Consejos y sugerencias

sobre el proceso de la
administracin estratgica:
los nueve pasos de la
direccin estratgica (R
Molz)

Hernn Beltramino
Indice General
Sugerencias y consejos preliminares............................................................................. 4
Sugerencias preliminares para el consultor estratgico.......................................... 4
Sugerencias preliminares para el empresario.......................................................... 4
Proceso de administracin estrategica.......................................................................... 5
Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos. .............................. 5
Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos. ............................................... 5
Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.................................................... 6
Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo......................................................... 6
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros................................................. 7
Sexto Paso: Formulacin de la estrategia................................................................. 8
Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas..................................... 8
Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia. ...................................................... 8
Noveno Paso: Control estratgico. ............................................................................ 9

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 Consejos y sugerencias sobre el proceso de la
administracin estratgica: los nueve pasos de la
direccin estratgica (R Molz)
Sugerencias y consejos preliminares
Sugerencias preliminares para el consultor estratgico.

x Elegir un lugar tranquilo y cmodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible
es conveniente que sea neutral.
x Realizar una primera impresin sobre el empresario.
x Observar las instalaciones, la distribucin de los equipos, la actividad desarrollada e
interiorizarse en las rutinas de trabajo.
x Visualizar a la organizacin y a su ambiente prximo.
x Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compaa.
x Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor
estratgico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el
proceso).
x Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea necesario.
x Desarrollar una relacin de confianza con el empresario.

Sugerencias preliminares para el empresario.

x Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios,

revistas especializadas).
x Reconocer la importancia de la calidad de la informacin (ya que esta es la base sobre
la cual se toman las decisiones estratgicas).
x Buscar apoyo dentro de los empleados de la organizacin para que se comprometan
con el proyecto.
x Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema
especifico que le interesa aunque no pertenezcan a la compaa.
x Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el xito
del negocio.
x Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administracin estratgico.
x Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo
estratgico.

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Proceso de administracin estrategica.
Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.

x Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.

Personales:

o Ingresos
o Seguridad
o Tiempo libre
o Oportunidades
o Relaciones familiares
o Otros anhelos

Profesionales:

o Estabilidad deseada
o Grado de crecimiento
o Nuevos productos o diversificacin de ellos
o Otras aspiraciones

-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la

organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.

-Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.

-Repetir el proceso de revisin varias veces.

-Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las

metas que establezca.

-Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.

-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.

-Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones

externas.

-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

x Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.

x Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus
competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.
x Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.
x Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
x Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

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Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

x Valorar los factores externos.

x Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos,
Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa.
x Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
x Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
x Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy
beneficioso.
x Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se
puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

x Conocer la situacin competitiva general de la compaa.

x Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas.

Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad?

La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores?

Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?

Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentacin de recordar los precios?

La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa
lnea de productos?

Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a
mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran?

La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en

otra industria?

La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de

modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de
produccin?

La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria
en particular?

La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?

x Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes

preguntas:

El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios?

Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos
fcilmente?

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Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en
competidor directo de la que ahora surte?

x Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando

estas preguntas:

Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?

los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?

los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?

Los compradores obtienen bajas utilidades?

Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?

Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?

x Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes

preguntas:

Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?

Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

x Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por

medio de estas preguntas:

Son altos los requerimientos de capital en la industria?

Existen significativas economas de escala?

Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?

Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?

Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la
distribucin de sus productos?

x Identificar la competencia distintiva de la organizacin:

En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los
rivales competir eficazmente?

Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

x Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).

x Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
x Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco
estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica
es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

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Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

x Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin
actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.
x Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas,
por lo menos cuatro.
x Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como
se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las
alternativas estratgicas.

Estrategias Genricas:

x De crecimiento
x De reduccin
x Ofensiva
x Defensiva
x Analtica
x Reactiva
x De liderazgo por costo
x De diferenciacin
x De concentracin (de nicho)

Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.

Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.

x Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo

en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
x Revisar las metas con cuidado.
x Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones:

o Prueba de consistencia con las metas

o Prueba de marco de referencia
o Prueba de competencia
o Prueba de viabilidad

x Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.

x Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una
capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

o Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir

desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los
resultados previstos.
o Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin.
o Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.
o Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el
programa de instrumentacin.
o Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el
programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
o Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos
humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
o Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
o Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las
funciones involucradas.

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 o Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias
para el cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo.
o Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
o Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de
liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y
perjudicar la moral en general.
o Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia
general, y si sirven de apoyo a esta.
o Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la
estrategia.
o Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las
que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de
acciones correctivas.
o Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
o Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
o Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar
cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
o Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico.

x Monitorear tanto el proceso como el producto.

x Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas,
en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
x Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos,
considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado
originalmente.
x Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el
producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera
de monitoreo.
x Corregir las desviaciones que ocurran.
x Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

Hernn Beltramino

pallakanestro@hotmail.com

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