Manual 0382 - Gestão do tempo e organização do trabalho.doc

ufcd 0382 - Gesto do tempo e organizao do trabalho
GESTO DO TEMPO E
UFCD
0382 ORGANIZAO DO
TRABALHO
34
ndice
Introduo............................................................................................................ 3
mbito do manual............................................................................................. 3
Objetivos........................................................................................................... 3
Contedos programticos.................................................................................3
1.Gesto do tempo............................................................................................... 5
1.1.Auto-avaliao na gesto do tempo............................................................6
1.1.1.Tempo como recurso............................................................................. 6
1.1.2.Leis e princpios de gesto de tempo....................................................7
1.1.3.Identificao de caractersticas pessoais............................................12
1.1.4.Anlise de desperdiadores de tempo................................................20
1.2.Planeamento na gesto do tempo............................................................23
1.2.1.Determinar metas e objetivos.............................................................23
1.2.2.Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais........................25
1.2.3.Utilizao de check-lists......................................................................26
1.2.4.Definio e gesto de prioridades.......................................................28
1.3.Tcnicas de gesto do tempo....................................................................30
1.3.1.Organizao do dia de trabalho..........................................................30
1.3.2.Agrupamento de tarefas.....................................................................31
1.3.3.Controlo das interrupes e dos telefonemas.....................................34
1.3.4.Utilizao da agenda como recurso estratgico..................................35
1.3.5.Optimizao das novas tecnologias....................................................37
2.Organizao do trabalho.................................................................................41
2.1.Trabalho em equipa................................................................................... 42
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2.1.1.Organizao e conduo de reunies.................................................42
2.1.2.Produo de resultados atravs de reunies.......................................47
2.1.3.Delegao de tarefas equipa de apoio comercial.............................48
3.Plano de ao pessoal..................................................................................... 51
Bibliografia......................................................................................................... 56
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Introduo
mbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio unidade de

formao de curta durao n 0382 Gesto do tempo, de acordo com o
Catlogo Nacional de Qualificaes.
Objetivos
Aplicar tcnicas de gesto do tempo no mbito da atividade profissional.

Aplicar os princpios de organizao do trabalho em equipa e elaborar um
plano de ao pessoal.
Contedos programticos
Gesto do tempo
o Autoavaliao na gesto do tempo
- Tempo como recurso
- Leis e princpios de gesto de tempo
- Identificao de caractersticas pessoais
- Anlise de desperdiadores de tempo
o Planeamento na gesto do tempo
- Determinar metas e objetivos
- Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais
- Utilizao de check-lists
- Definio e gesto de prioridades
o Tcnicas de gesto do tempo
- Organizao do dia de trabalho
- Agrupamento de tarefas
- Controlo das interrupes e dos telefonemas
- Utilizao da agenda como recurso estratgico
- Otimizao das novas tecnologias
Organizao do trabalho
o Trabalho em equipa
- Organizao e conduo de reunies
- Produo de resultados atravs de reunies
- Delegao de tarefas equipa de apoio comercial
o Plano de ao pessoal
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1.Gesto do tempo
34
1.1.Auto-avaliao na gesto do tempo
1.1.1.Tempo como recurso
O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanas so

constantes.
A competio grande. As preocupaes ambientais, as mudanas de

legislao e de impostos, a situao poltica nacional e mundial, a incerteza
econmica (elevada concorrncia) e tantos outros assuntos semelhantes esto
a criar novos requisitos a qualquer trabalhador.
O ritmo de mudana est a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a

mudana at um dado ponto. Quando o ritmo de mudana se torna maior do
que a capacidade do indivduo lidar com ele, surgem os problemas.
Ao mesmo tempo a que assistimos a uma acelerao cada vez mais intensa do
ritmo de vida, em que sentimos que seria necessrio dispor de mais tempo para
responder a todas as solicitaes e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal
cada vez mais sacrificado.
E possvel gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais
prximos daquilo que pretendemos alcanar e da pessoa que queremos ser, de
forma a desfrutarmos a sensao de termos cumprido o que estava certo para
ns.
Isto exige da nossa parte determinao, organizao e uma permanente

capacidade de adaptao ao ambiente, em funo dos nossos objetivos e
circunstncias.
A gesto do tempo considera as duas dimenses em que se inserem as nossas

aes: procura de eficcia (mdio e longo prazo) e procura de prazer e fruio
(curta prazo), equilibra-as e permite que se exprimam em conjunto.
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A utilizao eficaz das tcnicas de gesto do tempo conduz ao desenvolvimento

de competncias, tais como:
Habilidade para clarear e estruturar
A clareza e a sensao de manter tudo sob controlo so condies

indispensveis para manter altos os nveis de realizao e de energia, para
evitar o stress e utilizar plenamente a capacidade intelectual.
Habilidade para criar resultados
O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados,

sentir xito, saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de
outras pessoas.
Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas,

construir carreiras profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem
para viver.
1.1.2.Leis e princpios de gesto de tempo
Na anlise da gesto do tempo dever-se- ter em conta alguns dos mitos mais
comuns que contribuem para uma m gesto.
Mito 1 A vida completamente controlada por acontecimentos

externos.
Factos:
Consegue-se ter algum controlo sobre muitos aspetos da vida, mas apenas a
prpria pessoa responsvel por dar incio a esse controlo. necessrio
aprender a reconhecer o que no se consegue controlar antes de fazer
escolhas.
Antecipando o futuro e esclarecendo as exigncias exteriores a enfrentar mais

fcil determinar o que pode ser feito e com que limite de tempo, apesar das
exigncias.
Mito 2 Deve-se corresponder s expectativas das outras pessoas.
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Factos:
As necessidades e exigncias dos outros podem ser desadequadas para
determinada pessoa e estilo de vida, podem estar mal programadas em termos
de tempo, podem ser altamente questionveis ou simplesmente incapazes de
serem mantidas, podem ter prioridades diferentes.
Ao tentar corresponder s expectativas dos outros a pessoa pode modificar-se a

si prpria e s suas necessidades. Primeiro necessrio estar consciente das
prprias necessidades, s depois se deve tomar em considerao o que os
outros esperam.
Mito 3 No se deve ter limites.
Factos:
Todas as pessoas tm limites, mas a incapacidade de o reconhecer pode fazer
com que algum se torne um perfeccionista. Os perfeccionistas so
especialistas em adiar porque a perfeio que eles exigem impossvel de
alcanar.
Por exemplo, para eles, nenhum trabalho realizado ser alguma vez perfeito em
todos os sentidos. A consequncia de entregar um trabalho imperfeito pode ser
pequena: ansiedade, mas as consequncias a longo prazo causada pelo
adiamento, como perdas acadmicas ou de carreira, dvidas pessoais so
normalmente mais devastadoras.
Posto isto, vemos que vrios autores identificaram um conjunto de princpios

sobre a Gesto do Tempo, recomendando-lhe que, tanto quanto possvel, os
tenha em devida conta no planeamento das suas atividades pessoais e
profissionais.
Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como tal,

merecem uma aceitao generalizada, vulgarmente so apresentados como
leis. Ei-las:
Lei dos ritmos biolgicos

