Volume GestaodeProjetos

UNIVERSIDADE DE UBERABA
Engenharia Ambiental
ETAPA 9
Volume 2
Edio Uniube
Uberaba
2012
2012 by Universidade de Uberaba
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser

reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao,
por escrito, da Universidade de Uberaba.
Universidade de Uberaba
Reitor:
Marcelo Palmrio
Pr-Reitora de Ensino Superior:

Inara Barbosa Pena Elias
Pr-Reitor de Logstica para Educao a Distncia:

Fernando Csar Marra e Silva
Assessoria Tcnica:
Ymiracy N. Sousa Polak
Produo de Material Didtico:

Comisso Central de Produo
Subcomisso de Produo
Editorao:
Superviso de Editorao
Equipe de Diagramao e Arte
Capa:
Toninho Cartoon
Edio:
Av. Nen Sabino, 1801 Bairro Universitrio
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
U3e Engenharia Ambiental / Universidade de Uberaba; organizao [de] Adriana
Rodrigues, Raul Srgio Reis Rezende. -- Uberaba:
Universidade de Uberaba, 2012
288 p. (Srie Tecnologias; etapa 9, v. 2)
Produo e superviso: Programa Educao a Distncia Universidade de

Uberaba
ISBN
1. Engenharia Ambiental 2. Educao a distncia 3. Poluio Sonora 4. Licen-

ciamento Ambiental 5. Gerenciamento de Projetos I. Rodrigues, Adriana; Re-
zende, Raul Srgio Reis. II. Universidade de Uberaba. Programa de Educao
a Distncia. III. T tulo. IV. Srie.
CDD 628
Sobre os autores
Andr Lus Teixeira Fernandes
Doutor em Engenharia de gua e Solo, com concentrao em Irrigao e Drenagem,
pela Feagri / UNICAMP Campinas. Mestre em Irrigao e Drenagem, com rea
de concentrao em Uso Racional de gua e Energia Eltrica na Agricultura e
Pecuria, pela ESALQ / USP Piracicaba; Engenheiro Agrnomo, formado pela
ESALQ / USP - Piracicaba; Atua como Professor e Pesquisador na Universidade
de Uberaba h dez anos, ministrando aulas atualmente nos cursos de Gesto de
Agronegcios, Engenharia Ambiental e Enfermagem, na Graduao e nos cursos de
Ps Graduao de Cafeicultura Irrigada e MBA em Gesto de Agronegcios, cursos
de Especializao que coordena. Coordena o Curso de Engenharia Ambiental da
Uniube, o Ncleo de Cafeicultura Irrigada da Embrapa Caf e membro do Conselho
Diretor da Associao Brasileira de Irrigao e Drenagem (ABID).
Elson Fernandes Cozza

Coordenador e professor dos Cursos de Especializao em Engenharia de
Segurana do Trabalho da Universidade de Uberaba (UNIUBE). Professor do curso
de Engenharia Ambiental na mesma universidade. consultor de empresas em
gesto de Segurana do Trabalho, Sade Ocupacional e Meio Ambiente, com vasta
experincia em gesto e capacitao dos recursos humanos.
Ioli Ramos Benzi

Graduanda em Engenharia Ambiental pela Universidade de Uberaba. Atua na rea
de assessoria ambiental e educao ambiental.
Leandro de Oliveira Silva

Especialista em Logstica Empresarial pela Fundao Getlio Vargas de So Paulo e
Engenheiro de Produo pela Universidade de Uberaba. Graduado em Engenharia
de Produo pela Universidade de Uberaba. Docente dos cursos de Engenharia de
Produo EAD e Presencial na Universidade de Uberaba.
Marianne Fidalgo de Faria

Graduanda em Engenharia Ambiental pela Universidade de Uberaba. Atua na rea
de assessoria ambiental.
Apresentao
Dando continuidade nona etapa do curso de Engenharia Ambiental na
modalidade de estudos a distncia, apresentamos-lhe, neste volume 2, os captulos
relacionados aos componentes curriculares Controle da poluio ambiental,
Gesto empresarial e de projetos e Gesto ambiental. Veja, a seguir, o que sero
abordados nos captulos referentes a estes componentes.
Componente curricular: Controle da poluio ambiental

Captulo 1: Rudo e poluio sonora
Neste captulo, ser feita uma abordagem do comportamento tanto do ser humano
diante dos sons que o rodeiam como tambm do comportamento desses sons que,
quando em intensidade a incomodar as pessoas, transformam-se em rudo e este, em
poluio sonora ambiental quando afeta um grupo de pessoas ou uma comunidade.
Segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS), a poluio sonora hoje,
depois da poluio do ar e da gua, o problema ambiental que afeta o maior
nmero de pessoas em todo o mundo. A poluio sonora provocada por som de
rudos diversos e com uma velocidade assustadora, variando quanto ao tempo de
exposio, condies gerais de sade, idade das pessoas e frequncia do som.
Estes fatores, quando combinados, determinam a influencia do rudo sobre as
pessoas, manifestando-se de vrias formas como o stress, aumento da presso
arterial, acelerao da respirao etc.
Captulo 2: Poluio sonora: aspectos tcnicos e legislao

A poluio sonora hoje considerada uma das mais importantes formas de poluio,
surgida com o crescimento desordenado das grandes cidades e a instalao das
grandes indstrias. Diante disso, o poder pblico ditou regras que devem ser
cumpridas pelos responsveis por emisses de poluio sonora em mbito federal,
estadual ou municipal, sendo que o desrespeito a essas regras pode configurar-se
como crime ambiental.
Com o objetivo de adequar esses responsveis legislao, torna-se necessrio
avaliar as emisses em termos de sua intensidade no ambiente, para que,
tecnicamente, sejam projetadas as medidas necessrias reduo da intensidade
do rudo ambiental em nveis suportveis.
Sero abordados neste captulo a constituio do rudo ambiental e como ele deve
ser tratado, para que o conforto das comunidades possa ser garantido.
Componente curricular: Gesto ambiental

Captulo 3: O processo de licenciamento ambiental
O uso de recursos ambientais, no Brasil, e em inmeros pases, exige uma autorizao
governamental, a licena ambiental. O processo para se obter essa licena
denominado licenciamento ambiental e ser abordado neste captulo.
O licenciamento ambiental envolve vrias etapas de acordo com o Estado ou Regio
em que a atividade ou empreendimento se localiza. Sero detalhados, da forma mais
ampla possvel, os procedimentos para se conseguir a licena ambiental, alm de
propor uma anlise sobre os estudos ambientais necessrios durante o processo.
O licenciamento ambiental uma obrigao legal prvia instalao de qualquer
empreendimento ou atividade potencialmente poluidora ou degradadora do
meio ambiente, possuindo como uma de suas mais importantes caractersticas a
participao social na tomada de deciso, por meio da realizao de audincias
pblicas como parte do processo.
Componente curricular: Gesto empresarial e de projetos

Captulo 4: Gesto integrada de projetos
Neste captulo, sero abordados todos os conceitos que envolvem a Gesto da
qualidade, as principais formas de abordagem, caractersticas, planejamento
e execuo das atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu
funcionamento. Alm disso, sero apresentadas as estratgias que as organizaes
utilizam para compor seus Planos estratgicos para qualidade coordenando
qualquer ao e recurso e os aspectos que atendem com satisfao a todas as
necessidades dos clientes e dos objetivos da organizao.
Num segundo momento, sero destacados os aspectos que envolvem a Gesto da
integrao de projetos, que inclui os processos e atividades para identificar, combinar,
unificar e coordenar as diversas atividades de gerenciamento de projetos dentro dos
grupos participantes desse gerenciamento.
Captulo 5: Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos

Por fim, neste captulo, sero abordados todos os conceitos fundamentais aplicados
no moderno gerenciamento de projetos envolvendo suas particularidades, o
desenvolvimento das equipes e os mtodos e processos gerenciais.
Ser utilizado o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

(PMBOK), publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI) juntamente
com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma nacional americana) como referncia no
desenvolvimento. O principal objetivo do PMBOK identificar o subconjunto do
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente
reconhecido como boa prtica.
Toda essa estrutura tem um nico objetivo formar toda a base que o tornar um
futuro Gerente de Projetos. Para isso, contamos com sua dedicao e participao.
Bons estudos.
Sumrio
Componente Curricular: Controle da Poluio Ambiental............................... 1
Captulo 1 Rudo e a poluio sonora................................................................... 3
Captulo 2 Poluio sonora: aspectos tcnicos e legislao .............................. 51
Componente Curricular: Gesto Ambiental................................................... 103
Captulo 3 O processo de licenciamento ambiental ......................................... 105
Componente Curricular: Gesto Empresarial e de Projetos........................ 133
Captulo 4 Gesto Integrada de Projetos.......................................................... 135
Captulo 5 Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos........................... 187
Referencial de Respostas................................................................................ 275

Componente Curricular
Controle da Poluio
Ambiental
1
RUDO E A
POLUIO SONORA
Introduo
Neste captulo, vamos estudar como o ser humano se comporta em relao

aos sons que o rodeiam e tambm como se comporta o som que escutamos.
Estes sons, quando em intensidade que incomodam as pessoas, transformam-
se em rudo, e estes, em poluio sonora ambiental, quando afetar um grupo
de pessoas, ou uma comunidade.
O rudo um efeito provocado pela difuso do som num tom demasiado alto
em que as ondas sonoras se propagam no ar e em outros meios, e os sons de
qualquer natureza, quando insuportveis ao ouvido humano, tomam a forma de
poluio, podendo se tornar danosos aos ouvidos. Sendo um poluente invisvel,
o rudo ambiental, ou seja, o rudo dos ambientes vo lentamente agredindo os
indivduos que estejam expostos a ele e causando-lhes danos tanto auditivos,
como efeitos em todo o organismo.
Segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS), a poluio sonora , hoje,

depois da poluio do ar e da gua, o problema ambiental que afeta o maior
nmero de pessoas em todo o mundo. A poluio sonora provocada por som
de rudos diversos e com uma velocidade assustadora, variando quanto ao tem-
po de exposio, condies gerais de sade, idade das pessoas e frequncia
do som. Estes fatores, quando combinados, determinam a influencia do rudo
sobre as pessoas, manifestando-se atravs de vrias formas como o stress,
aumento da presso arterial, acelerao da respirao e etc. A OMS (POLET-
TO, 2005) definiu o limite tolervel ao ouvido humano. O rudo emitido acima
desta intensidade limite pode provocar alteraes no somente auditivas, mas
psquicas, emocionais, entre outras.
Assim, vamos estudar, neste captulo, os principais conceitos envolvidos na

poluio sonora, bem como os efeitos que ela causa no organismo. Para que
voc tenha um bom aproveitamento no seu estudo, desejvel que esses
conceitos sejam bem compreendidos.
3
Objetivos
Ao final do estudo deste captulo, esperamos que voc seja capaz de:
definir os conceitos de som e rudo;

definir ondas sonoras;
distinguir as variveis fsicas das ondas sonoras e compreender como se com-
portam no meio;
definir rudo e conhecer sua classificao;
identificar os principais efeitos do rudo sobre a sade e o bem-estar das pessoas;
definir e explicar poluio sonora;
reconhecer as principais fontes de poluio sonora.
Esquema
1 O Som e as Ondas Sonoras

1.1 O Som
1.2 Ondas Sonoras
1.2.1 Frequncia
1.2.2 Intensidade Sonora
1.2.2.1 Nvel de Intensidade Sonora
1.2.3 Timbre
1.3 Nvel de Presso Sonora
1.4 Nvel de decibel compensado ou ponderado
2 O Rudo
2.1 Classificao dos rudos
2.2 Efeitos fisiolgicos dos rudos
2.2.1 Efeitos sobre a sade e o bem-estar das pessoas
2.2.1.1 Efeitos sobre a sade
2.2.1.2 Efeitos sobre o bem-estar das pessoas
2.2.2 Efeitos sobre o aparelho auditivo
2.2.3 Fisiologia da audio
2.2.3.1 Audio via area
2.2.3.2 Audio via ssea
2.3 Psicoacstica e audibilidade
3 A Poluio Sonora
3.1 Histrico da preocupao com a poluio sonora
3.2 Fontes de poluio sonora
3.2.1 Poluio sonora urbana
3.2.1.1 Trnsito e veculos automotores
3.2.1.2 Bares, casas noturnas e shows
3.2.1.3 Cultos religiosos, comcios, passeatas e carreatas
3.2.1.4 Aeroportos
3.2.1.5 Domstica ou residencial
3.2.2 Poluio sonora na circunvizinhana industrial
3.2.3 Poluio sonora no ambiente de trabalho
4
1 O Som e as Ondas Sonoras
1.1 O Som
Segundo Saliba (2009), o som qualquer vibrao ou conjunto de vibraes ou

ondas mecnicas que podem ser ouvidas. Essas ondas so transmitidas atravs de
vrias fontes (veculos, televiso, conversa entre pessoas, eletrodomsticos etc.) e
produzem no meio em que se propagam uma variao de presso no ar, no caso,
presso das ondas sonoras ou, simplesmente, presso sonora.
Ento, as fontes sonoras so os meios pelos quais as ondas de presso so

formadas no ar, podendo ser um equipamento em vibrao, uma msica, o chiado
de uma chaleira etc.
1.2 Ondas Sonoras
Segundo Carvalho (2007 apud Rosa, 2007),
....ondas sonoras so as que possuem frequncia de vibrao entre

20 e 20.000Hz, sendo recebidas e processadas por nosso sistema
auditivo e que se originam a partir de vibraes do ar que so capta-
das pelo tmpano com frequncia e amplitudes pr-definidas.
Sintetizando...
O som um fenmeno vibratrio resultante de variaes da presso das ondas sono-

ras no ar, as quais so sentidas pelos nossos ouvidos.
As variaes de presso se propagam longitudinalmente, com velocidade prxima

ao do som, 344 m s-1 em 1 atm e 20 C.
Na Figura 1, consta a demonstrao da propagao do som, por ondas longitudinais:
Repouso
5
Figura 1: Propagao do som por ondas longitudinais.
Fonte: Fernandes (2002).
As ondas sonoras so ondas mecnicas que se propagam num meio, conforme

vemos na Figura 2, a seguir:
Figura 2: Comportamento de ondas mecnicas.
6
A amplitude (A) representa a intensidade do som que percebemos. A sua variao
proporcionalmente relativa variao da presso atmosfrica causada pela onda
(presso sonora) representada atravs da diferena de seus valores, mximo e
mdio, no tempo e num determinado ponto do espao, ou, tambm, ao longo do
espao num determinado instante de tempo.
O que chamamos de ciclo completo quando a variao da presso atinge dois

mximos consecutivos, passando pelo seu mnimo.
A distncia longitudinal entre os ciclos chamada de comprimento de onda (), ou

seja, o espao percorrido pela onda. J o tempo para que o ciclo se complete,
chamado de perodo (T).
So trs as variveis fsicas de uma onda, a saber: a frequncia, a intensidade e o

timbre.
1.2.1 Frequncia
Frequncia (f) o nmero de oscilaes (vibraes completas) por segundo de

uma determinada onda, sendo que a unidade de medida da frequncia no Sistema
Internacional (SI) o hertz (Hz) que corresponde frequncia de um som que
executa uma vibrao completa, ou um ciclo por segundo. Para uma onda sonora
em propagao, a frequncia o nmero de ondas que passam por um determinado
referencial em um intervalo de tempo.
J sabemos que nosso ouvido identifica sons de 20 a 20.000 Hz. Os sons com
menos de 20 Hz so chamados de infrassons e os sons com mais de 20.000 Hz so
chamados de ultrassons. Esta faixa de frequncias entre 20 e 20 kHz definida como
faixa audvel de frequncias ou banda audvel. O espectro de frequncias com a
respectiva faixa audvel demonstrado na Figura 3.
Figura 3: Faixa audvel de frequncias.

Fonte: Acervo EAD-Uniube.
Na faixa ou banda audvel, o nosso ouvido identifica as frequncias, enviando res-

posta ao crebro de forma no linear. Conforme Fernandes (2002), experincias
demonstram que o ouvido humano obedece Lei de Weber, de estmulo/sensao,
ou seja, as sensaes como cor, som, odor, dor etc., variam como o logaritmo dos
estmulos que as produzem (Figura 4).
7
Figura 4: Sensao da audio das frequncias do som.
Pesquisando
Lei de Webber
Faa um complemento de seus estudos, consultando a Lei de Webber, no captulo 5,
de Fernandes (2002).
Quando temos intervalos de frequncias de 50 e 100 Hz, 200 e 400 Hz, 400 e 800
Hz, por exemplo, todos estes sero percebidos igualmente pelo nosso ouvido. Logo,
a Lei de Weber nos diz que os intervalos entre frequncias no so medidos pela sua
diferena, e sim, pela razo entre elas. Assim, uma oitava definida como sendo o
intervalo entre frequncias cuja razo seja igual a 2.
250 1000 2000

= = = 2 = 1 oitava
125 500 1000
A frequncia de referncia (padronizada pelo SI), o valor de 1000 Hz, sendo as

oitavas com frequncias audveis centrais divididas em 3 faixas, conforme figura 5:
Figura 5: Diviso das bandas de frequncia.

8
Curiosidade
Voc sabia que a altura de um som que nos permite diferenciar os sons agudos, dos
sons graves?
O som alto um som agudo, da mesma forma que um som baixo um som grave.
Imagine a seguinte situao: voc est escutando msica num volume elevado e
algum pede para que voc baixe o som. Se voc seguisse essa instruo risca,
na verdade no deveria mexer no controle do volume, e sim no controle de graves do
aparelho!
1.2.2 Intensidade Sonora
A intensidade sonora associada ao que ns comumente chamamos de volume. A

diferena entre um som intenso (forte) e um som fraco, vem da amplitude de vibrao
da onda. Quanto maior a amplitude da onda, maior a presso que essa onda ir
exercer no ar, fazendo com que os nossos tmpanos vibrem de maneira mais intensa.
Explicando melhor
A intensidade sonora a qualidade que nos permite caracterizar se um som forte ou

fraco e depende da energia que a onda sonora transfere.
A intensidade sonora (I) dada pela equao 1:
(1)
Em que:
P = Potncia sonora (W)

A = Unidade de rea de uma superfcie (cm2 ou m2)
No Sistema Internacional, a intensidade de uma onda sonora dada pela unidade

W/m2. Tambm pode ser utilizada a unidade de W/cm2.
9
O limiar da audio humana, tambm conhecido como limiar de audibilidade, dado
por uma intensidade de 10-12 W/m2, mas normalmente no se usa o W/m2 para me-
dio da intensidade sonora.
Esse valor, obtido da mdia da populao, foi de:
I(0) = 10-16 W/cm2 ou 10-12 W/m2
Como um valor muito pequeno de energia, podemos consider-lo desprezvel.
Curiosidade
A energia sonora contida num grito de gol de um estdio de futebol como o

Morumbi, lotado, mal daria para aquecer uma xcara de caf.
Se a energia da voz de toda a populao de uma cidade como Bauru-SP fosse
transformada em energia eltrica, seria o suficiente apenas para acender uma
lmpada de 50 ou 60 Watts.
Conforme Fernandes (2002), ao fazermos uma relao entre a intensidade sonora

e a audio, novamente nos encontramos com a Lei de Weber, ou seja, conforme
aumentamos a intensidade sonora o nosso ouvido fica cada vez menos sensvel, ou
ainda, precisamos aumentar a intensidade de maneira exponencial para que o ouvido
"sinta" o som de maneira linear.
Logo, assim como utilizamos escala logartmica para frequncia, tambm utilizamos
para a intensidade sonora.
Exemplificando!
Quando estamos em uma danceteria, percebemos quando as caixas de som do apare-

lho de som que est emitindo 100 Watts de potncia eltrica, passa instantaneamente
a aumentar sua potncia para 200 Watts. Neste caso, o som parecer mais intenso.
Se quisermos ter a mesma percepo de aumento, a potncia do aparelho dever
passar para 400 Watts, ou seja
10
Na Figura 5, podemos ver o grfico das intensidades sonoras do limiar de audibilidade
(10-12 W m-2), at o limiar da dor (100 W m-2). Nosso ouvido percebe diferenas de
intensidade sonora da ordem de 100 trilhes.
Exemplificando!
Se usssemos a escala linear demonstrada na Figura 6, diramos que o rudo de uma

sala de aula 10 milhes de vezes mais intenso que o limiar de audibilidade.
Portanto, podemos perceber que a ordem de grandeza dos nmeros da escala linear
torna as operaes muito difceis e, do ponto de vista da fisiologia do ouvido humano,
no demonstra perceptivamente o acrscimo na intensidade do som.
Para no termos esse problema, usamos a escala logartmica. Para se medir a inten-
sidade sonora ou a sonoridade, usa-se o bel ou o decibel, mas no cotidiano ouvimos
falar mais do decibel. Saberemos o porqu, no prximo pargrafo.
Figura 6: Esquema da formao da escala em decibis.

11
Ento, utilizando a escala logartmica (as duas colunas direita do grfico da Figura
6), notamos, por exemplo, que o rudo da sala de aula so 7 bels a mais, do que o
limiar de audibilidade. Porm, percebemos que utilizando o bel, a escala que antes
era linear e longa, ficou agora excessivamente reduzida. Para contornar esse outro
problema, foi criado o decibel, ou dcimo do bel. Podemos, ento, dizer que o rudo
da sala de aula est a 70 dB acima do valor de referncia.
Conforme Fernandes (2002), o nome BEL foi dado em homenagem a Alexander

Graham Bell, pesquisador de acstica e inventor do telefone.
Figura 7: Alexander Graham Bell.

Fonte: Arquivo do autor.
Curiosidade
O escocs Alexander Graham Bell historicamente considerado o inventor do telefone.

Porm, o italiano Antonio Meucci, em 1856, construiu um telefone eletromagntico,
conhecido como telettrofono e, por difi culdades fi nanceiras, em 1876, vendeu a patente
a Bel, que a registrou como sua. Meucci foi reconhecido postumamente como o seu
verdadeiro inventor, em 2002, pelo Congresso dos Estados Unidos.
O decibel no uma unidade de medida, apenas uma escala.

O plural de decibel decibels, conforme Dec. Fed. 81.621/78.
O termo "decibis" no legalizado, embora tenha se tornado
de uso popular e descrito nas atualizaes do dicionrio Aurlio.
12
1.2.2.1 Nvel de Intensidade Sonora
O nvel intensidade sonora (NIS), do ingls Sound Intensity Level (SIL), tambm
expresso em dB, corresponde intensidade sonora em um ponto especfico e
quantidade mdia de energia sonora transmitida.
Matematicamente, podemos escrever (equao 2):
I
NIS = 10*log (2)
I0
Em que:
I = intensidade sonora de um som
I0 = intensidade sonora de referncia
1.2.3 Timbre
Quando escutamos um conjunto musical, possvel distinguir os sons emitidos de

cada instrumento que faz parte da banda, assim como tambm possvel distinguir
o som emitido pelas vozes das pessoas com quem conversamos. A qualidade que
nos faz distinguir os sons de diversas origens definida como timbre.
Conforme Fernandes (2002), se ns tocarmos a mesma nota (mesma frequncia)

com a mesma intensidade, em um piano e em um violino, notamos claramente a
diferena. Em linguagem comum, dizemos que os seus timbres so diferentes.
Portanto, o timbre nos permite reconhecer a fonte geradora do som. Tecnicamente,
o timbre a forma de onda da vibrao sonora, demonstrada na Figura 8.
Figura 8: Representao grfica de timbre.

13
Sintetizando...
A forma da onda sonora emitida por um piano diferente da forma da onda sonora
emitida por um saxofone, mesmo que esses dois instrumentos estejam emitindo a
mesma nota musical.
Cada instrumento, ou outro objeto, possui um timbre que prprio e nico, assim como
cada pessoa possui um timbre prprio de voz.
Pesquisando na web
Visite o site: <http://agnazare.ccems.pt/EB23EMUS/2_ciclo/timbre.htm> e verifique a

diferena nos timbres de vrios instrumentos disponveis.
Curiosidade
1.3 Nvel de Presso Sonora
O nvel de presso sonora (NPS) determina a intensidade do som e representa a

relao do logaritmo entre a variao da presso (P) provocada pela vibrao e a
presso que atinge o limiar de audibilidade. A partir de pesquisas realizadas com
pessoas jovens, sem problemas auditivos, foi revelado que o limiar de audibilidade
em termos de presso da ordem de 2x10-5 N m-2 ou 0,00002 N m-2. Desse modo,
convencionou-se esse valor como sendo o zero (0) dB, ou presso de referncia P0
= 2x10-5 N m-2. (SALIBA, 2009).
Quando a presso sonora atinge o valor de 200 N/m2, a pessoa exposta comea a
sentir dor no ouvido e esse valor corresponde 140 dB, conhecido como limiar da
dor. (Saliba,2009).
14
Portanto, o ouvido humano responde a uma larga faixa de variao de presso.
O NPS tambm utilizado em escala logartmica, pois a escala linear (aritmtica)

tornaria as operaes matemticas muito trabalhosas.
A determinao do NPS feita atravs da equao 3:
P
NPS = 20*log (3)
P0
Em que:
P = raiz mdia quadrtica (r.m.s.)
P0 = presso de referncia. (corresponde 2.10-5 N/m2)
Substituindo P0 = 2x10-5 N m-2 (constante) na equao 3, temos:
P
NPS = 20 log 5
= 20 log( P ) 20 log(2 105 )
2 10
NPS = 20 log P 20(4, 67) NPS =

20 log P + 94 (4)
Nas Figuras 9, 10, e na Tabela 1, esto demonstradas as diversas associaes dos

nveis de presso sonora:
Figura 9: Nveis de presso sonora comuns

no ambiente.
15
Figura 10: Nveis de presso sonora comuns no ambiente.
16
Tabela 1: Correspondncia da presso sonora com o NPS.
Presso Sonora (N m-2) Nvel de presso sonora (decibel dB)

0,0002 (limiar inferior da audibilidade humana) 1
0,000035 5
0,000063 10
0,00011 15
0,0002 20
0,002 60
0,2 80
0,35 85
0,63 90
2 100
20 120
200 (limiar superior da audibilidade humana) 140
Fonte: Saliba (2009).
Parada para reexo
Sons que tenham nvel de presso inferior voz humana, so tolerveis e confort-
veis aos nossos ouvidos. J os sons com NPS superior nossa voz, ou seja, sons
ou rudos de mquinas, concertos de rock, sons automotivos em alta intensidade, so
desconfortveis e causam distrbios ao homem.
1.4 Nvel de decibel compensado ou ponderado
Os estudos de fatores que determinaram a audibilidade subjetiva mostram que a

resposta do ouvido humano diferente nas diversas frequncias. Assim, a sensao
de ouvir um som em 3000 Hz diferente de ouvi-lo a 500 Hz. Desse modo, com
base em estudos de nvel de audibilidade, foram desenvolvidas curvas de decibis
compensados ou ponderados nas frequncias A, B, C e D, de forma a simular a
resposta do ouvido do homem (SALIBA, 2009).
17
Na Figura 11, constam as curvas de compensao:
Figura 11: grfico de curvas de compensao.

Saiba mais
Os equipamentos que medem NPS possuem inseridos em sua lgica, as curvas de

compensao, que so padronizadas internacionalmente, a fim de facilitar aos usurios
desses equipamentos.
Pelo grfico da Figura 11, um som de 100 dB emitido na frequncia de 100 Hz,
quando compensado pelas curvas, resultar nas seguintes leituras NPS, em dB:
Curva A 82 dB
Curva B 90 dB
Curva C 99 dB
Curva D 100 dB
Como a visualizao no grfico da figura 11 dificulta a identificao da correo

dos valores em dB, foi sintetizada a tabela 2, a seguir, para facilitar a correo, nas
bandas de oitava frequncia, dos valores numricos da curva de compensao A:
18
Tabela 2: Correo da curva de compensao A, nas frequncias de banda de oitava.
Bandas de frequncia (Hz) Correo (dB)

125 -16,1
250 -8,6
500 -3,2
1000 0,0
2000 1,2
4000 1,0
Fonte: Saliba (2009).
Leia o texto complementar a seguir, e perceba o enigma cerebral:
As normas internacionais e o Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE)

adotaram a curva de compensao A para medies de nveis de pres-
so sonora contnuos e intermitentes, devido sua maior aproximao
resposta do ouvido humano. (SALIBA, 2009)
Registrando
Aproximao das curvas de igual audibilidade:
O circuito A para baixos nveis de presso sonora.

O circuito B para mdios nveis de presso sonora.
O circuito C para altos nveis de presso sonora.
A curva de compensao A largamente utilizada, pois se assemelha sensibilida-

de humana.
As curvas de compensao B e C, no tiveram boa correlao em testes e so
usadas para sons impulsivos, como sons de marretadas.
A curva de compensao D foi padronizao para medies em aeroportos.
2 O Rudo
O rudo o fenmeno fsico vibratrio com caractersticas indefinidas de variaes de

presso (no ar) em funo da frequncia, isto , para uma dada frequncia, podem
existir, em forma aleatria atravs do tempo, variaes de diferentes presses
(SALIBA, 2009).
19
Gerges (2000, p. 41, apud OLIVEIRA; SANTOS, 2008) ensina que rudo um tipo
de som desagradvel. O rudo pode tambm ser associado como uma mistura de
sons sem nenhuma definio. Som e rudo no so sinnimos. Um rudo apenas
um tipo de som, mas um som no necessariamente um rudo. O conceito de rudo
associado a som desagradvel e indesejvel.
Esta uma situao real e frequente, da utiliza-se a expresso rudo, mas que no
necessariamente signifique sensao subjetiva de barulho.
Parada obrigatria
Do ponto de vista fsico, no h diferena entre som, rudo e barulho.

No entanto, rudo ou barulho podem ser definidos como um som desagradvel ou
indesejvel.
Exemplificando: a msica de um funk pode ser considerada som para uns, e rudo
para outros.
J a Associao Brasileira de Normas Tcnicas, atravs da ABNT NBR 10.152:1987,

conceitua o rudo como a mistura de tons cujas frequncias diferem entre si, por valor
inferior discriminao (em frequncia) do ouvido.
Falamos de rudo na comunicao, quando existem fatores externos fonte emisso-

ra e receptora que prejudiquem a compreenso de uma mensagem. Quando se faz
referncia a um fator sonoro interferente, o termo barulho mais adequado.
A sensibilidade a sons intensos varia de pessoa para pessoa. O rudo, em geral, o

som prejudicial comunicao. Pode ser constitudo por grande nmero de vibraes
acsticas com amplitudes e frequncias muito altas, o que torna o seu nvel de presso
sonora significativamente elevado, podendo causar diversos danos a sade.
20
Exemplificando!
O rudo emitido por uma britadeira na rua, possui dois efeitos distintos no ser humano:
no empregado que est trabalhando com a britadeira, o rudo poder causar-lhe
dano auditivo severo;
no empregado que est trabalhando no escritrio em frente ao local onde se
encontra a britadeira, o rudo emitido por ela ir causar somente um desconforto
para esse empregado.
A perda auditiva o efeito mais comum e mais frequentemente associado a qualquer

emisso sonora, seja ela ruidosa ou no, e que possua nveis elevados de presso
sonora, ou seja, acima dos limites de tolerncia j estabelecidos para o ouvido da
maioria dos humanos.
Os limites de tolerncia esto descritos em diversas tabelas que relacionam os nveis

de presso sonora de sons ruidosos ou no, com o tempo em que as pessoas ficam
expostas, ou seja, os nveis de exposio, podendo levar a diversos efeitos fisiolgicos,
como stress e, principalmente, danos auditivos.
Segundo Feldman; Grines (1985), todos os sons tm o potencial de

serem descritos como rudo.
21
O rudo passou a ser um dos agentes nocivos sade, mais presente nos ambientes
urbanos e sociais, principalmente nos locais de trabalho e nas atividades de lazer. A
OMS passou a tratar o rudo como um problema de sade pblica.
2.1 Classificao dos rudos
De acordo com Saliba (2009), os rudos podem ser classificados quanto a variao
de seu nvel de presso sonora com o tempo em:
Contnuo - rudo com variaes de nveis desprezveis (at 3 dB) durante um

perodo de observao extenso (mais de 15 minutos). Na Figura 12, podemos
ver o comportamento do rudo contnuo.
Figura 12: Rudo contnuo.

Fonte: Fernandes (2002, pg. 69 apud Oliveira e Santos 2008).
Intermitente - rudo cujo nvel varia continuamente de um valor aprecivel

(superior 3dB) durante o perodo de observao curto (menos de 15 minutos
e superior a 0,2 segundos).
Rudo de impacto ou impulso - aquele que se apresenta em picos de energia
acstica de durao inferior a um segundo, a intervalos superiores a um
segundo. A forma de onda deste tipo de rudo caracterizada por uma amplitude
que medida no pico mximo e a pela durao, que o tempo que a onda leva
para cair 20 dB do seu nvel normal (Figura 13)
Figura 13: Representao Grfica do Rudo de Impacto.

Fonte: Fernandes (2002, pg. 69 apud Oliveira e Santos 2008).
22
O rudo de impacto um fenmeno acstico considerado como um dos mais nocivos
ao ouvido humano, com intensidades que variam de 100 dB e acima de 140 dB.
Quanto ao espectro de frequncias, os rudos podem ser classificados em:
rudo branco - denomina-se rudo branco ou gaussiano a uma onda sonora

peridica que apresenta igual energia em todas as frequncias audveis.
tambm denominado de rudo branco por sua analogia luz branca, a qual
caracteriza amplitude;
rudo rosa - uma filtragem do rudo branco, abrangendo uma rea mais redu-
zida no espectro audvel, ou seja, sua energia est igualmente distribuda na
faixa de frequncias de 500 a 4.000 Hz;
rudo de fala - assim como o rudo rosa, outra filtragem do rudo branco. Con-
centra energia na faixa de frequncias de 500 a 2000 Hz;
rudo de banda estreita - definido como sendo uma filtragem seletiva do rudo
branco, com o uso de vrios filtros eletrnicos ativos, cada um dos quais dei-
xando passar sua banda centrada na frequncia do tom de teste.
Quanto ao aspecto do meio ambiente afetado:
urbano - o rudo um fenmeno tipicamente urbano, sendo esse aspecto do

meio ambiente objeto de preocupaes do Poder Pblico e coletividade, sendo
necessrio se estabelecer nveis de rudo permitido para determinadas loca-
lidades e um zoneamento de atividades. Os veculos e indstrias possuem
nveis de rudo permitidos estabelecidos justamente para que no seja ainda
mais comprometido o meio ambiente das cidades;
domstico - o que gera efeito no interior dos lares. Pode tanto ser originado
no seu interior, como ser derivado por rudos de fundo exterior. Tambm h
uma preocupao com relao limitao dos nveis de rudos causados pelos
aparelhos eletrodomsticos. Nesse sentido, o Decreto n 75960, de 17/10/75
(modificado em 27/02/81) e, posteriormente, com Diretiva da CEE n 86.594,
de 01/12/86, tambm regulou-se aspectos de emisso dos rudos dos eletro-
domsticos, sendo exigido que, pelo princpio da informao, os consumidores
devam ser amplamente informados;
laboral - o meio ambiente do trabalho um dos mais afetados pelo rudo em
um grande nmero de atividades, principalmente as industriais. Mormente nas
indstrias e em atividades de grande porte, o rudo apresenta-se como algo
nefasto sade do trabalhador. Bem por isso, a tutela do trabalhador contra
esses riscos no direito brasileiro pode se socorrer do que preleciona o artigo
162 e seguintes da CLT, bem como as Normas Regulamentadoras do TEM;
rural - pela expresso rural, entende-se como meio ambiente natural, locali-
zado nas reas no urbanas, a fauna, a flora e a populao situadas neste
aspecto do meio ambiente.
23
Relembrando
Todo rudo um som indesejvel, mas nem todo som um rudo.

Os rudos podem ser classifi cados conforme seu nvel de presso sonora em
contnuos, intermitentes e de impacto ou impulso. Os rudos contnuos e inter-
mitentes so os mais comumente encontrados nos ambientes.
Os rudos podem ser tambm classifi cados quanto ao espectro de frequncia,
como branco, rosa, de fala e de banda estreita.
Os rudos podem ser classifi cados quanto ao aspecto do meio ambiente afeta-
do, em urbano, domstico, laboral e rural.
2.2 Efeitos fisiolgicos do rudo
Os altos nveis de rudo nas reas urbanas, principalmente nas grandes metrpoles,
se transformaram em uma das fontes de poluio que atinge a grande maioria das
pessoas nestas reas.
Esse efeito no especfico de regies de grande concentrao industrial, como

acontece com a poluio atmosfrica, radioativa, dos rios e outras. Portanto, o rudo
pode e est presente em qualquer local ou comunidade.
Importante!
O Brasil um dos lderes mundiais em nvel de rudo.

Eis alguns dados de Fernandes (2002):
as cidades de So Paulo e Rio de Janeiro esto entre as cinco de maior nvel

de rudo do mundo. Nessas cidades, o rudo alcana, em mdia, 90 a 95 dB
com picos de 105 dB;
apenas 5 % da populao com problemas auditivos recorre a mdicos, mas se
vende mais de 30 mil aparelhos auditivos por ano.
Segundo Fernandes (2002), os efeitos do rudo sobre o homem so divididos em

duas partes: os que atuam sobre a sade e bem-estar das pessoas e os efeitos sobre
a audio.
24
2.2.1 Efeitos sobre a sade e o bem-estar das pessoas
2.2.1.1 Efeitos sobre a sade
Quando uma pessoa submetida a nveis de rudo desconfortveis, o organismo

humano reage de forma sensvel.
Segundo Fernandes (2008), as principais alteraes so:
Alteraes fisiolgicas reversveis:
dilatao das pupilas;

hipertenso sangunea;
mudanas gastrointestinais;
reao da musculatura do esqueleto;
vasoconstrio das veias.
Alteraes bioqumicas:
mudanas na produo de cortisona;

mudanas na produo de hormnio da tiroide;
mudana na produo de adrenalina;
fracionamento dos lipdios do sangue;
mudana na glicose sangunea;
mudana na protena do sangue.
Alteraes cardiovasculares:
aumento do nvel de presso sangunea - sistlico;

aumento do nvel de presso sangunea - diastlico;
hipertenso arterial.
25
Na Figura 14, podemos ver os principais efeitos do rudo sobre o organismo.
Figura 14: Efeitos do excesso do rudo sobre o organismo.

2.2.1.2 Efeitos sobre o bem-estar das pessoas
Quanto ao bem-estar das pessoas, o rudo pode ser dividido da seguinte forma,
conforme Fernandes (2008):
- Exposio ao rudo no ambiente comunitrio:
nveis mais baixos que os ocupacionais;

alto grau de incmodo - fator adicional de estresse.
26
Experimentando
Em ensaios com 1.000 pessoas a diferentes nveis de rudo, as pessoas submetidas a

nveis maiores que 70 dB(A), desenvolveram alto ndice de hipertenso arterial, sendo
que o grupo mais suscetvel, foi o composto por pessoas entre 29 e 39 anos.
Fonte: Fernandes (2008)
Efeito do rudo durante o sono:
os efeitos dependem do estmulo sonoro, sua intensidade, da largura da banda

de oitava, durao, frequncia, como tambm da idade da pessoa;
como efeitos primrios, ocorrem aumento da frequncia cardaca, vasoconstri-
o perifrica e leve movimentao do corpo;
com o aumento do nvel de rudo, notou-se que acima de 39 dB(A) h uma
diminuio do sono;
quando o nvel de rudo atinge 64 dB(A), 5 % das pessoas perdem o sono e
com 97 dB(A), 50 % acordam;
como efeitos secundrios (no dia seguinte) ocorrem mudana na disposio,
mudana no rendimento, perda da eficincia, queda de ateno, aumento do
risco de acidentes.
Efeitos sociofisiolgicos do rudo:
irritao geral e incmoda;

perturbao na comunicao, como conversao, telefone, rdio, televiso;
prejudica o repouso e o relaxamento dentro e fora da residncia;
perturbao do sono;
prejudica a concentrao e desempenho;
sensao de vibrao;
sensao de medo e ansiedade;
mudana na conduta social;
estresse;
fadiga;
outros.
Voc deve saber:

as pessoas no se habituam, com o passar do tempo, ao incmo-
do causado pelo rudo.
27
2.2.2 Efeitos sobre o aparelho auditivo
O ouvido humano o rgo que capta as variaes de presso externa, transfor-

mando-as em estmulos eltricos para o crebro. uma estrutura fisiologicamente
complexa e sensvel, pois capaz de detectar nveis de energia sonora, mnimas.
Segundo Bistafa (2006) apud Rosa (2007), o ouvido humano codifica as informaes
contidas no som para serem interpretadas pelo crebro. O ouvido ou orelha humana
normal pode distinguir cerca de 400.000 sons diferentes.
Segundo Fernandes (2002), o ouvido dividido em trs partes: ouvido externo,

ouvido mdio e ouvido interno.
Cada parte possui uma funo especfica, que veremos a seguir:
o ouvido externo, atravs da orelha, capta o som e o conduz ao ouvido mdio;

o ouvido mdio transforma a energia sonora em vibraes de sua estrutura
ssea e esta, em uma onda de compresso ao ouvido interno,
o ouvido interno transforma a compresso da onda sonora em impulsos nervo-
sos transmitidos ao crebro.
As trs partes do ouvido podem ser vistas na figura 15, a seguir.
Figura 15: Anatomia do aparelho auditivo humano.

Pesquisando na web
Para saber mais sobre as partes do ouvido, pesquise em <http://www.if.ufrj.br/teaching/

fis2/ondas2/ouvido/ouvido.htm>.
28
2.2.3 Fisiologia da audio
2.2.3.1 Audio via area
Conforme Fernandes (2002), o processo fundamental da audio a transformao do

som em impulsos eltricos ao crebro. Esse processo passa pelas seguintes etapas:
as ondas sonoras chegam at o pavilho auditivo e so conduzidas ao canal

auditivo (ouvido externo). Alm de conduzir o som ao canal auditivo, o pavilho
auditivo tambm ajuda na localizao da fonte sonora;
as ondas sonoras percorrem o canal auditivo e incidem sobre o tmpano (mem-
brana timpnica), fazendo-o vibrar com a mesma frequncia e amplitude da
energia do som. As ondas sonoras (presso) so transformadas em vibrao;
a vibrao do tmpano transmitida para o cabo do martelo que faz movimen-
tar toda a cadeia ossicular;
a vibrao do martelo transmitida para a bigorna e para o estribo, atravs de
um sistema de alavancas que aumentam em 3 vezes a fora do movimento,
diminuindo em 3 vezes a amplitude da vibrao;
a vibrao da platina do estribo transmitida sobre a janela oval, que est em
contato com o lquido do ouvido interno. A vibrao transformada em ondas
de presso no lquido. Como a relao entre as reas do tmpano e da janela
oval de 14:1, ocorre uma nova amplificao do som pela reduo da rea;
a vibrao no lquido da cclea , portanto, uma onda sonora (longitudinal),
semelhante onda sonora que chegou ao pavilho auditivo, com a mesma
frequncia, com a amplitude reduzida de 42 vezes (3 X 14) e a presso au-
mentada de 42 vezes;
as ondas sonoras se propagando nos lquidos do ouvido interno provocam a
vibrao da membrana basilar e do rgo de Corti. A vibrao chega at as
clulas ciliadas, fazendo com que seus clios oscilem saindo de sua posio
de repouso;
a oscilao dos clios (na mesma frequncia da onda sonora original) causa
uma mudana na carga eltrica endocelular, provocando um disparo de um
impulso eltrico para as fibras nervosas, que conduzido para o nervo acstico
e para o crebro;
a indicao de qual clula ciliada ir responder ao estmulo vibratrio depen-
de da frequncia do som: para sons agudos, o deslocamento da membrana
basilar maior na regio basal (prxima janela oval) estimulando as clulas
desta regio; se o som grave, o movimento maior da membrana basilar ser
na regio apical, conforme demonstrado na Figura 16.
29
Figura 16: Processo de transmisso do som at o ouvido interno.
O ouvido mdio ativa um sistema de proteo natural quando a presso sonora atinge
nveis acima de 70 dB, atravs da contrao do msculo estapdico que altera a forma
de vibrao do estribo, onde este passa a vibrar na mesma frequncia da janela oval,
como uma forma de impedimento do rompimento da membrana timpnica, conforme
Figura 17.
Voc sabia que em exposies repetidas a nveis de rudo prejudiciais

sade, sem o devido cuidado com sua proteo, o ser humano comea
a deixar de ouvir sons nas frequncias mais altas e que, por exemplo, o
canto de um determinado pssaro, deixa de ser ouvido sem que a pes-
soa perceba?
Figura 17: Formas de movimento do estribo: para sons normais e para sons acima
de 70 80 dB.
30
Neste sentido, quando as clulas ciliadas so danificadas pela ao do rudo, o in-
divduo deixa de ouvir sons em determinadas frequncias. Quando isto ocorre, dize-
mos que houve diminuio da capacidade auditiva. Quando as clulas ciliadas so
danificadas completamente, h perda total da capacidade auditiva, o que chamamos
de surdez.
2.2.3.2 Audio via ssea
A energia sonora chega ao ouvido interno (cclea) atravs da vibrao dos ossos,
principalmente da caixa craniana.
Experimentando
Faa o seguinte:
Bata, sem fora com apenas um de seus dedos da mo sobre a cabea e perceba que
voc ouve o rudo das batidas, independente de se ter, ou no, rudos em sua volta!
A audio por via ssea acontece quando as ondas sonoras chegam at os ossos da
cabea, fazendo-os vibrar. Esta vibrao conduzida pelos ossos at os ossculos
do ouvido mdio e diretamente at a cclea, provocando ondas nos lquidos internos
e provocando a sensao da audio (FERNANDES, 2002).
Voc sabia que a audio por via area muito mais sensvel que por
via ssea?
Se ns eliminssemos a audio area de uma pessoa, ela escutaria

um nvel sonoro com, aproximadamente, 60 dB de atenuao (reduo
de 106 ou um milho de vezes).
2.3 Psicoacstica e audibilidade
A psicoacstica o estudo da fisiologia da audio e tem como objetivo, entender

como o som chega at o ouvido e processado por ele, transformando o som em
estmulos para o crebro, informando ao ouvinte as informaes necessrias.
A audibilidade o estudo das diversas reaes do nosso ouvido frente s variaes

das frequncias em que um som emitido, para um mesmo nvel de presso sonora.
31
Conforme Fernandes (2002), esse estudo deve ser estatstico, pois dentro da espcie
humana, existe a diversidade individual. Assim, vrias pesquisas foram realizadas
para determinar a sensibilidade mdia da audio de pessoas normais.
Saiba mais
Pesquisas realizadas pela NIOSH (USA) e pela ISO, com mais de 500 mil pessoas so
a base para o estudo de qualquer anlise auditiva.
Para determinarmos os limiares de audibilidade humano, Fernandes (2008), nos sugere

os seguintes experimentos:
Experimentando
Faamos um alto-falante vibrar com 1 kHz em intensidade perfeitamente audvel e,

vamos atenuando o som at que o observador declare no mais estar ouvindo.
Substitumos, ento, o observador por um microfone calibrado para medir a intensida-
de do som: esta intensidade ser o limiar de audio para 1 kHz, que corresponde a
10-16 Watts/cm2, ou 0 dB.
Se repetirmos a experincia para outras frequncias, vamos determinar o limiar de

audibilidade. A maior sensibilidade do ouvido se d entre 2000 e 5000 Hz. H uma
perda de sensibilidade nos dois extremos da banda de frequncia audvel. Para 50
Hz, essa perda chega a 60 dB.
Para determinar o limiar de dor, vamos repetir a experincia, s que iremos aumen-
tando o nvel de intensidade sonora do som at que o nosso observador sinta uma
sensao dolorosa acompanhando a audio. Isso deve ocorrer, para 1 kHz, em 120
dB e chamado de limiar da dor. Repetindo-se a experincia para outras frequn-
cias, teremos a curva do limiar da dor.
32
Na Figura 18, podemos ver a curva mdia do limiar de audibilidade.
Figura 18: Curva do limiar de audibilidade.

Na Figura 19, esto demonstrados os sons audveis entre o limiar da dor e de audi-
bilidade:
Figura 19: Campo de audibilidade.

33
Vamos continuar com as experincias?
Tomamos a frequncia de 1000 Hz como referncia, e, nesta frequncia, um

som de intensidade de 50 dB emitido pela fonte 1.
A fonte 2, que utiliza a frequncia de 50 Hz, temos um sensor de volume do
aparelho que nos permite aument-lo at que tenhamos a mesma sensao
do som emitido pela fonte 1. Esta dever dar-se, aproximadamente, em 70 dB.
Se repetirmos para as vrias frequncias, chegaremos s curvas demonstra-
das na Figura 20, conhecidas como curvas de Fletcher e Munson.
Figura 20: Curvas de audibilidade ou curvas de Fletcher e Munson.

Ampliando o conhecimento
Faa uma pesquisa sobre a lei de Webber-Fechner, sobre a relao entre a intensi-
dade fsica de uma excitao e a intensidade subjetiva da sensao de uma pessoa.
34
Utiliza-se como unidade do nvel de audibilidade, o FON.
Registrando
O plural de FON FONES, e no FONS!
3 A Poluio Sonora
A poluio sonora um dos maiores problemas ambientais dos centros urbanos,

perdendo somente para a poluio da gua e do ar.
Poluio sonora consiste na emisso de barulhos, rudos e sons em limites perturba-

dores da comodidade auditiva (SILVA, 1981).
Todo rudo que causa incmodo pode ser considerado poluio sonora. A noo do
que barulho (rudo) pode variar de pessoa para pessoa (estmulo ou sensao
auditiva), mas o organismo tem limites fsicos para suport-lo. Barulho em excesso
pode provocar surdez e desencadear outras doenas, como presso alta, disfunes
no aparelho digestivo e insnia. Distrbios psicolgicos tambm podem ter origem
pelo excesso de rudo (SILVA, 1981).
Trocando ideias!
Discuta com seus colegas sobre a seguinte frase:

A conscientizao da populao, entre outros meios de preveno, seria um dos prin-
cipais fatores para a reduo do rudo nos centros urbanos.
Machado (2010) aponta que a poluio sonora passou a ser considerada pela OMS
(Organizao Mundial da Sade), uma das trs prioridades ecolgicas para a prxima
dcada e diz que, depois de aprofundado estudo, que acima de 70 decibis o rudo
pode causar dano sade, podendo no funcionar bem, at o fim da vida. Como j
vimos, ao ouvido humano no agradvel um barulho de 70 decibis e, acima de
85 dB, ele pode comear a ter danificado o mecanismo que permite a audio.
35
Voc sabia que na natureza, com exceo dos troves, dos terremotos,
grandes quedas dgua e exploses vulcnicas, poucos rudos atingem
85 decibis?
A poluio sonora um problema para o homem. Independentemente dos possveis

efeitos audio, a poluio sonora pode, em alguns indivduos e dependendo de
sua intensidade, causar diversos sintomas como o estresse, perturbao do sono,
ser um empecilho para a concentrao e aprendizagem, e cansao, podendo afetar
os sistemas nervoso e cardiovascular. Na Figura 21, podemos ver o uso das vuvuze-
las na copa de 2010, que promoviam intenso rudo dentro dos estdios, constituindo
incmodo tanto para os jogadores, reprteres e at mesmo para os telespectadores.
Figura 21: Vuvuzelas em ao na copa do mundo de 2010.

