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tica en las Organizaciones (Eduardo Soto Pineda y Jos Antonio Crdenas Marroqun)

Editorial: McGraw Hill 2007

RESUMEN CAPITULO 1:

La tica y las decisiones en los negocios

La tica en los ltimos aos, ha tomado una relevancia importante en el mundo empresarial. A la vez que
ha tenido un aumento en su prctica, existe como fuerza contraria una apata o desconfianza a la misma,
ocasionada por una mala fundamentacin. En los primeros aos la tica se desarroll fundamentalmente
en dos corrientes de pensamiento dentro de los negocios: negocios y sociedad, y, tica en los negocios. La
primera, sita a los negocios como una actividad netamente econmica y la segunda sobre la filosofa
analtica o kantiana donde los filsofos pudieron exponer sus teoras. La tica en algunas empresas, lejos
de aplicarse como una base para una mejor toma de decisiones, ha sido utilizada y prostituida para solo
servir como una base de castigos, sancionadora, cambiadora de conductas, etc. y que aleja
definitivamente del propsito genuino de la tica que es la mejor toma de decisiones para todos.

Mundo actual.

El mundo actual enfrenta cambios vertiginosos, la desaparicin de antiguos paradigmas est cambiando el
rumbo de cmo ver un nuevo mundo que no se parece en nada al pasado. Lo real, es que se debe de
buscar nuevas alternativas de ver los negocios, ya que las condiciones han cambiado y el proceso de
cambio es una constante.

La tica en los negocios: practica contempornea.

Los avances en la tecnologa, los nuevos descubrimientos, el despertar de una conciencia mundial con las
nuevas formas de comunicacin; est propiciando que hoy en da nada pueda esconderse. El ms mnimo
suceso en minutos es de dominio mundial y por lo tanto las decisiones buenas o malas ya no quedan
ocultas tan fcilmente. Se dice que con la actual tendencia, el conocimiento se duplica cada 5 aos. Los
nuevos rdenes de trabajo, y los esquemas jerrquicos cada vez menos grandes y ms accesibles, crean
una nueva manera de trabajar muy diferente a la reinante en el siglo pasado. En esta poca de
reingeniera, los actuales trabajadores cambian a regaadientes y obligados por esta realidad el contrato
social por nuevas reglas aun no claras y que estn por definirse. La dependencia de la compaa y la
lealtad, han sido sustituidas por el distanciamiento y el cinismo. Existe el desafo de crear nuevas
interdependencias as como una nueva forma de comunidad.

Qu es tica y que es moral?

Para algunos estudiosos la tica y moral pueden significar lo mismo. El saber sobre el cmo actuar, si es
con bien o mal, etc. parece dar un mismo significado. La tica y lo moral son dos vertientes distintas; la
primera se ocupa de conocer la esencia (ms que evaluar lo bueno y lo malo) y la segunda, visto desde
una perspectiva de lo que es bueno, emite un juicio de lo que es bueno o malo. Sintetizando, pudiera
decirse que la tica estudia lo que debe ser, lo que debe hacerse; mientras que lo moral se limita a decir lo
que es bueno y malo.

tica o conocimiento.
La tica es una de las tres reas de la filosofa. Las otras son la epistemologa, o teora del conocimiento y
la metafsica. El campo de estudio de la tica es el juicio moral. Es un campo propio de la filosofa y no
puede ser asignado a otro especialista debido a que el juicio moral no es una actividad para expertos, sino
que es un campo en el cual todos tienen autoridad. La tica puede considerarse como un estudio terico
en virtud del cual se tratan de clarifica los conceptos, al igual que los otros campos de la filosofa. Dentro
de la tica, existe la tica comparada que es un rea muy particular de estudio, porque examina las reglas
y los ideales que se han desarrollado a travs del tiempo y del espacio en las diferentes sociedades que
existen o han existido. La teora filosfica de la tica se diferencia de la tarea ordinaria del hombre en que
al tomar decisiones desarrolla juicios morales. Para el hombre, este dilema surge por la necesidad de las
acciones de tomar una decisin y de ah un juicio moral. Por lo tanto la tica, para generarse se encuentra
fuera de estos parmetros ya que es necesario filosofar sobre ello, ms que motivado por resolver algo en
el momento. La tica en los negocios tambin contiene normas y principio morales que rigen el
comportamiento. La diferencia entre una decisin comn y corriente y una decisin tica estara en el
papel principal que desempean los valores y los juicios en las decisiones ticas. Los problemas ticos ms
comunes son el conflicto de intereses, la confidencialidad en las relaciones de la organizacin, la honradez,
la justicia y la integridad de las actividades de comunicacin de la empresa. La conducta de los directivos
durante la toma de decisiones ticas, reflejan los principios morales con los que se rigen.

Los valores.

Los valores, sin perder de vista lo econmico para el autor del libro, es una denotacin de nivel de calidad
humana, en un tinte tico y moral que forma parte de la dignidad o axiologa. La axiologa representa ese
estudio de los valores o de ver lo que realmente cuenta, sin necesidad de demostrarlo a nadie ya que es
evidente. En la actualidad, es ms predominante la concepcin y los planteamientos que asumen a los
valores como relativos.

Los valores tienen caractersticas que se resumen en:

1. Decir que todos los valores son vlidos y en funcin de si son deseables o indeseable, es un desvalor.

2. Objetividad, no depende de las preferencias individuales.

3. Son dependientes tanto entre s como en su relacin con las cosas, es lo que debe ser.

4. Polaridad. Este componente del valor, hace que cada valor tenga su opuesto: a un valor positivo se
contrapone un valor negativo, estos son los desvalores.

5. Los valores no pueden medirse, por lo que son cualitativos y no cuantitativos.

Los valores son un tema en constante revisin. Cambian de acuerdo al tiempo, cultura, raza, religin y
otros factores que cambian con el tiempo.

A continuacin se presentan los valores fundamentales:

1. Valores tico, 2. Valores morales, 3. Valores erticos, 4. Valores vitales, 5. Valores bioticos, 6. Valores
estticos, 7. Valores del conocimiento, 8. Valores religiosos, 9. Valores msticos, 10. Valores espirituales,
11. Valores hedonsticos, 12. La libertad, 13. La paz, 14. Valores de calidad humana, 15. Valores
ambientales.

El hombre en su eterna e intil sentido de superioridad sobre todo lo existente en el mundo, ha buscado
diferenciarse del resto de los animales, y lo ha hecho desde el renacimiento en razn de:

* Su espiritualidad
* Su esfuerzo por llegar a la santidad

* Bsqueda de la sabidura mediante el conocimiento y la distincin entre lo verdadero y lo falso

Qu son los principios y valores empresariales?

Los principios de una empresa son las razones o ser de la misma y la forma en que se desempea en la
sociedad, utilizando para ello valores como el respeto, la honestidad, confianza, justicia y tica. Las
prcticas empresariales son y debieran ser un reflejo fiel de los principios y valores de la empresa. Estos
principios fueron hechos para todas las empresas para que sus decisiones sean tomadas dentro de este
marco.

Algunos valores ticos en el marco empresarial.

Cualquier empresa en el mundo, trabaja dentro de una comunidad, con personas que a su vez afectan a
otras. Clientes, proveedores, consumidores, competencia, etc. son quienes tienen que ver con ella todo el
tiempo. Una mala decisin o informacin no solo afecta a quien la recibe, sino a todo un conjunto de
personas que esperan que la informacin sea honesta. En medida que esto sea as, la confianza ser en
igual proporcin. La competencia leal y la consecucin de calidad real, son parte de la confianza. Su
quebrantamiento perjudica directamente a las personas (y en alguna manera a futuro, de manera bien
cimentada a la empresa por su falta de confiabilidad). Dentro de estos aspectos, de debe evitar tambin
someterse a influencias impropias, favoritismos basados en intereses personales o presentar conductas
que afecten la integridad de los ejecutivos. Actuar con integridad supone una conducta leal frente a las
obligaciones y tareas que han de emprenderse, en el marco de la confianza depositada al empleado. El
respeto, es reconocer que los empleados tienen una vida fuera de las paredes de la empresa, y que tienen
derechos y necesidades. La conducta basada en los valores beneficia a toda la sociedad, a la empresa y a
la economa en la cual est inserta. Los principios forman la base de la confianza y cooperacin,
contribuyendo a la moral de los empleados. Es especialmente importante el sentido de orgullo por parte
de los empleados en su productividad y actitud general cuando perciben que pertenecen a una
organizacin que define los valores ticos como un estilo de vida. El hombre tiene valores con los que
conforma sus principios y actitudes ante la sociedad que tienen accin directa en la formacin de
conocimientos socioculturales, de las tradiciones y de las estructuras de una sociedad. El valor no es un
objeto, sino una cualidad que hace que los objetos sean valiosos; el valor es una cualidad objetiva, real,
que tienen las cosas, las situaciones, etc.; el valor de una cosa no lo produce la preferencia, sino que se le
prefiere ante otras porque es ms valiosa que ellas. El valor o los valores varan de acuerdo al pueblo,
raza, religin, tiempo, etc.

El sentido comn

El sentido comn es la prctica de nuestro existir. Para lo que es una concepcin de un hombre de una
poca, hoy es distinto para el hombre actual. Tierra redonda antes, hoy sabemos que la tierra es plana.

La moral o la prctica.

Toda sociedad en el mundo tiene una tica. Ese sistema tico tiene sus propios cdigos morales
compuestos de reglas que definen lo que para esa sociedad particular es bueno, malo, feo o bello. De lo
anterior se puede deducir que mientras la tica es un concepto universal, la moral es un concepto local. Es
propia de una comunidad particular que traduce su sentido tico en normas particulares de conducta que
constituyen su cdigo de juicios morales. El conocimiento es importante para poder comprender y explicar
las razones de esta o aquella conducta y las consecuencias de las decisiones que las generan.

El proceso de la decisin.

Para que algn acto se lleve a cabo, debe ser sometido a un proceso sencillo. La voluntad y la inteligencia
en una persona son claves para propiciar una buena decisin. Ambas son codependientes y lejos de ser
individuales en este proceso, forma de manera natural, una mancuerna que lleva al objetivo deseado.
Mientras que la inteligencia es el hecho de pensar, decidir hacia donde se quiere llegar, sin voluntad, no se
puede llegar a ello. La voluntad es el deseo de adquirir aquello que se ve como bueno, pero sin un rumbo
dictado por la inteligencia esto no es posible. A lo largo de este proceso ninguna de las dos est sin la otra,
por lo que no se puede contemplar un resultado sin una de ellas. Para el empresario es importante, que su
toma de decisiones sea en la inteligencia y la voluntad. Una persona puede tener muchos conocimientos,
pero si no ha forjado su voluntad a travs de las virtudes, entonces no llevara a cabo sus decisiones o
estarn influidas por vicios personales, a saber, falta de fortaleza, caprichos, engaos, deslealtad, entre
otros. Es as que se comprueba que la accin humana requiere la educacin de la voluntad. Ningn
hombre sensato piensa que es innecesario educar la inteligencia, pero a veces parece que la voluntad no
requiere educacin. El directivo debe tener muy claro que para actuar correctamente necesita educar la
voluntad con la formacin de hbitos o virtudes, sin los que sera imposible actuar bien, de modo eficiente
y productivo, es decir, de modo tico.

Qu son los dilemas ticos?

Qu es un problema tico? De acuerdo con LaRue Tone Hosmer (1987), los problemas ticos son
verdaderos dilemas gerenciales porque representan un conflicto entre el desempeo econmico de la
organizacin y su desempeo social. Saber ver los dilemas ticos puede ser incmodo y resolver estos
dilemas causar molestias. Antes los problemas ticos se reacciona de muchas maneras. Algunos
reaccionaran con enojo, frustracin, desesperacin, ansiedad etc. Esto es porque conlleva con una decisin
de la cual no se est seguro. Los dilemas ticos son preocupantes, comunes y con frecuencia llenos de
muchas facetas intangibles. Por lo tanto estas situaciones no son ni negras ni blancas, sino grises.
Resolverlas requiere tomar decisiones cuando las leyes, los reglamentos, los estatutos o las verdades
absolutas no dan la pauta.

La tica en la administracin

Para el profesor Johansen (1990) dice que ambas , la tica y la moral, tienden a ser estudios descriptivos
y tericos, y mi impresin es que no estamos pensando en ese tipo de conocimiento Segn Johansen, se
forma actualmente a los estudiantes en el reflejo de lo que se cree que son los valores, en base a su
sistema tico particular, agrega: deseamos formarlos de acuerdo con actitudes y conductas que nos
parecen que son la base de nuestra civilizacin y de nuestra cultura, y que, por alguna razn, creemos que
se est perdiendo. Y esto motivado por el cometido que creemos que esos estudiantes desempearan
maana cuando se integren a la comunidad como profesionales y como actores en roles que pueden ser
importantes.

