Mejorar la Calidad

de la Gestin de RH
en el Sector Humanitario
una Gua Prctica

Manual 2
Publicado por
People In Aid
www.peopleinaid.org
info@peopleinaid.org

Autor
James Henry

Editores
Jonathan Potter
Ben Emmens

Diseo
Rachel Barbaresi

Imprenta
DS Print

Agradecemos el apoyo financiero de la Oficina de Ayuda Humanitaria de la

Unin Europea (ECHO) y los fondos proporcionados por la Development
Cooporation Ireland (DCI).

Advertencia preliminar
People In Aid ha puesto considerable cuidado en la elaboracin y produccin
de este informe y de su contenido. No obstante, People In Aid no puede ofrecer
ninguna garanta sobre la fidelidad, la integridad o la relevancia que la
informacin contenida aqu pueda tener para su organizacin.

Los derechos sobre esta publicacin estn protegidos por la Ley de Copyright
Designs and Patents Act 1988 (y subsiguientes enmiendas). La fotocopia de
cualquier parte de este documento debe ser solamente para uso personal,
quedando prohibida su distribucin o transmisin a terceros.

People In Aid 2004

ndice

Agradecimientos ................................................................................1
Prlogo ................................................................................................2
Sumario ..............................................................................................4
Seccin 1 Introduccin ......................................................................7
Seccin 2 Temas en el plano sectorial ............................................9
Desafos al sector ......................................................................................................................9
Dar prioridad a los recursos humanos ..................................................................................10
Un nivel aceptable de riesgo? ..............................................................................................10

Seccin 3 Reclutamiento y seleccin ............................................11

La planificacin de recursos humanos ............................................................................................11
Acceder a las cualificaciones y las competencias necesarias ......................................................13
Respuesta rpida a situaciones fluctuantes ........................................................................18
Mejorar la calidad del reclutamiento: aptitudes y capacidades ........................................20
El reclutamiento en el mercado global ..................................................................................21
Directores principales: un caso especial? ..........................................................................23
La busca de cualificaciones: dnde miran las agencias? ................................................24
Verificacin del personal antes del reclutamiento ..............................................................25
Reclutamiento regional ..........................................................................................................27
Reclutamiento internacional ..................................................................................................27
Recursos, herramientas y enlaces ....................................................................................................29

Seccin 4 Empleo y gestin............................................................33

Remuneracin y beneficios ..............................................................................................................33
Competencia y complementariedad ......................................................................................33
El nivel de remuneracin y beneficios ..................................................................................34
Igualdad ..............................................................................................................................................37
Impuestos, seguridad social y pensiones ........................................................................................38
Impuesto sobre la renta ........................................................................................................39
Prestaciones sociales ............................................................................................................40
Pensiones: estatales y voluntarias ........................................................................................41
El rendimiento y su gestin ....................................................................................................41
Realizar la evaluacin ............................................................................................................44
Vnculo entre rendimiento y salario ......................................................................................46

People In Aid Mayo 2004 i Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario

 Apoyo y bienestar ..............................................................................................................................47
Briefing, debriefing y terapia ..................................................................................................47
Estrs, trauma y bienestar mental ........................................................................................51
Descanso y recuperacin: permisos extraordinarios ..........................................................53
El Sndrome de Reintegracin ................................................................................................54
Seguridad, proteccin y gestin de riesgos ....................................................................................57
Aspectos organizativos de proteccin y seguridad relacionados con RH ..........................59
Seguridad ................................................................................................................................63
Aspectos prcticos de la seguridad relativos a RH ..............................................................64
Preparacin de personal ........................................................................................................66
Proteccin ................................................................................................................................69
Seguros ..............................................................................................................................................72
Temas de la organizacin y polticas ....................................................................................73
Temas prcticos de seguros ..................................................................................................75
Recursos, herramientas y enlaces ....................................................................................................78

Seccin 5 Retencin y desarrollo profesional ..............................85

Planificacin y desarrollo profesional ..............................................................................................85
Retencin de directores y personal ..................................................................................................90
Reduccin de gastos ..............................................................................................................92
Potenciar la retencin de personal ........................................................................................93
Aprendizaje, formacin y desarrollo ................................................................................................94
El ciclo de formacin y desarrollo ..........................................................................................96
Aspectos estratgicos de la formacin ..................................................................................97
Identificar las necesidades de formacin y desarrollo ........................................................98
Metodologas de aprendizaje y formacin ............................................................................99
La importancia de los estilos de aprendizaje ....................................................................100
Recursos, herramientas y enlaces ................................................................................................102

