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A. Introduction
Le cours a pour objectif de vous donner certaines cls qui devraient vous permettre de mieux
fonctionner en entreprise, en quipe, dans le monde professionnel ou dans le monde "tout court".
Pour vous y aider, nous nous pencherons sur certains lments issus de diffrentes thories comme
l'analyse transactionnelle d'E. Berne, les types de personnalit dfinis par C. Jung, la programmation
neurolinguistique de R. Bandler et J. Grinder, la communication non-violente de M. B. Rosenberg, la
gestion de conflit, la dynamique de groupe, l'intelligence motionnelle de Goleman, etc. Le but ici n'est
certes pas de maitriser ces thories mais plutt de vous fournir certaines grilles de lecture pour aborder
le monde du travail.
Une participation active et courageuse est demande. Celle-ci est rgie par un certain nombre de
rgles :
- Chacun(e) exprime ce qu'il(elle) souhaite ;
- Chacun(e) coute l'autre et tente de le(la) comprendre ;
- Tout ce qui est dit (ou se passe) pendant le cours doit rester au sein de celui-ci, vous vous engagez
ne pas divulguer ou utiliser les informations ou faits auprs d'autres personnes ;
- Il est admis et mme encourag de critiquer de manire constructive les ides ou opinions mises ;
- Il est interdit - formellement interdit - de critiquer une personne ;
- La dernire heure de cours est chaque fois consacre aux questions, aux traitements des
interrogations ventuelles, etc. Vous ne pouvez pas quitter le cours dans un tat d'esprit non OK.
B. Structure du cours
Chapitre 1 : conscience de soi
La perception du monde qui nous entoure
Scnario et position de vie
Croyances et valeurs
Les prsupposs de la Programmation Neurolinguistique
Les types psychologiques : le Myers-Briggs Type Indicator
Introduction aux types MBTI
Le MBTI et les mthodes de communication prfres
Chapitre 2 : leadership
Lcoute active
Le questionnement
Lassertivit, la communication non violente et l'empathie
L'intgrit et la fiabilit
Charisme, motivation et nergie russir
Gestion du stress
Ouverture au changement
MBTI et le leadership
Chapitre 3 : construire et mener des quipes
Les stades de formation d'une quipe
Les styles de leadership
La dfinition dobjectifs (caractristiques dun objectif)
La gestion des conflits
La reconnaissance
Le MBTI et les quipes
Introduction
La fentre de Johari
Nous sommes tous des icebergs dont on ne connat que le septime merg. Les six autres septimes
sous le niveau de leau, sont nos motivations, et nos traits cachs/inconscients1. Nous cachons bien
des facettes de notre personnalit, soit pour nous dculpabiliser dun comportement, soit parce que
nous craignons lopinion des autres. La fentre de Johari ci-dessous, cre par Jo Luft et Harry Ingram,
fournit la reprsentation visuelle de ce que nous savons ou non de nous et de ce que les autres savent
ou non de nous2.
Le premier cadre est la reprsentation de la communication au grand jour, la place publique o tout
se sait. Les autres connaissent les facettes principales de votre personnalit, votre ct public.
Le deuxime cadre montre des taches aveugles, savoir ce que les autres ont constat chez vous, mais
que vous ne savez pas encore3.
Nous pouvons dtecter nous-mmes nos tches aveugles4. Il suffit de se demander pourquoi nous
sommes irrits par certaines qualits ou certains dfauts. Vous pouvez aussi condition dtre dans
un environnement de confiance demander aux autres de vous donner du feedback loccasion de
certains vnements.
Le troisime cadre est celui de la face cache, ce que vous vous rservez vous-mme et que vous ne
souhaitez pas dvoiler. Avec le temps et si les circonstances et les interlocuteurs en valent la peine,
vous pouvez dcider de dcouvrir certains aspects de votre personnalit.
Le dernier cadre est celui de linconnu, de linconscient gnral.
Le leadership5
Plusieurs auteurs ont apport leur propre dfinition de ce qu'est le leadership. D'abord, Stogdill (cit
dans Bass, 1990) soutient que le leadership est un processus qui consiste influencer les activits
d'un groupe structur et qui permet de fixer et de raliser des objectifs .
1
Communiquer avec authenticit et rester vrai Sylviane Canino
2
Ibid
3
Ibid
4
Guy Corneau Ny a-t-il pas damour heureux ?
5
LEADERSHIP CHEZ LES PROFESSIONNELS ASSUMANT UNE FONCTION DE SUPERVISION Suzanne Vincent
Hersey (1989) quant lui, stipule que le leadership consiste en toute tentative visant influencer le
comportement d'autrui ou d'un groupe .
Bass (1990), Northouse (2001) et Yukl (1971) vont dans le mme sens tout en tant plus prcis. Pour
eux, le leadership se dfinit comme tant un processus par lequel un individu exerce une influence
sur autrui afin d'atteindre un objectif commun . Ces deux aspects linfluence exerce sur une autre
personne ou un groupe et latteinte d'un objectif - sont retenus par beaucoup dauteurs ayant apport
leur dfinition du leadership.
Le leadership transactionnel considre la perspective des changes sociaux se basant sur le principe
donnant/donnant , c'est--dire que le leader promet une rcompense ou un bnfice au supervis
en retour d'un comportement appropri, bas sur des conditions pralables et selon ce qui est
attendu.
L'emphase est mise sur les qualits relationnelles implicites de la transaction qui existent entre le
leader et les superviss.
Le travail en quipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualits indniables afin d'assurer
latteinte des objectifs individuels et d'quipe. ce titre, Bass et Avolio (1994) soutiennent que le
modle de leadership transformationnel est le plus appropri pour latteinte de ces objectifs de faon
collective. Le supervis doit pouvoir tre en mesure de s'identifier aux idaux exprims par le leader.
Le premier auteur faisant tat du leadership transformationnel fut Burnsen 1978 qui mentionnait ds
lors limportance pour le leader damener les membres de son quipe transcender leurs propres
intrts au bnfice de ceux de l'quipe ou de lorganisation, considrer leurs besoins de
dveloppement de soi long terme et non seulement en fonction du besoin prsent et finalement
d'tre lafft de ce qui est rellement important et non seulement superficiel.
Le leader stimule et renforce lintrt au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de
nouvelles perspectives. Il favorise une prise de conscience de la vision, de la mission et des objectifs
organisationnels ou d'quipe. Il incite les membres atteindre le plein dveloppement de leur
potentiel et de leurs habilets (Waldman,1994) et ce, tout en accomplissant des tches de gestion. Il
prend en compte la ralit de l'quipe mais galement celle des individus. Ce modle privilgie une
relation optimale entre le leader et les membres.
Plusieurs auteurs suggrent (Bass, 1995 ; Hater & Bass, 1988 ; Sletzer, Numerof & Bass, 1989 cits dans
Bass, 1990) que le leadership transformationnel peut tre reprsent par quatre dimensions :
Charisme (influence idalise) ;
Stimulation intellectuelle :
Considration individuelle :
Rle inspirationnel (motivation).
La notion de charisme rfre la capacit du leader d'tre un modle auquel les gens s'identifient au
niveau du respect, de ladmiration et de la confiance. Ce leader privilgie les besoins des autres avant
les siens. Il est consistant dans sa pense et prsente des standards moraux et thiques levs
(droiture). Il a d'ailleurs une facilit partager et communiquer sa vision.
La dimension relative la stimulation intellectuelle se rapporte la capacit du leader inciter ses
superviss remettre en question les hypothses et solutions proposes reformuler les problmes
et y trouver des solutions cratives ainsi qu' aborder les situations sous un nouvel angle en essayant
des approches innovatrices.
La troisime dimension, la considration individuelle, stipule que le leader joue un rle de mentor
(coach) et accorde une attention et une coute particulire chacun des membres, leurs besoins,
qu'il encourage les interactions et qu'il considre la personne dans sa globalit et non seulement
titre d'employ. Finalement, il offre de nouvelles opportunits d'apprentissage favorisant le
dveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles expriences.
La quatrime dimension, le rle inspirationnel (motivation), fait merger la personnalit
enthousiaste et optimiste du leader. Celui-ci insiste sur limportance d'excuter un travail qui motive,
qui inspire et qui offre des dfis aux membres.
Blais et Sinclair-Desgagn passent en revue trois thories complmentaires6.
Dans la premire thorie, les tudes cherchent identifier les traits de caractre ou les capacits du
leader. Selon cette thorie, le succs d'un leader est attribuable des traits de caractre tels que
l'originalit, l'aptitude faire face au stress et l'initiative dans les relations sociales. Un survol des
rsultats de cette approche est disponible dans les ouvrages de R.M Stodgill effectus entre 1948 et
1974.
Populaire de 1940 1970 et en vogue pendant la dernire dcennie, la thorie de la conduite
s'intresse non seulement la personnalit du leader mais aussi ce qu'il fait et comment il agit. Les
rsultats d'une recherche de l'Universit d'Ohio dans laquelle des subalternes dcrivaient le
comportement de leur leader ont conclu sur l'importance de la confiance dans les relations entre les
subalternes et le leader (comportements stimulants) et sur la dfinition des responsabilits et des
tches (comportements structurants). D'autres chercheurs, comme Blake et Mouton, ont propos un
modle bien connu des tudes sur la conduite, soit la grille de leadership . La firme Hay/McBer a
quant elle identifi six types de comportement (galvanisant, partenaire, dmocratique, entraneur,
gagneur, autoritaire). L'tude rvle, entre autres, que la conduite dite galvanisante (laisse
chacun libre d'innover) aurait l'impact le plus positif sur l'atmosphre de travail, suivie respectivement
des comportements dits de partenaire , dmocratique et dentraneur .
Ne dans les annes 80 et toujours en dveloppement, la troisime thorie tente de relever les
lments contextuels et relationnels qui font le leader (les circonstances). De cette thorie sont nes
les approches transactionnelles (relations meneur-subalterne) et transformationnelles (variables qui
font d'un leader un agent de changement).
Le leadership tient plusieurs sources7, qu'on ramne gnralement cinq formes d'influence.
Influence naturelle : l'influence base d'identification, souvent appele "naturelle" est exerce
par une (ou plusieurs) personne perue comme modle, comme hros qui on aimerait
ressembler, comme tte de file, comme guide qu'on a envie de suivre.
Influence lgitime : on qualifie de lgitime l'influence qu'exerce un membre du groupe
lorsqu'on lui reconnat le droit d'avoir de l'influence. C'est le pouvoir accept et reconnu.
Influence d'expert : c'est le type d'influence qu'exerce, sur le plan intellectuel ou sur le plan
pratique, celui (ou ceux) qui on reconnat des connaissances, une exprience ou une
comptence particulire, par exemple le mdecin face son patient ou l'architecte face son
client.
6
Le leadership en 3C : Capacits, conduite et circonstances dans EconPapers
7
Dynamique des groupes - Jean-Marie Aubry
Influence de rcompense : il s'agit de l'influence d'un (ou plusieurs) membre peru comme
possdant un avantage qui peut tre partag par ceux qui le dsirent ou comme offrant une
possibilit de gratification souhaite par d'autres. Ce membre n'est pas forcment celui qui
on aimerait ressembler ou celui qu'on suivrait. Mais c'est souvent celui qui flicite, qui met de
l'ambiance et donne aux autres le sentiment qu'il sont bien considrs dans le groupe.
Influence de punition : aussi appele, influence de coercition, l'influence de punition joue dans
le sens inverse la prcdente ; c'est l'influence qu'exerce celui (ou ceux) qu'on peroit comme
dmobilisateur, menaant, culpabilisant, capable parfois de bloquer un projet ou de dmotiver
un groupe.
Le coaching
Alain Goudsmet, Luc Limre et Bernard Stenier dfinissent le coaching comme suit8. Le coaching est
une relation dynamique de personne personne. Il consiste tablir une relation de coopration, de
partenariat et de support.
Le coach ne se place pas vis--vis du coach en position dexpert, de tuteur ou de thrapeute. Il nest
pas un pompier au secours des grands brls dans lme. Ce nest pas un formateur et encore moins
un gourou.
Il nexerce pas de pression sur le coach et il met de ct son ventuelle autorit (hirarchie,
leadership) durant la session de coaching. En aucun cas, le coach ne fait la place du coach. Cest le
sportif qui est sur le terrain et le coach sur la touche, pas linverse.
Cest une relation de collaboration, deux ou plus, pour russir ensemble. Le coach met sa personne
au service de celui quil accompagne, il coute, observe, questionne et inspire. Contrairement la
neutralit bienveillante du thrapeute, le coach sengage pour son client et pour les buts quil poursuit.
Le coach est bien davantage quun miroir ou quune caisse de rsonnance. Mme si cest le coach qui
fait le travail sur lui-mme, le coach sengage ses cts et stimule. A limage de la maeutique de
Socrate, premier coach denvergure mondiale et rfrence historique dans lart de la bonne question,
celle qui interpelle et dstabilise pour mieux rquilibrer ensuite. Le coach choisit le thme de
lentretien et reste responsable de latteinte de ses propres objectifs.
Lorsque le coach est un expert dans le secteur professionnel du coach ou lorsqu'il est un spcialiste
expriment dans le mme type d'activit que le coach, on observe que le coach se positionne plutt
comme un "mentor" qui communique son exprience et sa vision des choses des plus jeune que lui.
Dans ce cas, son regard frais et son questionnement neutre sur les situations sont influences par sa
connaissance exprimente du domaine. C'est un transfert de comptences plus qu'un veil
d'autonomie.
Le mentor est plus prs du guide alors que le coach est plus dans le support et l'accompagnement. Le
rle du coach consiste librer la source d'nergie "phratique" contenue en nous. Le coach agit
comme catalyseur et mme acclrateur d'intgration des comptences. Le talent du coach, c'est de
dnicher le talent dans l'autre, de rvler et de librer le potentiel de l'individu ou de l'quipe. Le
coaching permet de trouver la cl en soi-mme et il devient, ds lors, un puissant levier d'estime de
soi. On peut le dcrire comme :
Lacte de librer le potentiel d'une personne afin de lui permettre d'optimiser ses ressources
Laide la personne pour apprendre plutt que de lui dire ce qu'elle doit faire
Laction d'aider la personne se dvelopper
8
Attitude coach Editions Kluwer
Le coach met sa personne au service de celui qu'il accompagne. On peut dire du coach qu'il :
Pense "potentiel" plutt que performances ;
Aide le coach lever les obstacles intrieurs (l'adversaire qu'on porte en soi) ;
Est orient attitude et faon de communiquer plus que transmission de savoir ;
Invite le coach apprendre par lui-mme, en route vers l'autonomie.
L'International Coach Federation, qui a dj certifi plus de 6.000 coachs professionnels dans le
monde, dfinit le coaching comme "un processus d'accompagnement qui libre le potentiel d'un
individu et d'une quipe pour lui permettre d'atteindre ses objectifs".
La gestion d'quipe
"Une quipe performante n'est pas ncessairement une quipe sans conflit mais un groupe d'individus
qui prennent soin de rgler leurs diffrends"
Ren-David Hadjadj
Grer une quipe c'est grer un groupe d'individus. Mais les notions de groupe et d'quipe ne sont pas
quivalentes.
Notion de groupe9
Le groupe prend naissance avec trois participants. Avec larrive dun quatrime participant les
phnomnes de groupes se dvoilent.
Une classification est donne par les auteurs, parce qu une runion ou un groupe dindividu peut
prendre bien des formes et bien des noms .
La foule est constitue dun grand nombre dindividus, situ dans un mme endroit sans lavoir voulu
explicitement. Chacun est l pour son propre compte et cherche satisfaire en mme temps une
mme motivation individuelle. Ici sont exclues les manifestations prpares. La foule se dfinit par
la psychologie de la simultanit .
La bande se caractrise par le nombre rduit comparativement la foule. Les membres sont runis
volontairement et ont du plaisir se retrouver parce que lexigence dadaptation est supprime ou
suspendue. La bande est phmre soit parce quelle peut rentrer en sommeil et se rveiller pour de
sporadiques discussions ; ou soit que les membres voluent psychologiquement et se dsengagent
ainsi du groupe.