Registrando
A poluio sonora atinge diretamente o aparelho auditivo e indiretamente o sistema

endcrino, principalmente as glndulas supra-renais, as quais produzem o cortisol e
outros corticosteroides.
Pesquise mais sobre o cortisol em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cortisol>.
36
3.1 Histricos da preocupao com a poluio sonora
Os gregos proibiram trabalho em metal que exigisse o uso do martelo e a criao de

galos dentro dos limites da cidade de Athenas, isso em torno do ano 600 a.C.
Posteriormente, Caius Plinius Secundus, chamado de Plnio, o Velho, observou em

pessoas que viviam perto de uma das maiores cataratas do rio Nilo, que sua audio
diminura, sendo esta uma das primeiras referncias a respeito do efeito do rudo na
audibilidade humana, relatando sua associao com a exposio ao rudo.
Entre os romanos, Jlio Csar proibiu o trnsito de carruagens noite devido ao in-
cmodo que fazia na cidade de Roma, sendo o precursor da legislao sobre o rudo.
Curiosidade
Entre 1558 e 1603, na Inglaterra, a rainha Isabel I, preocupada com os incmodos cau-
sados pelos rudos, proibiu por decreto, que os maridos ingleses batessem em suas
mulheres depois das 22 horas, para que os gritos no incomodassem a vizinhana.
3.2 Fontes de poluio sonora
3.2.1 Poluio sonora urbana
O conjunto de vrias fontes sonoras existentes nas reas urbanas, tais como trn-
sito, alarmes, bares e shows, entre outros, so considerados como poluio sonora
urbana.
Em seguida, descreveremos as mais importantes:
3.2.1.1 Trnsito e veculos automotores
O trnsito o mais importante fator para poluio sonora das reas urbanas, onde
a fonte principal est nos veculos automotores. Esses veculos, por vezes ruidosos,
resultantes de manuteno inadequada, alguns com escapamentos (cano de descar-
ga) sem silencioso, o grande nmero de freadas bruscas e aceleraes desneces-
srias por parte dos condutores, sem falar no uso desenfreado de buzina e de som
automotivo so causas de poluio sonora em reas urbanas.
37
Saiba mais
Segundo Fiorillo (2009, p. 229), os veculos automotores revelam-se a principal fonte

de rudos urbanos, sendo responsveis por cerca de 80% (oitenta por cento) das per-
turbaes sonoras, considerando o trfego urbano como um todo.
Nas Figuras 22 e 23, podemos ver exemplos deste tipo de fonte de rudo urbano.
Figura 22: Trnsito. Figura 23: Som automotivo.

Fonte: Arquivo do autor. Fonte: Arquivo do autor.
A poluio sonora regulada pelo Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA),

que estabelece, para veculos automotores nacionais e importados, exceto motocicle-
tas, motonetas, ciclomotores, bicicletas com motor auxiliar e veculos assemelhados,
limites mximos de rudo com o veculo em acelerao e na condio de parado, bem
como a proibio da utilizao de itens de ao indesejveis nos veculos.
Pesquisando na web
Visite o site: <http:/www.mma.gov.br/port/conama/> e complemente seus conhecimen-

tos a respeito desse rgo do governo, atravs de suas diretrizes para a Poltica Na-
cional do Meio Ambiente.
Entendemos por itens de ao indesejvel, quaisquer peas, componentes, disposi-

tivos ou procedimentos operacionais em desacordo com a homologao do veculo
e que reduzam ou possam reduzir a eficcia do controle da emisso de rudo e de
poluentes atmosfricos, ou ainda, produzam variaes indesejveis ou descontnuas
dessas emisses em condies que possam ser esperadas durante a sua operao
em uso normal (FIORILLO, 2009, p. 229).
38
O Cdigo de Trnsito Brasileiro (CTB) tambm regula a matria, determinando que
se controlem as emisses de rudos e que estas sejam avaliadas atravs de inspe-
o peridica. Tambm, determina a obrigatoriedade do uso de dispositivo destinado
ao controle de emisso de rudo, segundo as normas estabelecidas pelo Conselho
Nacional de Trnsito (CONTRAN).
3.2.1.2 Bares, casas noturnas e shows
Uma das principais fontes causadoras de poluio sonora so os bares, as casas

noturnas e os locais de shows que, com o crescimento populacional, vem aumentan-
do gradativamente o seu nmero, sendo uma fonte tpica dos centros urbanos, por
serem locais de lazer e diverso de muitas pessoas.
Os rudos produzidos por essas atividades de certa forma e, muitas vezes, prejudi-
cam o sossego pblico, principalmente de moradores prximos a esses locais. Nesse
sentido, tambm se aplica a legislao do CONAMA, para o controle do rudo.
Para poderem funcionar, esses locais devero adequar-se aos padres previstos na
legislao do CONAMA e que sero objetos de estudo no Captulo II.
Parada obrigatria
Atualmente, um tipo de estabelecimento comercial que vem chamando a ateno das

autoridades so os postos de combustveis.
A existncia, em muitos deles, das lojas de convenincias faz com que haja uma grande
aglomerao de jovens, que alm de consumirem bebidas alcolicas e outras, utilizam-
-se de sons automotivos, perturbando o sossego da comunidade vizinha
Por shows, podemos entender que enquadram uma variedade de modalidades, como
por exemplo:
shows de msica ao vivo (Rock, MPB e outras) em ambientes privados ou

pblicos, ao ar livre ou no;
shows circenses;
futebol e outras modalidades esportivas em estdios e ginsios de esporte;
carnaval;
festas juninas;
outros.
39
3.2.1.3 Cultos religiosos, comcios, passeatas e carreatas
A realizao e participao em cultos religiosos constituem um direito fundamental

do indivduo, com garantia de inviolabilidade prevista pela Constituio da Repblica
Federativa do Brasil. Contudo, tal preceito no autoriza a poluio sonora.
Com efeito, o dispositivo claro ao assegurar o livre exerccio dos cultos religiosos
e garantir, na forma da lei, a proteo aos locais de culto e suas liturgias. Pois bem,
deve-se conciliar essa liberdade com a preservao do meio ambiente, objeto de
Resoluo do CONAMA que preceitua a observncia dos padres estabelecidos
pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT (FIORILLO, 2009, p. 225).
Fiorillo (2009) afirma que nem dentro dos templos, nem fora deles, podem os prati-
cantes de um determinado credo prejudicar o direito ao sossego e sade dos que
forem vizinhos ou estiverem nas proximidades das prticas litrgicas.
As Normas Brasileiras de Regulamentao (NBR) da ABNT determina que o nvel de

rudo em igrejas e templos deve ser de, no mximo, 50 decibis.
Quanto aos comcios, o Cdigo eleitoral estabelece que no ser tolerada propa-
ganda que perturbe o sossego pblico, com algazarra ou abuso de instrumentos
sonoros ou sinais acsticos. Um exemplo de comcio podemos ver na figura 24.
Contudo, a autorregulao do referido Cdigo conflitante quando estabelece que o

funcionamento de alto-falantes ou amplificadores somente permitido entre as oito
e as vinte e duas horas, enquanto que, ao mesmo tempo, restringe a realizao de
comcios entre as oito e as vinte e quatro horas. Mas, o que vemos , muitas vezes,
candidatos terminando seus discursos em praa pblica aps este horrio.
Embora o nmero de reclamaes da comunidade referente aos comcios seja pe-

queno, importante ressaltar que estes, mesmo ocorrendo somente em perodos
pr-eletivos, perturbam a comunidade com o uso de carros de som e alto-falantes.
Outra modalidade que, muitas vezes, festiva, porm, incmoda, so as carreatas,

muito comuns em pocas pr-eleitorais e quando do festejo de campeonatos de
equipes esportivas, que quase sempre so acompanhadas por buzinaos.
Quanto s passeatas, o uso de alto-falantes e carros de som (principalmente trios

eltricos) so os que trazem maiores incmodos para a comunidade. Porm, a gran-
de maioria desses movimentos concentra-se durante o dia. Vamos observar as Figu-
ras 25 e 26, exemplos de poluio sonora em comcios e carreatas.
40
Figura 24: Comcio de Lula, na campanha de Dilma em 2010.
Figura 25: Carreata do Grmio F. C. Portoalegrense (RS).

3.2.1.4 Aeroportos
O transporte aerovirio passou a ser muito utilizado nos dias atuais, sendo umas
das principais fontes de poluio sonora, de modo que os rudos por eles produzidos
mostram-se incompatveis com os padres permitidos.
Esta fonte de poluio sonora tornou-se mais significativa com o aumento do nmero
de voos dos avies de grande porte que produzem rudos de grande intensidade,
aliado ao fato da localizao de muitos aeroportos.
Hoje em dia, boa parte dos aeroportos encontram-se localizados prximos s zonas
urbanas, ou dentro delas, como o caso do aeroporto de Congonhas-SP. Mesmo que
o aeroporto esteja instalado em rea considerada prpria pelos padres municipais e
ANAC (Agncia Nacional de Aviao Civil), o trajeto para pouso e decolagem desses
avies raramente no cruza em baixas altitudes com reas urbanas (Figura 26).
41
Figura 26: Aeronave sobre residncia.
3.2.1.5 Domstica ou residenciais
A poluio domstica ou residencial, em geral, uma das grandes preocupaes dos

ambientalistas e governos, porm a legislao ambiental tem foco, em sua grande
parte, na reduo da emisso de poluentes ambientais nas empresas.
Se observarmos as casas noturnas, os templos religiosos e as indstrias, todos so

obrigados a instalar em seus empreendimentos a devida proteo acstica.
Em comunidades e, principalmente, em condomnios, muitas vezes se confunde ba-

rulho com alegria, sem respeitar os limites que so impostos em cada local. Ausncia
de barulho no ausncia de comunicao.
3.2.2 Poluio sonora na circunvizinhana industrial
Devido crescente demanda de produtos industrializados e o crescente consumis-

mo, fica claro, sem duvida, que as indstrias so as causadoras de rudos que afe-
tam o meio ambiente do trabalho e a vizinhana de um modo geral (meio ambiente
artificial). Tanto isso verdade que a poluio sonora e o estresse auditivo so a
terceira maior incidncia de doenas do trabalho.
As indstrias so uma das principais fontes de poluio sonora e restou legislao,

dividir as reas em: zona de uso estritamente industrial, predominantemente industrial
e de uso diversificado. Com isso, o rudo gerado pelas indstrias determinante na
instalao do estabelecimento em uma zona adequada, seguindo os parmetros da lei.
42
Muitas vezes, assim como em aeroportos, uma indstria foi, por inexistncia de pla-
no diretor municipal de ocupao de reas, instalada em uma zona que, passados
alguns anos, houve incidncia de comunidades no entorno. Esta situao mais
comum do que se imagina e meios tcnicos devem ser estudados para minimizar os
efeitos dos poluentes ambientais, entre eles o rudo, na comunidade circunvizinha
(Figura 27).
Figura 27: Proximidade de indstria de comunidade

instalada.
Todos os ambientes laborais e as indstrias no so diferentes. Devem, em confor-

midade com a legislao vigente, proceder a avaliaes do rudo ambiental externo,
em periodicidade definida pelos rgos competentes, registrando-as em forma de
relatrio.
3.2.3 Poluio sonora no ambiente de trabalho
fato que, nas indstrias em geral, o rudo apresenta-se como emisso atmosfrica
negativa para a sade do trabalhador, causando danos irreversveis e prejudicando
a sua sade, sendo os trabalhadores obrigados a usarem proteo adequada.
Este rudo conhecido como rudo ocupacional e deve ser monitorado no ambiente
de trabalho, bem como, por audiometria nos trabalhadores expostos.
Muitas vezes, tanto os empresrios, quanto os trabalhadores, descumprem a legis-

lao vigente, o que faz com que mais tarde venham sofrer as consequncias desta
inobservncia.
No ambiente de trabalho, h de serem observadas:
a NR 15, que versa sobre agentes insalubres, em especial o rudo ocupacional;

a NR 17, que versa sobre ergonomia e as condies de conforto acstico.
43
Na Figura 28, podemos ver um exemplo de rudo ocupacional.
Figura 28: Rudo ocupacional.

Fonte: Prevenaoonline (2011).
Pesquisando na web
As fontes de poluio sonora mais importantes do ponto de vista ambiental so as

seguintes:
Poluio sonora urbana
Trnsito e veculos automotores

Bares, casas noturnas e shows
Cultos religiosos, comcios, passeatas e carreatas
Aeroportos
Domstica ou residencial
Poluio sonora na circunvizinhana industrial

Poluio sonora no ambiente de trabalho
44
Vamos, agora, fazer uma breve reviso de tudo que vimos:
Ponto chave
O som um fenmeno vibratrio resultante de variaes da presso das ondas

sonoras no ar, as quais so sentidas pelos nossos ouvidos.
A onda sonora uma oscilao espacial que caracterizada por trs variveis
fsicas principais, que so: a frequncia, a intensidade e o timbre.
Frequncia (f) o nmero de oscilaes (vibraes completas) por segundo e
sua unidade o Hz.
A intensidade sonora a qualidade que nos permite caracterizar se um som

forte ou fraco e depende da energia que a onda sonora transfere.
V at a pgina 8 deste captulo e revise a relao entre intensidade sonora e
decibels.
O decibel no uma unidade de medida, apenas uma escala.
V at a pgina 10 deste captulo e revise o NIS.
O Timbre a cor do som. Aquilo que distingue a qualidade do tom de um ins-
trumento ou voz de um cantor, por exemplo, o timbre que diferencia a flauta,
do clarinete e o soprano do tenor.
V at as pginas 11 e 12 deste captulo e relembre os conceitos de NPS.
Revise as curvas de compensao demonstradas na figura 9 deste captulo e
estude suas associaes.
O conceito de rudo associado a som desagradvel e indesejvel.
Os rudos podem ser classificados conforme seu nvel de presso sonora em
contnuos, intermitentes e de impacto ou impulso.
Os rudos podem ser tambm classificados quanto ao espectro de frequncia,
como branco, rosa, de fala e de banda estreita.
Os rudos podem ser classificados quanto ao aspecto do meio ambiente afeta-
do, em urbano, domstico, laboral e rural.
45
Efeitos sociofisiolgicos do rudo:
irritao geral e incmodo;
perturbao na comunicao, como conversao, telefone, rdio, televiso;
prejudica o repouso e o relaxamento dentro e fora da residncia;
perturbao do sono;
prejudica a concentrao e performance;
sensao de vibrao;
associao do medo e ansiedade;
mudana na conduta social;
estresse;
fadiga;
outros.
V at a pgina 28 e revise audibilidade e suas curvas.
Poluio sonora o efeito provocado pela difuso do som no meio ambiente,
muito acima do limite tolervel pelos organismos vivos, principalmente o homem.
V pgina 41 e relembre as fontes de poluio sonora mais importantes.
Resumo
De tudo o que vimos at agora, sabemos que o rudo formado por sons produzidos
por diferentes ondas sonoras, que variam quanto frequncia, a intensidade e o
timbre.
O rudo medido em decibels (dB) atravs dos nveis de intensidade (NIS) e presso
(NPS) sonoras.
O rudo pode ser classificado quanto ao seu nvel de presso sonora, quanto ao seu
espectro de frequncia e quanto ao aspecto do meio afetado.
Os efeitos que o rudo pode produzir no organismo vo desde sensaes como des-
conforto, fadiga e estresse, at a perda auditiva.
Poluio sonora um tipo de poluio ambiental provocada pela difuso do som no

meio ambiente, muito acima do limite tolervel pelos organismos.
As principais fontes de poluio sonora so as urbanas, a circunvizinhana industrial

e as do ambiente de trabalho.
46
Atividades
Atividade 1
1.1 Explique a diferena entre som e rudo.
1.2 Escreva quais so as principais variveis fsicas das ondas sonoras.
Atividade 2
2.3 De acordo com o NPS, escreva como se classificam os rudos.
2.4 Escreva 3 importantes efeitos do rudo sobre o corpo humano, excluindo rudos
de alta intensidade.
Atividade 3
3.1 Das fontes de poluio sonora, qual considerada a grande causadora da polui-
o sonora nas grandes cidades?
3.2 Escreva o que poluio sonora.
Atividade 4
4.1 Fenmeno fsico vibratrio com caractersticas indefinidas de variaes de
presso (no ar) em funo da frequncia, isto , para uma dada frequncia,
podem existir, em forma aleatria atravs do tempo, variaes de diferentes
presses. Este conceito refere-se a(o):
a. ( ) Ondas sonoras
b. ( ) Rudo
c. ( ) Som
d. ( ) Poluio sonora
e. ( ) Perodo (T)
4.2 A faixa de frequncia que o ouvido humano possui a sensibilidade de ouvir situa-
se entre:
a. ( ) at 1000 Hz
b. ( ) 20 20.000 decibis
c. ( ) 100 1000 dB(A)
d. ( ) 20 20.000 Hz
e. ( ) Acima de 20.000 Hz
47
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50
2
POLUIO SONORA:
ASPECTOS TCNICOS
E LEGISLAO
Introduo
Com o crescimento desordenado das grandes cidades e o surgimento das

grandes indstrias, a sociedade moderna acostumou-se a conviver em grandes
centros urbanos, com a poluio de lagos, rios e das prprias metrpoles.
Porm, este no um privilgio nico de quem vive nestes aglomerados
urbanos e, sim, de todas as comunidades.
Com isto, existe um tipo de poluio que no pode ser vista, mas, sim, sentida.
Esta poluio que nos acostumamos no dia a dia, hoje considerada uma das
mais importantes formas de poluio. Estamos falando da poluio sonora.
O rudo oriundo de trnsito de veculos, indstrias, aeroportos e outros, fazem

com que as comunidades afetadas tenham seu sossego perturbado, fazendo
com que se desenvolvam diferentes efeitos fisiolgicos nas pessoas, causando-
lhes os males que estudamos no captulo 1.
Diante disso, o poder pblico ditou regras que devem ser cumpridas pelos
responsveis por emisses de poluio sonora, em que estas regras podem
ser em mbito federal, estadual ou municipal, sendo que o desrespeito a essas
cartas pode configurar-se como crime ambiental.
Para que esses responsveis possam se adequar legislao, torna-se

necessrio avaliar as emisses em termos de sua intensidade no ambiente,
para que, tecnicamente, sejam projetadas as medidas necessrias para reduzir
a intensidade do rudo ambiental para nveis aceitveis.
A partir de agora, iremos estudar como se constitui o rudo ambiental e como

ele deve ser tratado, para que o conforto das comunidades possa ser garantido.
51
Objetivos
Ao final do estudo deste captulo, esperamos que voc seja capaz de:
distinguir e aplicar os mtodos de medio de rudo, com e sem uso de
medidores;
reconhecer os equipamentos de medio de rudo, suas aplicabilidades e
operao;
empregar as medidas de controle conforme a necessidade tcnica;
avaliar o rudo ambiental conforme as tcnicas estabelecidas;
elaborar relatrios de avaliao de rudo;
interpretar e aplicar a legislao vigente pertinente.
Esquema
1 Mtodos de medio de rudo
1.1 Percepo subjetiva do rudo (sem uso de medidor de NPS)
1.2 Medio de rudo (com uso de medidor de NPS)
1.2.1 Medio de rudos contnuos e intermitentes
1.2.1.1 Dose e nvel equivalentes de rudo
1.2.2 Medio de rudos de impacto ou impulso
1.2.3 Anlise de frequncias
2 Equipamentos de medio de rudo

2.1 Medidores de nvel de presso sonora
2.2 Dosmetros de rudo
2.3 Analisadores de frequncia
2.4 Calibrador acstico
3 Medidas de controle
3.1 Fenmenos sonoros
3.2 Formas de controle
4. Avaliao do rudo ambiental

4.1 Avaliao do rudo visando o conforto da comunidade
4.2 Avaliao do rudo visando o conforto acstico de interiores
4.3 Avaliao do rudo areo e seus efeitos sobre o homem
4.4 Relatrio de avaliao de rudo
5. Legislao aplicvel
5.1 Legislao estrangeira
5.2 Legislao Federal (Brasil)
5.3 Legislao Estadual e Municipal
52
1. Mtodos de medio de rudo
Vrios so os mtodos para medio dos nveis de rudo. A seguir, vamos trabalhar
com alguns deles, que so importantes para os conhecimentos que formam a base
para o controle da poluio sonora.
1.1 Percepo subjetiva do rudo (sem uso de medidor de NPS)

Quando estamos em um ambiente, conseguimos distinguir a presena do rudo
porque nosso ouvido sensvel ao som. Porm, como vamos saber se a intensidade
do som no ambiente pode ser prejudicial? Nesse sentido, o que devemos fazer (ou
quais medidas devemos tomar) para que os nveis de rudo no sejam agressivos ao
nosso organismo?
Sem fazermos uso de equipamentos especficos (medidores), so duas as formas

para constatarmos se o rudo demasiadamente elevado relativamente aos padres
normais:
a primeira verificar se existe dificuldade de comunicao oral dentro do

ambiente. Essa dificuldade constatada ao se tentar conversar com outras
pessoas a um metro (1 m) de distncia com nvel normal de voz. Caso haja
dificuldade de comunicao, seja por necessidade de gritar ou falar mais
prximo da outra pessoa, essa situao indicar que o nvel de rudo do
ambiente est acima do nvel da voz (que pode ser tomado prximo de 70 dB).
(Fernandes, 2002).
A segunda maneira constatar se as pessoas, aps permanncia prolongada
no local, sofrem uma diminuio da sensibilidade auditiva, ou zumbidos no
ouvido, ou outra forma qualquer de manifestao fisiolgica relacionada ao
rudo do ambiente. (Fernandes, 2002).
Se um dos casos se confirmarem, possvel que o nvel de rudo esteja acima

do tolervel. Logo, a avaliao de emisses sonoras e a acstica do ambiente so
necessrias.
1.2 Medio de rudo (com uso de medidor de NPS)

1.2.1 Medio de rudos contnuos e intermitentes
As avaliaes dos nveis de rudo contnuo e intermitente so feitas diretamente
com o medidor de nvel de presso sonora. Aproximamos o aparelho da fonte de
rudo, na posio de trabalho do trabalhador (quando ocupacional), ou de forma
representativa, quando o rudo for para fins de conforto, e lemos diretamente no
aparelho o nvel de rudo do local.
53
Importante
O medidor deve estar regulado na curva de ponderao A e:

para rudos ocupacionais, a constante de tempo selecionada dever ser a lenta
(Slow = RMS da presso sonora em 1 segundo);
para rudos ambientais, a constante de tempo selecionada dever ser a rpida
(Fast = RMS da presso sonora em 125 ms).
Sabemos que o rudo em um determinado local, embora possa comportar-se de

forma contnua, a presso sonora oriunda das mais diversas fontes varivel. Com
isso, devemos fazer com que as flutuaes de presso aproximem-se de um nvel
equivalente, a fim de obtermos uma resposta satisfatria.
Este nvel equivalente dever ter a mesma energia acstica produzida pelas
variaes, assim como seus efeitos sobre o ouvido humano.
O nvel equivalente de rudo (Leq) basicamente utilizado para fins ocupacionais. A

equao 2.1 demonstra essa equivalncia.
t
Pa (t )
Leq = 10.log 10. .dt (2.1)
0
Po
Em que:
t o tempo medido;
Pa a presso no tempo t;
P0 a presso sonora de referncia = 2.10-5 N/m2.
Na figura 2.1, podemos ver essa relao de equivalncia.
Figura 2.1 Nvel Equivalente

54
A unidade de tempo a ser utilizada pode variar de local para local, podendo ser em
minutos ou hora. A unidade em minutos a mais utilizada.
1.2.1.1 Dose e nvel equivalentes de rudo
Segundo o Ministrio do Trabalho e Emprego, a NR 15, em seu anexo 1, diz que

se a exposio ao rudo for composta de dois ou mais perodos de exposio de
diferentes nveis de rudo, conforme mostrado na Figura 2.1, devem ser considerados
seus efeitos combinados, em vez dos efeitos individuais.
Esse efeito conhecido como combinado ou dose equivalente calculado conforme

equao 2.2.
n
C
D = i (2.2)
i =1 Ti
Em que:
Ci o tempo de medio em um determinado nvel de presso sonora;
Ti o tempo de durao total permitido a esse nvel.
Exemplificando
Foi medido rudo em um trabalhador durante 6 horas de sua jornada de trabalho e

verificou-se que ele estava submetido a rudo conforme a seguir:
3 h em 92 dB(A) ; 1h em 76 dB(A); 2 h em 86 dB(A)
Pela NR 15 (mxima exposio):

92 dB(A) = 3 h; 76 dB(A) = 28 h; 86 dB(A) = 7 h
3 1 2
D = + + = 1,32
3 28 7
(ou seja, a dose foi maior que 1, logo ultrapassou o LT)
Com base na equao 2.2, tanto o Ministrio do Trabalho e Emprego quanto a

FUNDACENTRO definiram fatores conhecidos como Fatores de Duplicao de Dose
(q), que estabelecem a correlao entre os nveis de decibels, com os respectivos
limites de tolerncia (LT) ao rudo. A FUNDACENTRO adota q=3, baseada em
normas internacionais e o Ministrio do Trabalho e Emprego, adota q=5.
55
Explicando melhor
Fator de duplicao de Dose
q = 3 (a cada 3 dB de incremento no rudo, a presso sonora emitida dobra, ou

seja, 93 dB o dobro de 90.)
q = 5 (a cada 5 dB de incremento no rudo, a presso sonora emitida dobra, ou
seja, 95 dB o dobro de 90.)
No Brasil, adota-se para avaliao de rudo ocupacional, q = 5, em que o limite de

tolerncia 85 dB(A) para uma exposio considerada contnua de 8 horas.
Com isso, a legislao nacional em termos ocupacionais toma como nvel de corte,
ou nvel de ao, o valor de 80 dB(A), como sendo o valor correspondente 50 %
da dose permitida.
O nvel equivalente de rudo correspondente exposio, para o tempo de 8 horas,

no Brasil, (q=5), :
D 8
Leq 16, 61.log + 85 (2.3)
T
Em que:
D = dose no tempo t;
T = tempo de medio do rudo.
Parada Obrigatria
Fique atento:
Rudo ocupacional medido no trabalhador e com limites e mtodos definidos pelo

Ministrio do Trabalho, os quais acabaram de ser estudados, enquanto que a ava-
liao do rudo ambiental externo/interno s propriedades/estabelecimentos ser
vista mais frente.
Devemos ter a noo exata da forma de medio de rudo ocupacional, pois os equi-
pamentos (dosmetros de rudo) so parametrizados para este tipo de avaliao, a
fim de no serem cometidos erros quando for avaliado o rudo ambiental.
56
1.2.2 Medio de rudos de impacto ou impulso
No existem na literatura definies claras a respeito dos efeitos fisiolgicos
produzidos pelo rudo de impacto ou impulsivo.
A Tabela 2.1 para ser utilizada como referncia:
Tabela 2.1: Parmetros de referncia para rudos de impacto

Curva de Acrscimo Constante de tempo
Norma Resposta Preciso
Comp. (dB) para impacto s
ISO A Lenta 10 - Ruim
NBR-ABNT A Rpida - 0,035 Boa
Segundo Fernandes (2002), outra maneira de medirmos o som de impacto usar

a escala "valor de pico" (peak): trata-se no mais da medio da presso mdia
quadrtica RMS em um determinado tempo, mas sim o valor mximo atingido pela
presso sonora durante a medio. Ensaios mostram que o ouvido humano no
pode suportar nveis de impacto superiores a 140 dB (pico).
1.2.3 Anlise de Frequncia

A anlise de frequncia um dos mais importantes passos para se efetuar o controle
eficaz do rudo produzido por uma fonte. atravs desta anlise que as medidas de
proteo devem ser projetadas, a fim de proporcionarem uma atenuao compatvel
com as frequncias da fonte de rudo que se mostram mais prejudiciais, tais como
enclausuramento de fontes de rudo, distncia e outras. A anlise de frequncia deve
fazer parte dos programas de gerenciamento de rudo.
Para se efetuar a anlise de frequncias, devem ser utilizados medidores de preciso

e o equipamento conhecido como analisador de frequncia. Alguns equipamentos
medidores de rudo j possuem os analisadores de frequncia inseridos em sua
lgica.
Na Figura 2.2, pode ser visualizada uma anlise de frequncia do rudo de um trator:
57
Figura 2.2 Anlise de frequncia (espectro) do rudo de um trator, medido junto ao ouvido do operador,
para a rotao do motor em 1800 e 1000 rpm.
Usa-se anlise de frequncia somente para rudos contnuos e intermitentes,

excluindo os de impacto ou impulsivo.
2. Equipamentos de Medio de Rudo

Medir um rudo o ponto fundamental para se propor solues que minimizem a
emisso desse agente ambiental. Essa medio pode ser efetuada de forma local
com o uso de medidores especficos e at mesmo medies de grande complexidade
com o uso de analisadores de frequncia.
Para realizar essas medies, os medidores devem ser do tipo medidores de nvel
de presso sonora (tambm conhecidos por decibelmetros), segundo as normas
internacionais. Os equipamentos devem ter procedncia conhecida e confivel.
Tambm, nada adianta ter o melhor equipamento e no saber oper-los. Do mesmo
modo, quem for efetuar as medies deve ser um profissional com boa formao na
rea acstica e conhecedor da legislao nacional e estrangeira.
Segundo Fernandes (2002), a instrumentao para medio de rudo a nica que
tem regulamentao internacional e a que apresenta a maior versatilidade e opo
de modelos, desde simples at complexas anlises de nveis sonoros, com diferentes
graus de exatido.
58
Alguns padres normativos para a instrumentao, como as normas IEC
(International Electrotechnical Commission) e ANSI (Americam Standards Institute),
devem ser utilizados, como a IEC 651 (1979) - Sound Level Meters e a ANSI S1.4 -
(1983) - Specification for Sound Level Meters.

A classificao dos medidores, segundo IEC e ANSI, em funo de sua preciso est
demonstrada na Tabela 2.2.
Tabela 2.2: padro de medidores de rudo

Padro ANSI S1.4 Padro IEC 651 Aplicao
0 0 Referncia: padro de laboratrio
Uso em laboratrios ou campo, em condies contro-
1 1
ladas
2 2 Uso geral em campo
Inspees rotineiras, tipo varredura, para constatar se
No existe 3 os nveis de rudo esto substancialmente acima dos
limites de tolerncia.
2.1 Medidores de Nvel de Presso Sonora

Os medidores de NPS, tambm conhecidos como decibelmetros, so utilizados para
medio de rudo pontual ou instantneo, sem, portanto, integralizar os resultados.
Medem nas curvas de compensao A, B, C e tambm, alguns na D, em
respostas rpida (fast) ou lenta (slow). Alguns modelos tambm fornecem leitura
sem compensao.
Os equipamentos de avaliao devero ser calibrados antes de cada avaliao

utilizando equipamento especfico, denominado calibrador.
Na Figura 2.3, podemos ver medidores de NPS:
Figura 2.3: Medidores de NPS.
59
2.2 Dosmetros de rudo
Os dosmetros de rudo ou audiodosmetros so equipamentos de uso pessoal
que devem preferencialmente ser fixados prximos do ouvido do trabalhador. So
equipamentos que integram os dados e o resultado obtido em nvel equivalente e
dose.
So equipamentos de uso praticamente ocupacional, e do ponto de vista ambiental,

muito pouco utilizados.
Todo equipamento deve ser calibrado antes de cada medio, utilizando um

equipamento especfico (calibrador).
Na Figura 2.4, est exemplificado um dosmetro existente no mercado.
Figura 2.4: Dosmetro de rudo
2.3 Analisadores de frequncia

So equipamentos que realizam as medies de NPS por bandas de frequncia.
Seleciona-se uma determinada faixa de frequncia e o equipamento realiza a
medio do rudo. Os equipamentos mais sofisticados realizam medies simultneas
em todas faixas de freqncia. Esse equipamento tambm deve ser calibrado antes
das medies.
Na Figura 2.5, est demonstrado um analisador de frequncia.
60
Figura 2.5: Analisador de frequncia
2.4 Calibrador acstico

Todos os equipamentos, como j foi comentado, devem ser calibrados antes de
cada medio. Os calibradores so fontes de rudo a 94 dB e/ou 114 dB frequncia
de referncia. Somente para relembrar, nesta frequncia (1000Hz) que as curvas
de compensao se cruzam; sendo assim, o nvel para quaisquer das curvas ser
sempre o mesmo. Na Figura 2.6, consta um equipamento de rudo sendo calibrado.
Figura 2.6: Equipamento sendo calibrado com calibrador acstico
61
Importante
Todos os equipamentos utilizados para medio de rudo devero ser periodicamen-

te (no mnimo, anualmente) calibrados e certificados por laboratrios credenciados
pelo INMETRO.
Tambm devem ser observadas as condies do equipamento, como bateria, condi-

es dos cabos e etc.
Quando os decibelmetros forem utilizados em ambientes externos, estes devero

portar o quebra vento (espuma colocada na extremidade de seu microfone).
Sintetizando
Os decibelmetros analisam o rudo instantneo e no so integradores. So utiliza-

dos para avaliaes ambientais e ocupacionais.
Os dosmetros analisam dose de rudo, integram os resultados e calculam o Leq con-

forme define a NR 15. Os dosmetros so muito utilizados para rudo ocupacional,
mas podem ser utilizados para rudo ambiental.
3. Medidas de Controle
3.1 Fenmenos sonoros
Como o som uma onda, ele possui propriedades no estudo dos fenmenos
sonoros. A seguir, veremos as mais importantes para este estudo.
3.1.1 Reflexo
O ponto P origina as ondas AB, AB e AB, que colidem com um anteparo MN. Essas
ondas rebatem no anteparo e produzem novas ondas refletidas, CD e CD, inversas
s ondas originadas no ponto P, onde o anteparo MN funciona como uma fonte,
conforme podemos ver na Figura 2.7.
A reflexo pode originar eco e reverberao do som.
62
Figura 2.7 Reflexo de uma onda sonora
Obstculos com superfcies speras e irregulares, tais como parede de muros, de

cavernas e de montanhas, por exemplo, podem refletir o som. Este fenmeno
conhecido por eco.
Saiba mais
Pesquise: Por que uma pessoa, para ouvir seu prprio eco, deve estar, no mnimo, a
17 metros de uma superfcie refletora?
Em ambientes fechados, o som projeta-se de encontro s superfcies refletoras.

So ento originadas reflexes mltiplas, como a reflexo da luz em um espelho,
amplificando o som e perdurando um tempo maior no ambiente, mesmo cessada a
emisso da fonte. Isto o que chamamos de reverberao.
Segundo Saliba (2009), quanto mais refletora a superfcie, maior o tempo de

reverberao, ou seja, o tempo necessrio para o nvel de rudo cair abaixo de 60
dB, a partir do instante em que cessar a fonte sonora.
Exemplificando
A reverberao um fenmeno sonoro comum nas igrejas.
3.1.2 Refrao
Quando uma onda vai de um meio para outro, sendo ambos diferentes, a sua
velocidade de propagao e comprimento de onda so alterados, porm, sua
frequncia permenece constante, conforme vemos na Figura 2.8.
63
Figura 2.8: Refrao de uma onda
Fonte: Unime, 2012
2a. lei da Refrao: lei de Snell- Descartes:
sen i n2 1 1
= = = (2.4)
sen r n1 2 2
3.1.3 Difrao
Ocorre quando uma determinada onda passa por um obstculo qualquer. Quando
colocamos, por exemplo, um protetor de ouvido, por mais eficiente que seja na
reduo do som, ele no extinto completamente. Portanto, as ondas sonoras
sofrem desvios na sua trajetria. As figuras a seguir demonstram a difrao de duas
formas diferentes, a figura 2.10-a quando a onda incidente encontra um obstculo
menor que o comprimento da onda e na Figura 2,10-b, a onda encontra um obstculo
maior que o comprimento de onda.
64
Figura 2.9-a: obstculo menor Figura 2.9-b: obstculo maior
Fonte: Portalsaofrancisco, 2011. Fonte: Portalsaofrancisco, 2011.
3.1.4 Absoro
As ondas sonoras ao passarem por um meio, ou de um meio para outro (exemplo
de materiais porosos), e tambm ao colidirem contra uma determinada superfcie,
iro reduzir sua energia, por dissipao. Quanto mais porosos os materiais e
geometricamente serem concebidos, mais absorventes acsticos eles sero. Essa
absoro varia de acordo com a frequncia da onda. Na Figura 2.10-a, pode-se
visualizar a absoro sofrida por uma onda sonora, ao passar por uma superfcie
absorvente e a figura 2.10-b, mostra uma sala anecoica. Na Figura 2.11, consta a
absoro (atenuao) em funo da frequncia, em materiais porosos.
Figura 2.10-b: sala anecoica

Figura 2.10-a: obstculo absorvente Fonte: Portalsaofrancisco, 2011.
Fonte: Portalsaofrancisco, 2011.
65
Figura 2.11 Absoro em funo da frequncia para um material poroso
Fonte: Fernandes, 2002.
3.2 Formas de Controle

So trs as formas de controle: na fonte, na trajetria e no homem. A hierarquia
dos controles nos diz que as medidas de controle na fonte e na trajetria devem ter
prioridade sobre as demais.
3.2.1 Controle na fonte

o mtodo mais recomendado quando h viabilidade tcnica. No entanto, a fase de
planejamento e projeto o momento mais adequado para execuo de controle na
fonte, pois se podem escolher equipamentos que produzam menores nveis de rudo,
organizar o layout e escolher o local mais adequado para instalao da fonte sonora.
Na aplicao desta medida, cada caso dever ser cuidadosamente estudado, pois,
muitas vezes, uma medida pode alterar a funcionalidade de determinada mquina,
equipamento ou instalao. Desse modo, esse tipo de controle mais eficaz quando
feito pelo fabricante dos equipamentos ou projetistas/arquitetos de ambientes, que
deveriam, indicar o nvel de rudo gerado pelas fontes.
66
Voc sabia?
Que a Norma Regulamentadora n 12, do MTE, estabelece que
fabricantes de motosserras fabricadas no Brasil devem introduzir,
nos catlogos e manuais, os nveis de rudo e vibrao, bem como a
metodologia utilizada na referida medio?
Deve-se salientar, no entanto, que existem inmeras alternativas para este tipo de
controle. Abaixo, so demonstradas algumas delas:
substituio do equipamento, por outro mais silencioso;

balanceamento e equilbrio de partes mveis;
lubrificao eficaz de rolamentos, mancais etc;
implantao de sistemas de reduo de impactos;
alterao do processo (ex.: substituio de sistema pneumtico por hidrulico);
programao das operaes de forma a manter um nmero mnimo de
mquinas em operao, sem que haja prejuzo do sistema produtivo ou
reduo da rotao das mesmas;
aplicao de material redutor de vibrao;
regulagem de motores;
substituio de engrenagens metlicas por engrenagens de plstico ou celeron;
diminuio da velocidade de escapamento de fluidos;
instalao de abafadores (silenciosos) nos escapamentos;
instalao de revestimentos absorvedores de choque (ex: borrachas);
reduo da altura de queda de materiais slidos;
Outras.
Trocando ideia
Discuta com seus colegas sobre a evoluo dos veculos automotores quanto
emisso de rudo, relativamente ao conjunto de medidas instaladas nos veculos que
fazem com que hoje eles sejam muito mais silenciosos do que h 40 anos.
A seguir duas fotos para ajudar na interpretao:
67
3.2.2 Controle na trajetria
Segundo Saliba (2009), no sendo possvel o controle na fonte, o segundo passo
a verificao de possveis medidas aplicadas no meio ou trajetria. Quando o
som incide sobre uma superfcie, ele tem parte de sua intensidade refletida, parte
absorvida e parte transmitida, conforme ilustra a Figura 2.11.
Figura 2.12: Medida de controle na trajetria

Fonte: Arquivo do autor
Portanto, o controle na trajetria, quando o som j foi gerado, a finalidade das

medidas ou evitar sua transmisso para outro ambiente, ou absorv-lo de maneira
a evitar sua reflexo. Sendo assim, esse tipo de controle pode ser alcanado pela
absoro do rudo em que a energia sonora absorvida quando o som encontra
uma superfcie, sendo que os materiais porosos como l de vidro e cortia, so os
melhores absorventes. Os coeficientes de absoro dos materiais variam de acordo
com as frequncias do som, portanto, na escolha desse tipo de material, importante
analis-los por meio de uma avaliao adequada. (Saliba, 2009).
O objetivo do isolamento acstico criar uma barreira passagem do som de

um ambiente para o outro, utilizando materiais tidos como absorventes, os quais
possuem elevada taxa de reduo acstica. Como j vimos, os materiais porosos e
de alta densidade, possuem elevado ndice de reduo acstica. Aliados a estes tipos
de materiais, a utilizao de duplas ou triplas barreiras e a distncia de separao
entre elas, constitui elementos fundamentais para a servirem de base executiva das
medidas de proteo acstica.
No isolamento acstico, no deve haver vos ou descontinuidade entre as superfcies

isolantes, de modo que permitam a passagem do rudo. O isolamento pode ser da
fonte ou do receptor:
isolamento da fonte: construo de barreira isolando a fonte do meio. Confina-

se o rudo fonte. (ex.: prdios que comportem turbinas);
isolamento do receptor: construo de barreiras ao redor do receptor,
isolando-o da fonte. (ex.: cabines modernas de retroescavadeiras).
68
Agora a sua vez
Voc j notou que em muitas das grandes cidades, em alguns pontos de rodovias
ou avenidas de grande movimento, so instaladas muretas de separao fsica das
vias e, atualmente, tambm, a colocao de placas de acrlico ao longo de vrios
trechos? Voc sabe por qu?
Faa uma pesquisa para saber quais as finalidades das placas de acrlico instaladas
ao longo de 7 km na Linha Vermelha, no Rio.
3.2.2.1 Materiais isolantes e absorvedores acsticos
Hoje em dia, quase todos os materiais existentes possuem propriedades absorventes

e/ou isolantes de ondas sonoras, mesmo possuindo eficincias diferentes. Os
materiais que sejam bons isolantes acsticos so ruins como absorvedores e a
recproca verdadeira.
Existem tambm materiais ruins como isolantes e como absorvedores acsticos,

normalmente por serem de baixa densidade e impermeveis, como alguns plsticos
base de polietilenos de baixa densidade (PEBD). Alguns tipos de espumas possuem
as caractersticas de bons isolantes trmicos, mas no como isolantes acsticos,
como exemplo, o isopor.
A tecnologia atual tem proporcionado o desenvolvimento de novos materiais com

coeficientes acsticos de absoro e/ou isolamento muito mais significativos,
possibilitando resultados positivos em termos de atenuao, referente ao ponto de
vista do mercado consumidor.
Cada ambiente deve ter seu projeto acstico bem-definido, a fim de proporcionar o
conforto s pessoas que ali permanecerem. Neste sentido, um NPS extremamente
baixo, como as salas anecoicas, podem induzir efeitos fisiolgicos adversos as
pessoas (ex.: sonolncia).
69
Em razo disto, devem-se escolher criteriosamente os materiais acsticos a serem
empregados, sua composio, seu desempenho e facilidade de manuteno, as
fontes de rudo presentes e a localizao dessas fontes, a fim de ter um projeto vivel
tcnica e economicamente.
Figura 2.13: Placas absorvedoras acsticas de poliestireno

Fonte: Veronezzi (2011)
Pesquisando na web
Complemente seus conhecimentos a respeito de tecnologias de ltima gerao na

atenuao de rudo nos ambientes consultando os seguintes sites:
http://www.aecweb.com.br/conforto-acustico-pede-massa/tematicos/
artigos/1500
www.andiv.com.br/downloads/rep-esp/ovidroplano_404_ag06.pdf-conforto-
acustico.pdf
3.2.2.2 Acstica no interior de ambientes
A arquitetura moderna possui inmeras alternativas de projetos, em que o seu

maior desafio no est ligado diretamente aos complexos clculos construtivos das
fundaes e estruturas, mas, sim, nos clculos da arquitetnica acstica, devido
precariedade de literatura nacional afim e os poucos exemplos descritos na literatura
estrangeira. A seguir, veremos dois aspectos importantes neste contexto.
3.2.2.2.1 Isolamento acstico
Possui duas conotaes:
isolar o ambiente interno dos rudos externos e daqueles produzidos no prprio

interior (ex.: estdios de gravao, hospitais, bibliotecas etc.);
70
isolar o ambiente interno de forma que o rudo produzido em seu interior no
perturbe a vizinhana (por exemplo, boates, igrejas, salas de cinema etc.).
Consideraremos para o projeto acstico de um ambiente os parmetros a seguir:
nvel de rudo externo [Lex];

nvel de rudo interno [Lin].
3.2.2.2.1.1 Isolamento contra o rudo no exterior de ambientes

Para medir rudo externo com vistas ao projeto de um determinado ambiente
em termos de seu isolamento acstico, deve-se calcular o Lex, atravs do nvel
equivalente ou rudo mximo. O Lin dado pela NBR 10.152, da ABNT.
O clculo do isolamento em determinado ambiente, caso a caso, dado conforme a

equao 2.5, a seguir:
ISOL1 = Lex Lin ou ISOL2 = Lin Lex (2.5)
O isolamento deve contemplar todas as superfcies do ambiente, como em paredes,

lajes, portas, janelas e outras superfcies. As tabelas 2.1 e 2.2, demonstram a
atenuao de certos tipos de material, de acordo com as frequncias:
Tabela 2.1 Coeficientes de absoro

Frequncia [Hz]
Espessura
Material
[cm]
125 250 500 1k 2k 4k
L de rocha 10 0,42 0,66 0,73 0,74 0,76 0,79
L de vidro solta 10 0,29 0,55 0,64 0,75 0,80 0,85
Feltro 1,2 0.02 0,55 0,64 0,75 0,80 0,85

Piso de tbuas de madeira sobre
0,15 0,11 0,10 0,07 0,06 0,07
vigas
Placas de cortia sobre concreto 0,5 0,02 0,02 0,03 0,03 0,04 0,04
Carpete tipo forrao 0,5 0,10 0,25 0,4
Tapete de l 1,5 0,20 0,25 0,35 0,40 0,50 0,75
Concreto aparente 0,01 0,01 0,02 0,02 0,02 0,03
Parede de alvenaria, no pintada 0,02 0,02 0,03 0,04 0,05 0,07
Vidro 0,18 0,06 0,04 0,03 0,03 0,02

Cortina de algodo com muitas
0,07 0,31 0,49 0,81 0,61 0,54
dobras
71
Deve-se lembrar que quanto maior a densidade (peso por rea) do obstculo ao
som, maior ser o isolamento. Assim, as paredes de tijolos macios ou de concreto,
e de grande espessura, apresentam as maiores atenuaes; as paredes de tijolos
vazados atenuam menos; as lajes macias de concreto atenuam mais que as lajes
de tijolos vazados. (FERNANDES, 2002) .
Importante
Queremos duplicar o isolamento de uma porta de cedro com 10 cm de espessura.
Se dobrarmos a espessura da porta para 20 cm, o isolamento no dobra.
Agora, se duplicarmos a porta, colocando duas folhas de 10 cm cada, separadas a

uma distncia definida, o isolamento dobra.
o que se faz comumente com as paredes. Paredes duplas possuem um vo entre

elas de alguns centmetros, o que propicia maior isolamento, tanto acstico, quanto
trmico.
Ex: paredes de um determinado material
20 cm Vazio - x cm
Com 10 cm - atenuao - 10 dB Com 10 cm - atenuao - 10 dB

Com 20 cm - atenuao - 16 dB Com vo e 20 cm - atenuao - 20 dB
72
Tabela 2.2 Atenuao, em dB, na transmisso de som
Material Espessura (cm) Atenuao (dB)
Vidro 0,4 a 0,5 28
Vidro 0,7 a 0,8 31
Chapa de Ferro 0,2 30
Concreto 5 31
Concreto 10 44
Gesso 5 42
Gesso 10 45
Tijolo 6 45
Tijolo 12 49
Tijolo 25 54
Tijolo 38 57
Segundo Fernandes (2002), o mecanismo de transmisso de som atravs de

paredes planas exige modelos matemticos muito complexos. Uma forma simples
para o clculo da atenuao [chamado de Perda na Transmisso PT] o Mtodo
do Patamar:
1 Calcula-se PT da parede em 500 Hz usando a equao a seguir, e traa-se uma

linha com inclinao de 6 dB/oitava (ver linha 1 da tabela 2.3).
PT = 20 log [M.f] 47,4 (2.6)
Em que:
f a frequncia (fixaremos em 500 Hz);

M a densidade de rea dada pela Tabela 2.4.
2 Obtm-se a altura do patamar (Tabela 2.4), e a frequncia inferior [fi] na

interseo do patamar (linha 2) com a linha 1 (ver Figura 2.3).
3 A frequncia superior [fs] dada pela equao:
fs = fi . Lp (2.7)
em que,
Lp a largura do patamar dado na Tabela 2.4.
4 Acima da frequncia superior, traa-se uma linha com inclinao de 10 a 18 dB/

oitava (linha 3).
73
Tabela 2.3: isolamento acstico de algumas superfcies
Material Atenuao (PT)
Parede de tijolo macio com 45 cm de espessura 55 dB
Parede de 1 tijolo de espessura de 23 cm 50 dB
Parede de meio tijolo de espessura com 12 cm e rebocado 45 dB
Parede de concreto de 8 cm de espessura 40 dB
Parede de tijolo vazado de 6 cm de espessura e rebocado 35 dB
Porta de madeira macia dupla com 5 cm cada folha 45 dB
Janela de vidro duplos de 3 mm cada separados 20 cm 45 dB
Janela com placas de vidro de 6 mm de espessura 30 dB
Porta de madeira macia de 5 cm de espessura 30 dB
Janela simples com placas de vidro de 3 mm de espessura 20 dB
Porta comum sem vedao no batente 15 dB
Laje de concreto rebocada com 18 cm de espessura 50 dB
Tabela 2.4: Dados de alguns materiais

Altura do Pata-
Densidade de rea Largura do Patamar
Material mar
[Kg/m2 por cm de espessura] [Lp]
[dB]
Alumnio 26,6 29 11
Concreto 22,8 38 4,5
Vidro 24,7 27 10
Chumbo 112 56 4
Ao 76 40 11
Tijolo 21 37 4,5
Madeira 5,7 19 6,5
Exemplo: clculo do isolamento por uma placa de madeira de 6,5 mm de espessura:
1 Perda na transmisso para 500 Hz (M = 21 kg/m2 e f = 500 Hz):
PT = 20 log [5,7 . 500] 47,4 PT = 21,7 dB (linha 1)
2 Altura do patamar (Tabela 2.4) = 19 dB (linha 2); do grfico fi = 250 Hz
3 Clculo da frequncia superior : Fs = 250 . 10 fs = 2500 Hz.
4 Linha com inclinao de 10 a 12 dB/oitava (linha 3).
74
Figura 2.12: Perda de Transmisso (PT) em uma lmina de vidro de 10mm de espessura
Saiba mais
Pesquise na revista Arquitetura e Construo, de julho de 1993, o artigo sobre con-

forto acstico.
Na Tabela 2.5, podemos ver os diversos tipos de condies de audibilidade em um

ambiente, afetado por rudos internos, ou seja, rudos produzidos dentro do prprio
ambiente.
Tabela 2.5: Condies de audibilidade atravs de uma parede

Amortecimento do som Condies de
Concluso
atravs de uma parede Audibilidade
A voz normal pode ser compreendida

30 dB ou menos Pobre
com facilidade e de modo distinto.
O som da voz percebido fracamente.

