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e da psicologia

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Neusa Vtola Pasetto
Fernando Eduardo Mesadri

e da psicologia
Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Dr. Ivo Jos Both (presidente) 1 edio, 2012.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Dr. Elena Godoy
Dr. Nelson Lus Dias Foi feito o depsito legal.
Dr. Ulf Gregor Baranow Informamos que de inteira
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Editor de arte autorizao da Editora Ibpex.
Raphael Bernadelli A violao dos direitos
autorais crime estabelecido
Preparao de originais na Lei n 9.610/1998 e
Keila Nunes Moreira punido pelo art. 184 do
Capa Cdigo Penal.
Roberto Querido
Projeto grfico
Bruno Palma e Silva
Diagramao
Fabiana edies
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Iconografia (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Danielle Scholtz
Pasetto, Neusa Vtola
Comportamento organizacional: integrando conceitos da
administrao e da psicologia [livro eletrnico] / Neusa Vtola
Pasetto, Fernando Eduardo Mesadri. Curitiba: Ibpex, 2012.
2 Mb ; PDF

Bibliografia.
ISBN 978-85-7838-924-6
1. Comportamento organizacional 2. Cultura
organizacional 3. Organizaes Administrao 4.
Psicologia industrial I. Mesadri, Fernando Eduardo
II.Ttulo.

1211562 CDD658.001
ndices para catlogo sistemtico:
1. Comportamento organizacional : Administrao
de empresas 658.001
Sumrio

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Dedicatria 7
Apresentao 9

Captulo 1
Retrospectiva histrica do comportamento organizacional 11
Precursores da era clssica 12
A era clssica 14
A era comportamental 21

Captulo 2
Componentes visveis e no visveis das organizaes 33
Diferenas entre administrao e organizao 34
As empresas 37

Captulo 3
As funes e as implicaes da liderana nos grupos de trabalho 51
Campos de estudo do comportamento organizacional 52
Comportamento micro-organizacional 54
Comportamento meso-organizacional 61
Comportamento macro-organizacional 71
O poder nas organizaes 75
As polticas nas organizaes 80

Captulo 4
A cultura organizacional na prtica 87

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Cultura organizacional 88

Captulo 5
Clima organizacional: o que e como medi-lo 103
Definies de clima organizacional 104
Variveis do clima organizacional 106
Cultura versus clima organizacional 109
Clima organizacional versus satisfao no trabalho 110

Captulo 6
Construo de um instrumento de medida: da elaborao anlise 125
Objetivo da pesquisa em comportamento organizacional 126
Diagnstico organizacional 130
Pesquisa de clima organizacional 131
Pesquisa de cultura organizacional 139

Consideraes finais 153


Referncias 155
Gabarito 165
Sobre os autores 167
Dedicatria

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Dedico com amor este livro ao meu
marido, Gildo, e s minhas filhas,
Ana Carolina, Letcia e Camila, a
razo da minha existncia.
Neusa

Dedico esta obra minha espo-


sa, Dborah, e aos meus filhos,
Isadora e Lorenzo, por quem tudo
vale a pena!
Fernando
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Apresentao

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Seja bem-vindo(a) obra Comportamento organizacional: integran-
do conceitos da administrao e da psicologia. O prprio ttulo j nos
remete aos contedos que sero tratados aqui.
O primeiro captulo versa sobre a evoluo histrica do estudo do
comportamento organizacional. Dessa forma, faremos juntos uma via-
gem pelas diversas eras e, claro, como no poderia deixar de ser, a era
clssica ser nosso ponto de partida. Depois, falaremos sobre as teorias
administrativa, estrutural e do homem social, que compem essa pri-
meira era. Na sequncia, embarcaremos na era comportamental, na qual
h o nascimento da psicologia industrial e tambm do movimento das
relaes humanas, evidenciando todos os estudos dessa era por tericos
renomados, como Carnegie, Maslow e McGregor, bem como Moreno,
Skinner, McClelland, Fiedler, Herzberg e Hackman e Oldham.
No segundo captulo, veremos as definies de comportamento e
de organizao sob o olhar da administrao e da psicologia. Aps
essas definies, verificaremos os elementos visveis e no visveis que
compem as organizaes, assim como as cincias que auxiliaram no
entendimento desses elementos.

9
O terceiro captulo est reservado ao aprofundamento nos campos
de estudo do comportamento organizacional. Nesse contexto, examina-
remos os comportamentos micro-organizacional, meso-organizacional
e macro-organizacional. Para nos aprofundarmos em cada um desses
campos, apresentaremos o indivduo em relao sua tarefa, bem como
sua interao com o grupo no qual est inserido. Como no poderia dei-
xar de ser, veremos como ocorre a distribuio do poder na organizao,

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a sua poltica interna e quais as possveis implicaes dessa distribuio.
Passaremos, ento, pelos conceitos e principais estudos da motivao,
da satisfao no trabalho e da liderana.
J no quarto captulo, veremos como lidar com as variveis exter-
nas ao indivduo. Nesse ponto, discorreremos sobre a cultura orga-
nizacional e como esta influencia o comportamento dos indivduos,
particularmente e em seu grupo de trabalho.
O quinto captulo ser dedicado ao clima organizacional, no qual
veremos que a soma de todas as facetas das satisfaes e/ou insatisfa-
es o elemento gerador do clima. Entenderemos que este pode ser
satisfatrio ou insatisfatrio, saudvel ou patolgico.
Nosso sexto captulo versa sobre a pesquisa, no que diz respeito
ao comportamento organizacional, e apresenta algumas ferramentas
para realizarmos diagnsticos tanto de clima quanto de cultura, os
quais foram elaborados, sob nossas orientaes, por alunos dos diver-
sos cursos nos quais lecionamos e que tiveram como base terica tanto
os conceitos da administrao quanto os da psicologia.
Ao final de cada captulo, voc ter a seu dispor uma srie de exerc-
cios e de recomendaes culturais que podero contribuir para a efetivi-
dade do seu aprendizado. Ter tambm disposio uma lista com as
referncias bibliogrficas para o aprofundamento dos assuntos tratados.
Desejamos que este livro atenda s suas expectativas e contribua
para torn-los melhores gestores.
Um abrao, boa leitura e bons estudos.
Os autores.

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Captulo 1

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Retrospectiva histrica do
comportamento organizacional

Objetivos de aprendizado
Aps a leitura deste captulo, voc ser capaz de:
conhecer os trs autores responsveis pela raiz do comporta-
mento organizacional, os quais influenciaram a administrao
de empresas durante seu tempo;
diferenciar as bases tericas utilizadas por Babbage, Owen e
Smith;
identificar os princpios da administrao cientfica e o seu
fundador;
conhecer as funes essenciais elaboradas por Fayol e os 14
princpios da teoria administrativa elaborada por ele;
tomar contato com as caractersticas das organizaes buro-
crticas e, com isso, entender as bases de sua teoria estrutural;
entender a teoria do homem social e por que Follett foi a auto-
ra que fez a prenunciao do movimento das relaes humanas;
conhecer os autores que compuseram a era comportamental e
suas ideias.

11
Para entendermos os elementos que compem o estudo do com-
portamento organizacional, de suma importncia que faamos, pri-
meiramente, um retrospecto da histria da administrao, pois os
problemas e as solues nela encontrados desde a poca da Revoluo
Industrial (sculos XVIII e XIX) nos levam a teorias e prticas, as
quais so consideradas as razes do comportamento organizacional.
Essas teorias e prticas se aperfeioaram no decorrer do tempo, sendo

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utilizadas ainda hoje nas organizaes.
Muitos trabalharam para esse desenvolvimento do comportamen-
to organizacional, mas no podemos deixar de citar trs personalida-
des que exerceram, por meio de suas ideias e pensamentos, grande in-
fluncia na forma de administrar as indstrias: Adam Smith, Charles
Babbage e Robert Owen. Na sequncia, falaremos um pouco sobre
cada um desses vultos precursores da era clssica.

Precursores da era clssica

Adam Smith (1723-1790)


Adam Smith, importante filsofo e economista do sculo XVIII,
nasceu na cidade escocesa de Kirkcaldy e considerado o pai do libe-
ralismo econmico.
Em 1776, publicou o livro A riqueza das naes*, um importante
tratado em que argumentava sobre as vantagens econmicas que as in-
dstrias e a prpria sociedade iriam colher com a diviso do trabalho.
Para exemplificar sua teoria, Smith utilizou uma indstria de alfi-
netes. Comprovou que, se 10 funcionrios trabalhassem juntos, cada
um executando uma tarefa especializada, produziriam cerca de 48
mil alfinetes por dia. Em contrapartida, se cada funcionrio tivesse de
executar todas as operaes, isto , retirar o arame, estic-lo, cort-lo,

*
Publicada em maro de 1776, em Londres, essa importante obra, composta por cinco livros, foi
editada pela Casa Editorial Willian Strahan e Thomas Caldell.

12
martel-lo, enfim, trabalhar em todas as etapas, cada um produziria
em torno de 10 alfinetes ao dia.
Feliz foi Smith, pois conseguiu mostrar que a diviso do trabalho
aumentava a produtividade ao aumentar a habilidade e a destreza de
cada trabalhador; e felizes as empresas ao aplicarem os conhecimen-
tos trazidos por ele, pois, ao economizarem o tempo perdido nas mu-
danas das tarefas, tiveram tempo para investir em tecnologia.

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Charles Babbage (1792-1871)
Professor de matemtica de origem britnica, estudou profunda-
mente as vantagens da diviso de trabalho trazidas por Smith e adi-
cionou a elas mais algumas. Estas foram publicadas em 1832, em seu
livro On the economy of machinery and manufactures*.
Considerado por alguns tericos o pai da computao, foi econo-
mista, poltico, filsofo e escritor, alm de fundador da sociedade ana-
ltica, cujo objetivo era promover a matemtica continental e reformu-
lar a matemtica de Newton. Foi tambm inventor de uma mquina
de calcular considerada a precursora do computador.
Babbage props que as economias no deveriam estar centradas
apenas no fsico dos especialistas, mas tambm no aspecto intelectual.
Quanto mais sabemos sobre algum assunto, mais tempo ganhamos
na execuo e nas solues dos problemas que aparecem. Vamos s
vantagens identificadas por Babbage em 1832, citadas por Robbins
(1999, p. 424):
reduo do tempo necessrio para aprender um trabalho;
reduo do desperdcio de material durante o estgio de
aprendizagem;.
possibilidade de alcanar altos nveis de habilidades;
possibilidade de uma combinao mais cuidadosa das habilida-
des e capacidades fsicas das pessoas com as tarefas especficas.

*
Publicado em 1832, em Londres, por Charles Knight.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 13
Robert Owen (1771-1858)
Esse empresrio gals, alm de empreendedor, foi um grande visio-
nrio. Rejeitou as prticas comuns para a poca e, assim, tornou-se um
reformador. Em 1789, quando tinha 18 anos, adquiriu sua primeira
fbrica. Teceu crticas aos seus colegas empresrios por eles tratarem
melhor suas mquinas que seus empregados. Criticou-os, tambm,
por comprarem as melhores mquinas e empregarem a mo de obra

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mais barata para oper-las.
Owen argumentou que um dos melhores investimentos que os
industriais poderiam fazer era o dinheiro empregado para melhorar
o trabalho. No foi entendido, sendo, inclusive, taxado de idealista.
Porm, hoje sabemos que ele estava mais de 100 anos frente de seu
tempo, pois ainda em 1825 defendeu assuntos como: horas de tra-
balho regulamentadas para todos; leis proibindo o trabalho infantil;
educao pblica; refeies fornecidas pela empresa no local de traba-
lho; envolvimento das empresas em projetos comunitrios.

A era clssica
Aps a apresentao desses importantes nomes, podemos falar da
era clssica da administrao, a qual apresentaremos sob a aborda-
gem da administrao cientfica de Frederic Winslow Taylor, da teo-
ria clssica de Henry Fayol, da teoria estrutural de Max Weber e da
teoria do homem social, de Mary Parker Follett. Iniciaremos pela
administrao cientfica, modelo de administrao criado pelo
americano Frederick W. Taylor.

A administrao cientfica
No fim do sculo XIX e incio do sculo XX surgiu a adminis-
trao cientfica, a qual se tornou um dos modos de administrao.
Seu fundador foi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), para
quem, como engenheiro mecnico das usinas siderrgicas de Midvale

14
e Bethlehem, na Pennsylvania, alguns padres de comportamentos
encontrados nos grupos de trabalhadores eram inconcebveis. Em pri-
meiro lugar, ele no aceitava a ideia de que cada empregado utilizasse
diferentes mtodos e tcnicas para fazer o mesmo trabalho. Tambm
achava que o trabalhador relaxava enquanto trabalhava, pois, segun-
do seus clculos, a produo de um empregado era cerca de um tero
do que seria possvel.

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Cerca de 100 anos atrs, Taylor lanou o livro The principles of
scientific management, no qual descreve um mtodo cientfico que po-
deria ser utilizado para melhorar a eficincia do local de trabalho, ou
seja, definiu a melhor maneira de um trabalho ser feito.
O Quadro 1.1, mais frente, mostra os princpios da administra-
o cientfica de Taylor.
Taylor procurou aplicar os quatro princpios elaborados por ele e,
assim, incentivar uma transformao no pensamento tanto dos traba-
lhadores quanto da administrao. Ele argumentava que, se os quatro
princpios fossem seguidos, isso resultaria em prosperidade tanto para
os trabalhadores quanto para as empresas, o que significaria mais lucro
para estas e, consequentemente, mais dinheiro para os trabalhadores.
Por meio de vrias experincias, Taylor foi capaz de definir a me-
lhor maneira de executar o trabalho, de forma que resultasse em me-
lhorias consistentes na produtividade. Tambm confirmou o papel
dos gerentes de planejar e controlar, e dos trabalhadores de executar
conforme fossem instrudos.
Nesse sentido, afirma Robbins (1999, p. 426):
A aceitao inicial das tcnicas da administrao cientfica pelas
empresas manufatureiras norte-americanas, na verdade, proporcio-
nou-lhes uma vantagem comparativa sobre as firmas estrangeiras
que tornou a eficincia de produo de bens norte-americana inve-
jada no mundo inteiro pelo menos por cerca de 50 anos!

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 15
Quadro 1.1 Os princpios da administrao cientfica
de Frederick W. Taylor
1. Utilizar mtodos cientficos para determinar o melhor modo de execu-
tar cada tarefa.
Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada trabalhador, es-
pecificando um conjunto de mtodos padronizados para completar a tarefa de
maneira correta, ou seja, deveriam desenvolver uma cincia para cada elemento

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do trabalho de um indivduo e no mais o mtodo de experincias passadas.

2. Selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execuo.


Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as de-
mandas de cada trabalho.

3. Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente.


Os gerentes deveriam treinar os trabalhadores para o uso de mtodos padroni-
zados projetados para o seu trabalho.
O pensamento de Taylor era: selecione cientificamente e, ento, treine, ensine
e desenvolva o trabalhador. Anterior a esse princpio, os trabalhadores esco-
lhiam seus prprios trabalhos e treinavam-se o melhor que podiam.
4. Monitorar o desempenho do trabalhador para garantir que os deta-
lhes nos procedimentos sejam seguidos corretamente e para que sejam
alcanados os resultados apropriados.
Os gerentes deveriam exercer o controle necessrio para garantir que os traba-
lhadores sob sua superviso sempre executassem o trabalho da melhor maneira.
I. Atribuir toda a responsabilidade pela organizao do trabalho aos
gerentes e no aos trabalhadores. Caberia aos gerentes toda ativida-
de de pensamento relacionada ao planejamento e estruturao do
trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de execut-lo.
II. Fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribui-
o de tarefas e a eliminao de interrupes. Os gerentes podem
ajudar seus funcionrios a manter um alto nvel de produo,
protegendo-os de coisas que interfiram no desempenho de seu
trabalho.
Fonte: Baseado em Hollenbeck; Wagner III, 2002, p. 9; Robbins, 1999, p. 425.

16
Nessa mesma poca, na Frana, um industrial de nome Henry
Fayol escreveu 14 princpios da administrao para serem utilizados
pelas empresas e ensinados em escolas e universidades, como veremos
na sequncia.

A teoria administrativa
Henry Fayol (1841-1925) considerado o pai da teoria moderna

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da administrao, ou teoria clssica.
A teoria clssica de Fayol veio a complementar o trabalho de Taylor,
uma vez que aquele substituiu a abordagem analtica e concreta deste
por uma abordagem sinttica, global e universal. Fayol apresentou a
racionalizao da estrutura administrativa, a partir da qual a empresa
passou a ser percebida como uma sntese dos diversos rgos que com-
pem a sua estrutura.
Ele identificou o que acreditava serem funes essenciais da admi-
nistrao para uma boa prtica gerencial. So elas:
Planejamento das atividades.
Organizao dos recursos da empresa.
Coordenao e comando da mo de obra.
Controle dos esforos globais comparando planejado versus
resultado alcanado.
Para entendermos melhor as ideias desse autor, vamos aos 14 prin-
cpios elaborados por ele, citados por Chiavenato (1997, p. 106):
Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia;
Autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar or-
dens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma
consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar
contas; ambas devem estar equilibradas entre si;
Disciplina obedincia, aplicao, energia, comportamento e res-
peito aos acordos estabelecidos;

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 17
Unidade de comando princpio da autoridade nica; cada empre-
gado deve receber ordens de apenas um superior;
Unidade de direo apenas uma cabea dirigente e um plano para
cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo;
Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;
Remunerao do pessoal deve haver justa e garantida satisfao

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para os empregados e para a organizao em termos de retribuio;
Centralizao concentrao da autoridade no topo da hierarquia;
Cadeia escalar linha de autoridade do escalo mais alto para o
mais baixo princpio do comando.
Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, com-
preendendo a ordem material e humana;
Equidade relacionamento amvel e justo, como forma de alcanar
a lealdade do pessoal;
Estabilidade do pessoal evitar a rotatividade, tendo em vista seus
aspectos negativos sobre a eficincia da organizao;
Iniciativa capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu
sucesso;
Esprito de equipe harmonia e unio entre as pessoas como gran-
des foras para a organizao.
Fayol, dentro de sua teoria, considerava esses 14 pontos no como
regras ou leis, mas como princpios, pois para ele estes devem ter como
propriedade a flexibilidade e a adaptabilidade. A administrao, para
ele, no era to mecnica quanto para Taylor, o qual afirmava que a
administrao exigia que os gerentes exercitassem o que ele chamava
de intuio e dedicao a um comportamento habilidoso de deciso de
quando, como e por que colocar esses princpios em ao.
Como pudemos ver, Fayol se preocupava com as funes gerais da
administrao, Taylor com as funes dos supervisores. Para comple-
tar, nessa mesma era (clssica) da administrao, entra o socilogo ale-
mo Max Weber, com a teoria estrutural.

18
A teoria estrutural de Max Weber
O socilogo, historiador e poltico alemo Max Weber nasceu em
1864, na cidade de Erfurt, e faleceu em 1920, em Munique. Sua teoria
descreve as estruturas de autoridade e um tipo ideal de organizao, a
que chamou de burocracia. No entanto, ele sabia que essa burocracia
ideal com hierarquias claramente definidas, regras e regulamentos
detalhados e relacionamentos impessoais no existia na realidade.

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Para ele, essa burocracia deveria ser tomada apenas como base para
teorizar sobre o trabalho e como este poderia ser realizado por gran-
des grupos.
Nesse contexto, vamos s caractersticas das organizaes burocr-
ticas, para conhecer um pouco mais dessa teoria trabalhada por Weber.
Seleo e promoo: devem ser realizadas com base no pro-
fissionalismo. Os favoritismos por amizades so totalmente
rejeitados. Tanto a seleo quanto a promoo tm como base
a formao, a qualificao, a experincia, o treinamento e os
exames de qualificao.
Hierarquia de autoridade: os subordinados so orientados e
controlados por seus superiores. Estes so os responsveis por
colocar o plano de trabalho em ao, e aqueles aceitam essa
autoridade. As aes dos superiores esto voltadas para o atin-
gimento dos objetivos e interesses da burocracia.
Regras e regulamentos: os gerentes dependem das regras e
procedimentos inalterveis que foram estipulados pela organi-
zao formal, o que propicia o direcionamento e a orientao
para assegurar a uniformidade das aes.
Diviso do trabalho: os trabalhos so divididos em tarefas
simples, rotineiras e bem-definidas, as quais podem ser execu-
tadas pelos empregados de forma produtiva e efetiva.
Impessoalidade: as preferncias pessoais, no que se refere aos
empregados, no devem ser levadas em considerao; as regras
e os controles devem ser aplicados a todos, indistintamente.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 19
Orientao de carreira: os gerentes devem ter como foco a
empresa e almejar seu crescimento dentro dela, bem como pen-
sar em si como profissionais, e no apenas como donos de suas
unidades, querendo crescer dentro da estrutura organizacional.
Mesmo sendo algo utpico, a teoria de Max Weber foi prottipo
para grandes organizaes.

A teoria do homem social

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Para encerrarmos a era clssica, apresentamos a teoria do homem
social, da filsofa social Mary Parker Follett (1868-1933)*. Os prin-
cpios da administrao tratados por ela so considerados, em muitos
aspectos, uma prenunciao das relaes humanas. O pensamento de
Follett era o de que as organizaes deveriam ser baseadas numa tica
de grupo em vez de no individualismo. Foi a primeira a reconhecer
que as organizaes poderiam ser vistas sob uma perspectiva de grupo,
alm da perspectiva individual.
Follett traou um novo papel para os gerentes: eles deveriam har-
monizar e coordenar os esforos do grupo, tendo, para isso, de utilizar
suas habilidades de liderana de grupo, e no mais apenas o conheci-
mento tcnico que os autorizava a comandar.
Sobre essa questo, Robbins (1999, p. 427) diz que as ideias hu-
manistas de Follett influenciaram a forma como vemos motivao, li-
derana, poder e autoridade hoje.

*
Mary Parker Follett nasceu em Quincy, Massachusetts, perto de Boston, no ano de 1868. Follet
foi ativa no trabalho social, no qual foi administradora efetiva, iniciando projetos e conseguindo
que fossem aceitos e implementados por outros administradores. Em Boston, destacou-se como
educadora e organizadora de servios comunitrios, onde estabeleceu cursos noturnos e centros
juvenis de recreao. Faleceu nessa mesma cidade, em dezembro de 1933. Seus ensaios principais
foram reunidos num livro e publicados aps sua morte, sob o ttulo Dynamic administration
(Biografia..., 2011).

20
A era comportamental
Chegamos a 1930, dcada da era comportamental, em que o lado
humano das organizaes finalmente foi reconhecido. Nessa dcada,
surgiu, primeiramente, a teoria das relaes humanas, uma teoria da
gesto, fruto de diversos estudos realizados por engenheiros indus-
triais em vrias empresas norte-americanas. Esses estudos chamados
de estudos de Hawthorne iniciaram-se em 1924 e estendenderam-se

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
at 1930. Receberam essa nomenclatura por terem sido desenvolvidos
dentro da fbrica de Western Eletric, Ilinois, em Chicago, e foram
os primeiros a utilizar tcnicas cientficas para examinar o comporta-
mento humano no trabalho.
A pesquisa iniciou-se com testes sobre as reaes dos empregados
quando submetidos a vrias intensidades de luminosidade e sobre os
efeitos desses nveis de luminosidade no comportamento dos grupos
observados. Assim, foram estabelecidos dois grupos: o grupo de con-
trole, que trabalhava em uma intensidade de iluminao constante, e
o grupo experimental, que era submetido a vrias intensidades de luz.
Os pesquisadores esperavam encontrar o aumento de produtivi-
dade de acordo com a intensidade da luz, mas se surpreenderam ao
verificar que tanto o grupo de controle quanto o experimental au-
mentaram a produtividade, mesmo diminuindo a intensidade da luz.
Encontraram, na verdade, uma queda na produtividade do grupo ex-
perimental quando a iluminao foi reduzida para a do luar. A con-
cluso foi a de que a intensidade da luz no estava diretamente relacio-
nada produtividade. Porm, nesse processo, surgiu um problema: os
agentes da pesquisa no souberam explicar o que tinham observado.
Nesse contexto, foi solicitado ao professor Elton Mayo, da
Universidade de Harvard, uma consultoria, a fim de ajudar os enge-
nheiros da Western Eletric a entenderem o que tinham observado
nos experimentos realizados (estudos de Hawthorne). Dessa forma,
Mayo juntou-se a essa equipe, com a qual trabalhou durante cinco

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 21
anos (1927 a 1932), iniciando uma srie de experimentos como: mu-
dana de horrios, redimensionamento de cargos, mudana na dura-
o do dia de trabalho, introduo de perodos de descanso, planos
de incentivos salariais, sistemas de pagamento e incentivo e presso e
aceitao do grupo.
Sobre isso, Robbins (1999, p. 428) diz o seguinte:
As concluses de Mayo foram de que comportamento e sentimentos

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estavam proximamente relacionados, que as influncias do grupo
afetam significativamente o comportamento individual, que pa-
dres de grupo estabeleciam a produo do trabalhador individual
e que dinheiro era um fator menor para determinao de produo
do que padres de grupo, sentimentos e segurana.
Embora bastante criticados pelos mtodos cientficos aplicados, es-
ses estudos de Hawthorne estimularam os debates sobre o tema, por
meio dos quais foi dada a devida importncia satisfao humana e
ao desenvolvimento pessoal no trabalho. A partir desses estudos, o
enfoque da administrao passa a ser atravs da abordagem das rela-
es humanas.
No Brasil, nesse perodo (1930 a 1970), surgiram autores importan-
tssimos para o desenvolvimento dessa cincia social: Dale Carnegie,
Abraham Maslow, Douglas McGregor, Jacob Moreno, Burrhus F.
Skinner, David McClelland, Fred Fiedler, Frederick Herzberg e J.
Richard Hackman e Greg Oldham. Carnegie, Maslow e McGregor
pertenceram ao movimento das relaes humanas e os demais era
comportamental. A seguir, apresentaremos mais detalhadamente
cada um desses autores.

Dale Carnegie (1888-1955)


Foi um dos autores mais lidos durante as dcadas de 1930, 1940
e 1950. At hoje existem cursos em que os gerentes e os candidatos a
esse cargo so instrudos por meio da metodologia desse autor. Dessa

22
forma, vale a pena tratarmos sobre as ideias do livro Como fazer amigos
e influenciar pessoas*, escrito por Carnegie em 1936 (Carnegie, 2003).
O tema central desse autor o de que, para obter sucesso, voc tem
de ganhar a cooperao dos demais. A seguir, apresentaremos alguns
conselhos dados por ele em palestras e cursos e em seu livro citado
anteriormente:
Faa os outros se sentirem importantes por meio de uma since-

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ra apreciao de seus esforos.
Empenhe-se para causar uma boa impresso.
Para ganhar apoio, nunca diga ao outro que ele est errado
deixe as pessoas falarem, sendo simptico.
Elogie, pois atravs do elogio podemos mudar as pessoas, elen-
cando suas boas caractersticas e dando a oportunidade ao
outro, numa discusso ou divergncia, de preservao da sua
reputao.
Como foi um autor lido e ouvido por milhares de pessoas, Carnegie
teve sua participao no movimento das relaes humanas.

Abraham Maslow (1908-1970)


conhecido por sua teoria motivacional, que leva o seu nome, in-
titulada tambm de hierarquia das necessidades. Tinha como formao
a Psicologia e trabalhava dentro de uma linha humanista. Com a pu-
blicao de seu livro Motivao e personalidade (Maslow, 1954), trouxe
uma perspectiva motivacional em que prope uma hierarquia terica
de cinco necessidades: fisiolgica, de segurana, social, de estima e de
autorrealizao. Para Maslow, existia um escalonamento em que uma
necessidade poderia ser ativada somente se a anterior tivesse sido sa-
tisfeita. Esta, uma vez satisfeita, no motivaria mais o comportamento.
Dessa forma, a autorrealizao, para esse autor, era o ponto mais alto
a ser atingido na existncia humana.

