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Scorecard en accin
Qu tienen en comn empresas como Rockwater, Apple Computer
y Advanced Micro Devices? Estn usando el Balanced Scorecard para
medir el desempeo y fijar la estrategia.
L
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
Publicacin original: puede motivar mejoras innovadoras en reas tan cruciales como desa
septiembre - octubre de 1993 rrollo de productos, procesos, clientes y mercados.
El Balanced Scorecard no es una plantilla que pueda apli- el foco de la competencia haba cambiado. Varias de las princi-
carse a las empresas en general y ni siquiera a toda una indus pales empresas petroleras queran desarrollar alianzas a largo
tria. Diferentes situaciones de mercado, estrategias de pro- plazo con sus proveedores en lugar de escoger proveedores
ducto y entornos competitivos requieren distintos Scorecards. con base en una competencia de precios bajos.
Las unidades de negocios elaboran sus propios Scorecards a Con su equipo de altos ejecutivos, Chambers desarroll
medida para ajustarse a su misin, estrategia, tecnologa y una visin: Como proveedor preferido de nuestros clientes,
cultura. De hecho, una prueba crtica del xito de un Balanced seremos los lderes de la industria en brindarles los ms altos
Scorecard es su transparencia: a partir de los 15 a 20 indicado- estndares de seguridad y calidad. Tambin desarroll una
res del Scorecard, un observador debera ser capaz de discernir estrategia para implementar la visin. Los cinco elementos
la estrategia competitiva de la unidad de negocios. Unos cuan- de esa estrategia eran: servicios que exceden las expectati-
tos ejemplos ilustrarn cmo el Scorecard combina en forma vas y necesidades de los clientes; altos niveles de satisfaccin
nica la gestin y la medicin en diferentes empresas. del cliente; mejoras continuas de seguridad, confiabilidad de
equipos, capacidad de respuesta y eficacia de costos; emplea-
Rockwater: respondiendo a dos de alta calidad, y realizacin de las expectativas de los
una industria cambiante accionistas. Esos elementos fueron a su vez convertidos en
Rockwater, una subsidiaria de propiedad de Brown & Root/ objetivos estratgicos (vea el recuadro Objetivos estratgicos
Halliburton, una empresa global de ingeniera y construccin, de Rockwater). Sin embargo, para que los objetivos estrat-
es lder mundial en ingeniera y construccin subacutica. gicos crearan valor para la empresa, deban ser traducidos en
Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, metas y acciones tangibles.
saba que el mundo competitivo de la industria haba cam El equipo de alta direccin de Rockwater transform su
biado drsticamente. En los aos 70 ramos un puado de ti- visin y estrategia en los cuatro conjuntos de indicadores de
pos en trajes isotrmicos que nos sumergamos desde barcazas desempeo del Balanced Scorecard (vea el grfico El Ba
en el Mar del Norte con antorchas ardientes, dijo Chambers. lanced Scorecard de Rockwater):
Pero la competencia en el negocio de la subcontratacin sub- Indicadores financieros: La perspectiva financiera incluy
marina se haba vuelto ms intensa en los aos 80 y muchas tres indicadores de importancia para los accionistas. El re-
pequeas empresas abandonaron el sector. Adicionalmente, torno sobre el capital empleado y el flujo de caja reflejaban
Flujo de caja
Rentabilidad del proyecto
Confiabilidad del desempeo
La visin
Valor por el dinero Nivel I
Precio competitivo Nivel II
Relacin libre de molestias
Cliente
Estrategia
Como proveedor Profesionales de alto desempeo
preferido de Innovacin
Servicios que exceden
nuestros clientes, las necesidades
Moldear los requisitos del cliente
seremos los lderes
Satisfaccin del cliente Efectividad de las licitaciones
de la industria. sta
Servicio de calidad
Interna
Expectativas de los
Crecimiento
Apple Computer: ajustando en trminos del nivel real de respuestas de los empleados y de
el desempeo de largo plazo la tendencia general de las respuestas.
