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Mdulo: Melhoria Contnua Princpios e Ferramentas

Cdigo da UFCD: 8519

Manual do Formando

Data: Dezembro/2016

Elaborado por: Gabriel Filipe Silva Cardoso

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NDICE

1. PRINCIPIOS DA MELHORIA CONTNUA.........................................................................3

1.1. PARADIGMAS E RESISTNCIA MUDANA..................................................4

1.2. Valor Acrescentado e Desperdcio...............................................................8

2. FERRAMENTAS DE MELHORIA.......................................................................................10

2.1. 5 S...............................................................................................................14

2.2. GESTO VISUAL...........................................................................................15

2.3. NORMALIZAO...........................................................................................18

3. CICLO DO PDCA................................................................................................................... 18

3.1. IDENTIFICAO DE UM PROBLEMA............................................................20

3.2. PLANO DE AO E EXECUO DAS ATIVIDADES........................................21

3.3. VERIFICAO.............................................................................................22

3.4. AVALIAO................................................................................................23

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 26

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1. PRINCIPIOS DA MELHORIA CONTNUA

Segundo Pinto (2008) o conceito de melhoria contnua tem sido como uma das formas mais
eficazes para melhorar o desempenho e a qualidade das organizaes.
um sistema que pretende promover o trabalho em equipa e possibilita o crescimento
humano por meio de uma constante troca de ideias e conhecimentos entre os seus
componentes (Bastos e Chaves, 2012; Scotelano, 2007).
Para o autor um sistema que estimula a capacidade de agir das pessoas de forma a
resolver problemas e desafios, visto que cada vez mais as empresas necessitam de
trabalhar guiadas por objetivos e desempenhos principais. Mas para isto a melhoria contnua
requer o envolvimento de todas as pessoas da empresa para se obter, de forma sistemtica
e constante o aperfeioamento dos processos e dos produtos e a mudana na cultura da
empresa e no planeamento da mesma (Scotelano, 2007).

importante criar uma equipa e escolher o seu lder que ter como principio envolver e
manter toda a equipa informada dos objetivas a alcanar. Este apoio essencial para o
sucesso na procura da melhoria contnua, mas tambm ter de existir a preocupao para a
escolha do melhor mtodo a ser aplicado em cada situao ou problema. Ser essencial
fazer um levantamento dos problemas, procurar as causas dos mesmos e definir solues
(Scotelano 2007).

Lucianda (2010), menciona que a melhoria contnua como um processo virado para a
inovao contnua da empresa e tem como objetivo melhorar o layout, melhorar a prtica de
trabalho e a qualidade do produto. Contudo, a inovao resulta a partir de um processo de
aprendizagem dentro da empresa e a partir do conhecimento implcito das pessoas
relacionadas com a melhoria (Tanaka et al., 2012). Guimares et al. (2011) descrevem que a
grande diferena entre a inovao e a melhoria contnua est na procura da perfeio,
porque a melhoria contnua preocupa-se com o completo e contnuo aperfeioamento dos
produtos e a inovao preocupa-se com os grandes progressos e com o crescimento rpido
dos mesmos.

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Para aumentar a qualidade, a rapidez dos processo, os custos, a flexibilidade para a
mudana e a capacidade das empresas perceberem os seus clientes, necessrio adotar
tcnicas e ferramentas. Esta adoo de tcnicas de melhoria contnua a soluo para
produo com eficcia e eficincia, mas necessrio ter o conhecimento e perceber o
porqu das suas utilizaes (Scotelano, 2007).

1.1. PARADIGMAS E RESISTNCIA MUDANA

O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas atividades e


negcios caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e servios
prestados.

Neste contexto as prestaes desses produtos ou a qualidade dos servios tem de ser
desde o primeiro momento adequados satisfao dos clientes.

Com a crescente aplicao de ferramentas e metodologias de anlise e preveno de


riscos, tem-se assistido a uma evoluo significativa no domnio da fiabilidade da
conceo e desenvolvimento de novos produtos e servios.

Todavia quer em relao a estes novos produtos, porquanto apresentam tambm


debilidades, quer sobretudo em relao aos inmeros produtos j na fase de explorao,
verificam-se anomalias e desvios aos objetivos, quer do ponto de vista da conceo
quer de transformao, desde as operaes de fabrico e montagem at s de
distribuio.

Estes desvios constatam-se em vrios domnios:

- Desvios ao custo ou perdas de produtividade

- Desvios performance esperada (m conceo, no conformes de


fabricao,..):

- Desvios aos prazos esperados (deficincias de planeamento, eficincias


no conseguidas, etc.).

A esta inequvoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistmicas,


da gesto da qualidade, da gesto ambiental e da higiene e segurana dos
trabalhadores, focalizadas no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da
melhoria contnua e permanente.

Com a melhoria dos nveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das


competncias tcnicas e comportamentais especficas dos operadores, pode considerar-
se hoje como ultrapassada a mxima tayloristica:

-Uns pensam, outros fazem;

Tendo-se evoludo para um sistema de participao alargada a todos os trabalhadores,


na melhoria contnua, um dos pilares de sustentao da competitividade da empresa.

CARACTERIZAO DO PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA

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O processo de melhoria contnua uma atividade permanente com vista a
incrementar a capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas,
geralmente implcitas ou obrigatrias (NP EN ISO 9000:2000).

Nas organizaes o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam,
correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organizao:

Inovao baseada em grandes investimentos;

Melhoria contnua;

Quando se fala em inovao baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre


elevados meios financeiros referimo-nos a alteraes profundas, seja do ponto de vista
tcnico (equipamentos produtivos, informticos, infraestruturas,) ou organizacional
(sistema de gesto da qualidade, internacionalizao, reestruturao de redes comerciais,
).

As intervenes deste tipo podem portanto caracterizar-se por:

Ocorrncia de mudanas importantes em curto perodo de tempo


Mobilizao de importantes recursos: investimentos
Geralmente da responsabilidade de especialistas
intervenes no mbito tcnico, organizacional e social
orientada para os resultados
ganhos em crescimento, potencialmente rpidos
elevadas amortizaes com reduzida participao dos nveis mais baixos
da hierarquia.

