MARCO GENERAL

Los sistemas CRM,

elemento clave
en la relacin
con los clientes

GONZALO PERLADO
Indra. Alliances & Partners Manager

Globalizacin. Realmente somos conscientes de los que esta pala- 79

bra entraa? Somos capaces de imaginar las consecuencias de todo
orden que se derivan de este imparable fenmeno?
En nuestras mentes empresariales man- nacionales como las de los propios telecomunicaciones, que han consegui-
tenemos todava viejos conceptos tales gobiernos estn marcando, cada vez do en pocos aos poner en jaque todo
como: cartera de clientes o mi cliente ms, un rumbo difcilmente compatible un modelo de relacin y hasta un mode-
etctera, para identificar una relacin con el control frreo de lo mercados. El lo de sociedad.
ms o menos duradera, pero en cual- tpico es la liberalizacin y las ventajas
quier caso basada en trminos de repe- que de ella se derivan. Los ciclos esa palabra tan recurrida
ticin en s misma, as como de fideli- por los economistas se desvirtan,
dad. Podramos preguntarnos qu ha induci- cuando no desaparecen. Todo es ms
do este cambio en el panorama de las corto y de mayor calado. Pensemos en la
En el pasado hemos vivido an esta- relaciones tanto personales como economa financiera. Sumas ingentes de
mos viviendo situaciones de mercados empresariales. En mi opinin no hay dinero movidas con un solo golpe de
oligoplisticos, dominados por un nme- una nica causa excluyente de las ratn a lo largo y ancho del mundo, 24
ro pequeo de agentes que controlan a dems, pero si tuviera que escoger entre horas al da, 365 das al ao. El mercado
su voluntad las fuerzas inherentes al pro- alguna me decantara claramente por el no tiene lmites temporales y los lmites
pio mercado. Por contra, tanto las direc- imparable desarrollo de las nuevas tec- fsicos estn en la mano de los agentes.
tivas emanadas de los organismos inter- nologas electrnicas, informticas y de Los ciclos de produccin, de ventas, de