Apple Computer desarroll un Balanced Scorecard para en- Participacin de mercado: Lograr un umbral crtico de
focar a los altos ejecutivos en una estrategia que ampliara participacin de mercado era importante para los altos ejecu-
las discusiones ms all del margen bruto, el retorno sobre el tivos no slo por los beneficios obvios de crecimiento de las
capital y la participacin de mercado. Un pequeo comit de ventas, sino tambin para atraer y retener a los desarrolla-
direccin, ntimamente familiarizado con las deliberaciones y dores de software en las plataformas de Apple.
el pensamiento estratgico del Equipo de Direccin Ejecutiva Valor para los accionistas: El valor para los accionistas se
de Apple, decidi concentrarse en categoras de medicin incluye como un indicador del desempeo, aun cuando este
dentro de cada una de las cuatro perspectivas y seleccionar clculo es un resultado y no un impulsor del desempeo. El
mltiples mediciones dentro de cada categora. En la perspec- indicador se incluye para compensar el nfasis anterior en el
tiva financiera, Apple enfatiz el valor para los accionistas; margen bruto y en el crecimiento de ventas, mediciones que
en la perspectiva del cliente, la participacin de mercado y la ignoraban las inversiones requeridas hoy para generar cre-
satisfaccin del cliente; en la perspectiva de procesos internos, cimiento futuro. En contraste, el indicador de valor para los
las competencias centrales; y finalmente, en la perspectiva accionistas cuantifica el impacto de las inversiones propuestas
de innovacin y mejoramiento, las actitudes de los emplea- para la creacin y el desarrollo de negocios. La mayora de los
dos. Los ejecutivos de Apple priorizaron estas categoras en el negocios de Apple estn organizados sobre una base funcio-
siguiente orden: nal ventas, diseo de productos y fabricacin y operaciones
Satisfaccin del cliente: Histricamente, Apple haba sido globales, por lo que el valor para los accionistas slo puede
una empresa enfocada en tecnologas y productos que com- calcularse para la totalidad de la empresa, y no en un nivel
peta diseando mejores computadoras. Los indicadores de descentralizado. Sin embargo, el indicador ayuda a los altos
satisfaccin del cliente recin estn siendo introducidos para ejecutivos de cada unidad organizacional importante a esti-
orientar a los empleados hacia el objetivo de convertirse en mar el impacto de sus actividades sobre la valoracin de toda
una empresa impulsada por el cliente. J.D. Power & Associ- la empresa y a evaluar nuevos negocios.
ates, una empresa de encuestas a clientes, ahora trabaja para Si bien estos cinco indicadores de desempeo slo han sido
la industria de computadoras. Sin embargo, cuando Apple desarrollados recientemente, han ayudado a los altos ejecu-
reconoci que su base de clientes no era homognea, sinti tivos de Apple a enfocar su estrategia de varias maneras. En
que deba ir ms all de J.D. Power & Associates y desarrollar primer lugar, el Balanced Scorecard de Apple sirve principal-
sus propias encuestas independientes para rastrear a sus seg- mente como instrumento de planificacin, en lugar de como
mentos clave de mercado alrededor del mundo. instrumento de control. Dicho de otro modo, Apple utiliza
Competencias centrales: Los ejecutivos de la empresa los indicadores para ajustar la onda larga del desempeo
queran que los empleados se enfocaran fuertemente en corporativo, y no para impulsar cambios operativos. Asimismo,
unas cuantas competencias clave: por ejemplo, interfaces los indicadores en Apple, con la excepcin del valor para los
amigables con el usuario, poderosas arquitecturas de soft- accionistas, pueden ser introducidos tanto horizontal como
ware y sistemas eficaces de distribucin. Sin embargo, los altos verticalmente en cada organizacin funcional. Considerados
ejecutivos se dieron cuenta de que podra ser difcil medir el verticalmente, los indicadores pueden ser desglosados cada
desempeo en estas dimensiones de competencia. Como re- uno en sus componentes para evaluar cmo contribuye cada
sultado, la empresa actualmente est experimentando con la parte al funcionamiento del todo. Considerados horizontal-
obtencin de indicadores cuantitativos de estas competencias mente, pueden identificar cmo, por ejemplo, el diseo y
difciles de medir.
