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Escola Nacional de Administrao Pblica

Gesto de Pessoas:
Fundamentos e
tendncias
Slides

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial


Programa Gesto de Pessoas
GestoPessoas:Fundamentos
Gesto Pessoas:Fundamentos
eTendncias

PROGRAMADECAPACITAOEMGESTODE
PESSOAS

OBJETIVO:contribuirparao
desenvolvimentopermanentedo
servidorpblicoapartirda FUNDAMENTADO:naPoltica
priorizaodecompetnciaspara FUNDAMENTADO:naPoltica
NacionaldeDesenvolvimento
amelhoriadaeficincia,eficciae NacionaldeDesenvolvimento
dePessoal;
qualidade dos servios pblicos
qualidadedosserviospblicos dePessoal;
de
COMPessoal;
COMFOCO:emestratgias
FOCO em estratgias
prestadosaoscidados. COMFOCO:emestratgias
adequadasacadarealidade
adequadasacadarealidade
dosetorpblicofederal.
dosetorpblicofederal.

COMPOSTODEOITOCURSOSORGANIZADOS
EMTRSDIFERENTESBLOCOS

PROGRAMADECAPACITAOEMGESTODE
PESSOAS

Gesto de Pessoas: Fundamentos e


Tendncias
Gesto p
por Competncias
p
Elaborao de Planos de Capacitao

CURSOS Oficina de Desenvolvimento de


Equipes
Papel do Gerente na Gesto do
Desempenho da Equipe
A Gerncia e seus Desafios

1
ObjetivosdoCurso
ConceituarGestodePessoaseseusprocessos;

IdentificarproblemasedesafiosdareadeGPnosetorpblico;

AnalisaroprocessoevolutivodaGestodePessoasnaadministrao
pblicafederal;

DiscutirconceitosGestoEstratgicaeatransformaodomundodo
trabalho;

AnalisaropapelestratgicodareadeGestodePessoas;

Identificarosinstrumentosparagestoestratgicadepessoas;

AnalisaromodelodeGestodePessoasporCompetnciasna
AdministraoPblica;

ObjetivosdoCurso

Analisaraaplicaodomodelodegestodepessoasnosprocessosde
planejamentodeforadetrabalho,recrutamentoeseleodepessoas,
capacitaoedesenvolvimentoprofissionalegestododesempenho;

IdentificarosfatoresorganizacionaisqueimpactamaGestodePessoas;

Verificarograudematuridadedosfatoresnoseucontextoorganizacional;

Identificaraimportnciadenovostemasemgestodepessoasparaa
efetividadeorganizacionaleapromoodobemestarnotrabalho;

ObjetivosdoCurso

AnalisarosresultadosdosdiagnsticosdeGestodePessoasdaOCDE
2010eTCU2013;

IdentificarosaspectoscrticosaseremtrabalhadosparaareadeGesto
dePessoas;

ElaborarPlanodeAoparamelhoriadareadeGestodePessoase
atendersrecomendaesapontadasnosdiagnsticosdaOCDEedoTCU.

2
Contedo
NoessobreGestodePessoas;

PolticadeGestodePessoasnaAdministraoPblicaFederal;

Sistemas,pressupostos,problemasedesafiosdagestodepessoasnarea
pblica;

C
Contextohistrico:aspectosdomodelodegestodepessoasna
t t hi t i t d d l d t d
AdministraoPblicaFederal(APF);

GestoEstratgicadePessoas;

Mecanismoseinstrumentosdagestoestratgicadepessoas;

Contedo

Mudanasnomundodotrabalho PerfildoServidoreanovareadeGesto
dePessoas;

Anoodecompetncia;

PolticaNacionaldeDesenvolvimentodePessoas PNDP;

Aaplicaoeintegraodomodelodegestodepessoasnosprocessosde
planejamentodeforadetrabalho,recrutamentoeseleodepessoas,
capacitao,remuneraoegestododesempenho;

Relaesentreestratgiaorganizacional,capacitaoedesenvolvimento
profissionaledesempenho;

Contedo

FatoresqueimpactamaGestodePessoas:GestodoConhecimento;
CulturaOrganizacional;ClimaOrganizacional;Motivao;tica;

PrincipaistendnciasedesafiosdareadeGestodePessoas:Criatividadee
Inovao;GestodaDiversidade;QualidadedeVidanoTrabalho QVT

RelatrioOCDE:Brasil2010
Relatrio OCDE: Brasil 2010

DiagnsticodeGovernanaeGestodePessoasnaAdministraoPblica
Brasileira TCU2013

3
GestodePessoas

A Gesto de Pessoas a rea responsvel por um


conjunto de polticas e prticas que permitem a
conciliao de expectativas entre a organizao
e as pessoas para que ambas possam
realiz-las ao longo do tempo
Dutra, 2009

GestodePessoas

ADMINISTRAO DE PESSOAL

RELAES INDUSTRIAIS

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

GESTO DE PESSOAS

GESTO DE CAPITAL HUMANO

GestodePessoasEtapasnoSc.XX
Industrializao Industrializao Era da
Clssica Neoclssica Informao

Perodo 1900--1950
1900 1950--1990
1950 Aps 1990

Funcional, Burocrtica Matricial, Fluda e Flexvel


Piramidal, Rgida e departamentalizao Redes de equipes
Estrutura
Inflexvel por produtos/servios multifuncionais
ou unidades estratgicas

Foco no passado e nas Foco no presente


presente. Foco no futuro
futuro.
Cultura tradies. Manuteno nfase na adaptao nfase na mudana
do status quo ao ambiente e na inovao
Intensificao das
Ambiente Esttico e Previsvel Imprevisvel e turbulento
mudanas
Fatores de produo Pessoas como recursos Pessoas como
inertes, sujeito a que precisam ser seres humanos
Pessoas
regulamentos rgidos e administrados proativos
ao controle

Denominao Relaes Administrao de Administrao de


Industriais RH Pessoas / Gesto de
Pessoas ....

4
ANTESDE1930 FASECONTBIL

Preocupaocomoscustosda
organizao

Trabalhadoresvistoscomomode
obra(entradasesadasregistradas
contabilmente,pagamentos,vales,
descontosefaltas).Chefedeproduo,
supervisor.

Fatoresimportantes:boasadefsica
dotrabalhadoreamaiordedicao
possvelaotrabalhoemjornadasque
podiamestenderseata18horas
dirias.

