2 Novo Empresas

2.
Empreendedorismo
Simone Bacellar Leal Ferreira simone@uniriotec.br UNIRIO
Contedo
1. Origens do Empreendedorismo
2. Empreendedorismo no Brasil
3. Definio de Empreendedor
4. Motivaes do Empreendedor
5. Compensaes e Desvantagens do Empreendedor
6. Algumas Caractersticas do Empreendedor
7. Anlise Comparativa entre Gerente e Empreendedor
8. Teoria Visionria de Louis Jacques Filion
9. Nasce uma Idi a
10. Idia e Oportunidade
11. Buscando Ajuda de um Mentor
12. A Escolha dos Scios
13. Contrato de Constituio da Sociedade
14. Incubadora de Empresas
15. Um Caso de Sucesso: Venturas & Aventuras
1
Bibliografia Recomenda
Livros Texto:
O Segredo de Lusa
Dolabela, Fernando Editora Cultura
Administrao de Pequenas Empresas
Longendecre, Moore, Petty, Editora Atlas
Sites para Consulta
Venturas e Aventuras: http://www.venturas.com.br/
Sebrae: http://www.sebrae.com.br/br/home/index.asp
Instituto Endeavor: http://www.endeavor.org.br/br/default.htm
Instituto Euvaldo Lodi: http://www.iel.org.br/
1. Origens do Empreendedorismo
A palavra empreendedor (entrepreneur)

tem origem francesa e quer dizer aquele
que assume riscos e comea algo de
novo.
Sculo XVII: Os primeiros indcios de relao entre assumir

riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o
empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo
para realizar algum servio ou fornecer produtos.
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1. Origens do Empreendedorismo Continuao
Richard Cantillon (1680-1734), escritor e economista francs do

sculo XVII, considerado como um dos criadores do termo
empreendedorismo.
Cantillon foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele

que assume riscos), do capitalista (aquele que fornecia o capital).
Ele chamou de empreendedores pessoas que

assumiam riscos e compravam matrias-primas
(em geral um produto agrcola) por um preo
determinado.
Depois de processarem as matrias-primas, essas

pessoas as revendiam por um preo incerto.
Elas identificavam nisso uma

oportunidade de negcio
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A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista

Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com
criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes.
Em 1967 com K. Knight e em 1970 com Peter

Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma
pessoa empreendedora precisa arriscar em algum
negcio.
Em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-

empreendedor, uma pessoa empreendedora dentro de uma
organizao
2. Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, o empreendedorismo comeou a

ganhar fora na dcada de 1990, durante a
abertura da economia.
A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos,

uma condio importante para crescer, mas trouxe problemas para
alguns setores que no conseguiam competir com os importados.
Com isso, as empresas tiveram que se modernizar

para poder competir e voltar a crescer. O governo
deu incio a uma srie de reformas, controlando a
inflao e ajustando a economia, em poucos anos a
economia voltou a crescer.
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3. Definio de Empreendedor
Empreendedor (entrepreneur) uma pessoa que inicia e/ou opera

seu prprio negcio.
So vistos como energizadores que assumem riscos necessrios
em uma economia em crescimento, produtiva.
Definio limitada
Fundadores
Definio Ampla
Gerentes proprietrios ativos
Membros de segunda gerao de empresas familiares
Gerentes proprietrios que compram empresas j existentes
3. Definio de Empreendedor Continuao
Empreender
Empreender , uma atitude mental que

engloba a motivao e a capacidade de
um indivduo, isolado ou integrado num
organismo, para identificar uma
oportunidade e para a concretizar com o
objetivo de produzir um novo valor ou
um resultado econmico.
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4. Motivaes do Empreendedor
Necessidade de realizao
Disposio para assumir riscos
Autoconfiana
Necessidades de buscar refgio
Vontade de ser independente
Vontade de ganhar mais dinheiro
Dedicar mais tempo famlia
Desenvolver algo para si mesmo ou para a sociedade
4. Motivaes do Empreendedor Continuao
Em termos empresariais, o empreendedor algum que aceita

o dinheiro como medida de avaliao
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5. Compensaes e Desvantagens do Empreendedor
Compensaes
Lucro
Independncia
Uma maneira prazerosa de viver
Desvantagens
Requer muito trabalho, horas de dedicao e energia emocional
Tenso inerente ao se dirigir um negcio prprio
Possibilidade de fracasso uma ameaa constante
Empreendedores devem assumir riscos relacionados ao fracasso
6. Algumas Caractersticas do Empreendedor
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6. Caractersticas do Empreendedor Continuao
Auto Confiana
O empreendedor tem auto-confiana,