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cobro, de maduracin, etctera, todos
ellos se ven afectados por la globaliza-
cin. Cada vez es ms complejo planifi-
car actividades porque el efecto tornado,
derivado del impulso tecnolgico, acta
como un elemento devastador en contra
de la estabilidad.
Es el dominio del mercado, donde casi
todo tiene cabida y donde las transac-
ciones y las relaciones tienden a ser ef-
meras. o no?
No necesariamente. El secreto es compe-
tir, y competir para ganar, o al menos
para mantenerse, porque aqu y ahora ya
no hay ganadores estables, las peleas
son puntuales y las posiciones de domi-
nio ya no lo son tanto.
Aqu aparece una vez ms la competen-
cia en su ms amplio sentido positi-
vo como algo necesario para crecer,
para mejorar, para innovar, en definitiva
para continuar desarrollando la sociedad.
Y es en competencia donde se ve a los
ganadores, a los que estn preparados
para ella. Porque querer estar en un
mercado es sencillo sobre el papel, pero
en la dura realidad es donde surgen los
interrogantes propios del desarrollo de
una actividad. Y para competir hay que
ser mejor que el otro, o al menos tan
bueno como el otro.
Competir o aliarse para ganar, ya que
cada vez es ms necesario emplear fr-
mulas como la coopetition acuada por
los anglosajones, es decir cooperar y
80 competir simultneamente, unas veces
contigo y otras contra ti. Pero, tambin
para esto es necesario ser competitivo.
Nuestra presencia en un mercado debe
obedecer naturalmente a un deseo de
comercializar eficientemente nuestros
productos y servicios en un entorno ms
o menos competitivo segn el modelo de
fuerzas de Porter. Pero, qu ocurre
cuando este paradigma cambia drstica-
mente y nos encontramos con una cierta,
creciente, incapacidad para encontrar y
mantener nuestro propio hueco en el
mercado?
Pongamos un ejemplo. Las estrategias
de diversificacin que estn acometien-
do grandes organizaciones provenientes
de diferentes sectores de la actividad
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G. PERLADO
econmica (construccin, energa, dis-
tribucin, etctera) basadas en nuevas
iniciativas de negocios sobre la Red,
inciden directamente en el marco tradi-
cional del negocio de los proveedores
de tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, de los que aqullas
son clientes habituales, creando un
nuevo panorama en el que se plantean
situaciones nuevamente de coopetition
otra vez la dichosa palabra en las
que es difcil identificar el papel de
cada agente.
Por otro lado, tambin la globalizacin
impulsa la formacin de alianzas de todo
tipo: verticales, geogrficas, temporales,
estratgicas, etctera. Mi aliado hoy, es
mi competidor maana, y esto es, cada
vez ms, la norma de actuacin en los
mercados.
Si observamos el fenmeno de la globa-
lizacin como la mundializacin de los
mercados, nos encontramos con la
necesidad del tamao para competir
como una de las claves que impulsan la
oleada de megafusiones, compras, etc-
tera, presentes a diario en cualquier
informacin econmica, con las conse-
cuentes concentraciones de actividades
(vuelta a los oligopolios?) y mercados
que ello conlleva.
Todos estos fenmenos de globaliza-
cin, liberalizacin y competencia cre-
ciente naturalmente producen una
enorme convulsin en los mercados de
la que el mayor beneficiado es el clien-
te, ya que l va a ver ampliada hasta
casi el infinito su capacidad de elec-
cin y de decisin, obteniendo siempre
ms y mejor informacin y unas enor-
mes ventajas en las interaccciones eco-
nmicas.
La respuesta
tecnolgica a la
globalizacin
En definitiva, la aparente ventaja para el
cliente de poder elegir la opcin que
ms le convenga, tiene para las empre-
sas una contrapartida importante: la
necesidad de disponer de unos Sistemas
de Informacin giles y eficaces, capaces
no slo de dar respuestas satisfactorias
ante el nuevo entorno competitivo, sino
incluso de poder predecir nuevas
demandas por parte de los clientes, anti-
cipndose as a sus competidores, para
fidelizarlos con ofertas atractivas y perso-
nalizadas.
Por todo ello, en los centros de decisin
empresariales, es cada vez ms frecuente
plantearse preguntas como: conocemos
a nuestros clientes?, sabemos lo que
necesitan o pueden necesitar a corto
plazo?, cmo podemos fidelizarlos
mejor?, conocemos realmente cmo
operan nuestros competidores?, estamos
ganando o perdiendo cuota de mercado?
stas y muchas otras preguntas ms que
podramos plantearnos nos dan pie a
pensar que se impone dar un giro a la
filosofa, cultura y modo de funcionar de
las organizaciones. Para conseguirlo es
preciso dar un salto cualitativo esencial:
pasar del manejo de datos al manejo de
informaciones, es decir hay que extraer
informacin til donde slo hay datos.
Afortunadamente, el desarrollo tecnol-
gico unido a un mayor conocimiento de
los procesos de negocio y de las necesi-
dades de los clientes, permite en la
actualidad a los responsables de esos
procesos y a los mximos ejecutivos de
las compaas obtener informacin rele-
vante, para responder a estas cuestiones
a partir de los datos almacenados en los
sistemas operacionales.
 LOS SISTEMAS CRM, ELEMENTO CLAVE EN LA RELACIN CON LOS CLIENTES
Este desarrollo se ha plasmado en la
aparicin de un conjunto de tecnologas
y servicios, algunas de ellas ya conoci-
das, entre las que podramos citar EIS,
DSS, OLAP, alrededor de una central
como es el Data Warehouse/Data Mart,
englobadas todas ellas bajo un concepto
denominado Business Intelligence capaz
de ofrecer a los mximos responsables
de las compaas una ayuda esencial
para el anlisis y la toma de decisiones
empresariales, convirtiendo de este
modo su negocio en un negocio ms
competitivo.
Sin embargo, para competir y mantener-
se de forma sostenida en el tiempo no
basta con disponer de la mejor informa-
cin sobre los mercados o los clientes,
necesitamos crear un clima de cercana
hacia el cliente, que ste sienta que toda
una organizacin est detrs de l para
apoyar sus demandas y atender sus pro-
blemas, es decir necesitamos transformar
la organizacin (estrategia, estructura
organizativa, cultura, procedimientos, sis-
temas, recursos, etctera) en una organi-
zacin cliente-cntrica, que pivote en su
conjunto alrededor del cliente y sus
necesidades.
Esta nueva situacin genera la necesidad
de la existencia de sistemas que permi-
tan tal aproximacin, sistemas que en su
forma ms compleja se conocen como
sistemas CRM (Customer Relationship
Management), con algunos derivados
que ms adelante se detallan.
El impacto de internet
Si esto es as en los mercados ms o
menos tradicionales qu vamos a decir
en Internet, la Red de redes, ese gran
bazar de nuestro tiempo donde todo se
almacena, se compra y se vende, se
publica en definitiva donde las organi-