1930a1950 FASELEGAL

AparecimentodoChefede
Pessoal acompanhamentoe
manutenodasleistrabalhistas.

DepartamentodePessoal

Regrasenormasjurdicas
impostas pelaConsolidaodasLeis
doTrabalho(CLT)

AbrahamMaslow interferncia
dapsicologiahumanistanateoria
organizacional(Administraode
RecursosHumanos EUA).

1950a1965 FASETECNICISTA
Inseriu noBrasilomodelonorteamericanodegestodepessoal RH
passaastatusdegerncia.
FiguradoGRI GerentedeRelaesIndustriais(industrializaocrescente
dopas).
Avanonaqualidadedasrelaesentrecapitaletrabalho
readeRHpassouaoperacionalizarservioscomoosdetreinamento,
recrutamentoeseleo,cargosesalrios,higieneesegurananotrabalho,
benefcios.
benefcios

Motivao e liderana
passam a constituir-se em
conceitos-chave.

5
1965a1985 FASEADMINISTRATIVA

Implementaodomovimento
sindical marcohistriconas
relaesentrecapitaletrabalho.
AparecimentodoGerentede
Recursos Humanos
RecursosHumanos
Transfernciadanfaseem RH
procedimentosburocrticose
puramenteoperacionaispara
responsabilidadesdeordem
humanstica,voltadasparaos
indivduosesuasrelaes.

1985a2000 FASEADMINISTRATIVA

Primeiros programas de
planejamento de RH atrelados
ao planejamento estratgico
da organizao.
Preocupaes de longo
prazo com o trabalhador
Avaliao de desempenho e
sistemas de recompensa
(incentivos, compensao e
participao).
RH passa a nvel
estratgico na organizao
(diretoria).

2000emdiante GESTODEPESSOASPORCOMPETNCIAS

GestodePessoas chaveda
vantagemcompetitivadas
organizaes.
Gestodoconhecimentoe
capitalintelectual
p
Desenvolvimentohumano
Identificaoe
desenvolvimentode
competnciasnecessriaspara
atingirosobjetivosestratgicos
daorganizao.

6
DIFERENTES VISES DA FUNO RH

Administrao de
Recursos Humanos Administrao
Administrao de Pessoas
de Pessoal

Viso Viso
Clssica Contempornea

OBJETIVOSDAGESTODEPESSOAS
Ajudaraorganizaoa
alcanarseusobjetivose
realizarsuamisso.

Garantirumequilbrioentre
Garantirumequilbrioentre
os
osinteressesdos
interesses dos
funcionrioseosda
organizao.

Contribuirparaamelhoria
dodesempenhoindividuale
organizacional.

OBJETIVOSDAGESTODEPESSOAS

Atrair,desenvolveremanterprofissionais
qualificados.

Garantirocomprometimentoeamotivaodos
indivduos.

Desenvolveremanterqualidadedevidanotrabalho.

Administrarasmudanas.

7
GESTODEPESSOAS
COMOAGESTODEPESSOASPODESER EFICAZEEFICIENTE?
EFICAZEEFICIENTE

GP

ATRAVSDAUTILIZAODEUMCONJUNTODE
PROCESSOSEATIVIDADESDAREADERECURSOSHUMANOS

PROCESSOSDEGESTODEPESSOAS
PROCESSOSDEGESTODEPESSOAS
Quem deve trabalhar na organizao:
AGREGAR Recrutamento de Pessoas
PESSOAS Seleo de Pessoas

O que as pessoas devero fazer:


APLICAR Desenho de Cargo
PESSOAS Avaliao de Desempenho

Como recompensar as pessoas:


PROCESSOS RECOMPENSAR Recompensas e Remunerao
DE GP PESSOAS Benefcios e Servios
Como desenvolver as pessoas:
TD&E
DESENVOLVER Programas de Mudanas
PESSOAS Programas de Comunicao
Como manter as pessoas no trabalho:
MANTER Segurana e Qualidade de Vida
PESSOAS Relaes com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:
Sistemas de Informao Gerencial
MONITORAR
Banco de Dados
PESSOAS

PLANEJAMENTODERECURSOSHUMANOS

AGREGAR DESENVOLVER
PESSOAS PESSOAS

APLICAR MANTER
PESSOAS PESSOAS

RECOMPENSAR MONITORAR
PESSOAS PESSOAS

8
EVOLUODAGESTODEPESSOASNAAPF
EVOLUODAGESTODEPESSOASNAAPF MARCOSLEGAIS

EVOLUODAGESTODEPESSOASNAAPF
EVOLUODAGESTODEPESSOASNAAPF MARCOSLEGAIS

GESTODEPESSOAS

Atividade1:
Perfildosprocessosdetrabalhonareade
GestodePessoas

1o.e 2.momentos:individual(35min.)
3o.momento:grupal(20min.)
4.momento:relatoefechamento(25min.)

9
GESTOESTRATGICADEPESSOAS

OCONTEXTOCONTEMPORNEO

Dasociedade Paraasociedade
industrial doconhecimento

A REINVENO DO PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

Paraonovo
Doplanejamento
planejamento
tradicional
governamental

AARQUITETURAGOVERNAMENTAL

Daburocracia Paraanovagesto
ortodoxa pblica

ORAMENTOE GESTODEPESSOAS SISTEMASDE


FINANAS INFORMAO

O que est mudando?


Aspessoasesto....
cadavezmaisconscientesemobilizadaspelaautonomiaeliberdadeem
suasescolhasdecarreiraedesenvolvimentoprofissional;
maisatentasasimesmasemtermosdesuaintegridadefsica,psquicae
social;
exercendomaiorpressoportransparncianarelaocomaorganizaoe
porprocessosdecomunicaomaiseficientes;
commaiorexpectativadevida,ampliandoseutempodevidaprofissional
ativa;
demandandooportunidadesedesafiosprofissionaisepessoaisecontnua
atualizaoeganhodecompetncias.
(AdaptadodeDUTRA,Joel.2002)

10
GestodePessoasnoGovernoFederal

GESTO DE PESSOAS NOVAS PREMISSAS


O desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua
capacidade de desenvolver as pessoas e ser desenvolvida por elas.

A Gesto de Pessoas deve ser integrada, e o conjunto de polticas e


prticas que a formam, deve a um s tempo, atender aos interesses e
expectativas da organizao e das pessoas.

g viso clara sobre o


A Gesto de Pessoas deve oferecer organizao
nvel de contribuio de cada pessoa.

