Você está na página 1de 248

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM

EMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo sobre sua disseminao e


benefcios de sua adoo

Alexandre Luiz Degani Estolano

Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ


Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao COPPEAD
Doutorado em Administrao

Orientador: Prof. Agrcola de Souza Bethlem


D. Sc. em Engenharia

RIO DE JANEIRO

Maro de 2002
ii

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM


EMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo sobre sua disseminao e
benefcios de sua adoo

ALEXANDRE LUIZ DEGANI ESTOLANO

Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em


Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do grau de Doutor em Cincias (D.Sc.).

Aprovado por:

_______________________________________
Prof. Agrcola de Souza Bethlem
COPPEAD/UFRJ Orientador

_______________________________________
Profa. Angela da Rocha
COPPEAD/UFRJ

_______________________________________
Prof. Frederico de Carvalho
COPPEAD/UFRJ

_______________________________________
Prof. Jorge Ferreira
Departamento de Administrao PUC-Rio Prof.

_______________________________________

RIO DE JANEIRO, RJ - Brasil

Maro de 2002
iii

Estolano, Alexandre Luiz Degani

Processos de planejamento estratgico em empresas brasileiras:


um estudo sobre sua disseminao e sobre os benefcios de
sua adoo/ Alexandre Luiz Degani Estolano. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD,2002

Viii, xxx p.

Tese de Doutorado Universidade Federal do Rio de Janeiro


UFRJ, Instituto de Ps-Graduao em Administrao
COPPEAD, 2002.

Orientador: Agrcola de Souza Bethlem

1. Estratgia Empresarial. 2. Administrao Teses


(Doutorado)

I Bethlem, Agrcola de Souza (Orient.). II Universidade


Federal do Rio de Janeiro. Instituto de Ps-Graduao em
Administrao. III Ttulo.
iv

Dedico esta tese queles que em mim


acreditaram e me apoiaram neste rduo processo
de enriquecimento acadmico e pessoal
v

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Agrcola de Souza Bethlem, que me apoiou nos momentos
mais difceis, me estimulou e no me deixou caminhar nem atrs, nem sua frente, mas
ao seu lado.

Aos amigos da Universidade Gama Filho, que sempre torceram a favor.

Ao Prof. Manoel Tubino, que tornou esta realizao necessria e possvel.

Aos entrevistados, responsveis por um ndice de respostas surpreendente.

Aos amigos do COPPEAD, Donaldo, Ana Maria, Csar, Celso, rsula, Marie, Paloma,
Andr, Luiz (o General), Sandra, Cida, Carlos, Ana Rita, Elza, Brbara, e tantos outros
que ajudaram e apoiaram, ao longo de minha passagem no COPPEAD.

Ao meu Pai, minha Me, minha Mulher e meu Filho.

A FAPERJ, que apoiou financeiramente esta tese.

A FAPESP que apoiou financeiramente meus estudos de Ps-Graduao.

A Universidade Gama Filho e a Universidade Guarulhos, que permitiram minha


dedicao e a utilizao de recursos.

Aos funcionrios da UnG que tanto auxiliaram no processo de entrevistas, envio e


recepo de correspondncias, em especial Camile, Mari e Andr, por terem auxiliado
na construo da infra-estrutura necessria para a obteno das respostas ao
questionrio.

A todas as demais pessoas que, mesmo no sendo citadas aqui, contriburam direta ou
indiretamente para a realizao deste trabalho.

Ao meu amigo Humberto Carvalho, que no teve a oportunidade de ver este trabalho
chegar ao fim.
vi

ESTOLANO, Alexandre Luiz Degani. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO


ESTRATGICO EM EMPRESAS BRASILEIRAS: um estudo sobre sua disseminao
e benefcios de sua adoo. Orientador: Agrcola de Souza Bethlem. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2002. Tese. (Doutorado em Administrao).

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo pesquisar o grau de utilizao de processos de


planejamento estratgico em empresas de capital predominantemente nacional e
privado, alm de avaliar a percepo dos executivos destas empresas sobre a eficcia
destes processos.

A maioria dos casos relatados em publicaes acadmicas ou jornalsticas no Brasil


trata de situaes encontradas em empresas estrangeiras, normalmente situadas em um
ambiente negocial totalmente diverso do nosso. A hegemonia das teorias e prticas
gerenciais americanas freqentemente leva os pesquisadores a elaborar teorias
nacionalizadas, sem a comprovao emprica significativa em um conjunto de empresas
nacionais que permita maior inferncia dos resultados.

A amostra utilizada foram as 100 maiores empresas de capital privado nacional, de


acordo com a publicao Melhores e Maiores da revista Exame (Editora Abril) do ano
de 2001. Respondentes qualificados foram selecionados para responder a um
questionrio que avaliava o grau de utilizao e formalizao de seus processos de
planejamento estratgico, assim como sua percepo sobre os benefcios destes
processos.

Foi possvel, desta forma, avaliar o pensamento dominante entre as maiores empresas
brasileiras e comparar com a teoria apresentada. De forma geral, os autores no fazem
distino entre as prticas adequadas s empresas norte americanas e s empresas
nacionais. Um outro grupo reduzido de autores alerta para a existncia de uma maneira
nica de administrar, brasileira, nacionalizada, capaz de lidar com as diferenas
culturais entre nosso povo e os norte-americanos. Contudo, parece que as empresas
esto preocupadas em entender as necessidades de seus mercados e de seus
colaboradores, sem abrir mo de princpios pr-determinados e condutores de negcios
e de prticas gerenciais geralmente aceitas e de utilizao quase que universal.
vii

ABSTRACT

This dissertation aimed to study the strenght of strategic planning processes usage in
Brazilian private-owned organizations, as well as to evaluate managerial perceptions of
the effectiveness of such processes.

Mostly, articles published in both academic and non-academic Brazilian periodicals are
related to matters found in foreign organizations or their subsidiaries, usually in a
different business environment. Hegemonic managerial practices and theories, based on
North American organizations, often take researchers on a road to adapt theories to the
Brazilian business environment, without empirical assessment of their adequacy in a
sample of Brazilian firms.

The survey was conducted with 100 largest private-owned Brazilian companies,
according to 2001 Exames Melhores e Maiores publication. Qualified respondents
were selected to fill out a questionaire evaluating strenght of use and formalization of
strategic planning processes in their companies, as well as their perception of the
benefits related to those processes.

It was possible to evaluate the dominant beliefs and perceptions among Brazilian
executives and to compare praxis and theory. Commonly, authors do not distinguish
managerial practices between Brazilian and North American companies. A small group
of researchers alerts to the existence of a Brazilian way of managing organizations, able
to deal with fundamentally different cultural aspects of Brazilian people as compared to
North-Americans.

However, in real life, it seems that Brazilian companies are trying to better understand
their markets and stakeholders needs, without sacrificing some business-conducting
principles and some almost universal business practices.
Sumrio

1 INTRODUO 2

1.1 CONSIDERAES PRELIMINARES 3

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA 3

1.3 JUSTIFICATIVAS PARA A REALIZAO DO ESTUDO E SUA 4


RELEVNCIA
1.3.1 Contribuio do estudo teoria existente 4
1.3.2 Contribuio do estudo prtica empresarial 8

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA 8

1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO 9

2 REFERENCIAL TERICO 11

2.1 INTRODUO 11
2.1.1 Planejamento Estratgico: Mltiplas Definies 11
2.1.2 Processos de Planejamento Estratgico 12
2.1.3 Planejamento Estratgico e Estratgia Empresarial 15

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AVALIAO DO


DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 16
2.2.1 Planejamento estratgico formal e desempenho organizacional 19
2.2.1.1 Os benefcios do planejamento estratgico formal 19
2.2.1.2 Modelos de avaliao do desempenho 21
2.2.1.3 Estudos divergentes 23
2.2.1.4 Uma taxonomia dos estudos 25
2.2.2 Outros enfoques da relao planejamento-desempenho 31
2.2.3 Sumrio da literatura sobre planejamento estratgico e desempenho
Organizacional 36

2.3 EFICCIA ORGANIZACIONAL 42


2.3.1 Introduo 42
2.3.2 Teorias e modelos de organizao x desempenho 44
2.3.2.1 Teoria da Contingncia Estrutural 46
2.3.2.2 Teoria do Agenciamento 47
2.3.2.3 Teoria dos Custos de Transao 48
2.3.2.4 Teoria da Dependncia de Recursos 50
2.3.2.5 Teoria Institucional 52
2.3.2.6 Teoria da Ecologia da Populao 53
2.3.3 Modelos de eficcia organizacional 54
2.3.3.1 Modelo Sistmico 62
2.3.3.2 Modelo de Objetivos 68
2.3.4 O Modelo de Ramanujan e Venkatraman 72

3 METODOLOGIA 76

3.1 PROBLEMA DE PESQUISA 76

3.2 MTODO DE PESQUISA 77

3.3 TIPO DE PESQUISA 80


3.3.1 Classificaes e taxonomia 80
3.3.2 A deciso sobre o mtodo de pesquisa 82

3.4 SURVEY COMO ESTRATGIA DE PESQUISA 85


3.4.1 Definies e caractersticas 85
3.4.2 Questes ticas em surveys para as cincias sociais 87

3.5 PERGUNTAS DE PESQUISA 89


3.5.1 A primeira pergunta de pesquisa 90
3.5.2 A segunda pergunta de pesquisa 92

3.6 HIPTESES 94
3.6.1 A primeira proposio 94
3.6.2 A segunda proposio 97

3.7 OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS 99


3.7.1 Recursos alocados para a funo planejamento 100
3.7.2 Resistncia ao planejamento 100
3.7.3 Ateno ao ambiente externo 101
3.7.4 Ateno ao ambiente interno 102

3.7.5 Cobertura funcional 102


3.7.6 Uso de tcnicas de planejamento 103
3.7.7 Capacitao do sistema gerencial 104
3.7.8 Atendimento aos objetivos do planejamento 105
3.7.9 Desempenho competitivo 106

3.8 COLETA DOS DADOS 107


3.8.1 Populao e amostra 107
3.8.2 Qualificao dos Respondentes 108
3.8.3 Mtodo de coleta dos dados 110

3.9 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 111


3.9.1 Definio das Questes 111
3.9.2 Pr-teste do questionrio 114

3.10 PREPARAO DOS DADOS 119


3.10.1 Outliers, Dados faltantes e Respondentes no-qualificados 119
3.10.2 Tratamento da no-resposta 121

3.11 MODELO DE ANLISE DE DADOS 123


3.11.1 Alternativas de anlise 123
3.11.2 Correlao Cannica 125
3.11.3 K-means cluster e MANOVA 128

3.12 LIMITAES DO MTODO 131

4 RESULTADOS 134

4.1 ESTATSTICAS DESCRITIVAS E INFORMAES GERAIS 134

4.2 CONFIABILIDADE E VALIDADE DA ANLISE 138

4.3 RESULTADOS DA CORRELAO CANNICA 142


4.3.1 Canonical Weights 145
4.3.2 Canonical Loadings 147
4.3.3 Canonical Cross-loadings 149
4.3.4 Redundncia Cannica 151
4.3.5 Sumrio dos resultados da anlise cannica 155

4.4 RESULTADOS DA ANLISE DE CLUSTERS E MANOVA 157


4.4.1 Procedimentos utilizados 158
4.4.2 Resultados da MANOVA para os trs clusters 162
4.4.3 Sumrio dos resultados da anlise de cluster e MANOVA 166

4.5 PROPOSIES E HIPTESES 167

5 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA PESQUISAS FUTURAS 176

5.1 SUMRIO DO ESTUDO 176

5.2 CONCLUSES 177


5.2.1 Restries generalizao dos resultados 177
5.2.2 Concluses propriamente ditas 181
5.2.3 Contribuies 185

5.3 RECOMENDAES 187


5.3.1 Implicaes Gerenciais 187
5.3.2 Campos para pesquisas futuras 189

6 REFERNCIAS 192

ANEXOS

Anexo I - Relao de empresas da survey


Anexo II - Cartas de encaminhamento
Anexo III - Questionrio
LISTA DE QUADROS E TABELAS

QUADRO 2.1 - Planejamento estratgico e desempenho organizacional 38

QUADRO 2.2 - Perspectivas tericas e o tratamento da questo da eficcia


Organizacional 45

QUADRO 2.3 - Modelos de eficcia organizacional 57

QUADRO 2.4 - Modelo Sistmico - Principais contribuies 63

QUADRO 2.5 - Modelo de Objetivos - Principais contribuies 68

FIGURA 3.1 - Caractersticas do planejamento X Dimenses de eficcia 90

FIGURA 3.2 - Caractersticas X Dimenses X Grau de estruturao 93

QUADRO 3.1 - Caractersticas primrias 100

QUADRO 3.2 - Variveis de Desempenho 104

QUADRO 3.3 - Perfil da amostra por Regio Geogrfica 108

QUADRO 3.4 - Teste de confiabilidade entre observadores 110

QUADRO 3.5 - Sumrio das caractersticas dos sistemas de planejamento 113

QUADRO 3.6 - Nmero de perguntas por varivel 117

FIGURA 3.4 - Estrutura da anlise MANOVA 130

QUADRO 4.1 - Taxa de Respostas por Meio Utilizado para o Retorno 135

QUADRO 4.2 - Caractersticas dos Respondentes e de suas Organizaes 137

QUADRO 4.3 - Calculo de Alfa e estatsticas descritivas: Mdias, Desvio


Padro e Correlaes 140

QUADRO 4.4 - Resultado das Correlaes Cannicas 143

QUADRO 4.5 - Clculo de F-value e Lambda de Wilks 144

QUADRO 4.6 - Coeficientes cannicos para a Eficcia dos Processos 146


QUADRO 4.7 - Coeficientes cannicos para as Caractersticas do Processo 147

QUADRO 4.8 - Canonical Loadings para a Eficcia do Processo 148

QUADRO 4.9 - Canonical loadings para Caractersticas do Planejamento 149

QUADRO 4.10 - Canonical cross-loadings para a Eficcia do processo 150

QUADRO 4.11 - Canonical cross-loadings para as Caractersticas do 150


Planejamento

QUADRO 4.12 - Anlise de Redundncia Cannica 152

QUADRO 4.13 - ndice de Redundncia de Stewart-Love 153

QUADRO 4.14 - Anlise de sensibilidade do resultado da correlao cannica 154

QUADRO 4.15 - Porcentagem da varincia explicada por cada varivel da


primeira funo cannica 155

QUADRO 4.16 - Procedimentos utilizados para k-means cluster e MANOVA 158

QUADRO 4.17 - Matriz dos centrides iniciais dos trs clusters 160

QUADRO 4.18 - Matriz dos centrides finais dos trs clusters 160

QUADRO 4.19 - Nmero de casos em cada cluster 161

QUADRO 4.20 - Distncia entre centrides finais 161

QUADRO 4.21 - Teste F para cada varivel aglomerada nos clusters 162

QUADRO 4.22 - Teste de Hotelling para diferena entre centrides 163

QUADRO 4.23 - Estatsticas descritivas das Caractersticas X Clusters 163

QUADRO 4.24 - Estatsticas de Eficcia dos 3 grupos 165

QUADRO 4.25 -Teste de Hotteling para a comparao da Eficcia x Clusters 165

QUADRO 4.26 - Quadro resumo dos testes das hipteses relacionadas


primeira pergunta de pesquisa 174

QUADRO 4.27 - Quadro resumo dos testes das hipteses relacionadas


segunda pergunta de pesquisa 175
2

1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES PRELIMINARES


bem possvel que o termo planejamento tenha ingressado no conjunto de termos

inerentes ao que chamamos de cincia da administrao atravs da viso de Fayol

(1949), que descrevia o planejamento como uma das funes da administrao. Taylor

(1911), Sloan (1965) e a grande maioria dos autores do incio do sculo XX citavam a

importncia da existncia do planejamento nas organizaes, seja como funo, seja

como processo. Muitas empresas que adotaram as novas tcnicas que surgiam tambm

identificavam a funo planejamento como necessria, assim como a funo

organizao, para melhor sistematizar as operaes empresariais.

Quando as empresas atingiram um porte maior, com estruturas organizacionais

naturalmente maiores, o planejamento enquanto funo ganhou maior nmero de

adeptos. Com a necessidade de ajustes e cortes drsticos de custos advindos da forte

recesso americana aps a desvalorizao abrupta do ndice de aes da New York

Stock Exchange de 1929, a manuteno de estruturas custosas foi revista e as primeiras

dvidas ou crticas ao planejamento viriam a surgir, uma vez que a funo

planejamento, por si, j assumia grande importncia dentro das estruturas empresariais

da poca (Chandler, 1966). Baker & Thomson (1956) realizaram um estudo seminal

sobre a necessidade do planejamento e de seus benefcios para as organizaes em

empresas manufatureiras nos Estados Unidos, utilizando o lucro como medida de

eficcia do planejamento.
3

Desde este estudo, a pergunta recorrente tem sido a apresentada por Ansoff et al.

(1970): Does planning pay?. Em que medida o planejamento eficaz ou, em outras

palavras, em que medida o investimento de recursos em planejamento traz algum tipo

de retorno para as empresas que o adotam?

Da mesma indagao surgem outras: Como relacionar supostos resultados da

atividade empresarial com o planejamento em si? Como afirmar que tais resultados no

so frutos da influncia de outras variveis? E, principalmente, partindo-se do princpio

de que o mesmo faz a diferena nos resultados da atividade empresarial, como medir a

suposta eficcia de um processo de planejamento?.

Tais questes indicam a necessidade de maior aprofundamento de estudos nesta

rea e maior entendimento de como este processo funciona no Brasil, com empresas

brasileiras. Portanto, com base nestas interrogaes e na constatao da atual carncia

de respostas s mesmas, em especial quando se considera a realidade brasileira, esta

pesquisa apresentada, na tentativa de contribuir com informaes que aumentem o

conhecimento sobre este campo de estudo no Brasil.

1.2 - OBJETIVOS DA PESQUISA

A definio do objetivo de uma pesquisa essencial em um projeto de

investigao e busca explicitar o que se pesquisa e o que se pretende alcanar,

justificando o que ser feito e investido para atingir o objetivo proposto.


4

Martins (1994) considera que um trabalho de pesquisa pode possuir um objetivo

geral e enunciar outros especficos, porque assim possibilita menor risco de fugas por

parte do pesquisador.

Esta pesquisa tem por objetivo geral investigar se os executivos de organizaes

empresariais brasileiras consideram eficazes os processos de planejamento estratgico

adotados em suas organizaes.

Como objetivo especfico, esta pesquisa procura investigar o impacto das

variveis utilizadas para avaliar o grau de formalizao dos processos de planejamento

estratgico na eficcia destes processos, de acordo com a percepo dos executivos das

organizaes empresariais brasileiras.

1.3 JUSTIFICATIVAS PARA A REALIZAO DO ESTUDO E SUA


RELEVNCIA

Este estudo procura apresentar algumas contribuies teoria existente, assim

como algumas contribuies para a prtica empresarial, como pode ser visto a seguir.

1.3.1 - Contribuio do estudo teoria existente

Uma anlise da literatura sobre Planejamento Estratgico mostra que, embora

muito j se tenha escrito e pesquisado sobre o assunto, no h um pensamento

hegemnico sobre o tema. Diversas so as linhas de pensamento, assim como os

modismos. Os modelos de portflio do Boston Consulting Group ou da McKinsey, nos


5

anos 60, ou mesmos as abordagens de Porter nos anos 80 ou as de Mintzberg nos anos

90, so alguns exemplos disto. Todavia, parece existir, no meio de todas estas linhas de

pensamento, um conjunto comum de questes e conceitos de grande aceitao.

Porm, a realizao de pesquisas empricas sobre a utilizao de processos de

planejamento por organizaes e da mensurao de resultados destes processos sempre

foi muito reduzida, o que levou Mintzberg (1999) a apresentar a seguinte crtica:

...Poucas pesquisas eram feitas para descobrir como o planejamento

funcionava, na prtica. Peter Lorange, que tentou levantar as pesquisas

de bases empricas sobre os processos de planejamento formal para a

estratgia corporativa (1979:226), citou menos de 30 estudos empricos,

(...) feitos para provar que o planejamento compensa. (1999:p.44)

De qualquer forma, a maioria dos casos relatados em publicaes acadmicas ou

jornalsticas no Brasil trata de situaes encontradas em empresas estrangeiras,

normalmente situadas em ambiente negocial totalmente diverso do nosso. A hegemonia

das teorias e prticas gerenciais americanas freqentemente leva os pesquisadores a

elaborar teorias nacionalizadas, sem a comprovao emprica significativa em um

conjunto de empresas nacionais que permita maior inferncia dos resultados.

O principal objetivo desta pesquisa, como relatado anteriormente, investigar

se os executivos de organizaes empresariais brasileiras consideram eficazes os

processos de planejamento estratgico adotados em suas organizaes. Para isto,


6

pretendemos analisar os diversos mecanismos associados eficcia de processos de

Planejamento Estratgico em empresas brasileiras, atravs de survey a ser realizada no

conjunto das 100 maiores empresas de capital nacional, de acordo com a classificao

apresentada pelo anurio Melhores e Maiores de 2000/2001, publicado pela revista

Exame.

A literatura corrente apresenta diversos modelos de avaliao de esforos de

planejamento e de contextualizao de esforos estratgicos. Contudo, poucos tm um

grau de abrangncia que permita uma avaliao mais profunda daqueles esforos e, em

especial, da percepo que os executivos das empresas tm sobre a eficcia dos

processos de planejamento em suas empresas. O modelo desenvolvido por Ramajunam

& Venkatraman (1987) apresenta seis caractersticas comuns e inerentes a processos de

planejamento estratgico e trs dimenses para avaliar a eficcia destes processos. As

caractersticas apresentadas pelos autores do modelo so: Capacitao do sistema

gerencial, Uso de tcnicas de planejamento, Ateno a variveis internas, Ateno a

variveis externas, Cobertura funcional, Recursos para o planejamento e Resistncia ao

planejamento.

As dimenses para avaliao da eficcia dos processos de planejamento

estratgico so Atendimento aos objetivos do planejamento, Desempenho relativo

concorrncia e Satisfao com o processo de planejamento estratgico. Tal abrangncia

faz com que este modelo seja bastante adequado para a pesquisa proposta.
7

Apesar de relativamente antigo, este modelo vem sendo utilizado por

pesquisadores em alguns pases (Tosi & Gomez-Mejia, 1994; Lederer & Sethi, 1996;

Menon, Bharadwaj & Howell, 1996; Rue & Ibrahim, 1998; Phillips & Apiah-Adu,

1998; Segars, Grover & Teng, 1998; Bensaou, Coyne & Venkatraman, 1999;

Sabherwal, 1999; Hahn & Powers, 1999; Khatri & Ng, 2000) para o estudo da

utilizao de processos de planejamento estratgico ou em pesquisas que comparam a

utilizao de processos de planejamento estratgico em empresas de diferentes pases.

Administrao uma praxis, e como tal depende do meio ambiente em que

exercida (Hofstede apud Bethlem, 1999). Entendendo a Administrao como uma

atividade scio-tcnica, e que h uma importante parte do conhecimento de

administrao que livre da cultura (Bethlem, 1999), procura-se neste trabalho

enfatizar-se a dimenso tcnica da administrao, atravs de indicadores de eficcia dos

processos de planejamento, segundo o modelo de Ramanujam e Venkatraman (1987). A

utilizao deste modelo para analisar o planejamento estratgico em empresas nacionais

permitir a verificao da coerncia do mesmo, bem como o nvel de desenvolvimento e

de mensurao da funo de planejamento no Brasil. At o momento so poucos os

estudos empricos realizados junto s empresas brasileiras na rea de planejamento, e

dessa forma, pretendeu-se contribuir no s para ampliar o reduzido nmero, mas

tambm chamar a ateno para a necessidade de uma maior e mais aprofundada

investigao da realidade empresarial brasileira.

A relevncia do trabalho reside, ainda, na abrangncia da survey a ser realizada,

enfocando as maiores empresas brasileiras, situando a utilizao do Planejamento


8

Estratgico como ferramenta gerencial em busca de resultados e mostrando sua

importncia no meio empresarial. Alm disto, o estudo da percepo que os

respondentes tm a respeito da eficcia do planejamento e da obteno de benefcios

reais e mensurveis fundamental para que se possa entender o pensamento empresarial

nesta rea.

1.3.2 Contribuio do estudo para a prtica empresarial

O foco da pesquisa proposta concentra-se nos aspectos tcnicos do planejamento

estratgico, e no nos scio-culturais, como ser definido no decorrer deste trabalho.

Acreditamos que a realizao de uma pesquisa que contemple a utilizao de

metodologias de planejamento por empresas brasileiras, e a percepo dos executivos

sobre os benefcios destas metodologias, constitui-se em contribuio no s para o

campo de estudos na rea, mas tambm a um maior entendimento, por parte dos

executivos de organizaes empresariais nacionais, dos benefcios da utilizao de

processos de planejamento estratgico. Da mesma forma, acreditamos que os resultados

da pesquisa possam aumentar o grau de conhecimento sobre as facilidades e resistncias

encontradas para a implantao destes processos, bem como das necessidades de

alocao de recursos para tal fim.

1.4 - DELIMITAO DA PESQUISA

O estudo analisou as variveis que permitem avaliar a percepo de eficcia dos

processos de planejamento estratgico junto a executivos das 100 maiores empresas

privadas de capital majoritariamente brasileiro. Todo o trabalho ter como base a


9

percepo dos respondentes qualificados, responsveis diretos, seja pela definio dos

processos e contedos do planejamento estratgico de suas empresas, seja pelo

acompanhamento de seus resultados.

O fato de se tratar de um estudo de percepes significa que os resultados devem

ser interpretados como tal. Desta forma, no se pode garantir que tais percepes

estejam isentas de vis.

Em decorrncia, o estudo no pretendeu mensurar a real eficcia desses

processos, nem tampouco se props a desenvolver novo modelo de anlise da eficcia

de processos de planejamento estratgico ou mesmo de desempenho empresarial.

1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO

Este trabalho possui, alm desta introduo, mais cinco captulos.

O captulo dois aborda o referencial terico de suporte tese, dando nfase ao

modelo escolhido como base da pesquisa, as teorias envolvidas e os trabalhos e autores

mais significativos no estudo do planejamento estratgico, eficcia organizacional e

teorias contingenciais.

O captulo trs discute a metodologia utilizada na elaborao desta pesquisa,

abordando as perguntas de pesquisa e hipteses, operacionalizao das variveis,

mtodo, tipo e estratgia de pesquisa utilizada, alm dos procedimentos utilizados neste

trabalho para a coleta e anlise de dados.


10

O captulo quatro trata dos resultados da anlise dos dados, que levam s

estratgias utilizadas para responder as questes de pesquisa e teste das variveis.

O captulo cinco apresenta as consideraes finais, concluses, limitaes do

estudo e sugestes para novas pesquisas.

O captulo seis apresenta as referncias bibliogrficas utilizadas neste trabalho.

Os anexos apresentam as empresas que fizeram parte da amostra, as cartas de

encaminhamento dos questionrios e o modelo de questionrios utilizados


11

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 INTRODUO

O objetivo deste captulo apresentar o referencial terico que serve de base

para este trabalho. O captulo foi estruturado de maneira a apresentar tanto o modelo

terico utilizado como referncia o trabalho de Ramanujan & Venkatraman (1987)

como as teorias e referncias bibliogrficas que do apoio ao mesmo.

O referencial terico se inicia com um breve relato sobre o construto

planejamento estratgico, abordando as dificuldades de se chegar a uma definio

largamente aceita e das diferenas entre planejamento estratgico, plano estratgico e

processo de planejamento estratgico. A seguir so apresentados estudos que

relacionam o planejamento estratgico avaliao do desempenho organizacional

atravs de abordagens financeiras tradicionais e atravs de abordagens mais

contemporneas que adotam outros medidores alm dos financeiros para avaliar a

eficcia organizacional.

Finalmente, apresentamos as teorias e modelos encontrados na literatura corrente

abordando organizao e desempenho e definindo qual a teoria e o modelo que serviro

de arcabouo terico para este trabalho.

2.1.1 - Planejamento Estratgico: Mltiplas Definies

Mintzberg (1994), a despeito de ser um grande crtico dos processos formais de

planejamento estratgico, tambm um de seus maiores disseminadores. Ele afirma

que:
12

O Planejamento Estratgico nunca foi a melhor maneira de se fazer algo.

Mas considerando-o como uma ferramenta gerencial de programao de

atividades, ele funciona muito bem. (1994: p.415)

De qualquer forma, a literatura sobre planejamento estratgico segue caminhos

muito diversos. Neste captulo, procura-se abordar aspectos formais e descritivos do

planejamento estratgico, com os autores mais representativos das diversas linhas de

pensamento. So tambm apresentadas as diversas teorias que tratam da eficincia

organizacional relacionada com os efeitos do planejamento estratgico em uma

organizao empresarial, atravs da mensurao de seus resultados.

2.1.2 - Processos de Planejamento Estratgico

Planejamento estratgico, processo de planejamento estratgico e plano

estratgico so termos utilizados, por vezes, de maneira indiscriminada, mas que

possuem relevncia e significados prprios. Fica bastante aparente que as definies so

numerosas, pouco precisas e diferentes entre si, como alis genrico no estudo de

administrao de empresas.(Bethlem, 1993).

Plano estratgico o resultado final, em forma de documento, do processo de

planejamento estratgico. O planejamento estratgico o conjunto de atividades

envolvidas no processo de elaborao do plano estratgico ou, segundo Ansoff,

Declerck & Hayes (1976), a anlise racional das oportunidades oferecidas atravs da

identificao dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de


13

compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos. O processo de planejamento

estratgico um mecanismo atravs do qual uma organizao formula e implementa sua

estratgia.

Chandler (1962) descreveu o processo de planejamento estratgico como a

maneira pela qual uma empresa determina seus objetivos de longo prazo, permitindo-lhe

adotar um curso de ao que possibilite a alocao dos recursos necessrios para atingir

os objetivos determinados.

Kudla (1980) via o planejamento estratgico como um processo sistemtico de

determinao das metas e objetivos de uma organizao para pelo menos trs anos

adiante, aliado ao desenvolvimento de estratgias que permitissem gerenciar a aquisio

e alocao de recursos.

Grinyer e Norburn (1975) apresentaram uma definio muito similar a de Kudla,

incluindo apenas a interao com o ambiente externo como parte do processo, dizendo

que polticas e estratgias devem ser formuladas de modo a atender demandas do

ambiente externo.

Para Bethlem (1998), o processo o como fazer a elaborao e o

desenvolvimento de um plano, incluindo as atividades de formao do grupo de

elaborao do plano estratgico e as atividades utilizadas para desenvolver o contedo

do plano.
14

Oliveira (1999) d nfase ao processo de planejamento, classificando-o como

um processo sistemtico e constante de previso para o auxlio tomada de decises.

Para o autor:

O processo de planejamento muito mais importante que seu produto

final (...), o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e no

para a empresa. Se no for respeitado este aspecto, tm-se planos inadequados

para a empresa, bem como uma resistncia e descrditos efetivos para a sua

implantao (1999: p. 35)

Existem diversas outras definies do processo de planejamento estratgico, mas

todas so fortemente similares s citadas anteriormente (Robinson, 1972; Rhenman,

1973; Jauch & Osborn, 1981; Scott, Mitchell & Birbaunm, 1981; Segars, Grover &

Teng, 1998; Bensaou, Coyne & Venkatraman, 1999; Sabherwal, 1999; Hahn & Powers,

1999; Khatri & Ng, 2000).

Em sua maioria, os estudos sobre processo de planejamento estratgico

comeam com uma definio e apresentam sistematicamente quatro elementos em

comum. O primeiro o conceito de que o processo de planejamento estratgico envolve

a determinao das metas e/ou objetivos de uma organizao. O segundo a

necessidade do desenvolvimento de estratgias para atingir os objetivos determinados.

Em terceiro lugar aparece a aquisio e alocao de recursos na forma de planos ou

procedimentos ou projetos que suportem as estratgias desenvolvidas. Por fim, a


15

necessidade de que todos estes passos sejam desenvolvidos de acordo com as demandas,

necessidades e influncias do ambiente externo organizao.

2.1.3 Planejamento Estratgico e Estratgia Empresarial

Deve ser notado aqui que todas as definies citadas denotam um processo

racional e deliberado de construo de estratgias. Em outras palavras, estas definies

assumem que o processo de planejamento estratgico pode ser controlado e dirigido.

Organizaes desenvolvem processos deste tipo para a criao de estratgias que

permitam-na sobreviver, competir ou prosperar em um determinado ambiente de

negcios.

O processo estratgico de uma organizao pode ser compreendido em uma

srie de passos pelos quais as organizaes trabalham para desenvolver e executar suas

estratgias, e o processo de planejamento estratgico um destes passos. Enquanto o

processo estratgico abrange a formulao e a implementao da estratgia

organizacional, o processo de planejamento estratgico deve ser visto como o curso de

ao conscientemente intencional (Mintzberg, 1987). Esta definio do processo de

planejamento estratgico o que o mesmo Mintzberg (1990) chama de Escolas de

Planejamento estratgico voltadas para o planejamento, posicionamento e design. Ele

critica estas linhas de pensamento por serem inflexveis, foradoras do pensamento e

por agirem em espaos de tempo diferentes, negando a importncia de aspectos como

formulao incremental de estratgias e estratgias emergentes.


16

A idia de estratgias emergentes um contraste abordagem racional

defendida pelos autores citados anteriormente. Mintzberg & Water (1985) distinguem

estratgias deliberadas1 de estratgias emergentes. Em outras palavras, defendem que a

estratgia de uma organizao pode emergir dentro da organizao independentemente

da existncia de um processo de planejamento estratgico formal.

Robert (1998), da mesma forma, acredita que, apesar de a maioria das empresas

possuir sistemas formais de planejamento estratgico, raras so aquelas que possuem

processos formais de raciocnio estratgico, o que, segundo este autor, o que leva

construo de estratgias eficazes.

Apesar de citar as linhas de pensamento contraditrias, a inteno desta reviso

da literatura abordar somente os processos formais de planejamento estratgico, pois

estes podem ser examinados e atravs do modelo adotado para anlise, podem

mensurados em sua eficcia, o objeto deste estudo.

2.2 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AVALIAO DO DESEMPENHO


ORGANIZACIONAL

Tradicionalmente, as empresas lanam mo de metodologias que utilizam

indicadores financeiros para avaliar o seu desempenho. Contudo, estes indicadores no

permitem que os executivos, acionistas ou stakeholders tenham uma noo completa do

desempenho da empresa e nem se o desempenho dos indicadores apresentados

1
Para Mintzberg & Water (1985), estratgias deliberadas so aquelas realizadas de maneira
formal e intencional, enquanto estratgias emergentes so padres e procedimentos
empresariais realizados a despeito da existncia de intenes ou procedimentos formais.
17

relacionado ao xito ou fracasso de um processo de planejamento desenvolvido e

executado previamente.

Hacker e Brotherson (1998) afirmam que um efetivo sistema de indicadores de

desempenho deve proporcionar um conjunto suficiente de informaes para que os

administradores e os acionistas de uma organizao possam determinar se as atividades

programadas pelos administradores ocorrem de fato, e se seguem na direo do

atendimento dos objetivos traados anteriormente.

Hahn & Powers (1999) em sua pesquisa sobre instituies bancrias Norte

Americanas, encontraram evidncias de que medidores de eficcia, considerados

individualmente, no podem ser utilizados para explicar o desempenho de uma empresa.

Estas metodologias ou procedimentos de avaliao do desempenho empresarial

atravs de indicadores financeiros so, geralmente, agregadas funo de controle.

Estas, de uma forma geral, esto ligadas s reas financeiras ou contbeis das

organizaes, o que mantm a tradio de avaliao de desempenho empresarial

atrelada a indicadores econmico-financeiros. Para um aprofundamento da qualidade de

avaliao e sua correlao com os processos de planejamento estratgico imperativo

que haja o desenvolvimento de uma funo de controle estratgico. Como afirmam

Goold & Campbell (1987):


18

Deve existir uma rea ou setor da organizao onde o desempenho dos

negcios seja monitorado em relao a marcos estratgicos, tais como

participao de mercado e oramentos.(1987:p.75)

Nos mais diversos modelos de planejamento estratgico apresentados por

autores e consultores, ou butiques de estratgia (Mintzberg, 1998: p. 45) comum

encontrar-se uma funo de controle, dentro do processo de planejamento estratgico.

Para Oliveira (1999), esta funo deve ser classificada como Controle e avaliao.

Segundo este autor, o papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no

processo de planejamento estratgico o de:

Acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as

situaes alcanadas e as previstas(...). Neste sentido, a funo controle e

avaliao destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance

dos padres que foram anteriormente estabelecidos (1999: p.241).

Os artigos publicados nos principais peridicos indexados de lngua inglesa

sobre a importncia do planejamento no desempenho das empresas, possuem duas

linhas principais: a primeira advoga que a existncia de processos de planejamento

aumenta a lucratividade da empresa (por exemplo, Aram & Cowen, 1990). A segunda

reconhece que um bom planejamento a chave para o sucesso (Branch,1991;

Brokaw,1992; Hillidge,1990; Knight, 1993, Rue & Ibrahim, 1998)


19

Deve ser observado que diversas revises sobre a literatura foram feitas ao longo

dos anos (Lorange, 1979; Armstrong, 1982; Huff & Reger, 1987; e Pearce, Robbins &

Robinson, 1987; Miller & Cardinal, 1994). A reviso da literatura para este trabalho

pretende atualizar o exame dos autores tanto com relao ao processo do planejamento

estratgico como com relao a seus resultados.

2.2.1 Planejamento estratgico formal e desempenho organizacional

A formalizao do processo de planejamento estratgico , segundo a maioria

dos autores, fundamental para que dele possam ser extrados benefcios. Mesmo que

outros autores (por exemplo, Mintzberg, 1994) defendam maior criatividade e menor ou

nenhuma formalizao, a literatura atual apresenta evidncias a favor da formalizao

dos processos de planejamento estratgico.

2.2.1.1 Os benefcios do planejamento estratgico formal

O trabalho de Armstrong (1982) indica que um processo formal e explcito de

planejamento estratgico capaz de facilitar a coleta e anlise de informao pertinente

manuteno de um ambiente organizacional estvel e produtivo. Na viso do autor,

esta avaliao significa que organizaes que possuem um processo de planejamento

formal e explcito possuem desempenho melhor do que aquelas que no possuem

processos de planejamento formais ou que possuem processos arbitrrios, informais ou

intuitivos.
20

A extensa reviso da literatura efetuada por Lorange (1979) focava nos

benefcios do planejamento estratgico formal. baseada na premissa de que quando

uma organizao possui um conhecimento sistemtico das variveis internas e externas

de forma a proporcionar um alinhamento otimizado da organizao e seu ambiente, a

mesma possui um bom desempenho. Se o planejamento estratgico formal o

mecanismo de atingir e manter este alinhamento, ento ele diretamente relacionado ao

desempenho da organizao. Porquanto Lorange no proponha uma relao causal entre

planejamento e desempenho econmico-financeiro, ele afirma claramente que

organizaes com processos de planejamento formais obtm desempenho melhor do

que aquelas que no implementam tais processos. Apesar disso, o autor no apresenta

nenhum mtodo de avaliao que determine a correlao entre planejamento e

desempenho.

King (1983), na seqncia do trabalho de Lorange, examinou a eficcia de

metodologias de avaliao direta e indireta em sua reviso da literatura sobre

planejamento estratgico. Sua concluso foi a de que a maioria das metodologias

encontradas por ele era indireta e, em sua opinio, no adequada para uma eficaz

avaliao de desempenho organizacional. Segundo King, tcnicas diretas de avaliao

seriam as mais indicadas para avaliar tanto o desempenho geral da organizao, quanto

eficcia do processo formal de planejamento estratgico.

Pearce, Freeman e Robinson (1987) acreditavam que as concluses obtidas nos

estudos anteriores no eram significativas quanto utilidade do planejamento para a

obteno de resultados positivos em termos de desempenho econmico-financeiro das


21

empresas. Esta falta de significncia era atribuda a inmeras inconsistncias

metodolgicas. Suas sugestes para futuros estudos incluam maior ateno a fatores

contingenciais e contextuais. Estas sugestes foram includas no trabalho de Pearce,

Robbins e Robinson (1987), com a concluso de que o planejamento estratgico formal

est associado a altos nveis de desempenho organizacional.

Miller & Cardinal (1994) elaboraram uma reviso da literatura sobre

planejamento e desempenho empresarial compreendendo mais de duas dcadas de

estudos sobre o tema, e chegaram a concluso de que existem benefcios relacionados

utilizao de processos de planejamento estratgico, em especial sobre o desempenho

das empresas. Os autores apresentam uma crtica aos demais autores que realizaram

estudos que concluam o oposto, pois para os autores:

Parece que diferenas metodolgicas entre os diversos estudos tm sido

responsveis pelos resultados inconclusivos relatados na literatura e tambm

responsveis pelo debate sobre o valor do planejamento estratgico (1994, p.

1662)

2.2.1.2 Modelos de avaliao do desempenho

Alguns trabalhos anteriores sobre sistemas de planejamento estratgico

buscavam uma simples relao positiva entre a existncia de sistemas de planejamento

estratgico formais e desempenho positivo de empresas (Baker & Thomson, 1956;

Warren, 1966; Henry, 1967; Stagner, 1969; Herold, 1972). Estes estudos examinavam

o desempenho das empresas em termos de retornos financeiros. Os estudos de Baker &


22

Thomson (1956), Henry (1967) e Warren (1966) utilizaram o lucro como uma varivel

de medida de desempenho organizacional. Cada um dos estudos utilizou uma

classificao baseada na existncia ou no-existncia de planejamento formal e de uma

medida simples (nvel de lucratividade) em determinado perodo.

O uso de uma medida simples e nica de desempenho era inadequado uma vez

que, alm de possveis erros na informao sobre lucros, ou a existncia de arranjos

contbeis visando diminuio ou o aumento temporrio de lucros, a avaliao do

resultado de uma empresa, mesmo em dcadas anteriores, sempre levou em

considerao outros medidores de desempenho. Estes problemas foram analisados por

Stagner (1969) que adicionou outro medidor para anlise do desempenho, o Volume de

Vendas. A classificao simplificada de Existe planejamento formal/No existe

planejamento formal ainda continuava, embora o tamanho da empresa fosse agora

levado em considerao no processo de avaliao.

Herold (1972) usou um conjunto ainda mais elaborado de medidores em seu

estudo sobre grandes empresas americanas, adicionando o preo das aes, ganho por

ao, retorno sobre o capital investido e retorno sobre ativos. Como diversos estudos

realizados na dcada, Herold notava que a simples existncia de um processo formal de

planejamento estratgico era fator determinante para um aumento no desempenho das

empresas que o adotavam, em detrimento daquelas que no adotavam quaisquer

processos formais de planejamento.