isto , ele acredita em si mesmo.
Se ele no acreditasse em si, seria difcil tomar a iniciativa.
A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar mais, ousar,

oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras.
Auto Motivao, Entusiasmo e Energia
Empreendedores so capazes de auto motivao relacionada

com desafios e tarefas em que acreditam.
Eles no precisam de prmios; sua

motivao permite entusiasmarem-se com
suas idias e projetos.
Seu entusiasmo e motivao do- lhe a

energia necessria para se lanarem em
novas realizaes, que usualmente exigem
intensos esforos iniciais.
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Capacidade de Deciso e Assumir Responsabilidades
O empreendedor no fica espera que os outros decidam por ele.
O empreendedor deve ser capaz de tomar

decises corretas no momento exato, estar
bem informado, analisar friamente a
situao e avaliar as alternativas para
poder escolher a soluo mais adequada.
Ele aceita as responsabilidade que suas decises acarretam.
Necessidade de Realizar Coisas Novas
O empreendedor tem a necessidade de

realizar coisas novas, pr em prtica
idias prprias, caractersticas de
personalidade e comportamento.
As pessoas que tm necessidade de realizar se destacam porque,

independente de suas atividades, fazem com que as coisas
aconteam.
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Disposio para assumir riscos

O empreendedor aceita riscos, mesmo que muitas
vezes ele seja cauteloso e precavido contra o risco.
Os riscos que os empreendedores assumem ao
iniciar e/ou operar seus prprios negcios so
variados. Exemplos:
Riscos financeiros: investem dinheiro prprio ou fazem emprstimos
Riscos de suas carreiras: abandonam empregos seguros
Riscos familiares: iniciar e dirigir um negcio prprio coloca as famlias em ris co
Riscos psicolgicos: enfrentam a possibilidade de fracasso nos negcio
Liderana e dinamismo
Liderar saber definir objetivos,

orientar tarefas, combinar mtodos e
procedimentos prticos, estimular as
pessoas no rumo das metas traadas e
favorecer relaes equilibradas dentro
da equipe de trabalho, em torno do
empreendimento.
Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos.

Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a
liderana tem que ser uma qualidade sempre presente.
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Iniciativa
A iniciativa a capacidade daquele que, tendo um problema

qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo.
O empreendedor no fica
espera que os outros (governo,
empregador, familiar) venham
resolver o seu problema.
Ambio
O empreendedor procura fazer sempre mais e

melhor, nunca se contentando com o que j
atingiu.
No tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve

ter a ambio de chegar um pouco mais alm do que da ltima vez.
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Otimismo
O empreendedor otimista e nunca

deixa de ter a esperana de ver seus
projetos realizados; ele tem confiana
em seu desempenho profissional.
Ele acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita

na possibilidade de soluo dos problemas.
Conhecimento da rea
importante que o empreendedor tenha um
bom conhecimento da rea que vai atuar, e
que saiba reunir as competncias necessrias
para levar o projeto ou idia adiante.
Quanto mais dominar o ramo em que

pretende atuar, maiores sero as chances de
xito. O empreendedor deve ter experincia
no setor que quer atuar; ele deve aprender
atravs de cursos, livros, centros de
tecnologia, ou at com outros empresrio
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Perseverana (ou Persistncia)
O empreendedor, por estar motivado,

convicto, entusiasmado e crente nas
possibilidades, capaz de persistir
at que as coisas comecem a
funcionar adequadamente.
A perseverana est entre as caractersticas mais importantes do

empreendedor.
Ela dinamizada por algum que est em busca de um sonho.
Saber Aproveitar Oportunidades
O empreendedor deve estar sempre

atento e deve ser capaz de perceber, no
momento certo, as oportunidade de
negcio que o mercado oferece.
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Independncia
O empreendedor precisa saber determinar

seus prprios passos sozinho, isto , ele
precisa abrir seus prprios caminhos,
decidir o rumo de sua vida, enfim, ser seu
prprio patro
Flexibilidade (jogo de cintura)
O empreendedor adapta-se s circunstncias

que o rodeiam, pois se algo corre diferente do
inicialmente previsto, o empreendedor no
deve desistir, mas sim alterar os seus planos
de modo a atingir os seus objetivos.
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No Ter Medo de Errar
A empresa um grande laboratrio para o empreendedor. Ele