Seccin 6 Conclusin....................................................................105
Notas ....................................................................................................................................107
Glosario y abreviaturas ........................................................................................................110
Apndices ............................................................................................................................113
Apndice 1 Estudio de People In Aid sobre RH 2003 ............................................................................113
Apndice 2 Agencias de ECHO-FPA ..............................................................................................................116
Apndice 3 Antecedentes del proyecto ........................................................................................................119
Apndice 4 People In Aid ..............................................................................................................................122

Tabla de datos
Figura 1 Trmite de reclutamiento ................................................................................................................13
Figura 2 Modelo de objetivo organizativo del ITDG ......................................................................................85
Figura 3 Polticas de formacin y desarrollo de personal ............................................................................89
Figura 4 Presupuestos de formacin y desarrollo de personal ..................................................................89
Figura 5 Cmo se definen los presupuestos de formacin ..........................................................................90
Figura 6 El ciclo de formacin y desarrollo ....................................................................................................96
Figura 7 El ciclo de aprendizaje ..................................................................................................................100

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario ii People In Aid Mayo 2004

Agradecimientos

Deseamos expresar nuestra gratitud a las siguientes agencias y organizaciones por su participacin y
cooperacin en este proyecto. Estas organizaciones contribuyeron de alguna de las siguientes formas:
respondieron al cuestionario que les enviamos (ver apndice 1), proporcionaron detalles de su Acuerdo Marco
de Participacin (FPA) a ECHO, asistieron a uno de los cinco seminarios o facilitaron informacin relevante a
People In Aid de algn otro modo. Algunas agencias contribuyeron de varias maneras, y deseamos expresarles
nuestro reconocimiento especial por su apoyo. Asimismo, agradecemos a la Oficina de Ayuda Humanitaria de
la Unin Europea (ECHO) la informacin facilitada sobre sus afiliados para este estudio. En el apndice 2 se
incluye una lista de los socios del FPA, tal como apareca en diciembre de 2003.
ACF Handicap International ora international
ACSUR Healthnet International ORC Worldwide
Action Contre la Faim Helpage International Oxfam GB
Action Medeor Humanitarian Dialogue Centre Oxfam Solidarit Belgium
ActionAid ICRC Reach Out Project
ADRA Denmark IFRC RedR/IHE
Alisei IMC UK Save the Children Denmark
Amnesty International International Aid Services Save the Children UK
BMS World Mission International Childcare Trust Solidarites
British Red Cross (BRCS) International Organization for SPW
CAFOD Migration Swedish Committee for
Caritas France International Rescue Afghanistan
Caritas Germany Committee-IRC Belgium Tearfund
Caritas Secours International Islamic Relief Terre des Hommes
CESVI ITDG The Global Fund to Fight AIDS
Church of Sweden Latin Link Tigers Club Project
Comit dAide Mdicale Le Rucher Ministries Toybox Charity
Concern Universal MAF Europe UNEP/GEF Biosafety Unit
Concern Worldwide Medair UNHCR
CUAMM Mdecins du Monde VOICE
DanChurchAid Medico International VSF
Danish Peoples Aid Mercy Corps Scotland VSF-DZG Belgium
Danish Red Cross Merlin VSO
Danish Refugee Council Mission East Womankind Worldwide
DFID MPDL World Health Organisation
Enfants Rfugis du Monde MSF - Belgium World Vision Germany
EPER/HEKS MSF - France World Vision UK
EU-CORD MSF - Holland WSP International
Everychild MSF - Germany ZOA Refugee Care
German Red Cross HQ Norwegian Church Aid
GOAL Norwegian Refugee Council

Respondi al cuestionario
Asisti al seminario

People In Aid Mayo 2004 1 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario

Prlogo

Este es el segundo de dos manuales, financiados por ECHO con cofinanciacin de Development
Cooperation Ireland (DCI) y de People In Aid, para las agencias de ayuda humanitaria. En el Manual 1
examinamos los factores, externos e internos, que influyen sobre la gestin de recursos humanos en las
agencias. Para ello estudiamos, entre otros muchos temas, la seguridad de los cooperantes en el
cambiante entorno humanitario, las diferentes definiciones del trmino voluntario y las estructuras que
emplean algunas agencias para colaborar. En el Manual 1 defendimos la proposicin de que, sin un buen
entendimiento del sector en general y de las caractersticas y actividades de sus pares, le resultar difcil
enfrentar los desafos en el mbito de los recursos humanos de manera eficaz.

