Gerenciamento de Servico de Ti PDF

Gerenciamento de
Servios de TI
na Prtica
Uma abordagem com base na ITIL
Inclui ISO/IEC 20.000 e IT Flex
Ivan Luizio Magalhes Walfrido Brito Pinheiro
Novatec
Captulo 1
Introduo
Segundo estudo realizado pelo Gartner Group, Inc., apresentado por Donna Scott em
sua palestra Operation Zero Downtime, em maio de 2002, 80% das causas de downtime
nos servios de TI so decorrentes de problemas relacionados com a operao destas
atividades, tais como:
Aplicaes no-testadas.
M gerncia de mudanas.
Sobrecarga de processamento.
Falhas em procedimentos.
Falhas no cumprimento de requisitos.
Erros relacionados segurana ou s rotinas de backup.
O quadro descrito pelo estudo do Gartner Group, Inc. foi tambm evidenciado pela
pesquisa realizada pela Financial Insights, em junho de 2003, a qual indicou que 88%
dos executivos de servios financeiros afirmam que a eficincia operacional dos servios
de TI muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI de
suas organizaes.
Exemplos de prejuzos causados pelas falhas em servios de TI foram os casos ocorridos
com as seguintes organizaes, segundo mostra a Tabela 1.1:
Tabela 1.1 Organizaes prejudicadas por falhas em servios de TI
Empresa Data Ocorrncia

A atualizao da verso do sistema prevista para ser realizada em 6 horas, levou 26 horas.
AT&T Abril de1998 Custo de US$ 40 milhes em descontos nas faturas de servio devido ao no-cumpri-
mento de acordos de nvel de servio celebrados com os seus clientes finais.
Indisponibilidade durante 22 horas devido falha no sistema.
eBay Junho de 1999 Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhes em receitas e declnio de 26%
no valor das aes.
Falhas no sistema devido estratgia de implementao de nova verso.
Setembro Custo no-estimado com o atraso no envio de encomendas, 12% de reduo nas ven-
Hersheys
de1999 das do trimestre e diminuio de 19% no lucro lquido do trimestre em relao ao mesmo
perodo do ano anterior.
28
Captulo 1 Introduo 29
Para se ter uma idia do valor financeiro decorrente dos problemas nos servios de TI,
basta verificar o quanto uma organizao dependente dos servios de Tecnologia da Infor-
mao para a consecuo dos seus negcios pode vir a perder em termos de receita por hora
de interrupo em um dos seus servios de TI, conforme exemplificado na Tabela 1.2.
Tabela 1.2 Valor por hora de interrupo dos servios de TI
Custo mdio por hora de

Indstria Servio
interrupo do servio (US$)
Financeira Operaes de corretagem 7.840.000
Financeira Vendas por carto de crdito 3.160.000
Mdia Venda por pay-per-view 183.000
Varejo Vendas pela TV 137.000
Varejo Vendas por catlogo 109.000
Transportes Reservas areas 108.000
Entretenimento Venda de ingressos por telefone 83.000
Entregas rpidas Entrega de encomendas 34.000
Pagamento de taxas via ATM (Automatic
Financeira 18.000
Teller Machine)
O Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento pelo qual

a rea pode iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao atendimento das
necessidades da organizao, contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao
de valor. O Gerenciamento de Servios de TI visa alocar adequadamente os recursos
disponveis e gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto
seja percebida pelos seus clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na
entrega e na operao dos servios de Tecnologia da Informao. Para alcanar este ob-
jetivo, a ttica que vem sendo adotada o desenho, a implementao e o gerenciamento
de processos internos da rea de TI de acordo com as prticas reunidas na Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), conforme demonstrado na Figura 1.1.
Gerenciamento de
ISO/IEC
Servios de TI
20.000-1
ISO/IEC
Procedimentos
20.000-2
Information Technology
Infrastructure Como fazer
Library (ITIL)
Processos internos da rea de TI Execuo
Figura 1.1 Estratgia de implementao do Gerenciamento de Servios de TI.

ITIL marca registrada do Office of Government Commerce.
30 Gerenciamento de Servios de TI na Prtica
A ITIL a abordagem padronizada mais utilizada para o Gerenciamento de Servios de TI

no mundo, conforme comprovou uma pesquisa realizada pela International Network Services
com 194 organizaes de todo o mundo. O resultado, apresentado na Figura 1.2, constatou
que 39% das organizaes responderam que utilizam a ITIL, quer de modo isolado ou em
conjunto com outras prticas desenvolvidas internamente ou de mercado. A vantagem da ITIL
aumenta, quando se considera que ela base para as abordagens denominadas Information
Technology Service Management (ITSM) e Microsoft Operations Framework (MOF).
Figura 1.2 Resultado da pesquisa sobre adoo de prticas de Gerenciamento de

Servios de TI.
A ITIL prov um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para a iden-

tificao de processos da rea de TI e o alinhamento dos seus servios s necessidades
da organizao, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econmico, efetivo,
eficaz e eficiente da infra-estrutura de TI, objetivando obter vantagens para a organizao
tanto em termos de reduo de custos pelo aumento da eficincia na entrega e suporte
dos servios de TI quanto de incremento da capacidade da organizao de gerar receita,
permitindo que a rea concentre seu esforo em novos projetos para o atendimento es-
tratgia de negcio da organizao. Estes dois aspectos, alinhamento e servio, conforme
demonstrado na Figura 1.3, possibilitam a alavancagem da contribuio da rea de TI na
gerao de valor para a organizao.
Incremento
Valor Alinhamento da Gerao
de Receita
Valor de TI
Tempo
Aumento
Custo Servio da Eficincia
Figura 1.3 Valor de TI.
A ITIL habilita o aprovisionamento da organizao com servios de TI de alta qualidade,

valorizando o relacionamento com os clientes, o que, por sua vez, permite assegurar cada vez
mais o atendimento de suas expectativas, sem esquecer das necessidades e das expectativas

IT Service Management and ITIL Survey International Network Services.
dos usurios. Isto significa que a rea de TI deve prestar seus servios para a organizao de
acordo com as necessidades dos seus clientes, ou seja, demais reas de negcio, fortalecendo
o relacionamento da rea de TI com os mesmos, bem como dela para com seus parceiros,
fornecedores de Tecnologia da Informao e servios correlatos, pois a rea de TI depende
deles para a consecuo de seus objetivos de nvel de servio na entrega e na operao dos
servios de TI para a organizao, conforme ilustra o diagrama da Figura 1.4.
reas de Negcio
Servio 1 Servio 2 Servio n
Servios de TI
Servios Internos
rea de TI
Outsourcing
Atividades
Outtasking
Recursos
(Commodities & Utilities)
Figura 1.4 Dependncia da rea de TI de seus parceiros.
Um aspecto relevante para a rea de TI a sua estratgia de contratao de mo-de-

obra, em especial a opo por um modelo multisourcing, ou seja, a combinao adequada
de recursos internos e externos. O ponto de equilbrio ideal ser obtido pela realizao
de uma anlise complexa e criteriosa das operaes do setor de TI, bem como do estudo
dos direcionadores estratgicos definidos pela organizao para a rea de TI. A avaliao
cuidadosa do que pode e deve ser passado para a mo de terceiros essencial para o su-
cesso de qualquer iniciativa de outsourcing ou outtasking.
O outtasking consiste na ao de terceirizar tarefas especficas de uma organizao, e

no mais uma funo de negcio como no caso do outsourcing. O outtasking, por sua
vez, um conceito mais aceitvel de terceirizao de tarefas, uma vez que o outsourcing
significa perda de controle e de comando, pois a responsabilidade do gerenciamento passa
a ser do fornecedor contratado.
Hoje, as organizaes j esto mais maduras em relao ao assunto e tomam decises

mais estratgicas que levam em conta no apenas custo, mas a criticidade de cada processo
da rea de TI para a gerao de valor para a organizao. A organizao precisa observar
seus objetivos estratgicos. Se for possvel padronizar determinada atividade ou servio
interno da rea de TI, provavelmente h uma oportunidade de terceirizao.
Na sua maioria, em torno de 90%, os contratos de fornecimento externo na rea de TI

so focados na reduo de custos, mas esta no deve ser a nica razo para se partir para o
outsourcing ou para o outtasking. J se inicia um movimento das organizaes em direo
a um estgio mais avanado que visa melhoria da eficincia operacional, pois com o tempo
a questo do custo se esvazia e, se no forem promovidos avanos, fornecedor e cliente ficam
insatisfeitos com os resultados do acordo. Neste aspecto, deve-se eliminar um dos maiores
mitos da terceirizao, que a idia de que sempre acarreta reduo de custos.
A ITIL, criada a partir da necessidade de padronizar os processos da rea de TI visando

terceirizao, baseia-se na experincia coletiva de inmeros praticantes do Gerenciamento
de Servios de TI de organizaes privadas e pblicas de todo o mundo. Esta a razo
pela qual vem se tornando um padro de fato na rea de Gerenciamento de Servios de
TI, adotada por organizaes-lderes em seus segmentos de atuao em escala mundial,
como, por exemplo, Microsoft, IBM, British Petroleum, Barclays Bank, HSBC, Boeing,
Caterpillar, Hersheys, Guinness e Procter & Gamble, bem como por grandes organizaes
pblicas, como a US Army e a US Navy.
No Brasil esta tendncia tambm j sentida, haja vista o envolvimento de organizaes

como Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do Brasil (Cassi), Companhia do Metro-
politano de So Paulo (Metr), Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro), Sonopress,
Banco Real, TIM, Carrefour, Odebrech, Roche, Alcoa, Santander Banespa, Philips, Orbitall e
outras, conforme notcias e casos de sucesso publicados na imprensa especializada.
1.1 Panorama atual

Organizaes consideradas lderes em suas indstrias esto deixando de ser organizaes
puramente focadas em custo para se tornarem organizaes focadas em valor. Isto pode ser
constatado pela atual prtica da troca dos indicadores de desempenho (KPIs) puramente
operacionais por indicadores de desempenho derivados da estratgia da organizao e que
permitem a monitorao do desempenho da organizao na execuo de sua estratgia,
a partir de diversas perspectivas, alm da financeira, tradicionalmente utilizada.
Nessas organizaes, os Chiefs Information Officer (CIOs) tm trabalhado no sentido

de atender aos seus clientes (reas de negcio) com produtos e servios de TI a um baixo
custo, lanando mo do trabalho executado pela combinao de equipes internas e externas,
sob a forma de outsourcing e/ou outtasking. Entretanto, os CIOs modernos reconhecem
algumas falhas associadas com esta abordagem, o que fora a discusso sobre o fato do
valor de TI ser ou no baseado estritamente em custo.
Alm disso, os CIOs esto passando a desempenhar um papel em que eles deixam de
focar o custo simplesmente para focar a forma como a rea de TI contribui para a efetiva
maximizao do valor para o negcio, passando a ter a necessidade de evidenciarem como
rea de TI habilita a capacidade de gerao de valor da organizao, mas sem se esquecer
do gerenciamento do custo de TI.
O panorama atual fora os CIOs a desejarem ao mesmo tempo ganhos de produtivi-

dade e eficincia, em um extremo, e aumento da capacidade da rea de TI em atender as
novas demandas da estratgia de negcio e assegurar a sua contribuio para a gerao
de valor para a organizao no outro.
O modo de atender s duas pontas do desafio colocado aumentar a produtividade

interna da equipe da rea de TI, visando diminuir o gasto com os servios de TI que no
contribuem para a gerao de valor para a organizao, investindo o esforo economizado
na disponibilizao de servios de TI que realmente contribuam para a gerao de valor
para a organizao.
A Figura 1.5 apresenta a distribuio das horas disponveis da equipe da rea de TI entre
processos que visam ao atendimento de necessidades de TI da organizao e gastos gerais
destinados s atividades internas da rea de TI e, portanto, no agregam diretamente valor
para a organizao. No melhor caso, essa relao de 10% aplicados em gastos gerais e
90% em processos destinados ao suporte dos servios de TI necessrios organizao.
Estratgicos
Tticos
Processos
Operacionais 75-90%
Treinamento
Projetos internos
Gastos gerais
10-25%
Reunies etc.
Figura 1.5 Distribuio das horas disponveis da equipe TI. Fonte: Gartner Group, Inc.
1.2 Necessidade do alinhamento de TI estratgia de negcio da organizao

O CIO encontra-se diante do desafio de coordenar e trabalhar em parceria com as demais
reas de negcio da organizao, garantindo o almejado alinhamento estratgico, visando
gerao de valor para a organizao, permitindo o aproveitamento de novas oportunida-
des de negcios, em paralelo com a necessidade de reduzir o Custo Total de Propriedade
(Total Cost Ownership TCO) de TI, de modo a maximizar a capacidade de gerao de
valor das oportunidades de negcios j aproveitadas.
O TCO, metodologia desenvolvida pelo Gartner Group, Inc., definido como todo custo
associado com a aquisio, manuteno e uso de um ativo de TI durante toda a vida til
prevista para ele. O processo de clculo do TCO descrito na Figura 1.6.
Anlise
Gerenciamento Planejamento
Validao Melhoria
Implementao
Figura 1.6 Processo de clculo do TCO.
O desafio apresentado, aparentemente contraditrio, remete o trabalho da rea de TI

execuo da estratgia de negcio da organizao, ou seja, a rea de TI deve garantir que
tudo que feito em termos de TI em funo da estratgia de negcio e ter seu retorno
em gerao de valor identificvel nos resultados da organizao.
Para que este desafio seja vencido, a rea de TI deve entender que, como em qualquer inds-
tria, os clientes querem muito mais do que a entrega de produtos; eles querem servios, ou seja,
a entrega de servios, e no de produtos. Neste novo cenrio, a rea de TI necessita determinar
que servios ela entrega para a organizao, qual o valor desses servios para a execuo da
estratgia de negcio da organizao e como garantir que tais servios sejam entregues dentro
dos parmetros de qualidade (nveis de servio) exigidos por seus clientes e usurios, zelando
sempre por assegurar a melhor relao custo/benefcio para a organizao.
O primeiro passo rumo vitria desejada motivar e envolver os integrantes da rea
de TI em um processo de transformao das suas convices, do seu conhecimento e de
suas expectativas, de modo a propiciar uma mudana no seu comportamento, o qual
dever passar a ser guiado pela observncia dos fatores identificados na coluna Cenrio
atual da Tabela 1.3.
Tabela 1.3 Cenrio anterior versus cenrio atual
Cenrio anterior Cenrio atual