As prticas de Gesto de Pessoas devem abranger todas as pessoas


que mantm algum tipo de relacionamento com a organizao.
( Adaptado de DUTRA, Joel. 2002)

Componentes da Gesto de Pessoas no Servio


Pblico (ONU)

Estabelecer um servio pblico politicamente imparcial, profissional e


baseado no mrito

Implementar disposies legais e normas profissionais que


facilitem o controle externo do servio pblico
Estabelecer critrios de Estabelecer regras duras e
promoo que confiram objetivas de combate
maior peso eficincia corrupo
((em detrimento da
antiguidade)
Atuar com base em
conjuntos de competncias
que garantam um alto nvel
Foco na gesto por de capacidade de
resultados por meio do comunicao, por meio da
uso de padres de formao de redes,
desempenho e articuladas pelo emprego
indicadores efetivos eficiente da tecnologia da
informao.

Exercer liderana estratgica e monitorar um sistema de gesto


descentralizado

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O papel da rea de Gesto de Pessoas
nesse contexto...

O que se espera da rea de Gesto de


Pessoas nesse contexto de mudanas?

Quais so os desafios da rea?

Desafio da Gesto de Pessoas


Assegurar o processo de transformao
contnua das pessoas para que estejam
alinhadas com as estratgias da
organizao, em um ambiente que
valorize o ser integral
(
(racional,
i l emocional,
i l espiritual
i it l e social)
i l)

Desafio da Gesto de Pessoas

Aprender a aprender Cuidado Aprender a ser para


para se beneficiar espiritual desenvolver sua
das oportunidades personalidade e
oferecidas responsabilidade
pessoal

Cuidado Cuidado
mental emocional

Aprender a viver juntos


Aprender a fazer
para desenvolver a
para estar apta a
compreenso do outro
enfrentar situaes
Cuidado e a percepo das
de mudana e agir
fsico interdependncias
sobre o meio

12
Papis da rea de Gesto de Pessoas (ONU, 2006)
Especialistaemestratgia:opapelestratgicodaGP;

Especialistaemorganizaodotrabalho:opapelprofissionalemqueos
servidoresdaGPsoespecialistasematividadescomoseleoetreinamentoe
podemassessorarosgerentesdelinhasobrecomoelaborarumprocesso
seletivo,umcursodetreinamento,etc.;

Defensordoempregado:opapeldeportavoz,transmitindoas
preocupaes dos empregados a respeito das condies de trabalho aos
preocupaesdosempregadosarespeitodascondiesdetrabalhoaos
gerentesseniores;e

Agentedecontnuatransformao:opapeldedesenvolvimentoda
organizao,atuandocomoconselheirosemprocessosdegestodemudanas,
taiscomoasetapaspelasquaisosrgosdevempassaraoimplementarum
programadedesenvolvimentodecompetncias.
(ULRICH,1998)*
*ULRICH, Dave. A new mandate for human resource. Harvard Business Review. Vol
1. Edio Jan/Fev. P.124-135, 1998.

NOVO PAPEL DE GESTO DE PESSOAS NA GEP


Analisaropapelestratgiconasorganizaes,contribuindocomaconstruoe
implementaodasestratgiascorporativasdelongoprazo;

Facilitarmudanas,preparandooambienteparaaimplementaodenovas
tecnologiaseferramentasdetrabalho;

Cuidardodesenvolvimentoorganizacional;

Trabalharcadavezmaisalinhandoascompetnciasaosresultados
organizacionais. Agestoporcompetnciasumaopoparaformarequipes
motivadas,comfoconosresultados,fortalecidasecomaltodesempenho;

Promoverspessoasumambientefavorvelaoautodesenvolvimentocomo
garantiaempregabilidade;

AtuarcomoConsultorInterno,assessorandoosgestoresnaprticadegerir
pessoas.AcarreiradoConsultorInternorequerautomotivaoconstante,
estudo,educao,treinoeprtica,flexibilidadeparalidarcompessoas,
idoneidadeeconfianaparaconquistarocliente.

MECANISMOS DE GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

a) Planejamentoderecursoshumanos;

b) Gestodecompetncias;

c) Capacitaocontinuada combaseemcompetncias;e

a) Avaliaodedesempenhoedecompetncias.

13
MECANISMOS DE GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

Esseselementosguardam umarelaodedependncia entresi.


AGestoporCompetnciasdefineascompetnciaseosperfis
profissionaisnecessrios organizaoe,combasenessas
definies,oPlanejamentodeRHrealiza odimensionamento e
aalocaodosperfis.
AAvaliaodeDesempenhoedeCompetnciasanalisa o
desempenhodaspessoasportadoras dosperfis profissionais
definidoseverifica aefetividade,oferecendo insumos paraa
definiodaCapacitaocontinuada.

POLTICA INOVADORA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Polticadedesenvolvimentopermanente doservidorpblico
quevalorizadiversasformasdeaprendizagem;
Foconamelhoriadaeficinciaedaeficciadoserviopblico;
Abordagemnova:GestoporCompetncias;
Adequaodascompetnciasrequeridasaosobjetivos
i tit i
institucionais;
i
Importnciadadacapacitaogerencial equalificaoparaa
ocupaodeDAS;
Prioridadeinicialaofortalecimentodosistemadegestode
pessoas;
Reconhecimentodopapeldasescolasdegoverno.
HelenaKerr ENAP.Maio/2008

Atividade 2

VAMOS FAZER HISTRIA?


Um novo Decreto para os prximos 5 anos

1o. Momento Individual (15 min


1o min.))
2o. Momento Grupal (40 min.)
3o. Momento Apresentao (10 min. por grupo)
4o. Momento Fechamento (10 min.)

14
GESTOPORCOMPETNCIAS

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS NA APF

POLTICANACIONALDE
DESENVOLVIMENTODEPESSOAL

Decreto Leino.5.707/2006
Portaria208/2006
Portaria 208/2006 Ministriodo
Ministrio do
Planejamento

Leino.11.784/2008

Decreto 5.707/06
InstituiaPolticaeasDiretrizesparaodesenvolvimentodepessoalda
administraopblicafederal.

