BALANCE SOCIAL Y

AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIN
z
Hora es ya de superar la obsoleta visin del Departamento de Recursos Humanos como
un centro de gastos. Los pases ms avanzados ya tienen meridianamente claro que los Recursos
Humanos son una inversin.
oc

Por tanto, a este departamento hay que exigirle lo mismo que a cualquier otra inversin:
rentabilidad. sta ser la principal razn de su existencia y de su supervivencia.

Desde este punto de vista adquiere su verdadera importancia la gestin de los Recursos
Humanos que, como bien sabemos, es mucho ms amplia que la mera administracin de per-
sonal. En esta gestin hay que perseguir, obviamente, la eficiencia y la calidad. Por tanto, la
gestin de los Recursos Humanos apuesta por la rentabilidad y se controla por su nivel de inver-
`.' Sin en sistemas de gestin-desarrollo de Recursos Humanos.
Z

Por otro lado, el Departamento de Recursos Humanos, aun actuando de la forma ms dili-
gente, no puede dar por sentado que cuanto hace est bien hecho. Al contrario, es un rasgo de
madurez personal y profesional, aceptar que se puede incurrir en errores. En efecto, este depar-
1 tamento comete errores e ineficiencias, igual que cualquier otro.
o
F
Por eso, es menester evaluar las actuaciones en el rea de Recursos Humanos a fin de
detectar fuentes de ineficacia antes de que se enquisten y se conviertan en obstculos insal-
vables.
oz
Cualquier estructura de control, entre las que se encuentra la auditora, se instituye no para
mantener la situacin, sino para evaluar la marcha del negocio y descubrir as las posibilida-
des y obstculos que impiden mantener la velocidad (o aumentarla) de progreso.
 ru vt^tva,: a.a^v.,

La auditora de Recursos Humanos, tambin denominada evaluacin del sistema de

Recursos Humanos, trata de responder a un amplio abanico de preguntas tales como:

Obtiene la empresa una buena rentabilidad de los planes de reclutamiento, forma-

cin y retribucin por desempeo?
Es extraordinariamente alto o bajo el ndice de rotacin de personal?
Cumple la empresa la normativa legal?
Los que se marchan de la empresa, son buenos empleados que la abandonan por
sentirse frustrados con sus puestos de trabajo, o son empleados con un rendimiento
deficiente?
Gestiona la empresa adecuadamente la diversidad de perfiles profesionales?
Proporciona el Departamento de Recursos Humanos los servicios necesarios a los
jefes de lnea para que stos cumplan mejor su funcin?
Ayudan las polticas y procedimientos del Departamento de Recursos Humanos al
logro de los objetivos de la empresa?

Estos y otros temas son los que aborda la auditora de Recursos Humanos al objeto de
potenciar las actividades eficaces y corregir las ineficaces.

Brevemente diramos que la auditora de Recursos Humanos evala la calidad de las prc-
ticas de Recursos Humanos de una empresa para mejorarlas. N
v7

2. DEFINICIN. CONCEPTO `=

El trmino auditora es la espaolizacin del ingls audit. Segn el Diccionario de la 1

Real Academia espaola de la Lengua auditor es el que realiza auditoras // oyente. En
efecto, el trmino latino auditor-oris significa el que escucha.

Aunque existen antecedentes en el antiguo Egipto y en otros lugares y momentos de la

historia, lo cierto es que la profesin de auditor contable independiente surge en el siglo XIX
como un fruto ms de la Revolucin Industrial. 2

En Espaa la actividad auditora nace en 1942, con la constitucin del Instituto de Censores
Jurados de Cuentas. 9

En nuestros das se ha suscitado una notable polmica en tomo a los auditores, al secre-
to profesional y a la necesidad de que esta profesin se extienda en Espaa. En efecto, el sec- c;
tor de las empresas auditoras externas contables es relativamente nuevo entre nosotros, aun-
que d trabajo a ms de 1.500 auditores, agrupados esencialmente en una veintena de empresas, Z
pero tambin existen profesionales en libre ejercicio, pertenecientes (desde 1988) al Instituto N
de Contabilidad y Auditora de Cuentas del Ministerio de Economa y Hacienda.

Los medios de comunicacin social hablan con frecuencia de auditora por lo que este
trmino ha pasado a ser de uso cotidiano, aunque no siempre correcto.
tINAN(.ILKUS

Metafricamente, el auditor es el mdico que chequea y analiza la salud de la empresa.

Es decir, es el profesional que toma el pulso econmico de la organizacin, para, a continua-
cin, elaborar informes claros, veraces y suficientes.

Hoy en da, en todos los pases, se considera imprescindible el trabajo del auditor para
autentificar la contabilidad en general y la contabilidad social en particular. Su funcin social
estriba en dotar de credibilidad a la contabilidad. De este modo, el ambiente es cada vez ms
favorable hacia estas intervenciones externas. As, quien presenta un balance debidamente
auditado demuestra que nada tiene que ocultar y que est respaldado por unos profesionales
ajenos a la entidad y, por tanto, libres de toda subordinacin jerrquica.

En la mayora de los pases, la auditora consta de cuatro auditoras parciales o sistemas:

el social-audit, el marketing-audit, el technical-audit y el financial-audit. Todos ellos aportan
datos para el informe total.

Es evidente que el mundo de los negocios es cada da ms complejo. Por ello, la audito-
ra laboral precisa auditores laborales profesionales, que ya comienzan a arraigar en los pases
ms avanzados. Al igual que los chequeos mdicos, la verificacin de las actividades de una
empresa deben encomendarse a verdaderos profesionales. Podemos decir que el auditor es el
mdico de la economa de la empresa.

Como sabemos, cuando un equipo mdico efecta un chequeo suele comenzar estudian-
do los historiales hereditario, clnico y de desarrollo. A continuacin realiza una exploracin
general. De igual forma, la auditora completa de una empresa estudia su origen, evolucin,
peculiaridades, etc., como antecedentes de los posteriores exmenes.
00

La auditora es, pues, como una muestra del deseo de gestionar con transparencia y lim-
- pieza, ms que una sospecha de mala administracin.

Nos preguntamos con De la Poza: Se halla el empresario espaol de hoy dispuesto a

someter a la empresa que dirige a un voluntario y cientfico diagnstico preventivo, del mismo
modo que acepta para su persona un chequeo mdico? (Principios de la auditora sociola-
Q bocal, pg. 232).

El auditor de Recursos Humanos tiene como funcin comprobar cientfica y sistemtica-

mente los libros de cuentas, comprobantes y otros registros econmicos, financieros y legales,
examinar el historial de los empleados para determinar la exactitud e integridad de la contabi-
lidad laboral, mostrando la verdadera situacin y el resultado del capital humano, mediante las
investigaciones, estudios y anlisis necesarios y, finalmente, poner en conocimiento de la cabe-
za de la compaa las conclusiones y recomendaciones que considere necesarias.

Es, por ello, evidente que su actuacin es eminentemente dinmica, pues est obligado a
hacer una profunda interpretacin de los estados financieros y un anlisis crtico de la empre-
sa auditada.

La OIT (Consultora de empresas, Ginebra, 1989) dice que la auditora social externa es
una opinin independiente, tica y competente sobre la realidad social de la empresa en un
momento determinado.

En resumen, en el mbito econmico auditora es un proceso de investigacin y de eva-

luacin independiente sobre la informacin contenida en los estados financieros.
 rzrzinwtw~

As pues, una auditora es:

Una opinin.

La aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos.

Llevada a cabo por personal especializado: el auditor.

Contiene: objetivos, programas, ejecucin y organizacin.

Su finalidad es triple: determinar lo que se ha hecho (pasado), valorar lo que se est

haciendo (presente) y recomendar las posibles actuaciones futuras.

