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ID Artigo: A609

envio: 09/01/2006
cubomultimdia publicaes
e-mail: gp-cubo@cubomultimidia.com.br
ESTRATGIA DE PRODUO EM EMPRESASCOM
LINHAS DE PRODUTOS DIFERENCIADASUM
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
RODOFERROVIRIA

Marcelo Klippel
Jos Antonio Valle Antunes Jnior
Ely Laureano Paiva
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, UNISINOS,
Programa de Ps Graduao em Administrao, PPGA,
Unidade Acadmica de Pesquisa e Ps-Graduao,
Av. Unisinos, 950, Bairro Cristo Rei, CEP 93022-000, So Leopoldo, RS, Brasil,
e-mail: marcelo@klippel.com.br, junico@produttare.com.br, elpaiva@unisinos.br

Recebido em 11/7/2005
v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005 Aceito em 19/9/2005

Resumo

O mercado brasileiro apresenta caractersticas de intensa competio em certos segmentos industriais e escalas
de produo globais reduzidas em comparao com os Estados Unidos, Europa e Japo. Certas empresas lderes em
seus respectivos mercados, incluindo a situao da indstria rodoferroviria, necessitam desenvolver estratgias de
negcio e de produo que tenham capacidade de atender a um ambiente competitivo caracterizado por: i) fabricar
uma ampla faixa de produtos, procurando garantir um volume total de produo expressivo; ii) competir em mercados
distintos, do ponto de vista das linhas de produtos fabricados; e iii) em muitos casos, enfrentar concorrentes menores
focados na produo de linhas especficas. Assim, o presente artigo busca estudar e analisar as questes associadas
estratgia de produo de empresas com linhas de produtos diferenciadas. O referencial terico apresenta conceitos
acerca da estratgia de produo, partindo-se do mtodo proposto por Hayes et al. (2005) para analisar a Estratgia
Corporativa de Produo. Visando enriquecer os conceitos propostos por Hayes et al. (2005), prope-se considerar
a noo de Rede de Valor de Operaes (RVO), em substituio s categorias de deciso clssicas, e o conceito de
competncias centrais. Aps a construo do referencial terico, apresentado e discutido criticamente o caso de trs
linhas de produtos diferenciados da Randon Implementos. O trabalho desperta para a necessidade de se aprofundar a
anlise acerca das questes associadas (s) estratgia(s) de produo nas empresas que fabricam linhas de produtos
diversificadas. Em se tratando de decises estratgicas para as organizaes, necessrio considerar a empresa como
um todo e as linhas de produtos diferenciadas em particular. Isto se d no sentido em que, partindo-se da constatao
de que as linhas diferenciadas competem com caractersticas e aspectos mercadolgicos diferenciados, parece no
poder haver uma nica estratgia de produo passvel de ser adotada homogeneamente em todas as linhas de produ-
tos. Neste sentido, necessria uma anlise conjunta, sistmica, complementar e inter-relacionada entre os aspectos
genricos da RVO e das competncias centrais da empresa e os aspectos especficos ligados a RVO e as competncias
das linhas especficas de produtos.
Palavras-chave: estratgia de produo, critrios competitivos, categorias de deciso.

1. Introduo
A estratgia da produo diz respeito ao estabeleci- vista como parte de um processo de planejamento que
mento de polticas e planos amplos para utilizar os re- coordena os objetivos operacionais com os mais amplos
cursos de uma empresa, visando uma melhor sustentao das organizaes. As estratgias de produo so desen-
de sua estratgia competitiva a longo prazo. Segundo volvidas levando em conta os chamados critrios com-
Chase et al. (2004), a estratgia da produo pode ser petitivos que possibilitam uma melhor anlise acerca do
 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...