23

Estudos conduzidos por Thune & House (1970) e Ansoff, Avner &

Brandenburg, alm de Porter & Radosevich (1970) tambm se utilizaram da

classificao Existe/No Existe para examinar a ligao entre planejamento

estratgico e desempenho. O trabalho de Thune & House (1970), posteriormente

confirmado por Herold (1972), utilizava mltiplas medidas de desempenho, como

vendas, lucro, preo das aes e retorno sobre ativos, e concluiu que existia uma

correlao positiva entre a existncia de um sistema de planejamento formal e o

desempenho da empresa. Ansoff et. al. (1970) concluram que empresas que possuam

planejamento formal possuam desempenho melhor do que aquelas que no possuam

planejamento formal em cada uma das variveis financeiras avaliadas (volume de

vendas, lucro, dividendos pagos, retorno sobre ativos e ganhos por ao). Esta relao

no foi confirmada por outros autores, como Grinyer & Norburn (1975), Kallman &

Shapiro (1978) e Rhenman (1973).

2.2.1.3 Estudos divergentes

Nem todos os estudos confirmaram uma relao positiva entre planejamento e

desempenho, como era o pensamento corrente nas dcadas de 60 e 70. O estudo de

Grinyer & Norburn (1975) sobre 21 empresas do Reino Unido detectou que a existncia

de processos de planejamento estratgico formais no estava associada ao desempenho

das empresas, analisado atravs de indicadores financeiros. Este estudo diferia dos

anteriores, uma vez que utilizava a opinio dos executivos para determinar o nvel de

formalizao do planejamento. Sua amostra reduzida de empresas e a distribuio por

diversas indstrias fizeram com que a generalizao dos resultados fosse comprometida.
24

Kallman & Shapiro (1978) no encontraram associao entre planejamento e

desempenho, em um estudo onde foram levados em considerao os indicadores

financeiros correspondentes receita, lucro e retorno sobre investimentos. Rhenman

(1973) concluiu que o desempenho das empresas sofria impacto maior de fenmenos

ambientais do que da existncia ou no de processos formais de planejamento

estratgico. Scott, Mitchel & Birnbaum (1981), Shrader, Taylor & Dalton (1984),

Greenley (1986) e Mintzberg (1990) reportaram que seus estudos no encontraram

relao entre planejamento estratgico formal e desempenho econmico-financeiro das

empresas estudadas.

Outros estudos foram ainda mais longe ao analisar esta relao, afirmando que a

crena na relao causal Existncia de planejamento estratgico formal igual ao

desempenho superior levou diversas empresas a criar estruturas formais rgidas em

demasia (Bresser & Bishop, 1983). Alguns estudos apresentaram at mesmo a

concluso de que a relao planejamento-desempenho no passvel de medio, seja

de intensidade ou de direo (Lorange, 1980 e King, 1983).

Ambos, King (1983) e Lorange (1980) argumentam que os estudos anteriores

no analisaram se a existncia ou no de processos de planejamento estratgico formais

era relacionada com o desempenho das empresas. Para eles somente a causalidade entre

as duas foi analisada e no sua associao ou relacionamento, o que levou a maioria dos

autores a no interpretar ou entender corretamente o relacionamento ou os efeitos do

planejamento sobre o desempenho.


25

2.2.1.4 Uma taxonomia dos estudos

Estes resultados negativos no detiveram os pesquisadores de continuar

estudando o relacionamento entre planejamento estratgico formal e desempenho

organizacional. Pearce, Robbins e Robinson (1987) e seu exame destes diversos

estudos, sugeriram que existem trs ondas de pesquisa emprica sobre o

relacionamento planejamento desempenho. A primeira onda inclui os estudos j

analisados e sua abordagem Existe/No existe planejamento estratgico formal.

Estudos como os de Karger & Malik (1975) compararam o desempenho econmico-

financeiro de empresas com planejamento daquelas sem planejamento. Como j foi

apresentado, Ansoff et al, 1970; Herold, 1972; Karger & Malik, 1975 e Thune & House,

1970 so representantes desta primeira onda.

A segunda onda identificada com os estudos que melhoraram o esquema de

classificao, levando-os da simples classificao Existe/No Existe para uma escala

de sem planejamento versus planejamento integrado (Fulmer & Rue, 1974; e Snyder

& Glueck, 1982). Kalman & Shapiro (1978) definiram cinco classes de planejamento,

que iam desde a ausncia de planejamento at o chamado planejamento formal

sofisticado.

Outro exemplo de refinamento no esquema de classificao o trabalho de

Lindsay & Rue (1980), que indicava a seguinte forma:

...empresas situadas no que chamamos de Classe 1 basicamente no

executam planejamento formal de longo prazo....na Classe 2 esto envolvidas


26

com algum planejamento de longo prazo... na Classe 3 possuem um

razoavelmente sofisticado processo de planejamento de longo prazo...

(1980:388)

Mesmo com esta refinada categorizao, os resultados continuavam a ser

contraditrios. Sapp & Seiler (1981) acreditavam que, medida que o nvel de

sofisticao do planejamento estratgico aumentava (em uma escala que continha

empresas Sem planejamento, com Planejamento primrio, com Planejamento

Intermedirio e com Planejamento Avanado) o nvel de desempenho econmico-

financeiro aumentava proporcionalmente. No entanto, algumas das pesquisas mostraram

relaes no significativas ou mesmo negativas entre planejamento e desempenho

(Fulmer & Rue, 1974; Kudla, 1980; Robinson & Pearce, 1983; e Pearce, Robbins &

Robbinson, 1987).

Fulmer & Rue (1974) classificavam empresas em uma entre quatro categorias

variando daquelas que no possuam nenhum processo formal de planejamento

estratgico at aquelas com processos integrados, que incluam o planejamento

plurianual, um conjunto de objetivos e mecanismos de ao corretiva. Os autores

usaram diversos medidores de desempenho, incluindo lucro, retorno sobre

investimentos e ganhos por ao, e no encontraram nenhuma relao significativa entre

o planejamento estratgico formal e desempenho organizacional.

Kudla (1980) usou uma classificao em trs categorias, onde as 348 empresas

pesquisadas eram alocadas como Sem Planejamento, Com Planejamento


27

Incompleto ou Com Planejamento Completo. Nenhuma diferena significativa de

desempenho organizacional foi encontrada entre as trs categorias. Resultados similares

foram encontrados no estudo sobre bancos americanos conduzido por Robinson &

Pearce (1983). Seu estudo longitudinal sobre a industria bancria americana concluiu

que os bancos no se beneficiavam significativamente quando utilizavam processos

formais de planejamento.

Wood & LaForge (1979) tambm estudaram o setor bancrio americano, mas

concluram que bancos que possuam processos formais de planejamento estratgico

tinham resultados operacionais melhores do que os demais. Isto demonstra o grau de

conflito entre os resultados de pesquisas efetuadas na rea, no levando a concluses

nicas.

Estes resultados inconclusivos levaram os pesquisadores ao que Pearce et. al se

referem como sendo a Terceira Onda. Estudos conduzidos por Bracker & Pearson

(1986) e Rhyne (1986) tentaram redefinir os esquemas de classificao utilizados pelas

primeira e segunda ondas. Bracker & Pearson (1986) desenvolveram uma classificao

em quatro nveis: Empresas com planejamento estratgico estruturado, com

planejamento operacional estruturado, com planejamento intuitivo e sem

planejamento estruturado. Eles concluram que o nvel de sofisticao do planejamento

tinha um impacto positivo no desempenho econmico-financeiro das empresas

estudadas. Particularmente no que tange ao crescimento das receitas.


28

O trabalho de Rhyne (1986) criou uma escala com oito itens que buscava

clarificar o que ele chamava de abertura ao planejamento. Esta escala era utilizada

para classificar a empresa em cinco categorias. Este autor reportou uma relao positiva

entre planejamento e desempenho em trs dos cinco anos utilizados no estudo, e

nenhuma relao nos outros dois anos.

Wood & LaForge (1981) usaram uma escala que variava de 0 (empresas sem

planejamento) at 6 (empresas com processos compreensivos de planejamento), e

comparava empresas em termos do nvel de complexidade de seus processos de

planejamento e do comprometimento com a utilizao daqueles processos. Os trabalhos

de Fredrickson (1984) e Fredrickson & Mitchell (1984) introduziram uma mirade de

dimenses de planejamento para o debate, testando o relacionamento entre a

complexidade dos processos de deciso estratgica e o desempenho organizacional em

indstrias onde o ambiente instvel. Os resultados apresentaram uma relao positiva

entre a complexidade de sistemas formais de planejamento estratgico e desempenho

organizacional.

Sistemas de planejamento foram muitas vezes caracterizados nesta terceira onda

como sendo dicotmicos. Eliasson (1976) definiu esta dicotomia como Anlise e

Controle. Lorange (1980) descreveu os sistemas como Adaptativo e Integrativo,

enquanto Leontiades (1980) definiu que as caractersticas bsicas dos sistemas de

planejamento permitiam classific-los em duas categorias: Evolutivos ou

Estacionrios.
29

A Anlise de Eliasson, a adaptabilidade de Lorange e o aspecto evolutivo

de Leontades convergem para o foco do planejamento estratgico no ambiente externo.

Este foco significa uma especial ateno da empresa no ambiente que a cerca e nas

mudanas que ocorrem neste ambiente. Da mesma forma, o controle, a integrao e

o estado estacionrio dos estudos citados, relacionavam-se com o foco no ambiente

interno das empresas, em especial na alocao dos recursos internos.

Chakravarthy (1986) levou esta caracterizao um pouco mais alm, quando

tentou operacionalizar a relao entre o sistema de planejamento de uma empresa e o

ambiente que a cerca. A premissa bsica de seu estudo era que, quando uma empresa

encontrava-se ajustada a seu ambiente, seu desempenho iria melhorar. Contudo,

Chakravarthy foi alm, ao reconhecer a necessidade tambm de um ajuste interno, nos

mesmos moldes que o externo, operacionalizado atravs da cultura organizacional.

Alm disto, a obteno de melhores desempenhos estava relacionada existncia de

uma estratgia alinhada com a indstria na qual a empresa competia (Porter, 1980). Ao

mesmo tempo, a estrutura organizacional precisa ajustar-se tanto ao ambiente

(Lawrence & Lorch, 1967) quanto estratgia organizacional (Chandler, 1962; Rumelt,

1974).

Finalmente, alguns autores sugerem que sistemas gerenciais de uma organizao

devem estar alinhados com a estratgia empresarial, sua estrutura e seu contexto (Miles

& Snow, 1978; Mintzberg & Waters, 1979). Miller (1987) sugere que estruturas

organizacionais e processos de criao estratgica so interdependentes e

complementares. Ele indica que esta interdependncia uma condio necessria para
30

garantir um bom desempenho organizacional, especialmente em ambientes em rpida

mudana.

Enquanto a evidncia emprica parece ser inconclusiva e algumas vezes

contraditria (Pearce, Freeman & Robinson, 1987), alguns pesquisadores encontraram

apoio na concluso de que sistemas de planejamento estratgico afetam as organizaes

em reas que transcendem o desempenho econmico-financeiro. Alguns estudos

reportaram que o planejamento estratgico influencia o crescimento da organizao

(Eastlack & McDonald, 1970; Guth, 1972; e Steiner, 1979).

Eastlack & McDonald (1970) pesquisaram sobre os processos de planejamento

estratgico das empresas listadas na revista Fortune 500 e concluram que aqueles

processos influenciaram o crescimento da receita das empresas pesquisadas. Guth

(1972) declarou em um estudo sobre empresas industriais que o crescimento dos ativos

destas empresas estava relacionado com seus processos de planejamento estratgico. A

influncia do planejamento estratgico no crescimento tambm foi relatada por Steiner

(1979) em empresas industriais. Um estudo de Robinson (1982) relatou a relao entre o

planejamento estratgico de pequenas empresas assistidas por consultores externos e o

desempenho organizacional. Bracker, Keats & Pearson (1988) encontraram uma relao

positiva entre o nvel de sofisticao do planejamento estratgico e o desempenho

econmico-financeiro das empresas estudadas.

Menon et al.(1996) em pesquisa com a alta gerncia das empresas listadas no

anurio Business Week 1000 Companies, encontraram evidncias de que a formalizao


31

dos processos de planejamento estratgico atravs da utilizao de informaes

endgenas e exgenas levava ao aumento do desempenho operacional e um maior

alinhamento entre objetivos, estratgias e implementao.

Em pesquisa realizada com instituies bancrias Norte Americanas, Hahn &

Powers (1999) concluram que no existe vantagem em desempenho organizacional

para as empresas que seguem processos de planejamento estratgico altamente

sofisticados, a no ser que as mesmas desenvolvam processos de implementao mais

geis. Contudo, no descartam que o grau de formalizao dos processos de

planejamento estratgico est diretamente relacionado ao desempenho das empresas

pesquisadas.

No decorrer da dcada de 90 as pesquisas sobre planejamento estratgico e

desempenho organizacional seguiu dois caminhos distintos. Um grupo de autores surgiu

com sries de pesquisas sobre planejamento estratgico e desempenho em pequenas e

mdias empresas. Por outro lado, muitos autores continuaram a buscar os efeitos dos

processos de planejamento estratgico no desempenho organizacional, porm adotaram

um enfoque funcional, especialmente relacionado rea de Sistemas de Informao

(Lederer & Sethi, 1996; Rue & Ibrahim, 1998; Segars, Grover & Teng, 1998; Bensaou,

Coyne & Venkatraman, 1999; Sabherwal, 1999)

2.2.2 Outros enfoques da relao planejamento-desempenho

Os resultados inconsistentes das inmeras pesquisas sobre a relao entre

planejamento e o desempenho organizacional levou os pesquisadores a olhar um pouco


32

mais alm desta relao. Classificaes simples do tipo Existe/No Existe

Planejamento e medidas tambm simples de avaliao de desempenho organizacional

levam a resultados muitas vezes inconclusivos. Alguns estudos mostram que existe uma

relao positiva entre os dois, outros relatam que no podem encontrar tal relao,

enquanto outros afirmam que a presena de planejamento pode interferir negativamente

no desempenho das empresas.

Surge ento a indagao: Estariam estas pesquisas fadadas ao insucesso, ou

apenas no conseguiram determinar o nvel correto de correlao entre as variveis?

Um conjunto de estudos que comearam a examinar estas questes e buscaram

olhar um pouco mais alm da simples presena ou ausncia de planejamento estratgico

como determinante do desempenho organizacional. Najjar (1966), Guynes (1969), Burt

(1978), e Leontiades & Tezel (1980) conduziram estudos que examinaram a relao

entre a importncia percebida do planejamento estratgico e o desempenho

organizacional. Muitos destes estudos foram conduzidos no mesmo perodo em que a

grande maioria dos pesquisadores conduzia as pesquisas caracterizadas como primeira

onda, e buscavam analisar aspectos como qualidade do planejamento e efeitos da

percepo de planejamento sobre o desempenho de uma empresa.

Burt (1978) demonstrou que a qualidade do processo de planejamento

estratgico afeta no apenas a qualidade dos planos, mas tambm o desempenho da

empresa. Ele afirmou em seu estudo que um planejamento de alta qualidade mais

eficaz do que um planejamento de baixa qualidade no que tange a melhoria do


33

desempenho organizacional. Alta qualidade do planejamento, segundo Burt, significa

alto desempenho organizacional. Mais interessante, ele encontrou evidncias em seu

estudo de que, em contextos de baixa qualidade de planejamento, no existe correlao

entre esta e o desempenho organizacional.

Outros estudos analisaram as percepes de executivos de empresas sobre a

importncia entre planejamento estratgico e desempenho organizacional. Basicamente,

eles afirmam que o desempenho organizacional relacionado ao nvel de importncia

relativa atribuda ao processo de planejamento estratgico. Estes estudos apresentaram

resultados difusos. Najjar (1966) encontrou uma relao positiva entre a importncia

percebida do planejamento e o desempenho organizacional, enquanto Guynes (1969) e

Leontiades & Tezel (1980) no encontraram tal relao. Embora estes estudos no

tenham encontrado evidncias que apoiassem suas proposies, eles foram o ponto de

partida para inmeras pesquisas que buscavam investigar mais do que a simples

existncia de processos de planejamento e seus efeitos sobre o desempenho

organizacional.

A estrutura da indstria na qual a empresa est inserida tambm considerada

por alguns autores. Carneiro, Cavalcanti & Silva (1999) fazem uma comparao entre a

viso de Porter sobre a influncia da estrutura da indstria no desempenho das

empresas, contrapondo a viso da escola neo-austraca representada por Hill & Deeds

que argumentam que as diferenas individuais entre as empresas (fundamentalmente

quanto s rotinas organizacionais) so o determinante mais importante de sua

lucratividade, em um cenrio de demanda constante.


34

Muitos pesquisadores buscaram relacionar sistemas de planejamento com

desempenho organizacional. Ramanujam, Venkatraman & Camillus (1986) e um

trabalho posterior de Ramanujam & Venkatraman (1987) utilizaram a importncia

percebida como uma das dimenses de anlise dos sistemas de planejamento

estratgico. Os dois trabalhos utilizaram ainda o grau de alinhamento entre o

planejamento estratgico e os objetivos das empresas pesquisadas para determinar a

eficcia do processo de planejamento. Esta relao entre objetivos das empresas e

planejamento tambm foi analisada por outros autores (Rhyne, 1983, 1986; Sinha,

1990). Rhyne tentou utilizar medidas mais significativas para analisar as caractersticas

dos processos de planejamento e do desempenho organizacional, examinando ainda os

efeitos das caractersticas intrnsecas indstria em seu modelo. Da mesma forma que

Rhyne, Sinha encontrou evidncias de que empresas com um bom ajuste entre o

processo de planejamento e os objetivos da empresa tinham desempenho melhor do que

aquelas que no tinham este ajuste ou do que empresas em que o mesmo no era to

perfeito.

Outra linha de pesquisa na rea buscava analisar mais detalhadamente o

contedo dos processos de planejamento, tentando entender os componentes da

chamada caixa-preta. Os trabalhos de Hofer (1980), Horovitz & Thiehart (1982) e

Schendel, Patten & Riggs (1974) focaram na relao entre o contedo estratgico dos

processos de planejamento e o desempenho organizacional. Hofer (1980) definiu

contedo estratgico como aquelas atividades que direcionam a inteno estratgica.

Seus resultados apoiaram a tese de que empresas focadas em uma estratgica especfica
35

de reestruturao eram mais sujeitas a apresentar um melhor desempenho

organizacional.

Horovitz & Thiehart (1982) examinaram os processos de planejamento

estratgico formal em empresas diversificadas, e encontraram evidncias de que o

envolvimento da gerncia de topo aumentava o desempenho. Schendel, Patten & Riggs

(1974) encontraram evidncias que ajustes na estrutura de marketing eram menos

importantes do que o foco no planejamento estratgico em empresas com margens de

lucro declinantes. Muitas destas pesquisas foram conduzidas utilizando o banco de

dados PIMS, incluindo as que buscavam estabelecer a relao entre desempenho

econmico-financeira e contedo estratgico, como Buzzel & Farris (1977), Hambrick

(1973) e Schoeffler, Buzzel & Heany (1974).

Os resultados dos estudos de Buzzel & Farris e o de Schoeffler, Buzzel & Heany

foram bastante prximos, com evidncias de que o planejamento estratgico causava

variaes no desempenho econmico-financeiro das empresas pesquisadas.

Hambrick (1983), por outro lado, apresentou que o ambiente externo, mais do

que qualquer outra varivel, causava um forte impacto no desempenho organizacional.

Outros estudos analisaram o efeito de aspectos do contedo estratgico no desempenho

organizacional e encontraram correlaes positivas, como Estruturao de recursos

(Beard & Dess, 1981), Estratgias de Marketing (Datta, 1979), Regulamentaes

governamentais (Fruhan, 1972), Estratgias de Distribuio (McCammon & Bates,

1977) e Habilidades Gerenciais (Unni, 1981).


36

2.2.3 Sumrio da literatura sobre planejamento estratgico e desempenho

organizacional

De forma geral, esta seo procurou rever a literatura sobre Planejamento

estratgico formal e desempenho organizacional. Foram includos estudos que

delinearam tipologias de planejamento, que analisaram os benefcios do planejamento

estratgico, que relataram caractersticas de planejamento e que investigaram contedo

estratgico e desempenho organizacional. As evidncias encontradas na grande maioria

das pesquisas empricas inconclusiva e, muitas vezes, contraditria.

Na literatura revista se pode ver uma srie de estudos examinando a relao

entre processos de planejamento estratgico e desempenho organizacional. Pode-se ver

ainda que grande parte destes estudos enxergou o processo de planejamento estratgico

como uma caixa-preta e observou que sua presena ou ausncia tem certo efeito sobre

o desempenho organizacional. As concluses destes estudos, como mostrado aqui,

variam significativamente. Alguns apresentam de evidncias que caracterizam a

correlao entre planejamento e desempenho como positiva. Outros estudos apresentam

esta correlao como neutra e ainda alguns estudos apresentam evidncias sobre a

existncia de correlao negativa entre planejamento e desempenho organizacional.

Outros estudos procuraram aumentar o nvel de sofisticao do esquema de

classificao dos processos de planejamento de duas categorias (presente/ausente) para

quatro categorias (Integrado, Algo-integrado, menos integrado e ausente). Porm, os

resultados destes estudos no foram mais promissores do que os anteriores. Alguns


37

estudos indicaram uma correlao positiva entre planejamento e desempenho, enquanto

um nmero similar de estudos indicava no existir evidncia de tal correlao.

Alguns estudos promissores, porm, comearam a surgir, com a idia de que o

entendimento maior do que se passa dentro de um processo de planejamento poderia

levar a maiores evidncias sobre a correlao positiva entre planejamento e

desempenho. O trabalho de Ramanujam e Venkatraman (1987) desenvolveu um modelo

que analisou mais profundamente a chamada caixa-preta dos processos de

planejamento. Seu trabalho procurou examinar as relaes entre as dimenses do

processo de planejamento estratgico e as dimenses da eficcia deste processo.

Examinando os diferentes componentes do processo estratgico, os autores aumentaram

o entendimento do processo como um todo. Uma avaliao mais profunda sobre o

trabalho dos autores e sobre o modelo que serve de base para esta pesquisa feita no

item 2.7 deste trabalho.

O quadro a seguir faz a cronologia do debate sobre a eficcia de processos de

planejamento estratgico, apresentando a amostra estudada e as medidas de

performance utilizadas. Este quadro inclui estudos sobre os benefcios do planejamento

estratgico, delineamento de tipologias de planejamento, pesquisas sobre performance e

estudos sobre o alinhamento entre planejamento estratgico e aes estratgicas

especificas.
38

QUADRO 2.1
Planejamento estratgico e desempenho organizacional
Principais contribuies

ANO AMOSTRA
AUTORES MEDIDAS

Baker & Thomson 1956 Manufaturas EUA B


Mayer & Goldstein 1961 Varejo EUA B
Trow 1961 Manufaturas EUA B
Chambers & Golde 1963 Manufaturas EUA B
Guttman 1964 Manufaturas EUA A,B,L
Najjar 1966 Manufaturas EUA A,B
Warren 1966 Diversas EUA B
Henry 1967 Manufaturas EUA B
Guynes 1969 Manufaturas EUA B
Stagner 1969 Indstrias EUA A,B
Steiner 1969 Indstrias EUA B
Ansoff, Avner, 1970 Manufaturas EUA e Reino Unido A,B,E,L,N,O
Brandenburg
Eastlack & MacDonald 1970 500 maiores da Fortune B
Thune & House 1970 Diversas A,G,K,L,N
Dyas 1972 Empresas Francesas A.B,K,L,O
Fruhan 1972 Empresas Areas B
Guth 1972 Indstrias EUA B
Herold 1972 Diversas A.G,K,L,N
Pavan 1972 Empresas Italianas A,B,K,L,O
Thanheiser 1972 Empresas Alems A,B,K,L,O
Channon 1973 Empresas Britanicas A,B,K,L,O
Hofer 1973 500 maiores da Fortune B,L,M
Rhenman 1973 Empresas EUA e Suecas C
Fulmer & Rue 1974 Diversas A,B,O
Rumelt 1974 500 maiores da Fortune A,B,K,L,O
Schendel, Patten & Riggs 1974 Indstrias EUA A,B
Schoeffler, Buzzell & 1974 Banco de dados PIMS M
Heany
Grinyer & Norburn 1975 Empresas Britnicas B
Karger & Malik 1975 Diversas A,B,G,I,N,O
Lorange 1975 Diversas O
Lorange & Vancil 1975 Livro -
Sheehan 1975 Empresas Canadenses A,B,G
Hegarty 1976 Diversas M
Lorange 1976 Diversas O
Nutt 1976 Empresas de Sade P
39

Pekar & Burack 1976 Empresas de Projetos Q


Ansoff 1977 Artigo Terico -
Arndt 1977 Empresas Norueguesas A,B
Buzzell & Farris 1977 Banco de Dados PIMS A,O
Hax & Majluf 1977 Livro -
Lebell & Krasner 1977 Artigo Terico -
McCammon & Bates 1977 Varejo A,B,O
Burt 1978 Empresas Australianas B,K
Galbraith & Nathanson 1978 Livro -
Hatten, Schendel & Cooper 1978 Cervejarias L
Hayashi 1978 Empresas Japonesas A
Kallman & Shapiro 1978 Frete B,D,M,O
Newman 1978 Empresas Britnicas B
Datta 1979 Emissoras de Televiso A
Emshoff & Finnel 1979 Estudo de Caso O
Lorange 1979 Resenha -
Mitroff & Emshoff 1979 Artigo Terico -
Porter 1979 Indstrias A,L,O
Robinson 1979 Empresas de Servio A,B,O
Steiner 1979 Livro -
Wood & LaForge 1979 Bancos EUA B,K
Burton & Naylor 1980 Artigo Terico -
Cosier & Alpin 1980 Planejamento O
Hofer 1980 Indstrias A,B
Kudla 1980 Indstrias E
Leontiades 1980 1000 maiores da Fortune A,G,L,N
Leontiades & Tezel 1980 1000 maiores da Fortune A,G,L,N
Lindsay & Rue 1980 1000 maiores da Fortune O
Robinson 1980 Diversas A,O
Smith 1980 Engenharia (Inglaterra) A,B,H
Bazzaz & Grinyer 1981 Empresas Reino Unido Q
Beard & Dess 1981 Manufaturas M
Christensen & 1981 500 maiores da Fortune A,B,K,L,N,O
Montgomery
Cosier 1981 Artigo Terico -
Harju 1981 Empresas Finlandesas E
Higgins 1981 1000 Maiores Da Fortune O
Horovitz 1981 Empresas da Frana, Alemanha e A,B
Reino Unido
Jemison 1981 Artigo Terico -
Leontiades & Tezel 1981 Diversas Q
Sapp & Seiler 1981 Bancos B,F,L,O
Unni 1981 Pequenas Empresas EUA A,B
Wetherbe & Montanari 1981 Professores Universitrios EUA O
Wood & LaForge 1981 Bancos A,B,L
Wu 1981 Artigo Terico -
40

Armstrong 1982 Resenha O


Bracker 1982 Lavanderias a seco O
Camillus 1982 Artigo Terico -
Dyson & Foster 1982 Empresas Inglesas Q
Horovitz & Thiehart 1982 Empresas da Frana, Alemanha e A,B
Reino Unido
Lyles & Lenz 1982 Bancos O
Robinson 1982 Pequenas Empresas EUA A,B,C,F,O
Snyder & Glueck 1982 500 Maiores Da Fortune O
Bresser & Bishop 1983 Artigo Terico -
Greenley 1983 Empresas do Reino Unido Q
Hambrick 1983 Banco de Dados PIMS I.M
King 1983 Resenha -
Leontiades 1983 Artigo Terico -
Rhyne 1983 Manufaturas L
Robinson 1983 Bancos A,B,C,F,O
Bourgeios 1984 Artigo Terico -
Dess & Davis 1984 Diversas EUA A,F,J
Dickie 1984 1000 Maiores da Fortune -
Fredrickson 1984 Diversas A,J,O
Fredrickson & Mitchell 1984 Diversas A,J,O
Gupta & Govindarajan 1984 500 Maiores Da Fortune A,B,M,O
Hallal 1984 25 entre as 500 Maiores da O
Fortune
Nutt 1984 Diversas O
Preble 1984 Artigo Terico -
Robinson & Pearce 1984 Bancos B,F,J,L
Shrader, Taylor & Dalton 1984 Resenha -
Ansoff 1985 Seguradoras EUA O
Chaffee 1985 Artigo Terico -
Chanin & Shapiro 1985 Artigo Terico -
Mintzberg & McHugh 1985 National Film Board (Canad) -
Mintzberg & Waters 1985 Diversas Canad -
Rhyne 1985 Diversas EUA O
Bracker & Pearson 1986 Dry Cleaning Firms D,O
Chakravarthy 1986 Computador EUA A,G,K,L,O
Galbraith & Kazanjiani 1986 Livro -
Grinyer, Al-Bazzaz & 1986 Diversas Reino Unido O
Yasai- Ardekani
Montari & Bracker 1986 Artigo Terico -
Ramanujam, Venkatraman 1986 500 Maiores da Fortune Q
& Camillus
Rhyne 1986 1000 Maiores da Fortune M
Barton & Gordon 1987 Artigo Terico -
Dutton & Duncan 1987 Artigo Terico -
Gupta 1987 500 maiores da Fortune O
41

Huff & Reger 1987 Resenha -


Miller 1987 Empresas Canadenses A,B,M
Pearce, Freemen & 1987 Resenha -
Robinson
Pearce, Robbins & 1987 Manufaturas A,J,O
Robinson
Ramanujam & 1987 500 maiores da Fortune Q
Venkatraman
Rhyne 1987 1000 maiores da Fortune M
Bracer, Keats & Pearson 1988 Eletrnicos EUA B,D,F,O
Robinson & Pearce 1988 Manufaturas A,J
Reid 1989 Empresas Escocesas Q
Govindarajan & Fisher 1990 500 maiores da Fortune A,B,F,M,O
Sinha 1990 500 maiores da Fortune O
Aran & Cowen 1990 Pequenas empresas EUA A, B
Hillidge 1990 Pequenas empresas EUA A,M,O,Q
Mintzberg & Quinn 1991 Livro -
Collins 1991 Artigo Terico -
Kukalis 1991 Diversas EUA A, B, C, L, Q
Branch 1991 Artigo Terico -
Brokaw 1992 Artigo Terico -
Powell 1992 Diversas EUA B
Roth & Morrison 1992 Papel e Celulose O
Veliyath & Shortell 1993 Hospitais EUA B
Knight 1993 Empresas familiares EUA A,B,C,L,Q
Schwenk & Shrader 1993 Pequenas empresas EUA A
Mintzberg 1994 Artigo Terico -
Powell 1994 Diversas EUA J
Tosi & Gomez-Mejia 1994 Diversas EUA A, Q, O
Simons 1995 30 Empresas de sade EUA B, C, O
Clarkson 1995 Empresas Canadenses E, G, N, O
Bensaou & Venkatraman 1995 Montadoras EUA e Japo Q, O
Bensaou & Venkatraman 1996 Diversas EUA A, Q, O
Menon, Bharadwaj & 1996 1000 maiores da Business Week A,F,O,Q
Howell
Lederer & Sethi 1997 Empresas de Informtica EUA C,O,P,Q
Cordeiro & Sarkis 1997 Diversas EUA K,L,M
Eisenhardt & Brown 1998 Artigo Terico -
Hacker & Brotherson 1998 Artigo Terico -
Rue & Ibrahim 1998 Pequenas empresas EUA A, Q, O
Phillips & Appiah-Adu 1998 Hotis EUA A,F,O,Q
Segars, Grover & Teng 1998 Diversas EUA O, Q
Hahn & Powers 1999 Bancos EUA B, C, D, F, K
Sabherwal 1999 Universidades EUA O,P,Q
Bensaou, Coyne & 1999 Empresas EUA e Japo C, J, K, Q
Venkatraman
42

Lynch, Keller & Ozment 2000 Varejo Alimentcio EUA C, Q, O


Husted 2000 Empresas EUA A, O, Q
Khatri 2000 Informtica e Bancos EUA C, J, K, Q
Cordeiro & Kent 2001 Empresas EUA E, G, O
Fonte: Pesquisa
Legenda: A = Vendas, B = Lucro, C = Produtividade, D = Receita, E = Dividendos, F = Crescimento, G = Preo da ao,
H = Capital, I = Fluxo de Caixa, J = Retorno sobre ativos, K = Retorno sobre capital, L = Return on equity,
M = Retorno sobre investimentos, N = Ganhos por ao, O = Outros , P = Qualidade, Q = Eficcia do processo,

2.3 - EFICCIA ORGANIZACIONAL

2.3.1 - Introduo

Ao falar-se de desempenho organizacional, fala-se sobre o conjunto de

medidores que permitem uma anlise mais profunda do desempenho da empresa como

um todo, no limitando-se apenas aos indicadores econmico-financeiros. Porm, ao

falar sobre eficcia organizacional, pretende-se falar sobre um campo de estudos mais

abrangente.

Para entender o conceito de eficcia organizacional talvez seja necessrio

discorrer brevemente sobre o prprio conceito de organizao. Esta seo est dividida

em duas partes. A primeira procura explorar algumas teorias da organizao e os

modelos que foram desenvolvidos baseados nestas teorias. A seguir sero discutidos

dois modelos de eficcia, o modelo de objetivos e o modelo de sistemas e a literatura

relevante que a mais apropriada para a investigao sobre a eficcia dos processos de

planejamento estratgico.

Deve ficar claro que a investigao compreende tanto o processo quanto o

sistema social existente. Isto significa dizer que elementos de dois expoentes modelos
43

de eficcia organizacional, o de Objetivos e o de Sistemas sero utilizados na

investigao da eficcia dos processos de planejamento estratgico.

O construto de eficcia organizacional tem sido examinado em inmeros

trabalhos. Se de um lado, muitos cientistas organizacionais acreditam que o

desempenho organizacional fruto de um bom desempenho no campo humanistico-

social, de outro lado, muitos pesquisadores defendem a predominncia dos aspectos

tcnicos sobre os sociais. Muitos mais, porm, acreditam em um equilbrio entre o lado

social e o tcnico.

Husted (2000) defende que o desempenho organizacional refere-se a habilidade

de uma organizao empresarial de atender ou exceder as expectativas de seus

stakeholders no que tange s questes sociais. Para ele, uma determinante chave desta

habilidade o perfeito ajuste entre as questes sociais e as estratgias e estrutura da

empresa.

Clarkson (1995) adota uma postura oposta quando afirma que Desempenho o

que conta. Desempenho pode ser medido e avaliado. Questes sociais, dificilmente.

(1995: p. 105)

Para Clarkson, no existem ainda metodologias que permitam determinar se uma

organizao empresarial e seu corpo gerencial so motivados por interesse prprio,

senso comum, altos padres ticos ou simplesmente por recompensas diversas,

incluindo as de cunho econmico-financeiro.


44

Cameron & Whetten (1981) afirmam que o conceito de eficcia organizacional

central investigao sobre estruturas organizacionais, processos e resultados.

Zammuto (1984) afirma que o campo da teoria organizacional possui como uma de suas

preocupaes centrais a questo da eficcia organizacional. Esta seo ir examinar a

literatura mais representativa acerca deste tema.

2.3.2 - Teorias e modelos de organizao x desempenho

Eficcia organizacional um dos temas mais debatidos na literatura sobre teoria

das organizaes. As medidas de eficcia organizacional variam de acordo com a teoria

examinando o conceito. Alguns autores dizem que organizaes podem ser

consideradas eficazes caso sejam capazes de alinhar-se com as demandas do ambiente

externo. Ao mesmo tempo, outras teorias afirmam que no existem evidncias de tal

alinhamento. importante entender as principais teorias e modelos de organizao para

que se possam identificar as vises prprias a cada teoria do que seja eficincia

organizacional e quais so os medidores mais recomendados para se avaliar a

organizao.

Pretende-se, nesta reviso, analisar a questo da eficcia organizacional sob

diferentes perspectivas tericas. Contudo, antes de entender o construto da eficcia

organizacional, necessrio que se faa uma clara distino do que uma organizao

(a sua definio) e o que ela faz (sua funo), para que a pesquisa possa caminhar no

sentido de identificar como avali-la2. O quadro a seguir sumariza as vrias teorias

2
A avaliao, neste trabalho, definida como a medio da eficcia organizao atravs de
medidores selecionados.
45

relevantes sobre organizaes e os respectivos tratamentos dados questo da eficincia

organizacional.

QUADRO 2.2
Perspectivas tericas e o tratamento da questo da eficcia organizacional

Perspectiva Terica Tratamento da Eficcia Organizacional


Teoria da Contingncia Estrutural - Congruncia organizacional com as demandas do
ambiente externo
- Estruturas que mais adequadamente ajustem-se s
necessidades de seu contexto so mais eficazes.
Teoria do Agenciamento - Variveis contratuais so vistas como relacionadas
a mensurao dos resultados.
- A consecuo dos resultados requisito bsico
para a operacionalizao da eficcia.
Teoria do custo de transao - Mecanismos de governana so relacionados com
os custos de transao
- A eficcia organizacional medida atravs da
eficincia operacional
Teoria da dependncia de recursos - A eficcia organizacional relacionada
sobrevivncia da empresa e criao de resultados
aceitveis.
- A sobrevivncia da organizao dependente da
capacidade da mesma em captar recursos
Teoria Institucional - obter legitimao a chave para a sobrevivncia da
organizao
- a sobrevivncia da organizao a medida da
eficincia organizacional
Teoria da ecologia da populao - estruturas organizacionais adaptam-se ao seu
ambiente ao nvel da populao
- organizaes individuais so sujeitas inrcia
Fonte: Baseado em Van de Ven & Drazin (1985); Scott (1987) e Williamson (1991)

Como mencionado anteriormente, a habilidade de uma organizao em alocar

recursos fundamental para sua sobrevivncia. A organizao que no consegue ou no

deseja alocar de maneira eficiente e eficaz seus recursos uma organizao com pouca

esperana de sobrevida. So as organizaes que conseguem criar estratgias e alocar

recursos para sua consecuo as mais fadadas a sobreviver e prosperar.


46

A eficcia organizacional a varivel principal de todas as teorias

organizacionais levadas em considerao nesta proposta. Ela vista como um dos

principais objetivos da organizao e, como tal, um dos fatores determinantes na tomada

de deciso e da ao gerencial.

2.3.2.1 Teoria da Contingncia Estrutural

O foco da Teoria da contingncia estrutural no alcance do ajuste entre a

organizao e seu ambiente. Alguns autores argumentam que as organizaes so

sistemas abertos buscando alinhamento com seu ambiente externo (Pfeffer, 1982). Esta

teoria tem como base a suposio de que no h uma maneira mais adequada de se

organizar, mas que as organizaes devem estar em constante processo de mudana de

modo a alcanar o melhor ajuste com o ambiente, buscando alinhar no s sua estrutura

como tambm sua estratgia. Organizaes so consideradas interdependentes e devem

observar o funcionamento de outras organizaes, alm de outros elementos de seus

ambientes para terem sucesso (Van de Ven & Drazin, 1985). Esta linha terica busca

medir o nvel de eficcia organizacional atravs do grau de ajuste ao ambiente obtido

pela organizao. Como diz Pfeffer (1982):

...as organizaes empresariais que tem estruturas mais prximas de igualar

as demandas de seu contexto so claramente mais eficazes do que as demais...

(op. cit., p.148)


47

Pfeffer vai alm e sugere que os elementos de uma estrutura organizacional so

contingenciais ao contexto organizacional. sobre estes elementos que a organizao

capaz de ajustar-se ao ambiente. To melhor a organizao define e implemente suas

estratgias, maior seu nvel de eficcia. Para Pennings (1987) existem restries

eficcia sempre que existem falhas no desenho organizacional ou em seu processo de

planejamento. J para Gresov (1997), o grau de conflito nas demandas funcionais aliado

ao grau de eficcia na construo da estrutura define o grau de eficcia de uma

organizao. De forma geral, a Teoria da contingncia estrutural define que uma

organizao est fadada a ser eficaz caso as estratgias que ela utilize movam a

organizao para uma melhor posio para ajustar-se ao contexto ambiental onde ela

compete.

2.3.2.2 Teoria do Agenciamento

A Teoria do Agenciamento v a organizao de forma diferente da Teoria da

Contingncia estrutural. Ela v a organizao como um conjunto de contratos entre o

principal e o agente. A teoria prediz que o contrato timo deve ser o bom

relacionamento entre o principal e o agente (Jensen & Meckling, 1987). Este

relacionamento dominado por um parcial conflito de objetivos entre as partes (Scott,

1987). A organizao vista, ento, como a arena para as partes efetivarem os

mecanismos (contratos) para monitorar o comportamento do agente e alinhar seus

objetivos com os objetivos do principal (Fama & Jensen, 1983).

Em termos de eficcia, a Teoria do Agenciamento sugere que eficincia um

dos critrios para avaliar a eficcia organizacional. Eisenhardt (1988, 1989) faz esta
48

assertiva em seus trabalhos. Seu artigo sobre a teoria do agenciamento descreve

eficincia como o desenvolvimento do contrato mais eficaz para a situao. Para ser

considerado eficaz, o contrato deve levar em considerao questes morais e adversas

as quais so determinadas por consideraes acerca do ambiente empresarial. Para

Eisenhardt (1988):

.. o principal sabe o que um agente fez...um contrato baseado no

comportamento o mais eficaz. Um contrato parcialmente baseado em

resultados vai necessariamente transferir riscos. (op. cit., p. 490)

Contudo, se o principal no sabe o que o agente fez, aquele pode tanto investir

em atividades de observao ou desenvolver um contrato baseado, ao menos,

parcialmente, em resultados. E atravs da escolha do contrato que a eficcia

organizacional medida. A teoria do agenciamento similar a modelos polticos de

organizao no que tange abordagem do conflito ao nvel da organizao e

assimetria do fluxo de informaes. A diferena fundamental que nos modelos

polticos os conflitos so resolvidos atravs de barganha, negociao e estabelecimento

de coalizes o mecanismo de poder da cincia poltica. Na teoria do agenciamento

eles so resolvidos atravs do alinhamento dos incentivos o mecanismo da economia

(Eisenhardt, 1989).

2.3.2.3 Teoria dos Custos de Transao

A viso de organizao um pouco diferente na Teoria dos Custos de

Transao, a medida em que a organizao vista como uma alternativa aos mercados.
49

Williamson (1975, 1985) descreve que organizaes so arenas de troca para indivduos

com interesses prprios. Organizaes existem porque elas so capazes de transacionar,

trocar ou barganhar economias a um custo menor do que o mercado (Ouchi, 1980). O

que a organizao, na prtica, faz executar funes de troca mais eficientemente e

controlar o comportamento das partes envolvidas na troca. Da mesma forma que a

Teoria do Agenciamento, a eficcia organizacional vista na Teoria dos Custos de

Transao como sendo integralmente conectada a eficincia, diferentemente da viso

apresentada pelos autores da Teoria dos Recursos Dependentes, cujo debate entre

eficcia (o que a organizao deve fazer) versus eficincia (como a organizao deve

fazer) o foco central de medida. Para a Teoria dos Custos de Transao, isto mais

um detalhe de intensidade que gnero, sugerindo que eficincia um dos critrios para

avaliar a Eficcia Organizacional.