Complementarmente e por definio, a melhoria contnua caracteriza-se por avanos


permanentes, resultantes de solues propostas sobretudo pelos nveis mais
operacionais (incluindo preferencialmente chefias de 1 linha e operadores) e pode
ento caracterizar-se por:

Pequenas mudanas, passo a passo, mas de maneira permanente


Centrado nos esforos individuais e coletivos
Realizaes de baixo custo
Orientao para eficincia e fiabilidade dos processos
Pequenos ganhos incrementais
Rpido retorno do investimento

PARAR NOS TEMPOS DE HOJE. RECUAR

As organizaes industriais tm que continuar a aprofundar a sua capacidade para


serem competitivas, atravs de ganhos sistemticos de produtividade, flexibilidade e
agilidade para responderem s expectativas dos seus clientes, por isso tm de
encontrar respostas para:

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Reduzir os desperdcios no ambiente industrial que ultrapassam por
vezes 20% do volume de negcios.

Atingir de forma equilibrada os objetivos da Qualidade, do Custo e do Prazo.


Aproveitar o saber e a experincia (as competncias) de todos os colaboradores;
Melhorar a comunicao interna transversal, estimulando a participao e sentido de
responsabilidade.
Garantir em todos os processos da empresa a prtica sistemtica da melhoria
contnua, conforme alis referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de
Gesto da Qualidade.

QUEM EST ENVOLVIDO?


O processo de melhoria contnua tem um carcter transversal, isto , deve ser integrado
em todos os processo da empresa, que de algum modo possam gerar desperdcios e
desvios aos objetivos da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos
chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos produto/servio.

Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os


colaboradores da organizao e a todos os nveis.

Todos os processos

Direo - Comercial - Logstica - Tcnica Qualidade

Todos os nveis da organizao

Dirigentes, Tcnicos, Chefias Diretas

o Individualmente

o Em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares

O processo de melhoria contnua visa aumentar a eficcia, potenciar os resultados e a


performance atingida, mas tambm a eficincia na gesto de todos os recursos
disponveis:

-tecnolgicos,

-organizacionais e humanos,

- Informao e do conhecimento.

COMO PROMOVER A MELHORIA CONTNUA?

O pressuposto fundamental o da definio de objetivos e do estabelecimento de


indicadores/mtricas adequados seja na perspetiva da eficcia de cada um dos
processos, seja na da j referida eficincia na utilizao dos recursos.

Com base nesta cuidada definio o desafio seguinte estabelecer procedimentos


relativos efetiva medio do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve
fazer e com que meios.

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Em sntese, saber onde se est e quais os desvios.

Por outro lado fundamental dispor de uma metodologia estruturada e tcnicas que
conduzam a anlise e avaliao dos desvios no sentido de erradicar as suas causas.

Q UE TCNICAS E MTODOS UTILIZAR ?

Tcnicas de identificao e resoluo de problemas


Saber estar e atuar em grupo de trabalho
Ferramentas de Qualidade
Tcnicas de otimizao de processos
Tcnicas de gesto visual

P RESERVANDO E POTENCIANDO

a objetividade
a perseverana
o envolvimento das pessoas
a visibilidade

A MELHORIA CONTNUA E OS PROCESSOS DA EMPRESA

A melhoria contnua aplica-se onde se detetem oportunidades de progresso, quer ao


nvel da gesto dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e
muito especficos.

Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterizao da abordagem da


melhoria contnua.

Exemplo: caracterizao da melhoria contnua

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ENQUADRAMENTO COM A ISO 9001:2000

As normas ISO 9001:2000 elegem a melhoria contnua como um conceito fundamental para
a gesto da qualidade.

De facto a Norma ISO 9000:2000 estabelece como princpios da qualidade:

Focalizao no cliente Liderana

Envolvimento das pessoas

Abordagem por processos

Abordagem da gesto como um sistema

Relaes mutuamente benficas com fornecedores

Abordagem tomada de decises baseada em factos

1.2. VALOR ACRESCENTADO E DESPERDCIO

No contexto econmico-industrial que teve origem aps a segunda guerra mundial (1939-
45) e, face necessidade de competir num cenrio cada vez mais exigente e globalizado,
nasceu o TPS (Toyota Production System) com a finalidade de responder eficientemente s
necessidades e expetativas de um mercado em constante evoluo (Pinto 2006).

A filosofia LEAN Thinking tambm conhecida como LEAN Production no mais do que
uma extenso do referido sistema de produo da Toyota. Foi Taiichi Ohno que, na dcada
de 1950, mais contribuiu para a implementao deste novo sistema revolucionrio (Pinto
2006).

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A palavra LEAN (magro, sem gordura) remete-nos para o princpio condutor desta corrente
que visa o desenvolvimento de processos e procedimentos atravs de reduo contnua e
eliminao do desperdcio visando a qualidade e a flexibilidade do processo. Tudo isto se
traduz num esforo contnuo de reduo de todos os recursos incluindo mo-de-obra,
espao, matria-prima, energia e stock em prol da minimizao dos custos e maximizao
dos resultados (Pinto 2009).

So cinco os princpios base do Lean thinking, todos constituindo momentos oportunos para
aplicao dos conceitos do pensamento Lean. A saber (Pinto 2006):

Valor - Identifica o que os clientes querem: o Conjunto de caractersticas dos produtos ou


dos servios de forma a satisfazer as necessidades do cliente.
Cadeia de Valor - Conjunto de etapas para a satisfao do cliente: Serve de veculo para
entrega de valor ao cliente.
Fluxo - Passa por eliminar o desnecessrio, ou seja, o que no acresce valor: o
Desenvolvimento de um ritmo em funo do pedido do cliente.
Puxar (pull) - Produzir unicamente aquilo que necessrio (eliminar stocks): o cliente
quem faz o pedido de produo.
Perfeio - Melhoria contnua na procura da completa eliminao do desperdcio: S as
atividades que adicionam valor esto presentes no processo.