Durante todo o dia, cada ser humano regista flutuaes bem definidas do seu
potencial de eficcia. Existem diferenas de ritmos biolgicos entre os
indivduos de acordo com as caractersticas pessoais de cada um.
Contudo, verificam-se os seguintes princpios:
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O rendimento mximo normalmente atingido de manha, no voltando a

reproduzir-se durante o dia;
A tarde comea com uma quebra bem conhecida;
Aps uma fase intermdia de eficcia no fim da tarde, volta a descer no
incio da noite para atingir o ponto mais baixo depois da meia-noite.
Se souber respeitar o seu ritmo biolgico e se o seu dia for gerido de acordo
com o seu ciclo de eficcia, aumentara notavelmente a produtividade, sem
necessidade de tomar grandes medidas nem proceder a grandes mudanas.
Um trabalho complexo, desagradvel, que exige uma grande concentrao,

ser mais facilmente executado de manh do que durante o perodo de quebra,
no qual se sente 2 a 3 vezes mais dificuldade.
Os perodos de quebra de eficcia devem ser aproveitados para descansar, ou

utilizados, por exemplo, para contactos sociais e atividades de rotina.
Lei de Parkinson
Verifica-se que a distribuio do trabalho varia em funo do tempo disponvel e

no do tempo necessrio:
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Analisando a figura anterior poder observar que:
Curva A
O colaborador recebe uma tarefa para executar na semana 0. Familiariza-se

com a tarefa, reflete sobre o que deve fazer, procura compreender o problema.
Solicita informaes e delega parte das tarefas. Executa o trabalho e termina-o
dentro do prazo. Bons resultados.
Curva B
O colaborador pe de lado o trabalho. Inicia a tarefa j prximo do prazo

estabelecido para a sua concluso. Procura informaes pressa e trabalha
sobre presso. Termina com atraso. Resultados medocres.
Curva C
Trabalho iniciado tardiamente, como em B, mas sem atingir o objetivo. Algum
tempo de trabalho intil. No h resultados concretos ou so claramente
insuficientes.
Lei das sequncias homogneas de trabalho
A interrupo de um trabalho provoca perda de eficcia e o consumo de mais

tempo do que a sua execuo de modo continuo.
As perturbaes e interrupes do trabalho devoram grande parte do tempo.

Aps cada interrupo necessrio retomar o encadeamento dos pensamentos
anteriores e a fazer um grande esforo de reflexo.
Em duas horas de atividade ininterrupta de trabalho pode-se avanar

rapidamente enquanto, com interrupes frequentes, para efetuar o mesmo
trabalho sero necessrias trs ou mais horas.
Lei de Pareto
Com muita frequncia, a partir de um pequeno perodo de tempo atinge-se

grande parte dos resultados. Distinga o essencial do acessrio.
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Esta e uma realidade que no pode esquecer: 80% dos resultados obtm-se
com 20% de esforo.
O estabelecimento de prioridades permite:

Agir rapidamente em situaes de emergncia;
Responder imediatamente a uma oferta;
Detetar e aproveitar uma oportunidade;
Equilibrar melhor os investimentos do tempo;
Dar um sentido aos acontecimentos.
1.1.3.Identificao de caractersticas pessoais
Cada pessoa tem o seu prprio relgio interno que ajuda a definir o seu ritmo de
trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado uma questo
muito pessoal. Para trabalhar com eficcia, essencial conhecer bem o prprio
ritmo. No ignore o seu relgio interno. Aprenda a fazer uso dele.
A investigao indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de
ateno e assimilao por volta do meio-dia. O fim de tarde parece igualmente
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eficaz. No entanto convm sublinhar que cada pessoa tem os seus ritmos
biolgicos e intelectuais prprios.
Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hbitos individuais e as

condies exteriores. No se pode generalizar em excesso. O nvel de energia e
de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convm descobrir
quando se funciona otimamente e quando se funciona menos bem.
O padro de energia pode ser tambm influenciado pela alimentao. Logo a

seguir a uma refeio pesada, a capacidade de concentrao diminui, pelo que
aconselhvel ingerir refeies ligeiras antes de grandes esforos intelectuais.
Inicie uma anlise as suas atividades e ao tempo despendido em cada uma

delas.
Quais so as suas atividades principais e as secundarias?
Quanto tempo despende com as atividades principais e com as
secundrias?
E, finalmente, quais sero as situaes que perturbam mais as suas
atividades?
QUESTES ANLISE
O que fao na minha atividade Tarefa principal ou prioritria e tarefas
profissional? decorrentes
O que fao realmente durante o Anlise da utilizao diria do tempo e
dia? Qual o tempo de que das atividades
disponho e o que me imposto?
Quais so as situaes que me Anlise dos hbitos durante o trabalho
impedem de me dedicar 100% ao
trabalho?
Terei o meu posto de trabalho Anlise do posto de trabalho
corretamente organizado?
Como reajo ao stress e s tenses Anlise do comportamento
do dia-a-dia?
Avaliao de pontos fortes e fracos
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Comece por pensar naquilo que realmente faz. De seguida faa uma anlise dos
seus pontos fortes e fracos e procure definir estratgias que desenvolvam ou
neutralizem esses pontos.
Pontos fortes
O que fao com prazer, o que me permite alcanar resultados e ser bem-
sucedido,
O que me vale o reconhecimento dos outros, o que me causa sensao
de bem-estar e segurana.
Estratgia para desenvolver ainda mais estes aspetos
Explorar sistematicamente estas capacidades, procurar inovar e

desenvolver reas afins.
Pontos Fracos
O que fao com menos prazer ou me custa real mente fazer; o que fao
com menos rendimento,
O que costuma ser apontado pelos outros como falhas, o que provoca em
mim sentimentos de insegurana.
Estratgia para neutralizar ou diminuir estes pontos
Se possvel, delegar essas funes; seno, reconhecer a sua existncia