El proceso de reflexin de la tica.

Como todas las acciones de las personas dentro de las empresas, afectan a otras, es necesario saber que
el proceso de reflexin tica puede ayudar a tomar tales decisiones ticas, porque permite tener
conciencia de los juicios de valor y de los supuestos que intervienen de forma implcita en todo el proceso
de toma de decisiones. Sal W. Gellerman explora por que quienes toman las decisiones en ocasiones
actan en forma no tica. Analiza e identifica las races de la mala conducta que la gerencia practica a lo
largo de las diferentes empresas. Identifica cuatro racionalizaciones sostenidas comnmente que explican
por qu los que toman las decisiones no se comportan en forma tica:

1. La creencia de que la decisin no es realmente ilegal o amoral, 2. La creencia de que la decisin es


por el mejor inters del individuo o la corporacin, 3. La creencia de que la decisin es segura porque
nunca va a ser descubierta o publicada, 4. La creencia de que ya que la decisin ayuda a la compaa,
sta la ignore y hasta proteja a la persona que la lleva a la prctica.

La indecisin:

La indecisin en la toma de decisiones, lejos de ayudar perjudica. Influida por el miedo implique que los
objetivos se alcancen y obliga a que otros asuman esa responsabilidad cuando debera ser del
directamente involucrado. Son peores las consecuencias de no hacer nada, y es de hecho, la indecisin,
tomar una decisin de no actuar. En el mundo de los negocios se pierden ms ganancias y oportunidades
por indecisiones que por decisiones equivocadas. Siempre se debe de buscar una solucin.

RESUMEN CAPITULO 2:

Habilidades ticas frente al reto de la globalizacin

Vivimos en una poca de cambios y todo esto a trado consigo la globalizacin, en este proyecto
expondremos las habilidades ticas frente al reto de la Globalizacin. La globalizacin es un proceso de
creciente internacionalizacin del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones polticas
internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo
deslocalizados geogrficamente, una expansin y uso intensivo de la tecnologa sin precedentes.
Expondremos los principios que se consideran deben tenerse en cuenta si se quieren adoptar una actitud
ticamente comprometida en la sociedad actual

LA GLOBALIZACIN

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la
creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados,
sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les
dan un carcter global. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido
principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que
han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y
democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus
relaciones internacionales.

Beneficios potenciales de la globalizacin:

* Economa y mercado globales.

* Acceso universal a la cultura y la ciencia.

* Mayor desarrollo cientfico-tcnico.

Riesgos de la globalizacin:
* Aumento excesivo del Consumismo, * Posible desaparicin de la diversidad biolgica y cultural, * Su
rechazo por grupos extremistas conduce al terrorismo, * Mayores desequilibrios econmicos y
concentracin de la riqueza: los ricos son cada vez ms ricos, los pobres son cada vez ms pobres, * Daos
al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos dainos a otros pases, donde pueden no
conocer realmente sus riesgos.

La globalizacin es un conjunto de propuestas tericas que subrayan especialmente dos grandes


tendencias:

a) Los sistemas de comunicacin mundial

b) Las condiciones econmicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de los recursos
financieros y comerciales.

Se tiende a generar un escenario de mayor intercomunicacin entre los centros de poder mundial y sus
transacciones comerciales.

Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores" pueden ser estudiados desde dos
perspectivas principales:

a) El nivel externo de los pases, o nivel sistmico.

b) El nivel de las condiciones internas de los pases, o aproximacin subsistmica.

Respecto a los procesos de globalizacin que estn teniendo lugar en la actualidad, en la esfera
econmica, existen dos aspectos medulares relacionados con el rea de la poltica econmica
internacional:

* La estructura del sistema econmico mundial

* Cmo esta estructura ha cambiado.

Qu es habilidad? Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es


decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad. Qu es globalizacin? Es
un proceso fundamentalmente econmico que consiste en la creciente integracin de las distintas
economas nacionales en una nica economa de mercado mundial.

EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIN EN LA TICA

La globalizacin es una realidad que nadie pidi, pero en la que est inmersa la humanidad. Es una
realidad y no una teora. La palabra globalizacin nos sugiere una manera de enfrentar la realidad de un
mundo interconectado, virtual, y real, visible e invisible; una red delicadamente tejida y asistida por sus
diversas fuerzas participantes: industria, academias, gobiernos, gremios, entre otros, que establece y
promueve un mundo ms abierto, competitivo y desafiante. Una economa global, cuenta con cuatro
caractersticas fundamentales, descritas a continuacin.

1) La economa global no tiene fronteras. Esta caracterstica es posible gracias al desarrollo de las
telecomunicaciones; el desarrollo de internet y el avance en las tecnologas de informacin que por
definicin no establecen fronteras, slo una red interconectada cuyos lmites an estn por descubrirse.

2) La economa global es invisible. Una condicin derivada de la caracterstica anterior, pues las acciones
sobre los mercados ahora se realizan por medios electrnicos, los flujos de capitales avanzan de un
continente a otro alimentando economas y fortaleciendo negocios. En este contexto es claro que son muy
pocos los beneficiados de esta dinmica por limitaciones propias de acceso a la informacin, tecnologas o
niveles de educacin, entre otros elementos.

3) La economa global est tecnolgicamente conectada. Apalancada en las condiciones anteriores, la


economa global se contextualiza en servicios de informacin de valor agregado, que ofrecen el mayor
capital y beneficio a sus usuarios creando redes virtuales y servicios 7 * 24 (siete das, las 24 horas) que
abren el camino a relaciones permanentes e iniciativas innovadoras que van ms all de lo imaginable.

4) La economa global se mide en mltiplos. Los mltiplos son signos que los accionistas transmiten a la
direccin de la empresa con el fin de que apunte a las oportunidades de los negocios en el horizonte. Esta
caracterstica exige de los actores la capacidad de ver el futuro y tener la valenta de crearlo. No es posible
una economa global sin la capacidad de innovacin y prospectiva permanente de la red invisible de
conocimiento y experiencia propia de un mundo interconectado.

CUAL ES LA REALIDAD?

Una primera idea que aparece al caracterizar el mundo actual es la globalizacin. Es un trmino habitual y
recurrente. Como sabemos la historia moderna se ha escrito en buena medida a partir del
desmembramiento de los imperios, la aparicin de los estados, las guerras entre pases y las uniones
polticas. El afn por la globalizacin no debe hacer que se pierda de vista que el hombre es un ser
espiritual y corpreo, que necesita una serie de coordenadas espacio-temporales para existir y que le
sirven a la vez de referencia en su actuacin para no perderse, por eso el hombre necesita referentes para
su actuacin: la familia.

PRINCIPIOS TICOS PARA LA GLOBALIZACIN

Estos principios, llevados convenientemente a la prctica, aseguraran la presencia de aquellos parmetros


que hace un momento faltaban. Estos principios son los siguientes:

Principio personalista

Se enuncia como la persona es siempre un valor en s misma y por s misma, y como tal exige ser
considerada y tratada. Esto equivale a decir, en trminos negativos, que la persona nunca puede ser
utilizada como objeto de propiedad o con fines utilitarios. La actividad de la empresa debe orientarse al
desarrollo del individuo. Esto tiene relacin con los empleados de la empresa, que tienen una serie de
derechos (salario justo, puesto de trabajo digno, desarrollo personal, etc.)

Principio de orientacin al bien comn

Aristteles se pregunta en la tica de Nicmaco por la ciencia que debe considerarse superior a todas y
contesta que es la poltica, porque es aquella que contribuye al bien de la sociedad y no slo del individuo.
Una direccin de empresas ticamente responsable debe tener este mismo objetivo

Principio de orden de responsabilidades


Este principio ayuda a no perderse en el sentido de responsabilidad y a sealar prioridades en las
acciones. Segn este principio, las responsabilidades del individuo deben ordenarse en funcin de lo que
est mas al alcance.

Principio de prudencia directiva

Las decisiones empresariales tienen una gran complejidad, porque el directivo necesita considerar muchas
variables antes de tomar una decisin. Por esta razn, el directivo necesita detenerse a pensar, una
actitud nada frecuente en el mundo actual. Sin embargo precisamente por esto es importante dedicar un
tiempo a pensar. El directivo que piensa es el que prev, el que sabe adelantarse a las situaciones; de otra
forma, se limita a dejarse llevar por las circunstancias.

HACIA UNA SOCIEDAD SOLIDARIA

Las ideas de libertad e igualdad han sido ampliamente tratadas y buscadas como ideales, no as la idea de
fraternidad. El hombre ha luchado por un mundo ms libre y ms igualitario, pero el olvido de la
fraternidad lo ha llevado a una sociedad ms individualistas y a sus corolarios de relativismo,
permisivismo, cumplimiento de mnimos y dejar en manos del Estado las responsabilidades sociales. En
cambio un nfasis en el ideal de fraternidad llevara al hombre a un mundo ms solidario y a una mayor
preocupacin por el bienestar del prjimo. Una buena actitud para orientar la igualdad es la de saber
escuchar. La igualdad no significa que todos tengan la misma posicin social, sino que todos sean
respetados a pesar de las diferencias. A partir de estas actitudes y con los principios generales de la tica,
el hombre es capaz de dotar al mundo contemporneo de la necesaria dimensin tica que permita una
orientacin en medio de la globalizacin, y evitar perderse en ella. En muchos casos la poca capacidad de
introspeccin, de ver el interior del otro, de entender que es lo que motiva como individuo provoca que se
deseche como inconsecuente la condicin humana. El individuo tiene debilidades, es envidioso, se enfada,
busca venganza, se preocupa, es codicioso, se comporta de forma poco tica. En ocasiones se soslayan
esas realidades cuando se trabaja. Este detalle hace que algunas personas puedan en forma deliberada
llegar a lmites extremos para obtener sus fines. Cuando se trata de tomar decisiones poco ticas, con
mucha frecuencia es porque simplemente no se reflexiona en la tica de la situacin

CONCLUSION

Despus de haber desarrollado este interesante tema, hemos llegado a la conclusin de la importancia
que tiene el tener una base slida de principios ticos frente al mundo cambiante y acelerado, en el que
vivimos actualmente producto de la globalizacin. A diario emitimos juicios hacia otras personas sin
analizar que los llevo a tomar una decisin y lo difcil que fue. Este contenido es una gua para no salirnos
de los parmetros de los que consideramos tico no. De igual manera un aspecto importante para
resaltar es que en medio de la globalizacin y de los problemas ticos que esta trae, una buena actitud
para orientar la igualdad es la de saber escuchar. La igualdad no significa que todos tengan la misma
posicin social, sino que todos sean respetados a pesar de las diferencias.

