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INSTITUTO BELO HORIZONTE DE ENSINO SUPERIOR IBHES

CAMPOS BARRO PRETO: PRONATEC SALA 11

JOS LUCAS BORGES NEVES - R.A: 60081400155


MACSON EMILIANO GOMES - R.A: 60081400163
MARANA EPIFANIA REIS - R.A: 60081400165
MARCELO PEREIRA DA SILVA - R.A: 60081400056
MARCO ANTNIO FREITAS - R.A: 60081400006
MARIA APARECIDA ALVES PEREIRA - R.A: 60081400060
NAYANE GONALVES DA SILVA - R.A: 60081400064

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

Petrleo Brasileiro S.A - Petrobras

BELO HORIZONTE

2015
JOS LUCAS BORGES NEVES - R.A: 60081400155
MACSON EMILIANO GOMES - R.A: 60081400163
MARANA EPIFANIA REIS - R.A: 60081400165
MARCELO PEREIRA DA SILVA - R.A: 60081400056
MARCO ANTNIO FREITAS - R.A: 60081400006
MARIA APARECIDA ALVES PEREIRA - R.A: 60081400060
NAYANE GONALVES DA SILVA - R.A: 60081400064

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

Petrleo Brasileiro S.A - Petrobras

Projeto interdisciplinar apresentado Faculdade


IBHES Instituto Belo Horizonte de Ensino
Superior, no curso Tcnico de Logstica como
requisito para a concluso do segundo mdulo na
disciplina: Projeto aplicado formao estratgica
em Logstica.

Orientadora: Prof Nayara Lorentz

BELO HORIZONTE

2015
AGRADECIMENTOS

Agradecemos em primeiro lugar a Deus, por ser a estrutura das nossas


conquistas e sempre nos fortalecer diante das dificuldades.

Aos nossos pais por nos apoiarem a alcanar nossos objetivos e por
acreditarem e terem interesse em nossas escolhas, apoiando-nos e esforando-se
junto a ns, para que consegussemos chegar aonde chegamos.

Aos estimados professores do Curso Tcnico de Logstica, por suas valiosas


contribuies na elaborao deste trabalho e nas vrias outras atividades que
desenvolvemos durante o curso, nos incentivando e colaborando no
engrandecimento de nossas ideias.

Por fim, aos nossos colegas de turma, que de certa forma contriburam
extremamente na ampliao de nossos conhecimentos, atravs das experincias
pessoais e profissionais transmitidas durante as aulas.

A todos, o nosso muito obrigado!


Talvez no tenhamos conseguido fazer o
melhor, mas lutamos para que o melhor fosse feito.
No somos o que deveramos ser, mas Graas a
Deus, no somos o que ramos antes.

(Marthin Luther King)


RESUMO

O presente trabalho foi desenvolvido e elaborado com o objetivo de evidenciar os


conceitos aplicveis na Logstica, tomando como base o diagnstico da gesto
empresarial da Petrobras. Sendo assim, no decorrer do texto apresentaremos
informaes a cerca da Cadeia de Suprimentos, como o processo de compras e
questes relacionadas armazenagem; do Planejamento e Controle da Produo,
levando em conta seus conceitos, as teorias administrativas, os sistemas
tecnolgicos e de produo; dos Estoques e Armazenagem, fundamentados na
concepo de estocagem, procedimentos da expedio e leiaute; dos Transportes e
da Distribuio que so empregadas na empresa, demonstrando os tipos de modais
que a mesma utiliza, assim como seus canais de distribuio. De tal forma, nosso
trabalho foi estruturado por pesquisa bibliogrfica, estudo de caso, pesquisa
exploratria e pesquisa documental.

Palavras-Chave: Cadeia de Suprimentos. Logstica. Sistemas


Tecnolgicos.
ABSTRACT

This work was developed and designed in order to highlight the concepts apply in
Logistics, based on the diagnosis of the business management of Petrobras. Thus,
throughout the text we will present information about the Supply Chain, as the
procurement process and issues related to storage; Planning and Production Control,
taking into account their concepts, administrative theories, technological systems and
production; of stocks and storage, based on the design of storage, shipment
procedures and layout; Transport and distribution that are employed in the company,
demonstrating the types of modes that it uses, as well as its distribution channels. As
such, our work was structured literature review, case study, exploratory research and
documentary research.

Keywords: Supply Chain Management. Logistics. Technological


systems.
SUMRIO

1. INTRODUO ....................................................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................... 10
Objetivo Geral ................................................................................................. 10
Objetivos Especficos...................................................................................... 10
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 10
1.4 METODOLOGIA ............................................................................................ 11
2. DESENVOLVIMENTO ........................................................................................ 14
2.1 CAPTULO 1 CADEIA DE SUPRIMENTOS........................................................ 14
2.1.1 Modelo de Gesto da Demanda dos Clientes ............................................. 16
2.1.2 A Estrutura de Planejamento de Materiais .................................................. 19
2.1.3 Estrutura de Compras e Suprimentos com as Polticas Administrativas ..... 22
2.1.4 Sistema de TI da Cadeia de Suprimentos ................................................... 23
2.2 CAPTULO 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .................... 26
2.2.1 Sistema de Produo .................................................................................. 28
2.2.2 Mtodos de Controle das Operaes Produtivas ........................................ 37
2.2.3 Sistema de TI do PCP ................................................................................. 42
2.3 CAPTULO 3 ESTOQUES E ARMAZENAGEM................................................. 44
2.3.1 Planejamento e o Controle dos Estoques ................................................... 45
2.3.2 Parmetros (Mximo e Mnimo) ................................................................. 46
2.3.3 Polticas de Reposio ................................................................................ 47
2.3.4 Estrutura de Armazenagem de Produtos Acabados e Matrias Primas...... 49
2.3.5 Gesto e Acuracidade de Inventrios ......................................................... 50
2.4 CAPTULO 4 TRANSPORTES E DISTRIBUIO ............................................ 54
2.4.1 Modais de Transporte ................................................................................. 56
2.4.2 Sistemas de Gesto das Entregas e Roteirizao das Cargas ................... 59
2.4.3 Sistemas de TI Utilizados ............................................................................ 59
2.4.4 Gesto de Canais ....................................................................................... 60
2.4.5 Gesto dos Centros de Distribuio para Atacado e Varejo ....................... 60
3. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 62
REFERNCIAS ......................................................................................................... 64
8

1. INTRODUO

No mundo atual, totalmente globalizado, as empresas que querem manter-se


competitivas no mercado, buscam, constantemente, melhorias em mbito
organizacional, que amplifiquem integralmente os processos internos e externos
existentes na gesto da empresa. Assim, tem-se na Logstica a completa integrao
de processos, a qual possibilita o aprimoramento e a criao de novas tcnicas que
agreguem valor aos seus produtos e/ou servios oferecidos. Segundo Pozo (2007,
p.13), a Logstica trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem,
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria prima at o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informaes que colocam os
produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio
adequados aos clientes a um custo razovel.
Partindo desse entendimento, apresentamos como elementos imprescindveis
na gesto logstica, a cadeia de suprimentos, o planejamento e o controle da
produo, os estoques e a armazenagem, os transportes e a distribuio.
A cadeia de suprimentos compreendida atravs de Ballou (2006, 5ed.)
como um conjunto de atividades funcionais, ou seja, atividades de compras, controle
de estoque, planejamento de materiais, gesto da demanda e etc., que se repetem
inmeras vezes ao longo do canal, pelo qual matrias primas so convertidas em
produtos acabados agregados de valor.
Conjuntamente, devemos considerar o planejamento e o controle da produo
como procedimentos indispensveis para a sobrevivncia de uma empresa no
mercado. Na concepo de Corra, Gianesi e Caon (2006, p.37), planejamento
entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso do futuro
influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados
objetivos no futuro. A produo para Chiavenato (2005, p.13) definida como um
conjunto de atividades que proporcionam a converso de um bem tangvel em outro
que tenha uma utilidade maior ou mais especfica.
Em se tratando de estoques e armazenagem, Corra, Gianesi e Caon (2006,
p.49) descrevem o estoque como acmulos de recursos materiais entre fases
especficas de processos de transformao, que garantem uma maior
interdependncia nos processos produtivos. Como atividade de apoio citada por
9

Pozo (2007), surge o armazenamento, que nada mais , que a administrao dos
espaos necessrios para manter os materiais estocados da melhor maneira
possvel.
Compondo a cadeia logstica, somos levados a identificar a necessidade de
implantao dos modais de transporte e sistemas de distribuio, que correspondam
efetivamente no ciclo logstico, tornando os custos passveis de reduo, pois, para
Ching (1999) o transporte faz parte das atividades primrias, atuando na
movimentao de produtos e pessoas, e contribuindo com extensa parcela do custo
total. Associada diretamente ao transporte, a distribuio segundo o conceito de
Ballou (1993), relaciona-se principalmente com as reas de produo e marketing.
Diante desses princpios, reconhecemos como uma empresa deve encarar o
mercado interno e externo, bem como elaborar suas estratgias. Como exemplo,
dedicamos nosso estudo empresa Petrleo Brasileiro S.A, comumente chamada
de Petrobras. Ela foi fundada em 03 de outubro de 1953, pelo ento presidente
Getlio Vargas, tendo como objetivo executar as atividades do setor petrolfero
brasileiro em nome da Unio. Atualmente sua sede est localizada no Rio de Janeiro
e a mesma tem se dedicado aos seguintes seguimentos: explorao, produo,
refino, comercializao, transporte de petrleo e gs natural, petroqumica e
fertilizantes, distribuio de derivados, energia eltrica, biocombustveis e outras
fontes renovveis de energia; atingindo um comrcio amplo e rico.

Painel Petrobras

Fonte: Petrobras (Fatos e Dados).


10

1.2 OBJETIVOS

Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo descrever os resultados da pesquisa


realizada de forma lgica e organizada, conforme os conhecimentos das disciplinas
e os dados levantados, evidenciando todo o processo logstico existente no
ambiente interno e externo da organizao.

Objetivos Especficos

Apresentar o modelo de gesto da cadeia de suprimentos;


Identificar o sistema de planejamento e controle da produo;
Apontar como realizado o planejamento e o controle de estoques, bem
como os parmetros estabelecidos para a armazenagem;
Analisar os tipos de transportes e a estrutura da distribuio, empregados
pela empresa.

1.3 JUSTIFICATIVA

Tem-se analisado que nos dias atuais os administradores de empresas


buscam diversas maneiras de captar vantagens, favoravelmente, competitivas em
relao s concorrentes. Muitos administradores desenvolvem, inclusive, parcerias
com os fornecedores existem casos isolados em que so desenvolvidas parcerias
entre empresas atuantes de um mesmo setor na tentativa de intensificar a
qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos, reduzindo, consequentemente, os
gastos relacionados. Sendo assim, frisando essa anlise, entendemos o porqu da
insero da logstica nas empresas e enriquecemos nossa compreenso sobre a
temtica.
11

1.4 METODOLOGIA

Daft (1999, p.10) disse que para conhecer e avaliar organizaes preciso
examinar as dimenses estruturais e contextuais. Logo, a anlise realizada neste
trabalho foi obtida atravs de pesquisas bibliogrficas, sites da internet, homepage
da Petrobras, e de documentrios e relatrios divulgados por ela. A pesquisa
caracteriza-se como um estudo de caso, pois, conforme Yin (2001) o estudo de caso
uma estratgia de pesquisa que compreende um mtodo, que abrange tudo em
abordagens especficas de coletas e interpretao de dados. Simplificando, ele
permite que a teoria estudada seja comparada realidade.
Na concepo de Gil (2007, p.54), estudo de caso uma modalidade de
pesquisa amplamente utilizada nas cincias biomdicas e sociais. Consiste no
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu
amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros
delineamentos j considerados.
A pesquisa definida segundo Gil (2007, p.17) como:

(...) procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar


respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa desenvolve-se por
um processo constitudo de vrias fases, desde a formulao do problema
at a apresentao e discusso dos resultados.

Gil (2007) disse que qualquer classificao dever seguir algum critrio.
Assim, temos trs grupos de pesquisa:

Pesquisas Exploratrias;
Pesquisas Descritivas;
Pesquisas Explicativas.

