MASP

Metodologa de Anlisis y
Solucin de Problemas

1
 MASP
METODOLOGA DE ANLISIS Y SOLUCIN
DE PROBLEMAS

Elaborado por:

Felipe Morais Menezes

Porto Alegre
2013

2
Sumario

1 CALIDAD ................................................................................................................................ 5

2 EL CICLO PDCA ....................................................................................................................... 9

3 MASP METODOLOGA DE ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS .................................. 11

3.1 Identificacin del Problema ........................................................................................ 13

3.2 Observacin................................................................................................................. 14

3.3 Anlisis......................................................................................................................... 15

3.4 Plan de Accin ............................................................................................................. 17

3.5 Accin .......................................................................................................................... 18

3.6 Verificacin.................................................................................................................. 19

3.7 Estandarizacin ........................................................................................................... 20

3.8 Conclusin ................................................................................................................... 21

4 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ......................................................................................... 23

4.1 Diagrama de Pareto..................................................................................................... 23

4.1.1 Cmo construir .................................................................................................... 25

4.2 Grfico de Tendencia o Grfico de Control ................................................................. 27

4.2.1 Cmo construir .................................................................................................... 27

4.3 Flujograma de Proceso ................................................................................................ 29

4.3.1 Simbologa ........................................................................................................... 29

4.3.2 Cmo construir .................................................................................................... 30

4.4 Estratificacin/ HOJA de Verificacin .......................................................................... 32

4.4.1 Estratificacin ...................................................................................................... 32

4.4.1.1 Cmo construir ................................................................................................ 33

4.4.2 Hoja de Verificacin ............................................................................................ 34

4.4.2.1 Cmo construir ................................................................................................ 35

4.5 Brainstorming .............................................................................................................. 36

3
 4.5.1.1 Cmo aplicar.................................................................................................... 38

4.6 Diagrama de Causa y EfeCto / Ishikawa ...................................................................... 39

4.6.1.1 Cmo construir ................................................................................................ 40

4.7 Diagrama de Dispersin .............................................................................................. 42

4.7.1.1 Cmo construir ................................................................................................ 43

4.8 Histograma .................................................................................................................. 44

4.8.1.1 Cmo construir ................................................................................................ 45

4.8.1.2 Interpretacin ................................................................................................. 49

4.9 GUT (GravEdad, UrgEncia y Tendencia) ...................................................................... 51

4.10 Porqus ....................................................................................................................... 53

4.11 5W2H ........................................................................................................................... 54

5 REFERNCIAS ....................................................................................................................... 55

4
1 CALIDAD

Los requisitos de calidad del escenario mercadolgico actual varan y

evolucionan segn el proceso de evolucin tecnolgica. Cada da ms se hace
necesario perfeccionar los procesos para atender a las necesidades de los
clientes. Considerando que las necesidades del pblico consumidor se alteran
constantemente, se puede analizar que la bsqueda por la mejora de los
procesos debe ser continua tambin para que el concepto de calidad no pierda
su sentido en la percepcin del consumidor.

Clasificar calidad y definirla en palabras es un tanto complejo, una vez que las
variables que influyen en su clasificacin son subjetivas a cada ser humano en
su singularidad.

Consideremos algunas definiciones de calidad:

Calidad es adecuacin al uso. (Joseph Juran)

Calidad es conformidad con los requisitos. (Philip Crosby)

Calidad es el grado en que un conjunto de caractersticas

inherentes satisface requisitos. (ISO 9000:2000)

El movimiento de la calidad comenz alrededor de la dcada de 20 cuando los

gestores comenzaron a notar la necesidad de satisfacer a los clientes con sus
productos con un menor costo. Por muchos aos, posteriormente a la II Guerra
Mundial, la calidad se consider ms como una funcin defensiva que como un
arma competitiva para utilizacin en el desarrollo de nuevos mercados y en el
aumento de la participacin de mercados ya conquistados.

Luego de la Guerra, hubo un aumento de la demanda por mercaderas en los

EEUU debido al nfasis que se dio a la calidad durante la Guerra. En este
contexto, Juran y Deming comenzaron el proceso de ensear a los gestores
japoneses la necesidad de hacerlo bien la primera vez, generando menores
costos y aumentando el nivel de calidad.

La Figura 1 presenta grficamente la evolucin de la calidad a lo largo de los

aos y, al mismo tiempo, las acciones naturales que las empresas desarrollan
en busca de la calidad. Para cada etapa se puede analizar cmo funciona la
fbrica, qu recibe el cliente, cul podra ser el slogan o falacia dentro de la
empresa, cul la estrategia adoptada y qu tipo de inspeccin se utiliza.

5
 Defectos NO Defectos NO
Defectos salen Reducir
Situacin salen de la salen del Cero Defectos
de la empresa Defectos
empresa proceso

Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones

Errores Errores Errores

Fbrica Errores Errores
Defectos Defectos Mejora
Proc es os Defectos Mejora
Proc es os
Mejora

Defectos Inspecciones Inspecciones Inspecciones Inspecciones

tems no tems no tems no tems no

Cliente Defectos
defectuosos defectuosos defectuosos defectuosos

Muchos Defectos No deje que Evite que los errores

Trate de evitar No pase
Slogans Muchas defectos se transformen
quejas defectos adelante
Quejas recurran en defectos

Intensificar Capacitar Adoptar produccin

Estrategia Cierre la fbrica? Ms inspectores
Mejoras en el CQ trabajadores cero defectos

Inspeccin por Inspeccin Inspeccin en el Inspeccin en la

Inspecciones Sin Inspeccin
Juicio Informativa Proceso Fuente

Figura 1 La bsqueda de la Calidad

En la primera situacin los defectos salen de la empresa, la fbrica no cuenta

con cualquier tipo de inspeccin, haciendo con que los clientes reciban
productos defectuosos. Es comn, en una situacin como esta, or en la
empresa que hay muchos defectos y muchas quejas. No se puede considerar
que una empresa que acte de esta forma tenga una estrategia, pues acta
sin inspeccin de calidad.

En una etapa un poco ms evolucionada, la empresa hace con que los

defectos dejen de salir de la empresa, instalando una inspeccin al final de
todo el proceso productivo, haciendo con que los defectos sean filtrados y no
lleguen a los clientes. En este escenario, el lema es evitar quejas y esto,
muchas veces, implica en la estrategia de aumentar cada vez ms el nmero
de inspectores. El problema de esta estrategia es que, a pesar de evitar que los
defectos lleguen al cliente, el defecto se detecta demasiado tarde y no permite
acciones para solucionar los problemas, pues se trata de una inspeccin por
juicio.

Reducir los defectos es el paso siguiente a la situacin anterior. En este caso,

el control de calidad acta junto a la fbrica buscando la mejora para que los
mismos defectos no vuelvan a ocurrir. Para el xito de esta estrategia, es
fundamental la intensificacin de mejoras en el control de calidad, utilizando
herramientas de calidad y un mtodo de solucin de problemas. Esta
6
inspeccin se denomina inspeccin informativa, pues adems de evitar que
los defectos lleguen a los clientes, informan a la produccin acerca de lo que
est ocurriendo.

La evolucin natural al estadio anterior es pasar a inspeccionar los productos

en cada etapa del proceso y ya realizar la mejora en el mismo lugar de trabajo.
La idea, en este caso, es evitar que los defectos sigan adelante, evitando
costos innecesarios de retrabajo. Para que sea posible adoptar la inspeccin
en el proceso, es imprescindible que los operadores sean bien capacitados,
que puedan seguir mtodos de solucin de problemas y que se encuentren
aptos a utilizar herramientas de calidad.

La ltima y deseada etapa es la que no cuenta con defectos en el proceso

productivo, o sea, la inspeccin ocurre antes de que ocurra el defecto. Este tipo
de inspeccin se conoce como inspeccin en la fuente, o produccin cero-
defectos. La tcnica utilizada para que se eliminen los defectos ha sido
desarrollada por los japoneses y se denomina Poka Yoke, lo que se define
como un sistema a prueba de fallas.

Obviamente, es extremamente difcil que una empresa cuente con todos sus
procesos trabajando con inspeccin en la fuente. Tradicionalmente las
empresas, al compararse con este modelo grfico, identifican procesos en casi
todos los estadios, pero es benfica la bsqueda incesante para aproximarse al
nivel cero-defecto, pues inspeccionar en la fuente genera menores costos en la
produccin, como se puede observar en la Figura 2.

Un problema que no se detecta en la fuente, sino al final de la lnea, acarrea

otros costos como retrabajo, desperdicio y posible retraso en la entrega, pues
en el momento de la inspeccin se entiende que el producto debera estar
pronto.

Si el defecto llega al cliente, el costo se eleva an ms. Los costos de garanta,

administrativos y de post ventas se pueden medir, sin embargo, los costos
derivados de prdida de mercado y de insatisfaccin de los clientes son muy
difciles de medir e infinitamente ms altos que los anteriormente citados.

7
 Figura 2 Deteccin y el Costo de los Defectos

Todos estos costos derivados de la mala calidad se generan por prdidas e

insatisfacciones, que, a su vez, son generados por problemas. Un problema es
un efecto indeseable que involucra cualquier situacin que resulte en
insatisfacciones del cliente o prdidas (resultado) para la organizacin. En este
sentido, se entiende que es fundamental contar con mtodos y herramientas
que auxilien a las empresas a solucionar problemas.

