Kaplan, R. y Norton, D. (abril, 2008). Dominar el sistema de gestin.

Harvard Business Review Amrica Latina, 86 (4) pp. 40-57. (AR21449)

-Pgina 53 no contiene informacin-

 La ejecucin exitosa de la estrategia tiene dos reglas bsicas:
comprender el ciclo de gestin que vincula la estrategia con las
operaciones, y saber qu herramientas aplicar para cada fase del ciclo.

DOMINAR
el sistema de gestin
por Robert S. Kapl a n y David P. Norton

POCO DESPUS DE SU EXITOSA SALIDA A LA BOLSA, Conner Corporation

(no es su verdadero nombre) empez a perder el rumbo. Los altos ejecutivos de
la empresa conservaban la prctica de sostener reuniones de gestin mensuales
durante un da completo, pero haban perdido el foco.
La agenda de las reuniones contemplaba una discusin de temas operacionales
en la maana y de temas estratgicos en la tarde. Pero con la empresa bajo la pre
sin de lograr metas trimestrales, los temas operacionales empezaron a desplazar
a la estrategia de la agenda. Inevitablemente, las revisiones del desempeo finan
ciero mensual actual y trimestral proyectado revelaron ingresos ms bajos, y gastos
ms altos, que lo presupuestado. Los preocupados ejecutivos pasaban horas discu-

Enero 2008 1 Harvard Business Review 41

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin
tiendo sobre cmo cerrar la brecha mediante iniciativas
de fijacin de precios, reduccin de capacidad, recortes
de personal administrativo y campaas de ventas. Un eje
cutivo dijo: "No tenemos tiempo para la estrategia. Si no
logramos nuestros nmeros trimestrales, quizs dejemos
de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo".
Al igual que Conner, demasiadas empresas -inclu
yendo algunas empresas bien establecidas que cotizan en
bolsa- han aprendido cmo opera la Ley de Gresham en
sus reuniones ejecutivas: las discusiones sobre las malas
operaciones inevitablemente desplazan a las discusiones
sobre la buena implementacin de la estrategia. Cuando
las empresas caen en esta trampa, pronto se encuentran a sf
mismas marcando el paso; logran sus nmeros trimestrales
-o fallan por poco- pero jams analizan cmo modificar
su estrategia para generar mejores oportunidades de ere
cimiento o cmo romper el patrn de escasez financiera
de corto plazo. Analistas, inversionistas y miembros del
consejo de administracin empiezan a cuestionar la imagi
nacin y el compromiso de la gerencia de la empresa.
Sin embargo, en nuestra experiencia, la causa del bajo
desempeo de las empresas radica en el colapso de sus sis
temas de gestin, no en la falta de capacidad o de esfuerzo
de sus ejecutivos. Por sistema de gestin, nos referimos al
conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza
una empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en
acciones operacionales, y monitorear y mejorar la efica
ca de ambas. La incapacidad de equilibrar las tensiones
entre estrategia y operaciones es comn: varios estudios
realizados en los ltimos 25 aos indican que entre 60% y
8o% de las empresas no logran el xito pronosticado por
sus nuevas estrategias.
Las empresas pueden evitar esos problemas creando un
sistema de gestin de ciclo cerrado o closedloop (vea el
grfico "Cmo el ciclo de gestin de ciclo cerrado vincula
la estrategia con las operaciones"). El ciclo comprende
cinco fases, empezando con el desarrollo de la estrate
gia, el que implica implementar herramientas, procesos y
conceptos como misin, visin y declaraciones de valores;
anlisis FODA; gestin del valor para el accionista; posi
cionamiento competitivo; y competencias centrales para
formular una declaracin de estrategia. Esa declaracin
luego es traducida en iniciativas y objetivos especfficos,
usando otras herramientas y procesos, incluyendo mapas
estratgicos y balanced scorecards. Por su parte,la imple
mentacin de la estrategia vincula la estrategia con las
operaciones mediante un tercer conjunto de herramientas
y procesos, incluyendo gestin de calidad y procesos, re
ingeniera, tableros de procesos, proyecciones continuas,
--
Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation Professor en Harvard Business School en Boston. David P. Norton (dnorton@
bscol.com) es el fundador y director de Palladium Group. con sede en Lincoln, Massachusetts. Son los autores de The Execution Premium:
Unking Straregy ro Operations for Competitiva Advantage !que ser publicado en 2008 por Harvard Business School Press).
42 Harvard Business Review 1 Enero 2008
estimacin de costos segn la actividad, planificacin de
la capacidad de los recursos y presupuestos dinmicos. A
medida que progresa la implementacin, los ejecutivos
analizan continuamente los datos operacionales internos
y los datos externos sobre los competidores y el entorno
de negocios. Finalmente, los ejecutivos evalan peridica
mente la estrategia, actualizndola cuando se percatan de
que los supuestos que la fundamentan estn obsoletos o
son falsos, lo que inicia otro loop del sistema.
Un sistema como se debe ser manejado con cuidado.
A menudo los colapsos ocurren justo al comienzo, cuando
las empresas formulan grandes estrategias que posterior
mente son incapaces de traducir en metas y objetivos que
sus ejecutivos de nivel medio y bajo puedan entender y
luchen por lograr. Incluso cuando las empresas forma
!izan sus objetivos estratgicos, muchas de ellas siguen
con problemas porque no vinculan esos objetivos con las
herramientas que respaldan a los procesos de mejoras
operacionales que en ltimo trmino deben lograr los ob
jetivos de la estrategia. O, como Conner, deciden combinar
discusiones sobre estrategia y operaciones en una misma
reunin, generando un colapso en el ciclo de feedback
para el aprendizaje sobre la estrategia.
En las pginas siguientes, recurrimos a nuestras mu
chas investigaciones y a la larga experiencia asesorando
empresas, asf como a entidades sin fines de lucro y del
sector pblico, para describir el diseo y la implementa
cin de un sistema de planificacin estratgica, ejecucin
operacional, y feedback y aprendizaje. Presentaremos una
gama de herramientas que los ejecutivos pueden aplicar
en las diferentes fases, la mayora desarrollada por otros
expertos en gestin y algunas diseadas por nosotros (vea
el recuadro "Un set de herramientas para un sistema de
gestin" donde puede encontrar ms lecturas sobre las
herramientas que discutiremos aquf). Mostraremos cmo
pueden ser integradas todas ellas en un sistema que vin
cule la gestin de la estrategia con las operaciones.
1 Desarrollar la estrategia
El ciclo de gestin comienza con la articulacin de la es
trategia de la empresa. Esto suele ocurrir en un retiro
anual durante el cual el equipo de gestin o mejora
gradualmente una estrategia o introduce una completa
mente nueva. (Nuestra experiencia sugiere que en gene
ral las estrategias tienen entre tres y cinco aos de vida
til). Desarrollar una estrategia completamente nueva
puede requerir dos tandas de reuniones, cada una con
una duracin de dos a tres dfas. En la primera, los eje-
------ -------
 Cmo el ciclo de gestin de ciclo cerrado
vincula la estrategia con las operaciones

El bajo desempeo de la mayorfa de las empresas se debe a los desbarajus

tes entre la estrategia y las operaciones. Este diagrama descrlbe cmo forjar
estrechos vinculas entre ellas en un sistema de cinco fases. Una empresa
comienza con el desarrollo de una declaracin de estrategia y luego la
traduce en los objetivos e iniciativas especificas de un plan estratgico.
Usando el plan estratgico como gufa, la empresa traza un mapa con los
planes operacionales y los recursos necesarios para tograr sus objetivos. A
medida que los ejecutivos ejecutan los planes estratgicos y operacionales,
ellos permanentemente monitorean y aprenden sobre los resultados inter
nos y datos externos sobre competidores y el entorno de negocios para ver
si la estrategia est teniendo xito. Finalmente, reevalan peridicamente la
estrategia, actualizndola si se percatan de que los supuestos subyacentes
son obsoletos o falsos, iniciando asf otro ciclo en el sistema.

32 ---- Plan
estratgico

Mapa estratgico 7===-ll

Balanced
scorecard de desempeflo
Seleccionar indicadores Realizar anlisis de
y objetivos StratEx correlacin de la estrategia

Examinar estrategias

1 1,-
Seleccionar iniciativas
estratgicas emergentes

3 ---l)o Plan de
operaciones
...