*
Trata-se de um clssico do gnero publicado em 1937. Com dicas simples, mostra como melhorar
a comunicao com as pessoas tanto no mbito profissional como nas relaes de amizade e amor.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 23
Douglas McGregor (1906-1964)
Como Maslow, Douglas McGregor tambm foi psiclogo e pro-
fessor no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (EUA). Foi um
estudioso da rea social e publicou sua maior obra, intitulada O lado
humano da empresa, em 1960, afirmando nela que o homem encontra
a satisfao das necessidades, trazidas por Maslow, no prprio traba-
lho (McGregor, 1960). Para esse autor, o trabalhador pode ser do tipo

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X ou do tipo Y, o que resultou em sua teoria X e Y.
Sendo assim, a questo de ser X ou Y no depende apenas da ma-
neira de ser do trabalhador, mas tambm da forma como ele visto
ou avaliado pelo seu gerente. Ou seja, o ser que est sendo avaliado
pode no pertencer ao indivduo, mas sim ao ser do prprio gerente
que o avalia.
A teoria X tem uma viso extremamente negativa das pessoas,
pressupondo que elas no gostam de trabalhar, precisam sempre de
controle e acompanhamento de perto, possuem pouca ambio e no
querem assumir responsabilidades. J a teoria Y tem uma viso posi-
tiva da natureza humana, trazendo como pressupostos que o empre-
gado se sente bem com o trabalho e o v como algo natural, podendo,
assim, autogerenciar-se, algum que procura atingir os objetivos que
lhe so colocados e que possui criatividade e potencialidades que po-
dem e devem ser exploradas.
Particularmente, McGregor acreditava na natureza do homem
como tipo Y e, portanto, afirmava que os gerentes deveriam liberar
seus empregados para que eles usassem o seu potencial criativo.

Jacob Moreno (1889-1974)


Moreno ficou conhecido por seu trabalho com grupos e por estu-
dos e tcnicas desenvolvidos por meio de suas observaes. Criou o
teatro teraputico, que depois veio a se tornar o psicodrama teraputi-
co, assim como a tcnica analtica denominada sociometria, de grande
valia para a criao de equipes com alto desempenho.

24
Ainda hoje essa tcnica utilizada por psiclogos e profissionais
que trabalham com o desenvolvimento de grupos, para estudar as in-
teraes entre os membros destes. A tcnica tem como base algumas
perguntas aos membros de determinado grupo de quem eles gosta-
vam, de quem eles no gostavam e com quem eles gostariam ou no de
trabalhar , identificando, por meio das respostas, padres de atrao,
averso e indiferena entre os sujeitos.

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Burrhus Frederic Skinner (1904-1990)
Skinner foi um cientista do comportamento bastante conhecido
por seu trabalho sobre o comportamento operante e a modificabili-
dade* do comportamento. Suas pesquisas foram importantes dentro
das organizaes, principalmente no que se refere aos programas de
treinamentos e ao sistema de recompensas.
Skinner afirmava que o comportamento uma funo de suas con-
sequncias, ou seja, as pessoas tm grande probabilidade de repetir
um comportamento desejado se forem recompensadas logo aps o
apresentarem, e, da mesma forma, de no repeti-lo se forem castigadas.

David McClelland (1917-1998)


McClelland e seus associados da Universidade Havard realizaram
estudos sobre a fora da motivao, em que identificaram sujeitos com
grande necessidade de realizao. Essa pesquisa resultou em um meio
de as organizaes redimensionarem cargos e de colocarem neles pes-
soas com alto perfil de necessidade de realizao, maximizando, assim,
o potencial de motivao para buscar os resultados.
Falaremos mais detalhadamente de McClelland em nosso terceiro
captulo.

*
Modificabilidade: termo utilizado na teoria do reforo elaborada por Skinner. A teoria
do reforo serve de base para a modificao da conduta, ou seja, para que uma conduta
seja mudada, necessrio que as consequncias desta tambm sejam modificadas.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 25
Fred Fiedler (1922)
O trabalho de Fiedler e de seus associados sobre liderana tem, at
hoje, grande influncia quando se trata esse tema dentro das organi-
zaes. Fiedler apresentou o modelo contingencial de liderana. Esse
modelo dominou a pesquisa em liderana da metade dos anos 1960
at parte da dcada de 1970.
Seu trabalho consistiu na confeco de um questionrio que de-

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terminava a orientao de liderana do respondente. Segundo ele, a
orientao do lder pode estar centrada na tarefa ou nas relaes es-
tabelecidas entre este e os subordinados. Essa teoria chamada de
contingencial, porque sustenta que a eficcia da orientao de um lder
depende tanto dos seguidores do lder quanto da situao em que eles
(liderados e lder) se encontram.
Assim, Fiedler conclui que uma situao de liderana pode ser co-
locada num continuum de favorabilidade* dependendo de trs fatores
relaes lder-seguidor, estrutura da tarefa e poder da posio.

Frederick Herzberg (1923-2000)


Herzberg foi professor de Psicologia na Western Reserve University
e concentrou sua pesquisa na motivao. Na dcada de 1950, trouxe
para o meio cientfico a teoria dos dois fatores.
Aps entrevistar dezenas de indivduos em 11 indstrias, Herzberg
concluiu que existem no homem duas categorias de necessidades, as
quais so independentes entre si. Afirmou, por meio de seus achados,
que os fatores que causam satisfao, ou eram indicadores de sucesso
ou eram indicadores de crescimento profissional. Em contrapartida,
os sentimentos de insatisfao no estavam associados ao trabalho
propriamente dito, mas, sim, s condies do ambiente em que o tra-
balho era realizado.

*
Favorabilidade: substantivo feminino; qualidade ou condio do que favorvel;
auspiciosidade, benevolncia, propiciedade (Favorabilidade, 2011).

26
Richard Hackman e Greg Oldham
Esses autores desenvolveram, em 1975, a teoria motivacional das
caractersticas do trabalho. Essa teoria tem como base o seguinte
pressuposto: a motivao do empregado uma consequncia da exis-
tncia de significado em seu trabalho.
O significado que o funcionrio encontrar poder estar relaciona-
do s seguintes variveis:

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Significncia: o impacto que o tipo de trabalho expressa, isto
, o quanto esse trabalho desempenhado relevante para a or-
ganizao ou para comunidade.
Autonomia: o funcionrio pode executar a tarefa a sua manei-
ra; ou, ainda, ele livre para executar a tarefa.
Variabilidade de habilidades: para a execuo do trabalho, o
funcionrio tem a necessidade de utilizar diversas habilidades
diferentes.
Identidade: o funcionrio, aps completar a execuo da tare-
fa, consegue identificar facilmente o resultado.
Retorno: o trabalho proporciona uma recompensa positiva
para quem o executou.
Quando esses autores falam da necessidade de aprimoramento, apon-
tam para o crescimento pessoal e profissional dos funcionrios. J quando
mencionam a necessidade de interao, referem-se sensao do funcio-
nrio de pertencer ao grupo e necessidade de os membros desse grupo
sinalizarem que ele est desenvolvendo um bom trabalho.
Com esses autores da abordagem das relaes humanas e da era
comportamental, finalizamos a apresentao histrica dos movimen-
tos que fizeram parte das eras da administrao. Voltaremos a alguns
deles, de forma mais amide, quando tratarmos sobre grupos de tra-
balho, motivao e satisfao no trabalho.
Agora, vamos aos exerccios. Alm de este ser um momento para
checarmos nosso conhecimento, tambm serve como aprofundamen-
to e favorece a fixao dos contedos at aqui trabalhados.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 27
Indicao cultural
Filme
DAENS: um grito de justia. Direo: Stijn Coninx. Produo:
Jean-Luc Ormires et al. Blgica; Frana; Holanda: Favourite Films/
Films Derives, 1992. 138 min.
Esse filme retrata a condio dos trabalhadores no incio da
Revoluo Industrial, acentuando a diferena de classes entre a bur-

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guesia e o proletariado. Abordando questes polticas e sociais, mos-
tra o ingresso da mo de obra no ambiente fabril e o total despreparo
tanto das organizaes, no que diz respeito aos aspectos fsicos, estru-
turais e de comando, quanto dos empregados, que estavam habitua-
dos a um trabalho artesanal. Serve como uma reflexo para os temas
vistos neste captulo.

Atividades de autoavaliao
1. Assinale a alternativa que no condiz com o pensamento de Adam
Smith:
a) As organizaes teriam benefcios econmicos se passassem a
utilizar a diviso do trabalho.
b) Defendeu leis proibindo o trabalho infantil.
c) As empresas poderiam economizar tempo se cada funcionrio
executasse uma tarefa especializada.
d) Demonstrou que a diviso do trabalho aumentava a produtivi-
dade, a habilidade e a destreza de cada trabalhador.

2. Marque a alternativa correta:


a) Frederick W. Taylor foi o fundador da teoria cientfica e foi con-
siderado o pai da teoria da administrao.
b) Henry Fayol o autor do livro Principles of scientific management.
c) Taylor, cerca de 100 anos atrs, descreveu um mtodo cientfico
que poderia ser utilizado para melhorar a eficincia do local de
trabalho, o qual chamou de princpios da administrao cientfica.

28
d) Os quatro princpios da administrao cientfica de Taylor so:
planejamento, organizao, coordenao e controle.

3. Na sequncia, h vrios conjuntos compostos pelos princpios elabo-


rados por Fayol. Assinale a alternativa que se refere quele que no
diz respeito ao estudo desse cientista:
a) Diviso do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando.
b) Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais, re-

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munerao, centralizao, cadeia escalar, ordem.
c) Equidade, estabilidade de ocupao, iniciativa, esprito de equipe.
d) Seleo e promoo, hierarquia de autoridade, regras e regula-
mentos, impessoalidade.

4. Quem foi o(a) cientista responsvel pela teoria do homem social?


a) Mary Parker Follett.
b) Adam Smith.
c) Max Weber.
d) Elton Mayo.

5. Abraham Maslow elaborou a teoria conhecida como hierarquia das


necessidades, composta de cinco necessidades. Quais so elas?
a) Fisiolgica, de segurana, social, emocional e de autorrealizao.
b) Fisiolgica, de segurana, social, de estima e patolgica.
c) De segurana, social, de estima, de autorrealizao e psicolgica.
d) Fisiolgica, de segurana, social, de estima e de autorrealizao.

6. Quais os cientistas que integraram a era comportamental?


a) Jacob Moreno, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Fred
Fiedler.
b) Dale Carnegie, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Fred
Fiedler.
c) Jacob Moreno, Burrhus F. Skinner, David McClelland, Abraham
Maslow.
d) Jacob Moreno, Douglas McGregor, David McClelland, Fred Fiedler.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 29
7. Preencha as lacunas do texto a seguir sobre a teoria X e Y, de Douglas
McGregor, e assinale a alternativa que contm a sequncia correta:
A Teoria X tem uma viso extremamente das pes-
soas, pressupondo que elas no gostam de , precisam
sempre de e acompanhamento de , pos-
suem ambio e no querem assumir . J a
Teoria Y tem uma viso da natureza humana, trazen-

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do como pressupostos que o empregado sente-se com
o e o v como algo natural, podendo autogerenciar-se,
procura atingir os que lhe so colocados e algum
com e que podem e devem ser explorados.
a) equivocada, trabalhar, orientao, pessoal, mediana, compro-
missos, clara, feliz, desafio, resultados, capacidade, motivao.
b) negativa, trabalhar, controle, perto, pouca, responsabilidade,
positiva, bem, trabalho, objetivos, criatividade, potencialidade.
c) negativa, trabalhar, controle, pessoal, mediana, responsabilida-
de, equivocada, motivado, trabalho, resultados, desempenho,
qualidade.
d) equivocada, trabalhar, controle, perto, pouca, responsabilidade,
positiva, bem, trabalho, objetivos, desempenho, capacidade.

8. Correlacione os autores com suas respectivas definies. Depois, as-


sinale a alternativa que apresenta a sequncia correta:
1. Jacob Moreno
2. Burrhus F. Skinner
3. David McClelland
4. Fred Fiedler
5. Frederick Herzberg
6. Richard Hackman e Greg Oldham
7. Dale Carnegie
8. Abraham Maslow
9. Douglas McGregor

30
() Publicou o seu livro sobre motivao e personalidade em 1954.
() Foi um autor lido e ouvido por milhares de pessoas nas dca-
das de 1930, 1940 e 1950 e teve a sua participao no movi-
mento das relaes humanas.
() Apresentou o modelo contingencial de liderana. Seu modelo
de pesquisa sobre liderana dominou dos anos 1960 at me-
ados de 1970.

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() Sua pesquisa foi desenvolvida no ano de 1975, por meio da
qual concluiu que a motivao do empregado consequncia
da existncia de significado em seu trabalho.
() Na dcada de 1950, trouxe ao meio cientfico a teoria dos
dois fatores. Foi professor de Psicologia na Western Reserve
University.
() Criou a tcnica analtica denominada sociometria.
() Cientista do comportamento conhecido por seu trabalho so-
bre o comportamento operante e a sua modificabilidade.
() Professor de Psicologia do Instituto de Tecnologia de
Massachusetts e estudioso da rea social. Sua maior obra foi
o livro O lado humano da empresa.
() Os estudos sobre motivao desse autor, em conjunto com
seus associados, permitiram s organizaes identificar indi-
vduos detentores de necessidades de realizao.

a) 7, 8, 4, 6, 5, 1, 2, 9, 3.
b) 7, 8, 6, 4, 5, 1, 3, 9, 2.
c) 8, 7, 4, 6, 5, 1, 2, 9, 3.
d) 4, 7, 8, 6, 5, 1, 2, 9, 3.

9. Frederick Herzberg concentrou sua pesquisa:


a) na cultura organizacional.
b) na tomada de deciso.
c) no clima organizacional.
d) na motivao.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 31
10. O modelo contingencial de liderana dominou a pesquisa nessa te-
mtica da metade dos anos 1960 at parte da dcada de 1970. Esse
modelo foi trabalho de que autor?
a) Abraham Maslow.
b) Fred Fiedler.
c) David McClelland.
d) Jacob Moreno.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Atividades de aprendizagem
Questo para reflexo

Assista ao filme sugerido na indicao cultural, Daens: um grito de


justia, relacionando-o s leituras realizadas neste captulo. Em se-
guida, escreva um pequeno texto levantando as mudanas ocorridas
nas relaes entre o capital e o trabalho, os direitos do trabalhador e
as formas de gesto.

Atividades aplicadas: prtica

1. Leia o seguinte artigo e resuma seus principais pontos:


GOMES, L. P. Histria da administrao. 2005. Disponvel em:
<http://www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf>. Acesso em: 18
abr. 2011.

2. Converse com um gerente ou diretor de uma empresa (pode ser a


empresa em que voc trabalha) e procure identificar as principais
mudanas ocorridas referentes administrao de pessoas. Informe-
se ainda sobre a diferena entre uma gesto de recursos humanos e
uma gesto de pessoas.

32
Captulo 2

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Componentes visveis e
no visveis das organizaes

Objetivos de aprendizado
Aps a leitura deste captulo, voc dever ser capaz de:
definir organizao, diferenciando-a do conceito de
administrao;
conhecer os diversos tericos que, ao longo do sculo XX, dis-
correram sobre o conceito de organizao e verificar a abran-
gncia de cada um deles;
definir comportamento;
diferenciar os objetivos da empresa e classific-los conforme
suas categorias (operacionais e sociais);
entender que h, em uma mesma organizao, uma parte vis-
vel e outra no visvel e a importncia desse fato para o traba-
lho do gestor no alcance de seus resultados;
apontar os componentes visveis e os no visveis das
organizaes;
conhecer as cincias que contriburam para o estudo do com-
portamento organizacional e quais suas principais atribuies.

33
Iniciaremos este captulo falando sobre as organizaes as defini-
es, os objetivos e a importncia destas para a sociedade. Isso porque,
estando as organizaes inseridas numa sociedade extremamente es-
pecializada e cada vez mais interdependente, elas, consequentemente,
passam a ser instituies que representam essa sociedade moderna.

Diferenas entre administrao e organizao

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Fayol (1950) fez a distino entre as palavras administrao e
organizao. Para ele, a administrao envolve um conjunto entrosado
e unificado, no qual estariam inseridos aspectos como previso, co-
mando, controle e coordenao. J a organizao abrange somente o
estabelecimento da estrutura e da forma, ou seja, seria uma entidade
social em que temos empregada a funo administrativa.
Kanaane (1999, p. 37) afirma que a organizao um sistema so-
cialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indi-
vduos que dela fazem parte, sendo assimilados e transmitidos suces-
sivamente pelos membros.
A organizao definida por Fischer (1980), citado por Chanlat
(1993, p. 89), como um lugar onde diferentes agentes contribuem
com seus recursos para a produo de objetos e servios. tambm,
o lugar que cada indivduo explora, adapta e habita, a fim de realizar
seus prprios objetivos.
J para Mooney e Reiley (1939, p. 1), organizao a forma de
toda associao humana para a consecuo de certo objetivo comum.
No sentido formal, significa ordem; seu corolrio, um procedimento
sistemtico. Dessa forma, organizao, para esses autores, significa,
em suma, o esforo associado entre seus membros.
Em outra tica, Rubey (1931) afirma que a organizao pode ser
definida como o estabelecimento dos deveres dos indivduos e da linha
atravs da qual a autoridade flui, de sorte que os objetivos da empre-
sa possam ser realizados. Ela deve ser lgica, sistemtica, cientfica,

34
e fixar a responsabilidade de modo definitivo, a fim de assegurar os
melhores resultados, dentro do oramento disponvel; deve ser, tam-
bm, pessoal, no sentido de levar em conta as aspiraes humanas, as
exigncias e as necessidades dos indivduos, de modo que suas vonta-
des e melhores esforos sejam utilizados e suas relaes na empresa se
tornem agradveis.
J na dcada de 1920, Bliss (1929, p. 15) observou que a

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organizao no apenas um sistema de partes orgnicas, de com-
ponentes e relaes; mas tambm, funcionalmente, uma interao
de foras, atividades e propsitos. Todos os seus usos corretos tm
em comum significar relaes coerentes e efetivas das partes com o
todo, correlaes de partes ou rgos com aes especiais ou funes
de todo o sistema com certas funes gerais ou especiais.
Encontramos tambm uma definio completa do termo organiza-
o em Mattos (1975), para o qual
organizao um conjunto de doutrinas, teorias, concepes, mo-
delos, instrumentos e mecanismos; construdo e constantemente en-
riquecido pelo estudo, pela experimentao, observao e pesquisa;
produzindo hipteses, princpios, padres e leis; como base em pro-
cessos, tcnicas e mtodos, mediante os quais os especialistas, com
tanto maior xito quanto maior for o seu conhecimento profissional
e mais desenvolvido for o seu pendor, inclinao e vocao, podero
atuar sobre os elementos de toda a ordem e natureza constitutivos
de qualquer empreendimento humano e coletivo, e levando-se em
conta o seu relacionamento interno e externo; a fim de que essa ins-
tituio se estruture e funcione com eficincia e eficcia, em direo
ao seu objetivo, ao mesmo tempo proporcionando realizao pessoal
e social s pessoas que dela fazem parte.
Ainda Mattos (1975), considerando os diversos aspectos da organiza-
o, cita:

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 35
a) quando se considera a arte de organizar, tem-se em vista sua
tcnica, com suas regras e normas, e seus processos, procedimentos
e mtodos especficos;
b) quando se considera a organizao como uma instituio, tem-se
em vista as caractersticas especiais de uma determinada forma de
associao ou empresa humana, resultante da ao de organizar;
c) quando se considera a atuao da organizao sobre uma insti-

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tuio ou empresa humana, tem-se em vista a atividade de organi-
zar, agindo sobre os elementos de toda a ordem e natureza que a
compem: concretos e abstratos, estticos e dinmicos, animados e
inanimados; bem como a responsabilidade da organizao de cons-
truir, aperfeioar e implantar, no s mecanismos e instrumentos de
planejamento, coordenao e controle, mas ainda a estrutura (isto ,
o arranjo dos rgos e respectivas funes) e o funcionamento (isto
, as normas, rotinas e processos de trabalho); tudo isso ajustado a
um sistema de relacionamentos internos e externos, com mtuas
e recprocas influncias e levando em conta a conjuntura poltica,
tecnolgica, econmica e social existentes;
d) quando se consideram os objetivos da empresa, tem-se em vista
as suas finalidades; os resultados concretos visados a curto, mdio e
longos prazos, e a realizao pessoal, profissional, social e econmi-
ca dos indivduos que a integram;
e) quando se considera a eficincia e a eficcia, tem-se em vista aju-
dar a operao de uma instituio ou empresa a atingir o rendi-
mento e a produtividade tima (isto , produo tima e qualidade
tima, mediante custos mnimos); lucro timo (isto , maior juro
para o capital, maior benefcio para os assalariados, e menor preo
para o consumidor), e cooperao mxima, atravs do permanente
estmulo a motivao das pessoas componentes da empresa, ense-
jando-lhes a participao, a dignificao da sua condio humana e
o mximo desenvolvimento de seu potencial.

36
Nesse contexto, as organizaes so instrumentos sociais de
realizao de tarefas; organismos adaptativos existentes nos proces-
sos de troca com o ambiente, formando sistemas de conhecimento.
Elas repousam na rede de significados subjetivos que os membros or-
ganizacionais compartilham.
Segundo Schein (1982, p. 12), a organizao a coordenao pla-
nejada das atividades de uma srie de pessoas para a consecuo de

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
algum propsito de objetivo comum, explcito, atravs da diviso de
trabalho e funo, e atravs de uma hierarquia de autoridade e respon-
sabilidade [grifo nosso].
Fundamentados nesses conceitos, daremos o mesmo significado
aos termos organizao e empresa.

As empresas
Os objetivos da empresa se classificam em duas categorias: ope-
racionais e sociais. Essas categorias so responsveis pelo funciona-
mento adequado da empresa como entidade econmica, mediante a
produo de bens ou servios, que visam atender s necessidades da
sociedade mais precisamente dos consumidores e, ao mesmo tem-
po, s reivindicaes dos trabalhadores.
Podemos classificar o tamanho das empresas de vrias formas, se-
gundo a definio de Cavalcanti e Mello (1981). De acordo com esses
autores, para classificarmos uma empresa, devemos levar em considera-
o o nmero de empregados. Para eles, as empresas so consideradas
pequenas quando mantm em seus quadros menos de 50 funcionrios;
mdias, quando mantm um contingente funcional de 50 a 500 funcio-
nrios; e grandes, quando mantm mais de 500 funcionrios.
Os problemas que as pequenas e mdias empresas apresentam ain-
da hoje so advindos da forma como os negcios eram conduzidos na
poca da Revoluo Industrial. Por esse motivo, tais organizaes con-
tinuam gerando srias preocupaes, tornando-se necessrio o apoio
iniciativa privada, oferecendo meios e instrumentos de capacitao

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 37
empresarial, gerando negcios nascentes ou seja, aqueles que efeti-
vamente passam a existir , prsperos e duradouros.
A importncia das pequenas e mdias empresas pode ser analisada
sob dois aspectos: o econmico e o social. Sob o ponto de vista eco-
nmico, esto os critrios quantitativos; quanto importncia social,
temos a sua capacidade de empreendimento.
Aps a constituio de uma empresa, faz-se necessrio que ela este-

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ja preparada para enfrentar a competio e as condies adversas que
o prprio mercado competitivo lhe impe. Para isso, lana mo do de-
senvolvimento organizacional, baseado na criatividade e na sensibili-
dade de seus especialistas, a fim de renovar-se e manter-se competitiva
e em pleno desenvolvimento.

Componentes visveis e no visveis


A partir deste ponto, damos incio reflexo de um antigo debate
que existe dentro das empresas: O que mais importante: a organiza-
o ou o pessoal?
A resposta simples: nem a mais perfeita organizao obter re-
sultados caso seja conduzida por pessoas incompetentes, nem o mais
competente pessoal obter bons resultados com uma organizao de-
feituosa. A histria da administrao est repleta de exemplos de qua-
dros de pessoal errados que arruinaram planos organizacionais e de
como maus planos organizacionais frustraram quadros excelentes de
pessoal. Obviamente, pessoal e organizao esto inter-relacionados.
Taylor, citado por Mattos (1975, p. 24), corrobora a afirmativa an-
terior: No h homem, por mais hbil que seja, capaz de lutar com
xito contra um grupo de pessoas comuns, mas bem organizadas e
com seus esforos coordenados.
Com essas afirmaes, fica fcil iniciarmos uma discusso sobre os
componentes visveis e no visveis. Para tanto, faremos, a seguir, uma
analogia desses componentes com um iceberg.

38
Figura 2.1 O iceberg organizacional

Componentes visveis

Componentes no visveis

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Essa analogia nos leva a concluir que, realmente, para compreen-
dermos o que se passa dentro das organizaes e para termos a clareza
do estudo e da aplicao das tcnicas e dos instrumentos desenvolvi-
dos pela disciplina de Comportamento Organizacional, o nosso foco
de viso no pode ser unidimensional. Precisamos compreender a es-
trutura fsica e monetria, mas tambm fundamental o entendimen-
to das relaes e inter-relaes, ou seja, precisamos aprofundar nosso
foco e partir para uma viso sistmica.

Figura 2.2 Os componentes visveis da organizao




A organizao visvel Componentes


Estrutura organizacional claramente
Denominao e descrio de cargos observveis,
Rede de autoridade formal geralmente
Alcance do controle e nveis organizacionais racionais e
Objetivos organizacionais estratgicos provenientes de
Polticas e procedimentos operacionais conhecimentos e
Planejamento/sistema de informao orientados para
Polticas e procedimentos referentes ao pessoal consideraes ati-
Unidades de mensurao referentes produtividade nentes s tarefas.
fsica e monetria

Fonte: Baseado em Selfridge; Sokolik, 1975.


39
Figura 2.3 Os componentes no visveis da organizao

A organizao no visvel

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Padres de poder crescente e de influncia
Viso pessoal das competncias organizacionais Componentes
e individuais que no so
Padres de grupos interpessoais e de relaes geralmente
divisionais
visveis e
Sentimentos e normas dos grupos de trabalho
emocionalmente
Percepo da existncia de relacionamentos de con- criados e
fiana, de abertura e de comportamentos relativos
orientados,
aceitao de riscos
tendo em vista
Percepo do papel individual e dos sistemas
o clima geral e o
de valores
processo social,
Sentimentos, emoes, necessidades e desejos
psicolgico e
Unidades de medida para contabilizao dos recursos
comportamental
humanos
da organizao.
Relacionamento afetivo entre dirigentes e auxiliares

Fonte: Baseado em Selfridge; Sokolik, 1975.

Aps conhecermos os componentes descritos anteriormente e to-


marmos conhecimento daqueles fatores que afetam o comportamento
dos indivduos e, consequentemente, os resultados da organizao,
de suma importncia considerarmos as disciplinas que contriburam
para o estudo do comportamento organizacional. Isso porque est cla-
ro para ns que os administradores buscam resultados, e estes nada
mais so do que o produto final dos comportamentos das pessoas. As
ferramentas desenvolvidas por todas as cincias como a sociologia,
as cincias polticas, a antropologia, a psicologia social, entre outras

40
nos ajudaro a entender esses comportamentos e quais so as manei-
ras mais adequadas e ticas de influenci-los.
Dentro de uma viso psicolgica, podemos afirmar que o compor-
tamento uma ao do indivduo, que pode ser observada por outra
pessoa ou ser medida pelo instrumento de um cientista. Nesse sentido,
cabe aqui a pergunta: Quem esse cientista?
A seguir, apresentamos uma figura na qual constam trs dessas

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cincias e suas principais atuaes.
Figura 2.4 Exemplos de cincias que contriburam
para o estudo do comportamento organizacional

Psicologia Psicologia social Sociologia


Aprendizagem Mudana comportamental Dinmica de grupo

Motivao Mudana de atitude Equipes de trabalho

Personalidade Comunicao Comunicao

Percepo Processos de grupo Poder

Treinamento Tomada de deciso em grupo Conflito

Eficcia da liderana Comportamento intergrupal

Satisfao no trabalho
Teoria da organizao formal
Tomada de deciso individual
Tecnologia organizacional
Avaliao de desempenho
indivduo grupo Mudana organizacional
Mensurao de atitude
Cultura organizacional
Seleo de empregados
ESTUDO DO
Dimensionamento do COMPORTAMENTO
Valores comparativos
trabalho ORGANIZACIONAL
Atitudes comparativas
Estresse no trabalho
Anlise de cruzamentos das
sistema da culturas
Cincia organizao

Conflito Antropologia
Poltica intraorganizacional Cultura organizacional

Poder Ambiente organizacional

Fonte: Adaptado de Robbins, 1999, p. 12.