Le regroupement est une runion de personnes en petit, moyen ou grand nombre. La priodicit des
runions est plus ou moins importante avec une constance relative des objectifs. Le but principal est
de rpondre un intrt de ses membres.
Le groupe primaire ou groupe restreint est dtermin par son nombre restreint, par le fait que chacun
a une perception individualise de lautre et que les changes interindividuels sont nombreux. Les
participants ont en commun les mmes buts. Il existe une interdpendance, une solidarit en dehors
des runions et actions communes, trs forte, do la constitution de sous-groupes (relation affective).
Des normes, des signaux et des rites propres srigent. On na pas systmatiquement toutes ces
caractristiques reprsentes la fois dans le mme groupe. Le groupe primaire est en gnral
restreint, mais les auteurs nous donnent une grille danalyse nuanant les deux termes. Le groupe
9
La dynamique des groupes restreints - Jacques-Yves Martin & Didier Anzieu
primaire est nuanc par les liens personnels, intimes, chaleureux qui sinstallent ; alors que le groupe
restreint (6 13 personnes) connote une dimension numrique.
Parler de groupes primaires sous entend quil existerait des groupes secondaires. Le groupe secondaire
ou organisation (hpital, cole, entreprise, parti politique) voit ses membres poursuivre des buts
similaires ou complmentaires. Paralllement au groupe restreint, les auteurs identifient le groupe
large (25 50 personnes) comme tant une particularit o il est impossible de connatre chacun.
Notion d'quipe
Une quipe est un certain type de groupe. La notion d'quipe peut tre dfinie comme un ensemble
d'individus interdpendants dans leurs tches et qui partagent la responsabilit de leurs rsultats.10
Notre comportement dans un groupe ou une quipe dpend de diffrents lments comme par
exemple notre propre estime, notre savoir et nos comptences, notre perception de la situation dans
laquelle on se trouve, l'importance des enjeux, etc.
Grer un groupe, une quipe demande de nombreuses qualits et une bonne connaissance de soi-
mme, de la manire dont on ragit de prfrence nous permet d'anticiper une raction, de matriser
l'une ou l'autre motion, de mettre une stratgie personnelle en place, etc.
10
Cohen & Dailey
Le monde qui nous entoure est vaste et complexe. Nous le percevons au moyen de nos cinq sens,
l'il (visuel), l'oreille (auditif), le toucher (kinesthsique), le nez (olfactif), la bouche (gustatif) aussi
connus sous l'acronyme V.A.K.O.G. Les principaux sont le visuel, l'auditif et le kinesthsique. Nous
avons tous un moyen prfrentiel - reconnaissable au vocabulaire que nous employons lorsque
nous nous exprimons - avec lequel nous codons les informations en interne.
Exemple de dominance visuelle : "Je vois de quoi il s'agit, votre prsentation claire et brillante
dessine des perspectives lumineuses, ..."
Exemple de dominance auditive : "Si je vous entends bien, vous me demandez de remettre ma
prsentation en musique pour que nous soyons sur la mme longueur d'onde et que nous nous
exprimions l'unisson auprs du client."
Exemple de dominance kinesthsique : "Je sens que nous pouvons avancer main dans la main et
saisir la balle au bond. Pour faire une solide impression, il est essentiel de mettre le doigt sur ce
qui est central."12
Les informations mises selon notre mode prfrentiel sont retenues et codes plus aisment que
celles qui utilisent une autre dominante.
Le langage est aussi truff d'omissions, de gnralisations, de distorsions smantiques qui vont
influencer la reprsentation interne13.
11
Homme d'glise, avocat, homme de lettres franais n en 1541 Paris et baptis l'glise Saint-Hilaire, Pierre Charron est
mort le 16 novembre 1603 dans sa ville natale. Disciple et ami de Michel de Montaigne, il est l'auteur notamment du Trait des
trois vrits (1594), du Trait de la sagesse (1601) rdit en 1820. Pierre Charron meurt l'ge de 62 ans en 1603, il fut
inhum le 18 novembre en l'glise de Saint-Hilaire.
12
The Coaching Square s.p.r.l. - Grow
13
Sylviane Cannio et Viviane Launer - "Cas de coaching comments"
10
Exemples d'omissions :
"Il est plus intelligent" - mais nous ne savons pas plus intelligent par rapport qui
"On ne nous dit rien" - qui est-ce "on" ?
"Cette phrase m'a blesse" - de quelle faon ? comment concrtement ?
Exemples de gnralisations :
"Il est toujours en retard" - donc il ne lui arrive jamais d'tre l'heure ?
"Je devrais tudier plus rgulirement" - qui vous y oblige ? En quoi cela serait-il prfrable ?
"La direction est incapable de faire respecter les consignes" - tous les membres de la direction ?
Sur quoi vous basez-vous pour dire cela ?
"C'est mal de mentir" - qui dit cela ? comment savez-vous que c'est mal ?
"La communication est mauvaise" - qu'entendez-vous par communication exactement ? que
souhaiteriez-vous concrtement ?
Exemples de distorsions smantiques ou de suppositions :
"Il me fait faire des erreurs" - qu'est ce qui vous permet de dire cela ? quel est le lien entre lui et
vos erreurs ?
"Il me regarde de travers, donc il me dteste" - en quoi le fait de vous regarder prouve qu'il vous
dteste ?
"Je sais que cela t'ennuie" - comment le savez-vous ? sur quoi vous basez-vous pour dire que cela
m'ennuie ?
"Les Hollandais sont avares" - qui dit cela ? Ny a-t-il pas de Hollandais gnreux ?
En outre, les informations sont tries en fonction d'un certain nombre de filtres qui nous sont
propre tels que nos valeurs et convictions, nos souvenirs, nos expriences, notre ducation, etc.
Ce traitement va faire natre en nous des reprsentations et des motions ou tats d'me qui vont
amener une raction ou des comportements vers l'extrieur.
Ces derniers vont leur tour exercer une influence sur les vnements extrieurs et amener un
certain rsultat chez l'autre.
"Le monde est une scne. Tous, hommes et femmes, n'y sont que de simples acteurs. Ils font
leurs entres et leurs sorties ; et chacun, sa vie durant, y joue plusieurs rles."
Shakespeare
v Scnario et position de vie
L'analyse transactionnelle (ou A.T.)14 affirme que ds le moment de sa naissance, chacun fait
l'exprience du monde et l'emmagasine dans sa mmoire. Nous allons ainsi crire l'histoire de
notre vie, appele "scnario de vie" en lA.T.
"Le scnario de vie est un plan de vie inconscient labor dans l'enfance, renforc parles parents,
"justifi" par les vnements ultrieurs et aboutissant une issue prvue"
Ian Stewart et Vaan Joines, le Manuel de l'AT.
Selon l'A.T., nous avons dcid - de manire inconsciente - d'opter pour une position de vie vers
l'ge de 4 ans. Nous avons ajout des dtails importants notre scnario de vie jusqu' l'ge de 7
ans et l'avons complt de quelques extras par-ci par-l jusqu' l'ge de 12 ans. A l'adolescence,
14
L'analyse transactionnelle ou A.T. est une thorie de la personnalit humaine, une thorie du comportement relationnel et
social et une approche complte de la psychothrapie. L'A.T. a t fonde par Eric Berne (1910-1970), mdecin, vers la fin des
annes 1950.
11
nous avons rvis nos dcisions de vie et les avons mises jour avec d'autres personnages de la
vie relle.
La position de vie reprsente la position fondamentale que prend quelquun ; c'est la
reprsentation que la personne d'elle-mme et des autres. Elle influence la manire dont elle
pense, agit et entre en relation avec les autres.
Il y a quatre positions de vie15 :
1. Je suis OK et tu es OK.
Quand l'enfant vient au monde, il est probablement dans la position OK/OK. Aussi longtemps que
ses besoins fondamentaux sont pris en compte, il reste dans cette position. Les personnes qui sont
OK/OK sont des gagnantes. Elles vont de l'avant avec les autres, dans la confiance. Elles sont aptes
rsoudre les problmes et les diffrends de manire quitable. Si les besoins de l'enfant ne sont
pas satisfaits, il va prendre une des trois autres positions.
2. Je suis OK et tu n'es pas OK.
Quand l'enfant est nglig, abus, il peut dcider que ce sont les autres qui ne sont pas OK. Souvent
un des parents a modlis cette position pour lui. Les personnes dans cette position ont des
difficults faire confiance, elles peuvent nier les difficults des autres et ragir contre le monde
avec colre et frustration.
3. Je ne suis pas OK et tu es OK.
Si les besoins de l'enfant ne sont pas pris en compte, il dcide facilement que c'est de sa faute et
qu'il n'est pas adquat, important. La dpression, la culpabilit, la crainte et le manque de
confiance en soi accompagne souvent cette position. Ces personnes ont des difficults accepter
les signes de reconnaissance positifs et prendre leur place parmi les autres.
4. Je ne suis pas OK et tu n'es pas OK.
Cette position est prise par l'enfant quand il ne peut rien attendre de bon de sa mre ou figure
d'attachement. Soit celle-ci vit un traumatisme qui l'loigne subitement de son enfant, soit elle est
gravement perturbe. Il s'ensuit que l'enfant se retrouve seul et a peur pour sa mre ou peur de
sa mre. Il en dduit qu'il ne peut rien attendre de bon de son entourage parce qu'il n'en vaut pas
la peine. C'est une position d'abandon, de dfaitisme.
-/+ +/+
Loin de soi et proche de l'autre Proche de soi et proche de l'autre
Je ne mrite pas l'amour de l'autre, je dsire Je me vois comme digne d'amour et de
avoir des relations proches, je compte sur les soutien, les autres sont fiables, source
autres pour affirmer que je suis OK potentielle de bonnes choses pour eux-
mmes et pour moi
-/- +/-
Loin de soi et loin des autres Proche de soi et loin de l'autre
Je me considre comme essentiellement Je n'ai pas besoin des autres, les autres sont
mauvais, les autres ne peuvent pas m'aimer; peu fiables, rejetants
ils sont aussi mauvais
15
Franklin Ernst dans Introduction officielle l'Analyse Transactionnelle - C. Pilet
12
Ernst dit que nous passons la plupart de notre temps dans la position de vie que nous avons
dcide. Cependant nous pouvons changer de position en fonction de nos objectifs et de la
situation.
Le psychologue clinicien Taibi Kahler a identifi dans les annes 1970 cinq squences
comportementales qu'il a appel "drivers"16. Chaque driver se manifeste par un ensemble de mots,
d'intonations, de gestes, de postures et de mimiques. Nous avons tous une syntaxe de drivers,
certains plus prsents que d'autres.17
Sois parfait
Les parents n'ont jamais vraiment mis les signes de reconnaissance appropris quand l'enfant
revenait avec des rsultats - scolaires, sportifs, etc. L'enfant comprend qu'il n'arrivera jamais
satisfaire son pre ou sa mre car il n'est pas parfait. Il s'en va donc qurir cette perfection et ne
se satisfera jamais de la situation prsente (puisqu'il existe toujours mieux). Il entre dans la
catgorie des perfectionnistes, des intolrants, des intransigeants, des insatisfaits permanents.
Fais plaisir
L'enfant a appris que pour tre reconnu, il devait faire plaisir l'adulte. Il a donc occult ses propres
besoins pour s'axer sur ceux des autres. Adulte, il est altruiste, constamment tourn vers les autres,
et en oublie ses propres besoins.
Fais des efforts
L'enfant a entendu maintes fois ses parents se plaindre de la vie et a intgr la croyance : "La vie
est difficile, c'est une lutte permanente." Il s'est donc plac dans l'effort. L'ennui, c'est que pour
confirmer sa croyance, il va rester dans l'effort et, de ce fait, ne pas atteindre son objectif. Adulte,
il regardera de loin la "maison charmante", le "job charmant", ... sans rellement l'obtenir. Il essaie
vraiment mais n'arrive pas son objectif - sinon, il n'y a plus d'effort et cela est intolrable.
Sois fort
L'enfant a systmatiquement t repris par ses parents quand il souhaitait exprimer une motion
non conforme au modle idal de l'enfant, comme la tristesse, la colre ou la peur. Il a donc appris
se raidir en cas de problme, voire sourire quand il est triste ou humili. C'est par exemple la
petite fille qui cache sa colre derrire des pleurs ou la sduction. Le petit garon qui cache sa
tristesse par la colre - car les garons ne pleurent pas. Adulte, il n'osera pas montrer ses faiblesses
et portera un masque de duret avec lui-mme et les autres. Il sera intransigeant, rigide et trs
disciplin.
Dpche-toi
L'enfant a appris aller vite car ses parents l'ont sans cesse press. Devenu adulte, il charge fond
son agenda, devient un homme - ou une femme - press. Il arrive souvent en retard car il s'est
empress de placer plusieurs rendez-vous en chemin. Il ne reste pas une minute tranquille. Il est
fatigu en permanence - logique, vu le rythme !
v Croyances et valeurs
Notre ducation et nos expriences diverses ont forg nos croyances - et prjugs - et particip
dfinir nos valeurs.
16
T. Kahler, "Drivers, The Key to the Process Script".
17
Sylviane Cannio et Viviane Launer dans Cas de coaching comments.
13
Etre conscient de sa position de vie, de ses croyances et de ses valeurs nous permet de nous
mouvoir dans le monde avec aisance et d'ventuellement de poser de nouveaux choix.
Une croyance est une affirmation personnelle que nous pensons vraie. Elle porte sur la perception
que nous avons de nous-mmes, des autres et du monde qui nous entoure. On peut faire la
diffrence entre un nonc portant sur les faits et les croyances qui attribuent un sens ces faits.
Les croyances sont des interprtations subjectives propos des relations entre les choses et les
vnements, tels que nous les percevons.18
Nos croyances impactent tous les aspects de notre vie : relations (avec nous-mmes, avec autrui,
avec la vie), parcours professionnel ou affectif, russite sociale, aisance matrielle, sant et jusqu'
la dure de notre vie.
Beaucoup de croyances sont portantes car elles stimulent l'nergie positive et amliorent notre
vie, par exemple :
"Je suis un bon journaliste, un bon crivain, ..."
"Ensemble, nous sommes plus forts."
"Il n'est jamais trop tard pour apprendre."
D'autres, en revanche, sont limitantes car ngatives, et nous plombent, par exemple :
"Montrer ses motions est un signe de faiblesse"
"Enfants et succs de carrire ne font pas bon mnage"
"J'ai besoin de tout contrler"
"On n'a jamais rien sans peine".
La bonne nouvelle est que l'on peut dcider de changer de croyance!19
Dvelopper la connaissance de nos valeurs fondamentales et de tout ce qui nous met en
mouvement, permet de se raligner intrieurement et de redonner de la cohrence son action
quotidienne et ses choix de vie.20
Une valeur est une chose qui nous semble importante au point qu'il soit inutile d'argumenter pour
s'en convaincre. C'est une vidence qui s'impose comme un guide, une ligne de conduite.
De fait, nos valeurs sont le fruit de notre ducation et de notre exprience, au travers desquelles
nous nous sommes forgs une reprsentation du monde et des principes qui guident nos actions.
Exemples de valeurs : le partage, le libert, le challenge, l'galit, l'harmonie, le plaisir, la
rciprocit, la spiritualit, le travail, le respect, la crativit, la tradition, l'amour, l'amiti, la justice,
l'ambition, la loyaut, l'honntet, la bont, ...21
v Les prsupposs de la Programmation Neurolinguistique
La Programmation Neurolinguistique (ou P.N.L.)22 se fonde sur des prsupposs faisant rfrence
des "croyances". Les accepter permet d'largir notre ouverture d'esprit, de percevoir l'influence
18
Sylviane Cannio et Viviane Launer dans Cas de coaching comments.