Este manual el Manual 2 responde directamente al estudio realizado entre las agencias, en el que se
subrayaron las actuales prioridades sobre RH, abordadas por los socios de ECHO. En l, se examinan el
reclutamiento y la retencin de personal, temas de gestin, formacin y desarrollo profesional, seguridad y
muchos otros. Se analizan los problemas encontrados por las agencias en estas reas y, a modo de
respuesta, se ofrecen sugerencias, consejos prcticos y estudios monogrficos.

En estas pginas, descubrir cmo han enfrentado sus pares los problemas genricos del sector, tales
como coherencia en los programas globales de remuneracin o gestin del rendimiento; encontrar
extractos de trabajos elaborados por especialistas para este estudio sobre temas que van desde anlisis
de las necesidades de aprendizaje a debriefing; hallar referencias de portales en la red, en los que podr
acceder a informacin sobre temas tan diversos como registros de agencias y seguros. Conscientes de
que los expatriados han recibido tradicionalmente ms atencin en lo que se refiere a la gestin de
recursos humanos, nos hemos propuesto dar una prioridad similar al personal reclutado nacionalmente.

Ninguna agencia que lea este estudio permanecer ignorante de los temas planteados, pero esperamos
que este manual llegue a todos aquellos que tengan responsabilidad por la gestin o el asesoramiento
sobre la gestin, del personal en su organizacin:
Director de operaciones y personal superior de ayuda humanitaria
Directores jerrquicos
Todo el que tenga responsabilidad sobre RH, en las oficinas centrales, nacionales y regionales
Todos los miembros nuevos del equipo de RH
Una de las conclusiones clave extradas de la investigacin que realizamos para este proyecto, es que el
compromiso de la organizacin con los RH es de una importancia crtica.

Este compromiso va en aumento, pero mientras en People In Aid aplaudimos los progresos conseguidos
por las agencias a la hora de reconocer la importancia de las buenas prcticas en la gestin de RH, es
tambin cierto que, desde que el sector nos vio nacer en 1994, se han venido planteando regularmente
los mismos problemas en las mismas reas. Este manual los enfrenta todos. Quiz no encuentre aqu la
solucin ideal despus de todo, su misin, sus valores, su tamao o su financiacin sern diferentes de
los de otros , pero confiamos en que hallar material suficiente para estimular el debate dentro de su
organizacin. Naturalmente, estos debates no deberan limitarse a cuestiones relacionadas con sus
polticas, pero deben incluir la puesta en prctica de esas polticas, mediante la formacin de gestores
para implementarlas, la comunicacin con el personal y su monitoreo continuo. La misin de People In Aid
es promover las buenas prcticas en la gestin y apoyo del personal cooperante. Estamos muy
agradecidos a ECHO y DCI por apoyarnos en la elaboracin de estos manuales, que sin duda contribuirn
a promover las buenas prcticas.

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 2 People In Aid Mayo 2004

Como nota final, les instamos a que se pongan en contacto con nosotros, a travs de info@peopleinaid.org,
para hacernos llegar sus comentarios sobre el contenido de estos manuales o para comunicarnos sus
buenas prcticas, que nosotros difundiremos a travs del sector.

Jonathan Potter

Director Ejecutivo
People In Aid

People In Aid Mayo 2004 3 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario

Sumario

Casi la totalidad de las evaluaciones de programas realizadas en aos recientes hacen referencia a la
calidad del personal de campo y de la gestin de recursos humanos (RH) como factores que afectan a la
eficacia y la eficiencia. Sin embargo, se sabe muy poco sobre los recursos humanos en el sector
humanitario, y sobre los factores y las cuestiones que influyen sobre ellos.

People In Aid, con apoyo financiero de la Oficina de Ayuda Humanitaria de la Unin Europea (ECHO) y
ayuda adicional de Development Cooperation Ireland (DCI), ha llevado a cabo un estudio sustancial, cuyo
propsito es:

Describir y analizar la estructura y el funcionamiento del sector humanitario y de las agencias de

cooperacin, en cuanto a la gestin de recursos humanos. Qu hacen y por qu lo hacen
Analizar el contexto general de los temas que afectan al personal reclutado nacional e
internacionalmente y al personal voluntario
Identificar, a travs de las respuestas de las agencias a un cuestionario, los temas sobre RH que ms
preocupan a esas agencias
Analizar y debatir estas cuestiones, identificando dnde las agencias han podido responder, y dnde
sigue habiendo restricciones, con ejemplos de buenas prcticas y de vnculos con las fuentes y
herramientas tiles
Los resultados del proyecto comprenden dos manuales y una serie de seminarios en cinco ciudades de
Europa:

Manual 1 Entender los RH en el sector humanitario

Describe cmo se plantean los RH en el sector humanitario y los factores que afectan a la eficiencia y al
potencial.

