Escuela Superior Politcnica Del Ejrcito

ADMINISTRACIN

Modalidad Semipresencial

MDULO:

ADMINISTRACION

Nombre: Johnny Sandoval.

Curso: Aula 307

Fecha: 26 de Febrero del 2013

Actividad de aprendizaje 2.1

Desarrolle un organizador grfico o esquema de llaves, para explicar la direccin

como tercer elemento del proceso administrativo.

Bibliografa:
http://www.google.com.ec/search?hl=es-
419&q=la+direccion&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&biw=1360&bih=646&wrapid=tlif136176667813910&um=1&ie=UTF-
8&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&ei=J-kqUfW1IuzH0AGu8IDoDg#um=1&hl=es-419&tbm=isch&sa=1&q=la+direcci
%C3%B3n+como+tercer+elemento+del+proceso+administrativo.&oq=la+direcci
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%252F2007_08_01_archive.html%3B400%3B235

Actividad de aprendizaje 2.2

Realice un cuadro sinptico sobre los mecanismos para la integracin de los recursos a
una empresa u organizacin que usted, ms conozca, o simule la creacin de un
negocio propio.

Se la conoce como administracin

Integracin de de recursos humanos, y se encarga de
la planeacin del recurso humano,
reclutamiento, seleccin, contratacin,
Recursos Humanos induccin, evaluacin, capacitacin,
desarrollo y mantenimiento del factor
humano.

Esta actividad es la de compras, la cual es

tan antigua como las ventas.

Integracin de Estas dos actividades son complementarias,

Recursos Materiales pues no puede existir una sin la otra, y pueden ser
nacionales o internacionales, de carcter industrial,
comercial o de servicios.
 Integracin de Estos recursos pueden ser propios o externos

Recursos Financieros Entre los externos se pueden mencionar

prstamos de instituciones financieras, acciones, etc.

Actividad de aprendizaje 2.3

Mediante el organizador grfico que crea adecuado, exponga un resumen de los

temas: El Proceso de cambio, tipos de cambio y manejo de la resistencia al cambio.

EL PROCESO DE CAMBIO:
TIPOS DE CAMBIO:

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

Bibliografa:
http://www.google.com.ec/search?hl=es-
419&q=la+direccion&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&biw=1360&bih=646&wrapid=tlif136176667813910&um=
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Actividad de aprendizaje 2.4

Lea y realice una sntesis del tema, Teoras de la Motivacin y su aplicacin en las
empresas ecuatorianas.

La motivacin en el entorno laboral

En la actualidad las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura al

favorablemente calificada y con un alto grado de motivacin, capaz de cumplir los
objetivos fijados por la organizacin.

La motivacin es toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de
una persona con el fin de lograr un objetivo determinado.

En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente

como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos
establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser
extensible a cualquier otro departamento. La pro actividad es una de las principales
variables positivas del siglo XXI.

Proceso de la motivacin
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y
externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo
especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos
objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

A nivel general, podemos establecer la distincin entre 2 clases de motivaciones:

1. Motivacin Intrnseca.- la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o

recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente auto-motivado.
2. Motivacin extrnseca. Es consecuencia de la existencia de factores externos, es decir
tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.

Es indudable que en las empresas de hoy en da y especialmente en las ecuatorianas

queremos tener personal motivado tanto intrnseca como extrnsecamente, para as tener a
los trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral
excelente lo que provocara un alto rendimiento.

Actividad de aprendizaje 2.5

Explicar mediante informe, sobre las primeras teoras del liderazgo, los rasgos
asociados con esta habilidad. A continuacin identifique el poder que hace uso el
lder-administrador de la empresa que usted conoce de su localidad.

PRIMERAS TEORAS DEL LIDERAZGO

EN FUNCIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL LDER

1. TEORA DE LOS RASGOS DEL LDER (PRINCIPIOS SIGLO XX).- Un lder tiene
una serie de cualidades innatas que le proporcionan la capacidad de liderazgo, por lo
tanto no se puede aprender a ser un lder, tan slo podemos identificar a los que poseen
unas determinadas caractersticas.
2. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO DEL LDER (EN LOS 50 Y 60).- Un lder no
se describe por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron en qu tipo
de conductas deba desarrollar un lder para conseguir influir en el grupo de trabajo. De
esta forma se abre la opcin de que las conductas pueden ser observables y definidas, y
que por tanto los lderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.