posicionamento dos produtos e bens, frente s exigncias cadeia de valor e das categorias de deciso, de forma a in-
do mercado/clientes. Usualmente so utilizados quatro tegrar sistemicamente todas as contribuies disponveis
critrios competitivos bsicos: custos, qualidade, entre- para se expandir o conceito de valor ao longo da cadeia
ga e flexibilidade. produtiva. Neste contexto, a rea de produo conside-
Paiva et al. (2004) colocam que a empresa industrial, rada como elemento central na integrao da rede como
alm de selecionar as dimenses com as quais pretende um todo. A idia da RVO consiste em apresentar as reas
competir, precisa orientar suas decises e aes de forma da Cadeia de Valor de maneira sistmica e integrada, bus-
coerente, buscando transform-las em uma fonte de van- cando evidenciar que estas interagem entre si, eliminando
tagem competitiva na(s) dimenso(es) selecionada(s). a percepo seqencial e integrando a rea de Desenvolvi-
Com o objetivo de facilitar o entendimento, essas deci- mento de Produto, ausente no modelo de Cadeia de Valor.
ses foram classificadas em categorias intituladas Ca- Alm disso, a RVO recebe influncia e presso da concor-
tegorias de Deciso. Hayes et al. (2005) relacionam as rncia e deve considerar as exigncias do mercado.
categorias de deciso para a estratgia de produo da Em se tratando de Unidade Estratgica de Negcios
seguinte forma: capacidade, integrao vertical e relao (SBU Strategic Business Unit), cada SBU tem uma RVO
com fornecedores, instalaes, informao e processos especfica, podendo ser diferenciada em qualquer ativida-
tecnolgicos, alocao de recursos e sistemas de ora- de da RVO. A estratgia de negcios de uma SBU tem que
mento/capital, recursos humanos, sistemas de controle e considerar a RVO em que est inserida. Assim, pode-se
planejamento do trabalho, sistemas da qualidade, siste- observar que ainda mais relevante a necessidade de se
mas de indicadores, sistemas de desenvolvimento de pro- definir e tratar a estratgia de negcios especfica para o
duto, processos e organizao. contexto de cada SBU. Os critrios competitivos so defi-
O trabalho foi desenvolvido na empresa Randon Im- nidos a partir da RVO e das exigncias de mercado, exer-
plementos, uma empresa do Grupo Randon. O trabalho cendo a tarefa de fornecer o foco estratgico a todos os elos
busca analisar a seguinte questo: Como as caracters- das atividades. Quando da identificao e definio dos
ticas genricas da empresa como um todo e especficas critrios competitivos, necessrio integrar as reas, para
por linha de produto ou unidade de negcios contribuem que o entendimento e as escolhas estratgicas da empresa
para a definio da(s) estratgia(s) de produo da Ran- possam ser compatibilizados com os recursos operacio-
don Implementos, considerando-se uma anlise em trs nais disponveis para dar suporte estratgia competitiva
linhas de produtos diferenciadas da empresa? (Hayes e Pisano, 1996). A escolha e posterior nfase dos
critrios competitivos a serem adotadas na SBU ou empre-
sa serviro para nortear as decises e aes que devero
2. Referencial terico
ser tomadas ou priorizadas ao longo da RVO. Se para cada
A seguir so apresentados os principais conceitos as- SBU tem-se uma RVO distinta e para cada RVO tem-se
sociados construo do modelo proposto neste trabalho. critrios competitivos identificados de maneira especfica,
Basicamente, so tratados os aspectos relacionados com: as estratgias de negcios e de produo precisam levar em
cadeia de valor e rede de valor de operaes, estratgia considerao a RVO e os critrios competitivos especficos
corporativa de produo, competncias centrais e a abor- de cada unidade. Assim, a RVO e os critrios competitivos
dagem proposta da estratgia corporativa de produo so distintos para cada SBU e as estratgias de negcios e
baseada na RVO. produo podem ser diferentes para cada SBU.
Para Paiva et al. (2004), a busca por objetivos comuns
2.1 A rede de valor de operaes em cada categoria, define a chamada coerncia interna
Porter (1980) classifica as atividades de valor em duas da estratgia de produo. A classificao das categorias
categorias: i) Atividades primrias: logstica de supri- no fornece indicaes de como alcanar a coerncia in-
mento, operaes, logstica de distribuio, marketing e terna na estratgia de produo. Para tanto, busca-se ana-
vendas, assistncia tcnica; e ii) Atividades de apoio: lisar estas de forma agrupada no conceito das atividades
infra-estrutura de empresa, gerenciamento de recursos inter-relacionadas na RVO.
humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisio de
insumos e servios. As atividades podem ser representa- 2.2 A estratgia corporativa de produo
das por uma cadeia genrica de valor. Hayes et al. (2005) propugnam a necessidade de com-
Segundo Paiva et al. (2004), a cadeia de valor de Porter preender a Estratgia Corporativa de Produo em uma
pode ser reinterpretada para a rea de produo gerando empresa com vrios negcios. Os autores consideram
uma Rede de Valor de Operaes (RVO), composta das duas definies para a estratgia corporativa de produo
seguintes atividades: i) Desenvolvimento de Produto; ii) e as implicaes de cada uma. A primeira definio para a
Suprimentos; iii) Produo; iv) Distribuio; e v) Servi- estratgia corporativa de produo assume que esta exis-
os Agregados. A RVO busca compreender aspectos da te somente ao ponto em que cada SBU adota as mesmas
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(ou muito similares) estratgias de produo. Entretanto, muitas vezes, vinculadas diretamente empresa que as
algumas reflexes sugerem que tal definio no muito detm. Hamel e Prahalad (1994) definem trs caracters-
til. Como cada SBU tem aspectos particulares e, desta ticas necessrias para que uma competncia seja conside-
forma, uma estratgia de negcios especfica, uma estrat- rada central: i) Valor para o cliente: deve proporcionar
gia de produo comum pode no ser apropriada. Hayeset uma contribuio desproporcional para o valor perce-
al.(2005) afirmam que mesmo para empresas nas quais bido pelo cliente; ii) Diferenciao sobre concorrncia:
diversos negcios empregam estratgias de negcios se- deve ser competitivamente nica ou exclusiva, ou seja,
melhantes, normalmente estes negcios apresentam dife- uma competncia que seja dominada por todo segmen-
renas suficientes, de modo que podem necessitar de es- to industrial no deve ser considerada central; e iii) Ex-
tratgias de produo diferentes. Assim, acredita-se que a tendabilidade: deve ter papel importante na abertura de
segunda definio para a estratgia corporativa de produ- novos mercados e oportunidades no futuro. Conforme
o mais til do que a primeira. Esta segunda definio Davis et al. (2001) e Corra e Corra (2004), a fim de im-