Na sequncia, cada uma dessas cincias apresentada isoladamen-
te para um melhor entendimento do assunto.

Psicologia
A psicologia a cincia que estuda o comportamento humano
individual. Para isso, alm de explicar o funcionamento desse com-
portamento, procura medi-lo. Os cientistas que contriburam para o

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entendimento do comportamento organizacional esto inseridos em
pesquisas sobre psicologia clnica, nos processos fundamentais da
aprendizagem, na personalidade, na memria, na percepo, na criati-
vidade e na inteligncia dos indivduos, especialmente nas psicologias
industrial, organizacional e do trabalho.
A psicologia dedicada ao entendimento do indivduo no seu con-
texto laboral passou por uma evoluo histrica. De incio, a primei-
ra fase, psicologia industrial, em conjunto com a administrao do
taylorismo, tinha como objetivo o aumento da produo atravs de
tcnicas de maior controle sobre o trabalho e de lgica de produo em
massa. A prtica central era a de seleo e colocao de profissionais,
o que gerou o surgimento da Psychology Corporation, uma empresa
americana que desenvolvia e distribua testes psicolgicos. Segundo
Siegel (1969, p. 13), essa empresa tinha como objetivo desenvolver e
distribuir testes psicolgicos e realizar servios de consultoria a inds-
trias e outras organizaes.
Quando os psiclogos partiram para o estudo das estruturas da
organizao, surgiu a segunda fase: a psicologia organizacional. Para
isso, no ocorreu uma ciso com a psicologia industrial, e sim uma
ampliao de seu objetivo. Isso significa que, alm dos problemas com
a produtividade propriamente dita, houve uma ampliao do foco e do
objeto de estudo. Por exemplo: no treinamento, continuava como inte-
resse dos psiclogos a capacitao dos empregados, ocorrendo apenas
uma ampliao desse foco agora no se preocupam somente com o
preparo para o trabalho (tarefa atual), e sim com o desenvolvimento
dos recursos humanos.

42
Surgem novos conceitos e novas preocupaes dentro dessa viso da
psicologia, como o desenvolvimento organizacional (DO), associado ao
desenvolvimento gerencial (DG), este ltimo tendo como objetivo fle-
xibilizar as relaes de trabalho a fim de reduzir e evitar conflitos. Para
isso, passa a contar com uma base terica de liderana, principalmente
da liderana situacional. Como o desenvolvimento gerencial amplia a
viso do homem, tornando-a mais complexa, surgiu a anlise transacio-

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nal como suporte terico ao desenvolvimento interpessoal (DI). Aqui
surgiram tambm os trabalhos de Herzberg e de outros estudiosos da
motivao dando sustentao s ideias e s polticas de cargos e salrios.
No incio dos anos 1970, as teorias da administrao foram migran-
do de um carter mais prescritivo para um carter mais descritivo, ex-
plicativo e crtico. Nessa dcada, aparece a escola contingencialista, que
passa a se preocupar em estudar os efeitos do ambiente e da tecnologia
no contexto da organizao do trabalho. Assim, dentro da psicologia,
amplia-se tambm esse carter descritivo; vislumbra-se o trabalhador
como um sujeito desejante, ou seja, aquele sujeito que espera algo mais
que apenas a realizao mecnica da tarefa, e, sim, preocupa-se com a
compreenso do seu trabalho.
Ainda nessa dcada, o psiclogo passa a ter como objeto de trabalho
os processos inconscientes das relaes interpessoais e grupais no con-
junto das prticas institucionais. Resumindo, a psicologia passa por trs
fases: primeiramente, pela psicologia industrial; depois, como segunda
fase, pela psicologia organizacional; e, por ltimo, pela chamada psicolo-
gia do trabalho. O objetivo dessa terceira fase o de promover a sade e
o bem-estar entre os integrantes das organizaes.

Psicologia social
uma rea da psicologia que trabalha aplicando, dentro do seu
campo de atuao, conceitos tanto da sociologia quanto da psicologia,
alm de mensurar as influncias que uma pessoa tem sobre as outras
e vice-versa.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 43
Os principais temas dos psiclogos sociais so a mudana de atitu-
des e o processo decisrio, alm do entendimento de que o grupo pode
contribuir para a satisfao das necessidades individuais.

Sociologia
A sociologia estuda os sistemas sociais nos quais os empregados
desempenham seus papis. As valiosas contribuies dos socilogos

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se fazem presentes nas seguintes situaes da empresa: planejamento
das equipes de trabalho, dinmicas de grupo, poder, gerenciamento
de conflitos, cultura organizacional, comunicao, estrutura e tecno-
logia organizacional, entre outras.
Os socilogos tm auxiliado no estudo do comportamento organi-
zacional por meio da aplicao dos conceitos utilizados pela sociologia,
o que faz com que possamos entender as relaes dos empregados da
organizao com seus companheiros de trabalho.

Cincia poltica
As organizaes so entidades polticas e, portanto, faz-se ne-
cessrio que apresentemos essa viso poltica, a fim de uma melhor
compreenso sobre elas.
Como a cincia poltica estuda os comportamentos dos sujeitos
dentro de um ambiente poltico, tpicos como poder e pessoas, e
como essas pessoas manipulam esse poder para satisfazer seus pr-
prios interesses individuais, so de suma importncia para que os
especialistas possam compreender melhor o tema comportamento
organizacional.

Antropologia
A antropologia tem contribudo para o entendimento de como os
indivduos lidam com valores, atitudes e comportamentos em diferen-
tes pases e diferentes empresas. Hoje, mais do que nunca com a glo-
balizao, as fuses e as extenses e, consequentemente, as empresas

44
transnacionais espalhando-se por diversos pases do mundo , os an-
troplogos tm colaborado para o entendimento das diversas culturas
e de como preservar os valores organizacionais de pessoas detentoras
de culturas to diferentes.
Com essas definies, chegamos ao final deste captulo. No prxi-
mo, voltaremos a falar sobre essas relaes e inter-relaes de trabalho.
Todas as referncias para aprofundamentos dos temas aqui trata-

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dos esto no final deste livro.

Indicao cultural
Livro
SEMLER, R. Virando a prpria mesa. Rio de Janeiro: Best Seller,
1988.
Ricardo Semler, economista que estudou na Universidade Harvard,
relata nesse livro sua trajetria profissional desde a poca de estudante
at a volta ao Brasil e, tambm, sua atuao como principal executivo
nas empresas de sua famlia. Fala de seus desafios, das ferramentas e
dificuldades para a implantao de uma nova gesto. Faz ainda uma cr-
tica forma de gesto das empresas nacionais, deixando claro o porqu
muitas no alcanam o sucesso. Embora seja um livro j antigo (1988),
muito do que est relatado nele ainda pode ser encontrado nas organi-
zaes atuais, o que torna esse best-seller imperdvel para o entendimen-
to dos campos de estudo do comportamento organizacional.

Atividades de autoavaliao
1. Correlacione os nomes s respectivas caractersticas e, depois, apon-
te a alternativa que apresenta a sequncia correta:
1) Henry Fayol
2) R. Kanaane
3) Gustave Fischer
4) Jeans Money e Alan Reiley

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 45
5) Harry Rubey

() Esse autor afirma que a organizao pode ser definida como o


estabelecimento dos deveres dos indivduos e da linha atravs
da qual a autoridade flui, de sorte que os objetivos da empresa
possam ser realizados.
() Para esse autor, a organizao a forma de toda associao
humana para a consecuo de certo objetivo comum.

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() V a organizao como um sistema socialmente estabelecido
pelo conjunto de valores expressos pelos indivduos que dela
fazem parte.
() Descreve a organizao como o lugar onde diferentes agentes
contribuem com seus recursos para a produo de objetos e
servios.
() Para esse autor, a organizao esttica e limitada, abrangen-
do somente o estabelecimento da estrutura e da forma.
a) 4, 5, 2, 1, 3.
b) 1, 3, 2, 4, 5.
c) 3, 1, 2, 5, 4.
d) 5, 4, 2, 3, 1.

2. Mattos (1975) revela que a organizao se compe de diversos as-


pectos. Assinale a alternativa que no condiz com o pensamento
desse autor:
a) Quando consideramos a organizao como uma instituio, temos
em vista as caractersticas especiais de uma determinada forma de
associao ou empresa humana, resultante da ao de organizar.
b) As organizaes so instrumentos sociais de realizao de ta-
refas; organismos adaptativos existentes nos processos de troca
com o ambiente, formando sistemas de conhecimento.
c) Quando consideramos os objetivos da empresa, no temos em
vista a realizao pessoal, profissional, social e econmica dos

46
indivduos que a integram.
d) Quando consideramos os objetivos da empresa, temos em vista
finalidades e resultados concretos visados a curto, mdio e lon-
gos prazos.

3. O conceito de organizao descrito a seguir foi elaborado por qual


pesquisador?
A organizao no apenas um sistema de partes orgnicas de com-

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ponentes e relaes; mas tambm funcionalmente uma interao de
foras, atividades e propsitos.
a) Bliss.
b) Fayol.
c) Rubey.
d) Taylor.

4. Podemos afirmar que, quanto aos objetivos da empresa, todas as


alternativas a seguir esto corretas, exceto:
a) So categorizados como operacionais e sociais.
b) Classificam-se em trs categorias.
c) So responsveis pelo funcionamento adequado da empresa
como entidade econmica.
d) Visam atender as necessidades da sociedade, mais precisamen-
te dos consumidores, e, ao mesmo tempo, s reivindicaes dos
trabalhadores.

5. No h homem, por mais hbil que seja, capaz de lutar com xito
contra um grupo de pessoas comuns, mas bem organizadas e com
seus esforos coordenados.
A afirmativa anterior diz respeito a que autor e a qual teoria?

a) Frederick Taylor teoria da administrao cientfica.


b) Max Weber teoria estrutural.
c) Mary Parker Follett teoria do homem social.
d) Henry Fayol teoria administrativa.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 47
6. Na sequncia existe uma srie de componentes que fazem parte de
uma organizao, alguns visveis, outros no visveis. Sinalize os no
visveis com (NV) e os visveis com (V). Aps, assinale a alternativa
que contm a sequncia correta:
() Estrutura organizacional.
() Polticas e procedimentos referentes ao pessoal.
() Padres de poder crescente e de influncia.

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() Padres de grupos interpessoais e de relaes divisionais.
() Relacionamento afetivo entre dirigentes e auxiliares.
() Denominao e descrio de cargos.
() Rede de autoridade formal.
() Percepo do papel individual e dos sistemas de valores.
() Sentimentos, emoes, necessidades e desejos.
() Alcance dos nveis organizacionais.
a) NV, V, NV, NV, NV, V, V, NV, NV, NV.
b) V, V, V, NV, NV, V, V, NV, NV, V.
c) NV, V, V, NV, NV, V, V, NV, NV, V.
d) V, V, NV, NV, NV, V, V, NV, NV, V.

7. O estudo do comportamento organizacional compreende um rol de


cincias integradas. Assinale a alternativa que apresenta o conjunto
mais completo dessas cincias:
a) Matemtica, cincias naturais, cincias contbeis e antropologia.
b) Filosofia, antropologia, sociologia e parapsicologia.
c) Psicologia, psicologia social, sociologia e antropologia.
d) Psicologia social, parapsicologia, psicologia e antropologia.

8. O comportamento humano, dentro do ambiente de trabalho, tem


sido objeto de estudo da psicologia. Com o passar do tempo, esse
estudo ampliou-se para as estruturas da organizao. Assinale a al-
ternativa que compreende essa rea de estudo:

48
a) Psicologia clnica.
b) Psicologia organizacional.
c) Psicologia industrial.
d) Psicologia escolar.

9. No incio dos anos 1970, as teorias da administrao migraram de


um carter mais prescritivo para um carter mais descritivo, expli-
cativo e crtico. Surge, ento, uma escola que estuda os efeitos do

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ambiente e da tecnologia no contexto da organizao do trabalho.
Nesse contexto, desponta a necessidade de a psicologia ampliar seu
foco de estudo, e essa cincia passa a vislumbrar o trabalhador como
um sujeito desejante ou seja, aquele ser que pensa, que possui de-
sejos internos e que faz escolhas , compreendendo-o com base em
seu processo inconsciente, ou subjetivo. A psicologia passa, ento,
sua terceira fase dentro das organizaes, tendo como objetivo pro-
mover a sade e o bem-estar do trabalhador. Como denominada
essa ltima fase?
a) Psicologia institucional.
b) Psicologia do trabalho.
c) Psicologia organizacional.
d) Psicologia sociocomunitria.

10. As questes sobre o poder e como as pessoas manipulam esse poder


para satisfazer seus prprios interesses individuais so estudadas
por qual cincia?
a) Cincia poltica.
b) Sociologia.
c) Antropologia.
d) Psicologia social.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 49
Atividades de aprendizagem

Questo para reflexo

Leia o livro apresentado nas indicaes culturais, Virando a prpria


mesa, de Ricardo Semler (1988), e relacione a histria da empresa
do autor com os conceitos estudados neste captulo.

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Atividades aplicadas: prtica

1. Leia o artigo a seguir e resuma seus principais pontos.


SIQUEIRA, M. M. M. Medidas do comportamento organiza-
cional. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/epsic/v7nspe/
a03v7esp.pdf>.

2. Converse com colegas de escola ou trabalho sobre as variveis que


compem o estudo visto na questo anterior e tambm sobre as dis-
ciplinas que contribuem para o entendimento do comportamento
mostrado no artigo. Transformem essa conversa em um pequeno
texto, o qual dever relatar as suas principais concluses.

50
Captulo 3

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
As funes e as implicaes da
liderana nos grupos de trabalho

Objetivos de aprendizado
Aps a leitura deste captulo, voc dever ser capaz de:
descrever as diferenas existentes nos diversos campos de
estudo do comportamento organizacional;
diferenciar os tipos de tomada de deciso;
entender o termo atitude e sua aplicao nas empresas;
entender como as emoes podem influenciar nos resultados
organizacionais;
comparar as principais escolas que abordam o tema liderana;
definir grupos e equipes de trabalho, diferenciando-os no con-
texto organizacional;
diferenciar os tipos de estruturas mais comuns encontradas
nas empresas e entender quais so as vantagens e desvantagens
de cada uma delas;

51
verificar como o poder aplicado pelas pessoas e pelas
organizaes;
conhecer as bases de poder segundo French Junior e Raven
(1959);
compreender que o poder coercitivo pode se transformar em
assdio e observar as implicaes disso para as empresas;
entender as polticas organizacionais e quais fatores esto re-

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lacionados a elas.

Este nosso terceiro captulo, como j citado na Apresentao, foi


reservado para o aprofundamento dos campos de estudo do compor-
tamento organizacional, a saber: comportamentos micro-organizacio-
nal, meso-organizacional e macro-organizacional. Baseando-nos em
Hollenbeck e Wagner III (2002), vamos entend-los, primeiramente,
de forma global e, depois, partimos para o estudo especfico de cada
um deles.

Campos de estudo do comportamento organizacional


O comportamento micro-organizacional se ocupa em perceber
como o homem se comporta enquanto trabalha sozinho. So questes
abordadas nesse campo:
Qual a importncia das aptides para o desenvolvimento das
capacidades?
O que leva as pessoas a gostarem do que fazem?
Por que alguns acham determinada tarefa desafiante e outros a
veem como rotineira e insatisfatria?
As habilidades apropriadas asseguram que o indivduo desem-
penhar satisfatoriamente uma tarefa?
Os traos de personalidade so determinantes para o sucesso
de um indivduo em um cargo?
A atitude do indivduo pode interferir na eficincia de sua tarefa?
O pensamento um determinante da tomada de deciso?

52
A forma de deciso pode ser um componente presente na cul-
tura organizacional?
O comportamento meso-organizacional estuda o comportamen-
to das pessoas que trabalham em equipes e grupos. Esse campo procu-
ra responder s seguintes questes:
Qual a melhor tcnica ou ferramenta de sociabilizao para in-
centivar os indivduos a cooperarem entre si?

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Como podemos melhorar os ndices de produtividade em um
grupo de trabalho?
Como qualificar um grupo para que ele se torne uma equipe?
Quais ferramentas aplicar para a combinao das aptides dos
membros de um grupo?
Existe um estilo de liderana que, aplicado a determinado gru-
po, eleva seu desempenho?
Como escolher o melhor estilo de liderana para determinado
grupo?
Como trabalhar com as foras antagnicas de um grupo?
As pessoas participam de um grupo pelos mesmos motivos?
O comportamento macro-organizacional faz com que entenda-
mos como as organizaes distribuem o poder e a poltica organiza-
cional e quais as consequncias dessa distribuio. Os pontos a serem
respondidos aqui so:
De que forma o poder adquirido e retido?
Como os conflitos podem ser solucionados?
Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar as ati-
vidades de trabalho?
Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional?
O poder se reflete na poltica organizacional?
Uma poltica pode ser ilegtima?
Existe um tipo de poder melhor que outro?
A forma de lidar com o poder se reflete na cultura
organizacional?

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 53
Na sequncia, veremos mais detalhadamente cada um desses
comportamentos.

Comportamento micro-organizacional
Esse campo de estudo tem como foco o indivduo no interior das
organizaes. Sendo assim, vamos abord-lo, inicialmente, por meio
do conceito de personalidade de Linda Davidoff, publicado em seu

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livro Introduo psicologia, em que afirma: Personalidade um
construto sumrio, que inclui pensamentos, motivos, emoes, in-
teresses, atitudes, capacidades e fenmenos semelhantes (Davidoff,
1983, p. 507). Segundo ela, a personalidade se refere queles padres
relativamente constantes e duradouros de perceber, pensar, sentir e
comportar-se, os quais parecem dar s pessoas identidades separadas
(Davidoff, 1983, p. 507).
Para entendermos melhor esse campo de estudo, vamos destacar
trs pontos relevantes contemplados nesse conceito o pensamento,
as emoes e as atitudes , uma vez que o que diferencia os indiv-
duos so os padres, citados anteriormente. Comecemos, ento, pelo
pensamento.

Pensamento
O pensamento compreende as atividades mentais, como raciocinar,
resolver problemas e formar conceitos.
Observe a expresso resolver problemas, assunto importantssimo
para as organizaes, sendo fundamental para o estudo do comporta-
mento organizacional. Nesse contexto, vamos nos ater a esse aspecto
do pensamento.
Como os indivduos resolvem os problemas? Resolvem ou de for-
ma intuitiva ou de forma racional. A soluo de um problema implica
uma tomada de deciso. Por isso, a seguir, descreveremos os conceitos
da tomada de deciso segundo os autores Baron, (2000), Gomes et al.

54
(2002), Doron e Parot (1998), Heller (2000), Dinsmore e Jacobsen
(1985), Rowe e Boulgarides (1983), Sperry (1973) e Harrison (1995).

Tomada de deciso
Podemos afirmar que a todo momento o ser humano chamado
para optar entre uma ou outra possibilidade que se apresenta no seu
dia a dia, independentemente do contexto em que ele se encontra.

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Consideramos isso um processo de tomada de deciso.
A palavra deciso formada pelo termo de (que em latim significa
parar, extrair, interromper), o qual se antepe palavra caedere (que
em latim significa cindir, cortar). No sentido literal, deciso quer di-
zer parar de cortar, ou, num sentido mais trabalhado, deixar fluir.
Para Baron (2000, p. 6), a deciso uma escolha de ao do que
fazer ou no fazer. As decises so tomadas para se atingir objetivos e
so baseadas em crenas sobre que aes estes vo atingir.
Gomes et al. (2002) afirmam que uma deciso se apresenta sem-
pre quando estamos diante de um problema que possui mais de uma
alternativa para sua soluo. Segundo eles, mesmo quando possumos
uma nica ao a tomar, temos a alternativa de realizar ou no essa
ao como deciso.
O Dicionrio de psicologia de Doron e Parot (1998) traz uma ampla
definio sobre deciso:
A deciso, que supe a seleo de uma resposta particular entre
vrias respostas possveis, resulta de um processo de integrao de
informaes e de avaliaes mltiplas. A teoria da deciso procura
determinar o conjunto de escolhas possveis e precisar os critrios de
escolha, com base em mtodos matemticos ou probabilsticos, per-
mite elaborar modelos simplificados das situaes estudadas
Como podemos perceber, na sua dimenso bsica, a deciso ne-
cessita de um decisor, de um problema e de uma ao a ser tomada.
Assim, Romero, citado por Gomes et al. (2002, p. 11), explica que a
tomada de deciso um processo que requer a eleio por parte de um

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 55
centro decisor (um indivduo ou um grupo de indivduos) da melhor
alternativa entre as possveis .
Para Heller (2000), quem toma uma deciso assume a responsa-
bilidade de fazer um julgamento e, portanto, deve avaliar os riscos,
mapear os problemas, gerar ideias e projetar cenrios. Existem dois
tipos de decisor: o mais intuitivo, que chega s concluses por intuio
e que utiliza mais a criatividade e a espontaneidade; e o lgico, que se

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baseia no julgamento e na anlise dos fatos.
Compartilham desse pensamento os autores Dinsmore e Jacobsen
(1985), ao afirmarem que as pessoas tm diferentes formas de apreen-
der a realidade, analisar e solucionar problemas e que o estilo destas
no pode ser avaliado como certo ou errado, apenas se pode afirmar
que elas tm estilos de processo decisrio diferentes.
Pesquisas de estilos de deciso, como a de Rowe e Boulgarides (1983),
identificaram quatro abordagens individuais diferentes para a tomada
de deciso. Segundo esses autores, citados por Soto (2002, p. 73),
o fundamento bsico desse modelo que as pessoas diferem em duas
dimenses. A primeira dimenso a maneira de pensar: algumas
so lgicas e racionais e, portanto, processam informao em srie.
Em contraste, algumas pessoas so intuitivas e criativas. Elas per-
cebem as coisas como um todo.
J a segunda dimenso aborda os sujeitos que possuem no seu
perfil a condio de tolerar as ambiguidades e contradies que esto
presentes nas situaes, levando-os a tomar decises calcados em in-
formaes estruturadas.
Os trabalhos de pesquisas supracitados tm como base os estudos
de Sperry (1973), que confirmou que os dois lados do crebro cum-
prem funes diferentes. Para esse autor, Prmio Nobel da Medicina
em 1981, o hemisfrio esquerdo responsvel pela linguagem e pelo
domnio da escrita e da matemtica ou seja, o lado racional , en-
quanto o hemisfrio direito est mais ligado aos aspectos visuais, es-
paciais e artsticos ou seja, o lado emocional.

56
Estudos feitos por Harrison (1993, p. 27-33) mostram que o mode-
lo de tomada de deciso racional composto por seis etapas, as quais
so apresentadas na sequncia:
1. Definir o problema;
2. Identificar os critrios da deciso (o que relevante para si
interesses, valores e preferncias pessoais);
3. Pesar os critrios identificados anteriormente (dar a eles a

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prioridade correta na deciso);
4. Gerar possveis alternativas (apenas list-las);
5. Classificar cada alternativa em cada critrio (analisar os pon-
tos fortes e fracos de cada alternativa);
6. Computar a melhor deciso (avaliar cada alternativa por meio
dos critrios definidos e selecionar a que produza o valor per-
cebido mais alto).
Por sua vez, a tomada de deciso intuitiva refere-se a quem decide
a aplicao, dos seguintes processos e habilidades:
Criatividade: habilidade de combinar ideias de forma nica
ou de fazer associaes incomuns entre elas.
Intuio: segundo Robbins (1999, p. 71): Processo incons-
ciente criado da experincia refinada. Estudos feitos por Agor
(1986) identificaram oito situaes em que as pessoas esto
mais propensas a usar a tomada de deciso intuitiva:
1. quando h um alto nvel de incerteza;
2. quando h poucos precedentes para serem utilizados;
3. quando as variveis so menos previsveis cientificamente;
4. quando os fatos so limitados;
5. quando os fatos no apontam claramente em que direo ir;
6. quando dados analticos so de pouca utilidade.
7. quando existem vrias alternativas de solues plausveis
para escolher com bons argumentos para cada uma;
8. quando o tempo limitado e h presso para chegar
deciso certa.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 57
A cultura organizacional, ou seja, o modo de ser e de fazer as coisas
no interior da organizao, determinada pela forma como o nvel
estratgico toma suas decises. Esse assunto ser discutido um pouco
mais frente, no quarto captulo. No entanto, j podemos fazer aqui a
afirmao de que o tema tomada de deciso extremamente impor-
tante para o estudo do comportamento organizacional.
Isso colocado sobre a tomada de deciso, vamos a um segundo

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elemento da definio de personalidade desenvolvida por Davidoff
(1983): a atitude.

Atitude
A palavra atitude originria do latim aptitudinem e a sua definio
encontrada nos dicionrios quase sempre relacionada a uma disposio,
sendo algumas vezes confundida com o comportamento e, outras vezes,
com a motivao.
Na lngua portuguesa, tomando-se como referncia o Novo dicio-
nrio Aurlio da lngua portuguesa, o termo conceituado da seguinte
forma:
[Do italiano attitudine, pelo francs attitude] s.f. 1. Posio do
corpo, porte, jeito, postura: mantm-se erecta, em atitude elegante.
2. Modo de proceder ou agir, comportamento, procedimento [...]
Qual foi a atitude frente ao desafio. 3. Afetao de comportamen-
to ou procedimento [...] 5. Reao ou maneira de ser, em relao
determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situaes, etc. (Ferreira, 2004)
Os dicionrios de psicologia tratam o termo de forma muito pare-
cida. O dicionrio organizado por Doron e Parot (1998) define atitude
como uma estrutura integrativa tridimensional que tem um carter ao
mesmo tempo cognitivo (julgamento, crenas e saberes), afetivo (sen-
timentos favorveis ou desfavorveis) e conativo (que prediria melhor
o comportamento do indivduo). Ainda no dicionrio supracitado, a

58
palavra atitude definida como uma disposio interna do indivduo
perante um elemento do mundo social (grupo social, problema de so-
ciedade, etc.), que orienta a conduta que ele adota na presena, real ou
simblica, desse elemento (Doron e Parot, 1998).
Vrios autores estudaram a evoluo e a mudana do termo atitude.
Ele foi usado pela primeira vez como um conceito psicolgico por
Brown (1954), citado por Brito (1996). J Bloom (1974), tambm cita-

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do por Brito (1996), define atitude como uma disposio geral do indi-
vduo para olhar alguma coisa de uma maneira positiva ou negativa.
Atitude, na psicologia, um conceito, pois se refere ao conhecimen-
to acumulado a respeito desse termo, podendo ser classificado, ainda
segundo Brito (1996), como construto mental (a concepo de cada in-
divduo sobre o que atitude), alm de poder ser tambm uma enti-
dade pblica (o conhecimento acumulado a respeito desse conceito).
Para Nunnally, citado por Brito (1996), as atitudes dizem respeito
aos sentimentos sobre determinados objetos sociais/objetos fsicos e
tipos de indivduos, determinadas pessoas (geralmente personalida-
des), instituies sociais e polticas, entre outros. Esse autor distingue
os interesses e os valores das atitudes.
Os autores Shirley, Koballa e Simpson (1988), citados por Brito
(1996), buscaram diferenciar o termo atitude de outros termos, como
crenas, opinies e valores. Para eles, as crenas estariam mais prximas
do componente cognitivo e as atitudes do componente afetivo, embora
ambas sejam aprendidas e estejam integradas ao impulso-para-a-ao*.
Os valores podem ser considerados mais complexos, amplos e
abrangentes que as atitudes e so mais limitados pela cultura, sen-
do claramente unidirecionais; so mais estveis e esto carregados de
apelo moral e tico. As atitudes, embora avaliativas, esto mais rela-
cionadas a gostar ou no gostar de algo ou de algum; j os valores se
vinculam a aspectos de julgamento moral, que envolvem o conceito de
certo e errado.
*
Impulso-para-a-ao: aquele que procede da razo e carregado de determinao e propsito
em direo ao atingimento de um objetivo (Brito, 1996) .

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 59
Os autores citados anteriormente deixam clara a importncia de
entendermos as atitudes dos empregados nas organizaes, principal-
mente em relao s suas atividades, no somente porque aqueles que
no gostam do que fazem, o fazem mal feito, mas tambm porque as
pessoas quando no gostam do que fazem no ficam na organizao.
Os ndices de absentesmo, rotatividade, satisfao, desempenho e
motivao tm como fator base as atitudes demonstradas pelos em-

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pregados quando em interao com as suas tarefas.
Outro elemento que no podemos descartar, e que tambm foi tra-
tado por Davidoff (1983) como um componente da personalidade,
a emoo.