zaciones que quieren competir en la
actualidad deben estar presentes o en el
futuro no estarn en el mercado.
Estamos en la era del e-business. Ya no
basta con tener los mejores productos o
servicios al mejor precio, ni los canales
de distribucin ms eficientes, ni las
mejores campaas de marketing, las
reglas del juego han cambiado y aqu
son, nuevamente, los clientes quienes
dictan las normas.
Pero, quin es mi cliente en Internet, si
la interaccin con l es mediante un
tecleo de ratn y sin ninguna presencia
fsica? Cmo puedo llegar a identificar-
lo, a convencerlo y mucho ms a fideli-
zarlo?
Pensemos en algunos de los artculos
ms demandados en la Red, como por
ejemplo libros o discos. Cules son los
factores que inducen a un presunto
cliente a finalizar una transaccin cuan-
do accede a nuestro website? Evidente-
mente hay ms de uno, pero sin nimo
de ser exhaustivo podramos identificar
algunos como: el catlogo de productos,
la disponibilidad de los mismos, el pre-
cio, la facilidad de navegacin a travs
del website, la disponibilidad de infor-
macin accesoria o personalizada, las
condiciones de pago, los plazos de
entrega, etctera.
Como se puede observar son mltiples
los ingredientes para cocinar una tran-
saccin en Internet, actuando estos fac-
tores de forma aislada como pequeos
escalones a salvar hasta el buen fin de la
operacin.
Cmo se puede en estas condiciones
de incertidumbre, o al menos de falta
de informacin, ser eficientes en el ser-
vicio y fidelizar el mayor nmero posi-
ble de clientes? La respuesta se resume,
bsicamente, en el conocimiento y el
servicio.
Conocimiento y servicio
El conocimiento acumulativo nos permi-
te apreciar, valorar, medir, cuantificar,
predecir, y en definitiva definir las estra-
tegias ms adecuadas para interactuar
con los clientes. La buena noticia es que
contamos, desde hace aos, con la
poderossima ayuda de las nuevas tecno-
logas de la informacin y las comunica-
ciones para conseguirlo.
Supongamos que queremos atacar cier- 81
to segmento de un mercado cualquiera;
es evidente que la tarea primaria con-
sistir en segmentar los clientes para
focalizar la accin comercial adecuada.
As pues, la segmentacin debe ser
entendida como un elemento clave
dentro de la estrategia de la empresa
para evaluar las oportunidades de
negocio.
En este sentido, la utilizacin de tcnicas
estadsticas para la extraccin de infor-
macin sobre los comportamientos de
los mercados, adquiere gran inters, ya
sea para obtener conocimiento del mer-
cado en s mismo, heterogneo por natu-
raleza, o bien para clasificar los clientes
en grupos, segn su comportamiento
frente al mercado.
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De acuerdo con los especialistas, seg-
mentar consiste bsicamente en dividir la
poblacin a estudiar en diferentes gru-
pos, cada uno de los cuales debe res-
ponder a caractersticas similares respec-
to a una o varias variables determinadas,
de manera que los elementos de cada
grupo sean lo ms parecidos entre s y lo
ms diferentes posible respecto al resto
de grupos.
Mediante el anlisis de los distintos
grupos, pueden obtenerse, por regla
general, elementos suficientes para
determinar objetivos tan dispersos
como la oportunidad para el lanza-
miento de nuevos productos o servi-
cios, la deteccin de nuevas oportuni-
dades de negocio en mercados
potenciales, la medicin del alcance de
las campaas publicitarias, la mejora de
la relacin de la empresa con sus clien-
tes, la elaboracin de polticas de
accin comercial, la deteccin de patro-
nes de comportamiento sobre los clien-
tes, etctera, todos ellos encaminados a
la correcta adecuacin de la oferta a las
demandas de los diferentes segmentos
analizados.
En todo proceso de segmentacin hay
dos preguntas clave a responder: las
variables o criterios a emplear para la
definicin de los segmentos y las tcni-
cas a emplear para el desarrollo de la
segmentacin, bsicamente tcnicas de
modelos no predictivos y tcnicas de
modelos predictivos.
82 Estas tcnicas utilizadas durante dcadas
con gran xito en el desarrollo del mar-
keting, sin embargo se estn viendo
amenazadas por la propia inmediatez de
las acciones, derivada de la penetracin
de Internet.
Un paso ms en la ayuda al conocimien-
to sobre los clientes son los denomina-
dos paneles de clientes, concebidos
como sistemas de informacin de sopor-
te a las decisiones (DSS), para la capta-
cin, asociacin y tratamiento de infor-
macin acerca de la estructura,
evolucin, y comportamiento de los
clientes frente a un determinado produc-
to o servicio.
Se trata de una muestra permanente en
la que estn representados, a diferentes
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niveles, todos los segmentos del merca-
do, siendo el sistema capaz de describir
de forma cuantitativa la evolucin de los
servicios para cada segmento analizado,
partiendo de informacin recogida de
los propios sistemas de informacin de
la organizacin o mediante el empleo de
encuestas directas.
Mediante un buen panel de clientes, se
obtiene un formidable instrumento para
la simulacin de polticas comerciales y
tarifarias, anlisis del impacto de campa-
as publicitarias y de marketing, anlisis Si partimos de que la informacin es la
de la calidad del servicio, anlisis de la
satisfaccin de clientes, modelos de pre-
visin de demanda, planes de inversio-
nes, etctera.
En definitiva, el empleo de instrumentos
encaminados a reforzar incrementalmen-
te el conocimiento acerca de nuestros
clientes/prospectos se convierte en una
de las claves sobre las que se formarn
las estrategias futuras de cara a nuestra
permanencia en el mercado.
Por otro lado, de la calidad del servicio
se deriva, cada vez ms, la oportunidad
de interactuar con los clientes, de mane-
ra que un buen servicio ofrece la posibi-
lidad de que el cliente mantenga su pro-
pensin a acceder a nuestra oferta de
productos y servicios.
Qu puede ocurrir con un cliente que
realiza una transaccin de compra a
travs de la Web y el proveedor no
cumple sus compromisos de entrega
del producto en el lugar y fecha acor-
dados? Lo ms probable es que el clien-
te se haya perdido para el futuro, ya
que ste buscar realizar las compras
en aquellos sitios en los que el servicio
sea el mejor.
Es exactamente igual a lo que ocurre en
la economa real donde la competencia
induce una mejora continua y prctica-
mente ilimitada en los niveles y calidad
del servicio, como por ejemplo estamos
viendo en todos los sectores de la eco-
noma recientemente desregulados (tele-
comunicaciones, utilities, etctera) o en
vas de serlo, en los que el cambio de
actitud e incluso de nomenclatura del
proveedor hacia sus clientes ha genera-
do unas muy significativas mejoras en las
relaciones cliente-proveedor.
Business intelligence