O exemplo de Ouchi (1980) dos 10.000 trabalhadores de uma Siderrgica

americana descreve muito bem a viso de eficcia da Teoria dos Custos de Transao.

De acordo com o autor, os 10.000 poderiam, teoricamente, trabalhar individualmente

em um mercado onde houvesse relaes contratuais individuais. Contudo, siderrgicas

so, tipicamente, burocracias e, por definio, seria mais eficiente e mais eficaz usar a

hierarquia para manter o custo de transao baixo. Ouchi sugere que:

Mercados falham quando os custos de completar transaes tornam-se

insustentveis...as ineficincias da organizao burocrtica sero preferidas aos

custos relativamente maiores da organizao voltada ao mercado, e as relaes

de troca movem-se de um domnio para o outro (1980:134)


50

A habilidade em economizar nos custos de transao o que leva eficcia

organizacional. Somente quando os custos de transao so menores dentro da

organizao que a troca move-se do mercado em direo mesma. Assim, a eficcia

organizacional medida atravs de sua eficincia em lidar com transao e com a

diminuio de seus custos.

Existem diversas crticas a esta teoria, como mencionado por Zajac & Olsen

(1993). Uma delas que a mesma enfatiza demais a minimizao de custos e

negligencia o aspecto de criao de valor de uma transao, ou ainda que o foco na

reduo de custos minimiza o papel do empreendedor como agente criativo e

transforma a economia em um fator mais importante do que a estratgia em muitas

empresas (Williamson, 1991; Tsang, 2000).

2.3.2.4 Teoria da Dependncia de Recursos

A sobrevivncia organizacional o foco da Teoria da Dependncia de Recursos.

Esta sobrevivncia complicada devido existncia de coalizes dentro da

organizao, objetivos de competitividade e a existncia de graus de desarmonia dentro

da organizao. Nesta teoria, organizaes so tomadas como interdependentes e

ambientalmente restritas (Pfeffer & Salanck, 1978). Elas envolvem-se em atividades de

aquisio de recursos que garantam sua sobrevivncia. Considerando que recursos so

sempre escassos, a probabilidade de aquisio sempre incerta. Desta forma,

organizaes tentam reduzir a incerteza para garantir a sobrevivncia organizacional.


51

Seus esforos em reduo da incerteza so dirigidos para a aquisio e controle dos

recursos, particularmente recursos mais escassos.

A eficcia organizacional, sob esta tica, medida em termos da habilidade

organizacional em controlar a incerteza atravs da aquisio de recursos que garantam a

sobrevivncia organizacional. Como afirma Pfeffer:

A organizao focal deve atender as demandas daqueles que esto inseridos

no ambiente que pode fornecer os recursos necessrios para sua sobrevivncia

continuada...(1982:p.193)

Pfeffer & Salancik (1978) sugerem que organizaes sobrevivem medida que

elas so eficazes. A eficcia organizacional derivada da gerncia das demandas de

todos os envolvidos, interna ou externamente organizao.

Uma importante contribuio desta teoria o reconhecimento do valor de cada

transao. Quando uma atividade organizada internamente, um valor adicionado pode

ser criado, em virtude de caractersticas intrnsecas da empresa, especialmente sinergia

entre reas. Quando este valor adicionado se traduz em marcas, qualidade, competncia

gerencial ou patentes, a organizao pode demandar um valor mais alto por seus

produtos ou servios (Madhok, 1996).


52

2.3.2.5 Teoria Institucional

A organizao uma das partes do ambiente, de acordo com a Teoria

Institucional (Meyer & Scott, 1984). De acordo com esta teoria, as organizaes so

vistas como entidades que incorporam as normas sociais de seu ambiente institucional

(Zucker, 1988). Se elas falham ao fazer isto, elas no sobrevivem. A Teoria

Institucional, ao contrrio das anteriores, no foca na eficincia dentro da organizao.

Contudo, similar s demais ao focar a sobrevivncia organizacional como resultado da

eficcia organizacional. Como a Teoria da Dependncia de Recursos, o objetivo da

organizao na Teoria Institucional a sobrevivncia. A sobrevivncia garantida

atravs da obteno de legitimidade. Esta legitimidade encontrada atravs do

isomorfismo com o ambiente institucional. Meyer e Rowan (1977) afirmam, neste

sentido, que:

...organizaes so levadas a incorporar as prticas e os procedimentos

definidos pelas conceitos racionais prevalecentes do trabalho organizacional e

institucionalizados pela sociedade....organizaes que seguem esta linha

aumentam sua legitimidade e sua perspectiva de sobrevivncia... (1977: p. 340)

Podemos concluir que a sobrevivncia organizacional a escolha da Teoria

Institucional para a operacionalizao da Eficcia Organizacional. A busca pela

legitimidade atravs do isomorfismo o objetivo da organizao e seu atendimento

garante sua sobrevivncia.


53

2.3.2.6 Teoria da Ecologia da Populao

Para a Teoria da Ecologia da Populao, a organizao um membro de uma

populao (Hannan & Freeman, 1977). A organizao tem flexibilidade limitada e o

foco na populao. O Processo de seleo ambiental determina a taxa de mortalidade

das formas organizacionais (Singh & Lumsden, 1990) Ela no foca na organizao

individual ou na variao dentro de uma organizao especfica.

A operacionalizao da Eficcia Organizacional usando o conceito de

sobrevivncia organizacional o direcionamento dado pela Teoria da Ecologia da

Populao. Esta teoria apresenta-se em um nvel de anlise diferenciada, quando

comparada com as demais. Ela foca no nvel da populao das organizaes (Hannan &

Freeman, 1977), preocupando-se com a sobrevivncia das mais aptas e com a seleo

natural:

...em cada configurao ambiental distinta podemos encontrar, em

equilbrio, apenas aquela forma organizacional otimamente adaptada as

demandas do ambiente... (1977: p. 939)

Desta forma, estruturas organizacionais adaptam-se a seu ambiente no no nvel

organizacional (como na Teoria da Contingncia Estrutural), mas sim no nvel

populacional. Para a Teoria da Ecologia da Populao a sobrevivncia organizacional

a varivel de medio.
54

Sumarizando, pode ser dito que a Eficcia Organizacional possui diversos

tratamentos, assim como so as Teorias da Organizao. Dependendo de como a

Eficcia organizacional operacionalizada, o nvel de eficcia varia. Suportando esta

idia, Perrow (1977) compilou uma lista das variveis mais comuns de

operacionalizao da Eficincia Organizacional: Adaptabilidade, Flexibilidade,

Produtividade, Lucratividade, Satisfao no Trabalho, Crescimento e Riqueza (Solidez

Financeira). Embora, acrescenta o autor, a maximizao dos lucros tenha

preponderncia sobre cada uma das variveis citadas.

Como Burrel e Morgan (1979) mostraram que a adoo do critrio de pesquisa

revela aspectos significativos tanto da pesquisa quanto do pesquisador, pode-se dizer

que a maneira pela qual os pesquisadores enxergam a eficcia organizacional to

dependente do critrio utilizado quanto do prprio vis do pesquisador.

2.3.3 - Modelos de eficcia organizacional

Os vrios modelos de Eficcia Organizacional que foram propostos ao longo dos

anos navegaram entre a exagerada glorificao dos resultados positivos e a crtica pura.

Hannan & Freeman (1977) e Steers (1977) discutem o construto, afirmando que o seu

estudo no resultou em qualquer concluso clara ou concisa, deixando a opinio de que

no valia a pena estudar algo que no levaria a um fim concreto. O corpo da literatura

foi descrito por Quinn & Rohrbaugh (1983) como sendo excessivamente divergente.

Herman (1990) afirma que no existem resultados concretos em nenhum estudo nesta

rea, assim como Quinn (1988) afirma que os estudos sobre Eficcia Organizacional

carecem de rumos, sendo que Bluedorn (1978) vai um pouco mais longe em suas
55

concluses, afirmando que a necessidade de encerrarmos estes tipos de estudos que

no conduzem a lugar algum.

Tm-se ento teorias concorrentes sob um mesmo paradigma, refletindo

diferentes convices sobre as causas ou a natureza das relaes entre variveis. Para

Fabian (2000), teorias concorrentes compartilham o mesmo paradigma, diferindo a

linguagem para o objeto de pesquisa. Sob este princpio, analisamos diferentes teorias

que versam sobre o construto eficcia organizacional, classificando-os de forma a

permitir um maior entendimento sobre as maneiras de se analisar o tema, com a

preocupao de organiz-los de forma a dar a necessria base de sustentao terica

pesquisa proposta.

Mesmo que o estudo da eficcia organizacional tenha deixado alguns autores e

pesquisadores insatisfeitos ao longo do processo, parece impossvel examinar

organizaes e seu ambiente sem tambm analisar a eficcia organizacional. possvel

que o aumento da massa crtica de pesquisas na rea conduza a novas variveis

intervenientes, mas em ltima instncia poderamos adotar o pensamento de Cameron

(1986) que resume claramente a questo:

Empiricamente, eficcia a principal varivel dependente nas pesquisas

sobre organizaes...Pragmaticamente, consumidores, clientes, provedores de

recursos, gerentes...e outros stakeholders nas organizaes esto

continuamente envolvidos em algum tipo de julgamento acerca da eficcia

(1986:540)
56

Muitas revises de literatura sobre o tema eficcia organizacional foram

elaboradas, especialmente na dcada de 70. Muitos buscaram sumariar os inmeros

critrios de avaliao e classific-los em um nmero menor de categorias (Steers, 1975;

Campbell, 1977; Scott, 1977; Cameron, 1978: Miles, 1980). O trabalho de Campbell

(1977) tipifica esta linha de pesquisa. O autor buscou compilar uma longa lista de

critrios utilizados por outros autores em seus estudos de eficcia organizacional. Uma

lista contendo 30 critrios foi elaborada, onde estavam inseridos estabilidade,

produtividade, coeso, nveis de lucratividade e crescimento. Enquanto ele admite que a

lista pode parecer um tanto confusa (op. cit., p. 40), ao mesmo tempo esclarece que

uma possvel resposta para tal proliferao de critrios a existncia de mltiplas

conceitualizaes sobre organizaes.

Como j foi mencionado anteriormente, o entendimento sobre a natureza das

organizaes o ponto de partida para a avaliao de sua eficcia, e como existe uma

profuso de definies sobre o que vem a ser uma organizao, o dilema est formado.

Alguns autores tm usado este dilema para consolidar em suas pesquisas um conjunto

slido de modelos de eficcia organizacional. Entre estes autores, alguns conseguiram

distinguir quatro modelos distintos (Cameron, 1978; Quinn & Rohrbaugh, 1983),

conforme pode ser observado no quadro 4.3, enquanto outros foram mais parcimoniosos

e encontraram trs modelos distintos (Steers, 1975; Scott, 1977; Seashore, 1979).

Alguns autores concentraram ainda mais o foco, limitando o campo a dois principais

modelos de eficcia organizacional (Gouldner, 1959; Campbell, 1977; Miles, 1980;


57

Strasser et al, 1981). O Quadro a seguir apresenta as vrias tipologias desenvolvidas por

estes autores.

QUADRO 4.3
Modelos de eficcia organizacional

Quinn & Cameron Seashore Scott Campbell Miles Strasser


Rohrbaugh (1978) (1979) (1977) (1977) (1980) (1981)
(1983)
Objetivos Modelo dos Modelo de Modelo de Modelo do Modelo Modelo do Modelo de
Objetivos Objetivos Objetivos Sistema Centrado nos Atendimento Objetivos
Racionais Racional Objetivos de Objetivos
Processos Modelo dos Modelo dos Modelo dos
Processos Processos Processos
Internos Internos Decisrios
Sistema Modelo dos Modelo dos Modelo dos Modelo dos Modelo Modelo
Sistemas Recursos do Sistemas Sistemas Sistmico Sistmico
Abertos Sistema Abertos Naturais
Relaciona- Modelo das Modelo dos
mento Relaes Sistemas
Humanas Naturais
Rede Modelo de
Contingncia
Estratgica
Fonte: Pesquisa bibliogrfica

O primeiro conjunto de autores desenvolveu um esquema de integrao de

quatro modelos da literatura (Cameron, 1978; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Cameron

(1978) descreveu um esquema que inclua Objetivos, Recursos do Sistema, Processos

Internos e Modelos de contingncia estratgica. Este esquema bastante similar aos

desenvolvidos por outros autores, como demonstrado a seguir. O Modelo de Objetivos

enxerga a organizao como um mecanismo de atendimento de objetivos. A Eficcia

julgada atravs da produtividade e pela eficincia (nmero de unidades produzidas

considerando um conjunto pr-fixado de recursos).


58

O Modelo de Recursos do Sistema enxerga a organizao como interdependente

ao ambiente que a cerca e trabalhando constantemente para manter o equilbrio com o

mesmo. A Eficcia avaliada atravs da lucratividade, adaptabilidade e flexibilidade. O

Modelo de Processos Internos baseado na coleta, interpretao e disseminao da

informao pela organizao. A habilidade de otimizar o fluxo de informao a

medida da eficcia neste modelo. Finalmente, o Modelo de Contingncia Estratgica,

tambm conhecido como o Modelo da Satisfao do Participante, enxerga a organizao

como uma entidade pertencente a uma rede de parceiros transacionais. Uma organizao

eficaz, segundo este modelo, aquela que satisfaz cada parceiro de forma a garantir a

continuidade das transaes.

Quinn & Rohrbaugh (1983) tambm desenvolveram um esquema de integrao

em quatro modelos que inclua os modelos de Objetivos Racionais, Processos Internos,

Sistemas Abertos e de Relaes Humanas. O Modelo de Objetivos Racionais enxerga

um foco externo para a empresa e o critrio de mensurao da eficcia baseado no

controle. Estes critrios incluem produtividade e atividades de planejamento. Este

modelo bastante similar ao Modelo de Objetivos de Cameron. O segundo modelo o

Modelo de Processos Internos, que por sua vez enxerga um foco interno para as

empresas. O Controle mais uma vez visto como direcionador dos critrios de eficcia,

sendo coordenao e distribuio de informao os principais exemplos de medidores.

Este modelo similar ao modelo de Processos Internos de Cameron.

O Modelo de Sistemas Abertos tem como preocupao principal a flexibilidade,

assim como o Modelo de Recursos do Sistema de Cameron, onde as organizaes so

vistas como focadas no ambiente e a eficcia avaliada atravs da habilidade da


59

organizao em obter recursos do ambiente. Finalmente, o ltimo modelo de Quinn e

Rohrbaugh o chamado Modelo de Relaes Humanas, de foco interno (como o

Modelo de Processos Internos de Cameron). Este modelo enxerga a funo de Recursos

Humanos como a origem da eficcia. Inclui atingir e manter moral alta e coeso entre os

membros da organizao.

Outro conjunto de autores criou esquemas com trs modelos encontrados na

literatura sobre eficcia organizacional (Scott, 1979; Seashore, 1977). Scott (1979)

consolidou os critrios de eficcia em trs modelos: Sistema Racional, Sistema Natural

e Sistema Aberto. O Modelo de Sistema Racional similar aos Modelos de Objetivos

descritos anteriormente. Ele tem a produtividade e a eficincia como critrios de

avaliao.

O Modelo de Sistema Natural abrange as questes sobre produtividade, embora

tambm inclua os fatores relacionados ao funcionamento organizacional. Este modelo

tem uma base orgnica, diferentemente da base mecnica do Modelo de Sistema

Racional, e portanto procura discutir questes como moral e coeso em seus critrios de

avaliao da eficcia. Desta forma, este modelo bastante similar ao modelo de

Relaes Humanas de Quinn e Rohrbaugh. O Modelo final de Scott o Modelo de

Sistema Aberto, o qual usa a aquisio de recursos, flexibilidade e adaptabilidade como

critrios para avaliar a eficcia. Este modelo muito similar ao Modelo de Sistema

Aberto de Quinn e Rohrbaugh e ao Modelo de Recursos do Sistema de Cameron.


60

O trabalho de Seashore (1977) segue uma linha parecida da integrao de

literatura efetuada pelos autores anteriormente citados. Seashore definiu trs modelos:

Objetivos, Sistema Natural e Processo Decisrio. O Modelo de Objetivos tem a mesma

essncia dos anteriormente descritos. O Modelo de Sistema Natural similar aos

Modelos de Sistema Aberto de Quinn & Rohrbaugh, de Recursos de Sistema de

Cameron e ao de Sistema Aberto de Scott. Seashore inclui neste modelo algumas

caractersticas do Modelo de Sistema Natural de Scott e do Modelo de Relaes

Humanas de Quinn e Rohrbaugh. Seashore descreve o Modelo de Sistema Natural como

possuindo funes de elaborao e manuteno do prprio sistema. Isto inclui

atividades de aquisio de recursos assim como atividades de recursos humanos

relacionadas a aquisio de recursos. O Modelo final de Seashore o Modelo de

Processo Decisrio, e ele procura descrever as atividades de processamento de

informao da organizao. Este modelo o mesmo modelo descrito por Cameron e por

Quinn & Rohrbaugh como Modelo de Processos Internos.

Um outro conjunto de autores reduziu a reviso da literatura sobre eficcia

organizacional a concentrao em dois modelos (Campbell, 1977; Miles, 1980; Strasser,

Eveland, Cummins, Deniston & Romani, 1981). Estes autores concentraram-se em

explicar a eficcia organizacional citada na literatura atravs de uma taxonomia

reduzida a duas dimenses: Sistemas e Objetivos. Campbell (1977) apresentou os

Modelos Centrado nos Objetivos e Sistemas Naturais. Miles (1980) chamou-os de

Modelo de Atendimento de Objetivos e Modelo de Sistemas. Finalmente, Strasser et. al.

(1981) simplesmente classificaram-nos como modelos de Objetivos e Sistemas. Mesmo

os esquemas mais elaborados, compostos por quatro modelos como o de Quinn &
61

Rohrbaugh (1983), podem ser reduzidos a esquemas mais simples, como os autores

afirmam, ... O conjunto superior de caractersticas refletem valores de sistemas

naturais, enquanto os demais refletem valores racionais (1983: p.373).

Como foi discutido previamente, o modelo de objetivos enxerga a organizao

como um mecanismo para o atendimento de objetivos. A eficcia avaliada

considerando-se a extenso de atendimento de objetivos efetuada pela organizao. Isto

julgado por critrios como produtividade e eficincia. Modelos de Sistemas, por outro

lado, vem a organizao como um sistema social. Eficcia vista como adaptabilidade,

responsividade, flexibilidade e aquisio e alocao de recursos. O quadro 4 mostra

como o Modelo de Objetivos comum aos sete trabalhos citados anteriormente:

Objetivos (Cameron, 1978); Centrado em Objetivos (Campbell, 1977); Atendimento de

Objetivos (Miles, 1980); Objetivos Racionais (Quinn & Rohrbaugh, 1983), Sistema

Racional (Scott, 1977); Objetivos (Seashore, 1979) e Objetivos (Strasser et al, 1981).

Ao mesmo tempo, o Modelo de Sistemas tambm comum a todos os trabalhos citados:

Recursos do Sistema & Processos Internos (Cameron, 1978); Sistemas Naturais

(Campbell, 1977); Sistema Aberto (Quinn & Rohrbaugh, 1983), Sistema Natural e

Sistema aberto (Scott, 1977); Sistema Natural (Seashore, 1979); Sistema (Strasser et al,

1981).

Considerando esta concentrao, este trabalho utiliza-se da classificao

sugerida por Campbell, 1977; Miles, 1980; Strasser, Eveland, Cummins, Deniston &

Romani, 1981, ou seja, o Modelo de Sistema e o Modelo de Objetivos citados na

literatura corrente. Este esquema foi escolhido principalmente por ser o ponto de
62

concentrao e foco da grande maioria dos autores, e de todos os principais trabalhos

citados nesta reviso. Mais importante do que isto, esta classificao dicotmica ser

adotada por permitir uma concentrao maior dos esforos de pesquisa, sem prejuzo da

teoria dominante. Diferentemente da literatura sobre Processos de Planejamento

Estratgico, facilmente classificada em categorias discernveis, a literatura sobre

eficcia Organizacional no to facilmente discernvel. Conforme citado nesta reviso,

nos ltimos 40 anos muitos autores vm divergindo sobre a eficcia dos vrios

esquemas de classificao.

A literatura sobre Eficcia Organizacional sob esta tica, ser utilizada para

formular a base do terceiro elemento do modelo: A Eficcia dos Processos de

Planejamento Estratgico. Este processo de planejamento engloba tanto os objetivos da

empresa quanto os sistemas sociais nos quais a organizao existe. Desta forma, a

literatura ser examina atravs de uma abordagem direcionada aos Modelos de

Objetivos e Sistemas, uma vez que isto facilitar a identificao da literatura relevante

ao terceiro elemento do modelo.

2.3.3.1 -Modelo Sistmico

De forma geral, a Eficcia Organizacional vista sob o prisma do Modelo

sistmico vai alm da explicao convencional e da busca da eficcia somente nos

objetivos da organizao, mas sim expande o construto da Eficcia ao incluir uma srie

de subsistemas interdependentes e interativos no estudo da organizao (Yuchtman &

Seashore, 1967). De acordo com Weldge & Kenter (1988), este modelo direcionado

pela interao da organizao com seu ambiente. A Eficcia vista como sendo
63

dependente da habilidade organizacional para adquirir recursos de seu ambiente (Miles

& Cameron, 1977). No Modelo Sistmico, a organizao vista como um sistema de

entrada e sada (Weick & Daft, 1983), uma arena de barganhas (Perrow, 1977) e como

um sistema social (Hannan & Freeman, 1977).

O quadro 2.4 sumariza a literatura mais relevante nesta linha de pesquisa,

incluindo os trabalhos de Cameron (1978), Campbell (1977), Quinn & Rohrbaugh

(1983), Scott (1977), Seashore (1979) e Strasser et al (1981) que foram consolidados em

seus aspectos pertinentes e j foram discutidos anteriormente nesta reviso.

QUADRO 2.4
Modelo Sistmico -Principais Contribuies

ARTIGO ANO AMOSTRA MEDIDAS

Gouldner 1969 Artigo Terico


Likert 1961 Artigo Terico
Argyris 1964 Artigo Terico
Katz & Kahn 1966 Artigo Terico
Georgopolous & 1967 Organizaes Resultados
Matejko
Likert 1967 Artigo Terico
Yuchtman & 1967 Organizaes Recursos
Seashore
Etzioni 1968 Artigo Terico
Von Bertalanffy 1968 Sistemas Processos
Ghorpade 1971 Organizaes Resultados,
Processos
Georgopolous 1972 Organizaes Resultados
Molnar & Rogers 1976 Organizaes Resultados
Hannan & 1977 Artigo Terico
Freeman
Kahn 1977 Artigo Terico
Miles & Cameron 1977 Organizaes Resultados
Scott 1977 Artigo Terico
Cameron 1978 Universidades Resultados,
Recursos
Pfeffer & Salancik 1978 Artigo Terico Processos, Outros
64

Georgopolous & 1980 Organizaes Resultados


Cooke
Goodman & 1980 Organizaes Recursos
Pennings
Van de Ven & 1980 Organizaes Processos
Ferry
Cameron & 1981 Simulao Resultados
Whetten

Strasser, Eveland, 1981 Artigo Terico


Cummins,
Deniston &
Romani
Quinn & Cameron 1983 Artigo Terico
Zammuto 1984 Organizaes Processos
Lewin & Minton 1986 Artigo Terico
Scott 1987 Artigo Terico
Hitt 1988 Artigo Terico

Welge & Kenter 1988 Organizaes Alems Recursos


Williamson 1991 Artigo Terico
Tassie 1994 Organizaes sem Resultados,
fins lucrativos Processos, Outros
Madhok 1996 Organizaes Recursos
Pennings & 1997 Organizaes Recursos
Goodman
Lynch, Keller & 2000 Varejo Alimentcio Recursos
Ozment EUA
Husted 2000 Artigo Terico
Tsang 2000 Artigo Terico
Fonte: Pesquisa Bibliogrfica

O Modelo Sistmico um desenvolvimento mais recente do que o Modelo de

Objetivos. Parece ter sido introduzido atravs do trabalho de Yutchman & Seashore

(1967). O foco do modelo sistmico na eficcia em termos de que: ...a extenso a

qual a organizao ataca os problemas de seus subsistemas internos e lida com seu

ambiente externo... (Strasser et al, 1981:p.324)


65

O construto da eficcia organizacional visto como sendo multidimensional.

Pfiffner & Sherwood (1960) sugeriram que ele impactado por mltiplos elementos.

Connoly, Conlon & Deustch (1980) concordam e afirmam que quando se lida com

mltiplos elementos torna-se necessrio avaliar-se a eficcia atravs destes mltiplos

elementos. Kanter & Brinkerhoff (1981) sugerem que organizaes no devem apenas

identificar seus elementos mltiplos, mas tambm seus diferentes domnios de eficcia.

O Modelo Sistmico baseado em um modelo organicista de organizao e

enfatiza a interdependncia das diversas partes da organizao. Em termos de

planejamento, portanto, quaisquer mudanas planejadas so vistas como causadoras de

grande impacto na organizao (Gouldner, 1959; Welge & Kenter, 1988). Gouldner

(1959) reconhecia que quando a nfase dada em aumentar o valor financeiro da

empresa, o equilbrio interno pode ser reduzido. Welge & Kenter (1988) levaram este

princpio adiante e sugeriram que mudanas nos processos de planejamento e de tomada

de deciso tm um efeito direto no sistema de controle e, atravs deste, na organizao

como um todo. Cada parte da organizao interdependente com as demais, e desta

forma imperativo o entendimento desta interdependncia quando avaliamos a eficcia

organizacional.

Etzioni (1968), Katz & Khan (1966) e Likert (1967) publicaram trabalhos na

rea, focando nos processos organizacionais e em sua complexidade. Likert (1967)

avaliou a eficcia de diferentes tipos de organizaes atravs do exame de processos

internos, como os processos de recursos humanos que lidavam com absentesmos e

rotatividade da mo-de-obra. Katz & Khan (1966) tambm focaram em processos

organizacionais e incluram no modelo o grau de complexidade em seus critrios de


66

avaliao da eficcia. Etzioni (1968) incluiu processos de manuteno interna, enquanto

Yutchman & Seashore (1967) focaram na interao entre a organizao e o ambiente.

Lynch, Keller & Ozment (2000) afirmam que empresas possuindo uma

determinada estratgia com os recursos apropriados devem ter desempenho melhor do

que empresas que possuem a mesma estratgia, embora sem os mesmos recursos.

A integrao destas perspectivas vista em Strasser et al. (1981) que avaliaram a

eficcia baseada na habilidade da organizao em manter-se como organismos sociais e

na habilidade da organizao em lidar com seu ambiente externo. Muitos dos trabalhos

nesta rea foram desenvolvidos no final dos anos 60 e inicio dos anos 70. Aps este

perodo pouqussimos trabalhos foram publicados, o que nos leva a crer em uma certa

desiluso sobre o tema, considerando a multiplicidade de resultados, ou ainda a

contradio inerente em diversas pesquisas sobre o Modelo de Objetivos.

Diferentemente dos modelos genricos de objetivos, onde o critrio de avaliao

so metas ou objetivos, os critrios de avaliao do Modelo Sistmico so muito mais

subjetivos (Quinn & Cameron, 1983). Eles variam de acordo com o avaliador e com a

organizao (Georgopolous & Cooke, 1980). O critrio usado no Modelo Sistmico

reflete a idia de que a organizao um sistema interrelacionado. Tais critrios

incluem coordenao, flexibilidade, adaptabilidade (Bennis, 1966; Scott, 1969) e a

habilidade de otimizar a alocao de recursos (Beckhard, 1969; Pfeffer & Salancik,

1974). esta habilidade de explorar sua posio para melhor adquirir recursos limitados

que define o Modelo Sistmico (Goodman & Pennings, 1980; Pennings & Goodman,
67

1997). Estes critrios de avaliao alinham-se com uma das principais definies do

modelo sistmico que afirma que a organizao deve necessariamente ser consistente

tanto internamente como externamente (Evan, 1976). Portanto, avaliaes so feitas

com base em quo eficazes so as organizaes para adquirir recursos limitados

(Consistncia Externa) como tambm como as organizaes conseguem otimizar a

alocao destes recursos (Consistncia Interna).

Os autores e pesquisadores que defendem o Modelo Sistmico afirmam que o

critrio de avaliao deste modelo pode ser aplicado a qualquer organizao (Franklin,

1973). Isto significa que o critrio raramente muda de uma organizao para outra

(Georgopoulos & Cooke, 1980). Os pesquisadores que usam o Modelo Sistmico

sugerem que o modelo pode ser usado no s em qualquer organizao, mas tambm

em qualquer momento do ciclo de vida da organizao. O modelo ento apresentar

resultados consistentes e permitir aos pesquisadores conduzir estudos longitudinais

com maior grau de confiana.

Da mesma forma que possui seus defensores, o Modelo Sistmico no poderia

deixar de ter seus crticos. Uma das maiores crticas e um dos principais problemas a

dificuldade de pesquisar processos organizacionais. Este tipo de pesquisa pode ser

muito cara (Scott, 1977), muito difcil monitorar processos com confiabilidade

(Dornbush & Scott, 1975), alm de ser difcil garantir a confiana nos resultados,

cientificamente falando (Haberstroh, 1965). Ao mesmo tempo alguns autores

questionam que o Modelo Sistmico encoraja uma nfase exagerada nas entradas e

meios, em detrimento das sadas e dos fins (Campbell, 1977; Scott, 1977).
68

Finalmente, os crticos questionam a pretensa universalidade do modelo, em especial

quando aplicado a organizaes sem fins lucrativos (Molnar & Rogers, 1976).

2.3.3.2 - Modelo de Objetivos

O Modelo de Objetivos d grande nfase para os resultados. Uma organizao

eficaz aquela que atinge alguns objetivos pr-determinados (Cummings, 1983). Neste

modelo, uma organizao vista como um sistema baseado em metas, com fronteiras

bem definidas (Aldrich, 1979), um lugar onde os participantes possuem

comportamentos similares para atingir seus objetivos (Cummings, 1977) e como um

sistema onde os objetivos mudam ao longo do tempo (Evan, 1976). O quadro 4.5

sumaria a reviso de literatura nesta linha de pesquisa.

QUADRO 4.5

Modelo de objetivos - Principais Contribuies

ARTIGO ANO AMOSTRA MEDIDAS


Gouldner 1959 Artigo Terico
Etzioni 1960 Artigo Terico
Burns & Stalker 1961 Artigo Terico
Etzioni 1964 Artigo Terico
Becker & Gordon 1966 Acionistas Recursos
Deniston 1968 Organizaes Resultados,
Processos
Rosenstock & 1968 Organizaes Recursos, Processos
Getting
Lawrence & 1969 Artigo Terico
Lorsch
Ghorpade 1971 Organizaes Resultados,
Processos
Paine & Anderson 1971 Gerentes Outros
Price 1972 Organizaes Recursos, Processos
69

Weiss 1972 Organizaes Recursos, Processos


Mohr 1973 Organizaes sem Resultados, Recursos
fins lucrativos
Cummings 1977 Experincias Outros
Pennings & 1977 Organizaes Recursos
Goodman
Scott 1977 Artigo Terico
Seashore 1977 Artigo Terico
Aldrich 1979 Artigo Terico
Cummings 1983 Experincias Outros
Hoy, Van Fleet & 1984 Varejo e Produo Processos, Outros
Yetley
Kimberly & 1987 Seminrios
Rottman
Hammer & 1993 Livro
Champy
Kaplan & Norton 1996 Livro
Fonte: Pesquisa bibliogrfica

O Modelo de objetivos assume que os gerentes no comando da organizao so

tomadores de deciso racionais em busca de um conjunto particular de objetivos

(Deniston, Rosenstock & Getting, 1968). Este modelo de objetivos racionais assume

que a organizao formula objetivos para garantir sua sobrevivncia e assim,

metodicamente trabalha para atingi-los. Os objetivos destes gerentes so bem definidos,

pequenos em nmero e bem articulados, alm de serem claramente comunicados para

outros membros dentro da organizao (Ghorpade, 1971). Os objetivos precisam ser

claramente definidos, de forma que no possam sofrer uma m interpretao. Eles

precisam ser poucos em nmero para que os membros da organizao possam

facilmente prioriz-los e comunic-los aos outros. Aqui as organizaes so fadadas a

serem eficazes caso seus gerentes atinjam seus objetivos.

A Eficcia organizacional avaliada atravs do exame das medidas de

atendimento de resultados (Price, 1968). Objetivos devem ser atingidos no tempo


70

estipulado e no nvel de exigncia programado por quem definiu os objetivos. Uma

organizao que leva mais tempo para atingir um objetivo considerada menos eficaz

do que outra que consegue atingir o mesmo objetivo, dentro de um espao de tempo

menor. Alm disto o objetivo deve ser atingido de forma completa.

Diferentemente do Modelo Sistmico, que evoluiu de uma viso organicista da

organizao, o Modelo de Objetivo derivado da teoria mecanicista da organizao:

...neste modelo a organizao vista como uma estrutura de partes

manipulveis, cada uma das quais separadamente modificvel, com o objetivo

nico de aumentar a eficincia do todo. (Gouldner, 1959: p.405)

Isto significa que existe um modelo econmico para os membros da

organizao, onde os objetivos como lucro, crescimento e produtividade crescente so

perseguidos e usados como medida de eficcia organizacional (Burns & Stalker, 1961).

Esta viso mecanicista da organizao facilita o surgimento de variveis mensurveis.

Como uma mquina, assume-se que algum pode simplesmente dividir a organizao

em partes isoladas a fim de conhec-la e avali-la melhor. Cada parte separada e

possvel medir seu desempenho. Portanto a lucratividade de divises separadas, a

produtividade de diferentes departamentos e o crescimento de certas unidades de

negcio podem ser medidas. Quando as partes so colocadas juntas, os resultados so os

resultados da organizao como um todo. Assim, podemos dizer que atravs da

racionalizao das atividades organizacionais que os objetivos so atingidos (Etzioni,

1960).
71

Em termos de se avaliar uma organizao atravs do Modelo de Objetivos,

devemos primeiro identificar o conjunto de objetivos predefinidos pela organizao

(Scott, 1977). A partir da podemos avaliar o grau de atendimento atual daqueles

objetivos. A maioria das organizaes possui mltiplos objetivos e o avaliador deve

examinar como estes objetivos so priorizados na organizao (Mohr, 1973). Como foi

mencionado anteriormente, o avaliador deve entender os detalhes dos objetivos

organizacionais, o perodo pr-determinado para que estes objetivos sejam atingidos e

tambm qual a prioridade dada a cada um destes objetivos dentro da organizao.

Campbell (1977) nota que o critrio utilizado para avaliar diferentes objetivos pode

mudar, dependendo da prioridade dada a cada um dos objetivos. Desta forma, um

objetivo organizacional com baixa prioridade e longo tempo para ser atingido deve ser

avaliado de forma diversa de um objetivo de alta prioridade e de curto prazo.

Deniston et al. (1968) tambm afirmam que na existncia de diferentes tipos de

objetivos, como lucratividade e produtividade, devem existir diferentes conjuntos de

critrios de avaliao. Para os tericos do Modelo de Objetivos, os critrios devem

variar tambm de organizao para organizao (Kimberly & Rottman, 1987). Ao longo

dos anos, o Modelo de Objetivos tem se apresentado de diversas formas, com diversas

roupagens: Gerncia por Objetivos (Ordione, 1969), Anlise de Custo/Benefcio

(Rivlin, 1971), Grid Gerencial, e mais recentemente Reengenharia de Processos

(Hammer & Champy, 1993) e Balanced Scorecard. (Kaplan & Norton, 1996).
72

O foco do Modelo de Objetivos a chamada coalizo dominante na organizao

(Pennings & Goodman, 1997). Podemos considerar que coalizo dominante mais

comumente a gerncia de topo da organizao, nas empresas com alto grau de

profissionalizao. Empresas geridas por um conjunto reduzido de scios concentra

neste grupo a dominncia sobre a organizao. assumido que a coalizo dominante

determine os objetivos da organizao e que eles so tambm os responsveis por

avaliar os esforos da organizao para atingir aqueles objetivos (Hoy, Van Fleet &

Yetley, 1984).

As crticas ao Modelo de Objetivos residem no fato de que este um modelo

retrospectivo por natureza, isto , as atividades j devem ter ocorrido anteriormente para

a avaliao poder existir (Weick, 1969). Portanto este no um modelo eficaz para

conduzir as organizaes a eficcia futura, uma vez que est somente avaliando aes

do passado. Isto significa dizer que este modelo inadequado para dizer se os objetivos

da organizao so apropriados para o futuro da mesma. Isto tambm demonstra que os

fatores ambientais (externos) so ignorados (Lawrence & Lorsch, 1969). Finalmente, a

concentrao do foco de avaliao nos objetivos organizacionais tende a ofuscar os

objetivos dos stakeholders (Blau & Scott, 1961). A menos que a coalizo dominante

insira os objetivos dos stakeholders dentro do conjunto de objetivos esperados para a

organizao, aqueles sero certamente ignorados.

2.3.4 O Modelo de Ramanujan & Venkatraman

O trabalho de Ramanujam, Venkatraman & Camilus (1986) buscou analisar os

processos de planejamento estratgico de forma mais detalhada, sem o aspecto de


73

caixa-preta que a grande maioria dos trabalhos anteriores assumia, indo a fundo nas

partes integrantes do processo de planejamento e de que maneira as empresas mediam

sua eficincia.

A hiptese central do trabalho era a de que o desempenho organizacional

apenas uma das trs dimenses possveis da eficincia de um processo de planejamento.

Os autores desenvolveram um modelo em que identificavam sete caractersticas de

processos de planejamento e trs dimenses da eficincia destes processos. As sete

caractersticas incluam Capacitao do sistema gerencial, Uso de tcnicas de

planejamento, Ateno a eventos internos, Ateno a eventos externos, Cobertura

funcional, Recursos investidos no planejamento e Resistncia ao planejamento. As trs

dimenses da eficcia dos processos de planejamento incluam Consecuo dos

objetivos do planejamento, Desempenho relativo competio e Satisfao com os

sistemas de planejamento.

Um trabalho posterior de Ramanujam & Venkatraman (1987) criou um modelo

um pouco mais enxuto, usando seis caractersticas relativas aos processos de

planejamento estratgico, removendo a Capacitao do sistema gerencial da lista

original das sete caractersticas e alojando-a como uma das dimenses da eficcia do

processo de planejamento. O modelo continuava a usar trs dimenses para analisar a

eficincia do planejamento, embora com o novo arranjo elas se transformassem em

Consecuo dos objetivos de planejamento (incluindo a satisfao com o processo),

Capacitao do sistema gerencial e Desempenho competitivo relativo concorrncia.


74

A partir deste trabalho, novos componentes e elementos contextuais podem ser

identificados dentro da caixa-preta. Alm disto, ao examinar como a eficcia do

processo julgada pode-se criar uma maior robustez na anlise da correlao

planejamento-desempenho. Tambm ao examinar a eficcia do processo de

planejamento estratgico, os autores ampliaram o construto para alm dos mtodos

tradicionais de mensurao de desempenho organizacional. Pesquisas anteriores

focaram quase que exclusivamente sua anlise de desempenho organizacional em um

fator apenas, o lucro. Muitos pesquisadores buscaram aumentar a lista de medidores,

incluindo vendas, retorno sobre investimentos, retorno sobre ativos, ganhos por ao,

etc. Alguns poucos at adicionaram medidas qualitativas como consecuo dos

objetivos ou ainda nvel de qualidade do planejamento.

O trabalho de Ramanujam e Venkatraman incorporou estes medidores

tradicionais de desempenho organizacional, as medidas qualitativas e adicionou

dimenses anlise da eficcia dos sistemas de planejamento. Eles procuraram

identificar se o processo de planejamento era eficaz ou no, e isto significa mais do que

desempenho organizacional: significa o desempenho do prprio sistema de

planejamento, procurando identificar se o sistema estava fazendo aquilo que tinha sido

desenhado para fazer. A incluso de medidas como Objetivos do planejamento e

Capacitao sistmica como critrio da eficcia do processo de planejamento aumentou

a complexidade e a riqueza do modelo.

Alguns pesquisadores aplicaram o modelo proposto por Ramanujam &

Venkatraman (Kukalis, 1991, Segars, 1994 e Beansaou, Coyne & Venkatraman, 1999),
75

enquanto outros utilizaram modelos levemente adaptados, como o trabalho de

Venkatraman & Prescott (1990) na rea de tecnologia da informao, assim como

Phillips & Appiah-Aduh (1998) em seu trabalho sobre hotis na Gr-Bretanha e Hahn

& Powers (1999) em seu trabalho sobre bancos Norte Americanos.


73

3 METODOLOGIA
3.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Toda pesquisa deve ter incio em algum tipo de problema, para o qual se busca

um maior entendimento ou uma soluo. Para Gil (1987), um problema, na acepo

cientfica, uma questo no resolvida e que objeto de discusso, em qualquer

domnio do conhecimento.

Ferrari (1982) considera a definio do problema a tarefa mais complexa da

pesquisa, j que vai alm da mera identificao, pois exige os primeiros preparos

operacionais como o de isolar e compreender os fatores especficos que constituem o

problema no plano das hipteses, sendo esta a exigncia bsica. No se pode tomar

qualquer assunto como um suposto problema, pois isto se tornar uma decepo

frustradora para o pesquisador que despreze esta exigncia.

Seguindo a mesma linha, e procurando sugerir uma correta definio do

problema, Gil (1987) afirma que Um problema testvel cientificamente quando

envolve variveis que podem ser observadas ou manipuladas (1987:p.53)

Para esta pesquisa, algumas questes levaram o pesquisador a refletir sobre a

problemtica da eficcia do planejamento estratgico nas organizaes: Porque se

pesquisa to pouco sobre a eficcia dos processos de planejamento estratgico adotados

pelas organizaes? Como justificar a ausncia de um padro analtico que se

contraponha ao padro descritivo adotado pela bibliografia corrente ao lidar com a

questo do planejamento estratgico? Como fugir do enfoque predominantemente


74

terico e passar a adotar procedimentos de pesquisa que desvendem a caixa-preta dos

processos de planejamento estratgico? E, finalmente, o que os executivos de empresas

brasileiras pensam sobre os processos de planejamento estratgico em suas empresas e

qual a sua percepo sobre a eficcia dos mesmos?

Desta forma, o problema de pesquisa centrado no entendimento da percepo

dos executivos das maiores empresas brasileiras sobre os processos de planejamento

estratgico e de sua eficcia.

3.2 MTODO DE PESQUISA

Segundo Severino (2000), todos os trabalhos cientficos tm em comum o fato

de serem precedidos de um trabalho de pesquisa e reflexo pessoal, autnomo, criativo

e rigoroso (considerando que a problemtica deve dizer respeito ao pesquisador), ser

fruto de seu esforo, colaborar no desenvolvimento da cincia e ser lgico e

competente. Para Cervo e Bervian (1996), o mtodo cientfico a ordem que se deve

impor aos diferentes processos necessrios para atingir um fim dado, ou um resultado

desejado. Ainda para o autor:

Nas cincias, entende-se por mtodo o conjunto de processos que o esprito

humano deve empregar na investigao e demonstrao da verdade. (Cervo e

Bervian, 1996:p. 20)

Lakatos (1996) afirma que o mtodo o conjunto de atividades sistemticas e

racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo


75

conhecimentos vlidos e verdadeiros que traam o caminho a ser seguido, detectando

erros e auxiliando as decises do cientista.

