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Administrao de marketing 12 edio 1 Accenture A Accenture iniciou suas atividades

como o brao de consultoria do escritrio de contabilidade Arthur Andersen. Com o passar


dos anos, os consultores modifi caram seu nome para construir uma imagem de marca
prpria. Comearam como o Administrative Accounting Group e depois tornaram-se a
Management Information Consulting Division. Em 1989, a Andersen Consulting se separou da
Arthur Andersen para posicionar-se melhor contra suas concorrentes em servios de TI. Na
poca, a Andersen Consulting j faturava 1 bilho de dlares por ano, mas, por no ser
conhecida no universo da tecnologia da informao, era erroneamente associada com
contabilidade. A grande virada precisava promover seu nome como inovadora em consultoria
de TI e dissoci-la do histrico de contabilidade. O mercado de consultoria em TI estava
repleto de concorrentes que abrangiam desde fornecedores de hardware, software e
respectivas ferramentas, como a IBM, at empresas de liderana estratgica como a
McKinsey e o Boston Consulting Group. Para fazer seu prprio nome, a Andersen Consulting
lanou a primeira campanha publicitria em grande escala na rea de servios profissionais.
No fi m da dcada de 1990, havia se tornado a maior organizao de consultoria em
gerenciamento e tecnologia. Em 2000, aps deciso judicial contra sua antiga matriz, a
Andersen Consulting obteve independncia total da Arthur Andersen, com a condio de
abandonar o nome Andersen. A Andersen Consulting tinha trs meses para encontrar,
implementar e apresentar ao mundo um novo nome corporativo. Esse trabalho viria a se
tornar a maior e mais bem-sucedida campanha de reconstruo de marca da histria
corporativa. Um consultor da fi lial de Oslo cunhou o nome Accenture, pois rimava com
adventure (aventura) e possua uma conotao de accent on the future (nfase no futuro).
O nome acabou vencendo porque era cativante e diferenciado, alm de expressar arrojo,
crescimento e inovao. Ademais, mantinha o Ac de Andersen Consulting, o que ajudaria a
empresa a manter parte do brand equity do nome original. A campanha em torno do nome
Accenture, levada a cabo em 2001, gerou resultados. Criou uma conscientizao sobre a
amplitude e a profundidade dos servios. Seu efeito prtico foi elevar em 350 por cento o
nmero de empresas que passariam a considerar a contratao dos servios da Accenture.
Em 2002, a Accenture lanou a campanha Innovation delivered (Entregamos inovao)
para destacar-se da concorrncia. Os concorrentes na arena de TI, como IBM e EDS, no
possuam conhecimento mais amplo em consultoria de negcios e no eram vistos como
especialistas em estratgia e processos de negcio. Eles costumavam abordar as empresas
no nvel de TI e no no nvel C (CEO, CFO e CIO). Por outro lado, concorrentes no setor de
consultoria de negcios, como a McKinsey, tinham a fora da marca associada ao pensamento
estratgico. Eram vistas como lderes de peso, mas no como parceiras colaborativas que
iriam arregaar as mangas e implementar as idias sugeridas. A Accenture identifi cou seu
diferencial: a capacidade de oferecer idias inovadoras idias baseadas tanto nos
processos de negcios como em TI , bem como de execut-las. Ian Watmore, diretor da
Accenture no Reino Unido, explicou a necessidade de conciliar estratgia e execuo: Se
voc no conseguir oferecer habilidades de consultoria e terceirizao que gerem
transformaes, no conseguir vencer. Os clientes esperam as duas coisas. Por isso
expandimos nossas habilidades de terceirizao, e por isso que empresas como a IBM e a
EDS esto tentando obter capacidade de transformao. Foi exatamente isso que a IBM fez,
ao adquirir a empresa de consultoria PriceWaterhouseCooper e tornar-se, assim, uma
concorrente muito mais temvel para a Accenture. A Accenture realizou pesquisas com
executivos seniores de diversos setores e pases e teve a confirmao de que eles viam a
incapacidade de executar e corresponder s ideias como a principal barreira para o sucesso.
Com sua campanha Innovation delivered, a Accenture se posicionou como a empresa que
traz resultados e coloca os planos em prtica: Da inovao execuo, a Accenture ajuda a
ampliar sua viso. A premiada campanha resultou em um elevado ROI: no Reino Unido, por
exemplo, a empresa estima que seu ROI relacionado s atividades de marketing foi de 215
por cento. Em 2002, os ventos mudaram. Aps o colapso das ponto.com e o desaquecimento
da economia, a inovao j no bastava. Os executivos queriam resultados em termos de
lucro. A Accenture lanou ento a campanha High performance delivered (Entregamos alto
desempenho), que tinha o premiado jogador de golfe Tiger Woods como porta-voz. O
contnuo xito da Accenture demonstrado por suas receitas (11,8 bilhes de dlares em
2003) e por sua posio nmero 52 no ranking das cem principais marcas da revista Business
Week. Administrao de marketing 12 edio 2 Questes para discusso 1. Quais so os
fatores-chave para o sucesso da Accenture? 2. Em que pontos a Accenture est vulnervel?
Com o que deveria tomar cuidado? 3. Que recomendaes voc faria aos executivos de
marketing da Accenture? Fontes: Lessons learned from top firms marketing blunders,
Management Consultant International, dez. 2003, p. 1; Sean Callahan, Tiger tees off in new
Accenture campaign, B to B, 13 out. 2003, p. 3; Inside Accentures biggest UK client,
Management Consultant International, out. 2003, p. 1-3; Accenture re-branding wins UK
plaudits, Management Consultant International, out. 2002, p. 5(1); Accentures results
highlight weakness of consulting market, Management Consultant International, out. 2003, p.
8-10; www.accenture. com.