Atendimento do usurio Atendimento do cliente
Perspectiva interna Perspectiva externa
Esforo pessoal Esforo repetitivo e medido
Foco na tecnologia Foco no processo
Processos ad-hoc Processos racionalizados
Recursos internos Recursos internos e externos
Comportamento reativo Comportamento proativo
Viso fragmentada Viso integrada
Sistema manual Sistema automatizado
Gestor de operaes Gestor de servios
1.3 Papel da rea de TI

O papel desempenhado pela rea de TI em uma organizao-lder em seu segmento de
atuao move-se da eficincia e eficcia para a efetividade e a economicidade em relao
estratgia de negcio da organizao, forando a implementao de um Gerenciamento
de Servios de TI que leve exteriorizao da contribuio da rea de TI para a gerao
de valor para a organizao, maximizando o retorno para o negcio dos investimentos
(CAPEX) e das despesas (OPEX) efetuados em Tecnologia da Informao.
Neste novo cenrio, jarges como melhores prticas, otimizao de processos, qua-
lidade do servio e alinhamento estratgico dos servios de TI ao negcio deixam de
ser meros jogos de palavras e passam a ser parte do novo estilo de vida de todas as reas
TI. Sendo assim, tais reas tendem a adotar processos guiados pelas melhores prticas do
mercado com o objetivo de no terem de aprender e crescer por meio de tentativas, erros
e atribulaes j vivenciadas e superadas por outras organizaes.
A ITIL um conjunto de melhores prticas que vem ao encontro do novo estilo de vida
imposto s reas de Tecnologia da Informao, habilitando o incremento da maturidade
do processo de gerenciamento de TI, propiciando a construo de um caminho entre o
nvel denominado Catico e o nvel Valor, em que possvel a demonstrao do valor
de TI para a organizao, conforme ilustra a Figura 1.7.
Maturidade do Processo de Gerenciamento dos Servios

Gerenciamento de TI
Gerenciamento Financeiro e alinhamento entre TI e o Negcio,

Valor
demonstrado por meio de indicadores de desempenho
Servio Gerenciamento do nvel de servio e da capacidade
Gerenciamento da performance, configurao e disponibilidade

Pr-ativo
Gerenciamento das mudanas e dos problemas
Gerenciamento dos incidentes e eventos

Reativo
Gerenciamento do inventrio
Existncia de vrios Help-Desks, inexistncia de superviso

Catico centralizada e notificao de problemas por meio de chamadas
de usurios
Figura 1.7 Maturidade do processo de gerenciamento de TI em relao ITIL.

Fonte: Adaptado pelos autores a partir do modelo desenvolvido pelo Gartner Group, Inc.
1.4 Importncia da rea de TI

A cada dia que passa, as organizaes tornam-se mais dependentes da Tecnologia da
Informao a fim de satisfazer seus objetivos estratgicos e para atender s necessidades
do negcio em que atuam. Uma rea de TI que no considerar os objetivos estratgicos
da organizao em que se insere como os seus prprios objetivos, ser uma rea de TI
que deseja apenas ser um simples provedor de tecnologia, haja vista que at mesmo os
provedores de tecnologia, atualmente, tendem a preocupar-se com a estratgia de negcio
de seus clientes, condio bsica para a venda de servios sob demanda.
Pela observao da Tabela 1.4, a qual reproduz resultado de uma pesquisa feita pelo IT
Governance Institute, conclui-se que mais de 50% das organizaes, na mdia dos dife-
rentes segmentos de indstria, consideram a rea de TI muito importante para execuo
da estratgia de negcio.
Tabela 1.4 Importncia da TI em diferentes indstrias.

Fonte: IT Governance Global Status Report, IT Governance Institute, 2004.
Setor Muito importante Importante Indiferente Pouco importante

Setor pblico 56% 40% 4% 0%
Varejo 38% 43% 19% 0%
Manufatura 45% 45% 9% 1%
Financeira 59% 38% 3% 0%
TI/Telecomunicaes 65% 28% 7% 0%
O fato da importncia da rea de TI para a execuo da estratgia de negcio crescer, faz

com que ela seja vista como uma parte da organizao, tendo sua estratgia estritamente
interligada com a de negcio, de modo que tudo que for feito em termos de TI possa ser
demonstrado na forma de obteno de valor para a organizao. A rea de TI deveria se
comportar como um scio da sua organizao, criando uma relao de negcio com as
demais reas de negcio da organizao.
Para a maioria das organizaes, j passado remoto o tempo em que a rea de TI

poderia limitar-se apenas entrega de produtos de tecnologia, atuando como um provedor
de tecnologia, com sua ateno exclusivamente dedicada ao Gerenciamento da Infra-Es-
trutura de TI. Com o passar do tempo, a rea de TI est sendo incentivada a elevar sua
maturidade em termos de atuao dentro da organizao, e a tendncia de se tornar um
parceiro estratgico dos demais setores de negcio que compem a organizao, dotando-
se de uma forte Governana de TI, alinhada com a governana corporativa. Na Figura 1.8,
apresenta-se esta evoluo, sendo que, a partir do nvel 2, quando a rea de TI entende
que deva ser reconhecida como um provedor de servios, o Gerenciamento de Servios
de TI torna-se um aspecto indispensvel para o alcance da respectiva maturidade e da
sua sustentao visando criao da base de confiana perante a organizao para que
ela possa ascender ao terceiro nvel de maturidade da funo de TI.
Maturidade da Funo de TI
Parceiro Estratgico 3
Governana de TI
Provedor de Servio 2
Gerenciamento de Servio
Provedor de Tecnologia 1
Gerenciamento da Infra-Estrutura
Tempo
Figura 1.8 Escala de maturidade da funo de TI.
1.5 TI tradicional versus TI orientada a servios

Atualmente, o termo servio aplicado virtualmente em todo contexto da rea de TI, sem
que haja um claro entendimento do significado que tem hoje. Plataformas tecnolgicas e
produtos fsicos no so servios, mas, sim, pontos de acesso ou habilitadores dos servios.
Em termos organizacionais, uma rea de TI orientada a servios muito diferente de uma
outra que adota o modelo baseado na disponibilizao de recursos, tambm conhecido
como tradicional.
Muitas reas de TI esto iniciando um movimento para se tornarem orientadas a servi-

os sem uma clara viso do escopo, dos riscos e do retorno desta nova abordagem. Como
resultado, a taxa de falhas expressiva e, a cada dia que passa, mais visvel.
A diferena entre uma rea de TI que adota o modelo tradicional e outra orientada a
servios pode ser resumida da seguinte forma: a TI tradicional define a si mesma como
uma provedora de tecnologia, trabalhando de dentro para fora; a TI orientada a servios
se autodefine como uma provedora de servios, trabalhando de fora para dentro. Tais pers-
pectivas de atuao tambm representam diferentes atributos das culturas centralizada
na tecnologia e no cliente, respectivamente.
Organizaes que adotam a cultura centralizada na tecnologia operam a rea de TI

como um centro de custos focado na maximizao do uso dos seus ativos. As reas de TI
de tais organizaes tendem a ser organizadas em silos (alinhadas ao redor de funes,
conhecimentos, capacidades e plataformas tecnolgicas), focadas em custos, monopolistas
e no-competitivas. Estas reas de TI aceitam as restries de sua capacidade de forneci-
mento como elas so.

Metodologia de avaliao para a implementao da Governana de TI desenvolvida pelos autores.
As reas de TI de organizaes que adotam a cultura centralizada no cliente utilizam

um modelo de entrega misto, baseado no melhor equilbrio entre fornecedores externos, nos
formatos de outsourcing e outtasking, e equipes internas. Elas tendem a ser competitivas,
possuem diversos fornecedores, so orientadas a processos e negociam com os clientes
para garantir que a demanda fundamentada e que os recursos necessrios para garantir
o atendimento estaro disponveis.
A nova abordagem necessita de diferentes comportamentos, no apenas dos integrantes

da rea de TI, mas tambm das reas de negcio, exigindo o aprendizado por ambas as
partes de novos estilos de interao. Cabe rea de Tecnologia da Informao, como um
primeiro passo, definir o seu Catlogo de Servios de TI como algo distinto dos processos
e outros elementos necessrios para a entrega e o suporte dos servios de TI, mas de forma
alinhada com as necessidades da organizao, conforme ilustra a Figura 1.9.
Alinhamento da rea de TI Estratgia de Negcio
Estratgia de Negcio
Processo de Negcio
Servios de Negcio
Catlogo de Servios de TI Servios de TI
Servios Internos
Atividades
Recursos
Figura 1.9 Posicionamento do Catlogo de Servios de TI

(conforme a metodologia IT Flex).
1.6 Como realizar a mudana

A realizao de uma mudana de comportamento, associada transformao das convic-
es, conhecimento e expectativas dos integrantes da rea de TI, no uma tarefa simples e
muito menos rpida. Para tornar ainda maior este desafio, a modificao almejada ser feita
com pessoas que j se sentem esmagadas pela crescente acelerao da mudana em suas
vidas profissional e pessoal. Assim, so necessrias diversas interaes at a obteno do
nvel adequado de comportamento dos integrantes da equipe rea de TI e dos respectivos
resultados para a organizao. Entretanto, a mudana descrita uma tarefa essencial para
a consecuo do objetivo de transformar a atuao da rea de TI, propiciando a elevao
da sua maturidade.
Um processo de mudana envolve diversos momentos distintos, entre a situao atual

e a situao desejada, conforme demonstra a Figura 1.10. O incio de uma mudana via
de regra provoca uma queda do desempenho atual, mas este o preo a pagar para se
conseguir um desempenho superior no futuro.
Situao Desejada
Entusiasmo
Situao Atual
Negao
Aceitao
Frustrao
Inevitvel
Figura 1.10 Efeitos do processo de mudana.
Para que se obtenha sucesso na execuo de uma mudana necessrio que todos os
envolvidos:
Reconheam a necessidade da mudana.
Conheam a viso da mudana.
Reconheam as condies limitantes.
Selecionem o mtodo a ser utilizado na mudana.
Implementem e avaliem o do mtodo utilizado para introduzir a mudana.
De maneira simplificada, a realizao de uma mudana pode ser dividida em quatro

fases, que, dependendo dos resultados obtidos, podero se repetir de forma seqencial
at que seja assegurada a implementao da mudana desejada. Estas quatro fases so
descritas a seguir:
Descongelar Preparao para a mudana. Convencer as pessoas a sarem do

conforto da situao atual e moverem-se pela nova e turbulenta maneira de se fa-
zerem as coisas (a transio) e chegarem quilo que pode ser uma situao futura
distante e pouco clara neste primeiro momento. Ou seja, convencer as pessoas a
abandonarem a rotina, os padres, as convices e as expectativas estabelecidas.
Reconfigurar Realizao da mudana. a fase do processo de mudana em

que as pessoas se livram da rotina, dos padres, das convices e das expectativas
estabelecidas. Elas no mais se comportam como no passado. Entretanto, ainda
no assumiram de modo definitivo o novo comportamento desejado. Inicia-se a
mudana na forma de trabalhar.
Recongelar Fixao da mudana. As pessoas nesta fase j passaram a trabalhar

segundo o novo comportamento desejado, e chegada a hora de interromper as
aes de motivao para a mudana. Cessa-se a presso e encerram-se as alteraes,
promovendo-se a volta de uma rotina de trabalho, da estabilidade, muito diferente,

porm, da que existia antes do incio do processo de mudana.
Analisar Obtm-se sucesso na realizao da mudana? Nesta fase, procura-se

medir os resultados aps a implementao da mudana, validando-se o alcance das
metas e dos objetivos traados para a mudana implementada, alm da quantifi-
cao dos ganhos em relao aos resultados do comportamento existente antes de
iniciado o processo de mudana. Em caso negativo, novo plano de mudana dever
ser feito e retoma-se o processo de mudana em sua primeira fase.
A mudana no pode ser vista como um evento momentneo ou uma fase passageira,
mas encarada como um processo manusevel e gerencivel. Portanto, antes de ser realizada
necessrio o conhecimento dos Fatores Crticos de Sucesso (FCSs).
Gerir um processo de mudana , atualmente, uma necessidade. O sucesso e a sobrevi-

vncia de uma organizao dependero de quo bem as decises de mudana podem ser
implementadas. Como resultado, sempre haver perdedores, sobreviventes e vencedores.
A seguir, apresentam-se alguns indcios sobre os resultados para a rea de TI dos pro-
cessos de mudanas relacionados com o Gerenciamento dos Servios de TI:
Propsito da adoo do gerenciamento de servios
Perdedoras Querem reduzir as reclamaes dos usurios e clientes, usando-o

como ferramenta de marketing.
Sobreviventes Querem permanecer competitivas.
Vencedoras Querem ser vistas por todos os stakeholders da organizao como

uma rea que cria valor.
Escolha da ferramenta/metodologia
Perdedoras Sempre procuram a ltima moda.
Sobreviventes Escolhem a abordagem de um guru e se atm a ela.
Vencedoras Examinam todas as opes e seus impactos sobre a organizao,

muitas vezes compondo uma sob medida para as suas necessidades.
Planejamento para o gerenciamento dos servios de TI
Perdedoras Planejam para implementar a ferramenta/metodologia da moda.
Sobreviventes Usam uma abordagem-padro, comprovada, j utilizada com

sucesso por outras organizaes.
Vencedoras Utilizam um plano altamente personalizado.