19
Sylviane Cannio et Viviane Launer dans Cas de coaching comments.
20
L. Thomas, S. Micheau-Thomazeau dans la Bote outils de la Motivation.
21
ibid
22
La P.N.L. a t fonde par John Grinder et Richard Bandler, respectivement linguiste et psychologue, dans les
annes 1970 aux Etats-Unis. Ce modle gnral du psychisme propose un cadre d'analyse, une grille de lecture
et de nombreux concepts pour dcrire nos comportements ainsi que de beaucoup d'outils d'intervention pour
14
de nos croyances et d'adopter des rapports souples et multiples avec le monde, les autres et nous-
mmes.
Quels sont ces prsupposs23 :
La carte n'est pas le territoire
Chacun a un modle du monde diffrent de celui des autres et limit sa propre
reprsentation. Ainsi, ma reprsentation du monde est aussi respectable que celle de
l'autre, et vice-versa, mme si elles sont diffrentes. Ce que je montre ici et maintenant
dans tel contexte n'est que, et uniquement, la partie de moi que je montre ici et
maintenant. Tirer des conclusions sur une perception partir d'un comportement dans
un contexte donn est videmment erron parce qu'incomplet.
Chaque comportement est bas sur une intention positive
Une distinction est faite entre le comportement (ce que je fais) et l'intention, plus ou
moins consciente que j'ai. Si l'autre m'agresse, c'est peut-tre parce qu'il a peur, qu'il
n'est pas bien, qu'il se sent agress, ... souvent de manire inconsciente. Ce n'est pas
pour autant qu'il met en cause mon "moi", mon "identit".
Chacun a en lui toutes les ressources dont il a besoin pour se dvelopper et oprer les
changements qu'il dsire
Il est important d'avoir confiance en soi et dans les autres. Nous avons tous en nous des
ressources insouponnes. Elles se rvlent souvent lors d'vnements graves. Combien
de fois entendons-nous quelqu'un dire aprs une action hroque : "Je ne me croyais pas
capable de cela" ?
Il n'y a pas d'chec mais seulement du feed-back
Nous ne sommes pas parfaits et le monde ne l'est pas davantage. Qu'est ce que cet
chec, cette souffrance, ... m'a appris, o cela a-t-il coinc, qu'est ce que je veux changer,
amliorer, qu'est-ce que je ferai la prochaine fois ? Voil des questions qui vous
permettent d'voluer et d'amliorer votre relation vous-mme, aux autres et au
monde.
Il est impossible de ne pas communiquer
Mme ne pas communiquer est une communication.
Le corps et l'esprit s'influencent mutuellement
Nous ne sommes pas un corps d'un ct et un esprit de l'autre. Le stress est un bel
exemple d'influence de l'esprit sur le corps. Ignorer l'un ou l'autre peut provoquer des
tiraillements et un dsquilibre qui ont, tt ou tard, des consquences. Un esprit sain
dans un corps sain reste un adage de base pour l'quilibre et l'harmonie. Notre ducation
nous fait souvent oublier notre corps mais celui-ci, quand il ne va pas bien et que nous
ne l'avons pas cout, se rappelle nous de faon parfois trs violente.
Si ce que vous faites ne marche pas, tentez autre chose
Inutile de s'entter, qu'avons-nous nous prouver ? Si ma relation l'autre est
systmatiquement agressive et engendre du stress, que dois-je modifier pour que celle-
ci prenne une autre tournure ?
aider les modifier. La P.N.L. est le fruit d'un brassage d'ides et de la confrontation de chercheurs passionns
venant de diverses disciplines (cole de Palo Alto, G. Bateson, M. Erikson, V. Satir, ...).
23
The Coaching Square s.p.r.l. - Root
15
S'il est possible pour une personne d'acqurir une capacit, d'autres personnes ont
aussi la possibilit de l'acqurir
Mme si ce n'est pas avec la mme facilit ou avec les mmes rsultats. Les capacits
sont de l'ordre de l'apprentissage. Si je pars du principe que je suis capable d'apprendre
tout ce que je veux, il y a de fortes chances que j'y parvienne, l'inverse est tout aussi vrai.
Rappelez-vous la premire fois que vous avez pass des vitesses pour conduire. Y pensez-
vous encore toujours aujourd'hui quand vous le faites ?
Chaque personne fait chaque instant le meilleur choix qu'elle peut
Le postulat est que chacun opte pour la meilleure solution pour lui, sans doute parce
qu'il n'a pas examin d'autres options ou qu'il n'est pas en mesure de les voir.
Il n'y a rien dans la pense qui ne soit d'abord dans les cinq sens.
Notre reprsentation du monde passe par nos cinq sens. Certains sens sont plus
dvelopps que d'autres.
v Les types psychologiques : le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)24
Le MBTI est un questionnaire dautodiagnostic qui a pour but de rendre la thorie de Jung sur les
diffrents types psychologiques facile comprendre et utiliser dans la vie de tous les jours. Une
bonne comprhension de votre type MBTI vous permet de vous affirmer et de dvelopper la
coopration avec les autres.
Les auteurs du MBTI, Katharine Cook Briggs (1875-1968) et sa fille, Isabel Briggs Myers (1897-1980)
ont observ avec rigueur et enthousiasme les diffrences de personnalits. Elles tudirent et
dvelopprent les ides du psychiatre suisse Carl G. Jung (1875-1961) puis les utilisrent pour
mieux comprendre les personnes de leur entourage. Le gchis du potentiel humain que
reprsentait la Deuxime Guerre Mondiale incita I. Myers crer lindicateur afin de permettre
un grand nombre de personnes de bnficier des avantages quelle avait dcouverts grce sa
connaissance des types psychologiques et son apprciation des diffrences de personnalit.
D'une manire gnrale, le MBTI est un instrument qui vise aider les gens dans les organisations
:
Se comprendre eux-mmes ainsi que leurs comportements ;
Apprcier les autres et utiliser les diffrences individuelles de manire constructive ;
Aborder les problmes de manire diffrente mais profitable, en augmentant ainsi la
productivit.
De manire spcifique, les organisations utilisent le MBTI afin de :
Tirer au maximum parti de leurs ressources humaines ;
Exploiter au mieux les atouts naturels des individus ;
Amliorer le travail en quipe ;
Comprendre et s'adapter aux diffrents styles de leadership et de management ;
Favoriser la communication efficace entre superviseurs, pairs, employs et clients ;
Aider la gestion de carrire ;
Rsoudre les conflits ;
Fournir un accompagnement individuel ;
Concevoir des activits de formation ;
24
Introduction aux Types Psychologiques - OPP Ltd.
16
17
apporter et d'autre part quelque chose dvelopper qui pourrait venir enrichir sa contribution
l'organisation.
Voyez la description des seize types en annexe 1.
Le MBTI et les mthodes de communication prfres
Dans l'annexe 2, les huit prfrences sont exposes par l'analyse des effets des prfrences
sur le style de communication.
Ce document peut aussi vous aider dterminer votre prfrence personnelle notamment en
entourant les termes et passages qui correspondent le mieux votre manire d'tre.
18
25
Site OPP - https ://www.opp.com
19
Les ISFJ sont des individus patients qui tirent parti de leur bon sens
et de leur exprience afin de rsoudre les problmes d'autres
personnes. Ils sont responsables, loyaux, amateurs de tradition et
aiment rpondre aux besoins des autres en leur fournissant une aide
pratique.
Les ISFJ peuvent se rvler trop prudents et omettre denvisager les
consquences logiques de leurs dcisions. Ils peuvent manquer
dassurance et risquent de fonder leurs dcisions sur ce qu'ils
pensent tre le souhait dautrui.
Les ISFJ aiment prouver un sentiment d'appartenance dans leur
travail et tre entours de gens qui se soucient les uns des autres et
se soutiennent. Les ISFJ sont attirs par des emplois qui
rcompensent la loyaut et le sens du devoir, notamment les
carrires de la sant, du secrtariat et du travail social.
Les ISFJ seront stresss par des situations comme celles mentionnes
dans l'illustration de droite. Dans des circonstances extrmes, ils
seront tents d'tre pessimistes, enclins penser au pire et se
refermer.
Les ISFP aiment apporter une aide ou un service pratique aux autres,
runir les gens et faciliter et encourager leur coopration.
En raison de leur tendance tre moins affirms que certains autres
types, les ISFP peuvent avoir moins d'influence sur le lieu de travail
et leur attention aux autres peut les empcher de prendre des
dcisions difficiles. Ils sont parfois rebuts lide de prendre des
dcisions et esprent qu'une meilleure occasion se prsentera plus
tard.
Les ISFP aiment travailler dans un domaine qui leur apporte du sens
sur le plan personnel. Ils aiment travailler dans un environnement o
leurs collgues font preuve de soutien et dattention les uns envers
les autres et ils peuvent prouver de la crainte vis--vis de la
concurrence pure et dure. Les ISFP sont susceptibles d'tre attirs par
les emplois de la sant, du secteur des services et du domaine
administratif.
Sous stress (voir situations dans l'illustration), un ISFP aura tendance
devenir cynique, dpressif, agressif et enclin douter
profondment de lui.
20
21
22
23
24
25
26
27
Chapitre 2 : leadership
Conscience de soi et focus
"The Focused Leader" (lecture) - que peut-on en retenir ?
Le leader se doit de cultiver trois types de consciences :
- Une concentration sur soi - pour exercer sa connaissance et son contrle de soi
- Une concentration sur les autres - pour amliorer sa connaissance de soi mais aussi pratiquer
l'empathie
- Une concentration pour un monde externe plus large - pour tre en mesure de concevoir une ou
des stratgies pertinentes, innover et grer l'organisation de manire efficace
L'intelligence motionnelle26
Lun des aspects essentiels du leadership consiste dterminer pourquoi certains individus obtiennent
de bons rsultats dans leur fonction de direction, alors que dautres prsentent des niveaux defficacit
mdiocres ou faibles. Jewell (1998) affirme que les caractristiques individuelles des dirigeants sont
essentielles, non pas parce quelles correspondent dune manire individuelle une quelconque
aptitude gnrale diriger, mais parce quelles influencent les perceptions des individus qui doivent
tre dirigs. Ces perceptions influencent leur tour la motivation tre dirig et la faon dont les
subalternes ragissent au comportement du dirigeant.
De plus en plus de chercheurs sintressent lassociation entre intelligence motionnelle et efficacit
du leadership. Une tude mene par Bar-On, Tranel, Denburg et Bechara (2003) indique que les erreurs
dapprciation personnelle dans le processus dcisionnel sont le rsultat de niveaux plus faibles
dintelligence motionnelle, mme si les sujets prsentaient une intelligence cognitive conforme ou
suprieure la moyenne.
Les diffrents modles dintelligence motionnelle sont en gnral rpartis dans deux catgories. La
premire est qualifie de modles daptitude 27 et la seconde, de modles mixtes 28. Les modles
bass sur laptitude considrent lintelligence motionnelle sur le plan de laptitude, linstar dautres
types de mesures des performances mentales, comme le QI. Les modles mixtes, en revanche, joignent
lintelligence motionnelle en tant quaptitude, certains traits, comptences et comportements29, et
comprennent gnralement de vastes gammes de facteurs non cognitifs, comme la personnalit et la
motivation30. cet gard, beaucoup dauteurs sont convaincus que la comptence motionnelle peut
sapprendre31.
Salovey et Mayer (1990) dfinissent lintelligence motionnelle comme le sous-ensemble
dintelligences sociales, qui comprennent la capacit contrler ses sentiments et ses motions, les
distinguer et utiliser ces informations pour orienter la pense.
Bar-On (2005) dfinit lintelligence motionnelle comme un ensemble de comptences motionnelles
et sociales interconnectes, daptitudes et de facilitateurs qui dterminent lefficacit avec laquelle
une personne se comprend et sexprime, comprend les autres et agit avec eux, et fait face aux
26
Martina Kotz et Ian Venter -2011
27
Charbonneau et Nichol, 2002; Mandell et Pherwani, 2003; Van Rooy, Alonso et Viswesvaran, 2005
28
Brackett, Mayer et Warner, 2004; Cobb et Mayer, 2000; Hedlund et Sternberg, 2000; Rosete et Ciarrochi, 2005
29
Cobb et Mayer, 2000; Zeng et Miller, 2003
30
Brackett et al., 2004; Van Rooy et al., 2005
31
Goleman et al., 2003; Latour et Hosmer, 2002
28
Le schma ci-dessus prsente les actions implicites et explicites engendres par la pleine conscience.
La pleine conscience peut tre dfini comme "le fait d'tre attentif et conscinet de ce qu'il se passe au
moment prsent". Faire attention "l'ici et maintenant" implique de se concentrer sur ses expriences
intrieures (penses, motions, sensations corporelles) et extrieures sans se proccuper du pass.33
32
Goleman D., Boyatzis R. et Mc Kee A., - L'intelligence motionnelle au travail - village mondial - 2002
33
Brown K.W. & Ryan R.M. - 2003 - "The Benefits of being Present: Mindfulness and its Role in Psychological Well-Being".
29
Si la performance d'un leader repose en grande partie sur la qualit de son dveloppement personnel,
un leader pleinement conscient de ce qu'il est et de ce qui se passe autour de lui aura une meilleure
interprtation des vnements et sera plus comptent pour mener son quipe.34
Mme si les avantages de la pleine conscience sont vidents, il n'est pas forcment ais de pratiquer
cet tat compte tenu de la vitesse, de l'clectisme et du stress des activits grer par le leader sur le
terrain. En effet, le plus souvent le manager est amen penser et agir vite.
Les rles du leader
Un manager est amen jouer plusieurs rles dans l'entreprise. Le schma ci-dessus les organise selon
deux axes selon qu'ils sont plutt orients vers l'interne ou vers l'externe et selon qu'ils sont dirigs
vers les personnes ou vers les performances.35
Ce schma rappelle aussi que les rles du management sont parfois antagonistes et qu'ils ne peuvent
pas tous tre tenus en mme temps. En entreprise, le manager devrait alors dgager du temps pour
chacun de ces rles.36
Les rles dirigs en interne sont ceux qui s'adressent aux collaborateurs et l'quipe. Le manager
anime son quipe et veille au dveloppement de ses collaborateurs. Le leader doit organiser l'quipe
en mettant des normes en place et en veillant l'tablissement des structures de fonctionnement au
sein du groupe. Le pilotage de l'quipe se fait sur la base du contrle et de l'ajustement des activits
aux membres du groupe et ceci dans le but d'atteindre les performances attendues.
Le manager a aussi des rles tenir qui sont eux orients vers l'extrieur de l'quipe. Il est charg de
ngocier notamment avec des quipes autres que la sienne dont il dpend. Il ngocie aussi avec la
direction s'il souhaite obtenir des ressources ou moyens supplmentaires par exemple. Il assume en
outre un rle de reporting. Celui-ci consiste rendre des comptes ses stakeholders.
Le manager est le reprsentant officiel de son quipe. Il la reprsente en runion mais est aussi amen
la dfendre si ncessaire. Il veille aussi ce que l'quipe puisse compter sur un rseau de relations
externes permettant d'largir les opportunits, obtenir des informations rapidement, partager les
bonnes pratiques, etc.
34
ibid
35
Autissier D., Giraud L., Johnson K.J. - Les 100 schmas du management - 2015.
36
ibid
30
L'coute
Ecouter c'est tre prt et capable de recevoir et comprendre les messages verbaux et non-verbaux des
autres.
Carl Rogers
Interrompre l'autre pour passer un point suivant, ne pas tablir le contact visuel ou dtourner le
regard, faire d'autres choses en mme temps, ... sont autant de signes que la personne n'est pas
l'coute.
Bien couter est difficile. On peut presque dire qu'couter est un art. C'est l'art de donner une
attention particulire et bienveillante la personne qui s'adresse vous. L'coute implique l'humilit,
la disponibilit (notre emploi du temps nous y invite tellement peu) et la capacit diminuer notre
dialogue interne (une grande partie de l'information mise par l'autre se perd parce que nous avons
tous nos filtres personnels qui dcodent l'information de l'autre, nous jugeons, interprtons...).