Vivimos en la era de la informacin, en
la que tan malo es su carencia como su
exceso, hasta tal punto que el acopio de
la informacin obtenida mediante los
diferentes canales no puede ser indiscri-
minado sino que debe responder de
forma ordenada a los objetivos estratgi-
cos de la organizacin.
verdadera clave de competitividad de un
negocio, el concepto de Business Intelli-
gence (BI) consistir en un modelo de
gestin de informacin que resuelva las
necesidades analticas de aquellos com-
ponentes de la organizacin que requie-
ran un estudio en profundidad del nego-
cio y del entorno que le rodea.
Por regla general la informacin de
que se dispone es excesiva, encontrn-
donos con los clsicos problemas de
sobreabundancia, accesibilidad y selec-
tividad. Para evitar stos y otros pro-
blemas, las soluciones de BI poseen las
capacidades necesarias para transfor-
mar los datos en informacin vlida
para apoyar la toma de decisiones en
los negocios, permitiendo generar
acciones de marketing one to one diri-
gidas hacia los clientes, consiguiendo
de esta forma una fidelizacin efectiva
de los mismos.
 LOS SISTEMAS CRM, ELEMENTO CLAVE EN LA RELACIN CON LOS CLIENTES
Los beneficios para la organizacin,
tanto operativos (credibilidad, unicidad
de la fuente de informacin, etctera)
como econmicos (productividad, eleva-
da tasa de ROI, etctera) son inmediatos,
pudiendo identificarse de esta forma
nuevas reas de negocio, lo que sin
duda incrementa la competitividad de la
compaa.
Por supuesto al estar introduciendo tec-
nologas nuevas, las caractersticas que
identifican un sistema de BI difieren sus-
tancialmente de las de los clsicos siste-
mas transaccionales, teniendo los siste-
mas basados en data warehouses
(almacenes de datos) caractersticas dife-
renciales respecto a los transaccionales.
En particular:
son ms integrados
no son voltiles
son variables en el tiempo
estn orientados a temas concretos
(marketing, comercial, etctera).
Una de las mayores aportaciones tecno-
lgicas, como ayuda al desarrollo de la
recopilacin y tratamiento de la informa-
cin de clientes y su aplicacin en siste-
mas data warehouse, fue la aparicin, a
mediados de la pasada dcada, de las
bases de datos multidimensionales, tam-
bin conocidas por su trmino ingls
OLAP (On Line Analytical Proccessing), y
los mltiples derivados de ellas que han
ido apareciendo en el mercado (MOLAP;
ROLAP, HOLAP, etctera).
El xito de esta nueva tecnologa es
debido en gran parte a su capacidad,
gracias a su diseo, para tratar grandes
volmenes de informacin no transaccio-
nal muy desagregada, que debe ser ana-
lizada bajo muy diferentes perspectivas,
denominadas dimensiones.
Por ejemplo, un anlisis de ventas puede
exigir tratar la informacin global de las
ventas por territorio, agente, perodos,
artculos, etctera, donde, como es fcil
imaginar, son mltiples las vistas que
pueden obtenerse de la informacin.
La respuesta a estas mismas cuestiones
empleando tecnologas clsicas de
almacenamiento (relacional) es casi
imposible, debido a los pobres tiempos
de respuesta obtenidos y sobre todo a
la falta de flexibilidad que ofrece la tec-
nologa relacional y sus herramientas
asociadas.
Entre las diferentes dimensiones a consi-
derar, el tiempo es normalmente una de
las ms frecuentes. Mediante la tecnolo-
ga multidimensional los usuarios pue-
den imaginarse un cubo (si hay ms de
tres dimensiones sera un hipercubo) en
el que se ha incorporado la dimensin
temporal y en el que mediante sucesivos
cortes se pueden observar las variacio-
nes temporales de las magnitudes de
negocio a analizar, obteniendo una
visin clara e interrelacionada de los dis-
tintos datos.
Las fases o elementos esenciales para la
construccin de un sistema de BI son
tres, como puede observarse en el Grfi-
co 1:
Generacin
Almacenamiento/Gestin
Acceso
En la fase de generacin se decide la
modelizacin de las estructuras de los
datos para adecuarlas al tipo de solu-
cin deseada y se procede a la estan-
darizacin de la informacin prove-
niente de diferentes fuentes, tanto
internas (corporativas, transaccionales,
etctera) como externas (intercambio,
etctera).
Es en esta fase cuando se eligen las
herramientas de extraccin y carga de
datos que conformarn el data warehou-
se, es decir, una vez definido el modelo
de datos, es preciso extraerlos, transfor-
marlos, limpiarlos, agregarlos, clasificar-
los, organizarlos y por ltimo cargarlos
en el data warehouse.
El rea de almacenamiento y gestin en
un sistema de BI agrupa los conceptos,
sistemas y herramientas que dan soporte
a los datos, desde el punto de vista de 83
los sistemas gestores de bases de datos
(multidimensionales, relacionales, mix-
tos), los metadatos (datos sobre los
datos del sistema) y el propio mbito de
la implementacin.
La estrategia ms adecuada para la eficaz
implantacin de un sistema de BI es
siempre la incremental, construyendo
sucesivos data marts centralizados, de
carcter funcional o departamental, que
compartan un repositorio nico de meta-
datos y que permitan la obtencin de
resultados de forma creciente en el tiem-
po.
Por ltimo, la fase de acceso contempla
la utilizacin de un conjunto de herra-
mientas de acceso a la informacin para
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la realizacin de actividades de anlisis y
reporting, bsicamente.
Los sistemas de
atencin a usuarios
precursores del CRM
Hasta aqu se ha venido hablando de la
problemtica relacionada con el trata-
miento y anlisis de la informacin
orientado a adoptar decisiones de nego-
cio, por tanto se trata de funciones de
back office cuyos resultados, aunque sin
duda van a influir en la relacin con los
clientes, no representan interacciones
directas con ellos.
Describiremos ahora todas las funciona-
lidades y tecnologas asociadas a la
gestin de las relaciones con los clien-
tes y de las reas y funciones de la
organizacin que deben gestionar estas
relaciones. Esta es la funcin bsica
que cubre el concepto de CRM y sus
derivados.
Los Sistemas de Atencin (a usuarios,
clientes, etctera) engloban el conjunto
de los recursos humanos, procedimien-
tos organizativos y la plataforma tecno-
lgica (Call Center, CMI, ACD, IVR,
SMS, etctera) que permiten la aten-
cin al usuario o cliente a travs de
vas de comunicacin que, hoy por
hoy, son fundamentalmente telefni-
cas.
84
La atencin al cliente exigir pues dispo-
ner de un conjunto de estructuras de
contacto directo front office y otras de
soporte a las primeras back office que
resuelvan de forma definitiva las consul-
tas, problemas, etctera, que puedan
plantearse.
La propia evolucin tecnolgica as
como el hecho de que las organizacio-
nes tengan como eje central al cliente,
ha generado la aparicin de mltiples
plataformas tecnolgicas para atender
la gestin global de las interacciones