far tudo para no fracassar, mas ele no teme o fracasso.
O empreendedor comete muitos

erros mas ele aprende fazendo.
Aprende com os erros que comete.
Para ele o fracasso um resultado
como outro qualquer, com o qual
tem muito a aprender.
Pessoas com grande amor prprio e medo do fracasso preferem no

correr o risco de no acertar ficam, ento, paralisadas.
Capacidade de Organizao
O empreendedor deve ter senso de

organizao e capacidade de utilizar
recursos humanos, materiais e
financeiros de forma lgica e racional.
A organizao facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro.
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Capacidade de Concentrao
O empreendedor deve ser capaz de se

alhear de todos os demais temas e
problemas de forma a mergulhar em um
s assunto de cada vez.
O empreendedor deve ser capaz de se concentrar em um s

ponto como se fosse a coisa mais importante do mundo,
abstraindo-se dos demais assuntos.
Capacidade de Verticalizao
O empreendedor deve ser capaz de tratar os assuntos com a

profundidade requerida, e no apenas superficialmente
O empreendedor deve ser capaz de

organizar os detalhes em um todo
coerente, indo do geral para o particular,
detalhando o particular e refazendo a
viso do todo.
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Gosto pelo Aprendizado

Para aprender com os erros o empreendedor
tem que se dedicar, repetindo o ciclo: fazer,
analisar os resultados, aprender, fazer de
forma melhor.
A criatividade s desponta em um
ambiente de liberdade no qual se pode
errar!
Criatividade
O empreendedor deve ser muito criativo, sempre!. Isso
porque medida que a concorrncia aumenta, aumenta a
necessidade de se criar coisas novas em novos mercados.
No basta fazer a mesma coisa de maneira melhor;
preciso que o empreendedor aposte na criatividade, para
que os negcios possam evoluir com as mudanas.
comum v-se produtos, tecnologia surgindo onde no onde h
mais dinheiro, mas sim onde h mais criatividade
A criatividade mais importante do que o conhecimento.

Albert Einstein
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Criatividade Continuao
O empreendedor algum muito criativo, que
consegue ver as coisas, as oportunidades, onde os
outros nada vem.
O empreendedor algum capaz de definira algo a

partir do nada, do indefinido.
O empreendedor faz descobertas,

coloca o acaso a seu favor. Ele em
geral tem propenso a descobrir
coisas por acaso ou em lugares
inesperados. Isto , ele possui
serendipitidade.
Serendipitidade .
a caracterstica de se ter uma propenso a descobrir coisas por
acaso ou em lugares inesperados.
A palavra inglesa serendipity foi cunhada em 1754,
por Horace Walpole, escritor e poltico ingls, para
exprimir descobertas ocasionais diferentes
daquelas que estavam sendo buscadas.
A palavra vem da Ilha de Serendip, nome
antigo do Ceilo e atual Siri Lanka, e baseia-
se em um conto oriental no qual trs prncipes
de Serendip, ao excursionarem pela ilha,
fizeram importantes e inesperadas descobertas,
todas elas fruto da observao e da sagacidade
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Capacidade de Estabelecer Relaes
Uma caractersticas importante do empreendedor

a sua capacidade de estabelecer relaes com
pessoas (em todos os nveis) que podem
contribuir para seu negcio.
O empreendedor deve ser hbil na formao de

sua rede, que vai se tornando elemento essencial
de suporte empresa.
Capacidade de Escolher as Pessoas Adequadas
Um ponto central para um empreendimento

a capacidade do empreendedor de escolher
as pessoas adequadas para se juntarem ao
empreendimento.
O empreendedor deve criar equipes, delegar, acreditar nos outros

e capaz de obter resultados por meio de outros indivduos.
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Capacidade de Ser Polivalente

Em uma empresa nascente, por escassez de recursos, o
empreendedor tem que estar preparado para fazer de tudo, desde
pagar a conta de luz at fabricar o produto.
O empreendedor tem que conseguir

ser polivalente, pois ele vai lidar com
todos que tem algo relacionado com a
empresa, isto , com empregados,
contador, fornecedores, advogado,
banco, prefeitura, sindicatos etc.
Internalidade ou Locus de controle

