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Resumen
Abstract
Organization theory has treated the issue of trust in the interpersonal relations in a variety
ways: when analyzing the importance of the partnership and collaboration relations
between the groups, in the studies of leadership and as an aspect of the organization
culture. But, always as a secondary element of the research focal subjects. The aim of this
paper is to emphasize that without trust it will be impossible organizations have actual
teams work and agree with Warren Bennis who considers that “trust is the lubricating oil
that makes possible the functioning of the organizations”(Gazalla 2003).
Resumen del trabajo realizado como alumno del programa doctoral en Contabilidad y Organización de
Empresas en el ámbito de la disciplina La Dirección de las Personas en el Marco de Nueva Cultura
Organizacional, administrada por el profesor Dr. Jose Maria Gasalla. Universidad Autónoma de Madrid.
Año lectivo 2004/2005.
En ese sentido, Hokisson et al (1999) consideran que son varias las contribuciones
aportadas a lo largo del siglo XX y afortunadamente, en las últimas dos décadas, el
desarrollo de nuevas teorias, de nuevos enfoques y del debate ha sido mucho más grande
y hasta “dramático” .
Thietart et al (1999) consideran que la administración de empresas, más que una ciencia
de establecimientos de procedimientos, sean legales, sociales o fiscales, es responsable
por motivar los grupos de personas para que a través del trabajo en equipo puedan
alcanzar los objetivos definidos. La admnistración es responsable por crear el entorno y
condiciones adecuadas en la entidad social y asi facilitar para que cada miembro pueda
dar su contribución de la mejor manera posible al esfuerzo colectivo. Todavia añaden los
autores que “el principal reto de la administración es descubrir como hacer que los grupos
sociales puedan convivir, porque juntos ellos van a poder producir más y mejor que a
través de la simple suma individual de sus esfuerzos”.
Existen variados niveles de confianza e incluso decimos que hasta el alcance del nivel de
grado más elevado, la confianza pasa por distintos estadios definidos principalmente por
los diversos grados de riesgo que ellos significan. El primer llamaremos de estadio
inicial, seguido por el estadio de conocimiento y por fin el estadio pleno. La Figura 1
ilustra graficamente estos diversos estadios con sus respectivos grados de riesgo.
100.0
80.0
60.0
Confianza
Riesgo
40.0
20.0
0.0
a – Información.
b – Reputación.
Cualidad de íntegro, es decir, a lo que no le falta nada, que está completo. Recto, probo,
intachable
e – Predecibilidad.
f – Coherencia.
g – Competencia.
Habilidad, expertise.
Chan y Clegg (2002) han recorrido un camino largo de vuelta hacia el pasado, revisando
parte de la historia de esas relaciones. A continuación citamos algunos de los puntos de
ese trabajo.
Sobre ese tema, y para soportar un poco mejor esa problemática, decidimos ilustrar con
algunos ejemplos interesantes, presentados por Chan y Clegg (2002):
Max Weber, en su trabajo The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism de 1967,
claramente discurre sobre un tipo específico de cultura organizacional y valor psicológico
social, lo que nombra de “espíritu del capitalismo”, cuya expresión organizacional está
vinculada con la “ética protestante” en la alta sociedad.
Todavía, según los autores, en muchos de los casos, ese “conocimiento intencionado”, o
sea, conocimiento lleno de ideología, y muchos de los discursos actuales sobre cultura
organizacional representan el deseo de la dirección en limitar la resistencia humana al
trabajo, a través de un “nuevo estilo de pastoralismo”. Cuando esa intención es percibida
por los empleados, entonces está creado un entorno de desconfianza y de relaciones
conflictivas.
Ya no hay tanta confianza entre las partes y el esfuerzo de demostrar la buena fe en las
relaciones ha sido tremendo. Para hacer frente a eso, ya que en muchos casos la intención
de manipular las mentes y de explotar la mano-de-obra ha causado muchos perjuicios
para la clase trabajadora y generado conflictos de toda especie, hay algunas formas de
control y fiscalización tanto por parte de los Estados como por parte de estos propios
grupos que tienen hoy mejor capacidad de organizarse y de defender sus intereses.
Las organizaciones que consiguen establecer una buena cultura organizacional, basada en
conceptos de ética, justicia, y respecto mutuo, en que quede claro que las relaciones están
basadas en la posibilidad de beneficios para ambas partes (los que tienen el poder y los
colaboradores), consiguen más fácilmente desarrollar efectivas relaciones de confianza
entre las personas y los grupos, fundamental para el alcance de los objetivos.
3. Confianza en equipo
Para hablar específicamente sobre los efectos de la confianza de los equipos en las
organizaciones, necesitamos hacer primero un abordaje sobre la importancia de estos
equipos, sus formas de interacciones entre sus miembros y el significado e importancia
para las organizaciones.