de las organizaciones en general,
empresas, bancos, administraciones
pblicas, etctera, con sus clientes,
ampliando las capacidades recogidas
en los call center y constituyendo los
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G. PERLADO
GRFICO 1
FASES ESENCIALES PARA LA CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA
DE BUSINESS INTELIGENCE
generacin almacenamiento/gestin
corporativos
repositorio
metadatos
OLTP
data warehouse
corporativo
externos
sistemas de Customer Relationship
Management o ms reducidamente
como CRM, como ya se avanz con
anterioridad.
Dado que los clientes son el activo ms
importante para las empresas, el reto no
es otro que mantener su fidelidad. Por
una parte demandan una atencin ms
efectiva y ms intensa; una atencin glo-
bal. Por otra, son tentados por nuevos
competidores surgidos con la economa
digital y caracterizados por su ubicuidad.
Por ltimo, acceden a ferias online, crea-
das por infomediarios, en las que, fcil-
mente pueden comparar productos y
precios de diferentes proveedores y
conocer ventajosas ofertas.
Las empresas pueden afrontar estas ame-
nazas y convertirlas en ventaja competiti-
va. Pero para ello, deben dar un giro a
su orientacin de negocio, pasando de
un enfoque de dentro hacia fuera
donde primaban aspectos de I+D y de
produccin a otro, inspirado por el
anlisis de los requerimientos de los
clientes, de fuera a dentro.
Consecuentemente, los negocios deben
ser reorientados desde un enfoque de
producto a otro decididamente focaliza-
acceso
aplicaciones
a medida
Data Mart
API
herramientas
reporting
herramientas
query relacional
Data Mart
middleware
OLAP
web
browsers
Data Mart
data
mining
do hacia el cliente. Este cambio, tradu-
cido a trminos de procesos, significa
que la informacin que procede del
cliente constituye la nueva savia de la
empresa y, por ello, debe ser recogida,
analizada, almacenada, tratada y explo-
tada con el fin de inferir de ella qu
necesidades deben ser atendidas y qu
cambios son previsibles en el comporta-
miento de los clientes para poder as
anticiparnos a ellos y suministrarles pro-
puestas de valor.
Pero por encima de los elementos que
configuren una solucin CRM, en su
diseo se deber aplicar un principio
bsico de integracin de:
Los tres procesos bsicos de gestin
de clientes marketing, ventas, servi-
cios de manera que acten de forma
coordinada como si de un solo proceso
se tratara.
Las diferentes bases de datos corpora-
tivas con la Base de Datos de Clientes,
autntico core business de la empresa.
Los diferentes canales de contacto
con el cliente, de forma que ste los per-
ciba como un nico punto de entrada en
su relacin con la empresa
 LOS SISTEMAS CRM, ELEMENTO CLAVE EN LA RELACIN CON LOS CLIENTES
El resultado de la adecuada aplicacin
de la tecnologa CRM, adems de facilitar
los canales de acceso a los clientes, pro-
ducir la optimizacin de los procesos
de relacin con los mismos, la antici-
pacin a sus necesidades, una mayor
fidelizacin de los denominados estrat-
gicos y, en conjunto, una mayor rentabi-
lidad del negocio.
Naturalmente, la visin y concepcin de
un CRM no admite una nica interpreta-
cin. Como muestra me permito citar
una reciente encuesta organizada por
META Group en la que se permitan ml-
tiples respuestas y de cuyo anlisis
puede observarse un conjunto variado
de aproximaciones tales como:
Visin 360 grados de los clientes, que
de forma completa permita un mejor
entendimiento de los ciclos de vida de
los mismos y de su rentabilidad. (29 por
100 de respuestas).
Herramientas y tecnologas, visin en
la que el CRM es contemplado como una
herramienta para conseguir mejoras ope-
rativas incrementales. (22 por 100 de res-
puestas).
Calidad de la interaccin, para ofre-
cer servicios integrados a los clientes en
los puntos de interaccin (27 por 100 de
respuestas).
Orientacin a los datos sobre los clien-
tes, es decir proporcionar datos sobre
clientes, a empleados orientados tambin
hacia el cliente (14 por 100 de respues-
tas).
Desplazamiento organizacional,
desde una organizacin centrada al pro-
ducto hacia una organizacin centrada
en el cliente (20 por 100 de respuestas).
Palabra de moda para designar por
un nuevo nombre servicios tradicionales
(6 por 100 de respuestas)
Las diferentes visiones analizadas son
vlidas y todas ellas reflejan de forma
ms o menos parcial el autntico espritu
y contenido del CRM, de manera que
podramos concluir de forma eclctica
diciendo que el CRM sera una combina-
cin de todas ellas en la adecuada pro-
porcin.
Visiones estratgica
y tctica del CRM
Sea cual sea la concepcin de un CRM
ste tendr siempre dos diferentes
alcances o visiones en base a la inci-
dencia dentro de la propia organiza-
cin, pudiendo hablarse entonces de la
visin estratgica y la visin tctica del
CRM.
En la visin estratgica, el CRM se con-
templa como una disciplina de negocio
cliente-cntrica, relacionada con los pro-
cesos de planificacin, ejecucin y anli-
sis para la adquisicin, desarrollo y
retencin de clientes.
Esta visin tiene su raz en la estrategia
de negocio, el marketing estratgico y
la gestin del marketing, soportando la
disciplina del valor del cliente para la
empresa con una planificacin del
negocio cliente-cntrica y evolucionan-
do conceptualmente con la evolucin
tecnolgica, desde las capacidades ms
elementales de las primeras bases de
datos pasando por el ms reciente mar-
keting de relacin hasta llegar al con-
cepto ms sofisticado del marketing
1:1.
Por el contrario, la visin tctica del
CRM. consiste en un sistema integrado
de procesos, personas, canales, partners
y tecnologas, cuyo objetivo es alcanzar
los objetivos del CRM estratgico en las
interacciones individuales con los clien-
tes.
Las races de esta visin las encontra-
mos en el marketing tctico, en las
ventas y en el servicio a los clientes,
focalizndose en la disponibilidad de
un sistema que permita a una organiza-
cin manifestar su capacidad estratgi-
ca del CRM en cada interaccin con el
cliente.
La evolucin natural de este enfoque es
desde la venta de relaciones hasta la
excelencia en ventas y servicios, para
poder ofrecer experiencia de clientes 85
altamente personalizada mediante el
empleo de sistemas fuertemente integra-
dos.
Componentes y esquema de
una solucin CRM
La clave del diseo de un sistema CRM
es la integracin inteligente de los com-
ponentes tecnolgicos y funcionales
que, de forma global y transparente,
permiten una conexin dinmica entre
los aplicativos de front office y los de
back office. La gestin del contacto con
el cliente a travs de cualquier canal
debe permitir la obtencin de una gran
cantidad de informacin que fluye por
el sistema a travs de una organizacin
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 G. PERLADO