Art.1.Finalidades
I melhoriadaeficincia,eficciaequalidadedosservios
pblicosprestadosaocidado;

p
II desenvolvimentopermanente doservidorpblico;
p ;

III adequaodascompetncias requeridasdosservidoresaos


objetivosdasinstituies;

IV divulgaoegerenciamentodasaesdecapacitao;e

V racionalizaoeefetividadedosgastoscomcapacitao.

15
Decreto 5.707/06

Definiodecompetnciaadotadana
PolticaNacionaldeDesenvolvimentodePessoalda
AdministraoPblicaFederal:

Acompetnciapodeserentendida
comoumconjuntodeconhecimentos,
j t d h i t
habilidades eatitudes necessriosao
desempenho dasfunesdosservidores,visando
aoalcancedosobjetivosdainstituio.

Relao entre estratgia e competncias

ESTRATGIA

APRENDIZAGEM

COMPETNCIA

DESEMPENHO
Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptaes.

GESTO POR COMPETNCIAS

Modelo de gesto que prope:

uma nova viso do trabalho e das pessoas

agilidade no alinhamento entre as estratgias da


organizao e o desenvolvimento das pessoas

forma de fortalecer a capacidade de aprender e


reaprender da organizao e das pessoas

16
GESTOPORCOMPETNCIASNAAPF

Modelo de gesto que se prope a:

identificar, desenvolver e avaliar as competncias


necessrias consecuo dos objetivos da organizao;

gerenciar o gap (ou lacuna) de competncias


eventualmente existente na organizao, procurando
elimin-lo ou minimiz-lo, por meio de aes de
capacitao e desenvolvimento.

Decreto 5.707/06

Gesto por competncia:


gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos habilidades e atitudes
conhecimentos,
necessrias ao desempenho das funes
dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituio. (Decreto 5.707/06).

ASPECTOS CONSOLIDADOS : 1. ALINHAMENTO ESTRATGICO

PPA Competncias
do pas

Planejamento estratgico da Organizao


Competncias
da organizao
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
Estratgico 1 Estratgico 2 Estratgico 3 Estratgico n

Competncias
Secretaria 1 S2 ........ das Unidades

Competncias
das Pessoas

17
ASPECTOSCONSOLIDADOS:2.ELEMENTOSCONSTITUINTES

Acompetnciaconstitudaporrecursosouatributosdo
indivduo:conhecimentos,habilidadeseatitudes (Carbone etal.,2005;Durand,2000)

Expectativas do
cidado
Processos de trabalho
Competncia
C t i IIndividual:
di id l L i l
Legislao

prestar atendimento de
qualidade ao cidado,
Anlise
levando em considerao de demandas
suas expectativas, Cortesia
Interpretao
Receptividade
Soluo de Empatia
problemas Respeito
Comunicao

ASPECTOS CONSOLIDADOS: 3 - CONTEXTO

Possuiocarterdeassociaratributospessoaisao
contextoemquesoutilizados (Gonczi,1999)

COMPETNCIA=COMPORTAMENTOOBSERVADO=DESEMPENHO

ASPECTOS CONSOLIDADOS: 4. DESENVOLVIMENTO

desenvolvidapormeiodaaprendizagem,
sejaelanaturalouinduzida (Freitas&Brando,2005)

Capacitao:processopermanenteedeliberadode
aprendizagem,comopropsitodecontribuirparao
desenvolvimentodecompetnciasinstitucionais,por
meiododesenvolvimentodecompetnciasindividuais.
(Decreto5.707/06)

18
AGestoporCompetnciasnocontextoda
AdministraoPblicaFederal(APF)

OMODELODEGESTOPORCOMPETNCIAS
NOSPROCESSOSDEGESTODEPESSOAS

Estratgia Organizacional

Gesto Estratgica de Pessoas

Planejamento Recrutamentoe Gestodo Capacitaoe Remunerao


daforade Seleo Desempenho Desenvolvimento
trabalho

Gesto por Competncias

ATIVIDADE3

DinmicadaConsultoria

1h45min.

19
2Dia

GESTODEPESSOASCOMOUMSISTEMA
DEPRTICASINTERRELACIONADAS
DE PRTICAS INTERRELACIONADAS

SISTEMAINTEGRADODEGESTODEPESSOAS

Recrutamento e Planejamento de
Seleo de Carreiras

Gesto por
Competncias
Remunerao e
Benefcios Desenvolvimento

Avaliao do
Desempenho D: A:

Adaptado de Dutra, 2002

GESTODEPESSOASINTEGRADA
Feedbackdaorganizao Indicadoresderesultados

GESTODEPESSOAS
PolticasePlanejamento

Reteno dePessoas
de Pessoas
Desenvolvimentode Carreira
Atrao dePessoas
CaptaoeSeleo
Pessoas Sucesso
Integrao RemuneraoeBenefcios
comnfaseemcompetncias
CapacitaoeDesenvolvimento Culturaeclima
Alocaoporcompetncias
decompetncias Organizacional
Imagem
Formaodedirigentes QVT
Valorespercebidos
Desenvolvimentodeequipes Gestodadiversidade
daorganizao
Avaliaodedesempenho Reconhecimentoe
valorizao

COMUNICAOINTERNA
Autor: Sonia Goulart, 2009

20
GESTODEPESSOAS
PLANEJAMENTO DA FORA DE
PLANEJAMENTODAFORADE
TRABALHO

FORADETRABALHO

Comafortemudana,muitossegmentosdaforadetrabalhoesto
setornandodeficientesnasnovashabilidadesnecessriaspara
desempenharasatividadesrequeridasnonovosculo.

Essasdeficinciasdehabilidadesprovocamperdassignificativaspara
oorganizao,dequalidadeinferior,baixaprodutividade,aumento
nos acidentes de trabalho e constante queixas dos cidados.
nosacidentesdetrabalhoeconstantequeixasdoscidados.

Poroutrolado,oserviopblicoestenvelhecendorapidamentee
maisde40%dosservidoresestcommaisde50anos,portanto,
prestesaseaposentar.

FATORESQUEINTERVMNOPLANEJAMENTO
DERECURSOSHUMANOS

Absentesmo:: est ligada a ausncia de pessoal por falta ou atrasos


Absentesmo

Causas e consequncias do absentesmo

1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas


seguintes barreiras
barreiras:: doenas, acidentes, responsabilidades
familiares e particulares e problemas de transporte para o
local de trabalho
trabalho;;
2. Motivao para a assiduidade afetada pelas prticas
organizacionais (recompensa pela presena e punio pela
falta), pela cultura da ausncia (quando as faltas ou atrasos
so aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e
objetivos dos servidores.
servidores.