Por tanto, auditar no es slo diagnosticar el pasado, sino tambin apreciar el presente y
asesorar sobre el futuro. Ofrece, pues, una visin diacrnica y dinmica de la empresa. No es
una radiografa, sino un video de seguimiento.

z
o

()

o
Aplicada a Recursos Humanos, la auditora es: z
o

Un anlisis de las polticas y sistemas de gestin y desarrollo de los Recursos Humanos,
o
y una evaluacin de su funcionamiento actual.
o
a
Una opinin profesional sobre si las acciones desarrolladas en el rea, en un pero- O
do de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas. o
0O
N

Una sugerencia de acciones y medidas para mejorar la gestin y aumentar la renta-

bilidad. HQ

En definitiva, la auditora de Recursos Humanos nos ensea cmo estn funcionando los U

sistemas, nos seala situaciones inadecuadas (con su coste) y nos indica situaciones propicias
o
(para aumentar su valor aadido). z

N
z
oa
As pues, su funcin es doble: no slo indicar fallos y sealar problemas, sino tambin
u w
apuntar sugerencias y soluciones.
 tINAN(.ILKOS

Lo importante, pues, no es el control (como ocurra en pocas anteriores) sino el descu-

brimiento de fallos para proponer vas de solucin.

AUDITORA

Anlisis Opinin
Sugerencias
realidad profesional

z
o Por todo ello, Fernndez Caveda (op.cit) seala que la auditora cierra el crculo de la
gestin integrada, ya que incluye el control de la gestin total. Tanto en sentido vertical, todos
Q
los elementos incluidos, como horizontal, todos los marcos de referencia (externos e inter-
oc
oc
nos, sustanciales y adjetivos). Por eso se ha denominado control de controles o control al
0
cuadrado.

4.
3. AUDITORA INTEGRAL DE LA EMPRESA
`. o
z
Siguiendo a De la Poza Lleida (op.cit, pg. 226), podemos representar la auditora inte-
c gral de la empresa as:
u
o
o

oo
N

0
Q

u
v-1

o
z
N
z
o
C
 t1NANl.ltKVJ

ESTRUCTURA AUDITORA INTEGRAL DE LA EMPRESA

Marketing-audit Technical-audit Financial-audit

ILI Clientes Quality-audit Informtica, etc.
Procesos, etc.
1 SOCIAL-AUDIT 1

AUDITORA LABORAL AUDITORA LABORAL

TCNICA HUMANA (Personal) z
o
(Instrumentos financieros (Instrumentos tcnicos w
contables) organizativos) U

aa

00

Verificacin ^ Valoracin de puestos de trabajo 1 r

operaciones
N
(auditora de Mtodo cualitativo y cuantitativo
cuentas)

Ratios sobre los
Tablas
gastos sociales
w
o
1 Exactitud anotaciones 1 Comparacin de factores z
- Asignacin de puntos por factor
- Etctera
- Error personal o tcnico o
- Incorrecta aplicacin de Tablas o
las normas legales
- Fraude o
00

- Malversacin
V')

- Apropiacin
E-
- Falseamiento
- Omisin
- Etctera
T
tI'^

oz
N
z
DOCUMENTOS CONTABLES
o
a
ADMINISTRATIVOS u 0
 tlNANUILKUS

Como vemos, la auditora se divide comnmente en:

1. Laboral, social-audit:

Social-contable, hood-keeper social-audit.

Humana, analysis of human resources.

2. Comercial, marketing-audit.

3. Tcnica, technical-audit:

Calidad, quality-audit.

Stocks, stocks-audit.

Procesos de fabricacin, pro gress fabrication-audit.

4. Financiera, financial-audit:

o Presupuestaria, budget-audit.
U

N_ 5. Gestin empresarial, managerial-audit.

o
00
O
6. Sistemas.
N 7. Informtica.
U

U Cada auditora se ocupa de una determinada gestin de la empresa, la auditora laboral

L w
Q ms restringida que la principal o total, pero, sin duda alguna, es la ms compleja, y, adems,
z
el pilar fundamental de toda organizacin.
u
Obviamente, las auditoras parciales (de rea) son una parte de la auditora total o inte-
Q
gral. Es igualmente claro que casi todas las decisiones que se toman en una empresa afectan a
o
varias reas; por ejemplo: una determinada poltica de inversiones exige atraer el capital nece-
sario, estudiar un plan comercial para rentabilizar ese capital, adquirir la tecnologa precisa,
o
construir las instalaciones necesarias y seleccionar y/o formar el personal que las haya de ren-
tabilizar.
o
F-

>
4. PRINCIPALES COMPONENTES DE LA AUDITORA SOCIOLABORAL
oz
El mismo De la Poza nos facilita una rica presentacin de estos componentes (op.cit.,
N
z pg. 203):
o
u
 I-I NHnrC1ER(J,

ORGANIGRAMA PRCTICO DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE

UNA AUDITORA SOCIOLABORAL

AUDITORA SOCIOLABORAL

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DE LA EMPRESA

AUDITORIA DE CUENTAS 1 1 AUDITORA DE SEGURIDAD E 1 1 AUDITORA HUMANA

LABORALES HIGIENE PROFESIONAL ANALISIS OF HUMAN RESOURCE

1 APLICACIN I I NVENTARIO DE RR.HH.

SUELDOS Y SALARIOS
DE REGLAMENTOS
El salario en el IRPF NORMAS BSICAS
Base de cotizacin e ingresos COMUNITARIAS 2 VALORACIN DE LAS TAREAS

2 1 2
GASTOS COMPLEMENTARIOS NORMAS DE SEGURIDAD 1 EVALUACICSN DEL PERSONAL
DE PERSONAL SEALIZACIN

3 COTIZACIN DE LA 1 3 4 1 COMUNICACIN ENTRE

SEGURIDAD SOCIAL AMBIENTE PROVOCADO POR 1 I NDIVIDUOS Y GRUPOS
EL TRABAJO EN LA EMPRESA
4 Anlisis de las condiciones
LIBRO DE MATRCULA
de trabajo
PERSONAL Y VISITAS
(Inspec cin ) 5 [ACTITUDES Y CLIMA LABORAL
Z
O
5 1 CONTAMINACIN 6 W
CONVENIO COLECTIVO 1 Concentracin de gases, vapores
I NGENIERA HUMANA
U
SU ALCANCE y polvos

6 RELACIONES ENTRE MIEM-

ORNADA Y CALENDARIO 5 7 00
LUZ Y COLOR EN EL'1'KABAJO BROS DE LA EMPRESA:
LABORAL
vi
Directivos 1'-
Mandos intermedios
7 1
6 1 1 - Administrativos s
COMIT DE EMPRESA RUIDO Y VIBRACIONES Obreros

U
8
CONTRATOS DE TRABAJO 7 CONFORT TRMICO
Trabajo para comunitarios
Contratacin extranjera
o
Z
8
ACCIDENTES
I NFRACCIONES DE
LABORALES
U
9 ENFERMEDADES
PROFESIONALES o
o
10
ERGONOMA

00
N
11
PSICOSOCIOLOGA N

O
F
12
ABSENTISMO LABORA

U
ANLISIS DF. I.A EMPRESA COMO CONJUNTO DE PERSONAS TRABAJANDO PARA UNA FINALIDAD COMN
(Realidad de la plantilla de personal)
O
z
N
BALANCE SOCIAL Z
O
0.
U _/
I NFORME AUDITOR
SOCIOLABORAL
 1-INANCILRUS

La auditora sociolaboral no se basa en la censura de cuentas clsica, ya que el perito con-

table no posee los conocimientos tcnicos laborales necesarios para emitir un juicio sobre la
veracidad o razonabilidad de las cuentas sociales. Esta tarea (as lo vienen haciendo los pases
ms avanzados) debe encomendarse a profesionales independientes (expertos laborales) que,
con su competencia, garantizan la razonabilidad de las mencionadas cuentas.

La auditora sociolaboral es, en todo el mundo, fundamentalmente analtica, tanto por su

naturaleza como por su funcionamiento. Su objeto es conocer las mltiples facetas de la vida
econmico-social de una empresa.

De la Poza Lleida (op. cit., pg. 289) divide la auditora laboral en:

Auditora social-contable (tcnico-contable laboral).

Auditora humana (anlisis del recurso humano).

La primera tiene como finalidad la verificacin de los documentos administrativos-

operativos.

La segunda tiene como finalidad valorar los puestos de trabajo, la poltica de empleo, el
envejecimiento de la plantilla, la evaluacin del personal, el inventario de los recursos huma-
nos, los sistemas de comunicacin, la calidad de las relaciones humanas, etc.