RESUMEN CAPITULO 3:

Responsabilidad social y tica en los negocios

Histricamente en los sesentas y setentas las empresas y la forma de hacer negocios se vieron envueltos
en un mundo de muchos cambios (revoluciones sociales muy importantes que cambiaron la forma de
mirar y de pensar el mundo en el que estn) y es en este contexto que las compaas y los agentes
negociadores se vieron afectados por que este tipo de revoluciones que prcticamente se enfocaron en la
bsqueda de igualdad de derechos para todas las personas, proteccin y preocupacin por el medio
ambiente, mejorar las condiciones de vida y trabajo para los ciudadanos; de ah que lo que ha de
entenderse por responsabilidad social no debi verse como una forma de atacar los problemas econmicos
de una sociedad si no de buscar solucionar los problemas sociales y medioambientales que afecten a la
misma y que en muchos casos son causados por las mismas compaas en algn proceso de su cadena de
produccin; por tanto desde estos aos se les pide a las compaas que hagan participes de los beneficios
y utilidades a las comunidades donde residen o que se ven afectados por su presencia, esto en forma de
inversin en programas sociales. Este tema de responsabilidad social ha generado partidarios los cuales
argumentan la serie de beneficios que el empresario y empresa recibiran por invertir en este tipo de
programas (publicidad, respaldo de sectores sociales y comunidad, mano de obra ms tecnificada), pero
as mismo ha generado contradictores los cuales argumentan todas las dificultades que la empresa debe
sobrepasar en un mercado tan competitivo y que esta responde frente al estado y adems que como
contra prestacin la empresa paga impuestos (pues este tipo de temas perjudica los negocios y le genera
costes a la empresa que la perjudican econmicamente). Con estas distintas interpretaciones y con
gracias a nuevos enfoques administrativos, las empresas se dan cuenta que no son un ente aislado y que
los hechos sociales les pueden repercutir y afectar su normal funcionamiento; de ah, que ellas intenten
poner en marcha la formulacin de planes y acciones, los responsables ante esta situacin pasan a ser los
gerentes y estos a su vez utilizaron la teora moral para definir puntos de partida para enfrentar la
situacin. Por estos motivos tampoco es de extraarse que la poltica pblica all intervenido el asunto, de
ah que entre los aos sesenta y setenta se hallan creado ms de 100 leyes que obligaban a las empresas
ya sus agentes a responder socialmente, pero que a su vez las ataba a una serie de responsabilidades que
ellas no podan sostener y las hacan incompetentes en el mercado; por tal motivo, en la dcada de los
ochenta muchos gobiernos incluidos el estadounidense buscaron disminuir el nmero de leyes que en
muchos caso ataban a las empresas y ms an les invito a estas a hacer partcipes de la poltica pblica
para que hechos como estos (que en algunos casos quebraba empresas) no se dieran; la respuesta de las
corporaciones fue aceptable en la medida que estas ahora eran participes de las normas que las cobijaran
y que por tanto deberan cumplir a cabalidad, pero, se dio paso a un problema porque desde las empresas
se intentaba influir en la poltica pblica (este connotado en el proceso pblico, legislativo y distintas
reglamentaciones), mostrndonos una doble moral en las organizaciones y una conducta anti-tica, debido
a que se estudiaba la poltica pblica para aprovecharse de las fallas en cuanto a la responsabilidad social
que las empresas deberan tener y as en algunos volver a situaciones anteriores donde las utilidades eran
altas pero el bienestar no contaba (bienestar de trabajadores, sociedad, buen uso del medio ambiente). De
ah que se plantee una serie de posibilidades para que las empresas respondan con eficacia a los
problemas sociales y polticos abordando explcitamente las dimensiones morales y ticas en las que
incurre la empresa a la hora de ejecutar su actividad, es decir saber cmo se est afectado a cada actor,
esto debido a los cambios en fundamentales en la sociedad y a los consensos que la misma ha llegado
respecto a cmo se involucra la empresa con el entorno; de ah que la tica en los negocios implica hacer
frente a las fallas o problemas normativos que envuelven a la responsabilidad social es decir las fallas o
vacos que hay en la prctica por que los tres principios (el utilitarismo, los derechos morales y las normas
de justicia), a veces suelen ser de difcil aplicacin esto debido al problema de identificar la moral en
distintas regiones o de simplemente la forma de interpretar lo escrito (incluyendo los vacos en la norma) y
buscando la felicidad de la mayor cantidad de gente. As mismo en los ltimos tiempos la teora tica se ha
enriquecido con la explosin de nuevas tendencias que se han creado por el rechazo a los enfoques
tradicionales, entre ellas tenemos:

La teora feminista o tica del afecto; el movimiento se propone capturar es una comprensin ms cabal
de la naturaleza del pensamiento humano en general, pues se lleg a plantear que plantear que el
pensamiento humano y el intelecto estaban separados, de ah que se valore las relaciones cercanas y
busque desde este punto complementar la normatividad (que suele ser abstracta he inaplicable) para
hacerla ms flexible y alcanzable.

Teora del participante en la empresa; las corporaciones deben tomar en cuenta las necesidades, los
intereses y la influencia de los afectados por sus polticas y operaciones, donde el desarrollo moral busca
poseer la capacidad de reconocer las dimensiones morales complejas de una situacin.
Teora del contrato social; donde las relaciones empresa sociedad son pactadas conjuntamente, as como
revisadas y modificadas, puesto que las corporaciones ya no solo ofrecen bienes y servicios, si no, que
tambin bienestar a la sociedad.

El origen natural de los valores comerciales; busca destacar la legitimidad moral de la funcin
econmica, as como, la importancia para el empresario de expandir el negocio y que este crezca, donde
adems la empresa est arraigada y entrecruzada con la sociedad y por tanto no solo son las utilidades su
razn de ser.

Pragmatismo; busca entender por qu construimos reglas y tradiciones y decidimos hacer procesos
ininterrumpidos de hacer frente a los cambios y a la novedad; buscando hacer frente a situaciones
concretas buscando el enriquecimiento de la existencia en su totalidad.

Conclusin

El estudio, la planeacin e implementacin de la responsabilidad social y la tica en los negocios se


aceler desde los aos sesenta porque desde este punto se dio la interaccin entre los distintos actores
(empresa, empleados, comunidad, sociedad, gobierno, medio ambiente) y el inters de cada uno de
defender sus intereses; de ah que surgieran problemas porque cada actor buscaba ser recompensado o
velar por esa recompensa, que entre otros era las utilidades, tener estabilidad econmica, bsqueda de
bienestar y de calidad de vida, respeto por el medio ambiente entre otros; de ah que cada actor se halla
mirado implicado moralmente pues utilizaba juicios que ms le convenan; en este punto es donde la tica
que busca favorecer al hombre a su integridad, a la sociedad (bienestar comn) y al bienestar general
(calidad de vida) juega un papel fundamental en la planeacin y puesta en marcha, flexibilizando y
contextualizando la responsabilidad social empresaria en donde est ubicada y la tica que se debe
manejar a la hora de hacer los negocios.

RESUMEN CAPITULO 4:

La tica y la administracin

1. tica en la administracin

Los gerentes de las empresas enfrentan problemas ticos en su vida profesional todos rara vez tienen que
tomar decisiones que no entraen alguna dimensin tica, adems de los aspectos ticos que supone la
toma de decisiones, tambin enfrentan dilemas ticos en el curso del desempeo de sus responsabilidades
de liderazgo. Ya sea que se dediquen a planificar, organizar, motivar, comunicar o a llevar a cabo otra
funcin propia de la gerencia, tienen que hacer frente al hecho de que los temas del bien y el mal,
imparcialidad y parcialidad, y justicia o injusticia, se deslizan subrepticiamente en sus decisiones, actos o
comportamientos. Adems, no importa qu nivel de administracin se considere (superior, intermedio o
inferior), los gerentes en todos los niveles y en todas las funciones enfrentan situaciones en las que los
factores ticos desempean un papel decisivo. El tema de la tica en la direccin de las empresas es
decisivo y todos los gerentes en funciones deben informarse al respecto. Por lo tanto, uno de los objetivos
de este captulo es estudiar algunos de los aspectos especiales de la tica en la administracin que tal vez
ayuden tanto a acadmicos como a profesionales activos a tener un mayor conocimiento acerca de este
tema vital.

2. Breve historia de la tica en la administracin


Relativamente han sido pocos los acadmicos y profesionales relacionados con el quehacer de la
administracin que han cuestionado las formas que han influido en los modos de administrar y que han
llevado a las situaciones crticas descritas. Entre ellos destacan Churchman (1961) y Ackoff (1949),
quienes a partir de su slida formacin filosfica, desde hace ms de cincuenta aos han encaminado sus
aportaciones a la promocin de la importancia de generar y usar una filosofa aplicada, promoviendo el
reconocimiento de recuperar a la filosofa como base de todo el conocimiento y de la accin, de tal forma
que todo quehacer humano incorpore los aspectos filosficos integrales, y ticos en especial. Entre
muchas de las aportaciones y desarrollos acadmicos y profesionales de Churchman y Ackoff, destaca la
formacin de una corriente filosfica que en base al pragmatismo no-relativista de E. A. Singer Jr., su
maestro, enfatiza en las posibilidades de un nuevo experimentalismo; su preocupacin por las aplicaciones
los llevaron a ser unos de los principales pioneros de la investigacin de operaciones, estrechamente
ligada con la administracin, y a ser, tambin, de los principales pioneros en la creacin de las ciencias
administrativas, movimientos ambos a los que dieron base filosfica integral y metodolgica; de igual
forma sus aportaciones destacan en el rea de la planeacin (Ackoff, 1999). En su posicin filosfica,
destaca el reconocer y operacionalizar, como partes sustantivas de la filosofa, la bsqueda de los ideales,
como fines que la humanidad persigue y que nunca alcanza, pero a los que a travs de un proceso
permanente, puede aproximarse asintticamente. Los ideales as reconocidos, son: la verdad, el bien,
la belleza y la plenitud. As, la tica provee el modo del cuestionamiento de lo que debe hacerse
en todo proceso de decisin; la moral, en general, provee el modo del cuestionamiento De lo que no
debe hacerse. La tica, as, explicita la diferencia entre el bien y el mal y la moral entre lo correcto
y lo incorrecto. Muestra la inexorable existencia del conflicto y la necesidad de aprender maneras de
enfrentarlo, por lo que la bsqueda del valor tico-moral del bien, como un ideal, permite la
consideracin humana de la bsqueda permanente de la cooperacin, ya que la existencia de conflictos en
el individuo, entre individuos, en la organizacin y entre organizaciones, es uno de los principales
obstculos para su desarrollo. Las organizaciones son sistemas humanos en los cuales cada individuo y/o
grupo social tiene apreciaciones muy particulares que deben tomarse en cuenta, as como de los valores y
preferencias de alternativas y resultados, y de todos los actores y/o sus representantes que afectan y/o
son afectados por las decisiones y acciones de que se trate. La definicin del sistema, la de su contexto y
el proceso de decisin debe ser, entonces, un proceso participativo en la bsqueda permanente del bien
individual y colectivo, imprescindible en la administracin de las organizaciones.

3. Resea general de la tica en la administracin

La tica gerencial o la tica de la administracin, como tema amplio y general, se relaciona con las
situaciones que los gerentes enfrentan en su vida profesional, que estn imbuidas de contenido tico. Por
contenido tico se entienden los problemas, decisiones o actos que contienen temas como el bien frente al
mal, la imparcialidad frente a la parcialidad o la justicia frente a la injusticia. Es decir, estas situaciones son
aquellas en las que pueden surgir discrepancias respecto a cul es el curso de accin o decisin correcto, o
tico, por seguir. Cuando se habla de la tica en el campo de la administracin tambin es preciso
distinguir entre lo que se observa que hacen en la actualidad los gerentes y lo que deberan hacer como
gerentes ticos. Lo primero se denomina a menudo tica descriptiva; es decir, se describe lo que los
gerentes hacen efectivamente en funcin de su tica o de sus actos y decisiones respecto a su carcter
tico. En cambio, cuando se habla de lo que los gerentes deberan estar haciendo o deben hacer, se trata
de la tica normativa. Sin embargo, la principal cuestin tiene que ver con lo que los gerentes deberan
estar haciendo por fortalecer su propia tica y los ambientes ticos de sus organizaciones. La tica de la
administracin puede considerarse un componente de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En los
ltimos 50 aos se hizo un llamado incesante a las empresas para que sean ms responsables en el
sentido social. Es decir, hay una expectativa cada vez mayor respecto a que las compaas no slo tienen
que ser rentables y acatar la ley, sino que tambin deben ser buenas ciudadanas corporativas. Por lo
tanto, puede afirmarse que las cuatro responsabilidades sociales de las compaas son las siguientes: ser
rentables, acatar la ley, tener prcticas ticas y ser filantrpicas o buenas ciudadanas corporativas. Pero es
importante destacar el componente tico como parte de lo que una organizacin hace ms all del mnimo
indispensable. Aunque la sociedad espera que las organizaciones de negocios sean rentables, ya que sta
es una condicin indispensable para su supervivencia y prosperidad, es posible pensar que la rentabilidad
es "lo que la compaa hace por ella misma", y que acatar la ley, ser tico y ser un buen ciudadano
corporativo es "lo que la empresa hace por los dems, es decir, la sociedad y las personas que tienen un
vnculo econmico directo con la compaa". El punto central por tratar es el componente tico de la RSC,
y se hace hincapi en lo que esto significa en actualidad para los gerentes de las organizaciones.

4. Por qu los gerentes deben ser ticos?

Desde la perspectiva de la filosofa moral, los gerentes deben ser ticos porque es lo correcto. Sin
embargo, es necesario dejar estas respuestas simplistas aunque apropiadas, y sealar otras razones por
las que la conducta y la prctica tica se justifican. Entre algunas de las razones que a menudo se dan
respecto al porqu gerentes deben ser ticos se encuentran las siguientes, que expone Rushworth Kiddder
(1997). Kidder indica que los gerentes han empezado a descubrir que la tica slida tiene un efecto
prctico en el rengln de resultados financieros:

Los valores compartidos crean confianza, La congruencia conduce a lo predecible en la


planificacin, Lo predecible es esencial para el manejo de las crisis, La seguridad en tales
recompensas genera lealtad, Las compaas valen lo que vale su personal, A los consumidores les
importan los valores, El liderazgo tico impide la reglamentacin opresiva, Las sociedades eficaces
dependen de los valores en comn, La tica es una forma de seguro.