Compromiso y alineacin de los
empleados : Apple realiza una en-
cuesta amplia entre los empleados de
cada una de sus organizaciones cada Cmo Rockwater satisface las necesidades
dos aos; sondeos entre empleados de los clientes
elegidos al azar se realizan con ms fre-
cuencia. Las preguntas de la encuesta 1 2 3 4 5
Necesidad Necesidad
se relacionan con cun bien los emplea-
del cliente Identificar Ganar Preparar Ejecutar Culminar del cliente
dos entienden la estrategia de la em-
reconocida satisfecha
presa, as como con el hecho de si les
Ciclo de desarrollo Ciclo de suministro
exigen o no resultados consistentes con
esa estrategia. Los resultados de la en-
cuesta se presentan simultneamente
Perspectiva financiera
la fabricacin contribuyen a un rea como la satisfaccin cesos (por ejemplo, precisin de grabado de submicrn) y, por
del cliente. Adicionalmente, Apple ha descubierto que su ltimo, indicadores de calidad corporativa. Adicionalmente, el
Balanced Scorecard ha ayudado a desarrollar un lenguaje aprendizaje organizacional se midi imponiendo tasas espe-
de resultados mensurables sobre cmo lanzar y potenciar radas de mejoramiento a parmetros operativos clave, tales
programas. como tiempo de ciclo y rendimientos por proceso.
Los cinco indicadores de desempeo en Apple son com- Actualmente, AMD ve su Scorecard como un depsito
parados con organizaciones lderes en su clase. Actualmente sistemtico de informacin estratgica que facilita el anlisis
se utilizan para desarrollar planes de negocios y se incorporan de tendencias a largo plazo para la planificacin y la evalua
en los planes de compensacin de los altos ejecutivos. cin del desempeo.
Declaracin de visin
1. Definicin de unidad
Cul es mi visin estratgica de negocios
del futuro? 2. Declaracin de misin
3. Declaracin de visin
Para mis Para mis clientes Con mis procesos Con mi capacidad
Si mi visin tiene accionistas internos de gestin para innovar y crece
xito, cmo
diferir? Perspectiva Perspectiva Perspectiva Innovacin y
financiera del cliente interna aprendizaje
Cules son
las mediciones
cruciales?
e L B alanced S corecard
desacuerdo sobre cmo hacerla operacional. Con la ayuda operacionales que se vuelvan el foco de actividades de mejo-
del Scorecard, la divisin logr finalmente un consenso ramiento en las unidades locales. El Balanced Scorecard no es
respecto de las reas de logro y mejoramiento de ms alta slo un sistema de medicin; es un sistema de gestin para
prioridad e identific reas adicionales que necesitaban motivar un desempeo competitivo excepcional.
atencin, tales como calidad y productividad. De Feo evalu
el impacto del Scorecard diciendo: Nos ayud a impulsar
un cambio mayor y a volvernos ms orientados hacia el mer-
cado en toda nuestra organizacin. Nos otorg una compren-
sin compartida de nuestras metas y lo que haca falta para El impacto del Balanced
alcanzarlas. Scorecard sobre el reporte
Analog Devices, una empresa de semiconductores, sir- externo
vi como el prototipo para el Balanced Scorecard y ahora
lo aplica anualmente para actualizar los objetivos y metas Varios ejecutivos han preguntado si el Balanced Score
para sus ejecutivos de divisin. Jerry Fishman, presidente card es aplicable al reporte externo. Si el Scorecard es
de Analog, dijo: Al principio, el Scorecard impuls un cam- realmente un impulsor del desempeo a largo plazo,
bio significativo. Y an lo hace cuando enfocamos nues- no debera esta informacin ser relevante para la
tra atencin en reas especficas, tales como los mrgenes comunidad de inversionistas?