Emoo
As pessoas respondem a suas emoes com expresses faciais,
gestos e aes. comum ouvirmos falas como: Estou com as mos
molhadas, Meu corao est batendo acelerado, Tenho um frio na
barriga s de pensar, Fico roxo de vergonha. Pense: O que est acon-
tecendo com essas pessoas? Podemos afirmar que muitas variveis
podem estar envolvidas nessas situaes, mas com certeza podemos
dizer que existem emoes nelas.
As emoes podem ser de medo, ansiedade, amor, raiva, entre ou-
tras, e somente se tornaro sentimentos quando forem deslocadas ou
transferidas para pessoas e/ou objetos que esto no ambiente.
Ns, como gestores que somos ou seremos, precisamos utilizar
ferramentas (j tratadas no Captulo 2) para identificarmos essas
emoes antes de elas se tornarem sentimentos. No caso de estas se
apresentarem como sentimentos, precisamos saber se temos de inter-
vir para refor-los ou elimin-los.
Todos esses aspectos da personalidade do indivduo so impor-
tantes para entendermos como ele se insere no contexto do trabalho
e, tambm, como interage com a tarefa que desempenha. No en-
tanto, tambm devemos estar atentos e aliar esses aspectos a outras

60
caractersticas pessoais como: idade, sexo, estado civil, tempo de ser-
vio, escolaridade, habilidades (tanto fsicas quanto intelectuais), bem
como a cultura nacional na qual o sujeito encontra-se inserido.
Enfim, esse campo do comportamento organizacional vastssimo,
mas, neste momento, no iremos nos aprofundar no tema. Ao final do
captulo, voc encontrar uma consistente bibliografia que poder ser
consultada para o aprofundamento de temas de seu interesse.

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Comportamento meso-organizacional
Agora iremos tratar de duas questes muito importantes e que
compem o contexto das organizaes fazendo com que elas se di-
ferenciem entre si e adquiram vantagem competitiva no cenrio or-
ganizacional: liderana e equipes de trabalho. Cada qual possui uma
forma de interao, mas so interdependentes, ou seja, uma necessita
da outra para caracterizar sua existncia.

Liderana
Comeando pela liderana, podemos afirmar que o lder aquele
indivduo que consegue influenciar as pessoas que esto sob sua su-
perviso para que estas atinjam os resultados esperados. Fazemos essa
afirmao por acreditar que os objetivos no so do lder, mas sim dos
componentes das equipes de trabalho.
A liderana um conceito trabalhado h muito no ambiente das
organizaes e tambm no acadmico, levando-nos constatao de
que ela no possui em sua essncia um carter gentico, ou seja, ne-
nhum lder nasce pronto, pois a liderana uma capacidade que pode
ser desenvolvida.
Apresentaremos na sequncia os principais estudos realizados so-
bre essa importante temtica a liderana , iniciando pela teoria dos
traos.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 61
Teoria dos traos
A teoria dos traos advm de estudos realizados na dcada de 1930,
os quais procuravam trabalhar isoladamente os traos de personalida-
de, as caractersticas fsicas (peso, aparncia e energia), sociais (coope-
rao, habilidades interpessoais e administrativas) e intelectuais
(adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana), bem
como traos relacionados tarefa a ser desempenhada pelo lder (im-

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pulso de realizao, persistncia e iniciativa).
As pesquisas realizadas pelos pesquisadores no chegaram a resul-
tados conclusivos e consistentes, uma vez que, em estudos realizados
de forma paralela, eles encontraram 80 traos diferentes que determi-
navam a liderana, tendo como agravante o fato de que, em 20 estudos,
apenas cinco traos foram coincidentes. Essa pesquisa demonstrou
que seria ingenuidade acreditar que existam traos universais de li-
derana e que os lderes eficazes possuem as mesmas caractersticas
trabalhando em ambientes totalmente diferentes, como na banca de
revistas da esquina da nossa casa, no corpo de bombeiros, no hospital
pblico ou em grandes corporaes.
Esse ltimo pensamento nos leva a concluir que os indivduos que
se encontram na posio de liderana devem desenvolver sua capaci-
dade de flexibilidade para ajustar seu comportamento a diferentes si-
tuaes e ambientes. Aps anos de pesquisa, as falhas detectadas na
teoria dos traos foram as seguintes:
os estudos no conseguiram ponderar a importncia de cada
trao para realar a liderana;
os estudos no consideraram como os subordinados reagiriam
diante desse lder;
ante os objetivos que se apresentam a um lder, a teoria dos
traos no determinou qual o trao vlido para alcan-lo;
os estudos desprezaram a situao em que o lder se encontrava,
acreditando que o lder sempre lder em qualquer contexto.

62
Voc concorda que o perfil do lder que est frente do seu neg-
cio na banca de revista da esquina da sua casa ser diferente do da-
quele que se encontra no interior de um gabinete da diretoria de uma
universidade?
Sem dvida, os perfis desses lderes sero diferentes, pois eles en-
contram-se inseridos em contextos com diferentes graus de complexi-
dade, exigindo de cada um preparaes tambm diferentes. Essa sim-

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ples resposta j coloca em dvida a aplicabilidade da teoria dos traos.

Teoria comportamental
Como o prprio nome j diz, a teoria comportamental est base-
ada nos condicionamentos comportamentais, ou seja, aprende-se a
ser lder, pois certos traos podem ser treinados ao longo do tempo,
tornando-se, com isso, efetivos.
Essa teoria estuda a liderana pela conduta do lder. Em 1939,
Lippitt e White propuseram a teoria dos trs estilos de liderana: au-
toritria, democrtica e liberal (laissez-faire, palavra advinda do idio-
ma francs que quer dizer deixai fazer). As principais caractersticas
que se apresentam em cada estilo so:
Autoritria: trata-se de uma liderana centralizadora, na qual
o mtodo, a ordem e a maneira como as tarefas devem ser reali-
zadas so determinados pelo lder. Ele avalia os seus subordina-
dos pelos aspectos pessoais em detrimento dos profissionais. A
deteno da informao, para esse estilo de liderana, represen-
ta o poder que pode ser exercido sobre os demais.
Democrtica: esse estilo de liderana promove a participao
de todo o grupo em situaes e fatos vividos por seus mem-
bros, de forma que as decises so tomadas em conjunto. O
lder democrtico realiza o acompanhamento das tarefas que
so designadas ao grupo, e o elogio ou a crtica so tecidos me-
diante o desempenho apresentado. Embora no realize a tarefa,

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 63
ele coloca-se disposio para esclarecer dvidas, promovendo
orientaes que auxiliam na execuo do trabalho.
Liberal: esse estilo de liderana caracteriza-se pela liberdade
total de ao que o lder possibilita aos seus subordinados. A
participao desse lder, tambm conhecido como laissez-faire,
quando so promovidas discusses, torna-se limitada. Ele pou-
co avalia os acontecimentos e desempenhos e, tambm, pouco

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administra os conflitos que surgem na equipe.
Estudos sobre liderana, promovidos no final dos anos 1940 pela
Universidade de Ohio, identificaram mais de mil traos dessa habili-
dade e buscaram definir duas grandes dimenses importantes: a es-
trutura inicial e a considerao:
Estrutura inicial: essa dimenso pertence queles lderes que
se encontram focados na tarefa e trabalham para desenvolver
nos seus subordinados padres definidos de desempenho, pri-
mando pela qualidade e pelo cumprimento dos prazos. Esse
tipo de lder consegue identificar, no grupo, quem so as pesso-
as mais adequadas para desenvolver determinadas tarefas.
Considerao: o foco desse lder so as relaes de trabalho.
Ele demonstra preocupao com as questes pessoais de seus
subordinados, busca a confiana mtua e respeita as ideias e
os sentimentos dos membros de sua equipe. Diante do poder,
prefere utilizar a delegao.
Por meio dos estudos realizados pela Universidade de Ohio, foi
possvel detectar que lderes com alta pontuao em estrutura inicial
e em considerao tinham maior probabilidade de atingir alto desem-
penho e satisfao de seus subordinados do que aqueles com baixa
pontuao nesses campos. Segundo a abordagem comportamental, se
os lderes obtivessem uma alta pontuao em considerao, no sig-
nificaria que o sucesso em seu desempenho estaria garantido; como
tambm uma alta pontuao em estrutura inicial no seria garantia

64
de que os funcionrios estivessem satisfeitos com a atuao do lder.
Assim sendo, o ideal seria a manuteno do equilbrio entre essas duas
dimenses.
O que parece ter faltado nesses estudos os quais, sem dvida al-
guma, so muito importantes so os fatores situacionais, pois estes
influenciam sobremaneira o sucesso ou o insucesso no exerccio da
liderana. Situaes internas e externas s organizaes mudam, e os

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estilos de liderana necessitam mudar com elas.
Agora, passaremos ao terceiro momento dos estudos relativos li-
derana, tendo como foco central o reconhecimento de que as mudan-
as nas situaes afetam a eficcia desta.

Teoria contingencial
Diferentemente dos estudos anteriores teoria dos traos e teoria
comportamental , a teoria contingencial mais complexa, pois inclui
em seus estudos, conforme Robbins (1999, p. 222), as seguintes inter-
-relaes: a estrutura da tarefa que est sendo desempenhada, a quali-
dade das relaes lder-membro, o poder da posio do lder, a clareza
dos papis dos subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade
de informao, a aceitao pelos subordinados das decises do lder e
a maturidade destes.
A teoria mais conhecida dessa abordagem contingencial a teo-
ria situacional, de Hersey e Blanchard, citados por Limongi-Frana
(2006), que a descreve como a teoria que se concentra no estilo de lide-
rana contingencial quanto presteza dos seguidores. A nfase dessa
abordagem reflete a realidade de que so os liderados que aceitam ou
rejeitam o lder, e a presteza destes refere-se extenso da capacidade
e da disposio das pessoas para realizar uma tarefa especfica.
Os estgios referentes presteza do seguidor, segundo Hersey e
Blanchardt, citados por Limongi-Frana (2006), so os seguintes:

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 65
1 Os seguidores so incapazes e esto sem vontade ou insegu-
ros demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo.
2 As pessoas so motivadas, mas no possuem as habilidades
apropriadas para desempenhar a tarefa.
3 As pessoas so capazes, mas no querem fazer o que o lder
pede.
4 As pessoas so capazes e esto dispostas a fazer o que lhes

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pedido.
Ainda conforme a teoria situacional, o lder combina quatro com-
portamentos especficos, conforme a situao a que esteja submetido,
ou seja, de acordo com a capacidade e a disposio de seus subordina-
dos em realizarem uma tarefa especfica, como: narrar, vender, parti-
cipar e delegar.
Narrar: quando existe um alto foco na tarefa e um baixo re-
lacionamento, o lder assume uma posio mais diretiva, em
que, alm de definir papis, tambm estabelece o que, quando
e como os indivduos devem executar as suas tarefas.
Vender e participar: quando a situao implica realizao com
alto foco na tarefa e no relacionamento, o lder fornece tanto
comportamento diretivo quanto de apoio. O lder e o seguidor
partilham da tomada de deciso e os papis principais daquele
so facilitar e comunicar.
Delegar: quando o foco na tarefa e tambm no relacionamen-
to baixo, o lder est fornecendo ao grupo pouca direo ou
apoio.
A crtica realizada a esse modelo de liderana (situacional) refere-
-se ao fato de ela ter sido considerada uma adaptao direta da teoria
comportamental.
Salientamos que o estudo da liderana responsvel por uma vasta
bibliografia, que, alm de volumosa, traz em seu bojo conceitos ora
contraditrios, ora complementares. O objetivo de tratar esse assun-
to, neste captulo, no o de esgotar o tema, mas, sim, demonstrar a

66
importncia deste para a funo de gestor no contexto do trabalho.
Sero recomendadas, ao final deste captulo, atividades que con-
templam o aprofundamento das teorias mencionadas sobre o tema.

Grupos de trabalho
Pudemos verificar, no estudo da liderana feito anteriormente, que o
lder se encontra em interao direta com seus liderados, e, claro, esses

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liderados esto inseridos em um grupo denominado grupo de trabalho.

Grupos e equipes dizem respeito mesma coisa?

No senso comum, as pessoas tendem a se referir aos grupos como


sendo equipes, quando, na realidade, trata-se apenas de uma poro
de pessoas trabalhando ao mesmo tempo. Porm, no to fcil
assim estabelecer parmetros precisos em relao a essa distino.
Contudo, baseados nos estudos de especialistas, como Fela Moscovici
(1999), podemos afirmar que uma equipe um grupo que qualificou
o seu funcionamento. A partir dessa afirmao podemos questionar:
Quando um grupo qualifica o seu funcionamento? Antes de respon-
dermos a essa pergunta, faz-se necessrio definirmos o que sejam gru-
po e equipe de trabalho.
Grupo: definido como dois ou mais indivduos, interagin-
do e interdependentes, que se juntam para atingir objetivos
particulares.
Equipe: trata-se de um grupo de pessoas conscientes uns
dos outros, de suas habilidades e competncias, que se uni-
ram para atingir objetivos comuns. A equipe qualificou o seu
funcionamento.
Segundo Moscovici (1999), um grupo se transforma em equipe
quando:
compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma
compartilhada;

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 67
a comunicao entre os membros verdadeira e as opinies diver-
gentes so estimuladas;
a confiana grande e assumem-se riscos;
as habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar
resultados;
os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo;
respeito, mente aberta e cooperao so elevados;

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o grupo investe constantemente em seu prprio crescimento.
Um ponto fundamental para o entendimento dos grupos de trabalho
a compreenso de seu funcionamento. Um aspecto de suma importn-
cia entender as pessoas que compem um grupo e suas interaes, e
os eventos e as consequncias que surgem desse processo de interao.
Para realizarmos essa anlise, ainda segundo Moscovici (1999),
faz-se necessrio estudarmos alguns componentes presentes no fun-
cionamento do grupo como objetivos, motivao, comunicao, pro-
cesso decisrio, relacionamento, liderana e inovao e como estes
interagem entre si. Salientamos que, na dinmica de funcionamento
de um grupo, surgem foras antagnicas que podem tanto favorecer
como prejudicar as relaes ou mesmo mant-las inalteradas (manu-
teno do status quo*), interferindo no processo evolutivo deste.
Iremos agora detalhar cada um dos componentes de funcionamen-
to do grupo, de acordo com Moscovici (1999), os quais devem ser ob-
servados pelos gestores para que analisem se esse grupo possui um
processo funcional ou disfuncional, a saber:
Objetivos: os integrantes do grupo compartilham de objetivos
comuns e estes so entendidos, compreendidos e aceitos por
todos. Tambm expressam aes no sentido de compatibilizar
seus interesses individuais com os interesses coletivos.
Motivao: os integrantes demonstram interesse e entusiasmo
pelas atividades desenvolvidas. A energia individual aplicada

*
Status quo: expresso latina que significa manter-se em posio anterior.

68
no grupo, por meio do deslocamento de um tempo efetivamen-
te dedicado a este de forma espontnea e participativa, em que
os integrantes envolvem-se para resolver os problemas e as pre-
ocupaes que afligem o grupo.
Comunicao: a comunicao acontece com espontaneidade,
evitando-se bloqueios ou receios de falar o que se pensa. Os
integrantes se preocupam em transmitir a mensagem de forma

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clara, solicitando e dando feedback mutuamente, evitando as
distores no processo de comunicao.
Processo decisrio: importante analisar como efetivamente
acontece esse processo: se a deciso socializada entre os mem-
bros ou praticada de maneira unilateral por quem detm o
poder (legtimo); se a forma de deciso mais usual acontece por
votao da maioria ou se uma minoria decide pela maioria, por
eles no manifestarem a sua vontade.
Relacionamento: as relaes entre os membros do grupo mos-
tram-se verdadeiramente harmoniosas, propcias cooperao,
prevalecendo a cordialidade, a afetividade e a integrao, o que
faz com que esse grupo aja de forma coesa; ou, ao contrrio, as
relaes se do de forma apenas superficiais, mostrando no seu
mago a competio e tambm uma sucesso de conflitos que
poder levar desintegrao do grupo.
Liderana: o poder distribudo entre os membros do grupo
ou existe um membro que centraliza o poder. Importante ve-
rificar qual o estilo dessa liderana, quem a exerce e em que
circunstncias ela se apresenta. Na anlise de um grupo, h
que se entender tambm as razes pelas quais os indivduos se
uniram a ele.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 69
A seguir, apresentamos as principais razes para que isso acontea:

Segurana: juntando-se a um grupo, os indivduos podem reduzir a insegu-


rana de estarem sozinhos. As pessoas sentem-se mais fortes, tm menos
dvidas sobre si mesmas, e so mais resistentes a ameaas quando elas so
parte de um grupo.
Status: a incluso em um grupo que visto como importante por outros pro-
porciona reconhecimento e status para seus membros.

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Autoestima: grupos podem proporcionar s pessoas sentimentos de valor
prprio. Isto , alm de transmitir status aos de fora do grupo, a filiao pode
tambm dar sensaes crescentes de valor aos prprios membros do grupo.
Afiliao: grupos podem preencher necessidades sociais. As pessoas gostam
da interao regular que vem com a associao ao grupo. Para muitas pes-
soas, essas interaes no trabalho so a fonte principal de preenchimento de
suas necessidades de afiliao.
Poder: o que no pode ser atingido individualmente, na maioria das vezes se
torna possvel atravs da ao de grupo. H poder em nmeros.
Realizao de objetivos: existem momentos em que preciso mais do que
uma pessoa para atingir uma tarefa especial h uma necessidade de com-
binao de talentos, conhecimento ou poder a fim de completar um trabalho.
Nesses momentos, a administrao se basear no uso de um grupo formal.

Fonte: Robbins, 1999, p. 153.

Em estudo realizado na dcada de 1960, os autores Tuckman e


Jensen (1977) e Maples (1988) afirmam que os grupos passam por
cinco estgios. A seguir, ser mostrada a sequncia desenvolvida por
esses autores.
1 Estgio Formao: nesse estgio o grupo tem dvidas e
incerteza quanto ao seu objetivo e sua estrutura, bem como
sobre quem exerce a sua liderana. Os membros ainda esto
tentando compreender que tipos de comportamento so acei-
tveis ou no no grupo.

70
2 Estgio Tempestade: nesse estgio, permanece a dvida
de quem ir controlar o grupo. Percebe-se a existncia de con-
flitos entre os membros. O grupo se enxerga como grupo, mas
seus integrantes ainda resistem s imposies restritivas indi-
vidualidade. Ao trmino desse estgio, os componentes tero
clareza da hierarquia de liderana que se estabeleceu.
3 Estgio Normatizao: nesse estgio, surge a coeso do

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grupo atravs dos sentimentos de pertena e identidade; as
pessoas se reconhecem como integrantes e desenvolvem re-
lacionamentos mais prximos e baseados na camaradagem.
Nesse momento, o grupo j assimilou as regras e os valores, ou
seja, os componentes j sabem a forma como devem se compor-
tar e agir dentro desse grupo.
4 Estgio Desempenho: nesse estgio, o grupo funciona e a
sua estrutura est totalmente aceita pelos seus membros. Estes
j no gastam energia em conhecimento mtuo, pois essa fase
j se encontra consolidada. A energia do grupo gasta apenas
para o desempenho da tarefa. Para grupos de trabalho perma-
nentes, desempenho o ltimo estgio de seu desenvolvimento.
Com relao aos grupos temporrios, ao trmino da tarefa, os
integrantes iro romper com o grupo.
5 Estgio Suspenso: nesse estgio, o grupo prepara-se para
o rompimento das relaes de trabalho, ou seja, para a sepa-
rao. As respostas ante o processo de separao podem ser
as mais variadas possveis, dependendo dos traos de perso-
nalidade dos integrantes. Uns podem estar satisfeitos com os
resultados obtidos; outros, ao contrrio, lamentando-se pela
perda do contato cotidiano com seus colegas.

Comportamento macro-organizacional
Todo comportamento organizacional resultado da interao en-
tre trs elementos bsicos, os quais j vimos anteriormente, mas que

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 71
vamos citar novamente: indivduos, grupos e tarefas. Essa interao
dependente do tipo de estrutura que as organizaes desenvolveram
e a qual mantm. comum encontrarmos trs tipos de estrutura nas
empresas: simples, burocrtica e matricial. Vamos verificar as diferen-
as que existem entre elas no quadro a seguir.

Quadro 3.1 Diferenas entre os tipos de estrutura nas empresas

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Estrutura Estrutura Estrutura
simples burocrtica matricial
No elaborada. Padronizao. Essencialmente,
combina duas formas
Praticada em Tarefas opera-
de departamentali-
pequenos negcios. cionais altamente
zao: funcional e de
rotineiras, alcan-
Baixo grau de de- produto.
adas por meio da
partamentalizao.
especializao. Tem uma cadeia de
Amplas esferas de comando dupla.
Regras e regu-
controle.
lamentos muito Os membros dessa
Autoridade formalizados. estrutura tm uma
centralizada numa dupla misso: com o
Caractersticas Tarefas agrupadas
nica pessoa. departamento funcio-
em departamentos
Pouca formali- nal e com o seu grupo
funcionais.
zao. de produto.
Autoridade centra-
Apresenta dois ou lizada.
trs nveis verticais.
Esferas estreitas de
Tomada de deci- controle.
so centralizada.
A tomada de deci-
so segue cadeia de
comando.

A fora est na Capacidade de exe- Coloca especialistas


simplicidade e por cutar eficientemente semelhantes juntos, o
Vantagens isso rpida, flex- tarefas padronizadas. que minimiza o nme-
vel, e de manuten- ro necessrio.
o barata.

(continua)

72
(Quadro 3.1 continuao)
As responsabili- A juno de espe- Permite a fuso e a
dades so claras. cialistas em um mes- partilha de recursos
mo departamento especializados atravs
funcional resulta em dos produtos.
economia de escala.
A fora dessa
Duplicao mnima estrutura est na sua
capacidade de facilitar

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de pessoal e de equi-
pamentos. a coordenao quando
a organizao tem
Possibilidade de os uma multiplicidade de
empregados falarem atividades complexas e
a mesma linguagem interdependentes.
com seus colegas.
Melhora a comuni-
Tem maior possibi- cao dos processos e
lidade de sair-se bem d maior flexibilidade
com gerentes menos a eles.
Vantagens talentosos, ou seja,
Permite a reduo
menos caros (meno-
das patologias buro-
res salrios).
crticas.
Permite que a deci- A informao pe-
so seja centralizada. netra na organizao
mais rapidamente e
Pouca necessidade
chega s pessoas que
de que os toma-
precisam consider-la.
dores de deciso
sejam inovadores ou Atinge as vanta-
experientes. gens da economia de
escalas, provendo a
organizao com os
melhores recursos e
uma maneira eficaz
de assegurar o uso efi-
ciente dessa economia.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 73
(Quadro 3.1 concluso)
Difcil de manter A especializao Dificuldade de coor-
em organizaes cria conflitos de denar as tarefas de es-
que no sejam subordinados. pecialistas funcionais
pequenas. diversificados para que
Objetivos de
suas atividades sejam
Pela baixa for- unidades funcionais
completadas no prazo
malizao e alta podem atropelar os
e dentro do oramento.

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centralizao, tende objetivos gerais da
a criar sobrecarga de organizao. Cria confuses pela
informao no topo. propenso para gerar
Preocupao ob-
lutas de poder e pela
Dependendo do sessiva em seguir as
tenso que aplica aos
tamanho, geral- regras.
indivduos.
mente se torna
No modifica ou
mais vagarosa de a O conceito de uni-
no abre espao para
tomada de deciso dade de comando gera
flexibilizar as regras.
Desvantagens estar na mo de um ambiguidade, o que, s
nico executivo. eficiente apenas vezes, leva a conflitos.
enquanto os empre-
mais arriscado, Reportar-se a mais
gados se defrontem
pois tudo depende de um chefe introduz
com problemas
de uma nica pessoa. conflito de papel.
que eles j tenham
encontrado previa- O conforto da
mente e para os quais previsibilidade da
regras programadas burocracia est ausen-
j tenham sido esta- te, substitudo pela
belecidas. insegurana e pelo
estresse.
No responde
rapidamente s mu-
danas e atrapalha
a iniciativa de seus
empregados.
Fonte: Baseado em Robbins, 1999, p. 301-310.

74
Voc pode estar se perguntando agora: Qual dessas estruturas a
melhor? Qual delas a mais correta? Nossa resposta ser: aquela que
melhor responder aos valores da organizao, ou seja, aquela que der
melhores resultados.
Os gestores esto trabalhando desde a dcada de 1980 para que a
busca pelo desenvolvimento de novas opes estruturais que respon-
dam com maior eficcia s demandas do mercado interno e externo,

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tenha sucesso.
Solicitaremos nas atividades deste captulo tarefas que daro a
voc a oportunidade de se aprofundar nesse estudo.

O poder nas organizaes


Vimos que, dependendo da estrutura da organizao, teremos de-
terminado tipo de poder aplicado a ela.
Comearemos pela definio do termo poder. O poder considera-
do a capacidade que uma pessoa tem de influenciar o comportamen-
to de outros, o que acaba gerando uma relao de dependncia. Isso
acontece pelo fato de que, quando algum exerce influncia sobre o
outro, porque possui algo que este outro deseja ou necessita.
A pergunta que se faz, ento, a seguinte: O que determina a in-
fluncia de um indivduo sobre o outro ou sobre um grupo? Com essa
pergunta, estamos questionando: O que est na base de um poder?
Muitos estudos foram realizados com o intuito de conhecer as ba-
ses do poder. French Junior e Raven (1959), em seu estudo, propu-
seram cinco fontes de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, de
competncias e de referncia.
Vamos ao entendimento de cada um deles.

Poder coercitivo
aquele mais aplicado e conhecido por todos ns, afinal, temos
contato com ele desde o nosso nascimento: quando bebs, aprendemos

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 75
que por meio do nosso choro conseguimos o que queremos quanto
mais chorvamos, mais sanes produzamos sobre nossos pais. Na
realidade, estvamos restringindo a tranquilidade de nossos pais e in-
fringindo algo (choro) que os deixava desconfortveis, os inquietava,
portanto, de alguma forma, os punia. Estamos querendo dizer que
havia uma punio por no terem concordado em nos dar o que que-
ramos: comida, conforto, troca de fralda, ateno, enfim, tudo o que

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precisvamos para no nos frustrarmos.
Impressionante que essa seja a fonte de poder mais utilizada, pois
a base do poder coercitivo a punio, e, portanto, segundo French
Junior e Raven (1959), dependente do medo. As sanes so fsicas e/
ou psicolgicas. Utilizamos o termo impressionante porque, apesar de
esta ser a prtica do poder mais condenada socialmente, moralmente
ainda a mais utilizada.
No admira que tenhamos de desenvolver artificialmente meios de
coibi-la, uma vez que ela de difcil controle para os indivduos. Quando
o sujeito percebe, j levantou a voz, agrediu fisicamente, demitiu etc.
Vamos tratar de dois abusos que resultam da prtica do poder co-
ercitivo na ntegra: assdio moral e assdio sexual.

O que assdio moral?