Dessa forma, ao iniciarmos uma pesquisa necessrio identificar o objetivo


da mesma, e a partir da definio desse objetivo poderemos ter um dos tipos de
pesquisa acima relacionados. Portanto, Gil (2007) nos leva a entender seus
conceitos com base nas seguintes perspectivas:

A pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade


com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir
hipteses. A grande maioria dessas pesquisas envolve: levantamento
bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas
com o problema pesquisado; e anlise de exemplos que estimulem a
12

compreenso. Essa pesquisa pode ser classificada como: pesquisa


bibliogrfica e estudo de caso. (GIL, 2007)

Ainda de acordo com Gil (2007), a pesquisa descritiva possui como objetivo a
descrio das caractersticas de uma populao, fenmeno ou de uma experincia.
Ela estabelece relaes entre diversas variveis. Sua diferena em relao
pesquisa exploratria que o assunto pesquisado j conhecido; ela proporciona
novas vises sobre uma realidade conhecida. Sobre a pesquisa explicativa, Gil
(2007) afirmou que seu objetivo primordial identificar fatores que determinam ou
que contribuem para a ocorrncia de fenmenos. Esse tipo de pesquisa o que
mais aprofunda no conhecimento da realidade, e por isso, est fortemente ligado
aos mtodos experimentais. Est sujeita a erros, pois subjetiva (depende de
interpretao), mas de grande importncia, pois geralmente possui utilizao da
prtica.
Aps a escolha do objetivo de uma pesquisa (pesquisa descritiva, exploratria
ou explicativa), faze-se a escolha dos procedimentos tcnicos ou metodolgicos. Os
procedimentos so tcnicas de coletas e anlise de dados que delineiam a
continuidade de uma pesquisa. Gil (2007) apresentou as vrias modalidades de
pesquisa que so: pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, pesquisa
experimental, pesquisa de campo, pesquisa de levantamento, pesquisa-ao etc.,
entretanto, abordaremos as pesquisas bibliogrfica e documental que so
identificadas como sendo parte estrutural deste trabalho.
Dessa forma, a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de algum
material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
Quase todos os estudos dependem de trabalhos desta natureza e grande parte dos
estudos exploratrios pode ser definida como pesquisas bibliogrficas. As fontes
bibliogrficas so em grande nmero e podem ser assim classificadas como: livros
de leitura (obras literrias, obras de divulgao); livros de referncias (informativa,
remissiva), podendo ser dicionrios, enciclopdias, anurios, almanaques;
publicaes peridicas (jornais, revistas) e impressos diversos. A principal vantagem
da pesquisa bibliogrfica encontra-se no fato de permitir ao investigador o
preenchimento de uma extensa sucesso de ideias ou teorias. A pesquisa
documental assemelha-se extremamente bibliogrfica, contudo a distino est
nas fontes analisadas; a pesquisa documental busca informaes em materiais que
ainda no receberam um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados
13

de acordo com a proposta de estudo. Como exemplo, temos: relatrios de


empresas, tabelas, declaraes sobre a misso, polticas de marketing e de
recursos humanos, documentos legais, vdeos, etc.
14

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. CAPTULO 1. CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimentos pode ser considerada uma viso expandida,


atualizada e, sobretudo, holstica da administrao tradicional de materiais,
abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de forma estratgica e integrada.
(PARRA e PIRES, 2003). Envolvendo os departamentos de compras, vendas,
planejamento de produo, armazenamento, transporte e distribuio de produtos, a
cadeia de suprimentos se modifica conforme a sua aplicao.
De acordo com Borsani (BORSANI, 2001), a indstria do petrleo e sua
cadeia de suprimentos um dos exemplos mais completos e abrangentes de
complexidade logstica no mundo empresarial. Essa cadeia de suprimentos vai
desde a extrao de petrleo at a distribuio de produtos derivados, incluindo uma
complexa rede logstica e vrios processos de transformao, que ocorrem nas
refinarias.

Cadeia de Suprimentos da Petrobras

Fonte: Petrobras.
15

Trs so os segmentos que constituem a cadeia de suprimentos do petrleo:


o segmento upstream incluir a explorao e a extrao do petrleo, o midstream
um segmento intermedirio que consiste na atividade de transporte do local de
extrao at as refinarias e na atividade de refino. No segmento downstream,
encontramos as tarefas de logstica necessrias para levar os produtos refinados da
refinaria para os pontos de consumo.
Para gerenciar e operar a cadeia de suprimento de bens e servios, a
Petrobras aloca recursos fsicos e humanos estabelecendo os processos que
constituiro o sistema de suprimentos. O sistema de suprimentos orientado por
procedimentos e normas em muitos nveis de abrangncia e hierarquia, e atua nos
seguintes processos na cadeia de suprimentos de bens e servios da Petrobras:

Gesto de compras: responsvel pela aquisio de servios associados e


bens mveis;
Gesto de fornecedores: cuida do cadastramento, acompanhamento
tcnico de divergncias, qualificao tcnica, avaliao de desempenho de
fornecedores de bens e servios, inspeo de fabricao, etc.;
Gesto da demanda: identifica e categoriza a demanda de materiais e o
planejamento de como atender essa demanda;
Gesto do cadastro e padronizao de materiais: uniformizao de
descries e padres de engenharia constam em suas funes;
Gesto da logstica de materiais: responsvel pela desmobilizao,
armazenamento e transporte, gerenciando o estoque e o despacho aduaneiro
de materiais.

O LSD, laboratrio de sistemas distribudos, desenvolve um projeto com a


Petrobras na rea logstica a fim de melhorar a efetividade dos processos nessa
rea. Em entrevista a respeito, a gerente do projeto Raquel Lopes d o seu parecer
referente cadeia de suprimentos da empresa.
Ncleo de divulgao cientfica (NDC) - Como gerenciada a cadeia de
suprimentos atualmente na Petrobras?
Raquel Lopes Toda empresa, inclusive a Petrobras tem que gerenciar o que eles
chamam de cadeia de suprimento. Ou seja, coordenar e planejar tudo o que precisa
ser feito dentro da empresa, desde a aquisio de matria prima at a entrega do
16

produto final para os consumidores. Na Petrobras, por exemplo, preciso gerenciar


desde a extrao do petrleo, no mar e em terra, passando pelo transporte, pelas
diversas transformaes que o petrleo pode sofrer, at chegar ao posto, por
exemplo, ou a outro destino. Tudo que precisa ser feito, ento, tem muitas decises
envolvidas, at coisas pequenas que a gente no imagina, como por exemplo,
quanto eu vou estocar de cada tipo de leo e onde? De que maneira vai ser
realizado o transporte? mais barato transportar a carga por mar ou por terra?
Quanto eu vou comprar a uma refinaria? Quanto ela vai pedir de cada tipo de leo
para produzir em um ms? O que que ela quer produzir na realidade? Essas so
decises que precisam ser tomadas.
Esses foram alguns exemplos do que se tem de gerenciar em uma cadeia de
suprimentos na rea petrolfera e, atualmente, tanto na Petrobras como em muitas
empresas, a gesto dessa cadeia de suprimentos realizada de forma hierrquica,
com um planejamento macro sendo feito em um nvel mais alto, que ajustado aos
nveis mais baixos, at chegar ao nvel operacional de cada setor da indstria; esse
modelo torna o processo pouco flexvel diante das muitas incertezas envolvidas.

2.1.1 Modelo de Gesto da Demanda dos Clientes

A palavra "Modelo" tem sua origem no latim "Modulus" que significa um


molde, ou forma. A Gesto se baseia nas funes evidenciadas por Fayol, que so:
planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional
(CHIAVENATO, 1996).
Com isso, formula-se o conceito de modelo de gesto como uma ferramenta
que se baseia em anlises e experincias anteriores para elaborar mtodos de como
administrar, aplicando-os na organizao mediante sua necessidade e adaptando-os
a sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995).
A atuao do Abastecimento, como agente central na cadeia produtiva da
Petrobras, est ancorada na integrao de seus processos e competncias,
expandindo e diversificando seu mercado, produtos e carteira de negcios, com
responsabilidade social e ambiental, satisfazendo os clientes segundo critrios de
qualidade, segurana e eficincia mxima.
17

Os clientes internos da Petrobras so as refinarias, so elas que transformam


o leo bruto, que so extrados dos campos, nos diversos produtos que todos ns
utilizamos diariamente. Investimos para que nosso parque de refino entregue
sempre mais e melhores produtos.
Os clientes externos da Petrobras so as distribuidoras de combustveis, onde
a misso delas "distribuir, industrializar e comercializar derivados de petrleo e
seus correlatos com competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e
ambiental."
A gesto da demanda e o planejamento de estoques so dois pontos
fundamentais para a gesto de materiais na empresa. As diretrizes corporativas para
essas duas atividades prezam pela identificao, prospeco e planejamento do
atendimento demanda, de maneira a atender da forma mais eficiente e adequada
s necessidades dos clientes internos, sejam via estoque ou via outras modalidades
de fornecimento.
Essas anlises devem levar em considerao o nvel de servio exigido no
atendimento do material a partir de sua criticidade, o comportamento da demanda, o
valor do material, o comportamento do mercado fornecedor e o estgio de ciclo de
vida do material.
A definio dos nveis de atendimento deve ser feita em conjunto com os
usurios e as analises devem ser feitas no nvel do item de material, de forma a
levar em conta os prazos mnimos de aquisio. Por sua vez, a anlise de custo
deve ser feita sob o ponto de vista de custos totais, nos quais devem estar inclusos
os custos tributrios, custos de aquisio, custos de processamentos das
solicitaes, custos de transporte, custos financeiros, custos de armazenagem e
custos de operao e manuteno.
18

Brasil: Produo de leo e LGN X Demanda por Derivados

Fonte: Petrobras (Dados e Fatos).

Oferta X Demanda Mundial de Petrleo: 2010-2020

Viabilidade Econmica Futura da Produo de Petrleo

Fonte: Petrobras (Fatos e Dados).


19

2.1.2 A Estrutura de Planejamento de Materiais

Segundo Chiavenato, Administrao de Materiais o conceito mais amplo de


todos. Alis, o conceito que engloba todos os demais. A AM envolve a totalidade
dos fluxos de materiais da empresa, desde a programao de materiais, compras,
recepo, armazenamento no almoxarifado, movimentao de materiais, transporte
interno e armazenamento no depsito de produtos acabados. (CHIAVENAT0 1991,
p.35)
A fim de estabelecer critrios e polticas para a gesto de materiais, tentando
aos diversos interesses dentro da empresa, a Petrobras possui diretrizes
corporativas, normas e padres a serem seguidos. Essas orientaes so
desenvolvidas pelo sistema de suprimentos da Petrobras, o qual engloba gerncias
de diferentes diretorias da empresa.
Para executar as operaes da cadeia de suprimento, a Petrobras utiliza o
mdulo de gesto de materiais, equipamentos e servios (MM) do ERP2
Enterprise Resource Planning (SAP R/3). O mdulo MM opera de forma integrada
com os demais mdulos. Nesse mdulo as informaes de suprimento so refletidas
em outras reas funcionais e para fora da companhia, atravs de EDI.
O atendimento a uma necessidade de material pode ser iniciado atravs do
prprio ERP SAP R/3 por uma ordem de manuteno emitida no mdulo de
planejamento da manuteno (PM), por um empreendimento criado no mdulo de
projetos (PS) ou por necessidade de reposio de estoque no mdulo (MM) ou
atravs de uma solicitao feita diretamente no EBP (Enterprise Buyer Professional).
O EBP um software de forma integrada com o SAP R/3 e atua como interface
usurio/SAP.
20

Softwares Para o Planejamento de Materiais da Petrobras

Fonte: Petrobras (Fatos e Dados).