Tendo as definies apresentadas anteriormente como exemplo, parece no

existir, dentro das Cincias Sociais, uma abordagem universalmente aceita no que tange

a metodologia da pesquisa, embora existam tradies que no podem ser ignoradas,

assim como um entendimento geral de que mtodos de investigao devem possuir

justificativas racionais para sua existncia e aplicao. Isto significa dizer que as

diversas variaes do mtodo cientifico diferem dos mtodos mais informais de

investigao pela confiana em procedimentos comumente aceitos e validados,

utilizados para a produo confivel do conhecimento.

Atualmente, existe muita discusso no mbito das Cincias Sociais no que tange

determinao do que constitui conhecimento e nos procedimentos cientficos que

podem levar a ele. Uma maneira de pensar sobre como a pesquisa cientfica geralmente

contribui para o conhecimento base de uma disciplina considerando uma possvel

hierarquia do conhecimento, como sugerem Rudestam & Newton (1992):

- Nvel Axiolgico/Epistmico Este o nvel inicial das hipteses do mundo bsico

que formam a base para a gerao de contedo e mtodo dentro de um campo de

investigao. Epistemologia se refere ao estudo da natureza do conhecimento,

enquanto Axiologia se refere ao estudo da tica, valores e esttica. Exemplos de

construtos a este nvel incluem explicaes do tipo causa-efeito e a noo de

sistemas abertos.
76

- Nvel Terico Este o nvel dos modelos e das teorias. O termo modelo tem sido

usado de diversas maneiras, freqentemente de forma confusa, no mbito das

Cincias Sociais, mas refere-se aqui a uma ordem mais alta de teoria, ou seja, um

sistemas de representao situado em um nvel mais alto de abstrao que leva a

teorias alternativas, identificadas como paradigmas por Khun (1962).

- Nvel Emprico No campo da epistemologia, empirismo refere-se a um

comprometimento em obter conhecimento atravs da experincia. Empirismo

freqentemente contrastado com o racionalismo, o qual refere-se ao conhecimento

derivado puramente atravs do pensamento e da razo, mais afeito as tradies

filosficas e religiosas de se chegar a concluses. Neste contexto, o nvel emprico

inclui a formao de hipteses, os mtodos e os dados de pesquisa cientfica. Sob

esta viso, hipteses so respostas propostas a questes geralmente baseadas em

teorias.

Desta forma, a funo primria da pesquisa cientfica estabelecer um elo de

ligao entre o terico e o emprico. Teorias precisam do suporte de dados para que

possam permanecer factveis, enquanto mtodos possuem premissas que so tericas,

por natureza. E os dados, que se transformam em informaes, devem ser tratados

atravs de uma metodologia cuidadosamente preparada, para que tenha cunho cientfico,

ou seja, deve-se permitir que, em condies semelhantes, repetida a mesma

metodologia, os resultados sejam semelhantes (Campomar, 1982).


77

A fundamentao emprica desta pesquisa a abordagem positivista, pois esta

defende a verificao como critrio de cientificidade, ou seja, ...uma hiptese torna-se

uma tese aps ser verificada. A verificao realiza-se pela observao emprica (Demo,

1985: p. 105)

A abordagem positivista, segundo Martins (1994), utiliza fundamentalmente

como tcnica de investigao os estudos descritivos, que so orientados por planos

amostrais, e a coleta de dados e informaes feita atravs de questionrios onde

predominam questes fechadas. O tratamento dos dados realizado pelo uso de tcnicas

estatsticas e a concepo de causalidade entendida como relao entre variveis

dependentes e independentes.

3.3 TIPO DE PESQUISA

3.3.1 Classificaes e taxonomia

Pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins e aos meios (Vergara, 1997).

Quanto aos fins, as pesquisas podem ser classificadas em: exploratria, descritiva,

explicativa, metodolgica, aplicada ou intervencionista. Quanto aos meios, as pesquisas

podem ser classificadas em: de campo, de laboratrio, telematizada, documental,

bibliogrfica, experimental, ex-post facto, participante, pesquisa-ao e estudo de caso.

O trabalho de pesquisa objeto deste trabalho poderia ser classificado, quanto aos

fins, como descritiva, por pretender relatar o estgio atual da percepo dos executivos

brasileiros quanto eficcia dos processos de planejamento estratgico, ou seja, tem um

objetivo definido, procedimento formal e estruturado (Mattar, 1994). Nesta linha,


78

Churchill (1986) considera que a pesquisa descritiva usada quando se pretende

descrever as caractersticas de certos grupos, estimar a proporo de pessoas em

determinada populao que se comporta de uma certa maneira e para fazer previses

especficas, sendo que os dois primeiros usos so mais adequados a esta pesquisa. Pode

ser tambm um estudo longitudinal, que utiliza basicamente o painel, distinguindo-se

este pelo uso de uma amostra de elementos da populao de interesse, onde os

elementos so medidos em um s ponto no tempo, e que pode utilizar os estudos de

campo e os levantamentos.

Para Gil (1987), as pesquisas descritivas so as mais habitualmente realizadas

pelos pesquisadores sociais, preocupados com a atuao prtica, sendo os mais

solicitados por organizaes educacionais, comerciais, etc.

Por sua vez, Tripodi, Fellin & Meyer (1981) denominam este tipo de estudo de

quantitativo-descritivo, cujos objetivos vo da produo de fatos determinao de

correlaes entre variveis selecionadas e o teste de hipteses. Afirmam ainda que

descries quantitativas so obtidas atravs do uso de artifcios de medio para

descrever relaes entre variveis. Por esta razo, empregam-se conceitos estatsticos no

processo de anlise.

Quanto aos meios, a pesquisa pode ser entendida como de campo por buscar

informaes atravs de entrevistas e questionrios com os executivos responsveis pelo

planejamento estratgico das empresas da amostra; e bibliogrfica, por ter buscado a

base terica e conceitual dos modelos utilizados na vasta bibliografia da rea.


79

Para Yin (1984), pesquisas exploratrias fariam melhor uso de estudos de caso

como estratgia de pesquisa. J as surveys seriam mais indicadas para pesquisas

descritivas e finalmente experimentos seriam mais indicados para estudos explicativos.

Contudo, no existem fronteiras claramente delimitadas que possam excluir uma

estratgia de pesquisa do processo de design da mesma, o que aumenta a

responsabilidade do pesquisador durante este processo.

Convm notar ainda que, as relaes de causalidade so probabilsticas e apenas

inferidas, pois no se pode provar que existam, uma vez que vrios fatores, e no apenas

um nico, podem ser a causa de determinado comportamento ou resultado. Desta forma,

a causa pode ser mais bem evidenciada por meio de experimentos, tanto laboratoriais

como de campo (Churchill, 1986). No estudo descritivo:

... pode ocorrer variao concomitante e o estabelecimento da ordem de

ocorrncia no tempo das variveis do experimento, mas h pouco controle na

eliminao de outras explicaes possveis, sendo importante considerar esses

aspectos ao utiliz-lo. (Churchill, 1986: p. 104-105)

3.3.2 A deciso sobre o mtodo de pesquisa

Durante o processo de deciso sobre qual o mtodo a ser utilizado para a

abordagem do problema, analisamos diversos mtodos quantitativos e mtodos

qualitativos. Dentre os mtodos mais adequados para o estudo do problema apresentado,

restringimo-nos a dois: O Mtodo do caso e a Survey.


80

Desde a metade do sculo XX, existe um debate voltado comparao dos dois

mtodos, ambos com seus defensores e seus detratores. O mtodo do caso desenvolveu

sua base interpretativa nos primeiros estudos antropolgicos realizados no incio do

sculo passado, onde a maior preocupao era investigar os fenmenos sociais atravs

do estudo em profundidade de casos concretos, dando menor ateno anlise

estatstica e maior ateno ao contato pessoal (Hamel, Dufour & Fortin, 1993).

Os trabalhos desenvolvidos pela Universidade de Chicago entre 1900 e 1940

consistem em exemplo representativo desta corrente, que acabou sendo bastante

criticada por basear-se em relatos individuais, uma vez que a ausncia de amostra

significativa, a subjetividade inerente aos informantes, a ausncia de rigor e controle e o

contato pessoal estreito entre pesquisado e informante comprometiam a validade e a

confiabilidade dos dados. Temia-se que a neutralidade cientfica fosse prejudicada com

tal abordagem.

A crtica avanou pelos tempos, a despeito da atual concepo cientfica que

valida os procedimentos do mtodo do caso. Para Goode e Hatt (1979):

O estudo de caso freqentemente considerado como um tipo de

abordagem intuitiva, derivada da observao participante e usando toda a sorte

de documentos pessoais (...) sem um plano de amostragem adequado ou

verificao de vcios e distores resultantes de pontos de vista pessoais sobre a

realidade social.(1979: p. 421)


81

Na realidade, o mtodo do caso hoje uma forma essencial de investigao para

as cincias sociais. Para Yin (1994), o mtodo do caso apropriado quando o

pesquisador deseja definir tpicos de forma aberta e no fechada, cobrir condies

contextuais e no somente o fenmeno em estudos e deseja basear-se em mltiplas

formas de evidncias. Para o autor:

O mtodo (de estudo de casos) deveria ser parte do ferramental completo de

um cientista social, o qual tambm inclui o uso de surveys, a conduo de

experimentos, a anlise qualitativa de dados de arquivo e a historiografia. Assim,

dependendo da circunstancia, um cientista social precisar estar apto a aplicar

qualquer um destes cinco mtodos, e s vezes, mais de um, em combinao

(Yin, 1994. p. xi)

Em contraposio frouxido de procedimentos do mtodo de estudo de

casos, cientistas advogavam o uso de procedimentos rigorosos, padronizados e

controlados, de forma a permitir a sua replicao em diversos ambientes. Segundo

reportam Goode & Hatt (1979), essas regras seriam transmitidas atravs de

questionrios estruturados, aplicados da mesma forma para todos os informantes de

maneira a permitir uma comparao entre unidades e subgrupos. Este parece ter sido o

inicio do mtodo de survey, que mudou profundamente os procedimentos de pesquisa e

coleta de dados em campo.


82

Porm, o mtodo de survey tambm no est livre de crticas. Para Tholient

(1985), o questionrio impe uma estruturao dos problemas peculiar ao pesquisador, e

no ao respondente, favorecendo interpretaes errneas e respostas inadequadas ou

superficiais. Para Hamel, Dufour e Fortin (1993), a padronizao dos questionrios no

resolve a questo da interpretao das questes por parte do respondente, o que s

poderia ser solucionado por mtodos qualitativos.

Por tudo o que foi descrito, e considerando o desejo do pesquisador em obter

uma maior abrangncia na pesquisa, com informao do maior nmero de casos

possveis, alm da dificuldade prtica em se obter informaes in-loco de uma amostra

espalhada pelas cinco regies geogrficas de nosso pas, a deciso final foi pela adoo

da survey como estratgia de pesquisa, o que enfocado na seo 3.7 com maior

profundidade.

3.4 SURVEY COMO ESTRATGIA DE PESQUISA

3.4.1 Definies e caractersticas

Surveys requerem perguntar a um grupo de pessoas a respeito de algum tipo de

informao, usando questes verbais ou escritas, pessoalmente ou atravs de algum

meio de comunicao. Desta forma, uma survey pode ser definida como um mtodo de

coleo de dados primrios, baseado em uma amostra significativa de respondentes.

Para Zikmund (1997), o tipo de informaes conseguidas em uma survey varia

consideravelmente, dependendo de seus objetivos. Tipicamente, investigaes do tipo

survey procuram descrever o que est acontecendo ou descobrir as razes que levaram
83

ao acontecimento de determinado evento. Assim, a maior parte das pesquisas tipo

survey so pesquisas descritivas (Zikmund, 1997: p.203).

A survey, segundo Kotler (1996), propicia um campo mais amplo de

informaes. eficaz para um maior nmero de problemas de pesquisa, podendo

produzir informaes sobre aspectos scio-econmicos, de atitudes, de opinies,

motivos e comportamento pblico.

A taxa de resposta uma preocupao comum em pesquisas tipo survey. Bishop

(1990) afirma que se uma survey postada sem um posterior acompanhamento, a taxa

de resposta freqentemente baixa. Se o projeto for bem desenhado e executado e

possuir medidas de acompanhamento posterior ao envio, ento as taxas de resposta

podem crescer vertiginosamente.

A escolha do mtodo de pesquisa para esta proposta de tese baseada na

possibilidade de ampliar o conjunto de conhecimentos sobre o campo especfico, atravs

de uma survey que possa atingir uma amostra significativa das maiores empresas de

capital nacional, o que talvez ficasse limitado ao utilizar-se um nmero reduzido de

estudos de caso.

As caractersticas da populao alvo tambm causam impacto na maneira de se

coletar os dados. As habilidades de leitura e escrita so fundamentais no sucesso de uma

pesquisa deste tipo. Da mesma forma, respondentes que se interessam pelos resultados

do estudo mais freqentemente se interessam em devolver o questionrio preenchido.


84

Para esta pesquisa em particular, o nvel dos respondentes qualificados era bem alto e

um grande nmero dos mesmos se mostrou interessado na pesquisa, conforme pudemos

perceber nos contatos telefnicos iniciais. Desta forma, a survey atravs de

questionrios demonstrou ser uma escolha correta.

Finalmente, os custos associados coleta de dados claramente tm um efeito

sobre a escolha do mtodo. Os custos de uma pesquisa so determinados pelo tempo de

elaborao do questionrio, do custo de impresso de questionrios e cartas, do custo de

envio e retorno pr-pago, da distribuio geogrfica dos respondentes e do trabalho de

tabulao dos dados. Esta pesquisa enfrentou gastos desde o incio do processo de

identificao e primeiro contato com os respondentes, trabalho este que foi feito por

telefone. Estes custos no foram quantificados, pois o pesquisador obteve o apoio de

uma Universidade que cedeu o uso de sua infra-estrutura, incluindo o uso de telefones,

xerox e material de escritrio. Desta forma, os custos diretos foram a postagem e

retorno pr-pagos dos questionrios, o tempo de criao da pgina na internet e o tempo

de tabulao e anlise dos dados, alm do tempo utilizado nas visitas s empresas

durante o pr-teste do questionrio.

3.4.2 Questes ticas em surveys para as cincias sociais

Como todas as pesquisas realizadas no mbito das cincias sociais, as surveys

devem ser conduzidas de forma a evitar riscos aos participantes, sejam eles

respondentes ou entrevistadores. Para Fowler (1993), os pesquisadores devem estar

atentos para a conduo tica das surveys, de forma que nenhum indivduo a ela
85

relacionado sofra qualquer tipo de conseqncia indesejada. Desta forma, Fowler sugere

que os respondentes devem ser informados, protegidos e beneficiados.

O respondente deve ser informado corretamente a respeito dos objetivos da

pesquisa, assim como a respeito de quem est conduzindo e patrocinando a mesma. A

forma de divulgao dos resultados outro ponto importante a ser abordado na

informao. Sieber (1992) discute a influncia da forma de divulgao dos resultados de

surveys, especialmente para populaes que possam correr riscos casos outras pessoas

tenham acesso a seus dados individuais.

Quanto proteo, a garantia da confidencialidade dos dados um aspecto

fundamental a ser perseguido a todo custo. A no identificao pblica dos

respondentes, a segurana do arquivo onde ficam retidos os questionrios respondidos e

a no vinculao de indivduos organizao que pertencem durante a divulgao dos

resultados so pontos crticos.

Finalmente, os respondentes devem perceber que existe algum benefcio para

despenderem tempo e esforo para responder a uma survey. Para Fowler (1993) os

principais benefcios devem ser de ordem no utilitarista, de forma proporcionar ao

respondente a sensao de participar de um esforo vlido para o engrandecimento da

cincia. Em alguns casos pagamentos ou servios podem ser oferecidos aos

respondentes. Contudo, muita ateno e cuidado devem ser tomados para que nenhuma

barreira tica seja quebrada ou que o incentivo resposta seja origem de vis nas

mesmas.
86

3.5 PERGUNTAS DE PESQUISA

Muito se escreve e pesquisa a respeito dos diferentes processos de planejamento

estratgico, muitas vezes no se fazendo uma clara distino entre planejamento

estratgico e gesto estratgica. Conforme discutido no captulo 2, o foco deste trabalho

recai sobre os processos de planejamento estratgico e no sobre as demais reas

conexas.

Na literatura corrente, quando abordamos o tema planejamento estratgico,

observamos uma quantidade razovel de opinies distintas e muitas vezes contrrias.

Pergunta-se, por exemplo, se devemos dar um fim ao planejamento estratgico

(Mintzberg, 1994) ou se devemos cada vez mais depender dele (Powell, 1994), mas

pouco se fala em termos de sua eficcia ou dos instrumentos utilizados para mensurao

dos resultados. Eisenhardt & Brown (1998) afirmam que o resultado final do processo

de planejamento temporrio, complicado e imprevisvel. Questiona-se ainda o real

conhecimento, por parte dos dirigentes, dos conceitos de poltica, planejamento e

estratgia (Bethlem, 1987).

Tendo por base o modelo desenvolvido por Ramanujan & Venkatraman (1987),

foram definidas duas perguntas de pesquisa, que buscam cobrir as principais indagaes

pertinentes ao estudo proposto.


87

3.5.1 - A primeira pergunta de pesquisa

A primeira questo explora a importncia relativa das caractersticas dos

processos de planejamento estratgico e de sua influncia na eficcia destes processos.

Assim, a primeira pergunta de pesquisa pode ser apresentada da seguinte maneira:

1) Qual o impacto das caractersticas do planejamento estratgico sobre a eficcia

do processo de planejamento?

A figura 3.1 representa graficamente a relao entre Caractersticas dos

processos de planejamento e as dimenses que avaliam a eficcia destes processos, o

que a primeira questo procura explorar.

FIGURA 3.1

Caractersticas do planejamento X Dimenses de eficcia


88

A partir deste modelo, o mesmo utilizado por Ramanujam & Venkatraman

(1987), podemos observar que o pressuposto principal de que as caractersticas dos

sistemas ou processos de planejamento estratgico influenciam sua eficcia.

De acordo com o modelo apresentado, caso haja grande resistncia ao

planejamento dentro da empresa, seja por parte da alta gerncia, seja por parte dos

demais funcionrios, um impacto negativo claramente causado na eficcia do processo

de planejamento. Ao mesmo tempo, se recursos tangveis e intangveis, como os

recursos financeiros, humanos (incluindo aqui o apoio e o tempo alocado pela alta

gerncia para os processos de planejamento estratgico) e de infra-estrutura no so

alocados convenientemente para as atividades de planejamento e apoio ao

planejamento, existe a possibilidade de que a eficcia do processo seja questionada.

Outras caractersticas consideradas so o foco nos ambientes externo e interno

da empresa, que so importantes quando esperamos que o processo de planejamento

estratgico responda corretamente s mudanas do ambiente externo organizao e

reflita a correta alocao dos recursos internos disponveis para a boa execuo do plano

estratgico. A cobertura funcional tambm contribui para a eficcia do planejamento

uma vez que vital que todas as reas funcionais da empresa no somente contribuam

com dados para o processo de planejamento, mas tambm o apiem politicamente e em

termos de recursos, especialmente humanos.

Segundo o modelo proposto, se certas reas no contribuem para o processo,

ento o plano estratgico no ir contemplar adequadamente os recursos disponveis


89

para a empresa como um todo. Finalmente, o uso de tcnicas de planejamento deve

auxiliar o desenvolvimento de um conhecimento interno dentro da empresa,

uniformizando polticas, discursos e aes.

Trabalhos posteriores, como o de Kukalis (1991) indicam a possibilidade de uma

subdiviso das caractersticas em dois grupos: Caractersticas Contextuais, englobando

Recursos e Resistncia ao planejamento e Caractersticas de Design, que compreendem

as demais caractersticas, possibilidade esta no explorada por esta pesquisa.

3.5.2 - A segunda pergunta de pesquisa

A segunda pergunta de pesquisa explora a diferenciao das empresas quanto ao

grau de estruturao de seus processos de planejamento estratgico e avalia a possvel

diferena de desempenho entre as mesmas, no que tange eficcia do processo. Assim,

a segunda pergunta de pesquisa pode ser apresentada como:

2) Empresas que se diferenciam quanto ao grau de formalizao do

planejamento estratgico tambm se diferenciam quanto eficcia de seus

processos?

A figura 3.2 representa graficamente o modelo utilizado como arcabouo

conceitual para este estudo.


90

FIGURA 3.2

Caractersticas X Dimenses X Grau de estruturao

Toda a literatura de suporte utilizada no captulo 2 apresenta alguma forma de

tipologia das empresas que utilizam processos de planejamento estratgico. Era de se

esperar que entre as 100 maiores empresas de capital nacional todas, de alguma forma,

utilizassem processos de planejamento, o que foi confirmado pelos respondentes. A

pesquisa procurou avaliar, dentro de uma escala pr-definida e apresentada aos

respondentes, qual o grau de formalizao do processo de planejamento estratgico, que

inclua as seguintes possibilidades de respostas, considerando os processos existentes

em suas empresas: Inexistente, Baixo grau de formalizao, Com algum grau de

formalizao e Formalizado.
91

3.6 HIPTESES

A definio prvia de hipteses caracteriza a busca de solues tentativas,

previamente selecionadas, do problema de pesquisa apresentado, pois estas permitiro

orientar a anlise de dados, no sentido de aceitar ou rejeitar as solues previamente

apresentadas (Richardson, 1985).

Marconi & Lakatos (1986) definem hiptese como uma proposio que se faz na

tentativa de verificar a validade da resposta existente para determinado problema.

uma suposio que antecede a constatao dos fatos e apresenta como caracterstica

principal uma formulao provisria. Por isso deve ser testada para determinar sua

validade.

Tendo por base a pesquisa bibliogrfica e levando em considerao o grau de

desenvolvimento das maiores empresas brasileiras, optamos por definir duas

proposies bsicas, em torno das quais podemos definir os conjuntos de hipteses a

serem testados.

3.6.1 A primeira proposio

Esta proposio se refere primeira pergunta de pesquisa e norteia as hipteses

que sero apresentadas. Baseada nas referncias bibliogrficas e no modelo conceitual

adotado para este trabalho, a primeira proposio definida como:


92

1) Empresas que desenvolvem um processo de planejamento estratgico

eficaz diferenciam-se das demais atravs de caractersticas especficas de seus

processos.

A proposio acima examina a relao entre os resultados positivos obtidos pela

adoo dos processos de planejamento estratgico em termos das dimenses de anlise

da eficcia do planejamento estratgico, conforme proposto por Ramanujan &

Venkatraman (1987) e em termos das prprias caractersticas internas dos processos. A

essncia desta proposio a idia de que a eficcia daqueles processos est ligada aos

seus componentes internos e elementos contextuais de planejamento. Uma concentrao

reduzida ou a ausncia de um elemento contextual ou componente afeta a eficcia do

processo de planejamento.

A operacionalizao desta proposio pode ser executada atravs da construo

de seis hipteses:

Hiptese 1.a Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes alocam mais recursos para aqueles processos que as demais.

Esta hiptese procura confirmar algumas concluses da literatura que serviu de

base para este trabalho, em especial o trabalho de Horovitz & Thiehart (1982) sobre o

envolvimento da alta gerncia como fator de sucesso dos processos de planejamento

estratgico e o trabalho de Pettus (2001) que comprovam a necessidade de aplicao de

recursos nos processos de planejamento, vinculando o montante de recursos ao

desenvolvimento e crescimento das empresas.


93

Hiptese 1.b Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes utilizam mais tcnicas de planejamento que as demais.

Esta hiptese procura vincular o uso de tcnicas de planejamento eficcia dos

processos de planejamento estratgico. Como afirmado por Lorange (1979), deve existir

uma correlao positiva entre o uso de tcnicas de planejamento e a eficcia geral do

processo de planejamento estratgico.

Hiptese 1.c - Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes apresentam menor resistncia ao processo que as demais.

Steiner (1979) afirmou em sua pesquisa que processos de planejamento mais

eficazes e, portanto, mais estruturados, reduziam o nvel de resistncia de empregados

em todos os nveis da organizao. Esta hiptese procura verificar se existem evidncias

que comprovem esta afirmao, no mbito das empresas da amostra pesquisada.

Hiptese 1.d Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes possuem processos de avaliao interna mais bem estruturados.

Esta hiptese procura vincular a eficcia dos processos de planejamento

estratgico ao grau de estruturao e formalizao dos processos de avaliao interna.

Na literatura, Chakravarthy (1986) afirma que o ajustamento interno e a anlise interna

so componentes vitais do processo de planejamento estratgico, uma vez que o

monitoramento e a correo de problemas internos faz parte do processo de aprendizado

organizacional e contribui para o fortalecimento e crescimento das organizaes.


94

Hiptese 1.e - Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes possuem processos de coleta de informao do mercado mais bem estruturados

O trabalho de Armstrong (1982) indica que processos bem estruturados de

planejamento estratgico dependiam de um processo funcional de coleta de informaes

do ambiente externo. Mintzberg (1988) vai mais alm e afirma que a prpria existncia

de um processo explcito e estruturado de planejamento estratgico facilita a coleta dos

dados externos organizao. Esta hiptese procura testar se existem evidncias de

correlao entre a grau de elaborao e formalizao dos processos de coleta de

informao do mercado e processos de planejamento estratgico mais eficazes.

Hiptese 1.f - Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes promovem a participao formal de todas as reas funcionais no processo de

planejamento.

Esta hiptese procura avaliar se existem evidncias, dentre as empresas que

compem a amostra, de que a participao formal e estimulada de todas as reas

funcionais de uma organizao contribui para a eficcia dos processos de planejamento

estratgico. Segundo Pearce, Freeman & Robinson (1987), os sistemas de planejamento

estratgico eficazes so aqueles que possuem processos integrados e integrados, em que

todas as reas funcionais participam do processo de planejamento estratgico.

3.6.2 A segunda proposio

Esta proposio se refere segunda pergunta de pesquisa e norteia as hipteses

que sero apresentadas. Baseada nas referncias bibliogrficas e no modelo conceitual

adotado para este trabalho, esta segunda proposio definida como:


95

2) Empresas em diferentes estgios de formalizao do processo de

planejamento estratgico apresentam diferentes focos em relao eficcia deste

processo.

A proposio acima examina a relao entre o grau de formalizao dos processos

de planejamento estratgico e as dimenses de anlise da eficcia do planejamento

estratgico, conforme proposto por Ramanujan & Venkatraman (1987). A essncia

desta proposio a idia de que o foco em apenas uma das dimenses de eficcia dos

processos de planejamento estratgico1 varia segundo o grau de formalizao destes

processos.

A operacionalizao desta proposio pode ser executada atravs da construo de

duas hipteses:

Hiptese 2.a - Empresas com processos de planejamento estratgico com maior

grau de formalizao apresentam um desempenho similar nas trs dimenses de

eficcia.

Esta hiptese procura avaliar se existe alguma diferena significativa nas dimenses

de eficcia dos processos de planejamento estratgico entre empresas com processos de

planejamento estratgico mais eficazes e com maior grau de formalizao.

1
Capacitao Gerencial, Atendimento aos objetivos e Desempenho relativo concorrncia,
conforme Ramanujan & Venkatraman (1987).
96

Hiptese 2.b - Empresas com processos de planejamento estratgico com menor

grau de formalizao do maior nfase a apenas uma das dimenses de eficcia.

Esta hiptese procura avaliar se alguma dimenso de eficcia dos processos de

planejamento estratgico torna-se o foco nico das empresas de menor grau de

formalizao de processos de planejamento estratgico.

3.7 OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS

A partir das hipteses estabelecidas, foi definido um conjunto de variveis da

pesquisa.

Richardson (1985) define varivel como um aspecto observvel de um

fenmeno ligado a outras variveis em relao determinada. Para Ferrari (1982), a

varivel formada por uma srie de atributos ou valores necessrios para a

compreenso do fato que est sendo indagado.

Quando se pretende que uma proposio atinja o status de hiptese cientfica,

necessrio que a mesma tambm seja passvel de refutao cientfica; para tanto

preciso que suas variveis sejam operacionalizadas, ou seja, traduzidas em conceitos

mensurveis.
97

QUADRO 3.1

Caractersticas primrias

Variveis Descrio
Recursos Alocados Grau de percepo sobre a alocao de recursos financeiros,
humanos e de infra-estrutura para a funo planejamento, alm
de verificar o envolvimento dos gerentes de linha.
Resistncia ao Nvel de resistncia implantao e manuteno de processos de
planejamento planejamento
Ambiente interno nfase na avaliao de desempenho dos processos internos
Ambiente externo nfase na avaliao externa e macro-ambiente econmico
Cobertura funcional Participao estimulada das diversas reas funcionais no
processo de planejamento
Uso de tcnicas Uso significativo de tcnicas formais de planejamento

O quadro 3.1 apresenta as variveis relativas s caractersticas do planejamento,

cuja discusso individual faremos a seguir. Todas as variveis foram avaliadas pelos

respondentes em uma escala de cinco nveis do tipo Likert, onde as respostas s

afirmativas propostas poderiam variar de Discordo Totalmente a Concordo Totalmente.

O questionrio completo encontra-se no anexo 3.

3.7.1 Recursos Alocados para a funo Planejamento

Alguns autores tm discutido sobre a importncia do apoio organizacional para

garantir o sucesso do processo de planejamento estratgico. Este apoio deve vir,

prioritariamente, do compromisso da alta gerncia (Mintzberg & Quinn, 1991).

Tambm desempenha papel fundamental o envolvimento do staff e das funes de linha

(Steiner, 1979). Chakravarthy & Lorange (1991) afirmam que um processo de

planejamento estratgico desprovido dos recursos e apoio necessrios est destinado ao

fracasso.
98

Esta pesquisa procurou medir esta varivel atravs do envolvimento obrigatrio

(e no espontneo) dos gerentes de linha no planejamento estratgico e no grau de

alocao de recursos humanos, financeiros e de infra-estrutura para a funo

planejamento.

3.7.2 Resistncia ao Planejamento

Um dos objetivos da funo Planejamento criar um ambiente interno na

organizao que seja propcio ao desenvolvimento e aceitao de atividades de

planejamento. Steiner (1979) afirma que uma empresa que apresenta um alto grau de

resistncia a seu processo de planejamento estratgico certamente ter um sistema de

planejamento menos eficiente.

As variveis foram medidas atravs da anlise da nfase dada ao planejamento

estratgico pela alta direo da empresa, pelo envolvimento espontneo dos gerentes de

linha no processo, pela aceitao dos outputs do planejamento estratgico por parte dos

executivos de topo, da resistncia ao processo de planejamento estratgico em geral,

apresentado em todos os nveis hierrquicos da organizao e das ameaas

continuidade do planejamento estratgico, externalizada atravs do baixo

comprometimento da alta direo, da falta de recursos e da falta de tempo justificada

pelos participantes.

3.7.3 Ateno ao ambiente externo

A ateno ao ambiente externo parece ser intuitiva para qualquer empresa que

precise competir em um mercado no monopolista. A anlise de ameaas e


99

oportunidades advindas do ambiente exterior empresa analisada por inmeros

autores (Porter, 1980).

Esta varivel foi medida atravs da anlise de ferramentas que permitam o

acompanhamento das condies gerais de negcio e econmicas do mercado, das

questes regulatrias, das tendncias competitivas mundiais, das tendncias de

fornecedores, das preferncias dos consumidores e das tendncias da tecnologia.

3.7.4 Ateno ao ambiente interno

O foco nos elementos internos da organizao possui referncias na literatura

consultada. Leidecker & Bruno (1984) discorrem sobre a necessidade de se comear o

processo de planejamento estratgico de uma empresa com uma avaliao de seus

fatores crticos de sucesso. atravs deste inventrio de recursos e habilidades que uma

empresa pode determinar seus pontos fortes e fracos (Porter, 1980). Assim, espera-se

que uma empresa que presta ateno detalhada ao seu desempenho passado e que

continuamente avalia seus pontos fortes e fracos, possua um processo de planejamento

estratgico mais estruturado e eficiente. Esta varivel foi mensurada atravs da nfase

dada na avaliao dos recursos e habilidades da empresa, na nfase dada na avaliao

do desempenho da empresa nos ltimos cinco anos e na nfase dada na determinao

dos motivos de falha do passado.

3.7.5 Cobertura Funcional

Um dos principais objetivos da rea de planejamento consolidar e coordenar a

informao coletada pelas diversas reas funcionais da empresa. Uma grande parte das
100

empresas tenta incluir todas as reas funcionais no processo de planejamento

estratgico. Hitt, Irelans & Palla (1982) afirmam que as empresas tendem a focar em

diferentes reas funcionais em seu processo de planejamento estratgico dependendo de

suas competncias distintas. De uma forma geral, recomendvel que todas as reas

funcionais de uma empresa, do Marketing Pesquisa e Desenvolvimento, contribuam

para o plano estratgico (Snow, 1981). Ramanujan & Venkatraman (1987), em seu

estudo, operacionalizaram esta caracterstica atravs da medio da cobertura dada pelo

processo de planejamento estratgico a todas as funes da empresa. O mesmo critrio

foi utilizado na corrente pesquisa.

3.7.6 Uso de tcnicas de planejamento

H uma mirade de pacotes oferecidos s empresas para auxili-las em seu

processo de planejamento estratgico (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998), desde

abordagens de portflio como as do Boston Consulting Group e da McKinsey

Consulting at os atuais scorecards, como o Balanced Scorecard (Kaplan, 1996). Um

processo estruturado de apoio ao planejamento assumido como um fator de sucesso do

mesmo, atravs de maior compreenso e aceitao do processo (Ramanujan,

Venkatraman & Camillus, 1986). Uma relao de grupos genricos das tcnicas mais

utilizadas foi apresentada aos respondentes para a medio desta varivel. Tcnicas de

Portflio, PIMS, Modelos financeiros, Zero-based Budgeting, Value based planning,

Gerncia de Projetos, Stakeholder analysis, Delphi, Forecasting Analysis, Custeio

baseado em atividades, Anlise SWOT e Balanced Scorecard foram as tcnicas

apresentadas, dando-se ainda ao respondente oportunidade de informar tcnicas

adicionais.
101

Ramanujan & Venkatraman (1987) sugerem o uso de trs dimenses para medir

a eficcia dos processos de planejamento estratgico. Suas trs dimenses incluem o

desenvolvimento de capacitao gerencial, o atendimento aos objetivos do planejamento

e o desempenho relativo concorrncia. Walker, Boyd & Larreche (1992) notaram que

aquelas trs dimenses so de grande valor para a determinao da eficcia dos

processos de planejamento. O quadro 3.2 apresenta as variveis utilizadas para

mensurar o desempenho dos processos de planejamento estratgico nesta pesquisa,

analisadas a seguir.

QUADRO 3.2

Variveis de Desempenho

Variveis Descrio
Capacitao do Grau de percepo sobre o aprendizado e desenvolvimento
sistema gerencial obtido pelos gerentes de linha ao longo do processo.
Atendimento dos Avaliao do grau de atendimento aos principais objetivos da
objetivos empresa
Desempenho Avaliao do desempenho das principais variveis competitivas
competitivo

3.7.7 - Capacitao do sistema gerencial

No trabalho de Ramanujan e Venkatraman (1987), esta dimenso era referida

como Capacitao especfica do Sistema. Na realidade, considerando o real objetivo

desta dimenso, que analisar o aprendizado e o desenvolvimento do corpo gerencial ao

longo do processo de planejamento, o que leva a este corpo gerencial a desenvolver

habilidades que so fundamentais para a continuidade dos negcios de suas empresas,


102

optou-se por cham-la de Capacitao do sistema gerencial, que reflete com mais

clareza o objetivo desta dimenso.

O planejamento formal tem sido criticado por sua natureza restritiva em termos

de inovao e criatividade (Mintzberg & Quinn, 1996). Alguns autores sugerem que

muito controle ou muita criatividade nos processos de planejamento estratgico podem

compromet-lo e criar um sistema ineficiente (Camillus, 1975).

Esta dimenso foi operacionalizada atravs de questes que abordavam a

habilidade do sistema gerencial em se antecipar a surpresas e crises, em identificar

problemas chave, em possuir flexibilidade de adaptao a surpresas, em elevar a

motivao dos gerentes, em gerar novas idias, em comunicar as expectativas da

gerncia de topo aos nveis mais baixos, em disseminar o controle gerencial, em

incentivar o aprendizado organizacional, em comunicar as preocupaes dos gerentes de

linha aos gerentes de topo, de integrar operaes e funes diversas e finalmente, a

habilidade de promover a inovao dentro da organizao.

3.7.8 Atendimento dos objetivos do planejamento

Uma medida bvia da eficcia do processo de planejamento estratgico sua

habilidade em facilitar o atendimento dos objetivos do planejamento. Se o processo no

focado em atingir objetivos, no h como ele ser eficiente. Alguns autores indicaram a

importncia do estabelecimento de objetivos no processo de planejamento estratgico

(Lorange, 1980; Gabris, 1989).


103

Esta dimenso, da mesma forma que no trabalho de Ramanujan e Venkatraman,

foi operacionalizada atravs de seis medidores, que procuravam compreender o

atendimento aos objetivos nos ltimos cinco anos. Os medidores utilizados foram o

Aumento do desempenho de curto prazo (menos de trs anos), o Aumento no

desempenho de longo prazo (mais de trs anos), o Aumento na previsibilidade e

tendncias futuras (mercado, tecnologia, processos), a Melhoria do desenvolvimento

gerencial e a Avaliao das alternativas baseada em informaes mais relevantes.

3.7.9 Desempenho competitivo

Se um dos objetivos de um processo de planejamento estratgico o de ajudar

na batalha contra os competidores, ento a habilidade de proporcionar uma melhoria em

seu posicionamento competitivo precisa ser levada em considerao. Veliyath (1992)

afirma que um planejamento estratgico eficiente capacita os gerentes a otimizar o

desempenho no curto prazo assim como as perspectivas de longo prazo.

Esta varivel foi operacionalizada atravs dos seguintes medidores, analisados

comparativamente concorrncia em um perodo de cinco anos: Crescimento nas

vendas, Crescimento das receitas operacionais, Crescimento da fatia de mercado e

Retorno sobre investimentos.


104

3.8 - COLETA DOS DADOS

3.8.1 - Populao e Amostra

As quinhentas empresas relacionadas na edio especial das Melhores e Maiores

empresas de 2001 da revista Exame constituem uma base adequada do segmento

empresarial a ser pesquisado. Deste segmento, foram enviados questionrios para os

respondentes qualificados das cem maiores empresas privadas com capital

predominantemente brasileiro2.

Na lista de quinhentas empresas, duzentas e sessenta e nove tm o capital

predominantemente nacional, com um faturamento total, em 2000, atingindo US$ 79

bilhes. As cem maiores empresas brasileiras faturaram cerca de US$ 43 bilhes no

mesmo ano. Em termos de comparao, a 100a maior empresa de capital

predominantemente nacional ocupa o 209o lugar na lista das quinhentas maiores.

Limitamos o nmero da pesquisa nas cem maiores empresas por acreditar que

esta amostra seria suficiente, e o aumento do nmero de empresas pesquisadas iria

aumentar em muito os custos, o prazo e a complexidade da pesquisa, sem que isto

necessariamente significasse um aumento compensador em seu poder explicativo. A

relao das cem empresas pesquisadas encontra-se no anexo 1.

Uma preocupao era a grande concentrao de empresas da amostra na regio

Sudeste. Contudo, uma anlise das quinhentas maiores mostrou que a distribuio entre

os dois grupos bastante similar. Existe, realmente, uma grande concentrao de

2
O critrio para incluso foi a nacionalidade do controle acionrio.
105

grandes empresas na regio Sudeste, sendo seguida pela regio Sul. O quadro 3.3

apresenta o perfil da amostra, por regio geogrfica.

QUADRO 3.3

Perfil da amostra por Regio Geogrfica

Regio Nmero de Populao %


empresas da
Amostra
Sudeste 65 336 67
Sul 15 77 16
Centro- 03 23 4
Oeste
Nordeste 12 48 10
Norte 05 16 3

3.8.2 - Qualificao dos respondentes

A escolha de diversos respondentes dentro de uma mesma empresa para a

obteno de dados mais detalhados sobre os processos de planejamento estratgico foi

descartada devido complexidade de identificao de diversos respondentes dentro das

diversas reas funcionais e, principalmente, por acreditarmos que o executivo principal

ou o executivo responsvel pelo planejamento seria a melhor fonte de informao.

A survey pretendia obter dados sobre os processos de planejamento e a sua

influncia nos diversos indicadores de desempenho das empresas pesquisadas. Da

mesma forma que aumentar o nmero de respondentes poderia fornecer mais dados das

reas funcionais, teramos aumentado o risco de respondentes no qualificados


106

apresentarem informaes incorretas, causando um vis mais perturbador do que o

anterior.

Assim, foi executado um trabalho prvio de identificao do melhor respondente

em cada empresa da base escolhida, onde funcionrios de diversas reas foram

contactados por telefone e indagados sobre a melhor pessoa para ser entrevistada sobre

o planejamento da empresa.

Litwin (1995) sugere que, nestes casos, o pesquisador deve conduzir um teste de

confiabilidade entre observadores3, de forma a avaliar como dois ou mais avaliadores

(respondentes) concordam em suas respostas sobre uma varivel isolada ou conjunto de

variveis. Para determinar a confiabilidade entre observadores, quatro empresas foram

consultadas sobre a possibilidade de que entrevistas fossem efetuadas com mais de um

indivduo. O critrio de escolha das empresas foi pragmtico, ou seja, foram consultadas

as empresas mais prximas cidade de residncia do pesquisador Guarulhos, So

Paulo. As empresas apresentam portes distintos, considerando seu faturamento. J o

critrio de escolha dos respondentes adicionais foi o seguinte: Para empresas cujo

respondente original era o mais alto executivo da mesma, obviamente foi escolhido um

respondente de cargo inferior, envolvido com a funo planejamento. A preferncia foi

dada para o maior executivo da funo. Nos demais casos, o principal executivo foi

convidado a responder as perguntas em entrevista com o pesquisador. Todas as firmas

contatadas aceitaram e os respondentes foram escolhidos para completar o questionrio.

3
Inter-observer reliability test
107

O quadro a seguir mostra que a correlao4 entre os respondentes

significativamente alta, indicando que o uso de um nico respondente por organizao

uma limitao do mtodo, mas no um problema que possa comprometer seus

resultados finais.