En ese trabajo consideramos que hay una gran diferencia entre grupo y equipo. Un grupo
está formado por un conjunto de personas que normalmente trabajan lado a lado o
pertenece a un solo departamento, pero cada miembro está preocupado en hacer solo su
trabajo. El trabajo en equipo presupone que los miembros conocen el trabajo que los
otros están haciendo, dependen uno de los otros, y lo más importante: estan siempre
dispuestos a ayudarense mutuamente. Por ejemplo: en las antiguas líneas de producción
las personas trabajaban en grupo, pero no en equipo. El trabajo que ellas hacían era
individual, aunque fuese realizado lado a lado. Según Magali Bredariol citada por Rocha
(2003) “equipos son grupos que se han evolucionado”. Será justo en ese sentido el tipo de
grupo que consideramos en ese trabajo, es decir, los equipos, grupos evolucionados.
Solo los equipos de individuos bien preparados, bien estructurados y que conocen
claramente su “encargo”, es decir, que resultados espera la empresa, como saber se están
actuando correctamente y si están debidamente sintonizados con la estrategia de la
organización pueden ser capaces de generar valor. En ese momento de formación y
desarrollo de equipos, entra la valiosa contribución de los líderes capaces de fomentar
relaciones de confianza y generar un buen clima organizacional.
Según Weaver y Farrell (2001) solo los grupos que conocen la razón de estar formados,
sus obligaciones, y poseen plena confianza en la organización, pueden ser considerados
equipos. En organizaciones donde no hay confianza, el desarrollo de ese tipo de equipo es
tarea casi imposible.
Gazalla (2003) cuando trata del directivo como cliente final de su propio aprendizaje y el
perfil ideal del directivo como líder, presenta la aportación de Cathy Kopp en el Foro de
Líderes Futuros, que dice que “para llegar a ser un buen líder hay que: dejar el ego a un
lado, personalizar los valores de la compañía, y ser ético.” Asi, entendemos que ella habla
de tres factores importantes: el no ser egoísta (demostrar interés genuino por el otro), ser
una persona que observe los valores, y sea ético.
Por tanto, creemos que la buena actuación de los líderes en sus organizaciones puede ser
otro importante factor capaz de facilitar el surgimiento y de fomentar el desarrollo de las
relaciones de confianza en una organización. Si consideramos lo que la organización
puede hacer para facilitar y fomentar relaciones de confianza, la clave está, en el
comportamiento y en la formación de sus líderes y directivos.
Esta bien que no existe armonía de intereses entre patrones y empleados y que no es
bueno para la organización intentar nivelar las conductas individuales, pero es necesario
que haya un clima de tranquilidad y confianza para evitar que se extremen en
discrepancias y antagonismos.
Hay algunas posibles respuestas dadas por el grupo en situación de conflicto que son
generalmente observadas. Ellas estarían caracterizadas de acuedo con lo presentado en la
Tabla 1:
La literatura está llena de nuevos conceptos, “buenas teorias” (Goshal, 2005) que si
llevadas a la práctica van a transformarse en verdadera riqueza para las organizaciones.
El paradigma de la complejidad empieza a dar su valiosa contribución también a las
ciencias sociales con su método de interpretar los fenómenos facilitando la comprensión
sobre ellos. Asi como más una herramienta teórica puede arrojar más luz a muchas de las
cuestiones complejas de las organizaciones como por ejemplo, la tarea de comprender
mejor la importancia de la confianza en la formación de las relaciones de cooperación y
de colaboración.
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Alta
Bajo Factor de control 2
Cohesión
Factor de control 1 a Baja
Peligro percibido
Grado de orden
Desorden
d
Pánico
Completamente
deseordenado
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Podemos considerar que ese es otro buen ejemplo de la importancia de la confianza como
factor generador de cohesión y cooperación principlamente en momentos de grandes
retos y delante de relaciones conflictivas (“peligro”).
En definitiva creemos que podemos corroborar con Dietz (2004) que asegura que en
teoria no hay duda de la relación entre confianza y colaboración. En la práctica, en las
organizaciones basadas en relaciones de colaboración, efectivamente se hallan
importantes niveles de confianza y disminución significativa de conflictos y
antagonismos.
4. Conclusión
En ese trabajo hemos presentado varios argumentos sobre la existencia de una fuerte
relación entre la confianza y la “performance” de los equipos en las organizaciones.
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Bibliografia
Chan, A. & Clegg, S. (2002): “History, Culture and Organization Studies”. Culture and
Organization, Vol 8(4), p 259-273.
Dirks, K.T. (1999): “The effects of Interpersonal Trust on Work Group Performance”.
Journal of Applied Psychology, Vol. 84, Issue 3, p. 445-455.
Dirks, K.T. (2000): “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCAA
Basketball”. Journal of Applied Psychology, Vol. 85, Issue 6, p. 1004-1012.
Hoskisson, R. E.; Hitt, M. & Wan,W. P. (1999) Theory and Research in Strategic
Management: Swings of a Pendulum. Journal of Management, Vol 25, no. 3, p.417-456.
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Rocha, M. (2003): “Todos por Todos”. Exame Você S/A. Edição 60. p. 55-61.
Salmador, M. P. (2004): “El Proximo Sentido Común”. Boletim Intellectus. No. 5. IADE
Universidad Autónoma de Madrid. No. 5.
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