Adaptado pelos autores da pesquisa realizada por H. James Harrington e James S. Harrington.
Retorno obtido do Gerenciamento dos Servios de TI
Perdedoras No medem o retorno sobre os investimentos realizados. As medi-

es concentram-se na verificao da execuo de atividades, no nos resultados
obtidos.
Sobreviventes Aguardam o retorno dos investimentos a longo prazo. A nfase

ainda sobre a verificao da execuo das atividades.
Vencedoras O Gerenciamento dos Servios de TI deve ser pago por si mesmo

medida que avana. Sistemas de medio so estabelecidos no incio do pro-
cesso de mudana para medir o retorno advindo dos investimentos realizados
de modo contnuo.
1.7 Processo
As organizaes, desde o incio, foram construdas sob rgidas estruturas hierrquicas,
utilizadas principalmente como um instrumento de controle do trabalho dos indivduos e,
conseqentemente, como meio de assegurar o cumprimento dos compromissos firmados com
os clientes em relao entrega de servios e produtos. Com o crescimento das organizaes,
essas mesmas estruturas hierrquicas, responsveis pelo sucesso, tornaram-se um obstculo
para a continuidade do atendimento das expectativas dos seus clientes, transformando a
organizao em um arquiplago de departamentos, todos preocupados com a execuo e o
bom desempenho de sua funo, perdendo-se de vista o objetivo final da organizao, ou
seja, o resultado do trabalho conjunto dos diferentes departamentos. A rea de TI no uma
exceo a esta regra, tendo sido tambm estruturada sob uma diviso funcional.
Quando se fala em processo, passa-se a perceber a interao entre os diversos depar-

tamentos que compem uma organizao, conforme ilustrado na Figura 1.11, j que um
processo uma srie de aes, atividades, mudanas etc., conectadas entre si e realizadas
por agentes com o fim de satisfazer um propsito ou alcanar uma meta.
Os processos so o mais alto nvel de definio de atividades de uma organizao. Os

procedimentos (instrues de trabalho) so mais detalhados e descrevem exatamente o
que deve ser executado em determinada atividade do processo. Os procedimentos podem
variar de um departamento para outro, assim como de uma atividade para outra. Por
exemplo: em um processo de tratamento de incidentes, exigido que, ao se registrar um
incidente junto ao Service Desk, sejam fornecidos determinados dados de um usurio
das reas de negcio A e outros de um usurio da rea de negcio B (diferena de depar-
tamento para departamento). Durante o tratamento do incidente, ao se modificar o nvel
de atuao, novas informaes podero ser acrescidas ao registro do incidente, de modo
a melhor caracteriz-lo para tratamento pelo novo nvel de atendimento (diferena de
atividade para atividade).
Departamento A Departamento B Departamento C
Processo
Procedimento Procedimento Procedimento
Resultado
Objetivo
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Figura 1.11 Processo.
Uma rea de TI, ao procurar se estruturar por processos, em geral descobre que
impossvel sobrepor um processo integrado a uma estrutura hierrquica fragmentada
tradicional, baseada na diviso funcional. Algumas reas de TI chegam a dar alguns passos
nessa direo, mas desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir.
Para avanar nesse propsito de forma consciente, necessrio conhecer tanto os
problemas das estruturas tradicionais quanto os conceitos fundamentais da organizao
baseada em processos.
As estruturas convencionais tm algumas caractersticas anacrnicas que podem com-
prometer seu desempenho em contextos competitivos, como o atual cenrio da economia
mundial. Elas priorizam as funes (reas verticais) em detrimento dos processos essen-
ciais para a criao de valor e exageram na diviso de tarefas, ao adotarem a otimizao
do funcionamento das reas funcionais, levando hiperespecializao.
As estruturas hierrquicas tradicionais so rgidas, pesadas e repletas de caixinhas que
executam pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha predominam
atividades padronizadas e controladas por vrios nveis hierrquicos, cuja funo princi-
pal garantir o cumprimento das normas, muitas vezes esquecendo-se do objetivo final
desejado pela organizao. Ademais, apresentam muitos nveis hierrquicos, o que leva
lentido na tomada de deciso, ao desperdcio de recursos e rigidez.
Uma rea de TI orientada por processos pressupe que seus integrantes trabalhem de
forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, valorizado
o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer
melhor. Ela projeta e mede cuidadosamente seus processos, faz com que todos os envol-
vidos entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando, assim, que se desenvolva o
sentimento de propriedade do processo.
Ao contrrio da priorizao das reas de TI verticais, a viso horizontal da rea constitui
uma forma de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais
o trabalho que est sendo realizado transferido de uma subrea para a seguinte.
Nessas transferncias podem ocorrer erros e desperdcio de tempo. Assim, a rea de TI
ter melhor aproveitamento da experincia e do conhecimento, adquiridos em todas as
suas subreas, se compartilh-los em um fluxo horizontal otimizado.
Para a obteno do sucesso em uma abordagem por processos, necessrio que todo
processo tenha um proprietrio, responsvel pela sua definio, gerenciamento e demons-
trao dos resultados perante a organizao.
Um processo formado por diversas atividades que interagem para o alcance do objetivo
especificado e a gerao do resultado desejado. Cada atividade, conforme demonstra a
Figura 1.12, composta por uma sucesso de tarefas, cada qual incumbida de transformar
uma informao colocada em sua entrada, pela execuo do seu algoritmo sob a obser-
vncia de regras e de seu responsvel, em uma informao de sada apropriada para servir
de entrada para a prxima tarefa.
Atividade
Responsvel Responsvel
Sada
Entrada de Sada de
Tarefa 1 Tarefa 2
Informao Informao
Entrada
Regras Regras
Figura 1.12 Composio de uma atividade.
Os processos podem ser ainda mais detalhados:
Cada processo tem entradas e sadas, definindo o que necessita ser feito para atingir
o(s) objetivo(s) e que outros processos necessitam dele para atingir seus objetivos.
Para cada processo deve existir um responsvel, como, por exemplo, o gerente de
Capacidade, que responde pela definio do processo, assim como pelo sucesso das
atividades do processo.
Cada processo pode ser dividido em uma srie de tarefas. Cada uma ser executada
por um ator (participante do processo) especfico. Poder ser uma pessoa fsica ou,
at mesmo, uma etapa automatizada de processamento.
Para cada atividade so definidos papis claros e as pessoas conhecem as suas res-
ponsabilidades, assim como o que esperado delas.
Podem ser usadas referncias de performance, a fim de encorajar e acompanhar o

melhoramento das atividades processuais.
Atividades comuns com o mesmo resultado para diferentes departamentos podem

ser controladas de melhor forma se houver sido identificado um processo global
para elas.
Cada processo individualmente mais bem-gerido do que um processo global para

todas as atividades de uma rea de TI.
Os processos abrangem o que necessrio fazer, enquanto os procedimentos cobrem

como deve ser feito.
Os processos tm caractersticas prprias conforme o segmento de indstria analisado.

A atuao da rea de TI pode ser classificada como pertencente indstria de servio,
independentemente do segmento de indstria em que a organizao, na qual est in-
serida, atua. Assim, evidencia-se na Tabela 1.5 as diferenas entre as caractersticas dos
processos na indstria de servios e na indstria de manufatura, de modo a pontuar o
trabalho a ser desenvolvido pela rea de TI, quando da definio e do gerenciamento de
seus processos.
Tabela 1.5 Diferenas entre a indstria de manufatura e a indstria de servios
Caracterstica Indstria de servio Indstria de manufatura

Propriedade Tende a ser ambgua ou o
Definio geralmente clara
(identificao do responsvel) processo tem vrios donos
Fronteiras
Pouco ntidas e difusas Claramente definidas
(pontos inicial e final)
Pontos de controle Estabelecidos de forma clara
Freqentemente no existem
(regulam a qualidade e fornecem feedback) e formal
Medies Difcil de definir,
Fceis de definir e gerenciar
(base estatstica do funcionamento) geralmente no existem
Aes corretivas Em geral ocorrem Muito freqente as aes
(correo de variaes) de forma reativa preventivas
A utilizao do conceito de processos oferece um conveniente nvel de anlise, menos

detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da
caixa-preta. Alm disso, permite uma viso melhor do comportamento gerencial, mais
integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos
processos estratgicos e de suporte, to importantes para o funcionamento dos processos
essenciais da rea de TI, conforme proposto pela arquitetura de processos descrita na
metodologia IT Flex.

Maiores detalhes sobre a abordagem por processos podem ser obtidos pela consulta ao artigo intitulado
Processos, que Processos? de Jos Ernesto Lima Gonalves, referenciado como Gonalves, 2002.

Artigo The processes of organization and management, de David Garvin, publicado na Sloan Management
Review, v. 39, n. 4, summer 1998.
1.8 Servio
No existe uma nica definio de servio. Assim, apresentam-se, a seguir, cinco defini-
es de servio, de diferentes autores, visando subsidiar a elaborao de uma definio
pertinente rea de TI:
Atividades, benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados

em conexo com a venda de bens (American Marketing Association, 1960).
Quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfa-

es valiosas; atividades que o cliente prefira ou no possa realizar por si prprio
(Bessom, 1973).
Uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma
mudana fsica na forma de um bem (Stanton, 1974).
Qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a uma outra, que
seja essencialmente intangvel e que no resulte propriedade de alguma coisa. Sua
produo pode ou no estar ligada a um produto fsico (Kotler, 1988).
Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem

a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou servio
essencial. (Uttal e Davidow, 1991).
Das definies expostas, pode-se entender que um servio uma ao executada por
algum ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experincia intangvel, produ-
zido ao mesmo tempo em que consumido, no podendo ser armazenado, e apresentando
srias dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa.
Uma possvel definio de servio de TI : um conjunto de recursos, TI e no-TI,

mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais necessidades de
um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio do cliente,
sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.
Na ITIL, um servio de TI definido como um ou mais sistemas de TI que habilitam

um processo de negcio, devendo-se levar em conta que um sistema de TI uma combi-
nao de hardware, software, facilidades, processos e pessoas.
As caractersticas que diferenciam os servios dos produtos so: a intangibilidade,

a indivisibilidade, a variabilidade e a perecibilidade. Ademais, o critrio de satisfao
diferente, e o cliente participa desse processo. Quem presta servios precisa entender per-
feitamente essas caractersticas e a maneira como elas afetam as organizaes.
A intangibilidade dos servios significa que eles no podem ser observados, provados,
apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos. As pessoas que se submetem
cirurgia plstica, por exemplo, no podem observar plenamente os resultados antes de
contratar a operao; quem move um processo legal no poder saber o resultado antes
do julgamento; a pessoa que contrata um arquiteto no receber os planos completos

antes de formalizar a transao.
O resultado disso que os clientes tentam reduzir a incerteza, procurando sinais da

qualidade do servio e tirando concluses a partir das comunicaes que recebem e das
evidncias concretas, obtidas dos participantes, dos processos utilizados e das tecnologias
empregadas, conforme mostra a Figura 1.13. A rea de TI precisa oferecer uma representao
tangvel que comunique o processo e os provveis resultados do servio que ir prestar.
Servio
Pessoas Processo Tecnologia
Figura 1.13 Composio de um servio.
A indivisibilidade, por sua vez, significa que os servios no podem ser separados do
seu prestador e da maneira como o mesmo percebido seu profissionalismo, sua apa-
rncia e sua conduta . Ambos sero utilizados na avaliao da qualidade da organizao
prestadora do servio. Essa indivisibilidade abrange as pessoas que atendem ao telefone
ou trabalham como recepcionistas da organizao. Essas pessoas oferecem com freqncia
a primeira impresso que os clientes em perspectiva tm da organizao de servios.
A variabilidade advm da qualidade dos servios prestados, os quais so inseparveis das

pessoas, enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar. O melhor advogado pode cometer
um engano; o melhor contador pode esquecer um nmero e o melhor mdico pode estar
enfrentando um dia ruim. As implicaes da variabilidade dos servios so geomtricas.
Por isso, o prestador de servios deve-se antecipar em relao aos processos em que
existe maior probabilidade de erros, alm de criar medidas corretivas com o objetivo de
conservar a confiana do cliente, que sofre com o erro.
A perecibilidade dos servios significa que eles no podem ser armazenados para venda
ou utilizao posterior. Alguns mdicos cobram as consultas que os pacientes perdem,
porque o valor do servio existia apenas naquele momento e desapareceu quando o pa-
ciente no compareceu no horrio marcado.
A perecibilidade dos servios tambm tem certas implicaes. Uma delas que o prestador
do servio est vendendo basicamente seu desempenho. Embora se saiba, por exemplo, que
um determinado mdico realizou mais de mil cirurgias torcicas, o essencial realmente que
ele realize a cirurgia do cliente que ser seu prximo paciente com toda a segurana.
Antes de comprar um produto, o cliente pode avaliar o que est adquirindo. Antes de
comprar um automvel, por exemplo, ele pode dirigi-lo durante um test-drive. Mas os
servios so diferentes. Primeiro eles so vendidos, para serem, em seguida, produzidos

e consumidos simultaneamente.
Ningum poder estar certo de que um arquiteto entendeu as necessidades do cliente,

at que sejam entregues as plantas do imvel a ser construdo. Em alguns casos, o cliente
nunca saber se os servios que recebeu foram realmente bons. Uma pessoa que tenha ma-
chucado o joelho, por exemplo, em um acidente de esqui, e seja submetida a uma cirurgia,
nunca saber se os exerccios de reabilitao no teriam sido uma melhor soluo.
Da mesma maneira, se um advogado sugerir estabelecer um acordo, antes que o processo

v a julgamento, o cliente nunca saber que resultados a outra opo poderia ter trazido.
1.9 Ciclo de vida de um servio de TI

Em cada uma das fases do ciclo de vida de um servio de TI, perguntas devem ser feitas
e respondidas de modo a ter-se o acompanhamento da vida do servio. Estas perguntas
so as seguintes:
Fase de requisio
Qual o servio necessrio?
Por que ele necessrio?
Qual a quantidade demandada?
Fase de aquisio
Onde o servio ser solicitado?
Onde o servio ser provido?
Quanto ser pago pelo servio?
Fase de utilizao
Como o servio ser usado?
Como validar o servio provido?
Como o servio ser restabelecido em caso de falha?
Fase de desativao
Quanto est sendo gasto para manter o servio?
Qual o retorno que o servio proporcionou?
H uma nova opo?