perante si mesmo e os outros e procurar ajuda em termos de formao
tcnica ou outra indicada para o efeito.
Autodiagnstico
Para saber se faz uma boa gesto do seu tempo, responda s questes abaixo
indicadas, utilizando o S(Sim), T(Talvez) e N(No).
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TOTAL:
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Atribua 2 para o SIM, 1 ponto para o TALVEZ e 0 pontos para o NO. Faa
a soma dos pontos obtidos na totalidade das respostas e veja o resultado.
SOLUES DO TESTE:
De 0 a 30 pontos: No se preocupe. Este resultado frequente. Tem

dificuldades em gerir o seu tempo. Sabe porqu? Sero dificuldades de natureza
profissional? Ou pessoal?
De 31 a 70 pontos: No est mal, a sua eficcia est na mdia. Mas porque no

comea a fazer com que os dias lhe rendam mais? Reveja o seu teste e medite
nas respostas NO que deu. Em relao a cada uma delas pergunte-se a si
prprio Porqu?
De 71 a 84 pontos: Voc sem dvida uma pessoa que gere bem o seu tempo.
Parabns! No entanto no se deve sentar sombra da bananeira, convm
continuar a planear e a organizar o seu tempo. Delegue nos seus colaboradores
as tarefas que ainda pode e sugerimos-lhe que de vez em quando repita este
teste.
Impacto dos imprevistos na forma de gerir o tempo
De igual forma, poder tambm avaliar em que medida reage ao stress e aos
imprevistos no decorrer da sua atividade. Uma resposta positiva poder faz-lo
pensar em mudar a sua forma de gerir o tempo. A sua sade pode tambm
estar em risco.
Questionrio sobre a Reao ao Stress e imprevistos

Instrues: Compare a sua situao com as afirmaes que se seguem. Assinale
com um "x" a que mais se adequa.
34
34
Apuramento de resultados:
Se tiver entre 5 e 8 "Muitas vezes", tenha cuidado com a sua sade. Pode estar
sobrecarregado de trabalho e a precisar de fazer alguns ajustamentos. Tome em
consideraro que a sua vida no se pode resumir a vida profissional, sob pena
de ficar emocionalmente desequilibrado.
Diagnstico dos hbitos enraizados
Relativamente rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcanar pela sua equipa:

Quais so as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo
consagrado a cada uma delas?
Que quantidade de tempo perdido por interrupes?
existem atividades cuja eficcia no tenha sido analisada?
Quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s verdadeiramente
importantes?
Os objetivos de progresso so claros e quantificados, ou continuam
vagos? Todas as pessoas os conhecem?
Que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento,
para a discusso dos problemas e para a procura das suas solues?
Relativamente comunicao interna e forma como as tarefas esto

distribudas:
Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei
passar para os meus colaboradores?
Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para
abandonar desde j? Existe algum na minha equipa capaz de as
executar imediatamente?
Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano
de delegao a mdio prazo?
Conheo os meus colaboradores suficientemente para que possa, em
conscincia, elaborar um plano de delegao?
Como prepar-los para a aceitao de novos desafios e maiores
responsabilidades?
A forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais adequada?
Existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e
os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliao
aos meus colaboradores? Que tcnicas e instrumentos costumo utilizar
para fazer essa avaliao? Sero eles os mais fiveis?
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Encontradas as respostas para estas questes e eventualmente para outras

que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valer a pena ter presente,
quando pretender instalar novas prticas, um conjunto de princpios
habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz.
1.1.4.Anlise de desperdiadores de tempo
Segundo vrios estudos, as perdas de tempo so originadas sobretudo por:

Chamadas telefnicas desnecessariamente longas, repetitivas ou
imprevistas;
Interrupes constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;
Falta de pessoal;
M perceo das instrues recebidas;
Perfeccionismo em excesso;
Dificuldade na gesto de assuntos pessoais;
Lacunas de formao ou incapacidades;
Dificuldades e comunicao;
Indefinio de objetivos;
Objetivos demasiado ambiciosos;
Local de trabalho confuso/ desorganizado;
Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;
Resistncia humana mudana;
Dificuldade em dizer no;
Insegurana;
Fadiga/ doena.
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Exerccio de anlise e combate do tempo improdutivo
1. Causas.
2. Consequncias.
3. Combate.
4. Controle.
Causas:
Analis-las simultaneamente com as consequncias.

Refletir em todos os desperdiadores internos e externos como causas
Procurar outros desperdiadores especficos
Analisar as causas pessoais e externas
Assinalar as mais crticas
Lembrar que alguns desperdiadores externos podem ser encarados
como internos
Consequncias
Analisar todos os desperdiadores, mesmo aqueles j considerados nas

causas.
Ver as consequncias de cada desperdiador, enfatizando os problemas
pessoais, os problemas com os clientes internos no trabalho, com a chefia
e os colaboradores.
As principais consequncias so: improdutividade, desmotivao,
stresse, m qualidade do servio e sobrecarga de trabalho.
Combate
Estabelecer a preveno ou eliminao das causas (planos de ao com a

equipa).
Analisar simultaneamente a viabilidade de implementao das medidas.
Controlo
Estabelecer um acompanhamento do trabalho, comparando as mudanas
com os resultados, com o objetivo de verificar o rendimento.
Analisar se alguma alternativa de combate no se enquadra no controlo.
Listar controlos especficos para cada alternativa de combate, prevenindo
as causas e evitando as consequncias que hoje ocorrem.
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1.2.Planeamento na gesto do tempo
1.2.1.Determinar metas e objetivos
Para organizar o futuro, deve-se comear por estabelecer uma escala de valores
e formular ideais pessoais - objetivos, estratgias e medidas.
Poder definir os seus objetivos e estratgias individuais a partir do contexto,

sociedade, famlia, situao profissional e, diretamente, a partir dos ideais
pessoais.
O facto de pensar em termos de objetivos:

um desafio que lana a si prprio;
Provoca uma maneira de raciocinar e de agir voltada para o futuro;
Leva-o para onde pretende ir;
Ajuda-o a estabelecer prioridades.
Os objetivos corretamente definidos reconhecem-se pelas seguintes