QUADRO 3.4

Teste de confiabilidade entre observadores

Organizao Cargo do respondente original Cargo do segundo Coeficiente de


respondente correlao
Empresa A Diretor Superintendente Gerente de R.H. 0,694

Empresa B VP Planejamento e Operaes Presidente 0,897

Empresa C Gerente de Marketing VP de Inovao 0,822

Empresa D Presidente Diretor de Marketing 0,778

3.8.3 Mtodo de coleta dos dados

O questionrio foi enviado inicialmente por correio, junto a uma carta de

apresentao do orientador. A carta apresentou a possibilidade de recebimento de

formulrio por correio eletrnico (e-mail), ou ainda um cdigo de acesso a uma pgina

da Internet, onde a pesquisa poderia ser respondida com maior agilidade. Da mesma

forma, as possibilidades de devoluo ao pesquisador foram ampliadas do retorno

convencional por correio para retornos por correio eletrnico ou fax. Eventualmente, os

dados poderiam ser coletados atravs de entrevistas, de acordo com a disponibilidade de

4
Correlao obtida atravs da funo CORREL do software Microsoft Excel
108

tempo e de recursos quer do entrevistador quer do entrevistado, o que se mostrou vivel

somente em trs oportunidades, devido proximidade das empresas do local de

residncia do pesquisador.

Todo o trabalho de acompanhamento foi feito por telefone ou por correio

eletrnico. No decorrer do trabalho de qualificao dos respondentes, especial ateno

foi dada identificao das secretrias dos mesmos, uma vez que acreditamos ser este

um canal bastante adequado para atingir este pblico.

Para Fowler (1993), a necessidade de acompanhamento posterior

especialmente vlida para surveys postadas pelo correio. O contato posterior ao envio

uma forma de confirmar o recebimento do questionrio e dirimir quaisquer dvidas que

o respondente possua sobre a pesquisa ou sobre as perguntas do questionrio.

Os dados secundrios para a pesquisa foram obtidos de fontes bibliogrficas

diversas, destacando-se livros, peridicos, revistas e bases de dados na rea de estratgia

e gesto.

3.9 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

3.9.1 Definio das Questes

Como apresentado anteriormente, o modelo que serviu de base para este trabalho

foi desenvolvido por Ramanujam & Venkatraman (1987), onde so apresentados dois

conjuntos de variveis, o primeiro referente s caractersticas dos processos de


109

planejamento estratgico e o segundo, que trata das variveis relativas eficcia dos

processos de planejamento.

Diversos autores, como pode ser observado na reviso da literatura, sugeriram as

mais diversas caractersticas inerentes aos processos de planejamento estratgico.

Atravs de uma sntese da literatura conceitual, Ramanujam & Venkatraman (1987)

identificaram seis caractersticas principais que receberam larga discusso ao longo do

processo de reviso de literatura apresentada no captulo 2: Recursos alocados para a

funo responsvel pelo planejamento estratgico; Resistncia ao Planejamento;

Ateno ao ambiente interno; Ateno ao Ambiente externo; Cobertura funcional e o

Uso de tcnicas de planejamento.

Os recursos alocados para a funo de planejamento podem se apresentar de

maneira tangvel ou intangvel. Indicadores tangveis incluem a existncia de um staff

prprio de planejamento, locais especficos para esta atividade (escritrios), etc,

enquanto os indicadores intangveis incluem o tempo despendido pelo principal

executivo ou pelos gerentes de topo em atividades formais de planejamento. De maneira

geral, esta dimenso reflete o comprometimento da alta gerncia para com o

planejamento.

Da mesma forma, a aceitao das demandas do processo de planejamento pela

gerncia mdia outra condio para a eficcia do processo. No basta somente a

gerncia de topo aceitar o mesmo. necessrio que todos os nveis da empresa o


110

aceitem, em especial a mdia gerncia, que deve atuar como facilitadora e

implementadora do processo.

A ateno ao ambiente externo uma caracterstica que deve existir em

processos eficazes de planejamento, uma vez que avalia o nvel de nfase dada no

monitoramento das tendncias ambientais do negcio. A ateno ao ambiente interno

avalia o grau de ateno aos fatores internos (organizacionais), desempenho passado e

anlise das foras e fraquezas, buscando um processo de melhoria contnua que permita

empresa aprender com os erros do passado.

A Cobertura funcional busca avaliar o grau de cobertura dada s diferentes reas

funcionais com a viso de integrar diferentes necessidades funcionais a uma perspectiva

gerencial nica, fazendo com que todas as reas funcionais de uma organizao

participem do processo de planejamento estratgico.

O Uso de tcnicas de planejamento tenta avaliar o grau de nfase dada no uso de

tcnicas de planejamento para estruturar o processo de planejamento estratgico, de

anlise de problemas e de tomada de deciso. Um sumrio da literatura de suporte para

cada uma destas caractersticas apresentada no quadro 3.5.


111

QUADRO 3.5
Sumrio das caractersticas dos sistemas de planejamento

CARACTERSTICAS DESCRIO LITERATURA


Recursos alocados para a O grau de comprometimento King & Cleland (1978)
funo de planejamento organizacional com o Steiner (1979)
planejamento, expresso no
nmero de pessoas alocadas
no planejamento, nvel de
envolvimento da gerncia de
topo no planejamento, etc...
Resistncia ao Planejamento O nvel de resistncia Lenz & Lyles (1981)
organizacional ao Lyles & Lenz (1982)
planejamento Steiner (1979)
Steiner & Schollhammer
(1975)
Schultz & Slevin (1976)
Ateno ao ambiente interno O grau de ateno aos fatores Camillus & Venkatraman
internos (organizacionais), (1984)
desempenho passado e anlise Grant & King (1982)
das foras e fraquezas King & Cleland (1978)
Lorange & Vancil (1977)
Stevenson (1976)
Ateno ao ambiente externo O nvel de nfase dada no Aguilar (1965)
monitoramento das tendncias Fahey & King (1977)
ambientais do negcio Keegan (1974)
Kefalas & Schoderbek (1973)
Thomas (1980)
Cobertura funcional O grau de cobertura dada s Hitt, Ireland & Palia (1982)
diferentes rea funcionais com Hitt, Ireland & Stadter (1982)
a viso de integrar diferentes Lorange (1980)
necessidades funcionais a uma Snow & Hrebiniak (1980)
perspectiva gerencial nica.
Uso de tcnicas de O Grau de nfase dada no uso Grant & King (1979, 1982)
planejamento de tcnicas de planejamento Hofer & Schendel (1978)
para estruturar o processo de Hax & Majluf (1984)
planejamento estratgico, de
anlise de problemas e de
tomada de deciso
Fonte: Adaptado de Ramanujam, V., Venkatraman, N. Planning System characteristics and effectiveness.
Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987. p. 455

As questes apresentadas so do tipo fechadas e em escala. Em algumas

questes foram utilizadas escalas de importncia (escalas de avaliaes verbais) e em


112

outras foram utilizadas escalas de concordncia/discordncia (escala de Likert) para

mensurar atitudes dos respondentes quanto aos tpicos tratados.

3.9.2 - Pr-teste do questionrio

O propsito de se fazer perguntas em uma pesquisa o de se avaliar algum

elemento ou caracterstica necessria para que o pesquisador chegue a alguma

concluso. Assim, podemos sugerir que boas perguntas constituem-se em boas medidas.

Testar a qualidade de questes de uma pesquisa significa dizer que as mesmas so ao

mesmo tempo vlidas e confiveis (Cambell & Fiske, 1959). Aumentar a confiabilidade

de uma questo deve ser um dos objetivos de um pesquisador. Muita discusso existe se

dois respondentes, em situaes idnticas, devem responder uma mesma questo da

mesma maneira. Quando h inconsistncia entre os respondentes h a existncia do

chamado erro randmico (McClave, Benson & Sincich, 1998). Um outro objetivo

aumentar a validade das medidas. Validade, neste caso, a correspondncia entre as

questes e as respostas. De que forma a resposta corresponde a aquilo que o pesquisador

deseja saber?

O objetivo de aumentar a confiabilidade aumentar a consistncias das medidas,

dentro de um conjunto de questes. Para ir um pouco mais alm, importante dar aos

respondentes o mesmo entendimento das questes. Para isto, o questionrio precisa ser

vigilante com o estilo de escrita utilizado, com questes completas e explicaes

adicionais entre parnteses (Sudman, 1980). Em adio ao estilo, o pesquisador deve

sempre buscar o aumento da consistncia entre as questes. Peter (1979) sugere que o

conjunto de questes parea fcil e coerente aos olhos do respondente. Para esta
113

pesquisa, o esforo de melhoria do questionrio se deu at o ltimo momento antes do

envio dos questionrios, atravs de contnuas revises por parte de outros pesquisadores

experientes e atravs de pr-testes, relacionados mais adiante nesta seo.

Fazer com que uma questo signifique a mesma coisa para diferentes

respondentes resulta em trabalho adicional. O entendimento diferenciado modifica o

peso das respostas, inserindo erros que causaro impactos negativos na anlise dos

resultados. Expresses de cunho cultural distinto ou neologismos modificam o

entendimento e podem mesmo causar reao negativa questo (Hippler & Schwarz,

1990). Esta pesquisa tentou combater esta situao, evitando palavras com mltiplos

sentidos ou com conotao cultural distinta e, sempre que possvel, tentando aumentar o

grau de explicao de termos especficos, em especial as tcnicas de planejamento, que

muitas vezes so conhecidas por nomes diferentes entre os diversos executivos de

empresas.

Alm das questes, a pesquisa pode fazer uso de um padro esperado de

respostas para aumentar a confiabilidade das medidas. Muitas vezes no suficiente

apresentar boas perguntas, mas tambm pode ser apropriado em certas circunstncias

mostrar ao respondente o que constitui uma boa resposta. Isto pode ser alcanado dando

aos respondentes uma escolha de respostas. Estas questes fechadas do aos

respondentes as mesmas percepes sobre o que constitui uma resposta aceitvel

(Corbin, 1978).
114

As tentativas de se obter um aumento na validade das medidas desta pesquisa

passaram pelo exame dos tipos de questo que foram perguntadas. Geralmente, as

questes utilizadas em questionrios deste tipo podem ser classificadas em duas

categorias (Schuman & Duncan, 1974). A primeira categoria inclui aquelas questes

objetivas que solicitam aos respondentes uma resposta acurada, de forma que estas

questes factuais podem ser respondidas sem a presena do pesquisador, orientando o

respondente. A segunda categoria a das questes subjetivas, que no possuem

confirmao externa, o que dificulta ao pesquisador em suas tentativas de aumentar a

validade das mesmas.

Cannel & Fowler (1965) afirmam que, em termos de questes factuais, os

respondentes podem fornecer informaes inexatas devido a quatro razes principais:

(1) eles no conhecem a resposta, (2) eles no se lembram, (3) eles no querem

responder e (4) eles no entendem a questo.

A melhor maneira de combater o primeiro problema direcionar o questionrio

para respondentes qualificados, ou seja, aqueles que devem saber a resposta. Nesta

pesquisa, o alvo foi a alta gerncia e, em alguns casos, o responsvel pelo planejamento

estratgico. Problemas de lembrana e de falta de entendimento podem ser minimizados

atravs do aumento do nmero de questes relacionadas a um determinado item

especfico. Nesta pesquisa, seguindo o modelo aplicado por Ramanujam &

Venkatraman (1987), foram aplicadas mais de uma questo para cada caracterstica ou

dimenso, conforme apresenta o quadro 3.6.


115

QUADRO 3.6

Nmero de perguntas por varivel

Varivel Nmero de perguntas


Recursos alocados 2
Resistncia ao planejamento 5
Ambiente interno 3
Ambiente externo 6
Cobertura funcional 8
Uso de tcnicas de planejamento 12
Capacitao do sistema gerencial 11
Atendimento aos Objetivos 5
Desempenho relativo concorrncia 4

A razo final para problemas nas respostas a falta de desejo do respondente em

fornecer a informao. Esta situao pode ser atribuda a diversas causas, como a

percepo de intromisso em assuntos sigilosos ou pessoais, assuntos sensveis aos

funcionrios ou empresa ou ainda o no entendimento dos objetivos da pesquisa

(Schuman & Presser, 1981). Recomenda-se ainda que os pesquisadores enfatizem a

importncia da exatido e da ausncia de julgamentos pessoais por parte do

respondente, no momento da resposta. Finalmente, o pesquisador deve garantir que as

informaes e o nome da empresa (se for o caso) permanecero confidenciais e que os

respondentes permanecero annimos.

Esta pesquisa procurou tomar todas estas precaues atravs de alguns passos

importantes. No perodo de qualificao dos respondentes, um contato telefnico

pessoal foi feito a cada respondente informando sobre a pesquisa e que brevemente seria

enviado o questionrio. Junto ao questionrio, foi enviada uma carta do orientador

informando sobre a pesquisa e de sua importncia, assim como uma carta do

pesquisador, fazendo uma breve explanao dos objetivos da pesquisa e assegurando o


116

sigilo das respostas. Finalmente, o prprio questionrio e sua verso na internet

afirmavam em seu incio e em seu final sobre a garantia do sigilo das informaes e da

garantia de manterem-se annimos os respondentes. As cartas podem ser encontradas no

Anexo 2.

Questes subjetivas so um problema para o aumento da validade. Turner &

Martin (1984) sugerem que existem somente trs mtodos para se aumentar a validade

de questes subjetivas. O primeiro manter as questes mais claras e compreensveis,

pois se as medidas no foram confiveis, apresentaro reduo em sua validade.

Segundo, quando existirem classes ordenadas, melhor se ter o maior nmero possvel

de categorias. Finalmente, sugere-se que na necessidade de questes subjetivas,

mltiplas questes podem aumentar a sua validade. Cronbach (1951) sugere que

mltiplas questes aliviam o peso das idiossincrasias e aumentam a validade do

processo de medio. Esta pesquisa procurou usar mltiplas questes para cada

caracterstica e dimenso, conforme apresentado anteriormente, assim como uma escala

de cinco itens, tipo Likert, objetivando aumentar a validade das questes.

Com o objetivo de testar o entendimento do questionrio, extramos cinco

empresas da amostra e fizemos entrevistas individuais. A observao mais recorrente foi

a respeito do entendimento de certas questes do questionrio, o que nos levou a

elaborar uma folha de explicaes anexa ao mesmo. No quesito qualificao dos

respondentes, no foi observado nenhum fator que aumentasse o vis nas respostas ou

identificamos algum melhor para responder as questes. Em dois dos casos, o principal
117

executivo acompanhou a entrevista, assim como o gerente da funo responsvel pelo

planejamento.

3.10 - PREPARAO DOS DADOS

3.10.1 Outliers, Dados faltantes e Respondentes no qualificados

A depurao dos dados iniciou-se pela busca de dados faltantes e da escolha do

tratamento a ser utilizado para estes casos. Para Hair, Anderson, Tatham & Black

(1998), os casos tpicos de dados faltantes so erro amostral, dados censurados, erros na

entrada dos dados (i.e., digitao) ou a falta de vontade do respondente em informar os

dados.

Existem algumas abordagens consideradas clssicas para se lidar com os dados

faltantes, como a excluso de casos ou mesmo a excluso de variveis com dados

faltantes, substituio de casos que apresentem dados faltantes ou tcnicas que

permitam a estimao dos dados faltantes5. De qualquer maneira, o pesquisador deve

preocupar-se em fazer um diagnstico das causas que levaram a falta de dados, se isto

impacta significativamente a pesquisa e quais os mtodos para se lidar com este

problema.

Considerando que os respondentes optaram, em sua maioria, pela resposta via

pgina da internet, e que o software que a gerenciava no permitia que se deixassem

perguntas sem respostas e nem a possibilidade de que mais de uma opo fosse

5
A estimao pode ser feita atravs de diversos mtodos, como substituio pela mdia,
regresso, estimao mltipla ou modelos especialmente construdos para tal estimao,
118

selecionada, tivemos apenas um problema de falta de dados, em que uma respondente

retornou o questionrio com apenas metade das respostas. Assim, optamos por excluir

esta observao do conjunto de dados.

Quanto a questionrios preenchidos por respondentes no qualificados, foram

identificados dois casos, em que os respondentes originais delegaram a tarefa para

outros. Em um caso foi para um assistente administrativo que trabalhava na empresa h

apenas seis meses e o outro foi encaminhado para um estagirio. Estes dois casos foram

tambm excludos do conjunto de dados.

Finalmente, passamos ao tratamento dos dados para identificao de outliers.

Utilizamos as rotinas do software SPSS para a anlise descritiva dos dados e anlise de

outliers. As variveis relativas s caractersticas do processo de planejamento foram

analisadas uma a uma, e alguns poucos outliers foram encontrados em observaes

distintas. Definimos ento que o critrio de excluso de uma observao se daria caso 4

ou mais variveis relacionadas a esta observao apresentassem outliers. Por esse

critrio, no houve nenhuma excluso.

Aps esta triagem inicial, sobraram 57 observaes vlidas para os demais

tratamentos estatsticos. Julgamos no ser necessria a normalizao das variveis uma

vez que todas apresentam a mesma escala. Da mesma forma no julgamos necessria a

reduo do nmero de variveis atravs de anlise fatorial. Em primeiro lugar por j

estarmos trabalhando com um nmero reduzido de variveis e em segundo, conforma

conforme as caractersticas dos dados.


119

relatado por Ramanujan & Venkatraman (1987), o modelo original desenvolvido pelos

autores j era o resultado de anlises estatsticas prvias, incluindo a anlise fatorial das

caractersticas dos processos de planejamento e das dimenses de eficcia do

planejamento, sendo muito difcil extrair outros fatores que fossem compreensveis e

teis para a pesquisa.

3.10.2 Tratamento da no-resposta

Embora o ndice de respostas tenha sido alto para este tipo de pesquisa6 em

virtude das tcnicas utilizadas e do acompanhamento pr e ps postagem, 40 empresas

no responderam ao questionrio.

Segundo Fowler (1993), os motivos tradicionais para no-resposta em uma

survey permitem categorizar os no respondentes em trs grupos: Aqueles que no

receberam ou tiveram acesso ao questionrio; aqueles que se recusaram a responder e

aqueles que no estavam capacitados a responder s questes apresentadas, seja por

limitao de tempo, fsica ou de entendimento, incluindo incapacidades de leitura,

compreenso e escrita (Fowler, 1993; p. 38).

Deve ser levado em considerao, portanto, que algum tipo de vis pode ter sido

includo nos resultados da survey devido ausncia de respostas, uma vez que a

amostra final de respondentes pode apresentar-se sistematicamente da populao que se

tencionava amostrar.

6
O retorno tpico para surveys com respondentes qualificados, segundo Bishop (1990) situa-se
entre 5 e 25%, quando no existe um acompanhamento posterior ao envio.
120

No estudo em questo, foi feito um acompanhamento constante dos

respondentes, aps o envio do questionrio. Ao final do processo, tivemos os resultados

apresentados a seguir:

60 respondentes retornaram os questionrios por alguns dos meios disposio

4 respondentes informaram que as empresas no respondiam a quaisquer

pesquisas

9 respondentes estavam de frias e no puderam ser contactadas

5 empresas foram adquiridas por outras empresas ou encerraram suas atividades

1 respondente informou que j havia respondido, mas o questionrio no

retornou para o pesquisador. Solicitado a enviar por outro meio, ficou de

reenviar e no o fez, at a data de encerramento da survey.

4 respondentes se recusaram a responder, alegando falta de tempo ou vontade.

17 respondentes comprometeram-se a responder e no o fizeram at a data de

encerramento da survey.

Fazendo-se uma anlise das empresas que no responderam, no h nenhuma

concentrao significativa, por exemplo, quanto ao tamanho avaliado pelo faturamento

ou pelo nmero de funcionrios, ou mesmo quanto ao setor econmico. Contudo,

devido ao menor nmero de empresas pesquisadas por rea geogrfica, a ausncia de

respondentes, principalmente nas regies norte e centro-oeste, compromete possveis

anlises a serem feitas por este critrio.


121

3.11 MODELO DE ANLISE DE DADOS

3.11.1 Alternativas de anlise

Fenmenos administrativos, como os que esto sob investigao nesta pesquisa,

raramente so simples o suficiente para serem descritos por um critrio de varivel

nica. Contudo tcnicas como anlise bivariada e regresso mltipla estudam somente

uma varivel por vez. Isto pode ser problemtico a menos que o fenmeno em questo

adequadamente expresso ou medido por apenas uma varivel. Em pesquisa sobre gesto

estratgica, desempenho organizacional um construto muito debatido e que no

conduz a uma nica medida. Esta pesquisa tambm investigou outro construto, eficcia

do processo, o que sugeriu a necessidade de um tratamento estatstico multi-

dimensional.

Como existe a necessidade de examinarmos as interrelaes entre um conjunto

de dimenses representativas dos processos de planejamento estratgico e um conjunto

de dimenses refletindo a eficcia destes processos, podemos considerar diversas

tcnicas de anlise multivariada de dados, como: Anlise fatorial dos dois conjuntos de

dados, seguida de uma anlise correlacional dos fatores extrados; Regresso Mltipla

dos dois conjuntos de dados, Correlao Cannica, integrando os dois conjuntos de

dados, e Anlise de cluster.

O uso da anlise fatorial combinada com uma anlise correlacional envolve a

anlise fatorial em separado dos dois conjuntos de dados e, posteriormente, uma anlise

correlacional dos fatores extrados da primeira anlise, a fim de se obter um conjunto de


122

correlaes bivariadas. A obteno de concluses significativas atravs deste processo

questionada por Wilmer:

"Anlises fatoriais independentes so boas se o pesquisador deseja fatores

escolhidos de forma independente uns dos outros. Contudo, no um bom

processo se algum deseja obter explicaes de um conjunto de dados baseado no

outro"(Wilmer, 1977: p.212)

A segunda alternativa, regresso mltipla dos dois conjuntos de dados, tambm

no permite um grau de explicao mais elaborado, uma vez que nos parece clara a

influncia das variveis do primeiro conjunto (processo de planejamento) nas variveis

do segundo (eficcia do planejamento).

Ramanujam, Venkatraman & Camillus (1986), em trabalho similar, comearam

o tratamento dos dados utilizando regresso mltipla, e acharam o resultado

desapontador, devido grande multicolinearidade. Utilizaram a anlise fatorial e mais

uma vez no ficaram satisfeitos, devido pouca interpretabilidade dos fatores

encontrados. Finalmente, devido caracterstica de variveis dependentes e

independentes, avanaram para a correlao cannica, com resultados favorveis. Como

o modelo dos autores utilizado com base deste trabalho, uma das tcnicas a ser

utilizada a correlao cannica, com o objetivo especfico de responder primeira

pergunta de pesquisa. Para responder segunda pergunta de pesquisa, utilizaremos duas

tcnicas: K-means cluster e MANOVA.


123

3.11.2 Correlao Cannica

Thompson (1984) sugere que a correlao cannica til para investigar

questes em que um conjunto de duas ou mais variveis pode ser explicada por outro

conjunto de duas ou mais variveis. No caso desta pesquisa, a correlao cannica

apropriada em virtude da pesquisa estar investigando em que medida as caractersticas

inerentes ao processo de planejamento so crticas para a eficcia do mesmo.

A correlao cannica , desta forma, particularmente til quando existem

mltiplas variveis dependentes e mltiplas variveis independentes ou preditoras.

Nesta pesquisa possumos seis variveis independentes associadas s caractersticas dos

processos de planejamento e trs variveis dependentes associadas eficcia dos

processos de planejamento.

A correlao cannica uma tcnica estatstica multivariada voltada para o

estudo das inter-relaes entre dois conjuntos de variveis. Estes conjuntos so

classificados em variveis de critrios (dependentes) e preditores (independentes). O

objetivo encontrar uma combinao linear (variveis cannicas) para cada conjunto de

variveis e, quando este par de combinaes lineares correlacionado, a correlao

mxima encontrada. Desta forma, a tcnica reduz dois conjuntos de variveis para um

conjunto menor que permite:

1) Testar de que forma dois conjuntos de variveis so significativamente

correlacionados;
124

2) Explicar correlaes entre domnios (conjuntos de variveis) com o menor

nmero possvel de variveis;

3) Determinar quantas destas variveis cannicas so necessrias e

estatisticamente significativas.

Cada par de variveis consiste em um elemento pi, a varivel para o conjunto de

variveis independentes e um elemento ci, a varivel para o conjunto de variveis

dependentes. A correlao cannica, Rc, a correlao entre cada par especfico de pi e

ci, podendo ser testada para significncia estatstica.

O nmero possvel de pares destas variveis cannicas ou combinaes lineares

igual ao nmero de variveis do menor conjunto de dados. Nesta pesquisa, o nmero

de pares igual ao do conjunto de dimenses da eficcia do processo de planejamento,

ou seja, trs. Cada par sucessivo de variveis ter menos correlaes do que o anterior

(Snodgrass & Szewczak, 1990).

Nesta pesquisa, os dois conceitos tericos no problema de pesquisa so as

caractersticas dos processos de planejamento estratgico (C*) e as dimenses que

avaliam a sua eficcia (D*). A figura 3.3 apresenta um diagrama de causalidade entre os

dois conceitos tericos, lembrando sempre que a influncia entre os mesmos no se d

em somente um sentido.
125

FIGURA 3.3

Diagrama de causalidade

importante lembrar que a correlao cannica uma correlao, ou seja, a

anlise estatstica no assimtrica. Por este motivo a figura 3.3. no apresenta uma

seta causal entre C* e D*, mas sim uma indicao clara de que a anlise estatstica

pode apresentar causalidade nos dois sentidos. Porm, neste trabalho, o objetivo

analisar somente a relao de causalidade das Caractersticas dos processos de

planejamento estratgico nas Dimenses de eficcia dos processos de planejamento

estratgico.
126

A matemtica relativa correlao cannica coberta em grande detalhe por

inmeros textos (Bock, 1975; Cooley & Lohnes, 1962; Thompson, 1984), no sendo

objetivo deste trabalho abord-la com maior profundidade. Com o advento de softwares

de anlise estatstica como o SAS e o SPSS, as rotinas de clculo foram largamente

simplificadas e, em alguns casos, monitoradas, o que facilita o trabalho do pesquisador e

permite melhor acompanhamento dos procedimentos estatsticos utilizados em trabalhos

como este.

3.11.3 K-means cluster e MANOVA

Uma segunda ferramenta estatstica utilizada foi a anlise de cluster k-means,

que na anlise dos dados desta pesquisa servir para a separao de grupos distintos de

empresas de acordo com a situao atual de formalizao de seu processo de

planejamento estratgico.

A tcnica K-means cluster tenta identificar grupos relativamente homogneos

baseado em caractersticas selecionadas. Um algoritmo aglomera indivduos (casos) em

k grupos homogneos, onde k um nmero pr-definido de clusters. uma tcnica de

anlise exploratria de dados, especialmente quando o pesquisador suspeita que o

conjunto de dados no homogneo. O procedimento inicia-se usando os valores dos

primeiros k casos como estimativas temporrias das mdias dos clusters. Os centrides7

iniciais so formados atravs da designao de cada caso ao cluster de centro mais

prximo. Com a incluso de cada caso, a mdia altera-se, alterando assim o centride.

Um processo iterativo usado para achar os centrides finais de cada cluster. A cada

7
O centride de um cluster a mdia das observaes (casos) dentro do mesmo.
127

passo, os casos so agrupados ao cluster de centro mais prximo, e novamente as

mdias so recalculadas. Este processo continua at que no haja mais alteraes nas

mdias ou que um nmero pr-determinado de iteraes acontea, encerrando-se o

processo (Hair et. al, 1998)

Finalmente, a Anlise de varincia multivariada (MANOVA) ser aplicada para

comparar cada dimenso de eficcia do processo de planejamento estratgico com os

grupos definidos pela anlise de cluster k-means, baseados no grau de formalizao de

seus processos de planejamento estratgico, comparando o desempenho de cada um dos

grupos encontrados com as dimenses de eficcia de planejamento estratgicas

utilizadas pelo modelo que serve de base a este trabalho.

FIGURA 3.4

Estrutura da anlise MANOVA


128

A MANOVA uma tcnica que permite a identificao de diferenas entre duas

ou mais variveis mtricas dependentes e um ou mais conjuntos de variveis

independentes.

A anlise de cluster, em especial a Anlise de cluster k-means, til para a

correta separao de grupos distintos de empresas que entendem que o processo de

planejamento estratgico e suas ferramentas conduzem-nas a um estado de desempenho

competitivo diferenciado. Considerando a necessidade de se estabelecerem correlaes

mltiplas entre os dois conjuntos de dados: Caractersticas e Dimenses de eficcia, a

utilizao de uma outra tcnica multivariada, a Anlise de varincia mltipla

(MANOVA) se faz necessria.


129

Desta forma, a utilizao de vrias tcnicas integradas permite avaliao e teste

das inter-relaes entre os dois conjuntos de dados, de forma a responder s perguntas

de pesquisa. A ferramenta a ser utilizada para esta anlise foi o software SPSS.

3.12 - LIMITAES DO MTODO

Existem algumas limitaes inerentes ao mtodo de pesquisa proposto. A

primeira delas que somente um indivduo em cada organizao ir responder ao

questionrio. possvel que isto introduza um vis pessoal ou funcional nos dados. Isto

pode inclusive levar a algumas consideraes sobre a generalizao e replicao dos

resultados encontrados. Se, de um lado, seria muito melhor obter respostas de pessoas

distribudas dentro das funes da organizao, precisamos levar em considerao que

existem restries de ordem prtica para se atingir tal resultado.

Em primeiro lugar, difcil identificar todos os respondentes potenciais nas

organizaes pertencentes amostra escolhida. Era fundamental para esta pesquisa

obter dados sobre os processos de planejamento estratgico adotados pelas organizaes

e os respondentes precisam estar aptos a responder corretamente as questes acerca

deste assunto. Desta forma assume-se que o principal executivo da organizao ou o

executivo responsvel pela gesto dos processos de planejamento sejam capazes de

completar o questionrio. Acessar outros indivduos na organizao pode no resultar na

obteno de dados satisfatrios. Existe ainda um crescente risco de solicitarmos ao

indivduo errado que responda ao questionrio.


130

Em segundo lugar, ao solicitar ao principal executivo que responda ao

questionrio, reduzimos as chances de que o mesmo se apresente incompleto, pois o

executivo tem o acesso a todas as informaes necessrias ou, em ltima instncia, ir

solicitar a algum qualificado dentro da organizao que responda em parte ou por

completo ao questionrio.

Finalmente, ao enviarmos diversos questionrios, para pessoas diferentes dentro

da organizao, corremos o risco de ofender aos membros da organizao, dando a

impresso de que no acreditamos na resposta de um s membro ou ainda que no

acreditamos no discernimento individual.

No podemos esquecer ainda que a organizao pode estar sendo solicitada a

responder muitas pesquisas ao mesmo tempo, sofrendo da chamada fatiga de

pesquisas, alm do fato que o questionrio pode chegar em uma ocasio pouco propcia

para a empresa, para o executivo ou para o departamento funcional.

Desta forma, optamos por selecionar somente um respondente por organizao,

situao que embora no seja a ideal, bastante aceitvel para este estudo. Um cuidado

adicional foi determinar a confiabilidade entre observadores, conforme j observado no

quadro 3.4.

As tcnicas estatsticas utilizadas para o tratamento dos dados so ferramentas de

anlise multivariadas robustas, mas que como qualquer tcnica estatstica dependem de

uma interpretao correta de seus resultados. Para Zikmund (1997), existe uma

tendncia de aceitar seus resultados sem a crtica comumente existente nas tcnicas
131

univariadas e bivariadas. Na realidade, as tcnicas multivariadas requerem um exame

ainda mais criterioso de seus resultados, em virtude da existncia de outliers, violaes

de premissas e dados faltantes que podem causar efeitos danosos.

No caso especfico da correlao cannica, vlido notar que os valores

cannicos no indicam a quantidade de varincia explicada, pois os resultados

cannicos no pertencem aos conjuntos de dados observados, mas ao conjunto de

variveis cannicas. Para determinar qual o impacto das variveis independentes na

varincia explicada, necessrio aplicar um ndice de redundncia, como o de Stewart

& Love. Como notam Snodgrass & Szewczak (1990):

Enquanto o quadrado de uma correlao cannica (eingenvalue) uma

medida de varincia compartilhada entre dois conjuntos de variveis, um ndice

de redundncia mede quanta varincia de um conjunto de variveis

responsvel pela variao no outro conjunto de variveis. Portanto, um alto valor

de eigenvalue sugere uma alta varincia compartilhada entre os dois conjuntos

(1990: p.544)

A estabilidade dos canonical weights muitas vezes posta em dvida,

particularmente devido multicolinearidade. Hair et al (1998) sugerem um teste de

sensibilidade, onde variveis independentes so retiradas aleatoriamente da anlise, uma

por vez, e os resultados obtidos so comparados com os resultados originais.


128

4 RESULTADOS

Este captulo discute os resultados da survey detalhada no captulo anterior. Um

total de 100 questionrios foi enviado por correio para os respondentes previamente

qualificados das 100 maiores empresas de capital nacional, de acordo com a

classificao do anurio Melhores e Maiores da Revista Exame. Dos questionrios

postados, um total de 60 questionrios foi respondido por algum dos meios colocados

disposio dos respondentes1. Desta forma, a taxa de resposta foi de 60%, considerada

muito boa pela maioria dos autores (por exemplo Bishop, 1990).

4.1 ESTATSTICAS DESCRITIVAS E INFORMAES GERAIS

Conforme mencionado, tivemos 60 questionrios retornados pelos respondentes.

O quadro 4.1 mostra a proporo das respostas por meio utilizado para o retorno, uma

vez que foram disponibilizados mtodos no convencionais para retorno das respostas.

O quadro 4.2 mostra diversas caractersticas dos respondentes e de suas organizaes.

Podemos observar neste quadro que a maioria das empresas respondentes pertence ao

setor industrial (54%), com um faturamento mdio no ano de 2000 de R$ 675,4

milhes. As 100 maiores empresas pesquisadas, em seu conjunto, faturaram R$ 96,107

bilhes no ano de 2000 (desvio padro de R$ 196,1 milhes), e o nmero mdio de

empregados de 7912 (com um D.P. de 4121).

1
Por correio, atravs de envelope previamente selado, por fax, por e-mail ou atravs de uma pgina da
internet especialmente construda para a pesquisa.
129

QUADRO 4.1

Taxa de Respostas por Meio Utilizado para o Retorno

Meio Utilizado % de utilizao


Correio 16
Fax 4
e-mail 2
Pgina da Internet 78

O quadro 4.1 mostra que a construo da pgina da internet foi uma escolha

acertada, pois com a ampla disseminao do acesso Internet nessas empresas, o acesso

a este meio simplificava a resposta ao questionrio.

Nas simulaes efetuadas quando da construo do questionrio e de seu pr-

teste, o tempo mdio de resposta para cada questionrio impresso foi de 15 minutos. O

software utilizado para monitorar a pgina na Internet mostrou que o tempo mdio de

resposta situou-se em 9 minutos, uma vez que o respondente no tinha possibilidade de

gravar o questionrio para responder aos poucos. Mesmo desconhecendo estes nmeros,

parece que a ausncia de procedimentos operacionais adicionais, como envio por fax, ou

encaminhar o envelope-resposta pelo correio, tornou a opo resposta pela Internet

mais atrativa para os respondentes.

O quadro 4.2 mostra que a maioria das empresas respondentes era do setor

Industrial. Dos respondentes selecionados da pesquisa, 82% faziam parte da alta


130

gerncia. Estes respondentes ocupavam posies de deciso e foram considerados os

respondentes mais qualificados para responder ao questionrio, durante a anlise prvia

ao envio. Isto no significa, contudo, que a empresa no possua outros respondentes

qualificados.

Conforme discutido no captulo trs, uma vez definido que somente um

respondente por empresa seria selecionado para responder pesquisa, procuramos

selecion-lo por dois critrios bsicos: Conhecimento e acessibilidade. O conhecimento

do assunto era fundamental assim como a possibilidade de acesso ao respondente. Caso

tentssemos escolher somente o principal executivo da empresa como respondente

certamente a taxa de sucesso possivelmente teria sido menor.

Uma observao dos cargos dos respondentes qualificados para esta survey

mostra que a grande maioria ocupa cargos de responsvel, gerente ou supervisor de

planejamento. Alguns diretores e superintendentes tambm responderam aos

questionrios e em alguns casos os respondentes ocupavam a gerncia de marketing, o

que significa que ainda em alguma empresas a elaborao do planejamento estratgico

responsabilidade da rea de Marketing.

QUADRO 4.2

Caractersticas dos Respondentes e de suas Organizaes


131

CARACTERSTICAS % DOS RESPONDENTES


Setor Econmico
Industria 67
Servios 22
Comrcio 11
Nvel Organizacional
Corporativo 88
Unidade de Negcios 12
Cargo do Respondente
Alta Gerncia 82
Outros 18
Anos na Empresa
Menos de 5 anos 7
De 5 a 10 anos 38
Mais de 10 anos 55
Anos no Cargo
Menos de 5 anos 34
De 5 a 10 anos 43
Mais de 10 anos 23
Nmero de pessoas envolvidas com PE
Menos de 10 pessoas 36
De 10 a 50 pessoas 54
Acima de 50 pessoas 10
Tempo mdio que o executivo principal dedica ao PE
Menos de 10% 29
De 10% a 25% 31
Acima de 25% 40
Grau de formalizao do processo de PE
Inexistente 0
Informal 6
Com algum grau de formalizao 44
Formalizado 50

Mais de 55% dos respondentes trabalhava na empresa h mais de 10 anos na

empresa (no necessariamente no mesmo cargo) com uma mdia de experincia na

mesma empresa de 13 anos, enquanto 23% ocupavam o cargo atual h pelo menos 10

anos.

O questionrio apresentava a opo do respondente informar se o processo de

planejamento era inteiramente informal ou implcito, segundo a classificao de


132

Mintzberg (1994). Nenhum questionrio teve esta opo marcada, como era de se

esperar, uma vez que a amostra era composta das maiores empresas de capital nacional.

Contudo, somente 40% consideram que o processo de planejamento estratgico de suas

empresas completamente formalizado.

Entre todos os respondentes, o tempo mdio que o principal executivo da

empresa dedica ao planejamento estratgico, segundo sua opinio, de 22% enquanto o

nmero mdio de pessoas trabalhando na rea de 20. Neste ltimo item, em particular,

pudemos observar que as empresas que possuam um maior grau de formalizao,

possuam um nmero de funcionrios trabalhando com o planejamento estratgico

maior que a mdia das demais empresas.

4.2 CONFIABILIDADE E VALIDADE DA ANLISE

importante voltar discusso iniciada no captulo 3 a respeito da

confiabilidade e da validade da survey antes da apresentao dos resultados da anlise

de dados. Confiabilidade considerada o grau ou intensidade que uma varivel

influencia um conjunto de itens, enquanto o conceito de validade define em que grau

uma medida ou conjunto de medidas representa o conceito do estudo o grau em que

este livre de qualquer erro sistemtico ou no aleatrio (Hair, Anderson, Tatham &

Black, 1998). A confiabilidade comumente avaliada atravs de medidas de

consistncia interna ou entre observadores. Validade, de outro lado, avaliada atravs

da medio da validade dos construtos.


133

No captulo 3 a validade da survey foi discutida, atravs da considerao feita

sobre o trabalho de criao, montagem e pr-teste do questionrio utilizado. Alm disto,

o resultado de pesquisas anteriores que se utilizaram do mesmo modelo e de

questionrios similares nos deram a segurana necessria para garantir um alto grau de

validade da survey. Em termos de confiabilidade, tambm discutida no captulo 3 onde

foi apresentada uma anlise da confiabilidade entre respondentes (inter-observer rater

reability), a presena de alta correlao entre diversos respondentes mostrou um ndice

de confiabilidade que nos deu segurana para prosseguir com a survey nos moldes

planejados. Contudo, acreditamos que uma discusso sobre a consistncia interna da

pesquisa se faz necessria neste captulo, antes de avaliarmos os resultados da anlise

dos dados.

A consistncia interna deste tipo de survey comumente mensurada atravs do

clculo do Coeficiente Alfa de Cronbach (Grimm & Yarnold, 1995; Ramanujan &

Venkatraman, 1987; Cronbach, 1951). O Coeficiente Alfa de Cronbach mede a

consistncia interna entre um grupo de itens combinado para formar uma escala nica e

preocupa-se com a homogeneidade entre os itens que compem a escala. A escala

considerada consistente medida que seus itens possuem alta correlao entre si, o que

significa dizer que os itens esto, basicamente, medindo a mesma coisa. A

confiabilidade mnima esperada em um teste de coeficiente alfa de Cronbach situa-se

ente 0,60 e 0,70, para um total mximo alcanvel de 1,00 (Hair, Anderson, Tatham &

Black, 1998). Para os dados coletados na survey para esta tese, os coeficientes alfa

foram calculados para cada escala e os resultados so apresentados no quadro 4.3.


134

QUADRO 4.3

Calculo de Alfa e estatsticas descritivas: Mdias, Desvio Padro e Correlaes

Dimenses Mdia D.P. 1 2 3 4 5 6 7 8 9


X
Caractersticas
1 Recursos 3,886 ,9591 ,7739 1,000
2 Resistncia 3,621 ,7188 ,7520 ,4853 1,000
3 Amb. Interno 3,743 ,6729 ,7725 ,3228 ,3955 1,000
4 Amb. Externo 3,961 ,5151 ,7697 ,1084 ,3828 ,2344 1,000
5 Funcional 3,949 ,6373 ,7794 ,1090 ,3612 ,2384 ,3660 1,000
6 Tcnicas 2,998 ,7486 ,8096 ,1811 ,1002 ,1372 ,0923 ,1161 1,000
7 Sist.Gerencial 3,530 ,8113 ,7463 ,4130 ,4852 ,3601 ,4566 ,3941 ,1281 1,000
8 Objetivos 3,972 ,3881 ,7586 ,3079 ,5629 ,3959 ,7054 ,4353 ,0050 ,6640 1,000
9 Desempenho 3,728 ,7278 ,7611 ,4601 ,2723 ,2710 ,4597 ,2060 ,1885 ,3459 ,6205 1,000

Observando o quadro 4.3 podemos visualizar que, para as escalas utilizadas para

mensurar as caractersticas do processo de planejamento estratgico, todos os

coeficientes alfa de Cronbach excederam o requerimento mnimo de 0,60 - 0,70. Na

realidade, o menor alfa foi de 0,7520 para a caracterstica Resistncia ao Planejamento.

O maior coeficiente alfa foi de 0,8096 para a caracterstica Utilizao de tcnicas de

planejamento. Os alfas para as escalas utilizadas para mensurar as dimenses de eficcia

do processo tambm excederam a recomendao mnima, com o menor alfa calculado

de 0,7463, para a escala de Sistema Gerencial. Desta forma, podemos admitir que as

escalas utilizadas para a survey possuem boa confiabilidade no que tange a consistncia

interna e que seus resultados podem considerados adequados.