O fluxo do atendimento a uma necessidade de material pode ser visualizado


na prxima figura. Para facilitar a compreenso desse fluxo, pode-se tomar como
exemplo um item de material que dever ser utilizado no reparo de um equipamento.
A programao de servios de manuteno feita atravs do registro de uma
ordem de manuteno no mdulo PM do ERP-SAP R/3, na qual so indicados todos
os servios prprios e contratados a serem realizados, assim como os materiais
necessrios.
Os materiais utilizados em servios de manuteno so classificados como
material de consumo, podendo ser de duas categorias distintas: inventariado; ou no
inventariado. O item inventariado possui um nmero de material (NM), passa pelo
estoque e, para sua utilizao, gera uma reserva. O item no inventariado pode
possuir ou no um NM, no passa pelo estoque e, para sua utilizao, deve ser
gerada uma requisio de compra para aplicao imediata.
21

Fluxo de Atendimento de Demanda

Fonte: Petrobras (Fatos e Dados).

Todos os itens necessrios para um determinado servio so relacionados na


ordem de manuteno e o ERP (SAP R/3) verifica, automaticamente, a
disponibilidade do material na data prevista para aplicao, considerando os
seguintes pontos: estoque existente; previso de recebimento de material (pedidos
emitidos e devolues previstas); previso de sada de material (reservas
aprovadas); e a parcela do estoque de segurana. Caso no seja identificado
material disponvel nessa etapa de verificao, procura-se observar a existncia de
contrato de fornecimento do item em estoque disponvel em outra unidade
operacional. Caso seja localizado contrato ou material em estoque de outra unidade
operacional, gerado um pedido de compra e encaminhado, por EDI, ao fornecedor
interno ou externo. Se no for observada disponibilidade do material em nenhuma
dessas etapas, gerada uma requisio de compra e encaminhada para
providncias do setor responsvel por sua execuo.
Em 2018, produziremos 3,2 milhes de barris de petrleo por dia, sendo 52%
no pr-sal.
22

Nosso Plano de Negcios e Gesto 2014-2018 prev investimentos de US$


220,6 bilhes (US$ 206,8 bilhes para projetos em implantao e em processo de
licitao). Desse total, a rea de Explorao e Produo receber US$ 153,9
bilhes, principalmente para desenvolver a produo no pr-sal e no ps-sal. A rea
de Abastecimento outro destaque, com investimentos de US$ 38,7 bilhes para a
ampliao do parque de refino, melhorias operacionais, entre outros.

2.1.3 Estrutura de Compras com a Poltica Administrativa

Segundo Ballou:

Comprar afeta indiretamente o fluxo de produtos no canal de suprimento


fsico. As decises relativas seleo dos pontos de embarque do
fornecedor, a determinao das quantidades de compra e os mtodos de
transporte, so algumas das decises importantes que afetam os custos
logsticos. (BALLOU, 2002, p.327)

Essa afirmao de Ronald Ballou demonstra o quanto a funo compras


importante na cadeia de suprimentos. Para a Petrobras o sistema de compra tem o
objetivo de definir a melhor forma de compra de material, buscando otimizar a
cadeia de suprimentos, reduzindo o volume dos procedimentos de compra,
implementando ferramentas e estratgias inovadoras visando a reduo dos custos
do processo de compra e sua maior agilidade.
De acordo com as diretrizes para compra, a estratgia deve ser diferenciada,
em funo das condies de segurana, risco calculado, meio ambiente e sade, da
complexidade do mercado fornecedor e o valor financeiro que ser demandado.
No caso da rea de negcio de abastecimento, a definio da estratgia de
compras se inicia com a anlise de um relatrio em que so apresentados os perfis
de compra, nmero de pedidos de compra, referentes a contratos de longo prazo
realizados no ano, consideraes sobre modelos de fornecimento, ganhos
financeiros potenciais e a facilidade de implantao de novos contratos para a
empresa.
A Petrobras possui um cadastro nico de fornecedores de bens e servios, no
qual constam todos os requisitos de qualificao para fornecimento, os fornecedores
qualificados, o nvel de inspeo de fabricao para cada fabricante e para cada
grupo de mercadoria considerado crtico. Sendo que a etapa de consulta ao
23

mercado ocorre atravs de licitao.


A Petrobras busca uma gesto diferenciada no relacionamento com clientes
identificando e mantendo relacionamento colaborativo com fornecedores
estratgicos de acordo com o volume e ou importncia do material. Para isso so
mantidos canais formais de comunicao para estimular ganhos de produtividade,
inovaes tecnolgicas e compartilhamento de oportunidades e riscos. A empresa
busca sempre o desenvolvimento de novos produtos e fornecedores. Para tal, a
seleo de fornecedores feita atravs de um cadastro de possveis novos
fornecedores que tero capacidade de engenharia e de fabricao, de inovao, de
atendimento contnuo a demanda futura identificada, de potencial de competitividade
e de aderncia tecnolgica do potencial cooperador. Na inexistncia ou inadequao
de fornecedores que j contam no cadastro, novas alternativas de fornecedores so
buscadas no mercado.

2.1.4 O sistema de TI

O ambiente empresarial nas ltimas dcadas foi marcado por muitas


mudanas. A globalizao tem obrigado as organizaes a se preocuparem, alm
dos seus custos, com vrios outros aspectos, como clientes, diferenciao de
produtos, Tecnologia da Informao (TI), inovao e cadeia de suprimentos.
Haley e Krishnam (1995) identificam a Logstica como a rea empresarial que
mais se beneficiou da automatizao e da reduo dos custos permitida pela TI.
A TI ajudou a logstica a torna-se mais eficiente na gerao de valor para as
empresas, permitindo que as organizaes colaborem de forma segura com os
integrantes da cadeia de suprimentos, em qualquer lugar e a qualquer instante. Dias
et al. (2003) enumeram os seguintes benefcios atingidos pelo uso da TI na SCM:

Compartilhamento de informaes instantneas;


Compartilhamento de programas que aumentam a eficincia operacional;
Acompanhamento em tempo real, pelo consumidor, da carga;
Desenvolvimento de canais de venda globais;
Reduo dos estoques;
Maior flexibilidade.
24

A figura abaixo ilustra o impacto da TI na SCM:

Os Impactos da TI na Cadeia de Suprimentos

Fonte: Feldens, 2005.

Tipos de TIs aplicadas cadeia de suprimentos:

Sistemas de gesto de armazns (WMS): sistema que mantm o controle


e rastreamento do movimento de estoques por meio dos depsitos, desde o
recebimento at a expedio;
WMS: gerencia a utilizao de recursos, tais como espao e pessoal;
Identificao por radiofreqncia (RFID): tecnologia que suporta
comunicaes sem fio para leitura e transmisso de dados. So utilizados nas
cadeias de suprimento por etiquetas rastreveis que possibilitam o controle do
posicionamento de produtos;
Rastreamento de frotas: equipamentos de rastreamento de frotas so
comumente utilizados em caminhes e reboques de modo a acompanhar a
localizao e alimentar sistemas de informao. Podem utilizar tecnologias
como satlites ou sistemas celulares para a localizao dos mveis;
Cdigos de barras: sistema de etiquetas padronizadas utilizadas para
identificao de produtos, esses cdigos so utilizados na aquisio de dados
25

por parte dos sistemas de informaes logsticas;


Intercmbio eletrnico de dados (EDI): sistema para intercmbio de dados
por tecnologia eletrnica que possibilita transmisses de dados mais geis
entre parceiros da cadeia de suprimentos;
Estoque administrado pelo fornecedor (VMI): tem como objetivo fazer
com que os fornecedores, por meio de um sistema de EDI, verifiquem as
necessidades do cliente por um produto, no momento certo e na quantidade
certa;
Compras eletrnicas (E-Procurement): sistemas utilizados para a
automatizao dos processos de compras. Podem utilizar a internet como
plataforma de modo a possibilitar maior integrao com fornecedores;
Sistemas integrados de gesto (SIG): tm como objetivo apoiar a gesto
organizacional integrando os processos e operaes da empresa, mantendo
uma base unificada de informaes.

Na Petrobras, as atividades de tecnologia da informao e telecomunicaes


esto presentes desde a sua fundao em 1953, a partir da implantao dos
primeiros sistemas de comunicao telefnica.
Os servios de informtica da Petrobras foram incorporados em 1960, ao
rgo central da rea de Servios de Organizao & Mtodos, o SEORG, buscando-
se automatizar os processos manuais, maior produo, principalmente para os
casos de processamento de grandes volumes de aes repetitivas. Nos anos 70,
tornou-se o Servio de Processamento de Dados (SEPROD) e se dedicava ao
trabalho de ssmica e geologia, que so muitos importantes para a companhia.
A primeira integrao das duas atividades (informtica e telecomunicaes)
ocorreu em 1990 quando foi criado o Servio de Recursos de Informao (SERINF),
com descentralizao e papel operacional entre as reas e unidades de negcio.
Ento foi feita a migrao das redes analgicas para as redes digitais, trazendo para
a Petrobras tecnologias como videoconferncias, sistemas avanados de telefonia e
correio eletrnico.
As atividades foram novamente separadas a partir de 2000 sendo criadas
duas unidades: Telecomunicaes (TCOM) e Tecnologia da Informao (TI). Iniciou-
se a reverso de tendncia de descentralizao, integrando as reas de TI. Em 2003
foi concludo o processo de integrao da TI, com a implantao da Funo TI,
26

estruturada em gesto, servios e agilidades.


Em 2005 o Projeto Sinergia (que implantou o sistema ERP - Enterprise
Resource Planning - da SAP na Petrobras) foi integrado a TI. O projeto encerrou de
vez em 2007 e sua estrutura foi incorporada e adaptada a TI, aperfeioando-se o
modelo de gesto, servios e agilidade. As atividades de tecnologia da informao e
telecomunicaes voltaram a estar juntas em 2008, com a criao da TIC, situao
que permanece at os dias de hoje.

2.2 CAPTULO 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Entende-se por planejamento e controle da produo (PCP), segundo Martins


e Laugeni (2005, p.213) como uma rea de deciso da manufatura, onde tanto os
planejamentos como o controle dos recursos dos processos produtivos devem
resultar em bens e servios.

Logo, Chiavenato afirmou:

O planejamento da produo o estabelecimento a priori daquilo que a


empresa dever produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de
produo e, de outro lado, a previso de vendas que deve ser atendida. O
PP um conjunto de funes integradas que visam orientar o processo
produtivo em funo dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais
disponveis. (CHIAVENATO, 1990, p.44)

Ainda segundo Chiavenato:

O controle de produo (CP) a ltima fase do PCP, que acompanha,


avalia e regula as atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi
planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. Depois de
elaborado o plano de produo, emitidas as ordens e liberados os recursos,
todos os rgos produtivos de assessorias passam a funcionar
integradamente, mas ele precisa ser controlado, para que se assegure que
aquilo que foi planejado est sendo executado e que os objetivos esto
sendo alcanados. Trata-se de garantir a eficincia e a eficcia do sistema.
(CHIAVENATO, 1990, p.84)

O PCP indispensvel para que as empresas atinjam seus objetivos e


utilizem da melhor maneira possvel os seus recursos, evitando desperdcios e
problemas durante a produo. Moreira (2012, p.362) pressups que unindo as
funes de planejamento e controle da produo pretende-se alcanar os seguintes
objetivos comuns: permitir que os produtos tenham qualidade especificada; fazer
27

com que mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de produtividade;


reduzir os estoques e os custos operacionais; manter ou melhorar o nvel de
atendimento ao cliente. E para que esses objetivos sejam de fato alcanados, a
funo de PCP necessita manter uma rede de relao com as demais reas da
empresa, a fim de utilizar de modo mais racional os recursos empresariais
(materiais, humanos, financeiros, etc.); (CHIAVENATO, 2005, p.103-104).

Finalidades Do Planejamento Da Produo

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 45.

O Controle Como Garantia Da Eficincia E Eficcia

Fonte: Chiavenato, 1990, p. 84.


28

Por conseguinte, o sistema de planejamento e controle da produo est


relacionado estratgia de manufatura e apia a tomada de decises tticas e
operacionais da empresa, sempre informando e controlando corretamente a situao
dos recursos, da ordem de compra e de produo com o intuito de diminuir as
perdas, erros e falhas, aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos e do
atendimento ao cliente (MARTINS E LAUGENI, 2005, p.213-214).