Suave
de 30 a 35 dB A conversa pode ser ouvida, mas no
nitidamente compreendida.
O som da voz pode ser ouvido, mas

no compreendidas as palavras com
de 30 a 40 dB Bom
facilidade. A voz normal s ser ouvi-
da debilmente e, s vezes, no.
75
Amortecimento do som Condies de
Concluso
atravs de uma parede Audibilidade
O som da voz pode ser ouvido fraca- Muito bom. Recomen-

mente sem, no entanto ser compre- dado para paredes de
de 40 a 45 dB
endido. A conversao normal no edifcios de apartamen-
audvel. tos.
Sons muito fortes como o canto, Excelente. Recomen-

instrumentos de sopro, rdio tocando dado para estdios
45 dB ou mais
muito alto podem ser ouvidos fraca- de rdio, auditrios e
mente e, s vezes, no. indstrias.
Importante
Em um projeto acstico, as vibraes estruturais por causas internas estrutura, ou

externas (ex.: passagem de um caminho na rua), podem afetar sensivelmente o
isolamento acstico.
3.2.1.2.1.2 Isolamento contra o rudo no interior de ambientes

Todo o projeto acstico deve ser concebido para proporcionar uma distribuio
homogeneizada do som no ambiente, a fim de evitar problemas como ecos,
ressonncia e outros estudados em acstica.
Caractersticas bsicas do som em um ambiente:
- Distribuio homognea o som deve percorrer todos os caminhos do ambiente

sem sofrer grandes alteraes em suas caractersticas. Por exemplo, na catedral de
uma igreja, tanto as pessoas posicionadas prximas ao altar e aquelas posicionadas
prximo porta de entrada principal, devero ter a mesma sensao auditiva, ou
seja, ouvir na mesma intensidade, ou prximo a ela.
76
Exemplificando
A Catedral de Braslia um exemplo de distribuio homognea do som por ser con-

siderada uma concha acstica.
L, o mnimo rudo efetuado prximo s paredes da igreja, pode ser ouvido com
facilidade, no outro extremo.
- Relao sinal/rudo o nvel de rudo externo (rudo de fundo) deve se manter

abaixo do rudo produzido no interior do ambiente. Estes nveis devem ser
compatveis com o descrito nas NBR 10.151 e 10.152.
- Reverberao adequada a reverberao um problema em ambientes sem um

cuidado acstico, ou layout maldistribudo.
Solues:
atuar na fase de projeto;

revestimento de superfcies base de absorventes acsticos.
Exemplificando
Fatores importantes no revestimento de superfcies:
a absoro no ocorre da mesma forma todas as freqncias, podendo causar

distores no som;
nem todo local pode receber este tipo de tratamento;
soluo de alto custo.
77
A NBR 12.179:1992 procedimenta o tratamento acstico em recintos fechados. Na
Figura 2.13, constam os tempos timos de reverberao para diversos ambientes em
funo de seu volume interno.
Figura 2.13: Tempos de reverberao timo para recintos

Saiba mais
Visite a pgina a seguir, e veja os tipos de revestimentos acsticos utilizados na cons-

truo civil.
http://www.vibrasom.ind.br/produtos-acusticos/absorcao-acustica-construcao-civil.php.
- Campo acstico uniforme quem est em um ambiente, deve perceber que o

som vem da fonte sonora e no de outros locais. Isto evidencia que a reflexo e
reverberao so baixas ou inexistentes. Neste sentido, refora-se que a fase de
projeto a mais importante e eficaz para o estabelecimento de medidas protetivas.
78
3.2.3 Controle no homem
No sendo possvel o controle do rudo na fonte ou na trajetria, devem ser adotadas
medidas de controle no homem, de forma a complementar as medidas anteriores ou
quando elas no forem suficientes para corrigir o problema.
Este tipo de medida muito comum de ser adotada em ambientes laborais,

relativamente proteo do trabalhador; so elas:
limitao do tempo de exposio: consiste em reduzir o tempo de exposio

do homem aos nveis de rudo considerados limites pela legislao (NR 15);
uso de equipamentos de proteo individual: so os protetores auriculares, que
devem ser utilizados quando os nveis de rudo ultrapassarem os limites de
tolerncia (que so funo do tempo) previstos na NR 15. Esses equipamentos
so disponibilizados no mercado de dois tipos: de insero (para colocao
no canal auditivo do ouvido externo) e os tipo concha, ou circum-auriculares.
4. Avaliao do rudo ambiental

O rudo ambiental uma das 3 formas de poluio mais importantes a serem
combatidas, pois alm de preocupar os profissionais da rea civil, atingem
diariamente um nmero muito grande de pessoas, trazendo desconforto e efeitos
fisiolgicos.
Desde o congresso mundial sobre poluio sonora em 1989, na Sucia, o assunto

passou a ser considerado como questo de sade pblica. Nas grandes metrpoles,
esse j uma dos maiores problemas ambientais e de sade pblica. Nas cidades
mdias brasileiras, onde a qualidade de vida ainda preservada, o rudo j tem
apresentado nveis preocupantes, fazendo com que vrias delas possuam leis que
disciplinem a emisso de sons urbanos (FERNANDES, 2002).
Saiba mais
No Congresso Mundial de Acstica, em 1981, ocorrido na Austrlia, as cidades de So

Paulo e do Rio de Janeiro foram consideradas as cidades com um dos maiores nveis
de rudo do mundo.
O silncio e o conforto sonoro um direito de todos. Estes dois direitos no devem

ser tratados somente pelos projetos tcnicos de proteo acstica, mas tambm e
principalmente, atravs da sensibilidade dos projetistas.
79
Outro fator importante se refere s comunidades j instaladas em determinadas
reas urbanas, onde, muitas vezes sem um plano diretor das prefeituras, tornam-
se vtimas da poluio sonora de novas obras. o que acontece na maioria das
cidades, principalmente pela instalao desordenada de um distrito industrial, onde
h uma mudana significativa na rotina sonora de uma regio, por exemplo, pela
instalao de uma grande indstria vizinha comunidade local, podendo fazer com
que o rudo emitido, cause extremo desconforto.
Em razo disso, a avaliao do rudo ambiental a primeira etapa para poder

caracterizar que forma o rudo afeta uma determinada rea ou comunidade. A
identificao da fonte fator principal para uma boa avaliao. Com ela, voc ser
capaz de determinar com preciso a sua intensidade e interferncia no cotidiano.
4.1 Avaliao do rudo visando o conforto da comunidade

A avaliao do rudo visando o conforto da comunidade destina-se determinao
dos nveis sonoros do rudo ambiente e do rudo residual aplicveis na caracterizao
de atividades ruidosas permanentes no contexto do Regime Legal sobre a Poluio
Sonora.
Parada Obrigatria
No Brasil, as NBR da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), que definem

os critrios para medio e avaliao do rudo em ambientes externos so:
NBR 7.731:1983 - guia para execuo de servios de medio de rudo areo e
avaliao dos seus efeitos sobre o homem;
NBR 10.151:2000 - avaliao do rudo em reas habitadas, visando o conforto da
comunidade.
4.1.1 Procedimentos gerais de medio

4.1.1.1 Medio em ambientes externos
Os procedimentos gerais definidos na NBR 10.151:2000 dizem que devem ser
efetuadas as medies das propriedades que contm a fonte sonora (ambiente
emissor) em pontos externos e a uma altura de 1,2 m do piso e pelo menos a 2 m
do limite da propriedade e de quaisquer outras superfcies refletoras, como muros,
paredes e etc., conforme Figura 2.14.
Na impossibilidade de atender a essas condies anteriormente descritas, devem

estas ser descritas em relatrio prprio.
As medies devem ser efetuadas em locais considerados crticos, do ponto de vista

de conforto social.
80
Figura 2.14: Layout de medio externa
Podem-se avaliar outros pontos que no aqueles afetados direta e significativamente

pelo rudo ambiental; mesmo assim, os dados dessas medies devem tambm ser
registrados.
4.1.1.2 Medio em ambientes internos
Nos ambientes internos, as distncias a serem obedecidas para avaliao do rudo

no devem ser menores do que 1 m em relao s superfcies (teto, paredes, mveis
grandes).
O NPS a mdia aritmtica de, no mnimo, 3 pontos diferentes, distantes 0,5 m um

do outro (mnimo).
A realizao das medies deve ser nas condies normais de uso do local.
Na Figura 2.15, est demonstrado o mtodo para ambientes internos.
Figura 2.15: Layout de medio interna
81
4.1.1.3 Condies gerais para medies
As correes para rudos com caractersticas especiais, so conseguidas das

seguintes formas:
LAeq o NPS equivalente para rudos que no possuem componentes tonais e

carter de impulso.
Li
1 n 10
LAeq= 10 log 10
n i =1
Em que:
Li o NPS em dB(A), com resposta rpida (fast) em intervalos de 5 s, durante a

medio.
N o nmero total de leituras.
Quando os resultados forem decimais, utiliza-se a seguinte regra, como exemplo:
70,8 = 71; 70,2 = 70; 70,5 = 71.
Em caso de ocorrncia de troves, chuvas e ventos fortes e etc., ou seja, fenmenos

que interfiram nos resultados, no se devem efetuar as medies.
4.1.1.4 Condies para rudos com caractersticas especiais
Segundo a ABNT (2000):
o nvel corrigido Lc para rudo com caractersticas impulsivas ou de impacto

determinado pelo valor mximo medido com o medidor de nvel de presso
sonora ajustado para resposta rpida (fast), acrescido de 5 dB(A);
quando forem publicadas Normas Brasileiras para avaliao do incmodo
devido ao rudo impulsivo, estas devero ser aplicadas;
o nvel corrigido Lc para rudo com componentes tonais determinado pelo
LAeq acrescido de 5 dB(A);
o nvel corrigido Lc para rudo que apresente simultaneamente caractersticas
impulsivas e componentes tonais deve ser determinado aplicando-se os
procedimentos previstos neste item, tomando-se como resultado o maior valor.
82
4.1.2 Procedimentos gerais de avaliao de rudo
Na Tabela 2.6, consta um comparativo entre Lc e NCA.
Segundo ABNT (2000), os limites de horrio para o perodo diurno e noturno da

Tabela 2.6 podem ser definidos pelas autoridades competentes, de acordo com os
hbitos da populao. Porm, o perodo noturno no deve comear depois das 22
h e no deve terminar antes das 7 h do dia seguinte. Se o dia seguinte for domingo
ou feriado o trmino do perodo noturno no deve ser antes das 9 h, em que o nvel
de critrio de avaliao NCA para ambientes internos o nvel indicado na prpria
tabela 2.6, com a correo de:
janela aberta: ( - )10 dB (A);

janela fechada: ( - )15 dB (A).
Condio: Se Lra > valor tabela 2.6, ento o NCA = Lra.
Tabela 2.6: Nvel de critrio de avaliao (NCA) para ambientes externos, em dB(A)
Tipos de reas Diurno Noturno
reas de stios e fazendas 40 35
rea estritamente residencial urbana ou de hospitais ou de escolas 50 45
rea mista, predominantemente residencial 55 50
rea mista, com vocao comercial e administrativa 60 55
rea mista, com vocao recreacional 65 55
rea predominantemente industrial 70 60
Fonte: NBR 10.151:2000.
4.2 Avaliao do rudo visando o conforto acstico de interiores

A avaliao de rudo para conforto acstico de interiores segue o prescrito pela ABNT,
atravs da NBR 10.152:1987, que fixa os nveis de rudo compatveis com o conforto
acstico de ambientes diversos.
Para as questes de medio de rudo, so seguidas as disposies da NBR

10.151:2000.
A curva de avaliao de rudo (NC) dada com relao tabela 2.7.
- Nvel inferior: nvel de conforto.

- Nvel superior: nvel mximo aceitvel.
As questes relativas aos riscos de dano sade em decorrncia de rudo acima do

mximo aceitvel so estudadas em normas especficas.
83
Tabela 2.7: Nveis de rudo para conforto acstico
LOCAIS dB(A) Curvas NC
Hospitais
Apartamentos, Enfermarias, Berrios, Centros Cirrgicos 35 -45 30 -40
Laboratrios, reas para uso pblico 40 - 50 35 -45
Servios 45 -55 40 -50
Escolas
Bibliotecas, Salas de msica, Salas de desenho 35 -45 30 - 40
Salas de aula, Laboratrios 40 -50 35 - 45
Circulao 45 - 55 40 - 50
Hotis
Apartamentos 35 45 30 - 40
Restaurantes, Salas de estar 40 50 35 - 45
Portaria, Recepo, Circulao 45 55 40 - 50
Residncias
Dormitrios 35 45 30 - 40
Salas de estar 40 50 35 - 45
Auditrios
Salas de concerto, Teatros 30 - 40 25 - 30
Salas de Conferncias, Cinemas, Salas de uso mltiplo 35 - 45 30 35
Restaurantes 40 - 50 35 - 45
Escritrios
Salas de reunio 30 - 40 25 - 35
Salas de gerncia, Salas de projetos e de administrao 35 - 45 30 - 40
Salas de computadores 45 - 65 40 - 60
Salas de mecanografia 50 - 60 45 - 55
Igrejas e Templos 40 - 50 35 - 45
Locais para esportes
Pavilhes fechados para espetculos e ativ. esportivas 45 - 60 40 - 55
Fonte: NBR 10.152:1987
Importante
Entende-se por ambientes interiores, os locais internos e/ou externos existentes den-
tro dos limites de um estabelecimento ou reas pre-definidas.
84
Em 1989, Beranek publicou as Curvas NCB (Balanced Noise Criterion Curves) ou
PNC, com ampla aplicao, visando conforto relativamente sensao humana.
A Norma Brasileira NBR 10.152 adotou estas curvas como padro, estabelecendo
uma tabela (Tabela 6.2) com limites de utilizao.
Figura 2.15: Curvas de Critrio de Rudo

Fonte: www.lpi.tel.uva.es
85
Tabela 2.8: Utilizao das curvas NC ou NCB para vrias atividades
Curva Tipo de ambiente que pode conter como mximo rudo, os nveis da
NCB curva correspondente
10 Estdios de gravao e de rdio (com uso de microfones a distncia)
10 a 15 Sala de concertos, de peras ou recitais (para ouvintes de baixos nveis sonoros)

Grandes auditrios, grandes teatros, grandes igrejas (para mdias e grandes intensidades
20
sonoras)
Estdios de rdio, televiso e de gravao (com uso de microfones prximos e captao
25
direta)
Pequenos auditrios, teatros, igrejas, salas de ensaio, grandes salas para reunies, en-
30
contros e conferncias (at 50 pessoas), escritrios executivos.
Dormitrios, quartos de dormir, hospitais, residncias, apartamentos, hotis, motis etc.
25 a 40
(ambientes para o sono, relaxamento e descanso).
Escritrios com privacidade, pequenas salas de conferncias, salas de aulas, livrarias,
30 a 40
bibliotecas etc. (ambientes de boas condies de audio).
Salas de vivncia, salas de desenho e projeto, salas de residncias (ambientes de boas
30 a 40
condies de conversao e audio de rdio e televiso).
Grandes escritrios, reas de recepo, reas de venda e depsito, salas de caf, restau-
35 a 45
rantes, etc. (para condies de audio moderadamente boas).
Corredores, ambientes de trabalho em laboratrios, salas de engenharia, secretarias (para
40 a 50
condies regulares de audio).
Locais de manuteno de lojas, salas de controle, salas de computadores, cozinhas,
45 a 55
lavanderias (condies moderadas de audio).
Lojas, garagens etc. (para condies de comunicaes por voz ou telefone apenas aceit-
50 a 60 veis). Nveis acima de NCB 60 no so recomendados para qualquer ambiente que exija
comunicao humana.
Para reas de trabalho onde no se exija comunicao oral ou por telefone, no havendo
60 a 70
risco de dano auditivo.
Fonte: Fernandes, 2002.
Exemplificando
Se a medio de rudo de uma biblioteca, efetuada em 1 KHz, acusou, segundos os

critrios j definidos, 45 dB(A), utilizando-se um medidor instantneo, identifica-se que
em termos de NPS, a tabela 2.7 est atendida, porm, avaliando o corresponde NPS
para 1 KHz e cruzando com as curvas NC, verifica-se que a NC limite (NC-40), foi
ultrapassada. Com isso, o conforto acstico da biblioteca est comprometido.
4.3 Avaliao do rudo areo e seus efeitos sobre o homem

A ABNT, atravs de sua NBR 7731:1983 - "Guia para Execuo de Servios de
Medio de Rudo Areo e Avaliao de seus Efeitos sobre o Homem", cita que a
medio do rudo depende fundamentalmente de 4 aspectos :
o tipo do problema do rudo - qual a razo do rudo ser um problema;
86
o categoria do rudo - se um rudo contnuo, intermitente ou flutuante ou de
impacto;
a categoria do campo acstico - a existncia de superfcies refletoras de som;
grau de preciso - a sofisticao das medidas.
Sempre que possvel, deve-se avaliar o branco de fundo, tambm conhecido por
rudo de fundo, ou ainda rudo residual, para, aps, efetuar as medies com os
rudos caractersticos do ambiente emissor.
Quanto aos mtodos de medio propriamente ditos, a referida norma cita trs:
Mtodo de levantamento acstico - um simples levantamento do campo

acstico usando o medidor com a curva de ponderao em "A" ou "C". Se
houver necessidade de maior preciso, consultar a Norma IEC 179;
Mtodo de Engenharia Acstica - a medio feita por faixas de bandas de
frequncia. Devem-se usar equipamentos de grande preciso de acordo com
as Normas Internacionais;
Mtodo Acstico de Preciso - um mtodo de medida "to preciso quanto
possvel". Deve ser feita a anlise do rudo por faixas de bandas de frequncia,
utilizando-se at de laboratrios de acstica.
A anlise dos resultados deve ser feita de acordo com as Normas ISO.
4.4 Relatrio de avaliao de rudo

O relatrio de avaliao de rudo um documento que retrata o levantamento do
rudo ambiental, interno ou externo, comparando com a legislao vigente.
Normalmente, os rgos ambientais ou poder judicirio, sejam por fora de

condicionantes ambientais, ou simplesmente por ao judicial por reclamao da
comunidade por incmodo pelo rudo, determinam que os estabelecimentos e outros
segmentos apresentem relatrio que comprove o atendimento legislao.
Dentro desse contexto, os relatrios necessitam conter informaes bsicas, as quais

so definidas pela ABNT, atravs da NBR 10.151:2000. So elas:
marca, tipo ou classe e nmero de srie de todos os equipamentos de medio

utilizados;
data e nmero do ltimo certificado de calibrao de cada equipamento de
medio;
desenho esquemtico e/ou descrio detalhada dos pontos da medio;
horrio e durao das medies do rudo;
nvel de presso sonora corrigido Lc, indicando as correes aplicadas;
87
nvel de rudo ambiente;
valor do nvel de critrio de avaliao (NCA) aplicado para a rea e o horrio
da medio;
referncia NBR 10.151.
Quanto ao desenho esquemtico ou descrio dos pontos de medio, este pode

ser feito com um simples layout do local a ser avaliado, com a devida marcao dos
pontos de interesse, bem como utilizao de mapas ou visualizaes por satlites
do tipo Google Maps ou Google Earth. A seguir, um exemplo esquemtico com a
demarcao desses pontos nos limites do Shopping Center de Uberaba-MG:
Figura 2.16: Modelo de layout para relatrio
V at os anexos e veja um modelo de relatrio de rudo ambiental.
No existe um mtodo de clculo especfico para determinao do nmero de pontos

necessrios para medio, pois esta uma situao de percepo e bom senso do
avaliador, que, na prtica, concentra maior nmero de pontos de medio em locais
onde so mais suscetveis ao do rudo das fontes.
88
Sintetizando
As medies de rudo e seus efeitos no organismo devem seguir o especificado

na NBR 7.731:1983 - Guia para execuo de servios de medio de rudo areo
e avaliao dos seus efeitos sobre o homem e conforme definido no item 1 deste
captulo;
Imaginemos a seguinte situao a seguir, relativa ao estdio do Morumbi em SP,
que possui reclamao de morador vizinho, ponto 2, pelo barulho que o estdio
emite em dias de jogos:
- a fonte emissora, no caso, o estdio do Morumbi em dia de jogos, e devemos

avaliar o rudo no ponto 1, que est no limite do estdio, conforme prev a NBR
10.151:2000;
- na residncia do reclamante vizinho, devemos adotar os critrios da NBR 10.152:87
e tambm os critrios para ambientes internos com janela fechada/aberta da NBR
10.151:2000, adotando o mais restritivo.
Emitir o relatrio conforme modelo que se encontra nos anexos deste captulo.
5. Legislao Aplicvel
No Brasil, a legislao bsica aplicvel referente poluio sonora a seguinte:
5.1 Legislao estrangeira

Antes do Brasil, alguns pases j haviam tutelado o meio ambiente em suas
Constituies; so eles:
89
Portugal, em 1.976;
Espanha, em 1.978;
Equador, em 1.979;
Peru, em 1.979;
Chile, em 1.980;
Guiana, em 1.980.
5.2 Legislao Federal (Brasil)

5.2.1 Artigo 225 da Constituio Federal.
A primeira abordagem sobre meio ambiente no Brasil ocorreu com a reforma
constitucional de nossa Carta Magna em 1988, contemplando os conceitos entre os
diversos meio ambientes.
O Art. 225, de nossa Constituio, define, dentro de sua complexidade, os direitos

e obrigaes do poder pblico e da sociedade em defesa da manuteno do meio
ambiente ecologicamente equilibrado, para prover as atuais e prximas geraes o
desfrute de sua preservao.
5.2.2 Lei Federal n 9.605, de 12 de fevereiro de 1998.
Chamada Lei dos Crimes Ambientais, dispe sobre as sanes penais e

administrativas s prticas lesivas ao meio ambiente.
Em seu artigo 54, diz que causar poluio de qualquer natureza, em nveis tais
que resultem ou possam resultar em danos sade humana, ou que provoquem a
mortandade de animais ou a destruio significativa da flora:
Pena - recluso, de um a quatro anos, e multa.
Se o crime for culposo: Pena - deteno, de seis meses a um ano, e multa.
5.2.3 Resoluo CONAMA n 001, de 08.03.1990.
Esta resoluo estabelece:
que a emisso de rudos, em razo de quaisquer tipos de atividades, dever

respeitar aos padres estabelecidos;
que nveis de rudos superiores aos estabelecidos pela NBR 10.151:2000, ou
aos que a sucederem, so prejudiciais sade e ao sossego pblico;
que a reforma ou execuo de projeto predial deve obedecer ao prescrito na
NBR 10.151:2000;
90
que a emisso de rudos produzidos por veculos nos locais de trabalho,
seguir as diretrizes do rgo competente;
que o poder pblico dever regular, com base na Resoluo 001 e no uso de
seu poder de polcia, a emisso de rudos em razo das caractersticas de
cada situao ou estabelecimento, de seus locais e horrios de ocorrncia;
que todas as medies devam ocorrer de acordo com NBR 10.151:2000, ou
as que lhe sucederem.
5.2.4 Resoluo CONAMA n 002, de 08.03.1990.

Esta resoluo institui o Programa Nacional de Educao e Controle de Poluio
Sonora e Silncio, com objetivos de: promover cursos tcnicos de capacitao para
o poder pblico; promover a educao ambiental; introduzir o tema Poluio Sonora
nos cursos da rede oficial, pblica e privada, de ensino, desenvolver o programa
Silncio, entre outros.
Consulte a Resoluo CONAMA n 002/90.

(http://www.mma.gov.br/port/conama/res/res90/res0290.html)
5.2.5 Norma Regulamentadora n 15 (NR 15), do MTE.

Esta norma trata das operaes insalubres dentro dos ambientes de trabalho e no
tem cunho propriamente ambiental e, sim, ocupacional.
Para ampliar seus conhecimentos, consulte na internet a NR

15, em seus anexos 1 e 2.
5.2.5 Norma Regulamentadora n 17 (NR 17), do MTE.

A NR 17 regulamenta a Portaria 3.214/78 e estabelece parmetros que permitam
a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos
trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e
desempenho eficientes.
O seu item 17.5.2 especifica que:
Nos locais de trabalho, onde so executadas atividades que exijam solicitao

intelectual e ateno constantes, tais como: salas de controle, laboratrios,
escritrios, salas de desenvolvimento ou anlise de projetos, dentre outros, so
recomendadas as seguintes condies de conforto:
91
nveis de rudo de acordo com o estabelecido na NBR 10.152, norma brasileira
registrada no INMETRO;
E mais,
O item 17.5.2.1, diz que, para as atividades que possuam as caractersticas definidas
no subitem 17.5.2, mas no apresentam equivalncia ou correlao com aquelas
relacionadas na NBR 10152, o nvel de rudo aceitvel para efeito de conforto ser de
at 65 dB (A) e a curva de avaliao de rudo (NC) de valor no superior a 60 dB e,
O item 17.5.2.2. estabelece que os parmetros previstos no subitem 17.5.2 devem
ser medidos nos postos de trabalho, sendo os nveis de rudo determinados prximos
zona auditiva e as demais variveis na altura do trax do trabalhador.
5.3 Legislao Estadual e Municipal

No Brasil como um todo, cada Estado e Municpio possui sua diretriz prpria. Lei,
Decreto, regulamento e etc. Na grande maioria, so distintos de Estado para Estado
e Municpio para Municpio.
Portanto, citar a legislao que regula todas as emisses sonoras dos Estados e
Municpios tornaria este estudo cansativo e improdutivo. Consulte a legislao de
seu estado e municpio e verifique as peculiaridades de cada caso.
Saiba mais
No Estado de Minas Gerais, a lei n 10.100, de 17 de janeiro de 1990, dispe sobre a

proteo contra poluio sonora, sendo que para a medio e avaliao dos nveis de
rudo, devero ser obedecidas as orientaes contidas na NBR 7731:1983 que dispe
sobre o guia para execuo de servios de medio de rudo areo e avaliao dos
seus efeitos sobre o homem.
Resumo
Estudamos que existem diferentes mtodos de medio de rudo, podendo ser
efetuado com ou sem o uso de medidores (equipamentos) de NPS especficos.
Sem utilizar medidores, a nossa percepo que indica a presena do rudo, como,
por exemplo, ao tentar conversarmos com algum na distncia de 1 m e termos
dificuldade. J com o uso de medidores, existem as tcnicas para medio de rudos
contnuos e de impacto, em que, para rudo ambiental, a curva selecionada dever
ser a A e a resposta rpida (FAST).
Rudo ocupacional medido no trabalhador e com limites e mtodos definidos

pelo Ministrio do Trabalho, e rudo ambiental externo/interno medido e avaliado
atravs dos mtodos contates das NBR 7731, 10.151 e 10.152, conforme o caso.
92
Os equipamentos de medio de rudo resumem-se em:
medidores de NPS ou medidores instantneos, tambm conhecidos por
decibelmetros, muito utilizados para medio de rudo ambiental;
dosmetros de rudo ou audiodosmetros, utilizados para medir dose de rudo,
com foco em rudo ocupacional, porm tambm pode ser usado para rudo
ambiental;
analisadores de frequncia so equipamentos que medies de NPS por
bandas de frequncia, importantssimas na avaliao eficaz da fonte emissora;
calibrar acstico o equipamento que utilizado para efetuar a calibrao
peridica dos equipamentos, sempre antes de qualquer medio.
Para proteo acstica, os fenmenos sonoros importantes so a reflexo, refrao,

difrao e absoro, importantes em um projeto de reduo de rudo, j que o
comportamento da frequncia foi estudado no Captulo 1.
As formas de controle podem ser efetuadas:

na fonte - ex.: lubrificao de equipamentos;
na trajetria que consiste em efetuar uma barreira entre a fonte e o receptor.
Nesta forma de controle, podem ser empregados diversos tipos de materiais
absorventes e refletores para os projetos, calculados de acordo com os
coeficientes de absoro desses materiais, porm, alguns cuidados devem
ser tomados, como, por exemplo, a aplicao em determinados recintos;
no homem ex.: protetores auriculares (mais utilizados ocupacionalmente).
Os procedimentos para avaliao de rudo podem ser com o objetivo de:

conforto de uma determinada comunidade, conforme NBR 10.151:2000, que
define mtodos de medio para ambientes internos e externos, bem como
para rudos com caractersticas especiais;
conforto acstico de interiores, conforme NBR 10.152:1983, que dispe de
vrios tipos de ambientes internos e seus limites de nveis de rudo e suas
correlaes com as curvas NC;
execuo de medio de rudo areo e os efeitos no organismo, conforme NBR
7.731:1983.
Todas as informaes levantadas e avaliadas devem constar de um relatrio de

avaliao de rudo. Modelo desse relatrio encontra-se em anexo.
A legislao, no Brasil, que versa sobre poluio sonora a nvel federal resume-se
na Constituio, nas Resolues n 01/90 e 02/90 do CONAMA e na Lei Federal n
9.605/98, conhecida como lei dos crimes ambientais e na NR 17 do MTE. Em mbito
estadual e municipal, cada Estado ou Municpio deve possuir sua diretriz a respeito.
No estado de Minas Gerais, a Lei 10.100/90, dispe sobre proteo contra poluio
sonora.
93
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com.br/downloads/rep-esp/ovidroplano_404_ag06.pdf-conforto-acustico.pdf >
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. Norma NBR 7.731.

Guia para execuo de servios de medio de rudo areo e avaliao dos seus
efeitos sobre o homem. 1983.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. Norma NBR

10.151. Avaliao de rudo em reas habitadas, visando o conforto da comunidade
- Procedimento. 2000.

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94
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MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Norma Regulamentadora

n 15: Atividades e Operaes Insalubres. Disponvel em:< www.mte.gov.br>
MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Norma Regulamentadora n 17:

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POLETTO, Sadi. Barulho: At Quando Reflexes Sobre a Legislao da Poluio

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SUSTENTVEL-SEMAD. Legislao de meio ambiente. Disponvel
em:< http://www.semad.mg.gov.br > Acesso em: 25 fev. de 2011.
95
VERONEZZI. Curiosidades sobre isolamento acstico. Disponvel em: < http://
veronezzi.org/curiosidades-sobre-isolamento-acustico > Acesso em: 20 fev. de 2011.
VIBRASOM. Absoro Acstica de materiais utilizados na construo civil.

Disponvel em: <http://www.vibrasom.ind.br/produtos-acusticos/absorcao-acustica-
construcao-civil.php> Acesso em: 03 abr. de 2011.
Atividades
Atividade 1
Explique como deve estar regulado um equipamento medidor de NPS (decibelmetro)
para medio de rudos contnuos em relao curva de ponderao e resposta de
tempo.
Atividade 2
Descreva, diferenciando, a aplicabilidade de um audiodosmetro, relativamente a um
medidor de NPS instantneo.
Atividade 3
Escreva quais formas de controle de rudo possibilita ao projetista utilizar composio
de vrios materiais para a reduo do rudo de um ambiente para outro.
Atividade 4
Para medio de rudo em ambientes externos, os procedimentos gerais so
definidos por uma norma. Escreva qual esta norma.
Atividade 5
A Resoluo CONAMA 01/90 disserta sobre a emisso de rudos produzidos por
veculos automotores, os quais devero obedecer s normas expedidas por qual
rgo federal?
96
97
98
99
100
101
Gesto Ambiental
3
O PROCESSO DE
LICENCIAMENTO
AMBIENTAL
Andr Lus Teixeira Fernandes
Marianne Fidalgo de Faria
Ioli Ramos Benzi
Introduo
O uso de recursos ambientais, no Brasil e em inmeros pases, exige uma

autorizao governamental, a licena ambiental. O processo para se obter
esta licena denominado licenciamento ambiental, que iremos abordar neste
captulo.
O licenciamento ambiental uma obrigao legal prvia instalao

de qualquer empreendimento ou atividade potencialmente poluidora ou
degradadora do meio ambiente, possuindo como uma de suas mais importantes
caractersticas a participao social na tomada de deciso, por meio da
realizao de Audincias Pblicas como parte do processo.
Este processo pode ser de trs tipos, conforme veremos neste captulo mais
detalhadamente:
Licena prvia: a licena concedida na preliminar de planejamento,

uma vez cumpridos os requisitos bsicos a serem atendidos durante a
localizao, instalao e operao. As leis de uso do solo municipais,
estaduais ou federais devem ser observadas pelo empreendedor;
Licena de instalao: concedida aps a aprovao do projeto

executivo com todos os requisitos atendidos por este projeto;
Licena de operao: a licena de operao necessria para o incio

das atividades do empreendimento. Ser concedida aps as verificaes
do cumprimento dos requisitos condicionantes previstos na Licena de
Instalao por rgo responsvel.
O licenciamento ambiental envolve vrias etapas e varia de acordo com o

estado ou regio em que a atividade ou empreendimento se localiza. Iremos
detalhar, da forma mais ampla possvel, os procedimentos para se conseguir
a licena ambiental, alm de propor uma anlise sobre os estudos ambientais
necessrios durante o processo.
105
Objetivos
Ao trmino dos estudos propostos neste captulo, esperamos que voc esteja apto(a) a:
compreender os conceitos e definies relacionados ao licenciamento

ambiental;
identificar os impactos ambientais de uma atividade ou empreendimento;
verificar a necessidade de licenciamento ambiental de acordo com o potencial
poluidor da atividade ou empreendimento;
conhecer sobre o quadro legal e institucional do licenciamento ambiental no
Brasil;
realizar uma anlise tcnica dos estudos ambientais base em um processo de
licenciamento ambiental.
Esquema
1. Conceitos e definies
2. Origem e difuso do licenciamento ambiental no Brasil
3. Poltica nacional do meio ambiente
4. Sujeio ao licenciamento ambiental
5. Estudo prvio de impacto ambiental e relatrio de impacto ambiental
6. Licenas exigveis
7. Procedimento de licenciamento
8. rgos ambientais no Brasil
1 Conceitos e definies
Antes de comearmos nosso estudo, vamos rever e buscar compreender o

significado de alguns dos termos mais utilizados quando se trata de licenciamento
ambiental.
1.1 Meio ambiente
A Lei Federal n 6.938/1981 (BRASIL, 1981), que dispe sobre a Poltica Nacional do
Meio Ambiente (PNMA), define meio ambiente como o conjunto de condies, leis,
influncias e interaes de ordem fsica, qumica e biolgica, que permite, abriga e
rege a vida em todas as suas formas
O conceito de meio ambiente ganha diversas verses de acordo com a interpretao

palavra ambiente, pois definir ambiente vai alm de simples conceitos, pois
engloba o meio bitico, fsico e qumico.
106
Luis Enrique Snchez, em seu livro Avaliao de impacto ambiental:
conceitos e mtodos (SNCHES, 2008) mostra as definies de meio
ambiente em outros pases:
Chile: a Ley de Bases Del Medio Ambiente n19.300/1994 define medio ambiente
como o sistema global constitudo por elementos naturais e artificiais de natureza
fsica, qumica ou biolgica, socioculturais e suas interaes, em permanente
modificao pela ao humana ou natural que rege e condiciona a existncia e
desenvolvimento da vida em suas mltiplas manifestaes.
Canad: o Canadian Environmental Assessment Act de 1992 associa environment

(ambiente em ingls) com todos os componentes da Terra, o que inclui terra, gua
e ar, [...] toda a matria orgnica e inorgnica e organismos vivos [...] e os sistemas
naturais de interao dos componentes citados anteriormente.
1.2 Degradao
O verbo degradar nos leva ideia de perder a qualidade. Do ponto de vista

ambiental, a degradao acontece quando se perde,
deteriora, a qualidade ambiental, sendo, assim, um
impacto ambiental negativo. Qualidade ambiental
Qualidade ambiental
O artigo 3, inciso II da PNMA (lei n6.938/1981) define engloba caractersticas e
degradao da qualidade ambiental, a alterao adversa propriedades que afetam,
das caractersticas do meio ambiente. positiva ou negativamen-
te, todos os indivduos de
um ambiente especfico
local ou regional.
1.3 Poluio
A lei da PNMA, em seu artigo 3, inciso III, se refere poluio como a degradao
da qualidade ambiental resultante de atividades que direta ou indiretamente
prejudiquem, criem condies adversas ou afetem atividades scioeconmicas,
estticas, sanitrias ou a biota.
Sendo assim, poluio algo que possa trazer danos aos seres vivos e ao seu
entorno. Partindo-se da origem latina do verbo poluir (polluere), que nada mais que
sujar, profanar ou manchar, poluir profanar a natureza, sujando-a (SNCHEZ,
2008).
1.4 Poluidor
determinado pela PNMA, art. 3, inciso IV, como a pessoa [...] responsvel, direta
ou indiretamente, por atividade causadora de degradao ambiental. Como j
estudamos a definio de degradao ambiental, podemos definir o poluidor como
aquele que causa um impacto ambiental negativo atravs de alguma atividade.
107
Dicas
Sempre que voc ler neste captulo comentrios e citaes sobre alguma lei,
resoluo, deliberao normativa etc., procure t-la sempre em mos para consultar e
acompanhar o que est sendo comentado.
Todas as citaes de legislaes feitas aqui sero detalhadas nos captulos mais
adiante. Porm, interessante que voc as leia conforme for estudando, pois todas
as leis e resolues citadas aqui so muito importantes no processo de licenciamento
ambiental.
1.5 Impacto ambiental
H diversas definies para o impacto ambiental. A mais utilizada tem como base
a associao de impacto ambiental a desastres ecolgicos, como, por exemplo,
a mortandade de fauna e flora devido a um empreendimento como uma usina
hidreltrica ou devido a vazamento de produtos qumicos em corpos dgua.
Porm, esta definio no abrange completamente o conceito de impacto ambiental,

j que qualquer interveno do homem no meio ambiente j o impacta, pois caso
esta interveno no tivesse ocorrido, o meio no iria sofrer mudanas. Sendo assim,
podemos definir impacto ambiental como qualquer ao que cause interveno,
alterao ou efeito no meio ambiente devido s atividades humanas.
A Resoluo n1, de 1986, do CONAMA, refora esta definio quando, em seu

artigo 1, considera impacto ambiental qualquer alterao das propriedades fsicas,
qumicas ou biolgicas do meio ambiente, causada por qualquer forma de matria ou
energia resultante das atividades humanas.
1.6 Licena ambiental
A licena ambiental um documento, com prazo de validade definido, necessrio

para a instalao, operao e manuteno de atividades ou empreendimentos
potencialmente poluidores. Esta licena deve ser renovada regularmente.
Existem trs tipos diferentes de licena ambiental prvia (LP), de instalao (LI) e
de operao (LO) que estudaremos mais adiante.
O art. 1, inciso II, da Resoluo n 237, de 1997, adota a licena ambiental como
um ato administrativo em que so estabelecidas condies, restries e medidas de
controle ambiental que devero ser obedecidas pelo empreendedor [...] para localizar,
instalar e operar empreendimentos ou atividades considerados potencialmente
poluidores.
108
Ao receber uma licena ambiental, o empreendedor deve ter a conscincia de que,
atravs da licena, assumiu compromissos para manter a qualidade ambiental do
local, ou regio em que instalou seu empreendimento.
1.7 Licenciamento ambiental
O licenciamento ambiental um processo que envolve diversos estudos ambientais

para se obter a licena ambiental de um empreendimento ou atividade de acordo com
seu potencial poluidor.
As principais diretrizes para se executar um processo de licenciamento ambiental

esto expressas na lei 6.938/81 e nas resolues CONAMA n 001/86 e n
237/87. Recentemente, o Ministrio do Meio Ambiente emitiu o Parecer n 312
que, considerando a abrangncia de impacto de cada empreendimento, define a
competncia estadual ou federal para o licenciamento.
A resoluo CONAMA n 237, de 1997, dispe sobre o assunto em seu art. 1, inciso
I, em que o licenciamento ambiental caracterizado como um procedimento necessrio
para que o rgo ambiental competente possa licenciar a localizao, instalao,
ampliao e operao de empreendimentos ou atividades [...] consideradas [...]
potencialmente poluidoras ou daquelas que [...] possam causar degradao
ambiental.
Dicas
Rodrigues (2010), em artigo publicado na Revista Sociedade & Natureza, procura

expor o processo de insero da perspectiva interdisciplinar na anlise dos processos
de licenciamento ambiental do Estado de Minas Gerais. Dessa forma, tomando como
base os Pareceres elaborados para Processos de Licena Prvia de empreendimentos
de grande porte do setor sucroalcooleiro, julgados no Conselho de Poltica Ambiental
do Tringulo Mineiro e Alto Paranaba, MG, procura elucidar a contribuio do modelo
interdisciplinar para a formulao de novas estratgias e racionalidades para a
avaliao de impactos ambientais, bem como as dificuldades para a sua adoo.
Acesse o artigo na ntegra no endereo: http://www.scielo.br/pdf/sn/v22n2/a04v22n2.
pdf
importante lembrar que todo processo de licenciamento ambiental deve seguir

normas tcnicas e regulamentaes que variam de acordo com o empreendimento
ou atividade.
Para saber como licenciar um empreendimento ou atividade, alm de

consultar a Resoluo CONAMA n 237/97, voc dever consultar as Leis
e Portarias referentes ao licenciamento em seu estado.
109
1.8 Estudos ambientais
Quando se d entrada em um processo de licenciamento ambiental, o rgo

licenciador ir, ento, definir os estudos tcnicos necessrios para aquele caso. Estes
estudos ambientais, definidos pela Res. CONAMA n237/97, art. 1, inciso III, so
relativos [...] localizao, instalao, operao e ampliao de uma atividade ou
empreendimento, apresentado como subsdio para a anlise da licena requerida.
Pesquisando na web
Acesse o site do Ministrio do Meio Ambiente pelo endereo http://www.mma.gov.br.

L, voc encontrar informaes sobre as funes e aes do MMA, alm de ter
a oportunidade de conhecer melhor rgos como ICMBio, IBAMA, ANA, CONAMA,
dentre outros.
Vale pena conferir!
So alguns exemplos de estudos ambientais: plano de controle ambiental (PCA),

plano de manejo, plano de recuperao de rea degradada (PRADA) e estudo de
impacto ambiental (EIA). A definio de qual estudo ser necessrio em um processo
de licenciamento ambiental, como j dito anteriormente, ser dada pelo rgo
ambiental competente. Dentre estes estudos, o EIA sempre exigido em casos em
que o potencial degradador grande. Sendo assim, estudaremos melhor o EIA mais
adiante.
2 Origem e difuso do licenciamento ambiental no Brasil
A Poltica Nacional de Meio Ambiente (PNMA), lei n 6.938, de 31 de agosto de 1981,

faz a primeira citao legal sobre a necessidade de se realizar a avaliao de impacto
ambiental e licenciamento ambiental para atividades potencialmente poluidoras.
Curiosidades
Em 1934, nem se imaginava a necessidade de licenciamento ambiental. Porm, o

Cdigo Florestal desse ano foi o que introduziu a ideia de se obter uma autorizao
para o uso de recursos naturais como madeira, alm de alertar sobre a caa e pesca
nas florestas protetoras e remanescentes.
O Estado do Rio de Janeiro foi o primeiro do Brasil a incorporar o licenciamento

ambiental em sua legislao, com o Decreto-Lei n 134/75 que exigia a prvia
autorizao para operao ou funcionamento de instalao ou atividades real ou
110
potencialmente poluidoras. Logo em seguida, o Decreto n 1633/77 inspiraria
futuramente a legislao federal com a criao do modelo de Licena Prvia, Licena
de Instalao e Licena de Operao.
J o estado de So Paulo, tomando como exemplo o vizinho, passou a exigir, atravs

do Sistema de Preveno e Controle da Poluio do Meio Ambiente, a Licena de
Instalao e a Licena de Funcionamento atravs da Lei n 997/76.
Estes dois sistemas pioneiros de licenciamento ambiental eram aplicados

principalmente s indstrias e outros projetos que eram considerados grandes fontes
de poluio na poca. Posteriormente, foi inserida na legislao brasileira a Avaliao
de Impacto Ambiental (AIA), fazendo com que os sistemas de licenciamento paulista
e fluminense passassem por adaptaes tanto no modelo de aplicao quanto na
forma de analisar os empreendimentos (SNCHEZ, 2008).
Quadro 1: Principais leis e instituies federais envolvidas na gesto ambiental no Brasil.
ANO INSTRUMENTO LEGAL INSTITUIO

ADMINISTRAO DOS RECURSOS NATURAIS
Cdigo de guas (e Poltica Nacional

1934 DNAEE (atual Aneel) ANA
de Recursos Hdricos - 1997)
Servio Florestal (desde 1921), depois DRNR

1934 Cdigo Florestal (modificado em 1965)
(1959), IBDF (1967), atual IBAMA (desde 1989)
Cdigo de Minas (posteriormente C-

1934 digo de Minerao - 1967, modificado DNPM
em 1996)
Decreto-lei de Proteo ao Patrimnio Iphan (tambm, ao longo dos anos, Sphan e

1937
Histrico, Artstico e Arqueolgico IBPC)
Cdigo de Pesca (Modificado em

1938 Sudepe (1962) (atual IBAMA)
1967)
Lei sobre monumentos arqueolgicos

1961 No cria nova instituio
e pr-histricos
1967 Lei de Proteo Fauna IBDF (atual IBAMA)
Lei do Sistema Nacional de Unidades

de Conservao
CONTROLE DA POLUIO INDUSTRIAL
1973 Decreto 73.030 (criao da Sema) Sema (1974), atual Ibama
DL 1.413 - controle da poluio indus-

1975 Sema, atual Ibama
trial
111
ANO INSTRUMENTO LEGAL INSTITUIO
PLANEJAMENTO TERRITORIAL
1979 Lei 6.766 - parcelamento do solo urbano No cria nova instituio
Lei 6.803 - zoneamento ambiental nas reas
crticas de poluio
Lei 7.661 - plano nacional de gerenciamento Parte Integrante da Poltica Nacional do
1988
costeiro Meio Ambiente
2001 Lei 10.257 - Estatuto da Cidade No cria nova instituio
Decreto 4.297 - zoneamento ecolgico- Parte Integrante da Poltica Nacional do
2002
-econmico Meio Ambiente
POLTICA NACIONAL DO MEIO AMBIENTE
Lei 6.938 - Poltica Nacional do Meio Am-

1981 Sisnama / Conama
biente (alteraes: leis 7.804/89 e 9.028/90)
Fonte: Snchez, 2008
A maioria destas leis teve diversas alteraes aps a sua data de criao (apresen-
tada no quadro anterior), mas este quadro importante para que voc tenha uma
viso sobre a criao, ao longo dos anos, da legislao ambiental, alm de conhecer
sobre os rgos ambientais competentes.
Parada obrigatria
Antes de continuarmos o nosso estudo, importante que voc saiba o significado das
siglas do quadro anterior. Todas as siglas citadas neste quadro so de rgos federais
relacionados gesto ambiental no Brasil.
ANA Agncia Nacional de guas

Aneel Agncia Nacional de Energia Eltrica
Conama Conselho Nacional de Meio Ambiente
DNAEE Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica
DNPM Departamento Nacional de Produo Mineral
DRNR Departamento de Recursos Naturais Renovveis
Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos
IBAMA
Naturais Renovveis
IBDF Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Florestal
IBPC Instituto Brasileiro do Patrimnio Cultural
Iphan Instituto do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional
Sema Secretaria Especial do Meio Ambiente
Sisnama Sistema Nacional do Meio Ambiente
Sudepe Superintendncia de Desenvolvimento da Pesca
112
3 Poltica nacional do meio ambiente PNMA
Com base no art. 23 e no art. 235 da Constituio Federal, a Poltica Nacional do

Meio Ambiente (PNMA) foi instituda pela Lei Federal n 6.938, de 31 de agosto de
1981.
O principal objetivo da PNMA, de acordo com o art. 2 da referida lei, a preservao,

melhoria e recuperao da qualidade ambiental [...] visando assegurar [...] condies
ao desenvolvimento scioeconmico, aos interesses da segurana nacional e
proteo da dignidade da vida humana, ou seja, conciliar o desenvolvimento
econmico com a sustentabilidade dos ecossistemas nas variveis fsicas, biticas
e scioculturais.
A criao da PNMA foi um marco na poltica ambiental, pois um modelo inovador,

que proporcionou mudanas radicais nas formas de se pensar e agir no mbito da
gesto ambiental.
O licenciamento ambiental, at ento existente somente na legislao ambiental de

poucos Estados, foi institudo atravs desta lei, assim como a avaliao de impacto
ambiental (SNCHEZ, 2008).
Mas um dos mais importantes feitos da PNMA foi a criao do Sistema Nacional
de Meio Ambiente (Sisnama) que, de acordo com o art. 6, da lei n 6.938 / 81,
constitudo pelos rgos e entidades da Unio responsveis pela proteo e
melhoria da qualidade ambiental.
Quadro 2: Estruturao do Sisnama, segundo o art. 6, da lei 6.938/81
ESTRUTURA RGO FINALIDADE
Assessorar o Presidente da Repbli-

ca na formulao da poltica nacional
rgo Superior Conselho de Governo
para o meio ambiente e os recursos
ambientais.
Assessorar, estudar e propor ao Con-

selho do Governo diretrizes de polti-
rgo Consultivo cas governamentais para o meio am-
Conama
e Deliberativo biente e os recursos naturais.
Deliberar sobre normas e padres
compatveis com o meio ambiente.
Secretaria do Planejar, coordenar, supervisionar e

Meio Ambiente da controlar a poltica nacional e as dire-
rgo Central
Presidncia da trizes governamentais fixadas para o
Repblica meio ambiente.
113
ESTRUTURA RGO FINALIDADE
Executar e fazer executar a poltica
rgo Executor IBAMA e diretrizes governamentais fixadas
para o meio ambiente.
Execuo de programas e projetos, e
rgos rgos ou entidades controle e fiscalizao de atividades
Seccionais estaduais capazes de provocar a degradao
ambiental.
Controle e fiscalizao dessas ativi-
rgos ou entidades
rgos Locais dades, nas suas respectivas jurisdi-
municipais
es
Alm do Sisnama, a PNMA tambm instituiu o Conselho Nacional de Meio Ambiente

(Conama), que dentre outras tarefas a ele delegadas, ficou responsvel por formular
diretrizes de poltica ambiental.
Quadro 3: Algumas atribuies do Conama, segundo o art. 8 da lei 6.938/81.
I - Estabelecer normas e critrios para o licenciamento de atividade efetiva ou potencial-

mente poluidora, a ser concedido pelos Estados e supervisionado pelo Ibama.
II - Determinar a realizao de estudos de alternativas e das possveis consequncias

ambientais de projetos pblicos ou privados especialmente nas reas consideradas patri-
mnio nacional.
III - Decidir, como ltima instncia administrativa em grau de recurso, mediante depsito
prvio, sobre as multas e outras penalidades impostas pelo Ibama.
V - Estabelecer, privativamente, normas, critrios e padres nacionais de controle de

poluio por veculos automotores, aeronaves e embarcaes, mediante a audincia dos
Ministrios competentes.
VII - Estabelecer normas, critrios e padres relativos ao controle e manuteno da

qualidade do meio ambiente, com vistas ao uso racional dos recursos ambientais, princi-
palmente os hdricos.
Fonte: Snchez, 2008
4 Sujeio ao licenciamento ambiental
No todo empreendimento que necessita de uma licena ambiental. De acordo com

a lei 6.938/81 (PNMA), apenas necessitam de licenciamento as atividades que fazem
uso de recursos ambientais e so consideradas potencialmente poluidoras, alm de
causarem degradao ambiental, seja ela qual for (BRASIL, 2007).
114
Relembrando
Degradao ambiental: alterao adversa das caractersticas do meio ambiente.