Tableros

Presupuestos

Informes
pro forma de
resultados
financieros

Enero 2008 1 Harvard Business Review 43

UDERAZGOY ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin
cutivos deberlan reexaminar los supuestos de negocios
fundamentales de la empresa y su entorno competitivo.
Despus de haber hecho las tareas e investigado un poco,
los ejecutivos sostendrn la segunda tanda de reuniones y
decidirn sobre la nueva estrategia. Normalmente asisten
a estas reuniones sobre estrategia el CEO, otros Hderes
corporativos, jefes de unidades regionales y de negocios,
y equipo funcional senior. La agenda deberla explorar las
siguientes preguntas:
En qu negocio estamos y por qu? Esta pregunta
enfoca a los ejecutivos en conceptos de planificacin es
tratgica de alto nivel. Antes de formular una estrategia,
los ejecutivos necesitan concordar en el propsito de la
empresa (misin), sus aspiraciones para resultados futu
ros (visin), y la brjula interna que guiar sus acciones
(valores).
La misin es una declaracin breve, generalmente una
o dos frases, que define por qu existe la organizacin,
espedficamente lo que ofrece a sus usuarios y clientes.
Novartis, la empresa farmacutica, constituye un buen
ejemplo: "Queremos descubrir, desarrollar y comerciali
zar exitosamente productos que prevengan y curen en
fermedades, para aliviar el sufrimiento y para mejorar la
calidad de vida. Tambin queremos brindar retornos para
los accionistas que reflejen un desempeo sobresaliente
y recompensar adecuadamente a aquellos que invierten
Ideas y trabajo en nuestra empresa".
La visin es una declaracin concisa que define los obje
tivos de mediano y largo plazo de la empresa (tres a diez
aos). Cigna Property and Casualty, una divisin de la em
presa de seguros con la que trabajamos en los 90, declar su
objetivo de esta manera: "Ser una aseguradora especialista
del cuartil ms alto en cinco aos". Aunque breve, la decla
racin de visin contiene tres componentes vitales:
Objetivo ambicioso: "cuartil ms alto" en la rentabilidad
(en aquel tiempo Cigna P&C estaba en el cuartil ms
bajo).
Definicin del foco de mercado: "un especialista", no un
asegurador general, como era en aquel tiempo.
Un plazo para la ejecucin: "cinco aos" (un suspiro en el
lento sector de los seguros).
La meta ambiciosa en la declaracin de visin deberla
ser verdaderamente dificil de lograr para la empresa desde
su posicin actual. En esto, el CEO debe llevar la batuta;
de hecho, uno de los papeles principales de un Uder eficaz,
como sealan )im Collins y )erry Porras en Empresas que
perduran (Paids Ibrica, 1996), es formular un "objetivo
grande, dificil y audaz", que desafie incluso a las empresas
que se desempean bien para que sean mucho mejores.
El ejemplo clsico es el desafio de )ack Welch para cada
unidad de negocios de GE de convertirse en el nmero
uno o dos de su respectivo sector. Al determinar una meta
ambiciosa, conviene usar como benchmark las expectativas
44 Harvard Business Aeview 1 Enero 2008
de los mercados financieros, pues el precio de la accin de
la empresa suele contener una estimacin implicita del
futuro crecimiento rentable, el que puede ir ms all de
lo alcanzable mediante mejoras graduales de los negocios
existentes. Si una empresa se fija un nuevo objetivo en lu
gar de reafirmar un objetivo ya establecido, los ejecutivos
tal vez tengan que realizar una investigacin antes del re
tiro anual y sostener extensas discusiones en la reunin.
Finalmente, los valores (a menudo llamados valores
centrales) de una empresa prescriben la actitud, conducta
y carcter de una organizacin. Las declaraciones de va
lores, que suelen ser extensas, describen las actitudes y
conductas deseables que la empresa quiere promover, asl
como las conductas prohibidas que los empleados debe
rlan evitar a toda costa: sobornos, acoso y conflictos de
intereses. Los siguientes extractos de la declaracin de
valores del proveedor de servicios de Internet Earthlink
son ilustrativos de los componentes en las declaraciones
de valor:
Respetamos al individuo, y creemos que los individuos
que son tratados con respeto y que reciben responsa
bilidades responden dando lo mejor.
Somos frugales. Cuidamos y conservamos los recur
sos de la empresa con al menos la misma atencin
con que solemos cuidar y conservar nuestros recursos
personales.
Creemos en la Regla de Oro. En todos nuestros asun
tos trataremos de ser amigables y corteses, asf como
justos y compasivos.
Tenemos una sensacin de urgencia en cualquier
asunto relacionado con nuestros clientes. Asumimos
los problemas y siempre respondemos por ellos. Nos
impulsan nuestros clientes.
La reafirmacin de misin, visin y valores generan en
los ejecutivos la mentalidad adecuada para considerar el
resto de la agenda y para fijar las directrices fundamenta
les de la empresa.
lCules son los problemas clave que enfrentamos
en nuestro negocio? Ya establecidos la misin, visin y
valores, los ejecutivos se abocan al andlisis estratgico de
la situacin interna y externa de la empresa. El equipo
de gestin estudia los fundamentos econmicos del sec
tor usando marcos como el modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter (poder de negociacin
de los compradores; poder de negociacin de los provee
dores; disponibilidad de sustitutos; amenaza de nuevos
entrantes; y rivalidad dentro del sector). El equipo eva
la el entorno macroeconmico externo de crecimiento,
tasas de inters, movimientos cambiarlos, precios de los
insumos, regulaciones y expectativas generales del papel
de la corporacin en la sociedad. Esto se suele denominar
como anlisis PESTEL (por sus siglas en ingls), ya que
abarca factores pollticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,
 Un set de herramientas para un sistema de gestin
Dnde aprender ms sobre los conceptos y marcos descritos en este artrculo.
Desarrollar la estrategia
Estrategia competitiva
Micha el E. Portar
Competitiva Advantage: Creatlng and
Sustalnlng Superior Performance
Free Press. 19851republicado con una
nueva introduccin, 1998)
Michael E. Portar
Competitiva Strategy: Techniques
for Analyzlng Industries and
Competltors
Free Press, 1980 lrep ublicado con una
nueva introduccin, 19981
Micha el E. Portar
"'What ls Strategy?"'
Harvard Business Review
November-December 1996
Chris Zo o k y James Allen
Proflt from the Cora:
Growth Strategy In en
Era of Turbulence
Harvard Business School Press. 2001
Estrategia basada en recursos
Jay B. Barney
Galnlng and Sustalnlng Competitiva
Advantaga- 3rd edltlon
Prentice-Hall, 2006
J a y B. Barney y Delwyn N. Clark
Resource-Based Theory:
Creatlng and Sustalnlng
Competitiva Advantage Oxford Univer
sity Press,2007
D a v i d J. Collis y
Cynthia A. Montgomery
competlng on Resources:
Strategy In the 199os
Harvard Business Review
July-August1995
G aryHamel y C.K. Prahalad
Compitiendo por el futuro
Ariel, 1998
Estrategia del ocano azul
W. Chao Kim y Rene Ma uborgne
La estrategia del ocano azul
Granica, 2005
Estrategia disruptiva
Clayton M. Christensen
y Michael E. Raynor
Le solucin de los Innovadoras
McGraw-Hill/lnteramericana de Espa"a.
2004
Estrategia emergente
G aryHamel
strategy lnnovatlon and
tha Quest for Valua
5/osn Management Review
Winter1998
Henry Mintzberg
craftlng Stratagy
Harvard Business Review
July-August1987
Traduccin
de la estrategia
Robert S. Ka plan y David P. Norton
La organizacin localizada en le
estrategia: cmo Implementar al
balanced scorecerd
Gestin 2000 S.A. 2005
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Mapas astrat,glcos:
convirtiendo los activos
Intangibles en resultados
tangibles
Harvard Business School Press, 2004
Robert S. Ka plan v David P. Norton
The Executlon Pramlum:
Llnklng Strategy to Operatlons
for Competitiva Adventege
Gestin2000 S.A., 2004
Planificar las
operaciones
Mejoras de procesos
Wayne W. Eckerson
Performance Oashboards:
Measurlng, Monltorlng, and
Managlng Vour Business
John Wiley & S ons, 2006
MichaelHammer
Beyond Reenglneering: How the
Process-Centered Organlzatlon ls
Changlng Our Work and Our Llves
HarperBusiness, 1996
Petar S. Panda, Robert P. Neuman
y Roland R. Cavanagh
The Slx Sigma Way: How GE,
Motorola, and Othar Top Companles
Are Honlng Thelr Performance
McGraw-Hill, 2000
James P. Womack, Daniel T. Jonas
v Daniel Roos
Le mjqulna qua cambi el mundo
McGraw-Hill, 1992
Presupuestos y planificacin
de la capacidad de recursos
Jeremy Hopa y Robin Fraser
Mjs alli del sistema presupuestarlo:
cmo los directivos pueden librarse
da la trampa del rendimiento anual
Deusto, 2004
Robert S. Ka plan
y Steven R. Anderson
Tlme-Drlven Actlvlty-Basad Costlng
Harvard Business School Press, 2007
Testear y adaptar
la estrategia
Dennis Campbell, Srikant Datar,
Susan L. Kulp v V.G. Narayanan
Tastlng Strategy Formulatlon and
lmplementatlon Uslng Strateglcally
Llnked Performance Measuras
HBS Working Papar, 2006
Thomas H. Davenport y
Jeanne G. Harris
Competlng on Analytlca:
Tha New Sclance of Wlnnlng
Harvard Business School Press, 2007
Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn
y Richard T. Ouinn
fhe Employee-Customer-Proflt
Chalo at Sears
Harvard Business Review
January-february 1998
Enero 2008 1 Harvard Business Review 45
UDERAZGOY ESTRATEGIA 1 Do minar el sistema de gestin
ambientales (environmental) y legales. Posteriormente, los
ejecutivos pueden sumergirse en los datos de competiti
vidad y pensar en el desempeo financiero, tecnolgico y
de mercado de la empresa en relacin con su sector y sus
principales competidores.
Despus del anlisis externo, los ejecutivos deberan
evaluar las capacidades internas y el desempeo. Un en
foque es usar el modelo de la cadena de valor de Mi
chael Porter, que clasifica las capacidades utilizadas en
los procesos que crean mercados; desarrollan, producen y
entregan productos y servicios; y venden a los clientes. O
el anlisis interno podra identificar los recursos y capaci
dades distintivos que otorgan una ventaja competitiva a
la empresa. Finalmente, a menos que los ejecutivos estn
formulando una estrategia completamente nueva, que
rrn evaluar el desempeo de la estrategia actual, tpico
que discutiremos ms tarde.
El paso siguiente es resumir las conclusiones de los
anlisis internos y externos en una clsica matriz FODA,
evaluando la capacidad de los atributos internos y de los
factores externos para facilitar o dificultar que la empresa
alcance su misin. El objetivo es asegurar que la estrategia
apalanque fortalezas internas para ir en pos de oportuni
dades externas, mientras se neutralizan las debilidades y
amenazas (los factores internos y externos que socavan la
ejecucin exitosa de la estrategia). Este anlisis revelar
una serie de temas que la estrategia debe abordar: el pa
pel ms adecuado para los nuevos productos y servicios;
si es necesario adquirir nuevos socios; en qu nuevos seg
mentos de mercado debera ingresar la empresa; y qu
segmentos de clientes se estn contrayendo. Estos temas
se convertirn en el foco del proceso de formulacin de la
estrategia, que a menudo sucede en la reunin siguiente.
Cmo podemos competir de mejor manera? Fi
nalmente, los ejecutivos abordan la formulacin de la es
trategia, la declaracin que describe la estrategia y cmo
la empresa piensa llevarla a cabo. En este paso los ejecu
tivos deciden sobre un curso de accin que sea capaz de
crear una ventaja competitiva, al diferenciar la oferta de
la empresa de la de los competidores y que, en ltimo tr
mino, genere un desempeo financiero superior. La estra
tegia debe responder, de alguna manera, a las siguientes
preguntas:
A qu clientes o mercados apuntaremos?
Cul es la propuesta de valor que nos distingue?
Cules son los procesos clave que nos dan ventaja
competitiva?
Cules son las capacidades de capital lwmano que se
requieren para destacarse en estos procesos clave?
Cules son los faci/itadores tecnolgicos de la
estrategia?
Cules son los facilitadores organizacionales requeri
dos para la estrategia?
46 Harvard Business Review 1 Enero 2008
Los ejecutivos pueden recurrir a muchos modelos y
marcos mientras formulan su estrategia. El marco ori
ginal de la ventaja competitiva de Michael Porter, por
ejemplo, present la decisin sobre estrategia como una
eleccin entre proveer productos y servicios genricos
de bajo costo u otros ms diferenciados y personalizados
para mercados y segmentos especficos de clientes. El en
foque del "ocano azul", popularizado por W. Chan Kim y
Rene Mauborgne, ayuda a las empresas a buscar nuevas
posiciones de mercado mediante la creacin de nuevas
propuestas de valor para una gran base de clientes. Los
estrategas basados en los recursos (incluyendo aquellos de
la escuela de las competencias centrales) hacen hincapi
en aquellos procesos cruciales -como la innovacin o la
reduccin continua de costos- que la empresa realiza me
jor que sus competidores y que podr apalancar en ml
tiples mercados y segmentos. Clay Christensen identific
cmo los nuevos entrantes pueden causar disrupciones en
mercados establecidos ofreciendo un producto o servicio
originalmente menos capaz a un precio mucho ms bajo,
para as atraer una gran base de clientes ignorados por los
Hderes del mercado.
Somos agnsticos respecto de esos marcos; hemos visto
el xito de cada uno de los que describimos. La eleccin
adecuada probablemente dependa de las circunstancias
de la empresa y de su anlisis competitivo. Los marcos de
Porter y los basados en recursos ayudan a las empresas
a apalancar las posiciones competitivas existentes o las
capacidades internas, mientras que los marcos del ocano
azul y de la tecnologa disruptiva les ayudan a buscar po
siciones completamente nuevas.
2 Traducir la estrategia
Una vez que la estrategia ha sido formulada, los ejecutivos
necesitan traducirla en objetivos e indicadores que pue
dan ser claramente comunicados a todas las unidades y
empleados. Nuestro trabajo sobre el desarrollo de mapas
estratgicos y balanced scorecards ha contribuido a esta
fase de traduccin.
El mapa estratgico brinda una poderosa herramienta
para visualizar la estrategia como una cadena de relacio
nes de causa y efecto entre objetivos estratgicos. La cadena
empieza con los objetivos financieros de largo plazo de la
empresa y luego se vincula con objetivos respecto de la leal
tad de los clientes y las propuestas de valor de la empresa.
Desde aqu, se vincula con objetivos relacionados con proce
sos cruciales y, finalmente, con las personas, la tecnologa, el
clima organizacional y la cultura requeridos para la ejecu
cin exitosa de la estrategia. Normalmente, una corporacin
importante crear un mapa general de la estrategia y luego
lo relacionar con los mapas estratgicos para cada una de
sus unidades operacionales o de funciones.
 Trazar el mapa de los temas estratgicos
Este mapa estratgico genrico ilustra
cmo una estrategia corporativa puede ser
diseccionada en cuatro temas. cada uno con
sus relaciones de causa y efecto.
Los mapas en el mundo real sern ms
complejos pero an asf tendrn la deseable
capacidad de hacer que la estrategia sea
VISIN: para 2013 queremos convertirnos en la empresa lder de nuestro sector
Perspectiva
financiera
Aumentar la calidad
y la eficacia operacional
Perspectiva
del cliente
Ser un lder en calidad
y confiabilidad
...::;:.:==--- .. . 2S ... .. .... ... .................. . ................
Mejorar la eficiencia y eficacia
de la cadena de suministro
Mejorar la calidad,
costos y flexibilidad del
proceso operacional
.............................
,_---====-------"===--------====----,
Perspectiva Crear una cultura del alto desempeo
del crecl
miento y
aprendizaje
Expandir y construir
habilidades, capacidades y
experticia estratgicas
ms fcil de entender y gestionar. Los temas
estratgicos brindan una estructura comn
que los ejecutivos de unidad pueden utilizar
para desarrollar sus propios mapas dentro del
cuadro general y la estructura de gobierno
corporativo que asigna responsabilizacin por
las acciones.
Aumentar los ingresos en Aumentar los ingresos
los segmentos y mercados en nuevos productos
existentes y servicios
Aumentar las relaciones Acelerar la innovacin
con Jos clientes de alto valor de producto
Brindar servicio, experticia Introducir productos
en aplicaciones y soporte y soluciones innovadores
valorados y de alto desempeo
7< . . . . . ..... ... .. .. . . ............... 6.................
Optimizar la rentabilidad Destacar en tecnologa,
del cliente desarrollo de productos y
gestin del ciclo de vida
Expandir los canales,
ofertas y mercados Identificar la prxima
generacin de
oportunidades de mercado
Construir y conservar
relaciones slidas con
los clientes
Facilitar y pedir
Desarrollar liderazgo y una
aprendizaje e intercambio
cultura impulsados por la
de conocimiento en forma
ejecucin
permanente
Enero 2008 1 Harvard Business Review 47
UDERAZGOY ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin

Pese a que un mapa estratgico reduce una declaracin
compleja de estrategia a una sola pgina, nos hemos per
catado de que muchos ejecutivos encuentran que los ml
tiples objetivos (normalmente entre 15 y 20) en un mapa,
junto con sus indicadores y objetivos correspondientes,
son un tanto difciles de comprender y gestionar. Algunos
de los objetivos del mapa se relacionan con reducciones
de costos y mejoras de la calidad en el corto plazo, mien
tras que otros reflejan metas de innovacin y relaciones
en el largo plazo. Para los ejecutivos suele ser desafiante
equilibrar esta mirada de objetivos.
En nuestro trabajo reciente, hemos descubierto que las
empresas pueden simplificar la estructura y el uso de un
mapa estratgico dividindolo entre tres y cinco temas
estratgicos. Un tema estratgico, normalmente un trozo
estratgico genrico organizado por tres temas estratgi
cos verticales y uno horizontal para agrupar los objetivos
de aprendizaje y crecimiento).
Los temas estratgicos ofrecen varias ventajas. A nivel
de unidad de negocios, la estructura por temas permite
que los gerentes de unidad personalicen cada tema segn
sus prioridades y condiciones locales, creando un enfoque
para su situacin competitiva mientras an conservan sus
objetivos integrados con la estrategia general. Segundo,
los temas estratgicos verticales normalmente entregan
sus beneficios en distintos periodos, ayudando a las em
presas a gestionar simultneamente procesos creadores
de valor en el corto, mediano y largo plazo. Al usar temas,
los ejecutivos pueden planificar y gestionar los elemen
tos clave de la estrategia en forma separada y al mismo

vertical dentro del mapa, consiste en un conjunto parti tiempo operarlos coherentemente.
cular de objetivos estratgicos relacionados. (Por ejemplo, Una vez que los ejecutivos han desarrollado el mapa
vea "Trazar el mapa de los temas estratgicos", un mapa estratgico, lo relacionan con otra herramienta diseada

Qu recursos necesita para implementar su estrategia?

Es esencial que las empresas incluyan sus metas estratgicas en su planificacin operacional. He aqul cmo una
empresa desmenuz sus pronsticos de ventas en cifras para cada una da las actividades requeridas para lograrlas
y us esas cifras para estimar los recursos de parsonal e informticos que necesitarla en el siguiente pariodo.

Cmo desmenuzar el objetivo de ventas

Towerton Financia!, una em
presa de servicios finanderos,
descompuso una meta de
ventas mensual de cerca de
USS 7,9 millones en subme
tas para sus cuatro lineas de
productos: transaccin de
acciones, transaccin de fondos
mutuos, gestin de inversiones
y planificacin financiera. Luego
descompuso el pronstico de
cada linea en el volumen y la
mezcla de transacciones que
esperaba que fueran manejados
cada mes por tos recursos ms
costosos de la empresa (perso
nas e informtica). Esa informa
cin ayud a que los ejecutivos
de la empresa calcularan los
recursos necesarios para lograr
sus metas.

Gestin de Planificacin
Inversiones financiera

Objetivo de ventas US$ 3.636.000 US$ 2.031.000 US$ 919.000 US$ 1.323.000

Nmero de transacciones 275.000 49.000 5 .500 6.300

Nmero de nuevas cuentas 750 400 130 100

Nmero de llamadas al
centro de servicio al cliente 11.000 20.000 21.500 84.500

Nmero de reuniones
para abrir nuevas cuentas 750 400 130 100

Nmero de reuniones para

atender a cuentas existentes 400 200 250 450

MIPS utilizados para

procesamiento 419.690 56.212 60.835 11.457

48 Harvard Business Review 1 Enero 2008

por nosotros: un balanced scorecard de indicadores y me
tas de desempeo para cada objetivo estratgico. Cree
mos que si no se mide el progreso hacia un objetivo, no
ser posible gestionarlo ni avanzar en su consecucin.
Los indicadores del balanced scorecard permiten que los
ejecutivos tomen mejores decisiones sobre la estrategia y
que evalen su ejecucin cuantitativamente.
Un tercer paso en la Fase 2 implica identificar, y autori
zar recursos para, un portafolio de iniciativas estratgicas
que busca ayudar a la consecucin de los objetivos de
la estrategia. Un iniciativa estratgica es un programa o
proyecto discrecional, de duracin finita, diseado para
cerrar la brecha de desempeo. Podrfa focalizarse en, por
ejemplo, desarrollar un programa de lealtad del cliente o
capacitar a todos los empleados en las herramientas Seis
Sigma de gestin de la calidad.
En nuestra concepcin original del mapa estratgico y
del balanced scorecard, alentbamos a las empresas para
que seleccionaran iniciativas para cada objetivo en forma
independiente. Sin embargo, nos dimos cuenta de que al
hacerlo, las empresas no se beneficiaban del impacto in
tegrado y acumulativo de las mltiples iniciativas estrat
gicas relacionadas. Lograr un objetivo en el terreno finan
ciero o de los clientes generalmente requiere iniciativas
complementarias de diversas partes de la organizacin,
como recursos humanos, tecnologfa de la informacin,
marketing, distribucin y operaciones. Adems, las ini
ciativas aisladas entre unidades a menudo no tienen un
dueo o una sede clara en la organizacin. Carente de
recursos y sin una responsabilizacin clara por su ejecu
cin, las iniciativas estratgicas se desvanecen, frustrando
la ejecucin de la estrategia.
Las empresas con mapas estratgicos basados en temas
evitan esos problemas al asignar a altos ejecutivos la tarea
de liderar cada tema estratgico. De esta forma, la em
presa gana una estructura de reporte y responsabilizacin

Traducir el plan de ventas en requerimientos de recursos

En esta tabla. Towerton Financia! calcul
ta cantidad de recursos requeridos para
implementar el plan de ventas a la iz
quierda, usando el modelo ABC impulsado
por el tiempo. Las cifras bajo las horas
totales muestran lo que Towerton necesi
tarla de cada tipo de recurso de personal o
de TI (observe que la capacidad de los re
cursos de procesamiento est medida en
MIPS, no en horas). La siguiente columna
indica cuntas horas (o MIPS) son sumi
nistradas mensualmente por una unidad
de cada recurso. Las cifras de unidades de
recursos requeridas fueron obtenidas por
una simple divisin de la demanda total de
cada recurso por la cantidad suministrada
mensualmente por una de sus unidades.
Despus de examinar los requerimientos
de recursos bajo una gama de supuestos,
Towerton autoriz el nivel de suministro
de recursos que se aplicarla al siguiente
periodo. En general, las empresas querrn
suministrar una cantidad un poco mayor
que la pronosticada, como se mues-
tra en la columna de las unidades de
rect.N'sos s!Jfllinistradas; las demandas
por recursos no son uniformes a lo largo
de un periodo. Como muestra la ltima
columna, Towerton espera operar cerca
de su capacidad total durante el prximo
periodo. Como conoce el costo de cada
unidad de recurso, Towerton puede
!reducir rpidamente su plan operacional
en un plan general de utilidades y clculos
de ganancias y prdidas para las lineas
individuales de productos.