2.2.1 Sistema de Produo

Moreira (2000, p.8) explica que o sistema de produo o conjunto de


atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens (caso de
indstrias) ou servios. Conforme Erdmann (1998), os sistemas compem-se de
subsistemas de retroalimentao, realimentao e feedback que relacionam-se entre
si. So partes que, atuando segundo um conjunto de regras, atuam sobre as
entradas (inputs), processando algo e transformando-as em sadas (outputs), de
acordo com os objetivos.
Assim, um sistema produtivo recebe insumos na forma de materiais, pessoal,
capital, servios e informaes. Contudo, so modificados num sistema de
transformao para os produtos ou servios desejados. E, por fim, so monitorados
para determinar se ele aceitvel em termos de qualidade e custo. Ainda, Slack et
al, (2002) completou dizendo que a eficincia de qualquer sistema produtivo
depende do planejamento, programao e controle de suas atividades. No entanto,
alguns sistemas produtivos so mais difceis de planejar e controlar do que outros
devido natureza imediata de suas operaes. De tal forma, o sistema de produo
reflete a posio competitiva de uma organizao e sua estratgia.
Alm do mais, o sistema produtivo segundo Corra, Gianesi e Caon (2006,
p.22) deve ser capaz de dar suporte para as tomadas de decises logsticas
relacionadas a:

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao;


Planejar os materiais comprados;
29

Planejar os nveis adequados de estoques de matrias primas, semi-


acabados e produtos finais, nos pontos certos;
Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritrias;
Informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos
(pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e
produo);
Prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-
los;
Reagir eficazmente.

Modelo de Sistema de Produo

Fonte: Adaptado de Moreira (2000).

Em se tratando das classificaes dos sistemas de produo, o principal


motivo dessa classificao proporcionar a percepo sobre as caractersticas
inerentes a cada sistema e relacion-las com a complexidade das atividades do
planejamento e controle da produo existente. Segundo Moreira (2002):

A classificao dos sistemas de produo, principalmente em funo do


fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificao de uma
grande variedade de tcnicas de planejamento e gesto da produo.
assim possvel discriminar grupos de tcnicas e outras ferramentas
gerenciais em funo do particular tipo de sistema, possibilidade essa que
racionaliza a apresentao didtica. (Moreira, 2002)

Com isso, h uma srie de categorias as quais os sistemas produtivos so


distribudos. Podemos classific-los, por exemplo, segundo a natureza da atividade
realizada, que pode ser: sistemas produtivos de servios, sistemas produtivos de
30

bens ou sistemas produtivos de bens e servios. Alm desta, Chiavenato (2005,


p.53-57) e Moreira (2012, p.10-11) citam outras trs categorias:

Sistema de Produo em Lotes ou Fluxo Intermitente: produo limitada


por lotes, sendo cada lote dimensionado a atender um determinado volume
de vendas previstas. Ao trmino da fabricao do lote de um produto, outros
tipos de produtos so colocados em processo nas mquinas. O produto
original s voltar a ser feito depois de um tempo, caracterizando-se assim
uma produo intermitente de cada um dos produtos. Vantagem:
flexibilidade. Desvantagem: menor volume de produo. Exemplos:
indstrias txteis e de brinquedos;
Sistema de Produo sob Encomenda: a produo comea somente aps
receber o pedido ou a encomenda dos produtos. Sendo caractersticas
marcantes desse sistema, temos o alto custo e a dificuldade gerencial no
planejamento e no controle. Exemplos: avies, navios, etc.;
Sistema de Produo Contnua ou Fluxo em Linha: enquadram-se os
produtos extremamente padronizados que fluem de um posto de trabalho a
outro em uma sequncia prevista. Sendo o ritmo de produo acelerado sem
interrupes ou mudanas. Exemplos: indstrias automotivas,
eletrodomsticos de linha branca, etc.

Mostrando-se com uma ampla classificao, os sistemas produtivos ainda so


divididos em:

Produo em oficina: orientada para a fabricao de uma grande


variedade de produtos, mas em pequenas quantidades;
Produo em massa: a variedade de produtos reduzida, mas so
fabricados em grande quantidade;

Ainda, possvel classificar os produtos gerados por tais processos,


segundo o grau de padronizao dos mesmos:

Padronizados: bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade,


padronizados em grande escala e so produzidos para estoques;
31

Sob medida: desenvolvidos para clientes especficos, produzidos em lotes


unitrios;
Montados: o produto final uma combinao de produtos intermedirios
padronizados.

Conforme o tipo de operao que sofrem os produtos, os processos podem


ser:

Processos contnuos: caracterizam-se pela impossibilidade de


identificao individual dos produtos ou servios, pela alta uniformidade na
produo e demanda de bens e servios;
Processos discretos: os bens ou servios produzidos podem ser isolados
em lotes ou unidades. Esses processos se dividem em repetitivos em
massa, repetitivos em lotes e por projeto.

Contudo, algumas literaturas sugerem outros sistemas de produo, como a


produo unitria e a produo para inventrio.

Classificao dos Sistemas de Produo

Fonte: Adaptado de Moreira (2002).


32

Partindo dessa conceituao, torna-se de fcil compreenso o funcionamento


do sistema produtivo da Petrobras.
A Petrleo Brasileiro S.A Petrobras tem a explorao e a produo de
petrleo e gs natural como suas atividades centrais, buscando garantir a demanda
de energia. Ela dispe de campos petrolferos, os quais permitem que haja a
produo de bens. Nessa perspectiva, os campos petrolferos que fazem parte da
estrutura da Petrobras, podem ser divididos em Onshore e Offshore. O primeiro diz
respeito ao campo de explorao existente em terra, originado de antigas bacias
sedimentares marinhas, j o segundo quando o campo exploratrio est na
plataforma continental ou ao longo da margem continental (em alto mar). Assim,
entre os tipos de plataformas disponveis para as atividades upstream atividades
de explorao e produo (E&P) que compreendem quelas necessrias extrao
do petrleo da terra ou do mar, colocando-o acessvel ao processo de refino -, a
Petrobras possui por volta de 57 plataformas flutuantes, 77 plataformas fixas e
plataforma semissubmersvel, alm destas, encontram-se ainda plataformas de
poos terrestres chamadas de cavalos de pau em vrias regies do pas, tendo suas
instalaes localizadas nos estados do Esprito Santo, Rio de Janeiro, Paran,
Santa Catarina, So Paulo, Amazonas, Paraba, Cear, Rio Grande do Norte,
Sergipe, Alagoas e Bahia.
As plataformas da Petrobras podem ser de perfurao, de produo
(plataformas que extraem o petrleo e separam o leo, a gua e o gs) ou de forma
mais ampla, podem ter as duas funes. Para a deciso do tipo mais adequado, so
feitas anlises das condies existentes. No Brasil, por exemplo, so mais de cem
plataformas de produo, sendo a maioria delas fixas.
33

Tipos de Plataformas

Fonte: Petrobras (Explorao e Produo de Petrleo e Gs).

Alm da produo realizada em plataformas, tm-se a produo realizada em


refinarias, sendo este o local onde o petrleo bruto convertido em produto com
valor agregado, como o gs natural, gasolina, leo diesel, lubrificante industrial,
solvente, entre outros.
Para suprir o aumento acelerado da demanda brasileira, a Petrobras conta
com 15 refinarias, que esto instaladas em todo o territrio nacional, e uma unidade
de processamento de xisto no Paran. So fabricados diversos derivados: diesel,
nafta, querosene de aviao, gs liquefeito de petrleo, lubrificantes, entre outras
substncias que servem de matria prima para outros produtos. O parque de refino
possibilita que haja a produo de mais de dois milhes de barris por dia, e com
isso, reduz a dependncia da importao. Pode-se dizer que a produo desses
produtos envolve, basicamente, trs tipos de processos: converso (transformao
das partes mais pesadas em molculas pequenas); destilao (separao de
substncias atravs da torre de destilao, por meio do aquecimento das
temperaturas; tratamento (processos que adquam a qualidade do produto de
acordo com a exigida no mercado).
34

Refinarias da Petrobras:
Refinaria Abreu e Lima PE
Refinaria Potiguar Clara Camaro Rio Grande do Norte
Complexo Petroqumico do Rio de Janeiro (Comperj) RJ
Refinaria Landulpho Alves (RLAM) BA
Refinaria Lubrificantes e Derivados do Nordeste (lubnor) CE
Refinaria Capuava (Recap) SP
Refinaria Duque de Caxias (Reduc) RJ
Refinaria Alberto Pasqualini (Refap) RS
Unidade de Industrializao do Xisto (SIX) PR
Refinaria Gabriel Passos (Regap) MG
Refinaria Isaac Sabb (Reman) AM
Refinaria Presidente Getlio Vargas (Repar) PR
Refinaria Presidente Bernardes (RPBC) SP
Refinaria de Paulnia (Replan) SP
Refinaria Henrique Lage (Revap) SP

Refinaria Gabriel Passos (Regap, Betim/MG)

Fonte: Petrobras - Refinaria Gabriel Passos (Regap).


35

Contudo, a empresa ainda dispe de termeltricas, usinas de biodiesel,


usinas de etanol e fbricas de fertilizantes, alm de cinco usinas elicas (Macau e
Parque Elica de Mangue Seco) e duas pequenas centrais hidreltricas.
As usinas termeltricas geram mais de seis mil megawatts em sua produo.
Elas comearam a serem construdas desde o ano 2000, ampliando toda a cadeia
produtiva da Petrobras, com 21 termeltricas compondo o parque gerador. So elas:
TermoCear (CE); Bahia I (BA); Rmulo Almeida (BA); Celso Furtado (BA); Jesus
Soares Pereira (RN); Aureliano Chaves (MG); Juiz de Fora (MG); Luiz Carlos
Prestes (MS); Mario Lago (RJ); Governador Leonel Brizola (RJ); Barbosa Lima
Sobrinho (RJ); Piratininga (SP); Fernando Gasparian (SP); Sep Tiaraju (RS);
Tambaqui (AM); Jaraqui (AM); Arembepe (BA); Cuiab (MT); Muricy (BA); Baixada
Fluminense (RJ); Euzbio Rocha (SP).
A Petrobras opera cinco usinas de biodiesel, sendo que trs usinas so
prprias; estas esto localizadas nos municpios de Candeias (BA), Quixad (CE) e
Montes Claros (MG). E as outras duas so em parceria com a BSbios; instaladas
nas cidades de Marialva (PR) e Passo Fundo (RS). Atravs das cinco usinas calcula-
se uma produo de aproximadamente 720,2 milhes de barris de biodiesel por ano.
Para a produo de etanol, a Petrobras atua por intermdio de parcerias. H
participao em dez usinas presentes nos estados de Minas Gerais, Gois, So
Paulo e, inclusive fora do pas, em Moambique, na frica. Elas encontram-se
espalhadas pelo pas da seguinte maneira: Usina Bambu (MG); Usina Severnia
(SP); Usina Cruz Alta (SP); Usina So Jos (SP); Usina Andrade (SP); Usina
Vertente (SP); Usina Boa Vista (GO); Usina Tanabi (SP); Usina Mandu (SP). Com
estas usinas obtm-se em mdia uma produo de 1.294.000 m de etanol por ano
e, em contrapartida, uma altssima produo de acar e energia eltrica.
A Petrobras est fortemente engrenada no agronegcio brasileiro. Ela fornece
produtos nitrogenados de alta qualidade s indstrias de fertilizantes e suplementos
minerais. Dentre as fbricas, citamos a Fafen (Fbrica de Fertilizantes
Nitrogenados), situada na Bahia, que foi pioneira na implantao do plo
petroqumico e possui a capacidade de produzir amnia, uria, fertilizante, uria
pecuria, uria industrial, cido ntrico, hidrognio, gs carbnico e agente redutor
lquido automotivo (Arla 32). A Fafen est conjuntamente interligada a Fafen-SE no
que se refere capacidade produtiva, entretanto, esta, alm dos produtos
anteriormente citados, produz toneladas de sulfato de amnio (utilizado no cultivo de
36

milho, cana-de-acar e algodo). Por fim, tem-se a Fafen-PR que auxilia na


otimizao do mix da produo para atender aos perfis dos mercados adjacentes.