1.10 Definio do valor de um servio de TI

No mbito do Gerenciamento de Servios de TI, o valor de um servio pode ser medido
por quatro parmetros:
Alinhamento estratgico com o negcio Grau em que o servio de TI est alinhado

com as atuais e as futuras necessidades do negcio.
Custo Valor monetrio desembolsado pela disponibilizao do servio de TI e

em cada interao.
Qualidade Nvel de atendimento do servio de TI em relao aos Acordos de

Nvel de Servio (Service Level Agreement SLA) e Acordos de Nvel Operacional
(Operational Level Agreement OLA), estabelecidos externa e internamente rea
de TI, respectivamente.
Independncia em relao ao tempo Capacidade da rea de TI em reagir a de-

mandas de suporte e em atender s mudanas planejadas em relao ao servio de
TI disponibilizado.
A abordagem para a maximizao do valor dos servios de TI deve envolver a integrao

dos diferentes componentes de um servio de TI (pessoas, processo e tecnologia) entre
si e tambm com os objetivos estratgicos fixados pela organizao, conforme ilustrado
na Figura 1.14.
Pessoas
Cultura, Atitude,
Crenas e Capacidade
Estratgia
Conduo
Direo
Integrao
Entrada
Infra-Estrutura
de Servios e
(incluindo aplicaes)
Suporte a Servios
Processos Tecnologia
Figura 1.14 Integrao entre os componentes de um servio de TI.
1.11 Qualidade do servio de TI

No passado recente, a rea de TI poderia dar-se ao luxo de focar internamente apenas
aspectos tcnicos dos diferentes servios que entregava para a organizao, pois era um
setor extremamente especializado e de poucos iniciados. Atualmente, as organizaes

tm elevadas expectativas em relao qualidade dos servios de TI, e tais expectativas
tornaram-se dinmicas, mudando de forma acelerada com a passagem do tempo. Assim,
a rea de TI necessita viver alm destas expectativas, concentrando-se na qualidade dos
servios e na abordagem orientada ao cliente.
O primeiro passo em direo qualidade dos servios de TI aclarar os papis e a
terminologia dos termos cliente, usurio e fornecedor.
Cliente Destinatrio de um servio de TI, sendo normalmente o responsvel pela

alocao dos recursos financeiros para o seu pagamento, diretamente, mediante
cobrana, ou indiretamente, pela demonstrao em termos de necessidades do
negcio (valor do servio de TI para a organizao).
Usurio Pessoa que utiliza o servio de TI diariamente.
Fornecedor Entidade responsvel pela prestao do servio de TI.

Qualidade do servio um conceito que ganhou grande aplicao prtica com a
indstria de telecomunicaes. A necessidade do seu estabelecimento surgiu quando da
integrao das diferentes redes nacionais de telecomunicaes, operadas por diferentes
organizaes e sob tecnologias dspares. Nesse momento, verificou-se a necessidade de
assegurar aos clientes de cada operadora um nvel de servio adequado, no importan-
do para qual pas se destinasse a ligao telefnica realizada. As negociaes em todo o
estabelecimento deste nvel de servio resultaram na definio da expresso Quality of
Service QoS pelo ITU-T (o antes usado CCITT):
Efeito coletivo do comportamento do servio, o qual determina o grau de

satisfao do usurio.
Observe que, segundo a definio do ITU-T, a qualidade de um servio caracterizada

por aspectos combinados de comportamento (desempenho) que resultam na satisfao
do cliente, pois na rea de telecomunicaes, na maioria das vezes, o usurio tambm o
cliente. Sendo assim, o desafio da qualidade na rea de servios definir quais os atributos
de desempenho de um servio influenciam na satisfao do seu cliente.
1.12 Desafio da qualidade do servio de TI

No Gerenciamento de Servios de TI necessrio equilibrar as necessidades dos clientes
e usurios com a capacidade disponvel e os custos definidos pelo negcio. Por exemplo,
os usurios de uma rea, funcionrios de uma rea de negcio, podem exigir uma maior
disponibilidade dos servios de TI que utilizam para desempenhar suas funes, en-
quanto o cliente, diretor das reas de negcio, pode estar buscando uma melhor relao
custo/benefcio (melhor retorno para o dinheiro gasto) e, portanto, distintos nveis de
disponibilidade para cada um dos servios de TI que atendem sua rea.

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Os clientes so geralmente atendidos por um Gerente de Servio de TI (integrante da

equipe de Gerenciamento do Nvel de Servio) ou Gerente de Ateno ao Cliente, enquanto
os usurios so atendidos pela equipe da Central de Servios.
Na prestao de servios de TI, bem como na indstria de servios em geral, muito
mais difcil definir qualidade e mant-la do que na indstria manufatureira, pois:
cada cliente diferente;
o resultado de muitos servios so intangveis;
os servios so produzidos e consumidos simultaneamente;
os usurios esto presentes enquanto o servio realizado.
Alm dos motivos j citados, a indstria de servios, onde est inserida a rea de TI,
exige mo-de-obra intensiva, enquanto na indstria manufatureira geralmente exigido
capital intensivo devido aos equipamentos, instalaes, estoque de matria-prima, nvel
de automatizao e escala de produo. O fato do uso de mo-de-obra intensiva torna
o trabalho de padronizao do comportamento dos servios de TI uma tarefa rdua, a
qual necessitar forte apoio da rea de processos, visando garantir a previsibilidade e a
conseqente percepo de consistncia por parte dos usurios dos servios de TI.
O desafio na rea de TI definir quais os atributos dos seus servios so valorizados
pelos seus clientes e usurios. Nesta busca, o Mtodo Kano uma ferramenta valiosa.
A idia subjacente ao Mtodo Kano descobrir quais atributos de um servio ou
produto influenciam na satisfao do cliente, a partir da descoberta da motivao deste
cliente em pagar mais ou menos pelo produto ou servio oferecido.
O professor Noriaki Kano, aps estudar o comportamento de inmeros produtos em
relao satisfao dos seus clientes, definiu trs tipos de fatores:
Fatores bsicos (necessrios) So as exigncias mnimas que causaro o des-
contentamento se no forem cumpridas, mas no causam a satisfao do cliente
se forem cumpridas (ou ento excedidas). O cliente considera estes fatores como
pr-requisitos para a deciso de compra do produto ou servio. Os fatores bsicos
estabelecem a entrada, ponto inicial, do mercado.
Fatores competitivos So os fatores que causam a satisfao se o desempenho for
elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for baixo. Aqui, a satis-
fao linear em relao ao desempenho. Tais fatores so conectados diretamente
s necessidades explcitas dos clientes e aos seus desejos. A organizao produtora
do produto ou servio deve tentar ser competitiva.
Fatores de excitamento (diferenciais) So os fatores que aumentam a satisfao
de cliente, se entregues, mas no provocam descontentamento, caso no forem en-
tregues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram o prazer. Usando estes fatores,
uma organizao pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de uma maneira
positiva perante o seu mercado-alvo.
Na Figura 1.15, so apresentados os tipos de fatores definidos por Noriaki Kano de

forma grfica.
Satisfao do Cliente
Excitao
(Diferencial)
Linear
(Competitivo)
Desempenho
Bsico
(Necessrio)
Figura 1.15 Fatores do mtodo Kano (Berger, 1993).
No desenvolvimento de um servio de TI, deve-se ter em mente que fatores so vistos

pelos clientes como necessrios, competitivos e diferenciais. Para tanto, a tcnica proposta
a elaborao de avaliaes que permitam saber o grau de necessidade de cada atributo
do servio de TI e, ao mesmo tempo, quanto o cliente valoriza o atendimento desta ne-
cessidade, ou seja, quanto ele est disposto a desembolsar para ter a necessidade atendida
no grau desejado. Exemplificando:
Servio Correio eletrnico corporativo.
Atributo Alta disponibilidade (24 horas por dia x 7 dias por semana).
1) Qual o grau de necessidade de alta disponibilidade do servio de correio ele-

trnico corporativo?
|--------------------|--------------------|-------------------|-------------------|
1 2 3 4 5
Muito baixo Muito alto
2) Qual o grau de contribuio para a sua atividade da alta disponibilidade do

servio de correio eletrnico corporativo?
|--------------------|--------------------|-------------------|-------------------|
1 2 3 4 5
Muito baixo Muito alto
importante destacar que as necessidades dos clientes mudam com o passar do tempo.
Desta forma, atributos classificados como fatores diferenciais, pelos quais os clientes no
pagariam a mais para ter no servio prestado hoje, podem passar a ser fatores competitivos
amanh e tornarem-se fatores necessrios daqui a seis meses, conforme ilustra a Figura1.16.
Como exemplo desta evoluo, reflita sobre a seguinte questo:
Voc compraria um microcomputador sem uma interface USB (Universal Serial Bus)?
Resposta:
H dois anos, certamente. Uma interface USB era apenas uma novidade, sem muita
utilidade prtica.
H seis meses, talvez sim, talvez no, pois j comeava a disponibilidade no mercado
de perifricos compatveis com USB a preos razoveis, e, portanto, a deciso era
calcada na utilizao ou no destes perifricos e na quantidade desejada.
Hoje, j um fator bsico, preferencialmente localizado na parte frontal do micro-

computador, haja vista a difuso de pen drivers e mquinas fotogrficas digitais
com conectores USB.
Satisfao do Cliente
Excitao
(Diferencial)
Linear
(Competitivo)
Te
m
po
Desempenho
Bsico
(Necessrio)
Figura 1.16 Evoluo dos fatores de um servio ou produto (Berger, 1993)
1.13 Medida da qualidade

Na indstria manufatureira, medir a qualidade dos produtos produzidos fcil, conside-
rando-se o quanto em tempo isto j estudado e posto em prtica, pois:
As medidas so bem-definidas.
Existe a possibilidade de comparaes.
Existem melhores prticas.
Existem sistemas de acompanhamento.

J na indstria de servios, a tarefa de medir a qualidade no to simples quanto na

indstria de manufatura, pois:
Tudo muito novo.
Os servios so abstratos.
Padres no esto disponveis.
Alto nvel de personalizao.
Para exemplificar, suponha que voc e sua famlia decidiram realizar uma viagem, e, para
alcanar o destino traado, escolheram uma rodovia privatizada. Voc est dirigindo o auto-
mvel e, de repente, ocorre uma falha mecnica em seu carro, impossibilitando a continuao
da viagem. O que lhe vem mente ao encontrar a placa mostrada na Figura 1.17.
Emergncia
180km adiante
Figura 1.17 Qualidade do servio.
A impresso de um pssimo servio de emergncia. Entretanto, neste momento, voc

usurio ou cliente do servio de emergncia oferecido pela concessionria da rodovia? Voc
o usurio, no o cliente. Ao escolher uma rodovia para a sua viagem, o correto era ter-se
informado sobre as condies em que os diversos servios oferecidos pela concessionria
seriam prestados, uma vez que o cliente o poder pblico que realizou a privatizao da
rodovia e celebrou com a concessionria vencedora do processo os servios e os nveis
de servio associados, que seriam oferecidos aos usurios da rodovia. Mesmo sendo um
absurdo, pode ser que o nvel de servio representado pela placa mostrada esteja dentro
do acordado entre fornecedor e cliente, ou seja, concessionria e governo.
A qualidade de um servio pode ser determinada pelo nvel de satisfao do cliente

em relao a ele, ou seja, como o cliente percebe o servio previsto/entregue. Entretanto,
a percepo do cliente tambm influenciada pelas suas expectativas em relao ao ser-
vio. Para determinar o nvel de satisfao do cliente, necessrio saber que existem cinco
fatores que influenciam a avaliao de um servio, os quais so apresentados em conjunto
com suas relaes na Figura 1.18 e descritos a seguir:

No detalhamento do processo de gerenciamento de nvel de servio (Service Level Management SLM),
os diferentes tipos de servio e os hiatos entre eles sero tratados em profundidade.
Servio esperado o que o cliente espera receber em troca do valor pago pelo
servio.
Servio adequado o que atende s necessidades expressas pelo cliente.
Servio desejado o que o cliente deseja receber a mais do que ele expressou
necessitar.
Servio previsto o que o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acordado

com o fornecedor.
Servio percebido como o cliente percebe o servio prestado, considerando suas

expectativas em relao ao que entende ser o servio adequado e o servio desejado.
Servio Esperado
Servio Desejado
Percepo de
Superioridade Faixa de Tolerncia
do Servio
Servio Adequado Servio Previsto
Percepo de
Adequao
do Servio
Satisfao
Servio Percebido
Figura 1.18 Modelo conceitual da avaliao de servios.
O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto fosse igual quele percebido
e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase impossvel de ocorrer
na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de adequao estratgia de
negcio, que podem variar de uma organizao para outra.
1.14 Necessidade, expectativa e desejo