est baseada na existncia de atributos e aspectos comuns plementar uma estratgia de produo com sucesso, al-
entre os elementos estruturais e infra-estruturais das dife- gumas competncias centrais devem ser identificadas. As
rentes SBUs. Com a finalidade de explorar esta segunda competncias centrais permitem empresa estabelecer
idia para a estratgia corporativa de produo, a Figura 1 suas prioridades competitivas no mercado de trabalho.
explicita o desenvolvimento do conceito em cena. Evidentemente, no devem ser identificadas as compe-
Percorrendo as diversas categorias de deciso, pos- tncias centrais apenas na funo produo, tambm nas
svel identificar algumas polticas sobre certos tipos de outras reas funcionais necessrio definir e identificar
decises que so comuns ao longo dos negcios. Estas as competncias centrais. Assim, todas as competncias
polticas e atributos comuns so resultantes de um con- funcionais deveriam convergir para um mesmo ponto es-
junto de valores comuns da empresa. Os aspectos de cada tratgico, buscando atingir os objetivos da empresa, ou
categoria de deciso so governados por polticas comuns unidade de negcios.
para todas as SBUs. A rea de Finanas, por exemplo, Os autores destacam que a afirmao fundamental so-
costuma adotar uma perspectiva de cunho corporativa. bre esta nova viso emergente da estratgia competitiva
necessrio identificar quais pontos de cada cate- - Viso Baseada em Recursos (VBR) - consiste no fato
goria de deciso so especficos por SBU em particular de que as empresas so bem sucedidas a longo prazo,
e as questes comuns para todas as SBUs em conjunto, no por construir e defender uma fortaleza competitiva,
ou seja, polticas, procedimentos, aspectos corporativos. mas por serem capazes de fazer certas coisas melhor do
Assim, possvel traar estratgias de produo e de ne- que a concorrncia. Muitas habilidades apenas podem ser
gcios especficas por SBU, coerentes com a estratgia desenvolvidas a longo prazo, com a experincia adquiri-
de negcio da empresa como um todo e com a estratgia da ao passar dos anos. Desta forma, alm da definio
corporativa do grupo empresarial. das competncias da empresa e de produo, necessrio
A discusso acerca da Estratgia Corporativa de Produ- definir alguns outros pontos importantes neste tema, ba-
o ainda deveria incorporar outras questes, visando enri- sicamente os recursos e as atividades.
quecer e completar a funcionalidade em termos de abran- Para Paiva et al. (2004), os recursos podem ser en-
gncia e efetividade quando da anlise das estratgias de tendidos como os ativos, informaes e conhecimento
produo dentro da Organizao. No item seguinte, apre- controlados por uma empresa que a tornam capaz de
senta-se o conceito de competncias centrais, como forma conceber e implementar estratgias que melhorem sua
de facilitar a compreenso da RVO como um todo. competitividade. Em se tratando da RVO, pode-se enten-
der como recursos todos os processos, equipamentos e
2.3 As competncias centrais pessoas com alguma relao com a produo e que con-
A partir dos anos 90, principalmente com a publica- siderados de maneira isolada no conduzem ao desempe-
o do livro Competing for the future (Hamel e Praha- nho desejado. A partir desta afirmao, pode-se concluir
lad,1994), outros aspectos comearam a ser considera- que so as atividades que criam competncias dentro da
dos quando da anlise e tomada de decises no campo RVO. Os recursos por si s so apenas pontos estticos,
estratgico. Paiva et al. (2004) apresentam o conceito de necessitando ser considerados em conjunto e integrados
competncias da empresa como As competncias da com a RVO.
empresa so aquelas perceptveis aos clientes e constru-
das a partir da combinao das competncias de opera- 2.4 Estratgia corporativa de produo
es geradas a partir do uso criativo e inovador de seus baseada na RVO
diferentes recursos (Paiva et al., 2004, p. 76). O objetivo desta seo especfica consiste em relacio-
As competncias da empresa so habilidades e carac- nar a Estratgia Corporativa de Produo de uma forma
tersticas que podem ser identificadas pelo mercado e mais completa, buscando inserir elementos importantes
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para compor o Mtodo de Anlise de Estratgias de Pro- para cada unidade de negcios. Assim, um conjunto de
duo. Para tanto, ser discutida a Estratgia Corporativa aspectos e decises deve ser considerado tendo-se como
de Produo sob o contexto da RVO, inserindo ainda as unidade de anlise o negcio/produto/linha, devendo ge-
competncias centrais como forma de facilitar a compre- rar contribuies especficas para cada situao. Outro
enso da RVO como um todo. A partir de ento, retorna- conjunto representa as questes genricas para toda a
se Figura 1 buscando adapt-la de forma a representar a corporao, devendo ser comum para todas as unidades
Estratgia Corporativa de Produo na RVO de maneira de negcios da empresa. Neste ponto, pode-se observar
mais sistmica e completa: que as aes genricas para todas as unidades devero
Conforme observado na Figura 1, foram realizadas gerar estratgias comuns para a empresa como um todo,
adaptaes no modelo proposto por Hayes et al. (2005). enquanto que outro ponto consiste na definio de estrat-
Basicamente, buscou-se ampliar o modelo de Hayes et gias individuais, considerando-se as caractersticas e par-
al.(2005) de forma a torn-lo mais completo e efetivo, ticularidades de cada unidade de negcios. Esta situao
pela integrao com a RVO. O ambiente externo (merca- pode ser percebida a partir da dialtica entre as partes e o
do) exerce influncia por meio da presso da concorrncia todo. Esta dialtica ainda deve ser enriquecida com uma
e das exigncias dos clientes em termos de produtos e ser- anlise especfica para cada atividade da Rede de Valor
vios. A partir deste ponto possvel identificar os crit- de Operaes, considerando-se, tambm, as categorias
rios competitivos para cada uma das unidades ou negcios de deciso agrupadas por atividades. Ou seja, as polticas
da empresa, levando-se em considerao tanto os aspectos e diretrizes genricas e especficas devem ser analisadas
externos (concorrncia e exigncias) quanto as particula- por atividade na RVO, objetivando avaliar e compreender
ridades de cada linha, unidade, negcio da empresa. as categorias de deciso para cada unidade de negcios
O ponto fundamental do modelo consiste na identifica- em particular. Desta forma, busca-se avanar do mode-
o e definio das polticas e diretrizes que dizem respei- lo tradicionalmente utilizado, para um novo modelo que
to empresa como um todo e quelas que so especficas considera estas categorias dentro do escopo da RVO.