Quando o gestor aplica de forma desordenada e inconsciente a
base de poder coercitiva, pode estar incorrendo em um assdio moral
e pode continuar a aplicar essa base de poder como forma de gerir os
seus subordinados por desconhecer essa temtica.
Vamos definio de assdio moral, conforme Barreto (2000):
a exposio dos trabalhadores e trabalhadoras a situaes hu-
milhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante
a jornada de trabalho e no exerccio de suas funes, sendo mais
comuns em relaes hierrquicas autoritrias e assimtricas, em
que predominam condutas negativas, relaes desumanas e aticas
de longa durao, de um ou mais chefes dirigidas a um ou mais

76
subordinado(s), desestabilizando a relao da vtima com o ambien-
te de trabalho e a organizao, forando-o a desistir do emprego.
[grifo do original].
Podemos concluir, ento, que, para que o assdio moral se caracte-
rize como tal, necessria a exposio de um trabalhador, durante a
sua jornada de trabalho, a situaes repetidas e prolongadas de humi-
lhaes, de modo que isso venha a causar danos a sua condio fsica

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e psicolgica. Esse tempo de exposio o que diferencia o assdio
moral dos demais problemas das relaes humanas.
Como se caracteriza o assdio moral?
O assdio moral caracteriza-se na organizao pelas condutas de
superiores ou entre colegas de trabalho. Para ficar mais clara essa
questo, destacamos a seguinte definio:
Caracteriza-se pela degradao deliberada das condies de tra-
balho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes
em relao a seus subordinados, constituindo uma experincia sub-
jetiva que acarreta prejuzos prticos e emocionais para o trabalha-
dor e a organizao. A vtima escolhida isolada do grupo sem ex-
plicaes, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada,
culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do
desemprego e a vergonha de serem tambm humilhados, associado
ao estmulo constante competitividade, rompem os laos afetivos
com a vtima e, frequentemente, reproduzem e reatualizam aes e
atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o pacto da
tolerncia e do silncio no coletivo, enquanto a vtima vai gradati-
vamente se desestabilizando e fragilizando, perdendo sua autoes-
tima. (Barreto, 2000, grifo do original)
Nesse mbito, importante que saibamos a diferena entre ass-
dio moral e assdio sexual, pois, embora ambos aconteam no ambien-
te de trabalho, respondem judicialmente a estncias diferentes.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 77
A seguir, falaremos resumidamente sobre o assdio sexual.

O que assdio sexual?


O assdio sexual crime e foi tipificado como tal pela Lei n 10.224,
de 15 de maio de 2001 (Brasil, 2001), a qual introduziu o art. 216-A
no Cdigo Penal (Brasil, 1940).
A definio de assdio sexual dada por Ernesto Lippman, citado por

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Calvo (2011), a seguinte: Pedido de favores sexuais pelo superior
hierrquico, com promessa de tratamento diferenciado em caso de
aceitao, e/ou ameaas, ou atitudes concretas de represlias, no caso
de recusa, como a perda de emprego, ou de benefcios.
Quanto a ns, gestores ou candidatos a s-los futuramente, ne-
cessrio que entendamos a gravidade desses dois tipos de assdio, uma
vez que no basta no pratic-los tambm no devemos permitir que
esse tipo de poder seja praticado por outros que esto sob nossa super-
viso. A lei entende que somos coniventes com esse tipo de conduta
quando ela se apresenta em nossa organizao.

Poder da recompensa
Segundo French Junior e Raven (1959), esse poder um comple-
mento do poder anterior. No poder coercitivo, o indivduo aceita a
influncia do outro por medo da punio ou da privao; aqui, ao con-
trrio, o indivduo aceita a influncia do outro porque este possui algo
que ele deseja. Quanto mais o indivduo deseja o que o outro possui,
maior ser o poder de influncia que o outro poder exercer sobre ele.
Se voc, como gerente, tem o poder de tirar algo de valor negativo
ou dar algo de valor positivo para o seu empregado, voc est utilizan-
do o poder da recompensa.

78
Poder legtimo
O poder legtimo aquele que aceito por uma questo de hie-
rarquia. O poder estabelecido pelo organograma, e a influncia
exercida pela nomenclatura do cargo. Exemplo: um comandante do
exrcito obedecido pelos seus subalternos porque a instituio lhe
deu o poder por meio do cargo para o qual foi nomeado. O mesmo se
aplica aos cargos dentro das organizaes, como gerente, supervisor,

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encarregado, lder, enfim, todos os cargos que possuem um grau de
autoridade sobre o outro.
Vale aqui uma reflexo: o resultado da aplicao desse poder pode
ser diferente quando somado a outros aspectos do comportamento
desse sujeito que exerce legitimamente o poder .
Aps essa reflexo, vale a pena buscar a resposta para a seguinte
pergunta: Que tipo de poder quero exercer como chefe de equipe?

Poder de competncia
Quando se fala de competncias, precisamos pensar que, no mo-
mento atual, em que a tecnologia e a especializao so cada vez mais
exigidas, esse tipo de poder se tornou mais do que necessrio, pois
um diferencial. Para alcanarmos as metas tanto pessoais quanto
organizacionais, precisamos ter o conhecimento, as habilidades e as
atitudes adequados para transformarmos o que foi planejado em re-
sultados. Assim, a influncia exercida por esse tipo de poder mais do
que apenas uma especializao.

Poder de referncia
Essa a ltima base de poder trazida por French Junior e Raven
(1959). Segundo esses autores, o poder de influncia est na admira-
o que as pessoas tm por aquele que exerce o poder e na identificao
que sentem com ele. As pessoas desejam ser como o lder.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 79
Dentro das organizaes, aqueles que possuem carisma a ponto
de os demais modelarem seus comportamentos e suas atitudes para
serem parecidos com eles, esto exercendo o poder de referncia.
Existem algumas caractersticas pessoais que podem ser utilizadas
para exercer esse tipo de poder, como: carisma, dominao, articula-
o, traos fsicos e, at mesmo, modo de se vestir.
Com esse ltimo tipo de poder apresentado, partiremos para o en-

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tendimento das polticas que fazem parte das organizaes. Afinal as
polticas nada mais so do que o poder colocado em prtica.

As polticas nas organizaes


Existe um porqu de existirem as polticas dentro das organizaes.
Podemos afirmar que elas so fatos dentro das instituies. Esses fa-
tos no podem e no devem ser ignorados. Precisamos, ento, enten-
d-los e aplic-los de forma que evitem conflitos entre os indivduos e a
empresa e que contribuam para que os objetivos tanto organizacionais
quanto individuais sejam atingidos.
Farrel e Petersen (1982, p. 405) definem o comportamento poltico
dentro das organizaes como aquelas atividades que no so exigi-
das como parte do papel formal de algum na organizao, mas que
influenciam, ou tentam influenciar, a distribuio de vantagens e des-
vantagens dentro da organizao.
Como podemos observar nas citaes anteriores, existem vrios
fatores que contribuem para o comportamento poltico das organiza-
es. O poder poltico e os valores compartilhados e reforados so a
base da cultura organizacional, assunto que ser tratado no prximo
captulo. Encerramos este captulo afirmando que tanto os fatores in-
dividuais (traos de personalidade) quanto os fatores organizacionais
(caractersticas da organizao) influenciam na manuteno dessa po-
ltica seja ela legtima (poltica normal do dia a dia), seja ilegtima
(aquelas que violam as regras implcitas do jogo).

80
Partamos, ento, para nosso quarto captulo, no qual trabalha-
remos a cultura organizacional. Porm, antes, faa alguns exerccios
para fixar aquilo que foi visto neste captulo.

Indicao cultural
Filme
MUDANA de hbito. Direo: Emile Ardolino. Produo: Teri

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Schwartz. EUA: Buena Vista Pictures, 1992. 101 min.
Esse filme relata a histria de uma cantora da noite que, aps ter
se escondido de bandidos em um convento, influencia as freiras que
vivem no local, com de seu jeito alegre e irreverente de ser, a montarem
um coral, empreendimento que alcana o sucesso. Mesmo em se tra-
tando de uma comdia, podemos perceber no seu bojo todas as fases
pelas quais um grupo passa at chegar a atingir o status de uma equipe.
Imperdvel!

Atividades de autoavaliao

1. Na sequncia existe uma srie de questes relativas ao estudo do


comportamento micro-organizacional. Marque aquela que no per-
tence a esse campo de estudo:
a) O que leva as pessoas a gostarem do que fazem?
b) Os traos de personalidade so determinantes para o sucesso de
um indivduo em um cargo?
c) A forma de deciso pode ser um componente presente na cultu-
ra organizacional?
d) As pessoas participam de um grupo pelos mesmos motivos?

2. Segundo Davidoff (1983), o pensamento compreende atividades


mentais como:
a) raciocinar, resolver problemas e formar conceitos.
b) somar, comunicar, solucionar problemas e formar conceitos.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 81
c) raciocinar, multiplicar, reagir e formar conceitos.
d) resolver problemas, interagir e formar conceitos.

3. Sobre a tomada de deciso, assinale a alternativa incorreta:


a) A deciso uma escolha de ao do que fazer ou no fazer.
b) As decises so tomadas para se atingir objetivos.
c) Nem sempre uma deciso se apresenta quando estamos diante de
um problema que possui mais de uma alternativa para sua soluo.

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d) As decises so baseadas em crenas sobre que aes iro atingir
os objetivos.

4. Quanto tomada de deciso, assinale com (V) as afirmativas ver-


dadeiras e com (F) as falsas. Em seguida, marque a alternativa que
apresenta a sequncia correta:
( ) A tomada de deciso um processo que requer a eleio, por
parte de um indivduo ou de um grupo de indivduos, da melhor
alternativa entre as possveis.
( ) Quem toma uma deciso assume a responsabilidade de fazer
um julgamento e deve avaliar os riscos, mapear os problemas,
gerar ideias e projetar cenrios.
( ) Existem dois tipos de decisor: os mais intuitivos e os mais
lgicos.
( ) A forma de tomada de deciso do estratgico das organizaes
um componente que determina a cultura organizacional.
a) V, V, V, F.
b) V, V, V, V.
c) F, V, V, F.
d) V, V, F, V.

5. Dois temas so muito importantes para o estudo do comportamen-


to meso-organizacional, os quais compem o contexto das organi-
zaes e exercem a funo de diferenci-las, fazendo com que ad-
quiram vantagem competitiva. Assinale a alternativa que apresenta
esses dois temas:

82
a) Estrutura organizacional e capital intelectual.
b) Tarefa e indivduo.
c) Liderana e equipes de trabalho.
d) Estrutura organizacional e indivduo.

6. A liderana um conceito trabalhado h muito tempo tanto no am-


biente organizacional quanto no acadmico. A seguir esto expos-
tas as principais teorias desenvolvidas sobre essa temtica. Assinale

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aquela que, a seu ver, no condiz com o estudo desse conceito:
a) Teoria dos traos, teoria comportamental e teoria contingencial.
b) Teoria do grid gerencial, teoria contingencial e teoria situacional.
c) Teoria da liderana carismtica, teoria da liderana visionria,
teoria da liderana servidora.
d) Teoria dos dois fatores de Herzberg, teoria modelo ERG de
Alderfer, teoria das expectncia.

7. Segundo Moscovici (1999), um grupo se transforma em equipe


quando apresenta um comportamento qualificado. Na sequncia
existe uma srie de alternativas que apresentam afirmaes sobre o
que faz com que um grupo se transforme em equipe. Assinale com
(F) as alternativas que considerar falsas (F) e com (V) aquelas que
considerar verdadeiras:
( ) As pessoas que fazem parte de grupo so conscientes umas das ou-
tras, conhecem suas habilidades e se uniram para atingir objetivos
comuns.
( ) Um grupo definido como dois ou mais indivduos que intera-
gem e so interdependentes, e se juntam para atingir objetivos
particulares.
( ) Um grupo se transforma em equipe quando compreende seus
objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada.
( ) Tanto em um grupo quanto em uma equipe a confiana entre os
membros grande, fazendo com que riscos sejam assumidos.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 83
( ) Respeito, mente aberta e cooperao so caractersticas eleva-
das de um grupo.
( ) As habilidades complementares dos membros de uma equipe
possibilitam o alcance de melhores resultados.
Agora, marque a alternativa que apresenta a sequncia correta:
a) F, V, V, F, F, V.
b) V, V, V, V, V, V.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
c) F, V, V, F, F, F.
d) V, V, F, V, F, V.

8. Para proceder a uma anlise do funcionamento do grupo, faz-se neces-


srio estudar os componentes que fazem parte deste. Assinale a alter-
nativa em que os componentes no condizem com aqueles estudados:
a) Motivao e comunicao.
b) Inovao e objetivos.
c) Processo decisrio, relacionamento e liderana.
d) Liderana, aptides e domnio do segundo idioma.

9. comum encontrarmos trs tipos de estruturas nas organizaes.


Assinale a alternativa que as denomina:
a) Estrutura familiar, estrutura complexa e estrutura de relaes
internas.
b) Estrutura simples, estrutura burocrtica e estrutura matricial.
c) Estrutura de equipe, estrutura familiar e estrutura de alto
desempenho.
d) Estrutura familiar, estrutura profissional e estrutura complexa.

10. Relacione os termos com as afirmativas da sequncia. A seguir, assi-


nale a alternativa que corresponde sequncia correta:
1) Poder coercitivo
2) Poder de recompensa
3) Poder legtimo
4) Poder de competncia
5) Poder de referncia

84
( ) Para alcanarmos as metas tanto pessoais quanto organizacio-
nais precisamos ter o conhecimento, as habilidades e as atitudes
para transformarmos o que foi planejado em resultados.
( ) Quanto mais um indivduo deseja o que o outro possui, maior
ser o poder de influncia que esse segundo exercer sobre o
primeiro.
( ) As pessoas desejam ser como o lder e, por isso, modelam seus

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
comportamentos e atitudes para serem parecidas com ele.
( ) aquele que aceito por uma hierarquia organizacional.
( ) o mais utilizado, embora condenado socialmente.
a) 4, 2, 5, 3, 1.
b) 2, 4, 5, 3, 1.
c) 2, 5, 4, 1, 3.
d) 5, 4, 1, 3, 2.

Atividades de aprendizagem
Questo para reflexo
Assista ao filme sugerido na Indicao cultural, Mudana de hbito,
e realize as seguintes anlises:
perfis de liderana que surgiram atravs dos personagens;
tipos de poder que predominaram nas relaes;
quando as pessoas deixaram de atuar como grupo e se trans-
formaram em equipe.

Atividade aplicada: prtica


Leia o artigo a seguir e resuma seus principais pontos. Logo aps,
desenvolva uma crtica em relao ao que voc leu.
SILVA, U. B.; KOVALESKI, J. L. Definio de objetivos
atravs da liderana eficaz: caso de uma equipe de manuteno
da Copel, Superintendncia Ponta Grossa.2005.Disponvelem:
<http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2005/E-book%202006_
artigo%204.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2011.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 85
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Captulo 4

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
A cultura organizacional na prtica

Objetivos de aprendizado
Aps a leitura deste captulo, voc dever ser capaz de:
definir cultura organizacional, distinguindo-a dos demais tipos
de cultura.
conhecer os trs nveis que determinam a cultura
organizacional.
distinguir dois tipos de cultura: cultura dominante e
subcultura.
reconhecer as funes da cultura organizacional.
saber por meio do que se d a transmisso da cultura.
identificar quais so as caractersticas bsicas de uma cultura
organizacional.

87
Cultura organizacional
Chegamos ao nosso quarto captulo, no qual entenderemos um
pouco mais sobre a importncia de tornarmos visvel aquilo que no
est com visibilidade suficiente dentro das empresas. Falamos at ago-
ra sobre o indivduo e suas relaes no ambiente de trabalho. Passamos
pelos grupos, pela estrutura, pelo poder e pela poltica existente nos
diversos grupos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
A partir deste ponto, o nosso foco ser o contexto e o nvel estra-
tgico das organizaes. Estas so subdivididas em trs nveis: opera-
cional, ttico e estratgico. Cada nvel destes possui caractersticas
especficas, e o que diferencia um nvel do outro a autoridade e a
responsabilidade, o que acaba culminando na tomada de deciso.
Quando falamos de cultura organizacional, estamos nos referindo a
uma das funes estratgicas a de determinar quais so os valores
(um dos componentes da cultura) que devero estar submersos, isto ,
que esto l na base que sustenta as aes e os comportamentos dessa
organizao. Alm dessa determinao, tambm de responsabilida-
de da cultura organizacional a manuteno desses valores no grau em
que a organizao perceba ser adequado para ela.
Numa forma coloquial e bastante prtica, podemos afirmar que
a cultura o jeito de ser e de fazer as coisas dentro da organizao.
O termo cultura origina-se do latim cultus do verbo colere e
considerado um substantivo feminino. No Novo dicionrio Aurlio da
lngua portuguesa esse termo est apresentado da seguinte forma:
O conjunto de caractersticas humanas que no so inatas, e que
se criam e se preservam ou aprimoram atravs da comunicao e
cooperao entre indivduos em sociedade. [Nas cincias humanas,
ope-se por vezes ideia de natureza, ou de constituio biolgica, e
est associada a uma capacidade de simbolizao considerada pr-
pria da vida coletiva e que a base das interaes sociais.]

88
1. A parte ou o aspecto da vida coletiva, relacionados produo e
transmisso de conhecimentos, criao intelectual e artstica, etc.
2. O processo ou estado de desenvolvimento social de um grupo, um
povo, uma nao, que resulta do aprimoramento de seus valores,
instituies, criaes, etc.; civilizao, progresso.
3. Atividade e desenvolvimento intelectuais de um indivduo; saber,
ilustrao, instruo.

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4. Refinamento de hbitos, modos ou gostos.
5. Apuro, esmero, elegncia.
6. Antrop. O conjunto complexo dos cdigos e padres que regulam
a ao humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em
uma sociedade ou grupo especfico, e que se manifestam em pratica-
mente todos os aspectos da vida: modos de sobrevivncia, normas de
comportamento, crenas, instituies, valores espirituais, criaes
materiais, etc. [Como conceito das cincias humanas, esp. da an-
tropologia, cultura pode ser tomada abstratamente, como manifes-
tao de um atributo geral da humanidade (cf. acep. 5), ou, mais
concretamente, como patrimnio prprio e distintivo de um grupo
ou sociedade especfica (cf. acep. 6).]
7. Filos. Categoria dialtica de anlise do processo pelo qual o ho-
mem, por meio de sua atividade concreta (espiritual e material),
ao mesmo tempo que modifica a natureza, cria a si mesmo como
sujeito social da histria. (Ferreira, 2004, p. 587)
O conceito de cultura organizacional est intrinsecamente ligado
ao conceito de cultura exposto nessa citao. Porm, mister que en-
tendamos esse conceito de uma forma mais cientfica. Para isso, trata-
remos essa questo luz dos tericos que estudam o assunto.
Para Becker (1982), cultura organizacional refere-se a um sistema
de significados partilhados mantido por seus membros que distingue
a organizao de outras organizaes. J Srour (1998, p. 174) trata
sobre cultura organizacional expressando: A cultura aprendida,
transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 89
gentica, porm resulta de uma aprendizagem. A cultura organizacio-
nal exprime ento a identidade da organizao. construda ao longo
do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades.
Segundo Daft (1999, p. 244), a cultura de uma organizao ge-
ralmente comea com um fundador ou um lder pioneiro que articula
e implanta ideias e valores particulares como uma filosofia ou uma
estratgia comercial.

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Na viso de Schein (1985, p. 3), cultura organizacional
o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, des-
cobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em re-
lao a esses problemas.
Como podemos observar, esse autor fornece, por meio dessa defi-
nio, um carter dinmico, mutvel e aprendido para a cultura.
De acordo com Schein (1984), existem trs nveis atravs dos quais
essa cultura pode ser apreendida:
1. Artefatos visveis:
estrutura fsica (layout);
comportamento e vesturio das pessoas;
tabus possuem a funo de orientar comportamentos e
atitudes, principalmente aquelas proibitivas ou no aceitas.
2. Valores compartilhados: no cerne da cultura existe um con-
junto de normas e valores fundamentais compartilhados que
moldam os comportamentos e as atitudes. Assim, podemos
afirmar que esses valores compartilhados passam a ser o pilar
de sustentao da cultura. So aqueles valores que tanto os
empregados quanto as empresas tm em comum.
3. Pressupostos bsicos: normalmente mantidos no nvel do
inconsciente, so valores que determinam comportamentos

90
como as pessoas devem perceber, sentir e pensar ante os pro-
blemas e a maneira adequada de solucion-los.
Schein (1984) ainda alerta para no esquecermos que esses nveis
no so estticos, e sim dinmicos, e que no podem ser avaliados de
forma estanque, pois interagem entre si. A cultura o resultado da
totalidade dessa interao.
Schein (1985) e Daft (1999) tambm afirmam a importncia do

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papel do fundador ou dos fundadores da empresa quando o assunto
a modelagem dos padres culturais. Os fundadores tm uma viso do
que a organizao deve ser, trazem suas ideologias e restries de cos-
tumes e compartilham-nas (crenas) com aqueles que vieram depois,
na posio de seus empregados, e que, portanto, compartilharam dos
sonhos iniciais da empresa.

Tipos de cultura organizacional


Ao abordamos a modelagem do padro cultural, faz-se necessrio
falarmos que, dentro das organizaes, existem vrios tipos de sub-
culturas, o que normal. O que no normal encontrarmos vrias
culturas dominantes. Assim, faz-se mister conceituarmos o que se en-
tende por cultura dominante e subcultura.
A cultura dominante aquela em que os valores fundamentais ou
centrais so compartilhados pela grande maioria dos membros da or-
ganizao, partindo de seu corpo diretivo e expandindo-se para todas
as reas. J na subcultura, os valores podem ser diferentes da cultura
dominante e partilhados apenas por alguns membros, podendo ser
estes de uma determinada rea da organizao. As subculturas so
vistas por Robbins (2002, p. 637) como miniculturas dentro da orga-
nizao que tm por objetivos refletir problemas, situaes ou experi-
ncias comuns dos seus membros.
O fato de existirem vrias subculturas no invalida a existncia de
uma cultura predominante na empresa. Fazendo uma analogia com
uma rvore, podemos dizer que a cultura da empresa seria um tronco

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 91
central, de onde partem seus ramos (cultura especfica de cada rea);
estes, por sua vez, so alimentados pelo tronco.

Funes da cultura organizacional


Robbins (2002), Spector (2002) e Schein (1985) concordam que a
cultura desempenha vrias funes dentro das organizaes. Vamos
enumer-las segundo aquelas citadas por Robbins (1999):

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1. Criar fronteiras, o que distingue uma organizao da outra.
2. Transmitir um sentimento de identidade para os membros da
organizao.
3. Facilitar o desenvolvimento do comprometimento, alm do
interesse individual.
4. Intensificar a estabilidade do sistema social.
5. Guiar e moldar as atitudes e os comportamentos dos
empregados.
Depois dessas consideraes, resta-nos perguntar: Como os em-
pregados apreendem a cultura organizacional?

A transmisso cultural
A transmisso da cultura organizacional se d sob vrias formas,
entre elas: as cerimnias, os ritos, os rituais, as histrias, os mitos, os
heris, os smbolos e a linguagem.
Vamos s definies de cada uma dessas formas.
As cerimnias so aqueles eventos que renem os membros da or-
ganizao para reverenciar funcionrios que se destacaram com um
bem-sucedido desempenho e que contriburam, assim, para dissemi-
nar os valores pertencentes cultura os quais creem serem verdadeiros.
Os rituais so aes repetidas em forma de cerimnias que refor-
am os valores e as normas que so fundamentais para aquela organi-
zao. Essas cerimnias aparecem em formas de ritos de passagem, de
acolhimento e/ou integrao, de excluso e de reforo. Vamos elucidar
o que dissemos com um exemplo.

92
Imaginemos um funcionrio que, durante um rito de passagem,
saiu do papel de candidato a uma vaga na organizao para a posio
de funcionrio contratado, recebendo, por essa ocasio, todas as in-
formaes relativas s normas e aos procedimentos quanto utiliza-
o do uniforme e dos equipamentos de proteo individuais (EPIs)
sendo assim integrado cultural organizacional. Decorridos seis me-
ses de sua contratao, esse mesmo funcionrio visto pelo fundador

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da empresa trabalhando sem o uniforme e o equipamento de seguran-
a adequados sua funo. Ao ser abordado sobre o porqu da no
utilizao dos acessrios, responde de forma jocosa e irreverente, per-
guntando por que o gestor tambm no estava fazendo uso de unifor-
me e de EPIs. Aps o ocorrido, a atitude desse gestor foi a de reunir to-
dos os funcionrios do setor e dispensar o funcionrio que no estava
cumprindo e acatando as normas de segurana (valor compartilhado).
Sem julgarmos se a atitude desse gestor foi correta ou no, pode-
mos utilizar esse exemplo para demonstrar um rito que envolve inclu-
so, excluso e reforo da cultura. O gestor utilizou-se desse rito para
influenciar o comportamento e o entendimento dos demais funcion-
rios sobre a necessidade da utilizao de EPIs.
As histrias so narrativas de acontecimentos ocorridos no pas-
sado da organizao, as quais esto presentes na memria dos fun-
cionrios que vivenciaram esses fatos, narrados com emoo. So
lembranas das dificuldades do incio de um negcio e dos desafios
enfrentados para super-las.
Os mitos so histrias imaginrias que servem para explicar aconte-
cimentos que podem possuir um fundo de verdade. No entanto, sabe-
mos que todo mito romanceado. Por meio dele, explicam-se atividades
realizadas pelas organizaes ou aes a serem tomadas por elas, as quais,
de outro modo, seriam de difcil entendimento. Um exemplo o mito do
office-boy que se tornou superintendente da empresa, entre outros.
Os heris so aqueles funcionrios que esto impregnados dos valo-
res e que servem como modelo e exemplo para os demais funcionrios.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 93
Vamos a um exemplo: em uma empresa que tem como valor a lealda-
de, um funcionrio que nela permanea por mais de 30 anos visto
como heri, servindo de exemplo e incentivo.
Os smbolos so objetos, logomarcas, bandeiras, btons, veculos,
vagas destacadas no estacionamento, escritrio com decorao dife-
renciada e, muitas vezes, ostensiva. Existem nas organizaes para
apontar o status ou o poder hierrquico. Em suma, smbolos so obje-

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tos, aes ou eventos que representam significados especiais.
A linguagem decorrente da especificidade da produo da em-
presa e do segmento no qual ela est inserida e tem por finalidade
aproximar as pessoas que dela fazem parte, podendo ser de difcil en-
tendimento para quem no pertence quela cultura. Para deixar essa
ideia mais clara, daremos dois exemplos da linguagem utilizada por
quem trabalha no segmento bancrio: Quem quer fazer mdia tem
que depositar e estorna esse pensamento. Para quem no faz parte
desse meio, torna-se difcil entender essas frases. Ento, vamos deco-
dific-las: A primeira fala pode significar o investimento em algo que o
sujeito deseja, desde uma paquera at a aquisio de um bem material
ou um esforo para conseguir atingir algum resultado. J a segunda
fala pode significar deixa para l, esquea, isso no interessa.

Caractersticas bsicas da cultura


Autores como OReilly III, Chatman e Caldwell (1991), citados
por Robbins (1999, p. 374), sugerem que existem sete caractersticas
bsicas que, em conjunto, fazem com que apreendamos a cultura das
organizaes. Vamos a elas:
1. Inovao e tomada de risco: o grau em que os funcionrios so
estimulados a inovar e a tomar decises que envolvam riscos.
2. Ateno a detalhes: o grau em que se cobra dos funcionrios
ateno aos detalhes e que demonstrem preciso e anlise.

94
3. Orientao para resultados: o grau em que a empresa foca
mais nos resultados do que nos meios para atingi-los, como
tcnicas, processos e mtodos.
4. Orientao para pessoas: o grau em que a organizao con-
sidera o quanto suas decises afetam as pessoas que nela
trabalham.
5. Orientao para equipes: o grau em que a organizao pla-

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neja ou organiza suas atividades, se estas esto mais voltadas
para as equipes ou para os indivduos.
6. Agressividade: o grau em que a organizao estimula que
seus funcionrios se enxerguem como concorrentes ao invs
de competitivos; sendo assim, eles so mais agressivos do que
sociveis.
7. Estabilidade: o grau em que a organizao d nfase manu-
teno do status quo comparativamente ao crescimento.
Uma vez que planificamos o tema cultura, neste quarto captulo,
devemos entender a importncia deste para o estudo do comporta-
mento organizacional. Reforamos, ento, que s poderemos modifi-
car estratgias de ao a partir do momento em que entendamos quais
valores esto sendo compartilhados no interior de uma dada organiza-
o. Como cientistas do comportamento, voltaremos seguinte afir-
mativa: temos de trazer visibilidade aquilo que no est visvel. Mas
como fazemos isso? Por meio da pesquisa de levantamento da cultura
predominante nas empresas. Neste captulo, no estamos tratando de
pesquisa, pois este ser o assunto de nosso sexto captulo.
Partamos agora para a fixao deste contedo por meio de nossas
atividades.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 95
Indicao cultural
Filme
O CLOSET. Direo: Francis Veber. Produo: Patrice Ledoux.
Frana: Miramax Films/Gaumont/Pandora Filmes, 2001. 84 min.
Esse filme relata a histria de um contador que trabalha em uma
empresa que fabrica derivados de borracha, possuindo uma estrutura
fsica moderna, com equipamentos, mveis e fachada extremamen-

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te contemporneos. Contudo, a cultura organizacional sustentada
por valores que no condizem com essa estrutura fsica. importante
que voc assista ao filme e faa a correlao com o que foi visto neste
captulo.

