Definicin

El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en
trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del
mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa

El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma
de las partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tcticos y no
puntuales.

La tecnologa que inspira el pensamiento sistmico es la que se utiliza con los msiles teledirigidos, en
donde aunque el objetivo o meta especfica sea movible se tiene la capacidad de llegar a dicho objetivo
de varias maneras.

En trminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear
organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades.

La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra", al de "capital intelectual", el
xito de las organizaciones ya no depende de la accin, sino de la interaccin y la comunicacin. Cuando
falla la interaccin, todos los esfuerzos adicionales de las empresas se daan.

"El Pensamiento sistmico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los
sistemas vivos su carcter singular" Peter Senge.

Caractersticas:

El Pensamiento Sistmico tiene cualidades nicas que lo hace una herramienta invaluable para modelar
sistemas complejos:

Enfatiza la observacin del todo y no de sus partes

Es un lenguaje circular en vez de lineal

Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigedades y problemas de

comunicacin que generan problemas al discutir situaciones complejas

Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo

Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en
imgenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada

Metodologa

En general el Pensamiento Sistmico se caracteriza por los siguientes pasos:

La visin Global: La construccin de un modelo global donde se observen de manera general el

comportamiento del sistema.

Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistmico construye un modelo capaz de mostrar el
comportamiento que lleva al xito en el corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el
largo plazo que ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado.
Reconocimiento de los sistemas dinmicos complejos e interdependientes: Por medio de herramientas
especializadas el Pensamiento Sistmico construye modelos especficos para las situaciones bajo
observacin para entender sus elementos sin perder la visin global.

Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del Pensamiento Sistmico
fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los anlisis de situacin
y su integracin en el comportamiento global.

Beneficios

El Pensamiento Sistmico permite la comprensin, simulacin y manejo de sistemas complejos, como los
que existen en cualquier empresa., negocio o rea de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el
entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, as como la interaccin entre
de las partes que integran el sistema global.

La metodologa del Pensamiento Sistmico ayudar a la optimizacin de los procesos, la obtencin de

metas y a la obtencin de una planeacin estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra.

Estrategias para el pensamiento Sistemtico

El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms
productivas pueden ser las que ms consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que
deseamos, ms conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos son
importantes porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra
conducta se requiere una visin perifrica que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con
una lente de ngulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma
actividad.

Un Idioma Universal

El pensamiento sistmico es una herramienta para resolver problemas, pero consideramos que es ms
potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las
herramientas del pensamiento sistmico diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos informticos-
se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. La estructura por la cual los
elementos de un sistema se alimentan con una influencia e informacin recprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio.

Soportes para el pensamiento sistemtico

En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio empresarial. Es
participativo en todos los niveles. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas,
han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las
salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin.

Pensamiento Sistemtico

El pensamiento sistmico comprende una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y

principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso
comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora del caos, una docena de tcnicas prcticas para
graficacin de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los
sistemas siguen ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando.

Una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma llamada
dinmica de sistemas, en donde los mtodos y herramientas eslabones y ciclos, arquetipos,
modelacin y stock- and-flow- tienen sus races en la dinmica de sistemas.

Estructura Sistemtica
Para el pensamiento sistmico la estructura es la configuracin de interrelaciones entre los
componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, aptitudes y
percepciones, y cientos de factores ms.

Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala.

Los cuatro niveles de una visin sistemtica

Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que puede ver el
funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos
mentales.

Los cincos porqus

Es un mtodo alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raz de problemas perniciosos y
recurrentes.

El primer porque: Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir para
deshacer el nudo. Haga la primera pregunta al grupo por qu sucede tal cosa? Tal vez termine por
recibir 3 o 4 repuestas. Mustrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.

Lo sucesivo porqus: repite el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando Por
qu? a cerca de cada uno. Haga un seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables.
Descubrir que algunas convergen. A medida que llegue a la raz de cada porqu, se encontrar
enfrentando a toda la organizacin, esta se puede derivar de una estrategia de compra, o de una sub
inversin de mantenimiento. El problema no radica en que la medida original fuera errnea, sino en que
es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.

Evitando la fijacin en los hechos: Las respuestas a los cinco porqu deben evitar las acusaciones
individuales. Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello nos conduce a
un cambio duradero. Uno de los beneficios es que habita a la gente a reconocer la diferencia entre una
explicacin que se limita a los hechos y una explicacin sistmica. Para evitar respuestas anecdticas y
acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que se registre cada respuesta, diga: es la nica razn?.