A internalidade a autopercepo do
indivduo como algum que influi sobre os
eventos a acredita ter capacidade de produzir
certos efeitos, de interferir no mudo.
O empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo e
no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele v-se com
capacidade para se controlar a si mesmo e para influenciar o meio de
tal modo que possa atingir os seus objetivos.
uma caracterstica gradualmente aprendida por algum que quer

assegurar que seus desejos se realizem. Empreendedores de sucesso
tem alta internalidade e grande necessidade de controlar o ambiente
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Conhecer a Opinio dos Outros

O empreendedor tem que estar disposto a conhecer a opinio dos
outros sobre a pessoa dele, sobre seu produto, sobre sua empresa.
O empreendedor tem que estar disposto a obter um feedback

pessoal para saber como eles esto e em que ponto esto.
Ele tem que ir atrs das pessoas,

criar um clima propcio para que
elas se sintam vontade para
emitir a opinio que tem sobre o
empreendedor e depois fazer as
perguntas certas.
Capacidade de se Auto-avaliar
O feedback importante porque ajuda ao empreendedor a se conhecer

melhor.
O empreendedor tem que se

conhecer profundamente para
aumentar as chances de
sucesso da empresa.
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Instinto Empresarial
O empreendedor possui um
forte instinto empresarial, uma
boa percepo de negcios, isto
, o empreendedor tem um tino
empresarial e segue caminhos
para o sucesso e para a
materializao de seus sonhos.
6. Caractersticas do Empreendedor
Algumas Outras Caractersticas ...
Querer manter-se sempre atualizado

Possuir um grande Esprito Inovador
Etc.
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7. Anlise Comparativa entre Gerente e Empreendedor
Gerente Empreendedor
Tenta otimizar os recursos para atingir metas Estabelece uma viso e objetivos, depois localiza os
recursos.
Opera dentro de uma estrutura existente Define tarefas e papis que criam uma estrutura de
organizao.
Busca aquisio de conhecimentos gerenciais e Apia-se na auto-imagem geradora de viso,
tcnicos inovao. Busca adquirir know-how e know-who.
A chave se adaptar s mudanas. A chave iniciar as mudanas.
Seu padro de trabalho implica anlise racional. Seu padro de trabalho implica imaginao e
criatividade.
Trabalho centrado em processos que se apiam no Trabalho centrado no planejamento de processos que
meio em que ele se desenvolve. resultam de uma viso diferenciada do meio.
Apoiado na cultura da afilia o Apoiado na cultura da liderana.
Centrado no trabalho em grupo e na comunicao Centrado na evoluo individual.
grupal.
Desenvolvimento dos dois lados do crebro, com Desenvolvimento dos dois lados do crebro, com
nfase no lado esquerdo. nfase no lado direito.
Desenvolve padres para a busca de regras gerais e Lida com situaes concretas e especficas. Uma
abstratas. O gerente est em busca de princpios que oportunidade nic a, um caso diferente de outros e
possam transformar -se em comportamentos deve ser tratada de forma diferenciada.
empresariais de eficcia.
Baseia-se no desenvolvimento do conceito de si, com Baseia -se no desenvolvimento do conceito de si, com
nfase na adaptabilidade. nfase na perseverana.
Voltado para a aquisio de know-how em Voltado para a aquisio de know-how em definir
gerenciamento de recursos e da rea da prpria contextos que levem ocupao do mercado
especializao.
8. Teoria Visionria de Louis Jacques Filion - 1991
Louis Jacques Filion professor e pesquisador do

Centro de Empreendedorismo no HEC (Ecole des
Hautes Etudes Commerciales) -Montreal, uma das
principais escolas de Administrao do Canad.
A teoria visionria de Louis Jacques Filion

[1991] ajuda a se entender como se forma
uma idia de produto (ou empresa) e quais as
condies e elementos que sustentam esta
idia
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8. Teoria Visionria de Louis Jacques Filion 1991 Continuao
Vises Emergentes
As pessoas motivadas a abrir uma

empresa criam, baseadas na sua
experincia, idias de produtos, vises
emergentes para Filion.
Essas idias no incio consistem apenas de um sonho, uma vontade

no muito definida, isto , elas ainda no foram validadas.
Validao das Vises Emergentes
O futuro empreendedor procura ento

pessoas com quem possa obter
informaes para aprimorar e testar
sua idia verificando se mesmo um
bom negcio.
Ele procura tambm ler sobre o
assunto, participar de feiras, eventos.
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Processo de Formao da Viso
Com as novas informaes, a pessoa vai alterando a sua idia

inicial (viso emergente inicial ), agregando novas caractersticas,
descobrindo novos processos de produo, distribuio ou vendas.
A medida que ela vai aprimorando sua viso emergente inicial (o
produto), ela vai de novo atrs de informaes
um processo cont nuo de conquistas de

novas relaes.
E esse processo circular, pois as novas
relaes contribuem para melhorar o
produto, alterando-o e ... assim por diante.
Requisitos para o Processo de Formao da Viso
Energia
Liderana
Viso Complementar
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Energia Necessria para o Processo de Formao da Viso