Poluidor: responsvel, direta ou indiretamente, por atividade causadora de degradao
ambiental, ou de um impacto ambiental negativo.
Para saber qual atividade passvel de licenciamento ambiental, voc dever

consultar a Resoluo Conama 237/97. Esta Resoluo de fundamental importncia
no processo de licenciamento ambiental, pois ela traz j listadas, em seu Anexo I, as
atividades sujeitas ao licenciamento.
E se a atividade que eu quero licenciar no constar na Res. 237/97?
Isto pode mesmo acontecer, j que a Res. 237/97 apenas um norteador para o
empreendedor e, alm do mais, seria impossvel listar todas as possibilidades de
atividades existentes.
Nestes casos, aconselhvel que voc procure na listagem desta Resoluo alguma
atividade que possa ser comparada, quanto magnitude dos impactos gerados,
atividade que voc quer licenciar.
Mesmo assim, para sanar de vez a sua dvida, seria interessante que voc
consultasse algum rgo ambiental.
Como j dito anteriormente, o Anexo I da Res. 237/97 apresenta, de forma meramente

exemplificativa, a relao dos empreendimentos e atividades que necessitam de
licenciamento ambiental, apresentados, de forma resumida, a seguir:
atividades agropecurias;
extrao e tratamento de minerais;
indstria de produtos minerais no metlicos;
indstria metalrgica;
indstria mecnica;
indstria de material eltrico, eletrnico e de comunicaes;
indstria de material de transporte;
indstria de madeira;
indstria de papel e celulose;
indstria de borracha;
indstria de couros e peles;
indstria qumica;
indstria de produtos de matria plstica;
115
indstria txtil, de vesturio, calados e artefatos de tecidos;
indstria de produtos alimentares e bebidas;
indstria de fumo;
obras civis;
servios de utilidade pblica;
transporte, terminais e depsitos;
turismo;
uso de recursos naturais.
importante lembrar que tambm podero ser passveis de licenciamento ambiental,

outros empreendimentos no listados no Anexo I desta Resoluo que faam uso
de recursos ambientais cuja atividade seja considerada efetiva ou potencialmente
poluidora, ou que sejam capazes de causar degradao ambiental.
Geralmente, os rgos de administrao pblica, responsveis pela liberao de

outros tipos de licena, so os que fazem com que os empreendedores procurem
os rgos ambientais para a devida regularizao ambiental de suas atividades
(BRASIL, 2007).
Infelizmente, o interesse dos empreendedores em verificar a necessidade de

licenciamento ambiental para as suas atividades s aumentou com a possibilidade
em incorrer nas penalidades da Lei de Crimes Ambientais (Lei 9.605/98).
Saiba mais
A Lei de Crimes Ambientais, n 9.605/98, determina, em seu artigo 60, que Construir,
reformar, ampliar, instalar ou fazer funcionar, em qualquer parte do territrio nacional,
estabelecimentos, obras ou servios potencialmente poluidores sem licena ou
autorizao dos rgos ambientais competentes incorre na pena de deteno de um
a seis meses, ou multa, ou ambas as penas cumulativamente.
Mudar a mentalidade dos empreendedores quanto a isto ser uma de suas funes
como Engenheiro Ambiental. necessrio que o empreendedor ou responsvel
pelo empreendimento/atividade tenha conscincia da importncia do licenciamento
ambiental e no o faa apenas por obrigao.
5 Estudo prvio de impacto ambiental e relatrio de impacto

ambiental (EPIA/RIMA)
O Estudo Prvio de Impacto Ambiental e o Relatrio de Impacto Ambiental (EPIA/

RIMA) fazem parte das etapas para se obter a Licena Ambiental. (FIORILLO, 2009).
116
Anterior Constituio de 1988, o Estudo Prvio de Impacto Ambiental - EPIA no
era obrigatrio em todos os Estados, cada municpio podia ou no fazer a exigncia
do mesmo para empreendimentos que julgasse poder causar algum prejuzo ao meio
ambiente (BRASIL, 2007).
Curiosidade
Nos termos da Constituio Federal, impacto ambiental no qualquer alterao do
meio ambiente, mas uma degradao significativa do ambiente, alterao drstica e
negativa da qualidade ambiental.
5.1 Estudo prvio de Impacto Ambiental (EPIA)
O Estudo Prvio de Impacto Ambiental EPIA elaborado antes do incio da

atividade ou execuo de uma obra, pois ele tem por objetivo avaliar os possveis
danos que o empreendimento poder causar ao meio.
O EPIA consiste no detalhamento tcnico-cientfico dos meios biticos, qumicos

fsicos e antrpicos, a localizao do empreendimento, os possveis impactos
causados e as medidas necessrias para minimiz-los.
A elaborao do EPIA deve seguir os princpios e objetivos da Lei de Poltica Nacional

do Meio Ambiente, como tambm deve considerar todas as alternativas tecnolgicas
e de localizao e hiptese de no execuo do projeto; avaliar todos os impactos
que podero ser gerados nas fases de implantao e operao; determinar os limites
da rea onde ser implantado o empreendimento, considerando onde poder sofrer
impacto direto ou indireto; e atender as legislaes vigentes de cada regio (BRAGA
et al., 2005).
Para a elaborao do EPIA/RIMA, necessrio seguir as seguintes instrues

dispostas no Quadro 4.
Quadro 4: Instrues Importantes para elaborao do EPIA/RIMA
Identificao do empreendimento;
Informaes Gerais
Porte do empreendimento;
Tipo de atividade;
Localizao geogrfica.
Fase de planejamento, implantao e opera-
Caracterizao do empreendimento
o.
rea do entorno afetada direta ou indireta-

rea de influncia mente pelos impactos gerados pelo empre-
endimento.
117
Meio Fsico;
Diagnstico Ambiental Fatores
Meio Biolgico;
Ambientais
Meio Antrpico.
Identificar durante as fases de implantao do
Anlise dos impactos ambientais
empreendimento, os impactos gerados.
Fase do empreendimento em que ser
implantada;
Fator ambiental afetado;
Medidas mitigatrias Prazo de aplicao;
Responsvel pela implantao;
Custo;
Natureza preventiva ou corretiva.
Programa de monitoramento de Impactos
Fonte: BRAGA et al., 2005.
Saiba mais
Rocha et al. (2005), em artigo publicado na Revista Ambiente & Sociedade, comparam
e discutem as legislaes dos pases membros do Mercosul quanto sistemtica de
implementao da Avaliao de Impactos Ambientais. Os processos de licenciamento
ambiental adotados pelo Brasil, Paraguai e Uruguai so muito semelhantes. Entretanto,
a Argentina no dispe de uma legislao completa de abrangncia nacional. A
legislao paraguaia destaca-se por estabelecer a notificao ao Ministrio das
Relaes Exteriores em casos de danos ambientais transfronteirios. Dentre as
legislaes desses pases, a brasileira, apesar de pioneira, a mais completa e
moderna.
Acesso o artigo na ntegra no endereo: http://www.scielo.br/pdf/asoc/v8n2/28609.pdf
5.1.1 Atividades potencialmente poluidoras
O Art. 2, da Resoluo CONAMA 001/86, especifica as atividades que necessitaro

da elaborao do EPIA e respectivo RIMA, porm tambm cabe ao rgo Ambiental
responsvel a anlise de uma atividade potencialmente poluidora ou geradora de
algum prejuzo ambiental, sendo elas:
I - Estradas de rodagem com duas ou mais faixas de rolamento;

II - Ferrovias;
III - Portos e terminais de minrio, petrleo e produtos qumicos;
IV - Aeroportos, conforme definidos pelo inciso 1, artigo 48, do
Decreto-Lei n 32, de 18.11.66;
V - Oleodutos, gasodutos, minerodutos, troncos coletores e emis-
srios de esgotos sanitrios;
118
VI - Linhas de transmisso de energia eltrica, acima de 230KV;
VII - Obras hidrulicas para explorao de recursos hdricos, tais
como: barragem para fins hidreltricos, acima de 10MW, de sa-
neamento ou de irrigao, abertura de canais para navegao,
drenagem e irrigao, retificao de cursos dgua, abertura de
barras e embocaduras, transposio de bacias, diques;
VIII - Extrao de combustvel fssil (petrleo, xisto, carvo);
IX - Extrao de minrio, inclusive os da classe II, definidas no
Cdigo de Minerao;
X - Aterros sanitrios, processamento e destino final de resduos
txicos ou perigosos;
Xl - Usinas de gerao de eletricidade, qualquer que seja a fonte
de energia primria, acima de 10MW;
XII - Complexo e unidades industriais e agro-industriais (petroqu-
micos, siderrgicos, cloroqumicos, destilarias de lcool, hulha,
extrao e cultivo de recursos hdricos);
XIII - Distritos industriais e zonas estritamente industriais - ZEI;
XIV - Explorao econmica de madeira ou de lenha, em reas
acima de 100 hectares ou menores, quando atingir reas significa-
tivas em termos percentuais ou de importncia do ponto de vista
ambiental;
XV - Projetos urbansticos, acima de 100ha. ou em reas conside-
radas de relevante interesse ambiental a critrio da SEMA e dos
rgos municipais e estaduais competentes;
XVI- Qualquer atividade que utilizar carvo vegetal, derivados ou
produtos similares, em quantidade superior a dez toneladas por
dia.
XVII - Projetos Agropecurios que contemplem reas acima de
1.000 ha. ou menores, neste caso, quando se tratar de reas sig-
nificativas em termos percentuais ou de importncia do ponto de
vista ambiental, inclusive nas reas de proteo ambiental.
A Resoluo CONAMA n 237/1997 - Anexo 01, dispe de outras

atividades ou empreendimentos que esto sujeitos ao Licenciamento
Ambiental.
5.1.2 Magnitude do Impacto
De acordo com a lista encontrada no Anexo nico Classificao das fontes de po-
luio, da Deliberao Normativa n 74, de 2004, considerando o potencial poluidor
da atividade, estar sujeito Licena ambiental o empreendimento enquadrado nas
classes 3, 4, 5 e 6.
Os empreendimentos enquadrados nas classes 1 e 2, considerados como impactos

no significativos, obtm a dispensa da Licena Ambiental diante da Autorizao
Ambiental de Funcionamento emitida pelo rgo ambiental competente.
A classificao do empreendimento, de acordo com a Deliberao Normativa n 1, de

1990, se define de acordo com o apresentado na Tabela 1.
119
Tabela 1: Classificao de empreendimentos/atividades de acordo com o porte e potencial
poluidor.
Porte Potencial Poluidor Classe

Pequeno Pequeno ou mdio 1
Mdio Pequeno 2
Pequeno Grande 3
Mdio Mdio 3
Grande Pequeno 4
Grande Mdio 5
Mdio Grande 5
Grande Grande 5
De acordo com o Item 02 do Anexo nico Classificao das fontes de poluio,

da Deliberao Normativa n 74, de 2004, o potencial poluidor da atividade
considerado pequeno, mdio ou grande, de acordo com as caractersticas da
atividade e as variveis ambientais como ar, gua e solo, conforme disposto no
Quadro 5.
Quadro 5: Classificao das fontes de poluio.
Potencial Poluidor / Degradador Variveis

Variveis P P P P P P M M M G
ambientais
Ar/gua/Solo P P P M M G M M G G
P M G M G G M G G G
Geral P P M M M G M M G G
5.1.3 Contedo
O EIA deve ser escrito em uma linguagem acessvel, elaborado por uma equipe
multidisciplinar e conter todas as informaes referentes aos meios biolgicos, socio-
-econmicos e fsicos, necessrios para se comprovar a viabilidade do empreendi-
mento e a no degradao do ambiente onde ser instalado.
Segundo o Artigo 6, da Resoluo CONAMA 001/86, o estudo de impacto ambiental

desenvolver, no mnimo, as seguintes atividades tcnicas:
I - Diagnstico ambiental da rea de influncia do projeto completa

descrio e anlise dos recursos ambientais e suas interaes,
tal como existem, de modo a caracterizar a situao ambiental da
rea, antes da implantao do projeto, considerando:
120
a) o meio fsico - o subsolo, as guas, o ar e o clima, destacando
os recursos minerais, a topografia, os tipos e aptides do solo,
os corpos d'gua, o regime hidrolgico, as correntes marinhas, as
correntes atmosfricas;
b) o meio biolgico e os ecossistemas naturais - a fauna e a flora,
destacando as espcies indicadoras da qualidade ambiental, de
valor cientfico e econmico, raras e ameaadas de extino e as
reas de preservao permanente;
c) o meio scio-econmico - o uso e ocupao do solo, os usos
da gua e a scio-economia, destacando os stios e monumentos
arqueolgicos, histricos e culturais da comunidade, as relaes
de dependncia entre a sociedade local, os recursos ambientais e
a potencial utilizao futura desses recursos.
II - Anlise dos impactos ambientais do projeto e de suas alterna-
tivas, atravs de identificao, previso da magnitude e interpre-
tao da importncia dos provveis impactos relevantes, discrimi-
nando: os impactos positivos e negativos (benficos e adversos),
diretos e indiretos, imediatos e mdio e longo prazos, temporrios
e permanentes; seu grau de reversibilidade; suas propriedades
cumulativas e sinrgicas; a distribuio dos nus e benefcios so-
ciais.
III - Definio das medidas mitigadoras dos impactos negativos,
entre elas os equipamentos de controle e sistemas de tratamento
de despejos, avaliando a eficincia de cada uma delas.
lV - Elaborao do programa de acompanhamento e monitoramen-
to (os impactos positivos e negativos, indicando os fatores e par-
metros a serem considerados.
Pargrafo nico - Ao determinar a execuo do estudo de impacto
Ambiental o rgo estadual competente; ou o IBAMA ou quando
couber, o Municpio fornecer as instrues adicionais que se fize-
rem necessrias, pelas peculiaridades do projeto e caractersticas
ambientais da rea.
Sintetizando...
Contedo para realizao de um EPIA:
Descrio do empreendimento;
Descrio das alternativas que sero avaliadas;
Localizao;
Delimitar a rea de estudo;
Caractersticas ambientais da rea;
Provveis impactos gerados pelo empreendimento;
Impactos mais significativos;
Estrutura proposta para o AIA e contedo de cada captulo;
Levantamento e tratamento dos dados;
Anlise dos impactos;
Apresentao dos resultados;
Consulta pblica.
121
5.2 Relatrio de Impacto Ambiental (RIMA)
O Relatrio de Impacto Ambiental RIMA formado a partir do Estudo Prvio de Im-

pacto Ambiental EPIA, sendo considerado um resumo do ltimo, tendo como objetivo
tornar acessvel populao o contedo do EPIA. O RIMA deve ser escrito de forma
clara e acessvel, por uma equipe multidisciplinar e que, segundo o Artigo 9 da Reso-
luo CONAMA 001/86, deve conter as seguintes especificaes:
I - Os objetivos e justificativas do projeto, sua relao e compati-

bilidade com as polticas setoriais, planos e programas governa-
mentais;
II - A descrio do projeto e suas alternativas tecnolgicas e lo-
cacionais, especificando para cada um deles, nas fases de cons-
truo e operao a rea de influncia, as matrias primas, e
mo-de-obra, as fontes de energia, os processos e tcnica opera-
cionais, os provveis efluentes, emisses, resduos de energia, os
empregos diretos e indiretos a serem gerados;
III - A sntese dos resultados dos estudos de diagnsticos ambien-
tal da rea de influncia do projeto;
IV - A descrio dos provveis impactos ambientais da implantao
e operao da atividade, considerando o projeto, suas alternativas,
os horizontes de tempo de incidncia dos impactos e indicando
os mtodos, tcnicas e critrios adotados para sua identificao,
quantificao e interpretao;
V - A caracterizao da qualidade ambiental futura da rea de in-
fluncia, comparando as diferentes situaes da adoo do projeto
e suas alternativas, bem como com a hiptese de sua no reali-
zao;
VI - A descrio do efeito esperado das medidas mitigadoras pre-
vistas em relao aos impactos negativos, mencionando aqueles
que no puderam ser evitados, e o grau de alterao esperado;
VII - O programa de acompanhamento e monitoramento dos im-
pactos;
VIII - Recomendao quanto alternativa mais favorvel (conclu-
ses e comentrios de ordem geral).
Pargrafo nico - O RIMA deve ser apresentado de forma obje-
tiva e adequada a sua compreenso. As informaes devem ser
traduzidas em linguagem acessvel, ilustradas por mapas, cartas,
quadros, grficos e demais tcnicas de comunicao visual, de
modo que se possam entender as vantagens e desvantagens do
projeto, bem como todas as conseqncias ambientais de sua im-
plementao.
Nessa etapa ocorrem Audincias Pblicas, para que a populao tenha conhecimento
da implantao, os possveis prejuzos e as medidas mitigadoras realizadas pelo
empreendimento.
122
Pesquisando
A Resoluo Conama 001/86 dispe de todos os procedimentos necessrios

para a elaborao do EPIA Estudo prvio de Impacto Ambiental e o RIMA
Relatrio de Impacto Ambiental.
Pesquise mais sobre ela!
6 Licenas exigveis
O processo de licenciamento ambiental realizado em 3 etapas. Todas as etapas
so interligadas, ou seja, necessrio que a primeira licena seja concedida para
que se possa passar para a prxima fase do licenciamento.
Independente da licena requerida, o rgo Ambiental tem cerca de 6 meses para se

manifestar acerca do requerimento. As autorizaes s so emitidas aps a aprova-
o do Conselho Estadual de Poltica Ambiental (Copam) (SEMAD, 2011).
Caso houver a necessidade de elaborao e anlise de EIA/RIMA e/ou audincia

pblica, o prazo se estende para at 12 meses, a contar da data de protocolo do
requerimento at seu deferimento ou indeferimento (CONAMA, 1997).
6.1 Licena prvia (LP)

A licena prvia (LP) concedida na fase preliminar do planejamento do empreendi-
mento ou atividade, aprovando sua localizao e concepo, atestando a viabilidade
ambiental e estabelecendo os requisitos bsicos e condicionantes a serem atendidos
nas prximas fases de sua implantao (CONAMA, 1997).
nesta fase do licenciamento que analisada a significncia do impacto gerado

pela atividade. Se esta for considerada de grande negatividade (geralmente
empreendimentos enquadrados pela DN 74/2004 nas classes 5 e 6) , ser necessria
a realizao do Estudo Prvio de Impacto Ambiental e seu respectivo Relatrio de
Impacto Ambiental (EPIA/RIMA) (BRASIL, 2007).
Nesse processo so avaliados os fatores que determinaro se a implantao do

empreendimento vivel ou no para a regio. Fatores como impactos sociais e
ambientais, grandeza e extenso, localizao, dentre outros, so determinantes para
o deferimento positivo ou negativo dessa fase do licenciamento.
Conforme o art. 18, da Resoluo CONAMA 001/86, a Licena Prvia possui um

prazo de validade de at cinco anos.
123
6.2 Licena de instalao (LI)
A LI autoriza a instalao do empreendimento ou atividade de acordo com as es-

pecificaes constantes dos planos, programas e projetos aprovados, incluindo as
medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual constituem motivo
determinante (CONAMA, 1997).
Nessa fase do licenciamento so consideradas tambm as medidas que sero toma-

das no controle ambiental durante as obras de instalao. Quando liberada, a licena
de instalao d ao empreendedor o direito de iniciar as obras, seguindo as especifi-
caes dos estudos ambientais e o cronograma de execuo e cumprido as medidas
mitigadoras e/ou compensatrias (BRASIL, 2007).
Todo esse processo acompanhado pelo rgo ambiental responsvel.
Essa Licena s expedida aps a aprovao da LP, e possui um prazo de validade

de seis anos, conforme dispe o art. 18 da Resoluo.
6.3 Licena de operao (LO)
A LO autoriza a operao da atividade ou empreendimento, aps a verificao do

efetivo cumprimento do que conta das licenas anteriores, com as medidas de con-
trole ambiental e condicionantes determinados para a operao (CONAMA, 1997).
Para a LO ser concedida, o empreendimento estar sujeito a uma vistoria para cons-
tatar que todas as condicionantes previstas nas licenas prvia e de instalao esto
sendo cumpridas.
A concesso da LO possui um prazo de validade que varia de quatro a dez anos.
Caso ocorra alguma alterao na atividade, ampliao do empreendimento e/ou pro-

duo, cabe ao empreendedor informar ao rgo ambiental responsvel, para que
haja uma reviso no licenciamento concedido.
6.4 Licena operacional corretiva (LOC)
A LOC concedida quando o empreendimento j se encontra em operao e

exigido o Licenciamento Ambiental. Sendo assim, diz-se que est ocorrendo um
licenciamento corretivo.
124
7 Procedimento de licenciamento
Relembrando
A Licena Ambiental uma autorizao que permite a implantao e realizao de uma
atividade que pode causar algum prejuzo ao meio ambiente.
A Licena concedida aps anlise de estudos ambientais que tm como objetivo
prevenir danos ao meio e disciplinar o uso dos recursos naturais.
O monitoramento da atividade licenciada fundamental pois, segundo a Lei n

6.938/1981, a licena ambiental concedida aps a anlise dos estudos pode sofrer
reviso e at ser revogada, caso ocorra alguma mudana na atividade do empreen-
dimento ou que, na prtica, a atividade se mostre mais prejudicial ao meio ambiente
(MIRRA, 2008).
Os rgos Estaduais de Meio Ambiente, juntamente com o IBAMA, como partes

integrantes do SISNAMA (Sistema Nacional de Meio Ambiente), so os rgos res-
ponsveis pela anlise dos estudos para a obteno da licena. Sendo que o IBAMA
responsvel principalmente pelos empreendimentos que atuam em mais de um
estado e que tenham impactos negativos significativos ao meio ambiente.
Assim, todo projeto que vier causar algum dano ao meio ambiente est sujeito ao
processo de licenciamento. A Licena Ambiental importante, pois uma forma da po-
pulao ter conscincia do que a instalao do empreendimento pode afetar na regio
em que ela vive e tambm na manuteno dos recursos naturais.
7.1 Etapas fundamentais do licenciamento

Segundo a Resoluo n 237/1997, para se obter a Licena Ambiental o empreende-
dor deve obedecer s seguintes etapas:
dependendo da licena a ser requerida, o empreendedor, junto ao rgo respon-

svel, deve definir os documentos, projetos e estudos ambientais necessrios;
o empreendedor deve entregar os documentos, projetos e estudos ambientais;
anlise dos projetos, documentos e estudos ambientais pelo rgo competente
integrante do SISNAMA, e vistorias tcnicas quando necessrio;
o rgo ambiental poder pedir a reviso dos estudos, documentos e projetos,
caso o contedo no seja satisfatrio ou completo;
quando couber, ser necessria a realizao de audincias pblicas;
125
a emisso do parecer tcnico conclusivo;
deferimento ou indeferimento do pedido de licena.
Junto aos documentos para obteno da licena, deve constar tambm uma certido
da Prefeitura Municipal declarando que o empreendimento e o tipo de atividade se
encontram em local adequado de acordo com a legislao de uso e ocupao do solo,
e tambm , quando necessrio, autorizao para supresso de vegetao e a outorga
para o uso da gua (CONAMA, 1997).
7.1.1 Audincia Pblica
As audincias pblicas so regulamentadas de acordo com a Resoluo CONAMA

n 009/1987. Nas audincias pblicas, apresentado populao o contedo dos
estudos e do relatrio ambiental.
A participao os moradores da regio importante, pois nesse momento so es-

clarecidas as dvidas sobre a implantao do empreendimento e o recolhimento de
crticas e sugestes a respeito do empreendimento e as reas a serem atingidas.
O IBAMA, quando julgar necessrio, poder determinar a realizao das audincias,

ou por pedido de entidade civil, do Ministrio Pblico ou de 50 ou mais cidados. O
edital de realizao da audincia publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal
regional ou local de grande circulao, rdios e faixas, com indicao de data, hora
e local do evento.
As audincias pblicas devem ser realizadas em locais de fcil acesso da populao,

podendo ser realizadas em dois ou mais dias e horrios diferentes.
Para aprofundar seus estudos sobre o tema, ainda sugerimos a leitura de outros textos
importantes para uma melhor assimilao do contedo abordado anteriormente e para
a consolidao de sua aprendizagem.
Texto 01
VIANA, Maurcio Boratto; BURSZTYN, Maria Augusta Almeida. Regularizao ambiental
de mineraes em Minas Gerais. Rem: Rev. Esc. Minas, Ouro Preto, v. 63, n. 2, jun.
2010 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0370-
-44672010000200022&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 19 maio. 2011.
126
Neste trabalho, Viana; Bursztyn (2010) estudam a regularizao ambiental de mi-
neraes em Minas Gerais, e Estado onde tais atividades apresentam destacada
importncia econmica, social e ambiental. Descrevem as principais normas e re-
sultados do licenciamento ambiental, bem como o ps-licenciamento, etapa em
que o sistema fica parcialmente comprometido em razo da insuficiente assessoria
tcnica s empresas de minerao e do assistemtico acompanhamento das ativi-
dades impactantes pelo rgo ambiental.
Texto 02
MECHI, Andra; SANCHES, Djalma Luiz. Impactos ambientais da minerao no Estado
de So Paulo. Estud. av., So Paulo, v. 24, n. 68, 2010 . Disponvel em <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext& pid=S0103-40142010000100016&lng=pt&nrm=i
so>. Acesso em 19 maio. 2011.
Neste artigo, demonstra-se que a minerao causa impacto significativo ao meio

ambiente, pois quase sempre o desenvolvimento dessa atividade implica supres-
so de vegetao, exposio do solo aos processos erosivos com alteraes na
quantidade e qualidade dos recursos hdricos superficiais e subterrneos, alm de
causar poluio do ar, entre outros aspectos negativos. A preveno e a mitigao
desses impactos no Estado de So Paulo se fazem por meio do licenciamento am-
biental. A gesto no estado tambm feita por programas que visam definio de
zoneamentos ambientais minerrios e elaborao de planos diretores regionais de
minerao. H, porm, evidente dissociao entre as aes praticadas e aquelas
preconizadas nos projetos, restringindo a recuperao da rea degradada a me-
didas que apenas atenuam o impacto visual. Este artigo apresenta consideraes
sobre o tema e o desafio de o setor se adequar Constituio Federal e Poltica
Nacional de Meio Ambiente.
Resumo
A licena ambiental hoje a principal ferramenta para regularizao e monitoramento
de empreendimentos e atividades potencialmente poluidoras ou degradadoras do
meio ambiente. Estes empreendimentos ou atividades necessitam de licena prvia
quando estiverem apenas em fase de projeto, licena de instalao para iniciarem as
obras de instalao e licena de operao para poder dar incio s suas atividades.
Quando um destes empreendimentos ou atividades j iniciou suas atividades e
no possui licena, necessria uma licena de operao corretiva. O processo
de licenciamento ambiental exige uma srie de estudos que variam de acordo
com o porte e as necessidades julgadas pelo rgo ambiental federal, estadual ou
municipal. A legislao que rege o licenciamento ambiental e a sua obrigatoriedade
vem se tornando eficiente devido ao avano da fiscalizao. Um empreendimento
ou atividade passvel de licenciamento ambiental e que no o possui pode ser
punido com multa, priso de seus responsveis e at mesmo encerramento de suas
atividades.
127
Atividades
Atividade 01
De acordo com os conceitos que voc aprendeu no comeo deste captulo, marque
V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
O termo degradao representa a deteriorao ou a perda das caractersticas e proprie-

( )
dades que afetam os indivduos de um ambiente.
Poluidor aquele que causa a degradao ambiental, mas no responsvel por esta
( )
degradao j que pode agir indiretamente.
A poluio pode ser facilmente associada degradao j que tambm resultante de

( ) atividades que prejudicam ou criam condies adversas biota e s atividades socioeco-
nmicas, sanitrias, entre outras.
Impacto ambiental qualquer ao que cause intervenes ou efeitos negativos que

( )
prejudiquem o meio ambiente.
A licena ambiental o documento necessrio para a instalao, operao e manuteno

( ) de atividades potencialmente poluidoras e possui prazo de validade definido ou indefinido,
de acordo com o potencial degradador da atividade.
Atividade 02
So atribuies do Conselho Nacional de Meio ambiente, exceto:

a) ( ) Decidir sobre as multas e outras penalidades impostas pelo Ibama, em

ltima instncia administrativa.
b) ( ) Estabelecer normas e critrios para o licenciamento de atividades efe-
tiva ou potencialmente poluidoras.
c) ( ) Determinar a realizao de estudos de alternativas e das possveis
consequncias ambientais de projetos pblicos ou privados quando se
tratar de unidades de conservao.
d) ( ) Estabelecer, privativamente, normas, critrios e padres nacionais de con-
trole de poluio por veculos automotores, aeronaves e embarcaes.
e) ( ) Estabelecer normas, critrios e padres relativos ao controle e manu-
teno da qualidade do meio ambiente, com vistas ao uso racional dos
recursos ambientais, principalmente os hdricos.
128
Atividade 03
O Sr. Jos Silva um pequeno empreendedor que deseja realizar o licenciamento de
sua atividade, porm a atividade realizada por ele no est listada na Resoluo Co-
nama 237/97. Procurando ajuda, o Sr. Jos resolveu pedir a opinio de um consultor
ambiental que informou que somente so passveis de licenciamento ambiental as
atividades listadas na Res. 237/97 e, sendo assim, aquela atividade no precisaria
ser licenciada. Voc concorda com a informao dada pelo consultor? Se voc fosse
o consultor, o que diria para o Sr. Jos?
Atividade 04
O processo de licenciamento ambiental envolve trs licenas interligadas. Sobre os
tipos de licena ambiental, marque LP para a licena prvia, LI para a licena de
instalao e LO para a licena de operao:
a) ( ) Permite o incio das obras do empreendimento, de acordo com o espe-

cificado nos planos, programas e projetos aprovados e com o cumpri-
mento das condicionantes.
b) ( ) Aprova a localizao e a concepo do empreendimento e atesta a
viabilidade ambiental do mesmo.
c) ( ) Possui prazo de validade entre 4 e 10 anos.
d) ( ) onde se estabelecem as condicionantes a serem seguidas pelo
empreendedor.
e) ( ) Possui prazo de validade de at 6 anos.
f) ( ) concedida aps vistoria para verificar se todas as condicionantes
previstas nas licenas anteriores esto sendo devidamente cumpridas.
Atividade 05
A audincia pblica parte integrante do processo de licenciamento ambiental e nela
apresentado populao o contedo dos estudos ambientais realizados acerca do
empreendimento a ser licenciado. Explique a importncia da participao da popula-
o no processo de licenciamento ambiental.
Refercias
BRAGA, Benedito et al. Introduo a Engenharia Ambiental: O desafio do
desenvolvimento sustentvel. 2. ed. So Paulo: Pearson, 2005. 318 p.
BRASIL. Deliberao Normativa 74 de 09 de setembro de 2004. Estabelece critrios

para classificao, segundo o porte e potencial poluidor, de empreendimentos e
atividades modificadoras do meio ambiente passveis de autorizao ou de licenciamento
ambiental no nvel estadual, determina normas para indenizao dos custos de anlise
de pedidos de autorizao e de licenciamento ambiental, e d outras providncias.
129
BRASIL. Lei n 6.938 de 31 de agosto de 1981. Dispe sobre a Poltica Nacional do Meio
Ambiente, seus fins e mecanismos de formulao e aplicao, e d outras providncias.
BRASIL. Lei n 9.605 de 12 de fevereiro de 1998. Dispe sobre as sanes penais e

administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente, e d
outras providncias.
BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Cartilha de Licenciamento Ambiental. Braslia:

TCU, 2007. 83 p. Disponvel em: <http://www.tcu.gov.br>. Acesso em: 20 dez. 2010.
CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE. Resoluo CONAMA 001/1986. Dispe

sobre critrios bsicos e diretrizes gerais para o Relatrio de Impacto Ambiental RIMA.
Braslia: CONAMA, 1986. Disponvel em <http://www.mma.gov.br/port/conama/res/res86/
res0186.html>. Acesso em 28 jan. 2011.

sobre a reviso e complementao dos procedimentos e critrios utilizados para o
licenciamento ambiental. Brasilia: CONAMA, 1997. Disponvel em < http://portal2.tcu.
gov.br/portal/pls/portal/docs/776043.PDF>. Acesso em 17 jan. 2011.
CONSELHO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE. Deliberao Normativa 74/2004.Estabelece

critrios para classificao, segundo o porte e potencial poluidor, de empreendimentos
e atividades modificadoras do meio ambiente passveis de autorizao ou de licenciamento
ambiental no nvel estadual, determina normas para indenizao dos custos de anlise
de pedidos de autorizao e de licenciamento ambiental, e d outras providncias. Braslia:
COPAM, 2004. Disponvel em <http://www.uberaba.mg.gov.br/portal/acervo/meio_ambiente/
arquivos/agenda_branca/dn_copam74.pdf>. Acesso em 20 jan. 2011.

sobre a realizao de Audincias Pblicas no processo de licenciamento ambiental.
Braslia: CONAMA, 1987. Disponvel em < http://www.mma.gov.br/port/conama/legiabre.
cfm?codlegi=60>. Acesso em 05 jan. 2011.
FIORILLO, Celso Antonio Pacheco. Curso de Direito Ambiental Brasileiro. 10. ed. So
Paulo: Saraiva, 2009. 642 p.
FUNDAO ESTADUAL DE PROTEO AMBIENTAL HENRIQUE LUIZ ROESSLER - RS.

Licenciamento Ambiental. Disponvel em: <http://www.fepam.rs.gov.br/central/
licenciamento.asp>. Acesso em: 28 dez. 2010.
130
IBEPOTEQ. Licenciamento Ambiental. Disponvel em: <http://ibepoteq.org.br/areas_
meio_lic_norm.php>. Acesso em: 05 jan. 2011.
INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E DOS RECURSOS NATURAIS

RENOVVEIS. Licenciamento Ambiental. Disponvel em: <http://www.ibama.gov.br/
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MECHI, Andra; SANCHES, Djalma Luiz. Impactos ambientais da minerao no Estado

de So Paulo. Estud. av., So Paulo, v. 24, n. 68, 2010. Disponvel em <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-40142010000100016&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em 19 maio. 2011.
MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE. Portal Nacional de Licenciamento Ambiental.

Disponvel em: <http://www.mma.gov.br/index.php?ido=conteudo.monta&idEstrutura=
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PINTO, Antonio Luiz de Toledo; WINDT, Mrcia Cristina Vaz Dos Santos; CSPEDE,
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RIO DE JANEIRO. Decreto-Lei n 134 de 16 de junho de 1975. Dispe sobre a preveno

e o controle da poluio do meio ambiente no Estado do Rio de Janeiro e d outras
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RIO DE JANEIRO. Decreto n 1633 de 21 de dezembro de 1977. Institui o Sistema de

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RODRIGUES, Gelze Serrat Souza Campos. A anlise interdisciplinar de processos

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2010 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0370-
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132
Gesto Empresarial
e de Projetos
134
4 GESTO INTEGRADA
DE PROJETOS
Introduo
Caro aluno,
Seja bem-vindo ao primeiro captulo da srie Gesto Empresarial e de Projetos.

De maneira orient-los para o mercado de trabalho e, simultaneamente,
fundamentao acadmica, a srie Gesto de Projetos os levar a um novo
mundo cheio de descobertas, desafios, criatividade, estratgias, gerenciamento
e responsabilidades.
Neste primeiro captulo, abordaremos todos os conceitos que envolvem a Gesto

da Qualidade, as principais formas de abordagem, caractersticas, planejamento
e execuo das atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu
funcionamento. Alm disso, apresentaremos as estratgias que as organizaes
utilizam para compor seus Planos Estratgicos para Qualidade coordenando
qualquer ao e recursos e os aspectos que atendem com satisfao todas as
necessidades dos clientes e dos objetivos da organizao.
Num segundo momento, sero destacados os aspectos envolvendo a Gesto

da Integrao de Projetos, que inclui os processos e atividades necessrios
para identificar, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos. Destacando o desenvolvimento do:
termo de autorizao do projeto;

escopo;
plano do projeto;
gerenciamento do projeto;
monitorao e controle;
encerramento do projeto.
Utilizaremos o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

de Projetos, publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMBOK)
juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como
referncia no desenvolvimento deste e dos prximos captulos.
135
Objetivos
Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de:
desenvolver o termo de abertura de um projeto;

planejar e definir um plano de projeto;
obter dados e informaes estratgicas essenciais no desenvolvimento dos
programas com qualidade;
gerenciar por meio das diretrizes;
acionar planos de auditoria e de aes corretivas durante a execuo dos
planos;
compreender os processos que integram a Gesto de Projetos.
Esquema
1. A Gesto da Qualidade Total TQM

2. Gerenciamento pelas Diretrizes e as Estruturas Organizacionais
3. Estratgias de Planejamento
4. O programa de qualidade
5. Aes Estratgicas
6. Gesto Integrada de Projetos
1.1 A Gesto da Qualidade Total TQM
Desde que a humanidade passou a adquirir bens ou servios que corresponde

descoberta do fogo at a inveno de novos processos produtivos a qualidade
sempre esteve intrnseca em suas atividades, pois para que se possa ganhar
valores preciso que existam consumidores. E este consumidor que possui
necessidades e exigncias que devem ser atendidas.
No se pode pensar em qualidade sem se pensar em planeja-

mento. Todo projeto, para ser bem sucedido, precisa passar por
um processo estruturado de planejamento, que defina metas a
serem alcanadas ao longo do seu desenvolvimento. Um bom
planejamento por si s no garante ganhos em qualidade para
um projeto, mas aumenta significativamente as chances de haver
alta qualidade.
Esta qualidade no se refere apenas ao produto desenvolvido:

envolvem tambm os processos executados, o fluxo de trabalho,
o rendimento, o esforo humano, a produo e o gerenciamen-
to, o que leva, em ltima instncia, a qualidade do produto final
(CHERMONT, 2011, p. 4).
136
Desenhado por Juran (1995, p.17), a palavra qualidade composta por quatro
palavras-chaves (Figura 1):

Produto Bens

Qualidade
Software Servios

Figura 01: Composio da palavra qualidade.
Fonte: Juran (1995, p.17).
Vejamos, a seguir, um detalhamento de cada palavra-chave:
1. Produto: o resultado de qualquer processo;

2. Bens: so todas as informaes fsicas;
3. Servios: o trabalho realizado a outros para que o processo possa ocorrer
interna ou externamente nas organizaes comunicao/informao,
manuteno de mquinas, selees e promoes, folha de pagamento,
entretenimento e transporte so alguns exemplos;
4. Software: qualquer tipo ou meio de comunicao que se tenha para repassar uma
informao relatrios, programas de tecnologia, instrues, padres, ordens.
Em busca da definio do termo qualidade, autores como Shiba, Slack e Bouer

escreveram a respeito. Vejamos:
Shiba (1997) descreve o termo Qualidade em quatro divises que se adquam em nveis
hierrquicos de acordo com a evoluo do termo, a partir dos anos 1950, principalmente,
no Japo ps-guerra: Adequao ao Produto; Adequao ao Uso; Adequao ao Custo;
Adequao necessidade.
Slack (2002, p. 661) considera o termo Qualidade como a parte visvel de uma operao, ou
simplesmente fazer as coisas certas da primeira vez e, sua definio mais exata do objetivo
da Qualidade : Qualidade a conformidade com as expectativas dos consumidores.
Bouer (2004) j utiliza o termo Total Quality Management para se referir Qualidade,
analisando duas perspectivas: o mercado e a organizao. Para o mercado, a qualidade
um fator estratgico e, para a organizao, a qualidade uma forma de competir. E, o
termo Total se contextualiza ao nos referirmos a todas as reas colaborativas e funcionais
da organizao.
137
Analisando o ponto de vista desses autores, e as formas com que as empresas
trabalham para conquistar seus clientes, podemos definir claramente que Qualidade
atender com satisfao todas as necessidades e expectativas que o nosso cliente
final solicita (interno ou externo). Podendo este significado variar de acordo com o
tipo de processo a ser relacionado.
A qualidade de um restaurante, por exemplo, significa atender com satisfao seus

clientes/consumidores da melhor maneira possvel, possuir um ambiente higienizado
e harmonioso, propiciando bem-estar e comodidade, e servir a melhor alimentao
para alcanar o agrado de todos os paladares.
Significa, tambm, comprar os melhores alimentos a serem preparados, verificar se

a decorao est atraente, acompanhar os processos de distribuio dos garons
durante o atendimento e se todos os funcionrios so corteses e solcitos com os
clientes/consumidores.
Em uma transportadora, qualidade significa ter veculos disponveis para fazer

todas as coletas e entregas programadas no dia. No atendimento aos clientes, os
funcionrios devem ser corteses, solcitos, geis, flexveis e pontuais.
Observe os desenhos da Figura 2:
Figura 02: Aes espontneas de servios.

Fonte: Acervo EAD Uniube.
Para as organizaes, o bom desempenho de qualidade pode ser reflexo de um

timo trabalho realizado internamente com seus clientes. Estes clientes, por sua
vez, so pessoas a quem voc direciona os servios ou quem recebe algum tipo
de produto necessrio para realizar o trabalho (podendo ser um diretor, gerente,
faxineiro, colega de departamento ou rea afim).
Como um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico,

ttico e operacional finita (ou seja, que contm incio, meio e fim), presente em todos
os lugares, alm de ser a fora operacional atuante nas organizaes, cujo foco est
no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, os sistemas de
qualidade iro operar, diretamente, nas trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e
escopo.
Em palavras gerais, a qualidade ir se comportar de maneira a assegurar que o projeto

satisfaa as necessidades dos clientes, envolvendo todas as caractersticas planejadas.
138
A necessidade destes clientes pode ser categorizada em: declaradas, reais,
percebidas, relativas, culturais e inesperadas, conforme exposto no Quadro 1.
Divididos em grupos de consumidores para atendimento das necessidades de cada

categoria: bebs, crianas, adolescentes, adultos, engenheiros, alunos, grupos
sociais, e outros.
Quadro 1: Necessidades dos clientes

Tipo de
Definio
necessidade
So as necessidades ditas pelos clientes ao vendedor quando
Declaradas
compram um produto ou servio.
Reais a necessidade real do cliente em adquirir um produto ou servio.
A qualidade est includa na percepo que o produto ou o servio
Percebidas
passa para o cliente.
So as necessidades que iro responder satisfao ou insatisfao
dos clientes, correspondendo durabilidade ou ao desempenho,
Relativas
agilidade na resposta do atendimento, assistncia tcnica ou atuao
do produto para resultados imediatos.
Culturais Ligadas cultura local ou regional.
O cliente utiliza o produto ou servio em funes diferentes do
Inesperadas
projetado.
Satisfazer os clientes um resultado a ser alcanado quando as caractersticas de

um determinado produto correspondem s necessidades do cliente (Juran, 1997).
Esta satisfao pode ser medida e deve ser realizada em qualquer circunstncia por
meio dos ndices positivos de receita (vendas). Quanto maiores os nveis de venda
previstos (metas), maior a aceitao do mercado.
Desenvolver programas de melhoria que foquem os processos internos nas

organizaes uma das formas de aumentar a confiabilidade de informaes, reduzir
o tempo de processamento, fabricao de conjuntos ou subconjuntos do produto final
e reduzir drasticamente custos com operaes.
O Controle de Qualidade define-se como uma abordagem de um conjunto de

tcnicas, mtodos e prticas que garantiro a satisfao do cliente final em relao
produo de bens e servios.
Em projetos, a atuao dos sistemas de qualidade ser intensamente focada na

conformidade especificao, ou seja, atuando diretamente na manuteno dos
padres de qualidade, conforme planejado no escopo.
Para que o Sistema de Qualidade ocorra no projeto, ser necessrio utilizar todo o
conhecimento da Gesto da Qualidade ou TQC.
139
1.1.1 Evoluo do Conceito Qualidade
A evoluo dos conceitos de produzir (projetar ou empreender) melhor para atender
com satisfao as necessidades dos clientes (internos e externos) acabou por
definir os conceitos aplicados nas empresas sobre a Qualidade em cinco abordagens,
conforme representado na Figura 3.
Figura 03: As cinco formas de abordar a Qualidade pelas organizaes.

Descrevendo essas abordagens, temos:
1. transcendental: a qualidade obedece a padres elevados e reconhecidos

universalmente;
2. latente: a busca por satisfazer as necessidades dos clientes antes que eles
possam estar conscientes de que elas existem;
3. focada no produto: a qualidade constitui-se de variveis e atributos que
podem ser medidos e controlados;
4. focada no usurio: adaptada dos conceitos de Juran (1997, p. 26), a qualidade
adequada necessidade do mercado consumidor. Essa definio de qualidade
fundamental para a manuteno e sobrevivncia da empresa no mercado;
5. focada na fabricao: a qualidade est restrita no cumprimento de normas,
regras e especificaes de acordo com as exigncias do mercado. uma
definio que busca o aperfeioamento e melhoria dos projetos, tcnicas,
processos e produtos no estabelecimento de normas;
6. focada no valor: a qualidade definida como a adequao ao consumidor em
relao ao uso e ao preo.
Os elementos que se destacam na qualidade de um produto so:
1. caractersticas operacionais principais: todo produto deve possuir timo

desempenho;
2. caractersticas operacionais adicionais: todo produto que possuir complementos
adicionais devem torn-lo mais atrativo ou facilitar sua aplicao/utilizao;
3. confiabilidade: a probabilidade de o produto no apresentar falhas/defeitos
dentro de um determinado perodo de tempo, constituindo uma vantagem
competitiva importante;
4. conformidade: adequao s normas e s especificaes determinadas na
construo do produto. Frequentemente, medida pela quantidade de defeitos
fora do padro;
140
5. durabilidade: associada confiabilidade, a durabilidade medida pelo tempo
de durao de um produto;
6. assistncia tcnica: a maneira pela qual as empresas buscam resolver
problemas de seus produtos e tratar os clientes da melhor forma possvel.
um elemento ligado, principalmente, imagem da organizao;
7. esttica: o conceito baseado na boa imagem (impresso) e qualidade que o
cliente traz sobre os produtos;
8. qualidade percebida: um conceito baseado na boa imagem da marca da
organizao, atrelada ao conceito de boa qualidade que ela exerce em um
produto.
Outra preocupao, em qualquer sistema de qualidade, a conformidade

especificao de qualquer produto ou servio na elaborao de projetos.
Considera-se, tambm, a responsabilidade destinada a garantir que qualquer

produto ou servio seja, de fato, produzido conforme as especificaes e mtodos
predeterminados.
Em grande parte, a responsabilidade recai para o setor de Planejamento e Controle

de Qualidade. Slack (2002, p. 557) divide o planejamento e controle de qualidade
em seis passos:
Passo 1
Definio das caractersticas de qualidade do produto ou servio a ser disponibilizado no
mercado
Passo 2
Especificao de como dever ser a medio de cada caracterstica de qualidade.
Passo 3
Definio dos padres de qualidade para uma das caractersticas de qualidade.
Passo 4
Controle de todos os padres especificados.
Passo 5
Localizao e correo das causas razes das no conformidades.
Passo 6
Aplicao do melhoramento contnuo no processo.
A gesto estratgica uma forma das organizaes e das empresas sobreviverem

no mercado.
141
Analiticamente, a Gesto da Qualidade Total uma reorientao gerencial para as
organizaes (LONGO, 1996a) que possui como estrutura bsica:
1. foco no atendimento a todas as necessidades para satisfao dos clientes;

2. trabalhos desenvolvidos e aplicados na organizao em equipes;
3. tomadas de deciso baseadas em fatos e dados reais e confiveis;
4. soluo rpida de problemas;
5. zero defeitos.
A Gesto da Qualidade passou por quatro fases que marcaram a evoluo do

conceito:
Fase 01 Inspeo
Surgiu aps a 1 Revoluo Industrial, com o objetivo de garantir a
qualidade dos produtos, separando os defeituosos antes de serem
expedidos.
Fase 02 Controle
O controle da qualidade surge com o desenvolvimento da produo em
massa, em que a deteco dos defeitos feita por meio de estatsticas e
amostragens. A meta ideal no controle a reduo/eliminao de erros na
produo.
Fase 03 Garantia
Muito bem aplicada pelos japoneses, a Garantia da Qualidade tem por
objetivo prevenir erros nos processos, utilizando como base a Soluo de
Problemas, os Sistemas e o Planejamento da Qualidade.
Fase 04 Total Quality

Para que uma organizao possa conseguir garantir a qualidade em seus
produtos, preciso que TODOS estejam envolvidos e comprometidos com
a qualidade incluindo a cadeia de fornecedores e seus clientes.
Na prtica organizacional da Gesto da Qualidade Total, dois aspectos so aplicados:

o primeiro relaciona-se com o envolvimento das pessoas, equipes e grupos de
empresa (nveis de atuao) e, o segundo, das condies necessrias para o
sucesso dos sistemas de qualidade (fatores de sucesso).
142
1. Nveis de atuao: indivduo, grupo de trabalho, empresa e blocos. Vejamos, a
seguir, uma anlise comparativa dos nveis de atuao.
INDIVDUO
Competncia automtica Todos sabem o que e como fazer.
GRUPO DE TRABALHO
Equipes engajadas com o melhoramento
Mobilizao e resultados
contnuo rotina x prtica.
EMPRESA
Causa-raiz para solucionar problemas e
Eficcia e eficincia
integral vertical.
BLOCOS
Compartilhamento de recursos e
Vantagens competitivas
conhecimento.
2. Fatores de Sucesso: Rupturas, Cadeia de Abastecimento, Melhoria Contnua e

Competncia Automtica.
Registrando
Necessidade Latente
So necessidades que o mercado no sabe que quer ou precisa, at que algum a

revele. Um timo exemplo de necessidade latente o Celular. Antes da criao dos
aparelhos celulares, o mercado no sabia que precisava dele. As pessoas no pre-
cisavam deste aparelho para solucionar suas dificuldades at seu surgimento. Hoje,
todas as pessoas possuem e precisam dos celulares para trabalhar e fazer suas
atividades dirias.
Cliente Interno
o nosso diretor, gerente, chefe ou colega de trabalho. So as pessoas a quem

direcionamos os nossos servios ou que recebem algum tipo de produto, necessrio
realizao do nosso trabalho.
143
O envolvimento de todos os colaboradores da organizao, do alto ao menor cargo
hierrquico deve estar integrado, envolvido e comprometido com os sistemas e
programas propostos pela Gesto da Qualidade Total.
O impacto de cada funcionrio no resultado da qualidade no final dos processos

fundamental para o sucesso da organizao. Sendo assim, necessrio um controle
individual dos pontos de produo, pois cada um destes funcionrios tende a errar e
estes erros podem causar srios dados imagem da empresa.
Assim, para que ocorram aes consistentes nas organizaes, a Gesto da

Qualidade Total necessita de que todos os funcionrios tenham suas atividades
adequadas e oportunidades de crescimento atravs de treinamentos continuados.
E o objetivo simples: fazer com que cada funcionrio tenha discernimento de
gerenciar seus prprios processos com responsabilidade.
Importante
Dar poder aos indivduos
Slack (2002, p.669), ao escrever sobre a participao dos funcionrios nas decises
da organizao, diz que a influncia desta participao quase no afeta o equilbrio
entre o controle gerencial e o rumo dos empregados na organizao, assim, resume:
[...] o programa de envolvimento no projetado para oferecer oportunidades para
funcionrios ganharem ou consolidarem controle sobre um ambiente mais amplo [...]
1.1.2 As ferramentas da gesto da qualidade total
A Gesto da Qualidade utiliza dados e fatos estatsticos para tomar algumas decises,
que so analisadas atravs de algumas ferramentas estatsticas, construdas pelos
principais autores do TQM. O objetivo dessas ferramentas identificar as maiores
causas ou problemas que afetam a satisfao do cliente final em relao aos
produtos e servios.
Ao manusear estas ferramentas no controle de qualidade, focando a melhoria

contnua nos processos, a organizao passar a eliminar ou reduzir suas falhas
durante a elaborao de novos projetos, alm de descobrir quais as potenciais falhas
que podero ocorrer.
Prticas de melhoria para a qualidade e satisfao dos clientes, atravs de

programas contnuos, trazem para as organizaes resultados consistentes em
qualquer processo. Esses resultados sempre estaro relacionados aos modelos de
gerenciamento, encontrados em forma de objetivos auxiliadores deciso.
144
Paralelo ao desenvolvimento dos novos sistemas de produo japons, surgem
os CCQs Crculos de Controle de Qualidade - na dcada de 60. Os Crculos de
Controle de Qualidade eram realizados como uma forma de propor ou identificar
solues para causas, problemas ou assuntos relacionados a qualquer rea na
organizao e, geralmente, formados por equipes, cujas funes so pares ou da
mesma rea de trabalho.
Os CCQs constituem-se como a primeira tcnica evidente de gesto de manufatura

introduzida nas organizaes do ocidente. Oliveira (1994) destaca que a
popularizao dos CCQs no ocidente principalmente nos Estados Unidos, Frana
e Brasil trouxe tona os principais processos usados no Japo: Kanban, Just-in-
Time e Kaizen, agregando vrias reas nas organizaes:
1. manuteno com a implantao do TPM;