El lenguaje del pensamiento sistemtico ESLABONES y CICLOS

En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una situacin (o
variable), se pueden trazar flechas eslabones que representan la influencia sobre otro elemento. A la
vez estos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de casualidad un ciclo de
realimentacin donde cada elemento es causa y efecto, recibiendo y ejerciendo influencias, de modo
que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen. Ntese que los idiomas lineales slo nos
permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen simultneamente. Al ver su
simultaneidad podemos reconocer una conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos
temporales.

Ciclo y los Cambios

Existen dos elementos bsicos en la configuracin de todas las representaciones de sistemas: los ciclos
reforzadores y los crculos compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y
colapso, y el crecimiento o colapso contina a un ritmo cada vez ms acelerado. En todos los procesos
reforzadores un cambio pequeo va cobrando creciente poder, por ejemplo las tasa de natalidad elevada
provocan tasas de natalidad ms elevada. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya
presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos.

El ciclo reforzador
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculos, todos impulsando el
crecimiento de los dems. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la
decadencia, para sealar un sistema reforzador utilice la letra R o el efecto multiplicador o bola de
nieve.

Un ciclo reforzador, por definicin es incompleto. Nunca tenemos un crculo vicioso o virtuoso por s
mismo. En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el lmite no
aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En general hay lmites
mltiples.

Ciclos compensadores: Estabilidad, Resistencia y Limites.

Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento.
Pero tambin hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los dems sistemas que corrigen los
problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningn sistema
permanezca lejos de su radio natural de operacin.

Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al
margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura
compensadora u otro tipo de estructura, tendr la sensacin de chocar son una pared. A pesar de las
frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por s.

Como conclusin se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer
las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero tambin esta sometido a la influencia
del sistema.

Demoras

Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde
el eslabn tarda bastante en manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un
sistema, acentuando la repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras so sutiles: a
menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos
reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez
esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drsticamente la conducta del
sistema. Uno de los propsitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna
demora.

Arquetipos

Esta palabra viene del vocablo griego arkhetypos que significa, el primero en su especie. Los arquetipos
sistmicos, alejados del pensamiento sistmico, fueron desarrollados en los aos 80's. En esa poca, el
estudio de la dinmica de sistemas dependa de una graficacin de los circuitos causales complejos y de
la modelacin por ordenador, que utilizaba ecuaciones matemticas para definir la relacin entre
variables. Algunos arquetipos, entre ellos el de lmites de crecimiento y desplazamiento de la carga,
eran traducciones de estructuras genricas que son mecanismos del pensamiento sistmico que se
haban descrito dos dcadas anteriores.

Aplicando un arquetipo

Al demostrar realimentacin (reforzadora y compensadora), las plantillas suelen describir la naturaleza

interconectada del mundo.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes a
cerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos constituyen un vehculo natural para
verificar y clarificar modelos mentales a cerca de estos sistemas.

A medida que asimilamos los arquetipos, pasan a formar parte de nuestro repertorio de diagnstico.
Conductas y arquetipos.

Para estas pautas de conducta, se puede aplicar estos arquetipos:

CICLO REFORZADOR: Una variable importante se acelera hacia arriba (o hacia abajo), con un
crecimiento exponencial o un colapso.

CICLO COMPENSADOR: Hay movimientos hacia un objeto (sin demora), o bien oscilacin, girando en
torno de un objetivo nico (con demora)

SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES: El sntoma de un problema mejora (la variable desciende) y se

deteriora (el problema se agrava) alternativamente.

LIMITES DE CRECIMIENTO: Hay crecimiento (a veces intenso), nivelacin o declinacin.

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA : Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solucin

inmediata se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raz se debilita, y el
sntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente.

TRAGEDIA DEL TERRENO COMN: La actividad total crece, pero las ganancias obtenidas a partir de
actividades individuales descienden.

ADVERSARIOS: El desempeo de cada parte declina o permanece parejo y bajo, mientras que la
rivalidad crece con el correr del tiempo.

Es aconsejable no decidirse de inmediato por una respuesta, sino mirar la situacin a travs de la lente
de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.

Eleccin de un arquetipo

Comience planteando conjeturas. Algunas personas temen aplicar un arquetipo errnea equivocarse en
el diagnstico y empeorar las cosas. En la prctica esto no ocurre, que por definicin la gente escoge
arquetipos que resultan interesantes. El hecho de que estamos interesados en determinar historia
sistmica es buen indicio para comenzar all.