Atividades de autoavaliao
1. Quando falamos de cultura organizacional, podemos afirmar que:
a) no uma das funes estratgicas.
b) os valores no compem a cultura.
c) de uma forma coloquial, o jeito de ser e fazer as coisas dentro
da organizao.
d) no se refere a um sistema de significados partilhados.

2. Qual dos autores apresentados a seguir afirma que a cultura organi-


zacional tem um carter dinmico, mutvel e aprendido?
a) Becker (1982).
b) Schein (1985).
c) Daft (1999).
d) Srour (1998).

3. Relacione as expresses s afirmativas da sequncia. A seguir, assi-


nale a alternativa que apresenta a ordem correta:
1. Nveis de artefatos visveis
2. Valores compartilhados
3. Pressupostos bsicos

96
( ) Normalmente mantidos a nvel inconsciente, so valores que
determinam comportamentos: como as pessoas devem perce-
ber, sentir e pensar ante os problemas e a maneira adequada de
solucion-los.
( ) Refere-se estrutura fsica (layout), ao comportamento e ao
vesturio das pessoas, bem como aos tabus; possui a funo
de orientar comportamentos e atitudes, principalmente aque-

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les proibitivos e no aceitos.
( ) Existem no cerne da cultura e so elementos considerados pila-
res de sustentao desta; dependendo da densidade e da coeso,
funcionam como um elemento de aproximao entre a empresa
e o empregado.
a) 3, 2, 1.
b) 2, 1, 3.
c) 2, 3, 1.
d) 3, 1, 2.

4. Ao falar de modelagem de padro cultural, correto afirmar que:


a) no normal existirem vrios tipos de subculturas.
b) normal encontrarmos vrios tipos de culturas dominantes.
c) subculturas tambm so chamadas de miniculturas.
d) subcultura aquela em que esto inseridos e so compartilha-
dos os valores centrais ou fundamentais da organizao.

5. Os autores estudados neste captulo Robbins (1999), Schein


(1985), Becker (1982) concordam que a cultura organizacional
desempenha vrias funes dentro das empresas. Marque com (V)
aquelas funes que voc acredita serem verdadeiras e com (F) as
que considerar falsas. A seguir, assinale a sequncia correta:
( ) Criar fronteiras, o que distingue uma organizao da outra.
( ) Transmitir um sentimento de identidade para os membros da
organizao.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 97
( ) Intensificar a estabilidade do sistema social.
( ) Facilitar o desenvolvimento do comprometimento, alm do inte-
resse individual.
( ) Guiar e moldar as atitudes e os comportamentos dos empregados.
a) F, V, V, F, F.
b) V, V, F, V, F.
c) F, V, V, F, F.

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d) V, V, V, V, V.

6. Existem vrias formas de se transmitir a cultura organizacional.


Quanto a essa questo, assinale a alternativa que possui o maior n-
mero de formas estudadas:
a) Smbolos, linguagem e ritos.
b) Cerimnias, slogans e outdoors.
c) Jingle, mitos e localizao da empresa.
d) Carros brancos de empresa, heris e propagandas.

7. Relacione os termos s afirmativas e, a seguir, assinale a alternativa


que mostra a sequncia correta:
1) Cerimnias
2) Rituais
3) Histrias
4) Mitos
5) Heris
6) Smbolos
7) Linguagem
( ) So narrativas de acontecimentos ocorridos no passado da or-
ganizao, presentes na memria dos funcionrios que vivencia-
ram tais fatos.
( ) So objetos, logomarcas, bandeiras, btons, enfim, so objetos,
aes ou eventos que representam significados especiais.

98
( ) So aqueles que servem como modelo e exemplo para os de-
mais funcionrios, uma vez que esto impregnados dos valores
organizacionais.
( ) So aes repetidas em forma de cerimnias que reforam os
valores e as normas que so fundamentais para a organizao.
( ) So eventos que renem os membros da organizao para
celebrar o sucesso obtido por funcionrios de destaque da

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
organizao.
( ) So histrias da imaginao que servem para explicar atividades
ou feitos das organizaes, os quais, de outra maneira, seriam
difceis de se entender.
( ) proveniente do segmento no qual a empresa atua e das espe-
cificidade da sua produo; aproxima as pessoas que nela esto
inseridas e pode ser de difcil entendimento para os que no per-
tencem quela cultura.
a) 3, 2, 1, 4, 7, 5, 6.
b) 3, 6, 5, 2, 1, 4, 7.
c) 2, 3, 1, 6, 7, 4, 5.
d) 3, 1, 2, 6, 5, 4, 7.

8. Preencha as lacunas do texto a seguir sobre as caractersticas bsicas


que fazem com que os funcionrios apreendam a cultura organiza-
cional. Em seguida, marque a alternativa que contm a sequncia
correta:

Inovao e tomada de risco se refere ao grau em que os fun-


cionrios so a ea que
envolvam riscos.
A orientao para equipes diz respeito ao grau em que a orga-
nizao ou suas atividades, se estas esto mais
voltadas para as ou para os .

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 99
a) cobrados, fazer, aes, elabora, desenvolve, pessoas, resultados.
b) orientados, tomar decises, planejar aes, prepara, desenvolve,
coisas, sujeitos.
c) obrigados, desenvolver, repassar informaes, permite, desen-
volve, pessoas, resultados.
d) estimulados, inovar, tomar decises, planeja, organiza, equipes,
indivduos.

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9. Sobre a cultura dominante, marque (V) para as afirmativas que voc
acredita serem verdadeiras e (F) para as que considerar falsas. A se-
guir, assinale a alternativa que contm a sequncia correta:
( ) A cultura dominante aquela em que os valores fundamentais
ou centrais no so compartilhados pela grande maioria dos
membros da organizao.
( ) A cultura dominante no parte necessariamente de seu corpo
diretivo.
( ) A cultura dominante, aps partir de seu corpo diretivo, expan-
de-se por toda a organizao.
( ) Os valores podem ser diferenciados na cultura dominante e par-
tilhados por aqueles de uma determinada rea.
a) F, F, V, F.
b) V, V, F, V.
c) F, V, V, F.
d) V, V, V, V.

10. Quando falamos sobre o grau em que a organizao d nfase ma-


nuteno do status quo comparativamente ao crescimento, estamos
falando de qual caracterstica bsica?
a) Ateno a detalhes.
b) Agressividade.
c) Estabilidade.
d) Orientao para pessoas.

100
Atividades de aprendizagem
Questo para reflexo
Assista ao filme sugerido na Indicao cultural, O closet, e realize
as seguintes anlises:
Estabelea o tipo de cultura predominante.
Verifique as caractersticas que fazem com que os indivduos
apreendam a cultura organizacional.

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Identifique a forma de transmisso cultural por meio das ce-
rimnias, dos smbolos, dos rituais, dos mitos, dos heris e da
linguagem que se encontram presentes no filme.

Atividade aplicada: prtica


Leia o artigo indicado a seguir e desenvolva uma crtica em rela-
o a ele:
ALBANO, A. G. B.; LIMA, S. M. B. Um estudo sobre clima e
cultura organizacional na concepo de diferentes autores. Revista
CCEI/Urcamp, v. 6, n. 10, p. 33-40, ago. 2002. Disponvel em:
<http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/Conceito_de_
cultura_e_clima_organizacional.pdf>. Acesso em: 18 abr. 2011.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 101
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Captulo 5

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Clima organizacional:
o que e como medi-lo

Objetivos de aprendizado
Aps a leitura deste captulo, voc dever ser capaz de:
definir clima organizacional;
diferenciar clima e cultura organizacionais.

Da mesma forma que iniciamos o captulo anterior, iniciaremos


este: definindo o que clima organizacional. Para isso, traremos as
valiosas concluses daqueles autores que se debruaram sob esse tema
que, para ns, gestores, uma preciosidade por se tratar de uma ferra-
menta de gesto inigualvel.
A gesto, para que seja efetiva, necessita estar atenta e observar o
que causa o fracasso de determinados programas dentro das organi-
zaes: Os problemas esto no desinteresse do nvel gerencial? Na

103
ansiedade por resultados a qualquer preo? No planejamento inade-
quado? No sistema de remunerao inconsistente? No treinamento
precrio? No relacionamento entre as equipes de trabalho? Na comu-
nicao interna? Na escolha inadequada de multiplicadores? No des-
cuido com a motivao?
Alerta-nos Tolovi Junior (1994, p. 6-11): so esses pequenos proble-
mas, situaes e comportamentos que podem por a perder uma boa in-

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teno. Assim, para no perder boas intenes, as organizaes tiveram
de trocar o empirismo e a improvisao por tcnicas, mtodos e instru-
mentos validados que lhes dessem a segurana de perceber as mudanas,
tanto no ambiente interno quanto no externo. Isso porque importants-
simo saber como o grupo de funcionrios reage a essas mudanas.
Voc percebe que aqui j estamos tratando do clima interno e da
necessidade de um ferramental para medi-lo? Porm, antes de entrar-
mos nessa questo, vamos s definies de clima organizacional.

Definies de clima organizacional


Conforme Souza (1978), citado por Luz (1995, p. 6), o clima
organizacional
uma resultante das variveis culturais, assim entendida como a
soma dos valores, costumes, tradies e propsitos que fazem com
que uma empresa seja singular. Quando essas variveis so altera-
das, ocasionam alteraes no clima, que curiosamente mais per-
ceptvel do que suas fontes causais.
Para Luz (1995, p. 6), o clima o reflexo do estado de esprito
ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao em um
determinado perodo.
J Xavier (1973) diz que o clima a personalidade de uma orga-
nizao, a qual composta de diversas personalidades que vivem den-
tro dela. Esse autor completa dizendo que, em algumas organizaes,
so detectadas pessoas que gostam de onde trabalham pelas mesmas

104
razes que outras no permanecem, concluindo: por clima organiza-
cional entende-se as caractersticas que influenciam o comportamento
das pessoas, distinguindo uma organizao de outras, ou integrando
ao mesmo tempo organizaes entre si.
Litwin e Stringer (1968) definem: Clima organizacional a qua-
lidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida
ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu

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comportamento.
Nesse mesmo contexto, Forehand e Gilmer (1964) afirmam que o
clima organizacional o conjunto de caractersticas que descrevem uma
organizao, distinguindo-a das demais, mantendo-se relativamente
permanente e influenciando o comportamento de seus participantes
Bennis (1972, p. 92) tem uma definio um tanto mais completa
ao afirmar que clima significa um conjunto de valores ou atitudes que
afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam, umas com as
outras, tais como: sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais,
entre outros. Para esse autor, o clima organizacional constitudo
pela atmosfera psicolgica presente no interior das organizaes, sen-
do uma tarefa difcil a sua conceitualizao.
Porm, em todas essas conceitualizaes pudemos perceber que
o clima representa as percepes que os empregados tm dos valores
compartilhados, os quais se tornam tangveis por meio das aes que
so tomadas nas empresas. Essas aes geram satisfaes e insatisfa-
es no grupo que, quando vistas em conjunto, passam a representar o
clima daquela instituio.
O clima tambm influencia o comportamento das pessoas, de ma-
neira que pode ser percebido ou experimentado pelos seus membros
estando relacionado aos aspectos motivacionais oriundos do ambiente
da organizao. De um lado, o clima organizacional pode satisfazer s
necessidades pessoais, elevando, consequentemente, a moral; de outro,
pode ser desfavorvel e causar frustraes s pessoas pela no satisfa-
o de suas necessidades.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 105
Colocada a importncia dessa mensurao, vamos aos principais
objetivos do levantamento do clima organizacional:
conhecer as interpretaes e os sentimentos dos empregados;
compreender os efeitos das medidas tomadas pela empresa so-
bre os pblicos atingidos por elas;
identificar estratgias apropriadas para uso da empresa em re-
lao a seus empregados;

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compreender os processos coletivos, identificando estrat-
gias a serem empregadas para evitar a repetio do fenmeno
indesejado;
identificar aspectos culturais que facilitam ou dificultam as
implementaes de novas medidas ou polticas.

Variveis do clima organizacional


O clima organizacional pode ser avaliado por meio de muitos fatores
ou variveis, dependendo do interesse da empresa. Estudaremos aqui o
clima por meio das 14 variveis mais conhecidas, descritas a seguir:
1. Imagem da empresa.
2. Comunicao.
3. Remunerao.
4. Carreira.
5. Liderana.
6. Relacionamento.
7. Benefcios.
8. Treinamento.
9. Desenvolvimento.
10. Qualidade.
11. Produtividade.
12. Segurana.
13. Meio ambiente.
14. Satisfao geral.

106
Anlise descritiva das variveis do clima organizacional
No basta sabermos qual a nomenclatura das variveis do clima
organizacional. Necessitamos descrev-las para, depois, compar-las
ao entendimento que o estratgico das empresas possui sobre essas
variveis, pois elas sero a base para a construo do instrumento de
medida do clima. Vamos a elas:
Imagem da empresa: como o empregado avalia a sua relao

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com a empresa o orgulho de pertencer a ela. Tambm pode-
-se levantar a opinio do empregado em relao marca que a
empresa deixa na comunidade.
Comunicao: o processo de comunicao prev, obrigatoria-
mente, a existncia mnima de um emissor e de um receptor,
promovendo a troca de informaes entre duas ou mais pes-
soas. Cada pessoa, que passamos a considerar, portanto, como
interlocutor, troca informaes baseadas em seu repertrio
cultural, sua formao educacional, suas vivncias e emo-
es, enfim, em toda a bagagem que traz consigo.
Remunerao: o conjunto de vantagens habitualmente atri-
budas aos empregados, em contraprestao de servios ao em-
pregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades
prprias e da famlia.
Carreira: programa de sucesso que propicia ao colaborador vis-
lumbrar quais so os cargos que ele poder ocupar na grade de
cargos e salrios da empresa e qual a qualificao e a especifica-
o que ter de agregar em seu perfil para conquistar a promoo.
Liderana: o processo de influenciar os subordinados, pares e co-
legas a fim de conseguir atingir os objetivos e resultados esperados.
Relacionamento: manifestao dos colaboradores quanto ao
nvel das interaes que se estabelecem entre companheiros de
trabalho e entre chefia e subordinados, ou seja, a percepo dos
colaboradores sobre o relacionamento individual, intra e inter-
grupal no seu ambiente de trabalho.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 107
Benefcios: a percepo dos empregados sobre o reconheci-
mento dado pela empresa alm do salrio direto.
Treinamento: para Ferreira (1979, p. 219), treinamento den-
tro de uma empresa poder objetivar tanto a preparao do
elemento humano para o desenvolvimento de atividades que
vir a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades
para o melhor desempenho das que j executa.

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Qualidade: o termo qualidade geralmente empregado com o
significado de excelncia de um produto ou servio. Dentro
das empresas, tambm utilizado para identificar o programa
responsvel pela manuteno da conscincia da necessidade da
excelncia dos servios e produtos.
Produtividade: a produtividade , muitas vezes, medida por
pessoas. Mas, em muitas situaes em que os custos com
pessoas so uma percentagem reduzida dos custos totais,
tem-se de considerar outros fatores necessrios para produ-
zir os resultados pretendidos.
Segurana: a condio de estar protegido de perigo ou de
perda. Dentro das empresas, a segurana uma politica que se
transforma em programas direcionados eliminao dos pe-
rigos fsicos no local de trabalho e ao encorajamento dos com-
portamentos seguros.
Condies de trabalho: avalia o grau de satisfao dos colabora-
dores quanto s condies fsicas e psicolgicas de trabalho, no que
diz respeito a equipamentos, ferramentas e ao prprio ambiente
fsico e grupal, isto , as relaes que se estabelecem no grupo.
Meio ambiente: a poltica dentro da empresa que se preocu-
pa com as questes ambientais, desenvolvendo programas que
trabalham a conscincia e a cidadania de seus colaboradores.
Satisfao geral: trata a satisfao como uma varivel nica,
ou seja, levando em considerao todas as variveis juntas, qual
o nvel de satisfao do empregado em relao ao seu trabalho.

108
Cultura versus clima organizacional
O clima organizacional tem um cunho avaliativo e, portanto, pode
responder a objetivos tanto corretivos quanto preventivos. Clima
uma medida de satisfao, ou seja, a verificao do atendimento s
expectativas das pessoas que trabalham em determinada empresa.
J a cultura descritiva e se ocupa da natureza das crenas e
expectativas concernentes vida organizacional.

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O clima um indicador de que essas crenas e expectativas esto
sendo concretizadas.
Como vimos anteriormente, existem algumas condies que so
determinantes do clima organizacional, como: as condies econmi-
cas, o estilo da liderana, as polticas, os valores, a estrutura da organi-
zao, as caractersticas das pessoas, a natureza dos servios, o estgio
de vida das organizaes. Isso posto, podemos afirmar que temos al-
gumas variveis dependentes que so intermedirias do clima, quais
sejam:
Nvel de motivao.
Estimulao de motivos especficos.
Satisfao no cargo.
Mtodos de trabalho.
Absentesmo.
Produtividade no trabalho.
Dependendo das necessidades e dos motivos pelos quais so regi-
dos os recursos humanos que esto inseridos nas organizaes, pode-
mos ter como resultados os comportamentos de estimulao pelo tra-
balho ou os comportamentos insatisfatrios, como os elevados nveis
de absentesmo ou de rotatividade.
Ns, como professores, levamos em considerao que os indivduos
percebem de maneira distinta a mesma realidade. Por isso, quando
falamos em medir a realidade de determinada organizao, estamos
nos referindo ao clima organizacional. Nosso objetivo no ser o de

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 109
medir a realidade tal qual ela , mas, sim, entender de que forma ela
percebida pelos empregados que compem essa organizao.
Definimos, assim, que a pesquisa de clima um filtro com atributos
pertencentes empresa, por meio do qual passam os dados objetivos
dos empregados, permitindo saber o que pensam e sentem em relao
empresa e ao prprio trabalho realizado. Portanto, de suma impor-
tncia que sejam mensuradas as variveis expostas anteriormente, as

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quais, aps analisadas, devem ser confrontadas com outras medidas
propiciadas por outras ferramentas complementares de gesto de re-
cursos humanos, como: ndice de rotatividade ou turnover, entrevistas
de desligamento, ndice de produtividade, absentesmo etc. Somente
assim poderemos chegar a algumas concluses.

Clima organizacional versus satisfao no trabalho


Sendo o clima organizacional o resultado do conjunto das satisfa-
es e insatisfaes dos empregados, fundamental que entendamos
como essa pesquisa tem sido realizada.
Existem dois enfoques para o estudo da satisfao. Vamos a eles:
1. Geral ou global: trata o clima organizacional como um
sentimento nico e geral em relao ao trabalho. Segundo
Robbins (1999, p. 98): Levando tudo em considerao, quo
satisfeito voc est com o seu emprego?.
2. Facetas: esse enfoque refere-se somatria de facetas no tra-
balho, isto , identifica elementos-chave de um trabalho e per-
gunta pelo sentimento do empregado em relao a cada um
desses elementos, que so:
natureza do trabalho, comunicao e segurana;
superviso, companheiros de trabalho e condies de trabalho;
salrio, oportunidades de promoo e benefcios.
Segundo Spector (2002), essa ltima abordagem, ou enfoque, traz
uma viso mais completa da satisfao no trabalho e permite ao gestor

110
detectar pontos que necessitam de aes mais imediatas. Para esse
autor, geralmente os indivduos tm nveis diferentes de satisfao em
relao a essas facetas.
J Robbins (1999) questiona quais so os fatores que determinam a
satisfao no trabalho e afirma que existe uma vasta reviso sobre esse
tema, cujas pesquisas apontam para fatores como: um trabalho men-
talmente desafiador, recompensas justas, boas condies de trabalho

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e colegas que apoiem, no sentido de colaborar para a realizao dos
objetivos das atividades.
Nesse contexto, indagamos: Satisfao e motivao so sinnimos?
Para responder a esse questionamento, teremos de resgatar o conceito
de motivao, apresentar o conceito de satisfao e compar-los.
Para Spector (2002), motivao um estado interior que induz uma
pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos. Esse autor
definir satisfao no trabalho dizendo ser ela uma varivel de atitude
que reflete como uma pessoa se sente em relao ao trabalho de forma
geral e em seus vrios aspectos. Em termos simples, satisfao no traba-
lho quando as pessoas gostam de seu trabalho (Spector, 2002, p. 221).
Podemos concluir, assim, que a satisfao no trabalho o sentimen-
to da pessoa em relao aos diversos aspectos de sua atividade profis-
sional, como: salrio, benefcios, natureza do trabalho, colegas e chefia.
Aqui j podemos fazer uma distino entre satisfao e motivao:
satisfao refere-se a sentimentos, uma emoo que se tornou senti-
mento quando foi deslocada para um objeto; sendo assim, satisfao
a consequncia e no a causa primria. J a motivao a causa
primria, o desejo ou a necessidade.
Uma vez que a satisfao se d quando o indivduo encontra no
ambiente algo que atenda a essa necessidade premente, a insatisfao,
pelo contrrio, acontece quando o indivduo no encontra esse algo
para satisfaz-la. Ainda nesse processo se encontram os sentimen-
tos de frustrao ou de sublimao (colocar essa necessidade em um

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 111
objeto similar). Assim, podemos concluir que a satisfao ou a insatis-
fao de um empregado com o seu trabalho um somatrio complexo
de um nmero de elementos separados do trabalho.
Agora, voltemos a falar das pesquisas sobre satisfao.

Principais instrumentos desenvolvidos para


medir a satisfao no trabalho

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Os cientistas do comportamento que decidiram elaborar os instru-
mentos para avaliar a satisfao no trabalho instituram fazer essa ava-
liao por meio das facetas citadas anteriormente, ou seja, levantaram
os aspectos multidimensionais. Houve essa preferncia porque a ava-
liao por facetas permite aos administradores fazer um rastreamento,
analisar e modificar aqueles segmentos que necessitam ser ajustados.
Os instrumentos internacionais mais conhecidos so:
JSS Job Satisfaction Survey.
JDI Job Descriptive Index.
JDS Job Diagnostic Survey.
MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire.
Vamos entender melhor cada um deles.

JSS Job Satisfaction Survey


A Escala JSS foi desenvolvida por Spector, em 1985. Em 1997, esse
autor apresentou-a como aplicvel a todo tipo de organizao. O JSS
mede nove aspectos da satisfao no trabalho: remunerao, oportu-
nidade de crescimento, benefcios, recompensas contingenciais (apre-
o e reconhecimento), superviso, colegas, natureza do trabalho, co-
municao e condies de trabalho.
A verso final desse instrumento possui 36 itens, com escala de
concordncia, tipo likert*, de seis pontos. Metade de forma negativa e
metade afirmativa.
*
Escala elaborada por Rensis Likert, em 1932, para medir os nveis de aceitao de produtos ou
servios, conforme suas experincias e influncias sociais.

112
JDI Job Descriptive Index
Em 1969, Smith, Kendall e Kull desenvolveram o JDI. Esse ins-
trumento foi extremamente utilizado pelas organizaes nas ltimas
dcadas. Da mesma forma que o instrumento anterior (JSS), ele mede
facetas da satisfao no trabalho. As cinco facetas medidas so: remu-
nerao, trabalho, oportunidade de promoo e superviso de colegas.
O instrumento constitudo de 72 itens e apresenta uma breve des-

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crio de cada faceta estudada, bem como alguns adjetivos ou frases
curtas. O respondente deve colocar nas respostas os seguintes sinais:
S para aquelas frases, adjetivos ou descries de aspectos especficos
de seu trabalho; N para quando no descreve um aspecto especfico de
seu trabalho; e ? (interrogao) se ficar em dvida quanto resposta.

JDS Job Diagnostic Survey


Com base na teoria das caractersticas do cargo, a JDS foi desen-
volvida por Hackman e Oldham (1975). Essa escala identifica cinco
fatores centrais dos cargos, a saber:
Variedade de habilidades: grau em que um trabalho requer
a variabilidade do uso de habilidades por ser uma tarefa
desafiadora.
Identidade da tarefa: grau em que o ocupante da tarefa ca-
paz de concluir um produto de forma integral ou, pelo menos,
uma parte significativa desse produto ou processo.
Significncia da tarefa: grau em que o empregado percebe
o impacto que a sua tarefa tem na vida dos outros, tanto na
prpria organizao em que trabalha quanto na comunidade
em geral.
Autonomia: grau em que o ocupante da tarefa tem indepen-
dncia e poder de deciso e de liberdade para utilizao de
meios para executar essa tarefa.
Feedback: grau em que o empregado recebe informao sobre
como est se saindo no desempenho da tarefa.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 113
Esse instrumento composto por 83 questes, as quais medem
tanto caractersticas objetivas quanto subjetivas do trabalho. Da mes-
ma forma que as escalas anteriores, as possibilidades de respostas va-
riam, dentro de uma escala likert, de 1 at 7, sendo que 1 representa
muito pouco e 7, muito.

MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire

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O questionrio de satisfao de Minnesota foi desenvolvido pelos
doutores Weiss, Dawis, England e Loftquest (Weiss et al., 1967). Ele
composto por 20 fatores que abrangem a satisfao global, intrnseca
e extrnseca. A satisfao intrnseca aquela que avalia como as pes-
soas se sentem em relao ao trabalho que realizam e, tambm, a na-
tureza das tarefas do trabalho em si. J a satisfao extrnseca avalia
apenas os aspectos extremos do trabalho, como salrios e benefcios.
O questionrio apresentado em duas verses: uma reduzida a 20
itens e que mede somente a satisfao global, e outra, mais completa,
com 100 itens, que mensura os 20 fatores. Vamos a eles:
1. Atividade.
2. Independncia.
3. Variedade.
4. Status social.
5. Superviso (relaes humanas).
6. Superviso (tcnica).
7. Valores morais.
8. Segurana.
9. Servio social.
10. Autoridade.
11. Utilizao de habilidades.
12. Polticas e prticas da organizao.
13. Compensaes.
14. Avano.
15. Responsabilidade.
16. Criatividade.

114
17. Condies de trabalho.
18. Companheiros de trabalho.
19. Reconhecimento.
20. Realizao.
Com o questionrio de satisfao de Minnesota, encerramos a
apresentao dos instrumentos desenvolvidos em universidades es-
trangeiras e partimos para a apresentao de um estudo brasileiro: a

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escala de satisfao no trabalho, conhecida como EST. Essa escala
proveniente do estudo de Siqueira (1995), o qual objetivava levantar o
grau de contentamento (afetivo) do empregado perante seu trabalho.
A primeira verso desse estudo avaliou seis aspectos do trabalho:
1. Salrio.
2. Colegas de trabalho.
3. Chefia.
4. Promoo.
5. Natureza do trabalho.
6. Estabilidade no emprego.
Esses seis aspectos foram levantados em 27 itens e acompanhados
de uma escala likert, onde 1 para a situao de total insatisfao e 7
para a de total satisfao.
Aps estudo de validao desse instrumento, foram extrados cin-
co fatores, cada um composto por cinco questes:
1. Colegas de trabalho.
2. Salrio.
3. Chefia.
4. Natureza do trabalho.
5. Promoo.
Essa a escala mais utilizada em investigaes que utilizam as es-
calas multidimensionaisl no Brasil.
Voc percebe quantos estudos foram realizados sobre o tema satis-
fao no trabalho? Aqui somente colocamos alguns deles, os mais co-
nhecidos. Porm, para que tenham ideia da totalidade desses estudos,

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 115
podemos ainda citar a pesquisa de Van Saane et al. (2003), os quais
identificaram 27 escalas padronizadas que mediam o conceito global
e os fatores da satisfao no trabalho.
Voltaremos a tratar sobre pesquisa de clima organizacional no
nosso sexto captulo, mas aqui j pudemos ver a importncia dessa
mensurao, principalmente porque o clima influencia diretamente
no desempenho do negcio, uma vez que afeta o comportamento or-

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ganizacional. Lembramos que o desempenho depende da:
disposio de recursos;
capacidade das pessoas no sentido de que saibam gerir esses
recursos (know-how, competncias), queiram faz-lo (estejam
satisfeitos e motivados) e possam faz-lo (tenham os meios
necessrios).
Nesse contexto, cabe o seguinte questionamento: Se o clima orga-
nizacional reflete diretamente no desempenho, de quem a responsa-
bilidade de avali-lo?
Boa pergunta! A quem compete avaliar o clima organizacional?
Vamos responder em letras maisculas:

A RESPONSABILIDADE DE TODO AQUELE


INVESTIDO DAS ATRIBUIES DE COMANDO.