La auditora social-contable tiene por objeto el examen de las relaciones industriales o de

todas las funciones del departamento de personal de una empresa: sueldos y salarios, asisten-
cia social, convenio colectivo, relaciones con la Seguridad Social y con el Ministerio de Trabajo,
la administracin de personal y su contabilidad, etc.

Como cualquier auditora, debe realizarla un experto laboral con plena independencia a
fin de emitir un dictamen tcnico sobre su razonabilidad.
u
A simple vista puede parecer slo una variedad de la contable-financiera, valorando ni-
camente la verificacin de la exactitud y la fiabilidad de las informaciones cifradas. Sin embar-
go, hoy da esta funcin no se presenta ya como una operacin de simple y pura compulsa,
sino como una ayuda inestimable a la direccin para que toda la empresa sea ms eficaz en la
gestin de personal.
o

En este sentido, huelga decir que el auditor social emite no slo comentarios sobre la situa-
cin, sino tambin anlisis sobre las posibles causas y avances sobre previsibles soluciones.

As pues, la auditora sociolaboral es una nueva herramienta, de innegable valor para la

direccin, que permite verificar el cumplimiento de las normativas legales y de las estrategias

sociales adoptadas por la empresa.
y~

He aqu las principales tareas de esta auditora:

 t11VN1'lC1ttUJ

1. Elaboracin de un expediente relacionando el currculum vitae laboral de la empresa.

2. Estudio y evaluacin del sistema de contabilidad y su control interno examinando su

efectividad, eficacia y consistencia, primeramente sobre la nmina (grupo de coti-
zacin, categoras profesionales, afiliaciones, altas y bajas de la Tesorera Territorial
de la Seguridad Social, recibos de sueldos y salarios, listado informe mensual, con-
tratos de trabajo), nmero total de trabajadores y parcial por departamentos, coste
total de la mano de obra (directa e indirecta, o bien directiva, administrativa y manual),
impuestos y otras asignaciones personales, etc.

El trabajo de la seccin de nminas ha aumentado considerablemente durante la lti-

ma dcada con la introduccin de nuevas modalidades que han complicado la tene-
dura de libros.

Los detalles reales de los registros de la nmina varan, desde luego, segn las empre-
sas y de acuerdo con los distintos sistemas de salarios, pero la base de su compro-
bacin contable se encuentra en los impresos y boletines de la cotizacin oficial,
documentos fundamentales para luego efectuar la comprobacin de las salidas dine-
rarias en los pertinentes libros de contabilidad.

Existen crditos personales y/o anticipos que debern tenerse en cuenta al efectuar
esta verificacin.
z
3. Examen de los justificantes pertenecientes al IRPF.

4. Preparacin y presentacin de forma separada de todos los impuestos, pagados y

debidos con especificacin del organismo a que corresponden.

5. Cuando el pago de la nmina se realice mediante cheque revisar las operaciones de caja
y bancos, hacer el arqueo y poner de relieve cualquier irregularidad que se observe. E

6. Ayudar a resolver cualquier norma laboral equivocada que se est ejecutando en el

trabajo sin necesidad de que tenga que intervenir la direccin e imponer su criterio,
lo cual siempre resulta desagradable para el que queda desautorizado.

7. Poner de manifiesto la rectitud con que procede el auditor de la revisin, cuya labor
no consiste en trabajar en contra del personal, sino de colaborar con l, para obtener
los mejores resultados en la actuacin.

8. Es una prueba de buen compaerismo que contribuye a desvanecer la creencia err-

nea de que la previsin no tiene ms objeto que el de descubrir las faltas, cuando lo
que hace en realidad es velar por la eficacia del trabajo del personal y procurar el per-
feccionamiento de sus mtodos.

La contabilidad de las obligaciones de la cotizacin a la Seguridad Social es una de las

principales funciones. En una empresa pequea esta tarea no trae dificultades. El clculo debe
hacerse teniendo en cuenta las deducciones de las nminas.

La auditoria laboral tiene por objeto investigar la informacin sociolaboral contenida en

los estados financieros y en los documentos de personal de una empresa, mediante un plan
metdico y sistemtico de control e instrumentos adecuados, claramente definidos, que per-
mitan al auditor expresar su opinin sociolaboral sobre la empresa.
 reivnivt 1LI'.

En nuestro pas no se ha desarrollado lo necesario la auditora laboral, aunque se est

extendiendo en los ltimos aos, a remolque de firmas anglosajonas afincadas aqu.

La auditora humana es mucho ms compleja que la contable, ya que lo humano exige un

equilibrio, una paridad entre lo econmico y lo social.

A estas alturas parece innecesario decir que la auditora sociolaboral es una actividad inter-
disciplinaria, pues en su desempeo juegan varias reas del conocimiento, aunque sus pilares
fundamentales son tres: el Derecho Laboral, la organizacin empresarial y la contabilidad. Pero
tambin se ve facilitada por los conocimientos de la normativa sobre Seguridad e Higiene, as
como de la estadstica descriptiva e incluso de la gestin fiscal.

5. UTILIDAD DE LA AUDITORA LABORAL

Siguiendo la obra ya citada de De la Poza (op. cit., pg. 297) diremos que son muchas y
variadas las ventajas que reportan los informes de auditora laboral a las empresas. Sin la pre-
tensin de ser exhaustiva, he aqu un elenco de los principales casos en que tiene demostrada
su utilidad:
z
o
a) Para que los accionistas reciban anualmente de fuente competente y externa a la
empresa, estados correctos sobre la situacin sociolaboral de la empresa; y por la
C> garanta que esta condicin as preparada representa para terceros.
0

h) Cuando se proyecta la compra, venta o cambios en la estructura de un negocio para

que los propietarios o los inversionistas en perspectiva estn correctamente infor-
mados de la situacin y de las circunstancias de la dimensin de la plantilla de per-
sonal que rodean a la operacin.
L
c) Para determinar la capacidad de la empresa ante eventualidades tales como suspen-
siones de pagos, quiebras, nuevos convenios colectivos de trabajo, proyectos de
ampliacin, etc.

d) Para evitar las prdidas causadas por procedimientos deficientes de control interno,
dolo o negligencia de los empleados, estableciendo los mtodos adecuados de con-
trol interno permanente o mejorando los existentes.
N
e) Como base para determinar las acciones que procedan en los casos de fraude, fal-
seamiento, aprobacin, malversacin, error personal o tcnico, etc.

f) Para establecer sistemas social-contables que permitan la determinacin exacta y

oportuna del coste de la mano de obra directa e indirecta de la empresa y el anlisis
de sus desviaciones.

g) Para que puedan determinarse, analizarse e imputarse las causas de las fluctuaciones
de las incidencias del capital humano.
M h) Para la preparacin y control de presupuestos para la previsin de personal.
 tuvnivi.icrvo

La determinacin de la plantilla ptima es una de las preocupaciones ms frecuentes

y una de las necesidades ms evidentes en toda empresa. La adecuacin o ajuste de
los recursos de una organizacin a sus objetivos y a las cargas de trabajo es una opcin
obligada en una estrategia permanente de optimizacin de los recursos utilizados.

Los esfuerzos en mejorar sistemticamente la productividad se han concentrado hasta

ahora en mayor grado en la mano de obra directa, es decir, en la implantacin en el
rea de produccin y talleres. Las innovaciones tecnolgicas han tenido como des-
tino habitual los procesos productivos. En los ltimos aos el concepto de producti-
vidad ha superado los mbitos del taller y la utilizacin del cronmetro. La produc-
tividad ya no es un esfuerzo unidimensional, tiene un sentido global, integral y
pluridisciplinar, extendindose a todas las reas de la empresa. Y a todos los niveles
jerrquicos.

Las experiencias obtenidas por el autor demuestran que la simplificacin de proce-

sos y la mejor aplicacin de las posibilidades del personal permiten lograr econo-
mas del orden del 12 al 18% sobre situaciones anteriores.

i) Por el efecto moral que el simple hecho de practicarse una auditora por persona ajena
a la empresa surte sobre los empleados de la misma, en cuanto al rendimiento y pro-
bidad en el trabajo.

j) Como base para preparar apropiadamente y con prontitud el balance y la cuenta de

prdidas y ganancias de la sociedad.
aa
Como se ve, la auditora laboral, aplicada de forma racional, es hoy una contribucin evi -
dente para lograr que la empresa funcione de manera ms eficiente y, por tanto, rentable.
1-

6. LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

Tiene como objetivo general la valoracin del capital humano de una empresa, mediante
el anlisis de sus hombres.