Primero trate de adecuar los elementos de la historia al arquetipo, comenzando con el ciclo predominante
que parece impulsar al sistema. Despus escoja una variable clave y comience a construir el ciclo
preguntndose que la afecta. Ahora de a las variables nombres, que representen niveles de actividad que
puedan subir o bajar en el futuro. Es aconsejable incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce al
menos una influencia parcial y por ltimo, no fuerce la historia para acomodarla en una plantilla donde no
encaja, mejor escoja otro arquetipo y comience de nuevo aadiendo un vnculo (elemento) por vez.

Qu esperar del pensamiento sistmico?

No hay respuestas correctas, como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema
actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina releva que
existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos otros
actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El
arte del pensamiento sistmico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que
escogemos.

No se puede modifican el sistema dividindolo en partes, sino que todas deben mirar juntos la totalidad.
En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistmico en forma individual, no porque la
disciplina ser dificultosa, sino por que en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor
cantidad posible de perspectivas.
Por naturaleza, el pensamiento sistmico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin. A
medida que el equipo continua su labor, puede ser necesaria la inclusin de nuevos miembros, sobre
todo gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando.

Las causas y efectos no estn estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio. No actu cerca del
sntoma del problema. Remonte la corriente y retroceda en el tiempo para eliminar la raz. A menudo la
accin ms efectiva es la ms sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia
correccin o gue la accin. Otras veces el punto ms propicio se encuentra en un sitio inesperado.

Es posible tenerlo todo pero no al mismo tiempo. Al proponer soluciones sistmicas tener en cuenta las
inevitables demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin del personal cunto
tiempo se tardara en capacitar a los nuevos empleados? Cmo afectara este proceso el tiempo del
personal existente? Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema solo se evidencian con
le tiempo y la experimentacin. Compromtanse a examinar continuamente el funcionamiento del
sistema.

Las salidas fciles no son salidas. Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente
prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura fsica y los procesos laborales, la
circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control
donde los elementos son ms visibles y se requiere menos destreza para manipularlos.

La conducta empeora antes de mejorar. Con frecuencia, cuando un proyecto sistmico pone de relieve
las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperacin. Pero en
realidad las cosas estn mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran indiscutibles afloran
a la superficie.

El pensamiento sistmico es una disciplina que data de varios siglos y cuenta con difusin en el
mundo de la empresa hace aproximadamente cincuenta aos, y de manera fundamental desde
principios de la dcada del 90 debido al xito editorial de la obra de Peter Senge, La Quinta
Disciplina (pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales, visin compartida, y
trabajo en equipo).

Sistema

Se define a sistema como un conjunto de elementos que interactan en forma dinmica y estn
organizados con relacin a una finalidad (entre ellos la empresa). En tanto que disciplina es el
esfuerzo que se realiza para adquirir aptitudes o competencias (tiene que ver con la persona,
individual y colectivamente).

El estudio de un sistema involucra a todas sus partes relacionndolas entre s, lo cual equivale a
decir que las propiedades de los sistemas no pueden describirse solo en trminos de sus
elementos por separado. Y ms an: los sistemas existen dentro de otros sistemas (todo tiene que
ver con todo):

En el cuerpo humano el sistema molecular existe dentro del sistema celular, las clulas dentro de
los tejidos, los tejidos dentro de los rganos y as sucesivamente. El funcionamiento coordinado
de todos genera las condiciones para la preservacin de la vida.
Un auto es un claro ejemplo: todas sus partes mecnicas, hidrulicas, elctricas, electrnicas-
deben funcionar en forma correcta para generar movilidad, confort y seguridad.
Tambin lo es el avin, no vuelan las alas, ni las turbinas, ni la aparatologa de alto nivel,
tampoco el piloto ni las auxiliares de a bordo, lo que vuela es el avin en su conjunto: su
estructura y las interrelaciones entre sus partes.
El ecosistema tambin: el agua en la tierra se evaporiza y se convierte en nubes que producen
lluvia. Esta a su vez beneficia y permite el trabajo en los campos y la cosecha de alimentos.
Cuando esa totalidad sistmica no se produce aparecen inconvenientes. En el ser humano un
medicamento para corregir alteraciones en el funcionamiento cardaco -prescripto sin esa visin
totalizadora podra crear las condiciones para la aparicin de enfermedades en otros rganos
como riones o hgado. El exceso de lluvia en la montaa, sumado a la falta de planificacin para
la construccin de diques, puede llegar a producir grandes inundaciones, prdidas de cosechas y
bienes materiales y humanos.