Para desenvolver o processo de formao da viso, o
empreendedor tem que se apoiar em alguns elementos.
O principal deles so as Relaes.
Ele tem que trabalhar muito ,

sempre voltado para os resultados.
O alvo no o trabalho em si, mas
sim seu resultado.
Filion chama isso de Energia.
Liderana Necessria para o Processo de Formao da Viso
O empreendedor ser uma pessoa com

autonomia, autoconfiana.
Ele tem que acreditar que pode mudar as coisas
Ele deve ser capaz de convencer (persuadir )

as pessoas de que sua idia tima e de que
todos vo beneficiar-se dela.
Essa capacidade o que Filion chama de Liderana.
O lder deve conhecer bem o setor em que vai atuar
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Viso Complementar para o Processo de Formao da Viso
A Viso Complementar trata da

gerncia da empresa, da
organizao e controle das
atividades administrativas,
financeiras, de pessoal etc.
Atravs da viso complementar que criada a

estrutura para que o produto seja vendido aos
clientes, da forma mais eficaz possvel, gerando
os resultados esperados: viabilidade,
consolidao, crescimento, altos lucros
9. Nasce uma Idia
Ao ter uma idia, o futuro empreendedor deve se perguntar:
Quais as revistas, livros, artigos sobre o assunto ele costuma ler?
Quais seriam os fornecedores de equipamento?
Quais seriam os fornecedores de matria prima?
Quem seriam os clientes?
Qual o perfil dos clientes?
Qual o lucro mdio das outras empresas que atuam nesse setor
em relao ao faturamento?
Simone
Etc. Bacellar Leal Ferreira simone@uniriotec.br UNIRIO
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10. Idia e Oportunidade
Idia
A idia ainda no um produto rentvel, capaz de
viabilizar uma empresa.
Quando se trata de produto, do outro

lado tem que haver um cliente que se
interesse pelo produto, isto , deve
ter algum disposto a pagar um valor
capar de remunerar o empreendedor
10. Idia e Oportunidade Continuao
Idia Continuao
Uma excelente idia pode ser vivel em tudo

e transformar-se em um grande produto que
dar vida a uma empresa de sucesso.
Mas se o produto no se adequar ao

perfil do empreendedor, ter grandes
chances de no ir para frente
importante que a empresa seja

exteriorizao de uma vontade, em todos
os sentidos.
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Oportunidade
Atrs de uma oportunidade sempre existe uma idia.
necessrio fazer uma validao da

idia, isto , fazer uma anlise
criteriosa de sua viabilidade tcnica,
mercadolgica e financeira do negcio
Essa anlise pode ser feito atravs de um plano de negcios,

para se saber o potencial da idia se transformar em negcio.
Oportunidade Continuao
A oportunidade uma forma de olhar. Ela

est na mente e no corao da pessoa.
importante que as pessoas tenham a

capacidade de ver o que os outros no
vem. Para isso elas precisam se diferenciar
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Amadurecendo a Idia
O empreendedor deve expor todas suas

idias a diversas pessoas experientes e
ouvir o que elas tem a dizer.
Quanto maior o nmero de pessoas

que possam avaliar e criticar o
projeto melhor.
Amadurecendo a Idia Continuao
O empreendedor no deve temer que a idia seja roubada.
pouco provvel que algum

queira abrir uma empresa s
porque ouviu a idia de algum.
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1. O fato desse algum querer abrir

uma empresa no em si uma
garantia de sucesso.
2. Uma idia demora a se formar na cabea de uma pessoa.
3. A empresa uma extenso da forma de ser da pessoa que teve

a idia e vai dar certo porque importante para essa pessoa
por vrios motivos, muitos deles ligados caractersticas
pessoais, no encontradas em qualquer pessoa.
O roubo de uma idia se fundamenta em dois elementos no

necessariamente verdadeiros:
1. O ladro da idia melhor do que quem teve a idia

2. No existe no mercado lugar para os dois.
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Para abrir um negcio, so necessrios muitos

estudos, pesquisa, anlise, planejamento, um
plano de negcios.
necessrio ter um conhecimento

profundo do negcio, dos clientes, dos
fornecedores, da concorrncia, das
tendncias e sinalizaes sobre o futuro
do produto
preciso tambm se saber muito sobre a gerncia, administrao

financeira, e, principalmente, caixa.
No basta ter o melhor produto.