2. sistemas de Informao e Projetos aplicando CAD/CAE/CAM;
3. planejamento e Controle de Produo mdulos MRP/MRPII;
4. trocas de ferramentas rpidas (setups) e melhorias dos processos SMED;
5. automatizao das linhas produtivas.
No Brasil, quando se pensa em desenvolvimento e aplicao das tcnicas de

qualidade, as organizaes nada mais fazem do que pequenos investimentos em
reas gargalos, ou seja, no investem em tecnologia avanada de produo.
Sendo de iniciativa dos prprios empregados, os CCQs perduraram por vrios anos.
Atualmente os CCQs, chamados de Crculos de Qualidade (CQs), so aplicados nas
organizaes de forma diferente:
1. as equipes so formadas por vrios funcionrios da organizao, independente

do nvel hierrquico e so multidepartamentais;
2. a durao das equipes nos CQs temporria e determinada pelo tipo da causa,
problema ou assunto relacionado;
3. a formao das equipes assemelham s equipes de desenvolvimento de projetos.
As ferramentas estatsticas da Qualidade Total analisadas pelos CQs so fceis de

serem aplicadas por englobar todas as pessoas da organizao na busca por uma
utilizao sistemtica de Anlise de Solues de Problemas (MASP). Mas, preciso
ter ateno quanto aplicao destas ferramentas:
1. as ferramentas do TQM no podem ser aplicadas e analisadas individualmente,

por no garantirem um timo resultado;
2. devem ser aplicadas para problemas extensos e delicados, por serem ferramentas
que exijam uma grande quantidade de tempo para execuo;
3. sua aplicao dever ser com funcionrios ou parceiros motivados e,
principalmente, comprometidos com a melhoria contnua dos processos;
4. o foco principal especificar problemas, apresentar timas solues e controlar
atividades.
145
Neste estudo, as ferramentas so apresentadas em sete anlises:
1. Folha de Verificao utilizada para listar todos os problemas ocorridos no

processo e quantific-los, antes que se aplique o Diagrama de Causa e Efeito ou
a Curva ABC. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas para agilizar as
coletas de dados, mas no possuem padres; assim, cada organizao dever
desenvolver seus formulrios de dados conforme suas necessidades;
2. Curva ABC ou Princpio de Pareto aplicado na identificao e seleo
das principais causas que afetam o processo. O Princpio de Pareto revela
que, nas organizaes, 80% dos problemas esto relacionados a apenas 20%
das causas. Graficamente, o Princpio de Pareto representado por barras em
ordem decrescente, para facilitar a visualizao das prioridades, e uma curva
com percentual acumulado, indicando os produtos/processos que devero ser
priorizados;
3. Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa aplica-se na
identificao de quais e como os problemas relacionam-se ao analisar suas
causas e efeitos pelos fatores: materiais, mo de obra, mquinas e mtodos de
trabalho e meio ambiente;
4. Fluxograma por meio de smbolos padronizados, os fluxogramas so
caminhos representativos das etapas de um processo de produo que permite
identificar nos percursos as causas que ocasionam falhas e gargalos, alm
de ser uma ferramenta muito utilizada nas organizaes para a organizao de
produtos e processos;
5. Histograma uma forma de representao grfica, expressa normalmente
por barras, que permite analisar grandes quantidades de dados pela frequncia
que eles ocorrem. Sua construo permite identificar quais dados tendem a
indicar as possveis causas reais do problema analisado por probabilidades;
6. Diagrama de Disperso uma forma de representao grfica que permite
analisar dois grupos de dados (coletados aos pares) e descobrir a relao que
os envolve variveis causa e efeito;
7. Cartas de Controle so aplicadas para avaliar a variabilidade dos processos
entre pontos estatisticamente determinados (faixas limites de tolerncias
superior, mdia e inferior) por variveis ou atributos. As faixas apontaro quais
as variaes que esto sob controle que correspondem s causas inerentes ao
processo.
As sete ferramentas anteriormente analisadas apresentam um padro caracterstico:
descrever e detectar variaes (falhas) nos processos que podem ser eliminadas ou
reduzidas.
Paralelamente a essas ferramentas, existem quatro mtodos difundidos nos meios

corporativos que fazem parte da abordagem gerencial para a Soluo de Problemas.
So procedimentos simples que, quando usados adequadamente, atuam diretamente
na deteco das causas razes.
146
1. Ciclo PDCA caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre
duas metas: Manter e Melhorar processos. Elaborado por Deming, o ciclo do
PDCA implica em um mtodo gerencial de melhoramento sem fim que busca
controlar e obter resultados confiveis seguindo metas preestabelecidas sua
natureza a repetio cclica para melhorar atividades e processos de forma
a torn-los mais claros, que o torna um eficiente modelo de apresentao
de melhoria. O ciclo se divide em quatro estgios: Plan, Do, Check e Act
Planejar, Fazer, Checar e Agir.
2. QFD Quality Function Deployment um sistema de tabelas e grficos
elaborados para coordenar os esforos individuais em direo qualidade, nos
diferentes setores da organizao. Serve para identificar problemas potenciais
e atac-los, antes que possam ocorrer no processo.
3. FMEA Anlise da Modalidade da Falha uma ferramenta bastante simples
que busca a preveno de falhas em produtos/processos, aumentando sua
confiabilidade. Ao ser analisado juntamente com as outras tcnicas prope-
se aes de melhoria, para evitar que ocorram falhas no futuro.
4. Brainstorming conhecido entre as corporaes como tempestade de ideias,
o brainstorming uma ferramenta que busca, atravs das ideias, uma soluo
tima para problemas/causas. Geralmente organizado por equipes ou grupos,
em forma de reunio, no hierrquica ou seja, sem distino de funes
ou cargos formada por pessoas de vrios setores, o brainstorming exige
apenas que as pessoas sejam criativas e apresentem ideias focadas para
solucionarem o problema/causa.
1.2 Gerenciamento pelas diretrizes e as estruturas

organizacionais
Enquanto no Oriente dcadas de 1980 e 1990 as organizaes estavam

preocupadas em gerenciar seus sistemas produtivos, as empresas brasileiras
estavam paradas e, aps a estabilizao da moeda americana e japonesa, o Brasil
passa a concorrer com produtos importados.
Os produtos importados possuam um valor menor de compra (preo final) ao

compararmos com os produtos nacionais custos de venda, qualidade, produo e
distribuio.
Para que pudessem concorrer de igual para igual, neste novo mercado, as empresas
brasileiras tiveram que reorganizar metas e reduzir custos. Em 1996, surgem, no
pas, os primeiros registros do Gerenciamento pelas Diretrizes, nas mais diversas
formas, focando:
1. as formas de gerenciar as metas oriundas das formulaes estratgicas;

2. o gerenciamento das metas setoriais, ou ainda, no aplicadas.
147
Adaptados do modelo japons, o Gerenciamento pelas Diretrizes um modelo
que procura solucionar problemas a partir das prioridades (metas) aceitas pela Alta
Administrao, no atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a
Dia. um sistema de Gesto que conduz as organizaes implantao e execuo
dos Planos Anuais.
Em poucas palavras, uma diretriz definida por meta e medidas prioritrias apenas
as que iro realmente atingir a meta, por meio de um processo de planejamento para
resolver problemas.
Diretriz = Meta + Medidas
Saiba mais
Gerenciamento pelas diretrizes
[...] um mecanismo que concentra toda a fora intelectual de todos os funcionrios,

focalizando-a para as metas de sobrevivncia da organizao [...] uma atividade
voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritrios da organizao,
[...] resultados conseguidos pela atuao criativa e dedicada das pessoas.
Exemplo de uma Diretriz:
Meta: Aumentar a produtividade da empresa em 12% at o final deste ano.
Medidas:
1. reduzir o custo fixo;
2. reduzir o custo varivel;
3. reduzir as reclamaes dos clientes;
4. aumentar a disponibilidade dos equipamentos;
5. desenvolver novos produtos e aumentar as vendas (CAMPOS, 2004b, p.250)
Como o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia uma atividade que

busca a confiabilidade e a competitividade do nvel de controle, o Gerenciamento
pelas Diretrizes ir modificar os padres estabelecidos de trabalho para alcanar os
resultados necessrios.
Campos (2004b, p. 257-263) destaca que o Gerenciamento pelas Diretrizes tem por
objetivo transformar as estratgias da organizao em realidade, possuindo duas
condies vitais:
1. liderana toda a Alta Direo comprometida;

2. envolvimento das pessoas TODOS na organizao devem estar focados,
entusiasmados, comprometidos e terem conhecimento das metas estabelecidas.
148
Gerenciar pelas Diretrizes no implantar nenhuma filosofia, mtodo ou programa
novo. Gerenciar pelas Diretrizes Gerenciar pelo mtodo PDCA (Figura 4) e o
PDCA ir operacionalizar as diretrizes que a empresa necessitar para sobreviver
no mercado.
Figura 04: O ciclo do PDCA pelas Diretrizes.
Relembrando
O Planejamento Estratgico composto por trs fases:
1. Plano de longo prazo aqui as estratgias esto voltadas nas medidas radicais
reformuladoras da estrutura da organizao, que iro propiciar a competitividade
nos 2. prximos anos;
3. Plano de mdio prazo estabelecimento das metas sobre o Plano de Longo Pra-
zo e as projees financeiras para atingir as metas;
4. Plano de curto prazo Detalhamento do Plano de Longo e Mdio Prazo, com
metas concretas planos de ao e oramento anual.
Os planos so implantados ao longo dos anos e revistos anualmente.
O Gerenciamento por Diretrizes preza pela Re exo ao final de cada Ciclo PDCA,
ou seja, necessrio que a Alta Administrao analise o que ocorreu durante a
execuo do plano por meio dos fatos e dados e a diferena entre o resultado e o
valor previsto no plano.
Porm, as organizaes devem tomar cuidado ao dizerem que esto implantando

ou gerenciando seus processos pelas Diretrizes, pois apenas utilizar dos tipos de
recursos (diagramas, grficos e outros) e no analisar (refletir) o que est ocorrendo
no processo, no Gerenciamento.
149
1.2.1 O planejamento pelas diretrizes
Semelhante ao processo de planejamento j apresentado anteriormente, o

Gerenciamento pelas Diretrizes ir estabelecer planos que renam vrias medidas
prioritrias, para que todos os envolvidos na organizao possam atingir a meta.
Dessa forma, o planejamento envolver:
1. um problema;
2. a anlise da ocorrncia;
3. a anlise do processo;
4. o estabelecimento de um plano.
Inicialmente, so levantadas as causas prioritrias aquelas que iro afetar

a satisfao dos clientes com mais intensidade analisando os processos e
estabelecendo aes, com a finalidade de eliminar as causas encontradas.
As medidas propostas para solucionar as causas encontradas so discutidas

intensamente por todos da equipe, para que possam ter certeza de que esto
tomando as decises corretas. Para isso, tomam como referncia:
1. eficincia e eficcia;
2. simplicidade;
3. baixo custo;
4. rapidez e flexibilidade.
E, ao reunir todas as medidas propostas e suficientes para solucionar os problemas

e chegar at as metas, temos o Plano pelas Diretrizes.
Diretriz = Meta + Plano
1. A ao pelas diretrizes
Aps o estabelecimento do plano, as Diretrizes podem ser divididas em grupos, sob

responsabilidades de outras pessoas. Esta diviso chamada de Desdobramento
de Diretrizes.
Com este desdobramento, surgem dois tipos de gerenciamento:
1. Medidas Desdobrveis executadas pelas operaes;

2. Medidas No Desdobradas executadas pelo prprio responsvel, e suas
medidas iro se transformar em Aes.
Como uma ferramenta fcil de ser utilizada, o 5W2H (What, Who, When, Where,
Why, How e How Much) ensinado para todos os funcionrios na organizao que
iro utiliz-la no dia a dia.
150
O Planejamento Estratgico tem por definio modificar as operaes e atividades
e fazer com que as organizaes se mantenham competitivas no mercado. Assim,
quando a Alta Direo realiza seus planos estratgicos, leva em considerao o
processo existente atravs do Plano de Ao.
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, escrito por Campos (2004b), retrata

detalhadamente todo o processo de Planejamento elaborado pela Alta Direo. O
ciclo do PDCA aplica-se por todo o processo, obedecendo aos princpios da Trilogia
Juran. O SDCA, ou Procedimento Operacional Padro, corresponde ao prprio
planejamento interno da organizao.
Parada pra reexo
O mais importante estar melhorando continuamente o seu prprio sistema de ges-

to. (CAMPOS, 2004b, p.250)
Figura 05: Sistema de Administrao Estratgica.

Fonte: Acervo EAD UNIUBE.
151
A metodologia do ciclo do PDCA, ilustrado na Figura 5, trabalhar de forma que todos
os problemas sejam solucionados, analisando todas as ocorrncias que aparecerem
no processo. [...] O PDCA sabe que no existe problemas sem soluo (CAMPOS,
2004b, p.251). E, quanto mais as equipes resolverem problemas praticando o PDCA,
mais experincia e autoconfiana iro adquirir, ou seja, a capacidade de solucionar
problemas.
De forma geral, um problema resolvido quando:

1. problema: identificao;
2. observao: reconhecimento dos aspectos do problema;
3. anlise: descoberta das principais causas;
4. ao: eliminao das causas;
5. verificao: verificar a eficcia da ao;
6. padronizao: eliminao definitiva da causa;
7. reflexo: reviso das atividades e planejamento para o trabalho futuro.
1.3 Estratgias de planejamento

As organizaes utilizam-se dos Planos Estratgicos para coordenar qualquer ao e
recursos para conseguirem chegar aos seus objetivos lucro a partir da prestao
de produtos, ideias ou servios sociedade. Algumas empresas no possuem este
ponto de vista e esto fadadas ao fracasso elas podem lucrar por certo perodo,
mas a falta de qualidade far com que seus clientes migrem para a concorrncia.
Uma estratgia, quando bem planejada para se tornar competitiva, dever conter:
1. planos;
2. padro;
3. posio;
4. perspectiva.
A competitividade s conquistada no mercado quando a organizao consegue

levar todos os seus departamentos a uma mesma direo. Todos os processos
so definidos objetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o
mesmo conhecimento das estratgias da organizao.
Observe atentamente a histria:
Dois irmos possuem uma rede de convenincias para posto de gasolina e, neste
ano, decidiram ampliar o negcio para mais duas cidades.
A primeira convenincia ser colocada na entrada de uma cidade pequena, com

aproximadamente 62.000 habitantes, prxima entrada de uma mina de extrao de
zinco. A cidade no possui muitos recursos ou atrativos tursticos, assim, os principais
servios escolhidos na convenincia foram: caf da manh reforado, pois na cidade
os pequenos hotis no ofereciam o servio adequado para os trabalhadores; almoo
e jantar servido no mesmo horrio do expediente da mina; acesso Internet Wi-Fi;
152
parceria com o servio de txi da cidade; caixa eletrnico 24 horas; rea de descanso
para os funcionrios e para os gestores, separadamente, para que pudessem relaxar
aps as refeies estratgia de fidelizao dos clientes.
A segunda convenincia ser implantada prxima a um shopping center, para
atender, principalmente, as classes A e B. A convenincia ir contar com os servios
de: fast-food; bebidas e energticos nacionais e importadas, cigarros, barril de chope,
acessrios, caixa eletrnico 24 horas, ambiente com ar condicionado, acesso
Internet Wi-Fi, ambiente colorido e descontrado.
Voc conseguiu enxergar que, para cada situao, os irmos definiram

servios diferentes? E a diferena de necessidades que os clientes
possuam?
A histria retrata, claramente, a necessidade de servios que cada convenincia

precisa ter para satisfazer todos os clientes que iro frequentar e usufruir dos servios
disponveis. Outra caracterstica marcante na histria a diferena das necessidades
dos clientes: a primeira atender trabalhadores e, a segunda, atender necessidades
suprfluas.
Quando os irmos decidem expandir suas operaes a lugares diferentes e as

colocam no papel, eles esto, na verdade, elaborando suas Estratgias de
Operaes.
O Planejamento Estratgico est voltado para o processo de anlise dos contextos
internos e externos do potencial competitivo das duas convenincias oportunidades
e riscos que apresentam para definir os objetivos a serem perseguidos. Assim,
definimos Planejamento Estratgico como o estabelecimento do propsito da
organizao.
As Estratgias de Operaes j so aes proposta estratgica da organizao,

ou seja, as organizaes utilizam de suas operaes como ferramentas competitivas
para chegar at seus clientes uma percepo comum da operao como ferramenta
para alcanar resultados no mercado.
Durante a elaborao das Estratgias de Operaes, os conceitos de Qualidade

devem ser levados em considerao, de acordo com as necessidades dos clientes
que devem ser satisfeitas.
Scholtes (2002) retrata as principais Estratgias da Gesto da Qualidade Total de

forma bem explicativa ao organiz-las em 14 estratgias. Essas estratgias, quando
realizadas em conjunto, simplificam o processo de planejamento, fornecendo uma
estrutura de implantao para as equipes.
Genericamente, essas 14 estratgias foram organizadas em trs fases, em que a

primeira fornecer uma base geral sobre como abordar; a segunda, sobre a utilizao
de ideias, e a terceira fase, uma lista das principais estratgias do planejamento e
utilizao das ferramentas gerenciais da qualidade.
153
Estratgia 01: Coletar dados significativos
Independente do tipo de processo, produto ou servio disponibilizado
para clientes e at mesmo o tipo de organizao, necessrio que as
Equipes GQT (Gesto da Qualidade Total) coletem dados para analisar
qual a situao dos processos e, antes da coleta, analisar se os dados
esto corretos, padronizados e se o que a Equipe GQT deseja analisar.
Estratgia 02: Identificar as causas bsicas dos problemas

Antes de assumir qualquer ao precipitada ou concluso dos dados
coletados, importante conhecer as causas razes (bsicas ou primrias)
que deram origem ao problema encontrado. Para chegar s causas
razes, voc dever atacar o(s) problema(s), utilizando as ferramentas
gerenciais da qualidade.
Estratgia 03: Criar solues apropriadas

Scholtes (2002, p.56) destaca que crucial criar solues que realmente
resolvam os problemas [...] voc deve efetuar mudanas bvias,
que sejam fceis de implantar e tenham poucos ou nada de efeitos
colaterais. No necessrio conhecer todas as causas que afetam o
problema, a estratgia : Onde posso melhorar? no h pressa para
fazer tudo, deixe as prximas fases do processo estratgico agir.
Estratgia 04: Planejar e fazer mudanas

Pacientemente, a Equipe GQT dever provocar as mudanas
necessrias no processo, utilizando da ferramenta gerencial PDCA ou
Kaisen. O objetivo, nesta fase, aprender e adquirir experincia para
aplicar futuras mudanas.
Estratgia 05: Identificar necessidades e interesses do cliente

Uma das principais fases da estratgia: o objetivo agora passa a ser o
cliente. Deve exceder as expectativas dos clientes, no apenas satisfaz-
las. Aplica-se no conhecimento que a organizao possui de clientes
e coloc-las em check, para descobrir se realmente a organizao
conhece seus clientes e identificar possveis projetos de melhoria ou
mesmo esclarecer as metas de um projeto, ou ideia.
Estratgia 06: Estudar o uso do tempo

Aplique as ferramentas nas atividades de todos os funcionrios
com objetivo de descobrir o tempo real que as atividades consomem
do horrio normal de trabalho. Os resultados mostraro em quais
atividades necessitaro de melhorias. Por ser uma aplicao delicada,
Scholtes (2002) aconselha que seja aplicada inicialmente nos grupos de
funcionrios que se mostrarem receptivos ela deve ser o mais natural
possvel.
154
Estratgia 07: Localizar problemas reincidentes
A primeira reao para localizar um problema reincidente : - Onde,

quando e qual a frequncia que ele ocorre. importante que o problema
esteja claro a todos da equipe. Assim, Scholtes (2002) definiu que esta
estratgia pode ser aplicada em dois momentos:
1. nas primeiras etapas do projeto;
2. aps as primeiras aes para detectar a ocorrncia do problema.
Estratgia 08: Descrever um processo
As melhorias bvias so as mais fceis de realizar, porm, quando

se est inserido no problema, a identificao mais difcil. Por isso,
utiliza-se das ferramentas Fluxograma e Diagramas para redesenhar os
processos detalhadamente para que todos possam enxergar os pontos
de melhoria.
Estratgia 09: Desenvolver um processo-padro
A partir dos procedimentos-padro mais conhecidos, possvel estend-

los a outros processos e aumentar a uniformidade de um produto ou
servio.
Estratgia 10: Tornar um processo prova de erros
Utilizando-se de um fluxograma de processos, possvel que se

estabelea medidas de conteno de erros. Estas medidas so simples
e fceis de trabalhar quando todo o processo onde ocorreu a melhoria
passa a ser monitorado.
Estratgia 11: Ajustar o processo
O foco estratgico, nesta fase, a acelerao dos tempos de mudana

de ciclos (ou seja, reduzir os setups), para que as melhorias possam
ser desdobradas por todos os processos. Alm de reduzir o tamanho de
estoques e lotes de produo, ela auxiliar na reduo do capital de giro
parado em processo e em estoque. As reaes positivas so inmeras
para a organizao: passando a ter mais competitividade no mercado,
flexibilidade a mudanas e desmascarando problemas ocultos.
Estratgia 12: Reduzir as fontes de variao
Scholtes (2002, p. 56) posiciona esta estratgia como um modo de

eliminar fontes mais bvias de variao em um produto ou servio, ou
em um processo de medio e a metodologia consiste em medir, no
processo, repetidas vezes o mesmo item, procurando os pontos onde
a aplicao de diferentes procedimentos levam a diferentes resultados.
155
Estratgia 13: Colocar um processo sob controle estatstico
Os processos sob controle estatstico possuem um alto grau de

performance e previsibilidade. Os dados podem ser analisados a partir
dos grficos de controle que tendem a indicar qualquer desvio que possa
ocorrer no processo, assim como auxiliar as Equipes GQT a procurar
pistas que possam eliminar causas especiais de variao.
Estratgia 14: Melhorar o projeto de um produto ou processo
Scholtes (2002, p. 56 ) utiliza esta fase para efetuar melhorias

fundamentais no projeto de produtos e processos conduzindo as
Equipes GQT nas tarefas de planejamento e execuo de experimentos/
testes que podero conduzir os Programas de Qualidade melhoria.
1.3.1 O uso das ferramentas
As ferramentas gerenciais utilizadas pela siderrgica na implantao da qualidade

total no setor de manuteno so aplicadas a qualquer outro processo.
1. Relatrios da situao atual
Para que se possa chegar s causas inicias (razes) dos problemas na

organizao, importante enxergarmos como est a situao atual da empresa.
Entre as tcnicas difundidas no meio industrial est o Princpio de Pareto,

utilizado na identificao da situao atual da empresa, levando em considerao
as possveis causas razes crnicas que precisam ser prioritrias.
2. Identificao dos problemas Anomalias
Para chegar aos problemas razes (s causas-primrias), as equipes devem ir at

os equipamentos e processos no cho de fbrica e revisar todos os histricos
equipamento por equipamento, processo por processo.
Quadros e tabelas podem ser construdas a partir dos dados histricos

encontrados, levando em considerao os impactos que cada equipamento
possui no processo produtivo, para classificar os equipamentos quanto ao tipo
de manuteno necessria a fazer.
A estratgia inicial de identificao das causas imediatas atacar os desvios

anormais no processo, ou seja, a anomalia.
Para cada situao anormal encontrada, uma ao imediata e corretiva deve ser
aplicada.
156
Em sntese, o procedimento correto a fazer remover a anomalia que afeta
o processo e analisar os acontecimentos, de forma que o padro volte a ser
cumprido, ou seja, se a ferramenta quebrou, troque a ferramenta.
3. Treinamento e Educao pela filosofia 5S
Para que as atividades alcancem um resultado significativo, necessria a

modificao do primeiro paradigma: eu, fabrico, voc conserta para da minha
mquina cuido eu; que conseguido a partir de treinamentos focados em
aprimorar a capacidade do operador em detectar problemas.
Um treinamento introdutrio aplicado para apresentar a filosofia 5S, com a

finalidade de educar nos princpios bsicos, antes da implantao do programa.
A filosofia 5S aplicada para mudar os hbitos culturais dos operadores quanto

limpeza, seleo e organizao do posto de trabalho. Aps a conscientizao e
prtica constante desses trs hbitos, haver autodisciplina e bem-estar no local
de trabalho. Por ltimo, so realizados os passos da manuteno autnoma aos
operadores e a execuo no cho de fbrica.
4. Fluxos, critrios e desvios
Para cada falha, estipulou-se um fluxo de atividades (Quadro 2) para o

restabelecimento e correo e uma definio de critrio para elaborao das
anlises. Essas duas informaes garantiam segurana s abordagens tcnicas.
Quadro 2: Mapa-fluxo de atividades para identificao e anlise de falhas
A partir dessas planilhas (Quadro 2), as equipes passam a elaborar as solues de

problemas aplicando as ferramentas do ciclo do PDCA e o mtodo dos 5W2H. E a
resposta que atingiram foi a definio da causa.
157
Com a ajuda dos Grficos de Controle do Processo, possvel diagnosticar
focando nos dados e fatos os problemas mecnicos no setor e trabalhar aes
(priorizadas), a partir dos desvios, que mostraram onde e quando os principais
problemas aconteciam.
5. Quadro de Atividades
As equipes utilizaram os quadros de atividades para disponibilizar informaes

em cada posto de trabalho. Nesses quadros, foram inseridos grficos, tabelas,
indicadores de desempenho, cronogramas de treinamento, problemas
solucionados, pontos de possvel melhoria e ferramentas de anlise Diagrama
de Ishikawa, Princpio de Pareto, Tabelas e Planilhas de Controle, Histricos
de maneira a aperfeioar e mostrar aos operadores a realidade de cada
equipamento.
1.3.1.1 Curva ABC ou princpio de Pareto
O diagrama (grfico) de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais

que nos permite priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto
que necessitam ser resolvidos.
Esse diagrama baseado no princpio de Pareto que declara que, muitas vezes,
apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ele elaborado
com base em uma folha de verificao ou em outra fonte de coleta de dados.
A anlise da tcnica ABC consiste na verificao, em determinados intervalos

de tempo, da variao de quantidade, consumo e de valor de todos os itens em
estoques, para que possam ser classificados de acordo com sua respectiva
importncia, geralmente, coletados a cada seis meses.
Aplicando um estudo sobre a distribuio de renda, por volta do ano de 1897, Vilfredo
Pareto observou que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme e
concluiu que uma pequena parcela da populao, por volta de 20%, possua 80% da
riqueza concentrada.
Saiba mais
Em 1941, ao aplicar este mesmo trabalho nas organizaes empresariais, Joseph

Juran passa a chamar o estudo de Vilfredo de: Princpio de Pareto.
Juran coloca o foco nos principais problemas causados nas organizaes e conclui
que: 80% dos problemas nas organizaes so causados por 20% das causas e estas
no podem ser desprezadas e, sim, acrescidas de mais ateno.
158
As etapas para a construo do princpio de Pareto podem ser expressas em:
1. escolha os itens a serem observados e a unidade de medida;

2. selecione o perodo de tempo da observao;
3. levante os dados do perodo e crie uma lista de verificao;
4. preencha a lista de verificao, listando os itens, seus totais individuais e acu-
mulados, as percentagens simples e acumuladas. Preencha os itens em ordem
decrescente;
5. crie um retngulo e marque no eixo vertical do lado esquerdo uma escala de zero
at o valor total das medidas;
6. no eixo vertical do lado direito, marque uma escala de 0% a 100%;
7. divida o eixo horizontal inferior em intervalos iguais, de acordo com a quantidade
de itens da folha de verificao. Coloque os itens na ordem decrescente de
grandeza; acima de cada item (categoria), desenhe um retngulo (barras) cuja
altura representa 8. a frequncia ou a medida de cada item;
9. os itens (categorias) de menor frequncia podem ser agrupados com o ttulo de
outros. Deve ficar no final qual seja seu valor;
10. a partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para direita, trace a
curva das porcentagens acumuladas.
Aps a implementao do plano de ao para eliminao da causa raiz, utiliza-se

o Grfico de Pareto para efetuar as comparaes dos ganhos alcanados entre a
situao anterior e a situao observada atual, aps as mudanas efetuadas no
processo. Mantenha a mesma escala do grfico para comparao, conforme a figura
Anlise Grfica da Curva ABC, apresentada no captulo anterior.
1.3.1.2 Matriz GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) ou Matriz de Priorizao de

Problemas considera trs fatores importantes que envolvem um problema/causa:
1. fator gravidade;
2. fator urgncia;
3. fator tendncia.
Estes fatores esto relacionados ao impacto que um problema pode causar sobre as
operaes e as pessoas na organizao. Na Tabela 1, temos uma demonstrao da
relao dos termos (gravidade, urgncia e tendncia) e o significado na organizao
(custo, prazo e processo).
159
Tabela 1: Modelo Matriz GUT
Importncia = G x U x T
um fator que possui um grande impacto financeiro ou uma
G GRAVIDADE
consequncia que agravar seu processo.
U URGNCIA Fator tempo, prazo.
um fator que relaciona o padro de seus processos, a
T TENDNCIA
tendncia.
Para resolver problemas, de forma a priorizar os mais importantes, necessrio que

cada um deles receba uma nota, preferencialmente de 1 a 5, ao relacion-los s
caractersticas gravidade, urgncia e tendncia, a saber:
a) 5 extremamente grave; extremamente urgente; no resolvido o problema, se

agrava imediatamente;
b) 4 muito grave; muito urgente; no resolvido, o problema se agravar em curto
prazo;
c) 3 grave; urgente; no resolvido o problema, se agravar em mdio prazo;
d) 2 pouco grave; pouco urgente; no resolvido o problema, se agravar em longo
prazo;
e) 1 sem gravidade; sem urgncia; no resolvido o problema, ele no ir se
agravar, ou seja, sem tendncia de piorar.
Na Tabela 2, a seguir, apresentamos a resposta da Matriz GUT:
Tabela 2: Anlise de problemas pela Matriz GUT

Vlvulas ventosas e Combinadas + Insatisfao dos clientes + Ineficincia de
planejamento
PROBLEMAS G U T TOTAL Priorizao

Atraso de entrega 4 4 4 12 3
Longo prazo de fabricao 3 4 3 10 4
Baixo giro de estoque 2 2 3 7 5
Furo nas programaes de carregamento 5 5 5 15 1
Falta de planejamento pelo fornecedor 5 4 5 14 2
Na Tabela 2, temos uma demonstrao de como feita a priorizao dos problemas

pela Matriz GUT e como fcil identificar os maiores problemas que afetam
a empresa. O problema de menor prioridade o baixo giro de estoques, por
apresentar a menor pontuao e o de maior priorizao o furo nas programaes
de carregamento.
160
Sabendo identificar os problemas de maior prioridade, todas as possveis solues
so voltadas para o primeiro item, que a priorizao, no caso do exemplo o furo
nas programaes de carregamento.
1.3.1.3 5W2H
Como forma de mapeamento e padronizao de processos, durante a execuo dos

planos de ao e procedimentos, o 5W2H uma ferramenta gerencial que analisa,
de forma simplria, o entendimento de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos
e recursos aplicados na resoluo de problemas/causas ou dos trabalhos de melhoria
contnua.
Basicamente, o 5W2H um checklist de determinadas atividades que precisam ser

desenvolvidas por todos os funcionrios da organizao.
5W2H utiliza das siglas da lngua inglesa e sua definio : What, Who, When,
Where, Why, How e How Much. Na Figura 6, podemos observar a sequncia dessas
sete palavras que, quando interpretadas como uma pergunta, descrevem todo o
processo de melhoria ou uma ao tomada para resolver um problema/causa.
Figura 06: Aplicao do plano de ao 5W2H.
Funciona como um mapeamento das atividades, estabelecendo o que ser feito,

quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea e todos os motivos pelos
quais esta atividade deve ser feita. E, de forma til, esta ferramenta tende a eliminar
por completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou atividade aps
o incio das tarefas.
As etapas, para que se possa utiliz-lo so simples:
1. estabelea uma estratgia de ao para identificar a causa / problema;

2. utilize do brainstorming para chegar soluo ideal;
3. sempre tenha uma segunda e uma terceira alternativa para solucionar a causa
raiz e suas eficincias;
4. tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas dos problemas, e
no nos efeitos / consequncias trazidos pela causa raiz;
5. mea os efeitos, que aes executadas, causaram no processo para que possa
tomar decises para eliminar as imperfeies ainda presentes.
161
1.3.2 Mtodos de gerenciamento: 5S
Durante a dcada de 1960 e 1970, os japoneses passaram pela fase de
reestruturao do ps-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indstrias. Foi
nessa fase que comearam a se desenvolver os conceitos de qualidade aplicada
aos processos produtivos e a filosofia dos cinco sensos (5Ss Seiton, Seiri,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke) que se espalharam pelo mundo dando origem a novas
metodologias (FARIA, 2008).
O Programa 5S busca a eliminao total ou parcial dos desperdcios, pelos seus
funcionrios, atravs da disciplina, conscientizao, segurana e responsabilidade
no ambiente de trabalho.
Estes cinco sensos so detalhados em:
1. SEITON: no Portugus, organizao, arrumao, ordenao; sua definio
busca deixar as coisas em seu devido lugar para que seja possvel encontr-las
facilmente sempre que necessrio, evitando a perda de tempo. Nessa fase,
importante:
1. padronizar os processos;
2. identificar objetos, seguindo o padro da organizao;
3. saber guardar os objetos em locais diferentes;
4. saber visualizar os pontos crticos;
5. padronizar os locais de armazenagem de cada objeto;
6. facilitar a locomoo.
2. SEIRI: significa separar o til do intil, usar apenas o que realmente necessrio
no trabalho do dia a dia, eliminando sempre o suprfluo. Ao descartar, conseguimos
novos espaos para novos projetos. Importante: classificando-o de acordo com as
perguntas:
1. O que usado sempre, todo instante? dever ser alocado a locais prximos
da estao de trabalho.
2. O que usado quase sempre? dever ser colocado prximo aos locais de
trabalho.
3. O que usado ocasionalmente? dever ser alocado um pouco afastado do
local de trabalho.
4. O que usado raramente, mas necessrio? dever ser alocado
separadamente, em local predeterminado.
5. O que desnecessrio? dever ser reformado, vendido ou eliminado, para que
se tenha maiores espaos e economia.
3. SEISO: significa manter limpo todo o ambiente sempre. Ter um ambiente limpo
ter um ambiente seguro e com qualidade e, para isso, todos na organizao
devem estar conscientes e comprometidos com a melhoria. Os efeitos so
incontveis:
1. maior produtividade no processo e eficincia do trabalho;
2. no h perdas e danos de materiais;
162
3. aprender a no mais sujar e eliminar as causas da sujeira;
4. as ferramentas e equipamentos passam a ter uma melhor condio de uso;
5. manter dados e informaes atualizadas, honestidade em todas as aes,
timo relacionamento e boa imagem da empresa.
4. SEIKETSU: significa zelar pela sade e higiene, ou simplesmente o ato de cuidar
do ambiente e no mais sujar. A higiene a manuteno de limpeza e ordem.
Para que se possa conquistar este S, necessrio:
1. que os trs sensos anteriores estejam implantados e executados;
2. treinar e capacitar os funcionrios para que possam avaliar por conta prpria
os conceitos certos e errados;
3. eliminar as condies inseguras de trabalho;
4. todos na organizao passem a ter a conscincia de que todas as informaes
devem ser cumpridas no tempo correto, o respeito mtuo e manter todo o local
limpo e organizado.
5. SHITSUKE: significa autodisciplina. um conceito extenso que busca, pela
educao e treinamento, a conscientizao de todas as pessoas ao cumprirem
normas, regras, alm de boas atitudes.
A metodologia 5S busca combater eventuais perdas e desperdcios nas organizaes,

educar a populao e as pessoas envolvidas com a metodologia. E, para que se
tenha um excelente resultado, necessrio que todos na organizao estejam
comprometidos.
Os principais benefcios, aps a implantao do programa 5S, que podemos citar
imediatamente so:
1. a reduo da necessidade de constantes controles;
2. facilitao e flexibilidade em executar novas tarefas e operaes;
3. a reduo de perdas por erros operacionais;
4. todos os produtos passam a ficar dentro dos requisitos de qualidade.
Parada obrigatria
No podemos esquecer que os treinamentos de equipes, tcnicos e funcionrios

devem ser peridicos e constantes, apresentando os resultados, aes, melhorias e a
avaliao realizadas de todos na organizao.
Silva (2010, p.1) elabora um roteiro sugestivo para ANVISA de procedimentos

para implantar o 5S que pode, facilmente, ser aplicado a qualquer organizao:
1. Etapa: equipe de implantao
Formada por 3 pessoas, no mnimo, de diferentes setores da
instituio e 1 pessoa da alta administrao. A equipe tem que
ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer
dvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.
163
2. Etapa: planejamento
Equipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano

de orientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas
e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem
ser distribudas e todos devem se comprometer com os prazos e
cumprimentos.
3. Etapa: fotos e registros
importante registrar a situao atual da organizao, em todas

as reas, especialmente onde forem percebidas necessidades de
melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as
falhas, as aes corretivas, dar sugestes de melhoria baseadas
nas fotos. importante a opinio de cada um, principalmente por
que pertencem a reas diferentes na empresa.
4. Etapa: reunio
A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reu-

nio, compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a dis-
posio para implantar o mtodo. Nesta reunio, a equipe pode
iniciar o trabalho de conscientizao do pessoal da importncia
do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe tambm
pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do
programa e os benefcios.
5. Etapa: implantao
Aps esta reunio de sensibilizao do pessoal com a equipe

responsvel, o programa comea a ser efetivamente implantado.
As responsabilidades so divididas de acordo com as reas de
trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho.
Em cada fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir
as atividades, esclarecer as dvidas, citar exemplos, e outros. A
integrao da equipe com o pessoal envolvido importante, para
que no fiquem dvidas a respeito do programa e para que tudo
corra bem na fase seguinte.
6. Etapa: acompanhamento
A equipe organizada planeja e se organiza para fazer visitas nas

reas de implantao com pelo menos um membro da equipe
organizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos
necessrios para a implantao do programa devem ser acorda-
dos, conforme a orientao do colaborador. Os pontos positivos,
como os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve
ser motivado a seguir as orientaes. O ideal que a equipe faa
um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benef-
cios, os resultados, as mudanas. essencial que todos sigam o
programa, desde os gerentes e diretores aos tcnicos de apoio.
164
1.3.3 Treinamento: orientaes gerais para diagnsticos
Chegar a um diagnstico atual tende ser muito trabalhoso para as organizaes.

Pensando dessa maneira, pode-se elaborar alguns procedimentos bsicos aplicados
a qualquer tipo de organizao servios ou produtos que queiram implantar
Sistemas de Gesto da Qualidade Total.
Saiba mais
O Professor
Quando voc estiver em fase de treinamento coordenando os projetos de qualidade

poder enxergar vrias ocorrncias que em uma atividade normal no consegue.
Abra sua mente, passe por todos os lugares da organizao e, no s veja, mas en-
xergue as oportunidades em todos os lugares.
1.4 O Programa de Qualidade
Os programas de qualidade surgem a partir do momento em que a Alta Direo

convoca suas equipes gerenciais e d o primeiro alerta: Estamos perdendo mercado.
O responsvel por cuidar deste problema e levantar o diagnstico da situao atual

da organizao tanto pode ser o setor de Qualidade, Processos, PCP (Planejamento
e Controle da Produo), Engenharia de Produto como uma Consultoria.
Na funo de responsvel, aps a escolha da Alta Direo, algumas premissas

bsicas (escopo) devem ser cumpridas para que possa gerenciar corretamente.
1. Apresentao:
1. procure a Alta Administrao e confirme o que realmente querem ao implantar

as Polticas de Gesto da Qualidade Total e qual o real comprometimento que
eles tero com o programa;
2. defina sua equipe preferncia por multiprofissionais;
3. faa uma reunio com todos os funcionrios da organizao, em pequenos
grupos e explique o que est ocorrendo, quais as atividades que sero
desenvolvidas, o cronograma, objetivos, o foco da organizao com o Programa
de Qualidade, tirando suas dvidas e envolvendo todos no novo desafio.
2. Diagnstico:
1. faa os cronogramas de avaliao diagnstica antecipada e entreguem-nos na

primeira reunio a todos;
2. selecione um membro da equipe para orientar e cuidar deste processo;
165
3. prepare os ambientes, instrumentos, materiais, equipamentos e a metodologia
de acordo com a instruo de cada grupo gerncia, supervisores, chefes
e operadores, para que os instrumentos ao serem aplicados possam emitir
resultados consistentes;
4. antes de comear a avaliar, volte a comentar os objetivos do trabalho e a
importncia de cada um deles no processo.
3. Instrumental:
1. entregue um instrumento de cada vez e explique a funo de cada um deles e

d informaes claras e objetivas de como utiliz-lo;
2. ateno: no diagnstico no existe tempo, deixe que cada funcionrio trabalhe
no seu ritmo;
3. a cada instrumento finalizado, entregue o prximo.
4. Tabulao:
1. as tabulaes so feitas ao seu critrio, sendo que as mais frequentes so

feitas por rea ou por departamento;
2. faa o mais detalhado possvel e no esconda nada do que est ocorrendo na
organizao;
3. utilize dos mtodos estatsticos para melhor visualizar e interpretar os dados.
1.4.1 Potencial humano
As organizaes devem ter, entre as vrias metas de qualidade, a utilizao da

inteligncia de toda sua equipe.
Com o passar do tempo, as pessoas tendem a adquirir experincia com as prticas

do ciclo do PDCA nos Crculos de Controle da Qualidade CCQs resolvendo
pequenos problemas na rea de trabalho.
1.4.2 Metodologia de anlise e soluo de problemas QC Story

ou MASP
A Gesto da Qualidade Total ou Controle da Qualidade Total TQC composto
essencialmente de planejamento, manuteno e melhoria, associada percepo
de excelncia em atendimento. Logo, a necessidade de analisar o modo com que os
problemas aparecem (acontecem) e solucion-los.
Desenvolvido pelos japoneses, o QC Story ou Mtodo de Anlise e Soluo

de Problemas MASP, a metodologia fundamental de implantao do TQC.
Diferentemente do ciclo PDCA, que atua diretamente no gerenciamento para todas
as pessoas na empresa, o QC Story ir fazer com que todas as pessoas dominem
a soluo de problemas a partir da identificao e anlise, criando planos de aes
corretivas e preventivas.
166
Importante
Controlar a Qualidade analisar, prevenir e estudar a frequncia de problemas e

defeitos.
As fases de aplicao do MASP podem ser divididas em etapas, a partir da meta de

melhoria:
1 Etapa (P): Identificao das reas problemticas
1. Tarefa bsica: identificar as reas problemticas. Utilize a ferramenta
Brainstorming, que far com que todos os envolvidos no processo exponham
ideias e opinies sem preceitos. Caminhe por histricos, registros e fatos
concretos.
2 Etapa (P): Seleo do tema a ser abordado
1. Tarefa bsica: selecionar o problema. Aps a identificao do local (rea
problema), a equipe de qualidade dever selecionar o(s) problema(s) que
afeta(m) diretamente o processo. Para isso, voc poder utilizar a combinao
Ishikawa Matriz GUT.
2. A ferramenta Diagrama de Ishikawa ir levantar todos os possveis problemas
que afetam a rea selecionada. A Matriz GUT ir analisar os aspectos de
gravidade (G), urgncia (U) e tendncia (T). O objetivo da Matriz GUT a
priorizao dos problemas.
3 Etapa (P): Seleo e organizao da equipe
1. Tarefa bsica: organizar a equipe que ir atuar na soluo do problema
detectado e a escolha de um lder. A equipe que participar da soluo deve
ser composta por pessoas que trabalham diretamente com o problema e que
possuam habilidades especficas para solucionar o problema.
2. Por essas caractersticas, uma equipe diferente montada para cada problema.
4 Etapa (P): Elaborao do Plano de Ao

1. Tarefa bsica: elaborar as estratgias de ao. Em outras palavras, criar um
plano de ao, com base nas aes da 2 Etapa. Este ser o momento de
identificar as causas razes.
2. Utilize as ferramentas Fluxograma e 5W2H para determinar os passos do plano
de ao.
5 Etapa (D): Anlise das causas razes

1. Tarefa bsica: enxergar as causas que afetam o problema. Volte a utilizar o
Diagrama de Ishikawa focando a localizao da causa raiz. Voc dever
localizar quatro causas bsicas que afetem Mo de obra, Mtodo, Matria-
prima e Mquina.
167
6 Etapa (D): Melhorias Contnuas (intervenes)
1. Tarefa bsica: gerar solues. Neta etapa fundamental a participao de

todos os envolvidos no problema, pois esta ser a fase na qual a equipe ir
bloquear as causas fundamentais identificadas no Diagrama de Ishikawa. Volte
a usar o Brainstorming. Estabelea planos de ao, pela ferramenta 5W2H.
7 Etapa (D): Execuo do plano
1. Tarefa bsica: executar o plano de ao e de melhorias. Durante a execuo

dos planos, registre as aes positivas ou negativas. Estabelea claramente o
padro das atividades. Se for necessrio, treine todos os envolvidos novamente.
8 Etapa (C): Verificao, resultados e padronizao
1. Tarefa bsica: verificar os resultados e padronizar. Analise todos os pontos

positivos e negativos obtidos na execuo, registre as aes (atuao) de cada
membro da equipe e os impactos gerados pela ao.
2. A partir das aes positivas, crie os procedimentos padro (diretrizes) e
estabelea-os a todos que atuam, e atuaro na rea. No se esquea: o
estabelecimento deste novo padro deve ser simples e objetivo.
9 Etapa (A): Reviso das atividades e planos de trabalho futuro
1. Reveja todas as atividades propostas (etapa 01 etapa 07), para as aes

que no deram certo (no eliminaram a causa raiz) estabelea um novo
planejamento de ao (volte etapa 02), pois a causa selecionada pode no
ser a nica a afetar o processo.
2. Siga essas etapas continuamente at que todos os problemas sejam
solucionados e as causas razes eliminadas.
1.5 Aes estratgicas
1.5.1 Pessoas
Entre as Estratgias de Qualidade utilizadas pelas organizaes, esto as aes
sobre seus funcionrios.
Fazer com eles trabalhem com a maior produtividade possvel informaes,

atividades, projetos, opinies e aes obtendo resultados, uma forma indireta de
comprovar que os Programas de Qualidade podem melhorar ou deteriorar a imagem
da organizao.
Um dos instrumentos para obter esta comprovao o questionrio como vimos

anteriormente ou entrevistas informais pessoalmente para investigar opinies. Entre
os temas abordados no questionrio ou nas entrevistas informais, destacam-se:
168
1. cultura organizacional;
2. comunicao interna e externa;
3. satisfao do trabalho;
4. treinamentos;
5. conhecimento dos produtos ou servios;
6. conhecimento de quem so os clientes;
7. relao de trabalho com os colegas e superiores.
Os resultados so sempre comunicados a todos os funcionrios de forma geral

nunca informe os dados individualmente acompanhando um pequeno plano de
ao que a Equipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total ir executar para
corrigir os problemas encontrados.
A Equipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total dever instigar todos na

organizao para trabalharem em equipes, por unidades ou clulas, para que
possam adquirir experincias e flexibilidade a mudanas. Tudo isso para obterem
um comprometimento maior das pessoas pelos programas.
Algumas destas equipes podem e devem fazer atividades novas, para que, quando
forem executar novos trabalhos, possam encontrar falhas nos procedimentos
existentes e criar novos mtodos melhores que o padro.
Nas linhas de produo, os trabalhadores podem ser colocados para fazer as

inspees nos produtos, substituindo os inspetores de qualidade, declarando que os
produtos no possuem defeitos mas, cuidado: todos eles devem ter a conscincia
das consequncias que um produto errado pode causar para os clientes e para a
empresa.
1.5.2 Auditoria
Com os padres estabelecidos e adequados pela organizao, necessrio
um envolvimento conciso para checar se os produtos ou servios esto saindo
conforme os padres estipulados.
A principal maneira de fazer com que os Programas de Qualidade deem resultados

continuamente levar as equipes de implantao a criarem o hbito de dar
orientaes para a melhoria durante e aps a implantao dos Programas.
A auditoria da qualidade ir se preocupar em verificar se os padres determinados

ao final de cada ciclo PDCA ou SDCA esto sendo cumpridos. De maneira geral,
as auditorias seguem os seguintes padres:
1. conhecimento do plano metodologia e ferramentas de implantao;

2. conhecimento das etapas formas de implantao;
3. tcnicas comparaes de registros, entrevistas, acompanhamento dos planos,
anlise dos registros;
169
4. procedimentos comparao do plano atual com os planos anteriores, criao de
Pontos de Controle de Qualidade (brainstorming) e anlises de sensibilidade;
5. documentaes;
6. avaliao final recomendaes necessrias, remanejamento do plano e
implantao dos pontos de controle.
As equipes de implantao selecionam determinadas pessoas da organizao para
formarem as equipes de auditoria. Essas pessoas no devem, necessariamente,
possuir qualquer ligao direta com os planos de implantao.
Outras equipes podem ser formadas por pessoas externas da organizao, como
empresas de consultoria para auditar sistemas, processos e produtos, a fim de
verificar como est a qualidade geralmente, o intuito dessas auditorias de
certificao ou premiao.
As tarefas das equipes de auditoria so planejadas conforme as implantaes

do programa evoluem necessidades. Essas tarefas, alinhadas s formas de
alcance das metas exercem sobre os programas o funcionamento crescente
autossustentado at que todos os colaboradores tenham conquistado o hbito de
trabalhar sempre objetivando melhorias.
As tarefas dessas equipes de auditoria tambm envolvem:

1. planejar a direo que o programa deve seguir para atingir a meta;
2. decidir quando o programa iniciar e quem estar envolvido nos processos;
3. monitoramento do programa, assegurando que todas as pessoas experincias e
conhecimentos que possam ser compartilhados;
4. envolvimento de novos grupos autnomos de melhoria.
Mello (2010, p. 80) registra em seu livro, Gesto da Qualidade, trs categorias
bsicas de auditoria para qualidade:
1. Auditorias de Sistemas: devem verificar se o sistema e a poltica

de qualidade da empresa esto efetivamente sendo seguidos
e se o gerenciamento da rotina de trabalho praticado. Nor-
malmente, conduzido pelo alto escalo da empresa e pelas
pessoas responsveis pelo TQC Controle da Qualidade Total;
2. Auditorias de Processos: em geral, so conduzidas pelo pessoal
da garantia da qualidade que, como j vimos, deve estar espa-
lhado por toda a organizao. Esse tipo de auditoria existe para
verificar se: 1) os processos esto padronizados; 2) os padres
so seguidos; 3) os padres so adequados aos processos a
que se referem; 4) os trabalhadores conhecem os padres e
esto preparados para coloc-los em prtica; 5) as ferramentas
e os instrumentos de trabalho disponveis esto em condies
adequadas de uso.
3. Auditorias de Produtos: igualmente sob responsabilidade do
pessoal da garantia de qualidade, esse tipo de auditoria existe
para verificar a conformidade dos produtos com os padres de
qualidade determinadas.
170
Para alcanar as metas e as formas de atuao, as auditorias da qualidade so
exercidas de forma variada:
1. presena fsica do auditor;

2. indireta da qualidade;
3. auditoria a distncia;
4. autoauditoria da qualidade, realizada pelos executivos e profissionais;
5. interreas da organizao.
Vrias formas so utilizadas pelos auditores para chegarem a um comum acordo ao

avaliarem as organizaes; entre elas esto: os Pontos de Controle da Qualidade em
que os auditores se renem para fazer um brainstorming das visualizaes obtidas
no campo e considerar as mais importantes.
O foco inicial, dependendo da rea de atuao da organizao, pode estar na

aplicao de questionrios e visitas surpresas aos locais de trabalho como uma
forma de averiguao das atividades e confirmao do cumprimento das atividades
em relao ao padro estabelecido.
Durante as auditorias, novos pontos de controle so encontrados e anotados pelos

auditores para atualizao dos planos como o prazo estimado para a realizao de
uma operao ou os momentos crticos do programa.
1.5.3 Abordagens sistemticas

ISO 9000 a ferramenta padro para a maioria das organizaes, com a finalidade
de resolver qualquer problema de padronizao de procedimentos. E, para trabalhar
dentro da certificao ISO 9000, as organizaes precisam:
1. estabelecer por escrito como os procedimentos devem ser feitos;

2. manter registros;
3. realizar auditorias;
4. administrar e controlar a qualidade;
5. definir responsabilidades;
6. publicar e informar novos documentos.
A ISO 9000, para as organizaes, uma forma de aplicao prtica do bom

senso ao formalizar os sistemas existentes. Ela possui inmeras vantagens, como
a segurana de que todos sabero os procedimentos do prprio trabalho e a dos
colegas, reduzindo dvidas e incertezas no processo.
171
Agora a sua vez
Normas ABNT NBR ISO

No Brasil, o sistema ISO composto por trs normas fundamentais: a NBR ISO
9000:2000; ISO 9001: 2000; e ISO 9004:2000. Faa um relatrio com as trs normas
brasileiras, disponibilizadas no site da ABNT Brasil: http://www.abnt.org.br/, apontando
suas aplicaes.
1.5.4 Retorno sobre a qualidade: a Garantia da Qualidade no Projeto

Simulada a partir de um conjunto de atividades planejadas e sistemticas, a garantia
da qualidade em projetos se dar aps a implementao do sistema de qualidade ao
qual garantir para o cliente atender aos requisitos propostos no escopo do projeto.
Parada obrigatria
Clientes Internos e Externos

A garantia da qualidade no projeto visar dois
objetivos: Stakeholders
Compreende todos
1. primeiro, o envolvimento, comprometimento os envolvidos em um
e participao de todos os stakeholders e processo, que podendo
as equipes de planejamento e execuo, ser de carter tempo-
rrio (como um projeto)
empenhados para alcanar e manter uma meta, ou duradouro (como o
objetivo; negcio de uma empre-
2. segundo, a promoo da confiana dos clientes sa ou a misso de uma
organizao). As partes
(consumidores) por parte dos stakeholders e interessadas no projeto.
das equipes, fornecendo produtos ou servios Todos os envolvidos.
conforme especificao.
Vejamos o que nos diz Rocha (1996, p. 256)
[...] atingimos uma integrao esperada, um dos objetivos do

projeto, pela simples ao do desenvolvimento de um trabalho
em conjunto. O enfoque deixou de ser individualista e passou a
depender de um trabalho com a participao de todos. [...]
Hoje vemos, no cho de fbrica, uma grande motivao interior
dos nossos colaboradores e a satisfao dos nossos clientes
atendida dentro das suas necessidades. grande a nossa
alegria pelo sucesso alcanado, o que nos mostra e nos d a cer-
teza, de que somos capazes de dar a volta por cima em qualquer
adversidade futura.
172
1.5.5 Como gerenciar para manter os resultados?
Esta pergunta fcil de ser respondida. Neste captulo, vimos que para controlar uma
operao, necessrio estabelecer trs critrios:
padronizar todas as tarefas prioritrias;

estabelecer um tratamento nos desvios anormais;
iniciar a monitorao dos resultados.
A metodologia de gerenciamento para manter os resultados sempre ser feita pelo

Ciclo PDCA, assim como para controlar os processos.
Como processo o conjunto de causas (meios) que provocam um efeito, o ato de

Gerenciar ou Controlar um Processo encontrar as causas que impossibilitam as
metas. Neste ponto, so estabelecidas as contramedidas.
A partir dos resultados encontrados por meio dos Controles Estatsticos de Processo,
um processo controlado atacando os desvios para manter os resultados dentro da
faixa meta-padro e melhorar os resultados, superando a meta.
Todos os controles (Figura 07), com o objetivo de manter os processos, so

realizados pelas funes operacionais e, no tratamento das anomalias e aes
corretivas, a responsabilidade passa para as funes gerenciais.
Figura 07: Disposio das vrias atividades que garantem a qualidade para os clientes.
173
1.6 Gesto Integrada de Projetos
A Gesto Integrada de Projetos a responsvel por integrar processos e atividades
necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades que compem o gerenciamento de projetos, em qualquer
ambiente.
A integrao , no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer

escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforos e em qualquer dia
especfico, antecipando possveis problemas, tratando-os antes de se tornarem
crticos e coordenando o trabalho, visando o bem geral do projeto.
O esforo de integrao tambm envolve fazer compensaes ente objetivos

e alternativas conflitantes. Embora os processos de gerenciamento de projetos
sejam normalmente apresentados como componentes distintos com interfases bem
definidas, na prtica, eles se sobrepem e interagem de maneiras que no podem
ser completamente detalhadas.
A necessidade de integrao no gerenciamento de projetos fica evidente nas

situaes em que os processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa
de custos necessria para um plano de contingncia envolve a integrao
dos processos de planejamento descritos em mais detalhes nos processos de
gerenciamento de custos do projeto. Quando so identificados riscos adicionais
associados a diversas alternativas de pessoal, necessrio reexaminar um ou
mais desses processos. As entregas do projeto tambm precisam ser integradas as
operaes em andamento da organizao executora ou da organizao do cliente ou
ao planejamento estratgico de longo prazo, que leva em conta futuros problemas e
oportunidades. (PMI, 2004, p. 77).
De maneira geral, a Gesto da Integrao trabalha a partir de trs documentos

bsicos:
1. Termo de Abertura do Projeto;

2. Declarao Preliminar do escopo do projeto;
3. Plano de Gerenciamento do Projeto;
4. Orientar e Gerenciar a execuo;
5. Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto;
6. Encerrar o projeto.
Como o Gerenciamento de Projeto inclui todas as caractersticas integradoras de

projetos, a Gesto da Integrao consistir em fazer escolhas (a melhor alternativa)
de modo a equilibrar recursos e esforos, de maneira a antecipar problemas.
1.6.1 Termo de Autorizao do Projeto Project Charter

O Project Charte,r ou termo de abertura do projeto, um documento formal entregue
para autorizar as atividades de um determinado projeto (vide o tpico 1.1 disponvel
no apndice deste captulo).
174
Suas atribuies buscam responder questes chaves, como: o que fazer para atingir
o objetivo, ou a meta do projeto?; Como dever ser elaborado, executado e finalizado
o projeto?; Quem e quando dever fazer o projeto?
De maneira singular, o Project Charter um termo que ir conceder ao Gerente de

Projetos a autoridade de administrar e aplicar recursos. Um plano macro, elaborado
fora dos muros da organizao, juntamente com os clientes que iro usar o produto
ou servio. constitudo das seguintes caractersticas:
1. objetivos do projeto;
2. descrio da necessidade do produto ou servio pelo usurio;
3. requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as
necessidades e expeditivas dos clientes, com qualidade;
4. resumo e justificativa do projeto;
5. definio clara dos objetivos, papis e responsabilidades dos stakeholders;
6. requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as
necessidades e expeditivas dos stakeholders;
7. identificao do gerente do projeto, assim como o nvel de autoridade do gerente;
8. a equipe;
9. riscos;
10. organizaes;
11. premissas e restries;
12. prazos e oramentos;
13. outras informaes pertinentes a cada projeto.
Valeriano (2010, p.130) destaca que o Project Charter um resultado de dois

componentes:
1. Entradas: compreendidas por estmulos, descrio do produto, fatores ambientais

e organizacionais, ativos em conhecimentos organizacionais. Desenvolvidos da
seguinte maneira:
1. Contrato documento legal que oficializar os trabalhos entre a organizao

(contratante) e o(s) cliente(s). Geralmente, o contrato aplicado para clientes
externos.
2. Declarao do Trabalho parte do documento (Project Charter) que dever
descrever todos os produtos ou servios ofertados para o(s) cliente(s) pelo
projeto. Para clientes internos, a declarao baseada nas necessidades
de negcios e, para clientes externos, a declarao enviada como um
documento de licitao ou contrato.
3. Fatores ambientais da empresa parte do documento (Project Charter) que ir
afirmar quais sistemas e fatores ambientais da empresa cercam e influenciam
o projeto (sucesso). Na descrio feita pelo PMI (2004, p. 83), destacam a
cultura e a estrutura organizacional da empresa, as normas regulamentadoras
e governamentais ou do setor ao qual o projeto est inserido, infraestrutura,
mo de obra, mquinas e equipamentos, condies de mercado, tolerncias
ao risco e outros convenientes ao projetos.
175
4. Ativos todos os ativos (processos e procedimentos e o conhecimento
corporativo para armazenar e recuperar informaes) devero ser afirmados
no Project Charter.
2. Recursos e Atividades: correspondente aos mtodos de seleo de projetos,

metodologia de gerenciamento, sistema de informaes gerenciais e a opinio
de especialistas. Orientados por:
1. Mtodos de Seleo aplicados como critrios de seleo, os mtodos de

seleo iro determinar qual projeto ser selecionado pela organizao, a
partir dos benefcios e contribuies ou dos modelos matemticos.
2. Metodologia de Gerenciamento tcnica formal ou informao que auxiliar
a equipe e o gerente de projetos a desenvolver o Project Charter. Podendo
ser uma norma, um guia ou uma diretriz.
3. Sistema de Informao (SIGP) sua aplicao dentro do Project Charter
facilitar a troca de informaes, feedback, controlar mudanas e cenrios,
suporte gerao e liberao do Project Charter.
4. Opinio de Especialistas muito utilizada para avaliar o Project Charter,
principalmente quando o detalhe tcnico e de gerenciamento requer preciso.
No h restrio desta opinio, podendo ser de origem interna ou externa.
Logo, o Project Charter pode ser considerado como plano estratgico, uma plano
macro e orientador da seleo do projeto. Outros planos podem surgir, derivados do
Project Charter, como forma complementar.
Definindo Estmulos
O PMI (2004, p. 81-82), ao tratar das caractersticas do Termo de Abertura,
faz uma definio clara de estmulos, podendo ser definidos como problemas,
oportunidades ou necessidades de negcios. Veja alguns exemplos
apresentados pelo PMI:
1. uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa automobilstica que
autoriza um projeto para produzir carros mais econmicos em resposta
falta de gasolina);
2. uma necessidade de negcos (por exemplo, uma emprea de treinamento
que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);
3. uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia
eltrica que autoriza um projeto de construo de uma nova subestao
para atender a um novo parque industrial);
4. um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos
que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais
barato e menor aps avanos na tecnologia de memria de computador e
componentes eletrnicos);
176
5. um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza um
projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais txicos);
6. uma necessidade social (por exemplo, uma organizao no governamental
em um pas em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer
sistemas de gua potvel, banheiros pblcos e educao sanitria s
comunidades com alta incidncia de clera).
1.6.2 Declarao Preliminar do Escopo do Projeto

A Declarao do Escopo nada mais do que a afirmao do que precisa ser feito
para que o projeto seja executado. uma fase minuciosa, em que o Gerente de
Projetos dever descrever a equipe do projeto e seus relacionamentos, as principais
atividades previstas, os subprodutos que devero ser entregues a cada atividade
concluda, datas e outras informaes pertinentes ao escopo. (vide o tpico 1.2
disponvel no apndice deste captulo).
O PMI (2004, p. 86) destaca que um Escopo Preliminar composto por:
1. objetivos do produto ou servio do projeto;

2. caractersticas e requisitos;
3. critrios de aceitao do produto;
4. limites do projeto;
5. entregas e requisitos do projeto;
6. restries e premissas do projeto;
7. organizao inicial do projeto;
8. riscos iniciais definidos;
9. marcos do cronograma;
10 EAP inicial;
11. estimativa aproximada de custos;
12. requisitos de gerenciamento de configurao do projeto;
13. requisitos de aprovao.
Uma Declarao Preliminar de Escopo fundamental para os Gerentes de Projetos,

por caracterizar os limites do projeto e seus produtos ou servios associados
fornecidos pelo usurio (cliente), assim como a apresentao dos mtodos de
aceitao e controle.
Assim como o Project Charter, a Declarao Preliminar do Escopo um resultado

de dois componentes:
1. Entradas: Project Charter, declarao do trabalho, fatores ambientais da

organizao e os ativos de processos organizacionais;
2. Recursos e Atividades: metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento e a opinio de especialistas.
177
O resultado final destes componentes a Definio do Escopo, um refino
(detalhamento) de todas as informaes provenientes da Declarao Preliminar.
1.6.3 Plano de Gerenciamento de Projeto

A elaborao do Plano de Gerenciamento de Projetos corresponde s fases
essenciais para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano
mestre, ou seja, um Plano de Gerenciamento do Projeto. Seu contedo ou suas
estratgias iro variar de acordo com a rea de aplicao, complexidade ou mesmo
do tipo de cliente.
O Plano de Gerenciamento de Projetos um documento que trabalha com uma srie

de sadas combinadas que iro corresponder s fases de execuo, monitoramento,
controles e encerramentos.
O PMI (2004, p. 88) explora um pouco mais estas caractersticas ao afirmar que os
processos de planejamento do Plano de Gerenciamento de Projetos incluem: os
processos de gerenciamento selecionados pela equipe; um nvel de implementao
para cada processo selecionado; a descrio dos mtodos, ferramentas e tcnicas
que forem utilizadas no empreendimento; as formas de executar o trabalho; as
mudanas que devero ser monitoradas e controladas; o ciclo de vida do projeto e as
revises de gerenciamento em relao aos cenrios (mudanas) ao longo do tempo.
O Plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou

detalhado e pode ser constitudo por um ou mais planos auxi-
liares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e
componentes detalhado at o nvel necessrio para o projeto
especfico. Esses planos auxiliares incluem, mas no se limitam
a:
1. plano de gerenciamento do escopo do projeto;
2. plano de gerenciamento do cronograma;
3. plano de gerenciamento de custos;
4. plano de gerenciamento da qualidade;
5. plano de melhorias no processo;
6. plano de gerenciamento de pessoal;
7. plano de gerenciamento das comunicaes;
8. plano de gerenciamento de riscos;
9. plano de gerenciamento de aquisies.
Esses outros componentes incluem, mas no se limita a:

1. lista de marcos;
2. calendrio de recurso;
3. linha de base do cronograma;
4. linha de base dos custos;
5. linha de base da qualidade;
6. registro de riscos. (PMI, 2004, p. 89).
Logo, o Plano de Gerenciamento de Projeto ser uma composio (resultado) de

dois componentes:
178
7. Entradas: Declarao Preliminar do Escopo, fatores ambientais da organizao
e os ativos de processos organizacionais;
do gerenciamento e a opinio de especialistas.
1.6.4 Orientar e Gerenciar a Execuo

Esta fase possui a durao da vida do projeto. uma atividade que ir exigir dos
gerentes e das equipes de projetos intervenes, de maneira a afirmar que o projeto
saia, ou seja executado, conforme o Plano de Gerenciamento.
Para que o processo de Orientar e Gerenciar a Execuo ocorra, necessrio que

se tenha:
1. aes corretivas;
2. aes preventivas;
3. aes preditivas;
4. formas de solicitao de reparo para corrigir falhas e defeitos do produto ou
servio encontradas pelo processo de qualidade.
O PMI (2004, p. 90) afirma algumas das atividades compreendidas nesta fase, como:
realizar os objetivos, empreender os esforos e usar menos recursos financeiros,
educar e treinar todos os envolvidos no projeto, selecionar fornecedores, gerenciar
riscos e outros mais.
Orientar e Gerenciar a Execuo um resultado obtido atravs de:
1. Entradas: Plano de Gerenciamento e os procedimentos e atividades de

encerramento.
1. aes Corretivas;
2. aes Preventivas;
3. solicitaes demMudanas;
4. reparo de defeito;
5. validao do reparo;
6. encerramento administrativo.
2. Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento.
3. Sadas: Entregas e informaes de desempenho dos trabalhos.
1.6.5 Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto

O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto reali-
zado para monitorar os processos do projeto associados com a
iniciao, planejamento, execuo e encerramento. So tomadas
aes preventivas ou corretivas para controlar o desempenho
do projeto. O monitoramento um aspecto de gerenciamento de
179
projetos que realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta,
medio e disseminao das informaes sobre o desempenho
e a avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias
no processo. O monitoramento contnuo permite que a equipe de
gerenciamento de projetos tenha uma viso clara da sade do
projeto e identifica as reas que exigem ateno especial.
O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto est rela-

cionado (as):
1) comparao do desempenho real do projeto com o plano de

gerenciamento do projeto;
2) avaliao do desempenho para determinar se so indicadas
aes preventivas ou corretivas, e recomendar essas aes
conforme necessrio;
3) anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do
projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o
andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos
adequados estejam sendo executados;
4) manuteno de uma base de informaes precisas e corretas
relativas ao(s) produtos (s) do projeto e sua documentao
associada at o trmino do projeto;
5) fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de
andamento, medies de progresso e previses;
6) fornecimento de previses para atualizar o custo atual e as
informaes sobre o cronograma atual;
7) monitoramento da implementao de mudanas aprovadas
quando e conforme ocorrem.
[...]
O processo Controle Integrado de Mudanas realizado desde

o incio do projeto at o seu trmino. O controle de mudanas
necessrio porque raramente a execuo dos projetos segue
com exatido o Plano de Gerenciamento de Projeto.
[]
Inclui as seguintes atividades:
1. identificao de que uma mudana precisa ocorrer;

2. controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas de
forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas;
3. reviso e aprovao das mudanas solicitadas;
4. gerenciamento das mudanas;
5. reviso e aprovao de todas as aes preventivas e corretivas recomendadas;
6. documentao do impacto total nas mudanas solicitadas;
7. validao do reparo de defeito;
8. controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos
relatrios de qualidade. PMI (2004, p. 94-97).
180
Gerenciar (monitorar e controlar) o Trabalho do Projeto um resultado obtido atravs
de:
1. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto, informaes de desempenho e

relatrios de desempenho.
1. Informaes sobre o desempenho do trabalho;
2. Solicitaes de mudana rejeitadas.
2. Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes
do gerenciamento, anlise do valor agregado e a opinio de especialistas.
3. Sadas: Informaes de desempenho dos trabalhos.
1. aes corretivas recomendadas;
2. aes preventivas recomendadas;
3. previses;
4. reparo de defeitos;
5. mudanas solicitadas.
1.6.6 Encerrar o Projeto

Um projeto pode ser Encerrado a partir de dois motivos: Sucesso ou Aborto.
No livro, Moderno Gerenciamento de Projetos, Valeriano (2010, p. 133) descreve

que um projeto encerrado por aborto aquele que foi avaliado pelas gestes de
risco, financeira, tcnicas ou de prazos e foi reconhecida a impossibilidade da
execuo pela organizao / empresa. Pode, tambm, ser definido pela desistncia
ou desinteresse do cliente.
O Encerramento do Projeto envolve o estabelecimento de procedimentos para

coordenar as atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do
projeto, assim como as aes tomadas, caso o projeto for entregue antes do tempo
(abortado), entregar o produto ou servio para o cliente (atendendo a todas as
necessidades e expectativas), formalizar os trabalhos de aceitao do cliente.
O PMI (2004, p. 100) cita dois procedimentos desenvolvidos para estabelecer as

interaes necessrias para realizar as atividades de encerramento do projeto:
1. Procedimento de encerramento administrativo: este pro-

cedimento detalha todas as atividades, interaes, e funes
e responsabilidade relacionadas dos membros da equipe do
projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execuo
do procedimento de encerramento administrativo do projeto. A
realizao do processo de encerramento administrativo tambm
inclui as atividades integradas necessrias para coletar os regis-
tros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir
as lies aprendidas e arquivar as informaes sobre o projeto
para serem usa das futuramente pela organizao.
2. Procedimento de encerramento de contratos: inclui todas
as atividades e interaes necessrias para resolver e encerrar
181
qualquer contrato estabelecido para o projeto, alm de definir
as atividades relacionadas que do suporte ao encerramento
administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve
a verificao do produto (todo trabalho terminado correta e
satisfeitissimamente) e o encerramento administrativo (atua-
lizao dos registros de contratos para refletir os resultados
finais e arquivar essas informaes para uso futuro). Os termos
e condies do contrato podem tambm definir especificaes
para o encerramento do contrato que precisam ser parte deste
procedimento. A resciso de um contrato um caso especial de
encerramento do contrato que pode envolver. Este procedimen-
to uma entrada para o processo Encerrar um contrato.
O Encerramento do Projeto um resultado obtido atravs de:
3. Entradas: autorizao do projeto, Definio do Escopo, Plano de Gerenciamento,

Documentao dos contratos, ativos de processos organizacionais, informaes
de desempenho e relatrios de desempenho, fatores ambientais da organizao
e entregas aprovadas;
do gerenciamento, anlise do valor agregado e a opinio de especialistas;
5. Sadas: Procedimentos e atividades, produto ou servio (resultado) e ativos em
conhecimentos organizacionais.
Resumo
Ao final deste captulo, o primeiro da srie Qualidade em Projetos, voc j capaz

de analisar e conhecer a estrutura de um projeto e suas caractersticas, como
apresentado e definido no apndice.
Note que por todo o captulo, conversamos muito sobre atender a uma determinada
necessidade dita por um cliente ou usurio (consumidor) e as caractersticas de
obtermos qualidade. Sabe por qu?
Por que um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento

estratgico, ttico e operacional finita (ou seja, que contm incio, meio e fim). Est
presente em todos os lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est
focado no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar
trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.
Em palavras mais simples, a construo de um projeto voltada para atender a uma

dada necessidade e esta necessidade dita por um cliente interno (alta direo) ou
externo (consumidor final).
Neste captulo pudemos observar tambm que a elaborao de um projeto

composta por seis documentos bsicos:
182
6. Termo de Abertura do Projeto;
7. Declarao Preliminar do escopo do projeto;
8. Plano de Gerenciamento do Projeto;
9. Orientar e Gerenciar a execuo;
10. Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto;
11. Encerrar o projeto.
Quando integrados, correspondem ao Planejamento Marco de Projetos.
Atividades
Atividade 1
Avalie a afirmao a seguir:
Algumas empresas podem lucrar por certo perodo, mas a falta de qualidade far
com que seus clientes migrem para a concorrncia.
Agora, escreva quais os principais conceitos que uma estratgia competitiva deve
conter.
Atividade 2
Desenvolva um pequeno texto, com aproximadamente 20 linhas, destacando as
principais caractersticas da Gesto Integrada de Projetos para a TI.
Atividade 3
Escreva quais so as fases que compreendem a Gesto Integrada de Projetos e
explique cada fase.
Atividade 4
Escreva qual a importncia dos Sistemas Qualidade na Integrao na Gesto
Integrada de Projetos.
Atividade 5
Baseado na Estrutura de Integrao de Projetos, disponvel no Apndice deste
captulo, desenvolva as fases de um projeto para os seguintes temas:
1. Sistema de Implantao de Nota Fiscal Eletrnica;

2. Ampliao da rea de Sistemas de Informao para Escola de Ensino
Fundamental;
3. Ampliao da rea de Sistemas de Informao para Indstria Qumica;
4. Sistema de Informao (implementao) de Software Integrado (ERP).
183
Referncias
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de Produo a servio da modernizao da empresa. 2. ed. So Paulo: Edgard
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Tecnologia e Servios Ltda., 2004b.
CHERMONT, Gisele Salgado. A qualidade na gesto de projetos de

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Produo) do Programa de Ps-graduao de Engenharia da Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Maro de 2011. Rio de Janeiro RJ.
FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnstico organizacional para qualidade

e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
JURAN, J.M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos.

3. ed. So Paulo: Pioneira, 1995.
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SCHOLTES, Petter R. Times da Qualidade. 2. ed. So Paulo: Qualitymark, 2002.
184
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JONSTON, Robert. Administrao da Produo.

2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos: So Paulo,

Pearson Prentice Hall, 2010.
185
5
Conceitos bsicos
de gerenciamento
de projetos
Introduo
Caro aluno,
Neste primeiro captulo, abordaremos todos os conceitos fundamentais

aplicados no moderno gerenciamento de projetos envolvendo suas
particularidades, o desenvolvimento das equipes e os mtodos e processos
gerenciais para que voc, caro leitor, possa se interagir e compreender melhor
o funcionamento de criar novos projetos.
Utilizaremos o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos (PMBOK), publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI)
juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como
referncia no desenvolvimento deste e dos prximos captulos.
Objetivo do Guia PMBOK:
O principal objetivo do PMBOK identificar o subconjunto

do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica.
Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma

descrio completa.
Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e

as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral
em relao ao seu valor e sua utilidade.
Boa prtica significa que existe acordo geral de que a

aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e
tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma
ampla srie de projetos diferentes. Uma boa prtica no
significa que o conhecimento descrito dever ser sempre
187
aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de
gerenciamento de projetos responsvel por determinar o
que adequado para um projeto especfico.
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio

comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de
projetos. Esse vocabulrio padro um elemento essencial de
uma profisso.
O Project Management Institute Inc. utiliza este documento como

base, mas no como a nica referncia de gerenciamento de
projetos para seus programas de desenvolvimento profissional,
que incluem:
Certificao de Profissional de Gerenciamento de

Projetos (PMP)
Formao e treinamento em gerenciamento de projetos
oferecidos pelos Registered Education Proiders
(R.E.P.s) do PMI;
Credenciamento de programas educacionais na rea
de gerenciamento de projetos.
[...]
Esta norma se destina apenas a projetos individuais e

aos processos de gerenciamento de projetos amplamente
reconhecidos como boas prticas. (PMBOK, 2004 p. 3-4).
Objetivos
Compreender os conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos.
Integrar aos conceitos de Gerenciamento de Projetos e desenvolvimento de
Equipes.
Compreender como funciona um Gerente de Projetos.
Compreender as estruturas bsicas da Gesto de Projetos.
Esquema
1.1 Conhecendo a rea de trabalho: Projetos

1.2 Explorando o conhecimento em projetos
1.3 Gerenciamento de Projetos
1.4 As reas do conhecimento
1.5 A restrio tripla
1.6 Gerenciamento da Qualidade conceitos fundamentais
188
1.7 Gerenciamento de riscos conceitos fundamentais
1.8 Anlise de Investimentos no desenvolvimento de projetos
1.9 Ampliando o conhecimento em projetos
2.1 Conhecendo a rea de trabalho: Projeto
O ambiente de gerenciamento de projetos corresponde adaptao e implementao

de estratgias e capazes de fornecer vantagens competitivas s organizaes.
PMI (2004 p. 3), cita uma das definies mais clssicas de projeto: um projeto
um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

a soma dos conhecimentos intrnsecos profisso de geren-
ciamento de projetos. Assim como em outras profisses como
advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimen-
tos pertence aos profissionais e acadmicos que o aplicam e o
desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos completo inclui vrias prticas tradicionais compro-
vadas amplamente aplicadas, alm de prticas inovadoras que
esto surgindo na profisso, inclusive materiais publicados e no
publicados. Como resultado disso, o Conjunto de Conhecimento
em gerenciamento de projetos est em constante evoluo. (PMI,
2004 p. 3).
Xavier (2010, p. 4), conceitua projetos como sendo o ramo da Cincia da

Administrao que trata do planejamento, execuo e controle.
Kerzner (2010, p. 15), vai alm da definio clssica do PMBOK ao citar que um
projeto:
Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que

consome recursos e opera sob presso: prazos, custos e qualida-
de. Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades
exclusivas em uma empresa.
[...]
Alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma ati-
vidade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se
tornado mais o de integrador [...].
Assim, a Gesto de Projetos pode ser definida como o planeja-

mento, controle e programao de uma srie de tarefas integra-
das de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio
dos participantes do projeto.
189
Valeriano (2010, p.23) encerra a anlise ao afirmar que projeto um conjunto
singular de atividades coordenadas, com incio e trmino definidos, empreendido
por um indivduo ou uma organizao a fim de atingir objetivos ou metas.
Tendo como base estas definies, e focando no conceito de que Projeto a forma
de reunir e vender conhecimentos, adotar-se-, para este livro, a seguinte definio:
Um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico,

ttico e operacional finita, ou seja, que contm incio, meio e fim. Est presente em
todos os lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est focado
no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar trs
caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.
Desta afirmao, destacam-se trs expresses chaves: Planejamento Finito; Criao

de Produtos, Servios ou Resultados; e Desenvolvimento Progressivo;
Planejamento Finito: um planejamento finito ou temporrio significa que

todos os projetos, sem exceo, possuem um incio, meio e fim definidos. O
projeto ir se encerrar assim que todos os objetivos (metas) propostos forem
alcanados. Alguns casos especiais, tambm, podem demarcar a finalizao
de um projeto quando a equipe de gesto identificar que o objetivo (ou os
objetivos) no ser alcanado e/ou o projeto no possuir a necessidade de
existir.
Parada para reexo
Por que os projetos so finitos?
A resposta para esta indagao simples. Quando estamos projetando um novo

produto ou um servio no mercado, devemos estar atento aos concorrentes e s
necessidades dos clientes no perodo ao qual o produto desejado (a vantagem
competitiva).
Por outro lado, as equipes raramente sobrevivem ao projeto elas devem ser din-
micas e flexveis. Assim, sempre que um projeto concludo, a equipe desfeita e
seus membros dispersos a outros projetos.
Dependendo da extenso de um determinado projeto, alguns problemas podero

ocorrer. Entre os impactos mais destacados: social, ambiental, econmico e
internacional.
190
O pensamento em gerenciamento de projetos, por vezes, mesclado ao de
qualidade: Atender a todas as necessidades e expectativas do meu cliente fi nal ao
agregar valores.
Logo, atividades que agregam valores ao meu cliente, so todas as aes e esforos
destinados a reduzir e ou eliminar custos e desperdcios na operao.
Ateno
Finito no significa necessariamente que o projeto ter uma vida de curta durao;
muitos projetos duram vrios anos, como a construo de uma Usina Hidroeltrica
ou Nuclear.
Criao de produtos, servios ou resultados exclusivos: todo e qualquer projeto tende

a entregar alguma coisa durante ou aps o seu encerramento. Estas entregas
geralmente so exclusivas e apresentam singularidades. As entregas podem ser
destacadas em:
produto tangvel, que pode ser um item final ou um item componente de um

processo;
prestao de servios, como empresas de TI (Tecnologia de Informao) que
do suporte a manufatura, financeiro e / ou distribuio;
resultado, como resultados finais ou documentos, podendo, por exemplo, a
apresentao de resultados de uma pesquisa mercadolgica que envolve certo
tipo de conhecimento;
Desenvolvimento progressivo: o desenvolvimento progressivo significa desenvolver

e continuar o projeto em etapas, ou seja, o projeto deve ser coordenado de forma a
obedecer ao escopo do projeto (estudaremos com maior profundidade o escopo do
projeto, no prximo capitulo).
O desenvolvimento progressivo no deve ser confundido com aumento do escopo,

mas sim como o trabalho a ser feito e controlado conforme as especificaes vigentes
e acordadas no incio do projeto.
Os seguintes exemplos ilustram a elaborao progressiva em duas reas de

aplicao diferentes:
o desenvolvimento de uma Matriz Energtica para produo de energia

eltrica a uma determinada regio tem incio com a equipe de Anlise de
191
Risco (de todo o empreendimento e suas variveis
Cenrios cenrios) e Engenharia, que definiro as caractersticas
So interpretaes do empreendimento. As informaes que estas duas
ou leitura de sinais do equipes fornecero, tornaro a base do projeto (escopo)
ambiente por observao de engenharia. A base do projeto de engenharia definir
natural ou confirmao
dos fatos. Um cenrio
o layout detalhado de construo e o planejamento de
analisado a partir de alocao de recursos, as caractersticas estruturais
informaes provenien- da planta definiro os equipamentos e as instalaes
tes da Competitividade
(mercado), Mudanas
auxiliares. De maneira geral, durante a construo, a
no Futuro, Recursos e matriz energtica passar por inmeras intervenes,
Preferncia. adaptaes e interpretaes, provocadas pelas mudanas
ocorridas nos cenrios internos e externos, que s
podero ser validadas aps aprovao. Essa aprovao
ser validada em forma de desenhos e mediante ajustes e testes operacionais;
um produto pode ser o resultado do desenvolvimento de processo, como

a implantao de um sistema logstico a fim de melhorar a qualidade na
distribuio de produtos acabados. Conforme o projeto d seguimento, os
produtos podem ser definidos de forma mais especfica: levantar um estudo
de viabilidade do centro de distribuio e oferecer desenvolvimento de lgica
de apoio. A prxima etapa da elaborao deste projeto poderia focar a anlise
de alternativas, oferecer ao centro de distribuio anlise de alternativas e
sensibilidade sobre anomalias de entregas, assim como a identificao e
elaborao de um plano de ao para elimin-la.
Explicando melhor
Conseguiu compreender o que Projeto? Ento, vamos para alguns exemplos:
informatizao dos setores de manufatura ou integrao dos sistemas de

informao por toda a organizao empresarial;
instalao de um novo CDD (Centro De Distribuio);
construo de uma casa, prdio, shopping;
fazer uma viagem, comprar um carro, assistir a um jogo;
desenvolver sistemas gerenciais; outros.
Os projetos possuem magnitudes diferentes, podem ser obras gigantescas (como a

Grande Muralha da China ou as Pirmides do Egito), assim como pequenos em-
preendimentos (como planejar uma excurso, planejar uma aula ou mesmo uma
campanha poltica).
192
Quando iniciamos um novo trabalho (ou mesmo quando assumimos atividades
j existentes), trabalhamos para alcanar um conjunto de objetivos (metas) que
assumimos como projetos ou operaes.
Ambas as definies (projetos ou operaes) assumem caractersticas comuns:
realizados por pessoas;

restringidos por recursos limitados;
planejados, executados e controlados;
O que ir diferir projetos de operaes ser o tempo: as operaes sero contnuas

e repetitivas, enquanto os projetos sero finitos e exclusivos.
Projeto: atingir o objetivo e, em seguida, encerrar suas atividades.

Operaes: manter o negcio funcionando, adotando novos objetivos para
continuar o trabalho.
Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma

nica pessoa, ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia de poucas semanas
a vrios anos. Os projetos podem envolver uma, ou vrias unidades organizacionais,
como joint ventures e parcerias.
Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:
desenvolvimento de um novo produto ou servio;

efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organizao;
projeto de um novo veculo de transporte;
desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou
modificado;
construo de um prdio ou instalao;
construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade;
realizar uma campanha por um cargo politico;
implementao de um novo procedimento ou processo de negcios;
atender a uma clusula contratual.
Um projeto bem-sucedido aquele realizado conforme os objetivos preestabelecidos,

como a entrega de todas as tarefas planejadas, entrega dentro do prazo esperado
(seguindo o cronograma e respeitando todo o incio
das atividades na data estabelecida), entrega dentro do
oramento e a manuteno do andamento do projeto sob Stakeholders
controle. So as partes interes-
sadas no projeto. So
Pode-se dizer que sucesso ser alcanar os objetivos e pessoas que esto dire-
tamente envolvidas no
atender todas as expectativas das partes interessadas projeto, cujos interesses
(stakeholders). afetam de forma negativa
ou positiva.
193
Porm, para que todos os objetivos cheguem ao sucesso fundamental que o
incio do projeto esteja com os objetivos bem esclarecidos, a equipe do projeto
desenvolvendo estimativas de prazo e custos realistas, assim como as previses de
risco (cenrios) e suas respectivas aes preventivas (veremos com mais detalhes
este pargrafo nos prximos captulos).
Para um projeto ser bem-sucedido, a sua equipe do projeto deve obter melhor
controle gerencial. Os projetos podem ser divididos em fases com ligaes com as
operaes em andamento.
Ateno
Menezes (2006) descreve alguns critrios que podem levar o desenvolvimento de

um projeto ao fracasso:
objetivos no definidos ou no expostos claramente para a equipe que

executar o projeto (dvidas);
falta de cronograma com atividades, tarefas, prazos e estimativas de
custos de maneira a otimizar tempo e recursos;
no considerar eventuais imprevistos que podem impactar no projeto
(riscos);
gerente de projeto inadequado para a funo ou rea de atuao do
empreendimento;
o oramento previsto mal-elaborado (no ser suficiente para suprir
despesas do projeto).
Projetos apresentam ciclos de vida. Ciclos que correspondem a fases, variando de

projeto para projeto, ou de gerente para gerente, no tendo, assim, uma definio
precisa.
A passagem de uma fase para a outra pode ser representada como uma forma
de transferncia tcnica ou entrega. Fiscalizaes e reunies realizadas so
fundamentais no final de cada fase, para verificar o andamento e a concluso das
fases.
Observe o exemplo a seguir, figura 01, de um ciclo de vida na construo civil,

destacando as fases do projeto:
194
Figura 01 Ciclo de vida do Projeto.
O ciclo de vida do projeto sempre apresentar fases: inicial, em que os recursos

comeam a ser alocados; intermediria, em que o projeto tem o seu auge, a maior
parte dos recursos so gastos, e nesta fase a equipe de projeto tem condies de
avaliar se o projeto ter sucesso e; nal, em que os recursos so desmobilizados.
De maneira geral, cada fase corresponder a uma sequncia de controle que

garantir o alcance dos objetos ou metas do projeto no processo.
Ateno
No se pode confundir um projeto com um processo. Tanto os projetos quanto

os processos so desempenhados pelas empresas para chegar aos seus
objetivos. O processo um conjunto sequencial, ou seja, atividade contnua e
repetitiva.
A Figura 02 nos demonstra a diferena entre projetos e processo:
195
Figura 02 Diferena entre projetos e processos.
Alm disso, um projeto pode possuir duas faces: positiva e negativa. As faces
positivas correspondem ao favorecimento ou beneficiamento do projeto bem-
sucedido, enquanto que as faces negativas representam aquelas que avistam
frutos negativos do projeto bem- sucedido, podendo ter influncia sobre os objetivos
estabelecidos e o resultado do projeto.
As faces interessadas so identificadas pela equipe de gerenciamento que, alm de

definir as necessidades e as expectativas, tambm devero gerenciar influncias
para assegurar um projeto bem-sucedido. Observe a figura 03:
Figura 03 As faces envolvidas no projeto.
196
Todas as faces que participam de um projeto tm uma responsabilidade e autoridade
sobre o projeto; isso varia desde contribuies que esto sendo estudadas at
mesmo o apoio financeiro e poltico.
Ao desenvolver um projeto (seja ele qual for), trabalharemos sobre algumas

caractersticas:
projetos como empreendimentos exclusivos: resultantes de uma entrega

singular, ou seja, empreendimentos que iro ocorrer uma nica vez e, se
ocorrer novamente, haver variaes na execuo;

Exemplo: instalao de um desktop, o comprador chama dois tcnicos para
fazer a instalao do equipamento assim como da instalao do software a ser
utilizado. Aps a execuo desta tarefa, o comprador no ir repetir o processo
novamente de montagem e, se ocorrer, alguns detalhes nesta montagem sero
diferentes.

projetos compostos por atividades interdependentes: projetos so feitos de
atividades e, em algumas situaes, podem existir duas ou mais atividades que
iro depender, ou no, da finalizao da anterior para que a prxima comece.
De forma dependente, as atividades seguiro uma linha lgica de execuo,
no podendo ser rompida (uma vez feito o rompimento, a atividade tender a
no fazer sentido);

projetos que criam entregas com qualidade: o objetivo principal de uma
organizao atender s expectativas do cliente (interno ou externo). Quando
um projeto iniciado, suas aes esto voltadas para a eliminao ou reduo
de custos e desperdcios na operao. A resposta ser: produtos ou servios
entregues conforme a especificao (conformidade ao projeto), agregando
valor (o que meu cliente est disposto a pagar) que atendam s necessidades
dos cliente;

projetos envolvendo mltiplos recursos: todo e qualquer projeto
desenvolver atividades que envolvam dois ou mais recursos (humano;
financeiros, materiais, tecnolgicos e outros). Uma caracterstica que exige
do Gestor e da Equipe de Projetos a flexibilidade e jogo de cintura para
gerenciar e administrar conflitos. Os conflitos surgem das diferenas existentes
entre conceitos, abordagens, teorias e tcnicas individuais, independente do
tipo de planejamento;

projetos no so sinnimos dos produtos do projeto: em palavras gerais,
projeto representa uma pequena parte do ciclo de vida de um produto, o custo
de criao enquanto que o produto apresenta um ciclo completo custo de
operao, criao, descarte e manuteno.
197
De todas as caractersticas anteriormente apresentadas, uma ser fundamental no
desenvolvimento dos trabalhos:
projetos obedecem a Restrio Tripla: um projeto equilibrado deve seguir

um balano entre trs demandas tempo, custo e escopo e, em conjunto a esta
restrio, est a qualidade. As restries podem ser interpretadas como sendo
prazo, recursos (humanos, financeiros, materiais e outros) e desempenho
tcnico. Para cada tipo de produto ou servio, a restrio tripla ir atuar como
um parmetro, ao qual funcionar como fora motriz.
Exemplo: no desenvolvimento de um projeto a fim de criar solues logsticas a uma

transportadora, ser necessria mobilizao de recursos. Ento, a fora motriz neste
projeto ser a realizao de treinamentos, mobilizao de pessoas e a implantao
de novos mtodos de trabalho. Projetos que exigem altos nveis de qualidade, como
a construo de softwares e sistemas integrados para indstrias e hospitais, a fora
motriz seria a qualidade.
2.2 Explorando o conhecimento em Projetos
Os projetos so criados para que as operaes possam atingir o plano estratgico

da organizao, podendo ser formado pelos prprios funcionrios ou consultores.
Os projetos so normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das

seguintes consideraes estratgicas:
uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza

um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema
crnico de falta de gasolina);
uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento
autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);
uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica
autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um
novo parque industrial);
um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um
novo projeto para desenvolver uma nova gerao de vdeo games aps o
lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos
eletrnicos);
um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para
estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). (PMI, 2004, p. 7).
Como Projeto est diretamente ligado a planejar estrategicamente, desenvolver

e empreender, alm de ser a fora operacional atuante nas organizaes,
fundamental que o Conhecimento seja lapidado.
198
O Conhecimento deve ser utilizado como fonte de enriquecimento e expanso
das ideias entre as equipes do projeto, de maneira clara e objetiva. Composto por
um misto de informaes, ao qual a equipe gestora e de execuo utilizar como
referncia acontecimentos, fatos concretos, registros e histricos para tomar deciso.
O Conhecimento composto pela relao Dados, Informao, Documentao,

Comunicao e Tecnologia da Informao. De maneira funcional:
dados: elementos verdicos, chaves e individuais que correspondem

montagem de um fato, evento ou transao na obteno de uma determinada
informao. Analiticamente, so descritivos e no possuem a capacidade e
julgamento, anlise e interpretao. Antes do surgimento do computador, eram
armazenados e catalogados de maneira funcional (reas ou departamentos),
aps o computador passaram a ser armazenados, trabalhados e
compartilhados em redes e computadores pessoais;
informao: corresponde ao conjunto de dados que, quando tratados, podem
ser analisados e interpretados para obter um determinado resultado e ou
significado;
documentao: representa um conjunto de registros (documentos) que
contm informaes;
comunicao: meio pelo qual a informao e o conhecimento so
disseminados, composto por um conjunto de tcnicas e procedimentos;
tecnologia da informao (TI): instrumento ou atividade-meio do
conhecimento, ou seja, o meio / instrumento ao qual a comunicao poder
ser coletada, armazenada e disseminada.
Ao falar de conhecimento, trs novos aspectos invadem a concepo de projeto:

Cincia, Tecnologia e Inovao. Uma relao integrada que corresponde a uma ideia
ou centelha inicial (inovao), um conjunto de conhecimentos relativos ao universo
(cincia), sistemtico e ordenado pelo conhecimento cientfico, tcnico, emprico e
intuitivo (tecnologia) para melhorar ou desenvolver novos projetos.
Enquanto que inovao, cincia e tecnologia so conhecimentos arbitrrios

e estabelecidos nos projetos, a pesquisa, o desenvolvimento e a engenharia
correspondero aos processos que visam obteno desses conhecimentos.
A pesquisa a responsvel por buscar e sistematizar o conhecimento (tecnolgico ou

cientfico). Cientfico, quando focada em aplicaes prticas, e Tecnolgico, quando
buscar resultados concretos.
O uso de conhecimentos, dos resultados da pesquisa tecnolgica ou cientfica,

chamamos de desenvolvimento. Seu objetivo restringe ao melhoramento contnuo
de bens ou servios (ou ainda alcanar resultados aos produtos ou processos j
existentes).
Para que todas estas aes (pesquisa e desenvolvimento) possam ser aplicadas, far-
se- necessria a engenharia. Uma constante que ir planejar, projetar e executar o
empreendimento de maneira a obter um resultado.
199
2.3 Gerenciamento de Projetos
At este momento, citamos vrias vezes a expresso Gerenciamento de Projetos.

Mas, o que Gerenciamento de Projetos?
O gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao
dos seguintes processos de gerenciamento: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa
responsvel pela realizao dos objetivos do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:
identificao das necessidades;

estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo;
adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
Os gerentes de projetos frequentemente falam da restrio tripla escopo, tempo

e custo do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto, pois
a qualidade final do projeto ser afetada pelo balanceamento desses trs fatores.
Qualquer alterao que discorra destes trs fatores para mais ou para menos ir
afetar o resultado (ou os resultados) esperados do projeto positiva ou negativamente.
Por exemplo, num determinado projeto de sistemas de informao, ao qual se tem

um prazo muito apertado, faz-se necessrio aumentar a disponibilidade de recursos
(humanos) que ir refletir diretamente no oramento inicial do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabi-

lidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clien-
tes, a organizao executora e o pblico. Os membros do PMI
seguem um Cdigo de tica e os que possuem a certificao
Profissional de gerenciamento de projeto (PMP) seguem um C-
digo de conduta Profissional. Os membros da equipe do projeto
que so membros do PMI e/ou PMPs so obrigados a seguir as
verses atuais desses cdigos.
importante observar que muitos processos dentro do gerencia-

mento de projetos so iterativos devido existncia, e necessida-
de, de uma elaborao progressiva em um projeto durante todo o
ciclo de vida do projeto. Isto , conforme uma equipe de geren-
ciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poder
gerenciar com um nvel de detalhes.
200
O termo gerenciamento de projetos s vezes usado para
descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do geren-
ciamento de projetos e de algumas operaes j em andamento,
que podem ser redefinidas como projetos, o que tambm cha-
mado gerenciamento por projeto. (PMI, 2004 p. 8).
Figura 04 Estrutura Analtica do Gerenciamento de Projetos.
Um gerente de projeto, que trabalha de forma integrada s reas de Gerenciamento

de Projetos (conforme apesentado na figura 04), deve possuir requisitos
fundamentais, tais como:
habilidades gerenciais;
liderana;
administrar o tempo;
negociao;
resolver conflitos;
boa relao com os clientes;
parte tcnica.
O gerente de projeto no precisa dominar a parte tcnica, mas a noo do que ir

acontecer no projeto. Quem ir se responsabilizar pela parte tcnica o tcnico
especialista da rea.
201
Observe a figura 05:
Figura 05 Perfil de um gerente de projeto.
Para cada tomada de deciso, impretervel a comunicao entre Gerente e Equipe.

Sempre timo fazer levantamentos cuidadosos, para cada abordagem e processo.
2.5.1 Planejamento, Execuo e Controle
Ao dialogar sobre Gerenciamento de Projetos, fundamental destacar os processos

de aes destinados obteno de resultados: Planejamento, Controle e Execuo.
O Planejamento o meio pelo qual as organizaes estabelecero suas metas e

objetivos, prazos, procedimentos, aes e tomadas de deciso, com antecedncia,
no incio do projeto. uma ferramenta aplicada, geralmente, pelos Stakeholders, a
fim de perceber a realidade, avaliar caminhos ou mesmo construir um referencial
futuro. Alm disso, sua comunicao deve ser clara, objetiva e exposta para todos
os envolvidos.
Um planejamento bem estruturado deve conter: identificao do problema ou a

situao atual, a descrio do ambiente (registros), elaborao de possveis solues
e um modelo de hipteses para verificaes, tomadas de deciso e anlise.
Este planejamento resultar em um produto (resultado), que chamamos de plano.