Rotatividade de pessoal:
pessoal: o resultado da sada de alguns
servidores e a entrada de outros para substitu
substitulos no trabalho.
trabalho.

21
OSPASSOSNOPLANEJAMENTOESTRATGICODEGP

ObjetivoseEstratgias
Organizacionais

Objetivose
EstratgiasdeGP

Etapa1:Avaliarosatuais
Et 1 A li t i Comparao Etapa 2: Prever as
Etapa2:Preveras
recursoshumanos necessidadesderecursos
humanos

Etapa3:Desenvolvere
implementarplanosde
recursoshumanos

Corrigir/evitarexcessode Corrigir/evitarfaltade
pessoal pessoal

PLANEJAMENTODAFORADETRABALHO
Oprocessoenvolve:

anlisedasituaoatualdoquadrodepessoal
identificaodasnecessidadeseaofertaderecursoshumanos
avaliaodoscenriosatuaisefuturos
preverestratgiasparaatendimentodasdemandasfuturas
(
(capacitao,qualificao,expanso)
it lifi )
identificaralteraesnosprocessosdetrabalho
avaliaodosprocessosseletivos
conexocomoplanejamentoestratgico
participaodosgestoresdainstituio
disponibilidadederecursos
considerarasrestrieslegais

RECRUTAMENTO,SELEOE
ALOCAO

22
RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO

Recrutamento:: O que ?
Recrutamento

um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados


para uma organizao
o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especfico.
especfico. Ele deve na
anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput
disputlo
lo..
O mercado no qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma
combinao de ambos.
Chiavenato(1999:92)

Recrutamento interno:
interno:
aquele que atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro de uma organizao,
para promov
promovlos ou transferi
transferilos para outras atividades mais complexas ou mais
motivadoras..
motivadoras

Recrutamento externo:
externo:
Atua sobre candidatos, para submet
submetlos ao processo de seleo de pessoal
pessoal..
Administrao = Concurso

RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO
Nosetorpblicoexiste umasriederestritivos quantoasta etapato
importante nabuscadoperfilidealdeprofissional,poissoprocessos
quenopermitemaavaliaodedeterminadoscomportamentose
atitudes.

Odesenvolvimentodemetodologias,tcnicasemecanismos
adequados implantaodomodelodegestoporcompetnciasem
organizaespblicas,observadassuasespecificidades culturaise
atribuiesparticulares,surgecomoprincipaldesafioparaa
implantaodomodelo.

A legislaoemvigoraindaprioriza onveldeconhecimentose
habilidadesdoscandidatos,deixando deladooperfil
comportamental,asatitudesdosfuturosservidores,aconduta pessoal
einterpessoal to importante emqualquer setor.

SELEO

Conceito de seleo de pessoas


Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo
Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos
recrutados para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego

Por q
que selecionar p
pessoas?
Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme,
com diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico como no
plano psicolgico, fazendo com que se comportem de forma diferente
uma das outras.
outras.
Sendo assim, percebem situaes de maneira diferente
diferente..

23
SELEO

Seleo como um processo de deciso e escolha


Aps as comparaes entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as
caractersticas oferecidas pelos candidatos, as informaes so repassadas
para o rgo requisitante para a tomada da deciso final (aceite ou no o
candidato)).
candidato

CARGOS,CARREIRAE
REMUNERAO

CARGOS,CARREIRAEREMUNERAO

Cargos:: O que ?
Cargos

umacomposiodetodasasatividadesdesempenhadasporumapessoa
(ocupantedocargo)quepodemserenglobadosemumtodounificadoeque
figuraemcertaposioformaldoorganogramadaempresa
figuraemcertaposioformaldoorganogramadaempresa..

Desenhodecargos
Desenhodecargos Job Design:Oque?
Design:Oque?

oprocessodeorganizarotrabalhoatravsdastarefasquesonecessrias
paradesempenharumcargoespecfico.

24
CARGOS,CARREIRAEREMUNERAO
DescriodeCargos:Oque?
uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e
faz.
porque ele faz
Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do
cargo..
cargo
O contedo do cargo feito segundo a sua descrio

O
Ocontedodocargo
contedo do cargo
O que faz:
faz: tarefas e atividades a executar
Quando faz:
faz: periodicidade (diria, semanal, mensal, anual, espordica)
Como fazfaz:: atravs de (pessoas, mquinas e equipamentos, matrias,
dados e informaes)
Onde faz
faz:: local e ambiente de trabalho
Por que faz:
faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir

CARREIRAEREMUNERAO

Aremunerao,naturalmente,umaparteimportante do
planejamentodafora detrabalhoedasestratgias dereduo de
custos.

Umbomprocessodedefinio dasremuneraes devepossibilitar:


nveis deremunerao quereflitam diferentesnveis de
habilidades,competncias edesempenho;
nveis deremunerao quetornem oservio pblico atraente para
pessoaistreinadas emotivadas;
nveis deremunerao economicamente sustentveis.

Relatrio OCDE

CARREIRAEREMUNERAO

Emsituaoideal,aprogresso dosservidoreseadefiniodosseus
respectivos nveisderemuneraodevemrefletir asavaliaes de
competnciasederesultadosdofuncionrio(desempenho).

Aavaliaodedesempenho(somatrio dascompetnciasentregues
comosresultadosproduzidos)deveserconsideradaquesito fundamental
na determinao daprogresso
nadeterminao da progresso funcional (ascenso nacarreira)e/ou
na carreira) e/ou
remuneraovariveldoservidor.

25
CARGOS,CARREIRAEREMUNERAO
Afigura sugere comooservidorpoderia
serremunerado deacordocom
competnciagerencial outcnica que
demonstre.
Aestratgiaadotada consistenadefinio
decarreirasemy,remuneradas por
cargosdeDireoeAssessoramento
Superior (DAS) ou por Funes
Superior(DAS)ouporFunes
Comissionadas Tcnicas(FCT),
independentemente dasatribuiesde
seucargoefetivo.
Ainiciativa justificasepelofato deaatual
sistemtica deplanejamentodecargose
remuneraes doserviopblicofederal
dificultar oestabelecimento deuma
polticadereconhecimentoporefetivo
desempenho.