lgica propia, permitiendo la aplicacin GRFICO 2

de herramientas de anlisis, data mining, APLICACIONES DE UNA SOLUCIN CRM
etctera.
FRONT OFFICE BACK OFFICE
Los diferentes canales de comunicacin C D
telfono C S M anlisis A
deben estar completamente integrados, C A E help-desk de mercado T
contemplando desde el acceso ms tra- O L
R D O
L A A
S
dicional mediante call center y los con- L C wap N V E
T C I dispatch segmentacin T X
tactos directos de agentes y comercia- E C R T
I A A A E
les, hasta las ms novedosas y browser N I W R
sofisticadas vas de comunicacin elec- N C T O K modelos N
calidad A O
trnica. De esta forma se garantiza la E T
E
R
S predictivos
S
A kiosko E R
mxima escalabilidad y modularidad de N P tarificacin gestin de E
los sistemas, pudindose identificar en L C O V T campaas
H E
web-TV R agendas/seg.
cada caso los canales ms adecuados, T E E T
E comercial O R
para llegar a cada cliente en funcin de N A N SFA
I anlisis
U
de clientes P
sus perfiles, segmentos y/o sectores de E S agentes
T
L T S
A
gestin/anl N
mercado. E W ventas E
S otros E S balanced
R B incentivos G scorecard
Las funcionalidades de una solucin
CRM deben ser adaptables a las necesi-
Transaccional
dades particulares de cada organizacin
y a los servicios que sta quiera facilitar
a sus clientes. Para ello, las utilidades
de servicio y gestin de informacin trato personalizado, un lugar destacado al CRM, el marketing 1:1. Para ello gene-
sobre clientes se tendran que articular en este tipo de sistemas al constituir un ralmente se apoya en herramientas que
en tres reas: marketing, ventas y servi- canal de comunicacin gil, dinmico y dan soporte a dichas estrategias basn-
cios. directo con los usuarios y clientes, per- dose en modelos predictivos, control de
mitiendo contactos las 24 horas del da indicadores de negocio, gestin de cam-
Con una funcionalidad tan completa y los 365 das del ao paas, geomarketing, anlisis del merca-
diversa como el negocio lo requiera, los do y de los principales competidores,
tres mdulos funcionales tienen que dar Centro de contactos[ (web enabled etctera.
soporte, como se ha citado, tanto al contact center), soportado por la
entorno front-office como al back-offi- arquitectura de comunicacin entre el Ventas: es el segundo grupo de con-
ce. cliente y la organizacin, est dotado tacto directo con los clientes, bien sea
de una base de datos transaccional pro- con un trato personalizado (agente
Desde ambos se realizan las tareas de pia, en la que se recoge informacin comercial, call center) o por e-cana-
recogida de informacin sobre las sobre los contactos establecidos, el les de comunicacin (browser, kios-
inquietudes, necesidades y perspectivas medio, perfil de los clientes, tipo de co, web-TV, wap) y centra su fun-
86 de negocio; las de soporte de ayuda operaciones que se llevan a cabo, tem- cionalidad en dar soporte a todos
directa al cliente, las de impulso del mar- poralidad, etctera. aquellos procesos de venta como los
keting 1:1 y la del seguimiento de los referentes a la automatizacin de la
principales indicadores de negocio, entre Commerce center, donde se incorpo- fuerza de ventas (SFA), a la gestin y
otras. El almacenamiento de toda esta ran los ltimos avances y facilidades pro- anlisis de los procesos de negocio, al
informacin en una base de datos orga- piciados por Internet, a travs, bsica- seguimiento continuo de las visitas en
nizada con visin multidimensional y mente, de portales de comunicacin con los canales interactivos (clic-search),
funcionalidades analticas, permite asi- los sistemas corporativos el soporte de ayuda a los agentes
mismo el estudio de modelos predictivos comerciales (agendas y tarificaciones)
sobre la rentabilidad en clientes y pro- En relacin con el soporte a las reas y otros.
ductos, el anlisis de los principales fac- funcionales, una solucin CRM contem-
tores de xito, la gestin inteligente de pla bsicamente las aplicaciones que se Servicios: que es uno de los tres gran-
campaas, etctera. describen a continuacin: des grupos funcionales de una solucin
CRM y engloba las aplicaciones de ges-
Desde el punto de vista de las solucio- Marketing: constituye el mbito de tin de informacin, atencin al usuario
nes, son tres los niveles de relacin con negocio que recoge la informacin de y/o cliente externo/interno (help-desk),
el cliente: los clientes y prospectos con vistas a seguimiento de servicios comerciales
configurar una oferta personalizada para (self service), calidad de los
Centro de llamadas (call center), que cada uno de ellos, impulsando una de productos/servicios que se ofrecen,
ocupa como centro de atencin directa y las principales funciones que identifican etctera.

