Se han realizado diversos estudios en este sentido y algunas ideas son las

siguientes:
a. Las empresas deben trabajar con lderes profesionales, que
verdaderamente conozcan y dominen los fundamentos del liderazgo
efectivo.
b. Se requiere contar con el compromiso de todos los empleados y que
stos posean la capacidad de generar nuevas ideas.
c. El personal talentoso y estable, es el principal activo para lograr el
xito empresarial
d. Son los empleados los que poseen el conocimiento para hacer bien las
funciones y as lograr el xito empresarial.
e. Es necesario retener al personal que posee las caractersticas para
cubrir e incluso rebasar las expectativas de cada puesto, los empleados
deben ser estables, competentes y leales.
f. Los lderes deben tener un plan bien definido para retener al personal
con tales caractersticas.

Cuando el personal valioso descubre que a la empresa no le interesan sus

empleados y que con facilidad se realizan recortes de puestos, pueden sufrir
ansiedad y al mismo tiempo tener dificultades para concentrarse y adquirir
un compromiso de trabajo para desempearse con eficiencia. Por otro lado
suele resultar muy difcil motivarlos.

Para muchos empleados la decisin de permanecer en una empresa se

fundamenta principalmente en aspectos como los siguientes:
1. El trabajo es lo que esperaban.
2. Reciben retroalimentacin acerca de la efectividad de su trabajo.
3. Reciben oportunidades de crecimiento y mejora
4. Reciben aprecia por su esfuerzo.
5. Desarrollan confianza en los lderes inmediatos
6. El ambiente laboral es motivador y no txico

Por lo general los directivos creen que la principal fuente de motivacin es el

salario, pero no se han tomado el tiempo para confirmar si esta idea es
cierta, la prctica ha demostrado que estn equivocados. El avance
profesional es una recompensa ms importante que el salario para los
empleados, pero muchos lderes no apoyan esta idea.

Cuando la rotacin de personal es elevada, la empresa sufre un aumento en

sus costos de operacin, esto pone de manifiesto la importancia de retener al
personal valioso, adoptando medidas para que esto ocurra, por ejemplo:
a. Que el trabajo revista retos interesantes
b. Que el trabajo permita el crecimiento profesional, aprendizaje y
desarrollo
c. Que se tengan compaeros de trabajo con conocimientos
d. Que el jefe sea solidario con las necesidades personales
e. Que experimenten orgullo por la empresa, su misin y su producto
 f. Que haya buen ambiente laboral
g. Que exista un ambiente adecuado para mantener relaciones sanas
entre todos los miembros de la empresa incluyendo los lderes

Cuando la administracin de la empresa se interesa poco en los empleados,

hay un impacto negativo en la productividad. En un estudio con 3000
trabajadores se concluy que 56% de ellos pensaban que la empresa no
tena inters en su trabajo, 45% opin que no reciba trato justo, 41% no
tena la confianza del jefe, y slo 24% opin que sentan lealtad hacia la
empresa.

Los costos que aumentan con la rotacin de la empresa son:

1. Anuncios para reclutar o pagar a una agencia de contrataciones, que
aumentan porque el tiempo promedio para concluir el proceso de una
contratacin se estima aproximadamente en 51 das
2. Realizacin de pruebas de conocimientos y psicolgicas
3. Realizacin de exmenes mdicos
4. Investigacin de antecedentes
5. Gastos de induccin y capacitacin
6. Baja productividad mientras se aprenden los detalles del trabajo y se
domina
7. Sueldos pagados mientras dura la capacitacin

Es muy negativo y poco deseable que los empleados perciban una

administracin con las siguientes caractersticas:
a. Administracin abusiva y desconsiderada
b. Exigencia de mucho trabajo
c. Exigencia de disponibilidad para trabajar a cualquier hora
d. Que las actividades se realicen con rapidez
e. Que argumente siempre que todo urge.

Como resultado de esta percepcin, los empleados se sienten agotados, con

depresin, se ausentan del trabajo, buscan otro empleo, aumentan los
accidentes laborales y los errores, se pierde energa, y en general surge un
desequilibrio en la vida personal.