O plano um documento que oficializar as decises e apresentar as metas e
objetivos (finais) a serem alcanados. Uma estrutura flexvel e mutvel. Quando as
aes no correspondem ao planejado ou mudanas nos cenrios acontecem, o
planejamento pode ser alterado (adaptado) realidade, por isso, a necessidade de
controlar e monitorar o plano.
Um plano deve conter, no mnimo, as seguintes informaes:
definio clara dos objetivos e metas;

as atribuies de cada membro da equipe;
202
os recursos a serem utilizados (humanos, financeiros, materiais e servios);
cronograma;
procedimentos.
Os controles, como parte integrante do Gerenciamento, atuaro sobre os aspectos:
monitorao (a fim de obter dados ou informaes sobre o andamento do

plano);
anlise (comparao legal entre as situaes reais e planejadas e identificao
de anomalias);
deciso (seleo de alternativas para eliminar ou reduzir a causa raiz da(s)
anomalia (s));
ao (replanejamento das atividades; assim, de executar as decises).
Aplicando o conhecimento
O Ciclo do PDCA implica um mtodo gerencial de melhoramento sem fim que busca
controlar e obter resultados confiveis seguindo metas preestabelecidas sua natu-
reza a repetio cclica para melhorar atividades e processos de forma a torn-los
mais claros, tornando-o um eficiente modelo de apresentao de melhoria e PLANE-
JAMENTO.
Figura 06 As quatro etapas do Ciclo do PDCA.
O Ciclo do PDCA se divide em quatro estgios: Plan, Do, Check e Act.
1 Ciclo: Plan (Planejar). Como primeiro estgio, deve-se analisar o

estado atual do processo e o mtodo aplicado onde ocorre o problema e
planejar novos objetivos e metas, chamados de planos de ao.
203
2 Ciclo: Do (Fazer). o estgio em que ocorrero as implementaes
dos planos de ao, para isso, ser necessrio que as equipes
sejam treinadas de acordo com os planos estabelecidos. Durante a
implementao, realizada coletas de dados para que possam ser
verificadas no prximo ciclo.
3 Ciclo: Check (Checar). o estgio onde se realizam as verificaes
e anlises dos dados coletados e comparados (periodicamente) com o
plano inicial proposto (Plan). Tanto Marshall Junior (2010) e Slack (2002)
concordam que neste estgio normalmente se deve usar ferramentas
de controle e acompanhamento como: cartas de controle, histogramas,
folhas de verificao, anlise ABC e diagramas, no qual poder ser
comprovada (ou no) a melhoria.
4 Ciclo: Act (Agir). Este estgio determinar duas alternativas para a
melhoria: a primeira a consolidao ou a padronizao dos sistemas
a fim de prevenir que os mesmos problemas voltem a acontecer
e; a segunda uma anlise dos processos no bem-sucedidos
(formalizando-os e corrigindo eventuais falhas) e iniciando o ciclo
novamente.
Figura 07 Evoluo cclica do PDCA.
O ciclo PDCA caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre
duas metas: Manter e Melhorar processos, conforme demonstrao das
figuras 06 e 07. Estas metas so realinhadas sempre que o PDCA girar,
implantando programas que podero possibilitar a organizao a manter e
melhorar processos.
204
De maneira a melhor apresentar estas aes que seguem o gerenciamento
de projetos (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e
encerramento), destacaremos os processos de gesto, apresentado por Valeriano
(2010, p. 46-48):
Fase de Iniciao fase que d incio ao projeto, caracteriza-

da por um conjunto de percepes, vontades e interesses, em
geral estimulados por uma demanda / necessidade manifestada
por uma entidade externa ou por uma oferta / oportunidade com
origem na organizao ou grupo que empreender o projeto.
Fase de Planejamento desdobrado em duas subfases: planeja-

mento preliminar e planejamento detalhado; o primeiro para gerar
um anteprojeto, muito necessrio para a proposta a ser submeti-
da aprovao; e o segundo para servir de subsdio execuo
e ao controle.
Fase de Execuo ao de todas as tarefas planejadas, nas

condies planejadas para qualidade, custos e prazos com
propsito de alcanar os objetivos das partes interessadas.
Caracteriza-se por um intenso trabalho de equipe, sob a coorde-
nao geral do gerente de projeto, com muitas aes gerenciais
descentralizadas, como as gestes do projeto.
Fase de Monitoramento e Controle a fase de controle do projeto

segue pari passu a de execuo, podendo dar origem a diversos
retoques e ajustamentos no planejamento inicial, mantendo, po-
rm, o escopo do projeto. Cada gesto tem um controle peculiar,
mas os controles de todas as gestes so coordenadas e harmo-
nizadas pelo controle geral de alteraes, aspecto fundamental
da gesto da integrao.
Fase de Encerramento uma vez atingido o objetivo, o projeto

deve ser encerrado, com algumas disposies finais, aps a acei-
tao do produto.
2.4 As reas do Conhecimento
Um Projeto constitudo por reas de gerenciamento, mais especificamente,

nove reas integradas (Figura 08) que se distribuem em: escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, aquisies e integrao.
205
Figura 08 As nove reas do conhecimento.
Neste livro, trataremos destas nove reas como sendo um conjunto de gestes
(partes do gerenciamento de projeto) dedicadas a aspectos particulares, sendo
executadas por meio de processos, ao qual cada uma dever ser elaborada
(planejada) especificamente para atingir objetivos.
Vejamos cada uma destas gestes:
gerenciamento de integrao do projeto: este processo visa garantir a

coordenao e integrao dos outros elementos do projeto;

gerenciamento de escopo do projeto: so os processos envolvidos,
elaborao das atividades do projeto e na averiguao de que o projeto
abrange todo o trabalho necessrio, mas apenas o trabalho necessrio para a
sua concluso;

gerenciamento de tempo do projeto: so os processos visam assegurar que
o projeto seja executado dentro do prazo estabelecido;

gerenciamento de custos do projeto: o processo que visa assegurar que o
projeto seja executado dentro da verba disponvel.

gerenciamento da qualidade do projeto: so os processos envolvidos para
garantir que o projeto atenda a finalidade ao qual foi realizado e com qualidade;
gerenciamento de recursos humanos do projeto: so processos que iro
coordenar a equipe de projeto e tambm parte de contratao;

gerenciamento de comunicaes do projeto: este processo ir coletar as
informaes, divulg-las e armazen-las;

gerenciamento de riscos do projeto: processos relativos aos riscos no
projeto, realizando um gerenciamento das ameaas no projeto;

gerenciamento de aquisies/suprimentos do projeto: so os processos
de compras.
206
2.5 A Restrio Tripla
A restrio tripla muito conhecida em um gerenciamento de projeto. O PMI (2004,

p.375) define como uma estrutura para avaliar demandas que competem entre si.
A restrio tripla se refere a trs demandas: o escopo, o tempo e o custo. Ainda

podemos citar a qualidade, que est ligada a esta restrio. Essas trs demandas
so ligadas entre si; se algumas dessas demandas forem alteradas, uma das outras
provavelmente ser afetada.
A restrio tripla representada como um tringulo em que um dos lados ou cantos

representa um dos parmetros sendo gerenciados pela equipe de projeto.
A seguir, apresentada a diviso da restrio tripla, segundo o PMI (2004).
2.5.1 Gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo pode ser considerado uma das mais importantes no

gerenciamento do projeto, pois um conjunto de processos que ir assegurar que
o projeto conter todas as atividades para a sua execuo. Mas, nele devem-se
abranger apenas as atividades necessrias para o desempenho do projeto.
Segundo o PMI, (2004), existem cinco processos para a elaborao do escopo; so

eles:
Planejamento do escopo
uma ferramenta de planejamento que apresenta como a equipe do projeto ir

decidir o escopo. Esse planejamento se inicia com as informaes descritas no termo
de abertura.
Segundo o PMI a descrio do planejamento do escopo :
Criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que

documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado
e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser
criada e definida. (PMI, 2004, p. 103).
Definio do escopo
Esta preparao da declarao do escopo fundamental para um projeto bem-

sucedido. A definio do escopo uma definio detalhada do projeto. Caso o projeto
estender, ou fazer atividades alm do escopo, isso significa que a definio do projeto
no foi bem descrita e corre um grande risco de fracassar.
207
Se o escopo do projeto possuir objetivos claros e bem-detalhados, a equipe do
projeto pode identificar as restries e premissas que no esto no escopo do projeto.
Resumindo, este tpico tem o objetivo de esclarecer apresentando o que fazer.
Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Para o PMI (2004), este o terceiro passo no gerenciamento do escopo. A estrutura

analtica uma decomposio hierrquica para a entrega do trabalho, ou seja, uma
decomposio dos trabalhos em partes menores.
Atravs dessa decomposio o gerente e a equipe do projeto podem avaliar os

custos, alocar os recursos e criar um cronograma.
Para auxiliar a estrutura analtica do projeto, a equipe deve desenvolver o dicionrio

da EAP que descreve os elementos que compem essa estrutura, bem como a lista
de atividades.
Verificao do escopo
A verificao do escopo nada mais que a aprovao formal pelas partes envolvidas
do escopo terminado e das entregas associadas. Ele requer uma reviso dos
produtos do trabalho e resultados para garantir que todos foram completados de
maneira correta e satisfatria.
Controle de escopo
Este processo ir monitorar e controlar as atividades do projeto analisando se houve

alguma mudana ou algum fator que pode criar alguma mudana e controlar o
impacto se houver alteraes. Caso exigir alguma mudana, as partes interessadas
no projeto devem ser comunicadas.
2.5.2 Gesto do Escopo
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre a Gesto do Escopo, faamos uma

reflexo:
- Suponha que voc acaba de ter uma ideia. Esta ideia se transforma em
oportunidade de negcio. A ideia um novo produto, ainda, um novo servio,
customizado para atender necessidades diferentes de clientes. Imagine agora
que voc tenha que vender este produto, pleiteando recursos, financiando-o e
contratando modeobra. Neste momento, voc j desenvolveu um plano de negcio
208
e se depara com alguns problemas: alguns clientes, no todos, comeam a devolver
o produto. Motivo: no atendeu s expectativas propostas. Quais propostas? Voc,
agora, se questiona.
Se atentarmos nesta reflexo, perguntamos: - Como tudo isso aconteceu?
Como um projeto tende a se desenvolver a fim de atender uma dada necessidade,

fundamental que ele seja bem-definido claro e preciso do incio ao fim. Assim,
a elaborao do Escopo do Projeto imprescindvel, que ir corresponder s aes
documentadas e formais no desenvolvimento do novo produto ou servio para o
cliente.
A palavra Escopo tem origem grega, sendo referenciada como Skopos, que significa
o mesmo que: alvo, inteno, alcance, extenso, propsito ou rea de cobertura de
uma determinada atividade.
O Gerenciamento do Escopo atua sobre todos os processos necessrios para

garantir que o projeto inclua todas as atividades e trabalhos para iniciar e encerrar
o projeto. O PMI (2004, p. 103) destaca que o gerenciamento do escopo do projeto
deve tratar, principalmente, da definio e controle do que est, e do que no est
includo no projeto.
Escopo do Projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um

produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especficas.
O Escopo do Projeto trabalhar com o ferramental tcnico e os processos gerenciais,

conduzido em todas as fases do projeto (de maneira homognea).
Escopo do Produto refere-se s caractersticas e funes que descrevem

um produto, servio ou resultado;
O Escopo do Produto ir variar de acordo com as reas de aplicao do projeto,

tecnologias utilizadas, recursos e atividades para projetar, desenvolver e concretizar
cada tipo de produto ou servio que foi idealizado pelo cliente em comum acordo
com o fornecedor. Como o Gerenciamento do Escopo atuar sempre na definio
e no controle do que corresponde e do que no corresponde ao projeto, o PMBoK
(2004, p.102-104) fornece um fluxograma geral deste gerenciamento, lincando suas
entradas e sadas. Observe a figura 09.
209
Figura 09 Fluxograma representativo para o Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Fonte: Adaptada de PMBoK (2004, p.103).
Relembrando o conhecimento
No captulo anterior, compreendemos que existem cinco processos para a elabora-

o do escopo:
Processo 01: Planejamento do escopo

Processo 02: Definio do escopo
Processo 03: Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Processo 04: Verificao do escopo
Processo 05: Controle de escopo
210
Estes cinco processos tendem a interagir com outras reas de conhecimento na or-
ganizao, podendo ocorrer vrias ou uma nica vez em todos os projetos e tambm
em uma ou mais fases do projeto. Alm disso, cada um dos cinco processos tende
a envolver esforos de uma pessoa at grupos ou equipes, dependendo do tipo de
projeto.
O Planejamento do Escopo parte de dois recursos bsicos: coleta de requisitos

das funes e funcionalidades do projeto e do produto e; coleta de requisitos das
necessidades quantificadas e documentadas. Estes requisitos correspondero
base da EAP (Estrutura Analtica do Projeto/Produto) aplicados na definio e
gerenciamento das expectativas do cliente, a fim de atender suas necessidades.
Os requisitos podem ser coletados atravs de entrevistas, observaes, dinmicas de

grupo, oficinas e at mesmo por tcnicas de criatividade em grupo (delphi, diagrama
de afinidade, brainstorming, mapas mentais e outros), questionrios e pesquisas, e
prottipos. As informaes coletadas so dispostas em trs documentos principais:
Documento dos Requisitos; Plano de Gerenciamento de Requisitos e; Matriz de
Rastreabilidade de Requisitos.
A. Planejamento do Escopo
O PMI (2004, p. 107-108) PMBok descreve que o Planejamento do Escopo dever

corresponder pelos componentes Entradas, Ferramentas e Tcnicas e, Sadas.
Entradas:
Fatores Ambientais da Empresa: os fatores ambientais

da empresa incluem itens como cultura da organizao,
infraestrutura, ferramentas, recursos humanos, polticas
de pessoal e condies de mercado, que podereiam
afetar a forma como o escopo do projeto gerenciad;
Ativos de processos organizacionais: os ativos de

processos organizacionais so polticas, procedimentos
e diretrizes formais e informais que poderiam afetar o
modo como o escopo do projeto gerenciado. Os ativos
de interesse especial para o planejamento do escopo do
projeto incluem:
211
o polticas organizacionais, pois pertencem ao
gerenciamento e planejamento do escopo do
projeto;
o procedimentos organizacionais relacionados ao
projeto;
o informaes histricas sobre os projetos
anteriores que podem estar localizadas na base
de conhecimento de lies aprendidas.
Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza

formalmente um projeto. Conhecido tambm como
Project Charter. O termo concede ao gerente de projetos
a autoriadde para aplicar os recursos organizacionais nas
atividades do projeto;
Declarao do Escopo preliminar do projeto: o que

precisa ser realizado. A declarao do escopo preliminar
do projeto aborda e documenta as caractersticas e limites
do projeto e seus produtos e servios associados, alm
dos mtodos de aceitao e controle do escopo;
Plano de Gerenciamento do Projeto: inclui as aes

necessrias para definir, coordenar e integrar todos
os planos auxiliares em um plano de gerenciameto do
projeto. Definir como o projeto executado, monitorado,
controlado e encerrado.
Ferramentas e Tcnicas:
Opinio especializada: a opinio especializada,

relacionada ao modo como projetos equivalentes
realizaram o gerenciamento do escopo, usada no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo
do projeto.
Modelos, formulrios, normas: os modelos podem incluir

modelos da estrutura analtica do projeto, modelos do
plano de gerenciamento do escopo e formulrios do
controle de mudanas no escopo do projeto.
Sadas:
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto: o

Plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece
orientae sobre como o escopo do projeto ser definido,
documentado, verificado, gerenciado e controlado pela
equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes
de um plano de gerenciamento do escopo do projeto
incluem:
212
o um processo para preparar uma declarao
do escopo detalhada do projeto, com base
declarao do escopo preliminar do projeto;
o um processo que permite a criao da EAP
a partir da declarao do escopo detalhada
do projeto e que determina como a EAP ser
mantida e aprovada;
o um processo que especifica como sero obtidas
a verificao e a aceitao formais das entregas
do projeto terminadas;
o um processo para controlar como sero
processadas as solicitaes de mudanas da
declarao do escopo detalhada do projeto. Este
processo est diretamente ligado ao processo de
controle integrado de mudanas.
A.1 Apresentao do modelo base de Termo Abertura ou Project Charter
Project Character
Ttulo do Projeto Data de Incio N
___/___/___ _____/___
Patrocinador
1- Resumo do Projeto
2- Objetivo do Projeto
3- Demanda
4- O que escopo
5- O que no escopo do Projeto
6- Interessados(Stakeholders)
7- Interfaces com projetos existentes
213
8- Prazo estimado para a concluso do Projeto
9- Oramento estimado para a concluso do Projeto
10- Equipe bsica
11- Restries
12- Premissas
13- Gerente do Projeto
Aprovaes
Alta Administrao Gerente de Projeto Data:
B. Definio do Escopo
O PMI (2004, p. 109 -111) - PMBok, descreve que a Definio do Escopo dever
corresponder pelos componentes Entradas, Ferramentas e Tcnicas e, Sadas ao
tratar das atividades, anlises e identificao de alternativas referentes ao produto.
De maneira geral, a Definio do Escopo trabalhar na traduo das necessidades

e requisitos reais que o cliente solicita (alcance aos objetivos do projeto), empregando
recursos, habilidades e conhecimentos.
Entradas:
Ativos de processos organizacionais: Os ativos de

processos organizacionais so polticas, procedimentos
e diretrizes formais e informais que poderiam afetar o
modo como o escopo do projeto gerenciado. Os ativos
de interesse especial para o planejamento do escopo do
projeto incluem:
214
o Polticas organizacionais, pois pertencem ao
projeto.
o Procedimentos organizacionais relacionados ao
projeto.
o Informaes histricas sobre os projetos
anteriores que podem estar localizadas na base
de conhecimento de lies aprendidas.
Termo de Abertura do Projeto: Se um termo de abertura do

projeto no for utilizado em uma organizao executora,
ento um conjunto comparvel de informaes precisa
ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver
a declarao do escopo detalhada do projeto.
Declarao do Escopo preliminar do projeto: Se uma

declarao do escopo preliminar do projeto no for usada
em uma organizao executora, ento um conjunto
comparvel de informaes, inclusive a descrio do
escopo do produto, precisa ser adquirido ou desenvolvido
e usado para desenvolver a declarao do escopo
detalhada do projeto.
Solicitaes de mudana aprovadas: As solicitaes de

mudana aprovadas podem ocasionar uma mudana no
escopo do projeto, na qualidade do projeto, nos custos
estimados ou no cronograma do projeto. As mudanas
so frequentemente identificadas e aprovadas enquanto
o trabalho do projeto est em andamento.
Anlise de produtos: Cada rea de aplicao possui um

ou mais mtodos geralmente aceitos para transformar os
objetivos do projeto em requisitos e entregas tangveis. A
anlise de produtos inclui tcnicas, como decomposio
do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas,
engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional.
Identificao de alternativas: A identificao de alternativas

uma tcnica usada para gerar diferentes abordagens
para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas
tcnicas de gerenciamento geral so frequentemente
usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e
pensamento lateral.
Opinio Especializada: Cada rea de aplicao possui

especialistas que podem ser usados para desenvolver
partes da declarao do escopo detalhadas do projeto
215
Anlise das partes interessadas: A anlise das partes
interessadas identifica a influncia e os interesses
das diversas partes interessadas e documenta suas
necessidades, desejos e expectativas. A anlise ento
seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos
e expectativas para criar os requisitos. As expectativas
que no podem ser quantificadas, como a satisfao do
cliente, so subjetivas e envolvem um alto risco de no
serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes
interessadas podem ser afetados de forma negativa ou
positiva pela execuo ou trmino do projeto e tambm
exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.
Sadas:
Declarao do escopo do projeto: A declarao do

escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do
projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas.
A declarao do escopo do projeto tambm fornece um
entendimento comum do escopo do projeto a todas as
partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto. Alm disso, permite que a equipe do
projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta
o trabalho da equipe do projeto durante a execuo
e fornece a linha de base para avaliar solicitaes de
mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto
contidos dentro ou fora dos limites do projeto.
O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do

escopo do projeto define o trabalho que ser realizado e
o trabalho que ser excludo podem determinar a eficcia
com que a equipe de gerenciamento de projetos poder
controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento
do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar a
eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos
poder planejar, gerenciar e controlar a execuo do
projeto. A declarao do escopo detalhada do projeto
inclui, diretamente ou referenciando outros documentos:
o Objetivos do projeto: Os objetivos do projeto

incluem os critrios mensurveis do sucesso do
projeto. Os projetos podem possuir uma ampla
variedade de objetivos tcnicos, de negcios,
custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do
projeto tambm podem incluir metas de custo,
cronograma e qualidade. Cada objetivo do
projeto possui atributos como custo, uma mtrica
como dlares um valor absoluto ou relativo como
inferior a 1,5 milho de dlares.
o Descrio do escopo do produto: Descreve
as caractersticas do produto, servio ou
resultado, cuja criao o projeto foi realizado.
216
Essas caractersticas tero normalmente menos
detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas
fases posteriores, conforme as caractersticas
do produto forem progressivamente elaboradas.
Embora a forma e o contedo das caractersticas
variem, a descrio do escopo deve sempre
fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao
planejamento posterior do escopo do projeto.
o Requisitos do projeto: Descrevem as condies
ou capacidades que devem ser atendidas
ou possudas pelas entregas do projeto para
safisfazer um contrato, norma, especificao ou
outros documentos formalmente impostos. As
anlises das partes interessadas de todas as
suas necessidades, desejos e expectativas so
convertidas em requisitos priorizados.
o Limites do projeto: Normalmente identificam o
que est includo dentro do projeto. Declaram de
forma explcita o que est excludo do projeto,
para evitar que uma parte interessada possa
supor que um produto, servio ou resultado
especfico um componente do projeto.
o Entregas do projeto: As entregas incluem tanto
as sadas que compem o produto ou servio
do projeto, como resultados auxiliares, como
documentao e relatrios de gerenciamento de
projetos. Dependendo da declarao do escopo
do projeto, as entregas podem ser descritas de
forma sumarizada ou detalhada.
o Critrios de aceitao de produtos: Definem o
processo e os critrios para aceitar os produtos
terminados.
o Restrio do projeto: Listar e descrever as
restries especficas do projeto associadas
ao escopo do projeto que limitam as opes da
equipe. Por exemplo, so includos um oramento
predefinido ou datas impostas (marcos do
cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela
organizao executora. Quando um projeto for
realizado sob contrato, em geral as clusulas
contraturais se constituiro em restries. As
restries listadas na declarao do escopo
detalhada do projeto so normalmente mais
numerosas e mais detalhadas do que as listadas
no termo de abertura do projeto.
o Premissas do projeto: Listar e descrever as
premissas especficas do projetoassociadas
ao escopo do projeto e o impacto potencial
dessas premissas, se no forem confimadas.
Frequentemente, as equipes de projetos
identificam, documentam e validam as premissas
como parte do seu processo de planejamento.
217
As premissas listadas na declarao do escopo
detalhada do projeto so normalmente mais
numerosas e mais detalhadas do que aslistadas
no termo de abertura do projeto.
o Organizao inicial do projeto: So
identificados os membros da equipe do projeto e
as partes interessadas. A organizao do projeto
tambm documentada.
o Riscos iniciais definidos: Identificam os riscos
conhecidos.
o Marcos do cronograma: O cliente ou a
organizao executora podem identificar
marcos e colocar datas impostas nesses
marcos do cronograma. Essas datas podem ser
consideradas como restries do cronograma.
o Limitaes de fundos: Descrever qualquer
limitao dos recursos financeiros do projeto,
uma limitao do valor total ou uma limitao
imposta em prazos especificados.
o Estimativa de custos: A estimativa de custos do
projeto indica o custo total esperado do projeto e
normalmente precedida de um modificador que
fornece alguma indicao de exatido como, por
exemplo, conceitual ou definitiva.
o Requisitos do gerenciamento de configurao
do projeto: Descrevem o nvel de gerenciamento
de configurao e controle de mudanas que
ser implementado no projeto.
o Especificao do projeto: Identifica os
documentos de especificao com os quais o
projeto deve estar de acordo.
o Requisitos de aprovao: Identificam os
requisitos de aprovao que podem ser aplicados
a itens como objetivos, entregas, documentos e
trabalho do projeto.
Mudanas Solicitadas: As mudanas solicitadas no plano

de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares
podem ser desenvolvidas durante o processo Definio
do Escopo. As mudanas solicitadas so processadas
para reviso e destinao pelo processo Controle
Integrado de Mudanas.
Plano de gerenciamento do escopo do projeto

(atualizaes): Talvez seja necessrio atualizar o
componente plano de gerenciamento do escopo do
projeto do plano de gerenciamento do projeto para incluir
as solicitaes de mudana aprovadas resultantes do
processo de definio do escopo do projeto. (PMI, 2004,
p. 109-111).
218
Note que a Declarao do Escopo o documento mais importante do projeto, por
formalizar todos os trabalhos a serem desenvolvidos, servindo de base s futuras
decises.
B.1 Apresentao do modelo base de Declarao de Escopo
Declarao de escopo
Ttulo do Projeto N
_____/___
1- Equipe do projeto
2- Principais atividades
3- Subprodutos esperados
4- Marcos do projeto
Aprovaes
Plano de Gerenciamento de Mudanas
Ttulo do Projeto N
_____/___
1- Aspectos gerais
2- Processo de gerenciamento de mudanas

Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanas (fluxograma).
3- Comit de Controle de Mudanas
Relacionar as pessoas responsveis por analisar as solicitaes de mudana.
4- Processo de gerenciamento de configurao
Descrever como ser feito o controle dos itens, relacionando a forma de
armazenamento, acesso, registro de alteraes e identificao das verses.
219
5- Itens de configurao e responsveis
Relacionar os itens passveis de mudanas que sero controlados e os
responsveis por sua atualizao.
Aprovaes
C. Criar a EAP
A terceira fase que compe a Gesto do Escopo, informada pelo PMBoK (2004, p.
112-118), a elaborao ou criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP). Sua
participao na Gesto do Escopo ser decompor os trabalhos a serem realizados
pela equipe do projeto a fim de facilitar o gerenciamento de tarefas, estimar custos,
monitorar e controlar.
A Estrutura Analtica de Projeto ir representar as atividades (tarefas) especficas

propostas na declarao do escopo do projeto, aps aprovao dos Stakeholders.
Entradas:
Ativos de processos organizacionais;
Declarao do Escopo do Projeto;
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto;
Solicitaes de Mudanas Aprovadas.
Modelos da Estrutura Analtica do Projeto: embora cada

projeto seja exclusivo, uma EAP de um projeto anterior
pode frequentemente ser usada como um modelo para
um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham at
certo ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria
dos projetos dentro de uma determinada organizao ter
ciclos de vida do projeto iguais ou semelhantes e, portanto,
ter tarefas iguais ou semelhantes necessrias para
cada fase. Muitas reas de aplicao ou organizaes
executoras possuem modelos de EAP padro.
Decomposio: Corresponde subdiviso das entregas

do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciais, at que o trabalho e as entregas estejam
definidos at o nvel de pacote de trabalho. O nvel de
pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o
220
ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem
ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos
pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e a
complexidade do projeto. [...] Esta tcnica frequentemente
chamada de planejamento em onds sucessivas. Entregas
diferentes possuem nveis diferentes de decomposio.
Para alcanar um esforo de trabalho mais facilmente
gerencivel (ou seja, um pacote de trabalho), o trabalho
para algumas entregas precisa ser decomposto somente
at o prximo nvel, enquanto outras exigem mais nveis
de decomposio. A capacidade de planejar, gerenciar e
controlar o trabalho aumenta medida que o trabalho
decomposto em nveis mais baixos de detalhe.
o Identificao das entregas e do trabalho

relacionado.
o Estruturao e organizao da EAP.
o Decomposio dos nveis mais altos da EAP em
componentes detalhados de nvel mais baixo.
o Desenvolvimento e atribuio de cdigos de
identificao aos componente da EAP.
o Verificar se o grau de decomposio do trabalho
necessrio e suficiente.
[...]
Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro

nvel de decomposio.
Usar os subprojetos, que podem ser desenvolvidos por
organizaes fora da equipe do projeto. Por exemplo,
em algumas reas de aplicao, a EAP do projeto pode
ser definida e desenvolvida em vrias partes, como uma
EAP do resumo do projeto com vrios subprojetos dentro
da EAP que podem ser contratados. O fornecedor ento
desenvolve a estrutura analtica do projeto contratado de
apoio como parte do trabalho contratado.
Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro

nvel de decomposio, com as entregas do projeto
inseridas no segundo nvel.
Sadas:
Declarao do escopo do projeto (atualizaes): se

as solicitaes de mudana aprovadas resultarem do
processo Criar EAP, ento a declarao do escopo do
projeto ser atualizada para incluir essas mudanas
aprovadas.
Estrutura Analtica do Projeto: o principal documento

gerado pelo processo Criar EAP a prpria EAP.
221
normalmente atribudo um identificador exclusivo de um
cdigo de contas a cada componente da EAP, inclusive
ao pacote de trabalho e s contas de controle dentro de
uma EAP. Esses identificadores fornecem uma estrutura
para a somatria hierrquica dos custos, cronograma e
informaes de recursos.
A EAP no deve ser confundida com outros tipos

de estruturas analticas, usadas para apresentar as
informaes do projeto. Outras estruturas usadas em
algumas reas de aplicao ou em outras reas de
conhecimento incluem:
o Organograma;
o Lista de preo de materiais;
o Estrutura analtica dos riscos;
o Estrutura analtica dos recursos.
Dicionrio da EAP.
Linha de base do escopo: a declarao do escopo

detalhada do projeto, e a EAP e o dicionrio da EAP
associados a ela, constituem a linha de base do escopo
do projeto.
Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizado).
Mudanas solicitadas.
C.1 Criando a Estrutura Analtica do Projeto - EAP
O WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto)

ferramenta de gerenciamento detalhado do escopo do projeto que permite vislumbrar
os objetivos a serem alcanados. Atua na diviso dos resultados do projeto em
tarefas, quando analisados do ponto de vista de projetos ou, em partes fsicas,
quando analisados dos pontos de vista de produtos.
222
Figura 10 Modelo de Estrutura Analtica de Projetos
Vejamos algumas aplicaes:
Projeto de um Condomnio Residencial
1. Gerente do Projeto
2. Projetos
2.1 Anteprojeto
2.1.1 Levantamento Planialtimtrico
2.1.2 Levantamento das leis de uso do solo e zoneamento
2.1.3 Apresentao do Anteprojeto
2.1.4 Aceite do Anteprojeto
2.1.5 Estudo de viabilidade econmica
2.2 Apresentao
2.2.1 Apresentao do projeto de arquitetura
2.2.2 Apresentao do projeto urbanstico (implantao)
2.2.3 Aceite das apresentaes
2.3 Aprovao em rgos Pblicos
2.3.1 Elaborao dos desenhos para aprovao nos rgos pblicos
2.3.2 Acompanhamento dos processos at a liberao dos alvars
2.3.3 Solicitao do habite-se aps a concluso da obra
2.3.4 Acompanhamento dos processos at a liberao do habite-se
2.4 Projeto Base
2.4.1 Projeto base de arquitetura
2.4.2 Projeto base de urbanismo
2.5 Projeto Executivo
2.5.1 Projeto executivo e detalhes
2.5.2 Projeto estrutural e clculos
2.5.3 Projeto de instalaes hidrulicas
2.5.4 Projeto de instalaes eltricas
223
2.5.5 As Built
2.5.6 Projeto paisagstico e iluminao
3. Construo
3.1 Servios preliminares
3.1.1 Terraplanagem
3.1.2 Canteiro de obras
3.2 Infraestrutura
3.2.1 Topografia
3.2.2 Drenagem e esgoto
3.2.3 Arruamento
3.2.4 Iluminao Pblica
3.2.5 Muro de fechamento e guarita
3.3 Residncias
3.3.1 Fundaes
3.3.2 Estrutura
3.3.3 Acabamento
3.3.3.1 Revestimentos
3.3.3.2 Instalaes
3.3.3.3 Esquadrias
3.3.3.4 Cobertura
3.4 Paisagismo
3.4.1 Praas
3.4.2 Residncias
3.5 Concluso da Obra
4. Marketing & Comercial
4.1 Divulgao (mdia)
4.2 Lanamento (evento)
4.3 Vendas (contrato)
224
Figura 11 Exemplo de uma Estrutura Analtica de Projetos
225
Projeto do Produto de uma Luminria para Livros
1. Conjunto Luminria
2. Conjunto Embalagem
3. Conjunto Luminria
3.1 Luminria
3.1.1 Conjunto Base
3.1.1.1Prendedor
3.1.1.1.1 PP Preto
3.1.1.2 Suporte Haste
3.1.1.2.1 PP Preto
3.1.1.3 Pino
3.1.1.3.1 PP Preto
3.1.2 Conjunto Cpula Haste
3.1.2.1 Haste
3.1.2.1.1Esfera de ao baixo carbono cromada
3.1.2.2 Cpula
3.1.2.2.1 Conjunto Carcaa
3.1.2.2.1.1 Bateria
3.1.2.2.1.2 Fibra de Cobre
3.1.2.2.1.3 Contatos Eltricos
3.1.2.2.1.4 Boto on/off
3.1.2.2.1.4.1 PP Vermelho
3.1.2.2.1.5 Regulador
3.1.2.2.1.6 Carcaa
3.1.2.2.1.6.1 PP Preto
3.1.2.2.1.7 Leds
3.2 Embalagem Bolha
3.2.1 Adesivo
3.2.2 Plstico (PP)
4. Caixa
4.1 Papel
4.2 Tinta
226
Figura 12 Exemplo de uma Estrutura Analtica de Produto
227
D. Verificao do Escopo
A Verificao do Escopo aplica-se na anlise e confirmao (aceitao formal) do

projeto encerrado (terminado) e das entregas associadas (conforme a EAP) pelos
Stakeholders do projeto.
O PMBoK (2004, p. 118-119) analisa a quarta fase, Verificao do Escopo, como

sendo a aceitao das entregas pelas partes interessadas do projeto e a reviso das
entregas a fim de garantir que cada uma foi entregue de forma satisfatria.
Entradas:
Declarao do escopo do projeto: a declarao do escopo

do projeto inclui a descrio do produto, que descreve
o produto do projeto a ser revisado e os critrios de
aceitao do produto.
Dicionrio da EAP: o dicionrio da EAP um componente

da definio de escopo detalhada do projeto e usado
para verificar se as entregas produzidas e aceitas esto
includas no escopo aprovado do projeto.
Plano de gerenciamento do escopo do projeto.
Entregas: as entregas so as que foram terminadas total

ou parcialmente e so sadas do processo Orientar e
Gerenciar a execuo do projeto.
Inspeo: a inspeo inclui atividades como medio,

exame e verificao para determinar se o trabalho e
as entregas atendem aos requisitos e aos critrios de
aceitao do produto. As inspees recebem vrios
nomes, como revises, revises de produto, auditorias e
homologaes. Em algumas reas de aplicao, esses
vrios termos possuem significados especficos e restritos.
Sadas:
Entregas aceitas: o processo Verificao do escopo

documenta as entregas terminadas que foram aceitas.
As entregas terminadas que no foram aceitas so
documentadas, juntamente com as razes da no
aceitao. A verificao do escopo inclui a documentao
de apoio recebida do cliente ou patrocinador e o
reconhecimento da aceitao das entregas do projeto
pelas partes interessadas.
Mudanas Solicitadas: as mudanas solicitadas podem

ser geradas a partir do processo Verificao do Escopo e
228
so processadas para reviso e destinao pelo processo
Controle Integrado de Mudanas.

Aes corretivas recomendadas.
D.1 Matriz de Responsabilidades do Projeto
Matiz de responsabilidade do projeto

Ttulo do Projeto N
____/____
ATIVIDADE AGENTE
Cdigo Nome 1 2 3 4
Figura 13: Matriz de Responsabilidades do Projeto
Legenda
T Toma deciso V Valida X Executa C consultado A Analisa S Suplente
1 Patrocinador
2 Gerente do projeto
3 Gerente da rea envolvida
Aprovaes
Anlise dos Riscos do Projeto
Ttulo do Projeto N
Probabilidade Momento
Passos Estratgia
/ Impacto da Ao
1.Liste os riscos identificados; A Aceitar A Alto(a) C Contingencial

2.Qualifique-os Probabilidade e Impacto; I Impedir M Mdio(a) I Imediata
3.Selecione uma estratgia Mitigar, Impedir, M Mitigar B Baixo(a)
Aceitar, Transferir; T Transferir
4.Desenvolva uma resposta aos Riscos;
5.Mantenha controle sobre eles.
229
FASE 1 FASE 2
230
Identificar Riscos Analisar e tratar os Riscos
Cdigo Atividade Risco associado Prob. Impacto Ao [Estratgia] Momento
Aprovaes
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Ttulo do Projeto N
_____/___
1 Padres de Qualidade
Relacionar os padres de qualidade que a organizao possui ou que a rea de
atividade impe.
2 Critrios de Aceitao
Subproduto
Critrios Valor Esperado
Subproduto
3 Responsabilidades na Garantia da Qualidade

Papel Responsabilidades
Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s)
Papel (funo) do responsvel
qual(ais) responsvel
4 Responsabilidades no Controle da Qualidade

Aprovaes
Plano de Comunicaes
Ttulo do Projeto N
____/____
1 Aspectos gerais
231
2 Necessidades dos Interessados
Interessado Necessidade de Frequncia /
Atendimento Responsvel
(Stakeholder) informao Data
Quem ser
Como a
Nome do Qual a necessidade Frequncia da responsvel
necessidade
interessado do interessado necessidade pelo
ser atendida
atendimento
3 Reunies programadas
Reunio
Objetivo
Metodologia
Responsvel
Envolvidos
Frequncia / data
Local e horrio
Aprovaes
Plano do Projeto

___/___/___ _____/___
Gerente
Documentos Anexados
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo
Estrutura Analtica do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Anlise dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Cronograma
Fluxo de Caixa
Plano de Gerenciamento das Mudanas
Plano de Acompanhamento e Controle
Observaes
232
Aprovaes
E. Controle do Escopo
O Controle do Escopo o responsvel por monitorar e garantir que todas as

mudanas solicitadas pelas partes interessadas sejam realizadas, assim como as
aes corretivas, utilizando a Integrao.
O PMI (2004, p. 119-122) PMBok, informa que o Controle do Escopo corresponde

a quinta e ltima fase da Gesto do Escopo aplicado no gerenciamento de mudanas
no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de
controle.
Entradas:
Declarao do escopo do projeto: A declarao do

escopo do projeto, em conjunto com a EAP e o dicionrio
da EAP associados a ela, define a linha de base do
escopo do projeto e o escopo do produto.
EAP.
Dicionrio da EAP.
Plano de gerenciamento do escopo do projeto.
Relatrio de desempenho: os relatrios de desempenho

fornecem informaes sobre o desempenho do trabalho
do projeto, como as entregas provisrias que foram
terminadas.
Solicitaes de mudana aprovadas: uma solicitao

de mudana aprovada que tenha impacto no escopo
do projeto qualquer modificao feita na linha de
base do escopo do projeto acordada conforme definido
na declarao do escopo do projeto na EAP e no
dicionrio da EAP aprovados.
Informaes sobre o desempenho do trabalho.
233
Sistema de controle de mudanas: um sistema
de controle de mudanas no escopo do projeto,
documentado no plano de gerenciamento do escopo
do projeto, define os procedimentos para efetuar
mudanas no escopo do projeto e no escopo do
produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas
de acompanhamento e os nveis de aprovao
necessrios para autorizar mudanas. O sistema
de controle de mudanas do escopo integrado a
qualquer sistema de informaes do gerenciamento
de projetos global para controlar o escopo do projeto.
Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o
sistema de controle de mudanas tambm fica de
acordo com todas as clusulas contratuais relevantes.
Anlise de variao: as medies de desempenho

do projeto so usadas para avaliar a extenso da
variao. Determinar a causa da variao em relao
linha de base do escopo e decidir se so necessrias
aes corretivas so aspectos importantes do controle
do escopo do projeto.
Replanejamento: as solicitaes de mudana

aprovadas que afetam o escopo do projeto podem
exigir modificaes na EAP e no dicionrio da EAP,
na declarao do escopo do projeto e no plano
de gerenciamento do escopo do projeto. Essas
solicitaes de mudana aprovadas podem resultar
em atualizaes nos componentes do plano de
gerenciamento do projeto.
Sistema de gerenciamento de configurao: um

sistema de gerenciamento de configurao formal
fornece procedimentos para obteno da situao
das entregas e garante que as mudanas solicitadas
no escopo do projeto e no escopo do produto sero
cuidadosamente consideradas e documentadas, antes
de serem processadas pelo Controle Integrado de
Mudanas.
Sadas:
Declarao do escopo do projeto (atualizado): se

as solicitaes de mudanas aprovadas afetarem
o escopo do projeto, ento a declarao do escopo
do projeto ser revisada e refeita para refletir as
234
mudanas aprovadas. A declarao do escopo do
projeto atualizada se torna a nova linha de base do
escopo do projeto para futuras mudanas.
Estrutura analtica do projeto (atualizada): se as

solicitaes de mudana aprovadas afetarem o escopo
do projeto, ento a EAP recisada e refeita para
refletir as mudanas aprovadas.
Dicionrio da EAP (atualizada): se as solicitaes de

mudana aprovadas afetarem o escopo do projeto,
ento o dicionrio da EAP revisado e refeito para
refletir as mudanas aprovadas.
Linha de base do escopo (atualizado)
Mudanas Solicitadas: os resultados do controle do

escopo do projeto podem gerar mudanas solicitadas,
que so processadas para reviso e destinao
de acordo com o processo Controle Integrado de
Mudanas do Projeto.
Aes corretivas recomendadas: uma ao corretiva

recomendada qualquer passo recomendado para
que o desempenho futuro esperado do projeto fique
de acordo com o plano de gerenciamento do projeto e
com a declarao do escopo do projeto.
Ativos de processos organizacionais (atualizado): as

causas das variaes, as razes que motivaram as
aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies
aprendidas do controle de mudanas do escopo
do projeto so documentados e atualizados no
banco de dados histrico dos ativos de processos
organizacionais.
Plano de gerenciamento do projeto (atualizado): se

as solicitaes de mudana aprovadas afetarem o
escopo do projeto, ento a linha de base dos custos
e os documentos dos componentes correspondentes,
e as linhas de base do cronograma do plano de
gerenciamento do projeto.
E.1 Apresentao Final do Plano do Projeto
235
Questionrio de Lies Aprendidas
Ttulo do Projeto N
____/____
Nome do participante Funo no projeto
Formulrio de Lies Aprendidas
Ttulo do Projeto N
____/____
rea de Conhecimento:
Data:
Ocorrncia:
Como se acreditou que seria resolvida:
Como foi efetivamente resolvida:
Lio Aprendida:
Aprovaes
Sumrio de Lies Aprendidas
Ttulo do Projeto N
____/____
2.6 Gesto do Tempo
2.6.1 Gerenciamento de tempo
O objetivo do gerenciamento do tempo mostrar os processos necessrios para

realizar o trmino do projeto no prazo previsto. Os processos de gerenciamento
de tempo so: definio da atividade, sequenciamento de atividades, estimativa
de recursos da atividade, estimativa de durao da atividade, desenvolvimento do
cronograma e o controle do cronograma.
236
Definio da atividade
Este tpico tem o objetivo de identificar e documentar as atividades a serem

realizadas para produzir os subprodutos identificados na EAP que ir fornecer a
base de referncia para a definio das atividades. importante procurar saber
das pessoas que j trabalharam em projetos semelhantes quais atividades so
necessrias para a sua execuo.
Atravs da decomposio do pacote de trabalho possvel realizar uma lista de

atividades que incluem todas as atividades no cronograma para realizar o projeto.
Esta lista inclui uma descrio do escopo do trabalho para cada atividade, que
deve estar bem detalhada com o intuito de todos os membros da equipe do projeto
compreendam quais os trabalhos que devem ser terminados.
Sequenciamento de atividades
Aps relacionar todas as atividades, a equipe deve avaliar as relaes entre as

atividades. Uma ferramenta usada para analisar as relaes entre as atividades
o mtodo do diagrama de precedncia (MDP, veja um modelo na figura 13) um
mtodo de construo de um diagrama de rede. Esse processo utiliza caixas para
representar atividades e as conecta por setas que mostrar as dependncias das
atividades.
Figura 13 Mtodo de diagrama de precedncia
Esse mtodo do diagrama de precedncia contm alguns tipos de dependncias

como a de trmino para incio, h tambm a de trmino para trmino. Outro tipo
a de incio a incio, e, por ltimo, o tipo incio a trmino, que indica que o trmino da
atividade sucessora depende da iniciao da atividade predecessor.
Segundo o PMI (2004), h trs tipos de dependncias para definir as sequencias

entre as atividades.
dependncias obrigatrias: so as inerentes natureza do trabalho, como por
exemplo fazer uma fundao e construir alvenaria. Essas duas atividades so
obrigatrias, pois no possvel executar atividade de construir a alvenaria
sem antes fazer as fundaes;
237
dependncias arbitradas: so totalmente documentadas, como por exemplo
uma instalao de encanamento e uma instalao da parte eltrica, ambas
no dependem uma da outra, por esse motivo chamado de dependncia
arbitrria.
dependncias externas: relacionamento entre as atividades do projeto e as
atividades que no so do projeto. Um exemplo a aprovao de uma lei e
vender o produto.
Estimativa de recursos das atividades
A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os recursos, como

pessoas, equipamentos ou materiais, e as quantidades de cada recurso que sero
utilizados e quando cada recurso deve estar disponvel para a execuo das
atividades.
Nem sempre aumentando a quantidade de recursos em uma atividade durao

ir diminuir. Um exemplo o aumento de pessoas em um espao fsico pequeno.
Isso atrapalha a produtividade geral da equipe. Nem todas as atividades permitem
reduo de durao com o aumento de recursos.
Estimativa de durao da atividade
Este processo estima a durao das atividades, no incluindo os perodos de

descanso. Segundo o PMI (2004), para a elaborao deste processo usam-se o
escopo de trabalho, tipos de recursos necessrios, estimativas das quantidades de
recursos e calendrios de recursos com as disponibilidades dos recursos.
Desenvolvimento do cronograma
Este processo determina as datas de incio e trmino das atividades. Alm de

estimar a data de concluso do projeto, este processo pode evitar conflitos de datas
e alocao de recursos. Mostra, ainda, a interdependncia das tarefas, identifica as
tarefas que podem atrasar o projeto e fornece uma base para o controle do projeto.
Controle do cronograma
O controle do cronograma a determinao do andamento do cronograma, alm

de gerenciar as mudanas no cronograma. Para manter as partes interessadas do
projeto a equipe deve constantemente fazer relatrios de desempenho do projeto e
manter informados sobre as solicitaes de mudanas.
2.6.2 Gerenciamento de Custos
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de custos do projeto trata principalmente

do custo dos recursos fundamentais para a execuo do projeto. Os processos
utilizados para o gerenciamentos de custo so: estimativa de recursos, estimativa de
custos, determinao do oramento e controle de custos.
238
Estimativa de custos
Na estimativa de custos so apresentadas s partes interessadas o valor provvel

dos custos a ser utilizado na execuo das atividades do projeto. Quando estiver
desenvolvendo essa estimativa, aconselhvel envolver a equipe do projeto, pois
possvel que alguns membros se lembrem de custos reais, ou estimativa de custos
de projetos anteriores, que so semelhantes em escopo.
Para realizar essa estimativa de custo, necessrio fazer a estimativa de todos os

recursos necessrios para a execuo do projeto.
Segundo o PMI (2004, p. 161):
Os custos das atividades do cronograma so estimados para

todos os recursos cujos custos sero lanados no projeto. A Esti-
mativa de custos de uma atividade do cronograma uma avalia-
o quantitativa dos custos provveis dos recursos necessrios
para terminar a atividade de cronograma.
Determinao de oramento
Essa parte do gerenciamento de custo envolve a agregao dos custos estimados

de atividades individuais do cronograma ou pacotes de atividades para uma linha de
bases liberada dos custos.
A determinao do oramento um processo de simulao a ser realizado at se

conseguirem resultados satisfatrios perante a estrutura do escopo do projeto e a
estrutura organizacional do projeto.
Controle de custos
O controle de custo refere-se a influenciar os fatores que criam mudanas no

oramento base para assegurar que qualquer alterao seja favorvel ao projeto,
identificar prontamente que qualquer mudana ocorreu e poder gerenciar as
alteraes quando acontecerem.
Para que essas alteraes sejam benficas, deve-se monitorar o desempenho do

custo para identificar variaes na relao ao plano base, alm de se garantir que
todas as mudanas sejam registradas.
2.7 Gerenciamento da Qualidade
Qualidade a composio total das caractersticas de engenharia, fabricao

e manuteno de um produto ou servio, atravs das quais o mesmo produto ou
servio, em uso, atender s expectativas do cliente, alm de envolver todos os
colaboradores.
239
Para o Mahall Jnior (2010), gerenciamento de qualidade integra o gerenciamento
de projetos, e est voltado para:
o atendimento s necessidade dos clientes;
prevenir defeitos ao invs de correes;
a busca da melhoria continua.
Segundo PMI (2004, p. 195):
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem

todas as atividades da organizao executora que determinam
as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade,
de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram
sua realizao. Eles implementam o sistema de gerenciamen-
to da qualidade atravs da poltica, dos procedimentos e dos
processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade
e controle da qualidade, com atividades de melhoria continua dos
processos conduzidas do incio ao fim.
O gerenciamento da qualidade pretende ser compatvel com a ISO (Organizao

Internacional de Normalizao). A ISO 9000 veio facilitar a abordagem em projetos,
por sua vez, a ISO 10006 (gerenciamento de qualidade) veio complementar a
aplicao dos conceitos de qualidade.
Segundo o PMI (2004), os processos de gerenciamento da qualidade incluem os

seguintes:
planejamento da qualidade: o processo de identificao dos padres de

qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto
demonstrar a conformidade;
realizar a garantia da qualidade: a aplicao das tarefas de qualidade
planejadas e garantia de que o projeto emprega todos os processos
necessrios para atender aos requisitos;
realizar o controle da qualidade: o processo de monitoramento e registro
dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Cada processo citado pode envolver esforo de uma ou mais pessoas. Esses
processos ocorrem pelos menos uma vez em todos os projetos, e, em uma ou mais
fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.
2.8 Gerenciamento de riscos
O gerenciamento de risco consiste num mtodo que se concentra na identificao,

anlise e controle das reas ou eventos, que podem ocasionar mudanas inesperadas
na performance do projeto. O risco no projeto considerado um fenmeno futuro, um
evento que pode acontecer durante o desenvolvimento de qualquer projeto.
240
Para PMI (2004, p.238):
O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se

ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos
um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade
(ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto a entrega de
acordo com o cronograma acordado etc.).
Os objetivos do gerenciamento de riscos so aumentar a probabilidade e o impacto

dos episdios positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos.
Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento de riscos incluem os seguintes:
planejamento do gerenciamento de riscos deciso de como abordar, planejar

e executar as atividades de gesto de riscos de um projeto;
identificao de riscos a identificao dos riscos envolve determinar quais
riscos podero afetar o projeto e documentar as suas caractersticas;
anlise qualitativa um processo de avaliao do impacto e da possibilidade
de ocorrncia dos riscos identificados;
anlise quantitativa analisar numericamente os riscos mais significantes
estabelecidos durante a anlise qualitativa;
planejamento de respostas o processo de desenvolver alternativas e definir
aes que aproveitem as oportunidades e reduza as ameaas aos objetivos
do projeto;
monitoramento e controle acompanhamento dos riscos identificados,
monitora os riscos residuais e identifica novos riscos, assegurando a execuo
dos planos de riscos e avaliando a eficcia da reduo dos riscos.
Estas incertezas so simplesmente o valor de possveis resultados, ambos favorveis

ou desfavorveis. A probabilidade dos resultados que so favorveis pode ser vista
como oportunidades, enquanto a probabilidade dos resultados que so desfavorveis
representa riscos.
A incerteza no projeto o estado caracterizado pela ausncia de informao

relacionada com o resultado esperado. Nela a equipe do projeto no sabe o que
pode acontecer, quando ir acontecer e qual ser a consequncia.
Anlise de Risco Agricultura

Texto: Retirado e adaptado para exerccio do artigo: Gesto de Riscos na Agricultura
Orgnica. Trecho retirado da Revista: Planeta Orgnico. Autor: Odair Oliveira Lima
Graduado em Tecnologia em Gesto Ambiental pelo SENAC / SP.
A agricultura convencional desenvolveu mecanismos de mercado para controlar

perdas com riscos climticos que afetem a produo e as colheitas, riscos de mercado
241
relacionados com as oscilaes de preos e riscos institucionais de interveno
governamental no mercado.
Este artigo demonstra que a gesto de riscos um elemento central na gesto

estratgica da produo agrcola orgnica sugerindo um modelo de avaliao
preliminar de riscos compatvel com as caractersticas deste tipo de produo.
Discute-se estes mecanismos de mercado para gerenciamento dos riscos ligados

atividade agrcola e avalia-se os aspectos e as consequncias dos riscos adicionais
enfrentados pela produo orgnica de contaminaes da produo que alterem as
caractersticas fundamentais deste produto de iseno de agrotxicos e fertilizantes
sintticos, expondo produtores, certificadoras, distribuidores e clientes a riscos
involuntrios.
Este Projeto de Anlise de Risco na Agricultura foi projetado para durar 3 anos. As
despesas de implantao local foram estimadas em R$ 300 mil, imediatamente a
esta elaborao, identificou-se que existem 17% de chance de invaso da cultura por
pragas de difcil controle, em relao ao uso da terra, durante este perodo impactando
em R$ 100 mil o custo da plantao.
Ao longo da vida til da terra, as culturas iro gerar R$ 234 mil de lucro por ano.
Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de agriculta, e da Norma AS/NZS
4360:2004, indicando o aumento os seguintes riscos:
33% de chance de faltar capital de giro para agricultores durante o processo de

converso de culturas, impactando uma perda de R$ 37 mil por ano;
12% de chance de faltar alternativas de seguros para perdas agrcolas,
impactando R$ 60 mil no custo da operao;
22% a probabilidade de contaminao do solo por estrume de animais
intoxicados impacto indireto de R$ 57 mil por ano que ele ocorrer;
24% a probabilidade de contaminao do solo por herbicidas pulverizados em
culturas vizinhas convencionais impacto indireto de R$ 25 mil por ano que ele
ocorrer.
Algumas aes estratgicas:
a) Mitigao: utilizao apenas de adubo verde base de vegetais e microrganismos

e melhora das tcnicas de compostagem.
Ao agir nesta estratgia, consegue-se uma reduo nos riscos de contaminao
de solo por animais e herbicidas, respectivamente, alteraria os impactos no meio
para R$ 17 mil e R$ 18 mil por ano que ocorrer.
b) Preveno: manuteno de controle sobre a distncia da fonte de contaminao e
promover a produo de orgnicos para as propriedades do entorno.
Ao agir preventivamente, consegue-se uma reduo nos riscos de contaminao
de solo por animais e herbicidas , respectivamente, alteraria os impactos no
meio para R$ 11 mil e R$ 20 mil por ano que ocorrer.
242
c) Aceitao: contingncia dos lucros.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes questes:
1) Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica de Exposio ao Risco:

Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos?
Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto?
Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto?
Analisando os valores obtidos, qual ao voc tomaria para diminuir o risco no
pior cenrio? Discuta.
Resoluo:
Construo Operao (Lucro) Final da Operao

- R$ 300 mil + R$ 234 x 3 anos = + R$702 mil + R$ 402 mil
- Ateno aos valores anuais, eles devero ser levados em considerao multiplicando-
os pelos 3 anos de operao.
Riscos Probabilidade Impacto Exposio
Invaso - Pragas 17% - R$ 100 mil - R$ 17 mil
Falta de Capital 33% - R$ 37 mil x 3 anos = - R$ 111 mil - R$ 36,63 mil

de Giro
Falta de Seguro 12% - R$ 60 mil -R$ 7,2 mil
Cont. Solo por 22% - R$ 57 mil x 3 anos = R$ 171 mil - R$ 37,62 mil
Animais
Cont. Solo por 24% - R$ 25 mil x 3 anos = R$ 75 mil - R$18 mil
Herbicidas
Somatrio da Exposio = - R$ 116,45 Mil
a) R$ 402 mil 116,45 = R$285,55 mil

b) Somatria dos Impactos (Pior Cenrio) = R$ 402 Mil R$ 517 Mil = - R$ 115
Mil
c) Somatria dos Impactos (Melhor Cenrio) = R$ 402 Mil
e) Se agir pela Ao Estratgica: Mitigar