brutos sobre nuevos productos. Pero su principal impacto De hecho, el Balanced Scorecard no es fcil de
hoy es contribuir a sostener programas en los que nuestra traducir para la comunidad de inversionistas. Un Score
gente ha estado trabajando por aos. Recientemente, la card tiene sentido principalmente para las unidades
empresa ha estado tratando de integrar los indicadores del de negocios y las divisiones con una estrategia bien
Scorecard con la planificacin hoshin, un procedimiento que definida. La mayora de las empresas posee varias
concentra a toda la empresa en lograr uno o dos objetivos divisiones, cada una con su propia misin y estrategia,
clave cada ao. Los objetivos hoshin de Analog han incluido cuyos cuadros de mando no pueden ser agregados
el servicio al cliente y el desarrollo de nuevos productos, en un Scorecard corporativo global. Y si el Scorecard
para los cuales ya existen indicadores en el Scorecard de proporciona una visin transparente de la estrategia
la empresa. de una unidad, entonces la informacin, incluso los
Pero el Balanced Scorecard no siempre es lo que impulsa indicadores utilizados, podran ser datos sumamente
un cambio tan drstico. Por ejemplo, el Scorecard de AMD delicados que pueden revelar mucho de valor para los
an no ha logrado un impacto significativo debido a que la competidores. Pero lo ms importante es que, como
direccin de la empresa no lo utiliz para impulsar el proceso una innovacin relativamente reciente, el Scorecard
de cambio. Antes de recurrir al Scorecard, los altos ejecutivos se beneficiara de varios aos de experimentacin
ya haban formulado y logrado consenso sobre la misin, la dentro de las empresas antes de convertirse en parte
estrategia y los indicadores clave de desempeo de la compa- sistemtica del reporte a grupos externos.
a. AMD compite en un solo segmento de la industria. Los Aunque el Scorecard mismo fuera ms apropiado
12 ejecutivos ms altos estn ntimamente familiarizados con para el reporte externo, actualmente la comunidad
los mercados, la ingeniera, la tecnologa y otros factores clave financiera muestra poco inters en hacer el cambio
en ese segmento. La informacin resumida y agregada del desde reportes financieros a reportes estratgicos. Un
Scorecard no era nueva ni sorprendente para ellos. Y los ejecu- presidente de empresa ha descubierto que la comuni
tivos de las unidades descentralizadas de produccin tambin dad financiera externa es recelosa de los principios en
posean ya una cantidad considerable de informacin sobre que se basa el Scorecard: Usamos el Scorecard ms
sus propias operaciones. El Scorecard s les permiti apreciar con nuestros clientes que con nuestros inversionistas.
la amplitud y la totalidad de las operaciones de la empresa, in- La comunidad financiera es escptica frente a los
crementando su capacidad para convertirse en mejores ejecu- indicadores de largo plazo y ocasionalmente nos habla
tivos para toda la compaa. Pero, en definitiva, el Scorecard de alguna evidencia emprica de correlacin negativa
slo pudo encapsular el conocimiento que los ejecutivos en entre los precios de las acciones y la atencin a la
general ya haban adquirido. calidad total y a los procesos internos.
El limitado xito de AMD con el Balanced Scorecard de Sin embargo, la comunidad de inversionistas ha
muestra que su mayor impacto se produce cuando se le uti- empezado a enfocarse en algunos indicadores clave
liza para impulsar un proceso de cambio. Algunas empresas del desempeo de nuevos productos. Podra esto ser
vinculan la compensacin de los altos ejecutivos con el logro una primera seal de un cambio hacia el pensamiento
de metas exigentes en los indicadores del Scorecard. La may- estratgico?