As necessidades e expectativas dos clientes freqentemente so muito diferentes. Na maioria
dos casos, as necessidades so muito mais fceis de satisfazer do que as expectativas. Os
clientes tendem a comunicar e a preparar as suas especificaes de servios e produtos
de TI a serem adquiridos baseados em suas necessidades, mas medem o desempenho da
rea TI que os atende baseados em suas expectativas. Por exemplo, quando se pergunta a
um cliente o que ele precisa em um determinado servio de e-mail, ele ir responder que
necessita da disponibilidade e da sua capacidade de armazenamento de mensagens, mas
o que ele espera, alm disso, velocidade no acesso, rpido suporte tcnico em caso de
necessidade de ajuda e um baixo tempo de reparo, quando ser fizer necessria uma ao
corretiva, no importando se no ambiente do servidor ou em sua estao local, indepen-
dentemente de onde estejam localizados.
O atendimento das necessidades freqentemente verificado pela criao de indicadores

de desempenho associados s variveis de desempenho importantes para as necessidades
existentes, fixando-se metas com uma faixa de variao determinada, mas o que realmente
deseja o cliente que todas as interaes estejam prximas da mdia estabelecida, e no
apenas dentro da faixa de tolerncia, garantindo a uniformidade de resposta a sucessivas
interaes, o que pode ser traduzido como previsibilidade.
Observe a Figura 1.19 e defina com qual dos dois pilotos voc gostaria de voar em sua
prxima viagem de frias com sua famlia.
Piloto A Piloto B

Ambos com a
mesma
especificao
e com a
mesma
mdia

Figura 1.19 Resultado da pesquisa de satisfao.
O piloto B apresenta um resultado com menor variabilidade (Figura 1.20), sendo, ento,
mais previsvel que o piloto A, ou seja, o desempenho do piloto B mais homogneo e
consistente do que o do A, o que acaba por incutir a sensao de maior confiana ao voar
com o piloto B.
Distribuio do Piloto A Distribuio do Piloto B

(maior variabilidade) (menor variabilidade)
Figura 1.20 Distribuio estatstica dos resultados.
Dependendo da variabilidade dos resultados em relao aos limites de controle, o estado

de um processo pode ser assim denominado, conforme ilustrado na Figura 1.21:
Caos O processo apresenta comportamento instvel, com alta variabilidade de

resultados, fazendo com que os limites de controle estejam fora da faixa de valores
especificada.
Deixando o caos O processo apresenta comportamento instvel, com alta varia-

bilidade de resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos dentro da
faixa de valores especificada.
Melhorvel O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de

resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos fora da faixa de valores
especificada.
Ideal O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de resulta-

dos, e os resultados esto compreendidos dentro da faixa de valores especificada.
Melhorvel Ideal
Estvel mas no capaz Estvel e capaz Limites de Controle
Caos Deixando o Caos Limites Especificados
Instvel e no capaz Capaz mas instvel
Figura 1.21 Estados de um processo.
O grande objetivo tornar todos os processos da rea de TI passveis de melhora, pois

no h como garantir que melhorias implementadas em processos no-capazes (instveis)
perdurem. S se pode melhorar aquilo que de alguma forma previsvel, ou seja, cujos
resultados, mesmo que no os desejados, possam ser previstos, permitindo constatar o
efeito produzido pela melhoria implementada.
A rea de TI deve se certificar de que entende as necessidades e expectativas dos seus

clientes, bem como os possveis desejos destes, procurando, ao prestar os servios solici-
tados, atender s necessidades de acordo com as expectativas dos clientes e garantindo
que os mesmos tenham a total percepo do atendimento, o que indicado pelo nvel de
satisfao da clientela.

Para este intento, prope-se a utilizao da metodologia Six Sigma.
1.15 Satisfao do cliente

O nvel de satisfao do cliente com determinado servio ou produto diretamente
proporcional diferena entre o desempenho percebido (no o desempenho real) e o
desempenho previsto (as expectativas do cliente e no as necessidades dele). Nas relaes
atuais, as expectativas dos clientes esto continuamente aumentando e se alterando. O
notvel desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de hoje e ser, com toda a
certeza, insuficiente amanh.
As chaves para a satisfao do cliente so:
Servios e produtos superiores.
Equipe de venda e entrega de servios e produtos altamente capacitada.
Processos de suporte rpidos, baratos e eficazes.
O cliente de servios de TI necessita:
Especificao Saber de antemo o que se ir receber.
Conformidade A soluo deve atender especificao.
Consistncia A cada interao o comportamento deve ser idntico.
Mais valor pelo seu dinheiro O preo pago deve ser justo pelo produto ou servio
recebido.
Comunicao Desejo de saber o que, quando, como e o que fazer.

De modo geral, a rea de TI no apresenta um nvel de suporte ao cliente adequado
em razo de diversos problemas, conforme se indica a seguir:
Inexistncia de um mecanismo efetivo de suporte ao cliente.
Baixa confiana por parte do cliente.
Recursos de suporte envolvidos com a soluo de problemas do dia-a-dia.
Resoluo de incidentes repetidos, em vez de uma soluo permanente.
Interrupes constantes nos servios, devido dependncia de pessoal-chave.
Ocorrncia de mudanas no-coordenadas nem registradas.
Inabilidade de lidar com as mudanas do negcio, principalmente com o aspecto
da velocidade.
Recursos e custos pouco claros.
Desempenho inconsistente.
Pouca informao para gesto disponvel.
A ITIL vem ao encontro do problema da baixa satisfao dos clientes com os servios
da rea de TI, preocupando-se em alinhar as expectativas dos clientes capacidade de
atendimento da rea de TI e s necessidades da estratgia de negcio da organizao,
propondo melhores prticas para a definio e o gerenciamento dos processos de entrega
e suporte de servios de TI, visando garantir a estabilidade, consistncia, qualidade e
baixo custo de tais servios.
1.16 Melhoria contnua

As organizaes da indstria de servios manipulam um grande nmero de transaes
dos seus clientes, fato que potencializa o surgimento de no-conformidades e erros. Tal
fato exige que a rea de TI mantenha-se na constante procura do aumento da qualidade
dos servios de TI oferecidos organizao.
O processo de aumento da qualidade caracterizado por um esforo coletivo e coordenado

de melhoria contnua dos servios de TI prestados para a organizao, baseado na introduo
de melhorias passveis de medio de seus resultados em reas especficas dos processos de
trabalho, visando perpetuao dos resultados, o que permitir alcanar um novo patamar
de desempenho, base para as prximas melhorias, conforme demonstrado na Figura 1.22.
Alinhamento
com o
Maturidade
Negcio
Melhoria Contnua
P D
A C Efetivas Melhoras da Qualidade
Consolidao do Nvel Conseguido

(exemplo: ISO 9001)
Tempo
Figura 1.22 Processo de melhoria contnua.
A metodologia recomendada pela ITIL para realizao do processo de melhoria con-

tnua dos servios da rea de TI a PDCA (Plan, Do, Check and Act), desenvolvida por
William Eduards Deming10 e amplamente propagada pela indstria manufatureira. Esta
metodologia constituda, conforme seu nome indica, de quatro passos:
Considerado um heri pelo povo japons em razo de sua contribuio para a melhoria da qualidade da
10
indstria manufatureira do Japo. Faleceu em 1993, aos 93 anos de idade.

Plan Planejar as aes a serem executadas.
Do Realizar as aes planejadas.
Check Verificar o que foi feito em relao ao que foi planejado.
Act Atuar corretivamente sobre a diferena identificada.
O objetivo do processo de melhoria contnua na rea de TI fazer com que os clientes

no vo embora, ou seja, procurem outros fornecedores de servios de TI externos or-
ganizao, pois, conforme as palavras de Deming, clientes insatisfeitos no se queixam;
mudam de fornecedor.
1.17 Gerenciamento de Servios de TI

O Gerenciamento de Servios de TI , de forma resumida, o gerenciamento da integrao
entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um servio de TI, cujo objetivo
viabilizar a entrega e o suporte de servios de TI focados nas necessidades dos clientes e
de modo alinhado estratgia de negcio da organizao, visando o alcance de objetivos
de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nvel de servio entre a rea
de TI e as demais reas de negcio da organizao. Isto pode ser realidade, independen-
temente do tipo ou tamanho da organizao, seja ela governamental, multinacional, um
fornecedor de servios de TI por outsourcing, ou um ambiente de escritrio com apenas
uma pessoa responsvel pelos servios de TI.
O Gerenciamento de Servios de TI deve garantir que a equipe de TI, com a execuo e

gerenciamento dos diversos processos de TI, entregue os servios de TI dentro do acordado,
em termos de custo e de nvel de desempenho, com as reas de negcio da organizao,
no se esquecendo de atender paralelamente aos objetivos estratgicos definidos para ela.
Para tanto, necessrio o estabelecimento do ponto na Fronteira da Eficincia onde se
deseja chegar (ponto A), diagnosticar o ponto atual (ponto B) e estabelecer o plano de
ao que conduzir a transformao do desempenho atual no desempenho desejado,
conforme mostra a Figura 1.23.
Uma vez estabelecido o plano de ao, necessrio que, ao longo de sua execuo, a
rea de TI preocupe-se em garantir os mecanismos adequados para o Gerenciamento de
Servios de TI, haja vista a extrema necessidade atual de controlar os processos de TI e
como eles afetam o desempenho dos servios de TI disponibilizados para a organizao,
evoluindo em sua maturidade no processo de Gerenciamento de Servios de TI, conforme
demonstra a Figura 1.24.
Baixo
A
Melhor Prtica
Custo
Menos que a
Melhor Prtica
Alto
Baixo Nvel de Servio Alto
Figura 1.23 Fronteira da eficincia.

Fonte: Michael Porter, What is Strategy? Harvard Business Review, nov.-dec. 1996.
Implantar Auto-gesto 5 Melhoria Contnua Excelente
Conseguir o Ajuste Externo

4 Controle do Servio Superado
Conseguir o Ajuste Interno

3 Controle Operacional Estendido
Executar e medir
2 Medio Operacional Genrico
1 Incio Incio da Jornada...
Figura 1.24 Evoluo da maturidade do Gerenciamento de Servios de TI.
Para alcanar os objetivos do Gerenciamento de Servios de TI, a rea de TI deve

passar a:
Contribuir de forma estratgica com o negcio.
Permitir a medio de sua contribuio para o negcio.
Entregar servios mais consistentes e estveis.
Dar menor nfase na tecnologia.
Os fatores motivadores para a adoo do Gerenciamento de Servios de TI so, atu-

almente:
Exigncia do incremento do profissionalismo.

Enfoque na entrega de benefcios para os clientes e para a organizao.
Necessidade de indicadores de desempenho para a tomada de deciso.
Definio de pontos de contato claros entre TI e as reas clientes.
Reduo de custos dos processos de TI.
Evitar a reinveno da roda, pela a adoo das melhores prticas reunidas na

ITIL.
Sobreviver a longo prazo.
1.18 Introduo ITIL

Em um mundo altamente competitivo, de mudanas constantes e inesperadas, preciso
ter flexibilidade e agilidade suficientes para reagir com rapidez s falhas e aos imprevistos,
assim como estar preparado tambm para se antecipar a eles. Somam-se a isso as novas
iniciativas da organizao, os lanamentos de produtos e as campanhas que precisam contar
com a competncia e velocidade da rea de TI a fim de serem bem-sucedidas e eficazes.
O desafio de gerenciar uma rea de TI, embora h muito tempo do interesse da comu-
nidade de TI, tornou-se recentemente uma preocupao da alta direo das organizaes.
O alinhamento estratgico da rea de TI com o negcio est agora realado, bem como as
abordagens ao Gerenciamento de Servios de TI, conforme demonstrado. Sendo assim,
necessria uma abordagem ampla em relao ao gerenciamento da rea de TI, de modo
a refletir verdadeiramente suas as atividades, responsabilidades e contribuies perante
a organizao.
As disciplinas relacionadas com o Gerenciamento de Servios de TI, que buscam esse

alinhamento dinmico da rea de TI com o negcio, receberam um reforo substancial
com o estabelecimento da ITIL, um conjunto de melhores prticas para o Gerenciamento
de Servios de TI. Tal padro elevou essas disciplinas a uma nova ordem de grandeza em
termos de qualidade, segurana e confiabilidade de processos, situao comprovada pela
maior parte das organizaes usurias de TI que as adotaram.
As melhores prticas reunidas na ITIL fornecem uma alternativa para o Gerenciamen-

to de Servios de TI, pela proposio de uma metodologia de gerenciamento focada nos
processos e nas suas relaes de dependncia. A ITIL fornece orientaes para a rea de
TI baseadas nas melhores prticas e em um ambiente de qualidade, visando melhoria
contnua, envolvendo pessoas, processos e tecnologia, objetivando o gerenciamento da
rea de TI como um negcio dentro do negcio (a organizao).
Hoje, a ITIL encontra-se amplamente consagrada como o caminho mais seguro e bem-
sucedido para a busca por nveis mais elevados de desempenho no Gerenciamento dos
Servios de TI, trazendo uma viso world class de atendimento para a rea de TI, de forma
alinhada com as reas de negcio e estratgia de negcio da organizao. Os processos

descritos na ITIL abrangem os trs estgios fundamentais da evoluo do posicionamento
da rea de TI em relao sua contribuio para a gerao de valor para a organizao.
1.19 Histria da ITIL