Porm, independentemente dessa responsabilidade intrnseca, com-


pete rea de recursos humanos (RH) possibilitar esse trabalho, uma
vez que os detentores do comando no devem estar envolvidos direta-
mente nessa aplicao da pesquisa. Isso se faz necessrio para a preserva-
o dos resultados. O RH pode trabalhar diretamente, por meio de seus
consultores internos, ou contratar o trabalho de uma consultoria externa.
Temos nas organizaes alguns indicadores de clima que esto
comprometidos negativamente, os quais aparecem nos comportamen-
tos contraproducentes dos empregados. Esses tipos de comportamen-
tos so aqueles que os gestores querem evitar que se apresentem no
contexto do trabalho, como: absentesmo, alta rotatividade de pessoal,

116
baixa produtividade, indisciplina, tenso, desperdcios, estragos, co-
municao informal.
No entanto, tambm poderemos ter comportamentos producen-
tes por parte dos empregados, os quais o gestor trabalha para que se
apresentem no contexto do trabalho, como: entusiasmo, comprometi-
mento com a empresa, alta produtividade, baixo turnover, pontualida-
de, baixo ndice de desperdcio, alm do que diz respeito quele velho

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jargo: vestir a camisa.
Dessa forma, podemos afirmar que o clima pode ser: favorvel ou
bom, desfavorvel ou ruim e neutro. Vamos a algumas caractersticas
de um clima bom:
atitudes positivas;
tnica favorvel;
alegria;
confiana;
entusiasmo;
dedicao.
A seguir, listamos algumas caractersticas de um clima ruim, pre-
judicado e desfavorvel:
tenses;
discrdias;
rivalidade;
resistncias s ordens;
sabotagem;
roubos;
falta de participao, entre outros.

Cuidado! Quando a pesquisa apontar para um clima neutro, todo


cuidado pouco. Aqui, precisamos fazer um trabalho de implantao
e de implementao de polticas de RH de forma muito pontual, uma
vez que no existe uma opinio formada. Quando isso acontece, ne-
cessrio utilizarmos as ferramentas do endomarketing e mostrarmos aos

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 117
funcionrios os valores institucionais e aquilo que rege as aes da em-
presa, para, depois, falarmos em clima e comprometimento organizacionais.
Isso posto, vamos s nossas atividades complementares, com o
objetivo de consolidarmos nossos conhecimentos e, em seguida, par-
tirmos para no nosso sexto captulo, a fim de aplicarmos tudo o que
vimos at aqui.

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Indicao cultural
Filme
A FIRMA. Direo: Sidney Pollack. Produo: John Davis, Sydney
Pollack e Scott Rudin. EUA: Paramount Pictures/UIP, 1993. 154 min.
Esse filme tem pertinncia total com o tema estudado neste captulo,
pois conta a histria de um advogado que termina o curso na Harvard
University como o primeiro aluno da turma e contratado por um
grande escritrio de advocacia americano. Aps ter iniciado o trabalho,
comea a sentir o ambiente e percebe que existem fatores que no ha-
via percebido anteriormente. Ele conclui que se trata de um escritrio
apenas de fachada, pois o verdadeiro motivo do negcio era a lavagem
de dinheiro da mfia italiana. O tema excelente, pois nos remete s
correlaes com os conceitos de cultura e de clima organizacional.

Atividades de autoavaliao
1. Assinale (V) para as alternativas verdadeiras e (F) para as falsas no
que diz respeito aos principais objetivos do levantamento do clima
organizacional. A seguir, marque a alternativa que apresenta a se-
quncia correta:
( ) Identificar estratgias apropriadas para uso da empresa em rela-
o a seus empregados.
( ) Conhecer as interpretaes e os sentimentos dos empregados.
( ) Compreender os processos coletivos, identificando estrat-
gias a serem empregadas para evitar a repetio do fenmeno
indesejado.

118
( ) Identificar aspectos culturais que facilitam ou dificultam as im-
plementaes de novas medidas ou polticas.
( ) Compreender os efeitos de medidas tomadas pela empresa so-
bre os pblicos atingidos por elas.
a) F, V, V, F, F.
b) V, V, F, V, F.
c) F, V, V, F, F.

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d) V, V, V, V, V.

2. sabido que o clima organizacional avaliado por meio de muitos


fatores ou variveis, dependendo do interesse da empresa. Analise o
conjunto de variveis a seguir e assinale aquela que no diz respeito
ao clima organizacional:
a) Imagem da empresa, comunicao, remunerao e carreira.
b) Treinamento e desenvolvimento, qualidade e produtividade.
c) Segurana, aposentadoria e endomarketing.
d) Liderana, benefcios e relacionamento.

3. Sobre o clima organizacional, assinale a alternativa incorreta:


a) O clima representa as percepes que os empregados tm dos
valores compartilhados que se tornam tangveis.
b) O clima influencia o comportamento das pessoas de maneira
que pode ser percebido ou experimentado pelos seus membros.
c) O clima poder ser avaliado atravs de muitos fatores ou variveis.
d) O clima tem um cunho descritivo e se ocupa da natureza das
crenas e das expectativas sobre a vida organizacional.

4. Os autores citados neste captulo Souza (1978), Xavier (1973),


Bennis (1972), entre outros afirmam que existem algumas vari-
veis que so intermedirias quando se trata de clima organizacional.
Assinale a alternativa que contm algumas dessas variveis:
a) Nvel de motivao, satisfao no cargo e absentesmo.
b) Cultura, poltica organizacional e procedimentos.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 119
c) Rotatividade, subcultura e poltica organizacional.
d) Poltica organizacional, rotatividade e cultura.

5. Que autor definiu que o clima organizacional constitudo pela


atmosfera psicolgica presente no interior das organizaes, sendo
uma tarefa difcil a sua conceitualizao?
a) Souza (1978).
b) Bennis (1972).

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c) Xavier (1973).
d) Chiavenatto (1997).

6. Marque (C) para as caractersticas que definem a cultura organiza-


cional e (CO) para as caractersticas que definem o clima organiza-
cional. Posteriormente, assinale a alternativa que contm a sequn-
cia correta:
( ) Possui cunho avaliativo.
( ) Pode responder a objetivos tanto corretivos quanto preventivos.
( ) Possui cunho descritivo.
( ) um indicador de que as crenas e expectativas sobre a vida
organizacional esto sendo concretizadas.
( ) Ocupa-se da natureza das crenas e expectativas sobre a vida
organizacional.
( ) determinado pelo corpo estratgico da organizao.
a) CO, C, CO, CO, CO, C.
b) C, C, CO, CO, C, CO.
c) CO, CO, C, CO, C, C.
d) C, CO, CO, C, CO, C.

7. Robbins (1999) questiona quais so os fatores que determinam a


satisfao no trabalho e aponta os fatores mais encontrados nas pes-
quisas feitas sobre o tema. So eles:
a) Trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, condi-
es e colegas que apoiem o trabalho.

120
b) Chefia agradvel, recompensas justas, condies adequadas.
c) Equipamentos de ltima gerao, status e poder.
d) Colegas de trabalho, recompensas justas e horrio flexvel.

8. Preencha as lacunas do texto a seguir em relao definio de sa-


tisfao segundo Spector (2002). Depois, marque a alternativa que
contm a sequncia correta:
A satisfao no trabalho uma de que re-

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flete como uma pessoa se sente em relao ao de forma
e em seus vrios . Em termos simples, a
no trabalho quando as gostam de seu trabalho.
a) alegria, comportamento, cargo, especfica, segmentos, alegria,
criaturas.
b) virtude, atitude, labor, diversa, detalhes, dificuldade, equipes.
c) varivel, atitude, trabalho, geral, aspectos, satisfao, pessoas.
d) interveniente, comportamento, cargo, situacional, aspectos, ale-
gria, pessoas.

9. Com base na teoria das caractersticas do cargo, foi desenvolvida por


Hackman e Oldham (1975) a escala de satisfao intitulada JDS.
Essa escala identifica cinco fatores centrais dos cargos. Quanto a
isso, relacione as expresses, que correspondem aos nomes dos fa-
tores, s afirmativas, que se referem descrio desses fatores. Em
seguida, assinale a alternativa que contm a sequncia correta:
1) Variedade de habilidades
2) Identidade da tarefa
3) Significncia da tarefa
4) Autonomia
5) Feedback
( ) Grau em que o empregado recebe informaes sobre como est
se saindo no desempenho da tarefa.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 121
( ) Grau em que o ocupante da tarefa capaz de concluir um pro-
duto de forma integral ou, pelo menos, uma parte significativa
desse produto ou processo.
( ) Grau em que o empregado percebe o impacto que a sua tarefa
tem na vida dos outros, tanto na prpria organizao em que
trabalha quanto na comunidade em geral.
( ) Grau em que um trabalho requer a variabilidade do uso de habi-

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lidades por ser uma tarefa desafiadora.
( ) Grau em que o ocupante da tarefa tem independncia e poder
de deciso e de liberdade para utilizao de meios para executar
essa tarefa.
a) 3, 4, 5, 1, 2.
b) 2, 3, 4, 5, 1.
c) 1, 2, 3, 4, 5.
d) 5, 2, 3, 1, 4.

10. A seguir, esto apresentadas as siglas pelas quais so conhecidas as


escalas de satisfao. Qual dessas siglas representa a escala que
proveniente de um estudo brasileiro?
a) JSS.
b) EST.
c) MSQ.
d) JDS.

122
Atividades de aprendizagem

Questo para reflexo


Assista ao filme sugerido na Indicao cultural, A firma, de
Sidney Pollack, e realize as seguintes anlises:
Levante os motivos pelos quais o protagonista aceita prestar
servios para a firma.

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Verifique a compatibilidade entre os valores individuais (prota-
gonista) e os da organizao (a firma).
Identifique as facetas que transmitiam satisfao no trabalho
realizado pelo protagonista.
Verifique os indicadores de insatisfao apresentados durante
a histria.

Atividade aplicada: prtica


Faa uma busca na internet e encontre um artigo acadmico publi-
cado que trate sobre o tema pesquisa de satisfao no trabalho. Aps
a leitura, correlacione o contedo do artigo com o contedo estudado
neste captulo e transforme os dados em um pequeno texto.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 123
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Captulo 6

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Construo de um instrumento
de medida: da elaborao anlise

Objetivos de aprendizado
Aps a leitura deste captulo, voc dever ser capaz de:
construir um instrumento para levantamento do clima
organizacional;
elaborar um instrumento para levantamento da cultura
organizacional;
aplicar e tabular a ferramenta de levantamento de clima e de
cultura organizacional;
analisar os dados obtidos por meio da pesquisa de clima e de
cultura organizacional;
confeccionar um plano de ao para a melhoria do clima
organizacional;
aprender a redigir um plano de desenvolvimento
organizacional;
redigir um artigo cientfico sobre o tema clima e cultura orga-
nizacionais, com base nos dados obtidos na pesquisa.

125
Objetivo da pesquisa em comportamento organizacional
As empresas percebem a importncia de se saber a opinio de seus
clientes externos e atrelam essa opinio ao atingimento dos seus obje-
tivos (lucratividade, mercado, qualidade, expanso, entre outros). Para
isso, tm investido em programas de melhoria no atendimento tanto
telefnico quanto pessoal, como tambm tm disponibilizado ferra-
mentas para que os clientes externos manifestem suas opinies e fa-

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am reclamaes sobre atendimento, produtos e servios. Importante
dizer aqui que essas opinies so pontuais e registradas para que o
fluxo do processo seja melhorado e as necessidades desses clientes se-
jam satisfeitas.
Da mesma forma, algumas empresas tm buscado ouvir tambm
seus clientes internos, bem como tm atrelado o atingimento dos seus
objetivos satisfao de seus empregados. Lembrando que as relaes
entre as empresas e seus clientes externos so totalmente distintas
de suas relaes com seus clientes internos. Isso porque a opinio do
cliente externo pontual, j a do interno contnua, no acabando no
momento do registro da opinio, mas persistindo at que a empresa
faa algo, isto , tenha uma ao para minimizar fontes de insatisfa-
es ou para fortalecer ou manter variveis de satisfao.
Como voc pode perceber, a opinio do cliente interno crucial
para o aprimoramento da qualidade na empresa. Conclumos, ento,
que, para ouvir a voz do cliente interno, as empresas devem dispor de
ferramentas distintas e validadas, e que estas sejam to valorizadas
quanto aquelas utilizadas para ouvir os clientes externos.
O comportamento organizacional, como campo de estudo, apre-
senta-se como alvo de vrios interesses dentro das organizaes, entre
eles esto: os nveis de satisfao e de insatisfao, e o que colabora
para o surgimento desses nmeros: o absentesmo, a rotatividade, a
produtividade e o desempenho e, como no poderamos deixar de ci-
tar, a motivao.

126
Sabemos que cada um desses temas resultado da interdependn-
cia entre variveis integrantes dos nveis de anlise individual, grupal
e organizacional. Nesse levantamento de nmeros est a importncia
da pesquisa dentro do comportamento organizacional, que seria nada
mais que a aferio dessas variveis. Lembrando que dentro das orga-
nizaes temos de trabalhar a pesquisa de forma coletiva e annima,
a fim de que ela no venha a interferir nas rotinas do trabalho dirio

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e que atinja todo o corpo de empregados. O foco das pesquisas do
comportamento organizacional o psicossocial o significado social
e psicolgico do trabalho. As pesquisas, no comportamento organiza-
cional, servem para que faamos o diagnstico organizacional, e sero
a base para o plano de ao.
Vamos aos termos mais comuns encontrados nas pesquisas.

Terminologia da pesquisa
A pesquisa em comportamento organizacional deve ter a mesma
metodologia aplicada a um estudo cientfico. Todo estudo inicia-se
por uma questo de pesquisa, a qual define o seu objetivo.

Questo de pesquisa
Vamos entender, ento, a natureza das questes de pesquisa: elas
podem ser genricas ou especficas.
A questo genrica, como o prprio nome j diz, de natureza
abrangente e no nos d a base especfica para o estudo. Muitos fato-
res vo estar envolvidos e podem influenciar no resultado. Por exem-
plo: O que faz as pessoas se sentirem bem com suas tarefas?
Perceba a abrangncia da resposta a essa pergunta: uma pessoa
pode se sentir bem pelo salrio que ganha, outra pelos companheiros
de trabalho que possui, outra pela natureza do trabalho que executa
e, ainda, pelo horrio que faz. O contrrio tambm possvel, ou seja,
todos esses pontos de satisfao de uma pessoa podem ser pontos de
insatisfao para outra.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 127
No que diz respeito a esse sentimento de satisfao ou de insatis-
fao, devemos especificar exatamente o que faz com que as pessoas se
sintam bem ou no com suas tarefas. Por exemplo: Os companheiros
de trabalho contribuem para que as pessoas se sintam bem com suas
tarefas? O salrio recebido faz com que as pessoas se sintam bem com
suas tarefas? Indo mais adiante: O horrio de trabalho contribui para
que as pessoas se sintam bem com suas tarefas?

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Essas questes vo especificar o quanto cada varivel (horrio, sa-
lrio, colegas) vai influenciar sobre um comportamento particular do
indivduo na interao com a sua tarefa.

Hipteses
As hipteses e a questo de pesquisa so a base para um estudo. J
tratamos sobre a questo de pesquisa no tpico anterior. As hipteses,
por sua vez, nada mais so do que as suposies em forma de afirma-
tivas que o pesquisador faz antes de iniciar o trabalho propriamente
dito.
Em outras palavras, so as conjecturas do pesquisador diante dos
resultados que encontrar no estudo ou, ainda, que espera encontrar.
Os estudos que o pesquisador faz so para confirmao ou no de suas
hipteses.

Variveis
As variveis so aqueles componentes que formam a base da pesqui-
sa ou do estudo. Uma varivel pode ser um atributo ou uma caracters-
tica que se modifica para o respondente em intensidade e amplitude e,
portanto, pode ser medida. As variveis mais comuns encontradas no
estudo do comportamento organizacional so: personalidade, atitu-
des, satisfao, desempenho, motivao, estresse, entre outras.
Existem dois tipos de variveis: dependentes e independentes. A
varivel dependente aquela que depende da independente, ou seja,
ela a suposta causa de alguma mudana na varivel independente.

128
Por sua vez, a varivel independente aquela manipulada pelo pes-
quisador. Assim, podemos dizer que as variveis independentes so a
causa da varivel dependente.

Coeficiente de correlao
A maioria dos estudos desenvolvidos dentro das organizaes exige
que tenhamos mtodos estatsticos para a anlise dos dados. Isso deve

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ser previsto antes da aplicao dos questionrios de pesquisa. Uma
pergunta que o pesquisador no dever deixar de fazer a seguinte:
Vou correlacionar quais variveis? importante voc saber que existe
diferena entre a relao e a fora da relao.
Sobre isso, Robbins (1999, p. 433) afirma:
Uma coisa saber que existe uma relao entre duas ou mais
variveis. Outra coisa saber a fora desta relao. O termo coefi-
ciente de correlao usado para indicar essa fora, e expressado
como um nmero entre 1,00 (uma relao negativa perfeita) e
+ 1,00 (uma relao positiva perfeita). Quando duas variveis
variam diretamente uma com a outra, a correlao expressa
com um nmero positivo. Quando elas variam inversamente isto
, uma aumenta enquanto a outra diminui a correlao expressa
como um nmero negativo. Se as duas variveis variam independen-
temente uma da outra, dizemos que a correlao entre elas zero.
Nesse trecho, ficam claros os tipos de correlaes que poderemos
fazer com nossas variveis dentro do estudo do comportamento orga-
nizacional. Exemplo: o salrio est diretamente relacionado satisfa-
o com o trabalho. Isso significa que estas so duas variveis que pre-
cisamos correlacionar. Estamos afirmando que, quanto maior o salrio,
maior ser a satisfao com o trabalho. Nosso questionrio dever
conter variveis independentes que nos propicie essa anlise estatstica.
Vamos entender um pouco mais sobre o diagnstico organizacional.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 129
Diagnstico organizacional
Para conceituarmos o que diagnstico organizacional, faremos
uma adaptao do que o professor Celinski (1994, p. 17) fala sobre o
diagnstico em administrao:
diagnstico organizacional o conhecimento analtico da natureza
e das circunstncias do estado ou situao da administrao, ou

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parte dela, obtido a partir do exame sistemtico e metodolgico
de seus sintomas. Modernamente o diagnstico visto como um
instrumento de controle da eficincia organizacional, enquanto a
eficcia organizacional assunto de auditoria.
Como voc pde perceber, por meio do diagnstico podemos fazer
uma anlise da interao dos trs elementos que compem as organi-
zaes. Lembra-se desses elementos? No? Bem, ento o momento
de voltar a falar sobre eles, pois, como j falamos anteriormente, por
meio do diagnstico organizacional podemos obter um exame minu-
cioso do funcionamento entre os elementos que compem as organi-
zaes, quais sejam: pessoas, tarefas, grupos.

Objetivos do diagnstico
Quando as organizaes procuram realizar um diagnstico orga-
nizacional, elas o fazem porque desejam atingir alguns objetivos es-
pecficos: querem implantar ou implementar seus processos. Vamos,
ento, verificar os objetivos de um diagnstico organizacional, para
que possamos entender quando lanar mo desse processo:
tomar medidas corretivas, caso a administrao esteja numa
situao disfuncional;
facilitar a organizao da empresa;
controlar periodicamente o funcionamento da administrao;
verificar os fatores que limitam o desenvolvimento da
administrao;

130
tornar clara a situao da administrao;
comparar a empresa com empresas similares.
Como podemos ver pelos objetivos expostos anteriormente, o
diagnstico organizacional permite que a empresa reveja seus proces-
sos e promova mudanas significativas para que possa atingir seus ob-
jetivos e continuar prosperando. Essas sero informaes preciosas,
que requerem um cuidado especial por parte dos gestores que esto

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frente desses diagnsticos.
Muitas so as pesquisas realizadas dentro do comportamento or-
ganizacional, as quais nos remetero aos diagnsticos organizacionais.
Nossa proposta, por ora, ser a de entendermos duas dessas pesquisas:
a de clima organizacional e a de cultura organizacional.

Pesquisa de clima organizacional


Pesquisas de clima so instrumentos utilizados para medir o clima
de uma determinada organizao. As tcnicas de pesquisa de clima
so as seguintes:
Entrevistas.
Questionrios.
Mtodo combinado (entrevistas e questionrios).
Veremos a seguir cada uma delas especificadamente.

Entrevista
Pode ser dirigida ou no dirigida. Na dirigida, o entrevistador tem
um roteiro predeterminado e aplica-o individualmente aos entrevis-
tados. Na entrevista no dirigida, a aplicabilidade pode ser grupal ou
individual e quem conduz a entrevista o entrevistado. No existe um
roteiro preestabelecido, apenas um roteiro geral de conversa.

Vantagens e desvantagens da entrevista


Vamos iniciar falando das vantagens da entrevista, que so vrias.
A primeira por ela dar a mesma condio a pessoas alfabetizadas e

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 131
no alfabetizadas, o que hoje j no uma grande vantagem, pois o
nmero de analfabetos diminuiu sensivelmente nas empresas. Porm,
dependendo do tipo de atividade, ainda no raro de ser encontra-
da. A segunda vantagem que a entrevista facilita a comprovao das
hipteses. A terceira que ela permite tambm identificar onde se
localizam os problemas. A quarta a mais interessante, ao nosso ver,
pois permite ao entrevistador perceber os componentes no verbais

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das respostas. A ltima a ser citada a oportunidade que se d ao
empregado de ele ser ouvido e, portanto, sentir-se valorizado com isso.
As desvantagens da entrevista tambm so inmeras. Uma das
desvantagens por esta requerer um grupo de entrevistadores muito
bem qualificados e treinados, para que seja minimizado o efeito do
subjetivismo. Outra desvantagem com relao tabulao dos resul-
tados, uma vez que, conceitualmente, ser muito mais difcil a ponde-
rao. Dependendo do tipo de cultura ou do ambiente, as respostas
podem ser prejudicadas por medo do respondente receber represlias.

Questionrio
A definio de questionrio por Gil (1999, p. 114) a seguinte:
tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos ele-
vado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por ob-
jetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses,
expectativas e situaes vivenciadas.
Uma das vantagens da utilizao dessa tcnica a possibilidade de
se atingir um grande nmero de pessoas, mesmo que estejam disper-
sas numa rea geogrfica muito extensa. Outras vantagens seriam: o
anonimato do respondente, ou seja, a pessoa que responde o questio-
nrio no ser identificada; a possibilidade de o respondente buscar
responder a pesquisa no momento que julgue mais conveniente a ele;
a no exposio do respondente s influncias de opinio e subjetivi-
dade do pesquisador; a objetividade e a rapidez na coleta dos dados e
no tratamento destes.

132
Como desvantagens, temos a falta de contato do pesquisador com
o respondente e a impossibilidade da leitura do comportamento ver-
bal e no verbal, que propiciado num contato pessoal entre respon-
dente e pesquisador.

Mtodo combinado
composto por entrevistas e questionrios. As vantagens so: o

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contato pessoal e a maior facilidade para corroborar os dados levanta-
dos na entrevista.

Elaborao do questionrio
Na sequncia trabalharemos com voc a tcnica do questionrio.
Essa ser a nossa opo, pelas vantagens que foram expostas neste item.
Iniciaremos tratando da elaborao do questionrio. A nossa pri-
meira dica que, em uma pesquisa bem estruturada e planejada, e que
tenha como base a avaliao crtica da realidade, o instrumento usa-
do para o levantamento do clima deve ser condizente com aquilo que a
empresa tenha condies de gerenciar. Isso quer dizer que no adianta
colocar fatores sobre os quais a empresa no tenha interesse de atuar,
ou seja, que ela no deseja modificar ou implantar. Precisamos focar
naquelas reas sobre as quais a empresa possua total capacidade de ao,
de modo que os futuros planos de ao possam ser gerenciados por ela.
Apresentamos, no quinto captulo, 14 fatores que podem ser a base
conceitual para a elaborao dos itens que comporo o questionrio.
Assim, como uma primeira fase de elaborao desse instrumento de
pesquisa (questionrio de pesquisa de clima organizacional), o profis-
sional responsvel pelo diagnstico dever definir, em conjunto com
a empresa, quais fatores, itens ou variveis constaro no questionrio.
Esses itens sero aqueles sobre os quais existe uma ao efetiva por
parte dos gestores, sendo necessrio que de fato exista o desejo de im-
plementao de aes de melhorias.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 133
Lembramos que os autores de mtodos e tcnicas de pesquisa so
categricos ao afirmar que um questionrio necessita de validao.
Sobre isso, Vianna (1978, p. 172-173) diz que:
Um instrumento tem validade de contedo na medida em que se
constitui uma amostra representativa do contedo (conhecimentos
e comportamentos) que est sendo medido. tambm chamada de
validade curricular, amostral ou lgica. No determinada esta-

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tisticamente, mas, sim, resulta do julgamento de diferentes exami-
nadores que analisam a representatividade dos itens em relao s
reas de contedo e relevncia dos objetivos a medir.
Nesse mesmo contexto, Gil (1999, p. 132), afirma:
Depois de redigido o questionrio, mas antes de aplicado definiti-
vamente, dever passar por uma prova preliminar. A finalidade
desta prova, geralmente designada como pr-teste, evidenciar pos-
sveis falhas de redao do questionrio, tais como: complexidade
das questes, impreciso na redao, desnecessidade das questes,
constrangimentos ao informante, exausto etc.
Aps essas consideraes, apresentaremos as questes que devero
ser avaliadas e definidas quando da construo de um questionrio.

Quanto formulao dos itens


O questionrio composto por um conjunto de itens. Estes, em
um bom questionrio, devem ser:
objetivos;
claros;
com linguagem adequada ao pblico-alvo;
previamente testados.
Importantssima essa recomendao de Gil (1999), uma vez que
no podemos utilizar um instrumento que apresente qualquer risco
de incompreenso por parte do respondente.

134
Quanto composio
Existe um nmero apropriado de itens para cada fator a ser pesqui-
sado. Sendo assim, necessitamos dos seguintes elementos:
o nmero de itens por fator pesquisado: mnimo de trs, lem-
brando que podemos ter fatores com maior ou menor nmero
de itens que os demais;
os itens devem ser mesclados para no revelar a inteno.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Quanto elaborao das frases
As dicas para a construo das frases de um questionrio so as
seguintes:
Frases que no exprimam a opinio pessoal diante de situaes
especficas da empresa. Exemplo: As oportunidades de cresci-
mento oferecidas pela empresa so...?
Frases que exprimam opinio pessoal diante de situaes especfi-
cas da empresa. Exemplo: Voc est satisfeito com as oportunida-
des de crescimento e de desenvolvimento oferecidas pela empresa?
Frases que exprimam qualidade. Exemplo: A qualidade da in-
formao que voc recebe para executar a sua tarefa ...?
Frases que exprimam quantidade. Exemplo: Com relao
quantidade de elogios que voc recebe pelos seus trabalhos
realizados, voc est...?
Tal questionrio dever ser estruturado agrupando-se as questes
por varivel a ser pesquisada, porm, essas questes no devero ser
apresentadas ao respondente de forma linear, devendo ser mescladas.
Para um melhor entendimento, a seguir, iremos apresentar um exem-
plo dessas questes.

Fatores Itens do somatrio Frequncia

Comunicao 2, 5, 16, 30 e 45 5
Liderana 3, 14, 22, 29, 31, 36, 42, 53, 59 e 61 10

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 135
Os fatores so as variveis ou os itens que compem a pesquisa. Os
itens do somatrio tm relao com a localizao das variveis, dos
itens ou dos fatores pesquisados no questionrio, ou seja, o nmero
da pergunta. A frequncia o nmero de perguntas elaboradas para
cada varivel, item ou fator pesquisados.