Tambin ha quedado muy bien establecido que ser tico conviene mucho a los intereses de largo plazo de
las organizaciones y los gerentes. Como mnimo, las prcticas ticas en la administracin evitan que las
organizaciones y los gerentes tengan problemas. Adems, el ambiente tico creado por el grupo directivo
afecta sensiblemente los actos y comportamientos de los empleados e, incluso, puede conducir a prcticas
poco ticas que resultan costosas para la gerencia y la organizacin. Entonces, puede concluirse que
existen razones poderosas y persuasivas para que los gerentes acten de manera tica y fomenten el
comportamiento tico dentro de sus organizaciones. Las razones abarcan desde lo normativo, ya que se
espera que los gerentes sean ticos y que debieran ser ticos, hasta lo pragmtico u operativo, ya que es
en beneficio propio que conviene ser tico.

a. La tica gerencial

Los actos de las empresas y de los individuos que hacen parte de ellas, repercuten de manera positiva o
negativa en otras empresas, otros individuos u otros procesos, es decir toda empresa tiene cdigos de
conducta sustentados en valores y filosofa institucional. Estamos conscientes del riesgo que supone
abordar el tema de la prctica gerencial tica. Dondequiera que miramos hoy encontramos signos de un
deterioro tico acrecentado, tanto en la conducta profesional individual, como en la prctica familiar,
comunitaria, institucional y hasta nacional. Pero creemos firmemente que de todos modos tratar el tema
no es un desperdicio intelectual. Es ms, estamos seguros de que estas reflexiones son lo ms importante
y urgente que podemos aportar en estos momentos a la sociedad, no solo para la edificacin de los
dems, sino sobre todo para fortalecer nuestras propias convicciones sobre el particular.

b. La gerencia basada en los 5 principios de la conducta gerencial tica.

Es as como se proponen 5 conductas de las cuales estas pueden ofrecer un horizonte de trabajo para la
empresas sociales ticas; las cuales no se tomaran como recetas sino como rutas de accin en clave de
mejoras las relaciones sociales y empresariales de manera humana. Se busca que se recupere el
humanismo en la accin empresarial lo cual de por si se convierte en un elemento a discutir.
Los 5 principios son:

Propsito. Es verse a s mismo como una persona confiable e Integra. Permitir que su sentido de conciencia
sea su gua. No importa lo que pase, siempre es capaz de verse al espejo y sentirse bien respecto de s
mismo.

Orgullo. En el buen sentido de la palabra, sentirse bien respecto de s mismo. No necesitar la aceptacin
de otros para sentir que est haciendo lo correcto. Desarrollar una adecuada auto-estima y no dejar que la
opinin popular influya en su carcter.

Paciencia. Creer que las cosas irn eventualmente bien. No esperar que las cosas sucedan ahora mismo. Ir
a su propio paso, no al de los dems.

Persistencia. Mantener su propsito, el fin en mente, sin importar la conveniencia circunstancial. El


comportamiento es consistente con las intenciones. No someterse, pero tampoco rendirse.

Perspectiva. Reflexionar sobre los valores y principios personales y organizacionales. Mantener el enfoque
y escuchar la brjula interna para ver el futuro de manera ms clara.

El siguiente prrafo trata sobre un cdigo de tica gerencial de la empresa LG:

El verdadero significado de un manejo gerencial tico es el competir en el mercado de una manera


totalmente justa y transparente para obtener la satisfaccin de nuestros consumidores. Basndose en esta
satisfaccin, LG busca posicionarse como la compaa lder a nivel mundial con una gran competitividad.
De ah que LG busca ser una compaa transparente, justa y con responsabilidad social.

5. Problemas ticos que enfrentan los gerentes

Cundo enfrenta un gerente un problema tico? "una cuestin tica es un problema, una situacin u
oportunidad que exige que un individuo o una organizacin elija entre varios actos que han de ser
evaluados como buenos o malos, ticos o faltos de tica". Michael Josephson ayuda a comprender un
problema tico manifestando que la conducta tiene una dimensin tica importar si en ella hay
deshonestidad, hipocresa, deslealtad, injusticia, ilegalidad, actos injuriosos o falta de responsabilidad.
stos representan por lo menos dos modos de pensar acerca de los problemas ticos que los gerentes
enfrentan. En la actualidad, los gerentes encaran muchos de tales problemas ticos, los cuales se pueden
agrupar de acuerdo con los distintos niveles en los que se producen. Los gerentes arrostran problemas
ticos en los niveles personales, organizacionales, ocupacional/profesional, sociales y globales. Adems,
los problemas ticos pueden catalogarse de varias maneras. Vitell y Festervand identifican conflictos entre
los intereses de las compaas o los gerentes y la tica personal. En su estudio, estas cuestiones surgen
entre los gerentes y sus conflictos con grupos de personas que tienen un vnculo econmico directo con la
empresa, como los clientes, proveedores, empleados, competidores, autoridades reguladoras y
gubernamentales, superiores, mayoristas y minoristas. En funcin de problemas especficos, esos mismos
investigadores consideran que los conflictos ticos aparecen en estas situaciones: la entrega de regalos o
sobornos, justicia y discriminacin, connivencia en los precios y las prcticas para establecerlos, despidos
y ceses, y honestidad en las comunicaciones y en la ejecucin de contratos con inversionistas (Vitell y
Festervand, 1987). Los siguientes constituyen problemas ticos para los gerentes: conflictos de inters de
los empleados, regalos inapropiados, acoso sexual, pagos no autorizados, accin positiva (tambin
conocida como discriminacin positiva), privacidad o intimidad de los empleados y cuestiones
ambientales. Por ltimo, Waters, Bird y Chant, aportan ideas respecto a lo que los gerentes consideran
problemas ticos con base en la investigacin que realizaron mediante entrevistas abiertas con gerentes
en una variedad de puestos organizacionales. En las respuestas a la pregunta "qu dilemas ticos surgen
o han surgido en el transcurso de su vida profesional?", se identificaron con mayor frecuencia los
siguientes problemas ticos o morales:
Respecto a los empleados: retroalimentacin sobre el desempeo y la posicin; seguridad del empleo;
condiciones adecuadas de trabajo, Respecto a colegas y superiores: decir la verdad, lealtad y apoyo,
Respecto a los clientes: trato justo, decir la verdad, prcticas cuestionables, colusin, Respecto a los
proveedores: trato justo/imparcial, relacin equilibrada, tcticas injustas de presin, decir la verdad,
Respecto a otras personas que tienen un vnculo econmico directo con la empresa: respetar las
restricciones legales, decir la verdad en las relaciones pblicas, intereses de estos grupos de participantes.

6. Modelos de moralidad de la administracin

A menudo es difcil discernir si los gerentes se conducen de manera tica o no, si son morales o inmorales.
En este anlisis se identifica la terminologa de la tica con la de la moral, aun cuando tal vez haya
diferencias sutiles que los filsofos o tericos destacaran. Al pensar en el comportamiento, los actos o las
decisiones de la gerencia, a menudo resulta imposible catalogar con precisin tales actos como morales o
inmorales. En un intento por comprender el comportamiento de la gerencia, se agrega una tercera
categora til: la amoralidad. Carroll ha presentado tres modelos de moralidad de la administracin que
ayudan a entender mejor los tipos de conducta que pueden manifestar los gerentes. Estos tres modelos o
arquetipos (administracin inmoral moral y amoral) sirven de base al anlisis y la comparacin. Uno de los
objetivos fundamentales de considerar los tres modelos de moralidad de la administracin consiste en
comprender con mayor precisin la gama competa de comportamientos de la gerencia en los que la tica
o moralidad es una de sus dimensiones primordiales. Adems, resulta provechoso examinar mediante la
descripcin y el ejemplo la gama de comportamientos ticos que los gerentes exhiben, ya sea deliberada o
inadvertidamente. Considrese ante todo las dos posiciones extremas.

a. Administracin inmoral

La administracin inmoral es un estilo que no slo carece de principios o preceptos ticos, sino que
tambin se observa en ella una oposicin decidida y activa a lo que es tico. La administracin inmoral
contraviene abiertamente todos los principios ticos. Este punto de vista sostiene que los motivos de la
gerencia son egostas y que a sta slo le importa su propio beneficio o el de su organizacin. Si la
actividad de la administracin se opone activamente a lo que se considera tico, significa que la gerencia
es capaz de distinguir entre el bien y el mal y, no obstante, elige actuar mal. Se centran exclusivamente
en la rentabilidad y el xito organizacional, si el individuo acta como agente o representante de su
empleador. La administracin inmoral considera que la ley o los preceptos legales constituyen
impedimentos que debe superar para realizar lo que desea. La estrategia consiste en aprovechar al
mximo las oportunidades de obtener beneficios organizacionales o personales. Una oposicin activa a lo
que es moral indicara que los gerentes omitiran los procedimientos correctos siempre que les parezca
conveniente.

La pregunta fundamental pertinente que se plantea la administracin inmoral probablemente sea: "me
beneficiar de esta decisin o acto, o podr ganar dinero con esta decisin o acto sin importar las
consecuencias?"

b. Administracin Moral

En el extremo opuesto de la administracin inmoral se encuentra la administracin moral, es decir, la que


observa principios elevados de comportamiento tico y normas profesionales de conducta. La
administracin moral se esfuerza por ser tica en funcin de su inters y aplicacin de las normas ticas y
los principios profesionales de conducta, motivos, objetivos, orientacin hacia la legalidad y estrategia
general de funcionamiento. En contraste con los principios egostas de la administracin inmoral, la que es
moral aspira a triunfar, pero slo dentro de los confines de preceptos ticos firmes; es decir, los principios
mantenidos respecto a normas, como la imparcialidad, la justicia y el orden legal establecido. ste se
considerara un principio mnimo de comportamiento tico, ya que la administracin moral se esfuerza por
trabajar en un nivel muy superior al requerido por la ley. La administracin moral exige liderazgo tico. Es
un enfoque que intenta definir qu es lo correcto. Una estrategia de integridad se caracteriza por una
concepcin de la tica como fuerza motriz de la organizacin. Los valores ticos determinan la bsqueda
de oportunidades por parte de la gerencia, el diseo de sistemas organizacionales y el proceso de toma de
decisiones. En la estrategia de integridad, los valores ticos ofrecen un marco de referencia comn y
sirven para unificar las diferentes funciones, lneas de negocios y grupos de empleados. La tica de la
organizacin, desde esta perspectiva, contribuye a definir lo que una organizacin es y qu defiende.

c. Administracin amoral

El cual hace referencia a las personas que carecen de moral, por lo que no juzgan los hechos ni actos como
buenos o malos, correctos o incorrectos. Sucede cuando los gerentes y dems empleados no se interesen
o preocupen por sus acciones, pero sin la necesidad de pretender hacer algn mal a terceros, pero
tampoco se reflexiona sobre los resultados o se preocupan por las consecuencias de sus acciones. Solo se
interesan por obtener un beneficio, ya sea econmico o de cualquier otro tipo (como un reconocimiento de
los superiores) Los empleados son vistos como un instrumento que les permita incrementar sus ingresos
econmicos. Las estrategias, sistemas de control, administracin y organizacin son tambin amorales, no
se preocupan por las consecuencias, pero lo importante, es que no lo hacen deliberadamente como es en
la inmoralidad.

7. Toma de decisiones ticas

Constituye el ncleo del proceso de la administracin. Si hay algn acto o proceso que sea sinnimo de
administracin es la toma de decisiones. Pese a que es menester mejorar el desempeo general de los
gerentes en los sectores pblico y privado, existe el imperativo especial de mejorar la toma de decisiones
ticas por parte de los gerentes. Petrick y Quinn exponen cinco razones por las que los gerentes deben ser
ms ticos al tomar decisiones:

*Los costos de la conducta carente de tica en el lugar de trabajo, *La falta de conciencia respecto a actos
directivos, ticamente cuestionables, relacionados con esta funcin, *La erosin generalizada de la
integridad y la exposicin a riesgos ticos, *Las presiones de corrupcin global que amenazan la
reputacin gerencial y organizacional, *Los beneficios de una mayor rentabilidad y orden organizacional
intrnsecamente deseables.