A ITIL foi formada no final da dcada de 1980 pela CCTA (Central Communications and
Telecom Agency), atual OGC11 (Office of Government Commerce), como um esforo
para disciplinar e permitir a comparao entre as propostas dos diversos proponentes
a prestadores de servios de TI para o governo britnico, haja vista a grande adoo da
metodologia de gerenciamento denominada outsourcing e da subcontratao de servios
de TI pelos seus diferentes rgos, agncias e instituies, objetivando garantir um mnimo
de padronizao de atendimento em termos de processos, terminologia, desempenho,
qualidade e custo.
Durante a dcada de 1990, as prticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas
organizaes europias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padro aberto,
sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definio de processos e a
proposio de melhores prticas para o Gerenciamento dos Servios de TI, viabilizando
a aderncia prtica ISO 9.000 e ao modelo de referncia da European Foundation for
Quality Management (EFQM). Com o avanar dos anos, a ITIL passou a ser tambm
utilizada pelos pases da Amrica do Norte, tornando-se o padro de fato da atualida-
de no segmento de TI. Hoje, a ITIL conhecida e utilizada por organizaes pblicas e
privadas de pases de todo o mundo, tendo como previso de adoo o seguinte quadro,
em pesquisa realizada pela Forester Research, para organizaes com faturamento igual
ou superior a US$ 1 bilho:
13% em 2004.
40% em 2006.
80% em 2008.
Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoo das prticas reunidas na
ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos:
Custos de entrega e manuteno dos servios de TI.
Requerimentos da organizao em relao qualidade e ao custo/benefcio dos
servios de TI.
Demanda em obter a medio do retorno dos investimentos em TI.
Complexidade da infra-estrutura de TI.
Ritmo de mudanas nos servios de TI.
Acesso via Internet pela URL: http://www.ogc.gov.uk

11
Necessidade de disponibilidade dos servios de TI.

Aspectos relacionados com a segurana.
Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros, da o
fato de ser conhecida por biblioteca. Entre 2000 e 2002, sofreu uma completa reviso
e reformulao, sendo as prticas reunidas em oito volumes, conforme relao a seguir,
passando a ser conhecida como a verso 2 da ITIL.
Service Support (Suporte aos Servios).
Service Delivery (Entrega de Servios).
Planning and Implemention (Planejamento e Implementao).
Applications Management (Gerenciamento de Aplicaes).
Security Management (Gerenciamento da Segurana).
Information and Communication Technology (ICT) Infrastructure Management
(Gerenciamento da Infra-Estrutura de TI e de Comunicaes).
Business Perpective (Perspectiva do Negcio).
Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software).
Para o ano de 2006 estava prevista a disponibilizao da verso 3 da ITIL, cujos tra-
balhos de elaborao iniciaram-se em 2004. Esta terceira verso trar uma ampliao do
escopo da ITIL, tanto do lado do negcio quanto do lado da TI, indo mais a fundo nos
procedimentos necessrios rea de Tecnologia da Informao.
Atualmente, o esforo de atualizao e divulgao da ITIL ao redor do mundo re-

alizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Forum), um frum
independente, reconhecido internacionalmente, presente em mais de 32 pases, composto
por usurios, fornecedores, organizaes pblicas e privadas e instituies de ensino,
independentemente de tamanho ou atuao.
1.20 itSMF Brasil

Desde que iniciou efetivamente suas atividades no pas, em 2004, o itSMF Brasil12, verso
local do frum internacional de mesmo nome que desenvolve e promove o conjunto de
melhores prticas denominado ITIL em todo o mundo, tem se pautado pelo compromisso
de divulgar, debater, incentivar e divulgar a adoo da abordagem proposta pelo conjunto
de melhores prticas aplicadas ao Gerenciamento de Servios de TI.
No Brasil, sua sede est localizada em So Paulo, no endereo (quando da elaborao deste livro): itSMF
12
Brasil, Av. Prof. Almeida Prado, 532 IPT Edifcio 53 2. andar Cidade Universitria CEP 05508-901 So
Paulo SP Site no Brasil: http://www.itsmf.com.br, Site internacional: http://www.itsmf.com
A proposta do itSMF Brasil tornar-se uma referncia para aqueles que necessitam
de informaes consistentes para a melhoria do Gerenciamento de Servios de TI. Esta,
alis, tem sido a bandeira do itSMF Brasil, desde que, em dezembro de 2001, dois con-
sultores perceberam que faltava um frum no pas voltado para a melhoria dos servios
de TI e decidiram organizar uma representao local do rgo, sob o consentimento
da instituio-me, o itSMF internacional. Os anos de 2002 e 2003 foram de edificao
do relacionamento, de contatos internacionais com os vrios fruns e da montagem do
plano de trabalho e dos objetivos e aprovao final pelo itSMF internacional do captulo
(chapter) Brasil.
Para responder ao desafio da implementao da cultura de Gerenciamento de Servios

de TI, a itSMF Brasil vem se estruturando cada vez mais para atender a tais exigncias.
claro que para chegar ao nvel timo do Gerenciamento de Servios de TI ainda tem-se de
percorrer um longo caminho. um lento processo de amadurecimento que aos poucos vem
avanando no Brasil, no restando dvidas de que isso ocorrer mais cedo ou mais tarde,
seja por presso externa das novas regulamentaes ou por presso interna das prprias
organizaes preocupadas com reduo de custos e maior eficincia operacional de suas
reas de Tecnologia da Informao.
1.21 ITIL
A ITIL composta por um conjunto das melhores prticas para a definio dos processos
necessrios ao funcionamento de uma rea de TI, conforme mostra a Figura 1.25, com o
objetivo permitir o mximo de alinhamento entre rea de TI e as demais reas de negcio,
de modo a garantir a gerao de valor organizao.
Planejamento para o Gerenciamento dos Servios de TI
Gerenciamento dos Servios

Perspectivas do Negcio
Tecnologia da Informao
Gerenciamento da
Infra-Estrutura
SuporteSuporte
aos Servios
aos
os
Negcio
Entrega de Servios
Gerenciamento da Segurana
Gerenciamento de Canais
Gerenciamento de Aplicaes
de Suprimento
Fornecedores
Figura 1.25 ITIL.

A ITIL descreve a base para a organizao dos processos da rea de TI, visando sua
orientao para o Gerenciamento de Servios de TI. As diversas prticas reunidas descre-
vem os objetivos, atividades gerais, pr-requisitos necessrios e resultados esperados dos
vrios processos, os quais podem ser incorporados dentro das reas de TI.
A ITIL no define os processos a serem implementados na rea de TI, mas, sim, demons-
tra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta definio. Tais prticas, por
sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder atender s necessidades de cada
organizao. Por isto, a ITIL pode ser empregada por reas de TI que j possuam processos
orientados ao Gerenciamento de Servios de TI, orientando-os s melhores prticas.
A adoo da ITIL no obriga a uma nova maneira de pensar e agir. Essa adoo fornece
uma base onde colocar os processos existentes em um contexto estruturado, validando
suas atividades, tarefas, procedimentos e regras.
Por evidenciar as relaes entre os processos da rea de TI, qualquer falha de comuni-
cao ou falta de cooperao entre as vrias funes da rea de TI pode ser detectada e
eliminada ou minimizada. A ITIL fornece um comprovado guia para o planejamento de
processos padronizados, funes e atividades para os integrantes da equipe de TI, com
referncias e linhas de comunicao apropriadas entre elas.
1.22 Gerenciamento de processos

O Gerenciamento de Servios de TI baseia-se em processos. Cada um deles constitudo
por um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo estipulado,
executadas para atingir os resultados desejados. Um processo pode tornar-se bastante
complexo, dependendo da organizao, sendo que, para cada processo, existe um mtodo
de gerenciamento especfico. Assim, tambm deve existir um gerente de processo desig-
nado formalmente pela rea de TI para coorden-lo. Um determinado processo no deve
ser visto como isolado dos outros processos, pois eles esto inter-relacionados, razo pela
qual o Gerenciamento de Servios de TI necessrio, coordenando todos os processos de
TI para a obteno do mesmo objetivo.
Os objetivos do gerenciamento de processos so:
Aumentar a qualidade dos servios.
Aumentar a previsibilidade do comportamento.
Diminuir o custo alocado.
Os processos de suporte aos servios de TI e de entrega de servios de TI descritos pela

ITIL podem ser classificados, conforme ilustrado na Figura 1.26, em tticos e operacionais.
Os processos responsveis pela entrega dos servios de TI (Service Delivery) pertencem
ao nvel ttico, enquanto aqueles responsveis pelo suporte dos servios de TI (Service
Support) so do nvel operacional.
Misso
Alinhamento de TI
ao Negcio Estratgia
Ttica Entrega dos Servios
Suporte aos
Servios Operaes
Figura 1.26 Posicionamento dos processos da ITIL.
Os processos do nvel ttico baseiam-se no relacionamento entre a rea de TI e os seus

clientes (reas de negcio). Os processos deste nvel so particularmente responsveis por
estabelecer e garantir o cumprimento dos acordos efetuados com os clientes, bem como
monitorar o atendimento das metas acordadas para o desempenho dos servios de TI. J
os do nvel operacional respondem pela manuteno dos servios de TI sob as condies
acordadas com os clientes.
Em uma implementao da ITIL aos processos da rea de TI, muitos procedimentos

j existentes so preservados ou adaptados, pois podem j ser a melhor prtica para o
desenvolvimento daquela tarefa, naquela rea de TI.
Os procedimentos envolvem pessoas, que so as responsveis por certas tarefas que

devem ser realizadas segundo os objetivos do processo. As mesmas pessoas podem acumu-
lar a responsabilidade pela execuo de mais de uma tarefa e a gerente do processo pode
auxiliar na coordenao desses recursos, de modo a no comprometer o fornecimento
dos servios de TI que dependem daquele processo.
1.23 Modelo de referncia e a ITIL

Como os processos e suas atividades so executados pelas diferentes funes da rea de
TI, faz-se necessria a identificao de todos os setores da rea de TI que deles participam,
bem como a definio, como j foi proposto anteriormente, de um gerente especfico para
a coordenao de cada um. O trabalho com os processos identificados constitui-se em
uma novidade para muitas organizaes e, portanto, para muitas reas de TI. Ao definir
quais so as atividades do processo, que entradas so necessrias e que resultados podem
ser obtidos do processo, possvel trabalhar de modo mais eficiente e eficaz. A medio
e a conduo das atividades aumentam esta eficcia. Finalmente, pela adio de normas
ao processo, possvel adicionar medidas de qualidade ao resultado, obtendo-se a pro-
pagada efetividade para a organizao. Estes trs pontos reunidos permitiro, na medida
certa, a obteno do quarto ponto desejado, a economicidade, ou seja, a melhor relao
custo/benefcio para a organizao.
Para demonstrar a interatividade entre os processos descritos na ITIL, prope-se a

apresentao de um modelo de referncia de processos para a rea de TI, conforme de-
monstrado na Figura 1.27, onde apresenta o inter-relacionamento entre os processos da
ITIL a serem abordados neste livro, destacados com fundo escuro, incluindo a funo da
Central de Servios (Service Desk).
Organizao
Usurio Cliente
rea de TI
Gerenciamento
Centro de Comando Central de Servios
de Aplicao
Gerenciamento Gerenciamento
de Comunicao de Relacionamento
Gerenciamento Gerenciamento de
de Configurao Nvel de Servio
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

de Incidente Financeiro de Continuidade
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

de Problema de Mudana de Capacidade
Gerenciamento Gerenciamento
de Liberao de Disponibilidade
Gerenciamento
de Segurana
Suporte ao Servio Entrega do Servio
Figura 1.27 Modelo de Referncia de Processos de TI13.
O modelo de referncia de processos proposto possui duas reas em que os processos

da ITIL so fundamentais para a sua operacionalizao plena:
Suporte ao Servio (Service Support)
Os processos desta rea concentram-se nas tarefas de execuo diria, necessrias

para a manuteno dos servios de TI j entregues e em utilizao pela organizao.
So eles:
1. Gerenciamento de Configurao (Configuration Management).
Modelo de referncia dos processos da rea de TI, criado pelos autores, com a incluso dos principais
13
processos da ITIL
2. Gerenciamento de Incidente (Incident Management).
3. Gerenciamento de Problema (Problem Management).
4. Gerenciamento de Mudana (Change Management).
5. Gerenciamento de Liberao (Release Management).
Entrega do Servio (Service Delivery)
Os processos desta rea concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo

dos servios que sero demandados pela organizao e na melhoria dos servios
j entregues e em utilizao pela organizao. So eles:
1. Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management).
2. Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management).
3. Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management).
4. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (IT Service Continuity

Management).
5. Gerenciamento Financeiro (Financial Management).
Alm dos processos destas duas reas principais, descritos na ITIL, o modelo de refe-
rncia de processos prev outros relacionados com:
Gerenciamento de Aplicao (Application Management).
Gerenciamento da Segurana (Security Management).
Gerenciamento da Comunicao (Communication Management).
Gerenciamento do Relacionamento (Relation Management).
Os processos de gerenciamento de aplicao e segurana tambm fazem parte da ITIL,

mas fogem do escopo deste livro. A novidade do modelo de referncia de processos proposto
a incorporao dos processos de gerenciamento de comunicao, responsvel por todo o
movimento de informaes entre TI e o negcio, assim como do gerenciamento de relacio-
namento, responsvel pelo acompanhamento de todo o histrico de interaes do cliente
e o conseqente suporte para a tomada de deciso em negociaes com o cliente.
Afora os processos, a ITIL descreve a funo de Central de Servios (Service Desk),

acrescida da proposio de uma Central de Monitoramento (Command Center).
A ITIL no se limita aos processos nem s funes citadas, compreendendo vrios

outros aspectos e processos da rea de TI, os quais no faro parte deste livro, porque no
tm relao direta com os processos pertencentes ao escopo de estudo definido.
1.24 Detalhamento dos processos da ITIL