ECONOMA INDUSTRIAL N. 331 2000 / I

 LOS SISTEMAS CRM, ELEMENTO CLAVE EN LA RELACIN CON LOS CLIENTES
Sus funcionalidades encuentran ms pr-
ximas al entorno front-office, dando
soporte directo a las necesidades de los
clientes, aunque no dejan de tener enla-
ces con otras aplicaciones de carcter
interno.
Detrs de toda solucin CRM debe
haber un sistema de business intelligen-
ce (BI) que facilite la realizacin de un
anlisis pormenorizado de la informa-
cin recogida, tanto a travs de los
canales de contacto con el cliente,
como del conjunto de bases de datos
corporativas. Para ello es necesario
organizar la informacin de forma inte-
ligente permitiendo una visin multidi-
mensional del negocio, apoyndose en
la solucin sobre herramientas especfi-
cas de minera de datos, modelos pre-
dictivos, redes neuronales
Finalmente, para obtener una completa
explotacin del CRM es imprescindible
conectar los sistemas de back-office a
otras aplicaciones y soluciones internas
(ERPs, etctera), as como enriquecerlo
con informacin procedente de fuentes
externas.
Por qu son importantes
los CRM?
Los sistemas CRM se estn convirtiendo
en un punto crtico de los negocios, fun-
damentalmente como consecuencia de
las fuertes tendencias como por ejem-
plo movimientos de desregulacin, liber-
tad de comercio, mercados de capitales
ms eficientes, eficiencia creciente en las
cadenas logsticas de suministro, apertu-
ra del comercio en Internet, etctera
que estn afectando a la competitividad
en los mercados en prcticamente todas
las industrias.
Todos estos fenmenos que hasta hace
bien poco tiempo no estaban presentes,
y en especial el desarrollo de Internet
como mximo catalizador de ellos,
estn eliminando drsticamente las
barreras de entrada de nuevas empresas
en los mercados, facilitando extraordi-
nariamente la interrelacin entre prove-
edores y clientes.
Pero Internet no slo ha permitido el
lanzamiento de negocios en perodos de
tiempo inimaginables hace pocos aos,
sino que est exigiendo el rediseo de
las cadenas de aprovisionamiento tanto
en los negocios dirigidos a empresas
como a particulares.
El hecho de que clientes y proveedores
contacten directamente ha producido el
mayor fenmeno de desintermediacin
jams visto en la historia, exigiendo a los
intermediarios tradicionales un rediseo
de su aportacin a la cadena de valor y
un reposicionamiento en sus respectivos
negocios.
Tras esta eliminacin de barreras esta-
mos asistiendo a la aparicin masiva de
nuevos entrantes en sectores como
banca, seguros, comunicaciones, mass
media, viajes, etctera. Realmente la pre-
sencia de nuevos entrantes se extiende a
todas las industrias excepto a las que
son muy intensivas en capital con un
elevado control sobre los recursos o
aqullas que presentan unas fuertes
barreras de marca.
Tradicionalmente, las empresas han
basado sus estrategias de defensa de
sus clientes y sus mrgenes en mejoras
de la calidad y del servicio, desarrollan-
do tcnicas de produccin ms eficien-
tes, basadas en un potente entorno de
marketing. Muchas de estas estrategias
se muestran hoy en da como imprede-
cibles y en todo caso de corta duracin.
Los negocios se estn convirtiendo en
autnticas copias unos de otros en
cuanto a sus innovaciones, su posicin
en el mercado e incluso sus tcnicas de
produccin y distribucin. La palabra es
indiferenciacin, lo que hace muy com-
plicado permanecer basados en una
estrategia de diferenciacin de produc-
to. Esto no representa que las compa-
as deban reducir sus esfuerzos en el
desarrollo de productos ms innovado-
res, al contrario, es absolutamente
imprescindible que todos estos esfuer-
zos se mantengan en intensidad pero
polarizados hacia los clientes, sus nece-
sidades y deseos.
La tendencia actual se centra en dispo-
ner de una ms amplia oferta de pro- 87
ductos y servicios y de una mayor base
de clientes a los que ofrecerlos. Este
sencillo concepto se ha convertido en
trascendental, hasta el punto que consti-
tuye el elemento clave que mueve la
mayora de las fusiones y adquisiciones
de empresas. La razn no es otra que,
gracias a las sinergias obtenidas de la
integracin de dos organizaciones con
sus carteras de productos y servicios y
sus bases de clientes respectivas, las
probabilidades de satisfacer a los clien-
tes/prospects son mayores va la venta
cruzada (cross selling) de dichos pro-
ductos y servicios.
La respuesta tradicional de un provee-
dor ante la aparicin de nuevos entran-
tes en su mercado natural ha sido la
ECONOMA INDUSTRIAL N. 331 2000 / I

reduccin de precios, lo que ofrece una
ventaja a corto plazo destruyendo o
al menos reduciendo la rentabilidad
de la empresa y el valor para sus accio-
nistas. En prcticamente todos lo mer-
cados las ventajas obtenidas por la cali-
dad de los productos, la tecnologa y la
capacidad para la innovacin son cada
vez ms transitorias, como es el caso
de la comoditizacin que se observa en
los sectores de servicios, sean stos
bancarios, financieros, sanitarios, etc-
tera.
En el business to consumer (B2C), por
el momento predomina la marca, pero
el consumidor est cada vez ms edu-
cado, es ms selectivo y presenta una
menor fidelidad hacia sus proveedores
tradicionales. Internet permite el acce-
so directo de los consumidores a sus
proveedores sin barreras previas y
donde la clave de la fidelizacin
depender del nivel de servicio recibi-
do en las primeras (o en la primera?)
interacciones.
En el mercado business to business
(B2B) las relaciones estratgicas entre
partners y proveedores se convierten
cada vez en ms estratgicas a causa de
la reduccin de los mrgenes impuesta
por la entrada de nuevos competidores
y la indiferenciacin de los productos y
servicios. Los agentes presentes en estos
mercados optan por ser ms agresivos
con sus proveedores y stos deben
demostrar permanentemente su valor
desarrollando nuevas vas para aadir
88 valor a sus clientes.
Las organizaciones estn constantemente
desplazndose desde una perspectiva de
diferenciacin de producto y de marke-
ting basado en esa diferenciacin, a otra
centrada en la diferenciacin de los
clientes, el marketing de clientes y la
gestin de los mismos. Es decir, se foca-
lizan en la diferenciacin individual de
los clientes para posteriormente desarro-
llar su marketing, ventas y servicios de
forma personalizada en el curso de sus
relaciones.
Una compaa que sea capaz de identifi-
car de forma rpida los valores y necesi-
dades de sus clientes, podr satisfacer
sus necesidades con productos y servi-
cios propios o de sus partners, fidelizn-
ECONOMA INDUSTRIAL N. 331 2000 / I
G. PERLADO
dolos y obteniendo una importante ven-
taja competitiva. Ms an, de este cono-
cimiento puede derivarse una personali-
zacin de productos y servicios lo que
apalanca todava ms la relacin con los
clientes.
Los sistemas CRM permiten una mejor
focalizacin hacia los clientes en las inte-
racciones con ellos, reduciendo simult-
neamente los esfuerzos improductivos
dedicados a actividades de marketing,
ventas, publicidad, etctera, lo que sin
duda es el elemento clave de competiti-
vidad a corto plazo y de mantenibilidad
a medio/largo plazo. Por otro lado, y en
el plano de la retencin de clientes, los
sistemas CRM constituyen una herra-
mienta bsica para incrementar la lealtad
de los clientes mejorando sus ndices de
retencin y permitiendo incrementar las
ventas (va venta cruzada) en la base de
clientes.
Por ltimo el gran reto del anlisis de la
rentabilidad de los clientes es de vital
importancia para gestionar las relaciones
con los mismos desde una perspectiva
analtica.
El desarrollo de sistemas CRM y las nue-
vas formas de gestionar las relaciones
con los clientes que aqullos facilitan, ya
no representan una opcin sino una
autntica necesidad imperativa, de
manera que las organizaciones ms
avanzadas obtendrn con su adopcin
unas importantes ventajas competitivas
en su explotacin, no slo desde un
punto de vista operacional sino tambin
estratgico, pudiendo modificar el
rumbo de su negocio en funcin del
anlisis de la informacin almacenada y
permitiendo responder gilmente a pre-
guntas como: debo cambiar la orienta-
cin del negocio? en qu medida y
hacia dnde?
El futuro que viene
Estamos entrando en la era del e-busi-
ness y sin embargo los sistemas CRM de
las organizaciones ms avanzadas per-
manecen fragmentados en mltiples seg-
mentos (call centers, respuesta e-mail,
ventas directas, ventas indirectas, pre-
sencia en la Web, etctera). En el futuro
ms inmediato una buena parte de estos
procesos se integrarn en sistemas hbri-
dos, donde el canal electrnico (va
Web) ser determinante para gestionar
el crecimiento de los ingresos, la calidad
de las relaciones y la efectividad de las
ventas.
Segn un estudio recientemente publi-
cado sobre 2000 organizaciones globa-
les (G2000), en la actualidad los cana-
les de venta tradicionales (venta cara a
cara, distribucin, partners, etctera)
constituyen el 95 por 100 de sus cifras
de ingresos. Estos canales de venta
permanecern en el corto plazo y
seguirn siendo el primer foco de cre-
cimiento de ingresos, interaccin con
clientes e inversin en CRM, especial-
mente en las reas de automatizacin
de ventas y servicios. Por otro lado, la
mayor parte de las organizaciones ven-
den a travs de mltiples canales y
estn planeando automatizar uno o
ms de stos, lo que demuestra la
imparable tendencia en la implantacin
de sistemas CRM.
Las organizaciones se centrarn en el
conocimiento del ciclo de vida de sus
clientes, (ver Grfico 3) intentando
maximizar la rentabilidad de los mis-
mos, minimizando a su vez la etapa de
identificacin de clientes (inversin) y
centrndose cada vez ms en los ms
rentables. Para ello, el CRM deber estar
ntimamente ligado a estos objetivos,
 LOS SISTEMAS CRM, ELEMENTO CLAVE EN LA RELACIN CON LOS CLIENTES