Esta metodologia utilizada pela gesto de topo por constituir um processo autocrtico de
reengenharia, com potencial de induzir mudana no s nas estratgias e mtodos de
trabalho como tambm nas pessoas.

Embora inicialmente estruturado para melhorias a instituir na indstria automvel, hoje


reconhecida a sua aplicao nos mais diversos setores empresariais.

So vrios os estudos e publicaes que evidenciam as mais-valias do recurso a esta


metodologia. Entre estas, podem citar-se as seguintes (Pinto 2006):

Crescimento do negcio;
Aumento de produtividade;
Reduo de stocks;
Aumento do nvel de servio;
Aumento da qualidade e do servio prestado;
Maior envolvimento, motivao e participao das pessoas;
Reduo dos acidentes de trabalho;
Reduo de espao ao nvel do shop floor;
Aumento da capacidade de resposta por parte da Empresa;
Reduo do lead time.

Nas empresas adquirem-se hbitos e rotinas nas atividades e tarefas que, posteriormente se
constata serem desnecessrias nada acrescentando em valor ao processo de produo.
Tal como Peter Drucker (1980) afirmou: No h nada mais intil do que fazer de forma
eficiente algo que nunca deveria ter sido feito (Pinto 2006).

De acordo com Pinto (2009) o desperdcio corresponde a todas atividades que no


acrescentam valor. A estas atividades os Japoneses chamam de muda, isto porque
consomem em excesso os recursos e o tempo, que pode fazer com que os produtos ou
servios sejam disponibilizados no mercado a um preo superior do que deviam.
O muda ou desperdcio torna os produtos ou servios mais caros, fazendo com que seja
pedido um preo injusto por eles do que ao valor que entregue. Quando outras empresas
conseguem entregar o mesmo valor a preo inferior, ou ento entregar mais valor ao

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mesmo preo esto a reforar a sua vantagem competitiva no mercado aumentando as
hipteses de vencer no mercado.

O desperdcio resulta do mesmo e manifesta-se de vrias formas, como afirma Pinto (2009),
as empresas que esto empenhas em combater o desperdcio ou a excesso de gordura
devem comear por classificar as suas diferentes formas e podem faz-lo da seguinte forma:

Puro desperdcio considerado a atividade dispensvel e que deve ser eliminada


rapidamente pelas empresas (ex: reunies onde tudo se fala e nada se decide, deslocaes,
paragens e avarias).

O desperdcio necessrio uma atividade que tem de ser realizadas, mas no acrescente
qualquer valor empresa (ex: inspeo da matria-prima comprada, servio de
contabilidade numa unidade de prestao de servio de sade). Para a reduo deste
desperdcio a empresa poder optar por um fornecedor de confiana para obter melhor
qualidade nos materiais.

Muda invisvel o desperdcio que existe em excesso nas empresas e o mais difcil de
eliminar ou reduzir. Qualquer que seja a classificao que se usa, o primeiro passo dever
ser sempre a identificao do desperdcio, seguindo-se a quantificao dos diferentes mudas
identificados.

Na identificao do desperdcio existe algumas tcnicas e ferramentas, tal como os trs


Mus, o fluxo de operaes, os 5 M + Q + S e os sete desperdcios de Taiichi Ohno.

O mundo empresarial deve investir no sentido de tentar colmatar as sete principais fontes
de desperdcio (Pinto 2006):

Excesso de produo;
Tempos de espera;
Transportes;
Processos inadequados;
Excesso de stocks (inventario);
Movimentao desnecessria;
Defeitos (qualidade).

O investimento na eliminao do desperdcio um dos pilares fundamentais da filosofia do


Lean Thinking. No entanto, tal como acontece com todos os hbitos enraizados seja de que
tipo forem, o homem acaba por demonstrar sempre alguma relutncia implementao de
mudana. Assim sendo, necessrio consciencializar as pessoas para o enorme potencial de
ganho que pode ser obtido pela estruturao de atividades que no acrescentam valor ao
processo produtivo, motivando-as para um esforo crescente para a minimizao do
desperdcio.
Por tudo isto, o pensamento Lean constitui uma excelente ferramenta para implementar
mudanas de atitude e de culturas empresariais e no s alteraes radicais nas
organizaes.

2. FERRAMENTAS DE MELHORIA

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A metodologia de identificao e resoluo de problemas pressupe uma cultura de
empresa e um estado de esprito dos colaboradores, que se pode traduzir na expresso:

Bem-vindos os problemas

De facto esta expresso traduz a necessidade de tomar conscincia de uma realidade


comum a qualquer organizao: de que nem tudo corre bem e de que existem problemas
e de que atravs da sua resoluo que a empresa progride.

Existe portanto uma viso por parte das empresas que praticam a melhoria contnua,
utilizando tcnicas de identificao e resoluo de problemas, que se orienta pelos
seguintes princpios:

Sem problemas no h melhorias;


Os problemas so uma mina de tesouros;
Fazer emergir os problemas;
Comear por resolver os nossos problemas e no os dos outros ;
Escolher projetos pouco onerosos;
Abater as fronteiras entre servios;
Apoiar-se em dados quantificados;
- nas questes;
- nas solues;
- nas decises;
Progresso passo a passo;
Parar de progredir morrer;
O progresso no tem fim;

Outro princpio fundamental na abordagem da identificao e resoluo de problemas


garantir que as metodologias de anlise, avaliao e implementao de solues, so
baseadas no trabalho em grupo.

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A LGICA DO PENSAMENTO

Existe uma lgica de pensamento que deve nortear a metodologia:

IRP - Identificao e Resoluo de Problemas

OS PASSOS BSICOS

Podem sistematizar-se trs etapas ou passos bsicos que caracterizam o processo de


pensamento:

Observar: ir ao terreno para recolher os factos (manifestaes do problema) e as


informaes (as opinies, muito em particular das pessoas que vivem o problema),
desenvolvendo a capacidade de escuta (saber ouvir).