EN FUNCIN DE LA SITUACIN

TEORAS DE CONTINGENCIAS O SITUACIONALES (EN LOS 60 Y 70).- Se

empiezan a estudiar los factores circunstanciales (caractersticas de los seguidores, tipo de
organizacin, actividad a realizar, entorno) que afectan o limitan el ejercicio del
liderazgo. La propuesta principal de esta teora es que no existe una nica mejor forma de
liderar, sino que el estilo de liderazgo ptimo es contingente en funcin de cada situacin;
por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser efectivos en diferentes contextos
organizativos. Las principales teoras en este periodo son:

Teora de la Contingencia.
Teora de las Expectativas.
Teora del Camino/Objetivo.
Teora Liderazgo Situacional

TEORAS ACTUALES DE ENFOQUE INTEGRAL

1. TEORA DEL CARISMA O DEL LDER TRANSFORMADOR.- Agrupadas en el

papel del lder como agente del cambio y promotor del compromiso y motivacin del
equipo en tiempos y entornos difciles. Se crea la definicin de lder convertidor que
apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de logro de los individuos
para conseguir su participacin en el cambio.
2. TEORA DEL LIDERAZGO PARTICIPATIVO.- Hay un cambio de paradigma y se
propone que el liderazgo pertenece a los grupos y no slo a determinados individuos. Se
centra en la creencia de que todo individuo de la organizacin puede hacer una
contribucin valiosa al logro colectivo. Este modelo es especialmente interesante para
las entidades de cooperacin puesto que deben manejar situaciones complejas, entornos
cambiantes y trabajar en red, en las que es necesaria la involucracin y el liderazgo
desde distintas partes de la organizacin.
3. LIDERAZGO EMOCIONAL.- Basada en los fundamentos de la inteligencia
emocional.

Actividad de aprendizaje 2.6

Desarrolle un resumen sobre el tema: naturaleza y funciones de la comunicacin en la

empresa. A continuacin puntualmente seale las formas para superar las barreras
de la comunicacin en las organizaciones.

LA COMUNICACIN

Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta
manufacturera, la comunicacin eficaz es esencial.

Qu es comunicacin?

La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento

entre personas por medio de smbolos con significados.
La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para
poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se
vuelve imperioso dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos
beneficios en los cuales ayuda:

Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa.

Desarrollar planes para lograr dichos propsitos.
Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
Originar un clima de amplia participacin.
Controlar el desempeo de los miembros.
Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN.

Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin
de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin:

1. EMISOR (CODIFICADOR).- Fuente de informacin e iniciador del proceso de

comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras
de lo cual codifica el mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una
informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms
personas. La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de
smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente
puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos.
2. RECEPTOR (DECODIFICADOR).- es el individuo que recibe, por medio de sus
sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificacin es la interpretacin y traduccin
de un mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos
que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar
atencin a un mensaje, no nicamente orlo.
3. MENSAJE.- Es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El
mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno
o ms de los sentidos del receptor.
4. CANALES.- Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as
como el aire es para las palabras y el papel para las letras.
5. RETROALIMENTACIN.- Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la
mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.
6. PERCEPCIN.- Es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las
percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que
organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN.

BARRERAS EN LA COMUNICACIN

Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje, y

entre ellas se encuentran:

Barreras Interpersonales.
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.

Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.

Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.

Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.

El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas,

informacin insuficiente, etc.

BARRERAS ORGANIZACIONALES

Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando problemas
en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se
elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.

Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la

autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera una
barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicacin.

Actividad de aprendizaje 2.7

Desarrolle un resumen concreto en un organizador grfico sobre el tema; el proceso

de control, con valores.

EL PROCESO DEL CONTROL

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,
procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de
la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos bsicos que son:

1. Establecimiento de normas, parmetros y mtodos;

2. Medicin del desempeo o resultado obtenido y
3. Ejecucin de las acciones correctivas.

1. Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos todos

los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por lo
tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se
 refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los
administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por
definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el
establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren
alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos
claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta
forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a
cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con
facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para
cuantificar el rendimiento.
2. Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento
en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor
puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones
de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe
percibirse lo ms anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en
revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior, se
estn logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe
evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden
a lo establecido, todo est bajo control.
3. Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

Rediseando los planes o modificando las metas.