Este anlisis presta especial atencin a los mandos intermedios (por su marcada trascen-
dencia en la marcha de la empresa) y a la unin entre los distintos escalones de la organizacin.

Est demostrado que la inadecuada valoracin del personal de una empresa ha ocasiona-
do siempre, en todo lugar, conflictos, reflejos del juego de intereses contrapuestos: los del tra-
bajador, que intenta conseguir el mximo posible con el mnimo esfuerzo y los de la empresa,
que persigue la mxima eficiencia con el mnimo coste.
u
Las otras auditoras excluyen los datos relativos a la valoracin de personal, quiz teme-
rosas de incurrir en una cierta deshumanizacin por aplicar tcnicas cuantitativas o quiz por-
que el objeto de su estudio no es inerte, sino que reacciona cuando es examinado.
z

La auditora de Recursos Humanos penetra obligatoriamente en las interioridades de la

empresa (las personas que la empujan) para valorarlas y para estudiar su contribucin al logro
de los objetivos empresariales.
tIIVAN(.IGKCIS

Por eso, ofrece una importante ayuda para dirigir, reorganizar y mejorar la gestin en su
base: el hombre.

Las primeras auditoras de Recursos Humanos tuvieron lugar en Estados Unidos en los
aos sesenta en los bancos de Boston y en la firma Dupont. En Espaa se aplicaron tambin
en esa misma dcada.

Desde entonces, sus tcnicas y mtodos han logrado un marco de anlisis, una metodo-
loga propia que, apoyada en instrumentos fiables, vlidos y simples, adaptados a la realidad
de los problemas, han podido establecer los nexos existentes entre esta auditora y eficacia
empresarial.

Las principales ventajas de esta auditora son:

1. La deteccin de los costos sociales excesivos y, sobre todo, de los costes ocultos.

2. La prevencin de los riesgos sociales, es decir, la anticipacin a los problemas futu-

ros para actuar con antelacin, al menor coste posible, sobre sus causas, para evi-
tar las emergencias.
o
En la auditora de Recursos Humanos ocupa un lugar de privilegio la valoracin de los
puestos de trabajo. Es natural, ya que una organizacin se basa en la distribucin de funciones
(parciales) entre sus miembros (particulares) con vistas a un fin: el rendimiento ptimo.
r
Y sta es la clave de la existencia misma de la auditora de Recursos Humanos: puede
hacerse una valoracin cientfica sobre la optimizacin del rendimiento? He aqu la cuestin

capital.
w
La respuesta parece ser afirmativa. De hecho, los sistemas de valoracin del trabajo estn
ya aceptados en todos los pases industrializados, porque sus resultados han probado su vali-
dez. Por ello, las firmas que han utilizado esta auditora, han seguido hacindolo.
o
A pesar de lo que antecede, la auditora laboral (tanto la social-contable como la huma-
na) slo ha sido adoptada en algunas empresas de tamao medio y del estilo progresista.

Por qu algunas organizaciones no introducen la auditora laboral? Sin duda, por falta
de preparacin de su equipo directivo muy orientado an hacia un liderazgo de tintes autori-
tarios.
o
Lo cierto es que, aunque en Espaa la auditora laboral se halla en una fase de iniciacin,
las empresas que han creado (o contratado) este servicio lo han mantenido y ampliado por con-
siderarlo como el ms importante de sus instrumentos normales de operacin.

No podemos, sin embargo, negar que existe una cierta oposicin a la auditora laboral,
basada en dos razones:
 tltvntvLicnv^

1. El desconocimiento de algunos empresarios de los principios fundamentales de la

administracin, que les impide apreciar las ventajas de la auditora de Recursos
Humanos.

2. La evaluacin de las personas en el desempeo de sus funciones se considera pro-

piedad de la direccin.

Y, en general, el mayor problema reside en que la auditora de Recursos Humanos exige

una ruptura de los hbitos tradicionales, en que el auditor contable realizaba todas las funcio-
nes auditoras de la empresa.

Cuenta De la Poza (op.cit., pg. 315) que En muchas compaas los mandos intermedios
dicen tener sus propios sistemas para evaluar la calidad de sus trabajadores, la mayora de estas
personas no entiende de lo que se les est hablando y, adems, cuando usan reglas, stas estn
basadas sobre principios o normas inadecuadas, siendo sus resultados errneos. Nunca se debe
emplear un solo factor -sea ste de ndole moral, fsico o productivo- para clasificar a una per-
sona. La evaluacin debe incluir factores de productividad, calidad de trabajo, compatibilidad,
responsabilidad, espritu de cooperacin, etc..

Un rendimiento medio consistente de las condiciones de un trabajador es mucho mejor a

que altos y bajos.

Para conocer adecuadamente la estructura de la empresa, conviene auditar, por ejemplo, <
aspectos tales como: equilibrio de edades y formacin, personal productivo directo e indirec-
to, horas tericas y horas de presencia, absentismo, poltica de remuneracin, poltica de ascen-
sos, rendimiento, ndice de ocupacin, utilizacin de las mquinas, grado de modernizacin,
clima laboral, salud y seguridad laboral, etc.
u

o
7. NECESIDAD z
o
En una empresa, el control consiste en verificar si todo se desarrolla de acuerdo con el
plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos. El control tiene por
objetivo anotar los fallos y los errores para rectificarlos y evitar su reincidencia (Henri Fayol).

Pues bien, transvasando este criterio de control a la funcin de Recursos Humanos, po-
dramos decir que la auditora cumple la funcin de control a fin de mejorar lo positivo y de
corregir lo desviado.

Como todo sistema de control, la auditora pretende determinar si la actividad auditada

est alcanzando o no los resultados previstos. Para ello (como todo control) debe incluir un
procedimiento para comparar la actividad a auditar con un criterio prefijado.
N
 t1NANCILKVJ

ESTABLECIMIENTO
DE PATRONES

ACCIN ANLISIS DE
CORRECTIVA LAS ACCIONES

COMPARACIN
ACCIONES-PATRONES
y~

En base a este esquema tan sencillo, parece obvio que cuantas ms sean las actuaciones
del Departamento de Recursos Humanos de una empresa, mayor ser la necesidad de su audi-
tora.
z
o
Conviene, por otro lado, disolver la asociacin de ideas entre auditora y algo negativo
como sucede en algunas empresas. Una auditora es un sistema informativo que indica los
resultados de las acciones realizadas para conocer el efecto y los resultados de las prcticas de
a
C
gestin.
N

u
8. VENTAJAS DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

o
z
La auditora de Recursos Humanos ejerce una funcin diagnstica semejante a la de un
reconocimiento mdico para comprobar el estado de salud de un organismo y descubrir las
u
posibles zonas de problemas. Esta tarea preventiva permite actuar antes de que se produzcan
o
los resultados negativos o incluso fatales.
o

He aqu las principales ventajas de hacer un reconocimiento regular y peridico de los

C
oC
Recursos Humanos:
V'1

o
1. Hacer un examen de conjunto de la gestin de Recursos Humanos.

u En efecto, la auditora de Recursos Humanos estudia el sistema de gestin de dichos recur-

sos en su conjunto. Ello permite a la alta direccin evaluar la marcha global del citado siste-
o
z ma, apreciando adems cmo funciona cada componente y cmo se integran (o no) entre s
N
z para formar un todo coherente.
o

I Sabemos que los temas de Recursos Humanos estn interconectados. Por ello, su audito-
ra puede ayudar a descubrir la constelacin del sistema.
 FINHNCltl

Si se comprende la constelacin del problema, la empresa podr aplicar a la vez diferen-

tes planes para hacer frente a la situacin. Ejemplo: para reducir un elevado ndice de rotacin
puede ser necesario ajustar las retribuciones de determinados grupos de trabajadores, dar mayo-
res oportunidades de desarrollo de carrera profesional, formar a los supervisores en habilida-
des interpersonales y redisear los puestos de trabajo para hacerlos ms estimulantes. Para que
el remedio sea eficaz, es preciso abordar todos estos temas interconectados a la vez.