La mayora de los ticos de los negocios propugnara por el uso de principios ticos para guiar la toma de
decisiones en la empresa. Un principio de tica en los negocios es concepto, una directriz o regla que, si se
aplica al enfrentar un dilema tico, ayuda a tomar una decisin tica. Basta decir aqu que estos principios
tiles abarcan los de justicia, derechos, utilitarismo. La idea esencial que sustenta el mtodo basado en los
principios es que es posible que los gerentes mejoren la calidad de sus decisiones ticas toman en
consideracin dichos principios en sus actos, decisiones, conducta y praxis. Se argumenta que hay 12
interrogantes que los gerentes deben plantearse sistemticamente en el intento de tomar una decisin
tica:

Ha definido el problema con precisin?, Cmo definira el problema si estuviera del otro lado de la valla?,
En primer lugar, cmo fue que ocurri esta situacin?, A quin y a qu es usted leal como persona y
como miembro de la corporacin?, Qu propsito persigue al tomar esta decisin?, Cmo se compara el
propsito con los resultados probables?, A quin podra lastimar su decisin o acto?, Es posible reunir a
las partes afectadas para que analicen el problema antes de que usted tome la decisin respectiva?, Est
usted seguro de que su postura ser tan vlida dentro de un periodo largo como lo parece en este
momento?, Podra revelar su decisin o acto sin ningn reparo a su jefe, director general, el consejo de
administracin, su familia o sociedad en su conjunto?, Cul es el potencial simblico de su acto si ste se
comprende? Y si se interpreta de modo equivocado?, En qu circunstancias hara usted alguna
excepcin a su postura?

8. Determinacin del clima tico de la organizacin

Adems de esforzarse por practicar la administracin moral e integrar por completo las consideraciones
ticas a la toma de decisiones de la gerencia, los gerentes tienen otra responsabilidad fundamental: influir
en el clima tico de la organizacin. A medida que se desva la atencin de los actos personales y la toma
de decisiones del gerente, resulta imperativo que ste, en su carcter de lder, considere con mucho
detenimiento el contexto dentro del cual ocurre el comportamiento y la toma de decisiones: la
organizacin. Para manejar la tica en una organizacin, el gerente necesita darse cuenta de que el clima
tico de la misma es slo una parte de su cultura corporativa global. Este hecho se ilustra claramente
mediante el ahora clsico caso del Tylenol. Cuando McNeil Laboratories, una subsidiaria de Johnson &
Johnson, retir voluntariamente del mercado el medicamento Tylenol, inmediatamente despus de los
incidentes denunciados respecto a que el frmaco estaba alterado o envenenado, algunas personas se
preguntaron por qu tomaron una decisin as. La respuesta de Johnson & Johnson, que se cita con
frecuencia, fue: "Es el estilo de J & J." Esta declaracin lleva un significativo mensaje acerca de la funcin
del clima tico de una compaa. Tambin plantea la pregunta de cmo las organizaciones y gerentes
deben trabajar, comprender e influir en la tica en los negocios por medio de los actos realizados, las
polticas establecidas y los ejemplos puestos. El clima moral de la organizacin es un fenmeno complejo
en el que influyen de manera muy considerable los actos, las polticas, decisiones y ejemplos de la
gerencia. Aguilar (1994) llega al extremo de decir que el clima tico corporativo es capaz de vigorizar e
impulsar una compaa muy bien dirigida y muy bien colocada, ya que favorece la expresin de ideas
creativas y fomenta el seguimiento colaborador. Los componentes importantes del clima o la cultura ticos
de una organizacin incluyen el liderazgo de la alta direccin, los cdigos de conducta, los programas de
tica, los objetivos reales, los procesos que conducen a la toma de decisiones ticas, la comunicacin
eficaz, la imposicin de sanciones disciplinarias a los infractores de la tica, la capacitacin en tica y el
uso de mecanismos para denunciar la existencia de prcticas ilegales o corruptas dentro de la
organizacin.

9. Cdigo de tica de un administrador

El Administrador de Empresas tiene el deber de hacer su trabajo al mximo de su capacidad. No puede


desempearse mediocremente de manera intencional. Como ente social y moral, el administrador debe
anteponer su formacin y valores morales a sus acciones en la empresa. El administrador debe anteponer
el bienestar de la empresa a las cuestiones personales, ya sean propias, de colegas o subalternos. El
administrador tiene el deber de mantener en secreto las informaciones que, de ser reveladas,
perjudicaran a la empresa. El administrador tiene el deber de hacerse responsable ante los clientes y la
sociedad por las acciones que dirige dentro de la empresa. El administrador como ente moderador entre
las partes de la empresa no puede tomar actitudes que lo lleven a parcializarse con alguna de las partes
(amistad, relaciones externas). El administrador tiene el derecho de prohibir dentro de la empresa
comportamientos y acciones que atenten contra la moral y las buenas costumbres o el desempeo de la
empresa. El administrador debe exhibir una conducta ejemplar, tanto frente a sus subalternos como a sus
superiores, as como dentro y fuera de la empresa. El administrador debe anteponer el bienestar social al
de la empresa en todo momento. En caso del manejo financiero, el administrador tiene la obligacin tanto
moral como legal de no hacer uso indebido de los fondos de la empresa. El administrador debe evitar
cualquier tipo de discusiones personales en el ambiente laboral, creando las condiciones ptimas dentro
del clima organizacional. El administrador tiene el derecho y el deber de protestar en caso de que
considere que sus superiores han tomado una decisin errnea que vaya a perjudicar el funcionamiento de
la empresa. El administrador tiene el deber de denunciar cualquier accin incorrecta que se produzca en
su sitio de trabajo. El administrador debe respetar las ideas de sus colegas o subalternos y tomarlas en
cuenta en caso que pudiesen beneficiar la empresa. Del mismo modo, el administrador no puede
apropiarse de acciones o ideas de sus colegas o subalternos y darle el crdito que se merece el
responsable de las mismas.

RESUMEN CAPITULO 5:

tica y liderazgo

En primera instancia, aclararemos que la tica, no prescribe ninguna norma o conducta; no manda ni
sugiere directamente que debemos hacer. Su cometido, consiste en aclarar que es lo moral, como se
fundamente racionalmente una moral y como se ha de aplicar sta posteriormente a los distintos mbitos
de la vida social (en la vida cotidiana). Por lo tanto constituye una reflexin sobre el hecho moral, busca las
razones que justifican la utilizacin de un sistema moral u otro. El sentido de la tica merece destacarse
como un pilar fundamental de la empresa, y como un factor determinante. Este factor es especialmente
percibido y tenido en cuenta por el pblico general. Por tal causa, las empresas deben emitir su Cdigo de
tica y darlo a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y autoridades vinculadas a la
actividad. Una empresa ticamente impecable se caracteriza por la agilidad y la iniciativa, por el fomento
de la cooperacin entre sus miembros, ya que a todos mueve un inters comn, por la solidaridad al alza,
por el riesgo razonable, por la corresponsabilidad y todo ello dentro de un marco de justicia (Cortina,
1994). Por lo tanto, una organizacin que fundamente sus acciones en principios ticos y morales
establece la libertad de accin necesaria que genere no slo los beneficios de distinta naturaleza para
todos sus integrantes sino adems, el grado de responsabilidad social que debe cumplir en la sociedad.
Por otra parte, el liderazgo es el poder que se ejerce en una organizacin para modificar el
comportamiento de otras personas en una forma deseada o podemos entenderlo como un fenmeno ms
ntimamente relacionado con la influencia sobre los seguidores ante el cambio. Otra forma de percibir el
liderazgo sera como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas. Existe el lder
institucional, que es nombrado por la organizacin, y el lder natural, que puede coincidir en el primer caso
o no. Hay que recalcar que el xito total de una empresa o institucin depende cada vez ms de la unin
entre el suceso de la compaa y la inteligencia emocional de sus lderes, as como de la tica que se
implemente dentro de la cultura organizacional de la misma. La importancia de un liderazgo tico en las
organizaciones de hoy radica en las siguientes razones: en primer lugar en el hecho de que los lderes
tienen que combinar la buena voluntad de los empleados para que stos pongan sus talentos al servicio
de los objetivos de la organizacin. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido
por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misin
y los valores de la compaa, y por eso deben ser tratados con respeto. En segundo lugar, por la influencia
que la tica de un lder empresarial ejerce en la tica de los empleados. Por esta razn, el ejemplo que
proporcione el lder en sus seguidores es fundamental. Y en tercer lugar, bsicamente la sociedad en
general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con
respeto y responsabilidad. En su influencia sobre personas y grupos, los lderes deben no solo abstenerse
de abusar de su poder y tratar a las personas respetando su dignidad, sino que deben incentivar la virtud
al tratar de cambiar actitudes y comportamientos(Burns,1978). El ethos moral de una organizacin lo
definen los lderes no slo definiendo estndares de comportamientos, portndose ellos mismos segn
esos estndares, sino motivando a los otros a seguirlos, premiando lo correcto y castigando lo inapropiado.
Adicional a lo antes mencionado, los lderes son los agentes que establecen y guan el proceso de
institucionalizacin de los valores de una empresa. Forjan el contexto tico de la organizacin a partir de
sus comportamientos y de las decisiones que toman. El liderazgo tico de los lderes refleja la tica
empresarial de las organizaciones cuyas manifestaciones ms visibles son las prcticas de responsabilidad
social hacia fuera de la organizacin y un clima tico dentro de sta. Pero para lograr esta responsabilidad
social se debe tomar en consideracin que para ejercer un autntico liderazgo tico es preciso acatar con
pleno convencimiento las llamadas siete claves "C"; a saber: carcter, coraje, credibilidad, comunicacin,
conocimiento, compromiso y comprensin. Su asuncin plena, junto con la de las tres "H" de humildad,
honestidad y humor hacen de l el verdadero lder tico, una persona ms de la organizacin que sabe
reconocer, en el ejercicio del liderazgo, la persona en los dems. Asimismo, se necesita la introduccin de
una direccin tica centrada en valores, en nuestra realidad empresarial, se va haciendo paulatinamente y
normalmente, a travs de una cultura que incluye estos valores. Como afirma Solomon: Toda cultura posee
tica. En realidad, es posible afirmar que la cultura es la tica, la cual incluye las reglas elementales que
aglutinan a la organizacin y la protegen incluso de s misma. En ltimo anlisis, son los valores, no la
gente o los productos, los que definen una corporacin y su cultura. Los valores por los cuales apuestan
una direccin nos dicen en qu parmetros se va a mover la empresa. Pocos pondran en duda que los
valores ticos de una empresa tienen que ser impulsados desde la direccin. En otras palabras, los
directivos han de ser los primeros en estar convencidos de la necesidad real de una tica en la empresa.

Dos factores a considerar por los lderes de una organizacin para poder lograr sus objetivos son la
confianza y el respeto. Estos factores son difciles de instaurar por los lderes en las organizaciones pero
una vez concretados los resultados son muy positivos. En aquellas empresas que operan con un alto nivel
de confianza y respeto existe buena voluntad de parte de sus asociados, y menos necesidad de una
vigilancia costosa. Asimismo, las organizaciones que poseen niveles altos de confianza son potencialmente
ms innovadoras porque los empleados no tienen miedo de asumir riesgos. Las personas tambin se
adaptan mejor al cambio porque se sienten seguros. Francis Fukuyama realiz observaciones similares
sobre los beneficios de la confianza dentro de las culturas, y concluy que el bienestar de una nacin y su
competitividad estn condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad.

Adems, es preciso que el lder empresarial sea un buen comunicador, un buen emprendedor, que es
capaz de convocar a pares, a subordinados y a superiores a la construccin de objetivos comunes.
Tambin debe comunicar y convocar a la sociedad civil (consumidores) y poltica (administracin pblica) a
comprometerse con este quehacer empresarial, puesto que sin ellos la empresa no se hace sustentable ni
econmico, ni socialmente. Desde esta perspectiva, al nuevo lder empresarial se le est exigiendo hoy, un
liderazgo integral, es decir, el liderazgo de un comunicador ticamente responsable. Dicho liderazgo debe
poder integrar armnicamente, la generacin de riqueza, el dar respuesta a necesidades sociales y la
evaluacin de las dimensiones de su productividad. Todo ello en el marco de unos valores ticos
compartidos por quienes se relacionan con la empresa, desde los trabajadores a los directivos pasando por
los proveedores y clientes (cfr. A. Cortina 1998, p. 101). Tambin es importante que el nuevo liderazgo
empresarial gener las condiciones para detectar a tiempo, y pueda corregir las posibles desmesuras de la
institucin cuando intenta considerar a las personas slo como nmeros, elementos, funciones o factores.