Fbrica de Fertilizantes Nitrogenados (Fafen-PR)

Fonte: Petrobras (Fbricas de Fertilizantes).

Analisando-se a estrutura produtiva da Petrobras, associamos o seu sistema


produtivo produo por processo, onde em cada plataforma, usina ou fbrica o
petrleo processado e a partir dele que so obtidos os inmeros produtos.
Quanto a sua classificao, segundo o grau de padronizao, que especifica
se o produto/servio especializado ou produzido em larga escala, ns a definimos
como uma empresa que fabrica produtos padronizados, ou seja, ela produz em
grande escala, facilitando a uniformidade na operacionalizao de mquinas,
materiais, da mo-de-obra e do controle, contribuindo para a eficincia dos sistemas
e para a reduo de custos. No que tange o tipo de operao, a Petrleo Brasileiro
S.A abrange os processos contnuos, pois sua produo no pode ser identificada
particularmente. O sistema desse tipo de operao inflexvel e os processos so
automatizados, de forma que se fazem necessrios altos investimentos em
instalaes e equipamentos; empregando a mo-de-obra apenas para conduzir e
dar manuteno nos recursos produtivos. Diagnosticando-se pela natureza do
produto, compreendemos que os produtos oferecidos so advindos da manufatura,
que estabelece a capacidade de poder conhecer fisicamente o que
fabricado/produzido.
37

2.2.2 - Mtodos De Controle Das Operaes Produtivas

Como explicitado anteriormente, em um sistema de PCP (Planejamento e


Controle da Produo) de suma importao que haja o controle dos processos
produtivos, orientando-se por uma ordem cronolgica, tendo como primeira fase o
planejamento, para que tais processos possam gerar resultados satisfatrios: bens
e/ou servios de qualidade.
Bruno Paoleschi (2011, p.115) disse que para controlar a produo,
importante definir o que controlar, e at em que nvel esse controle deve ser feito.
Alm do mais, preciso salientar a necessidade de controlar a produo sempre
pelos seus acumulados. O controle da produo deve ser feito separadamente em
todos os setores produtivos com o fechamento dos turnos de produo e
diariamente, mostrando a eficincia das mquinas, mo-de-obra e refugos gerados.
Tambm, deve fornecer dados para tomadas de deciso em diversos nveis:

Eficincia da produo;
Volume dos produtos fabricados;
Processos de produo pendentes;
Controle do uso das matrias primas;
Peas crticas;
Gargalos de produo;
Acuracidade das informaes.

Deve ainda emitir os seguintes relatrios: estoque de matria prima; estoque


dos componentes comprados; estoque dos componentes manufaturados; relatrio
dirio da produo; relatrio de peas crticas; mapa das OPs (Ordens de
Produo) e gesto vista.
Seguindo essa linha de raciocnio, entendemos que o controle da produo
tem como objetivo verificar se os resultados gerados esto de acordo com o que foi
planejado. Entretanto, devemos compreender o conceito aplicvel palavra
mtodo.
O mtodo segundo Oliveira (2002, p.58):
38

um conjunto de regras ou critrios que servem de referncia no processo


de busca da explicao ou da elaborao de previses, em relao a
questes ou problemas especficos. Porm, antes de desenvolver o mtodo,
preciso estabelecer os objetivos que pretendemos atingir, de forma clara,
examinando de uma maneira ordenada as questes: Por que ocorre? Como
ocorre? Onde ocorre? Quando ocorre? O que ocorre?

Dessa forma, Chiavenato (1990, p.89) afirmou:

O CP utiliza uma variedade de mtodos para acompanhar e monitorar as


atividades de produo, a saber: controle visual, controle total, controle por
amostragem, controle por exceo e autocontrole.

Ainda conforme o autor, definiremos os mtodos de controle:

Controle Visual: o mtodo mais utilizado. Nas pequenas e mdias


empresas comum sua utilizao para avaliar a carga de mquinas e o
volume de material a ser trabalhado em cada uma;
Controle Total: o controle que mais abrange. Ele envolve todos os itens
para comparar a quantidade programada com a quantidade produzida;
Controle por Amostragem: um controle parcial. Ele acontece atravs de
amostras escolhidas aleatoriamente em determinado caso;
Controle por Exceo: o controle que acontece acima apenas sobre os
desvios, falhas, erros ou discrepncias;
Autocontrole: o controle realizado especificamente pelas pessoas
envolvidas na execuo, sem a necessidade de terceiros para faz-lo.

O controle da produo basicamente a verificao de aspectos como:


previso de vendas e suas possveis variaes; plano de produo; planejamento da
capacidade; compras; lista de materiais que compem os produtos/servios;
estoques; etc., objetivando com que os processos estejam semelhantes ao
planejamento e que aes de melhorias sejam sempre efetivadas. De tal forma, o
controle caracterizado como um processo cclico e repetitivo. Chiavenato (1990,
p.88) disse:

medida que ele se repete, a tendncia fazer com que as coisas


controladas se aperfeioem e reduzam seus desvios em relao aos
padres desejados. Assim, com o passar do tempo e repetidos ciclos de
produo, a tendncia do CP conseguir o aperfeioamento do processo
produtivo, qualquer que seja o sistema de produo utilizado, mas
principalmente quando se trata do sistema de produo contnua e em lotes,
39

j que o sistema de produo por encomenda nem sempre proporciona


repetitividade no processo produtivo.

O Controle Como Um Processo Cclico

Fonte: Chiavenato, 1990, p.88.

O controle um processo constante e repetitivo, que deve seguir algumas


fases, como o estabelecimento de padres que sirvam de base para a comparao
e avaliao; avaliao do desempenho do que est sendo feito; comparao de
desempenho com o que foi estabelecido como padro e aes corretivas para
corrigir e adequar os desvios ocorridos ao padro desejado.
Com base nisso, podemos identificar na Petrobras uma srie de ferramentas,
sistemas e padres voltados para o controle da produo. Isso, porque a empresa
exerce uma atividade de extensa complexidade, que necessita de verificao
contnua, seja ela diariamente ou por perodos, para a manuteno das falhas e
acrscimo de melhorias.
O primeiro exemplo de controle da produo utilizado pela organizao o de
qualidade da produo (QP). A organizao possui laboratrios onde so realizadas
diversas anlises que garantem a qualidade do produto. Os laboratrios asseguram
a especificao do produto final, bem como a qualidade da matria prima usada em
todo o processo de refino. Assim, o mesmo dividido em anlises fsico-qumicas
em petrleo e derivados; anlises qumicas de guas da refinaria; metrologia;
cromatografia; espectrofotometria de plasma e absoro atmica. So realizados
40

testes de destilao, densidade, viscosidade, octanagem, teor de guas e


sedimentos, ponto de fluidez, resduo de carbono, teor de enxofre, etc.; substncias
consideradas nocivas ao petrleo. A cromatografia e a espectrofotometria, por
exemplo, analisa o funcionamento dos equipamentos por meio da injeo de
amostra gasosa de combustvel, gerando uma resposta das concentraes de cada
componente em % por volume, e determina a quantidade de metais pesados
presentes nas amostras de querosene e gua, respectivamente.

Controle Laboratorial

Fonte: Petrobras.

Existe ainda, o setor de inspeo de equipamentos (IE) que inspeciona os


equipamentos, avaliando os processos corrosivos que ocorrem nas unidades da
refinaria, com o objetivo de manter o controle da corroso por meio de um
monitoramente constante. Esse setor realiza trs atividades bsicas que so:

Inspeo de equipamentos: verifica as condies fsicas dos


equipamentos, buscando a aplicao de reparos e a determinao de
recomendaes para oper-los com segurana;
Monitorao da corroso: analisa a deteriorao dos equipamentos
durante o processo produtivo e delibera o controle das mesmas;
41

Avaliao de vida residual: essa atividade constata o tempo de operao


que os equipamentos podero ser utilizados, devido ao histrico operacional
e ao desgaste dos mesmos.

Na Petrobras evidente tambm a promoo de aes conjuntas, que


permitem a preservao da sade e a integridade das pessoas, bem como do meio
ambiente e dos recursos produtivos (instalaes, equipamentos, etc). Por meio
dessas aes reduzem-se ou eliminam-se os riscos pertinentes s atividades
desenvolvidas nas dependncias da organizao, satisfazendo as expectativas das
partes envolvidas. De tal maneira, o SMS (Segurana, Meio Ambiente e Sade) o
responsvel por estas aes. Ele identifica, avalia e controla a gesto de riscos, de
modo a evitar a ocorrncia de acidentes e/ou minimizar seus efeitos; estabelece
quais os procedimentos devem ser executados nas operaes e orienta a utilizao
de equipamentos adequados, atendendo todas s exigncias da legislao vigente;
investiga os acidentes e incidentes decorridos nas operaes, documentando-os
para evitar sua repetio; avalia mudanas temporrias ou permanentes para o
efetivo controle; controla a origem e a destinao final dos produtos, reduzindo
possveis impactos; prepara seus colaboradores para a ocorrncia de emergncias
(adequando-os ao uso de equipamentos de proteo individual (EPIs) e treinando-
os para possveis incndios, por exemplo).
Outro tipo de controle interessante encontra-se no setor de utilidades (UT).
Esse setor tem a responsabilidade de fornecer condies necessrias para que as
unidades de refino operem normalmente. Para isso, h o controle das quatro
grandes divises: do sistema de guas, do sistema trmico, do sistema de ar
comprimido e do sistema eltrico. Alm destes, h o acompanhamento da
monitorao da corroso atravs de uma tcnica de cupons; utilizam-se ainda
sistemas de monitoramento online, como exemplo, os medidores online de pH.
Visando controlar o estoque, a Petrobras dispe de um sistema de reviso contnua
e, de uma forma geral, tem-se o sistema de controle avanado (Siscon).
42

2.2.3 Sistema de TI do PCP

O ambiente empresarial vem mudando constantemente, adotando uma


estrutura cada vez mais complexa e imprevisvel. Para tanto, os recursos
tecnolgicos esto sendo utilizados de forma altamente progressiva pelas empresas,
que buscam manter-se sempre bem informadas diante do universo comercial, que
vem sendo abundantemente competitivo.
Diante dessa ideia, reconhecemos que a tecnologia da informao (TI)
nasceu perante a necessidade de se estabelecer estratgias e instrumentos que
captassem, organizassem e interpretassem as informaes. Batista (2004, p.59)
definiu tecnologia da informao na seguinte concepo:

Tecnologia da Informao um conjunto de mtodos e ferramentas,


mecanizadas ou no, que se prope a garantir a qualidade e pontualidade
das informaes dentro da malha empresarial. [...] todo e qualquer
dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados e/ou informaes,
tanto de forma sistmica como espordica, independentemente da maneira
como aplicada.

Ainda segundo o autor, a tecnologia da informao est fundamentada nos


seguintes componentes: hardware com seus dispositivos e perifricos; software e
seus recursos; sistemas de telecomunicaes; e gesto de dados e informaes,
que integrados, potencializam a atuao das empresas, agregando valor aos seus
produtos e/ou servios e capacitando-as a conduzir informaes de forma eficaz.
Contudo, para solucionar os problemas aparentes, as organizaes seus gestores
-, passaram a unir todas as ferramentas e mtodos existentes para formular um
sistema capaz de administrar o todo. Logo, Batista (2004, p.22) definiu sistema
como:

Disposio de partes de um todo que, de maneira coordenada, formam a


estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades
ou, ainda, um conjunto de eventos que repetem ciclicamente na realizao
de tarefas predefinidas.

Com tal caracterstica, o autor disse que os sistemas de informao


compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e
financeiros agregados segundo uma sequncia lgica para o processamento dos
dados e a correspondente traduo em informaes. Como finalidade, os sistemas
de informao capturam e/ou recuperam os dados e sua anlise em funo de um
43

processo de deciso. Assim, os mesmos envolvem o decisor, o contexto, o objetivo


da deciso e a estrutura de apresentao das informaes.
Os sistemas da tecnologia da informao englobam de forma integrada
operaes como a gesto da demanda, as ordens de produo, o controle da
produo, o planejamento da matria prima, o planejamento de vendas e operaes,
e o relacionamento com o cliente. Nessa concepo surgem os sistemas MRP, MRP
II e ERP.
O sistema MRP foi focalizado para o planejamento de necessidades
materiais. Ento, Corra, Gianesi e Caon (2006, p.88) definiram-no com a seguinte
teoria:

O conceito de necessidade de materiais bem simples e conhecido h


muito tempo. Baseia-se na ideia de que, se so conhecidos todos os
componentes de determinado produto e os tempos de obteno de cada um
deles, podemos, com base na viso do futuro das necessidades de
disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e as
quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para
que no haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das
necessidades dadas pela produo do referido produto.

Entretanto, com a rpida evoluo dos sistemas informatizados, o MRP foi


substitudo pelo MRP II, pois para o ambiente fabril, garantir a disponibilidade dos
materiais para garantir a viabilidade da produo de determinados itens em
determinado momento, no era mais o suficiente, era imprescindvel a composio
de algo mais moderno e amplo. Essa amplitude e modernidade veio a suceder com
o sistema MRP II Planejamento dos Recursos da Manufatura, que trouxe uma
deciso de planejamento da produo a mais consigo. Na viso de Corra, Gianesi
e Caon (2006, p.139), o MRP II diferenciou-se do MRP pelo tipo de deciso de
planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decises de o que, quanto e
quando produzir e comprar, o MRP II engloba tambm as decises referentes a
como produzir, ou seja, com que recursos.
Por fim, no demorou muito para surgir o sistema ERP Planejamento dos
Recursos da Organizao, pois o sistema anterior j no atendia adequadamente as
necessidades das empresas, que com o seu desenvolvimento, passaram a precisar
de um sistema muito mais evoludo do que os j existentes; ele deveria ter um
grande diferencial dos demais. Corra, Gianesi e Caon (2006, p.399) concluram que
o sistema ERP, evidentemente, supera em muito a abrangncia dos sistemas MRP
44

II, devido capacidade de suportar todas as necessidades de informao para a


tomada de deciso gerencial.
Levantando tais informaes em questo, direcionamos o estudo de sistemas
da tecnologia para controle e gesto da produo, empresa Petrleo Brasileiro S.A
Petrobras. No seu campo de atuao, a Petrobras possui diversos sistemas
associados ao controle da produo de petrleo e derivados, bem como sistemas
como o ERP, que possibilita uma viso global das necessidades prevalecentes.
Entre os sistemas da tecnologia da informao administrados pela Petrobras, temos
o sistema de reviso contnua, o qual permite que haja o controle de estoque; o
sistema de levantamento e anlise dos dados, utilizando para isso o banco de dados
do sistema nico de material (SUM); o sistema de controle avanado da Petrobras
(Sicon); sistema PAC (Petrobras Advanced Converter Resid Cracking) utilizado
para o craqueamento de resduos; sistema PASS que funciona como um sistema de
separao rpida de resduos; software Pipe-It que automatiza os clculos e integra
os dados dos reservatrios, poos e linhas; o sistema PRA (Pore Regulating
Agent) que prepara catalizadores de craqueamento cataltico fluido; o sistema
Gravel Pack, aplicado para controlar a produo de areia dentro do poo. Alm do
mais, a Petrobras possui um Centro de Pesquisas e Desenvolvimento (Cenpes)
onde realiza a gesto tecnolgica como a chave para o sucesso na indstria, tendo
a cultura da inovao como um dos pilares para o crescimento da companhia.

2.3 CAPTULO 3. ESTOQUES E ARMAZENAGEM

Estocagem e armazenagem constituem-se como uma parte vital para o bom


funcionamento das operaes organizacionais.
Segundo Bruno Paoleschi (2011), estoque qualquer quantidade de bens
fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.
Pode ser tambm a quantidade necessria para atender demanda dos clientes.
Ele s existe somente porque o fornecimento e a demanda no esto em harmonia
um com o outro. Os estoques podem ser de: matrias primas, peas componentes,
peas manufaturadas, material em processo, produtos acabados; alm do estoque
em consignao e do estoque de materiais improdutivos.
45

O autor disse ainda, que a armazenagem a administrao do espao


necessrio para manter os estoques. O planejamento dos armazns inclui
localizao, dimensionamento da rea, arranjo fsico, baias de atracao,
equipamentos para movimentao, tipo e sistemas de armazenagem, sistemas
informatizados para localizao de estoques e mo-de-obra disponvel.
O funcionamento adequado do armazm exige que ele disponha de um
sistema rpido para transferncia da carga, imobilizando o veculo durante o menor
tempo possvel.

2.3.1 Planejamento e o Controle dos Estoques

Para o autor Ching (2010), a viso tradicional que os produtos devem ser
mantidos em estoque por diversas razes. Seja para acomodar variaes nas
demandas, seja para produzir lotes econmicos em volumes substancialmente
superiores ao necessrio, seja para no perder vendas.
No entanto, essa viso acarreta para as empresas:

Custos mais altos de manuteno de estoques;


Falta de tempo na resposta ao mercado;
Risco de o inventrio tornar-se obsoleto.

O controle de estoque exerce influncia muito grande na rentabilidade da


empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras
maneiras, desviam fundos de outros usos potencias e tm o mesmo custo de capital
que qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade de
estoque libera ativo e economiza o custo de manuteno do inventrio.
Imaginemos a situao em que a companhia investiu $ 100 milhes em
estoque no ano passado. Ela girou apenas duas vezes. Caso os estoques girassem
trs vezes e as vendas se mantivessem no mesmo patamar, o investimento alocado
diminuiria em $ 33 milhes. Assumindo que o custo de manuteno de estoques
de 20% a.a., isso ocasionaria uma economia de $ 6,6 milhes.
46

2.3.2 Parmetros (Mximo e Mnimo)

Na teoria formulada por autor Ching (2010), os objetivos de custo so:


estabelecer os nveis de estoque e sua localizao, sendo estes apenas uma parte
do problema do controle de estoque. Considerando estes um objetivo mais amplo,
uma questo crtica balancear os custos para manter e para formar estoque,
porque esses custos tm comportamentos conflitantes. Quando maiores as
quantidades estocadas, maiores sero os custos de manuteno. Quando maior for
a quantidade do pedido, maior ser o estoque mdio e mais alto ser o custo para
mant-lo. No entanto, se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos e
suas consequentes entregas ocorrero e, por consequncia, menores custos de
aquisio. A funo do custo total mostra o formato de um U, o que significa que
existe um valor mnimo para essa curva, que o ponto em que o somatrio dos
custos para manter e para formar estoque o mais baixo. O objetivo encontrar um
plano de suprimento que minimize o custo total.

Parmetros de Estoque Mximo e Mnimo

Fonte: (CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada- Supply chain
4. Ed. So Paulo : Atlas, 2010).
47

2.3.3 Polticas de Reposio

De acordo com Slack, Chambers, Harland et al. (1997 , p. 423), esse conceito
originou-se na funo de compras em empresas que compreenderam a importncia
de integrar o fluxo de matrias a suas funes de suporte, tanto por meio do
negcio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a funo
de compras, de acompanhamento, gesto de armazenagem, planejamento e
controle de produo e gesto de armazenagem, planejamento e controle de
produo e gesto de distribuio fsica.
No momento de sua criao, a gesto de estoque era vista como um meio de
reduzir os custos totais associados com a aquisio e a gesto de materiais.
Quando a gesto de estoque no colocada como um conceito integrado, esses
diferentes estgios so gerenciados geralmente por departamentos diferentes. Um
diretor de produo provavelmente ser responsvel pela fbrica; um diretor de
compras o ser pelas compras e o diretor de vendas contratar a funo de
distribuio fsica.

Reposio de Estoque

Fonte: (CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada- Supply chain
4 Ed. So Paulo : Atlas, 2010).

Cada ligao de uma cadeia de suprimentos gerenciada e controlada de


forma independente de qualquer outra parte. Cada elo da cadeia est ciente apenas
da demanda do prximo elo.
48

Altas taxas de juros e competio global cada vez maior foram as empresas
a re-questionar as formas existentes de controle de estoques. Tradicionalmente, os
enfoques de controle de inventrio so reativos porque respondem s mudanas
como e quando ocorrem olhando apenas para o passado.
As organizaes agora exigem estratgias mais proativas porque passam a
ser baseadas nas necessidades dos clientes. Para compreender totalmente o papel
dos estoques na gesto da logstica, necessrio que seja examinado dentro do
contexto de todo o negcio. parte das atividades de planejamento empresarial.
nesse momento que os diversos elementos da gesto de logstica precisam ser
identificados e posicionados dentro da estrutura do negcio global.
O atual sistema de gesto de estoques de explorao e produo da
Petrobras descentralizado com alguns itens sendo estocados em vrias unidades,
com parmetros de ressuprimento predefinidos e estoques de segurana mantidos
em cada uma delas. As compras tambm so feitas de forma descentralizada, com
alguns itens tendo fornecedor nico. Essa situao duplica atividades realizadas
dentro do mesmo segmento e diminui uma das foras competitivas da empresa, o
seu poder de compra, isso considerando somente a explorao e produo. Para
definir qual ser a estratgia de compra e estoque, pode ser necessria a formao
de grupo especfico para analisar a segmentao das vrias categorias de materiais
e para identificar a ferramenta eletrnica adequada dentre todas que a Petrobras
possui. Se tratando da rea do abastecimento, a definio das estratgias de
compra e estoque d incio com anlise dos produtos. O plano de ao contm
todos os bens relevantes e de uso comum a vrias unidades de negcio, que devem
ser abastecidos por meio de contratos de longo prazo. A solidificao da compra
nesses casos busca a obteno de descontos aliada a um material de boa
qualidade. O contrato de longo prazo, normalmente, elaborado com base em uma
avaliao de consumo e no representa um compromisso utilizado em todas as
reas da empresa. O acordo se d na medida em que ocorrem necessidades nas
unidades de interesse e realizado o pedido de compra, que tem a finalidade de
autorizar a entrega do material dentro do que foi acordado previamente.
Percebe-se que as estratgias citadas na literatura so adotadas pela
Petrobras so: compra de matria prima diretamente pelo usurio; utilizao de
comrcio eletrnico; padronizao de materiais, consolidao da demanda de
compra e estoque; emisso de pedido on-line e utilizao de catlogo.
49

2.3.4 Estrutura de Armazenagem de Produtos Acabados e


Matrias Primas

De acordo com o autor Rodrigues (2007), pelo ponto de vista do moderno


operador logstico, pode-se definir armazenagem como a gesto econmica do
espao necessrio para manter estoques de mercadorias pertencentes a terceiros.
Isto engloba todas as funes de localizao, dimensionamento de rea, arranjo
fsico, recuperao do estoque, projeto de docas ou baias de atracao e
configurao do armazm.
possvel afirmar que o conceito de armazenagem tem incio com a
observao pelo homem da alternncia entre perodos de fartura e de escassez e
est intrinsecamente relacionado com a necessidade de abastecimento dos povos.
A armazenagem foi estabelecida no exato momento em que o ser humano primitivo
descobriu que podia guardar para uso futuro os produtos excedentes s suas
necessidades atuais, ou ainda, para permut-los com outros produtos dos quais no
dispunha (escambo).

A importncia da Armazenagem:

Para o autor Rodrigues (2007), medida que os blocos econmicos vo se


consolidando, o mundo torna-se mais receptivo ao conceito de globalizao da
economia. Neste contexto de diversificados fluxos e tipos de mercadorias, so
inmeros os fatores que compem o custo final das operaes, devendo este ser
necessariamente racionalizado para se obter preos competitivos, de modo a
disputar o mercado global. Um dos itens bsicos o perfeito entendimento das
modalidades de compra e venda (Incoterms), preconizadas pela International
Commerce Chambre ICC, e reconhecidas internacionalmente, pois a sua escolha
determinar (entre o exportador e o importador) a quem cabem responsabilidades
sobre as despesas de frete, seguros, movimentaes, desembarao aduaneiro, etc.
Com a colocao de pedidos de fornecimento parcelado no longo prazo, possvel
viabilizar programaes regulares junto a todos os intervenientes no processo
(transportadores, armazenadores, operadores logsticos, despachantes, etc.).
50

2.3.5 Gesto e Acuracidade de Inventrios

Segundo o autor Rodrigues (2007), com base no preceituado pelo Material


Handling Institute (EUA) e no Centre National de Recherche Technologique en
Emballage & Conditionnement (FRANA), bem como em inmeros estudos e
adaptaes feitas pelo instituto brasileiro IMAM, possvel estabelecer alguns
princpios bsicos da armazenagem:

Planejamento: avaliar previamente a rea de armazenagem antes de


aceitar a contratao de um determinado lote a ser armazenado, verificando
a existncia de efetivas condies fsicas e tcnicas para receber,
armazenar, controlar e entregar adequadamente, observando natureza, peso
e dimenses unitrias, caractersticas de manuseio e de segurana;
Flexibilidade Operacional: promover a adaptabilidade de corredores,
docas, portas e equipamentos disponveis em uma rea de armazenagem,
de modo a receber com facilidade, simultnea ou sucessivamente, produtos
com diferentes caractersticas de movimentao;
Simplificao: desenvolver, adaptar e/ou implantar o arranjo fsico de uma
rea de armazenagem, levando em conta as caractersticas dos
equipamentos disponveis e a localizao de docas, fluxos de entrada e de
sada, de modo a obter a maior produtividade possvel, sem ocasionar
gargalos;
Integrao: planejar a integrao simultnea do maior nmero de atividades
possvel, organizando e coordenando todas as operaes simultneas;
Otimizao do Espao Fsico: armazenamento tcnico e seguro, para
possibilitar a fcil movimentao da maior quantidade possvel de
mercadorias em uma nica rea de armazenagem, observando a resistncia
estrutural do piso e a capacidade volumtrica da rea;
Otimizao de Equipamentos e Mo-de-obra: analisar, dimensionar,
desenvolver, padronizar, sistematizar e implantar um conjunto de
procedimentos direcionados a racionalizao dos equipamentos de
movimentao e equipes de trabalho;
Verticalizao: aproveitar os espaos verticais da melhor maneira possvel,
sem perder de vista a segurana da movimentao;
51

Mecanizao: avaliar as reais necessidades, possibilidades e relao custo-


benefcio passveis de serem obtidos com a mecanizao dos
procedimentos de movimentao de mercadorias;
Automao: avaliar a real necessidade e a relao custo-benefcio de
automatizar o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e
demais sistemas administrativos;
Controle: planejar, implantar e acompanhar metodicamente um adequado
sistema com os registros de recebimentos, tempos de permanncia das
cargas armazenadas, entregas e controle sobre o inventrio fsico de
mercadorias, possibilitando a sua identificao e retirada imediatas;
Segurana: manter uma rea de armazenamento de sistemas que garanta
a integridade fsica das mercadorias armazenadas, mo-de-obra, segurana
das instalaes e equipamentos, e a sade financeira da empresa,
mantendo as equipes de trabalho devidamente treinadas para eventuais
emergncias;
Preo: garantir a compatibilidade das tarifas de armazenagem, calculadas a
partir de uma estrutura de custo real com o praticado pelas empresas
congneres no mercado. Se o preo obtido estiver em desacordo com a
mdia do mercado, obviamente no houve uma avaliao correta do cenrio
e o planejamento dever ser revisto, considerando outras variveis.

Os princpios bsicos acima expostos devem, a priori, considerar os seguintes


parmetros:

No que e quantos esto investindo os concorrentes?


Quando poderemos investir?
Vamos repetir a concorrncia ou ocupar algum nicho de mercado?
Qual o custo de operao e de manuteno
Como as atividades podem ser simplificadas?
O fluxo de matrias e de informaes pode ser otimizado?
O sistema resultante ser simples, prtico e racional?
Sempre que possvel utilizaremos a lei de gravidade?
Teremos flexibilidade para automatizar o sistema?
H algum fazendo algo melhor e mais barato?
52

A armazenagem necessria para que os estoques estejam organizados.


ela possibilita uma melhor integrao entre as cadeias de suprimento, produo e
distribuio. A armazenagem reduz custos nas empresas e passa segurana para o
cliente. Alguns fatores que determinam a necessidade de armazenagem so:
necessidade de compensao de diferentes capacidades das fases de produo,
reduo dos custos de mo-de-obra, reduo das perdas de materiais por avarias,
melhoria no controle da armazenagem. Alm disso, com a armazenagem, voc
protege seus produtos de forma adequada, contra umidade, incndios, pragas, etc.
Dessa forma, corre-se um risco menor de ocorrer perda de material, garantindo
assim lucratividade e satisfao dos clientes. Graas dimenso do Brasil, as
principais distribuidoras necessitam manter bases em variadas regies. Estas
instalaes possuem a infra-estrutura que precisam ter para receber, armazenar,
misturar, embalar e distribuir os derivados de petrleo. Para a produo, refino e
distribuio de derivados de petrleo so necessrios muitos tipos e tamanhos
diferentes de tanques de armazenamento. Pequenos tanques parafusados ou
soldados podem ser ideais para campos de produo, enquanto tanques de
armazenamento maiores, soldados so usados em terminais de distribuio e
refinarias em todo o mundo. Condies de funcionamento do produto, capacidades
de armazenamento e questes de design especfico podem afetar a processo de
seleo do tanque. A empresa subsidiria Petrobras Transporte S.A. (Transpetro) a
responsvel pelo transporte e armazenagem do petrleo e seus derivados. A
subsidiria muito importante para o sistema Petrobras. Ao armazenar petrleo,
derivados e gs e transport-los aos diferentes pontos do Brasil, a companhia age
como elemento integrador, em operaes sintonizadas com a estratgia de negcios
do sistema.
Com relao logstica da distribuio de combustveis na regio Norte e no
Acre, em particular, ganhar maior confiabilidade com a inaugurao da nova base
da Petrobras Distribuidora em Cruzeiro do Sul (BASUL II), prevista para entrar em
regime de pr-operao entre abril e maio deste ano. Com investimentos de cerca
de R$ 213 milhes, a capacidade total de armazenagem passar dos atuais 2.668
m para 31.045 m, a unidade ser automatizada e contar com um cais flutuante
moderno. Com isso, haver tambm uma reduo de custos com a tancagem em
balsas, no perodo de seca do Rio Juru. Esses assuntos foram tratados na ltima
sexta-feira (10/01), durante visita do governador do Acre, Tio Viana, BASUL II,
53

liderando uma comitiva com membros do governo e parlamentares. Eles foram


recebidos pelo diretor de Operaes e Logstica da BR, Vilson Reichemback da
Silva, que destacou outros benefcios trazidos pela unidade, que substitui a BASUL
I, inaugurada em 1984. A BASUL II reforar a garantia de suprimento e a
competitividade da Petrobras Distribuidora no Acre, com aumento da capacidade de
armazenagem, reduo dos riscos operacionais e pleno atendimento aos requisitos
legais, explicou Reichemback, lembrando ainda que a empresa tem investido no
relacionamento com a comunidade do entorno, durante toda a obra.
O empreendimento, iniciado em novembro de 2010, superou vrios desafios
de planejamento e logstica, principalmente em funo das caractersticas do Vale
do Juru, na regio noroeste do Acre: acessibilidade geogrfica, mudanas no
regime do rio, condies climticas, disponibilidade de mo de obra capacitada e
recursos materiais. Em 2013, um intenso perodo de chuvas se revelou um
complicador extra. Um dos destaques da BASUL II ser seu per flutuante para
atracao das balsas que trazem os combustveis desde Manaus, com capacidade
de carga de at 4.000 m cada uma: ele foi concebido de forma a no somente
suportar as solicitaes da operao, mas tambm estabilizar geotecnicamente a
regio. O sistema consiste em um cais flutuante posicionado entre dois tubos de
atracao que permitem sua movimentao de acordo com a variao do nvel do
rio. Estes tubos so cravados no leito do rio e cada um ligado atravs de dois
braos metlicos a dois blocos de concreto, cada um deles construdo sobre 14
estacas metlicas. A conteno da margem foi feita atravs de sistema ativo
contemplando uma cortina de concreto de cerca de 800 m e mais de 200 tirantes
protendidos. Em seu Plano de Negcios e Gesto 2013-2017, a Petrobras
Distribuidora prev investimentos de R$ 5,3 bilhes diante da previso de aumento
anual mdio de 4,4% no volume de combustveis comercializados em todo o pas.
Desse total, R$ 2,95 bilhes foram reservados para Operaes e Logstica, o que
inclui a construo de terminais e bases. Na Regio Norte, alm da BASUL II, est
em construo o Terminal de Porto Nacional, no Tocantins.
54

2.4 CAPTULO 4. TRANSPORTES E DISTRIBUIO

Conforme o autor Pozo (2010):

Transportes, para a maioria das firmas, a atividade logstica mais


importante, simplesmente porque absorve, em mdia, de um a dois teros
dos custos logsticos. essencial, pois nenhuma firma moderna pode
operar sem providenciar a movimentao de suas matrias primas ou de
seus produtos acabados de alguma forma. E a distribuio a parte da
logstica de enorme importncia para o resultado final de uma organizao.
(POZO, HAMILTON, 2010)

A distribuio entendida segundo o autor Razzolini (2012) como:

A distribuio fsica responsvel pela entrega ao cliente do que


desejado no prazo e ao mnimo de custo. O objetivo da produo projetar
e operar um sistema de distribuio que atinja o nvel necessrio de servio
ao cliente e o faa ao menor custo. Transporte o deslocamento de
pessoas e pesos de um local para outro, seja ele por animais ou mquinas,
e at mesmo, carregando nos braos. (RAZZOLINI FILHO, EDELVINO,
2012)

Diariamente, so produzidos volumes cada vez maiores de petrleo. O


escoamento desse volume de petrleo dos campos de produo para as refinarias
necessita de grande projeto logstico, uma vez que as jazidas que so
comercialmente explorveis, quase sempre se encontram em regies distantes das
reas onde se encontram a procura por produtos derivados do petrleo. As
primeiras refinarias foram construdas de acordo com a proximidade dos campos
produtores e os centros de consumo, facilitando o transporte da matria prima e dos
produtos derivados. Porm, com o passar dos tempos, ocorreu um distanciamento
entre os campos de petrleo e as refinarias, foi necessrio criar um padro para a
transferncia da matria prima.

Tempo de Transferncia: o tempo de transferncia do produto at a


unidade de processamento, que funo do modal de transporte utilizado e
da distncia entre os terminais de embarque e de recepo do petrleo. No
caso de transferncia por dutos, os tempos podem ser expressos em horas
ou dias, j no caso de transferncia por navios, por exemplo, os tempos
seriam expressos em dias ou meses.
55

Petrobras Distribuidora:

A Petrobras Distribuidora atua na distribuio, comercializao e


industrializao de produtos de petrleo e derivados, alm de atividades de
importao e exportao. Nas ruas e estradas brasileiras, a empresa tem mais de 7
mil postos de combustveis, constituindo a maior rede de postos em todo o territrio
nacional.
A subsidiria possui mais de 10 mil grandes clientes entre indstrias,
termoeltricas, companhias de aviao e frota de veculos leves e pesados. Vem
desenvolvendo parcerias para a implantao de unidades trmicas a gs natural
para fornecimento de energia eltrica, e programas de otimizao do uso dos
produtos em respeito ao meio ambiente.