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2 EL CICLO PDCA

El ciclo PDCA es un mtodo de gestin de toma de decisiones para asegurar

que se alcancen las metas necesarias a la supervivencia de una organizacin.

A partir de ese concepto, cabe subrayar que existen dos tipos de metas: metas
para mantener y metas para mejorar. Las metas para mantener, tambin son
conocidas como metas estndar y estas se alcanzan a travs de operaciones
estandarizadas. Ej.: atender el telfono siempre antes de la tercera seal. Las
metas para mejorar no atienden a un tipo de estndar y normalmente se
estipula un plazo para alcanzarla. Ej.: Aumentar las ventas de la regin Sur en
un 10% hasta junio del corriente ao.

El ciclo PDCA es representado por la Figura 3. El PDCA es un enfoque

sistemtico para evitar conclusiones equivocadas y buscar soluciones
optimizadoras, pues los datos se encuentran por encima de personalidades y
de egos.

Pgina 9

Concluir Planear
Actuar
Estandarizar

A P Elaborar Plan
de Accin

C D

Verificar los Ejecutar las

efectos del trabajo acciones
ejecutado propuestas

Verificar Hacer

Figura 3 El Ciclo PDCA

9
El PDCA se divide en 4 etapas que consisten en:

P - PLAN (Planificar) - antes de la ejecucin de cualquier proceso, las

actividades deben ser planificadas con las definiciones de dnde se
quiere llegar (meta) y del camino que se debe seguir (mtodo). Esta es,
sin duda, una de las principales fases de la gestin. El contrasentido
est en la rutinaria desconsideracin de la Planificacin. En parte,
debido a los cortos plazos del da a da, es normal privilegiar el actuar
en detrimento del planificar. Nuestra cultura, claramente, estimula el
hacer. No planificamos porque no tenemos tiempo y no tenemos
tiempo porque no planificamos. Buscando el comprometimiento de
todos y un plan de mejor calidad, debemos planificar de forma
participativa.

D - DO (Ejecutar) - es la ejecucin del proceso con el cuidado de registrar

los datos que permitan su control posterior. En esta fase es esencial la
capacitacin, el entrenamiento y la educacin. As como el
entrenamiento, el registro de los datos necesarios debe formar parte
integrante de la tarea y no ser considerado como un complemento de la
misma.

C - CHECK (Verificar) - es la fase de monitoreo y evaluacin, donde los

resultados de la ejecucin se comparan a la planificacin (metas y
mtodos) para, a continuacin, registrar los desvos encontrados
(problemas). Debemos cultivar el hbito de evaluar y monitorear durante
el proceso y no, como es muy comn, solamente al final de las tareas.

A - ACTION (Actuar Correctivamente) - definicin de soluciones para los

problemas encontrados con perfeccionamiento del proceso. Cuando
tomamos alguna actitud para resolver un problema y este vuelve a
presentarse algunos das despus es seal de que nuestras acciones
fueron paliativas y no correctivas.

El Ciclo PDCA es un enfoque ms sencillo, se puede usar para mantener o

mejorar los resultados de un proceso. Cuando el proceso est estabilizado, la
planificacin (P) consta de procedimientos estndar (Standard) y la meta ya
alcanzada es aceptable, se utiliza el Ciclo PDCA para mantenimiento de los
resultados. Al contrario, cuando el proceso presenta problemas que tienen que
solucionarse, se utiliza el Ciclo PDCA para mejora de resultados (Mtodo para
Anlisis y Solucin de Problemas - MASP).

10
3 MASP METODOLOGA DE ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

Una de las principales causas de la falta de xito de muchas empresas es la

falta de mtodos y estndares. Por ms que los gestores traten de calificarse y
calificar a sus colaboradores, en muchos casos lo que se aprende en la teora
no se realiza en la prctica debido al flujo de trabajo que es cada vez ms
rpido y exige decisiones rpidas para la solucin de los problemas.

Como el proceso de toma de decisin exige alguna habilidad, el MASP ha sido

desarrollado para que los gerentes y operadores adquieran esa habilidad y
eficiencia.

El MASP es un proceso dinmico en busca de soluciones para una

determinada situacin. No es un proceso rgido, sino un proceso flexible que se
adapta a cada caso enfrentado. Busca encontrar respuestas como:

Priorizacin del problema.

Divisin del problema en partes que se puedan analizar.

Verificaciones de las situaciones que necesiten atencin.

El objetivo es aumentar la probabilidad de resolver satisfactoriamente una

situacin donde haya surgido un problema. La solucin de problema es un
proceso que sigue una secuencia lgica, comenzando por la identificacin del
problema, continuando por el anlisis y terminando con la toma de decisin.

El anlisis del problema es un proceso lgico de reducir un cuerpo de

informacin durante la bsqueda de una solucin. A cada estadio, la
informacin va surgiendo a medida que el proceso se mueve hacia lo que est
equivocado, pasando al problema a tratar, a continuacin, a las posibles
causas que han provocado el surgimiento del problema y, finalmente, a la
causa ms probable con una accin correctiva especfica en relacin al
problema.

El MASP est compuesto por 8 etapas, y su estructura se basa en el PDCA,

como presentado en la Figura 4.

11
 Figura 4 El Ciclo PDCA y sus fases

A continuacin se darn detalles de cada una de las fases presentadas en la

Figura 4. Para cada fase se describir el objetivo, las tareas a realizar y las
herramientas que se pueden utilizar.

12
 3.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

OBJETIVO
Definir claramente el problema y su importancia.
TAREAS
Elegir/Definir el problema: El problema elegido debe ser el ms importante y
urgente, basado en hechos y datos.
Recoger el historial del problema: Se deben buscar todos los datos
relacionados al problema en discusin por medio de datos histricos, fotos,
grficos, etc.
Demostrar las prdidas actuales y las ganancias previstas: Muestre a la
empresa la importancia de la resolucin del problema, las ventajas que se
obtendrn y fije las metas.
Nombre a los responsables o equipos: Nombre a los responsables proponiendo
fechas, lmites para la solucin del problema.
HERRAMIENTAS
Diagrama de Pareto
Grfico de Tendencia o Grfico de Control
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Un problema es el resultado indeseable de un trabajo (est
seguro de que el problema elegido es el ms importante
ELECCIN DEL DIRECTIVAS GENERALES DEL REA
PROBLEMA DE TRABAJO (CALIDAD, COSTO,
basado en hechos y datos) .
Por ejemplo: prdida de produccin por parada de equipo,
ATENCIN, MORAL, SEGURIDAD) pagos retrasados, porcentaje de piezas con defecto, etc.

-GRFICOS
HISTORIAL DEL -Cul la frecuencia del problema?
-FOTOGRAFAS
PROBLEMA -utilice siempre datos histricos - Cmo ocurre?

MOSTRAR
PRDIDAS
ACTUALES Y -Qu se est perdiendo? (costo de la calidad)
GANANCIAS - Qu es posible ganar?
VIABLES

El Anlisis de Pareto permite priorizar temas y

establecer metas numricas viables.
Subtemas tambin pueden establecerse, si
HACER ANLISIS necesario.
DE PARETO Obs.: No se buscan causas aqu.
Solamente resultados indeseables.
Las causas se buscarn en la ETAPA3

- Nombrar a la persona responsable o nombrar al

NOMBRAR grupo responsable y al lder.
- Nombrar
RESPONSABLES -Proponer una fecha lmite para que el problema
est solucionado

13
 3.2 OBSERVACIN

OBJETIVO
Investigar las caractersticas especficas del problema con una visin amplia y
bajo varios puntos de vista.
TAREAS
Descubrimiento de las caractersticas del problema por medio del relevamiento
de datos: Recopilar los datos y detallar el problema estratificndolo por
caractersticas.
Descubrimiento de las caractersticas del problema por medio de observacin
en el lugar: Caracterizar el problema en el mismo lugar en que ocurre para
recopilacin de informacin adicional.
HERRAMIENTAS
Flujograma de Proceso
Estratificacin/ Hoja de Verificacin
RESUMEN

14
 HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

Observe el problema de varios puntos de vista

(estratificacin):
a) Tiempo. Los resultados son diferentes de
maana, de tarde, y por la noche, los
Anlisis de Pareto lunes, feriados, etc.?
b) Lugar. Los resultados son diferentes en
DESCUBRIMIENTO partes diferentes de una pieza (defectos
- Estratificacin en el tope, en la base, periferia)? En
DE LAS lugares diferentes (accidentes en
CARACTERSTICAS - - Lista de Verificacin esquinas, en el medio de la calle, vereda),
DEL PROBLEMA A (Recoleccin de datos etc.?
TRAVS DE LA 5W1H) c) Tipo. Los resultados son diferentes
dependiendo del producto, materia
RECOLECCIN DE - De prioridad prima, del material usado?
DATOS - Grfico de Pareto d) Sntoma. Los resultados son diferentes si
(RECOMENDACIN - Elija los temas ms los defectos son cavidades o porosidad, si
IMPORTANTE: el ausentismo se debe a falta o licencia
importantes y regrese mdica, si la parada es por quema de un
CUNTO MS motor o falla mecnica, etc.?
TIEMPO GASTE AC e) Individuo. Qu turno? Qu operador?
MS FCIL SER Tambin deber ser necesario investigar
RESOLVER EL aspectos especficos, por ejemplo:
Humedad relativa del aire o temperatura
PROBLEMA. NO ambiente, condiciones de los instrumentos de
SALTE ESTA PARTE!) medicin, confiabilidad de los estndares,
capacitacin, quin es el operador, cul el
equipo que ha trabajado, cules las
condiciones climticas, etc.
5W1H Haga las preguntas: qu, cundo,
dnde, por qu y cmo, para recopilar datos.
Construya varios tipos de grficos de Pareto
segn los grupos definidos en la estratificacin.