Corredores 27.070 130 208,2 215 97%

Ejecutivos
da cuantas 6 .540 130 50,3 51 99%

Planificadores finan-
ce ros 7.300 130 56,2 59 95%

Altos ejecutivos 4.627 130 35,6 36

Representantes de
servicio al cliente 14.654 140 104,7 110 95%

10.321 140 73,7 75 98%

para
548.194 7.920 69,2 75 92%

Enero 2008 1 Harvard Business Review 49

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin
incluso para objetivos que agrupan varios negocios o va
rias unidades funcionales. El ejecutivo al que se le asigna
un tema asume la responsabilidad por disear y ejecutar
un portafolio completo de iniciativas seleccionadas para
lograr las metas de desempeo del tema. El equipo eje
cutivo autoriza los recursos requeridos por los diversos
portafolios; llamamos gastos estratgicos, o StratEx, a los
fondos designados. Comprometer fondos a los StratEx es
similar a hacer un presupuesto para investigacin y desa
rrollo: ambas categorfas representan gastos en acciones
de corto plazo de las que se espera un desempeo de me
diano a largo plazo, y ambas estn separadas de los gastos
operacionales y de capital (OpEx y CapEx, descritos en la
siguiente fase) que sostienen a las operaciones actuales.
3
Planificar las operaciones
Con los indicadores, objetivos y portafolios de iniciativas
estratgicos en su lugar, la empresa procede a desarrollar
un plan operacional que establece las acciones que logra
rn los objetivos estratgicos. Esta fase comienza con la
fijacin de prioridades para los proyectos de mejora de
procesos, seguida por la preparacin de un plan detallado
de ventas, un plan de capacidad de recursos, y presupues
tos operacionales y de capital.
Mejoras de procesos. Las iniciativas estratgicas de
sarrolladas en la Fase 2 consisten en proyectos de corto
plazo (de entre 12 y 18 meses) seleccionados para ayudar
a lograr los objetivos del mapa estratgico. Sin embargo,
para ejecutar sus estrategias, las empresas en general
tambin deben mejorar su desempeo en los procesos
en curso, medidos, por ejemplo, por su responsividad, ra
pidez, calidad y costo. Las empresas obtendrn un mayor
beneficio por su inversin cuando concentren su gestin
de procesos de negocios, su gestin de calidad total, su
fabricacin ligera, Seis Sigma y los programas de rein
genierfa en procesos directamente relacionados con los
objetivos de sus mapas estratgicos y de sus scorecards. La
meta es alinear las mejoras de procesos en el corto plazo
con las prioridades estratgicas de largo plazo.
Los ejecutivos necesitan deconstruir cada proceso estra
tgico para identificar los factores e indicadores cruciales
para el xito en los que se deben concentrar los empleados
en sus actividades cotidianas. Los tableros electrnicos y
ffsicos, que exhiben datos sobre los indicadores clave del
desempeo del proceso local, informarn las acciones de
-y darn feedback a- los empleados que intentan alcanzar
objetivos de desempeo de procesos. Por ejemplo, una im
portante cadena de farmacias tiene un sistema de tablero
que brinda a cada gerente de tienda un informe persona
lizado de una pgina con indicadores financieros y opera
cionales, aquellos que segn un anlisis estadfstico tienen
la mayor correlacin con el desempeo acumulado de la
50 Harvard Business Review 1 Enero 2008
tienda. Los tableros tambin muestran clasificaciones en
cuartiles mensuales para tiendas comparables segn seis
indicadores clave.
Plan de ventas. Los ejecutivos tambin deben identifi
car los recursos requeridos para implementar su plan estra
tgico. Antes de hacerlo, necesitan deconstruir su objetivo
de ventas en cantidad, combinacin y naturaleza de las
rdenes individuales de venta, cantidad de la produccin,
y transacciones esperadas (para un modelo, vea el ejemplo
de Towerton Financia! en Qu recursos necesita para im
plementar su estrategia?". Towerton es una combinacin
de varias empresas con las que hemos trabajado). Las em
presas con sistemas ERP (por enterprise resource planning)
slidos tendrn un registro histrico de las combinaciones
entre productos y clientes y los volmenes de transaccin a
los que pueden recurrir para ello. Una empresa puede em
pezar simplemente elevando la distribucin de pedidos por
tamao en el ltimo periodo segn el porcentaje deseado
de cambio de las ventas. Con esto como base, los planifica
dores de la empresa pueden modificar la distribucin para
que refleje los cambios esperados en los patrones de ventas
y de pedidos, tales como un aumento en el tamao mfnimo
de los pedidos y las ventas adicionales de nuevas lineas de
productos o servicios o nuevos mercados. Finalmente, las
empresas ricas en datos pueden implementar fcilmente
la planificacin de escenarios para explorar la sensibilidad
de sus pronsticos de ventas ante supuestos econmicos y
competitivos alternativos.
Plan de capacidad da recursos. Provisto de datos
sobre la productividad de las mejoras de procesos y cifras
probables de ventas, las empresas ahora pueden estimar
qu recursos necesitarn el ao siguiente para llevar a
cabo sus objetivos estratgicos. Nuestra herramienta pre
ferida para esta etapa es el clculo de los costos impulsado
por el tiempo y basado en las actividades (TDABC por
time-driven activity-based costing). En un comienzo, el cl
culo de costo basado en las actividades (ABC, por sus siglas
en ingls) se usaba para medir el costo y la rentabilidad
de los procesos, productos y clientes (como describiremos
en la Fases). La versin impulsada por el tiempo del ABC
agrega una nueva capacidad, la habilidad de convertir f
cilmente las ventas futuras en un pronstico sobre la capa
cidad requerida de recursos. En el corazn del modelo de
TDABC se encuentra un conjunto de ecuaciones, basadas
en la experiencia histrica, que describen cmo diversas
transacciones y demandas consumen la capacidad de re
cursos tales como personas, equipamiento e instalaciones.
Una empresa que tiene ese modelo en funcionamiento
puede actualizar estas ecuaciones para cualquier ganan
cia en productividad que haya ocurrido o que se espera de
las mejoras de procesos (determinadas durante la primera
etapa de esta fase). Posteriormente, los ejecutivos insertan
los nuevos planes de ventas detallados (de la segunda
etapa) en el modelo actualizado, para producir estimacio Presupuestos dinmicos de operaciones y de capi
nes de la demanda de recursos que sugiere el pronstico tal Una vez que los ejecutivos han determinado el nivel
.

de ventas (vea "Traducir el plan de ventas en requerimien
tos de recursos")- Al poder ver la capacidad requerida
para cumplir con su plan estratgico, la empresa puede
autorizar la cantidad de personas, equipamiento y otros
recursos que se suministrarn, incluyendo capacidades
para amortiguar el efecto de fluctuaciones o aumentos de
corto plazo de la demanda.
autorizado de recursos para el periodo futuro, las impli
cancias financieras son fciles de calcular. En el caso de
Towerton Financia! usado en el recuadro de la capacidad
de recursos, la empresa ya conoda el costo mensual com
pleto de cada tipo de personal -corredores, ejecutivos
de cuentas, planificadores financieros, representantes de
servicio al cliente y consultores de TI- as! como el costo

Iniciacin a la gestin de reuniones

Es importante distinguir claramente entre los diversos
tipos de reuniones que conforman el componente de
feedback y aprendizaje del sistema de gestin. stas
requieren frecuencias distintas y tienen agendas y
requerimientos de informacin muy diferentes. Las
empresas que tratan de combinar estas reuniones
para acomodarse a la disponibilidad de los altos eje
cutivos corren el riesgo de que las discusiones sobre
crisis operacionales desplacen a los temas de alcance
estratgico.

Revisin operacional Revisin Testeo y odaptacin de lo

perational review de la estrategia estrategia

Requeri Tableros para indicadores clave de

Reportes del ma a estratgico Mapa estratgico, balanced score-
mientas de desempeo; resmenes financie- y del balanced scorecard card. reportes de rentabilidad ABC,
Informacin
ros mensuales y semanales estudios analfticos de la estrategia,
anlisis externos y competitivos

Frecuencia Diarias, dos veces por semana, se- Mensual Anual (tal vez trimestral para los
manales o mensuales depandiendo sectores de movimiento rpido)
del ciclo de negocios

Asistentes Personal de departamentos y Equipo de altos ejecutivos, Equipo de altos ejecutivos, dueos
funciones; altos ejecutivos para dueos de los temas estratgi- de los temas estratgicos, especia-
las revisiones financieras cos, encargado de la gestin de listas de funciones y planificacin,
la estrategia jefes de unidades de negocios

Foco Identificar y resolver problemas Implementar la estrategia Testear y adaptar la estrategia

operacionales (cisminuciones en las basndose en anlisis causales,
ventas. entregas atrasadas, inac- rentabilidad de la linea de productos
vidad del equipamiento, problemas y de los canales, entorno externo
con proveedores) cambiante, estrategias emergentes
y desarrollos de nuevas tecnologfas