Ecouter c'est aussi dcrypter les signes mis par le corps (messages non-verbaux ou para-verbaux) et
percevoir les motions.
Nous recevons des milliers d'impulsions chaque seconde par nos oreilles, nos yeux, nos mains, tout
notre corps. Notre cerveau peut traiter 800 messages la minute. Notre dbit de paroles est en
moyenne de 125 mots par minute. Le plus rapide des interlocuteurs peut dchiffrer 250 mots par
minute. Nous coutons donc plus vite que nous ne parlons. Il reste donc de la place l'observation du
langage non-verbal.
Un message - que l'metteur croit tre clair - ne sera, dans de nombreux cas, reu et transform en
actions que pour 17% de son contenu. Par l'intervention des filtres influencs par nos attentes, besoins,
convictions, intrts, comptences, connaissances, ..., nous n'entendons que ce que nous voulons
entendre et voyons que ce nous voulons voir.
Les 4 niveaux d'coute37
On recense quatre niveaux d'coute. Chaque faon d'couter s'avre utile dans un contexte donn.
1. L'coute cosmtique : "Je fais comme si j'coutais, mais en ralit mon esprit est ailleurs ..."
2. L'coute conversationnelle : "Je participe la conversation, je parle, j'coute, je pense, je parle,
...)
3. L'coute active : "Je suis attentif ce que vous dites, j'enregistre, je pose des questions pour
vrifier ma bonne comprhension, ..."
4. L'coute profonde : "Je suis davantage concentr sur vous que sur moi, je perois qui vous tes
maintenant."
37
Sylviane Cannio "Communiquer avec authenticit et rester vrai"
31
N'oubliez pas de vrifier le contexte culturel dans lequel vous communiquez. Pour vous aider faire la
diffrence entre votre culture et celle de vos collgues, voyez le "tableau des orientations culturelles"
cr par Philippe Rosinski, en annexe.
La reformulation
Reformuler38, c'est faire la synthse de ce que mon interlocuteur dit, en y incluant le ou les sentiments
que je perois son coute. L'objectif est qu'il se reconnaisse dans mes propos, mais aussi qu'il puisse
rebondir pour prciser, approfondir et clarifier sa pense et ses sentiments.
Une reformulation efficace s'opre en quatre tapes :
1. Temps d'coute : vous coutez sans rien dire, mais attentivement. Tout au plus, vous pouvez
intervenir trs brivement par des "Mmm...", "Oui...", "je comprends" pour montrer votre
interlocuteur que vous tes l'coute la fois de ses arguments (le problme) et de ses
sentiments (la personne). Vous lui laissez tout le temps ncessaire pour ce qu'il a dire.
2. Temps de clarification : aprs l'coute, si vous n'avez pas compris certains points, vous lui
demandez d'y revenir - "Qu'entendez-vous par ... ?", "Que voulez-vous dire par ... ?".
3. Temps d'investigation : pour en savoir davantage sur tel ou tel point, vous pouvez poser
quelques questions ouvertes ou fermes.
4. Temps de reformulation : aprs avoir cout, clarifi et investigu, vous tes prsent en
mesure de reformuler. Cette reformulation va vous assurer que vous l'avez bien compris, la
fois au niveau des arguments et des sentiments - "Si je comprends bien, vous pensez ... et vous
ressentez ...". Si votre interlocuteur est d'accord avec votre reformulation, cette partie
d'coute est termine. Sinon, vous revenez en position d'coute et le processus se remet en
place.
Quelques exemples de reformulations39
La reformulation "perroquet" - c'est rpter ce que votre interlocuteur vous dit, presque mot pour
mot. Attention, mme si cela est efficace, ce type de reformulation peut susciter mfiance et
agacement.
Le silence est la plus courte et la meilleure des reformulations - bien souvent, la personne reprend la
parole, condition qu'on lui en laisse l'espace.
La reformulation flash - vous reprenez un seul mot, qui symbolise toute la conversation.
La reformulation empathique - vous n'coutez pas seulement ce que vous dit votre interlocuteur, mais
ce qu'il veut dire, de faon plus prcise.
La reformulation maeutique - elle consiste dire l'inverse pour faire "accoucher" une confirmation
de ce que l'interlocuteur souhaite dire.
La reformulation provocation - elle est utile pour secouer votre interlocuteur et mettre un peu de sel
dans la relation.
La reformulation littrale - vous prenez au mot votre interlocuteur en lui renvoyant littralement ce
qu'il vient d'exprimer (pas forcment de dire).
Le questionnement40
Alain Cayrol41 a conu un outil linguistique, la boussole du langage. Comme son nom l'indique, il s'agit
d'une mthode qui permet au communicateur de ne pas se perdre dans les mandres du discours de
38
ibid
39
Sylviane Cannio "Communiquer avec authenticit et rester vrai"
40
ibid
41
Cayrol A. et de Saint Paul C. - Derrire la magie - 1984
32
son interlocuteur. Il s'agit d'un outil simple mais efficace pour le leader pour amliorer la qualit des
informations.
La boussole traverse trois niveaux :
1. La perception - nous percevons une situation, nous faisons une exprience, ... nous nous
situons au nord de la boussole ;
2. Linterprtation - nous interprtons l'exprience, nous lui donnons un sens, nous faisons une
hypothse ou une supposition - nous nous situons alors au sud de la boussole ;
3. Lvaluation - nous jugeons la situation ou nonons son propos une rgle - nous nous situons
alors l'est ou l'ouest de la boussole.
La boussole du langage sert reprer et reprendre ces trois processus de pense qu'elle dcompose
en quatre types de contenu : les faits et les expriences (N), les suppositions et les interprtations (S),
les rgles (O) les jugements (E).
La pertinence des questions poses sera directement lie l'coute de l'autre. Attention, utilis trop
souvent, ce questionnaire fait un peu "dtective". Il permet nanmoins de complter un discours
incomplet, ou de recentrer vers un objectif de base.
L'empathie
"Nous sommes continuellement atteint et mis en question par la communication. Pour se comprendre
soi-mme on a besoin d'tre compris par lautre ; pour tre compris par l'autre, on a besoin de
comprendre l'autre."
Thomas Hora42
L'empathie signifie littralement "souffrir avec" par extension "se mettre dans la peau de l'autre",
compatir. Nous pouvons aussi dire que l'empathie c'est "montrer que l'on tient compte des sentiments
exprims (directement ou indirectement) mais aussi des besoins et souhaits des autres."
42
Watzlaxick P., Beavin J., Jackson D. - Une logique de communication - 1979
33
C'est l'attitude de base de quelqu'un qui, en contact avec les autres, se dplace vers le point de vue et
le monde de l'autre, compatit totalement avec l'autre et regarde et exprimente le monde et les
vnements depuis le point de vue de son interlocuteur.
L'empathie demande d'une part un tat d'esprit (tre ax sur l'autre, vraiment s'intresser l'autre,
tre prt se dplacer vers le point de vue de l'autre) et d'autre part certaines capacits pour le
montrer (rception de signaux verbaux et non-verbaux, questionnement, montrer ses ractions
motionnelles propres, ...).
Une raction empathique dclenche souvent un comportement similaire auprs de l'interlocuteur qui
se sent compris et qui sera donc automatiquement plus compatissant et comprhensif. L'empathie
devient ainsi un puissant instrument qui stimule la communication ouverte et qui est un moteur pour
une vraie collaboration43.
Comment apprendre l'empathie ?
L'empathie est constitue de trois lments distincts :
1. Voir et "sentir" le vcu et les besoins de l'autre
2. Montrer par son comportement de la comprhension pour ces lments, s'exprimer
3. Pour terminer, "en tenir compte" dans ses actions et dcisions.
Pratiquer l'coute active permet de dvelopper son empathie. Celui qui "raconte" veut savoir si
l'coutant est avec lui et le comprend. Ce dernier peut le faire sentir de trois faons :
Par des questions qui montrent lintrt ;
Par des reformulations qui permet l'orateur de savoir comment son interlocuteur comprend
son histoire ;
Par des ractions motionnelles personnelles qui montrent qu'on se rallie aux sentiments de
l'orateur.
L'assertivit
Le mot vient du mot anglais ASSERTIVENESS. Initi par Andrew SALTER psychologue New-yorkais dans
la premire moiti du sicle dernier. Dvelopp plus rcemment par Joseph Wolpe, psychiatre et
professeur de mdecine amricain comme "Expression libre de toutes motions vis vis d'un tiers,
l'exception de l'anxit".
L'assertivit est dfinie comme une attitude dans laquelle on est capable de s'affirmer tout en
respectant autrui. Il y s'agit de se respecter soi-mme en s'exprimant directement, sans dtour, mais
avec considration. Cela conduit diminuer le stress personnel, ne pas en induire chez autrui et
augmenter l'efficacit dans la plupart des situations d'entretien.44
Diriger et communiquer de manire "assertive", c'est tablir des relations avec les autres bases sur :
1. Un mode de comportement actif et prenant l'initiative plutt que ractif ;
2. Une position qui met l'emphase sur le ct positif de sa propre personne et des autres ;
3. Lexpression claire de ses propres motions et besoins, sans dnier aux autres leurs droits et
sans ressentir anxit et culpabilit ;
4. Une attitude de non-jugement qui diminue l'utilisation de strotypes, injures et injustices ;
5. Un mode de communication de ses dsirs et de ses "non-dsirs", de ses objectifs, de ses
sentiments de manire claire et directe, sans attaquer, ni menacer ;
43
The Coaching Square - Root
44
Tournebise Th. - Assertivit
34
45
Gernay C. - Savoir s'affirmer.
35
JE suis OK JE ne suis PAS OK
Assertivit Fuite/Manipulation
Je me respecte et je te Je ne me donne pas le droit de dire ce que je
TU es OK
respecte ressens ou
Je joue sur les sentiments, je flatte l'autre, je
joue de la culpabilit, du charme, ...
Agressivit/Manipulation Fuite/Manipulation
Je considre que j'ai plus Je ne vois que les cts ngatifs des choses.
de droits que l'autre, j'ai
peur de perdre du
TU n'es PAS OK
pouvoir en lui accordant
quelque crdit, j'ignore ce
que l'autre dit, j'utilise
l'ironie, le cynisme ou
encore le chantage.
Dix tapes pour muscler votre capacit demander quelque chose de difficile
Ressentir, reconnatre et accepter ses besoins d'instant en instant et aussi se donner le droit
de les satisfaire ;
Demander explicitement ce qui est ncessaire pour satisfaire votre besoin.
Utiliser votre intuition pour choisir le bon interlocuteur, comptent, disponible ainsi que le bon
moment ;
Accepter que vos interlocuteurs puissent dire "non" votre demande. S'ils n'ont pas cette
libert, c'est que votre demande est un ordre ou une obligation ;
Rappelez-vous qu'un "non" votre demande n'est pas un rejet de votre personne. Ce "non"
est valable dans le prsent, il peut voluer ;
Donnez-vous le droit de dire "non" certaines demandes qui vous sont adresses ;
Centrez-vous sur l'essentiel de vos objectifs, vitez de demander des choses accessoires ;
Soignez la forme de votre demande ;
Demander est un signe de puissance, d'assurance, il permet de se dvelopper. Inversement,
ne pas oser demander vous expose la frustration et limite votre capacit dtre ;
Aprs avoir demand et suscit une rponse, il vous reste vous ouvrir pour recevoir
pleinement la rponse.
La critique assertive
Critiquer positivement a pour but de provoquer un changement de comportement. Il est important de
:
1. Parler de l'acte et non de la personne
2. Traiter en priv plutt que de le faire en public
3. Ne pas traner pour ragir
4. Faire une remarque ou une suggestion la fois
5. Ne pas s'excuser (la critique est lgitime)
6. Ne pas gnraliser en utilisant les mots "toujours", "jamais"
7. Proposer plusieurs solutions pour que l'autre puisse oprer un choix
36
La communication non-violente
Marshall Rosenberg (6 octobre 1934 7 fvrier 2015), docteur en psychologie clinique, mdiateur
reconnu mondialement et homme de paix, a dvelopp la Communication Non Violente (CNV) durant
les annes 1960 1980. 46
Juif amricain, ayant souffert ds son plus jeune ge de discriminations et de violences de par ses
origines, il tait issu dune famille gnreuse et ouverte au monde. Il racontait que sa grand-mre avait
lhabitude daccueillir et de nourrir les personnes dans le besoin qui croisaient sa route. Ce
questionnement : Quest-ce qui fait que dans des situations extrmes, certaines personnes peuvent
rester en lien avec leur humanit, alors que dautres basculent dans la violence ? la men trs tt
sengager dans une vritable qute.
Il avait cette conviction profonde que lempathie rside dans le cur de chaque personne. Il tait
intress dvelopper une manire de penser et de sexprimer, simple, pratique et tout-terrain, qui
puisse aider chacune et chacun entrer en dialogue partir dun espace intrieur de bienveillance et
dauthenticit.
Renonant sa pratique de psychologue clinicien, il sest install comme chauffeur de taxi. Cest durant
cette priode de sa vie, riche en contacts multiples et varis, quil a expriment en direct la puissance
dune coute empathique dgage de toute interfrence, et quil a commenc dvelopper la
Communication Non Violente.
Quest-ce que la Communication Non Violente ?
Dans un premier temps, elle nous invite nous ouvrir au monde par lintermdiaire de nos cinq sens,
et dvelopper petit petit notre capacit observer ce qui se passe autour de nous ou en nous
en sparant lobservable et vrifiable de nos jugements. Cette premire tape peut paratre simple
mais, la plupart du temps, elle nous mne dans une pratique approfondie de dmlage entre nos
penses, nos valuations et interprtations et les observations neutres des faits.
La CNV nous invite ensuite prendre appui sur le corps pour entrer en contact avec ce que ces faits
(par exemple, ce que quelquun fait, ou ce que quelquun dit) veillent en nous en termes de ressentis
corporels. Par une attention fine ces ressentis, puis nos sentiments et nos motions, nous
apprenons petit petit diffrencier ceux-ci et les nommer.
Vient ensuite ltape cruciale de la reprise de responsabilit de notre vcu motionnel : nous nous
laissons guider par nos sentiments et nos motions pour quils nous mnent vers ce qui nous motive
en profondeur et qui les sous-tend : nos besoins, nos aspirations profondes. La pratique de la CNV
donne lexprience, encore et encore, que cest partir de cet espace des besoins en nous, et par la
reconnaissance de ce mme espace chez les autres que nous pouvons non seulement ne plus
craindre nos diffrences, mais apprendre les clbrer par ltablissement dun dialogue qui prenne
en compte ce que chacun vit rellement.
A partir de cette reconnaissance de nos besoins fondamentaux, qui sont universels, nous pouvons
ensuite faire des demandes, ou poser des actes non entravs et directement en lien avec ce que nous
souhaitons.
Grce cet apprentissage se relier soi, et partir du basculement quil propose par la prise de
responsabilit de notre vcu motionnel et le dveloppement de la conscience de nos besoins, la CNV
46
Casterman M. - aot 2015
37
ouvre une voie simple, pratique et accessible tous vers un vritable chemin de conscience
relationnelle. Elle nous invite apprendre comment nous exprimer tout en augmentant nos chances
dtre entendu et compris (expression authentique), et comment couter lautre, quoi quil dise ou
fasse et quelle que soit la manire dont il sexprime (coute empathique).
Par exemple, quand nous nous adressons lautre, nous allons apprendre traduire la phrase
suivante :
- Tu mnerves la fin, tu ne mcoutes jamais !
En la remplaant par :
- Quand tu parles pendant 20 minutes sans tarrter, je suis nerv car jai besoin de pouvoir
mexprimer, est-ce que tu pourrais prendre un moment pour couter mon point de vue ? (Expression
authentique)
Par contre, si cest lautre qui nous dit cette phrase :
- Tu mnerves la fin, tu ne mcoutes jamais !