Isso era verdade na primeira
metade do sculo XX, quando a
demanda era enorme e a
concorrncia pequena.
Saber produzir era o ponto chave.
Hoje o foco deve ser o negcio

como um todo e no a idia ou o
produto.
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Foco no Negcio
Bill Gates, dono da Microsotf,
quando comeou, era apenas um
estudante de Havard.
Ele dominava a tecnologia mas
teve que aprender muito sobre
mercado, finanas, organizaes.
Hoje Bill Gates um dos homens mais ricos

do mundo.
Nem sempre o produto de maior sucesso o

que apresenta melhor qualidade .
A Microsoft nunca teve o melhor software mas

nunca saiu da frente.
A IBM nunca teve o hardware mais avanado,
seus sistemas operacionais na rea de
mainframe no so os melhore e nem seus
computadores de grande porte. No entanto ele
sempre teve sucesso
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11. Buscando Ajuda de um Mentor
O empreendedor deve pedir ajuda a um mentor.
O mentor uma pessoa capaz, qualificada,

experiente e que conhece bem o negcio.
Ele pode atuar como um consultor, dando
conselhos e orientaes.Em geral um
trabalho voluntrio .
A ajuda de um mentor feita atravs de anlises e orientaes de

em como definir, planejar, formalizar e desenvolver seu negcio,
fazer bons negcios e at mesmo como obter crdito
11. Buscando Ajuda de um Mentor Continuao
O melhor mentor (consultor) para um pequeno negcio outro

empresrio que tenha passado pelos mesmos problemas. Melhor
at que um especialista, porque o conhecimento adquirido de
forma contextual e pela prtica e mais rico e aplicvel.
Para se trabalhar com a ajuda a um

consultor deve-se saber que tipos de
consultoria se est desejando e deve-se
estar preparado para faze as perguntas.
Para que a consultoria d certo, o empreendedor deve saber

encomendar o servio ao consultor, acompanhar e cobrar.
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12. A Escolha dos Scios
Caractersticas Desejadas nos Scios
Os scios devem ter perfis Complementares

Os scios devem ter necessidades e Ambies semelhantes
Os scios devem aceitar as virtudes e defeitos uns dos outros.
Os scios devem partilhar valores, isto , devem possuir formas
semelhantes de tratar empregados, clientes, meio ambiente, lucros etc.
A confiana e aceitao devem ser mtuas
Os scios devem conversar, trocar informaes, abordar os temas
mais conflitantes, evitar a formao de tabus entre si.
13. Contrato de Constituio da Sociedade
Quando se tem scios, deve-se tomar um cuidado com o contrato de

constituio da sociedade.
No momento da criao da empresa no existem desavenas.
Existem duas situaes onde as desavenas so comuns:
1. Quando h muito prejuzo

2. Quando h muito lucro
Sociedades se desfazem tambm quando a empresa vai bem
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13. Contrato de Constituio da Sociedade Continuao
No contrato social deve-se prever clusulas de sada da sociedade:

1. Como ser calculado o valor da empresa
2. Quanto tempo os scios tero para se manifestar sobre a
compra das outras partes
importante planejar a criao da

empresa, mas tambm essencial prever a
sada da empresa, ou at seu fechamento.
14. Incubadora de Empresas
Incubadora de empresas
uma estrutura planejada,
organizada para apoiar o
desenvolvimento de micro e
pequenas empresas, de
pessoas ou grupos, que
queiram criar empresas,
visando a transformao de
idias em produtos ou
servios inovadores.
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14. Incubadora de Empresas Continuao
O ambiente da incubadora
estimula a criao e o
desenvolvimento de novas
empresas, abrigando-as por
tempo determinado.
Cada incubada desfruta das
instalaes por um preo
menor.
Em geral uma incubadora mantida por entidades

governamentais, universidades, grupos comunitrios e pela
iniciativa privada.
O programa de Incubadora de empresas surgiu como experimento

nos Estados Unidos, em 1939, na Universidade de Stanford,
Califrnia.
O diretor do laboratrio de
Radiocomunicaes da Universidade
de Stanford estimulou dois jovens,
Bill Hewlett e Dave Packard a
persistirem no desenvolvimento do
projeto de um equipamento eletrnico
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Com a verba de uma bolsa de estudos e do laboratrio, os dois

jovens iniciaram uma empresa para produzir o equipamento. Eles
comearam seu negcio na garagem de casa da casa de um deles.
Essa empresa prosperou e se transformou

numa das maiores do mundo, a Hewlet-
Packard Company (HP).
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15. Um Caso de Sucesso: Venturas & Aventuras
Chapada Diamantina
rea montanhosa de 38000Km2 , com uma

variedade de ecossistemas como rios,
cerrado, caatinga florestas, cavernas,
cachoeiras, lagos, grutas e formaes
rochosas.
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Garimpo na Chapada Diamantina
Antes do sculo XVIII a Chapada era habitada somente por ndios.
Em 1710 foi descoberto ouro na

Chapada mas a regio s passou a
ser conhecida em 1750, com a
chegada dos bandeirantes que
descobriram seus diamantes .
Durante trs dcadas no sculo XIX, a

Chapada foi povoada por mais de 25.000
pessoas, a maioria garimpeiros, vivendo
precariamente em tendas e locas.
Era o ciclo do diamante.
Garimpo na Chapada Diamantina Continuao
A fase urea do ciclo do diamante durou at 1870. Depois os

minerais comearam a se esgotar.
Em 1865, foram descobertas jazidas na frica do Sul, prximo da
Europa, causando desinteresse pela Chapada.
Tem incio a decadncia da Chapada. Comea um perodo de
estagnao com evaso de moradores.
Alguns garimpeiros permaneceram e

continuaram suas atividades, que,
devido pouca intensidade se tornaram
uma fonte de subsistncia razovel.
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Consequncias da Criao do Parque Nacional
Em 1985 o governo brasileiro criou o Parque

Nacional da Chapada Diamantina.
O garimpo foi proibido; tornou-se ilegal.
Mas os garimpeiros no sabem sobreviver de outra
forma. Muitos mal sabem ler e escrever.
As comunidades garimpeiras no foram consultadas

sobre a criao do parque.
De repente ficaram privadas do usufruto da terra,
embora no tivessem sido expropriadas, nem
indenizadas.
Consequncias da Criao do Parque Nacional Continuao
At hoje no foram tomadas medidas para

regularizar a situao e viabilizar de
forma sustentvel a preservao ambiental
e atividades econmicas necessrias
sobrevivncia da populao.
O governo nada fez para capacitar os

moradores a exercer outras atividades.
Assim, ainda hoje muitos continuam garimpando ilegalmente.
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Eco-Turismo no Brasil
O Brasil possui enorme potencial para

o eco-turismo.
uma excelente oportunidade de negcio

para empreendedores e moradores de
certas reas.
uma atividade ainda incipiente no
Brasil.
Oportunidades com a Criao do Parque Nacional Continuao
O Parque Nacional da Chapada Diamantina comeou a atrair

turistas motivados por uma conscincia ecolgica e pelo desejo de
conhecer suas riquezas e belezas naturais.
Estava criado um cenrio propcio para uma

nova atividade que poderia trazer benefcios
para os ex-garimpeiros e suas famlias.
Faltava s um empreendedor com uma viso de

negcio para tirar partido dessa oportunidade.
42
Venturas & Aventuras: Pioneirismo no Eco-Turismo na Chapada
A idia da criao da empresa surgiu de dois

amigos que viajavam juntos.
Um deles viu na Chapada a oportunidade de se criar um produto

verde, ecologicamente vivel, capaz de atrair turistas oferecendo
atividades de caminhada, e travessia.
A Venturas & Aventuras foi fundada em 1992 com uma viagem

comercial, em um nibus partindo de So Paulo.
No incio levava s 50 pessoas por ano. Hoje j transportou mais de
7000 pessoas para vrios lugares pouco visitados. Possui uma mdia
anual de 1100 passageiros durante os ltimos trs anos
Diversificou suas atividades: arvorismo, rapel, tirolesa ...
Modelo da Chapada adaptado do Modelo do Nepal
Nepal: Teto do Mundo: atrai andarilhos do mundo inteiro
43
Necessidade de Adaptao do Modelo do Nepal
O perfil dos eco-turistas da Chapada

difere dos do Nepal.
Foi preciso adaptar o modelo para
receber turistas.
Problema: o nico conhecimento que os moradores da Chapada

possuam era voltado para o garimpo.
Foi preciso capacit- los para

exercerem atividades voltadas para o
turismo, como guiar, cozinhar,
hospedar etc.
Necessidade de Adaptao do Modelo do Nepal Continuao
Com essa iniciativa, os fundadores da