En sntesis, slo en la medida en que se articulen dimensin institucional y personal armnicamente,


podemos hablar de un liderazgo integral en el proyecto de empresa. Es en este contexto donde debe
generarse una cultura empresarial que d respuesta al menos a cuatro cuestiones claves: a) el papel que
juega la tecnologa en la empresa; b) el modo de entender y evaluar la calidad de los servicios, la
productividad en el trabajo, el grado de satisfaccin personal y el grado de respuesta a las exigencias
sociales y medioambientales; c) el modo de ejercer el poder, en todos y cada uno de los niveles de la
administracin y gestin; d) la clarificacin de la imagen de hombre que esta empresa implica. Esta es una
de las condiciones para que la convergencia entre lo institucional y lo personal no se pervierta en mera
coexistencia. Adicional a lo antes mencionado, necesitamos una unidad tica. No un ente que hable y
pregone la tica, sino una unin consciente que conlleve a todas las personas y organizaciones a trabajar
de esa manera. Para esto necesitamos reforzar los valores personales. El mejor mtodo tico de
enseanza que moralmente obliga a las personas actuar de la manera correcta es el ejemplo. Por esta
razn, la tica debe ser el principal ejemplo dado por nuestros lderes.

RESUMEN CAPITULO 6:
La estrategia y la direccin del emprendedor

Las empresas emergentes tambin deben tomar en cuenta las consideraciones ticas en el manejo de los
negocios. De hecho, cualquier actividad empresarial humana debe hacerlo. Ms aun, la empresa pequea
que inicia sus actividades en el mundo de los negocios debe nacer un marco de tica empresarial y
responsabilidad social que le permita florecer en trminos comerciales a travs de sus principios y valores.
Por eso es Imperativo que el joven emprendedor cuente con un marco de referencia tico, consistente con
el ecosistema empresarial en el que se encuentra inmersin toda vez que su presencia en una cadena
productiva debe ser compatible con las prcticas aceptadas por las empresas que la conforman. El
nacimiento e incubacin de una empresa es tan solo la primera etapa de su vida productiva, pero es una
etapa importante tomando en cuenta que la cultura empresarial que se imponga en su inicio conformara
en buena parte a la empresa futura, grande o pequea. La nueva economa del siglo que se inicia genera
situaciones particularmente complejas para el joven emprendedor; as, las nuevas formas de hacer
negocio, exigidas por la globalizacin y favorecidas por los adelantos tcnicos de informacin y
comunicacin, colocan al nuevo empresario en un papel de lder transformador de su sociedad sin
precedentes. De esta manera, el profesional cuya conducta fue regida desde un principio por el esquema
de valores de su oficio o especialidad, evolucin radicalmente para responder a la sociedad con un
comportamiento empresarial responsable en un marco ms complicado y demandante: la tica de los
negocios. La conducta tica y la responsabilidad empresarial son imperativos de gestin para las empresas
de cualquier tamao e independientes de la etapa de desarrollo en la que se encuentra. Por lo mismo, este
imperativo tico trasciende a las personas que participan en la gestin. El emprendedor, quien se enfrenta
por primera vez al complejo contexto empresarial, hecha mano necesariamente de lo que Eduardo
Schmidt (1997) denomina actitud moral fundamental, misma que se ha desarrollado consciente o
inconscientemente durante su vida: Todo lo que sucede al individuo durante su vida va conformando esta
actitud, en la medida que pueda influir de forma ms o menos permanente en su proceso de eleccin.
Entonces, la actitud moral fundamental se transforma de manera continua a lo largo de la existencia, y los
valores que acepta y adopta el individuo son congruentes con este proceso de ajuste moral. Un aspecto
sobresaliente del emprendedor tiene que ver con el hecho que estos individuos manifiestan una
personalidad diferente al resto de la poblacin labora, sin importar edad, perfil acadmico, o motivacin.
Aunque son ms las personas que desean ser personas emprendedoras independientes, las que realmente
cristalizan sus sueos manifiestan un perfil excepcional (Blanch Flower, 2001). Beugelsdijk y Noorderhaven
(2005) argumentan que los individuos de naturaleza emprendedora son ms individualistas que los
empleados y la poblacin general, por lo que exhiben caractersticas especiales en cuanto a
responsabilidad y esfuerzo individual. Otros valores predominantes son los de asociar esfuerzo y trabajo
intenso al xito, y no relacionar a este ltimo con la suerte o la casualidad. Esta actitud presupone una
interesante tica laboral, que incluye la firme creencia de educar a los nios en la importancia del trabajo
y la superacin personal para tener xito en la vida.

El Ecosistema Empresarial: La Comunidad Empresarial y la Empresa Emergente

La empresa emergente se encuentra inmersa en un complejo y dinmico ecosistema cuyo impacto se


manifiesta en odas las dimensiones de tica gestin empresarial. Un punto a favor es que la pequea
empresa aparentemente cuenta con algunas ventajas en cuanto a la supremaca de su conducta tica. Un
acercamiento propone la superioridad de las firmas pequeas para sobrevivir a los embates de la opinin y
las demandas pblicas comparativamente con las grandes corporaciones. Jill Hogean (2005) propone que
la pequea empresa sea beneficiada por la creciente tendencia de los estndares morales de sus grupos
de intereses. La conducta empresarial esta normada al menos por cinco esquemas de valores de diferente
nivel y alcance: estndares culturales, patrones de la industria, cultura de la empresa, estndares
personales de conducta y valores que surgen de la situacin especfica de la toma de decisiones (Fimbel y
Burstein, 1990).
La Prctica de los Negocios: Incompatibilidad de hacer Negocio y la Gestin Socialmente Responsable.

La organizacin contempornea debe considerar una serie de objetivos pragmticos que atender y, de
modo simultaneo, responder a imperativos ticos que le demanda la sociedad en que se desenvuelve. Es
evidente que no obtener la rentabilidad requera y no respetar los principios morales lleva a la empresa a
una posicin e fracaso a corto o mediano plazo, es decir, por no obtener resultados econmicos ni respetar
los principios axiolgicos (Llano, 1997). Las estrategias y las prioridades de la organizacin exitosa estn
relacionadas de alguna manera con la excelente administracin del factor humano.

La Pequea Empresa y su Cadena de suministro: La tica de Comprar y Vender.

Las consideraciones ticas son independientes del tamao de la empresa, aunque las empresas pequeas
operan casi siempre con mayor informalidad y reflejan con mayor facilidad la personalidad y actitudes del
emprendedor (Longnecker y col., 1989). De esta manera, al estudiar con mayor profundidad la perspectiva
de los pequeos empresarios hacia su responsabilidad social se ha encontrado que sus conductas difieren
de las conductas asociadas con las empresas ms grandes, mientras que el efecto de las decisiones en
esta ltima es considerablemente de mayor magnitud.

El Emprendedor y su funcin en la economa del siglo XXI mas all de la tica profesional

Las economas contemporneas que toleran la corrupcin en el mbito de los negocios desalientan a los
inversionistas extranjeros, quienes buscan otras opciones para sus operaciones internacionales. En el caso
del soborno, que representa una de las formas ms comunes de corrupcin, los pases latinoamericanos
sobresalen por la tolerancia cultural a esta prctica de gestin. El soborno se define como un pago en
dinero o especie que genera una obligacin recproca entre dos partes, y est orientado a inducir un
comportamiento no tico de parte de la persona que recibe el soborno. Un enfoque a este tipo de
conductas afirma que el conocimiento a fondo de las actitudes culturales de los administradores locales
hacia el soborno ayuda al directivo a erradicar el problema. De la misma manera, la actitud del
emprendedor hacia el soborno afectara la conducta de los involucrados.

Conclusin

Como se mencion, las empresas pequeas y los emprendedores que las dirigen deben tomar en
cuntalas consideraciones ticas en el mundo de los negocios. Es fundamental que la empresa que inicia
sus actividades nazca y se desarrolle bajo un marco de tica empresarial y responsabilidad social. Bajo la
premisa que seala que la cultura empresarial impuesta en su inicio conformara en buena parte a la
empresa futura, grande o pequea, el liderazgo moral del emprendedor es la plataforma para cumplir su
trascendente aportacin a la sociedad. La imaginacin moral del emprendedor es su principal, arma ante
el reto que presenta la nueva economa: las nuevas formas de hacer negocio, que exige la globalizacin y
favorecidas por los adelantos tcnicos de informacin y comunicacin.

RESUMEN CAPITULO 7:

tica y ventaja competitiva

Las empresas ms vendedoras del mundo son las ms ticas. Si quieres perder la credibilidad
compromtete con algo que sabes que no vas a cumplir. Es definitivo que el cliente de nuestros tiempos
tiene otras caractersticas, respecto a los clientes de quince o veinte aos atrs y ste a su vez tiene otras
muy distintas al cliente de las prximas generaciones. Pero lo que nunca ha variado y no variar jams es
el valor vertebral que ha estado presente en las empresas ms exitosas: la tica. ticas en la venta, ticas
en el reparto, ticas en la publicidad, ticas en el trato de su personal, ticas en el pago de los impuestos,
ticas en la calidad del producto, etc. Son stas las empresas que ante la crisis salieron adelante, que ante
la recesin sobrevivieron, que ante el terrorismo no se desanimaron, sin romper el compromiso con su
personal, sus clientes y el pas.

Principios bsicos de la tica en la vida cotidiana, como ventaja competitiva:

a) El comportamiento tico en las organizaciones slo puede tener lugar cuando los directivos poseen una
idea cabal del hombre, que implique primaca de lo social sobre lo individual, apertura al destino
trascendente de las personas y fomento de valores como libertad, responsabilidad y tolerancia.

b) Los directivos de empresas deben asumir planteamientos ticos, lo que implica reconocer que la
rentabilidad econmica no es el motor exclusivo de las decisiones empresariales.

c) La existencia de empresarios comprometidos con criterios extraeconmicos -como integridad, honradez,


veracidad, solidaridad- beneficia a los ciudadanos.

d) Coherencia tica y eficacia empresarial no slo resultan compatibles, sino que se exigen mutuamente.
Slo el comportamiento tico permite alcanzar un alto nivel de motivacin de los empleados, favorece la
buena imagen de la empresa e infunde confianza en el pblico; y estos aspectos resultan necesarios para
la supervivencia a largo plazo de cualquier organizacin.

La tica Empresarial Como Fuente De Ventajas Competitivas.

El desarrollo de programas efectivos de tica, apunta a lograr los siguientes beneficios:

Mejora del Desempeo Financiero. Segn recientes estudios aquellas empresas que se cien a un cdigo
tico logran ser valoradas ms del doble por sus accionistas.

Beneficia las Ventas, la Imagen y la Reputacin. La imagen tica fortalece la capacidad de la empresa
para atraer clientes, los mejores profesionales, inversiones de capital y permite obtener el beneficio de la
duda en tiempos de crisis.

Fortalece la Lealtad y el Compromiso de los Trabajadores con la Empresa. Segn recientes estudios los
trabajadores que creen realizar sus actividades en un ambiente tico son 6 veces ms leales que aquellos
que piensas que sus organizaciones no son ticas.

Disminuye la Vulnerabilidad hacia Boicots y Grupos de Presin. La asimilacin de la tica en sus valores,
puede ayudar a una empresa en momentos de crisis para no sufrir gran dao en su credibilidad y
reputacin.

Evita Acciones Administrativas y Judiciales. Una conducta antitica puede incrementar multas, acciones
judiciales, careos... etc.

Evita Prdida de Negocio. Las relaciones comerciales con clientes o proveedores que no mantienen una
conducta tica puede concluir en el cese del negocio.

Reduce conflictos entre los miembros de la Organizacin.

Supone un componente esencial de la calidad total.


La tica empresarial como fuente de ventajas competitivas y tica profesional

Los actos de las empresas y de los individuos que hacen parte de ellas, repercuten de manera positiva o
negativa en otras empresas, otros individuos u otros procesos. La cuestin tica es de gran relevancia para
todo individuo y se extiende al mbito empresarial. En cada decisin que se tome, estar inmiscuido algo
de tica. Trtese de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de
empleados, de asignacin de responsabilidades o de lanzar una promocin, la tica siempre est presente.
Actualmente, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratizacin y movilizacin social, las empresas tienen como uno de sus cimientos la
tica corporativa. Bien cita Quirilio Matos a Rinnov Kan, director de uno de los grupos financiero ms
importantes de Holanda, "Sin valores slidos estamos coqueteando con el desastre. Con valores slidos,
podemos enfrentar a los mercados internacionales." Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
tica y los valores los resultados financieros, pero no se dan cuenta que la tica corporativa puede ser una
fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer
nivel. A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valor y daan la
economa y la sociedad:

- Si ponderamos ms la cultura organizacional, con valores comunes (ms que cdigos o reglas) que
sirvan como sendero de los individuos que conforman las organizaciones podramos dar mayores
componentes ticos a una empresa.