Con la elevada rotacin se pierden trabajadores conocedores y competentes,

adems se afirma que 8% del conocimiento de una empresa est en la
mente de sus trabajadores, y cuando el personal sale de la empresa sta
puede colapsar porque los nuevos empleados no pueden seguir realizando
las operaciones con la misma eficiencia, en este sentido se afirma que un
nuevo trabajador tarda en ser productivo entre 12 y 18 meses. El retorno de
la inversin (% de ganancia) aumenta a medida que se agregan
conocimientos y experiencia del personal, esto a su vez depende de que los
empleados se sientan motivados para incrementar su eficiencia.
Los lderes no deben cometer el error de declarar que nuestro recurso ms
valioso son nuestros empleados y en la prctica no estar comprometidos
con una estrategia para motivar y conservar al personal valioso.

La fuerza laboral bien preparada, est disminuyendo en los mercados por el

envejecimiento de la poblacin y por la disminucin de la natalidad en
muchos pases, por esta razn las empresas tienen dificultades para reponer
al personal que renuncia y cobra importancia la retencin de ese personal
valioso.

Otros estudios indican:

a. 41% de las empresas tienen dificultades serias para cubrir sus puestos
porque los aspirantes carecen del talento apropiado.
b. Reemplazar el talento de alto nivel cuesta 15 veces el salario mensual
del empleado
c. Algunas empresas proyectan hasta 75% de escasez de lderes efectivos
en el futuro, esto es ms grave porque se requiere que las empresas:
i. Sean atractivas para los candidatos calificados
ii. Alineen las necesidades del personal con las de la empresa.
iii. Brinden oportunidades de desarrollo a los empleados
Todo esto no es fcil de lograr en las empresas.
d. Menos de una cuarta parte de los trabajadores estn comprometidos
con su trabajo, esto significa que tres cuartas partes no est
comprometido, representando para las empresas en EEUU ms de 300
mil millones de dlares al ao. Las empresas que superan a la
competencia saben cmo comprometer a sus empleados, saben cmo
mejorar el servicio al cliente, disminuir la rotacin, aumentar la
productividad y la rentabilidad y saben cmo mejorar la seguridad.
e. El ausentismo cuesta en aquel pas 40 mil millones de dlares al ao

Las empresas deben quitar obstculos para que el personal participe en la

toma de decisiones, maneje retos y mantenga una moral alta.

Una empresa que anhele el xito debe preocuparse por entender los sueos
y energa del personal. Cuidar a su gente trae como consecuencia que las
ganancias se cuiden solas.

Los lderes necesitan dejar de creer que pueden darse el lujo de descuidar a
su personal pensando que siempre llegan otros con igual o mayor talento,
esto est dejando de ser real. Es necesario propiciar satisfaccin por el
trabajo bien hecho.

Las empresas deben trabajar en aspectos como los siguientes:

a. Preparar al personal para que transforme formas de pensamiento
tradicional.
b. Desarrollar competencias para que su personal acepte el cambio como
algo normal y lo encare para una gestin adecuada de las actividades
empresariales.
 c. Cambiar su mentalidad para aceptar que el xito depende de la
conducta de todos y que son necesarios trabajadores con visin
ambiciosa y convencidos de dar su mejor esfuerzo para lograr las
metas empresariales.
d. Distinguir que los factores que atraen a empleados con potencial, al
elegir una empresa son:
i. Un atractivo paquete de compensaciones
ii. Estabilidad de la empresa
Sin embargo los factores que determinan que los trabajadores
permanezcan por mucho tiempo en la empresa son:
1. Lderes eficientes
2. Poltica general de la empresa que propicie el
crecimiento
3. El buen ambiente de trabajo.
4. Trabajo importante para el xito de la empresa
5. Recibir recompensas y reconocimiento por el trabajo
bien hecho
6. Orgullo por pertenecer a la empresa debido a sus
logros y la forma en que trabaja
Por otro lado lo que necesitan los factores que necesita la empresa
para el xito son:
Empleados competentes
Trabajo en equipo
Administracin profesional
Liderazgo adecuado
Ejecutivos eficientes
e. Hay que combatir el liderazgo pobre que aqueja a muchas empresas,
porque este liderazgo posee una visin limitada ya que se concentra
slo en beneficios de corto plazo sin considerar el largo plazo ni la
importancia de la satisfaccin del empleado.