DESCUBRIMIENTO DE Anlisis en el lugar donde ocurri el Debe hacerse no en la oficina, sino en el

LAS CARACTERSTICAS problema por las personas involucradas en mismo lugar del suceso, para recopilacin de
DEL PROBLEMA A la investigacin informacin suplementaria que no se puede
TRAVS DE
obtener en la forma de datos numricos.
OBSERVACIN EN EL
LUGAR Utilice videocassete y fotografias.

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 Estimar un cronograma para referencia. Este

CRONOGRAMA, cronograma se puede actualizar en cada
PRESUPUESTO Y proceso.
META Estimar un presupuesto.
Definir una meta a alcanzar.

3.3 ANLISIS

OBJETIVO
Descubrir las causas fundamentales del problema.
TAREAS
Definicin de las causas influyentes: El grupo de trabajo busca descubrir las
causas probables del problema.
Eleccin de las causas ms probables (hiptesis): Caracterizar el problema en
el mismo lugar en que ocurri para recopilacin de informacin adicional.
Anlisis de las causas ms probables (verificar hiptesis): Probar y confirmar si
las causas elegidas (hiptesis) son realmente las responsables del problema.
HERRAMIENTAS
Brainstorming Diagrama de Dispersin
Diagrama de Ishikawa Histograma
15
 GUT 5 Por qus
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Tempestad cerebral y diagrama de Formacin del grupo de trabajo: Involucre a todas las
causa y efecto. personas que puedan contribuir con la identificacin
Pregunta: por qu ocurre el problema? de las causas. Las reuniones deben ser participativas.
DEFINICINDE Diagrama de causa y efecto: Apunte el mayor nmero
posible de causas Establezca la relacin de causa y
LAS CAUSAS efecto entre las causas recogidas. Construya el
INFLUYENTES diagrama de causa y efecto poniendo las causas ms
generales en las espinas mayores y las causas
secundarias, terciarias, etc., en las ramificaciones
menores.
Causas ms probables: Las causas sealadas em la tarea
ELECCIN DE anterior tienen que reducirse por eliminacin de las causas
menos probables basadas en los datos recogidos en el
LAS CAUSAS processo de Observacin. Aproveche tambin las
sugerencias basadas en la experincia del grupo y de los
MS superiores jerrquicos. An basado en la informacin
recogida en la observacin de prioridad a las causas ms
PROBABLES probables.
(HIPTESIS) Tenga cuidado con efectos cruzados: problemas que
resultan de 2 o ms factores simultneos. Ms atencin en
estos casos.
Recopilar nuevos datos sobre las causas
ms probables usando la lista de
Visite el lugar donde actan las hiptesis. Recopile
ANLISIS DE LAS verificacicn. informacin.
CAUSAS MS Analizar datos recogidos usando
Pareto, Diagramas de Relacin, Estratifique las hiptesis, recopile datos utilizando la lista de
PROBABLES Histogramas, Grficos. verificacin para ms facilidad. Use el Pareto para dar
prioridad, el Diagrama de Relacin para probar la correlacin
(VERIFICACIN Probar las causas. entre la hiptesis y el efecto. Use el Histograma para evaluar
DE LAS la dispersin y Grficos para verificar la evolucin.

HIPTESIS) Pruebe las hiptesis a travs de experiencias.

HUBO Con base en los resultados de las experiencias se

CONFIRMACIN DE confirmar o no la existencia de relacin entre el
ALGUNA CAUSA MS problema (efecto) y las causas ms probables
PROBABLE? (hiptesis).

PRUEBA DE Existe evidencia tcnica de que Si el bloqueo es tcnicamente imposible o si puede provocar
CONSISTENCIA es posible bloquear? efectos indeseables (chatarra, alto costo, retrabajo,
complejidades, etc.) puede ser que la causa determinada an
DE LA CAUSA El bloqueo generara efectos no sea la causa fundamental, sino un efecto de la misma.
FUNDAMENTAL indeseables? Transforme la causa en el nuevo problema (F) y pregunte
otro porque volvendo al inicio del flujo de este proceso.

16
 3.4 PLAN DE ACCIN

OBJETIVO
Elaborar un plan de accin para bloquear el problema, eliminando sus causas
fundamentales.
TAREAS
Elaborar el plan de accin: Definir acciones para bloqueo del problema,
asegurndose de que ellas eliminarn las causas y no solamente los efectos
colaterales. En caso afirmativo, adoptar acciones tambin contra los efectos
colaterales.
Definicin del cronograma, presupuesto y metas: Formular el cronograma y
presupuesto para solucin del problema. Definir metas cuantitativas e tems de
control.
HERRAMIENTAS
5W2H
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Discusin con el grupo involucrado Asegrese de que se tomarn las acciones
fundamentales y no sobre sus efectos.

ELABORACIN Asegrese de que las acciones propuestas no

DE LA produzcan efectos colaterales. Si ocurren, adopte
acciones contra ellos.
ESTRATEGIA DE
Pruebe las hiptesis a travs de experincias.
ACCIN
Proponga diferentes soluciones, analice la eficcia
y costo de cada uma, elija la mejor.

Discusin con el grupo involucrado.

Defina QU se har (WHAT).
5W1H Defina CUNDO se har (WHEN).
Cronograma. Defina QUIN lo har (WHO).
Costos. Defina DNDE se har (WHERE).
ELABORACIN DEL Defina POR QU se har (WHY).
PLAN DE ACCIN De detalles o delegue el detallar de
PARA EL BLOQUEO Y CMO se har (HOW).
REVISIN DEL
Determine la meta a alcanzar y
CRONOGRAMA Y
PRESUPUESTO FINAL
cuantifique ($, toneladas, defectos,
etc.)
Determine los tems de control y
verificacin de los varios niveles
involucrados.

17
 3.5 ACCIN

OBJETIVO
Bloquear las causas fundamentales del problema
TAREAS
Capacitacin: Divulgar las acciones, asegurndose de que todos los
involucrados han entendido y capacitar a los ejecutores siempre que necesario.
Ejecucin de la Accin: Implementar las acciones y registrar todos los
resultados (buenos o malos).
HERRAMIENTAS
5W2H
RESUMEN

TAREAS HERAMIENTAS
FLUJO OBSERVACIONES
EMPLEADAS

Divulgacin del plan a todos.

Asegrese de cuales las acciones que
Reuniones participativas. necesitan la activa cooperacin de todos.
Tcnicas de capacitacin Brinde especial atencin a estas acciones.
Presente claramente las tareas y la razn de
CAPACITACIN las mismas.
Asegrese de que todos entienden y estn de
acuerdo con las medidas propuestas

Durante la ejecucin verifique fisicamente y

en el local en que se estn realizando las
EJECUCIN DE acciones.
Plan y cronograma Todas las acciones y los resultados buenos o
LA ACCIN
malos se deben registrar con la fecha de su
implementacin.

18
 3.6 VERIFICACIN

OBJETIVO
Verificar si el bloqueo ha sido efectivo y asegurarse de que el problema no
volver a ocurrir.
TAREAS
Comparacin de los resultados y anlisis de los efectos secundarios: Utilizar
datos antes y despus de la accin de bloqueo para comparacin de los
resultados. Utilizar el mismo tipo de presentacin de datos (no cambiar de
herramienta).
Verificacin de la continuidad o no del problema: con base en los datos
recopilados en la etapa anterior, verificar si el bloqueo ha sido efectivo. Si los
resultados son satisfactorios, verificar si se han tomado todas las acciones. Si
las acciones tomadas no han dado resultado, volver a la fase 2 (observacin).
HERRAMIENTAS
Diagrama de Pareto
Grfico de Tendencia o Grfico de Control
Histograma
RESUMEN

19
 3.7 ESTANDARIZACIN

OBJETIVO
Prevenir el resurgimiento del problema.
TAREAS
Elaboracin o alteracin del estndar: Establecer el nuevo procedimiento
operativo o revisar el antiguo.
Comunicacin: Por medio de reuniones y circulares.
Educacin y capacitacin: Transmitir las alteraciones de estndares a todos los
implicados en el proceso.
Acompaamiento: Hacer verificaciones peridicas (auditoras) para asegurar el
cumplimiento del estndar.
HERRAMIENTAS
5W2H
RESUMEN

20
 FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS OBSERVAVIONES
EMPLEADAS
Establezca el nuevo Aclarar en el procedimiento operativo qu,
quin, cundo, dnde, cmo, y
procedimiento operativo o principalmente por qu, para las atividades que
revise el antiguo por el 5W1H. efectivamente se deben incluir o alterar en los
Incorpore siempre que posible estndares ya existentes.
ELABORACIN un mecanismo fool-proof o a Verifique si las instrucciones, determinaciones y
procedimientos implantados en el PROCESO 5 deben
O ALTERACIN prueba de tontera. sufrir alteraciones antes de ser estandarizados,
DEL basado en los resultados obtenidos en el PROCESO
6.
ESTNDAR Use la creatividad para asegurar el no resurgimiento
de los problemas. Incorpore en el estndar, si
posible, el mecanismo a prueba de tontera, de
manera que el trabajo se pueda realizar sin error por
cualquier trabajador.