Meta Responder a los problemas de Perfeccionar la estrategia; Mejorar o transformar gradualmente

corto plazo para promover mojo-
ras continuas
hacer adaptaciones de mitad de la estrategia; establecar planes opera-
camino
cionales y estratgicos; fijar objetivos
estratgicos: autorizar el gasto para
las iniciativas estratgicas y otros
gastos discrecionales importantes

Enero 2008 1 Harvard Business Review 51

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin
mensual de cada servidor, la unidad de capacidad para
procesar. Para obtener las cifras de presupuesto para cada
uno de los recursos necesarios para alcanzar los prons
ticos de ventas, los planificadores de Towerton simple
mente multiplican el costo de cada tipo de recurso por la
cantidad que han decidido suministrar. La mayor parte
de la capacidad de recursos representa costos de perso
nal y sera incluida en el presupuesto OpEx (gastos de
operaciones). Los aumentos en la capacidad de recursos
del equipamiento (como los servidores de Towerton) se
reflejaran en el presupuesto CapEx (gastos de capital). El
proceso genera en forma rpida y analtica presupuestos
de operaciones y de capital que surgen de manera lgica
y dinmica de los planes de ventas y de operaciones, en
vez de ser impuestos por decreto o por negociaciones de
Una empresa sostiene sus reuniones operacionales en una habitacin sin sillas.
Obligar a que la gente est de pie da una seal de que la reunin no consiste en
escuchar pasivamente; es para que se resuelvan problemas de forma activa y enrgica.
poder. Como la empresa comenz con pronsticos deta
liados de ingresos y ahora cuenta con los costos asociados
para lograrlos, una simple sustraccin brindar un deta
liado balance de ganancia y prdidas para cada producto,
cliente, canal y regin. Las empresas que han pasado de
un ciclo anual de presupuesto a uno con actualizaciones
trimestrales pueden usar este proceso para obtener planes
de capacidad de recursos para cada periodo en el que ten
gan pronsticos de ventas.
En la etapa final del presupuesto, la empresa autoriza
el gasto discrecional que no tiene una relacin inmediata
con las ventas y operaciones, tales como las iniciativas
de mejoramiento de procesos, publicidad, promociones,
investigacin y desarrollo, capacitacin y mantencin. El
monto de esos gastos sigue siendo una decisin basada en
el criterio de los ejecutivos experimentados ya que an no
se puede calcular usando un modelo analftico.
La empresa ahora ha finalizado la planificacin inte
grada de la estrategia y las operaciones, la que incluye
las siguientes etapas: elaborar la estrategia, traducirla en
objetivos, indicadores y metas relacionados; desarrollar y
financiar el portafolio de iniciativas estratgicas; identifi
car las prioridades de mejoramiento de procesos; pronos
52 Harvard Business Aeview 1 Enero 2008
ticar ventas coherentes con el plan estratgico; estimar las
capacidades de recursos requeridas para esas ventas; au
torizar el gasto en recursos; y producir declaraciones pro
forma y detalladas de los ingresos, prdidas y ganancias
del prximo periodo. De aqu en adelante, depende de los
ejecutivos el ejecutar, aprender y adaptar, impulsando el
ciclo de gestin hacia su cuarta etapa.
4
Monitorear v aprender
A medida que las empresas implementan sus planes es
tratgicos y operacionales, necesitan sostener tres tipos
de reuniones para monitorear sus resultados y aprender
de ellos. Primero, los ejecutivos deben convocar reuniones
para evaluar el desempeo de los departamentos opera
cionales y las funciones de negocios, y para abordar pro
blemas que han surgido o que persisten. Tambin deben
sostener reuniones de gestin de la estrategia para revisar
los indicadores e iniciativas de desempeo del balanced
scorecard para evaluar el progreso e identificar las barre
ras para la ejecucin de la estrategia. Estas dos reuniones
conforman la Fase 4 del sistema. En la Fase 5, los ejecuti
vos se renen para evaluar el desempeo de la estrategia
en s y adaptarla si es necesario. Las tres reuniones tienen
temas diferentes, frecuencias diferentes y, a menudo, gru
pos de participantes diferentes (vea el recuadro "Inicia
cin a la gestin de reuniones").
Reuniones de revisin operacional. Los grupos de
gestin necesitan reunirse con frecuencia -tal vez serna
nalmente, dos veces por semana o incluso diariamente
para revisar los tableros operacionales y reportes de ven
tas, pedidos, entregas, y para resolver problemas en el
corto plazo que han surgido recientemente: quejas de
importantes clientes, entregas tardas, produccin defec
tuosa, desperfectos mecnicos, la ausencia prolongada
de un empleado clave, nuevas oportunidades de ventas.
La rapidez con que son publicados los datos nuevos en el
tablero es un factor central para determinar la frecuencia
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Domi n ar el sistema de g estin

de las reuniones: si la empresa tiene un ciclo corto de
operaciones, con datos nuevos publicados cada hora y
todos los d(as, entonces una revisin diaria promueve la
rapidez del aprendizaje y de la resolucin de problemas.
Pero para un grupo de desarrollo de producto, el progreso
medido por hitos o por aprobacin en etapas puede ser
mejor evaluado mensualmente.
Las personas que asisten a una revisin operacional nor
malmente provienen de un solo departamento, funcin o
proceso. La gente de ventas de una unidad, por ejemplo, se
reunirn (a menudo mediante conferencias telefnicas y
webcasts) para discutir el flujo de ventas, las ventas cerra
das recientemente, y nuevas oportunidades y problemas de
clientes. Las personas de operaciones revisan los problemas
de produccin, incluyendo defectos, rendimiento, cuellos
de botellas, cronogramas de mantencin y reparaciones,
desperfectos del equipamiento, inactividad, calendariza
cln, agilizacin, preocupaciones de los proveedores y dis
tribucin. El personal de finanzas aborda los temas de flujo
de caja de corto plazo, incluyendo la recaudacin de las
cuentas pendientes, pagos atrasados a los proveedores, ope
raciones de tesorer(a y relaciones con la banca. El grupo de
alta gestin podr(a reunirse mensualmente para revisar el
desempeo financiero general.
Las empresas ms pequeas, sin departamentos funcio-
nales, pueden tener slo una reunin operacional men
sual, segn la frecuencia con que cierren sus libros. Sin
embargo, en general recomendamos adaptar la frecuen
cia de las reuniones de revisiones operacionales al ciclo
operacional del departamento y de la empresa, de modo
que la gerencia pueda responder ante los datos de venta
y operaciones y ante la mirlada de otros temas tcticos de
la forma ms oportuna.
Idealmente, las reuniones operacionales son cortas, al
tamente enfocadas, impulsadas por los datos y orientadas
hacia la accin. Una empresa a la que asesoramos sostiene
sus reuniones operacionales en una pequea habitacin
llena de pizarrones y papelgrafos pero sin sillas. Los asis
tentes proponen tpicos para la agenda y revisan los table
ros antes de las reuniones, las que duran slo lo necesario
para discutir todos los temas, desarrollar un plan de ac
cin y asignar responsabilidades para cumplirlo. Obligar
a que la gente est de pie da una seal de que el prop
sito de la reunin no es pasar tiempo juntos, escuchando
pasivamente. Es para que los ejecutivos se enfrasquen en
discusiones activas que resuelvan rpidamente los proble
mas que afectan a los temas ms acuciantes del d(a.
Reuniones de revisin estratgica. El equipo de lide
razgo de una unidad de negocios debe reunirse peridica
mente para revisar el progreso de su estrategia. Los temas

Una agenda modelo para la revisin de la estrategia

Hora ltom Detalle Dura cin Reaponslbllldad

tO:tO Usta do msdidas Revisin do situacin 6 minutos l'lluiiEncorgado do lo Gestin do lo Estrategia)

10:15 Mirada general Revisin del mapa 10minutos Peter(CEOI

estratgico
Destacar temas clave
Revar iniciativas
Revisar indicadores
t0:25 Evaluacin del tema Gestin do relaciones 60 minutos Bob (jefe de CRM-Ventas)
con los clientes ICRMI
11:25 POIISO 5 minutos

11:30 Resumen del tema Aprendizaia y crecimiento S minutos Nick (jefe do Aprandoja y Oesarrollol
11:35 Resumen del tema Eficiencia del capital 5 minutos David (jefe de Finanzas)