Ya hemos dicho que una constante que afecta a todas las empresas es el
cambio. Los lderes efectivos saben que necesitan que el cambio sea tema
central en la cultura de la empresa y deben desarrollar un programa para
administrarlo, que incluya aspectos como programas de comunicacin para
cambiar, estrategias para coordinarlo, manejo de recompensas para
aceptarlo.

El mensaje del cambio debe llegar a la actitud, el corazn y la mente del

empleado, y los lderes deben definir la forma en que administrar los
siguientes factores:
a. Cmo afectar el cambio a los empleados
b. Cmo ayudar el cambio a que la empresa siga siendo rentable

Estos factores requieren claridad en su definicin, una estrategia para

implementar el cambio y establecer una estrategia para que los empleados
perciban que su trabajo seguir siendo igual o ms importante.
Se requiere que todos los trabajadores impriman toda su energa en el
trabajo, un especialista afirma que los empleados guardan entre un 15% y
25% de su capacidad para que ellos mismos decidan si la emplean o no en la
empresa, cuando el lder motiva para que apliquen esta energa en favor de
la empresa se multiplica los resultados positivos.

Las empresas deben evitar tener dos conjuntos de reglas, uno para
funcionarios y otro para empleados, porque inmediatamente los empleados
percibirn que los funcionarios estn en contra de ellos, lo que provoca
desconfianza y no permite la integracin ni las buenas relaciones.

McClelland afirm que los empleados tienen tres necesidades:

1. Necesidad de logro (lograr el xito)
2. Necesidad de poder (poder para tomar decisiones)
3. Necesidad de afiliacin (sentirse conectados con todo el equipo de
trabajo)

La forma en que los empleados perciben que estas necesidades son

cubiertas influyen en el pensamiento grupal, la empresa atiende mejor estas
necesidades cuando su cultura corporativa y su madurez son propicias para
ello.

Durante 3 aos (de 1924 a 1927) se hizo un estudio en la Western Electric

Co. en Chicago y descubrieron que todos los empleados tienen una gran
necesidad de ser reconocidos, sentirse seguros y tener un sentido de
pertenencia.

Frederick Herzberg afirm que los empleados buscan aumentar su

satisfaccin (apoyados en factores que motivan) y reducir la insatisfaccin
(evitando factores que desmotivan). Ambos factores son resultado de la
poltica y cultura de cada empresa.

ACERCA DEL CAMBIO

Las empresas que logran el xito, en cuanto vislumbran la necesidad de
cambiar, son capaces de anticipar, adaptarse y transformarse de manera
ms rpida que sus competidores.

Las condiciones del mercado se modifican sin cesar y en este entorno

ninguna habilidad que se adquiera permanece de manera definitiva. En la
actualidad son constantes las reestructuraciones, las reorganizaciones y las
reorientaciones internas, en todo momento surgen nuevos productos, nuevas
tecnologas, nuevas formas de produccin y distribucin, fusiones de
empresas, cambios de mentalidad, etc. en el pasado el cambio era una
excepcin, hoy debe aceptarse como parte de la rutina empresarial.

Ninguna empresa escapa a esta tendencia, todas se ven obligadas a

provocar el cambio o a sufrirlo. La alteracin del entorno no se controla, las
tecnologas evolucionan de la noche a la maana, los productos se obsoletan
con rapidez, se modifican con frecuencia y la competencia es cada vez ms
inteligente.

Nada es definitivo, todo es rpidamente superado, el mismo cambio ha

evolucionado para ser ms rpido, ahora ya sabemos que las nuevas
tecnologas sern superadas, que la organizacin se ver modificada, que la
duracin de un producto ser de slo algunos meses o aos, pero tarde o
temprano surgir la necesidad de transformarlo.

Esto provoca muchos problemas, por ejemplo cuando la organizacin sabe

que se encuentra en una situacin que cambiar, no es raro que el personal
sienta menor compromiso con la calidad, con la eficiencia y con el buen
funcionamiento de la empresa. Las imperfecciones internas que se detecten
sern aceptadas ms fcilmente haciendo poco por mejorarlas porque se
sabe que la situacin es transitoria. As el cambio es una coartada ideal para
no involucrarse integralmente en resolver los problemas que hoy se
detectan.