Evite posibles confusiones: Establezca la fecha de

Comunicados, circulares, inicio de la nueva sistemtica, cules las reas que
COMUNICACIN sern afectadas para que la aplicacin del
reuniones, etc. estndar ocurra en todos los lugares necesarios al
mismo tempo y por todos los involucrados.

Reuniones y ponencias. Asegure que los nuevos estndares o

Manuales de capacitacin. las alteraciones en los estndares
Capacitacin en el trabajo. existentes se transmitan a todos los
involucrados.
EDUCACIN Y No se restrinja solamente a la
CAPACITACIN comunicacin a travs de
documentos. Es necesario exponer la
razn de la alteracin y presentar con
claridad los aspectos importantes y
qu se ha alterado.
Evite que un problema resuelto resurja debido a la
degeneracin en el ACOMPAAMIENTO del
cumplimiento de los estndares:
ACOMPAA- Sistema de - Estableciendo un sistema de verificaciones
peridicas;
MIENTO DE LA verificacin de - Delegando la gestin por etapas;
UTILIZACIN cumplimiento del - El supervisor debe acompaar peridicamente a
su grupo para verificar el cumplimiento de los
DEL ESTNDAR estndar procedimientos operativos estndar.

3.8 CONCLUSIN

OBJETIVO
Recapitular todo el proceso de solucin del problema para aprovechar en
situaciones futuras.
TAREAS
Reflexin: Relacin de los problemas remanecientes.
Evaluar lo que se ha hecho, preguntando:
o Hubo retrasos o excedentes en el cronograma?
o Hubo participacin del grupo?
o El grupo era el mejor para solucionar aquel problema?
o Las reuniones han sido productivas?
o La distribucin de tareas ha sido bien estructurada?
o El grupo ha utilizado todas las tcnicas?

21
 o Evaluar los tems pendientes, organizndose para una futura
aplicacin del MASP.
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Buscar la perfeccin por un tiempo demasiado largo
puede ser improductivo. La situacin ideal casi nunca
existe, por lo tanto, delimite las actividades cuando se
RELACIN DE alcanze el lmite de tiempo original.
Anlisis de los resultados.
LOS PROBLEMAS Demostraciones grficas. Relacione qu y cundo no se ha realizado.
REMANENTES Muestre, tambin, los resultados por encima de lo
esperado, pues son indicadores importantes para
aumentar la eficiencia de los trabajos futuros.
Reevale los tems pendientes, organizndolos para
PLANIFICACIN DEL una futura aplicacin del Mtodo de Solucin de
Aplicacin del Mtodo de Problemas.
ATAQUE A LOS
Solucin de Problemas en los que
PROBLEMAS Si hay problemas vinculados a la misma forma en que
sean importantes.
REMANENTES se ha tratado la solucin de problemas, esto puede
transformarse en tema para futuros proyectos.

Perfeccionar Analice las etapas ejecutadas del Mtodo de Solucin de

el diagrama Mejorar el Problemas en los aspectos:
de Causa y
Efecto
cronogram - Cronograma: Hubo retrasos significativos o plazos
a demasiado largos? Cules los motivos?

- Elaboracin del diagrama causa-efecto:Ha sido superficial?

Reflexin cuidadosa sobre las Esto dar una medida de madurez del equipo involucrado.
Cunto ms completo el diagrama, ms habilidoso el
mismas atividades de la equipo.

REFLEXIN solucin de problemas. - Hubo participacin de los miembros? El grupo era el mejor
para solucionar aquel problema? Las reuniones eran
productivas? Qu se puede mejorar?
Hojas de
verificacin - Las reuniones ocurrieron sin problemas (faltas, peleas,
imposicin de ideas)?
ms
completas - La distribucin de tareas ha sido bien realizada?

- El grupo ha adquirido conocimientos?

- El grupo ha mejorado la tcnica de solucin de problemas,

ha usado todas las tcnicas?

22
4 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

En las prximas pginas obtendremos conocimiento de excelentes auxiliares

para la gestin de la rutina y de las mejoras en una organizacin.

Las herramientas de la calidad, asociadas al mtodo de anlisis y mejoras de

procesos, permiten que un equipo llegue, con relativa facilidad, a resultados
positivos en la solucin de problemas.

4.1 DIAGRAMA DE PARETO

En 1887, el economista italiano Vilfredo Pareto present una frmula que

mostraba la desigualdad en la distribucin de salarios. Teora similar fue
presentada en la forma de diagrama por el economista americano M. C.
Lorenz, en 1907. Los dos profesores demostraron que la mayora de la riqueza
perteneca a muy pocas personas.

En el campo del control de la calidad, el Dr. J. M. Juran aplic el mtodo como

forma de clasificar los problemas de la calidad en "pocos vitales" y "muchos
triviales", y lo denomin Anlisis de Pareto. Demostr que la mayora de los
defectos, fallas, quejas y sus costos provienen de un nmero pequeo de
causas. Si esas causas se identifican y corrigen se hace posible eliminar casi
todas las prdidas. Es una cuestin de prioridad.

El principio de Pareto es conocido por la proporcin "80/20". "Es comn que el

80% de los problemas sean resultado de alrededor de solamente el 20% de las
causas potenciales" (Scherkenbach). "En otras palabras, el 20% de nuestros
problemas causan el 80% de los dolores de cabeza" (Wheeler & Chambers). La
Figura 5 representa esta idea.

23
 POCOS VITALES
MAGNITUD DEL IMPACTO

MUCHOS TRIVIALES

A B C D E
CATEGORAS INVOLUCRADAS

Figura 5 - Diagrama de Pareto

Bsicamente, el Anlisis de Pareto se usa para, correcta y objetivamente,

identificar los problemas ms importantes y, si necesario, hace posible
dividirlos, a travs de la estratificacin, en problemas menores que son ms
fciles de resolver.

El Diagrama de Pareto puede usarse para:

Auxiliar al equipo a priorizar sus acciones sobre las causas que tendrn
ms impacto si resueltas;

Demostrar la importancia relativa de los problemas en un formato visual,

de simple y rpida interpretacin;

Ayudar a prevenir el cambio de problemas, donde las soluciones

remueven algunas causas y agravan otras;

El progreso se mide de una forma altamente visible, lo que ofrece

incentivos a la bsqueda de ms mejoras.

24
4.1.1 Cmo construir
A continuacin, siguen los pasos para la construccin del diagrama de Pareto.

1) Primero es necesario recopilar datos y organizarlos en una tabla. Para

eso:

a) determine el tipo de tema que desea investigar;

b) especifique el aspecto de inters del tipo de tema. Por ejemplo,

en la produccin de prdidas con defecto existen varios aspectos
de inters: tipo de defecto, ubicacin del defecto, mquinas que
producen el defecto;

c) organice una hoja de verificacin con las categoras del aspecto

que Usted ha decidido investigar;

d) complete la hoja de verificacin;

e) haga los conteos, organice las categoras por orden decreciente,

agrupe aquellas que ocurren con baja frecuencia bajo la
denominacin "Otros" y calcule el total.

2) Calcule las frecuencias relativas, las frecuencias acumuladas y las

frecuencias relativas acumuladas, presentadas en la tabla de la Figura 6.
Para obtener la frecuencia acumulada, sume la frecuencia de la
categora con las frecuencias de las categoras anteriores.

Distribucin de las piezas segn el tipo de defecto

Tipo de Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia

defecto relativa acumulada relativa
acumulada
Salientes 19 23,75 19 23,75
Asperezas 18 22,50 37 46,25
Rayas 12 15,00 49 61,25
Manchas 11 13,75 60 75,00
Color 11 13,75 71 88,75
Otros 9 11,25 80 100,00
Total 80 100 -- --

Figura 6 - Clculo de Pareto

25
3) Dibujar el diagrama de Pareto:

a) Trace un eje horizontal. Divida ese eje en tantas partes iguales

como sean las categoras listadas en la tabla;

b) Trace un eje vertical y escriba en l las frecuencias;

c) Trace barras verticales, con base en el eje horizontal y altura

igual a la frecuencia de la categora. La figura resultante es el
diagrama de Pareto;

d) Complete la figura colocando ttulo, unidades, fecha y nombre del

responsable de la recopilacin de datos.

4) Para dibujar la curva de Pareto:

a) Dibuje un segundo eje de abscisas con una escala en porcentaje.

b) Para cada categora, marque un punto con abscisa igual al

extremo derecho de la base de la categora y ordenada igual a la
frecuencia acumulada

c) Una los puntos.

Figura 7 Diagrama de Pareto

26
Observaciones:

Es indeseable que el tem "otros" tenga porcentaje muy alto. Si eso

sucede, es probable que los tems no se hayan clasificado de forma
adecuando siendo necesario revisar el mtodo de clasificacin.