Decises da Estratgia de Estratgias de Negcios Individuais Polticas/Diretrizes Genricas


Produo Negcio A* Negcio B* Negcio C* (Corporao)
Capacidade
Instalaes
Tecnologia
Integrao Vertical
Mo-de-obra
Qualidade
Planejamento de Produo/
Controle de Materiais
Organizao
Figura 1. O conceito da estratgia corporativa de produo. Fonte: adaptado de Hayes et al. (2005, p.73).

Presso da Concorrncia Exigncias de Mercado

Dimenses / Critrios Competitivos

Atividades RVO Estratgias de Negcios Individuais Polticas / Diretrizes Genricas


(empresa)
Linha A Linha B Linha C
Desenvolvimento Produtos
Suprimentos
Produo
Distribuio
Servios Agregados

Competncias Centrais da Linha Competncias da Empresa

Figura 1. Estratgia Corporativa de Produo na RVO. Fonte: autores.


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Por fim, devem-se considerar as competncias centrais a delimitao do trabalho prtico. Esta etapa de suma
de cada unidade de negcios. As competncias centrais importncia na medida em que se manteve uma constan-
tm por objetivo facilitar a compreenso dos pontos e cri- te preocupao com o enquadramento da pesquisa
trios relevantes para cada unidade de negcios. Devem- luz da teoria proposta. Com o andamento do trabalho, foi
se levar em considerao todas as atividades da RVO para necessrio complementar a teoria proposta e adequar os
se definir as competncias centrais de cada unidade de propsitos tericos envolvidos.
negcios, pois, desta forma, a anlise individual enri- O Passo 4 consistiu na construo do mtodo de ela-
quecida com mais elementos competitivos, contribuindo borao da pesquisa, utilizando-se para tal as fontes de
para a definio das estratgias de produo das SBUs evidncia e os princpios para se obter benefcios des-
em particular e da empresas como um todo. Alm disso, tas fontes. A primeira fonte de evidncia adotada foi a
existem tambm as competncias centrais da Corpora- documentao proveniente das diversas reas envolvidas
o, devendo ser tratadas como genricas para a empresa com a pesquisa (exemplos: relatrios tcnicos e geren-
como um todo. ciais das reas, grficos de acompanhamentos, anotaes
diversas). Foi acessado um amplo conjunto de arquivos
internos da Randon Implementos, sendo que nem todas
3. Mtodo de trabalho
as informaes puderam ser transcritas para a presente
3.1 Mtodo de pesquisa pesquisa devido ao seu carter sigiloso. Tambm foram
Yin (2001) coloca que o Estudo de Caso a estratgia utilizadas Entrevistas semi-estruturadas do tipo focal
escolhida ao se examinarem acontecimentos contempor- como fontes de evidncias. Foi utilizado um conjunto de
neos, porm quando no se podem manipular comporta- questes gerais com o objetivo de nortear a conduo das
mentos relevantes. O Estudo de Caso conta com tcnicas entrevistas. A Observao Direta tambm foi utilizada
utilizadas pelas pesquisas histricas, acrescentando duas como fonte de evidncia. Neste ponto, salientam-se duas
fontes de evidncias que usualmente no so includas grandes atividades desenvolvidas ao longo do trabalho: i)
no repertrio de um historiador: observao direta e srie diagnstico; e ii) visitas in-loco. O Passo 5 consistiu no
sistemtica de entrevistas. Segundo Roesch (1999), as ca- tratamento dos dados coletados por meio da transcrio
das entrevistas realizadas em mdia eletrnica. Por fim, o
ractersticas do Estudo de Caso so: a) estuda fenmenos
Passo 6 consistiu na redao deste trabalho.
em profundidade dentro de seu contexto; b) especial-
mente adequado ao estudo de processos organizacionais;
e c) explora fenmenos com base em vrios ngulos. O 4. Estudo de caso
Mtodo de Pesquisa adotado o Estudo de Caso nico
com Objetos Incorporados na medida em que sero trata- 4.1 Caracterizao da empresa
das trs linhas de produtos distintas da empresa, a partir Conforme mencionado, a Randon Implementos
de uma perspectiva de um nico Estudo de Caso. uma das empresas da Holding Randon Participaes. A
Buscando-se analisar os aspectos relacionados com os Holding tem como responsabilidade a definio do pla-
procedimentos de pesquisa e a sua operacionalizao, op- nejamento estratgico do conglomerado. A Randon Im-
tou-se por utilizar as fontes de evidncias propostas por Yin plementos projeta e desenvolve solues para transporte.
(2001). Com relao forma de coleta de dados por estas A linha de produtos fabricados engloba diferentes tipos
fontes de evidncias, Yin (2001) salienta que trs princ- de equipamentos, entre os quais: carrocerias, reboques,
pios so importantes para se obter benefcios destas fontes: semi-reboques para o transporte de cargas secas, lquidas,
Princpio 1: utilizar vrias fontes de evidncia; Princpio 2: indivisveis e frigorificadas, sistema bimodal e silos. A
criar um banco de dados para o estudo de caso; e Princpio empresa conta com mais de 200 mil produtos em opera-
3: manter o encadeamento de evidncias. o nos diversos mercados mundiais. Segundo a empresa,
de cada dez carretas que rodam pelas estradas brasileiras,
3.2 Mtodo de trabalho cinco levam a marca Randon. A Empresa lder no mer-
O Mtodo de Trabalho utilizado constitudo por 6 cado nacional em seu segmento e o maior fabricante de
passos apresentados a seguir. implementos para o transporte da Amrica Latina. O tra-
O Passo 1 consistiu na escolha da empresa foco do balho foi desenvolvido na matriz da Empresa em Caxias
Estudo de Caso. A Empresa foi selecionada por fabricar do Sul. Atualmente, os produtos so comercializados em
uma ampla gama de produtos para o mesmo segmento in- mais de 50 pases. A Amrica Latina constitui o mercado
dustrial. O Passo 2 consistiu na elaborao do referencial mais representativo, seguida pela frica e Europa.
terico. Para isso foi realizada uma pesquisa bibliogrfi- A lgica de competio de cada uma das famlias de
ca com o intuito de gerar uma abordagem terica adapta- produtos diferenciada, na medida em que a concorrn-
da s necessidades da pesquisa. O Passo 3 compreendeu cia da Empresa consideravelmente segmentada. Em ter-
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mos de concorrncia, a Empresa tem poucos concorren- futuro da Empresa, lgica de gesto/estrutura organiza-
tes considerados de primeira linha. Destas empresas, cional distintas das demais linhas da Empresa.
apenas uma situada em So Paulo parece tender a Com a finalidade de apresentar as principais questes
seguir o caminho de diversificao proposto estrategica- e caractersticas associadas Randon Implementos como
mente pela Randon Implementos. Os concorrentes mais um todo e as trs linhas de produtos selecionadas, seguiu-
diretos da Randon so: Guerra, Facchin e Noma. Alm se a proposta da abordagem baseada na RVO. Assim, a
destes, surgem alguns concorrentes intermedirios, com Tabela 2 busca apresentar estas questes.
pouca participao no mercado: Schiffer, Pastre, Rossetti Alm da segmentao envolvendo aspectos genricos
e Antonini. Existem ainda cerca de outros 45 fabricantes da Empresa e especficos das linhas de produtos, a Tabe-
menores, focados em poucas linhas de produtos. la2 apresenta ainda alguns aspectos genricos que englo-
Outro ponto importante refere-se ao fato de que este bam todas as atividades da RVO. Basicamente, possvel
mercado tem variado muito ao longo dos anos. Nos per- salientar algumas caractersticas especficas de cada li-
odos em que o mercado est em alta, existe uma tendn- nha de produto e a alocao dos setores administrativos
cia para a aquisio de produtos mais padronizados. Nos e produtivos ao longo da cadeia de valor. Por exemplo,
perodos recessivos da economia, cai substancialmente em se tratando dos setores de Marketing e Vendas, pode-
a busca pelos produtos mais padronizados e a Empresa se observar que so alocados para a Empresa como um
responde ao mercado pela entrega de um nmero propor- todo, no apresentando atividades especficas para cada
cionalmente maior de produtos especialmente projetados linha de produto. Em contrapartida, pode-se dizer que
para a necessidade dos clientes. Em ordens de grandeza, existe uma semifocalizao na atividade de produo da
o volume global de vendas anual deste mercado no Brasil RVO das trs linhas de produtos. Esta focalizao em ter-
de cerca de 39.000 unidades em 2004. Para que se pos- mos da atividade de produo no completa, uma vez
sa ter um parmetro de referncia, o mercado americano que apenas as linhas de montagem e montagem final so
demanda em torno de 300.000 unidades e o mercado Eu- contempladas em cada RVO especfica. J os setores de
ropeu, em torno de 100.000 unidades. O primeiro ponto Caldeiraria e Pintura so genricos para todas as linhas
a ser considerado em termos da estratgia de produo de produtos. A falta de focalizao nos setores de Caldei-
a baixa escala de produo das empresas que operam raria e Pintura gera conseqncias em diversos pontos da
no mercado nacional, com relao aos fabricantes no ex-
RVO, principalmente no que tange s questes associa-
terior. Pode-se constatar que parecem existir dois plos
das ao PCP. Outro exemplo relevante consiste na ativida-
distintos e inter-relacionados de comportamento do mer-
de de distribuio, uma vez que, com exceo da linha de
cado. A grande flexibilidade em termos do atendimento
vages ferrovirios, para todas as demais linhas, os pro-
de uma vasta gama de famlias de produtos, acompanha-
dutos finais so entregues ao cliente no prprio ptio da
da de uma substantiva variao do mix de produtos ao
Empresa, passando-se ento a responsabilidade para os
longo do tempo e uma escala global da indstria peque-
clientes. Conforme pode ser observado, para o caso dos
na, se constituiu, historicamente, em um elemento com-
vages ferrovirios, o produto entregue diretamente no
petitivo essencial para que a Empresa tenha se tornado
cliente, permanecendo sob responsabilidade da Empresa
lder de seu segmento de atuao no mercado. relevante
at a concretizao da entrega.
constatar que existem variaes na lgica de demanda do
mercado, inclusive nos produtos de maior consumo da possvel observar que existe uma tendncia de foca-
Empresa. lizao das linhas de produtos, em se tratando das ativida-
des de produo. Porm, parece no existir indcios que
4.2 A empresa e as linhas de produtos esta focalizao na fbrica deve avanar para o conceito
As trs linhas de produtos selecionadas para estudo e de SBUs. Como mencionado, para se tornar uma SBU, as
anlise no presente trabalho e suas principais caracters- linhas de produtos deveriam contemplar mais amplamen-
ticas so: i) Carga Seca/Graneleiro (CS/GR): produ- te as outras atividades da RVO, ou seja: aspectos mer-
tos mais padronizados, volumes de produo elevados cadolgicos, desenvolvimento de produtos, suprimentos,
em relao aos demais produtos da Randon, pequenas distribuio e servios agregados. Neste momento, cabe
quantidades em cada pedido, principal carro-chefe; ressaltar a necessidade da separao entre aspectos pr-
ii)Tanques de Ao Carbono (TQ CO): intensificao ticos e da estrutura organizacional. Na prtica, possvel
do volume de trabalho da engenharia de produto/proces- que existam recursos dedicados para uma determinada
so, mo-de-obra especializada, produto com alto valor linha de produtos, mesmo que organizacionalmente es-
agregado, produto caracterizado por uma necessidade tes recursos estejam alocados em outro setor. Por exem-
contnua de inovao; e iii) Vages Ferrovirios: produ- plo, para o caso do desenvolvimento de produtos, a linha
to padronizado, grandes quantidades por pedido, poucos CS/GR possui engenheiros dedicados para os produtos
clientes e muito especficos, produto estratgico para o desta linha. Porm, estruturalmente, eles no esto aloca-
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Tabela 2. Aspectos Genricos e Especficos da RVO Empresa e RVOs Linhas de Produtos.