Venturas comearam a ter um forte
relacionamento e responsabilidade com os
moradores da regio.
Foram abertas oportunidades para os

garimpeiros de exercerem atividades lcitas.
Hoje so oferecidos vrios roteiros: Chapada

Bsica, Travessia da fumaa, do Pat etc
44
Venturas & Aventuras: Estratgia
Estratgia: especializao optou-se por

focar em um numero reduzido de destinos.
A empresa percebeu que quanto mais
elaborado o nvel de especializao dos
produtos, mais difcil seria para a
concorrncia imit- la.
Para atingir os objetivos as parcerias

foram fundamentais: a equipe foi
cuidadosamente selecionada e treinada.
Foi formada essencialmente por nativos
da regio.
Venturas & Aventuras: Um caso de Sucesso
Conseqncias
As famlias tiveram que passar por uma educao ambiental e de
negcios pois sempre exploraram a terra sem critrio.
Conscientizar os garimpeiros foi um desafio para a empresa.
A empresa orientou s famlias na transformao de suas resid ncias
em hospedagem. As famlias conseguiram se estruturar para ter
melhor qualidade de vida
Surgiu uma alternativa de subsistncia num ambiente onde as fontes
de renda so escassas.
As famlias tm autonomia para receber quem viaja por conta
prpria.
45
Venturas & Aventuras: Um caso de Sucesso
Consequncias
A Chapada est se tornando um destino de muitos estrangeiros
adeptos do trekking que viajam por conta prpria
Essas pessoas organizam sua viagem pela Internet, se hospedam nas
casas dos moradores e depois divulgam suas experincias em sites.
A possibilidade de se
hospedar em casa de ex-
garimpeiros est se tornando
conhecida no mundo todo.
Conclus es sobre a natureza de Pequenas Empresas
Pequenas empresas de sucesso podem

surgir da unio de uma boa idia, com o
saber aproveitar uma oportunidade,
fora de vontade, persistncia, dedicao
e um esprito empreendedor.
Uma pequena empresa, como a Venturas e Aventuras

Fornece novos empregos
Estimula a competio
Introduz inovaes e produzem bens e servios com eficincia
46
Trabalho Obrigatrio
1. Fazer o teste do site do Sebrae:

http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/testeaquiseuperf
ilempreendedor.asp
2. Imprimir o formulrio com as perguntas e suas respostas
3. Imprimir o resultado do teste (mdia obtida aps enviar o
formulrio preenchido).
47

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4. Motivaes do Empreendedor Continuao

Em termos empresariais, o empreendedor algum que aceita

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6. Algumas Caractersticas do Empreendedor

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O empreendedor tem auto-confiana,

Se ele no acreditasse em si, seria difcil tomar a iniciativa.

A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar mais, ousar,

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6. Caractersticas do Empreendedor Continuao

Auto Motivao, Entusiasmo e Energia

Empreendedores so capazes de auto motivao relacionada

Eles no precisam de prmios; sua

Seu entusiasmo e motivao do- lhe a

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Capacidade de Deciso e Assumir Responsabilidades

O empreendedor no fica espera que os outros decidam por ele.

O empreendedor deve ser capaz de tomar

Ele aceita as responsabilidade que suas decises acarretam.

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6. Caractersticas do Empreendedor Continuao

Necessidade de Realizar Coisas Novas

O empreendedor tem a necessidade de

As pessoas que tm necessidade de realizar se destacam porque,

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Disposio para assumir riscos

Riscos de suas carreiras: abandonam empregos seguros

Riscos familiares: iniciar e dirigir um negcio prprio coloca as famlias em ris co

Riscos psicolgicos: enfrentam a possibilidade de fracasso nos negcio

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6. Caractersticas do Empreendedor Continuao

Liderar saber definir objetivos,

Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos.

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A iniciativa a capacidade daquele que, tendo um problema