Si un tem parece ser de simple solucin, debe atacarse de inmediato

aunque tenga menor importancia relativa. Como el grfico de Pareto
tiene como objetivo la eficiente solucin del problema, exige que
ataquemos solamente los puntos vitales. Si determinado tem parece
tener importancia relativa menor, pero se puede resolver por medida
correctiva simple, debe servir como ejemplo de eficiencia en la solucin
de problemas.

4.2 GRFICO DE TENDENCIA O GRFICO DE CONTROL

Son grficos con lmites de control que permiten el monitoreo de los procesos.
Estos grficos sirven para identificar el surgimiento de causas especiales en los
procesos, verificar si el proceso est estable y detectar cun excesiva est la
variabilidad del proceso. Se aplica para:

Permitir que el equipo analice las tendencias o estndares de

comportamiento de los datos (desempeo de un proceso) durante un
perodo de tiempo.

Monitorear procesos para detectar tendencias, cambios o ciclos;

Permitir al equipo comparar el desempeo antes y despus de la

implementacin de una solucin y medir su impacto;

Enfocar los verdaderos cambios vitales en los procesos.

4.2.1 Cmo construir

A continuacin, siguen los pasos para la construccin de un grfico de control.

1) Decidir cul es el proceso que se evaluar;

2) Obtener los datos. Generalmente recopilar de 20 a 25 datos para

detectar estndares significativos;

3) Crear un grfico con el eje vertical (eje y) representando la variable que

se est midiendo. Construya el eje y de manera que cubra toda la
27
 variacin (1,5 veces la amplitud de los datos). En el eje horizontal (eje x)
dibuje una escala secuencial o de tiempo;

4) Registrar los datos. Calcule el promedio y represente en el grfico con

una lnea;

5) Sugerencia: No recalcule el promedio cada vez que se agreguen datos.

Recalcule solamente cuando ocurra un cambio significativo en el
proceso.

6) Interpretar los resultados. Verifique la posicin de la lnea media. Est

prxima a las especificaciones o necesidades de los clientes? Est
prxima a los objetivos del negocio?

Sugerencia: Un riesgo del uso de grficos de tendencia es tratar toda

variacin como importante. Los grficos de tendencia deberan usarse
para enfocar solamente los cambios importantes en el proceso.

La Figura 8 presenta un ejemplo de grfico de control.

4
Quiebras

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Mes

Figura 8 Grfico de Control o tendencia

28
4.3 FLUJOGRAMA DE PROCESO
Es un mtodo para describir grficamente un proceso existente, o un nuevo
proceso propuesto, usando smbolos simples y palabras, de forma a presentar
las actividades y su secuencia en el proceso.

El objetivo de un flujograma es ofrecer una representacin grfica de los

elementos, componentes o tareas asociadas a un proceso. Los flujogramas son
tiles para el propsito de documentacin de un proceso, proporcionando el
conocimiento de sus etapas y relaciones de dependencia.

Se aplica el flujograma para:

Demostrar complejidades, reas problemticas, redundancias, loops

innecesarios y dnde son posibles la simplificacin y la estandarizacin.

Analizar y comparar los flujos reales e ideales de procesos para

identificar oportunidades de mejoras.

Permitir que el equipo obtenga un consenso sobre las etapas del

proceso que se examinarn y cules las etapas que pueden impactar la
performance del proceso.

Identificar reas donde se puedan recopilar e investigar datos

adicionales.

Servir como apoyo a la capacitacin para entendimiento del proceso por

completo.

4.3.1 Simbologa
Antes de entender cmo construir un flujograma es necesario conocer los
smbolos involucrados y sus significados, como presentado en la Figura 9.

29
 Terminal (inicio/fin) Decisin
de un proceso
Ejecutor Demora
o responsable

Archivo definitivo Documento

Archivo provisorio Material

Opera
Operacin Conector de rutina
Flujo (sentido de circulacin)

Figura 9 Simbologa del Flujograma

4.3.2 Cmo construir

A continuacin, siguen los pasos para la construccin de un flujograma.

1) Determinar los lmites o fronteras del proceso. Definir claramente dnde

comienza (entrada) el proceso en anlisis y dnde termina (salida). Los
miembros del equipo deben estar de acuerdo sobre el nivel de detalles
que se utilizar;

2) Determinar las etapas del proceso. Elabore una lista (brainstorming) con
las principales actividades, entradas, salidas y decisiones en un flipchart
desde el comienzo hasta el final del proceso;

3) Colocar las etapas en secuencia. Coloque las etapas en el orden en que

se realizan;

4) Dibujar el flujograma usando los smbolos apropiados;

Sea consistente con el nivel de detalle demostrado

o Un macro-flujo mostrar las actividades clave y no cajas de

decisiones;

o Un nivel intermedio presentar acciones y puntos de decisiones;

o Un micro-flujograma mostrar detalles minuciosos.

30
 Nombre cada etapa del proceso con palabras que sean comprensibles
para los usuarios.

Dibuje las flechas para mostrar la direccin del flujo de las etapas de los
procesos. Para facilitar el entendimiento del flujograma, Ud. podr
dibujar todas las flechas de decisin s hacia abajo y no hacia un
lado.

No se olvide de identificar su trabajo.

5) Revisar el flujograma:

Los smbolos se han utilizado correctamente?

Las etapas del proceso (entradas, salidas, acciones, decisiones,

esperas / retrasos) se han identificado claramente?

Verifique que cada lazo de feedback est cerrado, o sea, cada paso
lleva hacia adelante o de vuelta hacia otro paso.

Verifique si todo punto de ruptura tiene su correspondiente punto de

continuidad en el flujograma, en la misma pgina o en otra pgina.

Usualmente existe solamente una flecha de salida de una caja de

actividades. Si existe ms de una flecha de salida, Ud. podr necesitar
un rombo de decisin;

Valide el flujograma con personas que no pertenezcan al equipo y con

las personas que operan el proceso. Traiga y discuta con el equipo las
recomendaciones e incorprelas al flujograma final.

6) Analizar el flujograma:

El proceso est operando como debera?

Las personas siguen el proceso segn el flujograma?

Existen complejidades o redundancias que se puedan reducir o

eliminar?

Cun diferente es el proceso actual del proceso ideal? Dibuje el

flujograma ideal. Compare los dos (actual versus ideal) para identificar
discrepancias y oportunidades para mejoras.

La Figura 10 presenta un ejemplo de flujograma que demuestra el proceso de

compra de un traje.

31
 Figura 10 Ejemplo de Flujograma

4.4 ESTRATIFICACIN/ HOJA DE VERIFICACIN

En esta seccin se tratar la estratificacin y la hoja de verificacin. Estas
herramientas se utilizan juntas, como lo presentamos a continuacin.

4.4.1 Estratificacin
Estratificacin es el proceso de agrupar los datos en estratos (= subgrupos)
con base en caractersticas, categoras o cualesquiera otras condiciones
existentes en el momento de la recopilacin. Sirve para posibilitar una mejor
evaluacin de la situacin, identificando el principal problema. Su aplicacin
implica:

Analizar datos con el objetivo de encontrar oportunidades de mejoras;

Dividir los datos en categoras o caractersticas significativas con el

objetivo de dirigir acciones correctivas;

Separar los datos de modo a exponer estndares latentes;

Buscar orgenes diferentes y, as, dirigir su solucin;

Enfocar los datos en subgrupos para anlisis de sus efectos;

32
 Investigar los caminos que contribuyen con ms intensidad a la
identificacin de un problema.

La idea de la estratificacin es que, al compararse, por ejemplo, los datos

referentes a varios operadores, se pueda detectar una diferencia significativa
en su desempeo. Se puede, entonces, aplicar una accin correctiva especfica
- de capacitacin para uno de ellos, por ejemplo. Eso podr reducir la diferencia
entre ellos, reduciendo la variacin del proceso.

4.4.1.1 Cmo construir

A continuacin, siguen los pasos para la construccin de una estratificacin.

1) Investigar las causas de fallas de un proceso, revisar todas las variables

que puedan controlar la calidad de sus resultados. Despus, para cada
una de ellas, haga una previsin de los factores que puedan controlar
cambios en sus respectivos comportamientos estadsticos. Una forma
fcil de hacerlo es poner en discusin las relaciones entre cada variable
y los 6Ms del diagrama de Ishikawa;

2) Seleccionadas las variables que se medirn y los agrupamientos que se

organizarn, prepare listas de verificacin para la recopilacin de los
datos. Los resultados sern tratados estadsticamente, calculndose, por
ejemplo, el promedio y la amplitud y armando los histogramas para cada
grupo.

La Figura 11 presenta categoras de estratificaciones.

33
 Figura 11 Categoras de Estratificacin

Observaciones:

La estratificacin de ordenamiento es el primer tratamiento que reciben

los datos dentro de la estadstica descriptiva;

La organizacin de los datos en un determinado orden simplifica, por

ejemplo, el clculo de la amplitud y permite una representacin grfica
que sea ms expresiva y visual que la tabulacin.

Para recopilar los datos de forma estratificada es necesario una hoja de

verificacin.

4.4.2 Hoja de Verificacin

Hoja de verificacin es una planilla para la recopilacin de datos que sirve para
facilitar la recopilacin de datos pertinentes a un problema. Se utiliza cuando es
necesario recoger datos basados en observaciones de muestras con el objetivo
de definir un modelo. Este es el punto lgico de comienzo en la mayora de los
ciclos de solucin de problemas.

