Revue d'conomie financire

La cartographie du risque oprationnel : outil rglementaire ou

outil de pilotage ?
Philippe Deniau, Etienne Renoux

Abstract
The mapping of operational risk : a regulatory or a management tool ?
The mapping of operational risk has to be linked with an appropriate understanding of processes and system of control. So
it can constitute a powerful tool of analysis and be inserted in the management of performances. Sometimes some
obstacles can delay the use of the mapping as a tool in a global analysis of risk management. These difficulties seem to
be based on a resistance to change or on a lack of communication and training, than on a debate about the interest and
the use of this tool. Once these benefits and obstacles are exposed, this article presents some practical rules and some
reefs to be avoided in the operational implementation of a mapping of risks.
JEL classification : G28, K23

Rsum
Associe une comprhension adquate des processus et du systme de contrle, la cartographie des risques peut
constituer un outil puissant danalyse et ainsi sinsrer pleinement dans le dispositif de pilotage des performances.
Quelques obstacles peuvent parfois encore ralentir lutilisation de la cartographie des risques dans le cadre dune
dmarche globale de gestion et de pilotage. Ces difficults semblent plus relever dune rsistance au changement ou dun
manque de communication et de formation, que dun dbat de fonds sur lintrt et lutilisation de cet outil. Enfin, une fois
ces bnfices et obstacles clairement poss, cet article rappelle quelques rgles pratiques respecter, et quelques
cueils viter, dans la conception et la mise en oeuvre oprationnelle dune cartographie des risques.
Classification JEL : G28, K23

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Deniau Philippe, Renoux Etienne. La cartographie du risque oprationnel : outil rglementaire ou outil de pilotage ?. In:
Revue d'conomie financire, n84, 2006. Le risque oprationnel. pp. 157-172.

doi : 10.3406/ecofi.2006.4125

http://www.persee.fr/doc/ecofi_0987-3368_2006_num_84_3_4125

Document gnr le 05/01/2016

 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

LA CARTOGRAPHIE
DU RISQUE OPRATIONNEL :
OUTIL RGLEMENTAIRE
OU OUTIL DE PILOTAGE ?
PHILIPPE DENIAU *
TIENNE RENOUX **

S
i lon se rfre la dfinition quen donnent les dictionnaires
traditionnels, la notion de cartographie se limite lart dtablir 1
des cartes gographiques. Pour autant, sans que le terme ne
constitue rellement un nologisme, les dictionnaires rcents propo-
sent une acception plus large et voquent une reprsentation de
phnomnes mesurables, sous forme de diagrammes ou de schmas
o lexactitude topographique est abandonne au bnfice dinfor-
mations quantitatives. Aussi, applique au risque oprationnel, la
notion de cartographie peut-elle sentendre comme le relev et la
reprsentation des risques dune entreprise qui privilgiera une
information exploitable dans une logique de gestion.
Lobjectif dun tel exercice est donc bien dtablir un recensement
et une valuation des risques au regard des contrles en place, en vue
de diffuser une information qui mette en vidence dventuelles
faiblesses rsiduelles. Si cette information est ncessaire pour assurer
un pilotage de lactivit au regard de critres ou de limites quant
lacceptation de risques que sest fix ltablissement, llaboration
dune cartographie peut, selon la complexit de lorganisation et le
niveau de prcision que lon veut lui donner, constituer un travail
fastidieux et coteux. Aussi, parat-il opportun de sintresser aux
bnfices de lexercice au regard de leffort quil requiert.

* Associ, Risk consulting, Deloitte.

** Senior Manager, Risk consulting, Deloitte.

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 REVUE D'CONOMIE FINANCIRE

Cette analyse est dautant plus ncessaire que le rgulateur,

notamment dans le cadre des travaux du Comit de Ble sur le
contrle bancaire concernant le risque oprationnel, incite les tablis-
sements mener une cartographie de leurs risques oprationnels. Il
serait alors tentant de se limiter cette incitation que nous qualifierons
de rglementaire, et de ne pas intgrer la cartographie des risques
une dmarche plus globale de gestion et de pilotage. Nanmoins,
associe une comprhension adquate des processus et du systme de
contrle, la cartographie des risques peut constituer un outil puissant
danalyse et ainsi sinsrer pleinement dans le dispositif de pilotage des
performances.
Quelques obstacles peuvent parfois encore ralentir lutilisation de la
cartographie des risques dans le cadre dune dmarche globale de
gestion et de pilotage. Ces difficults nous semblent plus relever dune
rsistance au changement ou dun manque de communication et de
formation, que dun dbat de fonds sur lintrt et lutilisation de cet
outil.
Enfin, une fois ces bnfices et obstacles clairement poss, il convient
de rappeler quelques rgles pratiques respecter, et quelques cueils
viter, dans la conception et la mise en uvre oprationnelle dune
cartographie des risques.
2

LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES :

QUELLES CONTRIBUTIONS AU PILOTAGE
DES PERFORMANCES ?
Le concept de risque oprationnel, sil nest pas nouveau, a
nanmoins t largement formalis et norm dans le cadre des travaux
du Comit de Ble sur les exigences en fonds propres, dornavant
connus sous le vocable de Ble II.
cet gard, il peut tre intressant de se rfrer, en premier lieu,
aux prescriptions de Ble II quant la gestion et la cartographie du
risque oprationnel, et notamment en ce qui concerne les critres
dligibilit aux mthodes standard et avance (ci-aprs AMA pour
Advanced Measurement Approaches).
Sagissant de lapproche standard, la banque doit justifier de la
mise en place dun systme de gestion du risque oprationnel,
disposant de ressources suffisantes et la surveillance duquel Conseil
dadministration et Direction gnrale simpliquent activement.
Ces critres sont dvelopps pour les banques dimension inter-
nationale qui utilisent lapproche standard et pour les tablissements qui
auront opt pour lapproche AMA. Dans ces cas de figures, laccord
prcise que la banque doit tre dote dun systme de gestion du

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 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

risque oprationnel o les responsabilits sont clairement attribues

une fonction de gestion du risque oprationnel. Cette fonction est
responsable :
- de llaboration de stratgies permettant didentifier, dvaluer, de
surveiller et de contrler ou dattnuer le risque oprationnel ;
- de la codification des politiques et procdures de ltablissement
concernant la gestion et le contrle du risque oprationnel ;
- de la conception et de la mise en uvre du dispositif dvaluation du
risque oprationnel de ltablissement ;
- de la conception et de la mise en uvre du systme de notification du
risque oprationnel.
Laccord prcise encore que dans le cadre de son systme interne
dvaluation du risque oprationnel, la banque doit enregistrer
systmatiquement les donnes relatives au risque oprationnel,
notamment les pertes significatives par ligne de mtier. Le systme
dvaluation doit tre troitement intgr aux processus de gestion
des risques de ltablissement. Les donnes quil produit doivent
faire partie intgrante de ses processus de surveillance et de contrle
du profil de risque oprationnel. Par exemple, ces informations
doivent tenir une place prpondrante dans la notification des
risques, dans les rapports la direction et dans lanalyse des
3
risques. La banque doit disposer de techniques pour inciter une
meilleure gestion du risque oprationnel dans lensemble de
ltablissement.
Si la notion de cartographie nest pas explicite dans Ble II, lutilisa-
tion de cet outil est mentionne clairement dans les Saines pratiques pour
la gestion et la surveillance du risque oprationnel (Comit de Ble, fvrier
2003). Il nen demeure pas moins quelle est loutil qui permet
de rpondre efficacement lensemble des injonctions prcites. Elle
constitue, en effet, un moyen de fournir ltablissement une vision
synoptique et qualifie de lensemble de ses risques, et ainsi de lui
permettre dassurer un pilotage effectif des risques oprationnels.
Rgulirement mise jour, elle permet aussi un suivi de lvolution
et un ciblage des travaux damlioration du dispositif de contrle
interne.
La premire incitation la cartographie des risques oprationnels
est donc bien de nature rglementaire. Afin de rpondre aux pres-
criptions du rgulateur dans le cadre de Ble II, mais galement dans le
cadre des rglementations europennes ou nationales largement issues
de Ble II, les tablissements sont dornavant tenus didentifier et
dvaluer leurs risques, ce qui implique la ralisation dune cartographie
des risques.
La plupart des tablissements, et sans aucun doute la totalit

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court terme, ont dores et dj men bien la cartographie de

leurs risques oprationnels. La tentation pouvait nanmoins tre
forte de conduire cet exercice a minima, uniquement dans un but
rglementaire de conformit. Notons dailleurs que le rgulateur, dans
sa grande sagesse, ne sest pas prononc ce stade sur le minimum
quil considrera comme satisfaisant pour la validation des dispositifs
AMA.
Cette approche minimale peut certes sembler efficace court terme,
mais ne permet pas, notre avis, de dployer un systme pertinent,
prenne, et surtout volutif de gestion des risques oprationnels. cet
effet, il convient de comprendre et danalyser le rle central que peut
jouer la cartographie des risques dans le pilotage de la performance des
tablissements.
Au-del de cette incitation rglementaire, nous relverons trois
domaines pour lesquels la cartographie des risques peut et doit
constituer un outil de gestion majeur : le pilotage des risques, le
dispositif de contrle interne, le pilotage des processus.
Le pilotage des risques
Connatre et rduire le cot du risque est lobjectif ultime du pilotage
4
des risques. Au-del de cette dfinition synthtique se cache toute
une srie dactivits essentielles un pilotage effectif des risques :
lidentification et lenregistrement des risques, le dispositif de contrle
et de limites, les processus de gestion et de rduction des risques,
lvaluation quantitative des risques, la communication et linfor-
mation.
Ces diffrentes activits doivent sinsrer dans le cadre organisa-
tionnel et stratgique de ltablissement, cest--dire notamment sa
politique de gestion des risques, lorganisation, la nature et limplan-
tation des diffrents mtiers, larchitecture des systmes dinformation,
la qualit de ses ressources humaines. Par ailleurs, de nombreux facteurs
externes auront galement une influence sur le pilotage des risques,
par exemple la concurrence, les volutions rglementaires et techno-
logiques.
La cartographie des risques est lun des outils utiliss par les tablisse-
ments financiers pour lidentification et lvaluation de leurs risques
oprationnels. Ce processus, condition dtre men avec rigueur et
continuit, est essentiel une dmarche efficace de pilotage.
Il en constitue, en effet, la premire tape vidente, mais fonda-
mentale : connatre et valuer lexposition au risque oprationnel, sur
lensemble du primtre et des activits, et selon des critres dappr-
ciation homognes et comparables sur lensemble de ce primtre.
Comme la soulign le Comit de Ble dans diverses publications

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 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

(notamment Saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque

oprationnel, fvrier 2003), les risques oprationnels (fraude,
interruption dactivits, protection des actifs...) sont grs par les
tablissements financiers depuis toujours. Mais le sont-ils tous ?
Sont-ils valus de faon homogne, cohrente et consolidable sur
lensemble du primtre ?
De toute vidence non, ou tout du moins plus avec la prcision
suffisante dans lenvironnement actuel.
Une cartographie des risques oprationnels bien conue et bien
mene permet dapporter des rponses satisfaisantes ces attentes
fortes et ainsi de collecter les informations essentielles la compr-
hension globale des risques et leur valuation. Cest bien le minimum
que lon doit exiger dun tel exercice, dont la vertu pdagogique est
indniable.
Le dispositif de contrle interne
Le Comit de Ble, dans sa publication sur les Saines pratiques
pour la gestion et la surveillance du risque oprationnel, relve que la
culture du contrle interne est un lment essentiel dun dispositif
efficace de gestion du risque oprationnel. Sagissant de risques par
essence de nature endogne ltablissement, cest--dire rsultant de 5
lorganisation, des ressources et des processus internes, lexposition au
risque oprationnel est, en effet, fortement dpendante de la pertinence
et de lefficacit du dispositif de contrle interne.
Lidentification des risques oprationnels doit, en consquence, tre
complte de lanalyse des contrles permettant, on lespre, de
rduire le niveau dexposition aux risques. Ce niveau, tant en termes
de frquence que de svrit, dpend in fine de la pertinence et de
lefficacit des contrles associs.
Risques (oprationnels) et contrles (associs) apparaissent ainsi comme
deux lments finalement indissociables. La cartographie des risques
permet de connatre et dvaluer, celle des contrles de matriser et
de piloter.
Un troisime lment reste nanmoins ncessaire pour complter
lanalyse et surtout permettre une gestion effective de ces risques et
contrles : le volet processus.
Le pilotage des processus
Le troisime lment qui semble indispensable la comprhension,
lvaluation et la gestion des risques est la description des processus, en
liaison avec celle des risques et des contrles.
Nous avons vu que la cartographie des risques avait pour objectif
lidentification de faiblesses ou de risques par unit organisationnelle,

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 REVUE D'CONOMIE FINANCIRE

par mtier, par fonction ou par chane doprations. Dans le cadre de

lutilisation des mthodes AMA, le rgulateur demande dailleurs que les
risques soient identifis selon les huit lignes mtiers proposes.
La ralisation dune cartographie des risques demande, en cons-
quence, une description suffisante des processus, quil sagisse de
processus mtiers ou de processus support, transverses plusieurs ou
lensemble des processus mtiers.
Nanmoins, en pratique, les tablissements financiers, dans leur
dmarche didentification des risques oprationnels, ont procd des
descriptions trs variables de leurs processus. Cette description est
parfois trs succincte, voire quasiment inexistante, ce qui ne facilite
pas la mise en uvre des actions de gestion des risques identifis.
Dans dautres cas, ces descriptions sont trs dtailles, peut-tre trop
par rapport lobjectif didentification et dvaluation des risques
oprationnels.
Dans la plupart des cas, il ny pas eu de rflexion sur les diverses
possibilits dutilisation dune analyse des processus. Dans le cadre
dune cartographie des risques oprationnels, il nest pas absolument
ncessaire danalyser en dtail les processus, lobjectif premier tant
lidentification et lvaluation des risques.
En revanche, si lobjectif est le pilotage des processus, la dmarche
6
est toute autre. La rflexion est alors gnralement centre sur le
client, dans le but dapporter la meilleure rponse ses besoins et
attentes. Le management des processus vise ainsi amliorer
la qualit, lorganisation des traitements, le cas chant la matrise
des cots, afin de dlivrer une valeur plus importante au client.
Tels sont quelques objectifs du pilotage des processus, et au-del,
du pilotage par les processus. Pour le pilotage des risques proprement
dit, la connaissance des processus est indispensable la dtermination et
au dploiement des plans dactions visant rduire lexposition
certains risques oprationnels. In fine, cest bien sur les processus et les
contrles associs, et donc sur les personnes et les systmes qui les font
fonctionner, que portent toutes les actions de rduction, transfert ou
matrise des risques.
Ainsi, la cartographie des risques constitue un puissant outil de
gestion et de pilotage de la performance, condition nanmoins
dtre associ deux autres lments indispensables : la cartographie
des contrles et la cartographie des processus. La cohrence des
approches mthodologiques sur ces trois axes permet, en effet, un
pilotage effectif de la performance, selon les trois axes prcdemment
identifis : le pilotage des risques, la conformit et le contrle, le pilotage
oprationnel.
Le graphique ci-aprs illustre larticulation de ces diffrents volets.

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 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

Graphique n 1
Articulation du pilotage des risques, de la conformit
et du pilotage oprationnel

Pilotage des risques

Identification / Analyse
valuation / Modlisation
Rduction / Transfert
Tarification
Communication / Reporting

Risques
7

Contrles Processus

Conformit - Contrle Pilotage oprationnel

Efficacit
Rduction / Gestion
Qualit
Autovaluation
Satisfaction client
Plan d'actions
Tarification
Conformit
Cots

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 REVUE D'CONOMIE FINANCIRE

CARTOGRAPHIE DES RISQUES : OBSTACLES ET DIFFICULTS

La ralisation dune cartographie des risques constitue un exercice
dintrospection qui contraint chaque service, qui contribue la mise en
uvre des objectifs fondamentaux de lentreprise, sinterroger sur le
niveau de risque quil fait courir lorganisation. La ralisation de
lexercice va donc se heurter plusieurs cueils.
Le premier cueil concerne le langage commun tablir. La compr-
hension des concepts relatifs au risque oprationnel sest heurte
pendant de nombreuses annes labsence de dfinitions et de rfren-
tiels clairs. cet gard, les normes dictes par le Comit de Ble
(dfinition, types de risque, lignes mtiers...), constituent dornavant
le socle commun indispensable au dveloppement des mthodologies
et surtout la comprhension partage des concepts et des diverses
cartographies. Sagissant de risques diffus, de nature endogne et
complexe analyser et cartographier, ces normes ont permis un vritable
essor de lanalyse et de la modlisation du risque oprationnel. Il nen
reste pas moins que la formation et la comprhension de ces diffrents
concepts restent encore insuffisantes.
Le deuxime obstacle est relatif la surcharge de travail que peut
constituer cet exercice de la part doprationnels dj fortement sollicits
8 par leurs tches quotidiennes. La description synthtique des processus,
lidentification des risques et enfin leur valuation sont un exercice
indniablement chronophage et souvent loign des proccupations
quotidiennes des oprationnels mis contribution.
Cette perception sera dautant plus significative que le processus sera
mal calibr ou mal gr. Une analyse trop fine des processus et des
risques peut ainsi conduire des charges de travail disproportionnes par
rapport aux objectifs viss et des dlais dexcution tant toute
visibilit aux bnfices dun tel exercice.
Cette difficult sera souvent accrue par labsence de perception de
lintrt que ces contributeurs pourront tirer de la ralisation dun tel
exercice. Au contraire, dans la mesure o la cartographie conduira
indniablement mettre en vidence des faiblesses ou des dficiences
dans le dispositif de contrle interne, elle pourra tre davantage perue
comme linstrument qui rvlera les propres imperfections du service ou
du dpartement la Direction gnrale et, par suite, mettra en vidence
les carences de ltablissement aux yeux du vrificateur.
La mise en vidence dimperfections ou de faiblesses est encore
rarement perue comme pouvant contribuer lamlioration des
processus internes, une apprciation fine du cot du risque et donc
de sa tarification, ou la mise uvre dun processus qualit au bnfice
du client. Cette perception ngative sestompera sans doute au fil du

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 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

temps, au fur et mesure dune diffusion plus large des concepts et

mthodologies de gestion du risque oprationnel.
Par ailleurs, il conviendra de poursuivre le dveloppement, trs
embryonnaire lheure actuelle, dune valuation des performances
fonde galement sur la gestion des risques oprationnels.
Enfin, la mise en uvre dune cartographie des risques au sein
dtablissements denvergure imposera de tenir compte des spcificits
rgionales ou de particularits de certains mtiers. Le caractre disparate
et diffus du risque oprationnel fait de la cartographie des risques un
exercice complexe. Assurer lexhaustivit de la collecte des lments,
la pertinence de la nature et de la gravit des risques au regard de
lenvironnement spcifique de chaque mtier ou fonction ou encore
lhomognit des valuations, sont autant de difficults auxquelles sont
confrontes les banques.
Plusieurs dispositions peuvent toutefois rpondre ces difficults. La
qualit dune cartographie repose avant tout sur la diffusion de mthodo-
logies dtailles et dun rfrentiel commun, compris et accept par tous.
La normalisation des cartographies exigera, par consquent, le dploie-
ment dune mthodologie et la diffusion de rgles claires. cet gard, et
titre dillustration, il apparat pertinent dutiliser lensemble des infor-
mations disponibles telles que, par exemple, les remontes de pertes pour
9
corroborer la nature des risques recenss et identifier les carences.
Lensemble des difficults ou obstacles mentionnes ci-dessus nous
semblent plus relever dune problmatique de gestion et de rsistance au
changement, plutt que dune vritable interrogation sur le concept et
lintrt de la cartographie des risques.
En effet, la gestion des risques oprationnels reste une fonction
nouvelle, trs transverse lensemble des fonctions ou mtiers de
ltablissement concern, avec de rels enjeux mthodologiques, notam-
ment sur la modlisation quantitative, malgr les progrs accomplis
depuis quelques annes. En revanche, les outils et mthodes de gestion,
y compris la cartographie, sont finalement relativement bien connus et
nexigent pas une technicit ou une expertise extrmement pointue.
Lharmonisation et la diffusion de ces mthodologies lensemble
dune organisation ncessitent nanmoins une coordination et un
management global et transverse qui modifieront profondment
lorganisation et la gestion de ltablissement. Il sagit, terme, de
piloter autrement, sans doute moins sur un mode hirarchique, par
mtier ou fonction, et sans doute un peu plus de faon transversale, sur
un mode projet ou par les processus. Ces volutions ont videmment
de forts enjeux en termes de pouvoir, dorganisation ou de responsa-
bilits. On comprend ainsi les rsistances qui peuvent apparatre
loccasion dune cartographie des risques.

DENIAU 9 15/06/06, 9:08

 REVUE D'CONOMIE FINANCIRE

COMMENT CONCEVOIR
ET DPLOYER UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Exercice ralis sur la base danalyses et de dclarations dexperts
identifis au sein des mtiers, une cartographie de risque est par essence
de nature subjective. Aussi est-il ncessaire den encadrer llaboration
par une mthodologie stricte qui en garantira la pertinence, lhomog-
nit et, par la suite, lexploitation.
Dfinir, ds le dbut du projet, un cadre mthodologique est, en effet,
fondamental pour fixer de faon claire et objective tous les lments
qui serviront aux travaux danalyse ultrieurs afin dassurer un niveau
dhomognit et un langage commun compris de tous et ainsi viter les
corrections en cours de projet.
Le cadre mthodologique devra notamment dfinir les lments
objectifs relatifs aux critres ncessaires lvaluation des risques
et des contrles, lchelle de valorisation et le mode dvaluation
utiliser.
Un projet de cartographie peut, dans les grandes lignes, sarticuler
autour de quatre tapes :
- la dfinition des processus,
- le recensement des risques inhrents et des contrles associs,
10 - la dfinition des critres dvaluation des risques,
- et enfin la cotation des risques identifis.

Graphique n 2
Quatre tapes dun projet de cartographie

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 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

La dfinition des processus

Deux mthodologies peuvent tre utilises : la premire mthode
consiste dresser un rcapitulatif des diffrents risques oprationnels
qui ont touch les services de la banque et caus des pertes (analyse
historique). Le but nest pas de mesurer ou quantifier le risque mais de
dterminer les lignes de mtier touches, directement ou indirectement,
par un vnement dfavorable dans le pass.
Ainsi les banques auront suffisamment de couples risque/mtier pour
pouvoir dresser une matrice risque/mtier. Cette mthode est utilise,
en gnral, par les banques qui possdent un historique de donnes
relatif aux diffrents vnements.
La deuxime mthode consiste faire linventaire des diffrents facteurs
du risque oprationnel auxquels les mtiers de la banque peuvent tre
exposs (analyse prospective) partir dune revue des processus. Une
typologie des risques oprationnels est tablie : procdures inadaptes,
risques mtier, risques humains (probit, comptence), risques externes
(catastrophes, contraintes rglementaires), risques technologiques. Puis il
faut dterminer les lignes de mtier exposes aux risques oprationnels.
Cette tape consiste diviser les diffrents processus lmentaires de la
banque en sous-processus, voire daffiner cette division en dressant une
liste des diffrentes fonctions au sein de chaque dpartement de la banque. 11
chaque ligne de mtier est alors associ le risque qui peut laffecter
directement ou indirectement.
Un processus relie des activits indpendantes au sein dune entre-
prise et montre comment elles interagissent afin datteindre un objectif.
Lanalyse du risque oprationnel, fonde sur les processus, mettra en
vidence comment la dfaillance potentielle dun processus dans un
secteur de lorganisation pourra avoir des rpercussions sur un autre et
ainsi contribuer identifier les responsabilits en matire de mise en
uvre de plan de rduction des risques.
Ds lors, il sagira de dfinir le niveau de dtail et de granularit avec
lequel seront dcrits les processus pour permettre lidentification des
risques :
- un niveau de dtail trop grossier ne permet, en effet, pas dapprhender
de faon prcise les risques encourus pour chaque processus ;
- en revanche, un niveau de dtail trop fin peut nuire la lisibilit du
processus et par l conduire une mauvaise interprtation de la nature
et du niveau de risque. En outre, il rendra les mises jour ultrieures
plus difficiles.
Le principal enjeu de cette phase est donc de disposer de processus
dcrits avec un niveau de granularit permettant de mettre en vidence
les ventuelles zones de risque et de conduire lanalyse de ces risques et
des contrles existants.

DENIAU 11 15/06/06, 9:08

 REVUE D'CONOMIE FINANCIRE

Afin de bien matriser les risques relatifs chaque activit, il est

important de bien rpertorier les processus auxquels ils sont rattachs et
de dfinir avec prcision les rles et les responsabilits de chaque
intervenant interne ou externe dans ces processus. Cette cartographie
devra tre complte par lidentification des contrles lis aux flux dun
processus.
Cette tape pourra tre mene sous la forme :
- dune revue de la documentation interne ventuellement dj existante
telle que des organigrammes, des descriptions de processus, des rapports
dinspection...
- dentretiens avec les responsables de services oprationnels et avec les
collaborateurs concerns ;
- dateliers de travail.
Les diffrents flux dinformation changs entre les intervenants ou
les actions engages par ces derniers au sein dun mme processus
peuvent tre formaliss de manire simple sur des schmas descriptifs.
La cartographie des processus pourra gagner tre prsente gale-
ment laide dun outil du march spcialis.
Cette approche est la seule qui nous semble permettre une vritable
gestion des risques, fonde sur des plans dactions que les diffrentes
units oprationnelles et leurs responsables seront chargs de mettre en
12
uvre. Sans liens entre les risques et les processus, nous ne voyons, en
effet, pas comment de vritables actions pourraient tre identifies,
attribues, et mises en uvre.
Le recensement des risques et des contrles
Lobjectif de cette phase est didentifier et danalyser les vnements
de risque attachs chaque processus partir de la cartographie tablie
lors de la phase prcdente.
Il sera important que les vnements de risque soient dcrits de faon
factuelle et que leurs causes et consquences soient analyses afin de
permettre lidentification des impacts (financiers, de rputation...) en
fonction des consquences et par suite llaboration des plans dactions
mettre en uvre en fonction des causes.
Ds lors, chaque vnement de risque doit pouvoir tre rattach une
cause de dysfonctionnement. Ble II propose quatre natures de causes
qui doivent permettre de couvrir lensemble des cas de figure.
- les systmes dinformation : dfaillance matrielle, bogue logiciel,
obsolescence des technologies (matriel, langages de programmation...) ;
- les processus (saisies errones, non respect des procdures...) ;
- les personnes (comptences, formation, absentisme, fraude, mouve-
ments sociaux... mais aussi capacit de lentreprise assurer la relve sur
les postes cls) ;

DENIAU 12 15/06/06, 9:08

 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

- les vnements extrieurs (terrorisme, catastrophe naturelle, environ-

nement rglementaire...).
Les cartographies de risques ainsi rdiges permettront de dcrire les
risques et didentifier les contrles associs.
La dfinition pralable dune typologie des risques doit faciliter
lexercice didentification et de classement des risques afin de normer les
prsentations et de permettre des restitutions claires et synthtiques.
La typologie propose par Ble II constitue dornavant la rfrence.
Chaque tablissement est nanmoins libre dadapter cette typologie
ses propres besoins, sous rserve de pouvoir relier une typologie interne
celle de Ble II. En pratique, il convient de ne pas trop scarter de cette
rfrence de fait.
Lidentification et la description des vnements de risque et des
contrles associs doit suivre une dmarche rigoureuse. La difficult
majeure est relative ce que nous appellerons le niveau de maille .
Plus la maille sera fine, cest--dire plus le nombre dvnements de
risque sera lev, plus linformation collecte peut sembler fine et
dtaille. Cette finesse est notre avis illusoire, compte tenu de la
difficult valuer frquence et svrit de chaque vnement.
Enfin, lexercice peut alors devenir interminable et trs coteux, et
provoquer ainsi la rticence, voire le rejet, des oprationnels chargs de
13
procder lidentification et lvaluation.
En pratique, nous constatons trs souvent un niveau de dtail
beaucoup trop fin. Il convient donc de faire particulirement attention
cet aspect et de ne pas oublier que la cartographie des risques est une
dmarche volutive. Une premire valuation conduira ultrieurement
une deuxime, ventuellement plus dtaille si le niveau de risque le
justifie.
La dfinition des critres dvaluation
Lvaluation des risques ncessite la dfinition dun barme qui
permette dobjectiver et dhomogniser lapprciation qui en est
faite. Seule la dfinition dune chelle commune lensemble des
directions pourra permettre dobtenir des rsultats cohrents et
exploitables. Ds lors, lvaluation des risques peut tre effectue
selon une notation chiffre pour laquelle il conviendra de fixer les
rgles.
Aujourdhui, les tablissements soumis la rglementation de Ble
valuent les risques en fonction de leur frquence et de leurs
impacts financiers mais les cartographies peuvent tre enrichies par des
valuations en fonction de critres plus qualitatifs, par exemple sur le
risque image, cest--dire sur limpact que peut avoir un incident sur la
rputation de ltablissement.

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 REVUE D'CONOMIE FINANCIRE

Lvaluation suivant une codification de type fort, moyen, faible

sans chelle de critres se rvle trop subjective et ne permet pas de
garantir une homognit au sein du groupe. Les chelles de valeurs
exigeront par consquent une structuration rigoureuse et adapte
lenvironnement spcifique de ltablissement.
Lexemple ci-aprs de grille dvaluation qualitative sur la rputation
permet dillustrer la rigueur indispensable une valuation pertinente.
Lorsque lvaluation est par essence subjective, dire dexpert, il
convient dobjectiver au mieux les critres dvaluation.

Tableau n 1
Exemple de grille dvaluation qualitative sur la rputation
Impact de rputation/Gravit
Impact faible Confidentialit faiblement compromise et/ou faible interruption de service
Faible nombre de clients/tiers ncessitant dtre informs
Les responsables hirarchiques directs ncessitent seuls dtre informs des risques
encourus
Impact non Confidentialit modrment compromise et/ou interruption de service modre
ngligeable Nombre non ngligeable de clients/tiers ncessitant dtre informs
14 Presse dfavorable (au niveau national)
Rvlation dfavorable dun tiers
Les chefs de dpartement doivent tre informs des risques encourus
Impact fort Confidentialit compromise de faon importante et/ou importante interruption
de service
Grand nombre de clients/tiers ncessitant dtre informs
Dgradation importante des relations avec le client
Litiges contre les employs de la socit
La banque fait lobjet de sanctions (non publies) de la part des autorits
Presse dfavorable (au niveau international)
Les membres du Comit excutif doivent tre informs des risques encourus
Impact majeur Confidentialit compromise de faon majeure et/ou interruption de service majeure
Litiges contre la socit
La banque est implique dans un scandale majeur ou fait lobjet de la publication
de sanctions graves de la part des autorits
La socit ne peut pas rpondre des obligations cls vis--vis de tiers
Le Conseil dadministration ou les autres membres influents doivent tre informs
des risques encourus

La normalisation des rponses imposera la diffusion dindications

suffisamment prcises pour permettre de guider lvaluateur dans son
apprciation du risque et quil puisse se prononcer sans quivoque. Ainsi

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 LA CARTOGRAPHIE DU RISQUE OPRATIONNEL : OUTIL RGLEMENTAIRE OU OUTIL DE PILOTAGE ?

peut-on imaginer des grilles dvaluation qui proposent diffrentes

illustrations qui permettent de cerner par analogie le type de rponse
attendue.
Les grilles les plus abouties proposent une codification des rponses
au travers de questionnaires dtaills pour chaque typologie de risque.
La cotation des risques
Malgr toute lattention porte la dtermination des critres qui
vont permettre une harmonisation des cotations, lexercice pourra
toutefois conserver une dimension subjective qui pourra tre limite par
la confrontation de lavis de plusieurs experts. La combinaison des
expriences permettra, en effet, de cerner une ralit souvent difficile
apprhender.
Les exercices dauto-valuation des risques pourront ds lors gagner
faire lobjet dateliers de travail (workshop) qui permettront cette
confrontation des avis dexperts. Ce type dexercice nest toutefois
pas sans poser de nouvelles difficults car sil nest pas suffisamment
structur, il peut tre source de dbats dplacs et se rvler au final
contre-productif. Un certain nombre de techniques permettent toute-
fois de structurer lapproche dvaluation au titre desquelles on peut
citer le recours des outils de vote qui permettent, par laffichage 15
immdiat des rsultats obtenus, dtablir un consensus rapide sur un
niveau de risque.

La cartographie des risques se rvle tre lun des instruments les plus
pertinents pour identifier et analyser de faon structure les risques
auxquels tout tablissement doit faire face, et permettre ainsi les actions
ncessaires dattnuation, de contrle ou de transfert des risques.
Les mthodologies sont aujourdhui largement rpandues, de
nombreux outils informatiques sont disponibles pour soutenir cette
dmarche, et la formation ces techniques sest largement dveloppe.
Pour russir le dploiement dune cartographie des risques et en faire un
vritable outil danalyse mais aussi de gestion, dautres lments sont
nanmoins indispensables : une comprhension fine des mtiers et
de leurs processus, la clart et la simplicit oprationnelle de la mtho-
dologie, un savoir-faire sur le calibrage et le pilotage de lexercice, une
grande rigueur dans la mise en uvre et, enfin, une politique de
communication et de formation.
Pour faire de la cartographie des risques un vritable outil de pilotage,
une vritable vision reste cependant dvelopper, au-del de ces
mthodologies, expertises, ou mme parfois recettes : une vision sur
lutilisation des mthodologies de cartographie des risques pour dautres

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 REVUE D'CONOMIE FINANCIRE

axes danalyse ; une vision sur lutilisation des fins quantitatives dans
le cadre du pilotage des performances oprationnelles ; une vision sur
lapprciation des performances individuelles.
Toutes ces volutions ncessiteront des transformations dans les
modes et techniques de management, au profit dapproches plus
transversales, faisant collaborer des entits, dpartements ou fonctions
qui restent encore autonomes et indpendantes sur le traitement de ces
sujets.
La dtection, la quantification et la rduction des risques opra-
tionnels restent un vaste chantier pour la communaut bancaire et
financire. Les annes venir dessineront vraisemblablement un
nouveau paysage en la matire.

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