caractersticas:
Explicitao clara do que se quer realizar (e no apenas dos meios para o
conseguir);
Os resultados a atingir so mensurveis e/ou observveis;
Fixou-se um prazo (realizao prevista em determinada data);
So realistas e atingveis.
A perseguio de objetivos de ordem pessoal em diversos domnios pode gerar

alguns conflitos:
Objetivos de ordem privada (no profissionais): lazer, famlia, sade, etc.;
Participao na realizao dos objetivos da empresa;
Objetivos pessoais referentes profisso (remunerao, contactos
sociais, segurana do emprego, trabalho interessante, reconhecimento
dos mritos pessoais pelos outros, carreira, etc.)
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E possvel harmonizar entre si os objetivos sectoriais e o conjunto dos objetivos

de ordem pessoal, tanto do ponto de vista do contedo como quanto ao prazo
de realizao.
A figura seguinte mostra como harmonizar objetivos de ordem profissional e

privada.
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1.2.2.Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais
Plano semanal
O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano dirio.
mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e da
altura certa para as executar.
Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos

objetivos.
De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as
atividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia.
Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor. Estimar

quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma
sequncia proveitosa para cada conjunto de atividades. Estipular locais onde
possvel elaborar as tarefas. No esquecer que deve deixar um tempo a mais
para o imprevisto.
Plano dirio
Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio. Em cada

dia estabelece-se os objetivos e vo-se somando outras coisas que iro
aparecendo e que aparentemente tm de ser feitas.
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A melhor hora para planear o dia

seguinte ao fim do dia, o mesmo
se passar com o plano semanal ao
fim de cada semana. Sendo possvel
avaliar o que se fez ou o que ficou
por fazer. De manh no h
necessidade dessa preocupao, a
memria est fresca porque no
houve a preocupao durante a
noite com as coisas que haveria de
ter feito.
As folhas de planeamento dirio devem especificar as atividades a desenvolver,

que prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada tarefa. O conjunto
de folhas deste tipo chama-se agenda ou organizer. Cada pessoa escolhe o
que melhor se adapte s suas necessidades e sobretudo de forma que lhe seja
til.
1.2.3.Utilizao de check-lists
A check-list uma lista de verificao, na qual possvel relacionar todas as

atividades e os materiais necessrios para executar determinada tarefa.
O uso de check-lists um mtodo simples, mas altamente eficiente de controlar

a repetio e a correo de processos. Servem como um resumo de todos os
aspectos que devem ser avaliados numa determinada operao. O objetivo no
detalhar cada processo, e sim servir como guia para o profissional.
A check-list deve ser conferida diversas vezes durante o dia, garantindo que
nenhum item passe despercebido.
Por mais experiente que seja o profissional, nunca deve depender da sua
memria para seguir uma sequncia de passos. Ao mesmo tempo, no querer
carregar consigo um manual completo de procedimentos.
A lista de verificao o equilbrio entre estes dois factos, e garante de que a

empresa possui os seus procedimentos sob controlo.
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A check-list no substitui o profissional: serve apenas como um lembrete, e

como ferramenta de controlo de qualidade.
A simplicidade regra bsica para a criao de um check-list. A informao de

cada item devem ser a mnima para que o profissional bem treinado consiga
us-la como referncia para as suas tarefas.
A descrio de cada ponto de verificao deve ser o suficientemente curta para

deixar a lista compacta, e o suficientemente detalhada para que o profissional
saiba exatamente do que se trata.
1.2.4.Definio e gesto de prioridades
As solicitaes dirias so mltiplas, o que dificulta que se atinjam os objetivos

fixados. necessrio hierarquizar as atividades de modo a poder estabelecer-se
a sua ordem de execuo.
So importantes as atividades que contribuem para a realizao dos objetivos.

Tendem a ter consequncias a longo prazo. As atividades urgentes podem ou
no relacionar-se com os objetivos e tm consequncias a curto prazo.
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A resoluo de crises, greves, problemas com clientes so exemplos de

atividades simultaneamente importantes e urgentes;
O planeamento e desenvolvimento de projetos, formao de pessoal, so
atividades da maior importncia que frequentemente so adiadas uma
vez que no so urgentes;
Os telefonemas urgentes e as visitas inesperadas, que consomem cerca
de 50 a 70% do dia so, na maior parte dos cases, pouco importantes;
As pausas para caf, as conversas de corredor, os atrasos, desprovidos
de importncia ou urgncia, consomem tambm uma parte significativa
do dia.
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1.3.Tcnicas de gesto do tempo
1.3.1.Organizao do dia de trabalho
Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio.
Planear decidir o que fazer enquanto construir decidir quando faz-lo. O

importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para cada tarefa e
no tempo a mais para o que der e vier.
Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio.

partida, as estimativas de tempo esto feitas no plano dirio.
Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o dia seja
rentabilizado no conveniente desperdiar as suas melhores horas a fazer
tarefas rotineiras.
Toda a gente conhece os provrbios populares:

Deitar cedo e cedo erguer d sade e faz crescer.
No deixes para amanh o que podes fazer hoje.
Quem bem comea, melhor acaba.
Comear cedo tem trs significados:

Levantar cedo;
Iniciar as tarefas laborais logo quando chegar ao trabalho;
Executar as tarefas, de acordo com as suas prioridades.
Se houver o cuidado de se preparar o dia antecipadamente, o dia at parece

maior. Sendo possvel pr em prtica alternativas e solues possveis, de fazer
horrios e de os cumprir.
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Um horrio possibilita que seja possvel controlar o tempo. O importante

controlar e no deixar ser controlado, nem deixar ao acaso ou deciso do
momento. sabido que no possvel controlar tudo. A elaborao de horrios
ajuda a controlar o dia e a poupar tempo.
Construir horrios um investimento, permite reduzir custos em tempos

mortos.
1.3.2.Agrupamento de tarefas
Elaborar listas de tarefas do dia-a-dia pode tornar-se incorreta se no levar em

conta, prioridades e uma estimativa de quanto tempo se demora com cada uma
delas. Por isso que a percentagem de pessoas que consegue fazer tudo o que
tem na lista diminuta.
No dia seguinte, passa-se aos itens incompletos para a lista do dia seguinte,
aumentando as atividades e desta forma acaba-se por colocar as listas para o
lado, porque nos sentimos:
Frustrados;
Com a sensao de no ser eficiente;
Incapazes.
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Duas atitudes podem ser tomadas face a este tipo de situaes:

1. Atribuir cdigos de prioridade;
2. Estimar quanto tempo necessrio para levar a cabo cada atividade.
Se a lista for demasiado longa, poder-se- decidir de imediato o que fazer para
solucionar o problema delega ou deixar o assunto pendente.
As nossas reaes emocionais, sentimentos, atitudes, esteretipos guiam por

vezes a nossa ao mais do que aquilo que logicamente consideramos
prioritrios.
Prioridade um direito, estabelecido por um regulamento de passar antes dos

outros. Efeito de chegar primeiro, de passar antes dos outros devido sua
importncia. Uma tarefa que se faz antes de outra.
Tudo o que qualquer individuo faz durante o dia envolve uma tomada de
deciso em termos do que prioritrio. Decidir entre as vrias tarefas pode
tornar-se complicado.
Como saber que uma coisa mais importante do que outra, se todos os meus
objetivos so vitais?
A deciso tem de ser tomada, mesmo que no tenhamos feito a deciso correta,
pelo menos agimos nesse sentido.
Ao iniciar um trabalho coloque as seguintes questes a si prprio:
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1.Este trabalho e necessrio?

Em caso afirmativo passe para a questo 2.
Caso contrrio desista imediatamente!
2. Devo ser eu prprio a faze-lo?

Em caso afirmativo passe para a questo 3.
Caso contrrio, tratando-se de atividades habituais, delegue tarefas,
competncias e responsabilidades. As atividades complexas podem ser
entregues a uma equipa que desenvolva o projeto.
3. Devo fazer agora, ou devo pegar numa tarefa mais importante?

Em qualquer situao procure atacar o que mais importante antes de
iniciar as tarefas urgentes.
4. Estou a trabalhar em condies timas?

Se no estiver procure otimiz-las, racionalizando os meios de que
dispe.
Ao fazer esta reflexo no se esquea que as palavras de ordem so:

simplificar, automatizar o trabalho, retirar o melhor partido dos mtodos,
tcnicas e instrumentos de trabalho.
1.3.3.Controlo das interrupes e dos telefonemas
Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controlveis

parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das
atividades desenvolvidas:
Chamadas telefnicas
Preparar a chamada com os pontos a abordar

Cingir-se aos pontos essenciais
Pedir para ligar mais tarde
Abordar a questo por e-mail
Escolher a altura do dia mais propcia para efetuar chamadas (aquela em
que houver menos interrupes, que exija menos concentrao ou em
que no haja coincidncia de prazos).
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Interrupes
Arranjar truques para eliminar ou reduzir as interrupes:
o Continuando a olhar para o monitor
o Fazendo perguntas fechadas
o Respondendo com monosslabos
o No parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
Dizer que a altura no oportuna
Refugiar-se num local que no favorea as interrupes
Desviar a extenso para um colega ou para a caixa de mensagens.
1.3.4.Utilizao da agenda como recurso estratgico
A agenda :
Um Instrumentos de base de trabalho para a gesto do tempo;
H que a utilizar de forma racional;
Escolher o seu formato ou a sua natureza (manual ou informatizada);
Conforme o gosto ou a sua funcionalidade.
Em suma quem planeia concretiza mais. Quem no planeia pode ter sucesso
ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir eventualmente sentir-se num caos
medida que as condies de trabalho e a competio o forem cercando cada
vez mais.
O uso regular a agenda permitir que a memria seja poupada e, por

conseguinte, resultar numa reduo da ansiedade diria.
34
Ser prudente evitar, tanto quanto possvel, marcar compromissos:

Para o princpio da manh (deve dar-se, ao menos, uma margem de
segurana de 30 minutos aps o incio do expediente) ou fim da tarde,
para permitir uma gesto mais eficaz das tarefas planificadas e para
fazer face a imprevistos, deixando tambm intervalos de pelo menos 15
minutos entre cada um;
Logo a seguir a uma ausncia (viagem profissional, frias, doena, etc.),
para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.
De seguida apresentam-se algumas reflexes sobre atitudes que poder colocar

em prtica para melhorar a gesto da agenda:
Faa uma cpia da agenda das moradas pessoais e profissionais do seu
chefe, acrescentando os clientes que ele contacta mais frequentemente;
Conserve a agenda 24 horas por dia (por esta razo muito importante o
seu tamanho, pois devem caber todas as anotaes);
Faa as anotaes a lpis de modo a que as alteraes no afetem a sua
apresentao;
Tenha um controlo total da agenda, pois no conveniente que a mesma
esteja disposio de muitas pessoas;
Tenha uma agenda para o chefe (ou duas no caso de ser necessrio uma
pessoal e uma profissional) e outra para si de forma a poder anotar todas
as suas tarefas corretamente distribudas;
34
Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que no podem ser

trabalhadas e pensadas nesse momento;
Anote as alteraes, os cancelamentos ou os adiamentos;
Coloque um visto nas tarefas que j realizou.
1.3.5.Optimizao das novas tecnologias
As agendas em formato de papel, para alm de estarem em desuso, sofrem de

uma srie de constrangimentos que complicam o registo de informao de
quem tem responsabilidades ao nvel da gesto e planeamento de uma
Organizao.
No so raras as vezes em que se apontam num pedao de papel informaes

importantes que depois se pretendem transcrever para a agenda convencional,
mas que, por falta de tempo ou por no se dispor da agenda mo de
semear so posteriormente armazenados noutro local no menos importante,
mas do qual nos acabamos por esquecer, descobrindo-o mais tarde.
Quando no se extraviam, no menos raro depararmo-nos com uma agenda

que engordou de tal forma com tantos memorandos e anexos que j no se
consegue fechar, deixando de ser prtica.
O espao para registo de pormenores, intervenientes, tarefas, tambm

diminuto para quem tem um dia preenchido e dinmico.
Em vez de anotarmos no papel podemos comear a utilizar as Tarefas do

OUTLOOK, uma excelente ferramenta que todos ns temos no nosso
computador e que podemos tirar proveito para melhorar a nossa organizao.
Antes de comearmos a introduzir as tarefas no OUTLOOK, devemos identificar

todos os assuntos que temos de tratar, detalhar essas tarefas e orden-las por
datas e prioridades.
Depois de sabermos quais as tarefas a realizar, podemos cri-las abrindo o MS

