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1. Cadre thorique
1.1. La crise
1.2. Le contexte socital
2. Le contexte des crises
2.1. Le contexte qui provoque la crise
2.2. Le facteur humain
3. La gestion de crise
3.1. Les phases de la crise
3.2. Prparer la rponse la crise
3.2.1. Constituer une cellule de crise
3.2.2. laborer des scnarios de crise
3.2.3. Rdiger une note dorganisation
3.3. La crise et la veille
3.3.1. La veille
3.3.2. Les outils de veille
3.3.3. La ligne ditoriale
3.3.4. La presse crite francophone
3.3.5. Lvolution de la presse
3.4. Le dclenchement de la crise
3.4.1. Les signes annonciateurs
3.4.2. Les rumeurs
3.4.3. La gestion de la crise
4. Principes de prcaution et de prvention
4.1. Les principes de prcaution et de prvention
4.2. La crisologie
4.3. Hypothse
4.4. Le dialogue bris
4.5. Agir
4.6. Professionnaliser
4.7. Problmatiser
5. Problmatiser et dialoguer avec les parties prenantes
5.1. Expos de Muriel Van Schoelandt
5.2. Expos de Pierre Depret
5.3. Expos de Benot Ramacker
6. Les crises soudaines et les crises annonces
6.1. Expos de Jean-Franois Lecomte
6.1.1. Crise soudaine : problmatique ncessitant une grande
ractivit
6.1.2. Crise annonce : problmatique ncessitant une
proactivit
6.2. Les relations avec la presse
6.2.1. Gnralits
6.2.2. Le contenu de la communication
6.2.3. Les composantes de la communication avec la presse
6.2.4. Les interviews
6.2.5. Le communiqu de presse
6.2.6. La confrence de presse
6.2.7. Les piges et les rflexes
6.2.8. Lutilisation des rseaux sociaux
6.2.9. Le code de conduite
6.2.10. Expos de Nathalie Van Laeken
7. Communiquer en cas de restructuration
7.1. Expos de Bjorn Andries
8. Conclusion
8.1. Se rejoindre sur les valeurs socitales
8.2. Lanticipation communicationnelle
1. CADRE THORIQUE
1.1. La crise
Gestion de risque
Gestion du risque = gestion par lentreprise des risques et des
problmatiques socitales lis, avec pour objectif de maintenir la
lgitimit de lentreprise
Lentreprise doit tre capable de raliser sa mission tout en veillant
ce que son dveloppement noccasionne aucun dommage ou aucune
nuisance aux parties prenantes et la socit.
Causes de la crise
La lgitimit de lentreprise nest gnralement pas mise en cause pas
un accident mais par des actions, des dcisions ou des vnements
internes ou externes qui sont mal grs. Ce nest pas lvnement qui
dclenche la crise mais linsuffisance de raction lvnement.
La crise est un processus qui, sous leffet dun vnement dclencheur,
met en veil des dysfonctionnements.
La crise se caractrise par une perte de la capacit daction de
lentreprise.
La cause de la crise peut tre interne ou externe. Elle est lie un
manque dadaptation de lentreprise son contexte. Elle rsulte dune
combinaison de causes conjoncturelle et structurelle.
o Causes conjoncturelles :
Conjecture conomique, politique ou sociale
Phnomne naturel
o Causes structurelles :
Manque dadaptation, dfaillance de lactivit de lentreprise
Manque dorganisation, dfaillance de la gestion de lentreprise
Manque de cohrence, dfaillance culturelle
Manque de motivation
Crise
Crise = vnement qui conduit lentreprise devenir le sujet dune
attention des mdias et dautres groupes extrieurs, qui, pour une
raison, ont un intrt dans les actions de cette organisation
Consquences de la crise
4 consquences :
1) Facteurs extrieurs qui changent lenvironnement de lentreprise et
rendent son offre inadapte
2) Rpercussions psychologiques sur les membres de lentreprise
3) Mise en difficult du management
4) Dsagrgation de la cohrence de lentreprise
La crise est un moment de rupture et de changement.
Communiquer permet de :
o Rsoudre un conflit en apportant des informations et des
explications sur les raisons dune action ou dune dcision et en
changeant des points de vue qui peuvent conduire un compromis
qui permet de rpondre en partie aux attentes des diffrentes
parties prenantes.
o Montrer, quand lerreur de lorganisation est avre, sa volont de
changer et dapporter une solution durable pour que la crise ne se
reproduise plus.
o Diffuser en interne et en externe limage dune entreprise qui y croit
et qui est et reste digne de confiance.
3. LA GESTION DE CRISE
3.3.1. La veille
Mettre en place une veille consiste rendre attentifs des collaborateurs
aux signes annonciateurs dune crise et aux seuils de gravit dune
crise.
La veille se fait avant, pendant et aprs la crise.
Les collaborateurs doivent observer lentreprise, le secteur dactivit, le
march et le contexte mdiatique.
Les collaborateurs doivent connatre les parties prenants et les acteurs
qui peuvent influence lavenir de lentreprise.
La veille mdiatique na dintrt qu partir du moment o les mdias
monitors sont indpendants et ne sont pas lis directement (contrats
publicitaires) ou indirectement (subsides) avec lentreprise ou la
marque.
La veille peut se faire sur base des mdias mais aussi sur dautres
sources (sondages, tudes, plaintes, commissions parlementaires,
runion de fdration sectorielle, ).
Les intrts de la veille :
o Constater une distorsion dimage dans la presse
o Analyser et connatre les causes de cette distorsion dimage, en
fonction de la ligne ditoriale du mdia et en fonction de la
communication de lorganisation
Occurrence interne
- Apparition dun produit de - Dfectuosit du produit ou du
substitution service
- Fermeture de sites - Dysfonctionnement du
gouvernement dentreprise
- Terrorisme - Conflit social
- Sabotage - Disparition dhommes cls
- Chantage - Sabotage
- meutes civiles - Fraudes
- Fraudes - Dissmination dinformations
- Rumeurs confidentielles
- Comportements dviants
Social ou humain
4.2. La crisologie
On fait face de plus en plus de changements et on doit de plus en
plus sadapter.
Selon Morin :
o La crise comporte la fois un risque de rgression et une chance de
progression.
o La double contrainte a deux effets simultans :
Elle bloque le systme.
Elle ouvre le processus de mtasystme qui rsout les
contradictions et antagonismes du systme.
o Il y a une irruption invitable dantagonismes lis la complexit et
lenchevtrement des systmes.
Analyser la crise en termes de systme impose de sintresser aux
dimensions psychologiques et phnomnologiques.
Le principe systmique : Les lments de tout ensemble sont
susceptibles de se rapprocher et de se repousser. Le systme instaure
des contraintes et impose la domination du tout sur les parties. Les
antagonismes peuvent faire irruption tout moment. Sils ne sont pas
intgrs au systme, les antagonismes peuvent compromettre la
solidarit du systme.
Le principe cyberntique : Il y a des antagonismes qui rgulent le
systme et maintiennent la solidarit du systme ds que la stabilit du
systme est menace. Ce sont des feedbacks ngatifs.
o La cyberntique est la science des systmes autorguls.
o Tout systme est condamn prir.
o La seule possibilit de lutter contre la dsintgration est dintgrer
des antagonismes de manire occasionnelle.
o Feedback ngatif : signale et corrige les anomalies Positif pour le
systme
o Feedback positif : ne signale et ne corrige pas les anomalies et
conforte le systme Ngatif pour le systme
o Il ny a pas dorganisation sans anti-organisation.
Le principe nguentropique : Il y a une rorganisation permanente
pendant lintgration des antagonismes du niveau cyberntique.
o Entropie = tendance naturelle la dsorganisation
o Nguentropie ou entropie ngative = tendance naturelle la
rorganisation
o 1er principe de la thermodynamique = lors de toute transformation, il
y a conservation de lnergie
o 2me principe de la thermodynamique = toute transformation
seffectue avec cration dentropie
A lorigine, le mot crise signifie dcision .
La crise fait partie de lordre des choses. Il faut en tre conscient et
laccepter.
La crise peut gnrer du lien. Intgrer les minorits et vivre ensemble
entre diffrentes communauts fait partie de la rsolution de la crise.
Intgrer des oppositions lgitimes vite le repli sur soi, apaise les
perturbations et renforce la cohsion. On nassimile pas les minorits et
les diffrentes communauts mais on vit tous ensemble en faisant
chacun un pas vers lautre.
Selon Morin :
o Perturbation du systme (interne) : Lorsque les antagonismes ne
sont pas intgrs, les conflits et les phnomnes de double
contrainte se multiplient.
o Drglement du systme (externe) : Lorsquil y a un vnement
phnomnal lextrieur du systme, le systme se drgle.
o Incertitude : lorsque la prvisibilit diminue
Selon Morin, la crise fait partie du quotidien et nest pas exceptionnelle.
La crise doit tre tudie dans sa complexit.
La crise dclenche des activits de recherche, notamment sur les
phnomnes de boucs-missaires.
La crise est potentiellement volutive.
La crise peut provoquer un nouvel engagement dans lanticipation (de
la relation dans la socit et de la relation avec autrui) et dans la
gestion (de lurgence dans la proccupation de lentreprise et dans la
proccupation dautrui).
4.3. Hypothse
Si
- Lentreprise a tabli une relation avec les parties prenantes en
priode de stabilit ;
- Cette relation est un dialogue qui fait partie de la culture
dentreprise ;
- Ce dialogue est promu par la direction auprs des employs ;
Alors ce dialogue se poursuivra naturellement en priode de crise et
permettra de mieux grer la crise.
Le dialogue consiste prendre en considration les besoins et les
attentes des publics, comprendre lautre et changer avec lautre.
Selon Mauss :
o Lchange est important dans le maintien de la stabilit des relations
entre groupes sociaux.
Selon Dupuy :
o Le sacr relve de lchange.
o Cependant, lchange sacr est remplac par lchange
conomique.
o Or, lchange conomique dissout le lien social.
o On passe dun change damour un change de biens et de
services.
o La socit nest plus protge par le sacr car le sacr a t
remplac par lconomie.
4.5. Agir
Lhomme a besoin de changer pour donner du sens son existence.
Le changement nest pas spontan. Ce nest pas un compromis mais
une solution chercher.
Dvelopper une conscience des crises potentielles permet lmergence
du changement de type 2.
o Changement de type 1 = le systme ne change pas et les individus
sadaptent au systme
o Changement de type 2 = le systme change
Il faut changer le systme. Il ne faut plus croire que la crise peut ou ne
peut pas arriver. Il faut dpasser la crise en lacceptant et en lintgrant
dans le quotidien de lentreprise.
4.6. Professionnaliser
Il faut construire un tableau des problmatiques socitales pour reprer
les besoins et les attentes des publics internes et externes
lentreprise.
Dans le tableau des problmatiques socitales, on croise :
o Sur laxe horizontal : les activits de lentreprise
o Sur laxe vertical : les problmatiques socitales (conomique,
social, sanitaire et environnemental)
Chaque problmatique recouvre diffrents publics.
Chaque public peut tre recouvert par diffrentes problmatiques.
Ce type de tableau permet dvaluer o se situe lentreprise pour
chaque problmatique socitale et dvaluer si lactivit de lentreprise
est perue positivement ou ngativement.
Cf. Exemple dans le syllabus
4.7. Problmatiser
Problmatisation = reprage, indispensable tout changement,
consistant faire la part entre ce qui unit et ce qui spare dans une
situation
On fait comme si le problme tait donn et ntait plus qu rsoudre,
mais le problme est souvent construire.
Construire une problmatique demande une approche intuitive et
inductive mais aussi mthodique et dductive.
Les problmatiques socitales permettent de trouver les publics de
lentreprise, qui elle communiquera.
o conomique : actionnaires, clients, fournisseurs, autorits
o Social : employs, syndicats
o Sanitaire : riverains, presse, autorits
o Environnemental : riverains, presse, autorits
Sur base du tableau des problmatiques socitales et sur base de la
problmatisation, on labore une stratgie daction et de
communication
Cf. Exemple dans le syllabus
6.2.1. Gnralits
Il faut miser sur les mdias qui font preuve dengagement.
A priori, les mdias jouent un rle positif pour lentreprise car ils
informent avec une distance critique ncessaire. Cependant, les mdias
sont concurrents et pratiquent de plus en plus surenchre. Ils vont au
plus facile, au plus rapide et au plus spectaculaire. Ils recherchent du
sensationnel et de lmotionnel et en oublient parfois le factuel et le
rationnel.
Cest pourquoi il faut bien communiquer : donner des bonnes
informations, par le bon porte-parole, travers les bonnes actions de
communication, avec les bons supports, au bon moment et au bon
endroit.
8. CONCLUSION