Por otra parte, la auditora de Recursos Humanos permite a la empresa obtener retroali-
mentacin de los empleados sobre sus polticas en esta rea. Para ello es conveniente realizar
estudios exhaustivos para comprobar hasta qu punto los empleados han comprendido y acep-
tado las decisiones tomadas en la gestin de Recursos Humanos. Por eso, las empresas bien
gestionadas incorporan no slo la informacin necesaria para comprobar el cumplimiento de
la normativa, sino un conjunto de informaciones mucho ms amplio, basado en las opiniones
del cliente interno, es decir, de la plantilla propia.

2. Fomenta la idea de que todos los directores son directores de Recursos Humanos.

El jefe de lnea es, en ltima instancia, el responsable de la mayor parte de las activida-
des relacionadas con el personal: seleccin, formacin, evaluacin del rendimiento, distribu-
cin de recompensas, etc. Un sistema eficaz de auditora de Recursos Humanos arrojar luz
sobre la eficacia con que los jefes de lnea desempean su papel de directores de sus Recursos
Humanos.

3. Coloca al Departamento de Recursos Humanos como suministrador de servicios

y socio de la empresa.

El Departamento de Recursos Humanos no puede actuar aisladamente, sino como una

fuente de experiencia y de saber especializados para los jefes de lnea. Precisamente la audi-
tora de Recursos Humanos puede ayudar a conocer hasta qu punto el personal de Recursos Q
Humanos presta ese apoyo a los jefes de lnea. En este sentido, se suele exhibir el caso de una v_
gran empresa fabricante de computadoras que vincula el presupuesto del Departamento de
Recursos Humanos y las retribuciones de su personal al nmero de horas anuales de servicio
prestado a los jefes de lnea; para ello, a final de cada ao, la Direccin General solicita infor-
macina los jefes de lnea que han recibido asistencia del Departamento de Recursos Humanos
00
para valorar la cantidad y calidad de los servicios que ste les ha prestado; adems, tanto los
superiores inmediatos como los subordinados, evalan la eficacia con la que los directores de
jefes de lnea han realizado la gestin de Recursos Humanos. Todo ello tiene un objetivo bien
claro: reforzar la idea de que la gestin de los Recursos Humanos es competencia de todos los
jefes.

4. Reserva tiempo para valorar las prcticas de Recursos Humanos.

N
z

En la mayor parte de las empresas, las prcticas y procedimientos de Recursos Humanos

han ido surgiendo a lo largo del tiempo, a veces por ensayo-error, aadindose a los anterio-
res (a veces de forma contradictoria), para solucionar determinados problemas o resolver cier-
 FINANCIEROS

tas cuestiones. De hecho no es infrecuente que, cuando preguntamos la razn de tal o cual
poltica, nos respondan: Porque as se ha hecho siempre. Lo cierto, sin embargo, es que
esas polticas y procedimientos han podido ser muy efectivos; no obstante, es conveniente
revisarlos crticamente de modo peridico para determinar si siguen siendo eficaces. Este tipo
de revisin crtica fomenta el intercambio de informacin sobre cuestiones de inters comn
entre los jefes y el personal del Departamento de Recursos Humanos, reduciendo la posibili-
dad del adocenamiento o apoltronamiento de la empresa, y orientndola hacia estrategias de
adecuacin permanente (segn las necesidades del momento). Las rigideces no favorecen la
competitividad.

5. Estimula el cambio.

Un buen sistema de auditora de Recursos Humanos permite a la empresa comparar los

niveles de rendimiento alcanzados con los previstos, as como tomar medidas correctoras si se
detecta una diferencia significativa entre ambos. De hecho, numerosos Departamentos de
Recursos Humanos comienzan a auditarse (o ser auditados) cuando, a pesar de tener indicios
de la existencia de problemas, precisan ms informacin para descubrir las causas de aqullos.
Por ello, no exageramos al afirmar que la auditora de Recursos Humanos proporciona infor-
macin muy valiosa para la gerencia y permite a la empresa tomar las medidas pertinentes para
reconducir situaciones problemticas antes de que sea demasiado tarde. Acudamos aqu al smil
mdico: al igual que un reconocimiento mdico, una evaluacin del sistema de gestin de los
Recursos Humanos, puede desarrollar una funcin diagnstica que valore la salud del sistema
global de Recursos Humanos, detectando las posibles seales de alarma que exijan atencin
inmediata.

6. Apoya los programas de calidad total.

r_ Cada da hay ms empresas que estn decididas a crear una cultura basada en la calidad.
Ahora bien, esta cultura depende, en buena medida, de la recopilacin y del anlisis de datos
e informaciones. Una auditora de Recursos Humanos puede proporcionar valiosos datos para
la puesta en marcha y para la revisin de los programas de calidad total. Ejemplo: cuando una
empresa aplica por vez primera un programa de calidad total, suele verse obligada a hacer
modificaciones en su evaluacin del desempeo para centrarla en proporcionar retroalimenta-
cin a los empleados; si la empresa posee informacin previa sobre el grado de satisfaccin de
los empleados con la evaluacin del rendimiento, ya dispone de datos para valorar si dicho
cambio ser bien aceptado o no.

Las empresas que quieren obtener la certificacin ISO 9000 para satisfacer las normas de
calidad internacionales, deben someterse a una auditora de calidad por parte de un auditor de
c la Organizacin Internacional de Normalizacin (International Standars Organization). No
obstante, al conjunto de normas que forman la ISO 9000 no se refieren especficamente a la
z
calidad de los Recursos Humanos: no mide el grado de satisfaccin de los clientes externos ni
b de los internos. Por ello, gran nmero de empresas piensa que las auditoras de ISO 9000 sir-
ven para complementar las auditoras de Recursos Humanos, pero no las sustituyen.
 FINANCIEROS

7. Valora la contribucin de las prcticas de Recursos Humanos a las exigencias mni-

mas de la empresa.

Es innecesario repetir que las prcticas de gestin de Recursos Humanos deben coadyu-
var al conjunto de las estrategias empresariales. Justamente la auditora de esas prcticas pro-
porciona una excelente oportunidad para examinar si las polticas y los programas de dicha
gestin facilitan o dificultan el logro de los objetivos estratgicos de la empresa.

9. EXIGENCIAS DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

A pesar de las abundantes e importantes ventajas de esta auditora, las empresas, al apli-
carla, deben cumplir ciertas exigencias para que sea til.

Las principales exigencias a cumplir son:

1. Superar las reticencias del propio Departamento de Recursos Humanos.

Numerosos profesionales de los Recursos Humanos no estn a favor de auditar sus pro-
pias prcticas. Y ello, a pesar de que puede ser una poderosa herramienta de mrketing para el
z
Departamento de Recursos Humanos. Aqu se encuentra, quiz, la mejor explicacin de la esca- o
sa raigambre conseguida por la auditora de Recursos Humanos. u
oa
Por qu ese temor? Seguramente porque muchos responsables de Recursos Humanos y o
00
otros tantos jefes de lnea creen que podran ser sancionados si los resultados de la auditora c

N
no resultan positivos. Este temor se incrementa cuando alguno de los factores auditables (por
ejemplo, el ndice de rotacin) puede no deberse a una mala gestin del Departamento de
Recursos Humanos ni del jefe de lnea correspondiente. En efecto, el empleado no es un ser
aislado en la burbuja de su empresa, ni est en el contexto econmico de su ciudad... y, por
tanto, unos y otros estn sujetos a influencias externas. Por tanto, una auditora de Recursos
o
Humanos seria debe valorar estas circunstancias. z

u
2. Darse cuenta de la multiplicidad de causas que pueden concurrir en un problema.
o
No siempre es fcil aislar las causas de un problema. Menos an en el rea de Recursos o
Humanos, en que los asuntos suelen hallarse entrecruzados como los mimbres de un cesto. Las
o
soluciones simplistas, basadas en diagnsticos monocausales, resultan a veces negativas. 00
N

Un ejemplo bastante frecuente: el sealar como nica causa de un bajo rendimiento la o

falta de formacin; a veces, coinciden otras concausas (escasa movilidad funcional, pocas posi-
bilidades de promocin, directores autocrticos, clima laboral viciado, etc.); si no considera- >
u
mos tambin estas concausas, las soluciones aportadas no sern tales.
oz
3. Considerar como una inversin el tiempo dedicado a la auditora. N
z
oa.
No ocultamos el escepticismo con que muchos altos directivos, directores de lnea e inclu-
so Directores de Recursos Humanos ven la utilizacin de informes sustentados en la recopila-
cin de datos y de registros, como base para la mejora de la gestin de la empresa. De hecho,
FINANCIEROS

ms de un informe sobre gestin de tal o cual programa de Recursos Humanos ha dormido en

un rincn o en un estante, sin que nadie se haya molestado en leerlo con atencin. Sin embar-
go, cada da parece ms claro que una auditora de Recursos Humanos puede convertirse en
una potente herramienta para mejorar la gestin de dichos recursos y, por tanto, de toda la orga-
nizacin. He aqu un reto futuro para el profesional de los Recursos Humanos: convencerse y
convencer a los dems de la necesidad de la repetida auditora como base para la mejor ges-
tin del capital humano. En fin, considerar el tiempo, los medios y recursos empleados en ella
como una inversin a la que debemos exigir rentabilidad.