Nous pourrons lui rpondre :
- Tu te sens tendue ? Tu aimerais vraiment pouvoir exprimer ton point de vue, et quil soit pris en
compte, cest a ? (coute empathique)
Et petit petit, par une pratique suivie des notions proposes et une intgration pas pas du processus
de la CNV, la conscience se dveloppe, de nouveaux rflexes senracinent et une expression qui peut
se rvler au dbut comme bien maladroite et balbutiante, va pouvoir saffiner et devenir, telle une
seconde nature, un vritable art de vivre avec soi et avec les autres.47
Ancre dans la sagesse universelle (Socrate, Rumi, Krishna Murti, Spinoza) influence par certains
courants psychologiques et psychothrapeutiques contemporains (A. Maslow, C. Rogers) et en phase
avec les apports des neurosciences (A. Damasio, J. Fradin), la Communication Non Violente est
essentiellement un chemin de libration de nos conditionnements mentaux collectifs, qui nous donne
les moyens de vivre en conscience notre interdpendance fondamentale. Cette pratique du langage,
enracine dans une conscience affine de ce que nous vivons moment aprs moment, nous invite
chacune et chacun, o que nous soyons, comme nous le pouvons, et de manire singulire, tisser un
"vivre-ensemble" plus authentique, solidaire et responsable.48
Les quatre composantes de la communication non-violente sont donc :
Observations
Sentiments
Besoins
Demandes49
Dans le stade de l'observation, il est donc important de diffrencier les observations des valuations
dans une situation donne. Voyez les quelques exemples que l'on rencontre en entreprise - inspirs
de ceux repris dans le livre de Rosenberg, Les mots sont des fentres (ou des murs).50
Deuxime tape, nous exprimons ce que nous ressentons quand nous observons cette action. Il est
important de faire la distinction entre les expressions du type "je sens", ou "j'ai le sentiment de", qui
ne sont pas des sentiments, et la vritable expression des sentiments. Pour vous aider, rapportez-vous
la liste de l'annexe 4.
47
Casterman M. - aot 2015
48
Casterman M. - aot 2015
49
Cannio S. - Communiquer avec authenticit et rester vrai.
50
ibid
38
Troisime tape, nous exprimons le ou les besoins l'origine du sentiment que nous avons identifi.
Enfin, nous poursuivons avec la quatrime composante, savoir une demande spcifique. Ici nous
indiquons prcisment ce que l'on dsire de la part de l'autre afin que notre vie soit plus agrable51.
L'intgrit, la fiabilit et la crdibilit
L'intgrit est le caractre, la qualit d'une personne intgre, incorruptible, dont la conduite et les
actes sont irrprochables.
Le manager doit se montrer intgre par rapport tous les collaborateurs dont il est responsable. La
premire qualit que l'on doit lui reconnatre est son honntet. Ceci lui demande un effort particulier.
Les traitements de faveur vont torpiller cette qualit et le manager en perd alors toute sa crdibilit.
Il perdra le respect de ses collaborateurs ce qui lui rendra la tche encore plus difficile.
La fiabilit - le fait d'tre digne de confiance - est une qualit galement demande au manager.
La crdibilit est dabord et avant tout une question de perception.
Il sagit :
1. De la perception dun cart entre le dire et le faire. Il sagit dassurer la cohrence entre le
discours et les actes sans quoi le risque existe que lautre se dsintresse. La perception dun
trop grand cart mine non seulement la crdibilit de linterlocuteur mais aussi la pertinence
de son discours. En management, cest dautant plus important car la crdibilit intervient
aussi dans la mobilisation des individus autour dune vision commune. Un leader crdible aura
aussi plus de facilits faire accepter une harmonisation ncessaire des intrts individuels au
service de lintrt commun.
2. De la perception dun cart entre la ralit et les attentes. Les attentes par rapport au manager
sont multiples et diverses. En priode de turbulences, les attentes sont exacerbes et viennent
hypothquer la tolrance aux carts.
3. De la perception dun cart entre limage que la personne donne et la personne elle-mme. Il
est ds lors trs important dtre le plus vrai possible.
Le charisme52
Mme si le charisme semble inn, cela ne signifie pas pour autant que rien ne peut tre fait pour aider
le dvelopper et renforcer ainsi ses aptitudes de leader. Voici cinq conseils simples mettre en
pratique
1. Proposer un projet
Un manager doit entraner son quipe avec lui, cest--dire avoir du charisme dans le sens de
leadership. Lessentiel du charisme est de savoir donner du sens, dans la double acceptation
du terme : la direction et le contenu. Pour cela, il faut avoir une vision, un projet dans lequel
on veut sinscrire avec son quipe. Ce projet doit saccorder avec la stratgie de lentreprise
mais aussi tre cohrent avec votre propre personnalit.
51
ibid
52
Jean-Franois Moine in Journal du Management
39
2. Apprendre lexprimer
Il faut savoir formaliser son projet et le communiquer aussi bien en face face que devant un
public nombreux. Pour cela, il faut travailler votre dimension motionnelle : manifester son
implication personnelle, savoir sourire, parler avec ses mains, sexprimer clairement
Lorsquon dit quil faut savoir matriser ses motions, cela ne signifie pas les contenir et les
empcher. Il sagit de savoir les utiliser. Soyez, avant tout, naturel et cohrent.
3. Regarder autour de soi
Pour valuer votre potentiel de charisme, regardez comment vous vous comportez dans votre
intimit. Suis-je un leader charismatique avec mes amis ? Avec mes enfants ? Si oui, vous
pouvez alors chercher transposer dans lunivers professionnel certaines attitudes que vous
adoptez sans difficult dans le cadre priv. De mme, vous pouvez vous appuyer sur des
modles ou des contre-modles, lis aux valeurs, l'ambition ou la technique (hommes
politiques, personnages historiques, grands patrons, ...).
4. Accepter la perception des autres
L'autre grand travail est de russir accepter la perception que les autres ont de soi-mme.
Soyez attentif aux ractions de vos collaborateurs et adoptez votre comportement en
consquence. N'hsitez pas leur poser des questions, quitte risquer d'apprendre ce qu'ils
pensent vraiment. N'ayez pas peur, non plus, de revenir sur les petits incidents et cherchez
comprendre les ractions. Le charisme se construit galement dans la perception que vous
pouvez avoir des dtails et le niveau d'attention que vous offrez vos collaborateurs.
5. Inspirez confiance
Avoir du charisme ne signifie pas que vous devez vous entter dans des certitudes et nier toute
inquitude. Quelqu'un qui a du charisme sait aussi dire qu'il a des doutes, des incertitudes, des
peurs, des envies, des dsirs... Le manager charismatique sait aussi tre humain en ne
s'enfermant pas dans l'image d'un chef qui prend tout sur lui. Il rassure et sait s'exposer
Gestion du stress
Les collaborateurs sont dans lincapacit raliser leurs tches. Ce qui les fait craquer cest le
sentiment de faire face des ordres contradictoires ou de ne pas comprendre pourquoi faire
certaines choses.
On peut avoir le sentiment que le stress est beaucoup plus prsent aujourdhui quil y a 30 ans. Ce qui
a bien chang est le niveau dexigence des salaris qui aujourdhui ne souhaitent pas seulement russir
professionnellement mais aussi personnellement. Il y a aussi perte de sens : carts grandissants de
richesse, dvalorisation du travail ralis par lindividu devenu interchangeable. Les managers sont
aussi obligs de privilgier la logique financire.
Les managers doivent apprendre bien dlguer les responsabilits : accepter daccorder le niveau
dautonomie et le niveau dcisionnel qui correspond au rle du collaborateur. Ils doivent aussi tre
capables didentifier lhyper investissement motionnel des collaborateurs.
40
Le stress est la raction dadaptation de lindividu face toute stimulation. Cette raction est globale,
physique, motionnelle, cognitive et comportementale.
La question des risques psychosociaux, du stress, de la souffrance au travail ou encore du bien tre au
travail sest dernirement inscrite brutalement lagenda stratgique des dirigeants. Les interventions
soutenues du dirigeant de France Tlcom dans les mdias au sujet des suicides ayant touch son
entreprise dmontre que ces questions ne sont plus seulement lapanage du mdecin du travail, des
reprsentants du personnel ou du DRH. Au-del de ce brutal rappel la ralit, il y a lieu dinterroger
les modes de gestion mis en uvre dans nos organisations. Le stress est considr comme un des
risques les plus proccupants pour nos organisations53.
Ltat de stress est dfini comme survenant lorsqu'un dsquilibre est peru entre ce qui est exig de
la personne et les ressources dont elle dispose pour rpondre ces exigences . Cet tat de stress,
lorsquil est chronique, peut provoquer divers troubles affectant la sant des salaris, les
manifestations les plus graves tant la dpression, les troubles cardiovasculaires ou encore
lpuisement professionnel ou burnout (Chouanire, 2006). En outre, le stress aurait un cout
conomique lev pour les entreprises54.
Le psychologue amricain Richard Lazarus a effectu de nombreuses recherches sur le stress55. Selon
lui, le stress apparait lorsquil y a un dsquilibre peru de faon plus ou moins consciente entre la
demande environnementale et les ressources personnelles de lindividu. Ainsi, si la personne peroit
que ses ressources personnelles (habilet, nergie, ressources matrielles, sociales, ) ne sont pas
suffisantes pour rpondre la demande de son environnement, il y aura une raction de stress
ncessitant une stratgie dadaptation56.
Dans le domaine des sciences de gestion, lorientation la plus rcente concernant le stress est ainsi la
recherche de modles dintervention permettant aux organisations de grer le stress de leurs
employs (voir par exemple Brun et al., 2007 ou Cox et al., 2000). Ces interventions peuvent se dfinir
comme tant : toute action ayant pour objectif la rduction ou llimination des stresseurs
prsents dans lenvironnement de travail, la rduction ou llimination des problmes de sant au
travail, de labsentisme et des incapacit permanentes, ou encore lamlioration ou la promotion de
la sant au travail (Geurts & Grndemann, 1999, cit par Hansez et al., 2009:128-129).
Il existe plusieurs types interventions nayant pas la mme porte transformatrice, les actions inities
pouvant couvrir une large gamme allant de linformation des salaris la modification de lorganisation
du travail57.
Le modle de Karasek58 quant lui est intressant pour diagnostiquer rapidement un problme de
stress chez un employ ou dans un groupe. Il permet non seulement de pallier les effets ngatifs de
lemploi, mais il offre aussi deux axes possibles la prise de dcision visant hausser le niveau de
motivation la tche. Le schma intgre le stress li la demande psychologique de la tche ou de la
position, la latitude dcisionnelle dont lemploy dispose afin de minimiser les impacts
psychologiques de la demande et de hausser les niveaux de satisfaction et de dveloppement des
comptences.59
53
S. Pez dans HAL archives-ouvertes.fr
54
ibid
55
D. Autissier, L. Giraud, K.J. Johnson, Les 100 schmas du management.
56
D. Autissier, L. Giraud, K.J. Johnson, Les 100 schmas du management.
57
S. Pez dans HAL archives-ouvertes.fr
58
D. Autissier, L. Giraud, K.J. Johnson, Les 100 schmas du management.
59
ibid
41
Une situation de stress provient dune grande demande psychologique (tches multiples, complexes
dans le cadre dun chancier variable, par exemple) et dune faible latitude dcisionnelle (faible
niveau dautorit sur les objectifs et les moyens lis la tche). Ce sont ces emplois qui comportent
habituellement un risque de provoquer un puisement, des troubles psychologiques ou
physiologiques.
Ouverture au changement
Que ce soit cause dvolutions technologiques, ou de lmergence de nouvelles puissances
conomiques ou nouvelles tendances socitales, lentreprise est contrainte se transformer
rapidement si elle ne veut pas tre dpasse. Les managers sont des maillons importants dans la
gestion du changement au sein des organisations. Ils ont ds lors lobligation de se former cette
comptence de plus en plus attendue.
Les changements peuvent soprer diffrents niveaux et concerner diffrents lments plus ou moins
importants. Changer des pratiques (manires de faire) de travail peut paraitre plus simple que changer
de stratgie (finalits collectives poursuivies et envisages) ou de culture (systme de valeur) au sein
dune organisation. Il sagit nanmoins chaque fois dune rupture entre un existant et un futur que
lon prdit synonyme de progrs. Toute rupture de lexistant demande un effort (il sagit de passer
dune zone de confiance vers un inconnu). Ce mouvement ncessite un travail daccompagnement
qui est du ressort du manager. Il sagit daccompagner les collaborateurs pour quils adhrent au
changement.
Il nexiste pas un changement mais bien diffrentes situations de changement :
Changement continu : il merge dans lorganisation de manire non-organise, ou au terme
dune prise de conscience lie un vnement interne et/ou externe ;
Changement propos : il est propos par la direction, qui prcise les rsultats attendus et fixe
un planning respecter ;
Changement dirig : limpulsion du changement est donne par la direction de manire
injonctive, avec une contrainte de ralisation forte et une marge de ngociation assez faible.
Ltat durgence est souvent avanc pour justifier un changement rapide qui privilgie laction
la discussion et au compromis ;
42
Changement organis : lorsque la finalit du changement nest pas trs visible et quand les
objectifs sont difficiles quantifier, les acteurs peuvent se voir proposer des mthodes de
travail et des chances dans une logique dexprimentation.60
Le manager devra tre capable de grer les rsistances au sein de son groupe, de respecter les
volutions plus ou moins rapides de chacun des collaborateurs, de motiver et reconnaitre les efforts
consentis et par-dessus tout veiller ce que le travail attendu soit accompli dans les dlais et la qualit
requis.
Quelques rappels utiles
Les causes du changement peuvent tre multiples comme dit ci-avant. Le changement peut trouver sa
source l'intrieur de l'organisation ou au contraire l'extrieur de celle-ci. Les causes internes
peuvent tre un besoin, une amlioration, de nouvelles techniques, une nouvelle direction, une
nouvelle organisation du travail, une rduction obligatoire de l'effectif, etc.
Les causes externes peuvent tre de nouvelles rglementations, un vnement politique, une
modification de la concurrence, l'mergence de nouveaux marchs, des catastrophes, ...
Le manager devra comprendre quelle est la ncessit du changement sans quoi il ne pourra expliquer
ce dernier ses collaborateurs. Il est donc essentiel qu'il se documente et pose toutes les questions
qui lui paraissent pertinentes.
Le changement est difficile, il demande l'individu de sortir de ce qu'il connait, de sa zone de confort.
Ceci peut provoquer beaucoup d'anxit, de stress.
Il n'est pas rare de voir des personnes rester dans des comportements qu'ils savent nfastes
simplement par crainte du changement.
Les recherches sur le fonctionnement du cerveau humain montre que la rsistance au changement
n'est pas seulement un phnomne psychologique. Il s'agit aussi d'une raction physiologique.
Fonctionner de manire diffrente demande une nergie importante, aussi au niveau de notre
cerveau.
Il est aussi important de laisser le temps aux individus pour oprer un changement. Pour acqurir des
comportements diffrents nous passons tous par 4 phases:
- avant le changement nous sommes dans une phase d'inconscience et d'incomptence montrer le
nouveau comportement;
- la seconde phase une fois le changement connu, nous fait basculer dans une priode de conscience
incomptente;
- en nous exerant, nous devenons ensuite conscient et comptent. Le nouveau comportement n'est
cependant pas encore assimil compltement, il nous est encore ncessaire de rflchir chaque fois
que nous voulons montrer le nouveau comportement;
- le comportement deviendra rflexe et nous serons alors arriv en phase d'inconsciente comptence.
Le manager devra aussi tre conscient que tous les individus du groupe ne vont pas voluer au mme
rythme. S'il peut compter sur la participation active de 50% de ses collaborateurs, il peut esprer - une
fois les preuves faites que le changement peut apporter quelque chose - que 34% des collaborateurs
restants seront alors prts eux aussi changer. Les 16% restants ne pourront alors plus faire marche
arrire et adopteront le changement parce qu'ils n'ont pas d'autres choix.