11:40 Resumen del tema Excelencil operacional 6 minutos Robert(jefe de Servicio al Cliente-Operaciones)
11:45 Tema candente Desafio de recursos 30 minutos David c;ete de FinanZIS,

t2:t5 Revisin de la reunin Resumen de comunicacin lO minutos Pater(CEO)

t2:25 Revisin do lo reunin Fa-ck 5 minutos

t2:30 Lista de medidas Revisin de nuevos (tems 6 minutos Poter(CEOI

t2:35 Olros temas y cierre Paul(Encargado de 11 Gestin de le Estrategia)

dala reunin

Prxima reunin tB/04/07- Evaluacin dol toma: Efociencio del capital

54 Harvard Business Review 1 Enero 2008

operacionales, a menos que sean verdaderamente signifi-
cativos e interfuncionales, no deberan ser discutidos en
estas reuniones. La asistencia a las revisiones de estrategia
debera ser obligatoria para el C E O de las unidades y para
todos los miembros de su comit ejecutivo.
No existe un consenso claro respecto de la frecuen-
ca ptima de estas reuniones, aunque la mayora de las
empresas convoca a una reunin mensual de revisin de
la estrategia que dura entre dos y tres horas, para ase-
gurarse de que la estrategia siga siendo un tema de pri-
mera prioridad. Esto funciona bien cuando un equipo
ejecutivo trabaja en el mismo lugar. Algunas empresas,
especialmente aquellas con equipos dispersos, sostienen
reuniones trimestrales de revisin de la estrategia. La es-
trategia es un compromiso de largo plazo, y las iniciativas
estratgicas como desarrollar nuevas competencias en la
fuerza laboral, redefinir la marca, crear productos nuevos
innovadores, construir relaciones con clientes nuevos y re-
estructurar los procesos clave de negocios, normalmente
toman ms de un mes para entregar resultados medibles. rrocarriles del Reino Unido y de otras naciones. Su reunin
Las reuniones trimestrales probablemente requerirn al mensual de dos horas y media convoca al consejo estratgico,
menos un da completo para discutir activamente todos
los temas y objetivos estratgicos.
Muchas unidades de empresas sostienen sus reuna-
reuniones, los miembros del comit ejecutivo deberan dis-
cutir los temas, explorar sus implicancias y proponer planes
de accin.
En esas reuniones, los ejecutivos tienen que hacer un
trade-off entre amplitud y profundidad. En los prime-
ros aos en que se implement el balanced scorecard,
alentamos la discusin total de los indicadores de esta
herramienta en cada reunin sobre gestin de la estrate-
gia. Pronto se hizo evidente que el tiempo normalmente
reservado para la reunin mensual no permita una dis-
cusin completa de todos los objetivos, indicadores y e
iniciativas en el mapa estratgico y en el scorecard. Des-
cubrimos que la solucin radicaba en la prctica de usar
temas estratgicos para organizar los mapas estratgicos:
dedicar la mayor parte de las reuniones a un profundo
estudio de uno o dos de los temas.
Eso es precisamente lo que ocurre en HSBC Ral, una un-
dad operacional de HSBC Group, que compra, hace leasing
y mantiene las locomotoras y carros de los sistemas de fe-
compuesto por el CEO, el jefe de Finanzas, el jefe de Servicio
al Cliente-Operaciones, el jefe de Gestin de Relaciones con
los Clientes-Ventas, el jefe de Aprendizaje y Desarrollo y el

LA NO RENTABILIDAD NO SIGNIFICA que una empresa simplemente

debera botar a un cliente o producto. Las empresas pueden encontrar muchas

formas para reducir o eliminar las prdidas, una vez que han sido identificadas por
un sistema creble de clculo de costos.
' ' \
' 1 1
'.."'
'

nes mensuales para revisar las finanzas operacionales el
mismo da de las revisiones de estrategia, pues las mismas
personas asisten a ambas. Si sa es la situacin, es esencial
fijar agendas claramente diferentes para las dos reunio
nes. De lo contrario, tal como ocurre en nuestro ejemplo
de Conner Corporation, los temas operacionales y tcticos
de corto plazo desplazarn a las discusiones sobre imple
mentacin de la estrategia.
Al igual que las revisiones operacionales, las reuniones
de gestin de la estrategia no deberan ocuparse escu
chando presentaciones de reportes. los ejecutivos
deberan llegar a la reunin ya familiarizados
con los datos por discutir, pensando en los
temas planteados por las brechas en el
desempeo reciente, y formulando
soluciones a los problemas. Ya en las
encargado de la gestin de la estrategia, quien coordina los da
tos sobre indicadores e iniciativas estratgicos para cada tema
estratgico antes de la reunin. Los datos son incluidos en un
reporte mensual que tiene una seccin para cada tema estra
tgico. La seccin contiene el mapa estratgico del tema, los
objetivos, metas e iniciativas, con cada componente codificado
por colores: verde (se han cumplido los objetivos), amarillo (el
progreso es ms lento que lo esperado pero no requiere una
atencin inmediata de los altos ejecutivos) o rojo (el progreso
se descarril y requiere atencin de los altos ejecutivos para
resolver temas cruciales). La seccin de cada tema
tambin contiene evaluaciones y comentarios
del dueo del tema sobre las brechas de
desempeo y acciones propuestas para
abordarlas.
la reunin mensual se enfoca en

Enero 2008 1 Harvard Business Review 55

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA 1 Dominar el sistema de gestin
uno (o a lo ms dos) temas estratgicos en profundidad. La
agenda tambin asigna tiempo para un "tpico candente"
estratgico u operacional, para asegurarse de que sean
abordados los asuntos urgentes que no son parte del tema
en discusin. La reunin del consejo de estrategia en fe
brero de 2007 fue una tipica revisin estratgica de HSBC
(vea el recuadro "Una agenda modelo para la revisin de
la estrategia"). El encargado de gestin de la estrategia
empez con una actualizacin sobre las acciones del mes
anterior, indicando cules se hablan logrado y cules an
estaban en proceso. A continuacin, el CEO hizo una r
pida revisin del mapa estratgico codificado por colores
y ofreci su perspectiva respecto de la empresa. Luego, los
asistentes le dedicaron una profunda reflexin de cerca de
6o minutos al tema estratgico de Gestin de Relaciones
con los clientes. Respecto de los temas restantes, el con
sejo dedic cinco minutos a cada uno de los asuntos que
deblan ser resueltos antes de la reunin programada para
tratar profundamente ese tema. Los participantes de la
reunin, que ya estaban familiarizados con los datos y es
taban listos para discutir las implicancias y para proponer
planes de accin, aportaron constructivamente sobre las
ideas presentadas durante la reunin. El CEO preguntaba
y sondeaba, mantuvo la reunin enfocada en los asun
tos clave, alent el dilogo y el debate, y se asegur de
que la reunin se ajustara al programa. El encargado de
gestin de la estrategia registr cada accin aprobada y
design a un ejecutivo que seria responsabilizable por su
realizacin.
Las reuniones de HSBC -como todas las revisiones ex
celentes de estrategia- se centran en si la ejecucin de
la estrategia est bien encaminada, en dnde estn ocu depsitos podlan ser no rentables. Un anlisis posterior
rriendo los problemas en su implementacin, en por qu
estn sucediendo, en las acciones correctivas, y en quin
ser responsabilizable por lograr las metas. Estas reunio
nes dan la estrategia por sentada. Salvo en circunstancias
inusuales, no se utilizan para cuestionar o adaptar la es
trategia. Eso ocurre en la fase final.
5
Testear y adaptar la estrategia
Cada cierto tiempo los ejecutivos descubrirn que algu
nos de los supuestos subyacentes a sus estrategias son de
fectuosos u obsoletos. Cuando eso ocurre, los ejecutivos
deben examinar rigurosamente su estrategia y adaptarla,
decidiendo si ser suficiente con mejoras graduales o si
se requiere una nueva estrategia transformacional. Este
proceso cierra el ciclo del sistema de gestin. General
mente ocurre en el retiro donde se discute el desarrollo
de la estrategia descrito en la Fase 1, pero podrla ocurrir
durante el ao si la empresa experimenta una disrupcin
importante o surge una nueva oportunidad estratgica. El
proceso de testear y adaptar la estrategia introduce nue-
56 Harvard Business Review 1 Enero 2008
vos inputs al retiro: un anlisis de la rentabilidad actual
de los productos o clientes existentes, anlisis estadlsticos
de correlacin entre los indicadores de desempeo de la
estrategia y una reflexin de nuevas opciones estratgicas
que han emergido desde la ltima reunin de desarrollo
de la estrategia.
Rep ortes de costos y rentabilidad. Cada vez que una
empresa revise su estrategia, primero deberla comprender
el desempeo econmico actual de su estrategia existente
mediante el examen de los reportes de costos basados en
la actividad que muestran las utilidades y las prdidas de
cada Hnea de producto, cliente, segmento de mercado, ca
nal y regin. Luego, los ejecutivos vern dnde la estrategia
actual ha tenido xito y dnde ha fracasado, y pueden ela
borar mtodos para revertir las operaciones con prdidas y
expandir el rango y la escala de las operaciones rentables.
Piense en la experiencia de un importante banco de
Nueva York con una Hnea de productos, rentable en lo
general, de depsitos a plazo y a la vista. La informacin
de su sistema de medicin de rentabilidad agregada mos
traba que todos los clientes con balances superiores a
los US$ 25.000 eran rentables, por lo que el banco lanz
una importante iniciativa para retener a esos clientes. Sin
embargo, durante la iniciativa el banco realiz un estudi
ms detallado del ABC para calcular el costo de atender y
la rentabilidad de todas las cuentas. Descubri que 3596 de
las cuentas que deseaban retener no eran rentables, con
prdidas acumuladas que sumaban ms de US$ 2 millones.
De hecho, los clientes no rentables podlan ser hallados en
cada nivel de balance hasta US$ 1 milln. Al principio, los
ejecutivos no podlan creer que los individuos con altos
revel que los clientes no rentables hadan muchas tran
sacciones en las sucursales, el canal ms caro de servicio,
y conservaban la mayor!a de sus depsitos en cuentas que
brindaban mrgenes bajos al banco. Afortunadamente, el
banco descubri este error en su estrategia antes de que su
iniciativa de retencin de clientes avanzara demasiado.
Sin embargo, la no rentabilidad no significa que una
empresa simplemente deberla botar a un cliente o pro
ducto. En nuestra experiencia, las empresas encuentran
muchas formas -mejoras de procesos, cambio de precios
y redefinicin de relaciones- para reducir o eliminar las
prdidas de los productos y clientes no rentables una vez
que han sido identificados por un sistema crelble de cl
culo de costos.
Anlisis estadsticos. Las empresas, especialmente
aquellas con grandes cantidades de unidades operacionales
similares, pueden usar el anlisis estadlstico para estimar
correlaciones entre las cifras de desempeo de la estrategia.
Esos anlisis normalmente validarn y cuantificarn los
vlnculos entre las inversiones en, por ejemplo, capacidades
de los empleados o sistemas de soporte de TI, y la lealtad
del cliente y el desempeo financiero. Sin embargo, de vez
en cuando, los anlisis pueden revelar que los vfnculos su
puestos no estn ocurriendo, por lo que el equipo ejecutivo
deberfa cuestionar o rechazar al menos una parte de la
estrategia existente. Las empresas que consistentemente
miden el desempeo de la estrategia mediante herramien
tas tales como el mapa estratgico o el balanced scorecard
tienen un acceso rpido a los datos que necesitan para la
validacin y prueba de la estrategia.
Considere Store 24, una de las cadenas de mini-markets
ms grandes de Nueva Inglaterra (ahora propiedad de Te
deschi Food Shops), que en 1998 implement una nueva
estrategia para clientes llamada "Ban Boredom" (prohfba
el aburrimiento). El CEO de Store 24 crefa que brindar
una atmsfera de compra entretenida, incluyendo temas
y promociones frecuentes, diferenciarfa la experiencia de
compra en la cadena respecto de la de sus competidores.
La empresa cre un mapa estratgico y un balanced sco
recard para comunicar y ayudar a implementar la nueva
estrategia. Sin embargo, al cabo de dos aos los ejecutivos
de Store 24 se percataron de que la estrategia no estaba
funcionando. El feedback de clientes individuales y de los
focus group llev a la empresa a abandonar la estrategia
Ban Boredom y reemplazarla con una versin actualizada
de la estrategia anterior, que brindaba un servicio rpido
y eficiente.
Un equipo de profesores de Harvard Business School
(Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp y V.G. Na
rayanan) obtuvo acceso a los datos trimestrales de las 85
tiendas de Store 24 y realizaron un anlisis estadfstico
para ver si los ejecutivos de la empresa podrfan haber
detectado ms tempranamente las fallas en la estrategia
Ban Boredom. Al observar los datos del primer ao de la
estrategia, el estudio descubri que la mejor implementa
cin del programa Ban Boredom se correlacionaba nega
tivamente con el desempeo de las tiendas, exactamente
lo opuesto de lo que se proponfa la estrategia. Los datos
tambin mostraron que las diferencias en utilidades se ex
plicaban mejor con variables no relacionadas con la estra
tegia, incluyendo las capacidades de los gerentes de tien
das, la poblacin local y la competencia local. Al descubrir
esas correlaciones simples (y muchas otras), la gerencia de
Store 24 pudo haberse percatado, un ao antes de cuando
lo hizo, de que la estrategia no estaba funcionando. Los
ejecutivos tambin habrfan visto que la estrategia tendrfa
xito slo si todas las tiendas elevaban las capacidades de
su personal a niveles altos, algo que no era factible con la
tasa de rotacin de empleados de 200% que es normal en
las tiendas minoristas.
Estrategias emergentes. El retiro anual de estrategia,
ms all de examinar el desempeo de la estrategia exis
tente, brinda a los ejecutivos una gran oportunidad para
pensar sobre nuevas propuestas estratgicas sugeridas por
los ejecutivos y empleados de toda la empresa. De hecho,
Henry Mintzberg y Gary Hamel, argumentan contra la
implementacin de la estrategia de arriba hacia abajo,
sosteniendo que las estrategias ms innovadoras emergen
desde dentro de la organizacin. Sin embargo, no todas
esas estrategias merecen llevarse a cabo e incluso cuando
varias de ellas parecen prometedoras, el equipo ejecutivo
todavfa debe decidir cules adoptar, si es que finalmente
adopta una.
Si el equipo ejecutivo, basndose en anlisis de datos in
ternos, en el entorno competitivo y en las ideas emergen
tes sobre estrategia, decide alterar la estrategia existente,
deberfa proceder a modificar el mapa estratgico y el ba
lanced scorecard. Eso iniciaria otro ciclo de traduccin y
ejecucin operacional de la estrategia, con nuevos objetivos,
nuevas iniciativas, un nuevo plan de ventas y operaciones,
prioridades revisadas para las mejoras de procesos, requeri
mientos modificados para las capacidades de recursos y un
plan financiero actualizado. Los nuevos planes estratgicos
y operacionales crean el marco y establecen los requisitos de
informacin para el calendario de revisiones operacionales
y de estrategia, y reuniones de testeo y adaptacin de la es
trategia, para el prximo periodo.
A los ejecutivos siempre les ha costado equilibrar las pre
ocupaciones operacionales de corto plazo con las priori
dades estratgicas de largo plazo. Pero este acto de equili
brismo es parte del trabajo; es una tensin inherente que
los ejecutivos no pueden evitar y deben abordar conti
nuamente. Como nos dijo un experimentado planificador
estratgico de una empresa Fortune 20: "Uno puede tener
. los mejores procesos del mundo, pero si los procesos de
gobierno corporativo no brindan la direccin y la correc
cin de rumbo necesarias para lograr las metas, el xito
depende de la suerte". Al mismo tiempo, una empresa
puede tener la mejor estrategia del mundo, pero no lle
gar a ninguna parte si los ejecutivos no pueden traducir
la estrategia en planes operacionales para luego ejecutar
los planes y lograr los objetivos estratgicos.
Los ejecutivos que sigan cuidadosamente las recomen
daciones que hemos detallados en este artfculo dispon
drn de un sistema completo de gestin que les ayudar
a fijar metas estratgicas claras, asignar recursos consis
tentes con esas metas, fijar prioridades para la accin
operacional, reconocer rpidamente el impacto opera
cional y estratgico de esas decisiones y, si es necesario,
actualizar las metas estratgicas. El sistema de gestin
de ciclo cerrado permite que los ejecutivos gestionen
tanto la estrategia como las operaciones, y equilibren las
tensiones entre ellas. e
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Enero 2008 1 Harvard Business Review 57