4. Cuantificar los costes y beneficios de los programas de gestin de Recursos Humanos.

Con demasiada frecuencia la auditora de Recursos Humanos pretende nicamente pro-

porcionar a la alta direccin cifras claras que demuestren la incidencia de los programas de
gestin de Recursos Humanos en los resultados de la empresa. Ello es, en s mismo, loable.
No obstante, muchas de las principales ventajas (e inconvenientes) de esos programas son dif-
ciles (imposibles?) de medir. Ejemplo: nadie duda que un sistema de incentivos puede mejo-
rar la productividad, sin embargo, puede tambin ir minando la moral de los empleados al tener
que competir unos con otros para obtener mejores recompensas; por ello, la productividad en
su conjunto puede bajar a largo plazo, al disminuir la colaboracin entre los empleados, al verse
z obligados los supervisores a dedicar mucho tiempo a resolver acusaciones de favoritismo y,
finalmente, al negarse los empleados a realizar tareas de las que no obtengan un beneficio per-
sonal... Ahora bien, esas consecuencias son difciles de cuantificar, pero ciertamente se tra-
N
ducirn en una disminucin de los resultados.
C>
O

5. Interpretar la informacin.

La auditora de Recursos Humanos no es una operacin mecnica y objetiva. En este sen-

tido, no admite comparacin con la auditora econmica. De hecho, la auditora de Recursos
Humanos requiere, quiz, tanto arte como ciencia. En efecto, necesita las opiniones del per-
sonal de Recursos Humanos, de los directivos, de los empleados y, en su caso, de especialis-
tas externos. Esto es as porque los datos estadsticos tienen poco sentido, si no se interpretan
correctamente. Para poder valorar si la informacin generada por la auditora de Recursos
Humanos es positiva o negativa, hay que tener en cuenta las tendencias, la norma del sector y
la idiosincrasia de la empresa.

Huelga decir que la informacin aportada por la auditora de Recursos Humanos debe
interpretarse siempre a la luz de los objetivos estratgicos de la empresa. Ejemplo: una empre-
sa innovadora puede establecer unos salarios que excedan en un 20% para los tcnicos, mien-
tras que para el personal administrativo puede establecerlos en un 10% por debajo de la media
del sector; el objetivo de una poltica retributiva semejante es retener a los empleados alta-
mente cualificados de I + D, que son los ms sensibles para la marcha de esa empresa en con-
z creto.
N

En fin, la mayor dificultad de una auditora de Recursos Humanos reside en la interpre-

tacin de los resultados. Sin embargo, sta es necesaria a fin de que los cambios en las polti-
cas, basados en dichos resultados, sirvan realmente para mejorar a la empresa. Por desgracia,
 FINANCIEROS

con excesiva frecuencia, algunos profesionales de los Recursos Humanos se pierden en la vor-
gine de las cifras olvidando los verdaderos objetivos de la auditora.

6. Mantener un registro de los datos.

En la era de la ofimtica no debe suponer problema alguno automatizar numerosas acti-

vidades del rea de Recursos Humanos. Prcticamente todas las empresas cuentan con un
Sistema de Informacin de Recursos Humanos (SIRH). Este sistema suele incluir la siguien-
te informacin:

Informacin bsica sobre el empleado: fecha de contratacin, domicilio, telfono,

datos de filiacin, etc.

Gestin del desempeo: resultados conseguidos en las ltimas evaluaciones.

Inventario de habilidades y conocimientos: tiles para buscar candidatos a ocupar

puestos de trabajo especficos.

Grupo profesional y retributivo.

Cualquier otra informacin que se considere til.

Lo cierto es que el gran valor de un SIRH es su disponibilidad en todo momento. Para

ello, debe ser permanentemente actualizado. Pues bien, la auditora de Recursos Humanos, rea-
lizada peridica y regularmente, suministra datos para actualizar el SIRH.

10. CARACTERSTICAS

La auditora de Recursos Humanos constituye un examen objetivo y minucioso, basado

en la poltica y la estructura de la empresa, que puede realizarse tanto a nivel organizativo como
por divisiones o departamentos, teniendo como objeto de estudio el capital humano que, como
es sabido, es de vital importancia para la empresa.

Las primeras auditoras de Recursos Humanos datan en Espaa de 1980, como conse-
cuencia de la importancia creciente adquirida por esos recursos, y con el propsito de analizar
o
la situacin social de la empresa para mejorarla.

Pues bien, las caractersticas de la auditora de Recursos Humanos son: o

1. Es el principio y el fin de la poltica de Recursos Humanos. El principio, puesto que u

permite a la empresa disear su poltica de Recursos Humanos sobre una base sli-
da y conocida. El final, puesto que hoy no se puede entender ninguna poltica sin o
z
un control y una posterior evaluacin. N
Z
oa
2. Da a la poltica de Recursos Humanos un rigor, seriedad y coherencia equivalente u
al que se exige a cualquier otra rea de la empresa.
FINANCIEROS

3. Permite potenciar la rentabilidad del capital humano para lograr la competitividad

que nuestra economa demanda.

4. En el campo de las fusiones de empresas, es quiz ms necesaria a fin de evitar posi-

bles duplicidades de puestos, errores de diseo organizativo, disparidad de salarios
en puestos similares, duplicidades de mandos, etc.

Por todo ello, la auditora de Recursos Humanos es ya hoy en da una disciplina indis-
pensable, particularmente si convenimos que el Recurso Humano es el principal activo de una
empresa y la principal fuente por explotar.

PRINCIPIO
Y FINAL

__rr1
CARACTERSTICAS
CONFIERE A
Rigor

Seriedad
RR.HH.
z
Q
Coherencia

N RENTABILIZA
C
a
0 CAPITAL Competitividad
HUMANO

z
11. OBJETIVOS
u

La auditora de Recursos Humanos tiene unos objetivos tan amplios como el propio campo
de la gestin de stos. La auditora es una reunin y clasificacin de los datos relativos a los
programas del Departamento de Recursos Humanos, en toda la amplitud y profundidad preci-
o
o
oc
sas para los fines de anlisis, estudios y previsiones.
N

c
As pues, la auditora de Recursos Humanos tiene, entre otros, estos objetivos:
E-
4:

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir, del nmero de sus

componentes y sus caractersticas.
c
z Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin.
N
z
c Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la empresa.

Administracin de salarios y planes de incentivos.

 FINANCIEROS

Estadstica de accidentes y bajas laborales.

ndice de rotacin de personal y coste del mismo.

Control de presencia e ndice de absentismo.

Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial, y las acciones consecuen-

tes con ellas.

Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo.

Cargos existentes en la empresa.

Etctera.

En la funcin de gestionar los Recursos Humanos aparecen una serie de fenmenos que,
si individualmente no son fciles de interpretar, convenientemente agrupados, llegan a sea-
lar con cierta exactitud aquellos puntos donde debe incidir con mayor atencin su estudio y su
actividad, adems de constituir una serie de datos referidos al personal.

ste es el caso caracterstico del clima laboral: hay fenmenos de insatisfaccin, insegu-
ridad, monotona y otros que suelen ir acompaados de aumentos de la rotacin, la accidenta-
bilidad, el absentismo, los descensos de productividad... Lgicamente, el Director de Recursos
Humanos, al producirse incrementos en algunos de estos fenmenos, busca sus causas, median-
te entrevistas y otros mtodos a fin de conocer la moral y la motivacin del empleado. Q
m

Por lo tanto, lo fundamental no es la recopilacin de datos o ratios, sino su estructuracin:

la estructura de los datos es mejor que los datos aislados.