- Si nos basamos en que el capital humano es uno de los mayores activos empresariales, si no el
mayor, y tomamos conciencia que estas personas valen por s mismas, que se les debe respetar y
que no se les puede tratar como un medio sino como un fin, habremos dado el primer paso para
fundamentar ticamente las instituciones.

- Una organizacin que viva segn los cinco valores bsicos: igualdad, libertad, dialogo, respeto y
solidaridad estar mejor preparada para el futuro.

La tica empresarial en cifras

Segn la Ethics Officer Association las empresas que figuran en el Fortune 500 cuentan con cdigos de
conducta. Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho que las organizaciones sean ms
planas, ms descentralizadas y con empleados ms autnomos y con mayor poder de decisin, por esto se
hace necesario que las relaciones no slo al interior de las empresas sino entre empresas y dems
organizaciones, se basen en los cinco valores arriba mencionados, lo cual generar mejores patrones de
conducta y permitir generar valor.

Los componentes de una empresa tica.

Aunque pueden ser innumerables, los siguientes daran lugar a las bases de una tica organizacional:

1. Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales

2. Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros

3. Luchar por alcanzar la satisfaccin de todos los agentes involucrados en la empresa: accionistas,
directivos, empleados, proveedores y clientes

4. Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones

5. Pesa ms el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados que el mero contrato legal
Cuando se logran incorporar estos componentes bsicos se llega a generar mayor valor econmico, ya que
las relaciones, no slo laborales, sino entre proveedor y empresa, cliente y empresa, etc., mejorarn y el
tiempo y los recursos que se invertan en mejorar las ineficiencias que se presentaban en dichas
relaciones, podr ser invertido en aquellos aspectos que lo demanden. La tica suele mejorar el
funcionamiento de la empresa mediante varias vas:

*Reduce los conflictos de los miembros que la forman, *Mejora la imagen exterior de s misma, *Supone un
componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy da, *Valores bsicos, *Igualdad
*Respeto *Libertad *Dialogo *Solidaridad

Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad, pero no nos engaemos, el comportamiento no
tico tampoco y s puede acarrear problemas, tanto interna como exteriormente.

Puedo Confiar en ti? (La tica como un nuevo nivel de ventaja competitiva)

La economa del siglo veinte se basaba en el siguiente estndar: vender ms, para generar ms
ganancias, "crecer" y luego la debacle (crash). Citando a Umair Haque :"No se trata de tener ms, es sobre
hacer las cosas mejor. No se trata de proteger las exportaciones, presionar a los compradores y a los
proveedores, de discriminar por precio en contra de los menos poderosos, y de programar a los
consumidores a comprar, comprar, comprar. Es sobre autnticamente mejorar a la gente, a las
comunidades, y a la sociedad. No se trata de cuidar menos, sino que cuidar ms. No se trata de crueldad.
Se trata de la atencin." Umair Haque reflexiona respecto a la reaccin de Google frente a China.

Hay un inters tico genuino en la movida de Google?

Puede que s, puede que sea puro altruismo, de realmente comprometerse en hacer el bien (o no hacer el
mal como dice su lema). Puede que no, que en realidad estn molestos y preocupados porque esto
signifique poner en duda la integridad del modelo de negocios basado en la nube. Creo que esto ltimo es
vlido, Google debe demostrar que es confiable entregarle la operacin o el resguardo de nuestros datos,
y de nuestros correos electrnicos, y que los proteja del ataque de gobiernos o de terceros. Como sea, el
efecto percibido es el mismo, la de una actitud ms tica, comprometida con la sociedad, en el sentido de
hacer de esta algo mejor. Como dice Haque, hemos subido de nivel, a un nivel de ventaja competitiva ms
alto. Tener un comportamiento tico no slo fortalece a las marcas, no slo porque ganar credibilidad es un
beneficio, sino que adems el comportamiento tico construye las bases de un xito futuro. Porque genera
negocios ms fuertes, con gente apasionada, que no se sienten desmotivados por su trabajo. Porque
entrega un propsito mejor, una aspiracin superior, no slo a buscar el denominador comn. Porque
permite estrategias ms fuertes, arriesgadas y ms resilientes ante la coercin del estilo del siglo 20.
Porque entrega un valor con sentido. Permite una administracin ms fuerte, enfocada en la estrategia de
largo plazo. Permite seleccionar mejores inversionistas, comprometidos, que invierten a largo plazo, no tan
slo especuladores buscando un ingreso rpido. Y construye economas ms fuertes, que pueden, en vez
de estancar, disfrutar de una autntica prosperidad. Segn Haque ha sido este lado tico (no una
perfeccin tica) la que est en el centro del xito de Google. Comprometer este lado tico es caro para
Google, no slo porque daa su marca, sino que lo llevara a la trampa el crculo vicioso de la dinmica de
la competencia. Las bolsas no entienden esto. Creen que en Google estn locos. Pero la gente que slo
piensa en la ganancia no ve el valor de esto. Un Google que no juegue las reglas de China puede llegar a
ser un Google ms fuerte, apreciado, con un negocio de mayor valor, de un valor con sentido. Estoy de
acuerdo en que ya las cosas han cambiado. Hoy en da, si quieres convencerme de que compre tu
producto, debes encantarme de otra manera, mostrar el valor de lo que ofreces, y sobretodo mostrarme
que puedo confiar en t. Si lo nico que parece importarte es como hacer dinero, y pasar por la bolsa para
obtener riqueza rpida, cmo voy a entender tu mensaje y creer que tus propuestas son positivas y no
ocultan algo, o slo ests pensando en aumentar tu "riqueza" personal?

RESUMEN CAPITULO 8:

Estructura organizacional y tica

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional sirve como marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las
pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan
evidente que se puede ver la conducta de la gente, la cambia en el momento en que traspasa las puertas
de la empresa.

Una Institucionalizacin u organizacin siempre ser precursora de la cultura empresarial y cobra vida
propia, aparte de sus miembros, como tambin es referido a aquello que se relacione a la misma,
adquiriendo la inmortalizacin y autenticidad. Tambin tiene el efecto de producir un conocimiento comn
entre los miembros creando un lineamiento general.

QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de
otras. Existen caractersticas que ayudan a su desarrollo interno.

1.- Innovacin y correr riesgos por parte de la gerencia, ayudan a que los miembros de la organizacin
inicien el despertar dicha facultad, haciendo crecer a la empresa y por ende, a la persona en s.

2.- Minuciosidad es un trmino que refiere a la exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles
por parte de los miembros.

3.- La gerencia se encarga de la orientacin de los resultados, no tanto en las tcnicas o procedimientos
para conseguirlos.

4.- La orientacin de las personas se da cuando la gerencia toma en cuenta los esfuerzos de parte de los
miembros de la organizacin.

5.- Cuando se realiza una integracin de equipo se desarrolla y da origen a un crecimiento uniforme de la
empresa y sus colaboradores.

6.- Agresividad dentro de una competencia para obtener el plus.

7.- Y estabilidad dentro de una organizacin, representa el cmo mantener un estado vigoroso y constante
en la productividad diaria.

Cuando una persona se encuentra en el rea laboral, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe
marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y
clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de
estos trminos en las organizaciones. En un escrito de Hall se designa a un clima organizacional como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados, que supuestamente, son una fuerza que influye en la conducta del empleado. A diferencia de
Brow y Moberg, manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente
interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El clima no es algo tangible, pero tiene
una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve
afectado por casi todo lo que sucede dentro de la empresa. Una organizacin tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional
estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el
medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr
logros a corto plazo. Cultura dominante es aquella en la que se expresan todos los valores centrales que
comparte la mayora de los miembros de la organizacin. Dentro de este marco se encuentran Subculturas
que son consideradas mini culturas, que por lo regular definidas por la divisin de los departamentos y la
separacin geogrfica. Cuantos ms integrantes acepten los valores centrales y cuanto ms se
comprometan con ellos, ms fuerte ser la cultura. Un resultado especfico de una cultura fuerte es que
disminuye la rotacin. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que
significa la organizacin. Esta una unanimidad de fines estimula la cohesin, la lealtad y el compromiso
con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensin de los empleados a dejarla. Una organizacin
muy organizada tiene orden, es congruente y previsible. Define los lmites, establece distinciones entre
una organizacin y las otras. Transmite una sensacin de identidad a los integrantes, aceptacin de un
compromiso, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que mantiene
unida a la organizacin. Sirve como un mecanismo, crea sentido y permite el control que orienta, dando
forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. Tambin la cultura se puede considerar como
un inconveniente pues presenta diferentes barreras a la organizacin.

Barrera del cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que
acrecentaran la eficacia de una organizacin.

Barrera a la diversidad: contratar empleados que por su raza, gnero, incapacidad u otras diferencias no
son como la mayora de los miembros de una organizacin produce una paradoja.

A lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron esos empeos. Esto nos conduce a la fuente
original a la cultura de una organizacin: sus fundadores. En primer lugar los fundadores contratan y
retienen a sol los empleados que piensan y sienten igual que ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en
su forma de sentir y pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que
alientan a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones,
valores y premisas. El proceso de seleccin, los criterios de evaluacin del desempeo, las actividades de
capacitacin y desarrollo de carrera y los procedimientos de asensos garantizan que los contratados se
acepten a la cultura. Dentro de la seleccin de personal conlleva a identificar y contratar individuos que
tengan los conocimientos habilidades y capacidades para realizar bien su trabajo dentro de la
organizacin. Una empresa no se puede dar el lujo de estar contratando y capacitando personal que no
compartan ese perfil tan deseado, ya que ello implicara prdida de recursos que podran ser utilizados en
algn individuo que si tenga inters de pertenecer y dar lo mejor de l en beneficio a la organizacin. Los
altos ejecutivos dentro de la organizacin directiva, establecen normas que se filtran a toda la
organizacin, sobre que riesgos es deseable correr, cuanta libertad deben darle los jefes a sus
subordinados, como hay que vestirse que actividades son permitidas con aumentos, asensos y otras
recompensas. Como los empleados asimilan la cultura, esto se lleva acabo de varias maneras, de las que
las ms poderosas son las ancdotas, ritos, smbolos materiales y lenguajes. Historias son narraciones de
acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen fortunas amasadas desde
cero, recortes de personal, reubicacin de empleados, reacciones a los errores y lecciones de cmo la
organizacin ha afrontado sus retos. Estas historias vinculan el presente y el pasado. Ritos son las
secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin,
que metas son las ms importantes, que personas son importantes y cuales estn de ms. Smbolos
materiales se refiere a la majestuosidad de la empresa dentro de su infraestructura en los cuales se
pueden tener en cuenta los inmuebles, inmobiliarios, vehculos y cuantas posiciones tenga. El lenguaje
dentro de las organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura
o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan un amplio abanico de tecnicismos y
terminologa como herramienta de rea laboral.

Creacin de una cultura organizacional tica

La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos,
poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados.