O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando
o aclarando deberes y tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor
seleccin y capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este
curso

Actividad de aprendizaje 2.8

Desarrolle el estudio de caso; Fantstica, la fbrica de chocolates planteado en el
captulo 30 del texto, Fundamentos de Administracin, de Antonio Csar Amaru, y
resuelva las preguntas 1, 2 y 3. Pgina 415.

Estudio de caso Fantstica, la fbrica de chocolates Fantstica es una empresa de

alimentos: leche, chocolates, bebidas con sabor a chocolate, galletas y yogur son sus
principales productos. El rea de marketing descubri que los clientes (mayoristas y
detallistas: cadenas de supermercados y tiendas departamentales) estaban muy insatisfechos
con el abastecimiento de productos. Muchas veces, los pedidos llegaban a los clientes
incompletos y con atraso porque no haba disponibilidad de todos los productos. Adems,
llegaban daados debido a descuidos en el transporte y al trabajo de carga y descarga de los
camiones. Atender al cliente es un proceso que exige una logstica compleja. Fantasa debe
ser capaz, por ejemplo, de recibir un pedido grande, con numerosos artculos, y entregarlo
completo y sin daos dentro de 24 horas. Empero, la empresa haba adoptado la prctica de
entregar lo que hubiera en existencias. As, los pedidos grandes, cuyos artculos no
estuvieran disponibles en los depsitos, con frecuencia se entregaban incompletos. El resto
quedaba pendiente, en espera de que los productos se elaboraran y colocaran en los
depsitos, para entonces entregarlos. Todo esto aumentaba el trabajo y los costos para la
empresa y sus clientes. El personal de logstica, responsable de atender los pedidos, quera
resolver ese problema con previsiones ms precisas de ventas. El gerente de logstica dijo al
de marketing: Ustedes deben informar las ventas artculo por artculo. Cuntos yogures,
barras de chocolate y paquetes de galletas de cada tipo para el mes siguiente. De nada sirve
que me digan el total de ventas. El gerente de marketing respondi: Una previsin as de
detallada es imposible. Hay muchas variables que interfieren. El clima, la salud financiera
de los clientes, la economa local, todo afecta las ventas. Por ejemplo, basta con que
llueva en el sur para que los ingresos locales mejoren y las ventas aumenten. No existe un
patrn estable. El pas es muy grande y cada lugar es distinto. Y si disminuyera la
cantidad de artculos? Me parecen una exageracin: las barras de chocolate con tantos
pesos diferentes, yogures de tantos sabores, todos esos tipos de helado con envases
diferentes. Usted est loco! Cada producto tiene un nicho de mercado. Si se retira de la
lnea, eso significa perder el nicho y permitir que llegue la competencia y se aproveche.
Para m, la solucin est en trabajar con mayores existencias y entregas ms frecuentes.
Con los recursos actuales, el rea de logstica no puede trabajar bien. Para trabajar con
existencias mayores es necesario construir ms depsitos, comprar ms camiones, contratar
ms gente, etc. Adems, las fbricas van a tener que producir ms. La discusin sigui y se
involucr el gerente financiero, quien dijo:

Espero que el personal de marketing logre justificar la inversin. La empresa ya est en

el lmite de la inmovilizacin de capital. Los accionistas no van a estar de acuerdo con ese
costo si ste no se traduce en una ventaja competitiva muy evidente para la compaa. En
mi opinin, es un problema de planeacin y coordinacin, y no de insuficiencia de
produccin.

Preguntas:

1. Qu significa calidad de servicio para la empresa que se describe en este caso?

Fantasa debe brindar una atencin de calidad, por ejemplo, si debe cumplir un pedido lo
debe realizar de manera rpida y eficiente teniendo en cuenta el mximo de cuidado en los
productos para que no sufran dao alguno. Eso significa calidad de servicio para esta
empresa, para as mantener a sus clientes satisfechos y que no busquen otra empresa para
satisfacer sus necesidades.

2. De cul rea de la empresa es la principal responsabilidad de la calidad del

servicio al cliente?

La responsabilidad es de todas las reas de la empresa para brindar mayor calidad del
servicio al cliente, todas las reas trabajando en conjunto podrn brindar una calidad ptima
a todos sus clientes.

3. Qu debe hacerse para mejorar la calidad?

Segn mi criterio personal lo que se debera hacer para solucionar el problema es trabajar
con mayores existencias y entregas ms frecuentes.

Bibliografa:
Fundamentos de Administracin, Antonio Csar Amaru, edicin 10ma, Editorial Pearson, Pretice Hall