60
D. Autissier, L. Giraud, K.J. Johnson, Les 100 schmas du management.
43
Selon l'importance du changement, un processus de deuil devra aussi pouvoir se faire. Dans celui-ci le
manager a aussi un rle actif jouer.
Cycle dapprentissage de Kolb
David Kolb a tudi lapprentissage et a remarqu que toute personne qui se trouve en situation
dapprentissage passe par un cycle de quatre phases. Cependant, il a galement observ que chaque
personne prfre en gnral deux phases de ce cycle.
Les quatre phases du cycle dapprentissage sont les suivantes :
1. Lexprience concrte dune action/ide
2. Lobservation de faon rflchie et attentive
3. La conceptualisation abstraite et thorique
4. La mise en application de lide/action en fonction de lexprience initiale.
Kolb a donn un nom aux diffrents types dapprenants, en fonction de la phase du cycle
dapprentissage quil prfre.
- Le divergent :
Il prfre les phases (1) exprience concrte et (2) rflexion sur cette exprience. Les divergents
sont imaginatifs et sintressent aux gens et aux motions.
- Lassimilateur :
Il prfre les phases (2) rflexion sur une exprience et (3) conceptualisation abstraite et
thorique dune exprience. Les assimilateurs aiment crer des modles thoriques et
sintressent moins que les autres aux gens et aux applications pratiques des connaissances.
- Le convergent :
Il prfre les phases (3) conceptualisation abstraite et thorique de lexprience et (4) mise en
application de lide/action. Les convergents aiment tre pratiques et ont tendance tre peu
motifs. De plus, ils prfrent composer avec des choses plutt quavec des gens.
- Laccommodateur :
Il prfre les phases (1) exprience concrte et (4) mise en application de lide/action fonde
sur cette exprience. Les accommodateurs sadaptent facilement de nouvelles expriences et
ont tendance trouver des solutions aux problmes en se basant sur leur intuition.
44
Chaque tape a ses caractristiques particulires, demande des comptences et habilits singulires.
Les nouveaux et jeunes employs passent gnralement leurs premires annes de travail dans un
rle de contributeur individuel . Les premires comptences demandes sont dabord techniques
et professionnelles. En qualit de collaborateur individuel, il leur est demand datteindre les objectifs
fixs dans les temps impartis et avec la qualit fixe. Cette priode est propice aux apprentissages et
aiguiser les comptences. Les efforts fournir sont dabord individuels mme si au sein de lquipe
laquelle ils appartiennent, ces nouveaux collaborateurs devront aussi pouvoir fonctionner en groupe.
Au fil du temps, les responsabilits accordes deviennent plus importantes. Les collaborateurs qui
obtiennent de bons rsultats, se montrent habiles fonctionner en groupe, assument les
responsabilits donnes de manire positive, et adhrent aux valeurs prnes par lentreprise, sont
susceptibles de monter dans lchelle hirarchique. Ils atteignent le premier virage ou passage savoir
celui de leader de premier niveau.
En qualit de leader de premier niveau, le collaborateur se voit attribuer une quipe. Alors quil
occupait une place oprationnelle, il lui est demand dans le nouveau rle de (1) raliser un nombre
restreint de tches individuelles mais surtout de (2) rpartir les tches de lquipe entre les diffrents
membres de celle-ci. Le leader de premier niveau doit pouvoir prendre de la hauteur, de la distance
avec les tches oprationnelles auxquelles il tait attach - pour se consacrer la gestion des
membres de lquipe. Les tches qui sont maintenant les siennes sont dun ordre diffrent : accorder
du temps aux autres, planifier, encourager, valuer et donner du feedback aux collaborateurs, les
coacher afin quils grandissent dans leur fonction respective et puissent tre performants, grer
les tensions et ventuellement les conflits, maintenir le moral du groupe, veiller disposer dassez de
45
ressources humaines et autres, grer le budget, etc. Le manager de premier niveau est responsable de
son quipe et de la performance de celle-ci alors quen qualit de collaborateur individuel, sa
responsabilit tait personnelle. Les diffrences sont donc importantes et les dfis trs diffrents.
Le deuxime passage dans la progression hirarchique est celui qui amne le manager de premire
ligne une fonction dans laquelle il doit grer une quipe de managers de premier niveau, un manager
de managers. Ses tches sont maintenant purement managriales. Les capacits que doit maitriser le
manager de managers sont (1) laccompagnement des managers de premier niveau dans leurs tches
de leadership, (2) la mesure et lvaluation de leurs progrs, (3) le coaching et la formation des
managers de premier niveau. Un nouvel aspect sajoute ce stade. En effet, il est demand aux
managers de manager dlargir leurs horizons et de sintresser des sujets stratgiques qui touchent
lentreprise dans son ensemble.
Le niveau suivant est lvolution vers la fonction de manager fonctionnel. Ce dernier doit dvelopper
de nouvelles mthodes de communication sil souhaite sadresser aux collaborateurs individuels. Il doit
tenir compte des managers subalternes. Mme sil est spcialis dans une fonction dfinie, le manager
fonctionnel doit aussi tenir compte de ses collgues managers fonctionnel, travailler avec ceux-ci mais
aussi se confronter eux lorsquil sagit de se voir attribuer des ressources. Le manager fonctionnel
doit tre un stratge averti et veiller ce que sa stratgie sintgre bien dans la stratgie de lentreprise
dans son ensemble. Il doit aussi participer de nombreuses runions. Ceci loblige dlguer un
certain nombre de responsabilits ses collaborateurs directs. Lhorizon de rflexion stratgique sest
considrablement largi dans cette fonction. Le manager fonctionnel est aussi responsable de
dcouvrir des lments de diffrentiations positives par rapport aux concurrents et pour ce faire doit
encourager linnovation.
Un manager fonctionnel brillant peut voluer ensuite vers une fonction de Business Manager, passage
suivant au sein du Leadership Pipeline. Ce passage est souvent considr comme le plus satisfaisant.
En effet, responsable dun business prcis, ce manager peut clairement percevoir les effets de ses
efforts sur les rsultats enregistrs sur les marchs. La difficult ce niveau est de quitter les
caractristiques spcifiques dun poste fonctionnel prcis pour en intgrer plusieurs. Le business
manager doit pouvoir comprendre les intrts et exigences des diffrentes fonctions au sein de son
business mais aussi de jongler avec des profils de personne divers. Il est responsable de considrer les
aspects de profitabilits et doit tenir compte dune vue long terme. Un nouveau dfi se prsente
lui savoir trouver le temps dont il a besoin pour analyser et rflchir. Il a ds lors besoin de pouvoir
faire confiance aux autres, daccepter les conseils, de recevoir les critiques des managers fonctionnels.
Dans les grandes organisations, un business manager peut ensuite voluer vers la fonction de Group
Manager. Ce dernier doit devenir expert dans lvaluation de la stratgie en termes de rpartition de
capitaux et dobjectifs de dploiement. Pour la premire fois, il se posera des questions telles que (1)
lentreprise dispose-t-elle du bon ensemble de business ?, (2) quel business devrait tre dvelopp et
quel autre devrait disparaitre ?, (3) ces business garantissent-ils le succs actuel de lentreprise mais
aussi sa prennit ? Il doit aussi examiner si les comptences de lentreprise sont toujours celles dont
elle a besoin. A ce niveau, le leadership devient plus holistique. Le Group Manager doit raisonner en
termes de communauts, industrie, secteur dactivits, gouvernement, Les dcisions et les risques
et incertitudes sont plus importants et concernent un horizon plus lointain.
Laboutissement est concrtis par la fonction dEntreprise Manager ou CEO. A ce niveau, le focus se
situe plus au niveau des valeurs. Ce leader est un visionnaire mais aussi responsable de la performance
de lorganisation. Il doit avoir dvelopp une sensibilit pointue aux vnements extrieurs de telle
sorte quil puisse anticiper les changements. Il se fera assister par des collaborateurs de haut vol et
ambitieux sachant quils ambitionneront de prendre sa place. Il est limage de lentreprise et ce
46
titre devra inspirer lensemble des collaborateurs en utilisant divers moyens de communication leur
intention.
Tous ces niveaux ne sont pas prsents dans toutes les entreprises. Il est cependant essentiel que les
leaders puissent grandir dans lentreprise pour bien en comprendre les rouages.
47
48
49
facile de demander de laide - si ncessaire - et de donner du feedback constructif. Les membres font
preuve dun engagement plus marqu pour les objectifs dquipe et les rsultats se font plus visibles.
Si de nouvelles tches sont demandes, lquipe peut cependant revenir un stade antrieur cest--
dire celui de la tension. Un va et vient peut donc se passer entre ces deux phases.
Rle du leader
Le leader a dsormais pour rle de permettre au groupe de trouver un consensus autour dun cadre
commun de travail. Cest dans ce cadre quil sera possible de travailler efficacement.
4. Quatrime phase Production (Performing)
Travailler ensemble
Cette quatrime phase correspond au travail effectif du groupe, sur les bases de fonctionnement qui
ont t mises en place lors de la phase prcdente. Lquipe est dsormais efficace, elle coopre pour
atteindre les objectifs du groupe. La motivation de lquipe va encore grandir ds que les premiers
succs vont tre enregistrs dans latteinte de lobjectif dquipe qui a t possible sans heurts
particuliers.
Cette phase est la dernire et correspond une cohsion forte de l'quipe, de nature rguler elle-
mme ses difficults et sans intervention de l'extrieur.
Une quipe performante a tendance avoir du mal intgrer un nouvel arrivant : trop de souvenirs
en commun, trop de partages, trop d'habitudes mises en place. Cette tape ultime que je qualifierai
de durcissement peut provoquer son implosion car l'quipe n'est pas l pour fonctionner sur elle-
mme. Elle n'a de lgitimit que pour voluer et rpondre un besoin. Elle n'a pas vocation devenir
une secte ou une loge.
Rle du leader
Le rle du leader consiste dans cette tape motiver son quipe effectuer lactivit pour laquelle
elle est runie. A ce stade, le leader peut dlguer une grande partie de son travail pour se consacrer
au dveloppement des membres de lquipe.
5. Cinquime phase Dissolution (Adjourning)
Dissoudre lquipe
Cette cinquime phase correspond la dissolution du groupe, lorsque les raisons qui ont amen sa
cration ont disparu (la fin dun projet par exemple). Les membres de lquipe qui aiment le travail
plus routinier ou ceux qui ont construit des liens forts entre eux peuvent trouver cette phase difficile
surtout si leur propre avenir parait encore incertain.
Rle du leader
Il appartient au leader de reconnaitre le travail effectu par les membres du groupe, et de valoriser
lapport de chacun latteinte des objectifs.
50
51
La quatrime forme dinfluence est linnovation. Contrairement aux autres formes dinfluence
qui sexercent dans le respect des normes du groupe, sexprime plutt dans le cadre de la
dviance ou de la variance. Le dviant se caractrise par la non-conformit, il scarte
dlibrment des valeurs du groupe et privilgie ses propres valeurs ou celle dun groupe de
rfrence. Le dviant peut tre rejet par le groupe, mais en revanche, il peut aussi
linfluencer. En effet si les ides mises par le dviant sont juges originales et si le style de
comportement quil incarne saccorde avec ces ides, il est possible quun dviant puisse
changer la tendance majoritaire dun groupe. Changer une opinion majoritaire relve en effet
dune manire de communiquer la fois par les signaux et par le comportement (Morin, 1996).
travers le style de direction quil adopte, le leader doit pouvoir imprimer au groupe les conduites
aptes atteindre les buts initialement fixs.
Modle de Lewin
Kurt Lewin (1890-1947), psychologue amricain dorigine allemande inventeur de la dynamique de
groupe - s'intressa galement aux styles de leadership et leur influence sur latmosphre et le
fonctionnement du groupe.
Il distingue ainsi:
Le leadership autoritaire : le leader se tient distance du groupe et use des ordres pour diriger les
activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette manire est lev mais la
pression porte fait que les relations entre les diffrents membres et leur leader manquent de
confiance et on peut noter des fois des actes de rbellion ou de dfiance ;
Le leadership dmocratique : ce leader sappuie sur des mthodes semi-directives et encourage
les membres du groupe faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de
crativit. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le dpart du
leader naffecte en rien la continuit du travail;
Le leadership du laisser-faire : ici le leader ne simplique pas dans la vie du groupe et participe au
strict minimum aux diffrentes activits. Cela donne une situation o le groupe reste constamment
en qute dinformations et de consignes de la part dun leader peu impliqu.
En sinspirant de Kurt Lewin et de Ronald Lippitt et Ralph White, les trois styles de leadership peuvent
tre prsents de la faon suivante (Lewin, 1975 ; Lippitt & White, 1978) :
Dmocratique Autocratique Laisser-faire
Stimule et encourage le Dcide seul des directives Accorde sans rserve la libert
dialogue entre les membres du suivre et les impose aux aux membres du groupe de
groupe avant la prise de toute membres du groupe. prendre les dcisions.
dcision.
Coordonne et rgule les Dtient seul la planification des Prsente les ressources mises
activits du groupe et activits et fait des autres la disposition du groupe, ne
nintervient que pour orienter membres du groupe de fournit dautre information
et stimuler lefficacit du simples excutants qui que sur demande
groupe excutent tche aprs tche,
sans toutefois savoir o ils
vont.
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Modle de Blake et Mouton
Blake (1918-2004) et Mouton (1930-1984) est un outil simple pour comprendre les caractristiques, et
surtout les consquences, de notre style d'encadrement.
La grille est dcoupe en 9 valeurs pour chaque axe. Le rsultat de cette analyse est la mise en valeur
de 5 styles prdominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degr d'orientation
"production", le second pour l'humain) :
(1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil vite toute situation difficile (conflits,
confrontations...). C'est quelqu'un qui ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilit.
Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des
collaborateurs.
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(1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses proccupations. Ils sont couts, choys. C'est
galement un style que l'on qualifie de participatif. Les effets : tablissement d'une bonne ambiance
de travail, mais production en retrait.
(5-5) "Intermdiaire" : la voie de l'quilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des
besoins psychologiques) et rsultats. C'est l'homme du compromis. Les effets : en voulant tout
concilier, les rsultats demeurent trs moyens.
(9-1) "Centr sur la tche" : un style autoritaire centr sur la production au dtriment de la prise en
compte de l'humain. Ce profil met en uvre une batterie d'outils pour contrler ses subordonns. Les
effets : performance court terme, mais dmotivation du personnel (qui ne fait que ce qu'on lui
demande et pas plus).
(9-9) "Intgrateur" : optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partags. La
notion d'quipe est importante. Le chef adopte une posture dmocratique. Les effets : une orientation
impliquante pour les collaborateurs produisant des performances leves.
Blake et Mouton considrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant de l'intress;
il peut utilement se complter de temps autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que styles
complmentaires.
Selon leur conception, l'efficacit du leadership s'accroit en fonction d'une diagonale allant de 1.1
9.9.
Ce concept est pourtant incomplet. En effet - remarquent P. Hersey et K.H. Blanchard - un mme style
peut-tre efficace ou inefficace selon les situations et peru de faon positive ou ngative selon les
collaborateurs.
Par exemple on dira du manager 9.1, en termes positifs, qu'il "ne fait pas confiance et ne s'intresse
qu'aux rsultats".
Le manager 1.1 qui peut sembler, dans les cas dfavorables, "absent, passif et se dsintressant de
tout" sera considr au contraire, dans les cas favorables, comme "permettant aux gens de dcider
par eux-mmes en intervenant le moins possible".
Modle de Hersey et Blanchard
Aussi Hersey (1931-2012) et Blanchard (1939-/) font-ils l'hypothse que n'importe quel style peut tre
efficace ou inefficace selon le degr de maturit professionnelle des collaborateurs. Cette maturit ne
doit pas tre confondue avec la maturit psychologique: elle est uniquement relative au travail.