Compreender: processo que consiste, sem precipitaes, associar os factos s causas:


validar as causas no terreno; classific-las para identificar as mais provveis ou mais
importantes.

Agir: encontrar uma soluo agindo sobre as causas.

OS DESVIOS LGICA DO PENSAMENTO

Na realidade e por vrias razes o raciocnio nem sempre segue esta sequncia lgica,
podendo verificar-se desvios de diversos tipos:

Ativismo

Consiste em passar diretamente da fase da observao ao: parte-se para a ao


antes de conhecer o problema real sem fazer o aprofundamento das causas provveis.

Verifica-se a tendncia para aplicar aos problemas atuais as solues de problemas


do passado sem ter em considerao as particularidades de cada situao.

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No se atua de uma forma disciplinada e no se ponderam alternativas de solues.

Mas na realidade efeitos idnticos podem ter como origem, causas bem diferentes.

A tecnocracia

Negligncia a observao sobre o terreno e conduz a um comportamento


intelectualmente satisfatrio, mas apoiado em elementos de partida (premissas)
erradas.

Trata-se do domnio dos erros de diagnstico.

A contemplao

Traduz-se pela incapacidade de agir.

ETAPAS E FERRAMENTAS IRP

A sequncia metodolgica na abordagem dos problemas tendo em vista a sua resoluo


eficaz pode ser esquematizada conforme quadro abaixo, que contempla as etapas a
cumprir e as ferramentas consideradas mais adequadas para utilizar em cada uma
delas.

A ferramenta de Melhoria Contnua poder ser entendida, aceite e aplicada por qualquer
empresa, independentemente de sua nacionalidade. Treinar e motivar funcionrios e
parceiros na luta contra as perdas pode significar a continuao da prpria empresa,
tornando-a competitiva. Assim, a necessidade do envolvimento de todos fundamental.

Se a Melhoria Contnua (Kaizen) no praticada, a empresa torna-se vulnervel, torna-se


um alvo esttico. impossvel construir um sistema Lean sem a Melhoria Contnua.

O fortalecimento de uma empresa est associado com o crescimento profissional e pessoal


dos seus integrantes. Na empresa, o Kaizen tem de ser praticado por todos.

O Kaizen aplicado Logstica um conceito inovador que compreende mtodos


basicamente j conhecidos, mas no aplicados especificamente nesse ambiente. Mas no
existe muito sentido em aplicar o Kaizen de produo sem antes adapt-lo Logstica.

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Atualmente, o maior fator de restrio para aplicao do Kaizen no ambiente da Logstica
uma falta de conhecimento dos mtodos de gesto das empresas nessa rea e tambm
entre os auditores/equipas de Kaizen.

Se uma empresa quiser implantar um processo de Melhoria Contnua na Logstica, primeiro


dever conhecer os seus principais problemas logsticos, tecnolgicos, de sistemas e
estratgicos. Posteriormente, dever conhecer as melhores prticas do mercado, para se
concentrar nas tarefas mais importantes e com maior impacto nos custos.

A combinao do conhecimento da metodologia Kaizen e da Logstica, ser a base para a


implementao desse Processo de Melhoria Contnua.

Ser competitivo ser melhor. comum encontrar empresas que disputam o mesmo
mercado e em que o diferencial competitivo apenas se restringe compra de tecnologia,
que pode ser facilmente adquirida pelos concorrentes. Assim, a tecnologia deixa de ser um
diferencial competitivo, passa a ser apenas um qualificador.

O ciclo PDCA (P-plan; D-do; C-check; Aaction) de Melhoria Contnua central para o Kaizen.

Comparando o PDCA (P-planear; D-fazer; C-verificar; A-agir corretivamente) com uma


viagem, o P (plano) seria o mapa com horrios e tempos de trajeto; o D a viagem em si; o
C o ato de verificar continuamente o progresso da viagem; o A a correo da velocidade
e, se necessrio, do prprio trajeto (P - plano).

O PDCA cclico porque o plano tem de ser revisto continuamente e por haver sempre
novos destinos (objetivos de melhoria) a serem conquistados.

O Processo de Melhoria Contnua pode ser segmentado em trs fases:


Fase 1: Elaborar desenho da soluo e plano de implementao;
Fase 2: Implementar, validar e apresentar os projetos piloto;
Fase 3: Desmultiplicar para outras unidades ou reas.

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2.1. 5 S

Os 5S, cinco palavras de origem japonesa, referem-se a cinco prticas de bom senso que
visam a criao de postos de trabalho mais eficientes, seguros e organizados, ao permitir
uma adequada definio de espao num ambiente de organizao. No entanto, a
implementao desta metodologia acaba por ter repercusses que se estendem a vrios
nveis na medida em que permite uma reduo significativa do tempo de execuo das
atividades e um acesso mais fcil aos materiais. Uma vez que esta filosofia prima por uma
adequada organizao do local de trabalho e manuteno de normas de asseio e segurana
no mesmo, muitas vezes associado ao conceito de Good Housekeeping (Pinto 2006).

Em suma, a implementao da estratgia dos 5S permite a execuo de operaes


normalizadas, viabilizao da qualidade total, gesto atravs do controlo visual, facilidade
de identificao do desperdcio, segurana e satisfao dos funcionrios. Os 5s so descritos
da seguinte forma (Pinto 2006):

Seiri- Diz respeito ao senso de utilizao; neste sentido, tudo o que desnecessrio
realizao da atividade no deve constar do local de trabalho;

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Seiton- Senso de tudo no seu lugar; A arrumao de extrema importncia para que,
sendo necessrio o material, este seja encontrado com facilidade;

Seizo- Senso de que a limpeza fundamental para a melhoria isto , local asseado
promove a qualidade do trabalho desenvolvido;

Seiketsu- Senso de conservao; uniformidade na aplicao de padres a qual


fundamental manuteno de progressos alcanados;

Shitsuke- Senso da responsabilidade; necessrio disciplina para o cumprimento dos


compromissos assumidos.

Kaizen uma palavra de origem japonesa que significa mudar para melhor sendo que
a filosofia a ela subjacente fundamenta e caracteriza a base de toda a gesto japonesa. O
conceito Kaizen est diretamente relacionado com a melhoria contnua conforme a prpria
palavra o indica. Esta uma filosofia que nasceu no Japo tendo sido adotada no mundo
ocidental a partir da dcada de 80. Esta corrente assenta na eliminao do desperdcio
atravs do recurso a ferramentas de baixo custo associado e elevada criatividade, estando
presentes estas caractersticas em todo o sistema empresarial, ou seja, desde a vertente
operria administrao da mesma.

Citando duas frases do fundador e presidente do Instituto Kaizen, Masaaki Imai (Imai 1996):
Existem duas abordagens para a resoluo de problemas. A primeira envolve a inovao
aplicao da mais recente tecnologia ao menor custo e investimento de grandes somas.
A segunda abordagem utiliza o bom senso, ferramentas de baixo custo, checklists e
esforos, para os quais no precisamos de muito dinheiro. Esta abordagem comea com
Kaizen. O Kaizen envolve todos na organizao, e o trabalho em equipa o segredo do
sucesso.

Estas duas frases so o exemplo de que a filosofia Kaizen direcionada para a melhoria
contnua garantindo que as organizaes onde esta se implementa atinjam bons resultados
a baixo custo, os quais representam uma importante mais-valia.

2.2. GESTO VISUAL

A expresso francesa "Tableau de Bord", que em portugus pode ser traduzida por Quadro
de Bordo, designa um instrumento de controlo de gesto onde geralmente efetuada a
comparao entre um determinado valor pretendido e o valor efetivamente realizado,
permitindo assim a avaliao dos desvios relativamente aos objetivos fixados.

Principais funes desempenhadas por um tableau de bord:

Reduzir a Incerteza:
O tableau de bord oferece uma melhor perceo da realidade contribuindo para reduzir a
incerteza que inviabiliza a tomada de deciso.

Estabilizar a Informao:
A empresa dinmica e a informao instvel por natureza. Estabilizar e filtrar a
informao e apenas apresentar o essencial indispensvel para quem toma as decises.

Contribuir para um Melhor Controlo dos Riscos:

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Para cada deciso est associado um risco. Com um tableau de bord, cada responsvel em
situao de deciso dispe de uma viso estruturada do seu espao de ao, conforme as
opes de desenvolvimento escolhidas.

Facilitar a Comunicao:
Quando o tableau de bold utilizado por um grupo de trabalho, desempenha tambm um
papel de referencial comum na perceo unificada da situao.

Dinamizar a Reflexo:
O tableau de bord no se destina somente a gerir alertas. Prope tambm ferramentas
eficazes de anlise para estudar situaes e sugere elementos de reflexo.

DOCUMENTO DE FCIL LEITURA

Podem ser construdos Tableaux de Bord para quaisquer reas da gesto desde que os
objetivos estejam fixados e quantificados.

O objetivo principal dos indicadores de performance assegurar a coerncia entre as aes


nas organizaes e a sua convergncia com os objetivos estratgicos, analisando
consequentemente as causas da performance.

O Tableaux de Bord poder incluir indicadores de qualidade, sociais, orientados para o


cliente e indicadores orientados para o processo. Alguns autores tambm insistem na
incluso de uma perspetiva de aprendizagem, considerando que que o Tableaux de Bord
uma base para a aprendizagem acerca das relaes entre causa e efeito das aes.

Para cumprir eficazmente as suas funes, o Tableau de Bord deve apresentar-se muito
sinttico, rpido e frequente e tem como objetivos a reduo da incerteza da tomada de
deciso ao filtrar a informao e contribui assim para um melhor controlo do risco.

Passos para a elaborao de um Tableau de Bord:

Seleo dos Objetivos:


Nesta primeira etapa necessrio selecionar os objetivos a atingir nas mais diversas reas
da empresa.

No processo de identificao e seleo dos objetivos, procura-se, em cada centro de


responsabilidade, definir as zonas de resultado nas quais fundamental, ou vital, que o
centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse perodo.

Seleo dos indicadores:


Definidos os objetivos, dever-se- ento proceder seleo dos indicadores para cada um
dos objetivos.

PERMITE UMA ANLISE RPIDA DO DESEMPENHO DO OPERADOR

Um indicador uma informao que contribui para a apreciao de uma situao, e assim
para a tomada de deciso do responsvel. O indicador revela sempre uma informao.

Um indicador, conforme a sua natureza e os objetivos do utilizador pode desempenhar


diferentes papis:
Alerta: o indicador assinala um estado anormal do sistema sobre o seu controlo.
Equilbrio: o indicador informa sobre a capacidade contnua; ser o objetivo
alcanado?

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Antecipao: de modo a ter uma viso futura, e assim se for necessrio,
reconsiderar a situao, e rever a estratgia seguida.

Um indicador pessoal. O utilizador faz nele muita confiana, e numa situao de deciso
ele que toma o risco de decidir. Assim, o indicador dever ser escolhido pelo prprio
responsvel/decisor ou pelo grupo de responsveis/decisores se se tratar de trabalho em
equipa e partilharem a mesma noo de performance.

Os indicadores podem surgir no quadro de comandos de vrias formas, forma de quadro,


forma de curva ou grfico de barras. Existe uma representao especfica para cada
indicador que depende da informao que pretende traduzir.

A representao do tipo curva, permite avaliar a medio/medida por comparao com uma
referncia.

A linha de tendncia ser uma referncia constante a seguir para atingir o objetivo. Ou seja,
permite seguir a progresso de um valor no tempo em comparao com um valor
predefinido (objetivo).

2.3. NORMALIZAO

As normas so ferramentas essenciais nos processos industriais pelo simples facto que
permitem a parametrizao e organizao das caractersticas quer do processo quer do
produto. A normalizao , hoje em dia, procurada pela gesto de topo na procura de
organizao de ideias e na criao de bases de simples acesso e utilizao para que
nenhum conhecimento se dissipe. A criao de normas surge com a necessidade de
resoluo de problemas identificados, os quais no so desejados para projetos futuros. A
normalizao constitui assim mais uma ferramenta da filosofia Kaizen, implementando
notveis melhorias. O procedimento de normalizao deve ser simples, intuitivo e de fcil
utilizao, a fim de se criar informao que fique disponvel na organizao e contrarie o

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conhecimento individualizado. Por outras palavras a organizao no depender do
conhecimento de um colaborador sendo que o mesmo que deve estar subjugado ao
cumprimento das normas.

3. CICLO DO PDCA

No mundo atual, fortemente competitivo e que o fenmeno da globalizao veio catalizar, uma gesto
moderna, assenta necessariamente num conjunto de dados de informao e controlo.

Dentro destes destacam-se os objetivos, como metas a atingir, os indicadores como instrumentos de
medida e parametrizao.

Uma vez definidos estes dois dados fundamentais de monitorizao dever-se- construir uma trajetria
ideal, com a qual no dia-a-dia se comparar a trajetria real, que traduz os resultados alcanados.

A melhor forma de fazer este seguimento atravs de grficos, que nos permitem visualizar
rapidamente as diferentes situaes (vale mais uma boa imagem, que mil palavras provrbio chins).

Conhecido tambm como Ciclo de Deming o PDCA uma ferramenta de normalizao de


processos que nasceu no Japo no mbito da melhoria da qualidade. hoje utilizado como
um dos mtodos para o controlo dos mais variados processos cuja pretenso a satisfao
do cliente.

A sigla PDCA quer dizer Plan, Do, Check, Act ou, traduzindo para portugus Planear, Fazer,
Verificar e Agir.

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Na primeira etapa Plan so definidos os objetivos para um determinado alvo no qual se
pretende obter melhoria;
O Do diz respeito implementao dos referidos objetivos.
Em Check verificam-se os resultados obtidos, ou seja, onde se confirma se a melhoria foi
implementada. E, por fim, no Act definem-se novas aes de melhoria ou de normalizao
dos procedimentos, para consolidao do processo.

O ciclo PDCA uma importante ferramenta do Kaizen e, pelo facto de ser um ciclo, indica
que quanto mais vezes for percorrido mais eficaz ser a melhoria do processo (Pinto 2006;
Imai 1996).

O Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, uma
ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas em todo o mundo. Este sistema foi
concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por William E. Deming e, assim
como a filosofia Kaizen, tem como foco principal a melhoria contnua.

O objetivo principal tornar os processos da gesto de uma empresa mais geis, claros e
objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcanar um nvel
de gesto melhor a cada dia, atingindo melhores resultados dentro do sistema de gesto do
negcio.

O Ciclo PDCA tem como fase inicial o planeamento da ao, em seguida tudo o que foi
planeado executado, gerando, posteriormente, a necessidade de verificao constante
destas aes implementadas. Com base nesta anlise e comparando as aes com aquilo
que foi planeado, o gestor comea ento a implementar medidas para correo das falhas
que surgiram no processo ou produto.

Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente:

P = Plan (planeamento) : Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou


identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas
esperadas. preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como

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identificar as suas possveis causas. No final, o gestor necessita de definir um
plano de ao eficiente.

D = Do (fazer, execuo) : Aqui preciso realizar todas as atividades que foram


previstas e planeadas dentro do plano de ao.

C = Check (verificao) : Aps planear e por em prtica, o gestor precisa


monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execuo das
atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planeado, com
objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes,
eventualmente confecionando relatrios especficos.

A = Act (ao) : Nesta etapa preciso tomar as providncias estipuladas nas


avaliaes e relatrios sobre os processos. Se necessrio, o gestor deve traar
novos planos de ao para melhoria da qualidade do procedimento, visando
sempre a correo mxima de falhas e o aprimoramento dos processos da
empresa.

importante lembrar que o Ciclo PDCA verdadeiramente um ciclo, e por isso deve girar
constantemente. Ele no tem um fim obrigatrio definido. Com as aes corretivas no final
do primeiro ciclo possvel (e desejvel) que seja criado um novo planeamento para a
melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA
novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, fundamental para o sucesso da utilizao
desta ferramenta.

3.1. IDENTIFICAO DE UM PROBLEMA

A identificao e anlise das causas mais provveis e a proposio das solues mais
ajustadas, so como j vimos, passos fundamentais da metodologia de IRP.

Mas o importante mesmo pr em prtica, isto , aplicar as solues decididas, suportando-


as num plano de aes.

No h nada pior que uma boa soluo por aplicar (Peter Drucker)

Nesta fase fundamental responder vrias questes:

1- Quem ? : o responsvel

2- O Qu ? : ao a desenvolver

3- Quando ? : prazo a respeitar

4- Quanto ? : quanto custa

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5- Onde ? : localizar a ao

3.2. PLANO DE AO E EXECUO DAS ATIVIDADES

Uma vez identificados os problemas e as suas causas, prximas e profundas, necessrio


passar ao.

A empresa deve pensar num processo de melhoria que d prioridade s aes que so mais
crticas, ou seja aquelas que podem afetar mais o desempenho da empresa como um todo.
Isto feito atravs de um processo de reengenharia. Tipicamente, este passo divide-se em
seis sub-passos:

1: Estabelecer prioridades nas aes:


As iniciativas a serem implementadas primeiro vo depender de vrios clculos financeiros
tais como taxas de rendibilidade, retorno do investimento, anlises de custos/benefcios,
etc.

2: Obter a aprovao da gesto de topo:


Uma vez escolhidas as aes a empreender e a sua calendarizao, importante
demonstrar como estas podem melhorar a produtividade da empresa.