ora est tratando de traducir el Scorecard en indicadores
mos menos potencial para seguir creciendo. Nuestros reportes ejecutivos de divisin haban estimado incorrectamente las
financieros tampoco aclaraban en absoluto qu progresos es- demandas del mercado o no haban previsto las reacciones de
tbamos haciendo en la implementacin de iniciativas a largo la competencia. Se necesitaba un nuevo sistema de medicin
plazo. Asimismo, las preguntas de la oficina corporativa res para conducir a los gerentes operativos ms all del logro de
pecto de gastos contra presupuesto reforzaban el foco en el metas internas hacia la bsqueda de grandes avances competi-
corto plazo y en las operaciones internas. tivos en el mercado global. El sistema tendra que enfocarse en
Pero el problema era an ms profundo. Piense en ello. indicadores de servicio al cliente, posicin de mercado y nuevos
Cul es el valor agregado de una oficina corporativa que se productos que pudieran generar valor a largo plazo para la em-
concentra en responsabilizar a los ejecutivos de divisin por presa. Utilizamos el Balanced Scorecard como punto focal para
resultados financieros que pueden ser consolidados entre di- la discusin. Esto oblig a los ejecutivos de divisin a responder
visiones? Combinamos un negocio al que le est yendo bien cuatro preguntas: Cmo podemos convertirnos en el pro
con un negocio al que le est yendo mal y tenemos un nego- veedor ms valorado por nuestros clientes? Cmo podemos
cio total con un desempeo promedio. Por qu no dividir la volvernos ms enfocados externamente? Cul es la ven-
compaa en empresas independientes y dejar que el mer- taja competitiva de mi divisin? Cul es su vulnerabilidad
cado reasigne el capital? Si queramos crear valor gestionando competitiva?
un grupo de empresas diversificadas, debamos entender y
entregar un foco estratgico a sus operaciones. Debamos Cmo lanzaron la iniciativa de Balanced Scorecard
estar seguros de que cada divisin contaba con una estrate- en FMC?
gia que le diera una ventaja competitiva sostenible. Adems, Decidimos probar un programa piloto. Seleccionamos a seis
debamos ser capaces de evaluar, a travs de la medicin de ejecutivos de divisin y les pedimos desarrollar prototipos de
sus operaciones, si las divisiones estaban cumpliendo sus ob- Scorecard para sus operaciones. Cada divisin deba realizar
jetivos estratgicos. un anlisis estratgico para identificar sus fuentes de ventaja
Si usted quiere pedirle a una divisin o a la corporacin competitiva. Los 15 20 indicadores en el Balanced Scorecard
que cambie su estrategia, ms vale que cambie el sistema de tenan que ser especficos a la organizacin y deban comuni-
medicin para que sea consistente con la nueva estrategia. car claramente cules indicadores del desempeo operativo
de corto plazo eran consistentes con una trayectoria de xito
Cmo fue que el Balanced Scorecard surgi como estratgico a largo plazo.
remedio a las limitaciones de medir slo los resultados
financieros de corto plazo? Tenan los seis ejecutivos divisionales libertad para
A principios de 1992 formamos un equipo de trabajo para in- desarrollar su propio Scorecard?
tegrar nuestras diversas iniciativas corporativas. Queramos Definitivamente queramos que los ejecutivos de divisin
entender qu debamos hacer distinto para lograr mejoras realizaran su propio anlisis estratgico y desarrollaran sus
drsticas en la eficacia organizacional general. Reconocimos propios indicadores. Eso era parte esencial de generar un con-
que tal vez la empresa se haba vuelto demasiado enfocada en senso entre los altos ejecutivos y los ejecutivos divisionales so-
el corto plazo e internamente en sus indicadores de negocios. bre los objetivos operativos. Sin embargo, los altos ejecutivos
Ms difcil fue definir con qu debamos reemplazar el en- pusieron ciertas condiciones sobre los resultados.
foque financiero. Queramos que los ejecutivos continuaran En primer lugar, queramos que los indicadores fueran ob-
su bsqueda de mejoras continuas, pero tambin que iden- jetivos y cuantificables. Los ejecutivos de divisin seran tan
tificaran las oportunidades para un desempeo excepcional. responsables por mejorar los indicadores del Scorecard como
Cuando las divisiones no lograban sus objetivos financieros, lo haban sido por utilizar evaluaciones financieras mensuales.