Cont. Solo por Animais 22% - R$ 17 mil x 3 anos = R$ 51 mil - R$ 11,22 mil
Cont. Solo por Herbicidas 24% - R$ 18 mil x 3 anos = R$ 54 mil - R$12,96 mil
O Valor no Pior Cenrio ser = + R$ 402 Mil R$ 376 Mil = + R$ 26 Mil.
Se agir pela Ao Estratgica: Prevenir
243
Cont. Solo por Animais 22% - R$ 11 mil x 3 anos = R$ 33 mil - R$ 7,26 mil
Cont. Solo por Herbicidas 24% - R$ 20 mil x 3 anos = R$ 60 mil - R$ 14,40 mil
O Valor no Pior Cenrio ser = + R$ 402 Mil R$ 364 Mil = + R$ 38 Mil.
Resposta: Do ponto de vista financeiro, ser muito mais vantajoso agir preventivamente,
pois a diferena de valores de uma ao para outra foi de R$ 12 mil. Ou seja, quase
3% do valor deste projeto.
Agora a sua vez
Anlise de Risco Usina de Energia Nuclear

Obs.: considere que todos os custos esto normalizados em moeda; em outras
palavras, no desconte uxo de caixa.
Voc acaba de ser designado como Gerente do Projeto de Anlise de Risco para a
construo de uma nova Usina de Energia Nuclear. Esta usina de energia foi projetada
para durar 40 anos. As despesas de construo da usina foram estimadas em R$
100 bilhes, mas voc identificou que existem 17% de chance de litgio por parte
de grupos ambientais, em relao ao uso da terra, durante este perodo, capaz de
aumentar em R$ 2 bilhes o custo da construo, alm disso, existe 32% de chance
de a comunidade local entrar com aes inibindo sua construo, capaz de elevar os
custos em R$ 1 bilho.
Ao longo da vida til da usina, a eletricidade gerada dever produzir R$ 12,3 bilhes
de lucro por ano. Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de energia, e do
Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a reduo
da base de fornecimento, representando 36% de chance de provocar aumento nos
preos de eletricidade, de forma que voc pode realizar lucros adicionais de R$ 1,2
bilho por ano de operao. Para compensar parcialmente as boas notcias, existem
22% de chance de que o municpio eleve os impostos imobilirios sobre terrenos
usados para fins industriais que afetam significativamente o habitat natural de certas
espcies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seus
lucros na ordem de R$ 500 milhes por ano.
Problemtica:
Aps avaliaes no mercado, voc observou que existe uma probabilidade de 13%
de contaminao ambiental solo e lenol fretico provocado pelo sistema de
244
resfriamento dos reatores, elevando seus custos a 800 milhes por ano em que este
evento ocorrer. Mesmo contendo este risco ambiental, existe ainda uma probabilidade
de 27% de contaminao dos funcionrios que iro atuar nesta planta, de modo que
o conjunto de aes levadas na justia por estes funcionrios resultar em R$ 1,3
bilhes.
Avaliando as operaes j existentes, cada um dos reatores possui uma probabilidade

de 11% de exploso, devido ao superaquecimento proveniente de falhas humanas
ou tcnicas no controle de energia. Caso um destes reatores venham a explodir, a
empresa perder cerca de R$ 14 bilhes.
Outros riscos foram contabilizados e adicionados a um seguro internacional que custa

R$ 1 bilho por ano de operao. Este seguro internacional tem por caracterizao
cobrir toda e qualquer despesa que a Usina venha a pagar a seus funcionrios.
Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 40 anos seriam de R$ 700

milhes. A diviso de negcios do governo estima que h uma probabilidade de 56%
de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 40 anos, de
forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$ 500 milhes
mais caros.
Algumas aes Estratgicas:
a) Preveno: construo de Protees para evitar exploses custo: R$ 900

milhes. Risco de exploses reduzido a 3%.
Figura 14 Modelo de protees utilizadas e reatores nucleares.
b) Transferir: contratar o seguro.
c) Mitigar: construir um processo de resfriamento, sem preocupaes com

possveis eventos custo: R$ 300 milhes.
245
Figura 15 Autoexplicao do processo de funcionamento de um reator.
d) Aceitar assumir os riscos de funcionrios e contaminao ambiental: Contingncia

15% do lucro total.
Considere o projeto de todo o empreendimento e responda s seguintes

questes:
1) Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer?
2) Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica de Exposio ao Risco:

a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos?
b) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto?
c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto?
d) Se agirmos preventivamente, qual o valor do meu projeto considerando todos
os riscos e no pior cenrio?
O risco uma ocorrncia discreta que pode afetar positivamente ou negativamente

os objetivos do projeto; o risco identificado, quantificado e pode ser muito bem
gerenciado.
2.9 Anlise de Investimentos no desenvolvimento de projetos
Ao desenvolver qualquer projeto, as equipes gestoras desenvolvem anlises de

alternativas de investimentos e financiamentos, a partir de um conjunto de tcnicas
de Engenharia Econmica, com o objetivo de comparar (cientificamente) alternativas.
[...] as tcnicas da Engenharia Econmica se revelam ferramen-

tas de grande utilidade no processo de tomada de decises em
qualquer empresa, de qualquer porte ou ramo de atividade [...].
(ELIA, 2010, p. 87).
246
ELIA (2010) e DUARTE (2010) concordam que a utilizao dessas tcnicas de
Engenharia Econmica so aplicveis na validao de alternativas de investimentos
financeiro, de distribuio em marketing, de automatizao na contabilidade, de
aquisio e substituio de equipamentos.
Entre as aes que a anlise financeira em projetos proporciona organizao,

destacam-se a validao de alternativas, a fim de verificar os nveis de lucratividade.
DUARTE (2010) prope em seu trabalho uma anlise e apresentao de um projeto,

seguindo seis reas de estudo:
Anlise do Quadro Setorial correspondente ao enquadramento do projeto na

estrutura e sua relao com os cenrios externos organizao aspectos
macroeconmicos, situao atual e tendncias futuras;
Anlise de mercado dos produtos resultantes do projeto nesta avaliao,
espera-se que a equipe gestora possa apresentar dados relevantes quanto
quantidade, preos e participaes de mercado da empresa e das concorrentes
no mercado;
Anlise Tcnica o envolvimento de todos os aspectos tcnicos e ambientais,
incluindo disponibilidades de matrias-primas, custos e outros;
Anlise dos Aspectos Gerenciais a equipe gestora deve enquadrar em suas
avaliaes os aspectos humanos e de organizao ao qual o projeto est
inserido;
Anlise Financeira;
Anlise Econmica.
Seguindo este caminho, as equipes gestoras tendem a analisar as operaes de

modo racional, permitindo medir o valor do projeto com base na comparao que
seus benefcios iro gerar, em relao ao capital investido e aos custos decorrentes
de sua operacionalizao ao longo da vida til do projeto.
Projetos de investimentos so definidos em:
Projeto de Investimento Simples aquele, tal que c0 < 0, c j 0 para j = 1,2,3

... n e:
=
n
j
c0 > c j , ou seja, o fluxo de caixa apresenta apenas uma mudana de sinal;
Projeto de Investimento Convencional aquele no qual c0 < 0, c j 0 para j =

1,2,3 ... k, c j 0 para j = k+1, k+2... n e:
=k + 1C j > j =
n k
j
0c j , nota-se uma nica mudana de sinal no fluxo de
caixa. Lembrando que o Projeto Simples um caso especial de Projeto de
Investimento Convencional;
247
Projeto de Investimento No Convencional em que c0 < 0 , ou seja, existe
mais de uma mudana de sinal no fluxo de caixa, satisfazendo a condio:

n
=j 0c j > 0 .
Projetos de Investimentos Mutuamente Exclusivos a implantao ou

execuo de um determinado projeto tende a eliminar os concorrentes, uma
vez que possuam a mesma funo.
Projetos de Investimentos Independentes a aceitao do projeto no ir
excluir a possibilidade de mais projetos serem escolhidos posteriormente.
2.10 Ampliando o conhecimento em projetos
De maneira a ampliarmos o conhecimento sobre projeto, vejamos um exemplo de

sua aplicao:
1. O Projeto de Implantao de um laboratrio qumico
O exemplo proposto um estudo de caso, do tipo de pesquisa qualitativa, composto

por pesquisas bibliogrficas e realizao em indstria qumica, proposto pelo
Engenheiro de Produo Heider de Oliveira Jnior, em Junho de 2011.
O laboratrio qumico o local construdo com a finalidade de se realizar

experimentos como reaes qumicas. Para trabalhar neste local, preciso ter
a formao em qumica, podendo ser por meio do ensino tcnico ou superior, e
conhecer os riscos encontrados neste local.
O estudo de caso realizado em uma empresa de grande porte que atua na rea
de fertilizantes, situada na regio do Tringulo Mineiro, em Minas Gerais. Motivado
pelo grande crescimento na rea da agricultura, as empresas de fertilizantes foram
obrigadas a aumentar a sua produtividade. No caso desta empresa, a opo foi
expandir a usina existente.
Com a expanso, surgiram problemas no Laboratrio Qumico, devido a sua

localizao ser muito prxima da expanso, destacado pela: grande vibrao, rudos
e o aumento na demanda do material para anlises.
Foram feitas algumas anlises para sanar os problemas, mas a melhor opo
encontrada foi a construo de um novo Laboratrio em um local mais afastado da
usina e com um maior espao fsico.
Analisando a importncia desse projeto, verificou-se a necessidade de aplicar o

gerenciamento de projeto para a construo do Laboratrio, destacado por: ser um
projeto de grande investimento, na ordem de R$ 2.000.000,00 (dois milhes de reais)
e uma obra de grande porte, com uma rea construda de 600m.
248
2. Alguns dados relevantes que levaram o projeto inicial a fracassar
O escopo do projeto no foi bem elaborado, deixando de mencionar atividades

importantes para o funcionamento do laboratrio.
As atividades apresentadas no escopo e no cronograma no foram bem claras
para as equipes que executaram o projeto.
O prazo estimado para a execuo da obra era de 6 (seis) meses, e essa obra
j est (at a data de junho/2011) com 11 meses, e no tem condies de
funcionamento.
O custo tambm no foi o suficiente, como citado na restrio tripla: se alguma
dessas demandas falharem, certamente algum dos outros itens ser alterado.
Para que todos estes pontos pudessem ser melhorados, foi realizado um
levantamento para avaliar quanto ser necessrio para o trmino do laboratrio. O
valor chegou a R$ 1.050.100,00 (um milho, cinquenta mil, e cem reais). A seguir, a
tabela 0, de atividades de finalizao de laboratrio que no estavam relacionadas.
Tabela 01: Atividades fora do escopo

ATIVIDADES FORA DO ESCOPO
Item Descrio Valor
1 Instalao do sistema ar comprimido R$ 90.000,00
2 Instalao do sistema de gases especiais R$ 50.000,00
3 Aquisio e instalao de bomba de efluentes R$ 20.000,00
4 Equipamentos (Bancadas Exaustores) R$ 500.000,00
5 Instalao de lavador de gases R$ 10.000,00
6 Iluminao de rua R$ 60 000,00
7 Drenagem externa e estacionamento R$ 150.000,00
8 Paisagismo externo (recomposio do talude e reas de acesso) R$ 60.000,00
9 Ar condicionado R$ 35.000,00
10 Abrigo do trocador de calor R$ 10.000,00
11 Ferragem e forma das marquises R$ 15.000,00
12 Casa de passagem de esgoto R$ 2.000,00
13 Plantio de grama R$ 2.500,00
14 Base e dique do lavador de qases R$ 3.000,00
15 Tubulao da gua fria e esgoto do trocador de calor R$ 1.500,00
16 Paredes entre as salas da copa e anlises R$ 1.500,00
17 Cuba de inox para descargo de minrio e leo R$ 2 000,00
18 Corte e instalao de caixais eltricas R$ 19.000,00
19 Esgoto industrial do laboratrio at a usina R$ 7 000,00
20 Porta de alumnio no est comtemplado sala raio x R$ 2 500,00
21 Rede de gua destilada R$ 1.100,00
22 Condutor de gua pluvial R$ 7.500.00
Total R$ 1.050.100,00
3. As fases do Gerenciamento de Projetos (Tabela 02)
Tabela 02: Termo de abertura (Project charter).

Designao
Heider de Oliveira Jnior, designado como gerente da Implantao do Laboratrio Qumico
em Arax-MG
249
Responsabilidades
Coordenao geral do projeto: dar unidade de deciso a todas as atividades a realizar.
Negociar com as vrias entidades que participam do projeto.
Gerenciar as relaes humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas.
Alocar e dirigir eficientemente recursos humanos, tcnicos e financeiros de forma a
atingir os objetivos tcnicos, de prazo e custos preestabelecidos.
Autoridade
O gerente do projeto tem autoridade para gerenciar as mudanas do escopo, definir as

responsabilidades dos membros da equipe, informar aos patrocinadores o andamento
do projeto.
Escopo
Construo de um Laboratrio Qumico com o intuito de atender s condies
apresentadas por uma grande empresa de minerao, atendendo a toda sua demanda
de anlises qumicas nas condies de trabalho.
Metas:
1) Construir um Laboratrio em 6 meses.
2) No ultrapassar 10% do custo previsto.
3) Melhoria na parte ergonmica para os funcionrios.
4) Melhoria na logstica de transporte de amostras.
Premissas: Restries:
1) O investimento foi calculado sobre uma taxa de dlar
1) Os servios s podero ser
comercial de R$ 1,82.
executados de 2a a sbado,
2) Acabar, primeiramente a parte externa para evitar de 08:00 s 19:00h.
perodo chuvoso.
3) O local deve estar limpo e desimpedido para a 2) Todos os funcionrios devem
mobilizao da empreiteira. fazer o introdutrio exigido
4) Fornecimento de gua e energia. pela empresa.
Riscos
Variao cambial, empresa multinacional, os projetos so avaliados em dlar
Ocorrncia de acidente do trabalho durante fase de construo.
Atraso no fornecimento dos materiais principais.
Fatores ambientais, como chuva.
Problemas entre as empresas contratadas como choque entre atividades.
Empresa falir.
Prazo Investimento
180 dias U$ 1.100.000,00
Principais fases Datas Custos R$
Kick off para anlises das necessidades do Laboratrio
Elaborao do projeto Arquitetnico R$ 10.000,00
250
Elaborao do projeto Estrutural R$ 10.000,00
Elaborao do projeto Hidrulico R$ 10.000,00
Elaborao do projeto Eltrico R$ 10.000,00
Definio do local
Autorizao para cortes de rvores R$ 1.000,00
Contratao da empreiteira na parte civil R$ 1.250.000,00
Contratao da empreiteira na parte eltrica R$ 400.000,00
Edificao do Laboratrio
Entrega do Laboratrio
Principais envolvidos
Internos: Externos:
Gerente Industrial Unidade Clientes
Chefe Manuteno Unidade
Chefe Operao Unidade
Chefe Meio Ambiente
Chefe Segurana Industrial

Comentrios:
A construo de um Laboratrio Qumico fundamental, pois o existente no est

atendendo demanda e h uma grande vibrao e rudos, assim no tendo condies
de fazer uma medio precisa com a balana de preciso, estes problemas so devido
expanso e proximidade da Usina de Beneficiamento.
Aprovado por:
Gerente Geral de Empreendimentos
3.1 Escopo do Servio
O escopo do servio ir descrever, detalhadamente, todas as atividades necessrias

para a construo do Laboratrio Qumico. A seguir, alguns exemplos do escopo
detalhado do servio a ser executado.
3.1.1 Mobilizao, Instalaes provisrias e desmobilizao
Mobilizao: consiste no conjunto de providncias a serem adotadas visando

o incio das obras. Incluem, neste servio, a localizao, o preparo e a
disponibilizao, no local da obra, de todos os equipamentos, modeobra,
materiais e instalaes necessrios execuo dos servios contratados.
Instalaes provisrias: compreendem as construes de natureza provisria,
indispensveis ao funcionamento do canteiro de servio, de maneira a dot-lo
de funcionalidade, organizao, segurana e higiene, durante todo o perodo
em que se desenvolver a obra, em obedincia Norma NR-18 condies e
meio ambiente de trabalho na indstria da construo.
251
Desmobilizao: consiste na desmontagem e retirada de todas as estruturas,
construes e equipamentos do canteiro de obras. Esto includas neste item
as desmobilizaes do pessoal, bem como a limpeza geral e reconstituio da
rea sua situao original.
Limpeza, acerto do terreno e locao, onde sero executados os servios.
3.1.2 Locao e Movimentao de solos
Escavao das fundaes, conforme projeto, respeitando a norma de

segurana de escavao, com largura suficiente para colocao de formas e
escoramentos; acerto de fundo de terreno, reaterro e retirada do excesso para
bota fora em local a ser indicado pela BPI (considerar DMT 5 km).
Locao da obra: consiste na execuo, pela contratada, da locao de
todos os elementos necessrios perfeita implantao da obra. Deve ser
feita por equipe de topografia devidamente habilitada que dever executar, a
partir dos pontos de referncia estabelecidos no projeto ou pela Contratante,
lanando sobre gabaritos de madeira, os eixos e os nveis imprescindveis fiel
execuo da obra, de acordo com as exigncias contratuais. A locao dever
ser verificada e liberada pela fiscalizao da BPI;
Escavao manual: devero ser seguidos os projetos e as especificaes no
que se refere locao, profundidade e declividade da escavao. Antes do
incio das escavaes dever ser feita uma anlise junto fiscalizao, a fim
de se identificar possveis interferncias. Quando o material for considerado,
a critrio da fiscalizao, apropriado para utilizao no reaterro, ser ele a
princpio, estocado ao longo da escavao a uma distncia equivalente
profundidade escavada, medida a partir da borda do talude. Ao se atingir
a cota de projeto, o fundo da escavao dever ser regularizado limpo e
apiloada. Para execuo de escavaes a cu aberto devero ser observadas
as condies exigidas na NBR 9061/85 Segurana de Escavaes a Cu
Aberto, da ABNT e a NR 18.
Carga e transporte do material escavado para local de bota definido pela BPI:
consistem no carregamento e transporte, descarregamento e espalhamento
de material proveniente da escavao, bem como o material produzido
na demolio, em caminhes basculantes ou em outros equipamentos
transportadores, com utilizao de ps carregadeiras, escavadeiras ou
retroescavadeiras;
Reaterro manual compactado de valas com espalhamento e compactao
utilizando compactador percusso, a 98% do Proctor normal: devero
ser seguidos os projetos e as especificaes no que se refere locao, e
elevao. Para iniciar o reaterro, a equipe de fiscalizao deve analisar o
material proveniente da escavao e definir se o mesmo poder ser utilizado
ou se ser necessrio utilizar novo material. O reaterro dever ser espalhado
em camadas de, no mximo, 20cm de material com umidade adequada. A
compactao dever ser executada de forma a atingir 98% do proctor normal.
252
3.1.3 Infraestrutura
Preparo, transporte, lanamento, adensamento e cura (com fornecimento de

todos os materiais) de concreto simples Fck >= 10MPa usinado em estrutura
de fundao: dever ser executado conforme projeto e especificaes. No
sero medidos concretos lanados alm do especificado em projeto.
Forma plana para estruturas, em folhas de madeirite espessura 14mm (uso
mximo duas vezes), inclusive escoramento at 3,0m de altura: devero ser
executadas formas com dimenses conforme projeto, e as mesmas devero
ser travadas e escoradas a fim de que, durante a concretagem no haja
deformao de sua locao, elevao e dimenses das formas.
Ao CA-50, inclusive corte, dobra, montagem e colocao de ferragens nas
formas, para superestruturas e fundaes: dever ser executado conforme
projeto. Os raios de dobramento devem atender s recomendaes normativas
definidas na NBR-6118. vetado armazenamento das barras em contato
com o solo. Preferencialmente, o armazenamento deve ser realizado sobre
plataformas de madeira, contnua ou no, 20 cm acima do solo, nivelado e
coberto com lona ou capa plstica impermevel.
Execuo da fundao conforme projeto e normas tcnicas.
Preparo, transporte, lanamento, adensamento e cura (com fornecimento de
todos os materiais) de concreto usinado conforme especificado no projeto em
peas armadas: dever ser utilizado concreto usinado, conforme especificao
do projeto com Slump necessrio conforme a aplicao, sendo que para iniciar
o lanamento do mesmo ser feito Slump test pela equipe de fiscalizao, a
fim de confirmar aceitao ou recusar o material. O perodo entre transporte,
lanamento e adensamento no dever ultrapassar o tempo limite estipulado
pela fiscalizao. Para garantia do recobrimento mnimo preconizado em
projeto, so utilizados distanciadores de plstico ou pastilhas de concreto
com espessuras iguais ao cobrimento previsto. A resistncia do concreto das
pastilhas dever ser igual ou superior a do concreto das peas, s quais sero
incorporadas. Aps incio de pega do concreto, dever ser iniciada a cura
mida do mesmo, pelo perodo mnimo de cinco dias.
4. Metodologia de Anlise
O objetivo proposto, nesta fase de avaliao do Projeto do Laboratrio Qumico,
ser identificar a alternativa mais atraente e definir se o projeto ou no justificvel
investir recursos financeiros, e coloc-lo em funcionamento.
A metodologia aplicada levar a resposta da seguinte pergunta: neste tipo de anlise,

o projeto lucrativo o suficiente para cobrir os custos do capital empregado pelos
empreendedores e financiadores?
Entre as principais tcnicas existentes no mercado pela Anlise de Investimentos e

Riscos so os Mtodos Equivalentes para Avaliao de Alternativas de Investimento
e Financiamento.
253
O mercado abstm de inmeras tcnicas de anlise de investimento ou financiamento
baseado em critrios de deciso que podem, em anlises furtivas, levar o projeto a
uma deciso no confivel. Por esta razo, utilizaremos nesta avaliao os mtodos
mais utilizados pelas empresas, em comum sugesto dos autores DUARTE (2010)
e ELIA (2010), que so:
Valor Presente Lquido (VPL ou NVPL);
Taxa Interna de Retorno (TIR ou IRR).
O VPL obtido a partir da soma algbrica dos valores equivalentes de todos os

fluxos de caixa (recebimentos e desembolsos esperados) no perodo zero, utilizando
a Taxa de Mnima de Atratividade (TMA).
A Taxa Mnima de Atratividade (TMA) a taxa a partir da qual

o investidor considera que est obtendo ganhos financeiros.
Existem grandes controvrsias quanto o como calcular esta taxa.
Alguns autores afirmam que a taxa de juros a ser usa da pela
Engenharia Econmica a taxa de juros equivalente maior
rentabilidade das aplicaes correntes e de pouco risco. Uma
proposta de investimento, para ser atrativa, deve render, no mni-
mo, esta taxa de juros. (ELIA, 2010, p. 88)
Analisando essa afirmao de ELIA (2010) sobre a utilizao da TMA na anlise de

investimentos ou financiamentos, consideraremos que:
se VPL= 0, o projeto oferecer a mesma rentabilidade proposta pela TMA;

se VPL < 0, o projeto no ser vivel economicamente, pois o VPL dos
desembolsos supera o VPL dos recebimentos;
se VPL > 0, aceita-se o projeto por ser mais atrativo que a TMA, pois o VPL dos
retornos maior que VPL dos investimentos e das despesas.
A TIR representa a taxa de desconto que retornar o VPL de um fluxo de caixa igual
a zero. A TIR explicada por ELIA (2010, p. 92-93) da seguinte maneira:
A Taxa Interna de Retorno de um projeto pode tambm ser

entendida como a taxa de juros para a qual o valor presente das
receitas torna-se igual aos desembolsos. Isto significa dizer que
a TIR aquela que torna o valor presente lquido do projeto. Ou
ainda a taxa para a qual o Valor Presente dos retornos do projeto
igual ao Valor Presente dos investimentos necessrios.
[...]
A TIR deve ser comparada com a TMA para a concluso a res-

peito da aceitao ou no do projeto.
Desta anlise, partiremos para a seguinte definio:

TIR < TMA, o investimento proposto no economicamente recomendado;
TIR = TMA, a rentabilidade igual a da aplicao financeira;
TIR > TMA, o projeto atrativo.
254
4.1 A avaliao do Projeto
Tabela 03: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao Fluxo de Caixa
Investimento Inicial - R$ 2.000.000,00
Despesas fixas -R$ 115.000,00
Aditivo -R$ 1.050.100,00
Receita R$ 365.000,00
Lucro R$ 250.000,00
De modo a verificar a proposta deste trabalho, apresentado na Tabela 03, utilizaremos

a Tabela de Rentabilidades e Fundos de Investimentos de um Banco Brasileiro, que
prope algumas alternativas de investimento na determinao da TMA.
Entre as TMA de renda fixa apresentadas pelo Banco, utilizaremos as principais:

Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m. (Tabela 04)
Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m. (Tabela 05)
Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m. (Tabela 06)
Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m. (Tabela 07)
Analisando VPL e TIR para cada uma das TMA, obtm-se:

Avaliao 01: Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m.

Descrio da Operao Fluxo de Caixa Utilizando a HP 12C
Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g CHS Cfo
PMT R$ 250.000,00, g cFJ
g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 258.232,1871
f <TIR> = 1,89%
Avaliao 02: Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m.

PMT R$ 250.000,00, g cFJ
g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 253.392,9786
f <TIR> = 1,89%
Avaliao 03: Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m

255
PMT R$ 250.000,00, g cFJ
g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 250.977,1808
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 04: Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m

PMT R$ 250.000,00, g cFJ
g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 243.744,9748
f <TIR> = 1,89%
Avaliao 05: Nvel Brasil: TMA = 22% a.a capitalizada mensalmente. Aplicando
a taxa ao ms, TMA = 1,6434% a.m. cap. Mensalmente, observe demonstrao
na tabela 08.

C H S
Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g
Cfo
PMT R$ 250.000,00, g cFJ
g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 53.825,7963
f <TIR> = 1,89%
5. Parecer tcnico
O objetivo com o gerenciamento de projeto no Projeto do Laboratrio Qumico,

aumentar a confiabilidade nos prazos e custos estabelecidos na fase inicial
do escopo, com a qualidade desejada com o cliente. Para obter tais melhorias,
aplicaremos quatro reas do gerenciamento de projeto que correspondem ao:
gerenciamento de escopo, de custo, de tempo e de qualidade. Para realizar possveis
melhorias no projeto e projetos futuros utilizaremos os passos:
256
a) fazer uma reunio com o responsvel da rea para levantar as necessidades;
b) desenvolver o termo de abertura com o prazo e o custo previsto. O termo
de abertura um documento que autoriza formalmente a execuo do
projeto. O termo de abertura geralmente elaborado fora da organizao
feita por uma empresa especializada. Este documento trata, principalmente,
da documentao das necessidades de negcios, da justificativa do projeto,
do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto entre
outros;
c) desenvolver o escopo do projeto. O escopo do projeto refere-se ao trabalho
que deve ser realizado para a entrega de um produto. Nesse estudo de caso,
o escopo do projeto tem por objetivo estabelecer os requisitos necessrios
para a construo do Laboratrio Qumico, visando atender as condies
apresentadas por uma grande empresa de minerao, atendendo toda sua
demanda de anlises qumica e espao fsico;
Tabela 09: Solicitao de Mudana em Projeto.
SOLICITAO DE MUDANA EM PROJETO
Nome do Projeto: No Mudana:

Submetido por:
Implantao do Laboratrio Qumico 01
Nome Atividade:
Solicitante:
Execuo de um abrigo para Data Solicitao:
Supervisor do Laboratrio
instalao de compressores 11/10/2010
Impacto
Alto Mdio Baixo
Descrio da Mudana:
Dever ser construdo um abrigo com as dimenses de 2,00x3,00; este abrigo ser com
alvenaria.
Motivo da Mudana
No foi contemplado no escopo do projeto a construo deste abrigo para a locao de um
compressor.
Descrio do Impacto
A construo desse abrigo ser em alvenaria com chapisco e

reboco tipo paulista e pintura com tinta acrlica, na parte frontal
Escopo do Projeto deve haver uma abertura, sendo que nesta abertura deve haver
um porto de tela para maior segurana; a cobertura ser com
telhas de fibrocimento.
O custo previsto para a execuo deste abrigo de R$

Oramento
15.000,00.
257
Haver uma relocao de funcionrios para executar essa
Cronograma atividade, e a estimativa para a execuo da mesma de 15
dias.
Controle do concreto que ser utilizado na execuo, sendo

Plano de Qualidade
rompidos com 7, 14 e 28 dias para ver a resistncia do concreto.
Assinaturas e aprovaes
Assinatura Cliente: Assinatura Gerente do Projeto:

Supervisor do Laboratrio
Data: Data:
a) criar um documento para mudana de escopo,. Todas as solicitaes

de mudana de escopo devem ser solicitadas conforme documento
SOLICITAO DE MUDANA EM PROJETO, apresentado na tabela 09,
e encaminhada para avaliao e aprovao do Gerente do Projeto. Aps
analisados todos os impactos referentes ao oramento, prazo e qualidade do
projeto o escopo dever ser ajustado pelo gerente do projeto atravs de um
plano de ao, contendo todas as aes corretivas recomendadas;
b) desenvolver os projetos. Para a elaborao do projeto devem ser seguidas
todas as normas para a construo de um Laboratrio;
c) chamar quatro empresas para a licitao;
d) realizar a visita tcnica com as empresas previamente relacionadas para a
apresentao do projeto em campo;
e) realizar uma reunio de abertura do projeto. Essa reunio de abertura do
projeto recebe o nome de kick-off meeting. Nesta reunio sero informadas
todas as pessoas envolvidas, alm de impor o planejamento no incio do ciclo
de vida do projeto.;
f) elaborar um documento para a descrio das atividades dirias das obras (RDO
Relatrio dirio de obra). Este documento, deve ser encaminhado para o fiscal
da obra diariamente. Neste documento deve estar o efetivo do dia;
g) Criar EAP e dicionrio para o projeto. A EAP ou WBS (Work Breakdown
Structure) utilizado para fazer uma subdiviso das entregas do projeto,
observe a Figura 16, seria uma decomposio hierrquica de todas as
atividades do projeto, atividades essas descritas no escopo, assim atingindo
o objetivo do projeto. Desse modo, o entendimento das atividades fica de
forma mais clara e de fcil visualizao. O dicionrio da EAP serve como
um suporte. Este dicionrio um complemento da EAP. Para cada atividade
da EAP voc pode incluir um identificador nas atividades, fazer algum
comentrio, como de contrato, requisitos de qualidade e algumas informaes
tcnicas que podem facilitar o trabalho.
258
Figura 16 Estrutura Analtica do Projeto
259
k) Criar um cronograma bem-detalhado, respeitando as datas pr-estabelecidas
e aliment-lo semanalmente. Ainda, agendar reunies com a contratada
semanalmente para discutir as partes de andamento da obra (cronograma),
pendncias e a parte de segurana. Para a elaborao de um cronograma,
deve-se observar alguns detalhes fundamentais, pois o desenvolvimento
bem feito dessa ferramenta de controle ir somar para um projeto bem-
sucedido. Todas as atividades devem estar especificadas e bem claras para
o entendimento de todos e na sequncia onde as mesmas sero executadas.
O cronograma tambm ir auxiliar a identificar quando e quanto ir necessitar
dos recursos que necessrios para a execuo das atividades. Para o
desenvolvimento do cronograma voc deve ter em mos a data de incio
do projeto e a durao das atividades. Depois de ter realizado todos esses
passos, e de ter desenvolvido o cronograma, deve-se controlar o mesmo, caso
haja alguma alterao no cronograma. Neste estudo de caso, foi utilizado o
MS Project. Esta ferramenta muito utilizada para o planejamento e controle
de projetos. Nela voc pode controlar o tempo gasto para cada atividade, as
variaes das tarefas, os custos, os recursos que sero gastos, entre outros.
Para uma melhor avaliao de como est o andamento da obra e controle,
h uma ferramenta no MS Project 2007 que nos auxilia esta ferramenta
chamada de Curva S ou Avano Fsico. Ela pode ser executada atravs do
Excel. Nela, o gerente de projeto capaz de visualizar se o projeto est em
atraso, como observamos na figura 17.
% Trab. Previsto Acum Semanal % Trab. Executado Acum Semanal
Figura 17 Curva S.
i) Elaborar um documento para administrar os custos da obra. No gerenciamento

do projeto, necessrio observar todos os recursos dos projetos; os recursos
podem ser representados por dinheiro, pessoas, equipamentos, materiais,
ou seja, qualquer item que seja necessrio para a execuo das tarefas do
projeto.
260
Figura 18 Ficha de controle.
m) Elaborar um documento para controle de qualidade. Esta ficha de controle tem

como o objetivo analisar se as atividades realizadas pela proponente esto
sendo executadas conforme projeto, e com qualidade. Sem as assinaturas dos
responsveis pela rea (civil, eltrica e topografia), a concretagem no pode
ser realizada. Como pode-se observar na figura 18 e 19, a ficha contempla
a parte de frma, ferragem, juntas elsticas, pastilhas de espaamento, a
utilizao de vibrador para a concretagem e a verificao do concreto.
n) Encerramento do projeto.
261
262
Figura 19 Relatrio de obras.
Pode-se notar, neste estudo de caso, a importncia do gerenciamento de projeto,

pois nele a equipe capaz de relacionar todas as atividades necessrias para a sua
execuo, controlar os custos, gerenciar conflitos, administrar o tempo do projeto,
avaliar os riscos alm de prever mudana no escopo, conseguindo assim no haver
alteraes brutas no projeto.
Para isso, aconselhvel o conhecimento nas vrias ferramentas expostas pelo

PMBOK, e ter uma equipe capacitada para gerenciar um projeto, sendo fundamental
nas tomadas de decises no decorrer do trabalho.
263
Resumo
Neste primeiro captulo, da Srie Gesto de Projetos, compreendemos os conceitos

e aplicaes fundamentais da Gesto de Projetos como estratgia competitiva.
Abordamos todos os conceitos fundamentais aplicados no moderno gerenciamento

de projetos ao focarmos nossos estudos na aplicao de caso do Laboratrio
Qumico, como proposta de estratgia, assim como a importncia do Gerente de
Projetos nas tomadas de deciso e a participao das Equipes de projetos no
desenvolvimento dos planos.
Observamos, tambm, que o Gerente de Projetos deve possuir requisitos

fundamentais, como:
habilidades gerenciais;
liderana;
administrar o tempo;
negociao;
resolver conflitos;
boa relao com os clientes;
parte tcnica.
Alm disso, aprendemos que Projetos, ou o desenvolvimento de um projeto, est

voltado exclusivamente para:
atender s necessidade dos clientes;

prevenir defeitos, ao invs de correes;
buscar a melhoria contnua;
ganhar competitividade.
Atividades
Atividade 1
Correspondem adaptao e implementao de estratgias e capazes de fornecer
vantagens competitivas s organizaes. expresso anterior se refere o qu?
Atividade 2
Qual a organizao responsvel por definir padres e normas para as tcnicas de
gerenciamento de projetos. E quais programas ela inclui?
Atividade 3
O que um Projeto?
264
Atividade 4
Um empreendimento (projeto) para ser considerado bem-sucedido, precisa:
atender as necessidades e especificaes do produto;
que o patrocinador do projeto apresente os ndices de retorno maiores que as
taxas internas de atratividade;
ser concludo e o patrocinador anunciar o trmino do projeto;
ser fabricado;
satisfazer todas as necessidades e expectativas dos stakeholders.
Atividade 5
O que forma a restrio tripla?
Prazo, Qualidade e Cronograma;
Qualidade, Tempo e Escopo;
Prazo, Qualidade e Escopo;
Tempo, Custo e Escopo;
Tempo, Prazo e Escopo;
ganhar competitividade.
Referncias
AMARAL, Daniel Calpado, Gesto de desenvolvimento de produto, So

Paulo, Saraiva, 2006.
BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2009. (Srie Gerenciamento de Projetos).
DUARTE, Luiz Claudio Gutierrez. Anlise de investimentos e riscos. Ribeiro

Preto: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em Logstica Empresarial).
ELIA, Bruno de Souza. Matemtica financeira. Ribeiro Preto / SP: FGV

Management, 2010. (Apostila do MBA em Logstica Empresarial)
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos. 1. ed. So Paulo: Bookman, 2010.
LINHARES JNIOR, Jos Genaro. Gerenciamento de riscos em projetos.

Uberlndia: FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento de
projetos)
265
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gesto da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010. (Srie Gesto Empresarial)
MENEZES, Luiz Cesar de Moura. Gerenciamento de escopo em projetos.

Uberlndia / MG: FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento
de projetos)
PEIXOTO, Cynara. O que gesto de projetos? - Parte II. 2007. Disponvel em:
<http://www.mundotecno.info/noticias/o-que-e-gestao-de-projetos-%E2%80%93-
parte-ii>. Acesso em: abr, 2011.
PMI. Project Management Institute, Project management body of knowledge

(PMBoK). 3. ed., Pennsylvania, 2004.
SALLES JUNIOR, Carlos Alberto Corra et al. Gerenciamento de riscos em

projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. (Srie Gerenciamento de Projetos).
SILVA, Ivaldo Monteiro. Fundamentos de gerenciamento de projetos.

Uberlndia/ MG: FGV Management, 2004. (Apostila do MBA em Gerenciamento
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SLACK, Nigel. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
SOTELLI, Mauro. O que aconteceu com a restrio tripla? 2010. Disponvel

em: <http://blog.pmtech.com.br/2010/02/restricao-tripla/>. Acesso em: abr. 2011.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos: So Paulo,

Pearson Prentice Hall, 2010.
VOGEL, A.I. Qumica orgnica: Anlise Orgnica Qualitativa. 3.ed, v.1, Rio de
Janeiro: Ao Livro Tcnico e Cientfico Editora SA, 1981.
XAVIER, Luiz Fernando silva, Planejamento, controle e avaliao de projetos

logsticos. Uberlndia/MG: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em
Gerenciamento de projeto)
266
Apndice
1.1 Project Charter

___/___/___ _____/___
Patrocinador
1- Resumo do Projeto
2- Objetivo do Projeto
3- Demanda
4- O que escopo
5- O que no escopo do Projeto
6- Interessados (Stakeholders)
7- Interfaces com projetos existentes
8- Prazo estimado para a concluso do Projeto
9- Oramento estimado para a concluso do Projeto
10- Equipe bsica
11- Restries
12- Premissas
13- Gerente do Projeto
Aprovaes
267
1.2 Declarao de escopo
Ttulo do Projeto N
_____/___
1- Equipe do projeto
2- Principais atividades
3- Subprodutos esperados
4- Marcos do projeto
Aprovaes
1.3 Plano de Gerenciamento de Mudanas
Ttulo do Projeto N
_____/___
1- Aspectos gerais
2- Processo de gerenciamento de mudanas

Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanas (fluxograma).
3- Comit de Controle de Mudanas
Relacionar as pessoas responsveis por analisar as solicitaes de mudana.
4- Processo de gerenciamento de configurao
Descrever como ser feito o controle dos itens, relacionando a forma de
armazenamento, acesso, registro de alteraes e identificao das verses.
5- Itens de configurao e responsveis
Relacionar os itens passveis de mudanas que sero controlados e os
responsveis por sua atualizao.
Aprovaes
268
1.4 Matriz de responsabilidade do projeto
Ttulo do Projeto N
____/____
ATIVIDADE AGENTE
Cdigo Nome 1 2 3 4
Legenda
T Toma deciso V Valida X Executa C consultado A Analisa S Suplente
1 Patrocinador
2 Gerente do projeto
3 Gerente da rea envolvida
Aprovaes
1.5 Anlise dos Riscos do Projeto
Ttulo do Projeto N
Probabilidade Momento
Passos Estratgia
/ Impacto da Ao
1.Liste os riscos identificados; A Aceitar A Alto(a) C Contingencial

2.Qualifique-os Probabilidade e Impacto; I Impedir M Mdio(a) I Imediata
3.Selecione uma estratgia Mitigar, Impedir, M Mitigar B Baixo(a)
Aceitar, Transferir; T Transferir
4.Desenvolva uma resposta aos Riscos;
5.Mantenha controle sobre eles.
269
FASE 1 FASE 2
270
Identificar Riscos Analisar e tratar os Riscos
Cdigo Atividade Risco associado Prob. Impacto Ao [Estratgia] Momento
Aprovaes
1.6 Plano de Gerenciamento da Qualidade
Ttulo do Projeto N
_____/___
1 Padres de Qualidade
Relacionar os padres de qualidade que a organizao possui ou que a rea de
atividade impe.
2 Critrios de Aceitao
Subproduto
Subproduto
3 Responsabilidades na Garantia da Qualidade

Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s)
Papel (funo) do responsvel
qual(ais) responsvel
4 Responsabilidades no Controle da Qualidade

Aprovaes
1.7 Plano de Comunicaes

Ttulo do Projeto N
____/____
1 Aspectos gerais
271
2 Necessidades dos Interessados
Interessado Necessidade de Frequncia /
Atendimento Responsvel
(Stakeholder) informao Data
Quem ser
Como a
Nome do Qual a necessidade Frequncia da responsvel
necessidade
interessado do interessado necessidade pelo
ser atendida
atendimento
3 Reunies programadas
Reunio
Objetivo
Metodologia
Responsvel
Envolvidos
Frequncia / data
Local e horrio
Aprovaes
1.8 Plano do Projeto

___/___/___ _____/___
Gerente
Documentos Anexados
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo
Estrutura Analtica do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Anlise dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Cronograma
Fluxo de Caixa
Plano de Gerenciamento das Mudanas
Plano de Acompanhamento e Controle
Observaes
272
Aprovaes
1.9 Questionrio de Lies Aprendidas
Ttulo do Projeto N
____/____
Nome do participante Funo no projeto
1.10 Formulrio de Lies Aprendidas
Ttulo do Projeto N
____/____
rea de Conhecimento:
Data:
Ocorrncia:
Como se acreditou que seria resolvida:
Como foi efetivamente resolvida:
Lio Aprendida:
Aprovaes
1.11 Sumrio de Lies Aprendidas
Ttulo do Projeto N
____/____
273
Referencial de Respostas
COMPONENTE CURRICULAR
Controle da Poluio Ambiental
Captulo de Estudo 1
Rudo e a poluio sonora
Atividade 1
1.1 O som um fenmeno vibratrio resultante de variaes da presso das ondas
sonoras no ar, as quais so sentidas pelos nossos ouvidos, sendo que o rudo ou
barulho pode ser definido como um som desagradvel ou indesejvel.
O som tambm definido como qualquer vibrao ou conjunto de vibraes ou on-

das mecnicas que podem ser ouvidas enquanto que o rudo o fenmeno fsico
vibratrio com caractersticas indefinidas de variaes de presso (no ar) em funo
da frequncia, isto , para uma dada frequncia, podem existir, em forma aleatria
atravs do tempo, variaes de diferentes presses.
1.2 A frequncia, a intensidade e o timbre.
Atividade 2
2.1 Em contnuos, intermitentes e de impacto ou impulso (impulsivos)
2.2 Efeitos durante o sono (aumento da frequncia cardaca, vasoconstrio perif-

rica, diminuio do sono, perda do sono, mudanas na disposio e rendimento
dirio, queda de ateno e aumento de riscos de acidentes); efeitos sociofisio-
lgicos (irritao geral e incmodo, perturbao na comunicao, perturbao
na concentrao e performance, sensao de medo e ansiedade, mudana na
conduta social, estresse, fadiga), efeitos sobre o aparelho auditivo (diminuio da
capacidade auditiva ou perda auditiva(surdez)).
Atividade 3
3.1 O trnsito e os veculos automotores.
Os veculos no trnsito.
3.2 Poluio sonora o efeito provocado pela difuso do som no meio ambiente,
muito acima do limite tolervel pelos organismos vivos, principalmente o homem.
A poluio sonora um dos problemas ambientais graves nos grandes centros urba-
nos. uma ameaa constante ao homem.
274
Atividade 4
4.1 letra b Rudo
4.2 letra d - 20 20.000 Hz
Captulo de Estudo 2
Poluio sonora: aspectos tcnicos e legislao
Atividade 1
Curva de ponderao A e resposta rpida (fast).
Atividade 2
Os Medidores de NPS ou medidores instantneos, tambm conhecidos por
decibelmetros, so equipamentos muito utilizados para medio de rudo ambiental.
J os dosmetros de rudo ou audiodosmetros, so equipamentos utilizados para
medir dose de rudo, com foco em rudo ocupacional, porm tambm pode ser usado
para rudo ambiental.
Atividade 3
Controle na trajetria ou no meio.
Atividade 4
NBR 10.151:2000.
Atividade 5
Conselho Nacional de Trnsito - CONTRAN.
Gesto Ambiental
Captulo de Estudo 3
O processo de licenciamento ambiental
Atividade 1
V, F, V, F, F.
Atividade 2
Alternativa C.
275
Atividade 3
No. A informao dada pelo consultor est errada, pois a lista de atividades
passveis de licenciamento ambiental da Resoluo Conama 237/97 apenas
explicativa e no taxativa, ou seja, no so somente as atividades listadas nela
as passveis de licenciamento ambiental, j que seria impossvel listar todas as
atividades que necessitam de licenciamento. Sendo eu o consultor, procuraria na
Resoluo Conama 237/97 a atividade que mais se assemelhasse atividade do Sr.
Jos, adotando a magnitude de impactos como critrio de comparao e, em caso
de dvidas, eu consultaria um rgo ambiental, como o Conselho Estadual de Meio
Ambiente.
Atividade 4
LI, LP, LO, LP, LI, LO.
Atividade 5
durante a audincia pblica, com a participao da populao da regio, que
so expostas as opinies, crticas e sugestes daqueles que vivem na rea direta
e indiretamente afetada pelo empreendimento. E tambm na audincia pblica
que o empreendedor tem contato direto com a populao e expe os detalhes do
empreendimento, justificando-o.
Gesto Empresarial e de Projetos
Captulo de Estudo 4
Gesto Integrada de Projetos
Atividade 1
Uma estratgia, quando bem planejada para se tornar competitiva, dever conter:
1. planos;
2. padro;
3. posio;
4. perspectiva.
A competitividade s conquistada no mercado quando a organizao consegue

levar todos os seus departamentos a uma mesma direo. Todos os processos
so definidos objetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o
mesmo conhecimento das estratgias da organizao.
276
Atividade 3
Execuo: uma atividade que ir exigir dos gerentes e das equipes

de projetos intervenes, de maneira a afirmar que o projeto saia, ou seja
executado, conforme o Plano de Gerenciamento.
Controle Integrado de Mudanas: realizado desde o incio do projeto
at o seu trmino. O controle de mudanas necessrio porque raramente
a execuo dos projetos segue com exatido o Plano de Gerenciamento de
Projeto.
Monitoramento: aspecto de gerenciamento de projetos que realizado
durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e disseminao das
informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias
para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contnuo permite que
a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma viso clara da sade do
projeto e identifica as reas que exigem ateno especial.
Encerramento: envolve o estabelecimento de procedimentos para coordenar
as atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do projeto,
assim como as aes tomadas caso o projeto for entregue antes do tempo
(abortado), entregar o produto ou servio para o cliente (atendendo a todas as
necessidades e expectativas), formalizar os trabalhos de aceitao do cliente.
Atividade 4
A construo de um projeto voltada para atender a uma dada necessidade e esta

necessidade dita por um cliente interno (alta direo) ou externo (consumidor final).
O Projeto est presente em todos os lugares e a fora operacional atuante nas
organizaes. Est focado no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou
resultados, ao operar trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.
Captulo de Estudo 5
Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos
Atividade 1
Ambiente de Gerenciamento de Projetos.
Atividade 2
PMI, que inclui:
certificao de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP);

formao e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos
registered Education Proiders (R.E.P.s) do PMI;
277
credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de
projeto.;
Atividade 3
Um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico,
ttico e operacional finita (ou seja, que contm incio, meio e fim). Est presente
em todos os lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est focado
no desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar trs
caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.
Atividade 4
Alternativa e
Atividade 5
Alternativa d
278
Anotaes
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279

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UNIVERSIDADE DE UBERABA

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser

Pr-Reitora de Ensino Superior:

Pr-Reitor de Logstica para Educao a Distncia:

Produo de Material Didtico:

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

288 p. (Srie Tecnologias; etapa 9, v. 2)

Produo e superviso: Programa Educao a Distncia Universidade de

1. Engenharia Ambiental 2. Educao a distncia 3. Poluio Sonora 4. Licen-

Elson Fernandes Cozza

Ioli Ramos Benzi

Leandro de Oliveira Silva

Marianne Fidalgo de Faria

Componente curricular: Controle da poluio ambiental

Captulo 2: Poluio sonora: aspectos tcnicos e legislao

Componente curricular: Gesto ambiental

Componente curricular: Gesto empresarial e de projetos

Captulo 5: Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos

Ser utilizado o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Captulo 1 Rudo e a poluio sonora................................................................... 3

Captulo 2 Poluio sonora: aspectos tcnicos e legislao .............................. 51

Componente Curricular: Gesto Ambiental................................................... 103

Captulo 3 O processo de licenciamento ambiental ......................................... 105

Componente Curricular: Gesto Empresarial e de Projetos........................ 133

Captulo 4 Gesto Integrada de Projetos.......................................................... 135

Captulo 5 Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos........................... 187

Referencial de Respostas................................................................................ 275

Elson Fernandes Cozza

Neste captulo, vamos estudar como o ser humano se comporta em relao

Segundo a Organizao Mundial da Sade (OMS), a poluio sonora , hoje,

Assim, vamos estudar, neste captulo, os principais conceitos envolvidos na

definir os conceitos de som e rudo;

1 O Som e as Ondas Sonoras

Segundo Saliba (2009), o som qualquer vibrao ou conjunto de vibraes ou

Ento, as fontes sonoras so os meios pelos quais as ondas de presso so

1.2 Ondas Sonoras

Segundo Carvalho (2007 apud Rosa, 2007),

....ondas sonoras so as que possuem frequncia de vibrao entre

O som um fenmeno vibratrio resultante de variaes da presso das ondas sono-

As variaes de presso se propagam longitudinalmente, com velocidade prxima

Na Figura 1, consta a demonstrao da propagao do som, por ondas longitudinais:

As ondas sonoras so ondas mecnicas que se propagam num meio, conforme

Figura 2: Comportamento de ondas mecnicas.

O que chamamos de ciclo completo quando a variao da presso atinge dois

A distncia longitudinal entre os ciclos chamada de comprimento de onda (), ou

So trs as variveis fsicas de uma onda, a saber: a frequncia, a intensidade e o

Frequncia (f) o nmero de oscilaes (vibraes completas) por segundo de

Figura 3: Faixa audvel de frequncias.

Na faixa ou banda audvel, o nosso ouvido identifica as frequncias, enviando res-

250 1000 2000

A frequncia de referncia (padronizada pelo SI), o valor de 1000 Hz, sendo as

Figura 5: Diviso das bandas de frequncia.

1.2.2 Intensidade Sonora

A intensidade sonora associada ao que ns comumente chamamos de volume. A

A intensidade sonora a qualidade que nos permite caracterizar se um som forte ou

A intensidade sonora (I) dada pela equao 1:

P = Potncia sonora (W)

No Sistema Internacional, a intensidade de uma onda sonora dada pela unidade

Esse valor, obtido da mdia da populao, foi de:

I(0) = 10-16 W/cm2 ou 10-12 W/m2

Como um valor muito pequeno de energia, podemos consider-lo desprezvel.

A energia sonora contida num grito de gol de um estdio de futebol como o

Conforme Fernandes (2002), ao fazermos uma relao entre a intensidade sonora

Quando estamos em uma danceteria, percebemos quando as caixas de som do apare-