135

Os resultados das estatsticas descritivas das escalas de componentes do processo de

planejamento e das escalas das dimenses de eficcia do planejamento tambm so

apresentados no quadro 4.3. Em termos das dimenses da eficcia do processo, os

respondentes entenderam que o processo atual de planejamento estratgico estimula a

criao de competncias gerenciais (mdia = 3,5298), embora esta dimenso tenha

ficado aqum das demais. Houve uma grande variabilidade entre as respostas (d.p. =

0,8113), o que pode indicar dificuldade na percepo da influncia do sistema de

planejamento na criao destas competncias. Os respondentes indicaram ainda que o

processo de planejamento atingiu a maioria dos objetivos propostos pela empresa

(mdia = 3,9719). O desvio padro desta dimenso foi relativamente baixo (0,3881),

enfatizando nossa interpretao positiva do resultado.Os respondentes tambm

tenderam a julgar a performance de suas empresas como relativamente melhores do que

a concorrncia, mas esta dimenso apresentou um alto grau de variabilidade (mdia =

3,7281; d.p.= 0,7277 ). De forma geral, os respondentes sugeriram que a criao de

competncias gerenciais era importante, que o processo de planejamento, seja qual fosse

o grau de formalizao, estava atendendo seus objetivos e que suas empresas vm

apresentando um desempenho superior sua concorrncia.

Analisando as escalas relativas aos componentes do processo de planejamento

estratgico, descobrimos que os respondentes tendem a julgar alguns componentes

como de pouca influncia para suas empresas, como foi o caso do Uso de tcnicas de

planejamento (mdia = 2,9982 e d.p. = 0,5600). Embora este resultado possa parecer

estranho primeira vista uma vez que o uso de tcnicas de planejamento deveria ser a

base de um sistema de planejamento, o trabalho de Ramanujam & Venkatraman (1987)


136

apresentou resultados similares. O nvel de recursos aplicados aparece em uma posio

satisfatria para a maioria dos respondentes, com mdia = 3,8860, mas com grande

variabilidade entre as respostas, com d.p. = 0,9590. A influncia do Ambiente externo e

a Cobertura Funcional apresentaram mdias em torno de 4 (3,9612 e 3,9488,

respectivamente). J as mdias relativas a Resistncia ao Planejamento, Ambiente

Interno e o j citado Uso de tcnicas de planejamento, apresentaram mdia abaixo de 4,

com varincia prxima de 0,60. A partir destes resultados, podemos inferir que se por

um lado alguns componentes do processo ainda so considerados como incuos para

algumas empresas, existem outros que claramente so percebidos como fundamentais

para o sucesso dos processos de planejamento estratgico.

Podemos observar ainda no quadro 4.3 que as correlaes entre as dimenses de

eficcia do processo e as caractersticas de planejamento so de moderadas a baixas. A

Maior correlao de 0,7054 entre a dimenso Atendimento a Objetivos e a

caracterstica Ambiente Externo.Entre as caractersticas do processo, a maior correlao

0,4853 entre Aplicao de Recursos e Resistncia ao Planejamento. J entre as

dimenses de eficcia, a maior correlao computada de 0,6640 entre Atendimento

aos Objetivos e Desempenho relativo a concorrncia.

4.3 RESULTADOS DA CORRELAO CANNICA

A correlao cannica extrai combinaes lineares entre um conjunto de variveis

dependentes e um conjunto de variveis independentes de forma que as variveis

compostas (ou variveis cannicas) sejam maximamente correlacionadas. Um segundo

par de combinaes lineares ento extrado e sua correlao tambm maximizada,


137

com a condio de que seja ortogonal ao primeiro conjunto. Este processo repetido at

que o maior nmero possvel de pares de combinaes lineares ortogonais, o qual

equivale ao nmero de variveis do menor conjunto de dados, tenha sido extrado.

O objetivo de se usar esta tcnica responder primeira pergunta de pesquisa, ou

seja, Qual o impacto das caractersticas do planejamento estratgico sobre a eficcia do

processo de planejamento?

As funes cannicas extradas dos dados atravs da computao com o software

SPSS esto representadas no quadro 4.4.

QUADRO 4.4

Resultado das Correlaes Cannicas

Variveis Correlao Cannica Eigenvalue Significncia


1 0,810 0,657 0,000
2 0,578 0,334 0,090
3 0,225 0,051 0,617
138

A primeira funo cannica igual a 0,810, maior que as correlaes intra e entre

conjunto de dados apresentadas anteriormente, com p<0,05. As outras duas correlaes

encontradas possuem nveis de probabilidade iguais a 0,090 e 0,617, respectivamente.

O quadro 4.5 apresenta o F-value e o clculo do Lambda de Wilks para cada

varivel cannica. Os resultados apresentam um alto grau de correlao para a primeira

varivel cannica.

QUADRO 4.5

Clculo de F-value e Lambda de Wilks

Varivel F-value Graus de Graus de Lambda de


Cannica Liberdade Liberdade Wilks
(numerador) (denominador)
1 5,43 18 136 0,2165
2 2,53 10 98 0,6316
3 0,67 4 50 0,9491

Para justificar a forma de aproveitamento das variveis cannicas, alguns autores

sugerem alguns procedimentos e valores base. Dillon & Goldstein (1994) argumentam

que as recomendaes utilizadas para a extrao de factor loadings na Anlise Fatorial

so teis tambm na correlao cannica. Assim como na anlise fatorial, estes

coeficientes refletem a importncia das variveis originais ao derivar as variveis

cannicas. Desta forma, maior o coeficiente correlacional, tanto maior sua importncia

na derivao da varivel cannica. Da mesma forma, os autores indicam que, assim

como os factor loadings, as correlaes cannicas maiores que 0,30 so consideradas

significativas. J Mahmood & Mann (1993) acreditam que somente correlaes acima

de 0,50 devem ser levadas em considerao. Sob esta tica, e considerando o grau de
139

significncia apresentado, optamos por focar somente a primeira funo cannica, no

levando em considerao a segunda funo, devido a seu baixo grau de significncia

(0,090) e a terceira funo cannica (0,225) na anlise a ser efetuada daqui por diante.

Para podermos fazer interpretaes substantivas dos resultados da correlao

cannica, alguns mtodos foram utilizados. Fazer estas interpretaes envolve o exame

das funes cannicas para determinar a importncia relativa de cada uma das variveis

originais. Hair, Anderson, Tatham & Black (1998) sugerem 3 mtodos: Pesos

Cannicos (Canonical weights), Cargas Cannicas (canonical loadings) e Cargas

Cannicas Cruzadas (canonical cross-loadings).

4.3.1 Canonical weights

O mtodo tradicional para interpretar funes cannicas envolve o exame dos

coeficientes padronizados (canonical weights). importante examinar no somente a

magnitude, mas tambm o sinal dado a cada varivel quando computamos funes

cannicas. A prtica indica que coeficientes maiores contribuem significativamente

mais para as funes cannicas do que os coeficientes menores. Da mesma forma, o

sinal antes das variveis indicam relao entre as mesmas. Assim, variveis cujos

coeficientes padronizados possuem sinais opostos mostram uma relao inversa, assim

como coeficientes padronizados com o mesmo sinal apresentam relao direta entre si.

Considerando os valores dos testes de varincia e significncia efetuados para as

funes cannicas, somente a primeira funo ser utilizada para as anlises deste ponto

em diante, sendo as outras duas funes descartadas.


140

A primeira varivel cannica para a eficcia do processo a diferena entre as trs

variveis representativos das dimenses de eficcia dos sistemas de planejamento:

Sistema Gerencial , Atendimento aos Objetivos e Desempenho Relativo. A primeira

varivel cannica apresenta sinais positivos para todas as dimenses.

O quadro 4.6 apresenta os coeficientes padronizados ou canonical weights para a

dimenso eficcia dos processos de planejamento. Sistema Gerencial e Desempenho

competitivo apresentam valores baixos, sendo que a dimenso Atendimento a objetivos

apresenta uma alta correlao positiva (0,818) com as caractersticas dos processos de

planejamento.

QUADRO 4.6

Coeficientes cannicos para a Eficcia dos Processos

Dimenso Canonical weight (1)


Sistema Gerencial 0,192
Atendimento aos Objetivos 0,818
Desempenho Relativo 0,070

Estes resultados mostram a importncia dada pelos executivos ao atendimento dos

objetivos propostos pelo processo de planejamento. No mesmo quadro, podemos

observar a quase neutralidade da dimenso desempenho relativo concorrncia (0,070),

assim como o baixo impacto do sistema gerencial (0,192) no resultado da anlise.


141

Os resultados para as caractersticas do planejamento apresentados no quadro 4.7,

apresentam uma nfase maior para a influncia do Ambiente Interno no processo de

planejamento e da amplitude da Cobertura Funcional do processo. Note-se que a

primeira funo cannica apresentou-se positiva para todas as caractersticas, exceto

para o uso de tcnicas de planejamento. O resultado no surpreende, pois embora o

senso comum costume vincular o uso de tcnicas estruturadas com o sucesso de

processos de planejamento, a literatura ressalta a necessidade de serem desenvolvidos

processos da empresa, e no para a empresa (Oliveira, 1999).

QUADRO 4.7

Coeficientes cannicos para as Caractersticas do Processo

Caracterstica Canonical weight (1)


Recursos Aplicados 0,210
Resistncia ao Planejamento 0,236
Ambiente Interno 0,168
Ambiente Externo 0,654
Cobertura Funcional 0,177
Uso de Tcnicas de Planejamento -0,114

O impacto do ambiente externo sobre os processos atinge o mais alto grau de

correlao nesta anlise (0,654). A importncia das demais caractersticas apresenta-se

relativamente baixa, incluindo a j citada Uso de tcnicas de planejamento, com

correlao negativa.
142

Para uma melhor anlise, procederemos ao estudo das cargas cannicas ou

canonical loadings, que reflete a varincia que a varivel observada compartilha com a

varivel cannica.

4.3.2 Canonical loadings

O segundo mtodo utilizado para interpretar os resultados da anlise de correlao

cannica so os canonical loadings. Eles medem a correlao linear entre uma varivel

observada originalmente e o conjunto de variveis cannicas dependentes ou

independentes. Em outras palavras, para cada conjunto de variveis (dependentes ou

independentes), a correlao computada entre cada varivel original observada e sua

respectiva varivel cannica. Desta forma, este canonical loading ir refletir a varincia

que a varivel observada compartilha com a varivel cannica. Assim, o mesmo poder

ser interpretado da mesma forma que um factor loading o , quando avaliamos a

contribuio de cada varivel para cada funo cannica.

No quadro 4.8 podemos observar uma forte correlao para todas as dimenses de

eficcia, variando de 0,644 para o desempenho relativo concorrncia at;e 0,989 para a

dimenso atendimento aos objetivos. Mais uma vez esta dimenso apresenta a maior

correlao entre as variveis dependentes, ressaltando sua importncia para os

executivos que participaram desta survey.

QUADRO 4.8

Canonical Loadings para a Eficcia do Processo

Dimenso Canonical loading (1)


143

Sistema Gerencial 0,759


Atendimento aos Objetivos 0,989
Desempenho Relativo 0,644

O quadro 4.9 examina a correlao entre as caractersticas do planejamento e a duas

primeira varivel cannica. As correlaes so relativamente altas para todas as

caractersticas, mais uma vez excetuando o Uso de tcnicas de planejamento. As cargas

variam de 0,052 para o Uso de Tcnicas 0,860 para a Influncia do ambiente externo.

Da mesma forma que a anlise dos coeficientes cannicos padronizados, o impacto do

ambiente externo apresenta-se alto nesta anlise e o impacto do uso de tcnicas de

planejamento quase neutro.

QUADRO 4.9

Canonical loadings para Caractersticas do Planejamento

Caracterstica Canonical loading (1)


Recursos Aplicados 0,448
Resistncia ao Planejamento 0,707
Ambiente Interno 0,508
Ambiente Externo 0,860
Cobertura Funcional 0,551
Uso de Tcnicas de Planejamento 0,052

4.3.3 Canonical Cross-Loadings


144

O ltimo mtodo utilizado para a interpretao dos dados o das cargas cannicas

cruzadas ou canonical cross-loadings. Estes so computados atravs da correlao entre

cada varivel dependente original. Cada varivel depende original correlacionada

diretamente com a varivel cannica independente. Os Cross-loadings (opostos aos

canonical loadings convencionais) permitem uma medida mais direta da relao entre

as variveis dependentes e as variveis independentes.

QUADRO 4.10

Canonical cross-loadings para a Eficcia do processo

Dimenso Can. cross loading (1)


Sistema Gerencial 0,615
Atendimento aos Objetivos 0,801
Desempenho Relativo 0,522

Da mesma forma que as anlises anteriores, as dimenses apresentam canonical

cross loadings de carga positiva, com nfase para Atendimento aos Objetivos.

O quadro 4.11 apresenta os canonical cross loadings para as caractersticas do

processo de planejamento.

QUADRO 4.11

Canonical cross-loadings para as Caractersticas do Planejamento

Caracterstica Can. cross loading (1)


Recursos Aplicados 0,363
Resistncia ao Planejamento 0,573
Ambiente Interno 0,412
145

Ambiente Externo 0,697


Cobertura Funcional 0,446
Uso de Tcnicas de Planejamento 0,042

As cargas variam, de 0,042 para o uso de tcnicas at 0,697 para o impacto do

ambiente externo nos processos de planejamento. A anlise, desta forma, permanece

coerente com as anteriores, onde o uso de tcnicas de planejamento apresenta influncia

quase nula nos processos de planejamento. A cobertura funcional, impacto do ambiente

interno, recursos alocados para a funo planejamento e a resistncia ao planejamento

apresentam correlaes significativamente altas e o impacto do ambiente interno

apresenta a mais alta correlao dentre todas as caractersticas.

4.3.4 - Redundncia Cannica

A redundncia cannica utilizada para estimar a varincia compartilhada entre

as variveis cannicas. o similar ao clculo do R2 utilizada na regresso mltipla e da

mesma forma que aquela, a redundncia cannica d uma indicao da capacidade do

conjunto preditor (independente) explicar a variao nas variveis dependentes, uma por

vez.

Para entender a quantidade de varincia compartilhada entre as variveis cannicas

utilizamos trs estatsticas: Varincia padronizada da varivel explicada pelas variveis

cannicas opostas, Correlaes quadrticas mltiplas e o ndice de Redundncia.

Os resultados da redundncia cannica so encontrados no quadro 4.12. Este

quadro mostra que a primeira varivel cannica no muito eficaz em prever o conjunto
146

oposto de variveis. A proporo da varincia explicada de 22,0% para Caractersticas

explicando Dimenses e de 43,2% para Dimenses explicando Caractersticas. A

segunda e terceira variveis cannicas contribuem ainda menos. A proporo

cumulativa das 3 variveis cannicas de 33,4% , 47,5% e 61,5%, respectivamente.

QUADRO 4.12

Anlise de Redundncia Cannica

Varivel Variao nas Explicada Percentagem Percentagem Correlao


Cannica variveis pelas variveis individual acumulada cannica ao
explicada quadrado
1 Caractersticas Caractersticas 33,4% 33,4% 0,6572

2 Caractersticas Caractersticas 14,1% 47,5% 0,3345

3 Caractersticas Caractersticas 13,9% 61,5% 0,0509

1 Caractersticas Dimenses 22,0% 22,0% 0,6572

2 Caractersticas Dimenses 4,7% 26,7% 0,3345

3 Caractersticas Dimenses 0,7% 27,4% 0,0509

1 Dimenses Caractersticas 43,2% 43,2% 0,6572

2 Dimenses Caractersticas 4,8% 48,0% 0,3345

3 Dimenses Caractersticas 1,0% 49,0% 0,0509

1 Dimenses Dimenses 65,7% 65,7% 0,6572

2 Dimenses Dimenses 14,3% 79,9% 0,3345

3 Dimenses Dimenses 20,1% 100,0% 0,0509

A medida final para a varincia compartilhada o ndice de Redundncia de

Stewart-Love (Hair, Anderson, Tatham & Black, 1998; Stewart & Love, 1968). Como

mencionado anteriormente, este ndice similar ao clculo de R2, utilizado em

regresses mltiplas. Este ndice calculado atravs de trs passos. O primeiro o

clculo da varincia compartilhada do conjunto de variveis dependentes includas na


147

varivel cannica dependente. O segundo passo o clculo da varincia da varivel

cannica dependente que pode ser explicada pela varivel cannica independente.

Finalmente, o terceiro passo o clculo do ndice, encontrado atravs da multiplicao

dos resultados dos passos anteriores.

Como podemos observar no quadro 4.12, a primeira funo cannica explica 33,4%

da varincia no conjunto de variveis dependente e 65,7% da varincia no conjunto

original de variveis do conjunto independente. Atravs destes dados, podemos

construir o ndice de redundncia no quadro 4.13. O ndice de 21,9% indica o grau de

varincia compartilhada entre a primeira funo cannica e as variveis do conjunto

dependente. Podemos ver ainda que a varincia compartilhada entre a primeira funo

cannica e as variveis do conjunto independente de 43,2%. De uma forma geral, a

partir destas relativamente altas correlaes e ndices, parece existir uma forte relao

entre as dimenses de eficcia e os componentes do processo de planejamento.

QUADRO 4.13

ndice de Redundncia de Stewart-Love

Funo Cannica Eigenvalue Varincia ndice de


Compartilhada Redundncia
Conjunto Independente 0,6572 0,334 0,219
(Caractersticas)
Conjunto Dependente 0,6572 0,657 0,432
(Dimenses)

Um ltimo passo desta anlise seria a validao atravs uma anlise de

sensibilidade do conjunto das variveis independentes, utilizando-se a estabilidade dos

canonical loadings quando uma varivel retirada aleatoriamente da anlise, conforme


148

sugerido por Hair, Anderson, Tatham & Black (1998). O quadro 4.14 mostra que aps a

retirada de trs variveis independentes (uma por vez), o conjunto permaneceu

relativamente estvel.

QUADRO 4.14

Anlise de sensibilidade dos resultados da correlao cannica

Resultados Resultados com Resultados Resultados


da anlise a excluso de com a excluso com a excluso
com todas as Resistncia ao de Cobertura de Uso de
variveis Planejamento Funcional Tcnicas
Correlao Cannica 0,810 0,800 0,800 0,806
Eigenvalue
0,657 0,641 0,641 0,649

Variveis Independentes
Canonical Loadings

Recursos 0,448 0,505 0,453 0,480


Resistncia ao Planejamento 0,707 - 0,712 0,705
Ambiente Interno 0,508 0,518 0,513 0,514
Ambiente Externo 0,860 0,861 0,873 0,858
Cobertura Funcional 0,551 0,546 - 0,550
Uso de Tc. de Planejamento 0,052 0,090 0,052 -

Varincia compartilhada 0,334 0,314 0,348 0,406


ndice de Redundncia 21,9% 20,1% 24,6% 26,3%
Variveis Dependentes
Canonical Loadings

Sistema Gerencial 0,759 0,767 0,745 0,774


Atendimento a Objetivos 0,989 0,974 0,991 0,981
Desempenho Relativo 0,644 0,713 0,656 0,675

Varincia Compartilhada 0,657 0,682 0,656 0,672


ndice de Redundncia 43,2% 43,7% 42,0% 43,6%

Finalmente, um dado importante para chegarmos a algumas concluses a

utilizao dos quadrados dos canonical loadings para interpretar a varincia explicada

por cada varivel observada e que compartilhada com a varivel cannica, em um

processo que pode ser considerado anlogo ao dos factor loadings na Anlise fatorial

(Ramanujam & Venkatraman, 1987). O quadro 4.15 mostra os resultados destes


149

clculos e apresenta as percentagens de explicao de cada varivel dependente

independente. O destaque no conjunto das caractersticas do planejamento das

variveis Resistncia ao Planejamento, responsvel por 20,9% da varincia do conjunto

de caractersticas e Influncia do Ambiente Externo, responsvel por 24,8% da

varincia do conjunto de Caractersticas. Entre as variveis dependentes ou Dimenses

de Eficcia do Planejamento, a melhoria do Sistema Gerencial responsvel por 45.3%

da varincia deste conjunto.

QUADRO 4.15

Porcentagem da varincia explicada por cada varivel da primeira funo cannica

Canonical Canonical Percentagem


Loadings Loadings 2
Variveis Independentes

Recursos 0,448 0,201 10,0%


Resistncia ao Planejamento 0,707 0,500 24,9%
Ambiente Interno 0,508 0,258 12,9%
Ambiente Externo 0,860 0,740 36,9%
Cobertura Funcional 0,551 0,304 15,2%
Uso de Tc. de Planejamento 0,052 0,003 0,1%
2,006 100,0%
Variveis Dependentes

Sistema Gerencial 0,759 0,573 29,1%


Atendimento a Objetivos 0,989 0,978 49,8%
Desempenho Relativo 0,644 0,415 21,1%
1,966 100,0%

Como podemos observar, no conjunto de variveis independentes, somente

Resistncia ao planejamento, Ambiente externo e Cobertura funcional se destacam

dentro do conjunto, com cargas acima de 0,30. No conjunto de variveis dependentes,

todas as variveis apresentam alta correlao.


150

4.3.5 Sumrio dos resultados da anlise cannica

A anlise foi repetida em outros softwares como o STATGRAPH e o NCSS, e os

resultados foram idnticos. Utilizamos a primeira varivel cannica para produzir as

anlises dos conjuntos de dados e assim extrairmos concluses sobre o comportamento

das variveis.

No existem padres definitivos para determinar qual a magnitude das vrias

estatsticas apresentadas poderiam servir como base de evidncia de uma correlao

significativamente alta. Lambert & Durand (1975) afirmam que:

Para propsitos de comparao, valores de carga 0,30 e acima so

suficientes para permitir inferncias sobre correlaes entre variveis

dependentes e independentes(1975: p.474)

Baseados nesta observao podemos verificar que os resultados da anlise

estatstica consistentemente apontam para uma correlao de moderada a forte para a

maioria das caractersticas e, como pode ser verificado no quadro 4.12, uma forte

indicao da influncia das caractersticas dos processos de planejamento nas dimenses

de eficcia dos mesmos. Neste caso, a primeira varivel cannica responde por 42,3%

da variao das variveis de dimenso explicadas pelas variveis de caractersticas.

De uma forma geral, verificando os resultados apresentados pela anlise estatstica,

podemos sugerir que existem fortes evidncia de uma significativa correlao entre as
151

caractersticas dos processos de planejamento e as dimenses que avaliam sua eficcia.

A maior correlao apresentada pela caracterstica impacto do ambiente externo e pela

dimenso atendimento aos objetivos amparada pela teoria corrente, conforme pode ser

acompanhado no captulo 2.

4.4 RESULTADOS DA ANLISE DE CLUSTERS E MANOVA

A Anlise de cluster K-means pode ser entendida, em termos computacionais, como

uma anlise de varincia ao inverso. O procedimento comea com um nmero k de

clusters (informados previamente), movendo objetos ou casos entre estes clusters com

dois objetivos bsicos: 1 minimizar a variao dentro dos clusters e; 2 maximizar a

variabilidade entre os clusters, de forma a deixar clara a distino entre os mesmos.

A anlise de k-means cluster foi aplicada no conjunto de dados referentes s

caractersticas dos processos de planejamento, com o intuito de alocar os casos na

tipologia adotada por esta pesquisa para a classificao do estgio atual dos processos

de planejamento estratgico nas empresas de capital nacional. Foi tambm efetuada uma

comparao com a informao apresentada pelos respondentes, que foram solicitados a

opinar sobre o estgio de desenvolvimento dos citados processos.

Com os grupos distintos apresentados, utilizamos a Anlise de varincia mltipla

(MANOVA) para relacionar os grupos s dimenses de eficcia dos processos.


152

O objetivo da utilizao destas duas tcnicas responder a segunda pergunta de

pesquisa: Empresas que se diferenciam quanto ao grau de formalizao do

planejamento estratgico tambm se diferenciam quanto eficcia de seus processos?

4.4.1 Procedimentos utilizados

Os passos seguidos para a anlise dos dados encontram-se no quadro 4.16. Os

mesmos comentrios feitos no item 4.1.1 sobre a no normalizao dos dados e da no

utilizao de anlise fatorial so vlidos para este item.

QUADRO 4.16

Procedimentos utilizados para k-means cluster e MANOVA

Procedimento Objetivo Mtodo


1 Estatsticas descritivas e Eliminar casos que pudessem Tratamento preliminar
eliminao de outliers e comprometer a anlise dos dados, testes de
dados faltantes. outliers.
2 Anlise de cluster Classificar e agrupar os casos K-means cluster para as
de acordo com o estgio de caractersticas de
formalizao de seus processos planejamento
de planejamento
3 Determinao do Identificar o estgio de Anlise dos vetores
estgio atual para cada formalizao dos processos de
cluster planejamento e comparar com a
informao dos respondentes
4 Comparao das mdias Confirmar a distino de cada MANOVA
dos centrides finais cluster atravs da hiptese de
diferena entre suas mdias.
5 Comparao do Comparar cada cluster com as MANOVA
desempenho de cada dimenses de eficcia do
cluster com as planejamento.
dimenses de eficcia
153

O nmero inicial de clusters foi pr-determinado, com a inteno de se vincular

o nmero de clusters ao nmero de estgios de formalizao do planejamento sugerido

pela literatura e adotado nesta pesquisa: 1 Inexistente, 2 Informal ou com baixo grau

de formalizao, 3 Com grau mdio de formalizao e 4 Com alto grau de

formalizao. No seria de se esperar que entre as 100 maiores empresas de capital

nacional acontecessem casos de inexistncia de planejamento estratgico. O critrio

principal para a determinao da inexistncia seria valores entre 1 e 2 para todas a

escala de Uso de tcnicas de planejamento. O critrio secundrio seria que, com a

ocorrncia destas mdias nesta varivel, verificar se mdias entre 1 e 2 se verificavam

em alguma das variveis restantes, os mesmos casos. Tivemos trs casos enquadrados

no primeiro critrio, mas nenhum no segundo. Assumimos ento a existncia de trs

estgios correntes dos processos de planejamento da empresas: Informal ou com baixo

grau de formalizao, Com grau mdio de formalizao e Com alto grau de

formalizao. A montagem inicial da matriz de centrides reflete, desta forma, a

inteno mencionada.

QUADRO 4.17

Matriz dos centrides iniciais dos trs clusters

Caracterstica Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3


Recursos Aplicados 2,50 5,00 2,50
Resistncia ao Planejamento 4,20 2,80 2,60
Ambiente Interno 3,67 4,00 2,67
Ambiente Externo 4,33 4,33 4,33
Cobertura Funcional 4,75 3,00 4,38
154

Uso de Tcnicas de Planejamento 1,00 2,00 3,75

O quadro 4.17 apresenta a matriz dos centrides iniciais, conforme a informao

dada ao software. J o quadro 4.18 apresenta a matriz dos centrides finais, formada a

partir das mdias das variveis de cada caso que compe os clusters.

QUADRO 4.18

Matriz dos centrides finais dos trs clusters

Caracterstica Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3


Recursos Aplicados 2,70 4,49 2,91
Resistncia ao Planejamento 2,80 3,96 3,13
Ambiente Interno 3,13 3,88 3,62
Ambiente Externo 3,60 4,06 3,85
Cobertura Funcional 3,68 4,02 3,87
Uso de Tcnicas de Planejamento 1,37 3,03 3,43

QUADRO 4.19

Nmero de casos em cada cluster

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3


Casos 5 36 16

Os quadros 4.18 e 4.19 apresentam o resultado final do procedimento de separao

de clusters k-means, onde para os trs grupamentos sugeridos encontramos os nmeros

de casos apresentados no quadro 4.19. Ao analisarmos a matriz dos centrides finais,


155

podemos observar que cluster 1 < cluster 3 < cluster 2, situao confirmada pelas

distncias entre os centrides finais apresentados no quadro 4.20.

QUADRO 4.20

Distncia entre centrides finais

Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3


Cluster 1 - 2,863 2,176
Cluster 2 2,863 - 1,863
Cluster 3 2,176 1,863 -

Desta forma, seguindo o procedimento previsto e vinculando os clusters tipologia

sugerida pela literatura, o cluster 1 corresponde s empresas que possuem processos de

planejamento estratgico informais ou com baixo grau de formalizao. O cluster 3

corresponde s empresas que possuem processos de planejamento estratgico com

mdio grau de formalizao e O cluster 2 corresponde s empresas que possuem

processos de planejamento estratgico com alto grau de formalizao.

O quadro 4.21 apresenta o teste F para cada varivel aglomerada nos clusters.

Podemos observar que o grau de significncia ao nvel de 5% s apresentado para as

variveis Recursos aplicados, Resistncia ao planejamento, Ambiente interno e Uso de

tcnicas de planejamento, que mostram aqui ser as principais responsveis pelas

separaes entre os clusters formados.


156

QUADRO 4.21

Teste F para cada varivel aglomerada nos clusters

Caracterstica Cluster Graus de Error Graus de F2 Probabilidade


mean liberdade mean liberdade
square square
Recursos Aplicados 17,678 2 0,299 54 59,101 0,000
Resistncia ao Planejamento 5,668 2 0,326 54 17,391 0,000
Ambiente Interno 1,377 2 0,418 54 3,292 0,045
Ambiente Externo 0,594 2 0,254 54 2,342 0,106
Cobertura Funcional 0,331 2 0,410 54 0,807 0,452
Uso de Tc. de Planejamento 8,151 2 0,280 54 29,160 0,000

4.4.2 Resultados da MANOVA para os trs clusters

Aps a definio dos trs grupos no espao caractersticas de planejamento

atravs do procedimento de anlise de cluster K-means, pocuramos comprovar a

diferena entre seus centros pelo Teste de hiptese de Hotelling. Os alfa utilizados

foram da ordem de 5%, e os resultados podem ser acompanhados no quadro 4.22.

QUADRO 4.22

Teste para comprovar a diferena entre centrides

Effect Value F Hypothesis Error df Sig. Observed


df Power
Intercept Pillai's Trace ,989 726,923 6 49 ,000 1,000
Wilks' Lambda ,011 726,923 6 49 ,000 1,000
Hotelling's Trace 89,011 726,923 6 49 ,000 1,000
Roy's Largest Root 89,011 726,923 6 49 ,000 1,000
QCL_1 Pillai's Trace 1,307 15,732 12 100 ,000 1,000

2
Estes testes devem ser utilizados somente para propsitos descritivos, uma vez que os clusters foram
escolhidos de forma a maximizar as diferenas entre casos em diferentes clusters. Os nveis de
significncia (probabilidades) observados no devem ser interpretados como testes da hiptese que as
mdias dos clusters so iguais.
157

Wilks' Lambda ,108 16,728 12 98 ,000 1,000


Hotelling's Trace 4,435 17,741 12 96 ,000 1,000
Roy's Largest Root 3,248 27,066 6 50 ,000 1,000

O teste de Hotteling apresenta significncia abaixo de 1% e poder observado de

1,000 para a varivel representativa dos clusters, QCL_1. Assim, o teste confirma a

hiptese de diferena entre os centrides dos clusters analisados.

Uma vez comprovada a diferena entre os centros dos clusters no espao das

caractersticas, o prximo passo foi a aplicao do procedimento de MANOVA para

testar a diferena entre as mdias das variveis de caractersticas dos processos de

planejamento para os trs grupos formados. O resultado pode ser acompanhado no

quadro 4.23.

QUADRO 4.23

Estatsticas descritivas das Caractersticas X Clusters

Caractersticas Cluster Mdia Desvio Padro N


(Grau de formalizao do
processo de planejamento)
Recursos Baixa Formalizao 2,7000 ,2739 5
Mdia Formalizao 2,9063 ,6884 16
Alta Formalizao 4,4861 ,4998 36
Total 3,8860 ,9591 57
Resistncia Baixa Formalizao 2,8000 ,8246 5
Mdia Formalizao 3,1250 ,5882 16
Alta Formalizao 3,9556 ,5261 36
Total 3,6211 ,7188 57
Ambiente Interno Baixa Formalizao 3,1333 ,4472 5
Mdia Formalizao 3,6250 ,6071 16
Alta Formalizao 3,8796 ,6815 36
Total 3,7427 ,6726 57
Ambiente Externo Baixa Formalizao 3,6000 ,5963 5
Mdia Formalizao 3,8542 ,4255 16
Alta Formalizao 4,0602 ,5227 36
Total 3,9620 ,5156 57
Cobertura Funcional Baixa Formalizao 3,6750 ,6650 5
Mdia Formalizao 3,8672 ,6046 16
Alta Formalizao 4,0197 ,6526 36
Total 3,9466 ,6383 57
158

Uso de Tcnicas Baixa Formalizao 1,3667 ,4881 5


Mdia Formalizao 3,4271 ,2668 16
Alta Formalizao 3,0349 ,6112 36
Total 2,9987 ,7487 57

Como podemos observar, a diferena entre as mdias significativa. Como

esperado, o grupo de cinco empresas que apresenta o grau mais baixo de formalizao

o grupo que apresenta menores mdias, para cada uma das cinco caractersticas dos

processos de planejamento. Cabe ressaltar que o valor dos desvios padres

moderadamente alto, embora os testes tenham mostrado que a despeito desta situao,

os clusters encontram-se bem definidos e separados entre si.

O prximo passo, no sentido de se responder segunda pergunta de pesquisa, foi

a utilizao da MANOVA para comparar cada uma das dimenses de eficcia com os

grupos de empresas agrupados quanto ao grau de formalizao de seus processos de

planejamento. O quadro 4.24 apresenta as estatsticas de dimenses de eficcia versus

os clusters formados.

QUADRO 4.24

Estatsticas de Eficcia dos 3 grupos

Dimenses Cluster Mdia Desvio Padro N


(Grau de formalizao do
processo de planejamento)
Sistema Gerencial Baixa Formalizao 2,7800 ,6834 5
Mdia Formalizao 3,2188 ,6738 16
Alta Formalizao 3,7722 ,9174 36
Total 3,5298 ,8113 57
Atendimento aos objetivos Baixa Formalizao 3,6800 ,5020 5
Mdia Formalizao 3,7875 ,2247 16
Alta Formalizao 4,0944 ,3839 36
Total 3,9719 ,3881 57
Desempenho Relativo Baixa Formalizao 2,7500 ,6124 5
Mdia Formalizao 3,4219 ,4254 16
159

Alta Formalizao 4,0000 ,6866 36


Total 3,7281 ,7278 57

O passo final foi executar o teste de hiptese de hotteling para confirmar se as

mdias dos desempenhos de cada grupo encontrado eram estatisticamente diferentes. O

quadro 4.25 apresenta os resultados do teste, em que foi utilizado um nvel de

significncia de 5%.

QUADRO 4.25

Teste de Hotteling para a comparao da Eficcia x Clusters

Effect Value F Hypothesis Error df Sig. Observed


df Power
Intercept Pillai's Trace ,986 1224,650 3 52 ,000 1,000
Wilks' Lambda ,014 1224,650 3 52 ,000 1,000
Hotelling's Trace 70,653 1224,650 3 52 ,000 1,000
Roy's Largest Root 70,653 1224,650 3 52 ,000 1,000
QCL_1 Pillai's Trace ,392 4,305 6 106 ,000 ,977
Wilks' Lambda ,617 4,725 6 104 ,000 ,986
Hotelling's Trace ,604 5,138 6 102 ,000 ,992
Roy's Largest Root ,578 10,216 3 53 ,000 ,997

O teste apresentou um nvel de significncia abaixo do nvel de 5%, o que nos

permite concluir que as mdias dos conjuntos de variveis de eficcia em funo das

variveis Sistema gerencial, Atendimento aos objetivos e Desempenho relativo

concorrncia so diferentes entre si para os trs grupos de nvel de formalizao.

Os quadros 4.24 e 4.25 apresentam objetivamente o que se desejada mostrar, ou

seja, no s a relao de causalidade entre as caractersticas dos processos de

planejamento como tambm a diferena de desempenho das dimenses de eficcia para

cada um dos clusters.


160

A diferena entre as mdias nos mostra que o grau de formalizao do processo

de planejamento estratgico est diretamente relacionado eficcia dos mesmos, com

reflexos no desempenho da empresa como um todo.

4.5 PROPOSIES E HIPTESES

Conforme apresentado no captulo 3, cada pergunta de pesquisa gerou uma

proposio e estas geraram hipteses de pesquisa, de forma a operacionalizar cada uma

das proposies. Tendo por base a pesquisa bibliogrfica e levando em considerao o

grau de desenvolvimento das maiores empresas brasileiras, foram definidas as hipteses

substantivas do estudo. Esta parte do estudo se prope a analisar os resultados da anlise

estatstica para refutao das hipteses nulas.

A primeira proposio, relacionada a primeira pergunta de pesquisa, trata do

impacto que as caractersticas dos processos de planejamento estratgico causam sobre

a eficcia do mesmo, mensurada atravs das dimenses de eficcia sugeridas por

Ramanujam, Venkatraman e Camillus (1986).

1) Empresas que desenvolvem um processo de planejamento estratgico eficaz

diferenciam-se das demais atravs de caractersticas especficas de seus

processos.

Para a operacionalizao desta proposio, foram definidas seis hipteses,

seguidas dos resultados dos testes aos quais foram submetidas. A correlao cannica
161

foi o instrumento utilizado para analisar os dados e testar as hipteses de sustentao da

proposio apresentada.

A questo da eficcia dos processos tratada como a correlao moderadamente

alta e positiva entre as caractersticas dos processos de planejamento e as dimenses de

eficcia dos processos de planejamento.

Hiptese 1.a Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes alocam mais recursos para aqueles processos que as demais.

Este estudo mostrou que a eficcia do processo encontra-se significativamente

relacionada ao nvel de recursos providos para o processo de planejamento estratgico,

o que significa maior aplicao de recursos representando uma maior eficcia dos

processos. Os resultados tambm esto de acordo com a proposio de Horovitz e

Thiehart (1982) de que o envolvimento da alta gerncia no processo de planejamento

estratgico aumenta o desempenho, medido atravs das dimenses de eficcia dos

processos de planejamento.

O estudo examinou a eficcia dos processos de planejamento estratgico e os

resultados indicaram que a correlao entre o processo e o nvel de recursos tangveis e

intangveis positiva. Os recursos incluam no somente medidas tangveis, como o

nvel de aplicao de recursos financeiros como tambm os intangveis, como o tempo

despendido pela alta gerncia em atividades de planejamento.


162

Para Hunger & Wheelen (2002), na medida em que as organizaes tornam-se

mais complexas, as iniciativas de planejamento estratgico podem se originar de

qualquer parte da organizao. Porm, a menos que a alta administrao estimule e

apie o processo de planejamento, este no atingir seus objetivos.

Desta forma, pode-se afirmar que o nvel de recursos aplicados na funo

planejamento importante para a eficcia percebida dos processos de planejamento

estratgico.

Hiptese 1.b Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes utilizam mais tcnicas de planejamento que as demais.

Os resultados da anlise apresentam pesos cannicos, cargas cannicas e cargas

cruzadas com valores muito baixos, prximos a neutralidade, no sendo possvel rejeitar

a hiptese nula de que no h maior utilizao de tcnicas estruturadas de planejamento

estratgico por parte das empresas mais eficazes. O resultado tambm no apresenta

coerncia com a literatura, em especial as observaes de Lorange (1979) que sugere

uma correlao positiva entre o uso de tcnicas de planejamento e a eficcia geral do

processo de planejamento.

Hiptese 1.c - Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes apresentam menor resistncia ao processo que as demais.


163

A correlao entre o nvel de resistncia ao planejamento e o nvel de eficcia

dos processos apresentou-se moderadamente alto, especialmente nas cargas cruzadas

(0,573). Considerando que a escala utilizada no questionrio era inversa, ou seja, quanto

maior a resistncia, menor a mdia relativa questo. Isto significa dizer que altos

ndices de resistncia causam impactos negativos nos processos de planejamento,

enquanto processos mais eficazes acabam reduzindo os ndices de resistncia ao

planejamento nas organizaes.

Os resultados encontrados so consistentes com outros estudos sobre resistncia

ao planejamento e eficcia de processos de planejamento, que indicavam uma

correlao entre estas variveis (Steiner, 1979).

Desta forma, a rejeio da hiptese nula encontra apoio nos resultados deste

estudo e coerente com a literatura.

Hiptese 1.d Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes possuem processos de avaliao interna mais bem elaborados.

Este estudo mostrou que existe uma correlao positiva e moderada entre a

eficcia do processo de planejamento de uma empresa e seus processos de avaliao

internos (Cargas cruzadas = 0,412). Isto significa que existe evidncia de que processos

eficazes usam uma grande quantidade de informaes internas em seu processo de

planejamento estratgico.
164

Este resultado confirma o trabalho de Chakravarthy (1986) sobre o ambiente

interno das organizaes. A necessidade de ajustamento interno visto como

fundamental para o sucesso de uma organizao, sendo o ambiente interno o contexto

onde o planejamento estratgico existe. Ao mesmo tempo, a anlise constante do

ambiente interno um componente vital do prprio processo de planejamento

estratgico.

Hiptese 1.e - Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes possuem processos de coleta de informao do mercado mais bem elaborados

Os resultados do estudo apontam para uma alta correlao positiva entre a

eficcia dos processos de planejamento e a ateno ao ambiente externo da organizao.

De fato, esta foi a maior correlao encontrada no estudo (Cargas cruzadas = 0,697).

Isto indica que nos processos mais eficazes de planejamento estratgico, as empresas se

utilizam de um nmero maior de informaes do ambiente externo.

Estes resultados so consistentes com os trabalhos de Armstrong (1982) e

Mintzberg (1998) que indicavam que os processos explcitos de planejamento

estratgico facilitavam a obteno, a anlise e o uso das informaes sobre o ambiente

externo empresa.

Os resultados indicam que a correlao positiva entre a varivel ambiente

externo e a eficcia dos processos de planejamento nas empresas pesquisadas pode ser

entendida como uma maior necessidade das empresas em coletar, processar, analisar e
165

disseminar dados do ambiente externo para toda a empresa. Isto leva ao argumento de

Porter (1986) de que uma empresa que possui um maior ajustamento ao seu ambiente

externo possui um desempenho aumentado.

Hiptese 1.f - Empresas com processos de planejamento estratgico mais

eficazes promovem a participao formal de todas as reas funcionais no processo de

planejamento.

O estudo apresentou uma moderada correlao entre o nvel de eficcia dos

processos de planejamento estratgico e o nvel de cobertura funcional e integrao do

processo de planejamento estratgico (Cargas cruzadas = 0,446). Os resultados

forneceram evidncias de que organizaes com processos de planejamento eficazes

utilizam e integram informaes da maioria das funes organizacionais em seus

processos de planejamento.

Os resultados apresentam-se consistentes com o trabalho de Pearce, Freeman &

Robinson (1987), que defendiam que sistemas de planejamento estratgico eficazes

eram aqueles que possuam processos integrados e compreensivos, no sentido de que

todas as reas funcionais deviam participar do processo.

Seguindo a mesma estrutura de construo que a anterior, a segunda proposio

baseada na pergunta de pesquisa nmero dois e trata da diferenciao de empresas

quanto ao seu estgio atual de formalizao do processo de planejamento estratgico e

do foco que as mesmas do s dimenses de eficcia de seus processos.


166

2) Empresas em diferentes estgios de formalizao do processo de planejamento

estratgico apresentam diferentes focos em relao eficcia deste processo.

A operacionalizao desta proposio foi feita atravs de duas hipteses, cuja

anlise feita a seguir.

Hiptese 2.a - Empresas com processos de planejamento estratgico mais eficazes

apresentam um desempenho similar nas trs dimenses de eficcia.