las razones generalmente no eran internas. Normalmente, los Segundo, queramos indicadores de resultados, no indicado-
tiempos de ciclo en este negocio no producen beneficios por Con toda la diversidad de nuestras unidades de negocios, la
los cuales el cliente est dispuesto a pagar. Los nicos benefi- alta direccin realmente no puede tener una comprensin
cios de la reduccin de inventarios o tiempos de ciclo ocurren detallada del impacto relativo de las mejoras de tiempo y de
cuando la reduccin de la complejidad en el piso de fbrica calidad sobre cada unidad. Sin embargo, todos nuestros al-
se traduce en reducciones reales en el costo del producto. Los tos ejecutivos entienden los objetivos de resultados, especial-
objetivos de desempeo de los resultados deben ser ahorros mente cuando se presentan junto con tendencias histricas y
reales de dinero, no niveles reducidos de inventario o menores objetivos futuros.
tiempos de ciclo.
En contraste, pudimos lograr reducciones significativas en El benchmarking se ha vuelto popular en muchas
los tiempos de antelacin en nuestro negocio de maquinarias empresas. Cmo calza con los indicadores del
de empaque. Esta mejora se tradujo en menor inventario y en Balanced Scorecard?
una opcin para acceder a 35% adicional del mercado. En este Lamentablemente, el benchmarking es una de esas ideas ini-
caso, las mejoras en los tiempos de ciclo pudieron ser vinculadas cialmente buenas que se convierten en una moda. Cerca de
a objetivos especficos de mayores ventas y mayor participacin 95% de las empresas que han intentado el benchmarking han
de mercado. No era lineal, pero los resultados parecan mejorar gastado mucho dinero y han recibido muy poco a cambio. Y
cada vez que mejorbamos los tiempos de procesamiento. la diferencia entre el benchmarking y el Scorecard ayuda a
Y en uno de nuestros negocios de maquinaria agrcola, los reforzar la diferencia entre indicadores de procesos e indica-
pedidos se concentran en un reducido perodo de tiempo dores de resultados. Es mucho ms fcil hacer benchmarking
cada ao. El ciclo actual de fabricacin es ms largo que el de un proceso que de un resultado. Con el Scorecard, pedimos
a cada ejecutivo de divisin que salga de su organizacin y simplemente como un nuevo intento del staff corporativo por
determine los enfoques que permitirn el logro de sus ob- inmiscuirse en sus procesos internos de negocios.
jetivos de resultados a largo plazo. Cada uno de nuestros in- Para contrarrestar esta preocupacin, diseamos metas
dicadores de resultados tiene asociado un objetivo de largo alrededor de objetivos de largo plazo. Todava examinamos
plazo. Hemos sido deliberadamente vagos en especificar rigurosamente las estadsticas mensuales y trimestrales, pero
cundo debe alcanzarse el objetivo. Queremos estimular un esas estadsticas se relacionan ahora con el progreso en lograr
proceso de pensamiento acerca de cmo hacer las cosas de objetivos de largo plazo y justifican el equilibrio adecuado
manera diferente para lograr el objetivo, ms que sobre cmo entre el desempeo a corto y largo plazo.
hacer mejor las cosas que ya se hacen. La actividad de buscar Tambin queramos trasladar rpidamente el foco desde
externamente la forma en que otros han conseguido estos un sistema de medicin hacia el logro de resultados de de
logros excepcionales se llama verificacin de objetivos, no sempeo. Una orientacin hacia la medicin refuerza las in-
benchmarking. quietudes de control y un foco en el corto plazo. Al enfatizar
objetivos en vez de mediciones, podamos demostrar nuestro
Pudieron los ejecutivos de divisin desarrollar tales propsito de alcanzar un desempeo excepcional.
indicadores orientados a resultados? Pero el proceso no fue fcil. Un ejecutivo de divisin des
Bueno, los ejecutivos de divisin encontraron ciertos cribi su propio proceso de implementacin en tres etapas
obstculos. Debido al nfasis en los indicadores de resultados tras recibir nuestro mandato de crear un Balanced Scorecard: