La cadena de suministro

Lo que inici durante la dcada de 1990, y contina desarrollndose en el siglo XXI, es lo que los
analistas bosquejaron como la era de la informacin o era digital. En esta etapa la realidad de la
continua conectividad en los negocios ha establecido un nuevo orden de relaciones entre empresas
llamado administracin de la cadena de suministro.

Las fallas que en pocas anteriores hubieran podido existir en el servicio, son reemplazadas por un
compromiso empresarial de cero defectos o lo que se suele denominar desempeo seis sigma.
rdenes de entrega perfectas con la cantidad exacta de productos solicitados en el lugar correcto,
a tiempo, sin daos y con un adecuado manejo de facturacin que alguna vez fueron la excepcin,
ahora son la norma.

1) La administracin de la cadena de suministro consiste en la colaboracin entre las empresas

que persiguen un posicionamiento estratgico comn y pretenden mejorar su eficiencia
operativa. Por cada empresa involucrada, la relacin de la cadena de suministro refleja una
decisin estratgica. Una estrategia de cadena de suministro es una disposicin de canales
basada en una dependencia y una colaboracin reconocidas. Las operaciones de la cadena
de suministro requieren procesos administrativos que abarcan las reas funcionales de
las empresas individuales y vinculan a los socios comerciales y a los clientes a travs
de los lmites de la organizacin.
2) La administracin de la cadena de suministros se define como la coordinacin sistemtica y
estratgica de las funciones tradicionales del negocio y de las tcticas a travs de estas
funciones empresariales dentro de una compaa en particular, y a travs de las empresas
que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeo a largo plazo
de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.

El modelo de direccin de la cadena de suministros, visto como un conducto directo de transmisin,

muestra la amplitud de esta definicin. Es importante notar que la direccin de la cadena de
suministros trata de la coordinacin de los flujos de producto mediante funciones y a travs de las
compaas para lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas individuales en la
cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva.
La logstica es la combinacin de la administracin de pedidos, el inventario, el transporte, el
almacenamiento, el manejo de materiales y el embalaje integrados por toda la red de una planta. La
logstica integrada sirve para vincular y sincronizar la cadena de suministro general como un proceso
continuo y es esencial para la efectiva conectividad de la cadena de suministro.

La Revolucin Industrial, comenzaron a planificar estratgicamente la competencia, la

especializacin y la economa de escala. El resultado fue llegar a comprender que la colaboracin
con otras empresas era esencial para un xito continuo. Ninguna empresa poda ser totalmente
autosuficiente.

Modelo generalizado de la cadena de suministro.

La cadena de suministro integrada suele ilustrarse mediante un diagrama que relaciona las
empresas participantes en una unidad competitiva coordinada. Un modelo generalizado adaptado
para la administracin de la cadena de suministro de la Universidad de Michigan.

El contexto de una cadena de suministro integrada es una colaboracin de varias firmas que
considera un sistema de flujos y restricciones de recursos importantes.

Flujos fundamentales: de informacin, de producto, de servicio, financiero y de conocimiento. La

logstica es el conducto principal del flujo de productos y servicios dentro de una disposicin.

El principal facilitador en la administracin de la cadena de suministro es la tecnologa de la

informacin. Adems de sta, la rpida aparicin de disposiciones de la cadena de suministro es
impulsada por cinco fuerzas relacionadas: 1) la administracin integral, 2) la capacidad de respuesta,
3) aspectos fi nancieros, 4) la globalizacin, y 5) la transformacin digital.
Administracin integral
En trminos de administracin, las empresas tradicionalmente tienen estructurados sus
departamentos para facilitar el trabajo enfocado, el establecimiento de rutinas, la estandarizacin y el
control. Se desarrollaron prcticas contables para medir el desempeo de los departamentos. La
mayor parte de estas medidas de desempeo se concentraron en funciones individuales. Dos
ejemplos de la medicin funcional comn son el costo por unidad fabricada y el costo por cien
unidades transportadas. Las mediciones y las asignaciones entre funciones se limitaban a los costos
comunes de todas las reas funcionales operativas tales como gastos generales, mano de obra,
utilidades, seguro, intereses, etctera.

La administracin integral de procesos busca identificar y alcanzar el costo total ms bajo

considerando las ventajas y desventajas que existen entre las funciones. Para ilustrar con un
ejemplo logstico, una empresa reduce el costo total para servir a sus clientes como resultado de
gastar ms en un transporte ms rpido y confiable debido a que el costo general del inventario,
asociado con el proceso, se reduce en una cantidad mayor de la que se gasta por un transporte de
primera calidad. La administracin integral se centra en el costo de proceso total ms bajo, lo
cual no necesariamente es el logro del costo ms bajo para cada funcin incluida en el proceso. La
disponibilidad de los datos relativos al desempeo de un proceso y las mediciones del costo capaces
de cuantificar las ventajas y desventajas entre las funciones, sirvieron para estimular el desarrollo de
recursos integrales como el Anlisis del costo total, la Ingeniera de procesos y la determinacin de
Costos basada en actividades (ABC, por sus siglas en ingls).

Tres facetas importantes de la lgica de la cadena de suministro dieron como resultado una mayor
atencin en la administracin integral:

Colaboracin

Como se analiz antes, la historia de las empresas ha estado dominada por un deseo de cooperar,
pero siempre conservando un perfil competitivo. Si bien la competencia sigue siendo el modelo
dominante que gua la economa de libre mercado, la creciente importancia de la colaboracin ha
colocado a la cadena de suministro como una unidad de competencia principal. En la economa
global actual, las disposiciones de cadena de suministro compiten entre s por la lealtad de los
clientes.

Extensin de la empresa La idea central de la extensin de la empresa difundi la influencia y el

control de la administracin ms all de los lmites del propietario de una sola empresa para facilitar
la planificacin y las operaciones conjuntas con los clientes y los proveedores. La idea fundamental
es que la conducta de colaboracin entre las empresas que integran los procesos maximiza el
impacto en los clientes, reduce el riesgo general y mejora la eficiencia.

Paradigma de la informacin compartida. Es importante destacar que compartir la informacin

para apoyar la colaboracin no debe limitarse a los datos de ventas histricos o a los datos precisos
de las ventas actuales. Es ms importante estar dispuesto a compartir informacin sobre las
iniciativas estratgicas futuras para facilitar las operaciones conjuntas. El principio gua supone que
es esencial compartir informacin entre los participantes de la cadena de suministro para hacer de
manera colectiva todo aquello que los clientes exigen ms rpido y con ms eficiencia.
El paradigma de los procesos ms especializados se compromete a concentrar las disposiciones
en colaboracin en las operaciones conjuntas de planificacin, con la meta de eliminar una
redundancia no productiva o que no agrega valor a las empresas en una cadena de suministro. La
idea bsica es disear los procesos generales de una cadena de suministro de manera que
identifiquen las aptitudes especiales de una empresa, junto con la responsabilidad para realizar cada
elemento del trabajo esencial de un modo que maximice los resultados generales.

Proveedores de servicios integrados (ISP)

Como se seal antes, los orgenes de la empresa contempornea se basaron en la especializacin

de funciones. Resulta natural que las empresas desarrollaran la prctica de subcontratar el trabajo a
empresas especializadas en el desempeo de funciones especficas. Los dos proveedores de
servicios logsticos tradicionales son los especialistas en transporte y en almacenamiento.

La capacidad de los transportistas genera un valor al proporcionar servicios de transporte

compartidos para varios embarcadores. Las alternativas de transportacin para los embarcadores
son invertir capital en equipo de transporte y en operaciones o contratar los servicios de los
transportistas. Por supuesto, una gran cantidad de empresas desarrollaron soluciones de transporte
que combinan los beneficios de estas alternativas.

Se obtienen dos beneficios significativos cuando los embarcadores utilizan almacenes pblicos. El
primero es la eliminacin de inversiones de capital en edificios para almacenar. El segundo es la
capacidad para consolidar embarques pequeos para la entrega combinada de productos de otras
empresas que deben emplear el mismo almacn pblico. La consolidacin de varios embarcadores
adquiere una eficiencia en el transporte que no suele estar disponible cuando una empresa hace
envos desde su propio almacn. Muchas empresas combinan almacenes privados y pblicos en una
red de distribucin adaptable al mercado.

El nombre comn utilizado en toda la industria para describir los ISP es proveedores de servicios
logsticos para terceros o cuartos. En un sentido general, los ISP se clasifican como con activo o sin
activo, y la diferencia es que las empresas con activos (para terceros) poseen y operan equipo de
transporte y edificios para almacenamiento. En contraste, las empresas sin activos (para cuartos) se
especializan en proporcionar servicios de informacin detallados que facilitan las disposiciones de la
cadena de suministro. Tales proveedores de servicios para cuartos arreglan los servicios y suelen
incluir operadores con activos para terceros a nombre de sus clientes.

En combinacin, estas tres fuerzas ayudaron a crear una administracin integral y sirvieron para
identificar y confirmar los beneficios estratgicos que sta brindaba. Se combinaron para reforzar el
valor de la especializacin y lanzaron los desafos y la oportunidad de crear cadenas de suministro
virtuales.

Capacidad de respuesta
Modelo empresarial predictivo

Desde la Revolucin Industrial, el modelo empresarial dominante ha requerido prever la demanda de

los clientes en el futuro. Debido a que no exista informacin disponible del comportamiento de
compras y a que las empresas se relacionaban sin cohesin en los canales de distribucin y no se
sentan obligadas a compartir sus planes, las operaciones empresariales eran impulsadas por las
predicciones. Debido a que muy a menudo los resultados de la prediccin eran errneos, exista
mucha discontinuidad entre lo que las empresas planificaban hacer y lo que, de hecho, terminaban
por hacer. Tal discontinuidad sola generar un inventario no planificado. Debido al elevado costo y al
riesgo asociados que implicaba hacer negocios de manera predictiva, se origin que la relacin
prevaleciente entre los socios comerciales fuera antagnica; cada compaa necesitaba proteger sus
propios intereses.

Modelo empresarial reactivo

El modelo empresarial reactivo busca reducir o eliminar la dependencia en las predicciones mediante
una planeacin conjunta y un rpido intercambio de informacin entre los participantes de la cadena
de suministro. La disponibilidad de informacin de bajo costo ha creado una competencia basada en
el tiempo.

Menos pasos suele representar menos costos y menos tiempo transcurrido desde la consignacin
del pedido hasta la entrega.

Un atributo todava ms atractivo de las cadenas de suministro reactivas es la posibilidad de

personalizar los productos en pedidos ms pequeos de lo que era normal en la fabricacin sobre
pedido tradicional con lotes grandes. La conectividad directa con los clientes a travs de
comunicaciones por Internet acelera la personalizacin. En casi todos los sistemas de distribucin
predictiva tradicionales, el cliente era un participante pasivo. Casi el nico poder del cliente en el
proceso tradicional es la decisin de comprar o no. La participacin directa de los clientes en un
proceso reactivo tiene cuando menos tres beneficios. Primero, la participacin aporta una amplia
capacidad de bsqueda que sirve para ampliar el rango de fuentes y opciones que puede considerar
un cliente al elegir un producto o servicio. Segundo, los clientes estn mejor informados acerca de
los precios y, en algunas situaciones, son capaces de impulsar precios ventajosos debido a las
licitaciones y las subastas. Por ltimo, los sistemas reactivos con mucha informacin aportan
innovaciones como un tablero de opciones para el cliente en donde es l quien disea o personaliza
su propia configuracin del producto.

Aplazamiento

En el centro de la competencia basada en el tiempo est la capacidad para aplazar la

personalizacin y la puntualidad del cumplimiento logstico.
 1) Aplazamiento de fabricacin o de formacin es donde los productos se fabrican un pedido
a la vez, sin trabajo de preparacin ni adquisicin de componentes, hasta que se conocen por
completo las especificaciones exactas del cliente y se recibe una confirmacin de compra.

