Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal

Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei existente

privind resursele umane ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se fac sub diferite
aspecte :
- numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.);
- nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea
lucrtorilor;
- gradul de absenteism.

Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse

forme, tabele, organigrame, histograme etc.
Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal l
reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel:
N
Fp=(Np/ 1)*100

Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din

ntreprindere, ntr-o anumit perioad;
Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere;
N
1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv.
Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie
recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru
a fi semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la
diferite nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai (personal tehnic administrativ,
comercial, etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare
etc.
Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale
lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau
verig de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig. 1 )

Lucrarea Nr.

Numele salariailor
L1 L2 L3 L4

Rusu A. 4 2 3 3

Donu B. 3
0 4 0

Boan L. 4
0 2 0

Popa C. 0 0 0 2
 Fig.1. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru
diferite lucrri

n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:

1- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
2- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
3- salariatul cunoate n general lucrarea;
4- salariatul cunoate bine lucrarea;
5- salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de
o singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv
prsete unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea,
anumii lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau
ntr-o mic msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.).
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va
permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor
lucrtori astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.
Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu,
birou) s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La
nivel de ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane.
Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi:
- dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele
compartimente;
- existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor;
- nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc.
Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele respective
i s fie luate unele msuri, privind:
- numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi;
- nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai;
- perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc.

Previziunea necesarului de personal

n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea

necesarului de personal, astfel:
a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub
aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor,
volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz
necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai
de ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s
in seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile
n cererile clienilor etc.
b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd
cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai,
structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de
personal, n raport de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele
snt bazate pe tendina trecut care se poate schimba n viitor.
c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod
presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i
 concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele
viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor
probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a
ntreprinderii.
d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona
necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de
10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate.
Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii,
completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive,
coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este
singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se
ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul comun este de a se
ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind
activitile ce se vor desfura i necesarul previzional de personal. n fiecare etap a
chestionrii se solicit experilor s furnizeze estimri, completnd individual un
chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic
rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile lor care
se abat de la media calculat (de ctre coordonator).
nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz
individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n
general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor
experilor; n acest moment, procesul de previzionare a activitilor i necesarului de
personal, se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani.
e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din
cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru
previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o organizaie.
f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului
pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune.
Aceste diagrame snt planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica schimbrile
poteniale a poziiei personalului, selecia candidailor care urmeaz, promovarea
persoanelor i o viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment
din cadrul organizaiei.
g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia de
resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de
solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac
cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o
sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de
productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar
(vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea
unui nou lucrtor.
Wm=(P/L)
P - sporul de producie;
L - sporul de personal, lucrtorii.
Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de
cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel
nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal
reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei:
Vm=(V/P)
 De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o
problem de cost i beneficiu.
Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea
marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P))
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen
ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate
pentru a fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i astfel pentru
a previziona necesarul de resurse umane.

Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente

Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea

unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de ctre o ntreprindere pentru o
anumit perioad i efectivele de lucrtori existente. Meninerea unui surplus (excedent) de
for de munc reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-
i au o coresponden n munca prestat; insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de
producie i implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate. Drept
urmare, pentru a se evita surplusurile de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori,
politica de ocupare a RU trebuie s se caracterizeze prin elasticitate: n acest sens, atunci cnd
i prevede nevoile de personal i-i stabilete dimensiunile angajailor de noi lucrtori,
ntreprinderea trebuie s in cont i de eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului
de RU
Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct
de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o
anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii:
- din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri
(+), situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea
urmtoarele: excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau
deficit de calificri (-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU,
conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.2)
 Nivelul
(calitativ) calificrii
existente

+ G H I

= D E F

_ A B C

-- = +
Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil

Fig.2 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil

Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ
i cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n
cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt
semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este
inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii
rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de
formare profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest
caz n sensul unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este
important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n
care se afl: existena unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative
(A,B,C,G,H,I) sau n caz ideal n situaie de optim (E).
n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod
diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr.
1). Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni
pn la civa ani.
 Tabelul nr.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal
n raport cu efectivele existente

Nr. Situaia
Crt. nregistrat Masuri ce se pot aplica

1 A Formarea profesional, ncadrri

2 B Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac

3 C Formarea profesional, stoparea ncadrrilor

4 D ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii

5 F Reducerea efectivelor

6 G ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri

7 H Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile

meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni)

8 I Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare

Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a

necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia
general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor,
dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele
urmtoare.
Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea ntreprinderii
privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a
personalului (n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat nedeterminat), cum ar fi:
- contract cu durat determinat;
- lucrul n regim de timp parial;
- lucrul intermitent;
- lucrul la domiciliu;
- colaborarea intern sau extern.
Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie angajat
pn la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat ns
de anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru
executarea unor activiti temporale etc.
 n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat
determinat prezint o serie de avantaje:
- adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai
ales sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni;
- dispunerea de anumite rezerve de lucrtori;
- Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea
capacitii lor;
Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu durat
determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu
unitatea.
Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de munc
prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin
contractul de munc se va prevedea ns repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al
sptmnii, respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere, lucrul n timp parial d
posibilitatea unei anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de
munc fcute salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau
ateliere de producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf,
n activitatea comercial etc.
Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru
perioade cu durate variabile, cu periodiciti diferite.
Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori cnd are
nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd cont de
situaia personal, familial,etc).
Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul activitilor
ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de activitate(economii
la transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii etc.). n cazul ntreprinderii apar
o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru locurile de munc; costuri mai
mici pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce lucreaz la
domiciliu este ajutat de alte persoane apropiate)etc.
Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica ntreprinderilor
occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea n acoperirea
nevoilor de personal n raport de activitile solicitate.
n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul
ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin altor
uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea,
este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este
corespunztoare sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate.
n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc., ale
ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu
alte uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia
n care trebuie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va
confrunta cu supraefective (surplus) de personal.