12. PROCESO

z
Para que la auditora de Recursos Humanos resulte operativa, debe seguir unos pasos
preestablecidos, que suelen ser stos:

1. Determinar el campo a auditar, o sea, decidir si este campo va a ser general (toda
la funcin de Recursos Humanos) o especfico (un programa o actuacin), si vamos
a estudiar la empresa globalmente o bien por departamentos, por secciones, por cen-
tros de trabajo, etc.
o
2. Seleccionar las fuentes de informacin sobre las que vamos a obtener los datos pre-
cisos para su posterior anlisis. Para conseguir informacin podemos utilizar encues-
tas, entrevistas, formularios de respuesta guiada o libre... Adems, y para evitar la
falsedad de los datos, hemos de estudiar la fiabilidad, validez y objetividad de cada
fuente. z
N
3. Procesar los datos recogidos. A continuacin, es preciso verificarlos y analizarlos.
Es menester hacer un anlisis estadstico de los datos obtenidos y organizarlos de
manera que muestren la situacin real del momento, permitiendo su comparacin
con los objetivos previos de la organizacin.
 FINANCIEROS

4. Elaborar el informe correspondiente, en el que no deben faltar las recomendacio-

nes que el auditor considere pertinentes.

Todo este proceso, expresado grficamente, queda as:

A Campo

U
D
Fuentes
I
1
T
O
R Datos

Informe

z
o
w
u
13. ESTNDARES DE EVALUACIN
O
Toda evaluacin y control (y la auditora es una forma de ellos), necesita medidas estn-
dares capaces de permitir una continua comparacin de su funcionamiento. Mediante esa com-
paracin verificamos el grado de concordancia entre una variable y su estndar. Estndar es
un criterio o un modelo previamente establecido que permite la comparacin con los resulta-

dos obtenidos; as, por la comparacin entre el estndar y los resultados alcanzados se pueden
. evaluar stos y verificar las correcciones y ajustes que precisa el sistema para que alcance sus
o
z objetivos o los alcance mejor.

u Pues bien, en la evaluacin y control de los Recursos Humanos suelen emplearse estos
o tipos de estndares:
o

a) De cantidad: nmero de empleados, ndice de rotacin de empleados, nmero de

o
admisiones, nmeros de nuevos ingresos, ndice de accidentes, etc.

o h) De calidad: mtodos de seleccin empleados, resultados de entrenamiento, funcio-

namiento de la evaluacin por el desempeo, etc.

u
T
c) De tiempo: rapidez en la integracin del personal recin admitido, promedio de per-
manencia del empleado en la empresa, tiempo que se tarda en cubrir un puesto nuevo
o
z de trabajo, etc.
N
z
o d) De coste: coste directo o indirecto de la rotacin del personal, coste directo o indi-
u recto de los accidentes laborales, coste de los beneficios sociales, relacin, coste-
beneficio del entrenamiento, etc.
 FINANCIEROS

14. MOMENTO

El momento de auditar es decisin de la Direccin de la empresa y es responsabilidad del

Departamento de Recursos Humanos.

Con carcter general, podemos afirmar que la auditora de Recursos Humanos puede rea-
lizarse en dos situaciones diferentes:

1. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable se hace despus de termina-

da la operacin. O sea, cuando la comparacin entre el estndar y la variable se rea-
liza en base a los resultados, es decir, despus de terminado el programa. Presenta
un grave inconveniente: muestra los aciertos y los errores de una actividad ya ter-
minada, por lo que no puede ser modificada.

2. Cuando la comparacin entre el modelo y la variable se hace paralelamente a la

accin. O sea, cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace para-
lelamente al desarrollo de la operacin. La comparacin es simultnea al desarro-
llo de la actividad. Medida y actividad son concomitantes. El inconveniente de este
mtodo es que la medida es incompleta, pues se hace sobre una operacin en pro-
ceso y sin concluir. Por el contrario, ofrece la ventaja de proporcionar feedback para
mejorar los aspectos positivos y corregir los negativos. Z

15. AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE LA AUDITORA

De la lista de registros anterior fcil es deducir que la auditora de Recursos Humanos

puede tener una cobertura tan amplia como los propios Recursos Humanos. Por ello, tambin
puede dividirse en las mismas secciones que el Departamento de Recursos Humanos.

Las auditoras generalmente comienzan por una evaluacin de la poltica de personal en

lo que afecta a la administracin del potencial humano, incluyendo el personal de lnea y de
staff, las calificaciones de los miembros del staff de Recursos Humanos y la adecuacin del
soporte financiero a los programas.

A partir de ah se aplican varios estndares y medidas, examinando todo tipo de registros

e informes. Analizan, comparan y, finalmente, elaboran el informe en el que suelen incluir
recomendaciones para cambios.

En cuanto a la profundidad, las auditoras pueden realizarse sobre:

a) Resultados. En ella se analizan no slo las realizaciones, sino tambin los problemas
que se piensan son efectos de la actual administracin.

b) Programas. En ella se analizan detalladamente sus prcticas y procedimientos. z0

c) Polticas de la empresa, tanto las explcitas como las implcitas.

d) Filosofa de la empresa: sus objetivos, su escala de valores, etc.

FINANCIEROS

Finalmente, entre las posibilidades de la auditora cabe mencionar:

Aparte de su carcter fiscalizador, la auditora permite reforzar la actuacin del per-

sonal directivo del rea de recursos. Por eso se habla de su funcin educativa, pues
permite relacionar la calidad de la administracin de los Recursos Humanos con
diversos indicadores de eficacia de la empresa.

Descubrir hasta qu punto la empresa ha tenido xito en su tarea de conseguir la iden-

tificacin personal de los empleados con la organizacin y la aceptacin de los obje-
tivos de la organizacin.

Apreciar las cualidades del liderazgo, de motivacin en el trabajo, la eficacia de la

supervisin, la formacin continua de los empleados, etc.

Verificar hasta qu punto la poltica de Recursos Humanos se basa en una teora acep-
table, as como comprobar si los mtodos y procedimientos empleados se adecuan a
tal poltica.

z<. 16. EL AUDITOR

o
u
Existen varias maneras de auditar las prcticas de Recursos Humanos en una empresa. En
otras palabras: para examinar y evaluar la actuacin del rea de Recursos Humanos, las empre-
sas tienen estas tres posibilidades:
N

1. Contratar un consultor externo, con una experiencia contrastada en la realizacin

< de auditoras de Recursos Humanos en otras empresas. Es la solucin que adopta
un buen nmero de empresas. En estos casos, el consultor puede, por imperativo de
la empresa, desarrollar una auditora global de todas las prcticas del departamen-
to o puede tambin dedicar parte del tiempo a algunas prcticas o programas del
`.' rea de Recursos Humanos.

2. Utilizar personal propio, formando comisiones de auditora contando con la direc-

cin y supervisin del Director de Recursos Humanos.
00

3. Formar esas comisiones y contratar a un consultor externo que oriente a los miem-
bros de esas comisiones y que aporte su experiencia como auditor en otras empresas.

,
17. DIFERENCIA ENTRE AUDITORIA Y BALANCE SOCIAL
oz

Besseyre des Horts seala que no debemos confundir auditora de Recursos Humanos con
Balance Social, ya que ste solamente tiene un valor descriptivo, y nunca asume una funcin
directiva y estratgica orientada al cambio futuro.


FiNAN(YLK VJ

18. MTODOS

Cuatro son los mtodos bsicos para auditar la eficacia de la gestin de los Recursos
Humanos. Como es habitual, cada uno ofrece ciertas ventajas pero presenta determinados incon-
venientes. Cada uno, igualmente, se centra en ciertos objetivos. Cada uno, finalmente, presenta
una fundamentacin distinta. Por ello, las empresas suelen emplear varios mtodos simult-
neamente, aprovechando as las virtudes de cada uno.