La meta operativa del aplazamiento de la fabricacin es mantener los productos en un estado

neutral o no comprometido el mayor tiempo posible. La aplicacin ideal del aplazamiento de la
formacin es fabricar un producto estndar o base en cantidades suficientes para alcanzar la
economa de escala, al mismo tiempo que se difiere la finalizacin de las caractersticas, como el
color o los accesorios, hasta que se confirme el compromiso del cliente. Dado un escenario de
fabricacin dirigida por el aplazamiento, se introduce en la ecuacin logstica una economa de
mbito al producir un producto estndar o bsico con el fi n de atender una amplia variedad de
clientes diferentes.

En otras industrias, la prctica de fabricacin es procesar y guardar el producto a granel, y

aplazar la configuracin final de empacado hasta recibir los pedidos de los clientes. En algunas
situaciones, los productos se procesan y se empacan en botes y la aplicacin de una etiqueta con
la identificacin de la marca se aplaza hasta que se reciben los pedidos especficos de los
clientes. Otro ejemplo de aplazamiento de la fabricacin es la creciente prctica de los
distribuidores de automviles, aparatos elctricos y motocicletas de instalar accesorios a solicitud
del cliente en el momento de la compra, con lo cual personalizan los productos.

Se reducen el nmero de unidades en existencias en el inventario, al mismo tiempo que apoyan

un esfuerzo de mercadotecnia de lnea amplia y conservan la economa de escala de la
fabricacin masiva.

2) Aplazamiento geogrfico

La nocin bsica del aplazamiento geogrfico es fabricar y almacenar un inventario de lnea

completa en uno o varios lugares estratgicos. El potencial del aplazamiento geogrfico ha sido
facilitado por una mayor capacidad del sistema logstico para procesar, transmitir y entregar
requerimientos de pedidos precisos con un alto grado de exactitud y rapidez. El aplazamiento
geogrfico reemplaza la entrega acelerada de requerimientos de pedidos precisos para el
despliegue predictivo del inventario a los almacenes del mercado local.

Aspectos financieros
La respuesta en relacin con la velocidad conveniente se encuentra en el impacto financiero. El
proceso de crear valor determina que se justifican los modos ms rpidos, flexibles y precisos para
atender a los clientes siempre y cuando se proporcionen a precios competitivos.

Conversin de efectivo a efectivo

El tiempo requerido para convertir la materia prima o las compras del inventario en ingresos por
ventas se denomina conversin de efectivo a efectivo. sta se suele relacionar con la rotacin del
inventario: entre ms alta es la rotacin del inventario, ms rpida es la conversin del efectivo.

En las disposiciones empresariales tradicionales, los benefi cios relacionados con la conversin de
efectivo a efectivo se han disfrutado a costa de los socios empresariales. Dadas ciertas prcticas
comunes de descuentos por compras y facturacin, es operativamente posible para las empresas
vender mercanca con rapidez y todava califi car para descuentos por pronto pago. Por ejemplo, los
trminos de ventas que ofrecen un descuento de 2% neto por un pago en 10 das (2% neto 10)
signifi ca que se gana un descuento por pronto pago si la factura se paga 10 das despus del
tiempo de entrega. Por lo tanto, si la factura es de 1 000 dlares, un pago realizado dentro de los
primeros 10 das obtendr un descuento de 20 dlares. Si la empresa vende el producto en efectivo
antes de la fecha de pago de la factura, obtiene un inventario que no cuesta nada y puede incluso
obtener un inters al invertir el efectivo mientras espera la fecha de pago.

En los sistemas reactivos, los beneficios de la conversin de efectivo a efectivo se comparten al

administrar la velocidad del inventario a travs de la cadena de suministro. Esta capacidad para
administrar la velocidad del inventario desde el origen hasta el destino final puede alcanzar
eficiencias generales ms grandes que las accesibles para una sola empresa. Las operaciones
coordinadas pueden requerir que una empresa designada en la cadena de suministro funcione como
el lugar principal para la acumulacin del inventario. Tal prctica significa que las empresas
participantes necesitan compartir los riesgos y los beneficios relacionados con el inventario. Para
facilitar tales disposiciones, los integrantes de una cadena suelen reemplazar los descuentos con un
precio neto exacto