Atividades da Aspectos Especficos da Linha Aspectos Genri-
RVO CS/GR TQ CO Vago Ferrovirio cos da Empresa
Aspectos Mercado Volume de produo Volume de produo na- Volume de produo Alto custo com frete
nacional crescente; cional com pequena taxa nacional crescente; de transporte;
Participao crescente no de crescimento; Demanda centralizada em Setor de Marketing
mercado; Participao decrescente poucos clientes; (exceto Vages); e
Principal produto em no mercado; e Pouco volume de produ- Setor de Vendas
termos de volume de pro- Conquista de market- o em relao aos demais (exceto Vages).
duo/participao; e share. produtos; e
Perdendo market-share. Conquista de market-
share.
Desenvolvimento Itens em CKDs (kits de Busca por maior qualidade Itens de segurana; Inovao um dos
de Produtos conjuntos de peas para de produtos; Necessidade de desenvol- critrios relevantes
montagem no cliente); e Itens de segurana; ver os truques interna- para melhorar todas
Engenharia de Produto Itens em CKDs; e mente; e as linhas.
focada. Engenharia de Produto Engenharia de Produto
focada. dedicada.
Suprimentos Kanban Interno (Almoxa- Custo de matria-prima Matria-prima especfica; Compras MRP;
rifado e Linha); e muito elevado (segundo Fornecedores especficos; e Produo MRP;
Custo de matria-prima dos 3). Custo de matria-prima Suprimentos;
muito elevado (primeiro muito elevado (terceiro Setor Compras (ex-
dos 3). dos 3). ceto Vages); e
Setor Desenv. For-
necedores.
Produo Superviso; Superviso; Superviso; Eficincia MO;
Mo-de-obra (M.O.) Mo-de-obra direta; Mo-de-obra direta; Diretoria e Gerncia
direta; Capacidade < Demanda; Capacidade > Demanda; e de Operaes;
Capacidade < Demanda; MO especializada ; Fbrica Semi-Focalizada. Caldeiraria;
Itens para CKDs; Itens para CKDs; Pintura;
Nvel elevado de entregas Semi-Focalizao; e Ferramentaria;
no prazo; e Alguns recursos da Caldei- Manuteno; e
Semi-Focalizao raria dedicados. RH.
Distribuio Entrega na expedio; Entrega na expedio; Entrega no Cliente; Setor de Expedio
Respons. do Cliente; e Respons. do Cliente; e esponsabilidade da Ran- (exceto Vages).
Venda direta apenas na Venda direta apenas na don; e
Randon (fbrica). Randon (fbrica). Venda direta no Cliente
(projetos).
Servios Agrega- Peas de reposio sob Peas de reposio sob Peas de reposio sob Setor de Ps-Venda
dos responsabilidade do setor responsabilidade do setor responsabilidade da (exceto Vages).
Ps-Venda; Ps-Venda; Engenharia e Produo do
Servios de ps-venda sob Servios ps-venda sob setor; e
responsabilidade do setor responsabilidade do setor Servios ps-venda sob
Ps-Venda. de Ps-Venda. responsabilidade da Enge-
nharia do setor.
Fonte: Autores

dos sob responsabilidade do negcio CS/GR. Da mesma produtos, suprimentos, distribuio e servios agregados,
forma, para a grande maioria dos produtos, os servios alm da semifocalizao da fbrica, que se d apenas no
envolvidos esto sob responsabilidade de um setor em mbito da linha de montagem e montagem final. Esta se-
separado, porm possuindo recursos dedicados para as mifocalizao permite um avano em termos das linhas
linhas de produtos. Para o caso dos Vages, os servios de montagem e montagem final, uma vez que possibilita
so de responsabilidade da prpria linha, no estando es- uma maior agilidade e velocidade em termos de lead-
truturalmente organizados em um setor separado. time e no que tange a questes associadas com a dimi-
A linha de Vages, conceitualmente, se assemelha a nuio da necessidade de trocas na linha. Porm, apesar
uma SBU, dado que diversas atividades da RVO esto deste avano, a no-focalizao em termos de Caldeiraria
contempladas na linha, tais como: desenvolvimento de e, principalmente, do setor de Pintura, tende a levar a um
 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...