En una pelcula reciente, El Centinela, interpretada por Michael Douglas, Kiefer Sutherland y
Kim Bassinger se comenta un ejemplo de sistema que brinda la naturaleza: en cierta zona
inclemente de Canad se dan perodos en los cuales existe superpoblacin de conejos seguidos de
otros en los cuales casi desaparecen. Durante muchsimo tiempo se trat de dilucidar esos ciclos
de vida sin encontrar respuesta hasta que se lo observ desde una mirada sistmica. Cul es la
causa? Los conejos son el nico alimento de los zorros y ante el exceso de caza las colonias de
conejos disminuyen. Es entonces cuando los zorros casi no tienen que comer y ante la falta de
alimento tambin ellos comienzan a disminuir en nmero. En esos momentos, aprovechando la
falta de su depredador natural, los conejos se reproducen fcilmente hasta que su abundancia hace
que los zorros tengan alimento y crecimiento cuantitativo y vuelta a recomenzar el ciclo.

Cabe aclarar que el pensamiento sistmico no es una teora en uso, tampoco una moda
organizacional, ni una herramienta infalible para lograr resultados espectaculares de gestin.
Como su nombre lo indica el pensamiento sistmico es un modelo de pensamiento, que tiene
como finalidad la visin totalizadora, en reemplazo de las miradas parcializadas utilizadas
habitualmente.

La empresa

Toda empresa es una organizacin, un sistema, creado por personas y est integrada por diversas
partes (sectores) que se relacionan entre s. Esas partes suelen ser denominadas secciones,
departamentos, gerencias, unidades operativas, etc. En ellas de desempean personas realizando
actividades muchas veces repetitivas que se complementan con las efectuadas por otras.

La empresa posee dependencia con su entorno, muchas veces complejo en lo econmico,

poltico, tecnolgico, cultural y social, entorno que a menudo cambia afectando de distintas
maneras e intensidades, razn por la cual las relaciones con l deben ser cuidadosas para asegurar
la continuidad.

La gente en la empresa

Y cmo se traslada la visin sistmica al mundo de la empresa? Para lograr metas y objetivos
(organizacionales y personales) cada uno de los empleados deber ser seleccionado observando
que sus competencias sean acordes a la cultura de la empresa, e integrarse a sectores (partes de la
empresa) que trabajen con armona en su ambiente interno, y mantengan interacciones dinmicas
con los dems sectores.

Al ser la empresa un sistema social resulta de fundamental importancia establecer adecuado nivel
de comunicacin y de transmisin de conocimientos, con el propsito de que diferentes sectores
se manejen en base a criterios similares de pensamiento y accin. Esto a veces no se logra por la
existencia de regulares relaciones interpersonales y a distintas visiones sobre el accionar de la
empresa o la marcha de los negocios. A nivel de los lderes las consecuencias son la sensacin de
estar apagando incendios, reiteradas quejas por falta de tiempo y peor an- por los malos
resultados de sus colaboradores o de los trabajos con errores realizados en otros departamentos,
situaciones que no permiten un ordenado y eficiente trabajo en MI rea de gestin.

De esto deducimos que:

Los ejecutivos saben que algo pasa pero a veces desconocen la causa,
Las justificaciones suelen estar dadas con sentido de excusa
Las expresiones son con sentido de propiedad, no de integridad
Que de la calidad del anlisis depende la calidad de las resoluciones
Quizs sea necesario que esos ejecutivos cambien su forma de pensar.

Formas de pensamiento

Las formas de pensamiento determinan el diseo y la forma de gestionar la empresa. Todo

dirigente desea liderar una empresa exitosa integrada por los mejores profesionales en los puestos
claves. Algo as como en mi empresa no quiero tener vagones, todos deben ser locomotoras.
Pero lo que queremos es lo que necesitamos?, ms an, tenemos definido el perfil de las
personas que necesitamos?

Entre el 2003 y 2004 el club espaol Real Madrid, considerado el ms poderoso del mundo, bajo
el liderazgo de su Director Deportivo, Jorge Valdano, form un equipo de estrellas, las mejores
figuras individuales puesto por puesto que se haban destacado jugando en los principales equipos
de distintas ligas del mundo, en la Eurocopa y en el mundial del 2002 de Corea-Japn, algo as
como un seleccionado mundial. Contrat a Zidane, Romario, Beckan, Figo, Ral, Roberto Carlos,
Samuel y otros, sus salarios fueron los ms altos de toda Europa.