3: Considerar sinergias nas iniciativas de reengenharia:


Cada ao, apesar de especfica, pode vir a trazer benefcios, ou em certos casos custos
acrescidos, a outros departamentos por isso importante analisar todas as implicaes na
organizao de cada ao a tomar.

4: Analisar a posio da empresa no mercado:


Deve ser avaliado o impacto das aes a tomar na posio competitiva da empresa sendo
que a satisfao dos clientes nunca deve ser sacrificada.

5: Considerar o outsourcing:
A empresa tem que determinar se vai gerir o seu processo de reengenharia de forma interna
ou se recorre ao outsourcing; a escolha depender essencialmente das competncias-chave
da organizao.

6: Implementar o plano de reengenharia:


necessrio determinar um timing para as aes, formar o pessoal e escolher um lder que
ser o responsvel perante a administrao.

Aps a implementao dos planos de melhoria deve verificar-se o seu resultado e garantir
que os objetivos definidos foram atingidos. A constatao baseia-se na anlise de factos.

As implementaes das melhorias idealizadas implicam alteraes de fundo no s a nvel


organizacional mas tambm a nvel fsico e estrutural.

Como tal, o tempo necessrio para essas implicaes tende a ser bastante alargado,
dependendo dos recursos colocados disposio por parte da organizao alvo dessas
implementaes.

Devido variao dessa janela temporal, surge a necessidade de realizar um Roadmap de


implementao de maneira a que as mudanas efetuadas sejam geridas de forma
adequada, tendo em considerao alguns fatores e recursos que podem no ser colocados
imediatamente disposio.

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A manuteno e controlo dos procedimentos do novo modelo implementado, uma tarefa
que deve ser realizada, bem como a anlise dos ndices de desempenho tendo em vista
futuras alteraes procurando sempre o melhoramento contnuo deste novo modelo.

To importante o quanto ter um sistema de indicadores de desempenho implantado,


analis-los e verificar se o desempenho alcanado est dentro dos padres pr-
estabelecidos.

O objetivo dessa anlise procurar oportunidades para ganhos de performance operacional.


Existem duas abordagens clssicas para analisar e elevar o desempenho operacional: o
conceito de melhoria por rutura e a melhoria contnua.

A melhoria por rutura, tambm conhecida por melhoria por inovao ou por reengenharia,
considera que o principal meio de se obter ganhos em um processo, provocando uma
grande alterao na forma como a operao trabalha.

Por representar um degrau de mudana de desempenho atravs de uma alterao repentina


e abrupta, geralmente envolve grandes investimentos de capital, precisa interromper ou
atrapalhar o trabalho no fluxo normal, e pode significar mudana de produtos/servios ou
da tecnologia do processo.

A melhoria contnua uma abordagem que considera ganhos de desempenho menores e


com maior frequncia, de forma incremental. O conceito garantir que os prximos passos
de um pequeno incremento de performance sejam precedidos por outros tambm
pequenos, com a vantagem de causar menos impactos em relao a grandes mudanas.

O importante no a melhoria pontual, mas o momento de melhoria. No importa que as


melhorias dirias sejam pequenas, o importante que ao final do ms (ou de qualquer outro
perodo de anlise) haja aumento do desempenho.

3.3. VERIFICAO

A performance um conceito extremamente vasto, pois pode ser aplicado a diversas reas.
Este conceito pode ser definido como o que diz respeito ao que aconteceu no passado ou
oque est a acontecer no presente e, observvel e mensurvel.

Dentro desta, pode-se dar realce performance organizacional. Esta uma das ticas da
performance, que abrange vrias reas e que constitudo por vrias componentes, entre
as quais encontra-se a performance logstica.

A gesto da performance pode ser descrita como a utilizao da informao da avaliao do


desempenho, para efetuar uma mudana positiva na cultura organizacional de uma
empresa, nos seus sistemas e nos seus processos, ajudando a definir metas de
desempenho, a atribuir os recursos, a informar os gestores de qualquer alterao das
diretrizes das polticas organizacionais para alcanar os objetivos desta e na partilha dos
resultados do desempenho na busca destes.

A metodologia que utilizada para implantao do sistema de indicadores de desempenho


dever seguir as seguintes etapas:

1. Definir os objetivos estratgicos da empresa atravs das estratgias escolhidas


pela alta administrao para conduo da organizao, mas envolvendo as

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perspetivas dos consumidores e colaboradores da empresa, possibilitando a
construo de um cenrio mais completo para definir de forma mais ampla e
envolvente esses objetivos.

2. A partir dos objetivos estratgicos, escolher qual a melhor estratgia competitiva


a operao deve seguir de forma a oferecer vantagens em relao
concorrncia.

3. Entender quais so os fatores crticos de sucesso, ou seja, as competncias


essenciais e necessrias, para apoiar a estratgia competitiva e assim alcanar os
objetivos estratgicos.

4. Definir os meios pelos quais sero atingidos os objetivos estratgicos atravs da


estratgia escolhida.

5. Com a definio dos objetivos estratgicos, da estratgia competitiva e dos


fatores crticos de sucesso para alcan-los, estruturar um sistema de indicadores
para acompanhar o desempenho da operao. Alm da escolha dos indicadores,
preciso definir metas de desempenho baseados no comportamento histrico ou
na comparao com a concorrncia.

6. Desenvolver um sistema de acompanhamento desses indicadores para entender


e avaliar o desempenho da operao, envolvendo as diversas estruturas
hierrquicas da empresa, atravs de uma rotina de reunies e relatrios
apontando os principais nmeros representativos dos processos.

7. A partir do acompanhamento dos indicadores, definir ferramentas e mtodos para


a melhoria do desempenho.

3.4. AVALIAO

Uma das melhorias possveis, que poder ter mais impacto na forma como o sistema de
avaliao de desempenho pode ser til para a organizao em anlise, a criao de um
plano de ao estandardizado para o caso de existirem valores de indicadores fora da gama
pretendida.

Este plano de ao dever ter como propsito a eliminao sistemtica das causas que
originam problemas na performance do armazm, possibilitando a sua melhoria contnua.