Quanto ao tratamento estatstico

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Para o tratamento estatstico, devero ser utilizados os recursos da
informtica, buscando realizar a tabulao dos dados, promovendo
os cruzamentos necessrios entre as questes. Alm dos resultados
brutos obtidos por meio da pesquisa, ou seja, a soma total de todas as
respostas em cada varivel, temos de ter a preocupao de j ter feito a
escolha de quais variveis sero comparadas, isto , qual cruzamento
de variveis ser estabelecido para que se possibilite a apresentao de
uma realidade at ento desconhecida.
Exemplos: Plano de carreira versus Permanncia na empresa.
Liderana versus Comunicao.

Quanto aplicao do questionrio


O questionrio dever ser aplicado a todos os empregados que fa-
zem parte da organizao ou, ainda, dependendo do tamanho da em-
presa, poder ser realizada uma amostragem que seja representativa do
grupo. Optamos pela distribuio dos questionrios por mala-direta,
por esta ser uma forma de assegurar o anonimato dos respondentes.
importante ainda que os funcionrios sejam orientados ou ins-
trudos previamente para que preencham a pesquisa dentro de um
prazo predeterminado. Caso a empresa possua muitas unidades em
posies geogrficas distintas, primordial que se tenha pessoas capa-
citadas nos locais para dar suporte aos respondentes.

Quanto coleta dos questionrios


No que diz respeito coleta, devemos manter o cuidado de garantir o
anonimato do respondente. Para isso, podemos empregar alguns meios

136
que reforcem esse objetivo, como: malotes internos, caixas para depsito
dos questionrios em pontos de fcil acesso para os funcionrios etc.

Quanto anlise dos questionrios


O objetivo principal da anlise dos dados a transformao dos
clculos estatsticos em informaes conclusivas. Nessa anlise, reco-
mendamos que no sejam utilizados termos excessivamente tcnicos e

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que o relatrio final seja apresentado em linguagem fcil, abrangendo
todos os assuntos abordados no questionrio.

Quanto divulgao dos resultados


Para dar crdito pesquisa de clima organizacional e evitar boatos
desnecessrios e provindos de fontes informais, faz-se necessrio que
o resultado seja divulgado de modo claro, objetivo, rpido e que con-
temple todos os funcionrios envolvidos no processo.
Cabe divulgar aos funcionrios tanto os fatores considerados satis-
fatrios como aqueles no satisfatrios, estabelecendo uma previso de
implantao de aes corretivas, conforme o plano de ao gerencial.

Quanto ao plano de ao
Necessitamos aqui estabelecer quais os nveis de satisfao perse-
guidos pela empresa; depois, instituir um plano de ao focado nas
necessidades desta, com o objetivo de melhorar o ambiente de traba-
lho, o relacionamento e o envolvimento de todos os seus integrantes.
Lembramos a voc que tanto a cultura quanto o clima podem ser
aprimorados a partir de aes simples, diretas e que tenham a partici-
pao dos prprios empregados.
Realizar pesquisas no assegura que ser solucionado o problema.
Na realidade, esse processo necessita de uma ao efetiva e clara e que
haja o engajamento de todos os envolvidos. Engajamento essa talvez
seja a palavra fundamental quando falamos em sucesso para a pesquisa
de clima organizacional.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 137
Ento, vamos conhecer as etapas de um plano de ao, as quais
esto descritas na sequncia:
Anlise dos resultados da pesquisa e das necessidades aponta-
das por ela.
Verificao de quais as melhores estratgias para iniciar o pro-
cesso se pelas corretivas ou pelas preventivas (anlise de cus-
to versus benefcio) e averiguao das aes a serem atingidas

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a curto, mdio e longo prazos.
Priorizao das causas a serem trabalhadas e estudo dos im-
pactos destas.
Elaborao e aplicao das estratgias, sem se esquecer de en-
volver todos os que tm relao direta com as aes a serem de-
senvolvidas e fazendo uso do estabelecimento de um cronogra-
ma que contemple todas as etapas de ao com seus respectivos
prazos de cumprimento.
Aplicao e avaliao do plano de ao.

Recomendaes sobre a pesquisa de clima organizacional.


Por acreditarmos que a pesquisa de clima organizacional seja uma
grande e interessante ferramenta de gesto, necessrio apresentar
mais algumas recomendaes sobre ela:
deve ser aplicada a todos os empregados ou a uma amostra re-
presentativa destes;
deve preservar o anonimato do empregado, identificando ape-
nas a unidade;
deve ser aplicada quando se tiver a certeza do poder dar
respostas;
deve ser conduzida por pessoa no envolvida com a unidade;
deve ser aplicada individualmente ou em grupo;
a periodicidade no deve ser inferior a dois anos;
a coleta no deve ser feita pelo chefe imediato;

138
no deve ser aplicada em momentos de picos de alegrias ou de
tristeza;
os empregados devem ser comunicados de seu resultado;
necessrio um planejamento antes de aplic-la.

tica na pesquisa
Para que tenhamos uma vida em sociedade, temos de aplicar al-

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guns princpios nas nossas relaes interpessoais. O primeiro deles
o que se refere lei da liberdade a minha liberdade comea quando
a do outro termina. Essa frase ilustra bem a questo tica. Quando
falamos em pesquisas com humanos, devemos levar em conta quatro
princpios que jamais podero ser desrespeitados: o respeito auto-
nomia, o respeito beneficncia, o respeito a no maleficncia e o res-
peito justia.
Para aplicar esses princpios em uma pesquisa nas organizaes,
precisamos:
ser francos e honestos com os participantes, deixando claro
quais so os objetivos da pesquisa, o tratamento dos dados e os
resultados encontrados;
preservar o anonimato dos respondentes;
no invadir a privacidade dos respondentes;
trabalhar os dados de forma metodologicamente correta e no
realizar inferncias nas anlises;
promover a devoluo dos resultados encontrados na pesquisa
a todos os envolvidos.

Pesquisa de cultura organizacional


A pesquisa de cultura organizacional, da mesma forma que a pes-
quisa de clima, utiliza-se de instrumentos para medir algumas carac-
tersticas que, quando avaliadas conjuntamente, determinam o tipo
de ambiente que prevalece na organizao.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 139
Tcnicas de pesquisa em cultura
O mtodo pode ser o mesmo empregado na pesquisa de clima: por
meio de entrevistas, questionrios ou do mtodo combinado.
Lembramos que cada um deles possui vantagens e desvantagens.
Novamente optaremos pelo mtodo do questionrio, pelas vantagens
deste serem superiores s desvantagens.

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Construo do questionrio de cultura organizacional
Para elaborarmos o questionrio de cultura organizacional, resga-
taremos as caractersticas que fazem com que as pessoas inseridas no
contexto da organizao possam apreend-la, conforme j vimos em
nosso quarto captulo. Elas esto descritas a seguir, segundo Robbins
(1999, p. 374):
Inovao e tomada de risco: o grau em que os funcionrios so
estimulados a inovar e a tomar decises que envolvam riscos.
Ateno a detalhes: o grau em que se cobra dos funcionrios aten-
o aos detalhes e que demonstrem preciso e anlise.
Orientao para resultados: o grau em que a empresa foca mais
nos resultados do que nos meios para atingi-los, como tcnicas,
processos e mtodos.
Orientao para pessoas: o grau em que a organizao considera
o quanto suas decises afetaram as pessoas que nela trabalham.
Orientao para equipes: o grau que a organizao planeja ou
organiza suas atividades, se essas esto mais voltadas para as
equipes ou para os indivduos.
Agressividade: o grau em que a organizao estimula que seus
funcionrios se enxerguem como concorrentes aos invs de com-
petitivos, sendo assim eles so mais agressivos do que sociveis.
Estabilidade: o grau em que a organizao d nfase a manuten-
o do status quo comparativamente ao crescimento.

140
Vamos, ento, delimitar essas caractersticas e definies como
variveis que serviro de base para a composio do questionrio de
cultura organizacional.
Desse modo, iremos apresentar, na sequncia, exemplos de per-
guntas descritivas da cultura organizacional, salientando que, na ela-
borao destas, faz-se necessrio o uso do seguinte critrio: o quanto
determinada caracterstica se faz presente no interior da organizao,

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independentemente de ela ser favorvel ou no.

Modelo de questionrio de levantamento


de cultura organizacional
O modelo de questionrio aqui apresentado fruto da construo
do trabalho de alunos dos cursos de Administrao de Empresas e
suas nfases e de Cincias Contbeis, desenvolvidos na disciplina de
Comportamento Organizacional, no mdulo presencial, durante os
anos de 2006 e 2007.

Modelos de perguntas por variveis

Varivel: Inovao e tomada de risco

Exemplo:
A empresa estimula seus funcionrios a apresentarem sugestes relacio-
nadas a procedimentos operacionais ou a polticas internas?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
A empresa aberta a novas metodologias de trabalho?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 141
A sua empresa busca novas tecnologias e o aprendizado destas para a
atualizao de seus processos?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

Varivel: Ateno a detalhes

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Exemplo:
Com que frequncia voc dedica ateno atividade que desenvolve?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
Com que frequncia seu superior exige sua ateno ao cumprimento
das normas de um projeto?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
Quando da realizao de seu trabalho dirio, a empresa exige que voc
o analise mais de uma vez para conferir sua preciso?
() Sempre
() s vezes
() Nunca


Varivel: Orientao para resultados

Exemplo:
Com que intensidade sua empresa lhe cobra o cumprimento de metas?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

142
Sua empresa estipula alguma meta dentro do seu setor para que seja
apresentada no final de algum perodo determinado?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
Os resultados que a empresa pretende alcanar so todos em curto prazo?
() Sempre

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() s vezes
() Nunca

Varivel: Orientao para pessoas


Exemplo:
A sua empresa tem como poltica interna a preocupao em saber se as
decises de carter trabalhista afetam negativamente a rotina de seus
funcionrios?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
A administrao de sua empresa, ao tomar decises, leva em consi-
derao o efeito do resultado que estas causaro nas pessoas que nela
trabalham?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
A empresa demonstra mais preocupao com os resultados a serem
obtidos do que com a integrao social dos funcionrios?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 143
Varivel: Orientao para equipes

Exemplo:
Voc tem liberdade para interagir com outras pessoas da empresa, tro-
cando informaes para que o trabalho saia da melhor forma possvel,
havendo, assim, uma cooperao do grupo?
() Sempre
() s vezes

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() Nunca
A organizao planeja e organiza as atividades para serem desenvolvi-
das em grupo?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
A realizao de sua tarefa depende exclusivamente de voc?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

Varivel: Agressividade

Exemplo:
As discusses sobre assuntos no relativos ao trabalho, como os de
cunho pessoal, acontecem com frequncia entre os colaboradores den-
tro da organizao?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
A sua empresa se preocupa em saber se seus funcionrios possuem
uma relao de cordialidade entre eles?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

144
Em sua empresa dada a devida ateno, por parte dos gestores,
resoluo de conflitos que surgem no cotidiano do trabalho?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

Varivel: Estabilidade:

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Exemplo:
Quando do surgimento de vagas para cargos de alto nvel, sua empresa
opta pela promoo de profissionais pertencentes ao quadro de cola-
boradores ou os mantm na mesma posio?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
Com que frequncia voc motivado a buscar novas oportunidades de
trabalho em outros setores da empresa?
() Sempre
() s vezes
() Nunca
Sua empresa como um todo tem buscado o desenvolvimento organi-
zacional ou procurado se manter estvel para no correr riscos?
() Sempre
() s vezes
() Nunca

Encerramos a apresentao da pesquisa de cultura organizacional


ressaltando que nosso objetivo no foi o de esgotar o tema, pois temos
conscincia de sua abrangncia. Na sequncia, continuaremos a fa-
lar do diagnstico por meio da aplicao de uma pesquisa de cultura
organizacional.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 145
Objetivos e aplicabilidade da pesquisa
de cultura organizacional
A pesquisa de cultura organizacional est voltada para o cumpri-
mento de objetivos estratgicos organizacionais, tratando-se, portan-
to, de uma ferramenta estratgica de gesto. Por meio dos resultados
levantados pela pesquisa de cultura, possvel adquirir os elementos
necessrios para a constituio do plano de desenvolvimento organi-

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zacional. Vamos discorrer, a seguir, sobre alguns objetivos e algumas
aplicabilidades da pesquisa de cultura para as organizaes.
Verificar se os valores compartilhados pela organizao acom-
panham o dinamismo de um cenrio econmico de constantes
e velozes mudanas.
Compreender a profundidade dos significados organizacionais.
Saber qual o tratamento dado pela empresa s novas ideias,
se ela as reprime ou as estimula.
Analisar como a empresa trata suas necessidades, se a orien-
tao interna (foco na prpria empresa) ou externa (foco no
cliente).
Entender o destino que a empresa oferece aos problemas que
enfrenta, se a soluo voltada para a manuteno do status
quo ou para o crescimento da empresa.
Identificar como a empresa lida com os riscos, se busca evit-
-los ou os encoraja.
Averiguar de que maneira a empresa trabalha os seus processos,
com nfase maior nos resultados ou nas pessoas.
Entender a maneira como a empresa distribui o poder, se ele
mantido por meio do nvel hierrquico ou compartilhado com
a equipe.
Compreender o tratamento dado s diretrizes, se elas so en-
rijecidas, sendo quase impossvel mud-las, ou se so flexveis,
mudando de acordo com as circunstncias.

146
A aplicao da pesquisa da cultura deve seguir os mesmos passos
da pesquisa de clima organizacional; inclusive a preocupao tica dos
pesquisadores para com os procedimentos adotados em sua realizao
deve prevalecer.
Ao finalizar este captulo, fazemos nossas as palavras de Stephen
Robbins (1999, p. 403-404): a pesquisa est interessada na reunio
sistemtica de informao. Seu objetivo nos ajudar em nossa busca

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da verdade. Ainda que nunca encontremos a verdade absoluta que
o nosso caso, isto seria saber exatamente como qualquer pessoa se
comportar em qualquer contexto organizacional.
Como podemos observar nas palavras desse autor, a pesquisa est
direcionada para o entendimento coletivo, e no especfico, dos indiv-
duos. Mais uma vez deixamos claro que o resultado de uma pesquisa
no deve ser encarado como uma verdade absoluta por si s.
A partir de agora, iremos exercitar o conhecimento adquiri-
do at aqui em relao aos temas de pesquisa em clima e cultura
organizacional.

Indicao cultural
Leia o captulo do livro a seguir, que vai ao encontro do que foi
tratado neste captulo. Aps a leitura, interessante fazer um com-
parativo entre o contedo apresentado pelo autor e o contedo visto.

SPECTOR, P. E. Mtodos de pesquisa em psicologia organiza-


cional. In:______. Psicologia nas organizaes. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2002.

Atividades de autoavaliao
1. As empresas tm investido em programas de melhoria no atendimento,
tanto telefnico quanto pessoal, a fim de saber a opinio de seus
clientes. Sobre essa questo, a seguir existe uma srie de afirmativas.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 147
Assinale as verdadeiras com (V) e as falsas com (F). Depois, marque
a sequncia correta:
( ) Algumas empresas tm buscado ouvir tambm seus clientes in-
ternos, bem como tm atrelado o atingimento dos seus objetivos
satisfao de seus empregados.
( ) As organizaes tm disponibilizado ferramentas para que os
clientes externos exponham suas opinies e reclamaes sobre

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atendimento, produtos e servios.
( ) As opinies dos clientes externos so pontuais e registradas
para que o fluxo do processo seja melhorado e as necessidades
desses clientes sejam satisfeitas.
( ) As opinies tanto do cliente externo quanto do interno so pon-
tuais, mas persistem at que a empresa faa algo para fortalec-
-las ou modific-las.
a) V, F, V, F.
b) F, V, V, F.
c) V, V, V, F.
d) V, V, F, F.

2. O foco da pesquisa do comportamento organizacional :


a) social.
b) psicolgico.
c) tcnico.
d) psicossocial.

3. Vimos neste captulo que todo estudo cientfico inicia-se:


a) pelo levantamento de variveis.
b) pelo levantamento da questo de pesquisa.
c) pela elaborao da justificativa.
d) pela elaborao da hiptese.

4. Existem dois tipos de variveis em um estudo cientfico. Como so


classificadas?

148
a) Dependentes e independentes.
b) Tipo 1 e tipo 2.
c) Completas e incompletas.
d) Pertinentes e no pertinentes.

5. A que se referem os seguintes objetivos estudados neste captulo:


tomar medidas corretivas, organizar a empresa, controlar periodi-
camente o funcionamento, verificar fatores que limitam a adminis-

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trao, tornar clara a situao da administrao?
a) administrao da organizao.
b) gesto organizacional.
c) deciso da cpula da organizao.
d) Ao diagnstico organizacional.

6. Preencha as lacunas no texto que se segue e depois marque a alter-


nativa que apresenta a sequncia correta.
A pesquisa de um utilizado para medir
o clima de uma determinada . As de pesqui-
sa de clima so: , ou .
a) opinio, mtodos, situao, perguntas, abertas, fechadas, ambas.
b) clima, instrumento, organizao, tcnicas, entrevistas, questio-
nrios ou mtodo combinado.
c) mercado, mtodos, instituio, variveis, satisfao, insatisfao,
ambas.
d) opinio, instrumentos, situao, perguntas, variaes, determi-
nao, imposio.

7. Que tcnica de pesquisa de clima requer um grupo de profissionais


muito bem treinados, que tero maior dificuldade de ponderao dos
resultados, podendo gerar no respondente o medo de represlias?
a) Tcnica de investigao.
b) Entrevista.
c) Questionrio.
d) Painel.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 149
8. Sobre a elaborao das frases que compem um questionrio de
pesquisa de clima, correto afirmar:
a) As frases no devem exprimir as opinies pessoais de quem as
formula.
b) As frases somente devem exprimir qualidade.
c) As frases devem exprimir sempre a quantidade.
d) As frases devem ser elaboradas de forma que permitam ao res-

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pondente exprimir sua opinio diante de uma situao especfica.

9. Assinale a alternativa incorreta no que tange aplicao e coleta


dos questionrios de pesquisa:
a) O questionrio deve ser sempre aplicado a todos os empregados
de uma organizao.
b) Deve-se ter o cuidado de manter o anonimato do respondente.
c) primordial que haja pessoas capacitadas no local de pesquisa
para dar suporte aos respondentes.
d) Os empregados devero estar orientados sobre os prazos de
preenchimento do questionrio e saber como realizar a sua
devoluo.

10. Aponte nas alternativas a seguir aquela que no condiz com as re-
comendaes estudadas sobre a pesquisa de clima organizacional.
a) Deve ser aplicada a todos os empregados.
b) Deve preservar o anonimato do empregado, identificando ape-
nas a unidade.
c) Deve ser aplicada quando se tiver a certeza de poder dar
respostas.
d) A periodicidade no deve ser inferior a dois anos.

150
Atividades de aprendizagem
Questo para reflexo
Reflita sobre a seguinte situao:
Um consultor de empresas foi contratado por uma organizao
que possua como queixa principal um elevado ndice de rotatividade
no departamento de produo. Essa empresa pagava salrios acima do

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mercado para esse nvel de empregados, bem como oferecia benefcios
condizentes e que incluam remunerao varivel.
De acordo com os temas abordados neste captulo, quais os passos
sequenciais que esse consultor dever adotar para uma ao corretiva?

Atividades aplicadas: prtica

1. Realize uma pesquisa sobre clima organizacional, tendo como base


as instrues apresentadas a seguir para a realizao dessa atividade:
confeco de um instrumento de levantamento de clima orga-
nizacional, conforme apresentado neste captulo;
o questionrio dever apresentar trs perguntas para cada
varivel;
o questionrio dever ser aplicado em uma empresa com, no
mnimo, 25 participantes;
cada varivel do questionrio dever ser apresentada por meio
de tabela ou grfico;
realizar a anlise dos resultados concluindo sobre que tipo
de clima organizacional predomina nessa empresa ou nesse
departamento;
formatar um plano de ao sugerindo recomendaes para a
melhoria do clima organizacional.

Comportamento organizacional:
integrando conceitos da administrao e da psicologia 151
2. Realize uma pesquisa da cultura organizacional tendo como base as
seguintes instrues:
confeco de um instrumento de levantamento da cultura or-
ganizacional, conforme apresentado neste captulo;
o questionrio dever apresentar trs perguntas de cada
varivel;
o questionrio dever ser aplicado em uma empresa com, no

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
mnimo, 25 participantes;
cada varivel do questionrio dever ser apresentada por meio
de tabela ou grfico;
realizar a anlise dos resultados concluindo sobre o tipo de cul-
tura organizacional predominante nessa empresa;
formatar um plano de desenvolvimento organizacional, suge-
rindo recomendaes para o ajuste da cultura organizacional
s variveis externas organizao.

3. Confeccione um artigo cientfico tendo como tema o clima e a cultura


organizacionais. Para isso, necessrio observar os seguintes passos:
realizar uma pesquisa bibliogrfica sobre o tema clima e cul-
tura organizacionais;
elaborar a introduo;
descrever a metodologia da pesquisa;
apresentar a anlise dos resultados;
elaborar a concluso.

152
Consideraes finais

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Esperamos que este livro tenha contribudo para o entendimento
da dinmica e das prticas organizacionais existentes.
Nele, vimos que, ao passar pela rota evolutiva da administrao,
embora de forma diferente, o homem sempre esteve na posio de per-
sonagem central dos estudos e das inquietaes dos tericos.
Entendemos, tambm, que as organizaes so formadas por com-
ponentes visveis e no visveis e que, apesar de todo o avano tecnol-
gico, esses componentes no visveis como emoes, impulsos, sen-
timentos, desejos, necessidades, afetos, entre outros , na atualidade,
sequer so cogitados por alguns gestores. Vimos, contudo, que esses
dois componentes influenciam sobremaneira os resultados obtidos pe-
las pessoas na execuo de seus trabalhos, refletindo-se, por fim, no
desempenho geral das organizaes.

153
Considerando as informaes obtidas a respeito dos campos de es-
tudo do comportamento organizacional (micro, meso e macro), espe-
ramos que elas possam ter propiciado uma reflexo sobre o que leva um
gestor a obter sucesso em suas interaes com pessoas, grupos e tarefas.
Desejamos ter contribudo tambm para a compreenso de que, a
partir do momento em que a poltica e o poder na gesto so aplicados
adequadamente, a organizao poder atingir os dois grandes objeti-

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
vos a que se prope: os operacionais e os sociais. Para isso, apresen-
tamos as diferenas que existem entre os diversos agrupamentos hu-
manos e os ganhos que as organizaes atingem quando desenvolvem
suas equipes de trabalho.
Alm disso, mostramos que o clima organizacional formado pela per-
cepo coletiva dos empregados e que algumas culturas organizacionais
so as responsveis por gerar e manter climas saudveis ou patolgicos.
ainda nosso desejo que, com os conhecimentos estabelecidos
por meio da leitura deste livro, voc possa elaborar uma ferramenta
adequada para a realizao de um diagnstico organizacional pautado
e embasado teoricamente, de forma a obter dados mais objetivos e
mensurveis, podendo compreender melhor a subjetividade que to
presente no comportamento humano dentro das organizaes.
Aps a anlise dos resultados aferidos por meio do diagnstico, es-
peramos que voc consiga traar um plano de ao que viabilize um
ambiente organizacional mais humano e saudavelmente competitivo.
Por fim, almejamos que os exerccios complementares propostos
em cada captulo indicaes culturais, atividades de autoavaliao e
atividades de aprendizagem tenham contribudo para o desenvolvi-
mento de suas habilidades de gesto.
Os autores.

154
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Gabarito

Captulo 1 Captulo 3
Atividades de autoavaliao Atividades de autoavaliao
1. b 1. d

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2. c 2. a
3. d 3. c
4. a 4. b
5. d 5. c
6. a 6. d
7. b 7. a
8. c 8. d
9. d 9. b
10. b 10. a

Captulo 2 Captulo 4
Atividades de autoavaliao Atividades de autoavaliao
1. d 1. c
2. c 2. b
3. a 3. d
4. b 4. c
5. a 5. d
6. d 6. a
7. c 7. b
8. b 8. d
9. b 9. a
10. a 10. c

165
166
7. a
4. a
2. c

8. c
6. c
1. d

3. d

5. b

9. d
10. b
Captulo 5
Atividades de autoavaliao
1. c

4. a

9. a
7. b
3. b

5. d
2. d

6. b

8. d

10. b
Captulo 6
Atividades de autoavaliao

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Sobre os autores

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Neusa Salete Vtola Pasetto mestre em Administrao com n-
fase em Recursos Humanos (2002) pela Universidade de Extremadura
(Unex), Espanha, ps-graduada em Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoal (1990) pela Universidade Federal do Paran (UFPR) e graduada
em Psicologia (1983) pela Pontifcia Universidade Catlica do Paran
(PUCPR). Possui ainda formao em Sistmica Familiar (1999) pelo
Instituto de Terapia e Centro de Estudos da Famlia (Intercef) e em
Metodologia do Ensino Superior (1989) pela UFPR. Atuou em empre-
sas de grande porte como supervisora de desenvolvimento de pessoal.
Atualmente, scia da Mediare Consultores Associados, trabalhando
como consultora na rea de desenvolvimento pessoal e organizacio-
nal. docente convidada do Centro de Pesquisa e Ps-Graduao em
Administrao da UFPR (Ceppad/UFPR), da Universidade Alto Vale
do Rio do Peixe (Uniarp), Santa Catarina, e da Universidade Jos do
Rosrio Vellano (Unifenas), Minas Gerais, nos cursos de especiali-
zao de Gesto de Pessoas, Psicologia do Trabalho, Engenharia de

167
Segurana e Gesto de Negcios e MBA em Pedagogia Empresarial.
Tambm exerce a docncia nos cursos de Administrao, Cincias
Contbeis e Secretariado Executivo na Faculdade Internacional de
Curitiba (Facinter), ministrando as disciplinas de Comportamento
Organizacional, Gesto por Competncias, Comunicao Empresarial,
Gesto de Pessoas, Desenvolvimento e Reteno de Talentos e
Administrao de Recursos Humanos. Na educao a distncia (EaD),

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
ministra aulas para os cursos de ps-graduao em Recursos Humanos
e Gesto de Instituio de Ensino, com as disciplinas Estratgia de
Profissionalizao e de Liderana e Tomada de deciso e Gesto de
Pessoas, tambm na Facinter. Faz parte do ncleo de avaliao da tu-
toria da EaD nessa mesma instituio. coautora do livro Gesto da
ateno: a arte de gerenciar a ateno na vida e nas organizaes (2010).

Fernando Eduardo Mesadri mestre em Educao (2008) pela


Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), ps-graduado em
Magistrio Superior (2002) pelo Instituto Brasileiro de Ps-Graduao
e Extenso (Ibpex) e especialista em Coordenao em Dinmica dos
Grupos (2001) pela Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos
(SBDG). tambm graduado em Psicologia (1990) pela Universidade
Tuiuti do Paran (UTP) e em Estudos Sociais (1985) pela Faculdade
de Cincias Humanas e Sociais, atual Faculdades Integradas Esprita.
Atuou durante 11 anos como consultor interno de recursos huma-
nos no Grupo Votorantim. Foi docente nos cursos de ps-graduao
em Gesto de Pessoas, Gesto Escolar e Administrao de Empresas
no Centro Universitrio Campos de Andrade (Uniandrade), minis-
trando as disciplinas de Administrao Estratgica de RH, Avaliao
de Desempenho, Gesto de Pessoas, Gesto de Conflitos, Psicologia
Organizacional, Grupos Operativos, Gesto Escolar: Gerenciamento
de Recursos Humanos e Administrativos da Escola e, ainda, Aspectos
Psicolgicos do Processo Educacional. Atualmente, scio da Mediare
Consultores Associados e professor das disciplinas Desenvolvimento

168
Pessoal e Interpessoal, Gesto de Conflitos, Administrao de
Recursos Humanos e Comportamento Organizacional nos cursos de
Administrao e Cincias Contbeis da Faculdade Internacional de
Curitiba (Facinter). tambm consultor de recursos humanos, desen-
volvimento de pessoas, seleo de executivos e planejamento de carreira.
coautor do livro Gesto da ateno: a arte de gerenciar a ateno na
vida e nas organizaes (2010).

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
E-mail e sites para contato com os autores:
contato@mediarerh.com.br.
<http://www.mediarerh.com.br>
<http://www.gestaodaatencao.com.br>.

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