Os resultados deste estudo mostram que a dimenso Atendimento aos Objetivos a

que sofre mais influncia das caractersticas dos processos de planejamento, de forma

consistente nos trs clusters analisados. Nas empresas do cluster de mais alta eficcia, a

mesma dimenso aparece com maior destaque que as demais. Desta forma, no

obtivemos evidncias que permitissem rejeitar a hiptese nula.

Hiptese 2.b - Empresas com processos de planejamento estratgico menos

eficazes do maior nfase a apenas uma das dimenses de eficcia.

Da mesma forma que a hiptese anterior, a dimenso Atendimento aos objetivos

apresentou uma clara diferenciao entre as demais. Conforme os resultados, a hiptese

nula no pode ser rejeitada, mas sugerimos mais estudos que possam testar novamente a

proposio.

O quadro 4.26 apresenta um resumo dos testes de hiptese e o seu resultado final.
167

QUADRO 4.26

Quadro resumo dos testes das hipteses relacionadas primeira pergunta de pesquisa

Denominao Hiptese Resultado


do teste de
H0
Hiptese 1.a Empresas com processos de planejamento estratgico Rejeitada
mais eficazes utilizam mais tcnicas de planejamento que
as demais
Hiptese 1.b Empresas com processos de planejamento estratgico No
mais eficazes utilizam mais tcnicas de planejamento que Rejeitada
as demais
Hiptese 1.c Empresas com processos de planejamento estratgico Rejeitada
mais eficazes apresentam menor resistncia ao processo
que as demais
Hiptese 1.d Empresas com processos de planejamento estratgico Rejeitada
mais eficazes possuem processos de avaliao interna
mais bem elaborados
Hiptese 1.e Empresas com processos de planejamento estratgico Rejeitada
mais eficazes possuem processos de coleta de informao
do mercado mais bem elaborados
Hiptese 1.f Empresas com processos de planejamento estratgico Rejeitada
mais eficazes promovem a participao formal de todas as
reas funcionais no processo de planejamento.
Hiptese 2.a Empresas com processos de planejamento estratgico No
mais eficazes apresentam um desempenho similar nas trs Rejeitada
dimenses de eficcia.
Hiptese 2.b Empresas com processos de planejamento estratgico Rejeitada
menos eficazes do maior nfase a apenas uma das
dimenses de eficcia
168

QUADRO 4.27

Quadro resumo dos testes das hipteses relacionadas segunda pergunta de pesquisa

Denominao Hiptese Resultado


do teste de
H0
Hiptese 2.a Empresas com processos de planejamento estratgico No
mais eficazes apresentam um desempenho similar nas trs Rejeitada
dimenses de eficcia.
Hiptese 2.b Empresas com processos de planejamento estratgico Rejeitada
menos eficazes do maior nfase a apenas uma das
dimenses de eficcia
172

5 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA PESQUISAS FUTURAS

5.1 SUMRIO DO ESTUDO

Este trabalho procurou atingir o objetivo proposto de investigar se os executivos

de organizaes empresariais brasileiras consideram eficazes os processos de

planejamento estratgico adotados em suas organizaes, atravs de dois caminhos. O

primeiro era analisar a ausncia de literatura tratando sobre alguns aspectos do

planejamento estratgico. O segundo caminho era explorar as caractersticas dos

processos de planejamento estratgico.

A literatura corrente apresenta-se cheia de modelos prescritivos para a

implantao de processos de planejamento estratgico (Mintzberg, 1998), mas poucos

estudos procuram entender as caractersticas que compem estes processos e que

influenciam em sua eficcia. Mesmos estes, em sua maioria, procuram analisar o

aspecto da eficcia atravs de aspectos unidimensionais, como Retornos sobre

investimentos. A abordagem multidimensional permite a expanso da medida

tradicional financeira, incluindo aspectos no-financeiros.

Quanto s caractersticas dos processos de planejamento, a abordagem deste

estudo foi a de no interpretar os processos como uma caixa-preta, buscando um

modelo que pudesse explicar a influncia de diferentes caractersticas no processo de

planejamento e atravs destas caractersticas poder determinar o grau de formalizao

dos processos e o estgio corrente das empresas neste setor.


173

Por tudo isso, acreditamos que o objetivo desta pesquisa foi atingido, atravs de

contribuies teoria e, esperamos que estes resultados sejam teis para os responsveis

pelos processos de planejemnto estratgico dentro das empresas brasileiras.

Finalmente, fazemos ressalva quanto generalizao dos resultados deste

estudo. A survey com uma centena de empresas de capital nacional foi justificada por

diversas razes j apresentadas ao longo deste trabalho. Contudo, os resultados desta

pesquisa no devem ser automaticamente generalizados para outras organizaes.

5.2 CONCLUSES

5.2.1 Restries generalizao dos resultados

Como em toda pesquisa, a despeito do pesquisador quase sempre desejar ser

perfeito em sua construo, este estudo possui um conjunto de limitaes que

precisamos apresentar.

Talvez a principal limitao se refira confiabilidade dos dados, coletados de

apenas um respondente da cada empresa da amostra. A dependncia das respostas de

apenas uma pessoa pode ter inserido algum vis nos dados, como comentado

anteriormente.

Em muitos estudos empricos, a medio de caractersticas organizacionais tm

sido feita atravs de informantes-chave. Este mtodo de coleta de dados baseado em

um seleto grupo de membros que devem providenciar informao sobre um

determinado ambiente social (Segars & Grover, 1998). Estes informantes no so


174

escolhidos a esmo, mas sim porque possuem qualificaes especiais, como status,

experincia ou conhecimento especializado. Em pesquisas do tipo survey, estes

respondentes qualificados assumem o papel dos informantes-chave e provm

informaes baseados em sua viso especfica do contexto analisado e no baseados em

atitudes ou comportamentos. Porm, a ausncia de uma estratgia de abordagem e

acompanhamento dos respondentes pode levar a resultados e concluses errneas

(Hufnagel & Conca, 1994).

Houve suficiente cuidado no decorrer deste trabalho para que tais situaes

fossem minimizadas. Foi tambm executada uma anlise de confiabilidade entre

respondentes1. Contudo, seria muito interessante se trs ou quatro respondentes de cada

empresa pudessem participar do estudo, o que aumentaria significativamente a

confiabilidade do mesmo. Outros estudos nesta rea podero apresentar um maior

sucesso caso consigam obter informaes da mais respondentes qualificados dentro das

organizaes participantes.

A segunda limitao est ligada escolha da metodologia utilizada para esta

pesquisa, a survey. Neste estudo, a survey foi adotada uma vez que permitiria o

pesquisador satisfazer os requisitos para testar o modelo adotado, sem violar as

restries de tempo e oramento, sempre presentes em pesquisas individuais. Estas

escolhas, porm, podem ter sido responsveis por introduzir varincia2 nos resultados,

uma vez que as variveis de pesquisa (dependentes e independentes) foram coletadas

atravs do mesmo questionrio. Esta limitao s poderia ser remediada caso as

1
Inter rater reliability test , conforme demonstrado no Quadro 3.4
2
Common method variance
175

variveis pudessem ser coletadas atravs de mltiplos instrumentos, como entrevistas,

documentos internos, questionrios, ou ainda mensurando as variveis em momentos

diferentes. Este estudo lidou com esta limitao de maneira parcial. Embora o

pesquisador tenha visitado cinco empresas participantes e no tenha apenas aplicado o

questionrio in-loco, mas tambm tenha coletado informaes diversas a respeito do

funcionamento da empresa como um todo e, particularmente, dos processos de

planejamento estratgico, o ideal que estudos de casos fossem conduzidos. Isto seria

impossvel, considerado o tamanho da amostra e as restries de oramento e tempo, j

mencionadas.

O estudo tambm procurou utilizar algumas medidas objetivas no questionrio

quando buscava dados sobre os recursos despendidos na funo planejamento. O tempo

de existncia e a composio da funo planejamento foram medidos utilizando-se

medidas objetivas e perceptuais. Lamentavelmente esta foi a nica rea em que foi

possvel utilizar este tipo de abordagem. Para as demais caractersticas, esta abordagem

foi prejudicada em detrimento da padronizao do questionrio, o que pode levar mais

uma vez crtica de incluso de vis ou varincia.

Na realidade, o desejo de aplicar o modelo e testar as variveis em uma amostra

ampla, de forma a tornar os resultados mais significativos, levou nica escolha

racional, ou seja, a aplicao de questionrios. Mesmo assim o desenvolvimento do

questionrio foi conduzido com o mximo de cuidado, e o mesmo foi submetido a dois

pr-testes com um nmero reduzido de empresas. Na anlise dos dados, todas as

anlises de confiabilidade e validade foram efetuadas. Assim, embora este estudo possa
176

ser criticado pelas limitaes apresentadas, o pesquisador confia que a survey avaliou

exatamente aquilo o que ela se propunha a avaliar. Mas por tudo o que foi dito, os

resultados devem ser analisados com o cuidado tradicional em pesquisas deste tipo.

A ltima limitao deste estudo relacionada natureza dos dados. Mesmo que

os dados tenham sido tratados dentro do escopo de se analisar as cem maiores empresas

de capital nacional, as mesmas pertencem a um conjunto no homogneo de indstrias,

que possuem suas caractersticas prprias, em especial no que concerne s

caractersticas competitivas. E mesmo as indstrias possuem sub-indstrias especficas.

O nmero de empresas selecionadas, porm, no permitia este tipo de anlise e,

considerando as respostas obtidas, muitas indstrias ficariam sem representantes.

Assim, futuros estudos nesta rea poderiam ter um conjunto representativo de todas as

indstrias existentes em nossa economia e no apenas utilizando a classificao das

maiores.

5.2.2 Concluses propriamente ditas


177

5.2.3 Contribuies

Este trabalho procurou entender o funcionamento dos processos de planejamento

estratgico das empresas de capital nacional operando no Brasil e a percepo dos

executivos destas empresas sobre os benefcios obtidos com destes processos, atravs de

uma abordagem multidimensional, sugerida por trabalhos anteriores (Ramanujan,

Venkatraman & Camillus, 1986; Ramanujam & Venkatraman, 1987).

A teoria existente sobre planejamento e eficcia organizacional tm sido

representada, em sua grande maioria, por trabalhos que utilizam medidores financeiros

para avaliar o desempenho empresarial e a eficcia de processos. Os poucos trabalhos

cientficos que versam sobre a utilidade dos processos de planejamento estratgico do

grande enfoque ao fator financeiro, deixando de lado outros fatores igualmente

importantes para a mensurao do desempenho organizacional. Muitos destes trabalhos

so contraditrios, com alguns autores fazendo a apologia dos processos de

planejamento enquanto outros consideram o planejamento estratgico como expiao ou

antema para as empresas que dele se utilizam.

A maior parte da teoria corrente que serviu de base para este estudo pode

ser classificada como adio a Teoria de Contingncia Estrutural, bem representada

pelos trabalhos de Van de Ven & Drazin (1985), Pennings (1987) e Gresof & Drazin

(1997). Este estudo contribuiu com algumas evidncias empricas, vlidas para o

ambiente onde foi aplicado, para o conjunto da teoria. As evidncias mostram que certas

caractersticas dos processos de planejamento estratgico so crticos para que estes

processos sejam eficazes.


178

Adicionalmente s evidncias empricas, este estudo tambm procurou inserir o

construto planejamento estratgico na lista de contingncias. As pesquisas anteriores

que tiveram como base a Teoria da Contingncia Estrutural colocam em seu rol de

contingncias variveis como a idade da empresa, seu tamanho, sua estrutura, ciclo de

vida da indstria, localizao geogrfica, alta gerncia, entre outras. Este estudo teoriza

que o processo de planejamento estratgico tambm pode restringir os esforos de uma

organizao. Caso o processo de planejamento no seja desenhado de forma tal que

contemple o atendimento de objetivos amplos, no unicamente os objetivos financeiros,

o processo est fadado ao fracasso, assim como os esforos da organizao em ser

eficiente.

Alm destas contribuies, sugerimos ainda que a literatura sobre planejamento,

em grande parte, trata os processos de planejamento estratgico como uma caixa-

preta. Atravs da utilizao do modelo e Ramanujan & Venjkatraman (1987) pudemos

obter evidncias empricas de que existem certas caractersticas especficas destes

processos e que estas podem ser medidas atravs de uma srie de variveis que

impactam no desempenho real e percebido das organizaes que utilizam estes

processos. Este estudo obteve evidncias que algumas destas caractersticas exercem

influncia maior do que as demais no que tange eficcia do processo de planejamento.

A ltima contribuio terica deste estudo est relacionada com o tratamento

dado ao construto eficcia organizacional. Este estudo procurou ampliar o entendimento

que a literatura corrente aplica ao estudo da eficcia organizacional, atravs da


179

perspectiva unidimensional de sua avaliao, presente em grande parte da literatura

sobre o tema. Utilizando medidores multidimensionais, este estudo procurou trazer uma

viso mais compreensiva da eficcia organizacional, atravs de medidores financeiros e

no financeiros. Esta viso compreende o estudo da eficcia atravs de uma combinao

entre Competncia do sistema gerencial, Atendimento dos objetivos organizacionais e

Desempenho comparado concorrncia. Atravs deste tratamento multidimensional,

este estudo sugere que esta viso proporciona um entendimento mais robusto do

construto eficcia organizacional.

5.3 RECOMENDAES PARA PESQUISAS FUTURAS

5.3.1 Implicaes Gerenciais

O planejamento estratgico normalmente apresentado como uma atividade

gerencial de fundamental importncia, tanto para a comunidade acadmica como para o

ambiente empresarial. Lamentavelmente, as contribuies de atividades gerenciais para

o aumento da eficincia operacional das organizaes , normalmente, difcil de serem

avaliadas (Segars & Grover, 1998). Para que as atividades ou processos de

planejamento estratgico sejam formal e corretamente avaliadas, os objetivos planejados

devem ser conhecidos e constantemente cotejados com os objetivos alcanados na

realidade.
180

Os resultados deste estudo implicam que, no contexto onde a pesquisa foi

desenvolvida, algumas caractersticas dos processos de planejamento so mais

fortemente levadas em considerao e causam impacto na eficcia dos processos de

planejamento, especialmente o Foco no ambiente externo e a Resistncia ao

planejamento. Da mesma forma, o Atendimento aos objetivos organizacionais constitui-

se na mais importante forma de avaliao encontrada para analisar-se a eficcia dos

processos de planejamento estratgico da empresas nacionais.

Estes resultados, alm de permitir aos executivos de organizaes nacionais a

estruturar um agenda relativa ao planejamento estratgico de suas organizaes,

constituem-se em uma anlise dos pontos fracos a serem atacados nas revises dos

processos de planejamento estratgico. Assim, os executivos e gerentes podem

encontrar no modelo adotado por esta pesquisa uma valiosa ferramenta que permita

racionalizar e refinar os processos de planejamento. Da mesma forma, as dimenses

utilizadas para avaliar o sucesso dos processos de planejamento podem ser utilizadas

como um conjunto de temas que ajudem a construir um dialogo coordenado e com

pontos comuns entre planejadores e gerentes funcionais.

Adicionalmente contribuio terica, este estudo possui tambm algumas

aplicaes prticas. Os resultados deste estudo podem ser teis como um guia de ao

para a gerncia dos processos de planejamento estratgico. Os resultados indicam que,

para o processo ser eficaz, a organizao deve promover a participao de todos os

setores funcionais. Informaes e participao direta do setor de Marketing to

importante quanto a participao do setor de logstica. A alta gerncia tambm deve


181

estar envolvida e saber entender as informaes oriundas dos nveis organizacionais

inferiores. No suficiente, contudo, o envolvimento de todos os setores. Seus inputs e

suas resistncias devem estar incorporados ao processo. Desta forma acreditamos que o

processo de planejamento estratgico e o plano estratgico possam mais acertadamente

refletir as necessidades de recursos da organizao como um todo e a direo estratgica

que a empresa est tomando.

5.3.2 Campos para pesquisas futuras

Futuros estudos podem aumentar o poder de explicao do modelo utilizado

atravs de uma redefinio tanto das caractersticas dos processos de planejamento,

quanto das dimenses de eficcia. Por exemplo, se a incluso ou excluso de uma nova

tcnica de planejamento pode modificar significativamente a resposta de uma empresa.

Ou ainda se uma determinada combinao de tcnicas torna uma empresa mais eficiente

do que outras. Entendemos que a combinao de modelos financeiros bem como de

tcnicas de cenrios podem ser promissoras fontes de eficcia dos processos de

planejamento. necessrio um maior entendimento da contribuio de cada uma das

tcnicas de planejamento isoladamente. Alguns estudos investigam uma suposta

subdiviso de caractersticas, separando as de carter contextuais das demais. Este

estudo no encontrou evidncias empricas desta suposta subdiviso, mas pesquisas

futuras podem investir neste caminho e esta a primeira sugesto para futuras

pesquisas.
182

Outra sugesto, relacionada a uma das contribuies deste trabalho, o

aperfeioamento do modelo de anlise utilizado. A anlise multidimensional contribuiu

para um entendimento mais robusto das variveis e seus relacionamentos. Contudo, um

conjunto posterior de testes empricos pode confirmar a robustez do modelo ou mesmo

lev-lo a um patamar superior, atravs de adies ao modelo de anlise, como por

exemplo o exame de combinaes isoladas de caractersticas de planejamento e seu

impacto nas dimenses de eficcia.

Da mesma forma, a utilizao de mltiplos respondentes em cada empresa deve

ser cogitada em trabalhos futuros, especialmente se for possvel uma comparao entre

membros de nveis hierrquicos diferentes. Talvez esta seja a extenso mais natural

deste estudo, ou seja, uma nova pesquisa com as mesmas empresas da amostra utilizada,

mas desta vez com a utilizao de mltiplos respondentes. Nesta mesma linha, e

referindo a outra limitao deste estudo, as prximas pesquisas deveriam considerar a

possibilidade de estabelecimento de um nmero mnimo de estudos de campo com as

empresas da amostra, seja atravs de critrios geogrficos, seja atravs de critrios por

indstria/sub-indstria.

Pesquisas futuras tambm deveriam buscar mais evidncias sobre as dimenses

de eficcia dos processos de planejamento estratgico. Ainda que este estudo tenha

utilizado trs dimenses de eficcia, outras dimenses podem exercer influncia. Seria

apropriado investigar outras dimenses como, por exemplo, o papel da aprendizagem

organizacional no desenvolvimento dos processos de planejamento estratgico, ou ainda


183

os mecanismos utilizados para disseminar a necessidade de inovao em todos os nveis

da organizao.

Por fim, uma outra possibilidade de avano no campo estudado por esta pesquisa

seria a conduo de um estudo longitudinal usando o modelo proposto. Neste trabalho,

um relacionamento unidirecional foi sugerido entre as caractersticas dos processos de

planejamento e as dimenses de eficcia do planejamento. Uma viso alternativa

buscaria uma relao recproca entre caractersticas e dimenses. Em outras palavras,

possvel que as dimenses de eficcia possam exercer influncia sobre as caractersticas

do planejamento. Um estudo longitudinal poderia ser uma maneira efetiva de se

examinar esta suposta relao.


193

6 REFERNCIAS

AGUILAR, F. Scanning the business environment. New York: MacMillan,


1967.

ALDAG, R., STOREY, R. Environmental uncertainty: comments on objective and


perceptual indices, 1975. p. 203-205: The Proceedings of the Academy of
Management.

ANAND, S. Resource allocation at the corporate level of the firm. Long Range
Planning, 1997.

ANDERSON, P., TUSHMAN, M. Technological discontinuities and dominant designs:


a cyclical model of technological change. Administrative Science Quartely, vol.
35, p. 604-633, 1990.

ANDREWS, K. The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin,


1971.

ALDRICH, H. Organizations and environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-


Hall, 1979.

ANSOFF, H., AVNER, J., BRANDENBURG, R. et al. Does planning pay? The effect
of planning on sucess of acquisitions in American firms. Long Range Planning,
vol. 3, p. 1-7, 1970.

ANSOFF, H., DECLERCK, R., HAYES, R. From strategic planning to strategic


management. New York: John Willey & Sons, 1976.

ANSOFF, I. Corporate Strategy: an analytical approach to business policy for growth


and expansion. New York: McGraw Hill, 1965.
194

_________. Implanting strategic management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,


1984.

ARAM, J., COWEN, S. Strategic planning for increased profit in the family-owned
business. Long Range Planning, v. 18, p.63-70, 1990.

ARMSTRONG, J.S. The value of formal planning for strategic decisions: review of
empirical research. Strategic Management Journal. vol.3, p.197-211, 1982.

ARMSTRONG, J., OVERTON, T. Estimating non-response bias in mail surveys.


Journal of Marketing Research, vol. 14, p. 396-402, 1976.

ASTLEY, G., FOMBRUN, C. Collective strategy: social ecology of organizational


environments. Academy of Managemen Review, vol. 8, p. 576-587, 1983.

AUGER, D. The politics of revitalization in gentrifying neighbourhoods. Journal of


the American Planning Association, vol. 5, p. 515-52, 1979.

BAILAR, B., LANPHIER, C. Development of survey research methods to assess


survey practices. Washington, DC: American Statistical Association, 1978.

BAKER, A., THOMPSON, G. Long Range Planning pays off. Conference Board
Business Record, vol. 8, p. 435-443, 1956.

BAROCCI, T., KOCHAN, T. Human resource management and industrial


relations. Boston, MA: Little, Brown & Company, 1985.

BARZUN, J., GRAFF, H. The modern researcher. New York: Harcourt, 1977.

BEARD, D., DESS, G. Corporate-level strategy, business-level strategy, and firm


performance. Academy of Management Journal, vol. 24, p. 663-688, 1981.
195

BECKHARD, R. Organizational Development. Reading, Mass: Addison-Wesley,


1969.

BENSAOU, M., COYNE, M., VENKATRAMAN, N. Testing metric equivalence in


cross national strategy research: an empirical test across the United States and
Japan. Strategic Management Journal, vol. 20, p. 671-689, 1999.

BETHLEM, A. Poltica e Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara


dois, 1981.

__________. Os conceitos de Poltica e Estratgia. Revista de Administrao de


Empresas. Fundao Getlio Vargas, vol. 21, no. 1, p.7-15, 1981.

__________. Conhecimento e utilizao de conceitos de poltica e estratgia pelos


dirigentes de empresas brasileiras. Relatrio Coppead , no. 196. Coppead/UFRJ,
1987.

__________. Planejamento empresarial: um exame crtico. Relatrio Coppead , no.


275. Coppead/UFRJ, 1993.

__________. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processo e Administrao


Estratgica. So Paulo: Ed. Atlas, 1997.

__________. Gesto de Negcios: uma abordagem brasileira. Rio de Janeiro: Ed.


Campus, 1999.

BISHOP, G. Issue involvement and response effect in public opinion surveys. Public
Opinion Quarterly, vol. 54, p. 209-218, 1990.

BLALOCK, H. Causal inferences in nonexperimental research. New York: Norton,


1961.
196

BLALOCK, H.M. Jr. Path coefficients versus regression coefficients. American


Journal of Sociology, vol. 72, p. 675-676, 1976.

BLAU, P., SCOTT, R. Formal organizations: a comparative approach. San Francisco,


CA: Chandler, 1962.

BLUEDORN, A. Cutting the Gordian Knot: a critique of the effectiveness tradition in


organizational research. Sociology and Social Research, vol. 64, p. 477-496, 1980.

BOHRNSTEDT, G. Reliability and validity in attitude measurement. In: SUMMERS,


G. (ed.). Attitude measurement. Chicago, IL: Rand McNally, 1970.

BOLGAR, H. The case study method. In: WOLMAN, B. (ed.). The Handbook of
clinical psychology. New York: McGraw-Hill, 1965.

BOULTON, W., LINDSAY, W., FRANKLIN, S. et al. Strategic planning: determining


the impact of the environmental characteristics and uncertainty. Academy of
Management Journal, vol. 25, p. 500-509, 1982.

BOURGEOIS, L. Stategy making, environment, and economic performance: a


conceptual and empirical exploration. University of Washington, 1978. Unpublished
Doctoral Dissertation.

__________. Performance and consensus. Strategic Management Journal, vol. 1, p.


227-248, 1980.

__________. Strategy and environment: a conceptual integration. Academy of


Management Review, vol. 5, p. 25-39, 1980.

__________. Strategic management and determinism. Academy of Management


Review, vol. 9, p. 586-596, 1984.
197

__________. Strategic goals, environmental uncertainty and economic performance in


volatile environments. Academy of Management Journal, vol. 281, p. 548-573,
1985.

BOURGEOIS, L. III, EISENHARDT, K. Strategic decision processes in high-velocity


environments: four cases in the microcomputer industry. Management Science, vol.
34, p. 816-835, 1988.

BRACKER, J. The historical development of the strategic management concept.


Academy of Management Review, vol. 5, p. 219-224, 1980.

BRACKER, J., KEATS, B., PEARSON, J. Planning and financial performance among
small firms in a growth industry. Strategic Management Journal, vol. 9, p. 591-
603, 1988.

BRACKER, J., PEARSON, J. Planning and financial performance of small mature


firms. Strategic Management Journal, vol. 7, p. 503-522, 1986.

BRADBURN, N., SUDMAN, S. Improving interview: method and questionnaire


design. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1979.

BRANCH, S. A good plan is key to business sucess. Black Enterprise, p. 68-70, 1991.

BRESSER, R., BISHOP, R. Disfunctional effective of formal planning: two theoretical


explanations. Academy of Management Review, vol. 8, p. 588-599, 1983.

BROKAW, L. The secret of great planning. Inc., p. 151-157, 1992.

BURGELMAN, R., MAIDIQUE, M. Strategic management of technology and


innovation. Homewood, IL: Irwin, 1988.

BURNS, T., STALKER, G. The management of innovation. London: Tavistock,


1961.
198

BURRELL, G., MORGAN, G. Sociological paradigms and organisational analysis.


Portsmouth, New Hampshire: Heineman, 1979.

BURT, D. Planning and performance in Australian retailing. Long Range Planning,


vol. 2, p. 62-66, 1978.

BUZZELL, R., FARRIS, P. Marketing costs in consumer goods industries. In:


THORELLI, H. (ed.). Strategy + Structure = Performance. Bloomington, IN:
Indiana University Press, 1977.

CAMERON, K. Measuring organizational effectiveness in institutions of higher


education. Administrative Science Quartely, vol. 23, p. 604-632, 1978.

__________. Effectiveness as paradox: consensus and conflict in conceptions of


organizational effectiveness. Management Science, vol. 5, p. 539-553, 1986.

CAMERON, K., WHETTEN, D. Perceptions of organizational effectiveness over


organizational life cycles. Administrative Science Quartely, vol. 26, p. 525-544,
1981.

CAMILLUS, J. Evaluating the benefits of formal planning. Long Range Planning, vol.
8, p. 33-40, 1984.

__________. Strategic planning and management control: systems for survival and
sucess. Lexington, MA: D.C. Health, 1986.

CAMILLUS, J.C., VENKATRAMAN, N. Dimensions of strategic choice. Planning


Review, vol. 2, p. 26-31, 46, 1984.

CAMPBELL, D. Degrees of freedom and the case study. Comparative Political


Studies, vol. 8, p. 178-193, 1975.
199

CAMPBELL, D., FISKE, D. Convergent and discriminant validation by the multitrait-


multimethod matrix. Psychological Bulletin, vol. 56, p. 81-105, 1959.

CAMPBELL, J. On the nature of organizational effectiveness. In: GOODMAN, P.,


PENNINGS, J. (eds.). New perspectives on organizational effectiveness. San
Francisco, CA: Jossey-Bass, 1977.

CANNELL, C., FOWLER, F. Comparison of hospitalization reporting in three survey


procedures. American Sociological Review, vol. 29, p. 276, 1965.

CARNEIRO, J., CAVALCANTI, M., SILVA, J. Os determinantes da sustentabilidade


da vantagem competitiva na viso resource-based. In: CONGRESSO DA
ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
ENANPAd. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 1999.

CARPENTER, E., BLACKWOOD, L. The effect of question position on responses to


attitudinal questions. Rural Sociology, vol. 44, p. 56-72, 1979.

CARROLL, G., HANNAN, M. Density dependence in the evolution of populations of


newspaper organizations. American Sociological Review, vol. 54, p. 524-541,
1986.

CERVO, A., BERVIAN, P. Metodologia Cientfica. So Paulo: Prentice-Hall, 1996.

CHAFFEE, E. Three models of strategy. Academy of Management Review, vol. 10,


p. 89-98, 1985.

CHAKRAVARTHY, B. Measuring strategic performance. Strategic Management


Journal, vol. 7, p. 437-458, 1986.
200

__________. On tailoring a strategic planning system to its context: some empirical


evidence. Strategic Management Journal, vol. 8, p. 517-534, 1987.

CHAKRAVARTHY, B., LORANGE, P. Managing the strategic process. Englewood


Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991.

CHANDLER, A. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial


enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

CHERRYHOLMS, C. Construct validity and the discourse of research. American


Journal of Education, p. 421-455, 1988.

CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: the role of strategic


choice. Sociology, vol. 6, p. 1-22, 1972.

__________. Managerial and organizational factors associated with company


performance. Journal of Management Studies, vol. 11, p. 175-189, 1974.

__________. __________. Part II. Journal of Management Studies, vol. 12, p. 12-
27, 1975.

CHURCHILL, G. Marketing research methodological foundations. New York:


Hartcourt College Publishers, 1996.

CLARKSON, M. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate


social performance. Academy of Management Review, vol. 20, p. 92-117, 1995.

COASE, R. The nature of the firm. Economica, vol. 4, p. 386-405, 1937.

COHEN, J. A power primer. Psychological Bulletin, vol. 112, 155-159, 1992.

COLLINS, D. An organization performance matrix. Academy of Management.


201

Annual congress proceedings, Out/1991.

CONNOLLY, T., CONLON, E., DEUTSCH, S. Organizational effectiveness: a


multiple constituency approach. Academy of Management Review, vol. 5, p. 211-
218, 1980.

COOK, K. Exchange and power in networks of inter-organizational relations. The


Sociological Quarterly, vol. 18, p. 62-82.

COOK, T., CAMPBELL, D. Quasi-experimentation. Chicago, IL: Rand McNally,


1979.

COOMBS, C., COOMBS, L. Dont Know: item ambiguity or respondent uncertainty?


Public Opinion Quarterly, vol. 40, p. 497-514, 1976.

CORBIN, R. Types of questions in survey research, 1978, p. 8-20.

CORDEIRO, J., SARKIS, J. Environmental proactivism and firm performance.


Business Strategy and the Environment, vol. 6, p. 104-114, 1997.

CORDEIRO, J., KENT, D. Do EVA adopters outperform their industry peers? Evidence
from security analyst earning forecasts. American Business Review, vol. 19, p. 57-
63, 2001.

CRAVENS, D. Strategic marketing. Homewood, IL: Irwin, 1987.


CRONBACH, L. Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika,
vol. 16, p. 297-334, 1951.

CUMMINGS, L. Organizational effectiveness and Organizational Behaviour: a critical


perspective. In: CAMERON, K., WHETTEN, D. (eds.). Organizational
effectiveness: a comparison of multiple models. New York: Academic Press, 1983.
202

CUMMINGS, T., MOLLOY, E., GLEN, R. Methodological critique of 58 selected


work experiments. Human Relations, vol. 30, p. 675-708, 1977.

CYERT, R., MARCH, J. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1963.

DAFT, R., SORMUNEN, J., PARKS, D. Chief executive scanning, environmental


characteristics, and company performance: an empirical study. Strategic
Management Journal, vol. 9, p. 123-139, 1988.

DATTA, Y. Competitive strategy and performance of firms in the U. S. TV set industry:


1950-60. The Proceedings of the Academy of Management, 1979, p. 113-117.

DAVIS, D., MORRIS, M., ALLEN, J. Perceived environmental turbulence and its
effect on selected entrepreneurship, marketing, and organizational characteristics in
industrial firms. Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 19, p. 43-51,
1991.

DEMO, P. Metodologia cientfica em cincias sociais. So Paulo: Atlas, 1985.

DENISTON, O., ROSENSTOCK, L., GETTING, V. Evalution of program


effectiveness. Public Health Reports, vol. 83, p. 323-335, 1968.

DESS, G. The relationship between objective and subjective measures of


manufacturers competitive environments: implications for firm economic
performance. University of Washington, 1980. Unpublished Doctoral Dissertation.

DESS, G., BEARD, D. Dimensions of organizational task environments.


Administrative Science Quarterly, vol. 29, p. 52-73, 1984.

DILL, W. Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative


Science Quarterly, vol. 6, p. 409-443.
203

DILLMAN, D. Mail and telephone surveys: the total method. New York: John Wiley,
1978.

DILLMAN, D., CARPENTER, E., CHRISTENSEN, J. et al. Increasing mail


questionnaire response: a four state comparison. American Sociological Review,
vol. 39, p. 744-756, 1974.

DIMAGGIO, P., POWELL, W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fiels. American Sociological Review, vol.
48, p. 147-160, 1983.

DORNBUSCH, S., SCOTT, W. Evaluation and the exercise of authority. San


Francisco, CA: Jossey-Bass, 1975.

DOWNEY, H., SLOCUM, J. Uncertainty: measures, research and sources of variation.


Administrative Scinece Quarterly, vol. 18, p. 562-577, 1975.

DOWNEY, K., HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J. Environmental uncertainty: the


construct and its application. Administrative Science Quarterly, vol. 20, p. 613-
629, 1975.

DUNCAN, O.D. Path analysis: sociological examples. American Journal of


Sociology, vol. 72, p. 1-16, 1966.

__________. Partials, partitions and paths. In: BORGATA, E.F. (ed.). Sociological
methodology, San Francisco, CA: 1970, p. 38-47.

DUNCAN, R. Characteristics of organizational environments and perceived


environmental: uncertainty. Administrative Science Quarterly, vol. 17, p. 313-
327, 1972.
204

DYSON, R., FOSTER, M. The relationship of participation and effectiveness in


strategic planning. Strategic Management Journal, vol. 3, p. 77-88, 1982.

EASTLACK, J., MCDONALD, P. CEOs role in corporate growth. Harvard Business


Review, vol. 48, p. 150-163, 1970.

ECCLES, R. Review of economic institutions of capitalism. Administrative Science


Quarterly, p. 602-605, 1987.

EISENHARDT, K. Agency and institutional explanations of compensation in retail


sales. Academy of Management Journal, vol. 31, p. 488-511, 1988.

___________. Agency theory: an assessment and review. Academy of Management


Review, vol. 14, p. 57-74, 1989.

EISENHARDT, K., BOUGEOIS, L. III. Politics of strategic decision making in high-


velocity environments: towards a midrange theory. Academy of Management
Journal, vol. 31, p. 737-770, 1988.

EISENHARDT, K., BROWN, S. Competing on the edge: Strategy as structured chaos.


Long Range Planning, vol. 31, p. 786-789, 1998.

ELIASSON, G. Business economic planning: theory, practice and comparison. New


York: Wiley & Sons, 1976.

EMERY, F., TRIST, E. The causal texture of organizational environments. Human


Relations, vol. 18, p. 21-32, 1965.

ETZIONI, A. Two aproaches to organizational analysis: a critique and a suggestion.


Administrative Science Quarterly, vol. 5, p. 267-278, 1960.

__________. Modern organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1968.


205

FABIAN, F. Keeping the tension: Pressure to keep the controversy in he management


discipline. Academy of Management Review, vol. 25, p. 350-371, 2000.

FAHEY, L., KING, W. Environmental scanning for corporate planning. Business


Horizons, vol. 20, p. 61-71, 1977.

FAMA, E. Agency problems and the theory of the firm. Journal of Political Economy,
vol. 88, p. 288-307, 1980.

FAMA, E., JENSEN, M. Separation of ownership and control. Journal of Law and
Economics, vol. 26, p. 301-325, 1983.

FARMER, R. Management and Organizations. Ney York: Random House, 1975.

FAYOL, H. Administrao geral e industrial. So Paulo: Atlas, 1950.

FOWLER, F. Survey research methods. Newbury Park: Sage Publications, 1993.

FRANCIS, J., BUSCH, L. What we know about I Dont Knows . Public Opinion
Quarterly, vol. 39, p. 207-231, 1975.

FREDRICKSON, J. The comprehensiveness of strategic decision processes: extension,


observations, future directions. Academy of Management Journal, vol. 27, p. 445-
466, 1984.

FREDRICKSON, J., MITCHELL, T. Strategic decision processes: comprehensiveness


and performance in an industry with an unstable environment. Academy of
Management Journal, vol. 27, p. 399-423, 1984.
206

FRUHAN, W. The figth for competitive advantage: a study of the United States
domestics trunk air carriers. Boston, MA: Harvard University Graduate School of
Business Administration, Division of Research, 1972.

FULMER, R., RUE, L. The practice and profitability of Long Range Planning.
Managerial Planning, vol. 22, p. 1-7, 1974.

GABRIS, G. Educating elected officials in strategic goal setting. Public Productivity


& Management Review, vol. 13, p 161-175, 1989.

GALASKIEWICZ, J. Inter-organizational relations. Annual Review of Sociology, vol.


11, p. 281-304, 1985.

GALBRAITH, J., KAZANJIAN, R. Strategy implementation: structure, systems and


process. St. Paul, MN: West Publishing, 1986.

GALBRAITH, J., NATHANSON, D. Strategy implementation. St. Paul, MN: West


Publishing, 1978.

GALBRAITH, J. Designing complex organizations. Reading, Mass: Addison-Wesley,


1973.

GEORGE, A. Case studies and theory development. In: LAUREN, P. (ed.).


Diplomacy: new approaches in history. New York, NY: Free Press, 1979.

GEORGOPOLOUS, B. Organizational research on health. Ann Arbour, MI: Institute


for Social Research, 1972.

GEORGOPOLOUS, B., COOKE, R. Conceptual-theoretical framework for the


organizational study of hospital emergency units. The Proceedings of the
Academy of Management, 1980.
207

GEORGOPOLOUS, B., MATEJKO, A. The American general hospital as a complex


social system. Health Services Research, vol. 2, p. 76-111, 1967.

GHORPADE, J. Study of relative effectiveness of joint stock and cooperative sugar


factories. Los Angeles: University of California, 1971. Unpublished Doctoral
Dissertation.

GIBBS, J., MARTIN, W. Urbanization technology and the division of labour:


international patters. American Sociological Review, vol. 27, p. 667-677, 1962.

GIL, A. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1987.

GLUCK, F., KAUFMAN, S., WALLECK, A. The four phases of strategic


management. Journal of Business Strategy, vol. 2, p 9-21, 1982.

GLYNN, M. Strategic planning in Nigeria versus the U.S. Executive, vol. 7, p. 82-83,
1993.

GOODE, W., HATT, P. Mtodos em pesquisa social. So Paulo: Editora Nacional,


1979.

GOODMAN, P., PENNINGS, J. Critical issues in assessing organizational


effectiveness. In: LAWLER, E., NADLER, D., CAMMAN, G. (eds.).
Organizational assessment: perspectives on the measurement of organizational
behaviour and the quality of work life. New York: John Wiley, 1980.

GOODMAN, P., PENNINGS, J. (eds.). New perspectives on organizational


effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1977.

GOODSTEIN, L., PFEFFER, J., NOLAN, T. Applied strategic planning : a new model
for organizational growth and vitality. In: GOODSTEIN, L., PFEFFER, W. (eds.).
208

The 1985 Annual: developing human resources. San Diego, CA: University
Associates, 1985, p. 1-25.

GOOLD, M. CAMPBELL,A. Strategies and styles: the role of the center in managing
diversified corporations. Oxford: Blackwell, 1987.

GOULDNER, A. Organizational analysis. In: MERTON, R., BROOM, L.,


COTTRELL, L. (eds.). Sociology today: problems and prospects. New York: Basic
Books, 1959.

GORDON, I., MILLER, D. A contingency framework for the design of accounting


information systems. Accounting Organizations and Society, 1976.

GOULDNER, A. Organizational analysis. In: MERTON, R., BROOM, L.,


COTTRELL, L. (eds.). Sociology today: problems and prospects. New York: Basic
Books, 1959.

GRANT, J., KING, W. The logic of strategic planning. Boston, MA: Little, Brown &
Company, 1982.

GRAY, D. Uses and misuses of strategic planning. Harvard Business Review, 1986.

GREENLEY, G. Does strategic planning improve company performance? Long Range


Planning, Vol. 19, p. 101-109, 1986.

GRESOV, C. DRAZIN, R. Functional equivalence in organizational design. The


Academy of Management Review, vol. 22, p. 403-429, 1997.

GRIMM, L., YARNOLD, P. Reading and understanding multivariate statistics.


Washington: American Psycological Association, 1995.
209

GRINYER, P., NORBURN, D. Planning for existing markets. Journal of Royal


Statistical Society, vol. 138, p. 70-97, 1975.

GRINYER, P., YASAI-ARDEKANI, M., AL-BAZZAZ, S. Strategy, structure, the


environment and financial performance in 48 United Kingdom companies.
Academy of Management Journal, vol. 23, p. 193-219, 1980.

GROVES, R., KAHN, R. Surveys by telephone: a national comparison with personal


interviews, New York: Academic Press, 1979.

GUTH, W. The growth and profitability of the firm. Journal of Business Policy, vol. I,
1972, 2.

GUTTMAN, P. Strategies for growth. California Management Review, vol. 6, p. 31-


36, 1964.

GUYNES, C. An analysis of planning in large Texas manufacturing firms. Texas


Tech University, 1969. Unpublished Doctoral Dissertation.

HABERSTROCH, C. Organizational design and systems analysis. In: MARCH, J. (ed.)


Handbook of Organizations. Chicago, IL: Rand McNally, 1965.

HACKER, M. BROTHERSON, P. Designing and installing effective performance


measurement systems. IEE Solutions, vol. 30, no. 8, p. 18-23, 1998.

HAHN, W., POWERS, T. The impact of strategic planning sophistication and


implementation on firm performance. Journal of Business and Economic Studies,
vol. 5, no. 2, p. 19-35, 1999.

HAIR, J., ANDERSON, R., TATHAM, R.; BLACK, W. Multivariate data analysis.
New Jersey: Prentice Hall, 1998.
210

HALL, R. The natural logic of management policy. Management Science, vol. 14, p.
905-927, 1968.

HALL, W. Survival strategies in a hostile environment. Harvard Business Review, p.


75-85, sep./oct. 1980.

HALLAL, W. Strategic Management: the state of the art and beyond. Technological
forecasting and social change, vol. 25, p. 239-261, 1984.

HAMBRICK, D. Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles &
Snows strategic types. Academy of Management Journal, vol. 26, p. 5-26, 1983.

HAMBRICK, D. Operationalizing the concept of business-level strategy in research.


Academy of Management Journal, vol. 53, p. 567-575, 1980.

HAMEL, J., DUFOUR, S., FORTIN, D. Case study methods. Newbury park: Sage
Publications, 1993.

HAMMER, M. CHAMPY, J. Reengineering the corporation: a manifesto for business


revolution. New York : Harper Collins, 1993.

HANNAN, M., FREEMAN, J. The population ecology of organizations. American


Journal of Sociology, vol. 82, p. 929-964, 1977.

__________. Structural inertia and organizational change. American Sociological


Review, vol. 49, p. 149-164, 1984.