Todas las empresas apuntan a niveles de excelencia en todos los terrenos,

por ejemplo calidad y desarrollo de productos, surtido rpido de pedidos,
incremento de la productividad, etc. Muchas empresas que cambian con
frecuencia, pueden hacerlo porque la administracin incurri en errores,
porque tuvo indecisiones o porque carece de pericia para implementar el
cambio.

Otro problema consiste en que las empresas estn hechas para funcionar, no
para cambiar, la finalidad de una empresa es producir, vender, satisfacer a
sus clientes, remunerar a sus accionistas, pero este funcionamiento no es
sinnimo de cambio, las empresas se esfuerzan por luchar contra el desorden
interno para trabajar bien, mientras que el cambio supone desorden,
desequilibrio, inestabilidad. Los recursos de la empresa regularmente son
para mantener la situacin actual en funcionamiento, pero difcilmente
destinan recursos al cambio.

Los sistemas actuales ayudan a funcionar y a organizar sus procesos, a

definir cmo hacer sus tareas, establecer controles, etc. es decir todo el
funcionamiento de la empresa se dirige a reforzar la situacin actual. Po esta
razn no es raro que precisamente las empresas que han perfeccionado su
organizacin y su funcionamiento, son las que presentan mayores
dificultades para cambiar, su perfeccin las paraliza, sus capacidades de
reaccin y adaptacin a nuevos estmulos son casi inexistentes, porque
aceptar el cambio representa lo contrario de lo que han construido.

Dentro de su actividad la empresa pueden efectuar fcilmente los ajustes

necesarios para seguir realizando eficientemente su actividad (por ejemplo
ajustar su presupuesto, cambiar el organigrama de un departamento, etc.)
pero la prctica demuestra que no pueden llevar a cabo una transformacin
profunda (como un nuevo modo de relacionarse con los clientes, un nuevo
modo de compartir la informacin en toda la empresa, ambas afectan a todos
los niveles de la organizacin incluyendo la forma de actuar y de pensar del
personal).

Por eso el lder debe considerar que son necesarios grandes esfuerzos para
cambiar con fluidez su cultura, sus sistemas de gestin empresarial, sus
estructuras y sus sistemas organizacionales, esto exige desestabilizar la
situacin actual, pero como ya se coment, entre ms estable y exitosa sea
la empresa, ms difcil ser lograrlo.

Las empresas por naturaleza no poseen la habilidad de reaccionar con

rapidez a estmulos del cambio. Hoy que el entorno se mueve rpidamente,
la capacidad de reaccionar es esencial para la supervivencia de la empresa,
incluso esto es ms importante que la perfeccin de la organizacin y su
buen funcionamiento. El cambio rpido es esencial, este cambio debe
convertirse en algo innato en las empresas.

Una empresa puede darse cuenta de que es mejor buscar el cambio que
sufrirlo, porque este ltimo es prcticamente por la fuerza. Cuando la
empresa decide voluntariamente cambiar, sus resultados son aun buenos y
el cambio se puede planear y desarrollar apoyndose en la reflexin
anticipndose con tiempo a una degradacin de la buena situacin existente
(tanto en los resultados, como en la satisfaccin de clientes, en su
funcionamiento, en su tecnologa, etc.). En este caso incluso se tiene menos
presin y el margen de maniobra es ms amplio, lo que significa que se
puede planear y ejecutar de una manera ms cuidadosa.

El cambio es ms doloroso y se padece cuando se posterga la decisin de

cambiar y la realidad obliga a hacerlo cuando es tarde, con frecuencia esto
significa que es necesario tomar decisiones difciles para que la empresa
sobreviva ante el deterioro que la est aniquilando (eliminado actividades por
ejemplo). Por esta razn los expertos recomiendan analizar bien cualquier
seal de cambio, no minimizarla ni restarle importancia, ni adoptar la
decisin superficial y rpida de que la empresa no est amenazada, que slo
se requieren medidas menores, cuando en realidad lo que se requieren son
cambios profundos.