Sera dit "professionnellement mature" l'individu capable de s'auto diriger dans sa tche, s'en tenant
pour responsable et motiv par ses propres rsultats. Le degr de maturit dpend donc de :
1 La comptence : dans laquelle sinscrivent le savoir-faire et le potentiel.
2 Lengagement : quilibre de motivation et de confiance en soi.
Ils distinguent 4 niveaux de maturit :
Maturit faible D1: les collaborateurs n'ont pas les connaissances ncessaires et sont motivs. Faible
comptence, niveau du dbutant. Forte envie de faire valider son implication. Motivation forte et bon
niveau de confiance en soi.
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Cette maturit professionnelle est susceptible d'volution. Le manager doit accompagner cette
volution en y adaptant son comportement: trs prsent et exigeant au dpart, il doit peu peu
dvelopper les aspects relationnels puis laisser de plus en plus place l'initiative des collaborateurs.
C'est la thorie du cycle de vie du leadership : chaque degr de maturit a sa correspondance dans la
grille de management.
Cette volution n'est pas irrversible. Il peut y avoir des rgressions: on enregistre une baisse du moral
ou de l'efficacit. Le manager doit alors adapter son attitude cet tat de fait ; revenir un style plus
directif avec des collaborateurs de maturit moyenne ; tmoigner plus d'attention et de considration,
s'ils sont dj un niveau de maturit lev. La grille de management fournit des repres.
Le problme le plus frquent dans les relations hirarchiques habituelles, c'est le comportement
strotyp du manager, qui rpond de la mme faon en toutes circonstances. L'volution de la
maturit des collaborateurs s'en trouve gnralement bloque un niveau moyen.
Le leader peut selon la situation, adopter un des quatre types de management suivants :
S1 - DIRIGER
S2 - ENTRANER
S3 - SOUTENIR
S4 - DLGUER
Le manager sadaptant, les styles de leadership doivent correspondre aux niveaux D1 jusqu D4.
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En choisissant, au bon moment, lapproche la mieux adapte selon la situation et le niveau de
dveloppement de la personne, la relation sinstalle, le travail se ralise et le collaborateur progresse.
Management directif:
Essentiellement orient sur lexigence, il est peu centr sur la personne. Le manager oriente, dirige,
donne des instructions, il nexplique pas ou peu, limite les initiatives, programme, planifie, indique les
procdures, surveille et contrle. La communication est principalement descendante, il y a peu
dchange et de communication.
Ce style de management convient aussi aux quipes pas ou peu formes et qui ne savent pas
sorganiser.
Management persuasif :
Ici le manager parle beaucoup et argumente, il cherche influencer plus qu imposer, il donne de
nombreuses explications, donne de la lgitimit aux objectifs, fdre et encourage, valorise les
rsultats positifs, suscite la rflexion, les propositions, les questions, il est aussi attentif aux indicateurs
de motivation et de dmotivation, il veille ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.
Ce style de leadership utilise les leviers dimplication personnelle, insiste sur la motivation, les valeurs,
le projet.
Management participatif :
La leader dveloppe la participation active de chacun, suscite les ides, les suggestions et en tient
compte. Les dcisions et les plans slaborent en commun, lquipe est implique dans la prise de
dcision. Le manager coute, analyse et conseille, apporte assistance lorsque le collaborateur est en
difficult, informe sur ce qui est ngociable et non ngociable, essaie de rompre le lien de
subordination, cre une ambiance de partage et de partenariat, cherche quilibrer les intrts
gnraux et particuliers.
En utilisant ce style de management, le leader dveloppe une ambiance de convivialit et de recherche
dharmonie, favorise une collaboration la dfinition des objectifs, encourage les prises dinitiatives.
Management de dlgation :
Le leader est ici trs peu prsent, il laisse faire, exprimant ainsi la confiance accorde. Il indique les
missions et les rsultats obtenir et laisse les collaborateurs mettre en uvre leurs propres plans
dactions et mthodes. Le suivi et le contrle sont ponctuels et selon un calendrier prtablit. Le
manager accepte les suggestions et propositions, favorise linitiative. Le soutien se fait la demande
du collaborateur, le manager donne des informations qui peuvent tre utiles. Il ny aura pas
ncessairement dencouragement, la responsabilit est partage. Ce style de leadership fonctionne
bien avec des personnes exprimentes.
Pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul. Laisser le pouvoir daction et le choix des mthodes
lquipe.
Le Leadership Situationnel est donc, on le constate, une mthode complte qui permet chaque
manager de trouver la bonne tonalit selon le contexte, il lui restera bien videmment aussi mettre
en uvre les techniques prcises de management individuel et collectif.
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Dlgation
Il nest pas toujours ais de dlguer des choses que lon faisait soi-mme avant. La cl du succs dun
manager rside dans lhabilit dlguer aux autres pour pouvoir faire plus de choses.
Raisons qui rendent la dlgation difficile ?
- Il est plus facile de le faire moi-mme que de lexpliquer . Ce faisant, le manager prive les
collaborateurs de nouveaux dfis, dapprendre de nouvelles choses, et pour le leader de gagner
du temps sur le long terme.
- La charge de travail de mes collaborateurs est dj trop importante . Ne pas dlguer pour cette
raison cest priver les collaborateurs dapprendre comment fixer les priorits et ventuellement
de rsoudre des problmes.
- Je dois le faire moi-mme (cest--dire penser que vous tes la seule personne pouvoir faire
le travail en question). Vous privez les autres faire le travail peut-tre un peu diffremment.
- Je souhaite faire ce travail moi-mme . Il peut tre difficile dabandonner un travail que vous
aimez. Recherchez de la satisfaction dans dautres choses par exemple dans le coaching de vos
collaborateurs, en travaillant de manire plus stratgique ou encore dans dautres parties de votre
travail.
- Je devrai de toute faon le faire moi-mme . De cette manire, vous supposez que vos
collaborateurs ne sont pas en mesure dexcuter ce travail ou bien vous ne voulez pas prendre la
responsabilit des erreurs qui pourraient tre faites par vos collaborateurs. Dans ce cas, il serait
souhaitable que vous rexaminiez votre rle de team leader.
Utilisez un processus de dlgation pour vous assurer de la qualit des rsultats (modle SOS)
- Slectionner le collaborateur dont les capacits et expriences sont le mieux en adquation avec
les exigences de la tche dlgue. Connaitre vos collaborateurs est ici de grande importance.
Mettez-vous daccord sur la tche dlgue, rpondez toutes les questions que le collaborateur
pourrait se poser, prcisez les rsultats que vous attendez, le degr de libert laiss pour la prise
de dcisions, lchance accorde. Vous pouvez certainement dlguer les dcisions de routine,
les tches peu complexes, des tches que vous souhaitez que vos collaborateurs apprennent
grer, les phases de prparation de la rsolution de problmes,
- Observer la personne en lui donnant une latitude suffisante, suivez les progrs. Coachez le
collaborateur si ncessaire. Votre degr dintervention dpendra de lexprience du collaborateur,
de sa motivation et de limportance de la tche dlgue.
- Supporter la personne en veillant ce quelle dispose de tout ce qui est ncessaire
laccomplissement de la tche dlgue.
Remarque :
Les managers qui gardent trop de responsabilits sont souvent perus comme tant trop contrlant et
manquant de respect.
Donner de lespace aux collaborateurs pour quils puissent prendre leurs responsabilits.
Tenir les personnes responsables pour latteinte de leurs objectifs.
Sassurer que les collaborateurs ont bien compris les objectifs assigns, fixer des critres de
mesure de la performance et en discuter avec chacun ;
tre concentr sur les rsultats et ne pas accepter une quipe qui performe mal ;
Se baser sur des rapports de suivi afin de voir rgulirement si les objectifs seront atteints. Si
les chances ne sont pas respectes, tudier les causes de cet chec et ce qui devra tre mis
en uvre pour viter des rptitions ;
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Les quipes dans lesquelles il ny a quun seul reprsentant dune prfrence donne peuvent ne pas
russir apprcier les comptences/aptitudes associes cette prfrence, et peuvent considrer ce
membre comme diffrent.
Les quipes qui peuvent apprcier et utiliser divers types peuvent tre sujettes des conflits.
Votre groupe comme quipe
Votre quipe est reprsente de la faon suivante :
Pour dterminer le profil de votre quipe, il sagit danalyser les prfrences en termes de
pourcentages.
E 43 73%
I 16 27%
S 40 68%
N 19 32%
T 18 30%
F 41 70%
J 33 56%
P 26 44%
Les prfrences ESFJ sont les plus reprsentes et forment ds lors le profil de votre quipe.
La table des types peut tre divise en sous-ensembles fans lesquels les prfrences sont partages.
Chaque sous-ensemble (ou lentille) comprend des types qui possdent une lettre ou plus en commun.
La lentille fonction
Les fonctions sont reprsentes par les colonnes verticales du tableau des types : ST, SF, NF et NT. Elles
reprsentent un mode prfr de recueil des informations et dun mode prfr de prise de dcision.
ST : Types pratiques, terre--terre
SF : Types comprhensifs, amicaux
NF : Types enthousiastes, plein dides
NT : Types logiques, astucieux
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La lentille quadrant
Les quadrants se retrouvent aux quatre coins du tableau des types : IS, IN, ES et EN. Elles correspondent
une combinaison dattitude prfre et un mode prfr dassimilation des informations.
IS : Types rflchis, pratiques
IN : Types rflchis, imaginatifs
ES : Types nergiques, pratiques
EN : Types nergiques, imaginatifs
La lentille temprament
Les combinaisons qui correspondent aux quatre tempraments sont SJ, SP, NF et NT.
SJ : Types responsables, loyaux
SP : Types ingnieux, attentifs
NF : Types imaginatifs, amicaux
NT : Types rationnels et inventifs
La lentille dynamique
Lavantage du modle MBTI est quil existe la notion que les prfrences (S, N, T et F) existent dans
une relation dynamique. Pour chaque type, lune des prfrences sera dveloppe avant les autres et
peut tre utilise plus que les autres. Cette premire prfrence est aussi appele fonction
dominante . Elle indique gnralement la faon dont vous contribuez au monde.
Il existe pour chaque dominante une fonction auxiliaire qui fournit un quilibre par rapport la
dominante.
Enfin, les fonctions tertiaire (troisime) et infrieure (quatrime) se dveloppent plus tard. Elles
squilibrent aussi lune lautre. La fonction infrieure, la moins prfre, est gnralement le talon
dAchille de la personne, le domaine qui est le plus susceptible dtre ignor et de ce fait le plus
vulnrable.
Dominantes Sensing (S) : Types ralistes, terre--terre
Dominantes Intuition (N) : Types visionnaires, plein de pntration
Dominantes Thinking (T) : Types principes, justes
Dominantes Feeling (F) : Types thiques, bienveillants
Dans le cas qui nous occupe, la dominante est Feeling oriente vers le monde extrieur - moral,
compatissant la fonction auxiliaire est Sensing oriente vers le monde intrieur. La fonction
tertiaire est Intuition et la fonction infrieure ou talon dAchille est Thinking .
Lquipe ESFJ offre chaleur, loyaut et stabilit. Elle cre une ambiance dans laquelle les membres
du groupe comprennent leurs rles et leur importance au sein de lquipe.
Elle peut maximiser son efficacit en :
- Comprenant que, souvent, des personnes peuvent travailler ensemble avec efficacit sans
tre amies
- Etant plus ouverte aux nouvelles mthodes et un mode de pense non traditionnel
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Formulation SMART
La formulation des objectifs rpond certains critres. Les objectifs doivent tre :
Spcifiques : Ils prcisent ce que lon veut atteindre en particulier, ils font la liaison entre la situation
actuelle et le rsultat futur souhait et les placent dans un contexte spcifique.
Mesurables : Il sagit ici de dterminer quels indicateurs de mesure doivent tre dfinis afin que lon
sache que les rsultats esprs sont effectivement atteints. Cet lment doit la fois
tre clair pour soi-mme mais aussi pour les autres.
Accepts : Les rsultats contribuent-ils aux objectifs de lentreprise et/ou de lquipe ? Les
objectifs noncs sont-ils pertinents pour latteinte de mes ambitions personnelles et
existe-t-il des dsavantages atteindre les rsultats esprs ?
Ralistes : Il sagit de vrifier si lobjectif que lon souhaite atteindre est ralisable, raliste. Il
convient de voir si les moyens ncessaires la ralisation de lobjectif sont ma
disposition et si certains lments sont hors de ma zone dinfluence. Si cela devait tre
le cas, je dois prciser comment je vais les grer.
Timing/temps : Pour que mes objectifs soient SMART, il faut encore dfinir quand ils seront atteints,
si des tapes intermdiaires doivent tre prvues et comment je vais organiser le suivi
de la progression.
La gestion de conflit
Dans les entreprises, au sein des quipes, de nombreuses situations peuvent prter des tensions ou
des conflits.
Le processus conflictuel peut se subdiviser en trois grandes tapes dont chacune demande un
traitement particulier :
- Ltat de tension
- Ltat de crise
- Ltat de conflit
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Ltat de tension :
Lorsque la pression est forte, le stress augmente. La situation peut aussi provoquer de lanxit, de la
frustration voire de lagressivit enter les individus. Ces derniers vivent alors un tat de tensions.
Le manager doit donc prendre en compte les signaux dalerte envoys par les collaborateurs et leur
permettre de sexprimer. Dautre part, il est aussi de sa responsabilit de veiller faire voluer les
paramtres qui sont lorigine des tensions. Il pourra de la sorte rduire les tensions interpersonnelles
gnres par la situation de tension.
Ltat de crise :
Si les tensions ne sont pas rgules et continuent saccumuler, le dsquilibre de la situation devient
trop important. La consquence est lapparition dune situation de blocage.
Les collaborateurs durcissent leurs positions car la situation devient invivable leurs yeux, la
communication devient impossible.
Il sagit alors de prendre le plus rapidement possible une dcision importante, qui fasse sens, pour
traiter les symptmes les plus immdiats. Il convient aussi dagir sur le long terme et de traiter les
causes profondes de la crise.
Ltat de conflit :
Si les tensions et la crise ne sont pas traites, la situation volue vers le conflit. Le conflit est
reconnaissable au fait quun des collaborateurs agresse un autre et peut porter atteinte son
intgrit physique et psychologique. Il y a donc recours la violence.
A ce stade, il est difficile de faire marche arrire. Le manager doit appeler chacun prendre ses
responsabilits afin de limiter les dgts et sortir le plus rapidement possible de la situation.
Les crises ne sont pas une fatalit mais plutt le signe dun dsquilibre. Lexcs, laccumulation de
frustrations, le durcissement des positions de chacun favorisent lmergence des crises.
La situation de crise est ressentie comme une impasse, les choses ne sont plus comme avant et la
collaboration nest plus possible de la mme faon. Il est ds lors indispensable de traiter les problmes
avant quils ne dgnrent en crise.
En situation de crise, plusieurs comportements peuvent tre observs. Lindividu se drobe
lchange, il vite lautre, ne rpond pas, boude. Le rsultat est que la communication devient
inexistante. Lindividu peut aussi ragir en sobstinant. Il se braque sur ses positions, ne veut pas lcher
prise, il rejette en bloc toute ide autre que la sienne. Il peut aussi mentir et se montrer de mauvaise
foi. Il est encore possible quil rponde systmatiquement tout, surenchrit.
Le manager a intrt agir rapidement en utilisant la technique du recadrage :
1. Faire miroir : voil ce qui se passe entre nous
2. Exprimer limpasse du processus : on ne va pas y arriver de cette manire
3. Suggrer une autre manire de faire : comment peut-on sy prendre autrement ?
Les crises doivent tre traites par tapes :
- tablir le diagnostic de la situation. Cest une phase dcoute. Chacun des protagonistes sont
invits exprimer ses griefs et son ressenti
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- Lister et diffrencier les symptmes de la crise. Cest une phase de rationalisation. Il sagit de
reprendre les problmes exprims et les analyser un un. Il sera important de dissocier les
diffrentes causes de la situation.