H ainda que referir que o conjunto de indicadores implementados nos armazns dever ser
agregado aos indicadores de desempenho dos restantes departamentos que tratam de
questes relacionadas com a logstica, de modo a que este transmita o real estado da
performance logstica da organizao em estudo.

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Finalmente, como em qualquer processo de gesto elaborado, indispensvel uma fase de
controlo e de melhoria do sistema implementado. Existem muitas formas de efetuar este
controlo.

Podem referir-se trs como as mais adaptadas ao sistema logstico de uma organizao:
Utilizar sistemas de custeio baseados em metodologias ABC: tratam-se de sistemas
que permitem avaliar os custos das vrias atividades de uma empresa, tendo em
conta os tempos utilizados para as desempenhar.
Utilizar mapas de gesto e controlo logsticos: estes mapas so ferramentas de
gesto que medem o desempenho, facilitando a comparao do desempenho real
com o desejado e incluindo informao logstica integrada e detalhada.
Utilizar tableaux de bord logsticos: So instrumentos de controlo a serem utilizados
de forma rpida e que alertam a administrao sobre possveis desvios.
Os indicadores de desempenho permitem que as avaliaes sejam efetuadas com base em
fatos, dados e informaes quantitativas.

Os sistemas de indicadores devem refletir a estratgia de avaliao e a medio, de forma a


possibilitar uma integrao entre eles e permitir uma efetiva utilizao para a explicao
dos mesmos e garantir melhores concluses.

No armazm recorre-se muitas vezes anlise de indicadores que so considerados fulcrais


para melhorar o seu desempenho no futuro, tais como:
Tempos dos processos realizados neste espao; procura-se normalizar mtodos
de realizao dos diferentes processos e formas para tornar a sua execuo mais
rpida.
Atrasos na receo e expedio de encomendas; est relacionado com o
indicador anterior, pois ao analisar este pretende-se melhorar o tempo de
execuo destes dois processos, de forma a satisfazer o cliente sem atrasos nas
entregas.
Atrasos nas entregas de encomendas junto do cliente;
Desperdcios de material; o objetivo ao analisar este indicador ser reduzir os
desperdcios de material ao longo do tempo e, consequentemente, diminuir os
custos associados.
Quebras ou ruturas de stock; o facto de existirem ruturas de stock pode ter
consequncias na entrega das encomendas ao cliente.
Nmero de artigos no conformes;

A anlise feita aos dados pode ajudar na tomada de decises por parte dos intervenientes,
bem como, maximizar os lucros, diminuir desperdcios e melhorar o servio aos clientes,
para alm de ajudar na gesto e organizao dos diversos departamentos constituintes de
uma empresa, nomeadamente, no armazm.

A avaliao de performance importante tanto no projeto como na operao de um


armazm. Para avaliar o projeto de um armazm, so necessrios critrios de performance
claramente definidos, podendo estes critrios ser vistos como objetivos ou como restries
do projeto.

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Caso se formule um critrio como uma restrio, imposto que um dado valor pr-definido
do critrio seja cumprido, como o exemplo da altura mxima de um sistema de
armazenamento de modo a que este possa ser implementado num edifcio especfico.

Analisando aspetos como o custo, o fluxo de produtos, a utilizao de espao e o servio


possvel avaliar um dado projeto ou uma poltica operacional, comparando com os requisitos
necessrios, e encontrando possveis oportunidades de melhoria.

No entanto, o desempenho operacional de um armazm no depende apenas dos seus


colaboradores, da tecnologia que aplicada ou da sua gesto. Parte da bibliografia
consultada refere que existe uma relao entre a estrutura, a forma da disposio de um
armazm e o seu desempenho.

Ao construir um armazm tem que se ter em conta as implicaes que o seu design pode
ter na eficincia operacional do mesmo. Estes tambm alertam, que aps a construo de
um armazm, pode ser muito dispendioso ou at mesmo impossvel alterar a sua estrutura,
caso se verifique que o seu desempenho operacional afetado negativamente por esta.

Os armazns de grandes dimenses so, de um modo geral, menos eficientes do que os


armazns de menores dimenses.

Os armazns com maiores dimenses, como tm mais itens e mais espao utilizado,
obrigam realizao de mais trajetos para arrumar e recolher material, o que prejudica a
sua eficincia. Para evitar esta perda de eficincia, os gestores dos armazns com maiores
dimenses tm que estar atentos aos seus processos e alterar os que possam provocar esta
perda.

Os responsveis de um armazm tm que estar atentos aos fatores supramencionados, de


modo a verificar se estes afetam negativamente o desempenho operacional e, caso isso
acontea, tomar medidas para que estes sejam minimizados ou eliminados.

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BIBLIOGRAFIA

AA VV:, Gesto pela Qualidade total: ISO 14 000, Ed. Significado, Consultoria, formao e
informtica, 2004

AA VV. Plano Nacional de Gesto de Resduos, Ed. APA Agncia Portuguesa do Ambiente,
2011

AA VV. Sistemas da qualidade, segurana e ambiente: Manual do formador, Ed. Talentus


Associao nacional de formadores e tcnicos de formao, 2007

Pires, A., Sistemas de Gesto da qualidade, Ed. Slabo, 2012

AA VV., Benchmarking nas empresas fornecedoras de servios de logstica, Ed. IAPMEI

Pedro, Francisco, Indicadores de desempenho do enquadramento implementao,


Relatrio de projeto, Universidade de Aveiro, 2012

Santos, Patrcia, Estudo de melhorias no sistema de receo e armazenagem de materiais,


Relatrio de projeto, Universidade de Aveiro, 2012

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Agncia Portuguesa do Ambiente
http://www.apambiente.pt

Associao Portuguesa de certificao


http://www.apcer.pt/

Instituto Portugus da Qualidade


http://www.ipq.pt/

IAPMEI
http://www.iapmei.pt/

PME LINK
http://www.pmelink.pt/

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