aumento do lead-time dos produtos, enquanto uma con- Produto parece no representar mais um diferencial do
seqncia das dificuldades associadas ao seqenciamen- mercado em todas as linhas de produtos da Empresa. Por
to e priorizao das atividades (produtos) nos recursos exemplo, no caso da linha CS/GR, em grandes linhas,
da Pintura. a Engenharia de Produto razoavelmente dominada pe-
Parece importante pontuar que um encaminhamen- los principais fabricantes do segmento. De outro lado, no
to processual no sentido da constituio das SBUs em caso da linha TQ CO, os aspectos de inovao do produto
toda a Empresa um caminho estratgico interessante representam um grande diferencial para a Empresa.
a ser perseguido. O argumento central desta proposio Tambm pode se definir como outra competncia cen-
consiste em perceber as diferenciaes significativas em tral para a Empresa a competncia na produo, com-
termos dos mercados de atuao da Empresa. Tratar a preendida como Eficcia nas Operaes. A utilizao de
problemtica a partir da noo de SBUs, formal ou infor- modernas teorias e tcnicas de gesto na produo tem
malmente, sugere a possibilidade de montar uma estrutu- possibilitado Empresa obter melhorias no que tange
ra de gesto envolvendo as diferentes funes e reas eficcia na produo. Por exemplo, a partir dos Proces-
Administrativas: Marketing, Vendas, Engenharia de Pro- sos de Capacitao Tecnolgica atualmente desenvolvi-
duto/Processo, Produo, Distribuio, Assistncia Tc- dos na Empresa e do conhecimento de seus profissionais,
nica - que possa construir, processualmente, uma viso abordagens como o Sistema Toyota de Produo e a Te-
mais sistmica e estruturada dos trabalhos desenvolvidos oria das Restries so utilizadas e adotadas na produ-
com foco no atendimento das necessidades especficas o como um todo. Atualmente, os conceitos e princpios
dos diferentes mercados. Para isso, a anlise das RVOs destas abordagens so amplamente conhecidos e difundi-
por SBU pode ser um ponto de partida eficaz. No entanto, dos ao longo de todas as atividades da RVO da Empresa.
a constituio das SBUs pode acarretar duas conseqn- Pelo carter inovador e pela consistncia observada nos
cias: i) uma perda da noo do todo da Empresa; e ii) programas de treinamento e nas aplicaes e implemen-
a subotimizao dos recursos produtivos a partir de uma taes dos projetos de melhorias constitudos, pode-se
perspectiva econmica. Neste sentido, tal percepo no salientar que a Eficincia na Produo pode ser entendida
caminho da descentralizao da gesto, no implica di- como uma competncia central da Empresa. Apesar de
zer que todas as atividades devam ser descentralizadas. ainda se observarem grandes possibilidades de ganhos e
Por exemplo, as decises estratgicas relativas marca, melhorias no que tange eficincia na produo, algumas
s finanas incluindo a seleo geral dos investimentos
linhas de produtos podem estar necessitando de um salto
na Empresa e o setor de compras de grande volume,
tecnolgico maior e mais rpido, de modo que, no futuro,
por sua caracterstica sistmica, relacionado ao poder da
apenas a Eficincia na Produo pode no assegurar um
Empresa (exemplo: compra de ao) e totalizante, prova-
diferencial frente aos concorrentes do setor.
velmente necessitam de centralizao. Ainda, no mbito
Ainda, possvel identificar uma outra competncia
operacional, existem dificuldades tcnicas objetivas que
central da Empresa referente ao setor e s atividades que
impedem, ou tornam ineficaz sob a tica econmica, a
envolvem a Ferramentaria, o que pode ser evidenciado
descentralizao dos recursos. Assim, um direcionamento
por trs razes principais: i) habilidades da Ferramentaria
processual para as SBUs parece possvel de ser realizado
em relao ao desenvolvimento dos produtos e processos
na Empresa, sem descaracterizar as vantagens derivadas
para todas as linhas da Empresa; ii) aes fundamentais
da centralizao o que implica em realizar um conjunto
para a flexibilizao das linhas de montagem/montagem
de atividades, a serem parcimoniosamente consideradas,
do prisma centralizado. final e da Caldeiraria; e iii) contribuio para o desen-
volvimento de muito conhecimento interno intrnseco,
4.3 Anlise crtica luz da estratgia de uma vez que o know-how para fabricao dos produtos
produo da Randon permanece sob domnio tecnolgico da pr-
Partindo de uma perspectiva histrica, pode-se dizer pria Empresa.
que a Randon Implementos tende a tratar as competn- Assim sendo, podem-se analisar as competncias cen-
cias centrais de maneira agregada. Historicamente, a trais da Empresa a partir de dois aspectos gerais: a vali-
competncia central teve nfase na Engenharia de Pro- dade das competncias centrais atualmente em questo e
duto, dado que a Empresa sempre se destacou frente aos a necessidade de se tratarem as competncias centrais de
concorrentes nos aspectos ligados atividade de Enge- maneira especfica - por linha de produtos. Basicamente,
nharia de Produtos. Pelo carter de liderana de merca- tanto as competncias centrais, envolvendo a Engenharia
do, a Randon Implementos se caracterizava por inovar de Produto, a Eficincia na Produo e a Ferramentaria,
e lanar novos produtos, modelos e tecnologias. As em- por si s, parecem no garantir, no futuro, o diferencial
presas seguidoras buscam se adaptar e copiar os produ- competitivo da Randon Implementos como um todo. As
tos da Randon. Porm, a competncia em Engenharia de competncias centrais da Empresa no s podem neces-
GESTO & PRODUO, v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005 

sitar ser repensadas do ponto de vista agregado como se tratando das exportaes dos produtos TQ CO, a En-
tambm parece ser necessrio iniciar uma anlise mais genharia de Produto exerce um papel fundamental no que
focalizada, instituindo competncias centrais especficas tange s adequaes e alteraes necessrias para atender
para as linhas de produtos. Esta necessidade pode ser ob- s legislaes dos pases importadores, bem como s exi-
servada, uma vez que os mercados em que os produtos gncias diferenciadas de cada cliente externo.
da Randon competem so consideravelmente diferencia- Para o caso da Linha de Vages Ferrovirios, por se
dos, o que, provavelmente, venha a requerer a constru- tratar de um produto muito recente na realidade da Ran-
o de estratgias e competncias distintas por linhas de don, as possibilidades de melhorias podem ser visuali-
produto. zadas em praticamente todas as atividades da RVO des-
Ainda possvel relacionar mais uma competncia ta linha. Um ponto de alavancagem importante consiste
atualmente observada na Randon Implementos. Esta diz tambm na atividade de desenvolvimento de produtos.
respeito (competncia) flexibilidade em atender com- Como a linha em questo recente, o produto em si ain-
petitivamente a toda faixa de produtos para implementos da no est totalmente definido, uma vez que a Empresa
rodovirios. Esta competncia observada na medida em vem se adequando continuamente conforme demanda
que apenas a Randon Implementos produz toda a linha do mercado. Assim, h uma necessidade pela busca da
de produtos do mercado nacional. Quando se considera o padronizao dos componentes e itens adquiridos. Um
mercado externo, esta caracterstica pode ser ressaltada, componente que poderia trazer ganhos significativos
uma vez que os grandes fabricantes, no exterior, tendem a consiste no desenvolvimento dos truques para os vages
apresentar uma produo bem mais focalizada em apenas ferrovirios. Atualmente os componentes para os truques
algumas linhas de produtos, quando no apenas em um so adquiridos de fornecedores externos. Esta situao
produto especfico. Neste sentido, a flexibilidade de aten- diminui a flexibilidade da Empresa frente s exigncias
der a toda faixa de produtos do mercado de forma com- de mercado, visto que o principal concorrente produz
petitiva pode ser considerada uma competncia central da internamente todo o conjunto do vago ferrovirio, in-
Empresa. De forma geral, os fabricantes que concorrem clusive os truques. A situao ainda agravada pelo fato
com a Randon no mercado interno tendem a procurar po- de que existe uma grande dificuldade para fornecer para
sies competitivas associadas obteno de custos me- todos os clientes, visto que alguns s podem adquirir va-
nores e preos mais competitivos, no apresentando fle- ges com bitolas especficas, que atualmente ainda no
xibilidade para atender a todo mercado de carretas. Neste so produzidos pela Randon. Uma alternativa consiste
ponto pode ser observada a questo dos trade-offs. em buscar ou desenvolver fornecedores para todas as es-
Em termos de pontos de alavancagem para a Linha CS/ pecificaes de bitola. Porm, desta forma, ainda a tec-
GR foram apontadas as atividades envolvendo a questo nologia permanece com os fornecedores e a dependncia
de suprimentos. Isto decorre do fato de que elevado o da Empresa tende a persistir. Em termos da atividade de
percentual do custo de matria-prima em relao ao pre- produo, mais especificamente com relao capacida-
o de venda dos produtos. Sendo assim, todas as melho- de produtiva, atualmente existe capacidade ociosa para
rias e benefcios relacionados com a reduo do custo dos aumentar o volume de produo, sendo que o principal
materiais exercem impacto direto no ganho individual do ponto restritivo consiste nas atividades de vendas. Neste
produto. As melhorias nos suprimentos podem fazer com sentido, parece existir a necessidade de um trabalho forte
que os produtos CS/GR possam, inclusive, apresentar em conjunto com as reas de desenvolvimento de produ-
uma diminuio no seu preo de venda e, desta forma, tos e comercial, visando conquista de novos pedidos e
auxiliar na recuperao da participao no mercado. clientes.
Na Linha TQ CO, o ponto de alavancagem parece ser a Em termos de pontos a melhorar para a Linha CS/GR,
inovao de produto. O setor de desenvolvimento de pro- as atividades envolvendo a produo so relevantes. Em
duto direciona esforos para o lanamento de produtos se tratando da atividade de produo, pode se salientar
inovadores, como forma de manter o crescimento cons- que este um ponto de centralidade uma vez que a capaci-
tante da participao de mercado. Alm de se preocupar dade menor do que a demanda. Este ponto ainda parece
com o avano em termos de design, os profissionais liga- ser possvel de ser melhorado, uma vez que a Randon Im-
dos ao desenvolvimento de produto precisam manter-se plementos vem perdendo participao no mercado. Desta
atualizados em termos dos itens de segurana dos produ- forma, nitidamente necessrio aumentar a capacidade
tos TQ CO. Esta situao sempre crtica, na medida em de produo desta linha, de modo a atender ao mercado e
que o principal produto transportado pelos TQ CO so reconquistar a participao percentual no mercado. Este
lquidos inflamveis. A Randon Implementos, como lder aumento de capacidade deve ser acompanhado de uma
de mercado neste segmento, tem a responsabilidade in- maior flexibilidade no que tange produo. Apesar do
trnseca de inovar continuamente com seus produtos, vi- carter mais padronizado da Linha CG/GR, os lotes de
sando manter elevada a participao neste mercado. Em produtos por pedido so pequenos, havendo necessidade
10 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...

