionam e manipulam produtos perigosos que exijam os
62 N
mesmos? (Em caso de dvidas, consultar PPRA ou FISPQ)
Existe registro de aplicao (com planejamento e aes resultantes) do exerccio de abandono de edifcios, que
63 N
contemple toda a planta em intervalos anuais?
As tubulaes seguem legislao aplicvel em aspectos de identificao e protees de segurana e
64 encontram-se fora da zona superiores das maquinas e reas de retrabalhos e embalagens, evitando exposio N
dos produtos a sujeira e contaminao?
Possuem EPI's e EPC's disponveis e em uso correto pelos funcionrios de acordo com a atividade exercida?
65 I
(Em caso de dvidas, consultar PPRA ou FISPQ)
66 Possuem FISPQ's no idioma local e disponvel na rea de uso e de fracionamento do material que a exija? I
As condies gerais de limpeza, ordem, iluminao, ergonomia e estrutura de toda a planta a adequada e no
67 I
expe os funcionrios a algum risco a sua sade?
68 As Instalaes (eltricas, gs, hidrulicas) so seguras no expondo os funcionrios a algum risco de acidente? N
Os sanitrios e vestirios das reas produtivas (masculino e feminino) esto em boas condies estruturais, de
69 limpeza, e ordem de modo a oferecer as condies adequadas de higiene e segurana aos funcionrios sem N
risco a sua sade?
A fabrica limpa e ordenada, materiais de refugo, aparas, restos de MP, leo e gua de maquinas ficam jogados
70 pelo cho ou so limpos ou recolhidos em lixeiras, mantendo a ordem da fabrica e segurana dos que N
transitam?
Possuem cronograma pr definido de manutenes estruturais de aspectos que influenciam na qualidade do
71 produto final? (Ex. Limpeza de tubulaes expostas, lustres, exaustores e de teto. Pintura do piso, das I
plataformas e das maquinas, troca de borrachas de tarugos e pinturas e manuteno de esteiras, etc).

CONTROLE DE PRAGAS TIPO


Possui controle evidente e registro adequado de aplicao de controle de pragas com freqncia mensal,
aplicado por empresa especializada, que apresente estudo geogrfico e histrico que justifique o tipo de controle
72 I
a ser aplicado e que possua registros de aplicaes organizados demonstrando aes, incidncias e que
permita medir o resultados? (Requisito Obrigatrio pela ANVISA e estendido aos fornecedores do seguimento).
73 Existe evidencia de alguma praga durante a auditoria? N

Anexos
170

COMPROMISSO AMBIENTAL TIPO


Possuem classificao de todos os resduos gerados, de acordo com o tipo de risco e impacto que podem gerar
ao meio ambiente e destinam-no a empresa especializada para seu recolhimento e tratamento? ( possvel
74 I
evidenciar registro dessa classificao e registros da licena de operao e seriedade das empresas de
recolhimento de resduos, como CADRI's e licenas da CETESB por exemplo).
At que sejam recolhidos, os resduos so armazenados em rea adequada, em aspectos ambientais evitando
75 N
contaminao de solo por escorrimento de material .....

RECURSOS HUMANOS, CAPACITAO, RESPONSABILIDADE SOCIAL TIPO


76 As jornadas de trabalho respeitam a legislao trabalhista vigente? N
77 Possuem funcionrios somente dentro da maioridade? I
No evidencia registro ou denuncia de trabalhos forados, privao de liberdade de associao, discriminao,
78 N
coero, medidas disciplinares duras?
Existe organograma atualizado que demonstre hierarquia difundido a todos os nveis? (Foco o funcionrio
desde os nveis operacionais, saber onde ele se encontra dentro da estrutura organizacional e
79 N
conseqentemente saber se faz parte da interao de processos e do escopo do sistema de gesto de
qualidade da empresa)
Possuem descrio de cargos (com meno de habilidades, escolaridade, experincia, descrio das atividades
80 e responsabilidades) de todos os postos e nveis de funcionrios da organizao que tem alguma autonomia I
sobre a aprovao ou rejeio "qualidade" do produto final?
A rea de RH possui registro de concluso de ensino mdio, de cursos e treinamentos de capacitao,
81 graduao, entre outros. De todos os funcionrios que tem ligao a qualidade do produto final que sustente a I
descrio de cargo do posto?
Possui programa de integrao de novos funcionrios com contedo eficaz que abranja alm de benefcios,
82 foque em (GMP, SGQ, Segurana, EHS, Responsabilidade Social), de modo a difundir a importncia desses N
pontos como princpios da empresa?
Possui cronograma de treinamentos anuais, baseado em treinamentos de reciclagem fixos e obrigatrios como
(GMP, SGQ, EHS) e os demais treinamentos de capacitao das atividades de cada rea, levantados por
83 N
necessidades especificas pelos gestores? Evidencia-se registros, avaliao de eficcia e de desempenho dos
treinados?

Nomenclatura
SIGNIFICADO SIMB
COMPLETAMENTE IMPLEMENTADO (2) 2
PARCIALMENTE IMPLEMENTADO (1) 1
NO IMPLEMENTADO (0) 0
NO APLICVEL NA
INDISPENSVEL: So itens que a empresa considera de importncia crtica devendo ser cumpridos para poder
I
garantir o mnimo de confiabilidade em seu processo e produto.
NECESSRIO: So itens de importncia significativa para a empresa e necessrios a ser cumpridos pelo
fornecedor, para o mesmo poder ser elegvel a ser certificado como fornecedor com Qualidade Assegurada N
(aparte dos indispensveis)

Avaliao:
TOTAL ITENS 83
TOTAL ITENS NA

TOTAL ITENS AVALIADOS

TOTAL ITENS COMPLETAMENTE IMPLEMENTADOS (2)


TOTAL ITENS PARCIALMENTE IMPLEMENTADOS (1)
TOTAL ITENS NO IMPLEMENTADOS (0)

RESUMO DE CUMPRIMENTO
% DE CUMPRIMENTO
% DE NO CUMPRIMENTO
RESULTADO FINAL DE AUDITORIA

Os itens avaliados como "Completamente implementados (2)" representam 100% de cumprimento do item; sendo que os avaliados como
"Parcialmente implementado (1)" e "No implementado (0)" representam respectivamente 50% e 0% de cumprimento dos itens.
Um percentual de cumprimento total, maior que 80% significa que o fornecedor pode ser aprovado como "CONFORME" no entanto, com a
obrigatoriedade de apresentar planos de ao corretiva sobre as no conformidades encontradas, com as datas e responsvel pelo
cumprimento das aes e com prvio acordo com as reas internas da empresa (sem apresentar falhas graves que de maneira isolada ou em
conjunto atente contra a qualidade do produto, a segurana e o Sistema de Qualidade do Fornecedor). Caso contrrio, se coloca como
resultado "NO CONFORME" e solicita planos de ao corretiva sobre as no conformidades encontradas, permanecendo assim, at que se
corrija e verifique o fechamento e implementao efetiva por parte da empresa, podendo nesse caso mudar o status do fornecedor.

Anexos