- Donner un signe fort de rsolution. Lenjeu est de reconstruire la relation. Cest une phase
daction. Il faut prouver par des actions concrtes la volont de sortir de la crise. La dcision
doit donc porter sur un point prcis et concret en accord avec les proccupations exprimes
et le sentiment de frustration associ.
- Traiter la crise sur le long terme, fixer des nouvelles rgles du jeu. Cest une phase de rsolution
de la crise en profondeur.
- Prendre des engagements. Cest dfinir des tapes et un calendrier pour suivre dans le temps
lvolution de la situation et des relations entre chacun.
Lassertivit et lutilisation systmatique de la mthode DESC est conseille.
Le comportement des individus peut tre dfini suivant deux dimensions, le degr dassertivit et le
taux de coopration. Le modle est propos par Thomas-Kilmann. Chaque personne est capable
dadopter chacune des cinq attitudes selon les situations. Chacun dentre nous a cependant tendance
avoir plus de succs dans certains comportements que dans dautres, elle est alors davantage porte
les privilgier, que ce soit en raison de son temprament ou par habitude.
Rivaliser (Competing) est une attitude utile :
- Lorsquil est vital de prendre rapidement une dcision cruciale
- Lorsquil faut faire appliquer des dcisions impopulaires dans un domaine primordial
- Lorsque vous savez que vous avez raison sur des sujets vitaux
- Pour vous protger contre des personnes qui tirent avantage dune attitude plutt conciliante
de vote part
Cder (Accommodating) est une attitude utile :
- Lorsque vous vous rendez compte que vous avez tort, pour permettre de voir sexprimer une
meilleure opinion, pour apprendre des autres et pour montrer que vous tes raisonnable
- Lorsque la question importe beaucoup plus lautre personne qu vous-mme, vous donnant
loccasion de rpondre aux besoins de lautre et de poser un geste de bonne volont pour aider
entretenir une relation cooprative
- Pour gagner des points et ainsi trouver une meilleure posture pour traiter ultrieurement les
problmes qui vous tiennent davantage cur
- Lorsque continuer vous battre ne vous cause que du tort, si vous ntes pas de taille et vous
perdez
- Lorsquil est primordial de sauvegarder une harmonie et dviter les ruptures
- Pour aider les subordonns dans leur apprentissage des techniques de direction en leur
permettant de faire des expriences et dapprendre de leurs erreurs
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Eviter (Avoiding) est une attitude utile :
- Lorsquun problme na quune importance mineure ou passagre ou lorsque des problmes
plus graves demandent une solution urgente
- Lorsque vous ne voyez aucun espoir de satisfaire les aspirations
- Lorsquil y a plus perdre qu gagner affronter le conflit
- Pour laisser les esprits sapaiser, ce qui permet de ramener les tensions un niveau productif,
de prendre du recul et de retrouver son sang-froid
- Lorsquil y a avantage rassembler plus dinformation et non pas prendre une dcision
immdiate
- Lorsque dautres personnes peuvent mieux rsoudre le conflit
- Lorsque le problme est secondaire ou le reflet dune autre question plus fondamentale.
Collaborer (Collaborating) est une attitude utile :
- Pour trouver une solution satisfaisante pour les deux parties lorsque leurs aspirations sont trop
importantes pour permettre un compromis
- Lorsque le but est dapprendre
- Pour faire la synthse des aperus de plusieurs personnes qui voient diffremment un
problme
- Pour obtenir un engagement de la part des autres en intgrant leurs aspirations dans une
dcision commune
- Pour liminer une hostilit qui a gn une relation interpersonnelle
Chercher un compromis (Compromising) est une attitude utile :
- Lorsque les objectifs atteindre sont assez importants, mais ne mritent pas quon leur
consacre les efforts et les risques associs des attitudes plus autoritaires
- Lorsque deux protagonistes ayant des pouvoirs gaux poursuivent avec dtermination des
objectifs absolument contradictoires
- Pour aboutir un rglement provisoire de problmes complexes
- Pour trouver un expdient, faute de temps
- Comme recours ultime lorsque collaborer et dimposer nont servi rien
La reconnaissance au travail
La reconnaissance au travail, cest--dire la dmonstration sans ambigut du fait que nos ralisations,
nos pratiques de travail et notre personne sont apprcies leur juste valeur, a pris une importance
grandissante au cours des dernires annes. Il ne suffit pas que le travailleur soit rmunr, il doit tre
reconnu dautres manires.
Pourquoi ce besoin de reconnaissance se manifeste-t-il aujourdhui plus intensment que de par le
pass ? Ils y a plusieurs raisons ce phnomne. Nous noterons que dune part, le travail est devenu
pour beaucoup, le lieu central de la qute de lidentit, de la cration de sens et de la ralisation
pronnelle. Dautre part, lconomie globale et les nouvelles technologies ont entrains des
bouleversements profonds dans les habitudes de travail. Ces mutations se traduisent pour les
travailleurs par une monte du sentiment dinscurit, une perte de confiance entre lemployeur et
lemploy et une diminution du sentiment dappartenance lentreprise.
Dans certaines organisations, qui ont pris conscience de ce phnomne, des mesures concrtes font
leur apparition. On notera par exemple une plus grande participation des travailleurs au processus
dcisionnel, davantage de travail dquipe et un encouragement la formation.
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La perspective thique
La perspective thique considre, quant elle, que la reconnaissance est avant tout une question de
dignit humaine et de justice sociale. Selon cette vision, la personne au travail ne constitue pas quun
moyen datteindre les objectifs de lorganisation : elle est une fin en soi (De Koninck, 1999). La notion
de reconnaissance rejoint aussi celle dgalit. Lentreprise doit tablir sa relation avec ses employs
sur le principe que les tres humains sont gaux entre eux et mritent dtre traits comme tels. De
plus, les exigences nouvelles auxquelles sont soumis les travailleurs crativit, initiative, excellence
obligent lorganisation un devoir de reconnaissance de leur contribution. Lapproche thique prend
galement en compte limpact sur autrui des dcisions prises par les gestionnaires et les membres de
lorganisation. La reconnaissance constituerait ds lors un devoir, incombant chacun, de se
proccuper de lautre et de ses besoins (Brun, 1999). Allant plus loin, certains prnent mme un
management thique et spirituel, qui rpondrait la qute de sens des individus (Pauchant, 2000).
Le champ de la reconnaissance
Comme il en va de tous les rapports humains, lacte de reconnaitre constitue une interaction entre
deux ou plusieurs personnes qui peut se manifester de part et dautre. Inscrite au cur des relations
de travail, la reconnaissance ou la non-reconnaissance peut sexprimer diffrents niveaux.
Le niveau institutionnel ou macro
Sur le plan institutionnel, la proccupation pour la reconnaissance du travail des employs sexprime
au moyen de politiques ou de programmes qui affirment lintention de lorganisation de reconnaitre
le travail ralis par ses membres.
Le niveau vertical ou hirarchique
La reconnaissance qui se manifeste entre le gestionnaire et son employ stablit au niveau vertical ou
hirarchique. Elle peut sexprimer tant du haut vers le bas quen sens inverse, mais on observe souvent
un dsquilibre dans cet change. Dans certains milieux de travail, les gestionnaires reconnaissent peu
la contribution de leurs employs alors qu linverse, les employs donnent des marques de
reconnaissance leur gestionnaire (Jacob, 2001). Cette rticence des gestionnaires exprimer leur
reconnaissance pourrait provenir dune crainte de perdre un peu de pouvoir, dune rsistance aux
rapports plus galitaires ou encore dune perte de contact avec le travail rel de leurs employs (Hivon,
1996), souvent en raison de nouvelles contraintes de gestion.
Toutefois, au-del de ces explications contextuelles, le gestionnaire prouve diverses difficults
exprimer sa reconnaissance : les signes de reconnaissance peuvent paraitre peu virils et tre assimils
de la flatterie, ils comportent des effets pervers, ils sont dun maniement dlicat et doivent tre
exprims avec justesse (Hdoin, dans Bourcier et Palobart, p. 66). En fait, il semble que les
gestionnaires ont peu recours lexpression de la reconnaissance parce quils manquent dhabilets
et de connaissances sur sa mise en application (Colloque, 2000). Par ailleurs, plusieurs employs
hsitent aussi exprimer de la reconnaissance leur gestionnaire par peur dtre accuss dtre les
favoris du patron ou parce quils craignent quon leur prte des intentions de manipulation.
Le niveau horizontal
Ce niveau est celui de la reconnaissance qui sexprime entre pairs et collgues. Cette reconnaissance
revt dautant plus dimportance quelle est dclare par ceux qui sont les mieux mme de juger de
la qualit du travail accompli. En outre, leurs commentaires sont crdibles, car peu susceptibles dtre
entachs de favoritisme ou dautoritarisme (Nelson, 2001). Cependant, les nouvelles formes
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dorganisation du travail et la prcarisation de lemploi ont pour effet dintensifier la concurrence entre
collgues et dainsi restreindre les manifestations de reconnaissance (Dejours, 2000). Selon une tude
amricaine conduite vaste chelle (Buckingham et Coffman, 2001), le facteur le plus dterminant de
la performance de lemploy consiste en la qualit de sa relation avec son suprieur immdiat.
Le niveau externe
Au niveau externe, la reconnaissance a trait la prestation de services et implique les clients,
fournisseurs, consultants et autres partenaires. Dans le cas dune dtrioration srieuse des conditions
de travail et dune absence de reconnaissance dans lorganisation, cest de la part de ces partenaires
externes que les employs connaitront une certaine forme de reconnaissance.
Le niveau social
Au niveau le plus large, la reconnaissance peut surgir au gr des rapports entre la communaut et les
employs ou les diverses organisations. Cette reconnaissance peut prendre diverses formes :
valorisation de lutilit sociale dune organisation ou reconnaissance de la contribution sociale de
certains corps de mtier pompiers ou infirmires, par exemple. La reconnaissance peut galement
suivre le sens inverse, lorsquun travailleur, par son engagement bnvole, dsire rendre sa
communaut un peu de ce quelle lui a donn.
En fait, plus la reconnaissance sexprime sur un large ventail de niveaux, plus les travailleurs sen
trouvent valoriss, ce qui exerce ventuellement une influence positive sur les performances de
lentreprise.
Le tmoignage de reconnaissance ou linstauration de mesures vertical, horizontal et externe constitue
dj un premier pas apprciable.
Les formes et manifestations de la reconnaissance au travail
La synthse des principaux travaux permet de distinguer 4 grandes formes de reconnaissance.
La reconnaissance existentielle
La reconnaissance existentielle porte sur lemploy en tant quindividu distinct, dou dune
intelligence, de sentiments et dune expertise bien lui (Jacob, 2001). Il sagit dune reconnaissance
accorde demble chacun, pour la simple raison quil est un tre humain lui aussi. Elle se manifeste
dans les petits gestes poss quotidiennement au cours des changes interpersonnels. La
reconnaissance existentielle devrait tre la base de toutes les autres formes de reconnaissance.
Par la reconnaissance existentielle, lindividu se voit reconnaitre le droit la parole et linfluence sur
les dcisions. Pour lui, cette reconnaissance se traduit par des bienfaits profondment ressentis : il a
limpression dexister aux yeux des autres et dtre respect pour ce quil est. Il a le sentiment que ses
besoins sont pris en considration.
La reconnaissance existentielle peut loccasion prendre des formes plus officielles, mais elle est avant
tout informelle et exprime en priv.
La reconnaissance des rsultats du travail
Avec la reconnaissance des rsultats du travail ralis, ce sont le produit du travail de lemploy et sa
contribution aux objectifs de lentreprise qui sont lobjet dune apprciation. Il sagit dun jugement et
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dun tmoignage de gratitude sur lefficacit, lutilit et la qualit du travail accompli par un individu
ou un groupe demploys. Ce type de reconnaissance, conditionnelle aux rsultats, sexprime donc une
fois la tche accomplie. Pour lemploy, cest sa contribution lentreprise qui se trouve ainsi valorise,
do un plus grand sentiment dimportance dans lorganisation.
Bien que de plus en plus prsente dans les milieux de travail, la reconnaissance des rsultats peut aussi
engendrer des effets pervers : jalousie, sentiment dinjustice, comptitivit accrue entre les employs,
perte de crdibilit, etc. En outre, une orientation exclusive sur les rsultats risque docculter la ralit
du processus de travail qui se vit au quotidien en termes defforts, dinvestissement affectif, de prise
de risque et de rsolution de problmes. Cette forme de reconnaissance doit donc tre employe avec
discernement et complte par dautres formes de reconnaissance moins axes sur les rsultats.
La reconnaissance de la pratique de travail
La reconnaissance de la pratique de travail concerne la manire dont lemploy effectue sa tche,
plutt que sa personne ou ses rsultats. Elle porte galement sur son comportement, ses qualits
professionnelles et ses comptences. Les lments sur lesquels porte cette reconnaissance incluent
notamment la crativit, linnovation, lamlioration continue dans les mthodes de travail, la relation
avec les clients, le travail dquipe, etc.
La reconnaissance de linvestissement dans le travail
Quelquefois, malgr tout le savoir-faire et lnergie dploys, les rsultats ne sont pas la hauteur des
efforts. On ne peut donc rcompenser latteinte des objectifs (reconnaissance des rsultats), mais
linvestissement dans le travail pourra recevoir une reconnaissance approprie. On relvera alors la
qualit et limportance des efforts grce auxquels lemploy a contribu au processus de travail.
La reconnaissance de linvestissement porte sur limplication des employs, les risques quils prennent
pour mener bien leur tche, lnergie dploye dans des conditions quelquefois difficiles. Cette
apprciation permet de souligner lapport des employs peu visibles ou moins performants, dont les
actions nont pas un grand retentissement, mais qui participent au fonctionnement de lorganisation.
Ce type de reconnaissance peut galement inclure une touche pdagogique qui favorisera la
progression de lemploy et lclosion de son potentiel.
Les critres de qualit des pratiques de reconnaissance au travail
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Les pratiques de reconnaissance, aussi appropries soient-elles, risquent de ne pas tre efficaces si
elles ne sont pas appliques en respectant certains critres de qualit.
La sincrit. Lexpression de la reconnaissance doit tre authentique, sincre. Les gestionnaires
doivent pouvoir reconnaitre aussi bien les faiblesses que les forces des employs.
La ractivit. La reconnaissance doit tre manifeste le plus rapidement possible aprs le rsultat ou
le comportement de travail.
La proximit hirarchique. En gnral, la reconnaissance sera dautant plus efficace et fructueuse
quelle sera exprime par un suprieur hirarchique dun niveau rapproch. Il y a bien sr des
exceptions selon les situations et les individus : la reconnaissance dune personne occupant un niveau
hirarchique largement suprieur pourrait constituer une grande source de fiert.
La variabilit. Il est important de maintenir une certaine diversit dans les formes et les pratiques de
reconnaissance. Celle-ci doit tre exprime par un ventail de marques quil faut constamment
rinventer, selon certains (Bourcier et Palobart, 1997), parce que les attentes des personnes se
modifient constamment selon les circonstances.
La personnalisation. La reconnaissance doit tre taille sur mesure, cest--dire adapte aux
caractristiques des personnes et des groupes. Il existe peu de pratiques de reconnaissance
universelles.
La lgitimit. Les sources de la reconnaissance doivent tre significatives et crdibles aux yeux de la
personne qui en reoit le tmoignage.
La spcificit. La reconnaissance doit tre formule le plus prcisment possible en soulignant une
ralisation, un effort ou un vnement particulier.
La cohrence. Les pratiques de reconnaissance, surtout dans le cas des rcompenses, doivent tre en
lien avec les objectifs et les priorits de lorganisation. En outre, les paroles et discours des membres
de lorganisation doivent concorder avec leurs gestes et les mesures quils adoptent.