de se adequar constantemente o fluxo produtivo a ques- direo padronizao so relevantes. Um ponto de dis-
to das preparaes de linha (setups). cusso consiste na possibilidade de se trabalhar mais am-
Em se tratando da Linha TQ CO, tambm as atividades plamente com o conceito de modularizao (Starr, 1965),
envolvendo a produo poderiam ser alvo de ateno por uma vez que, desta forma, a Empresa poderia atender
parte dos profissionais da Empresa. Ao contrrio da Li- mais rapidamente s exigncias especficas de mercado
nha CS/GR, a demanda total do mercado de TQ CO est e simultaneamente aos aspectos ligados produo que
diminuindo nos ltimos anos. Em contrapartida, a parti- apontam no sentido de uma maior padronizao.
cipao da Randon est aumentando significativamente Um dos aspectos significativos, enquanto ponto pass-
neste mesmo perodo. Ou seja, parece que as questes vel de melhorias, relaciona-se com a atividade de supri-
associados competio se tornam cada vez mais rele- mentos. Apesar da Linha CS/GR apresentar o maior per-
vantes, uma vez que uma menor quantidade de unidades centual do custo de matria-prima em relao aos demais
est sendo colocada no mercado e os fabricantes precisam produtos, as demais linhas tambm apresentam este pa-
competir por um volume de produo pequeno. Assim, as norama. Assim, as melhorias nesta atividade podem con-
questes associadas com capacidade produtiva e flexibi- tribuir significativamente para o desempenho da Empresa
lidade se tornam importantes para compor a estratgia de como um todo. Em termos da atividade de produo para
atendimento e conquista contnua do mercado. As aes a RVO da Empresa, pode-se dizer que uma questo que
relacionadas com a gesto do sistema produtivo, de ma- possivelmente traria benefcios para a Empresa consiste
neira geral, e da capacidade produtiva, de forma particu- em melhorar a gesto das restries. Esta ao permitir
lar, deveriam ser consideradas para permitir uma rpida um avano no sentido de melhorar a medio e acom-
resposta ao mercado, se isto se fizer necessrio. panhamento da real capacidade fabril, buscando gerir de
Com relao Linha de Vages Ferrovirios, pode-se forma eficaz os recursos produtivos, considerando-se as
apontar a atividade de distribuio como um ponto poss- limitaes e restries do sistema produtivo da Empre-
vel de ser melhorado. A principal dificuldade consiste na sa. Atualmente, pela diviso da linha de montagem em
inexistncia de ferrovias ligando Caxias do Sul s demais boxes de operaes, os trabalhos realizados no sentido
cidades do Brasil. Este fato impossibilita a distribuio de melhorar a eficincia da linha j buscam priorizar os
dos vages ferrovirios produzidos pela Randon, sem a recursos crticos. A partir da identificao do boxe restri-
necessidade de outro veculo para transport-los. Nos de- tivo, as aes de melhorias so direcionadas para estes
mais concorrentes, existe uma linha frrea especfica que recursos. Ainda, pode-se salientar que a complexidade
passa literalmente dentro da Empresa, permitindo que os envolvendo a atividade de PCP poderia ser minimizada
fabricantes liberem os vages produzidos diretamente com a utilizao de modernas ferramentas para progra-
para os clientes. Os clientes buscam os vages nos fabri- mao da produo. Assim, esta complexidade, agravada
cantes e os conduzem rodando na linha frrea at o seu pelo compartilhamento de alguns recursos, poderia ser
destino. Esta caracterstica tambm exerce impacto dire- tratada e gerenciada com ferramentas de Programao
to na responsabilidade pela atividade de distribuio. No Fina de Produo. Pelo carter sistmico desta ferramen-
caso da Randon, a responsabilidade na entrega/transporte ta, um maior nmero de variveis, cenrios, produtos e
do produto ao cliente da prpria Empresa. recursos podem ser visualizados simultaneamente. Isto
Considerando-se a RVO no mbito da empresa, pos- tende a permitir um gerenciamento amplo do conjunto de
svel salientar alguns pontos significativos no que tange restries do sistema produtivo. Esta forma de gerencia-
busca por uma maior agregao de valor na RVO frente mento pode contribuir para aumentar a flexibilidade, uma
aos resultados obtidos pela Empresa. Para as atividades vez que os recursos sero gerenciados mais eficazmente,
envolvendo as questes mercadolgicas, pode se salien- podendo aumentar a capacidade da linha.
tar a necessidade de um constante acompanhamento no Para a atividade de distribuio, uma caracterstica que
que diz respeito s condies de mercado, tanto nacional parece ser crtica consiste na dificuldade em se transpor-
como no exterior. Por meio de pesquisas e dados oficiais tar o produto fabricado pela Empresa. Com exceo da
pode-se manter o mercado sob constante observao, de Linha de Vages Ferrovirios, o cliente busca o produto
modo a perceber potenciais oportunidades e riscos envol- na prpria Randon. Ainda, aumentando-se a exportao,
vidos no mercado. Desta forma, clientes, fornecedores, principalmente a partir da adoo dos CKDs, deve-se re-
concorrentes, governos, precisam ser estudados de for- pensar na melhor estratgia de distribuio para a Empre-
ma a trazer benefcios para a Empresa. Em se tratando sa, de modo a minimizar os custos envolvidos e atender
das atividades de desenvolvimento de produto, como a s exigncias do cliente da melhor maneira possvel.
Empresa apresenta uma caracterstica de atender a uma Analisando-se a RVO da Empresa do ponto de vista
ampla linha de produtos e de diversos modelos e especi- das atividades envolvendo servios agregados, pode se
ficaes, as questes envolvendo esforos contnuos em observar que existem oportunidades relacionadas ao au-
GESTO & PRODUO, v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005 11