Tampoco deben dar miedo los riesgos asociados a toda transformacin ya

que son inevitables. Desde luego que hay que estar preparados para
cambiar, no se puede enfrentar un cambio si se carece de la habilidad para
hacerlo, la peor decisin es posponer el cambio por estos temores, porque la
situacin de la empresa se deteriora ms rpidamente conforma pasa el
tiempo y el cambio es ms difcil si se pospone, se cree que esto sucede
porque va en contra del carcter natural de la empresa, es decir el cambio va
contra su naturaleza y les cuesta mucho trabajo transformarse rpidamente
cuando es necesario hacerlo.
Lograr el cambio exige habilidades especficas, estas son diferentes a lo que
aplican las empresas regularmente, este asunto es tan grave que algunas
organizaciones han creado un rea denominada Direccin del Cambio y han
descubierto que es necesario destinar recursos importantes para desarrollar
las competencias que el cambio requiere.

Los autores Grouard y Meston (franceses) proponen un mtodo para el

cambio:
1. Querer cambiar exige actuar sobre lo que materializa una empresa, es
decir sobre lo concreto de la empresa como su estructura, su
estrategia, sus productos, etc. Pero tambin exige actuar sobre aquello
que la anima, por ejemplo sus valores, sus competencias, sus reglas
informales, etc. Esto obliga que ante cualquier cambio es necesario
reflexionar en todos estos elementos. Una redefinicin de la estructura
de la organizacin o de sus mtodos de produccin no puede ser
llevada a cabo a menos que el proceso de cambio considere tambin
los problemas emocionales o las formas de actuar y pensar de los
integrantes de la organizacin.
2. El cambio exige desequilibrar la situacin existente y mantener la
inestabilidad durante todo el proceso. En algunos casos la ruptura es
una simple adaptacin que normalmente se acepta sin problemas por
los integrantes de la organizacin, pero en otros casos provoca un
verdadero trauma, por ejemplo imagine una gran reestructuracin que
exige muchos despidos de personal. Sin embargo es necesario aceptar
los riesgos y muchas veces las oportunidades que se presentan con el
cambio. Para las empresas el cambio es sinnimo de amenaza, aunque
la prctica demuestra que es ms sencillo para aquellas empresas en
las que el cambio forma parte de su cultura organizacional.
3. El cambio requiere la participacin de todo el personal, para ello cada
integrante debe desempear un papel activo en el cambio y tener
oportunidad de que propongan, decidan, acten y sean responsables
4. Cuando una empresa cambia realiza un salto a lo desconocido, pero no
es un fenmeno indomable en especial cuando se sabe guiarlo y
conducirlo, requiere flexibilidad y agilidad, requiere orientar las
acciones hacia lo que se requiere y debe perdurar hasta el final a pesar
de las vicisitudes del recorrido, es importante permitir a los individuos
enriquecer el proceso con sus ideas durante su desarrollo.

La empresa debe definir todo aquello que es necesario conjugar para

lograr un cambio eficaz y no debe dejar nada al azar, ni debe omitir
ninguno de los pasos que hayan sido definidos.

Identificar el orden en que deben ser hechas las cosas para darle una
secuencia lgica al proceso de cambio.

Antes del cambio pueden definirse los pasos que habrn de seguirse para
implementarlo, pero en el proceso de cambio debe adaptarse cada paso,
ya que la realidad puede no coincidir con lo que se haba previsto.
Por otro lado los autores mencionados afirman que deben considerarse las
siguientes claves para el cambio:
1. Debe existir una visin clara de la naturaleza del cambio que es
necesario efectuar, hay cambios ms profundos que otros, por esta
razn se recomienda:
a. Identificar el problema que se padece o se avecina
b. Asegurarse de que es un problema real, validndolo
c. Elaborar opciones para su solucin
d. Evaluar estas opciones
e. Elegir la que se considere la mejor decisin
f. Describir por escrito el objetivo del cambio y ventajas que
representa para la empresa. Esta descripcin debe ser difundida
entre el personal para que todos los integrantes tengan una
percepcin clara y real del cambio que se emprender.
2. Hacer que todo el personal se apodere de la necesidad de cambiar y
corroborar su disposicin a poner en marcha el proceso de cambio. En
esta fase es importante que est muy claro por ejemplo enfrentar
nuevos competidores, mejorar una rentabilidad que ha disminuido, etc.
Es muy probable que esta conviccin provoque angustia en el personal
porque adems de que se presenta la obligacin de cambiar, es
probable que dicho cambio le perjudique, sin embargo el personal
empezar a tranquilizarse en la medida en que se le ofrezca un
beneficio por cambiar, destacando las mejoras que representa dicho
cambio.
3. La empresa debe buscar medios para acelerar su evolucin, pero todos
los departamentos y reas de la empresa estn generalmente absortas
en realizar sus actividades cotidianas. Por esta razn es recomendable
que la empresa defina un equipo de trabajo y un mecanismo destinado
exclusivamente a acelerar la transformacin y definir estrategias para
vencer resistencias y guiar a la empresa hacia lo que le beneficia. Los
integrantes de este equipo deben poseer caractersticas como las
siguientes:
a. Tener inters en colaborar
b. Capacidad de hacerse entender
c. Capacidad de motivar y animar un equipo multidisciplinario
d. Voluntad de cumplir tareas en plazos establecidos
e. Cualidades de instructor
f. Capacidad de identificar prioridades en un ambiente confuso
g. Capacidad de anlisis y de sntesis