siendo en ltimo extremo el reflejo de GRFICO 3

la estrategia de clientes prevista. Los sis- MODELO DE CICLO DE VIDA DE CLIENTES
temas alinearn e integrarn las ventas,
los servicios y los procesos de marke- modelo de ciclo de vida de clientes
ting con el entorno tecnolgico y con el
cliente.
captura
Es significativo resaltar cmo las distintas soporte
transaccin
actividades cubiertas por el CRM se irn
especializando en funcin de las funcio-
nes de front office o de back office que ejecucin
vayan a asumir. As por ejemplo, y vol-
viendo al Grfico 3, observamos que
existirn tres orientaciones bsicas de
sistemas CRM.

CRM operacional, responsable de la ges- procesos de ventas, entorno tecnolgico CRM

tin de las diferentes funciones de auto-
matizacin de ventas, marketing y servi-
cios, as como de la integracin con los
diferentes sistemas existentes en la orga-
nizacin (ERP, SCM, etctera).
CRM analtico para el anlisis de la
informacin de clientes y su actividad,
productos, campaas, etctera, y que
estar soportado en el data warehouse
corporativo y los diferentes data marts
constituidos al efecto.
CRM colaborativo en el que se gestiona-
rn los diferentes canales de interaccin
con el cliente (voz, e-mail, interaccin
directa, Web, etctera) y donde la mxi-
ma atencin estar centrada en la ges-
tin de la Web como vehculo ms din-
mico de interaccin.
Conclusiones
Los cambios constantes a los que esta-
mos asistiendo en nuestro entorno exi-
gen la redefinicin de la forma en que
habitualmente nos relacionamos con
nuestros clientes, imponindose estruc-
turas empresariales cliente-cntricas
orientadas a las ventas, marketing y ser-
vicios.
servicios y marketing
canales
servicio marketing
FUENTE: Meta Group.
Un sistema CRM no es una tecnologa
sino una disciplina empresarial centrada
en el cliente de forma constante, si bien
se apoya en las facilidades tecnolgicas
disponibles en la actualidad, teniendo
razn de ser en tanto en cuanto las orga-
nizaciones tienen clientes que desean
mantener mediante sistemas de apoyo a
las relaciones.
Los sistemas CRM permiten gestionar las
relaciones con los clientes al nivel ms
elemental, llegando al nivel 1:1, persona-
lizando tal interaccin. Para ello deben
disponer de los recursos humanos y tec-
nolgicos necesarios as como una orga-
nizacin que responda a los procesos de
negocio objetivo.
colaborativo analtico
operacional
El anlisis de la informacin obtenida
es un punto crtico para lo cual el siste-
ma CRM debe estar dotado de un
potente sistema de Business Intelligence
que permita conocer al mximo nivel
de detalle los requerimientos de los
clientes de cara a la fidelizacin de los
mismos.
La decisin para la adopcin de un sis-
tema CRM no es un tema que se pueda
diferir en el tiempo. Las organizaciones 89
estn obligadas a empezar de forma
inmediata a adoptar sus estrategias de
acercamiento a sus clientes, pues de lo
contrario perdern su capacidad de
fidelizacin poniendo en peligro inclu-
so su propia supervivencia en el mer-
cado.

ECONOMA INDUSTRIAL N. 331 2000 / I

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