mento da participao no mercado de peas de reposio, vidades da RVO e da cadeia de valor sob a perspectiva es-
dado que grande parte das peas repostas no mercado no pecfica de cada linha de produto. Em termos da Empresa
so peas originais Randon. Alm disso, todo o servio como um todo possvel concluir que, historicamente,
que possa ser melhorado ou adicionado para o cliente fi- a Empresa tem tratado as questes associadas com a es-
nal bem visto, na medida em que estes servios podem tratgia de produo de maneira agregada. Ainda, em se
ser entendidos como garantia de bons produtos e no bom tratando das competncias centrais, possvel afirmar
atendimento ao consumidor. que o foco sempre esteve voltado para a Empresa como
um todo, no diferenciando as competncias centrais es-
5. Consideraes finais pecficas para as linhas de produtos. Resumidamente, as
competncias centrais sempre estiveram fortemente rela-
Para o desenvolvimento do mtodo de estratgia de cionadas, de maneira genrica, com as questes associa-
produo utilizado nesta pesquisa, partiu-se do mtodo das Engenharia de Produo, Eficincia na Produo
proposto por Hayes et al. (2005). Porm, acredita-se que e Ferramentaria. Em se tratando das linhas de produtos,
o mtodo proposto por Hayes et al. (2005) no compre- puderam-se identificar alguns pontos de alavancagem
ende completamente questes significativas no que diz possveis de serem implementados e gerarem benef-
respeito principalmente RVO e s competncias cen- cios/ganhos significativos. Tambm foram identificados
trais da Empresa e das SBUs. Portanto, buscou-se adaptar alguns pontos a melhorar em cada uma das trs linhas
o mtodo proposto pelos autores, visando incorporar es- analisadas na presente pesquisa.
tas novas questes. Primeiramente, buscando representar As concluses acerca da Relao entre o Mtodo e o
a realidade da Empresa foco do Estudo de Caso, optou-se Estudo de Caso so: Pode-se salientar a necessidade de
por trocar a denominao de Estratgia Corporativa de se realizar uma anlise da estratgia de produo segundo
Produo para Estratgia de Produo da Empresa e dois focos distintos e complementares. O primeiro foco
as Unidades Estratgicas de Negcios para Linha de consiste na anlise da estratgia de produo enquanto
Produtos. Isto foi necessrio, uma vez que, para o caso um aspecto genrico para toda a Empresa. Neste sentido,
da Randon Implementos, um outro trabalho a ser desen- este primeiro ponto importante, uma vez que existem
volvido poderia considerar o Grupo e as empresas do questes e caractersticas que so comuns para a empresa
Grupo. Para este trabalho, a unidade de anlise apenas como um todo e, desta forma, devem ser identificados
uma empresa do Grupo a Randon Implementos. Em a partir de uma perspectiva macro. O segundo foco, es-
um segundo momento, inseriu-se a noo de atividades sencial para a compreenso estratgica da Empresa, con-
da RVO em substituio ao conceito de categorias de de- siste na anlise da estratgia de produo, levando em
ciso. Desta forma, todas as atividades poderiam ser ana- considerao as caractersticas e especificidades de cada
lisadas a partir do ponto de vista das linhas de produtos linha de produto em particular. A partir da constatao
especficas e da Empresa. Na seqncia, incorporou-se a de que diferentes linhas de produtos podem competir de
anlise das competncias centrais genricas da Empresa acordo com diferentes critrios competitivos e caracte-
e das competncias centrais especficas de cada linha de rsticas de mercado, uma anlise detalhada e focada na
produto. Estas adaptaes permitiram desenvolver a an- linha de produto necessria para identificar, analisar e
lise do Caso de forma mais consistente e completa do tratar as questes especficas no mbito da linha de pro-
ponto de vista terico. duto. Neste sentido, os dois focos de anlise direcionam
Para o desenvolvimento do Estudo de Caso propria- os esforos para compreender a Empresa como um todo,
mente dito, partiu-se da teoria e do mtodo de estratgia a partir de uma inter-relao permanente entre as partes
de produo propostos no referencial terico. Em um pri- as unidades focalizadas/unidades de negcio e o todo
meiro momento buscou-se apresentar a Empresa como a Empresa. O caminho para esta compreenso implica
um todo, relacionando as principais questes genricas em realizar duas anlises com focos distintos (empresa e
para todas as linhas de produtos, bem como uma descri- linhas de produtos), porm complementares e inter-rela-
o das atividades da RVO Corporativa (Empresa). Em cionados, no sentido em que necessrio consider-las
um segundo momento, alm de apresentar os principais para que se torne possvel analisar todos os aspectos en-
aspectos especficos relacionados com cada linha de pro- volvidos em termos da formulao e implantao da es-
duto em particular, seguiu-se tambm a descrio das ati- tratgia de produo.
12 Klippel et al. Estratgia de Produo em Empresascom Linhas de Produtos DiferenciadasUm Estudo de Caso...

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GESTO & PRODUO, v.12, n.3, p.00-00, set.-dez. 2005 13

Production Strategy of Companies with Differentiated


Products Lines Case Study of a Road and
Railway Equipment Company

Abstract

The Brazilian market is intensely competitive in certain industrial segments but its scale of global production is
small compared with that of the USA, Europe and Japan. Though leaders in their respective markets, several compa-
nies, including the manufacturers of road and railway equipment for freight transportation, must develop business and
production strategies that can compete effectively in an environment characterized by: 1) the manufacture of a wide
range of products aimed at ensuring large total production volumes; 2) competition in distinct markets from the stand-
point of manufactured product lines; and 3) in many cases, competition from smaller competitors focusing on specific
product lines. This paper reports on a study and analysis of issues relating to the production strategy of companies
with diversified product lines. The theoretical reference presents concepts of production strategy, based on the method
proposed by Hayes et al. (2005), to analyze the corporate production strategy. To enrich the concepts of Hayes et al.
(2005), we consider not only the notion of Operation Value Networks (OVNs) instead of the classical decision catego-
ries but also the concept of core competencies. The notion of OVNs provides a systemic view of value flow that makes
it easy to understand the company and the business unit and contributes to the formulation of the company production
strategy. The concept of core competencies, in turn, favors the identification of the companys core points that provide
greater added value for customers. Pursuant to the construction of the theoretical reference, a critical discussion is
presented of the Randon case, followed by a critical analysis of our case study, discussing the core competencies of
Randon Implementos and establishing the main leverages and points of improvement for selected product lines based
on the analysis of the respective OVNs. This dissertation also highlights the need for in-depth analyses of issues rela-
ting to the production strategies of manufacturers of diversified product lines. With regard to strategic decisions, the
company must be considered as a whole, while diversified product lines should be considered separately. Based on evi-
dence that diversified lines compete with differentiated market aspects and characteristics, it is reasonable to assume
that a single production strategy cannot be adopted homogeneously for all product lines. Therefore, an overall analysis
is required that is systemic, complementary and unified, interrelating generic aspects of OVNs with the companys core
competencies as a whole, and with specific aspects of the OVN and the competencies of specific product lines.
Keywords: production strategy, operation value networks, core competencies, decision categories.