4. El proceso de cambio debe ser guiado inteligentemente a travs de

aspectos como los siguientes:
a. Elaborar la lgica de la necesidad del cambio.
b. Planificar este proceso
c. Supervisar diariamente los avances en el desarrollo del cambio
d. Facilitar y acelerar el cambio
e. Vigilar la evolucin de las relaciones de poder
5. Es necesario transformar la empresa antes de consolidar el cambio, es
decir pasar de la situacin actual a la deseada, implica lograr que se
acepte la nueva visin de la empresa, tambin que se cambien las
estructuras, se cambie la manera de actuar, se cambien las actitudes y
la cultura, despus corroborar que se han alcanzado los resultados
esperados con el cambio, por ejemplo corroborar que han mejorado los
resultados financieros, la calidad de los productos, que se ha agilizado
la entrega de productos a clientes, etc.

6. El cambio no podr realizarse sin la participacin de todo el personal de

la empresa, por esta razn es necesario la complicidad del personal
en el cambio dndole oportunidad de participar, hablar de sus temores,
opinar sobre las decisiones e incluso contribuir a modificar las
opciones. En la medida en que la participacin del personal influye en
el proceso de cambio, se sentir ms motivado para seguir
participando.

7. Una gran dificultad para cambiar se ubica en el intelecto de los

individuos, esto se debe a que el cambio provoca reacciones
emocionales como miedo al fracaso, dudas sobre cmo le afecta el
cambio, condiciones nuevas que pueden dar miedo o atraer. Estos
eventos pueden provocar resistencias y bloqueos para participar, lo
que dificulta la participacin personal. Los temores pueden empezar a
reducir conforme avanza el proceso pero expertos aseguran que
difcilmente se eliminan.
Por esta razn las empresas deben asegurarse que el personal:
a. Tenga plena conciencia del problema, recibiendo las
explicaciones necesarias
b. Si la situacin actual es satisfactoria el personal se aferra a ella
menospreciando la decisin de cambiar
c. Tenga conciencia del impacto negativo en caso de ignorar la
situacin que se avecina
d. Comprender la solucin que debe drsele al problema
e. Est de acuerdo con lo apropiado de la solucin para que la
comprenda y la haga suya
f. Tenga inters en participar en el proceso de cambio porque exige
un esfuerzo personal.

8. El cambio exige reorientar las relaciones de poder para asegurar su

coherencia con la nueva situacin. Es probable que se redistribuya el
poder entre los lderes.

9. La preparacin de los empleados tanto tcnicamente como para

mejorar las relaciones interpersonales los prepara para lograr su
colaboracin en las mejores condiciones. Es necesario entonces
capacitar al personal en los aspectos tcnicos que requiere la nueva
situacin para realizar bien sus tareas y cumplir eficientemente sus
 responsabilidades. Pero tambin el comportamiento y la actitud de los
empleados que demanda la nueva realidad deben evolucionar para
estar en armona con ella. Los empleados deben aprender a aceptar
nuevas reglas y nuevas formas de trabajar

10. Intensificar la comunicacin antes, durante y despus del proceso

de cambio es necesaria porque favorece la participacin e implicacin
de todos los integrantes de la institucin.