OUTLOOK (menu Iniciar/MS OUTLOOK), clicando no atalho Tarefas e de seguida
no boto.
34
Na janela da nova tarefa escrevemos o assunto, selecionamos a data de incio e

concluso, procurando ser o mais realista possvel na seleo do tempo. Assim,
o risco de no cumprimento da tarefa na data selecionada ser menor.
Como cada uma das tarefas no tem o mesmo grau de prioridade - umas so
mais importantes e urgentes de que outras ou devem ser feitas em primeiro
lugar -, temos de atribuir uma das trs prioridades nova tarefa:
1.Alta - Tem de ser feito;
2.Normal - Deve ser feito;
3.Baixa - Seria bom que estivesse feito.
Atribumos, ainda, uma Categoria ou criamos uma nova para que no seja
guardada de forma aleatria. Algumas destas tarefas podem ser dirias,
semanais ou mensais. Por isso, podemos indicar a periodicidade da tarefa
(menu Aes-Periodicidade) e sempre que concluda, o MS OUTLOOK,
automaticamente, cria nova tarefa indicando a nova data de concluso.
34
Manter a informao das tarefas atualizadas requer tempo, porque medida

que so realizadas, eliminamo-las alterando o estado para Concluda. Mas no
caso de no terem sido concludas na data estipulada, transferimos para o dia
seguinte, permitindo-nos gerir melhor o nosso dia-a-dia.
34
Podemos melhorar a gesto do nosso tempo atribuindo tarefas a outras pessoas

a partir do comando Atribuir tarefa na janela da nova tarefa. Basta escrever a
morada de E-mail do destinatrio e clicar no boto Enviar.
Quando a tarefa estiver terminada, receberemos um relatrio indicando que a

tarefa est concluda. Alm disso, a cada uma das tarefas criadas podemos
anexar ficheiros relevantes (menu Inserir/Ficheiro), tais como faxes, cartas ou
outros documentos digitalizados.
34
2.Organizao do trabalho
34
2.1.Trabalho em equipa
2.1.1.Organizao e conduo de reunies
As reunies de equipa so um mtodo de comunicao, de acordo com

diferentes objetivos:
Transmitir informao;
Consulta;
Tomada de decises.
A eficcia de qualquer reunio depende de trs processos:

Uma preparao adequada;
Uma liderana adequada;
Uma avaliao de como decorreu a reunio e de quais as lies que
podem ser retiradas e usadas em reunies futuras.
Uma boa preparao de uma reunio depende de um conjunto de princpios

bsicos. Uma reunio s ser bem-sucedida se:
Todas as pessoas que participarem na reunio receberem toda a
informao necessria a tempo;
Todas as pessoas trouxerem consigo essa informao para poder
contribuir de forma construtiva;
No incio da reunio todos os participantes acordarem sobre o objetivo
da mesma.
Isto significa, em particular, que:

O objetivo da reunio tem de ser definido;
Os mtodos de atingir este objetivo tm de ser identificados;
Tm de se tomar em considerao, nesta fase de preparao, as
diferenas entre reunies envolvendo participantes internos e externos
(as reunies internas podero, por exemplo, ser menos formais).
34
Antes da reunio deve ser elaborada uma planificao que responda s

seguintes questes:
Qual o resultado esperado da reunio? - Pense no assunto como uma
frase do tipo: "Quero que as pessoas saiam depois de perceberem a nova
poltica, para que aprovem o oramento necessrio" ou "Preciso de uma
lista de recomendaes para poder tomar uma deciso sobre o problema
X".
A reunio a melhor forma de ocupar o tempo das pessoas para atingir
os objetivos propostos ou existem meios mais adequados (telefone, e-
mail, etc.)?
Quem precisa de estar presente?
Como preparar a informao para as pessoas que no precisam de estar
presentes?
Escolha dos participantes nas reunies

A dimenso do grupo um dos aspetos que se reveste de maior importncia, j
que, muitas vezes, dele pode depender o sucesso da reunio.
Devem ser escolhidos os participantes:

A quem realmente interessa o assunto;
Quem possa contribuir com informaes teis ou ideias interessantes;
Que possam influenciar nas decises a tomar;
Que possam ter um papel na dinmica do grupo.
34
A partir de 12 elementos, a tarefa de quem conduz a reunio torna-se

substancialmente complicada, pelo que nestas situaes dever optar por uma
das seguintes solues:
Verificar se haver pessoas que s necessitaro de estar numa parte da
reunio;
Fazer mais reunies, dividindo assim o grupo;
Verificar se haver algum que possa representar um grupo de pessoas
escolhidas.
Cuidados a ter na escolha dos participantes:

Convocao de observadores - Comparecerem pessoas em substituio
de outras, sem terem qualquer noo do assunto a tratar.
Convocar quadros de nvel hierrquico superior, que tenham tendncia
para dominar a reunio - Pode acontecer que esse quadro acabe por
dominar toda a sequncia da reunio e que os restantes elementos
dirijam para ele as suas intervenes.
Convites pelo estatuto - Evite totalmente este tipo de compromissos.
Muitas vezes, esses mesmos convocados sentem que esto
simplesmente a perder tempo, pois efetivamente nada tm a ver com o
assunto da reunio.
Durao das reunies
A data em que a reunio vai decorrer de extrema importncia:

Devemos ter a certeza quanto disponibilidade de todos os
intervenientes e devemos convoc-los com a antecedncia necessria
para que cada um possa preparar a reunio, mas no tanto tempo antes
que permita que se esqueam dela;
Deve desenrolar-se num horrio apropriado;
Segundo algumas pesquisas de ergonomia, o fim da manh altura mais
apropriada para a atividade intelectual.
Segundo alguns estudos, o tempo de durao mximo de uma reunio dever

situar-se entre os de 90 e os 120 minutos. No entanto, caso seja obrigado a
ultrapassar os 90 minutos, faa pausas de descontrao com alguma
periodicidade.
Refira sempre a hora de incio e de fim da reunio.
Limite o n. de itens da agenda.
Atribua um tempo para cada item.
34
Definio e partilha da agenda da reunio
Uma agenda bem preparada permite:

Que os participantes se preparem;
Esclarecer o nvel de importncia dos diferentes assuntos;
Controlar o objetivo;
Otimizar a reunio.
Entregar a agenda demasiado cedo pode levar a que se esqueam seu

contedo. Entreg-la demasiado tarde pode no dar tempo para que cada um
prepare a reunio.
Pontos fundamentais da agenda:

Ttulo da reunio;
Objetivo da reunio;
Data da reunio;
Hora de incio e de fim;
Local onde a reunio vai decorrer;
Participantes;
Sequncia de pontos a tratar;
Documentos que possam vir a ser necessrios reunio:
Atas das reunies anteriores relacionadas;
Relatrios ou contributos que peritos possam ter dado;
etc.
Data, hora, local de uma prxima reunio;
Outros assuntos.
Podem surgir outros assuntos que no estavam previstos:
Urgentes:
Neste caso, ter que fazer uma alterao de ltima hora agenda, de
modo a poder incorpor-los:
Eliminar alguns itens - combinar com os presentes quais os itens a retirar;
Aumentar o tempo da reunio - combinar com os participantes o tempo a
acrescentar.
No urgentes:
Estes assuntos devem naturalmente ser evitados e, se for caso disso,
devem ser agendados para uma reunio futura.
Preparao da documentao de apoio necessria reunio e ao

cumprimento da agenda
A distribuio dos documentos deve ser feita com a antecedncia necessria,

de forma a que as pessoas se possam preparar para a reunio.
34
Documentos necessrios reunio:

Atas das reunies anteriores relacionadas;
Relatrios;
Contributos que peritos possam ter dado;
Etc.
Entregar os documentos no incio da reunio, pode mesmo inviabilizar a mesma.

Ou seja, pode acontecer:
Ter que adiar a reunio;
S intervir quem teve acesso documentao;
O promotor ser acusado de segundas intenes;
Perder-se muito tempo a ler a documentao.
A gesto do tempo um dos fatores mais importantes. Como tal, as reunies

devem estar balizadas em termos de hora de incio e de fim. Normas a cumprir:
Seja pontual;
Distribua antecipadamente a agenda;
Evite assuntos muito polmicos;
Evite qualquer tipo de interrupo;
Convoque s as pessoas realmente interessadas no assunto;
Evite qualquer tipo de discurso interminvel;
Cumpra o horrio previsto para a discusso de cada item.
2.1.2.Produo de resultados atravs de reunies
Se acabou a reunio nos prazos previstos, ganhar o respeito dos participantes.

E conquist-los- ainda mais pela positiva se lhes enviar rapidamente o
feedback da reunio.
Faa circular os resultados e as principais concluses rapidamente, com as

decises, as prximas etapas e a prxima reunio com dia e hora marcadas.
No final da reunio torna-se necessrio passar ao. O promotor deve

certificar-se que todos cumprem os objetivos definidos.
Se alguma das aes falhar, fundamental que o promotor se rena com o

executante, de forma a poderem, em conjunto, avaliar o porqu do referido
falhano e a propor solues alternativas.
34
A avaliao uma forma de saber at que ponto a reunio foi proveitosa e qual
o seu interesse para aqueles que nela participaram e para a empresa ou
organizao que a promoveu.
A avaliao um processo que, a partir da recolha de alguns dados e sua

consequente anlise, permite:
Verificar em que medida os objetivos foram atingidos.
Comprovar a utilidade e oportunidade dos assuntos discutidos.
Certificar a preciso das tcnicas e mtodos utilizados.
Diagnosticar novos assuntos a desenvolver e aprofundar.
Introduzir reajustamentos e alteraes para evitar a repetio de erros.
2.1.3.Delegao de tarefas equipa de apoio comercial
Tal como todos os grupos, as equipas desenvolvem-se enquanto trabalham

juntas. A transformao numa equipa eficaz exige esforo e tempo. A
orientao, a consciencializao dos membros da equipa e o estado da equipa
esto num processo contnuo.
De forma a ser eficaz, os grupos devem crescer atravs deste processo. Para
uma equipa fundamental saber que, como equipa, tero de passar por esse
processo, ter conscincia do processo e saber onde esto exatamente
localizados.
34
A equipa precisa de estruturar o processo de cooperao, de procurar uma

clareza nos papis que cada um desempenha: Quem tentar coordenar as
reunies? Quem gerir o tempo?
A orientao da equipa passar ento por procedimentos capazes de estruturar

o caos: Como que canalizamos todas estas ideias, contribuies, etc.?
A cooperao torna-se mais formal, as pessoas falam quando tm permisso

para o fazer, os processos de tomada de deciso so mais rgidos, etc.
A partir do momento em que os membros da equipa sentem que so capazes

de trabalhar de forma flexvel com estes procedimentos, esto prontos a
avanar para a nova fase: dar feedback sobre o comportamento de todos e falar
abertamente sobre emoes e sentimentos.
Para fazer contribuies de qualidade, cada participante necessita de:

Ser claro acerca do objetivo da sua contribuio, em relao sua
funo e/ou responsabilidades;
Respeitar os outros participantes e valorizar as suas contribuies;
Ser capaz de participar em discusses objetivas com outros, no sentido
de implementar alteraes construtivas;
Ser capaz de articular factos de forma que sejam compreensveis para
os outros;
Compreender e cumprir as regras das reunies.
34
Para alm destas competncias gerais, fazer contribuies de qualidade

tambm exige que:
Quaisquer contribuies estejam claramente relacionados com o
assunto em discusso;
Os participantes falem uns com os outros e no uns dos outros;
As contribuies sejam curtas e precisas;
As contribuies estejam relacionadas, se possvel, apenas com um
assunto;
As contribuies clarifiquem o assunto em discusso, sendo claras,
concisas e relevantes;
As contribuies incorporem os pontos feitos pelas contribuies
anteriores.
Se todas as contribuies cumprirem estes requisitos, possvel criar uma

atitude construtiva, permitindo que a reunio atinja os seus objetivos sem
incidentes.
34
3.Plano de ao pessoal
34
O planeamento o pensamento que antecede a ao. Planear estabelecer

metas e fixar objetivos, determinar as atividades a realizar, a sua sequncia de
execuo e prazos de cumprimento.
Permite-lhe prever e projetar as suas aes no futuro, reduzindo as incertezas.