CAPACITAO,EDUCAOE
DESENVOLVIMENTO

Retomandooconceitodecapacitao
doDecreto5.707/06

Processo permanente e deliberado de


aprendizagem, com o propsito de contribuir
para o desenvolvimento de competncias
institucionais por meio do desenvolvimento
de competncias individuais.
(Art.2,IncisoI,doDecreto5.707de23/02/2006)

26
ABRANGNCIADOSCONCEITOS

Programas de mdia e longa durao


cursos tcnicos profissionalizantes,
graduao, especializao, mestrados
e doutorados.
Educao
Aes educacionais de apoio a
programas de QVT, orientao
Desenvolvimento profissional, autogesto de carreira,e
similares (seminrios, palestras,
oficinas, etc.)

T i
Treinamento
t
Aes educacionais de curta e
Instruo mdia - cursos, oficinas, etc.)

Orientaes , baseadas em
Informao objetivos instrucionais, realizadas
geralmente em apoio de manuais,
cartilhas, roteiros, etc.

Aes educacionais de curta durao


( aulas, manuais, roteiros, etc.)

Fonte: Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e educao. Autoras: Miramar


R.M.Vargas e Gardenia da S. Abbad. Captulo 7 do livro Treinamento, desenvolvimento e
educao em organizaes do trabalho. Editora Bookman/Artmed, 2006.

EVENTOS DE CAPACITAO

Cursos presenciais e a distncia, aprendizagem em servio, grupos


formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos,
que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos
interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional.
(Art. 2, Inciso III, do Decreto 5.707 de 23/02/2006)

Podem envolver, ainda, a realizao de leituras dirigidas, palestras,


conferncias, fruns, encontros, oficinas de trabalho e visitas tcnicas,
entre outras aes formais de aprendizagem. (Le Boterf, 1999; Freitas & Brando,
2005)

UMANOVAABORDAGEMPARAAPRENDIZAGEM

A construo de cada indivduo influenciada pelo seu


contexto, pela sua histria e pelas relaes sociais que
partilha.
O homem modifica o contexto e modificado por ele. A
pessoa tem um papel ativo em seu desenvolvimento.
Para que acontea o desenvolvimento e a construo de
novas aprendizagens preciso que participemos
ativamente de situaes de interao, de relaes sociais.

27
GESTODEPESSOAS

Possibilita

trabalhoscoletivosecooperativosquesecomplementem
portrocas,negociaes,ajudasmtuas,contribuies
manifestaodecriatividade,crticasousugestespor
partedequalquercolaborador
construodeconhecimentoscompartilhadosportodosos
membrosdaequipe
criaoderelaesdeconfiananasequipesena
organizao

APRENDIZAGEMECOMPETNCIA

A aprendizagem se d com a intencionalidade de


uma postura reflexiva sobre seu desempenho e
com a disponibilidade para conduzir seu prprio
desenvolvimento, com autonomia e
responsabilidade.

A aprendizagem o processo pelo qual se adquire


a competncia.

DESEMPENHOEAVALIAODE
DESEMPENHO

28
DESEMPENHO

LEI11.784/2008

AVALIAODEDESEMPENHO

Oart.141daLei11.784/2008defineaavaliaode
desempenhocomoomonitoramento sistemtico e
contnuodaatuaoindividualdoservidore
institucional dosrgosedasentidades que
compem
co pe o oSistemadePessoalCivildaAdministrao
S ste a de essoa C da d st ao
Federal(SIPEC),tendocomoreferncia suasmetas
globais eintermedirias".

AVALIAODEDESEMPENHO BENEFCIOS

29
AVALIAODEDESEMPENHO

AVALIAODEDESEMPENHO CICLO

Decreto7.133/2010

AVALIAODEDESEMPENHO

Decreto7.133/2010

30
GESTODODESEMPENHO

Agestododesempenho
humanonasorganizaes
pblicastempor
finalidade opleno
atendimentodas
demandasdoscidadose
dasociedade,pormeiode
atividadesintegradas que
visam aaprimorara
qualificaoprofissional
daqueles queprestam os
serviospblicos.

Avaliaodedesempenho uminstrumentodagestododesempenho

GESTODODESEMPENHO ETAPAS

GESTODODESEMPENHO

31
ATIVIDADE4

Analisandoosprocessosdegestodepessoas

Comoestamoscomnossosprocessos?
Grupo1 PlanejamentodaForaDeTrabalhonoGoverno
Federal
Grupo 2 Recrutamento,SeleoeAlocao
Grupo2 Recrutamento Seleo e Alocao
Grupo3 Carreiras,CargoseRemunerao
Grupo4 DesenvolvimentoeTreinamento
Grupo5 GestodoDesempenho

1o.Momento Discussonosgrupos
2o.Momento Apresentao

FATORESQUEIMPACTAMAGESTODE
PESSOAS

CONHECIMENTO

Conhecimento
conhecimento um conjunto de informaes armazenadas por intermdio de uma
experincia ou da aprendizagem (a posteriori), o atravs da introspeco (a priori).
No sentido mais lato do termo, trata-se da posse de mltiplos dados interrelacionados
que, por si s, tm um menor valor qualitativo.

Para o filsofo grego Plato, o conhecimento aquilo que necessariamente verdadeiro


(episteme).

conhecimento deve a sua origem percepo sensorial, seguindo-se o entendimento e


acabando, por fim, na razo.
Diz-se que o conhecimento uma relao entre um sujeito e um objeto.

O processo do conhecimento envolve quatro elementos: sujeito, objeto, operao e


representao interna (o processo cognitivo).

32
CONHECIMENTO

O que conhecimento? A capacidade para agir, dinmico, humanstico e


contextual.

Explicito aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal,


pode ter codificao exige um pesado investimento em tecnologia de
informao, na qual, pelo uso da intranet, transfere
transfere--se o conhecimento de
indivduos e grupos para debates ou repositrios de informao, podendo
ser facilmente disseminado para toda a organizao
organizao..

Tcito aquele conhecimento que est em nossas mentes, mas difcil


de transmitir, mesmo porque no temos completa conscincia de sua
extenso uma vez que alm da informao ele se compe de crenas,
valores e know
know--how e insights
insights..