De los indicadores o ratios

De la reputacin
MTODOS Experimental
Analtico
Conversin en dinero

Estratgico

Antes de continuar, digamos que los ms utilizados son los dos primeros.

z
Dada la importancia de este epgrafe, vamos a detenernos en l, analizando con la mayor o
extensin cada uno de estos mtodos, ofreciendo al mismo tiempo, diferentes ejemplos de cada U
uno de ellos.
o
o

18.1. Mtodo de los indicadores o ratios N

Es, seguramente, el ms conocido y tambin el ms arraigado. U

o
Consiste en utilizar un conjunto de medidas cuantitativas para conocer el estado general
o
de la gestin de Recursos Humanos y poder evaluarla. z
oc
o
El cuadro siguiente nos ofrece las principales caractersticas de este mtodo: U

o
o
Obtener un compendio de ndices que proporcione un per-
Objetivo:
fil global del estado del sistema de Recursos Humanos. o
00

Los datos objetivos sobre la eficacia del sistema de gestin

de Recursos Humanos pueden ayudar a identificar reas
Supuestos:
con posibles problemas y sntomas de problemas subya-
centes que requieran atencin.
U
1. Identificar los indicadores clave de la eficacia del siste- o
ma de gestin de Recursos Humanos y que son los ms z
Pasos ms importantes: importantes y significativos para la empresa (ndice de N
z
rotacin de personal, absentismo, etc.). oa
U

2. Crear frmulas para medir cada uno de estos indicadores.

 tHNANCIERUS

3. Formar al personal para que recabe la informacin nece-

saria y que la transforme en los ndices deseados.

4. Presentar los resultados de cada indicador clave de mane-

ra que sean fciles de comprender. Idealmente, los indi-
cadores deberan ser puestos en un grfico en funcin
del tiempo, de forma que la gerencia pueda identificar
las tendencias.

1. Proporciona informacin objetiva y cuantificable.

2. Una vez que el sistema de recogida de datos se pone en

marcha y que se forma inicialmente al personal es rela-
tivamente econmico obtener un informe anual. En la
mayora de los casos, el sistema puede automatizarse
completamente.

Ventajas: 3. Versatilidad: ofrece una gran flexibilidad para realizar

un seguimiento de las cifras a lo largo del tiempo, repre-
senta los datos de manera que se puedan ver con rapi-
z dez y permite comparar diferentes unidades y grupos
o
demogrficos.

GC
4. Pueden conseguirse datos similares de los principales
oc competidores de la empresa o del sector, facilitando las
N comparaciones externas.

1. El hecho de centrarse en los sntomas no aporta infor-

u
macin sobre las causas de las puntuaciones (altas o bajas)
de los indicadores de eficacia del sistema de gestin de
o
z Recursos Humanos.

c7
2. Los datos son interpretables y pueden ser tergiversados.
Por ejemplo, a algunos departamentos se les puede cul-
o
par de tener unos indicadores insatisfactorios (un alto
o
ndice de rotacin de personal) cuando stos, de hecho,
C no estn bajo su control.
o
a

Inconvenientes: 3. Puede conducir a acciones que vayan en contra de los

o intereses de la empresa si los directores intentan com-
E-
petir por las cifras. Por ejemplo, los directores pueden
>
hinchar las puntuaciones de rendimiento para hacer que

T su departamento sea bien visto o para reducir las quejas
o
de los empleados.
z
N
z 4. Puede suceder que se obtenga una informacin parcial
o
a. si los empleados potencialmente afectados por la infor-
` U
macin que se est recabando se sienten amenazados por
la misma.
 t1NANC1LI U

Veamos algunos ejemplos:

EJEMPLO N. 1

SELECCIN DE INDICADORES CLAVE UTILIZADOS EN LA EVALUACIN DEL

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Contratacin de personal.

Media de das utilizados para cubrir un puesto vacante.

Proporcin de candidatos por solicitudes segn familias de puestos de trabajo.

Proporcin de ofertas realizadas en relacin con el nmero de candidatos.

Proporcin de aceptaciones por ofertas realizadas.

Proporcin de candidatos mujeres o pertenecientes a minoras en relacin con su repre-

sentacin en el mercado laboral local.
z
Media de das entre la solicitud y la respuesta oficial.
x
Costes de reclutamiento per cpita.

Media de aos de formacin o de experiencia de los contratados por familia de puestos

de trabajo.

Media de las puntuaciones en las pruebas (cuando proceda) de los contratados.

Igualdad de oportunidades de empleo.

z
Proporcin de quejas relativas a la igualdad de empleo sobre el nmero total de empleados.

Proporcin de pleitos relativos a la igualdad de empleo sobre el nmero total de empleados.

Poblacin perteneciente a minoras segn categoras. <

ndices de rechazo de minoras por categoras de puestos de trabajo.

ndice de rotacin de las minoras.

Formacin. >

Porcentaje de empleados que participan en programas de formacin por familias de pues-
tos de trabajo. ZZ
z
Porcentaje de empleados que completan programas de formacin por familias de puestos _
de trabajo.

Porcentaje de empleados a los que se les reembolsa gastos de matriculacin.

 FINANCIEROS

Nmero de horas de formacin por empleado.

Cantidad de dinero dedicado a formacin por empleado.

Evaluacin del rendimiento y desarrollo del empleado.

Distribucin de las puntuaciones de la evaluacin del rendimiento.

Fiabilidad de las puntuaciones de la evaluacin del rendimiento.

Carreras profesionales.

Porcentaje de ascensos por nmero de empleados.

k Porcentaje de empleados ascendidos por categora demogrfica.
Relacin de vacantes ocupadas internamente sobre las ocupadas externamente.
Porcentaje de empleados transferidos entre divisiones o entre diferentes puntos geogrficos.
Media en aos o meses entre ascensos.

Q Gestin de las retribuciones.

oz
Porcentaje de problemas con los salarios por nmero de empleados.
Porcentaje de quejas relativas a la igualdad salarial por nmero de empleados.
Aumento medio per cpita por mritos.
Proporcin de recomendaciones de reclasificacin sobre el nmero de empleados.
Porcentaje de empleados que realizan entrevistas de ruptura laboral citando motivos sala-
riales por nmero de empleados.
Media de aumentos salariales por niveles de rendimiento.
Relacin entre salarios de las clases protegidas y no protegidas.
Porcentaje de horas extraordinarias sobre la jornada laboral normal.
Relacin entre la media de salarios ofrecidos y la media de salarios en la comunidad.
Relacin entre la media de salarios y el punto medio segn niveles educativos.

Prestaciones.

Media de pagos realizados en concepto de indemnizacin por desempleo.

Media de pagos realizados en concepto de accidente laboral.

Z Coste de las prestaciones sobre el total del coste de nminas.

L Porcentaje de permisos por enfermedad sobre el salario total.
Media de las primas anuales de los seguros de desempleo y de accidentes de trabajo.
 tINANCLtKUJ

Coste de las prestaciones como porcentaje de la retribucin por hora.

Tiempo medio dedicado a procesar quejas.

Entorno laboral y seguridad en el trabajo.

Frecuencia e ndice de gravedad de los accidentes laborales.

Gastos relacionados con la seguridad en el trabajo por cada 1.000 dlares de nmina.

Prdidas en las instalaciones por metro cuadrado (fuegos, robos, etc.).

ndice de citaciones relativas a la seguridad en el trabajo en relacin al nmero de em-

pleados.

Relaciones internas.

Proporcin de actividades conjuntas sobre el nmero de empleados.

Proporcin de quejas por planes de retribuciones sobre el nmero total de empleados.

Frecuencia y duracin de los paros laborales.

Porcentaje de quejas satisfechas.

Tiempo medio dedicado a solucionar quejas.

Eficacia global.

Proporcin de personal sobre poblacin de empleados.

ndice de rotacin de personal.

ndice de absentismo laboral. `^

Relacin de ingresos per cpita por costes per cpita.

Ingresos netos por empleado.

FUENTE: Tsui, A. y Gmez-Meja, L.R. (1988). Evaluating human resource efective-

ness. En L. Dyer (Ed.), Human Resource Management: Evolving roles and responsibilities.
Washington, DC: Bureau of National Affairs.

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