A seguir, sero descritos os processos da ITIL apresentados no modelo de referncia de
processos da rea de TI.
1.24.1 Gerenciamento de Configurao

importante para toda organizao controlar os seus meios de produo, pois eles so a
chave para a criao de produtos ou servios a serem oferecidos aos clientes, pelos quais
se pode criar valor para a organizao. Como todos os demais meios de produo, os da
rea de TI devem ser controlados e gerenciados.
O processo de Gerenciamento de Configurao o responsvel pela criao da base de

dados de gerenciamento de configurao (Configuration Management Database CMDB),
a qual constituda pelos detalhes dos itens de configurao (Configuration Items CIs)
empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos servios de TI.
Um item de configurao um componente que faz parte ou est diretamente relacio-

nado com a infra-estrutura de TI. Um item de configurao pode ser um componente fsico
ou lgico, bem como pode tambm ser composto por outros itens de configurao.
Alguns exemplos de itens de configurao so:
microcomputador,
placa de rede,
software,
manual tcnico de um equipamento,
procedimento de trabalho.
1.24.2 Gerenciamento de Incidente

O processo de Gerenciamento de Incidente responsvel pelo tratamento e pela resoluo
de todos os incidentes observados nos servios de TI, visando ao restabelecimento dos
servios no menor prazo possvel. Para a sua operacionalizao, ele se apia na estrutura
da Central de Servios.
A Central de Servios um importante componente do aprovisionamento de servios

de TI para a organizao. Ela freqentemente o primeiro ponto de contato dos usurios
que, ao utilizarem um servio de TI, percebem alguma coisa diferente do previsto. Os dois
principais focos de uma Central de Servios so o gerenciamento e a comunicao de inci-
dentes. H diferentes tipos de central de servios, a seleo do mais apropriado para uma
dada organizao depender das necessidades para a implementao de sua estratgia de
negcio. Algumas Centrais de Servio provm apenas o registro das chamadas e quando
detectam ser um incidente, transferem a chamada para uma outra equipe mais experiente
e capacitada para o atendimento. Outras provm um alto nvel de servio, possibilitando
a resoluo de grande parte dos incidentes reportados durante o perodo do atendimento,
enquanto o usurio o est reportando.
1.24.3 Gerenciamento de Problema

O processo de Gerenciamento de Problema o responsvel pela resoluo definitiva e
preveno das falhas por trs dos incidentes que afetam o funcionamento normal dos
servios de TI. Isto inclui assegurar que as falhas sero corrigidas, prevenir a reincidncia
das mesmas e realizar uma manuteno preventiva que reduza a possibilidade de que
venham a ocorrer.
1.24.4 Gerenciamento de Mudana

O processo de Gerenciamento de Mudana tem a finalidade de assegurar que todas as
mudanas necessrias nos itens de configurao (Configuration Item) sero realizadas
conforme planejado e autorizado, o que inclui assegurar a existncia de uma razo do
negcio subjacente a cada mudana a ser realizada, identificar os itens de configurao
envolvidos, testar o procedimento de mudana e garantir a existncia de um plano de
recuperao do servio, caso algum imprevisto venha a ocorrer,, como, por exemplo, o
bloqueio inesperado de um item de configurao.
1.24.5 Gerenciamento de Liberao

O Gerenciamento de Liberao o processo responsvel pela implementao das mu-
danas no ambiente de infra-estrutura de TI, ou seja, pela colocao no ambiente de
produo de um conjunto de itens de configurao novos e/ou que sofreram alteraes,
os quais foram testados em conjunto. Uma vez que uma ou mais mudanas so desen-
volvidas, testadas e empacotadas para implementao, o processo de Gerenciamento de
Liberao responsvel por introduzi-las na infra-estrutura de TI e gerenciar as atividades
relacionadas com tal liberao.
O processo de Gerenciamento de Liberao tambm contribui para aumentar a efici-

ncia da introduo de mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, combinando-as
em uma nica liberao e realizando a implementao das mesmas em conjunto.
1.24.6 Gerenciamento do Nvel de Servio

O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio a base para o gerenciamento dos
servios que a rea de TI aprovisiona para a organizao. Sua responsabilidade assegurar
que os servios de TI, dentro dos nveis de servios acordados, sero entregues quando e
onde as reas usurias o definirem. Tal processo depende de todos os demais processos
de entrega de servios (Service Delivery), e seu gerente geralmente o prprio gerente

da rea de TI, haja vista a sua importncia para a imagem da rea de TI perante toda a
organizao.
O processo Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser divido nas seguintes subpro-
cessos:
Reviso dos servios disponibilizados.
Negociao com os clientes.
Reviso dos contratos de servios com fornecedores externos.
Desenvolvimento e monitorao dos acordos de nvel de servio.
Implementao das polticas e dos processos de melhoria contnua.
Estabelecimento de prioridades.
Planejamento do crescimento dos servios.
Definio do custo dos servios em conjunto com o gerenciamento financeiro e da

forma de ressarcimento destes custos.
1.24.7 Gerenciamento da Capacidade

O processo de Gerenciamento da Capacidade responsvel pela disponibilizao no
tempo certo, no volume adequado e no custo apropriado dos recursos de infra-estrutura
de TI necessrios ao atendimento das demandas do negcio em termos de servios de TI,
garantindo que os recursos disponveis sejam utilizados da forma mais eficiente possvel.
Para atingir seus objetivos, imprescindvel a identificao dos servios de TI que sero
requeridos pelas reas de negcio da organizao, a definio de qual infra-estrutura de TI e
o nvel de contingncia sero necessrios, alm de calcular o custo desta infra-estrutura.
O processo Gerenciamento de Capacidade pode ser divido nas seguintes subprocessos:
Monitorao do desempenho.
Monitorao da carga de trabalho/demanda.
Dimensionamento da aplicao.
Projeo de recursos.
Projeo da demanda.
Estabelecimento de modelos.
1.24.8 Gerenciamento da Disponibilidade

O Gerenciamento da Disponibilidade o processo da ITIL que visa determinar os nveis
de disponibilidade dos diversos servios de TI a partir dos requerimentos do negcio. Uma
vez definidos os nveis de disponibilidade, estes devem ser discutidos com as reas-cliente,
passando o resultado a constar dos acordos de nvel de servio assinados. A disponibilidade
, em geral, calculada com base em um modelo que considera a disponibilidade mdia e
os impactos decorrentes dos pontos de falha mapeados com a utilizao da tcnica Fault
Tree Analysis (FTA).
1.24.9 Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI

O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI o responsvel pela
validao dos planos de contingncia e recuperao dos servios de TI aps a ocorrncia
de acidentes. Ele no trata apenas de medidas reativas, mas tambm de medidas proativas
decorrentes de aes de mitigao dos riscos de ocorrncia de um desastre em primeira
instncia.
O Plano de Continuidade do Negcio desenvolvido atualmente no apenas para

garantir a recuperao e a disponibilizao dos servios de TI, mas tambm com uma
viso de recuperao do processo de negcio, utilizando uma viso fim-a-fim, de modo
que a organizao volte o mais rpido possvel a operar e a atender seus clientes finais,
aps a ocorrncia de um desastre.
1.24.10 Gerenciamento Financeiro

O processo de Gerenciamento Financeiro aquele cujo objetivo determinar o verdadeiro
custo de todos os servios de TI e demonstr-lo de maneira que a organizao possa en-
tend-lo e utiliz-lo para o processo de tomada de deciso. Posteriormente, responsvel
pelo estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrana do custo dos servios
de TI de seus respectivos clientes.
1.25 O que no ITIL

A ateno crescente dada s melhores prticas reunidas na ITIL vista pela comunidade
de Gerenciamento de TI como uma possibilidade de ajuda s reas de TI a conseguirem
formar melhores Acordos de Nvel de Servio (ANS) e a respeitarem de forma mais eficiente
esses ANSs. Porm, o crescimento de algo bom sempre acompanhado pelo inevitvel lado
ruim, representado pelo entendimento limitado ou errneo do que venha a ser a ITIL, o
que representa um perigo. Para compreender o que a ITIL necessrio se faz olhar para
o lado realista, ver o que e o que oferece, assim como para aquilo que no corresponde
verdade.
A ITIL tem-se mantido relevante e aberta evoluo realizando sabiamente uma dis-
tino entre estabelecer a pedra bsica dos processos de TI e ditar como devem ser tais
processos. Contudo, j est ocorrendo confuso entre os diferentes fornecedores de servios
de TI, relativamente a esta distino prevendo todo o tipo de servios de consultoria e
produtos de software que afirmam ser ITIL-compliance, mas que deixam para os seus
compradores perceber o que essas afirmaes representam e fazem.
Em termos de consulta e planejamento, as linhas-mestres encontradas na ITIL so

bastante teis, e a prtica da consulta pode ajudar s reas de TI a evolurem para um
Gerenciamento de Servios de TI mais efetivo e econmico, segundo j foi referido.
Mas imprescindvel ter ateno, pois no se pode pensar que a ITIL consegue fornecer
por si s a frmula mgica para o sucesso. Para se alcanar o sucesso no Gerenciamento
de Servios de TI, de acordo com a metodologia IT Flex, so necessrios quatro aspectos
bsicos: servios, processos, pessoas e tecnologia. A ITIL apenas foca os processos, tratando
os outros, na maior parte das vezes de forma indireta.
A relao entre tecnologia e processos bastante complexa, e a ITIL cuidadosa ao

distinguir pontos de ligao sem ficar verdadeiramente envolvida em problemas de tec-
nologia ou de arquitetura.
certamente importante ler o conjunto de livros da ITIL como ponto de partida para
determinar que categorias de processos so necessrias para uma aproximao bem-suce-
dida do Gerenciamento de Servios de TI estratgia de negcio da organizao e, talvez
at mais importante, como essas categorias se inter-relacionam.
Mas a ITIL deve ser vista como ponto de partida, e no de chegada. Ser mais eficaz nas
mos de uma liderana capaz de pensar criativamente sobre suas organizaes, culturas
e necessidades do negcio, mas tambm capaz de ser proativa e inovadora na escolha das
tecnologias empregadas.
A estratgia ganhadora aquela que olha para os quatro aspectos bsicos (servios,
processos, pessoas e tecnologia) com uma mente aberta e capacidade de construir todos
os aspectos a partir de foras.
importante reter as seguintes concluses, neste momento:
A ITIL no uma metodologia para implementar processos de Gerenciamento de

Servios de TI, mas um conjunto de melhores prticas flexvel que permite adapta-
es para ir ao encontro das necessidades especficas.
A ITIL no contm mapas detalhados dos processos, ela fornece os fundamentos e

as informaes para a construo e a melhoria dos processos da rea de TI.
A ITIL no fornece instrues de trabalho, s a rea de TI sabe como se trabalha.

1.26 Adoo da ITIL

Na grande maioria das organizaes, comum a inexistncia de um ponto nico de
contato para a requisio de suporte sobre as questes que interferem com disponibi-
lidade e o funcionamento normal dos servios de TI por parte dos usurios. Apesar de
existirem muitas maneiras e produtos que permitam a centralizao em um nico ponto
de todos os incidentes com os servios de TI de uma organizao, a satisfao e o esforo
de manuteno associados acabam com o passar do tempo por desiludir os gerentes,
clientes e usurios.
O grande incentivador desta situao a pouca comunicao e a baixa cooperao

entre as reas de uma organizao, principalmente entre as subreas de TI, resultando em
incidentes que levam degradao do tempo de resposta dos servios de TI ou mesmo
sua total indisponibilidade, resultando na baixa percepo da qualidade dos servios de
TI e no desgaste da imagem da rea de TI perante os clientes.
Muitas reas de TI, por tentarem acompanhar a inovao para responder s exigncias
do negcio, tornam-se incapazes de manter atualizados os procedimentos j estabelecidos,
e passam muito tempo em intervenes reativas, resolvendo repetidamente incidentes e
problemas, em vez de elimin-los.
Muitas vezes, existe demasiada dependncia de pessoas-chave pelo fato de o conheci-

mento que elas detm no estar documentado. Um problema adicional resulta do fato de
muitas pessoas da rea de TI precisarem de orientao para as necessidades e questes
dos clientes, ou seja, estarem focadas no cliente.
Outro grande impacto vem geralmente da inexistncia de cultura de celebrao de

acordos de nvel de servio com os clientes dos servios de TI. Desse modo, as expectativas
do cliente no so claramente compreendidas nem a forma do fornecimento dos servios
de TI clara para o cliente. Uma razo para isto que a informao necessria para o
gerenciamento dos servios de TI entregues aos clientes no est disponvel as decises
baseiam-se na sensibilidade em vez de serem fundamentadas. O valor que se extrai do
investimento no pode ser julgado sem que exista um bom conhecimento dos custos, in-
cluindo o de alteraes. Um conhecimento dos custos incorridos na prestao dos servios
de TI tambm fornece uma base slida para decises no departamento da TI.
As melhores prticas reunidas na ITIL descrevem uma nova abordagem para esta
problemtica do suporte aos servios de TI, em que os diferentes pontos de contato dos
usurios com a rea de TI podem ser substitudos pela Central de Servios, onde os acordos
de nvel de servio tm condies de serem gerenciados com claro conhecimento dos seus
objetivos e mbito, tanto para o cliente quanto para a prpria rea de TI. A ITIL tambm
aborda o gerenciamento financeiro das diversas fontes de custos existentes nos processos
de gerenciamento de servios, de modo a que os servios fornecidos estejam alinhados
com as necessidades e exigncias do negcio.
Ao adotar as melhores prticas reunidas na ITIL, a rea de TI deve investir todo o

empenho que for necessrio para que elas sejam implementadas e cheguem a trazer o
retorno esperado. Na Tabela 1.6, apresentam-se os prazos para a implementao dos di-
versos processos da ITIL, apurados de implementaes reais. Tal empenho, conforme j
foi visto, envolve harmonizar a interao entre pessoas, processos e tecnologia, de forma
a assegurar o Gerenciamento dos Servios de TI, conforme descrito a seguir:
Pessoas Aqui so considerados todos aqueles envolvidos em um ou mais proces-

sos de gerenciamento da ITIL. O empenho de cada um imperioso, e, para tanto,
a comunicao, a capacitao, o treinamento e as definies claras dos papis e das
responsabilidades so essenciais para atingir e manter o fornecimento de servios
de TI alinhados com a estratgia de negcio da organizao.
Processos Conforme descrito na ITIL, os processos de gerenciamento constituem

os seus pilares e oferecem uma forma organizada para implementao, a qual pode
ser adaptada s necessidades particulares de cada organizao.
Tecnologia Apesar de a ITIL no estar afeta a nenhuma tecnologia ou famlia de

produtos, a sua implementao pode ser mais eficaz se as ferramentas escolhidas
usarem a terminologia definida por ela. O nmero de ferramentas compatveis
com as melhores prticas reunidas na ITIL tem crescido de forma rpida e pode ser
acompanhada pela consulta URL http://www.pinkelephant.com/en-US/PinkVe-
rify/PinkVerifyToolset.htm, o que indica uma crescente adoo das prticas ITIL
em escala mundial.
Tabela 1.6 Prazo de implementao dos processos da ITIL