GESTODOCONHECIMENTONOSETORPBLICO
Benefcios para o setor governamental da gesto do conhecimento:
A melhoria dos seus produtos e servios
Pontos de estrangulamento para a adoo do conhecimento na esfera pblica:
pblica:
Tamanho e complexidade do setor pblico;
pblico;
Cultura interiorizada pelos servidores e os ncleos beneficirios
beneficirios;;
Obstculos de ordem estrutural e da no governabilidade dos gestores
gestores;;
Gestores que no apresentam o perfil para os cargos
cargos;;
Linhas rgidas de demarcao entre departamentos (a exemplo da teoria
clssica);;
clssica)
Funes e nveis de gesto que acabam gerando feudosfeudos do conhecimento
(pequenos grupos de excelncia) ou de vaidades
vaidades;;
Excesso de burocracia
burocracia;;
Ruptura das aes eficazes;
eficazes;
Dificuldade de compartilhamento voluntrio entre funcionrios e entre
departamentos;;
departamentos
Improvisao com foco nos meios e no nos resultados
resultados;;

GESTODOCONHECIMENTONOSETORPBLICO
Ausnciadevisocompartilhada;
Sobreposiodopoderdoslderesemdetrimentoda
autoridade;
Dificuldadedetrabalharemrede;
Estruturahierarquizada,oconhecimentotendeaficar
q ,
concentradoemumaoupoucaspessoas,queseconsideram
especialistaseutilizamcomoformadepoder,poisoveem
especialistaseutilizamcomoformadepoder,poisoveem
comoproteoparacontinuarexercendodeterminada
funoetambmcomoalavancaparapromoes.

33
GESTODOCONHECIMENTONOSETORPBLICO
PrticasrelacionadasGestodePessoas

Fruns (presenciais evirtuais)eListas dediscusso;


Comunidades deprtica ouComunidades deconhecimento;
Ed
Educaocorporativa;
i
Narrativas;
MentoringeCoaching;
Universidade corporativa.

CULTURAORGANIZACIONAL
Cultura aexperincia queogrupoadquiriu
medida queresolveu seusproblemasdeadaptao
externa eintegraointerna,equefunciona
suficientemente bemparaserconsideradavlida.
Portanto,essaexperincia podeserensinada aos
novosintegrantes
i t t comoformacorreta
f t deperceber,
d b
pensaresentirseemrelaoaessesproblemas.

(SCHEIN,1995)
umconceito desenvolvidopara
explicarosvaloreseascrenasde
umaorganizao.

CULTURAORGANIZACIONAL

34
CULTURAORGANIZACIONALEGESTODEPESSOAS

Doponto devistadaanlisecultural,areadegesto
depessoas ocanalquematerializaaconsistncia
interna dacultura .
SANTOSJR,Ailton Bispo;BISPO,Fabiana Carvalho daS.;MOURA,LeandroSouza.
Ainfluncia daCulturaOrganizacionalnaGestodeCompetncias

CULTURAECLIMA

CLIMAORGANIZACIONAL
constitudo porumconjuntodepropriedades
mensurveis doambientedetrabalho,
percebidas diretaouindiretamente pelos
indivduosquevivem etrabalhamneste
ambienteequeinfluenciam amotivaoeo
comportamentodessaspessoas.
Litwin eStringer(1968)

AgestodoClima Organizacional,aomedir apercepodo


servidoremrelaosvariveis especficasdotema,
constitui ferramenta gerencial til noprocessode
construo deumapercepopositiva doambientede
trabalhoporpartedosservidorespblicos.

35
CLIMAORGANIZACIONAL VARIVEIS

Atividaderealizada pelossetoreseparticipaoindividualnosresultados.
Polticasalarial edebenefcios.
Integraoentredepartamentos.
Composio doestilo defuncionamento times,gruposouequipes.
Superviso /Liderana/Estilo Gerencial.
IntegraoentreosDepartamentos daEmpresa.
Comunicao eRelacionamento Interpessoal.
Estabilidadenoemprego.
P
Processodecisrio.
d ii
SeguranadoTrabalho.
ObjetivosOrganizacionais.
Orientao daEmpresa paraResultados.
Vitalidade Organizacional.
tica eResponsabilidade Social.
QualidadeeSatisfaodosclientesinternoseexternos.
Envolvimentoecomprometimentoemtodososnveis.
Planejamentoestratgico.

MOTIVAO

Amotivao umprocessopsicolgico intrnseco a


cadaserhumano.

Naperspectivadarelaoentreoindividuo eo
trabalhonasorganizaes,temsido aprincipal
preocupao dascincias docomportamentoe,em
particular,namoderna gestoestratgicadepessoas.

TICA

Os Cdigos Tradicionais de Conduta e o Direito


so dois planos do universo dos valores e das
normas, mas h ainda um terceiro, que
analisado pela Filosofia. Tal plano a tica ou
Moral, tem a ver com valores e com normas, mas
sob um ponto de vista peculiar: a racionalidade
racionalidade.

A tica abrange, pretensamente, um ou mais


sistemas de valores e normas de conduta que
sejam racional ou argumentativamente
defensveis.

36
TICA

O Cdigo de tica Profissional do Servidor Civil do


Poder Executivo Federal foi aprovado no dia 6 de
abril de 1994.

Ele est dividido em duas partes:


apprimeira contempla
p os pprincpios
p que devero
q
ser observados pelo servidor,
a segunda fornece os dispositivos para a criao
e o funcionamento de comisses de tica a
serem instaladas em todos os rgos do Poder
Executivo Federal.

CDIGODETICA OBJETIVOS

Restituir a crena e a dignidade do servio


pblico, impedindo a continuidade de qualquer
prtica de desprezo e humilhao ao usurio;
Garantir ao usurio pleno direito cidadania e o
no sofrimento de qualquer dano de ordem
moral;l
Criar meios que estimulem em cada servidor
pblico o sentimento tico no exerccio da vida
pblica; e
Contribuir para o esclarecimento do direito de
cada qual ser tratado com respeito e dignidade.

Atividade5

Analisarsituaesprticaseidentificarasaespara
solucionarouminimizarosimpactosnegativosemGP

Grupo1 Caso1 GestodoConhecimento


Grupo2 Caso 2 Cultura
Grupo 3 Caso 3
Grupo3 3 ClimaOrganizacional
Clima Organizacional
Grupo4 Caso 4 tica
Grupo5 Caso 5 Motivao

1.Momento Discussoemgrupo 40min.


2.Momento Apresentao mx.10min.porGrupo

37
TENDNCIASEMGESTODEPESSOAS

CRIATIVIDADEEINOVAO
Interrelaes dosconceitosdecriatividade,inovao emudanaorganizacional.