Apresenta ainda outras finalidades:
Projetar o futuro;
Definir objetivos realizveis e claros;
Estabelecer uma organizao da ao por forma a alcanar os objetivos
definidos;
Controlar a ao desenvolvida, interpretando os desvios ao estabelecido;
Disciplinar a forma de pensar e agir;
Rentabilizar recursos humanos;
Possibilidade de eliminar prticas de trabalho rotineiras, errneas ou
desatualizadas.
aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso permite a economia

de tempo e recursos. A durao da fase de planeamento repercute-se no tempo
total de execuo e tambm na qualidade dos resultados.
Seguidamente apresenta-se uma listagem de algumas dificuldades inerentes ao

planeamento.
Obstculos ao processo de planeamento
Dificuldade em pensar em termos de futuro

Dificuldade em aceitar a necessidade de mudar
Dificuldade em trabalhar em grupo
Falta de preparao em termos de competncias sociais e relacionais
Poucos conhecimentos tcnicos no que se refere ao planeamento
Falta de tempo
Ausncia de disciplina
Ausncia de motivao
Comunicao deficiente
Falta de hbito relativamente a sistematizao dos processos de trabalho
Existncia de rotinas obsoletas
Identifique os cinco obstculos que no seu entender, so os mais graves

obstculos ao planeamento. Procure identificar as razes que esto na origem
da sua escolha, propondo algumas formas de os ultrapassar.
A gesto do tempo em funo do planeamento implica:
34
Atribuir um tempo determinado
Uma atividade sem tempo determinado corre o risco de se prolongar mais do

que o necessrio. Sem previso, no h correes possveis, teis e
transferveis para outras situaes.
Fixar prazos
Os prazos estimulam quando so realistas. Permitem usar indicadores de

"perigo" em relao s atividades em curso, quando esto em risco de no
serem respeitados.
Medir o tempo efetivamente utilizado
Nada mais subjetivo do que a durao, conforme as situaes vividas e as

tarefas a realizar. Essa medio permite ter uma viso mais clara do tempo e
diagnosticar as melhorias a introduzir.
O plano de ao "Simultaneamente, a definio do resultado visado, ou seja, o

objetivo a atingir, a linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios
a empregar".
Na figura seguinte apresentam-se algumas das etapas habituais do

planeamento da ao:
34
Comece por identificar todas as etapas da ao.

Elabore uma listagem das tarefas a executar, informao necessria,
meios de pesquisa e tempo necessrios para a mesma, recursos
financeiros e humanos envolvidos, etc.
Determine a sequncia mais adequada para a sua execuo e o tempo
necessria para cada etapa.
Proceda contabilizao em termos de custos dos recursos e meios
envolvidos no plano.
Estipule procedimentos que permitam controlar o cumprimento do plano
nas suas etapas.
Cumpra rigorosamente o plano.
Por ltimo, lembre-se que os princpios subjacentes a qualquer ao
devem ser os princpios da eficcia:
34
34
Bibliografia
AA VV. Gesto do tempo: Manual do Formando, Ed. Nova Etapa, 2003
Borges, Maria Joo, Secretariado Uma viso prtica, Edies ETEP, 2009
Faria, Natalina, Gesto do tempo e do stress, Manual do formador, Ed. CECOA,

2005
Heller, Robert, Como Delegar Responsabilidades Manuais Prticos do Gestor,

Ed. Civilizao, 1999
34
Termos e condies de utilizao
AVISO LEGAL
O presente manual de formao destina-se a utilizao em contexto educativo.

autorizada a respetiva edio e reproduo para o fim a que se destina.
proibida a divulgao, promoo e revenda total ou parcial dos respetivos contedos.
A marca informanuais encontra-se registada, nos termos legais, no INPI.

Qualquer ilcito detetado passvel de procedimento judicial contra o infrator.
informanuais 2014
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34

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Títulos relacionados

ufcd 0382 - Gesto do tempo e organizao do trabalho

1.1.Auto-avaliao na gesto do tempo............................................................6

1.1.1.Tempo como recurso............................................................................. 6

1.1.2.Leis e princpios de gesto de tempo....................................................7

1.1.3.Identificao de caractersticas pessoais............................................12

1.1.4.Anlise de desperdiadores de tempo................................................20

1.2.Planeamento na gesto do tempo............................................................23

1.2.1.Determinar metas e objetivos.............................................................23

1.2.2.Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais........................25

1.2.4.Definio e gesto de prioridades.......................................................28

1.3.Tcnicas de gesto do tempo....................................................................30

1.3.1.Organizao do dia de trabalho..........................................................30

1.3.3.Controlo das interrupes e dos telefonemas.....................................34

1.3.4.Utilizao da agenda como recurso estratgico..................................35

1.3.5.Optimizao das novas tecnologias....................................................37

2.1.1.Organizao e conduo de reunies.................................................42

2.1.2.Produo de resultados atravs de reunies.......................................47

2.1.3.Delegao de tarefas equipa de apoio comercial.............................48

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio unidade de

Aplicar tcnicas de gesto do tempo no mbito da atividade profissional.

1.1.Auto-avaliao na gesto do tempo

1.1.1.Tempo como recurso

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanas so

A competio grande. As preocupaes ambientais, as mudanas de

O ritmo de mudana est a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a

Isto exige da nossa parte determinao, organizao e uma permanente

A gesto do tempo considera as duas dimenses em que se inserem as nossas

A utilizao eficaz das tcnicas de gesto do tempo conduz ao desenvolvimento

Habilidade para clarear e estruturar

A clareza e a sensao de manter tudo sob controlo so condies

Habilidade para criar resultados

O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados,

Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas,

1.1.2.Leis e princpios de gesto de tempo

Mito 1 A vida completamente controlada por acontecimentos

Antecipando o futuro e esclarecendo as exigncias exteriores a enfrentar mais

Mito 2 Deve-se corresponder s expectativas das outras pessoas.

Ao tentar corresponder s expectativas dos outros a pessoa pode modificar-se a

Mito 3 No se deve ter limites.

Posto isto, vemos que vrios autores identificaram um conjunto de princpios

Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como tal,

Lei dos ritmos biolgicos

Contudo, verificam-se os seguintes princpios:

O rendimento mximo normalmente atingido de manha, no voltando a

Um trabalho complexo, desagradvel, que exige uma grande concentrao,

Os perodos de quebra de eficcia devem ser aproveitados para descansar, ou

Verifica-se que a distribuio do trabalho varia em funo do tempo disponvel e

Analisando a figura anterior poder observar que:

O colaborador recebe uma tarefa para executar na semana 0. Familiariza-se

O colaborador pe de lado o trabalho. Inicia a tarefa j prximo do prazo

Lei das sequncias homogneas de trabalho

A interrupo de um trabalho provoca perda de eficcia e o consumo de mais

As perturbaes e interrupes do trabalho devoram grande parte do tempo.

Em duas horas de atividade ininterrupta de trabalho pode-se avanar

Com muita frequncia, a partir de um pequeno perodo de tempo atinge-se

O estabelecimento de prioridades permite:

1.1.3.Identificao de caractersticas pessoais

Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hbitos individuais e as