Fonte: InterProm USA Corporation
Prazo para a implementao

Processo ITIL Pequenas e mdias Grandes
organizaes organizaes
Gerenciamento de Incidente 3 a 6 meses 6 a 24 meses
Gerenciamento de Problema 1 a 3 meses 3 a 4 meses
Gerenciamento de Configurao 3 a 4 meses 4 a 12 meses
Gerenciamento de Mudana 1 a 3 meses 3 a 5 meses
Gerenciamento de Liberao 1 ms 1 a 2 meses
Gerenciamento de Disponibilidade 3 a 6 meses 6 a 9 meses
Gerenciamento de Capacidade 4 a 6 meses 6 a 12 meses
Gerenciamento Financeiro 4 a 6 meses 6 a 9 meses
Gerenciamento de Continuidade 3 a 6 meses 6 a 12 meses
Gerenciamento de Nvel de Servio 2 a 4 meses 4 a 6 meses
1.27 Como a ITIL adiciona valor aos servios de TI

O grau em que o servio de TI est alinhado com o as necessidades da organizao pode
ser avaliado pela utilizao de indicadores de desempenho calculados a partir de medidas
obtidas dos prprios processos de TI, quer sejam operados interna ou externamente.
Muitas reas de TI geram relatrios com indicadores de desempenho, mas pouco focados
nas necessidades de informao sobre o desempenho de TI do ponto de vista do negcio.
No decorrer da apresentao dos diversos processos definidos pelas melhores prticas
reunidas na ITIL, ao longo deste livro, sero apresentadas sugestes de indicadores de
desempenho, de modo a permitir a montagem de um painel de monitorao (dashboard)
baseado nas metodologias Balanced Scorecard (BSC) e Strategic Activity System (SAS)
para a avaliao do desempenho de TI no Gerenciamento dos Servios de TI sob o ponto
de vista do negcio.
A fim de garantir a traduo das necessidades da organizao em termos de requeri-

mentos de servios de TI, a ITIL prope o processo de gerenciamento do nvel de servio
(Service Level Management SLM). Tal processo viabiliza a definio de valores-padro
para as diferentes variveis de desempenho consideradas importantes para um determi-
nado servio de TI, celebrando um acordo de nvel de servio (Service Level Agreement
SLA) entre o cliente (reas de negcio) e a rea de TI. Ao realizar esta tarefa, define-se
a importncia e a contribuio de cada servio de TI para o negcio, possibilitando que
esta rea gerencie e demonstre o valor de sua contribuio na execuo da estratgia da
organizao.
Resumindo, servios de TI que verdadeiramente agregam valor so aqueles alinhados

com os requerimentos do negcio e com a estratgia de negcio da organizao.
1.28 Benefcios da implementao da ITIL

Para alcanar os benefcios propalados da adoo das melhores prticas reunidas na ITIL,
necessrio que a organizao que as adota j tenha reconhecido a sua importncia e
esteja seriamente comprometida com a sua implementao, envolvendo toda a sua equipe,
tanto da rea de TI quanto nos setores de negcio. Com a obteno do comprometimento
de todos os envolvidos, os benefcios sero:
Melhoria na qualidade dos servios de TI, tornando-os mais confiveis para o su-
porte execuo da estratgia de negcio.
Alinhamento do plano de continuidade dos servios de TI aos interesses da orga-

nizao e maior probabilidade de sucesso na sua execuo.
Clareza na viso da atual capacidade da rea de Tecnologia da Informao em

entregar e suportar os servios de TI demandados pela organizao.
Melhor informao sobre os atuais servios de TI, possibilitando priorizar as alte-

raes e melhorias necessrias.
Aumento da flexibilidade para o negcio pela melhoria no conhecimento da rea

de TI sobre as reais necessidades do negcio.
Maior motivao dos integrantes da equipe de TI derivada da melhoria na satisfao

no trabalho, obtida por um conhecimento melhor da capacidade disponvel e mais
elevada gesto das expectativas, tanto de TI quanto dos clientes e usurios.
Melhoria na satisfao dos clientes, pois a rea de TI passa a conhecer e fornecer o

que eles esperam.
Aumento da flexibilidade e da capacidade de adaptao dos servios de TI s mu-

danas impostas pela estratgia de negcio da organizao.
Diminuio nos prazos de atendimento de incidentes, soluo de problemas e exe-

cuo de mudanas, associadas ao aumento da taxa de sucesso em tais processos.
Melhor compreenso e controle dos custos, possibilitando o acompanhamento dos

investimentos e a conciliao das despesas operacionais, bem como a cobrana dos
servios de TI prestados aos clientes.
Melhoria da imagem da rea de TI pelo incremento da qualidade dos servios de

Tecnologia da Informao, atraindo novos clientes e encorajando o aumento da
demanda de servios de TI por parte da clientela atual.
Priorizao das aes de melhoria nos servios de TI, de acordo com as necessidades
de atendimento dos nveis de servios acordados com os clientes para os servios
de TI.
Desta relao de benefcios, alguns podero ser dependentes ou ter maior expresso
de acordo com o contexto da organizao e do tipo de indstria em que ela atua, ou seja,
os benefcios da ITIL diferem de uma organizao para outra. Pela mesma razo, outros
benefcios que no aparecem no rol anterior podero ser obtidos. O fundamental que
a adoo da ITIL permitir a adoo de uma cultura de melhoria contnua da qualida-
de dos servios prestados pela rea de TI, que, no mnimo, garantir a manuteno dos
ganhos j obtidos.
1.29 Resultados
Os resultados advindos da adoo da ITIL so muitos e, em inmeros casos, significativos.
Organizaes que j adotaram a ITIL alcanaram resultados em termos de reduo de
custos operacionais, aumento da eficincia, diminuio do time-to-market para produtos e
servios apoiados por TI, elevao da produtividade da equipe de TI, incremento na efeti-
vidade para o negcio da rea, entre outros. Recentemente, algumas organizaes tornaram
pblicos os resultados alcanados com a implementao das recomendaes da ITIL:
Caterpillar Obteve um aumento de 60% para mais de 90% no ndice de aten-

dimento de incidentes realizado nos acordos de nvel de servio firmados com as
unidades de negcio da organizao, aps 18 meses da implementao.
Corte de Justia de Ontrio Implementou e ativou um Service Desk Virtual,

reduzindo os custos com suporte tcnico em 40%, aps dois anos e meio da im-
plementao.
Procter & Gamble Depois de trs anos da implementao, obteve uma reduo
entre 6 e 8% nos custos operacionais da infra-estrutura de TI e reduo entre 15 e
20% do pessoal alocado. No caso especfico do Service Desk, foi obtida uma reduo
de 10% no volume total de chamadas recebidas.
Segundo a organizao denominada Quint Wellington Redwood14, os benefcios da

adoo da ITIL passam a ser obtidos em at 90 dias, destacando-se a reduo do tempo
de resoluo das incidentes e dos problemas, alm da diminuio da quantidade de erros
que podem levar a ganhos superiores a 30% em termos de tempo despendido pela equipe
da rea de TI, assim como a reduo do time-to-market, que pode levar a ganhos de at
50% na capacidade de execuo de mudanas e projetos.
A Tabela 1.7 apresenta os ganhos obtidos em projetos j realizados de implementao

das melhores prticas reunidas na ITIL.
Tabela 1.7 Resultados de projetos de implementao da ITIL
Varivel de desempenho Resultado obtido

Disponibilidade dos Sistemas Incremento de 10% na disponibilidade dos sistemas de TI
Custo de Propriedade Reduo de 10% no custo total de propriedade
Capacidade de Processamento Reduo de 15% da capacidade disponvel
Prazo de Mudana Reduo de 25% no tempo necessrio para a concluso das mudanas
Prazo de Reparo Reduo de 80% no tempo para a realizao de reparos decorrentes de incidentes
Volume de Mudanas Reduo de 50% da quantidade de mudanas urgentes e dispendiosas
Volume de Incidentes Reduo de 30% na quantidade de incidentes
Acesso na Internet pela URL: http://www.quintgroup.com

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Gerenciamento de

Ivan Luizio Magalhes Walfrido Brito Pinheiro

Tabela 1.1 Organizaes prejudicadas por falhas em servios de TI

Empresa Data Ocorrncia

Custo mdio por hora de

O Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento pelo qual

Processos internos da rea de TI Execuo

Figura 1.1 Estratgia de implementao do Gerenciamento de Servios de TI.

A ITIL a abordagem padronizada mais utilizada para o Gerenciamento de Servios de TI

Figura 1.2 Resultado da pesquisa sobre adoo de prticas de Gerenciamento de

A ITIL prov um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para a iden-

Figura 1.3 Valor de TI.

A ITIL habilita o aprovisionamento da organizao com servios de TI de alta qualidade,

Servio 1 Servio 2 Servio n

Figura 1.4 Dependncia da rea de TI de seus parceiros.

Um aspecto relevante para a rea de TI a sua estratgia de contratao de mo-de-

O outtasking consiste na ao de terceirizar tarefas especficas de uma organizao, e

Hoje, as organizaes j esto mais maduras em relao ao assunto e tomam decises

Na sua maioria, em torno de 90%, os contratos de fornecimento externo na rea de TI

A ITIL, criada a partir da necessidade de padronizar os processos da rea de TI visando

No Brasil esta tendncia tambm j sentida, haja vista o envolvimento de organizaes

1.1 Panorama atual

Nessas organizaes, os Chiefs Information Officer (CIOs) tm trabalhado no sentido

O panorama atual fora os CIOs a desejarem ao mesmo tempo ganhos de produtivi-

O modo de atender s duas pontas do desafio colocado aumentar a produtividade

1.2 Necessidade do alinhamento de TI estratgia de negcio da organizao

Figura 1.6 Processo de clculo do TCO.

O desafio apresentado, aparentemente contraditrio, remete o trabalho da rea de TI

Tabela 1.3 Cenrio anterior versus cenrio atual

Cenrio anterior Cenrio atual

1.3 Papel da rea de TI

Maturidade do Processo de Gerenciamento dos Servios

Gerenciamento Financeiro e alinhamento entre TI e o Negcio,

Servio Gerenciamento do nvel de servio e da capacidade

Gerenciamento da performance, configurao e disponibilidade

Gerenciamento dos incidentes e eventos

Existncia de vrios Help-Desks, inexistncia de superviso

Figura 1.7 Maturidade do processo de gerenciamento de TI em relao ITIL.

1.4 Importncia da rea de TI

Tabela 1.4 Importncia da TI em diferentes indstrias.

Setor Muito importante Importante Indiferente Pouco importante

O fato da importncia da rea de TI para a execuo da estratgia de negcio crescer, faz

Para a maioria das organizaes, j passado remoto o tempo em que a rea de TI

Figura 1.8 Escala de maturidade da funo de TI.

1.5 TI tradicional versus TI orientada a servios

Muitas reas de TI esto iniciando um movimento para se tornarem orientadas a servi-

Organizaes que adotam a cultura centralizada na tecnologia operam a rea de TI

As reas de TI de organizaes que adotam a cultura centralizada no cliente utilizam

A nova abordagem necessita de diferentes comportamentos, no apenas dos integrantes

Catlogo de Servios de TI Servios de TI

Figura 1.9 Posicionamento do Catlogo de Servios de TI

1.6 Como realizar a mudana

Um processo de mudana envolve diversos momentos distintos, entre a situao atual

Figura 1.10 Efeitos do processo de mudana.

Reconheam a necessidade da mudana.

Conheam a viso da mudana.

Reconheam as condies limitantes.

Selecionem o mtodo a ser utilizado na mudana.

Implementem e avaliem o do mtodo utilizado para introduzir a mudana.

De maneira simplificada, a realizao de uma mudana pode ser dividida em quatro

Descongelar Preparao para a mudana. Convencer as pessoas a sarem do

Reconfigurar Realizao da mudana. a fase do processo de mudana em

Recongelar Fixao da mudana. As pessoas nesta fase j passaram a trabalhar