Las expectativas eran lograr notable rentabilidad con acciones de comercializacin de la marca
Real Madrid, y arrasar con cuanto torneo o campeonato participaran. Las expectativas
econmicas-financieras fueron satisfechas en gran medida, sin embargo en lo deportivo la
experiencia fue traumtica: luego de un comienzo esperanzador la irregularidad fue el signo
distintivo, aparecieron cuestionamientos y reproches, las derrotas profundizaron la crisis y el
equipo cay en una espiral de bajo rendimiento. Al fin de la segunda temporada Valdano
renunci. Actualmente el equipo est prcticamente desmantelado y el Real Madrid sigue
contratando jugadores del exterior, pero de menos cartel.

Los amantes del ftbol tenemos respuesta a ese problema: Si llegaran a existir once Maradonas,
no conformaran un equipo, con lo cual podemos asegurar que tener lo mejor de todo no es
suficiente.

Una empresa puede tener los mejores productos, el mejor contador, el mejor financista, el mejor
vendedor, el mejor publicista, el mejor analista de sistema, el mejor programa informtico, y sin
embargo no obtener los resultados deseados.

Es que para que el equipo, deportivo o empresario, logre xitos es necesario que su staff no slo
sea de alta capacidad tcnica, tambin debe serlo en lo humano, y trabajar en forma coordinada,
sistematizada, e interrelacionada. Investigadores en ciencias humanas afirman que tan importante
como el talento es la qumica entre sus miembros y que en todo equipo debe haber personas
que aporten al entendimiento colectivo.

Visiones parciales

Existe una pregunta de manual Cmo es posible que un equipo de ejecutivos con coeficiente
intelectual de 110, colectivamente no lleguen a tener 65?

En la empresa textil T la rentabilidad disminuye ao tras ao. El director general afirma que todo
el sector anda mal porque la poltica econmica impulsada por el Ministerio de Economa de la
Nacin es equivocada. En Finanzas afirman que los crditos que pueden obtenerse en el circuito
bancario y en el no bancario son caros y que no es conveniente seguir tomndolos pues el
endeudamiento actual es muy alto. En marketing se justifican afirmando que los consumidores
prefieren los productos de diseo moderno de la competencia, y que sus esfuerzos sern en vano
si es que no se adopta una poltica acorde a las tendencias del mercado. En Costos afirman que
stos son altos porque la tecnologa de la empresa es obsoleta, demanda mucha mano de obra, y
la capacidad productiva es baja. Otros cuestionan a Compras porque las hacen a precios muy
altos y a destiempo, y hay sospechas sobre la honestidad del personal del sector. Hay voces segn
la cual la gente de Ventas no sirve y que habra que despedirlos a todos, quienes a su vez gritan a
voz de cuello que Control de Calidad no tiene eficiencia. Administracin de Personal que hay que
prestar atencin a la excesiva rotacin de personal por fallas en el liderazgo y que es necesario
pagar sueldos a nivel de mercado, adems que la moral de los empleados est en niveles
deplorables lo que explica el ausentismo y el bajo rendimiento. Produccin no dice nada (es el
pato de la boda) pero sigue haciendo ms de lo mismo. Muchos afirman que la empresa no tiene
cultura competitiva, o que hay que comenzar a disear y producir nuevos productos, o que se
deben bajar los precios, y hasta que la empresa debera ocuparse de hacer otra cosa o bajar la
persiana.

Es posible que todos tengan parte de razn y hasta que sea cierto que haya que hacer otra cosa,
pero no solo cambiar de rubro, tambin de tratar de pensar en profundidad para encontrar
soluciones y no para brindar explicaciones parcializadas como si la empresa fuera un sistema
cerrado.

Una empresa de medicina prepaga de capitales nacionales con presencia en las principales zonas
de la Argentina, nos solicit presupuesto para disear programas de motivacin en una de sus
sucursales.

Esa necesidad fue definida por el gerente de la sucursal, contador pblico con varios aos de
experiencia en la empresa y con aspiraciones (luego concretadas) de ser gerente regional
patagnico, y el jefe de ventas, licenciado en administracin con un ao en la funcin y en los
hechos el segundo en jerarqua de la sucursal, y futuro gerente de la misma. Cmo lo
detectaron? De una manera muy simple: observando las relaciones interpersonales. Afirmaban
tambin que los resultados operativos eran buenos pero consideraban que mejorando la
motivacin seran mejores.

Para verificar ese diagnstico nos entrevistamos durante varios das con la totalidad de jefes y
empleados en reuniones individuales, algunos fueron reentrevistarlos luego de hablar con sus
compaeros. La intencin fue verificar la exactitud de los comentarios de los consultantes,
disear la actividad y ajustar contenidos.