HARRIGAN, K. Strategic flexibility: a management guide for changing times.


Lexington. MA: Lexington Books, 1985.

HATTEN, M., SCHENDEL, D. Heterogeneity within an industry. Journal of


Industrial Economics. vol. 26, p. 97-113, 1975.
211

HAUSER, R. The treatment of unobservable variables in path analysis. In: COSTNER,


H.L. (ed.) Sociological methodology. San Francisco. CA: 1971, p. 81-117.

HAX, A.C., MAJLUF, N.S. Towards the formalization of strategic planning. Sloan
Management Review, 1977.

__________. Strategic management: an integrative approach. Englewood Cliffs, NJ:


Prentice-Hall, 1984.

__________. The strategy concept & process: a pragmatic approach. Englewood


Clifs, NJ: Prentice-Hall, 1991.

HEELER, R., RAY, M. Measure validation in marketing. Journal of Marketing


Research, vol. 9, p. 361-370, 1972.

HEINRITZ, S., FARREL, P., SMITH, C. Purchasing: principles and applications.


Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1986.

HEISE, D.R. Problem in path analysis and causal inference. In: BORGATA, R.F. (ed.)
Sociological methodology. San Francisco, CA: 1970, p. 38-71.

HEISE, D., BOHRNSTEDT, G. Validity, invalidity and reliability. In: BORGATTA,


F., BOHRNSTEDT, G. (eds.) Sociological methodology. San Francisco, CA:
Jossey-Bass, 1970.

HEKHUIRS, D. Commentary. In: SCHENDEL, D.E., HOFER, C.W. (eds.). Strategic


management: a new view of business policy and planning. Boston, MA: Little,
Brown & Co., p. 241-245.

HENDERSON, B. The product portfolio. Perspectives, 1970.


212

HENRY, H. Long Range Planning in 45 industrial companies. Englewood Cliffs, NJ:


Prentice-Hall, 1967.

__________. Commentary. In: SCHENDEL, D.E., HOFER, C.W. (eds.). Strategic


management: a new view of business policy and planning. Boston, MA: Little,
Brown & Co., 1979, p. 245-248.

HEROLD, D. Long Range Planning and organizational performance: a cross-validation


study. Academy of Management Journal, vol. 14, p. 91-102, 1972.

HICKSON, D., HININGS, C., LEE, C. et al. A strategic contingencies theory of


intraorganizational power. Administrative Science Quarterly, vol. 16, p. 216-229,
1971.

HILL, C., JONES, G. Strategy management theory. Princeton, NJ: Houghton Mifflin,
1994.

HILLIDGE, J. Planning for growth in a small company. Long Range Planning, v. 23,
p. 76-81, 1990.

HIPPLER, H., SCHWARZ, N. Response effects in surveys. New York: Springer


Verlag, 1990.

HITLIN, R. On question wording and stability of response. Social Science Research,


vol. 5, p. 39-41, 1976.

HITT, M., IRELAND, R., PALIA, K. Industrial firms grand strategy and functional
importance: moderating effects of technology and structre. Academy of
Management Journal, vol. 25, p. 265-298, 1982.

HOCHSTIM, J. A critical comparison of 3 strategies of collecting data. Journal of


American Statistical Association, vol. 62, p. 976-989, 1967.
213

HOFER, C. Turnaround strategies. The Journal of Business Strategy, vol. 1, p. 19-31,


1980.

HOFER C.W., SCHENDEL, D.E. Strategy formulation: analytical concepts. St. Paul,
MN: West Publishing Company, 1978.

HOROVITZ, J. Role of top management in strategy formulation and implementation.


In: THIEHART, R. (ed.). Studies in Management and Organizations, 1981.

HOROVITZ, J., THIEHART, R. Strategy, management design and firm performance.


Strategic Management Journal, vol. 3, p. 67-76, 1982.

HOY, F., VAN FLEET, D., YETLEY, M. Comparative organizational effectiveness


research leading to na intervention strategy. Journal of Management Studies, vol.
21, p. 443-461, 1984.

HUFF, A., REGER, R. A review of strategic process research. Journal of


Management, vol. 13, p. 211-236, 1987.

HUFNAGEL, E., CONCA, C. User response data: the potential for error and biases.
Information Systems Research, vol. 12, p. 48-73, 1994.

HUNGER, J., WHELLEN, T. Gesto Estratgica. So Paulo: Reichmann & Affonso


Editores, 2002.

HUNSICKER, J. The malaise of strategic planning. Management Review, p. 8-14,


1980.

HUNT, S., SPARKMAN, R., WILCOX, J. The pretest in survey research. Journal of
Marketing Research, vol. 19, p. 269-273, 1982.
214

JAIN, S. Self appraisal and environmental analysis in corporate planning. Managerial


Planning, p.16-28, 1979.

__________. The evolution of strategic marketing. Journal of Business Research, vol.


11, p. 409-425, 1983.

JAUCH, L., KRAFT, K. Strategic management of uncertainty. Academy of


Management Review, vol. 11, p. 777-790, 1986.

JAUCH, L., OSBORN., R., GLUECK, W. Short term financial success in large
business organizations: the environment strategy connection. Strategic
Management Journal, vol. 1, p. 49-63, 1980.

JAVIDAN, M. The impact of environmental uncertainty on long-range planning


practices of the U.S. savings and loan industry. Strategic Management Journal,
vol. 5, p. 381-392, 1984.

JEMISON, D. The importance of an integrative approach to strategic management


research. Academy of Management Review, p. 601-608, 1981.

JENSEN, M., MECKLING, W. Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs
and ownership structure. Jounal of Financial Economics, vol. 3, p. 305-360, 1976.

JURKOVICH, R. A core typology of organizational environments. Administrative


Science Quarterly, vol. 19, p. 380-394, 1974.

KALLMAN, E., SHAPIRO, H. The motor freight industry a case against planning.
Long Range Planning, vol. 11, p. 81-86, 1978.

KANTER, R., BRINKERHOFF, D. Organizational performance: recent developments


in measurement. Annual Review of Sociology, vol. 7, p. 321-349, 1981.
215

KALTON, G. Introduction to survey sampling. Beverly Hills, CA: Sage, 1983.

KAPLAN, R. S. Linking balanced scorecard to strategy. California Management


Review, vol. 39, p. 53-80, 1996.

KAPLAN, R., NORTON, D. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business


School Press, 1996.

KARGER, D.W., MALIK, Z.A. Long planning pays and organizational performance.
Long Range Planning, vol. 8, p.60-69, 1975.

KHATRI, N., NG,H. The role of intuition in strategic decision making. Human
Relations, vol. 53, p. 57-86, 2000

KATZ, D., KAHN, R. The social psychology of organization. New York: Wiley,
1966.

KEATS, B., HITT, M. A causal model of linkages among environmental dimensions,


macro organizational characteristics, and performance. Academy of Management
Journal, vol. 31, p. 570-598, 1988.

KECK, S., TUSHMAN, M. Environmental and organizational context and executive


team structure. Academy of Management Journal, vol. 36, p. 1314-1344, 1993.

KEHOE, D., LITTLE. D., LYONS, A. Strategic plannig for information systems
enhancement. Integrated Manufacturing Systems, vol. 4, p. 29-36, 1993.

KHANDAWALLA, P. The techno-economic ecology of corporate strategy. Journal of


Management Sudies, vol. 13, p. 62-75, 1976.

KHUN, T. The structure of scientific revolution. Chicago: University of Chicago


Press, 1962.
216

KIDDER, L. Research methods in social relations. New York: Holt, Rinchart &
Winston, 1981.

KIMBERLY, J., ROTTMAN, D. Environment, organization and effectiveness: a


biographical approach. Journal of Management Studies, vol. 24, p. 595-622, 1987.

KING, W. Evaluating strategic planning systems. Strategic Management Journal,


vol. 4, p. 263-277, 1983.

KLECKA, W., TUCHFARBER, A. Random digit dialling: a comparison of personal


surveys. Public Opinition Quarterly, vol. 42, p. 105-114, 1978.

KOBERG, C., UNGSON, G. The effects of environmental uncertainty and dependence


on organizational structure and performance: a comparative study. Journal of
Management, vol. 13, p. 725-737, 1987.

KNIGHT, R. Planning: the key to family-owned business survival. Management


Accounting, v. 28, p.33-34, 1993.

KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 1996.

KUDLA, R. The impact of strategic planning on common stock returns. Academy of


Management Journal, vol. 23, p. 5-20, 1980.

KUKALIS, S. Determinants of strategic planning systems in large organizations: a


contingency approach. Journal of Management Studies, vol. 28, p. 143-160, 1991.

LAKATOS, E. Metodologia do trabalho cientfico. So Paulo: Atlas, 1996.

LAMBERT, Z. DURAND, R. Some precautions in using canonical analysis. Journal of


Marketing Research, vol. 12, p. 468-475, 1975.
217

LAND, K.C. Principles of path analysis. In: BORGATA, D.F. (ed.). Sociological
methodology. San Francisco, CA: 1970, p. 3-37.

LANT,T., MILLIKEN, F., BATRA, B. The role of managerial learning and


interpretation in strategic persistence and reorientation: an empirical exploration.
Strategic Management Journal, vol. 13, p. 585-608, 1992.

LAWRENCE, P., LORSCH, J. Organization and environment. Boston, Mass:


Harvard University, 1967.

LEDERER, A., SETHI, V. Key prescription for strategic information systems planning.
Journal of Management Information Systems. Vol.13, p. 35-62, 1996

LEIDECKER, J., BRUNO, A. Identifying and using critical succes factors. Long
Range Planning, p. 23-32, 1984.

LENZ, R. Environment, strategy, organizational structure and performance: patterns in


one industry. Strategic Management Journal, vol. 1, p. 209-226, 1980.

__________. Strategic capability: a concept and framework for analysis. Academy of


Management Review, vol. 5, p. 225-234, 1980.

LENZ, R., LYLES, M. Tackling the human problems in planning. Long Range
Planning, vol. 14, p. 72-77, 1981.

LEONTIADES, M. Strategies for diversification and change. Boston, MA: Little,


Brown, 1980.

LEONTIADES, M., TEZEL, A. Planning perceptions and planning results. Strategic


Management Journal, vol. 1, p. 65-75, 1980.
218

LEWIN, A., MINTON, J. Determining organizational effectiveness: another look, and


an agenda for research. Management Science, vol. 54, p. 514-538, 1986.

LIGHTFOOT, S. Portraits of exemplary secondary schools, 1981.

LIKERT, R. New patterns of management. New York: McGraw-Hill, 1961.

LINCH, D., KELLER, S., OZMENT, J. The effects of logistics capabilities and strategy
on firm performance. Journal of Business Logistics, vol. 21, p. 47-68, 2000.

LINDBLOM, C. The science of muddling through. Public Administration Review,


vol. 19, p. 79-88, 1959.

LINDSAY, W., RUE, L. Impact of the business environment on the Long Range
Planning process: a contingency view. Academy of Management Journal, vol. 23,
p. 385-404, 1980.

LINSKY, A. Stimulating responses to mailed questionnaires: a review. Public Opinion


Quarterly, vol. 34, p. 573-581, 1975.

LITWIN, M. How to measure survey reliabibily and validity. New York. Sage
Publications, 1995.

LOFLAND, J. Analyzing social settings. Belmont, CA: Wadsworth, 1971.

LORANGE, P. Formal planning systems: their role in strategy implementation. In: D.


E. SCHENDEL, D.E., HOFER, C.W. (eds.). Strategic management: a new view of
business policy and planning. Boston, MA: Little, Brown & Co., 1979: p.226-241.

__________. Corporate planning: an executive viewpoint. Englewood Cliffs, NJ:


Prentice-Hall, 1980.
219

LORANGE, P., VANCIL, R. Strategic planning systems. Englewood Cliffs, NJ:


Prentice-Hall, 1977.

LORENZ, C. Why strategy has been put in the hands of line managers. Financial
Times, May 18th, 1988.

LUCAS, W. The case survey method. Santa Monica, CA: Rand Corporation, 1974.

LYLES, M., LENZ, R. Managing the planning process: a field study of the human side
of planning. Strategic Management Journal, vol. 3, p. 105-118, 1982.

LYNCH, J. The role of external validity in theoretical research. Journal of Consumer


Research, vol. 10, p. 109-111, 1983.

MACMILLAN, I., JONES, P. Designing organizations to compete. Journal of


Business Strategy, 1984, p. 11-21.

MADHOK, A. Know-how, experience and competition-related considerations in


foreign market entry: An exploratory investigation. International Business
Review, vol. 51, p. 339-366, 1996.

MAHMOOD, A. MANN, G. Measuring the organizational impact of information


technology investment: an exploratory study. Journal of Management
Information Systems, Vol. 10, p.97-122, 1993.

MAHOM, J., MURRAY, E. Strategic planning for regulated companies. Strategic


Management Journal, vol. 2, p. 251-262, 1981.

MARCH, J., SIMON, H. Organizations. New York: Wiley, 1958.

MARKS, M. Organizational adjustment to uncertainty. Journal of Management


Studies, vol. 3, p. 1-7, 1977.
220

MATTAR, F. Pesquisa de marketing: metodologia e planejamento. So Paulo:


Atlas, 1996.

MCCAMMON, B., BATES, A. Reseller strategies and the financial performance of the
firm. In: THORELLI, H. (ed). Strategy + Structure = Performance. Bloomington:
Indiana University Press, 1977, p. 146-178.

MCCLAVE, J., BENSON, P., SINCICH, T. Statistics for business and economics.
Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1998.

MCGINNIS, M. The key to strategic planning: integrating analysis and intuition. Sloan
Management Review, vol. Fall 1984, p. 45-52.

MCGRATH, J., BRINBERG, D. External validity and the research process. Journal of
Consumer Research, vol. 10, p. 115-124, 1983.

MENON,A.,BHARADWAJ,S.,HOWELL,R. The quality and effectiveness of


marketing strategy:Effects of functional and dysfunctional conflict in
intraorganizational relationships. Journal of Academy of Marketing Science, vol.
24, p. 299-313, 1996.

MEYER, J., ROWAN, B. Institutional organizations: formal structure as myth and


ceremony. American Journal of Sociology, vol. 83, p. 340-363, 1977.

MILES, R. The role of organization learning in the early creation and development of
organizations. In: KIMBERLY, J., MILES, R. (eds.). The organizational life cycle.
San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1980.

MILES, R., CAMERON, K. Coffin Nails and corporate strategies: a quarter century
of organizational adaptation to the environment in the U.S. Tobacco Industry. New
Haven, CT: Yale University, 1977.
221

MILES, R., SNOW, C. Organizational strategy, structure and process. New York:
McGraw-Hill, 1978.

MILES, R., SNOW, C., PFEFFER, J. Organization-Environment: concepts and issues.


Industrial Relations, vol. 13, p. 244-264, 1974.

MILLER,C., CARDINAL, L. Strategic planning and firm performance: A systesys of


more than two decades. Academy of Management Journal, vol. 37, p. 1649-1666,
1994.

MILLER, D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management


Science, vol. 29, p. 770-791, 1983.

MILLER, D. Strategy making and structure: analysis and implications for performance.
Academy of Management Journal, vol. 30, p. 7-32, 1987.

MILLER, D., FRIESSEN, P. Strategy making and environment: the third link.
Strategic Management Journal, vol. 4, p. 221-235, 1983.

MILLIKEN, F. Three types of perceived uncertainty about the environment. Academy


of Management Review, vol. 12, p. 133-143, 1987.

MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises of strategic


management. Strategic Management Journal, vol. 11, p. 171-195, 1990.

___________. The rise and fall of strategic planning. Englewood Cliffs. NJ: Prentice-
Hall, 1994.

MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B, LAMPEL, J. Strategy Safari: a guided tour


through the wilds of strategic management. New York: Simon & Schuster, 1998
222

MINTZBERG, H., MCHUGH, A. Strategy formation in an adhocracy. Administrative


Science Quarterly, vol. 30, p. 160-197, 1985.

MINTZBERG. H., QUINN, J. The strategy process. Englewood Cliffs. NJ: Prentice-
Hall, 1991.

MINTZBERG, H., WATERS, J. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic


Management Journal, vol. 6, p. 257-272, 1985.

MOHR, L. The concept of organizational goal. American Political Science Review,


vol. 67, p. 470-81, 1973.

MOLNAR, J., ROGERS, D. Organizational effectiveness: an empirical comparison of


the goal and system resource approaches. Sociological Quarterly, vol. 17, p. 401-
413, 1976.

MURPHY, J. Getting the Facts. Santa Monica, CA: Goodyear, 1980.

NACHMIAS, D., NACHMIAS, C. Research methods in the social sciences. New


York: St. Martins, 1976.

NAJJAR, M. Planning in small manufacturing companies: an empirical study. Ohio


State University, 1966.

NAMAN, J., SLEVIN, D. Entrepreneurship and the concept of fit. Strategic


Management Journal, vol. 14, p. 137-153, 1993.

NUNNALY, J. Psychometric theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1978.

ODOM, R., BOXX, W. Environment, planning processes, and organizational


performance of churches. Strategic Management Journal, vol. 9, p. 197-205,
1988.
223

OLIVEIRA, D. Planejamento Estratgico: Conceitos metodologias e prticas. 13a.


edio. So Paulo: Ed. Atlas, 1999.

OLIVER, C. Strategic responses to institutional processes. Academy of Management


Review, vol. 16, p. 145-179, 1991.

OPPENHEIM, A. Questionnaire design and attitude measurement. New York:


Basic Books, 1966.

OSBORN, R., HUNT, J., JAUCH, J. Organizational theory. New York: Wiley, 1980.

OUCHI, W. Review of markets and hierarchies. Administrative Science Quarterly,


1977, p. 540-544.

__________. Markets, bureaucracies and clans. Administrative Science Quartely,


1980, p. 129-141.

PEARCE, J., FREEMAN, E., ROBINSON, R. The tenuous link between formal
strategic planning and financial performance. Academy of Management Review,
vol. 12, p. 658-675, 1987.

PEARCE, J., ROBBINS, D., ROBINSON, R. The impact of grand strategy and
planning formality on financial performance. Strategy Management Journal, vol.
8, p. 125-134, 1987.

PENNINGS, J. Structural contingency theory: a multivariate test. Organization


Studies, vol. 8, p. 223-241, 1987.

PENNINGS, J., GOODMAN, P. Towards a workable framework. In: GOODMAN, P.,


PENNINGS, J. (eds.). New perspectives on organizational effectiveness. San
Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.
224

PERROW. C. The analysis of goals in complex organizations. American Sociological


Review, vol. 26, p. 845-866, 1961.

__________. Complex organizations: a critical essay. Glenview, IL: Scott, Forsman,


1986.

PETER, P. Reliability: a review of psychometric basics and recent marketing practices.


Journal of Marketing Research, vol. 16, p. 6-17, 1979.

PETTUS, M. The resource-based view as a developmental growth process:evidence


from the deregulated trucking industry. Academy of Management Review, vol.44,
p. 878-896, 2001.

PFEFFER, J. Organizations and organizational theory. Boston, MA: Pitman, 1982.

PFEFFER, J., SALANCIK, J. The external control of organizations. New York:


Vharper & Row, 1978.

PFIFFNER, J., SHERWOOD, F. Administrative organization. Englewood Cliffs, NJ:


Prentice-Hall, 1960.

PHILLIBER, S., SCHWAB, M., SAMSLOSS, G. Social research: guides to a


decision-making process. Ithasca, IL: Peacock, 1980.

PHILLIPS, P., APPIAH-ADU, P. Benchmarking to improve the strategic planning


process in the hotel sector. The Service Industries Journal, vol.18, p.1-17, 1998.

PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and


competitors. New York: Free Press, 1980.

__________. What is Strategy? Harvard Business Review, vol., 1996.


225

POWELL, T. Untangling the relationship between strategic planning and performance:


the role of contingency factors. Canadian Journal of Administrative Sciences,
vol. 11, p.124-138, 1994.

POWELL, W. Neither markets nor hierarchy: network forms of organization. In:


STAW, B., CUMMINGS, L. (eds.). Research in organizational behaviour, vol.
12, Greenwich, CT: JAI Press, 1990.

PRESCOTT, J. Environments as moderators of the relationship between strategy and


performance. Academy of Management Journal, vol. 29, p. 329-346, 1986.

PRICE, J. Organizational effectiveness: an inventory of propositions. Homewood, IL:


Irwin-Dorsey, 1968.

QUINN, R., CAMERON, K. Organizational life cycles and shifting criteria of


effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, vol. 29, p. 33-51,
1983.

QUINN, J., MINTZBERG, H., JAMES, R. The strategy process: concepts, context,
and cases. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988.

QUINN, R., ROHRBAUGH, K. A spatial model of effectiveness criteria: towards a


competing values approach to organizational analysis. Management Science, vol.
29, p. 363-377, 1983.

RAMANUJAM, V., VENKATRAMAN, N. Planning system characteristics and


planning effectiveness. Strategic Management Journal, vol. 8, p. 453-468, 1987A.

__________. Planning and performance: a new look at an old question. Business


Horizons, vol. 30, p. 19-25, 1987 B.
226

__________. Excellence, planning and performance. Interfaces, vol. 18, p. 23-31,


1988.

RAMANUJAM, V., VENKATRAMAN, N., CAMILLUS, J. Multi-objective


assessment of effectiveness of strategic planning. Academy of Management
Journal, vol. 29, p. 347-372, 1986.

RHENMAN, E. Organizational theory for Long Range Planning. Homewood, IL:


Irwin, 1973.

RHYNE, L. The impact of strategic planning on financial performance. Academy of


Management Proceedings, 1983.

__________. The relationship of information usage characteristics to planning system


sophistication: an empirical examination. Strategic Management Journal, vol. 6,
p. 319-337, 1985.

__________. The relationship of strategic planning financial performance. Strategic


Management Journal, vol. 7, p. 423-436, 1986.

RICHARDSON, R. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1985.

ROBERT, M. Strategy pure and simple II: How Winning Companies Dominate Their
Competitors. New York: McGraw-Hill, 1998.

ROBINSON, R., PEARCE, J. The impact of formalized strategic planning and financial
performance in small organizations. Strategic Management Journal, vol. 4, p.
197-202, 1983.

ROMANELLI, E. Environmental and strategies of organization start-up: effects on


early survival. Administrative Science Quartely, vol. 34, p. 369-387, 1989.
227

ROTHCHILD, W. How to insure the continuous growth of strategic planning. Journal


of Business Strategy, vol. 1, p. 11-18, 1980.

RUDESTAM, K., NEWTON, R. Surviving your dissertation: a comprehensive guide


to content and process. Newbury Park: Sage Publishing, 1992.

RUE, L., IBRAHIM, N. The relationship between planning sophistication and


performance in small business. Journal of small business management, vol. 15, p.
24-31, 1998.

RUE, L., FULMER, R. Is long range planning profitable. Academy of Management


Proceedings, 1973.

RUMELT, R. Strategy-structure and economic performance. Boston, MA: Harvard


Business School Press, 1974.

SABHERWAL, R. The relationship between information system planning


sophistication and information systems success:an empitical assessment. Decision
Sciences, vol. 30, p. 137-167, 1999.

SAPP, R., SEILER, R. The relationship between long range plannig and financial
performance of U.S. commercial banks. Managerial Planning, vol. 29, p. 32-36,
1981.

SCHENDEL, D., PATTEN, R., RIGGS, J. Corporate turnaround strategies. The


Proceedings of the Academy of Management, 1974.

SCHMIDT, S., CUMMINGS, L. Organizational environment, differentiation and


perceived environmental uncertainty. Decision Scienses, vol. 7, p. 447-467, 1976.

SCHOEFFLER, S., BUZZELL, R., HEANY, D, Impact of strategic planning on


performance. Harvard Business Review, vol. 52, p. 137-145, 1974.
228

SCHOONHOVEN, C. Problems with contingency theory. Administrative Science


Quarterly, vol. 26, p. 349-377, 1981.

SCHRAMM, W. Notes on case studies. Washington, DC, COSMOS Corporation,


1971.

SCHUMAN, H., DUNCAN, O. Question about attitude survey questions. In:


COSTNER, H. (ed.). Sociological methodology 1973-1974. San Francisco, CA:
Jossey-Bass, 1974.

SCHUMAN, H., PRESSER, S. The open and closed question. American Sociological
Review, vol. 44, p. 692-712, 1979.

__________. Questions and answers in attitude surveys. New York: Academy Press,
1981.

SCHUMAN, H., PRESSER, S., LUDWIG, J. Context effects on survey response to


question. Public Opinion Quarterly, vol. 45, p. 216-223, 1981.

SCOTT, W. Effectiveness of organizational effectiveness studies. In: GOODMAN, P.,


PENNINGS, J. (eds.). New perspectives on organizational effectiveness. San
Francisco, CA: Jossey-Bass, 1977.

__________. Organizations: rational, natural and open systems, San Francisco, CA:
Jossey-Bass 1987.

__________. The adolescence of institutional theory. Administrative Science


Quartely, vol. 32, p. 493-511, 1987.

SCOTT, W., MITCHELL, T., BIRNBAUM, P. Organizational theory: a structural


and behaviourial analysis, Homewood, IL: Irwin, 1981.
229

SEASHORE, S. Assessing organizational effectiveness with reference to member


needs. The Procedings of the Academy of Management, 1979.

SEGARS, A., GROVER, V. Strategic information systems planning: an investigation of


the construct and its measurement. MIS Quarterly, v. 32, p. 139-163, 1998.

SEGARS, A., GROVER, V.,TENG, J. Strategic information systems planning:Planning


systems dimensions, internal coalignment, and implications for planning
effectiveness. Decision Sciences, vol. 29, p. 303-345, 1998.

SEVERINO, A. Metodologia do trabalho cientfico, So Paulo: Cortez Editora, 2000.

SHRADER, C., TAYLOR, L., DALTON, D. Strategic planning and organizational


performance: a critical appraisal. Journal of Management, vol. 10, p. 149-171,
1984.

SHAUGHNESSY, J., ZECHMEISTER, E. Research methodology in psychology.


New York: McGraw-Hill, 1990.

SHRIVASTA, P., GRANT, J. Empirically derived models of strategic decision-making.


Strategic Management Journal, vol. 6, p. 97-113, 1985.

SIEBER, J. Planning ethically responsible research: developing an effective


protocol. Newbury Park: Sage Publishing, 1993.

SIMONS, R., Levers of control: how managers use innovative control systems to drive
strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

SINGH, J., LUMSDEN, C. Theory and research in organizational ecology. Anual


Review of Sociology, vol. 16, p. 161-195, 1990.
230

SINHA, D. The contribution of formal planning to decision. Strategic Management


Journal, vol. 11, p. 479-492, 1990.

SLOAN, A. My years with General Motors. New York: Sidgwick and Jackson, 1965.

SNOW, C., HREBINIAK, L. Strategy, distinctive competence and organizational


performance. Administrative Science Quarterly, vol. 25, p. 317-336, 1980.

SNYDER, N., GLUECK, W. Can environmental volatility be measured objectively?


Academy of Management Journal, vol. 25, p. 185-192, 1982.

STAGER, R. Corporate decision making. Journal of Applied Psychology, vol. 53, p.


1-13, 1969.

STARBUCK, W. Organizations and their environments. In: DUNNETTE, M. (eds.).


Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago, IL: Rand
McNally, 1976.

STEERS, R. Problems in the measurement of organizational effectiveness.


Administrative Science Quarterly, vol. 20, p. 546-558, 1975.

__________. Organizational effectiveness: a behaviourial view. Santa Monica, CA:


Goodyear, 1977.

STEINER, G. Strategic planning: what every manager should Know. New York: Free
Press, 1979.

STEVENSON, H. Defining corporate strengths and weaknesses. Sloan Management


Review, vol. 17, p. 51-68, 1976.

STINCHCOMBE, A., JONES, C., SHEATSLEY, P. Non-response bias in attitude


questions. Public Opinion Quarterly, vol. 45, p. 359-375, 1981.
231

STONISH, P. Zero-based planning and budgeting. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin,


1977.

STRASSER, S., EVELAND, J., CUMMINS, G. et al. Conceptualizing the goal and
system models of organizational effectiveness-implications for comparative
research. Journal of Management Studies, vol. 18, p. 320-340, 1981.

SUDMAN, S. Applied sampling, New York: Academy Press, 1976.

__________. Reducing response error in surveys. The Statistician, vol. 29, p. 237-273,
1980.

SUDMAN, S., BRADBURN, N. Asking questions: a practical guide to questionnaire


design. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1982.

TABACHNICK, B., FIDELL, L. Using multivariate statistics. New York:


HarperCollins, 1989.

TACQ, J. Multivariate analysis techniques in social science research. London: Sage


Publications, 1997.

TASSIE, W. Performance, politics, and perceptions: the social construction of the


effectiveness of voluntary social service organizations. York University, 1994.
Unpublished Doctoral Dissertation.

TAYLOR, B., IRVING, P. Organized planning in major U.K. companies. Long Range
Planning, 1971.

TAYLOR, F.W. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Atlas, 1970.


232

TERREBERRY, S. The evolution of organizational environments. Administrative


Science Quarterly, vol. 12, p. 590-613, 1968.

THOMAS, P. Environmental scanning, the state of the art. Long Range Planning, vol.
13, p. 20-28, 1980.

THOMPSON, J. Organizations in Action. New York: McGraw-Hill Book Co., 1967.

THUNE, P.S., HOUSE, R. Where Long Range Planning pays off. Business Horizons,
13(4), 1970: p.81-87.

TOSI, H., ALDAG, R., STOREY, R. On the measurement of the environment: an


assessment of the Lawrence and Lorsch environmental uncertainty scale.
Administrative Science Quarterly, vol. 18, p. 27-36, 1973.

TOSI, H., GOMEZ-MEJIA, L. CEO compensation monitoring and firm performance.


Academy of Management Journal, v. 31, p. 1002-1016, 1994.

TREGOE, B., ZIMMERMAN, J. Top management strategy. New York: Simon and
Schuster, 1980.

TRIPODI, T., FELLIN, P., MEYER, H. Anlise da pesquisa social. Rio de Janeiro:
Francisco Alves, 1981.

TSANG, E. Transaction cost ans resource-bases explanations of joint ventures: A


comparison and synthesis. Organization studies, vol. 21, p. 215-242, 2000.

TUKEY, J.W. Causation, regression and path analysis. In: KEMPTHORNE, O. (ed.).
Statistics and mathematics in biology, Ames, IA: 1954, p. 35-66.
233

TUNG, R. Dimensions of organizational environments: an exploratory study of their


impact on organizational structure. Academy of Management Journal, vol. 22, p.
672-693, 1979.

TURNER, C., MARTIN, E. Surveying subjective phenomena. New York: Russell


Sage Foundation, 1984.

TUSHMAN, M., ANDERSON, P. Technological discontinuities and organizational


environments. Administrative Science Quarterly, vol. 31, p. 439-465, 1986.

TUSHMAN, M., ROMANELLI, E. Organizational evolution: a metamorphosis model


of convergence and reorientation. In: CUMMINGS, L., STAW, B. (eds.). Research
in organizational behaviour. Greenwich, CT: JAI Press, 1985, p. 171-222.

ULRICH, D., WIERSEMA, M. Gaining strategic and organizational capability in a


turbulent business environment. Academy of Management Executive, vol. III, p.
115-122, 1989.

UNNI, V. The role of strategic planning in small business. Long Range Planning, vol.
14, p. 54-58, 1981.

VAN DE VEN, A., DELBEEQ, A., KOENIG, R. Determinants of coordination modes


within organizations. American Sociological Review, vol. 41, p. 322-338, 1976.

VAN DE VEN, A., DRAZIN, R. The concept of fit in contingency theory. In:
CUMMINGS, L., STAW, B. (eds.). Research in Organizational Behaviour, vol.
7, p. 333-365, 1985.

VANCIL, R. Decentralization: Managerial ambiguity by design. Homewood, IL:


Jones-Irwin, 1978.
234

VANCIL, R., LORANGE, P. Strategic planning in diversified companies. Harvard


Business Review, vol. 53, p. 81-90, 1975.

VELIYATH, R., Strategic planning: balancing short-run performance and longer term
prospects. Long Range Planning, vol. 25, p. 86-97, 1992.

VENKATRAMAN, N., PRESCOTT, J. Environment-strategy coalignment: An


empirical test of its performance implications. Strategic Management Journal, v,
11, p. 1-23, 1990.

VERBRUGGE, J., SCHICK, R., THYGERSON, K. Profitability: management control


or market coincidence? Savings & Loan News, p. 70-75, July 1975.

VERGARA, S. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo:


Atlas, 1997.

WALKER, O., BOYD, H., LARRECHE, J. Marketing strategy: planning and


implementation. Homewood, IL: Irwin, 1992.

WARREN, E. Long Range Planning: the executive viewpoint. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1966.

WARWICK, D., LININGER, C. The sample survey: theory and practice. New York,
NY: McGraw-Hill, 1975.

WEBB, E. Unconventionality, triangulation and inference. Proceedings of the


Invitational Conference on Testing Problems, October 29, 1966, p. 34-43.

WEICK, K. The social psychology of organizing. Reading, Mass: Addison-Wesley,


1969.
235

WEINER, N., MAHONEY, T. A model of corporate performance as a function of


environmental, organizational and leadership influences. Academy of Management
Journal, vol. 24, p. 453-470, 1981.

WELGE, M., KENTER, M. Impact of planning on control effectiveness and company


performance. MIR, vol. 28, p. 4-15, 1988.

WHOLEY, D., BRITTAIN, J. Characterizing environment variation. Academy of


Management Journal, vol. 32, p. 867-882, 1989.

WILLIAMSON, O. Markets and hierarchies. New York: Free Press, 1975.

__________. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985.

__________. Strategizing, economizing and economic organization. Strategic


Management Journal, vol. 12, p. 75-94, 1991.

WOOD, D.R., LAFORGE, R.W. The impact of comprehensive planning on financial


performance. Academy of Management Journal, vol. 22, p.516-526, 1979.

WOODWARD, J. Industrial organization: theory and practice. London: Oxford


University Press, 1965.

WRIGHT, S. Correlation and causation. Journal of Agricultural Research, vol. 20, p.


557-585, 1921.

__________. Path coefficients and path regressions. Biometrics, vol. 16, p. 189-202,
1960a.
236

__________. The treatment of reciprocal interaction, with or without lag, in path


analysis. Biometric, vol. 16, p. 423-445, 1960b.

WYNER, G. Response errors: A review of findings and methods. MPR Technical


Analysis Series. No. 3, 1976.

YIN, R. The case study crisis: some answers. Administrative Science Quarterly, vol.
26, p. 58-65, 1981.

__________. Case study research. Newbury Park. CA: Sage, 1990.

YIN, R., BATEMAN, P., MOORE, G. Case studies and organizational innovation.
Washington, DC: COSMOS Corporation, 1983.

YIN, R., HEALD, K. Using the case survey method to analyze policy studies.
Administrative Science Quarterly, vol. 20, p. 371-381, 1975.

YIN, R. Applications of case study research. Newbury Park: Sage Publications, 1994.

YUCHTMAN, E., SEASHORE, S. A system resource approach to organizational


effectiveness. American Sociological Review, vol. 32, p. 891-903, 1967.

ZAMMUTO, R. A comparison of multiple constituency models of organizational


effectiveness. Academy of Management Review, vol. 4, p. 606-616, 1984.

ZIKMUND, W. Business Research Methods. Forth Worth: The Dryden Press, 1997.

ZUCKER. Institutional patterns and organizations: culture and environment.


Cambridge. MA: Ballinger. 1988.
237

ZUCKER, L. Institutional theories of organization. Annual Review of Sociology, vol.


13, p. 443-464, 1987.
Anexo 1

Relao de empresas da amostra

Ranking Empresa/sede Setor Vendas No. de


Brasil (US$ empreg.
2001 milhes)

1 GRUPO PO DE ACAR Comrcio Varejista 4 346,6 50 000


2 IPIRANGA Atacado e Com. Ext. 3 906,8 1 559
3 BRAHMA Bebidas 3 423,4 10 008
4 VARIG Servios de Transporte 2 930,5 16 710
5 VALE DO RIO DOCE Minerao 2 763,2 11 442
6 EMBRAER Automotivo 2 715,8 8 602
7 CSN Siderurgia e Metalurgia 2 083,0 9 302
8 GERDAU Siderurgia e Metalurgia 1 917,8 8 307
9 COPENE Qumica e Petroqumica 1 851,5 1 158
10 CASAS BAHIA Comrcio Varejista 1 746,2 13 296
11 SADIA Alimentos 1 740,6 28 845
12 CPFL Servios Pblicos 1 672,8 2 927
13 TELEMAR-RJ Telecomunicaes 1 657,7 8 544
14 REDE GLOBO Comunicaes 1 657,6 7 293
15 COPERSUCAR Atacado e Com. Ext. 1 639,0 2 218
16 BANDEIRANTE Servios Pblicos 1 607,0 2 799
17 COPESUL Qumica e Petroqumica 1 540,0 951
18 PONTO FRIO Comrcio Varejista 1 434,9 7 154
19 TELEMAR-MG Telecomunicaes 1 351,6 4 265
20 SENDAS Comrcio Varejista 1 325,2 14 382
21 CREDICARD Servios Diversos 1 204,6 5 630
22 PERDIGO Alimentos 1037,9 17569
23 PETROQUMICA UNIO Qumica e Petroqumica 914,7 536
24 NORBERTO ODEBRECHT Construo 899,7 15218
25 VCP Papel e Celulose 898,5 3658
26 DISTR. PETRLEO IPIRANGA Atacado e Com. Ext. 887,9 369
27 LOJAS AMERICANAS Comrcio Varejista 879,5 12148
28 PANARELLO Atacado e Com. Ext. 878,7 2849
29 CISA TRADING Atacado e Com. Ext. 867,7 214
30 OPP Qumica e Petroqumica 862,5 696
31 ACESITA Siderurgia e Metalurgia 821 3077
32 COTIA TRADING Atacado e Com. Ext. 798,5 366
33 ARMAZM MARTINS Atacado e Com. Ext. 776,2 5747
34 ATACADO Atacado e Com. Ext. 712 3780
35 TRIKEM Qumica e Petroqumica 699,6 784
36 GRADIENTE ELETRNICA Eletroeletrnico 687,1 NI
37 ANTARCTICA NORTE-NORDESTE Bebidas 685,1 1937
38 EDITORA ABRIL Comunicaes 660,5 5629
39 TELEMAR BAHIA Telecomunicaes 658,2 1758
40 SANTA CRUZ Comrcio Varejista 650 NI
41 ARACRUZ CELULOSE Papel e Celulose 646,9 1421
42 KAISER Bebidas 643,3 NI
43 AOMINAS Siderurgia e Metalurgia 639,8 3164
44 TAM Servios de Transporte 632,4 5867
45 CAMARGO CORRA Construo 630,5 13650
46 INDSTRIAS KLABIN Papel e Celulose 628,2 5077
47 COAMO Atacado e Com. Ext. 621,5 3631
48 ULTRAGAZ Comrcio Varejista 620,6 3246
49 PERNAMBUCANAS Comrcio Varejista 601,7 10859
50 IPQ Qumica e Petroqumica 598,4 480
51 CBA Siderurgia e Metalurgia 591,1 5402
52 ANTARCTICA Bebidas 550,2 749
53 VASP Servios de Transporte 548,9 4183
54 SUZANO Papel e Celulose 548,9 3237
55 BOMPREO BAHIA Comrcio Varejista 545 8202
56 ALBRS Siderurgia e Metalurgia 540 1306
57 NATURA Higiene, Limp. e Cosm. 531,4 2855
58 C.R. ALMEIDA Construo 515,4 1036
59 ITAUTEC PHILCO Tecnologia e Computao 511,8 2008
60 CARABA METAIS Siderurgia e Metalurgia 507,7 857
61 RGE Servios Pblicos 483,7 1163
62 WEG INDSTRIAS Mecnica 476,8 7886
63 ESCELSA Servios Pblicos 472,5 1505
64 CIMENTO RIO BRANCO Material de Construo 464,1 2187
65 VOTORANTIM Material de Construo 462,4 NI
66 SUPERGASBRS DISTRIBUIDORA Comrcio Varejista 460,4 NI
67 CENIBRA Papel e Celulose 454,9 947
68 TIGRE Material de Construo 447,7 2401
69 ANDRADE GUTIERREZ Construo 442,7 9424
70 AMIL Servios Diversos 441,2 6000
71 RIO SUL Servios de Transporte 439,7 2423
72 ARCOM Atacado e Com. Ext. 435,1 1410
73 POLIBRASIL RESINAS Qumica e Petroqumica 434,1 433
74 VICUNHA NORDESTE Confeces e Txteis 423,2 9109
75 LOJAS RIACHUELO Comrcio Varejista 423,1 6535
76 AURORA Alimentos 409,8 6100
77 TRANSBRASIL Servios de Transporte 408,8 3008
78 POLITENO Qumica e Petroqumica 407,2 246
79 ATL Telecomunicaes 407,1 1461
80 FERTECO Minerao 405,6 NI
81 ZAFFARI E BOURBON Comrcio Varejista 403,4 6185
82 LOJAS COLOMBO Comrcio Varejista 402,9 5361
83 TELPE Telecomunicaes 402,8 1366
84 REFINARIA DE MANGUINHOS Qumica e Petroqumica 402 426
85 BAHIA SUL Papel e Celulose 400,8 1226
86 MBR Minerao 400,1 1794
87 JAMYR VASCONCELLOS Atacado e Com. Ext. 391,7 5500
88 ITAMB Alimentos 388,2 3040
89 FININVEST Servios Diversos 38 3505
90 CELPA Servios Pblicos 377,8 2287
91 TRAMONTINA Siderurgia e Metalurgia 373,6 NI
92 CCE DA AMAZNIA Eletroeletrnico 368 2437
93 REDE/CEMAT Servios Pblicos 365,1 1617
94 SO PAULO ALPARGATAS Confeces e Txteis 358,6 12000
95 PETROFLEX Plsticos e Borracha 356,4 557
96 ANTARCTICA DO SUDESTE Bebidas 353,8 632
97 RIPASA Papel e Celulose 350,9 1596
98 MARCOPOLO Automotivo 349,7 4253
99 SKOL-CARACU Bebidas 344,1 0
100 TELECEAR Telecomunicaes 343,9 832
Initial Cluster Centers
Cluster
1 2 3
RECURS_ 3,00 4,00 4,75
M
RESIST_ 3,20 3,60 4,20
M
AMBINT_ 3,33 3,67 4,33
M
AMBEXT_ 3,67 4,00 4,33
M
COBFUN_ 3,44 4,00 4,50
M
USOTEC_ 2,75 3,17 3,54
M
Input from FILE Subcommand

Final Cluster Centers


Cluster
1 2 3
RECURS_ 2,50 3,98 4,71
M
RESIST_ 2,78 3,69 4,11
M
AMBINT_ 3,31 3,61 4,27
M
AMBEXT_ 3,86 3,89 4,16
M
COBFUN_ 3,72 3,70 4,51
M
USOTEC_ 2,51 3,20 3,01
M

Number of Cases in each Cluster


Cluster 1 12,000
2 28,000
3 17,000
Valid 57,000
Missing ,000