Su objetivo es permitir que el equipo registre y compile datos recopilados de

fuentes histricas o de observaciones realizadas durante la ocurrencia de los
procesos o fenmenos, permitiendo que estndares y tendencias puedan ser
claramente detectados y presentados. Sus aplicaciones incluyen:

Obtener datos de fcil entendimiento, por medio de un mtodo simple y

eficiente, y que se pueda aplicar en cualquier rea para evaluacin de
desempeo;

Construir, con cada observacin, una figura clara de los hechos en

oposicin a opiniones personales;

Construir un consenso sobre las definiciones de cada condicin o evento

(cada miembro debe buscar y registrar lo mismo);

Identificar estndares obvios en los datos recopilados.

Retirar el lado subjetivo de los problemas y obtener los datos de manera

consistente;

Detectar tendencias en el desempeo del proceso y comparar con

especificaciones;

34
 Contribuir con la recopilacin y optimizacin del posterior anlisis de los
datos obtenidos.

4.4.2.1 Cmo construir

A continuacin, siguen los pasos para la construccin de una hoja de
verificacin.

1) Escribir una clara definicin de los eventos o condiciones que se estn

observando (definicin operacional);

2) Decidir quin recoger los datos, durante qu periodo, y de cules

fuentes;

3) Proyectar una Hoja de Verificacin clara, completa y fcil de usar;

4) Recopilar los datos de forma consistente y precisa.

o Sugerencia: La persona que recopilar los datos debe estar

segura para registrar y reportar malas noticias, de lo contrario
los datos podrn ser filtrados.

o Sugerencia: Gerentes y miembros del equipo pueden hacer su

parte incentivando el buen trabajo del responsable de la
recopilacin de datos por la simple demonstracin de inters en el
proyecto.

La Figura 12 presenta 2 ejemplos de hoja de verificacin.

35
 Figura 12 Ejemplos de Hoja de Verificacin

4.5 BRAINSTORMING

36
Desarrollado por Alex Osborn en 1950 para su utilizacin en publicidad, el
brainstorming se basa en el principio de la total suspensin del juicio, lo que
requiere esfuerzo y entrenamiento. Segn Osborn, de los dos tipos de
pensamiento humano, el creativo y el crtico, usualmente predomina el ltimo.
Por lo tanto, el objetivo de la suspensin del juicio busca hacer posible la
generacin de ideas, sobrepujndose al pensamiento de juzgar y criticar.
Solamente despus de la generacin de un nmero suficiente de ideas se
juzgar cada una de ellas.

Otro principio del brainstorming sugiere que la cantidad origina calidad. Cunto
ms ideas generadas, ms posibilidades de encontrar la mejor solucin del
problema. Tambin habr un mayor nmero de conexiones y asociaciones que
generarn nuevas ideas y otras soluciones.

El Brainstorming es una tcnica utilizada con la finalidad de romper

paradigmas, originar momentos de creatividad y encontrar diversidad en las
ideas y opiniones dentro del equipo de trabajo. La tcnica de Brainstorming es
un proceso destinado a la generacin de ideas/sugerencias creativas,
posibilitando superar los lmites/ paradigmas de los miembros del equipo.

EL Brainstorming puede ser de dos tipos: estructurado, o no estructurado. En el

estructurado, todos los miembros del grupo deben lanzar una idea a cada
ronda, lo que termina por obligar a la participacin de todos. En el no
estructurado, los miembros del grupo van lanzando ideas de acuerdo con lo
que viene a sus mentes, lo que origina un ambiente ms libre y relajado,
aunque puede haber el riesgo de dominacin de algunos participantes ms
desinhibidos.

A pesar de todo ese aspecto liberal, esta tcnica posee algunas reglas de
aplicacin, presentadas en la Figura 13. Las reglas buscan hacer posible
alcanzar el objetivo propuesto que es recoger el nmero mximo de ideas y
opiniones posible y hacer con que todos participen.

37
 BRAINSTORMING
REGLA QU HACER? CMO HACER?
Elegir un l der para dirigir las
1 act ividades del grupo.
Todos los miembros colaboran
com su opinin acerca de las
posibles causas para el problema
2 analizado.
3 Ninguna idea puede ser crit icada.
Las ideas deben escribirse de
4 manera que t odos puedan verlas.
La t endencia a culpar a las
5 personas debe evit arse.
Durant e las reuniones el l der debe
act uar como incent ivador y
mot ivador para que t odos los
miembros part icipen y expongan
sus ideas.
Los miembros del grupo van
present ando sus ideas de manera
inf ormal. Cabe al l der incent ivar
los miembros que t engan dif icult ad
en exponer sus ideas, por t imidez,
por ejemplo.
Las cr t icas pueden causar
incomodidad en algunos
int egrant es del grupo, causando
inhibicin. Despus de est ruct urar
el diagrama de causa y ef ect o, se
puede hacer una revisin y eliminar
las causas poco viables.
La exposicin de las ideas f acilit a
el surgimient o de nuevas ideas, los
miembros pasan a t ener nuevas
ideas a part ir de sugerencias
ant eriores.
B uscar culpables quit a el f oco de
la resolucin del problema.

Figura 13 Reglas del Brainstorming

4.5.1.1 Cmo aplicar

Luego de hacer todas las consideraciones sobre el Brainstorming, es

importante contemplar su forma de aplicacin. En el Brainstorming
estructurado, el punto central debe escribirse en un lugar fcilmente visible por
todos los miembros y comenzar despus de asegurarse de que todos hayan
entendido el tema o el problema.

Despus de exponer el problema, cada miembro del grupo tendr que dar una
idea o pasar su turno. Cmo ya se ha observado en las reglas, las ideas no se
pueden criticar y, durante el giro, el lder debe estimular y motivar la
participacin del grupo, dirigiendo atencin con cautela principalmente a los
ms tmidos y con menos experiencia.

Todas las ideas lanzadas deben escribirse en letras grandes y visibles para
todos los participantes de la manera como se generaron, sin abreviaciones o
sustituciones. La ronda sigue hasta que todos pasen su turno, lo que indica que
las ideas se han agotado. Debe durar de 05 a 20 minutos, dependiendo del
tema. Despus que se acaba el proceso, la lista de ideas debe pasar por una
revisin y se deben descartar solamente las ideas con duplicidad.

38
En el mtodo no estructurado, la diferencia en el proceso es el giro de ideas, ya
que no es obligatorio que cada uno exponga su idea o pase su turno. Los
miembros se van expresando a medida que se acuerdan o que surgen nuevas
ideas y sugerencias.

4.6 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO / ISHIKAWA

Tambin denominado "diagrama de espina de pescado" o "diagrama de

Ishikawa" se aplic, por primera vez, en Japn, en 1943. Profesor de la
Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa utiliz el diagrama para sintetizar las
opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de
calidad.

Al comienzo, el diagrama era utilizado por auxiliares de Ishikawa para dar

organizacin a las investigaciones. Hoy se aplica en todo el mundo para
estimar problemas de calidad y de varias otras reas.

En Japn, tiene uso generalizado en las empresas. El diagrama de causa y

efecto consta, incluso, de la terminologa de control de calidad de la JIS -
"Japanese Industrial Standards" (Normas Industriales Japonesas).

El diagrama recibe el nombre de espina de pescado debido a su formato. Su

estructura consiste en ordenar las causas iniciales para sus efectos finales, o
sea, los problemas se colocan del lado derecho del grfico (donde sera la
cabeza del pescado) y sus causas del lado izquierdo, como muestra la Figura
14. La principal utilidad del diagrama es identificar las causas de un problema.

39
 Figura 14 Diagrama de Ishikawa

El diagrama da una idea clara de las causas probables que contribuyen para
un efecto. Las categoras de causas ms utilizadas son: mtodo, mano-de-
obra, material y mquina, medioambiente y mediciones (6M). La explicacin de
cada categora de los 6Ms se pueden verificar en la Figura 15.

Procedimientos, mtodos, maneras de ejecutar cada

MTODO
trabajo
Conocimientos y habilidades necesarias para el buen
MANO DE OBRA
desempeo de las personas
Tipo de materiales y disponibilidades para utilizacin
MATERIALES
en el proceso
Condiciones y capacidad de las instalaciones y
MQUINA
recursos fsicos
Condiciones de factores relacionados al ambiente de
MEDIOAMBIENTE
negocio

MEDICIN Referentes mediciones (medidas)

Figura 15 - Categoras 6M

Entre las aplicaciones del diagrama de Ishikawa se puede destacar:

Capacitar al equipo para que enfoque el contenido del problema;

Construir un conocimiento colectivo y consenso del equipo sobre el

problema, formando una base para los esfuerzos de mejora;

Enfocar las acciones del equipo sobre las causas y no sobre los
sntomas.

4.6.1.1 Cmo construir

A continuacin, siguen los pasos para la construccin de un Diagrama de
Ishikawa.

1) Definir claramente el problema (qu es, dnde ocurre, cundo ocurre,

etc.).

2) Levantar las posibles causas a travs de:

o Brainstorming (sin previa preparacin);

o Hojas de verificacin (con datos levantados por el equipo antes

de la reunin).
40
 3) Construir el diagrama de causa y efecto:

o Escriba la definicin del problema dentro de un rectngulo, al lado

derecho de la hoja de papel y al final de un eje;

o Escriba las causas primarias del problema que se est

investigando en rectngulos y dispngalos alrededor del eje. Una
esos rectngulos al eje por continuaciones de recta.

o Identifique las causas secundarias dentro de cada causa primaria.

Escriba esas causas alrededor de la respectiva causa primaria.

o Al examinar cada causa, observe los hechos que han cambiado

como, por ejemplo, desvos de las normas o de los estndares.

o Identifique la causa, no el sntoma. Las causas se encuentran a

travs de sucesivas preguntas del tipo Por qu ocurre esta
causa?. Use vocabulario simple y directo (ahorre palabras).
Interrogue el porqu de cada causa;

4) Obtenga consenso del grupo sobre causas a remover. Al fin y al cabo, si

las causas de un problema no se pueden remover, el diagrama de causa
y efecto no tendr aplicacin prctica;

5) Use el diagrama de causa y efecto como una herramienta de discusin

para entender mejor cmo proceder en los esfuerzos de mejora. El
diagrama tambin se puede utilizar para comunicar las muchas causas
potenciales de calidad que pueden tener influencia en un efecto,
resultado o meta de mejora.

La Figura 16 muestra un diagrama de causa y efecto teniendo como efecto una

derrota en un partido deportivo.

41
 Figura 16 Ejemplo de Diagrama de Ishikawa

4.7 DIAGRAMA DE DISPERSIN

Diagrama de Dispersin es un grfico cartesiano que representa la relacin

entre dos variables. Sirve para verificar la existencia o no de relacin entre dos
variables.

Decimos que existe una correlacin entre dos variables x e y cuando y

aumenta o disminuye con x:

Si y aumenta con el aumento de x, decimos que hay una correlacin

positiva entre x e y

Si y disminuye con el aumento de x, decimos que hay una

correlacin negativa entre x e y

El Diagrama de Dispersin se utiliza para identificar qu factores, entre varios

que tienen influencia en las caractersticas de calidad, tienen correlacin fuerte
con caractersticas de calidad. Sirve, adems, para determinar la franja ideal
para control de variables que influyan sobre una caracterstica de inters o para
comparar resultados de mediciones precisas y mediciones simples, pruebas
destructivas y no destructivas, y para elegir caractersticas o mtodos sustitutos
para realizar mediciones o experimentos.

42
Sus principales aplicaciones son:

Suministrar datos para confirmar la hiptesis de que existe una relacin

entre dos variables;

Suministrar informacin sobre la fuerza de relacin de las variables;

Soportar el anlisis de un diagrama de causa y efecto, determinando si

existe ms que apenas un consenso del equipo en la relacin de una
causa con un efecto.

4.7.1.1 Cmo construir

A continuacin, siguen los pasos para la construccin de un Diagrama de
Dispersin.

1) Recopilar de 25 a 100 pares de datos que se puedan correlacionar;

2) Dibujar los ejes horizontal y vertical. El diagrama de dispersin se

construye de forma que el eje horizontal (eje x) represente los valores de
la variable independiente (causa) y el eje vertical (eje y) represente la
variable dependiente (efecto);

3) Trazar cada par de puntos en el grfico. Si hay puntos repetidos,

circularlos tantas veces como necesario;

4) Interpretar el diagrama de dispersin:

o La direccin y el espesor del agrupamiento de puntos indica la

intensidad y la forma de relacin entre las variables.;

o Solamente es posible afirmar que X e Y tienen correlacin, pero

no que uno es la causa del otro.

La Figura 17 presenta posibles resultados de correlaciones.

43



Varivel Y

Varivel Y

Varivel Y
Varivel X Varivel X



Correlao Positiva
CCorrelacin Positiva Posible Correlacin
Possvel Positiva
Correlao Positiva

Varivel X

Varivel Y

Varivel Y

Ninguna Correlacin

Nenhuma Correlao

Varivel X Varivel X

Correlao Negativa
CCorrelacin Negativa Posible Correlacin
Possvel Negativa
Correlao Negativa

Figura 17 Diagrama de Dispersin

4.8 HISTOGRAMA
El Histograma es un diagrama de barras que representa la distribucin de
frecuencias de una poblacin. Es una representacin grfica en la cual un
conjunto de datos se agrupa en clases uniformes, representado por un
rectngulo cuya base horizontal son las clases y su intervalo y la altura vertical
representa la frecuencia con que los valores de esta clase estn presentes en
el conjunto de datos. Sirve para verificar el comportamiento de un proceso en
relacin a la especificacin.

La Figura 18 presenta grficamente la definicin de un Histograma y su

relacin con la distribucin normal. La distribucin normal es una de las
distribuciones ms importantes de la estadstica, conocida tambin como
Distribucin de Gauss o Gaussiana. Adems de describir una serie de
fenmenos fsicos y financieros, se usa mucho en la estadstica inferencial. Es
totalmente descripta por sus parmetros de promedio y desviacin estndar, o
sea, teniendo conocimiento de estos se logra determinar cualquier probabilidad
en una distribucin Normal.

44
 Figura 18 Histograma y Distribucin Normal

El Histograma presenta las siguientes aplicaciones:

Presentar una gran cantidad de datos que son difciles de interpretar en

una tabla;

Mostrar la frecuencia relativa de ocurrencia de varios valores de datos;

Revelar la centralizacin, dispersin (variacin) y forma de distribucin

de los datos;

Ilustrar rpidamente la distribucin del conjunto de datos;

Suministrar informacin para previsin de desempeo futuro de los

procesos;

Auxiliar a indicar si ha ocurrido algn cambio en el proceso;

Auxiliar a responder la pregunta: El proceso es capaz de atender los

requisitos del cliente?

4.8.1.1 Cmo construir

A continuacin, siguen los pasos para la construccin de un Histograma.

1) Decida sobre la medicin del proceso:

45
 o Los datos deben ser variables, o sea, medidos sobre una escala
continua. Por ejemplo: temperatura, tiempo, dimensiones, peso,
velocidad.

2) Recopilar los datos:

o Recopile por lo menos de 50 a 100 puntos de datos si planea

buscar estndares, centralizacin (promedio), dispersin
(variacin), y forma. Tambin podr considerar recopilar datos
para un perodo especificado de tiempo: hora, turno, da, semana,
etc.;

o Use datos histricos para descubrir estndares, o como base de

medicin de desempeo pasado.

3) Preparar una tabla de frecuencia segn el ejemplo de la Figura 19.

9,9 9,3 10,2 9,4 10,1 9,6 9,9 10,1 9,8

9,8 9,8 10,1 9,9 9,7 9,8 9,9 10,0 9,6
9,7 9,4 9,6 10,0 9,8 9,9 10,1 10,4 10,0
10,2 10,1 9,8 10,1 10,3 10,0 10,2 9,8 10,7
9,9 10,7 9,3 10,3 9,9 9,8 10,3 9,5 9,9
9,3 10,2 9,2 9,9 9,7 9,9 9,8 9,5 9,4
9,0 9,5 9,7 9,7 9,8 9,8 9,3 9,6 9,7
10,0 9,7 9,4 9,8 9,4 9,6 10,0 10,3 9,8
9,5 9,7 10,6 9,5 10,1 10,0 9,8 10,1 9,6
9,6 9,4 10,1 9,5 10,1 10,2 9,8 9,5 9,3
10,3 9,6 9,7 9,7 10,1 9,8 9,7 10,0 10,0
9,5 9,5 9,8 9,9 9,2 10,0 10,0 9,7 9,7
9,9 10,4 9,3 9,6 10,2 9,7 9,7 9,7 10,7
9,9 10,2 9,8 9,3 9,6 9,5 9,6 10,7

Figura 19 Ejemplo de Datos para Histograma

a) Contar el nmero de datos, n, en la muestra. En el ejemplo existen

125 datos, n =125.

b) Determinar la amplitud, R, para conjunto de datos de la muestra. La

amplitud es el valor ms alto de la muestra restado al valor ms bajo.
Para nuestro ejemplo:

R = Xmx Xmin = 10,7 - 9,0 = 1,7.

c) Determinar el nmero de intervalos de clase, k necesarios. Calcule la

raz cuadrada del nmero total de puntos de datos, y redondee hacia
el nmero entero ms prximo.

46


d) Determinar el ancho (amplitud de clase) de clase, H:

La frmula para esto es:

H = R / k = 1,7 / 10 = 0,17
Donde R es la amplitud general de los datos y k el nmero de clases.

o Redondee primero su nmero hacia el valor ms prximo, con la

misma cantidad de decimales de los datos de la muestra.
Despus, agregue una casa decimal ms. En el ejemplo,
podramos ajustar en 0,20.

e) Determinar las fronteras de clases, o puntos finales.

o Use el menor punto de medicin individual de la muestra, o

redondee hacia el prximo nmero inferior. Este ser el punto
final inferior para el primero intervalo de clase. En nuestro ejemplo
debera ser 9,0.

o Agregue el ancho de clase, H, al punto final inferior. Este sera el

punto final inferior para el prximo intervalo de clase. En nuestro
ejemplo:

9,0 + H = 9,0 + 0,20 = 9,20

o Sugerencia: Cada intervalo de clase debe ser mutuamente

exclusivo, esto es, cada dato (medicin) se ajustar dentro de un
y apenas un intervalo de clase.

o Consecutivamente, agregue el ancho de clase al lmite inferior de

clase hasta que se obtengan los k intervalos de clase o la
amplitud de todos los nmeros.

f) Construir una tabla de frecuencias basado en los clculos del tem

y. En la Figura 20 se presenta la tabla de frecuencias basada en
nuestro ejemplo.