BrunoFaria (2003)

CRIATIVIDADE
Criatividadeoprocessocognitivode gerao deideias

Paraquehajainovao organizacionalconsideramsetrs
componentes bsicos:recursos,tcnicasemotivao.

Osrecursosdizem respeitoafundos,materiais,pessoase
i f
informaesdisponveis
di i paraserealizarotrabalho.
li t b lh

HilleAmabile,apudALENCAR,1996

BrunoFaria (2003)

38
GESTODADIVERSIDADE
Asmudanaseinovaes advindas dademocratizao exigiram
dosgovernosnovosinstrumentos (gerenciaiselegais)paraa
incorporao dessesatores nosprocessosdecisrios e,
principalmente,deservidoras(es)capacitadas(os)paraodilogo,
oreconhecimentoeorespeitoaosdireitos conquistados
socialmente,oquetambminclui suatransformaoempolticas
pblicas.

Aorefletir sobreotemadadiversidade,naturalmente somos


remetidos apensarnotratamentodasdesigualdades,trazendo
tona noes comopreconceito,discriminao,esteretipo e
estigma.

GESTODADIVERSIDADE

GESTODADIVERSIDADE

Ashabilidadesrelacionadasgestodadiversidadesode
cunhoafetivoatitudinal,enoapenasdembitocognitivo,de
modoquesefaznecessriotrazerelementosbsicossobre
valorizaodadiversidadebemfundamentados
cientificamente,paraqueosatuaisefuturosgestorespossam
acompanhar e/o e ec tar aes de capacitao para o
acompanhare/ouexecutaraesdecapacitaoparao
desenvolvimentopessoaldostrabalhadorescomocidadose
profissionaispropensosareconhecerevalorizarasdiferenas
individuaisdosatoresenvolvidosemseucontexto.

JESUS,Jaqueline Gomes,2012

39
QVT
EvoluodoconceitodeQVT

QVT
IndicadoresdeQVT

QVT

40
Atividade6

VerificandoograudematuridadedastendnciasemGP

LeituradotextosobreTendnciasemGestodePessoas

1o.Momento Pontuao Individual 15min.


Grupo1 CriatividadeeInovao
G
Grupo2
2 GestodaDiversidade
G t d Di id d
Grupo3 QualidadedeVidanoTrabalho QVT
Combasenestaleitura,individualmente,cadaparticipantepontuasuaorganizaode
acordocomasfaixasdematuridade.

2.Momento Grupal 20min.


Discutamapontuaodesuasorganizaeseescolham3aesdemelhoriaou
manuteno,dafaixadematuridade

3.MomentoApresentao 30min.

AVALIAODAGESTODEPESSOASNO
GOVERNO

OCDE
AAvaliaodaGestodeRecursosHumanosnoGoverno Brasil:
GovernoFederal,Relatrio daOCDE* 2010visaacontribuir
paraodesenho dasfuturasreformas dagestodaforade
trabalhodogovernofederal.

Suasconcluses soextradas apartirdeumacomparao


sistemtica dasituaonoBrasilcomaexperincia dos31pases
membros daOCDE,comnfaseespecfica nosexemplos mais
relevantesparaoBrasil,considerandosuadimenso,osalicerces
culturaiseconstitucionais eosvaloresquesustentam osistema
derecursoshumanos.

Aanlise baseada emestudosdecaso concretos eas


experinciasaolongodorelatrio podeminspirar oBrasilemseu
caminho dereforma.
*OCDE OrganizaoparaaCooperao eDesenvolvimentoEconmico

41
OCDE

ORelatriodaOCDEtratadositensabaixo:

OPlanejamentoeGestodaForadeTrabalho
OfortalecimentodaCapacidadedeGoverno
O fortalecimento da Capacidade de Governo
Aorientao pordesempenhoeconstruo da
liderana
Areformadagestoderecursoshumanosno
governofederalbrasileiro

TCU

TratasedoRelatrio doLevantamento realizado pela


Secretaria deFiscalizao dePessoal Sefip,no
perodo de10/09/2012a27/09/2013,comoobjetivo
deavaliarasituaodagovernana edagestode
pessoasemamostra deorganizaesdaAdministrao
PblicaFederal,comointuitodeidentificarospontos
maisvulnerveis einduzir melhorias nessa rea.

TCU

Governana depessoasconsistenoconjuntodemecanismosde
avaliao,direcionamento emonitoramento dagestode
pessoasparagarantir queocapitalhumanoagregue valorao
negcio daorganizao,comriscos aceitveis.

Governana egestonososinnimos,embora sejam


complementares einterdependentes.

Governana referese definiodoquedeveserexecutado


(direo),egestoreferese formacomoseexecuta.

42
TCU

A equipe de fiscalizao elaborou


questionrio de autoavaliao,
utilizando como referncias o modelo
do programa GesPblica e modelos
internacionais aplicados governana
e gesto
estratgica
i ded pessoas em
organizaes pblicas, tais como o
adotado pelo governo federal norte-
americano (Human Capital Assessment
and Accountability Framework) e o
publicado pela IFAC (Governance in
the Public Sector: A Governing Body
Perspective).

TCU
OQuestionrio baseousenomodeloabaixo,resultante deadptao
domodeloadotadopelogovernofederalnorteamericano HCAAF

ATIVIDADE7

1o.Momento Grupo Analisarosresultadosdosdiagnsticos


deGPdaOCDEedoTCU 90min.
2o.Momento Grupo Identificaraspectoscrticos aserem
trabalhados paraareadeGP 180min.
Grupo1 PlanejamentodaForadeTrabalho
Grupo2 GestodoConhecimento
Grupo3 DesenvolvimentodeLideranas
Grupo4 GestodeClima Organizacional
3.Momento Grupo ElaborarPlanodeAoparaatenders
recomendaesapontadasnosrelatriosdaOCDEedoTCU
120min.
4.Momento Apresentao 60min.

43
GRATAPORESSENOSSOENCONTRO!

ENAP
FundaoEscolaNacionalde
Fundao Escola Nacional de
AdministraoPblica

fernanda.monachesi@gmail.com

44
Escola Nacional de Administrao Pblica
SAIS - rea 2A 70610-900
Braslia, DF Brasil
Telefone: (61) 2020 3000
Portal: www.enap.gov.br