Transporte da Petrobras

Fonte: Petrobras.
56

2.4.1 Modais De Transportes

Para o autor Razzolini (2012), modal pode ser definido da seguinte maneira:

Modal de transporte trata-se do modo, maneira, ou meio pelo qual se


transportam os materiais de um ponto a outro no sistema logstico, ou ao
longo da cadeia de suprimentos. (RAZZOLINI FILHO, EDELVINO,
2012)

Modais utilizados no transporte do petrleo e seus derivados, segundo o autor


Pozo:

Modal dutovirio de movimentao bastante lenta, mas a lentido


compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso, fatores
meteorolgicos no so significativos, envolvendo elevado custo de capital
e baixo custo operacional. (POZO, HAMILTON, 2010)

Dutovirio o modal que utiliza dutos ou tubulaes para realizar transporte


de grandes quantidades de produtos. O custo de transferncia por esse tipo de
modal indica expressiva vantagem econmica, permitindo a reduo dos custos dos
fretes (que influenciam nos preos finais dos derivados), diminui o trfego de
caminhes e vages-tanque aumentando a segurana nas estradas e vias urbanas.
Por outro lado, a movimentao de produtos por modal dutovirio tem velocidade
vagarosa, cerca de 3 a 4 milhas por hora. Tal problema em parte abrandado pelo
fato de que os produtos movem-se 24 horas por dia e 7 dias por semana, o que no
final das contas faz com que a velocidade efetiva fique maior quando comparada
com as dos demais modais de transporte.
A Transpetro (Petrobras Transporte S.A) atende as atividades de transporte e
armazenamento de petrleo e derivados, lcool, biocombustveis e gs natural.
responsvel por mais de 14 mil km de dutos entre oleodutos e gasodutos que
interligam todas as regies brasileiras e abastecem os mais distantes pontos do
pas.
malha de dutos se aliam terminais e uma frota de navios-petroleiros, unindo
as reas de produo, refino e distribuio da Petrobras e atuando na importao e
exportao de petrleo e derivados, de biocombustveis e de gs natural. Alm da
Petrobras, o principal cliente, a Transpetro presta servios a diversas distribuidoras e
indstria petroqumica.
57

Malha dutoviria da Petrobras

Fonte: Petrobras.

Gasodutos referem-se malha dutoviria. Quando comparada ao transporte


rodovirio, permite ganhos ambientais expressivos em funo de maior flexibilidade,
aumento da segurana operacional, reduo do nmero de acidentes e vazamentos
e do volume de emisses atmosfricas. Assim, a Petrobras investe na melhoria e
ampliao de nossa rede de dutos e na confiabilidade desse sistema por meio de
iniciativas como o Programa de Integridade Estrutural dos Dutos. Do mesmo modo,
gerenciamos riscos potenciais ao meio ambiente desse modal de transporte, como
os impactos sobre a biodiversidade.
A malha de dutos de transporte de gs natural da Petrobras se estende por
mais de 9.000 quilmetros.
A Gaspetro se relaciona diretamente com a ampliao da oferta do gs
natural em todo o pas. De Corumb - prximo fronteira entre a Bolvia e o Brasil -
cidade de Uruguaiana, no Rio Grande do Sul, a empresa conta com uma malha de
gasodutos, pertencente Petrobras, com mais de 7 mil quilmetros. Essa rede se
estende sob solo brasileiro atravessando estados e levando o gs natural, por meio
das companhias distribuidoras estaduais, s residncias, indstrias, usinas e aos
veculos automotivos. Tambm possibilita empresa atuar em outro importante
segmento: o de telecomunicaes. Um servio que emprega a mais alta tecnologia e
requisitado por grandes empresas de todo o mundo.
Segundo o autor Pozo (2010):
58

O modal rodovirio presta servios de rotas curtas de produtos acabados ou


semi-acabados, oferece entregas razoavelmente mais rpidas e confiveis
de cargas parceladas. Assim o sistema mais competitivo no mercado de
pequenas cargas. (POZO, HAMILTON, 2010)

No modal rodovirio, o transporte de derivados do petrleo realizado


atravs de caminhes-tanque. Alguns apresentam tanques segmentados,
possibilitando o transporte de mais de um tipo de produto. As operaes de carga e
descarga dos produtos so realizadas por operadores especializados, e dentro de
rigorosos padres de segurana, uma vez que os produtos so altamente
inflamveis. Entre as vantagens deste tipo de modal, destacam-se: velocidade,
frequncia e a disponibilidade.
Ainda, conforme o autor:

Modal ferrovirio um sistema de transporte lento, de matrias primas ou


materiais manufaturados, porm, de baixo valor para longas distncias.
(POZO, HAMILTON, 2010)

O modal ferrovirio representa alternativa econmica para o deslocamento de


grandes volumes de petrleo e seus derivados (cerca de 30% de economia se
comparado ao modal rodovirio), uma vez que, os vages-tanque so
confeccionados em ao e possuem uma capacidade para 60 metros cbicos. Em
contrapartida, a velocidade do deslocamento das composies, tem de ser levada
em considerao numa anlise do custo/benefcio (velocidade mdia de cerca de 22
milhas por hora). Tal velocidade reflete o fato de que a maior parte do tempo (86%)
gasto em operaes de carregamento e descarregamento.
Ainda, segundo o autor Pozo (2010), em relao ao modal hidrovirio a
disponibilidade e a confiabilidade so fortemente influenciadas pelas condies
metrolgicas. Alm de manusear mercadorias a granel, esse meio de transporte
tambm leva bens de alto valor, principalmente operadores internacionais, que
costuma transportar contineres. Ele tambm compreende o transporte que utiliza o
meio aqutico, quer seja martimo ou fluvial. Ao contrrio do que ocorrem com os
outros modais, as operaes de carga e descarga no modal hidrovirio so muito
mais complexas, exigindo muitas vezes a utilizao de equipamentos sofisticados. O
transporte de cabotagem do petrleo e dos seus derivados realizado por meio de
navios tanque com grande capacidade de armazenamento (35 mil at 90 mil
toneladas). Existem ainda outras embarcaes empregadas por este tipo de modal,
59

como por exemplo, chatas e balsas-tanque, com capacidade de at 40 mil


toneladas.

2.4.2 Sistemas de Gesto das Entregas e Roteirizao de


Cargas

Na concepo de Shopra (2008), a deciso operacional mais importante


relacionada ao transporte na cadeia de suprimentos, diz respeito roteirizao e
cronogramas de entregas. Os gerentes devem decidir que clientes sero visitados
por um determinado veculo e com que frequncia recebero essas visitas.
Nas roteirizaes dos veculos, as atividades relacionadas ao transporte e a
distribuio fsica buscam o aprimoramento da qualidade e da produtividade,
garantindo um melhor aproveitamento da frota e a diminuio dos percursos dos
veculos. O aumento do nmero de entregas e sua disperso geogrfica em
decorrncia da poltica de reduo de estoque das empresas, que as leva a efetuar
pedidos menores e com maior frequncia, causam um impacto significativo nas
operaes e nos custos associados aos sistemas de distribuio. Ao mesmo tempo,
aumentam as exigncias dos clientes com relao a prazos, datas e horrios de
entrega. Com o aumento das restries operacionais, encontrar uma soluo na
programao e execuo das operaes dirias de transporte e distribuio fsica se
torna cada vez mais difcil. Fazendo-se necessrio uma ferramenta flexvel e
eficiente no planejamento da atividade de roteirizao e programao. Quando o
aspecto espacial do problema de roteirizao de veculos combinado com o
aspecto temporal, tem-se o problema de roteirizao de veculos com janela de
tempo. Neste problema, deve ser levado em considerao o horrio de entrega, ou
janela de tempo, derivado do fato de que alguns clientes impem prazos de entrega
e horrios de atendimento.

2.4.3 Sistemas de TI Utilizados

O autor Shopra (2008) definiu sistemas de tecnologia na seguinte descrio:

Os sistemas de tecnologia da informao (TI) so muito importantes em


todo estagio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas
60

renam e analise as informaes. O sistema de TI pode ser segmentado de


acordo como os estgios da cadeia de suprimentos para as quais sero
utilizados. (SHOPRA, SUNIL, 2008)

Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (Enterprise Resource


Planning ERP) so sistemas de TI que renem todas as informaes da empresa
e monitoram desde a matria prima at os produtos acabados, e todas as
informaes da empresa.
De acordo com a Petrobrs foi realizado em 2005 o projeto Sinergia, na qual
implantou-se o Sistema (Enterprise Resource Planning ERP da SAP na
empresa) que foi integrado ao TI. O projeto foi incorporado em toda a estrutura da
empresa, melhorando a gesto, servios e a agilidade da mesma; pois este sistema
utilizado at os dias de hoje.

2.4.4 Gesto de Canais

De acordo com a viso de Hara (2011):

Nos canais de distribuio, a distribuio fsica o transporte dos materiais


a partir do produtor at o consumidor. Fazem parte de uma administrao
integrada de materiais ou de um sistema de logstica. Ainda, podem ser
divididos em dois tipos bsicos: venda direta ao varejo (distribuio
horizontal); venda indireta ao varejo (distribuio vertical). (HARA, CELSO
MINORU, 2011)

2.4.5 Gesto dos Centros de Distribuio para Atacado e Varejo

Com seu entendimento, o autor Hara (2011) citou que:

Os dois grandes grupos de canais de distribuio so os varejistas


representados pelo varejo e os atacadistas, alm de outras organizaes de
distribuio fsica. (HARA, CELSO MINORU, 2011)
De acordo com a Petrobrs, ela possui 56 bases de distribuio por todo o
pas, que so responsveis por fornecer produtos para as distribuidoras, para que
estas possam entreg-los no mercado. Ela realiza a venda de seus produtos s
distribuidoras em algumas destas bases, que so chamadas de pontos de
faturamento ou plos de venda. Em cada um destes pontos tem-se um preo fixado
para cada produto, independente de qual for a distribuidora.
61

Localizao dos Centros de Distribuio da Petrobras

Fonte: Petrobras.

Bases de Distribuio
62

3. CONSIDERAES FINAIS

Atravs desta pesquisa, foi possvel ampliar o campo de viso relacionado


logstica, mais precisamente, a logstica da Petrobras.
Consolidada no mercado como uma empresa de forte gesto empresarial, a
Petrobras apresenta em seu sistema logstico, recursos suficientes para expandir
cada vez mais sua produo, principalmente, a produo voltada para a explorao
do petrleo e do gs. Os equipamentos utilizados por esta organizao so
totalmente sofisticados e apresentam alta tecnologia. Tecnologia essa que
desenvolvida pelo Cenpes (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento) responsvel
pela estruturao de novos sistemas, capazes de facilitar todos os processos
envolvidos na cadeia de suprimentos. Assim, obtm-se tambm suporte nos outros
processos, como exemplo disso temos os processos de estocagem,
armazenamento, transporte, distribuio, planejamento, controle da produo e
cadeia de suprimentos, mencionados anteriormente.
No que tange a perspectiva de mercado, a Petrleo Brasileiro S.A est
presente em uma extensa rea de distribuio. Ela fornece seus produtos,
apresentando uma grande capacidade de suprir a demanda requerida pelo
consumidor; sendo que h uma estimativa de crescimento bastante expressivo para
o ano de 2030.
Em seu sistema de transporte h uma vasta gama de modais que possibilitam
o alcance dos locais mais adversos possveis, sejam eles em vias rodovirias ou
dutovirias. Analisando a parte interna da empresa, com embasamento na poltica
administrativa do setor de compras, nos parmetros definidos para o estoque, no
planejamento de materiais, etc., verificamos que a mesma opera de forma integrada
e efetiva, dispondo sempre de um sistema de TI aprimorado para a execuo das
atividades funcionais. Dessa forma, observou-se que a organizao eleva seu papel
competitivo, comparando-a com outras empresas, no que diz respeito a eliminao
de desperdcios, ampliao da qualidade, diminuio de problemas e da to
sonhada reduo de custos logsticos.
Assim, o trabalho em questo foi estudado e elaborado com contextos
tericos e conceitos prticos, postos em execuo pela Petrobras, que
63

verdadeiramente, intensificou nosso conhecimento para a compreenso e aptido,


que so utilizadas para a aplicao dos conceitos absorvidos em sala.
E, a partir das pesquisas realizadas, pudemos entender como so feitas as
anlises organizacionais, e como as mesmas devem ser expressas em um contexto
terico. Alm do mais, com as informaes obtidas, foram desenvolvidas novas
formas de visualizar a logstica dentro das empresas, bem como a interligao desta
com o mundo dos negcios.
Portanto, conclumos que o PIM Projeto Integrado Multidisciplinar
aumentou nossa capacidade de relacionar e comparar as prticas de atividades
existentes nas empresas, com as prticas que realmente favorecem suas
operaes, extraindo-se destas, resolues substancialmente melhores.
64

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