47
Clase Limites de Punto
# Clase Medio Frecuencia Total
1 9,00 - 9,19 9,1 I 1
2 9,20 - 9,39 9,3 IIII IIII 10
3 9,40 - 9,59 9,5 IIII IIII IIII I 16
4 9,60 - 9,79 9,7 IIII IIII IIII IIII IIII II 27
5 9.80 - 9,99 9,9 IIII IIII IIII IIII IIII IIII I 31
6 10,00 - 10,19 10,1 IIII IIII IIII IIII II 22
7 10,20 - 10,39 10,3 IIII IIII II 12
8 10,40 - 10,59 10,5 II 2
9 10,60 - 10,79 10,7 IIII 5
10 10,80 - 10,99 10,9 0

Figura 20 Tabla de frecuencias del Histograma

4) Dibujar un histograma de la tabla de frecuencia:

o Sobre a lnea vertical (eje y), dibuje la escala de conteo

considerando el intervalo de clase con conteo ms alto;

o En la lnea horizontal (eje x), dibuje la escala relacionada con la

variable que se est midiendo;

o Para cada intervalo de clase, dibuje una barra con la altura igual
al conteo de aquella clase.

Especificaciones

Fre
qu
en
cia

Espesor
Figura 21 - Histograma
48
4.8.1.2 Interpretacin
Es importante saber interpretar un histograma, para tal, siguen algunas
situaciones bsicas de resultados.

Figura 22: Centralizacin: Dnde est centrada la distribucin? El proceso

est girando muy por encima? Muy por debajo?

Requisitos del Cliente

Proceso
Centralizado

Proceso por encima

de los Requisitos

Proceso
por debajo de los
Requisitos

Figura 22 Anlisis del Histograma cuanto a la centralizacin

Figura 23: Variacin: Cul la variacin o dispersin de los datos? La

variabilidad es grande o pequea?

49
 Requisitos del Cliente

Pequea
Variabilidad

Gran
Variabilidad

Figura 23 Anlisis del Histograma cuanto a la variacin

Figura 24: Forma: Cul es su forma? Se parece a una normal (distribucin

con forma de campana)? Es positivamente o negativamente inclinada, o sea,
los datos estn ms concentrados hacia la izquierda o hacia la derecha?
Existen dos (bimodal) o ms picos?

Normal

Multimodal Bimodal

Positivamente Inclinada Negativamente Inclinada

Figura 24 Anlisis del Histograma cuanto a la forma

Sugerencias:

50
 Algunos procesos son naturalmente inclinados, no espere que toda
distribucin tenga la forma de campana.

Dos o ms picos pueden indicar que los datos pueden venir de fuentes
diferentes, o sea, turnos, personas, suministradores, mquinas. Si esto
es evidente, los datos se deben estratificar.

Dude de la precisin de los datos si el histograma termina sbitamente

(como un lmite de especificacin) sin un previo descenso en los datos.
Eso podra indicar que productos con defecto estn separados y no
incluidos en la muestra.

De la misma forma que un grfico de control, un histograma

normalmente distribuido tendr casi todos sus valores dentro de +/- 3
desviaciones estndar del promedio.

4.9 GUT (GRAVEDAD, URGENCIA Y TENDENCIA)

Esa herramienta se utiliza como auxilio para definir prioridades cuando hay
varias actividades a realizar. En resumen, ayuda a tratar los problemas. La
matriz recibe ese nombre por considerar Gravedad, Urgencia y Tendencia
como requisitos de prioridad para cada problema.

Sigue la definicin de cada requisito:

Gravedad: Impacto del problema sobre las cosas, personas, resultados,

procesos u organizaciones, y efectos que surgirn en el largo plazo si el
problema no se soluciona.

Urgencia: Relacin con el tiempo disponible o necesario para resolver el

problema.

Tendencia: Potencial de crecimiento del problema, evaluacin de la

tendencia de crecimiento, reduccin o desaparecimiento del problema.

La Figura 25 presenta el funcionamiento de la Matriz GUT bien como los

puntajes que se atribuirn.

51
 G U T
Puntos GxUxT
Gravedad (consecuencias si nada se Urgencia
hace) (plazo para la toma de decisin)
Tendencia (proporcin del problema en el futuro)

Extremamente Agravamiento
5 Accin inmediata 5 x 5 x 5 = 125
grave inmediato
Empeorar a corto
Muy Grave Con alguna urgencia 4 x 4 x 4 = 64
4 plazo
Lo ms pronto Empeorar a
Grave 3 x 3 x 3 = 27
3 posible mediano plazo
Puede esperar un Empeorar a largo
Poco Grave 2x 2x 2=8
2 poco plazo
No empeorar o
Sin Gravedad Sin prisa podr, incluso, 1x 1x 1=1
1 mejorar

Figura 25 Matriz GUT

Como se puede ver en la Figura 25, el puntaje para la GRAVEDAD representa

el DAO o PERJUCIO que conlleva la situacin y responde por el nivel de ese
dao o perjuicio en cinco casos.

El grado de URGENCIA representa el TIEMPO de que se dispone para

resolver el problema y responder por dos categoras de tiempo:

Cantidad: es la disponibilidad del tiempo relacionada a PLAZO;

Calidad: es la disponibilidad del tiempo relacionada a la

OPORTUNIDADE del momento coyuntural.

La prioridad de tiempo se pesa segn los cinco aspectos expuestos en la

columna 3.

En la secuencia, la atribucin de TENDENCIA, que representa lo que puede

suceder si no se hace nada al respecto responde por aspectos o factores ms
desventajosos de la situacin y se caracteriza por las cinco preguntas
expuestas en la columna 4.

Despus de todas las atribuciones y de completar la matriz GUT, es posible, a

travs de la multiplicacin demostrada en la columna 5, identificar las causas
ms prioritarias del problema, o sea, donde se debe atacar primero.

Se subraya que siempre es preferible utilizar el Pareto para la priorizacin de

las causas, y que esta matriz, por ser subjetiva, se debe utilizar cuando no hay
datos cuantitativos para la priorizacin.

52
4.10 PORQUS

Tambin conocida como tcnica de los 5 porqus o why-why. Tuvo su origen

en Toyota, en Japn, y hasta hoy se utiliza como tcnica de anlisis sobre
determinada necesidad. Buscando identificar la causa-raz de un problema,
puede utilizarse individualmente o en pequeos grupos.

La tcnica de los 5 porqus se aplica en la solucin de anomalas con la

finalidad de descubrir su principal causa, por lo tanto, al llegar al quinto por qu
se debe tener la definicin clara de la causa debido al proceso de anlisis.

Para aplicacin de esta tcnica se deben analizar las posibles causas de

manera crtica, considerando su real participacin en el problema detectado, o
sea, cul el factor de importancia de esta causa para que ocurra el problema.

En suma, la tcnica sirve para identificar la causa-raz de un problema a travs

del cuestionamiento sucesivo de porqus, a travs de sus causas directas o
contributivas, segn presentado en la Figura 26.

PROBLEMA
Por qu (1)?
CAUSA DIRECTA
Por qu (2)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Por qu (3)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Por qu (4)?
CAUSA CONTRIBUTIVA

Por qu (5)? CAUSA-RAIZ

Figura 26 5 Porqus

La cantidad de porqus tiene relacin directa con la probabilidad de xito en la

identificacin de la causa. Pocas veces puede identificar una causa directa o
contributiva, o sea, una causa oculta, de la misma forma que un exceso de
preguntas puede llegar a una solucin no realista, como presentado en la
Figura 27.

53
 Figura 27 5 Porqus y la probabilidad de xito

4.11 5W2H
Se sabe de la importancia que representa la planificacin para el buen
funcionamiento de una empresa. Con las preocupaciones diarias de la rutina de
trabajo, a cada da se vuelve ms indispensable la estructuracin de una buena
planificacin y su revisin peridica.

Las acciones que componen una planificacin se orientan a travs del Plan de
Accin. Adems de orientar esa implementacin de las acciones, el plan de
accin sirve como referencia para la toma de decisiones, pues permite que se
realice el acompaamiento del curso del proyecto.

La sigla 5W2H tiene origen en los siguientes trminos de la lengua inglesa:

Why- Por qu se debe ejecutar la tarea o proyecto (justificativa);

What- Qu se har (etapas);

How- Cmo se deber realizar cada tarea/etapa (mtodo);

Where- Dnde se ejecutar cada tarea (lugar);

When- Cundo deber ejecutarse cada tarea (tiempo);

Who- Quin realizar las tareas (responsabilidades);

54
 How much/ How many - Cunto/ Cuntos- Cunto costar cada etapa
del proyecto (costo).

La Figura 28 presenta un ejemplo de plan de accin elaborado a travs de la

herramienta 5W2H.

Figura 28 Plan de Accin 5W2H

5 REFERNCIAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: Padronizao de empresas. Belo Horizonte, MG:
INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de

processos. 6. ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.

55
56