CONCLUSIONES

Llego a la conclusin de que cultura es todo aquel principio dentro de la organizacin que presenta, intenta
prevalecer y difunde un conocimiento, como tambin una expectativa positiva sobre las creencias de los
fundadores que da con da tiende a ser retroalimentado por los miembros y dan ese toque mgico a cada
complejo para sobresalir de las dems en todos sus aspectos. Como hace sita Myron Magner Las culturas
organizacionales influyen de manera decisiva en el comportamiento de los individuos. Las personas
ingresan a las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su conducta en el trabajo y que a
su vez determinaran la perpetuidad de la misma en un ocano de competencia a sangre fra dentro del
efec

RESUMEN CAPITULO 9:

CULTURA DE TICA ORGANIZACIONAL

El xito de una organizacin en la actualidad est determinada por varios factores que tienen que ver
desde la creacin y el establecimiento de metas y una visin que agreguen valor grupal y social a la
misma; la estructuracin formal (organigrama) en funcin a sus necesidades y circunstancias especficas;
que de igual manera tome en cuenta las caractersticas individuales y del entorno que determinan las
conductas y relaciones sociales entre sus integrantes y, que de manera eminentemente importante,
contemple una realidad inevitable de adaptacin y respuesta favorable al cambio, pues el ritmo acelerado
de la sociedad internacional y las relaciones e intercambios derivados de ste (globalizacin); as como la
inclusin inminente de la tecnologa a todos los sectores sociales exigen de toda organizacin, del mbito
que se trate, una valoracin, reestructuracin y replanteamiento de sus actividades y, principalmente, de
su esencia que le permita ser partcipe y eficaz en una realidad latente de innovacin y cambio. No
obstante lo anterior, existe un papel de vital importancia en la consecucin del xito organizacional y la
consecucin favorable de todos estos aspectos: el liderazgo basado en valores. Partiendo de esto es
importante ubicar al directivo o lder de una empresa como el actor de mayor y vital importancia para
dirigir e impulsar a la misma y, que por consiguiente, es necesario que ste posea una capacidad genuina
de liderazgo (habilidades conceptuales), moralidad, honestidad, justicia, tica y humildad encauzado hacia
el logro de la integracin de un proyecto con fines desinteresados que tenga como fin ltimo el bien
comn para el logro satisfactorio de sus metas planteadas y, que por ende, le proporcione resultados
satisfactorios e ideales en su planteamiento que deriven en el xito de la organizacin, pero que adems
tenga la capacidad de no confiarse y caer en la mediocridad, pues el xito organizacional es una tarea
muy compleja, en la actualidad el xito es incierto y ambiguo. Para aterrizar en lo que es el tema central
del presente escrito es necesario decir que en el planteamiento, funcionamiento y rendimiento de un
proyecto organizacional se encuentran de manera implcita y juegan un papel muy importante la variedad
de comportamientos actitudes, normas, creencias, ideologas, valores y percepciones (cultura no
observable) compartidas por los miembros de la organizacin los cuales se proyectan a travs de
indicadores en caractersticas fsicas como mitos, historias, reglas formales, decoracin, vestimenta,
lenguaje, comportamiento, rituales, ceremonias (cultura observable); aspecto que un lder no debe eludir y
por el contrario debe enfatizar pues los valores que implemente como base de su cultura organizacional y
los ajuste y adaptacin que haga de la misma juega un papel importante en el rendimiento de la
organizacin y puede convertirse en una estrategia para lograr el xito pues la cultura debe ser
implementada como una fuerza que oriente y dirija de manera benfica el comportamiento individual y
grupal de los miembros de una organizacin y que les ayude a tratar con sus problemas y sus entornos
dado que las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas nacionales o
internacionales puesto que todas se incluyen e influyen. Es importante que un directivo cree una cultura
fuerte que est difundida y aceptada a lo largo y ancho de toda la organizacin, pues en la medida en que
lo logre, sta servir como un gran vnculo que ate todo el conjunto del sistema organizativo y que ayude
a la organizacin a canalizar la energa hacia comportamientos y respuestas productivas y predecibles que
les ayude a administrar la ambigedad y la incertidumbre. Esta cultura debe representar para el directivo
una fuerza positiva en la consecucin de sus metas y debe ser propagada para lograr impacto sobre sus
miembros; tambin debe ser flexible y adaptarse a las condiciones cambiantes y sea capaz de responder
en tiempos de crisis (formacin cruzada, reasignacin de tareas); debe ser capaz de generar el
compromiso en sus miembros a travs de la bsqueda la satisfaccin general y adems proporcionar el
sentido de pertenencia e identificacin donde el individuo es aceptado como miembro del grupo. Por ello la
cultura constituye una fuente de ventaja competitiva para la organizacin ya que a travs de ella puede
conseguir un rendimiento superior comparado con otra pues tiene una influencia poderosa en la conducta
y en la medida en que esta cultura estimule comportamientos productivos contribuir al xito de la
empresa a largo plazo. Es importante entonces tomar en cuenta que la cultura debe ser valiosa (aadir
valor financiero a la empresa), pero tambin original (nica) y por lo tanto difcil de ser imitada, ya que
restara su valor. Sin embargo no hay que cegarse pues se pueden construir culturas fuertes pero ser
efmeras por lo que un directivo deber tener en cuenta que es difcil modificar o cambiar las culturas de
manera eficaz. Si bien es cierto que la cultura y tica provienen de cualquier lado dentro de la
organizacin, la cultura organizacional comienza con un fundador o lder inicial que articula ideas y valores
particulares a manera de una visin, una filosofa o una estrategia de negocios y que si llegan al xito se
institucionalizan pero que, sin lugar a dudas, tienen el sello particular del lder que a la vez deber tomar
en cuenta a todos al momento de generarla con el fin de integrar a los miembros y tambin de ayudar a la
organizacin a adaptarse al entorno. De la cultura resulta la construccin del capital social de la
organizacin, es decir, las relaciones o positivas o negativas tanto dentro como en el exterior. Los valores
ticos como parte de la cultura organizacional se definen como un cdigo (estndares) de principios
morales y valores que gobiernan el comportamiento de una persona o grupo con respecto a lo que est
bien o mal. Al igual que en la cultura, aunque la postura tica es individual y proviene de cualquier lado de
la organizacin, el lograr un cdigo tico organizacional atae primordialmente al directivo y dado que en
la actualidad la tica se est convirtiendo en parte de las polticas formales y de las culturas informales de
muchas organizaciones es relevante se tome como tema esencial en el buen funcionamiento
organizacional por lo que los directivos deben contemplaren la toma de decisiones la tica en los negocios,
tener en cuenta que la tica no es lo mismo que cumplir con la ley sino que va ms all lo cual les exige
desarrollar una sensibilidad acerca de normas emergentes y contar con valores relacionados al tema; as
como la responsabilidad social que no es ms que la obligacin de la direccin para hacer elecciones y
actuar de manera que la organizacin contribuya al bienestar e inters de todos los participantes
(empleados, clientes, accionistas, comunidad y sociedad en general). Existen los dilemas ticos puesto
que lo que para uno es bueno o malo para otros puede no serlo y los valores entran en conflicto, este
conflicto no es fcil de resolver pero los altos directivos pueden contribuir estableciendo valores
organizacionales que proporcionen lineamientos a la gente para tomar la mejor decisin desde un punto
de vista moral. Podemos concluir que existe una gran relacin entre la tica, los comportamientos
socialmente responsables y los resultados financieros dado que en la realidad las reputaciones superiores
tienen un mejor desempeo financiero, las acciones y valores de compaas con principios ms
desinteresados tienen un mejor rendimiento que las que se administran de manera egosta. El xito
organizacional a largo plazo depende del capital social lo cual implica la necesidad de construir una
reputacin de honestidad, justicia y rectitud en la organizacin. Tanto empleados, como clientes,
inversionistas y pblico en general en la actualidad deciden poner su confianza en una compaa con un
alto compromiso tico. A manera de reflexin la importancia de que un liderazgo organizacional tome en
cuenta y tome como base de su actividad creativa, productiva y de rendimiento a la cultura y a la tica, es
una decisin esencial y por tanto crucial para la consecucin de sus metas ya que todas estas creencias,
valores y moral orientados de manera positiva constituyen la parte ms ntima y espiritual de la estructura
organizacional y son precisamente esos valores y moral bien cimentados los que darn la pauta para que
las estructuras formales de la organizacin fluyan, se retroalimenten y funcionen en sinergia; que en un
sentido metafrico, significarn para el directivo una semilla sembrada en misiones, acciones y conductas
elevadas que germinar con un buen rendimiento y resultados financieros; el reconocimiento y el xito
organizacional. Pero, recordemos, no para siempre.

RESUMEN CAPITULO 10:

La tica en la organizacin multinacional

Las causas y manifestaciones de la globalizacin se han convertido en un tema recurrente en las


publicaciones sobre negocios y las empresas trasnacionales por definicin en el jugador global por
excelencia. Una de las industrias ms controvertidas en cuanto a su responsabilidad o irresponsabilidad
social es la industria del tabaco. La conducta moralmente cuestionable de las tabacaleras sigue siendo
criticada tan solo por la naturaleza misma del producto que comercializan. Un estudio reciente sobre la
responsabilidad social corporativa de las empresas relacionadas con la industria del tabaco se demostr
que existe gran desconfianza de parte de la sociedad por los efectos nocivos y letales que los productos de
esa industria provocan as como la conducta dudosa de sus representantes. Debido a esto los esfuerzos de
estas empresas por lograr credibilidad a travs de filantropa autorregulaciones y otras iniciativas de
responsabilidad son ineficaces y hasta contraproducentes. Si vemos la industria del tabaco est
constituida por fuertes corporaciones trasnacionales que por definicin operan a travs de importantes
cadenas de suministro en muchas partes del mundo y estn expuestas a dilemas ticos que tienen que ver
con la maximizacin de sus beneficios en perjuicio del bienestar social.

La decisin tica en un contexto internacional comprende los siguientes elementos:

Escenarios en los cuales se presentan conflictos mltiples entre los intereses y derechos de las
partes involucradas.

Escenarios en los cuales las normas son generadas par mltiples normatividades.

Escenarios en los cuales mltiples fuentes y perspectivas se incluyen en la interpretacin y


aplicacin de las normas pertinentes.

EI marco legal de las empresas internacionales forma un marco de referencia en cuanto a la conducta
esperada. Debido a estos se propone la integracin de una matriz normativa tomando en consideracin.

Los supuestos acerca de lo que se interpreta en los temas de la tica de negocios; el entendimiento
bsico de lo que significa una norma tica.

EI consenso de las fuentes validad de las normas ticas.


EI usa cotidiano de ciertas reglas a principios como los que se utilizan con los grupos de inters, los
contratos sociales, etctera.

EI acuerdo general de cuales valores y evaluaciones se requieren para interpretar las normas de la
tica a de negocios; los valores son herramientas esenciales para la teora y prctica de la tica de
negocios.

La responsabilidad social fue implementada por la NIKE he hizo seis anuncio grandes con las iniciativas de
responsabilidad social. Inspiradas en ellos otras trasnacionales lo han adoptado tambin.

EI cambia de sus adhesivos elaborados can disolventes txicos a cementos elaborados can agua,
para mejorar una causa fundamental de las condiciones higinicas de sus fbricas,

EI aumento de la edad mnima de contratacin a 18 aos en todas sus fbricas de calzada.

La inclusin de una reconocida firma de auditora como observadora externa de sus operaciones.

Las implicaciones de sus programas de educacin que inicio con la oferta de clases de bachillerato
a todos sus trabajadores en Vietnam.

EI incremento de sus programas de financiamiento para microempresarios agrcolas en Vietnam,


Indonesia, Pakistn y Tailandia.

La creacin de un fondo para las investigaciones acadmicas sobre manufacturas globales y


prctica responsables.

Se puede entrenar alas directivos can bases en algunas estrategias clave identificadas:

Adherirse en lo personal a las polticas de la compaa.

Insistencia en no comprometerse con el cdigo personal de conducta.

Tratar de entender los motivos de la conducta de los dems.

Tratar de convencer a los otros de adherirse a las polticas de la compaa.

Se debe considerar una construir un cdigo de conducta global tomando en los siguientes temas obtenidos
de varios cdigos de conducta corporativos de empresas transnacionales.

Relaciones organizacionales (competencia, alianza, proveedura)

Relaciones econmicas (financiamiento, obligaciones tributarias, precios de transferencia)

Relaciones laborales (compensaciones, derechos humanos, contratacin colectiva)

Relacin con el cliente (precios, calidad, publicidad)

Relaciones industriales (transferencia de adelantos tcnicos, investigacin y desarrollo)

Relaciones polticas (legislacin, incentivos fiscales, soborno y otras actividades asociadas con la
corrupcin)
CONCLUSIONES

Las empresas trasnacionales siguen los cdigos de tica segn su beneficio.

Estos sucede en su gran mayora.

Una gran parte de las empresas internacionales quieren bsicamente comprar su aprobacin o su
credibilidad haciendo aportes a la comunidad 0 haciendo obras de responsabilidad social.

Las corporaciones deberan de tener cdigos de tica y conducta, con la cuales se pudieran
certificar, tal como hay Normas ISO.

Dependiendo del dueo de la corporacin, los cdigos de conducta de las empresas trasnacionales,
sern dictados por la responsabilidad social personal y su ambiente.

Las autoridades deberan de poner impuestos ms altos a las empresas que estn dedicadas a la
fabricacin o comercializacin de los siguiente productos bebidas que contenga alcohol y el tabaco va que
un gran parte de la persona que los consumen terminan utilizando los beneficios social como los hospitales
para tratar de mitigar los efectos secundarios que les dejan.

RECOMENDACIONES

La ley debera de ejercer con ms fuerza sus castigos, a las empresas que violen los cdigos de
conducta, tanto a los grandes como a los pequeos empresas.

Debemos identificar cules son los beneficios- que realmente nos pueden dejar estas empresas y
cuales serias sus efectos para evaluar si es contraproducente que se encuentren en nuestra sociedad.

Las empresas transnacionales deberan de ser evaluadas constantemente para identificar que tanto
estn daan a la sociedad. Y aplicara las sanciones debidas y a tiempo.

Se debe ser ms meticuloso a la hora de dar permisos de trabajo a las empresas trasnacionales, ver
hacia el futuro y evaluar los posibles beneficios y problemas que trae la fabricacin de sus productos o
actividades.