Manual 2 Mejorar la calidad de la gestin de recursos humanos en el sector

humanitario
Analiza las cuestiones identificadas por las agencias como causa de preocupacin y proporciona acceso a
recursos, herramientas y buenas prcticas.

Serie de seminarios proporcionan foros en los que las agencias europeas pueden discutir las
conclusiones del estudio, debatir cuestiones de inters comn y promover la colaboracin entre
organizaciones.

Muchos de los factores y limitaciones identificados en el Manual 1, que son aplicables en los planos
organizativo y estratgico, lo son tambin en el plano tcnico. Las conclusiones del Manual 1 se resumen
a continuacin:

Muchas agencias carecen de los fondos necesarios para invertir en el desarrollo de sus recursos
humanos, y la gestin de RH no tienen la prioridad que deberan tener para las agencias
Los donantes exigen niveles ms altos de profesionalidad y de gestin, pero se resisten a financiar la
gestin de RH o a invertir en su desarrollo
El reclutamiento y la retencin de personal con experiencia es la limitacin ms importante, junto con
la capacitacin del personal, la planificacin y el desarrollo profesionales: las mismas cuestiones que
se han venido reconociendo como prioritarias durante los ltimos diez aos

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 4 People In Aid Mayo 2004

 No hay informacin suficiente sobre la gestin del personal reclutado nacionalmente, lo que restringe
la maximizacin de su potencial. De hecho, la informacin sobre el personal reclutado nacionalmente y
los problemas que le afectan sigue siendo insuficiente
Los niveles bsicos de remuneracin no son un factor de control: la eficacia, los valores y la
profesionalidad de la agencia de reclutamiento son ms importantes a la hora de mantener la lealtad
del personal
El personal voluntario es un factor muy importante en el sector de la cooperacin, pero hay muy poca
uniformidad en cuanto a su trato y remuneracin; y la interpretacin del concepto de voluntariado es
singularmente compleja
El contexto general: la naturaleza cambiante del entorno poltico, la cooperacin y el sistema
humanitario afecta fundamentalmente a los recursos humanos. La incapacidad del sistema para
proporcionar "espacio humanitario" y el fracaso de las agencias a la hora de definir y defender su
singular papel han debilitado el sector y han puesto al personal contratado y al voluntario en una
situacin de mayor riesgo
Se ha realizado un gran esfuerzo para mejorar la calidad, y la colaboracin entre agencias es mucho
ms frecuente; pero se podra conseguir an mucho ms a travs de una mayor cooperacin
paneuropea
En el Manual 2, sin embargo, se identifican una serie de nuevos factores y limitaciones, entre ellos:

Las iniciativas en la gestin y desarrollo de RH dependen del compromiso estratgico de la

organizacin y de la participacin activa de directores y personal
Las limitaciones al desarrollo de RH pueden tener ms que ver con la falta de prioridad dada a los RH y
a los temas relacionados con ellos, que con la disponibilidad de recursos financieros y de tiempo
Aunque los donantes han hecho algunos progresos a la hora de apoyar el desarrollo de los RH, es
necesaria ms intercesin para hacer seguro de que los progresos continan, especialmente para
maximizar la potenciacin del personal reclutado nacionalmente
El reclutamiento y retencin de personal experimentado es un problema, pero se podra conseguir
mucho ms maximizando el potencial y el compromiso hacia el personal existente, mediante el
desarrollo profesional, la formacin y mejores prcticas de gestin
Desde los sucesos del 9 de septiembre los seguros se han convertido en una cuestin importante, y se
conseguira mucho ms mediante la accin conjunta de las agencias a la hora de negociar, informar y
debatir con las aseguradoras
La seguridad y la proteccin del personal son crticas, y el deber de amparo y responsabilidad del
empleador, particularmente hacia el personal nacional, siempre expuesto a mayores riesgos, exige el
desarrollo de estrategias, polticas y prcticas adecuadas, sobre prevencin, preparacin y respuesta
Las conclusiones del proyecto sugieren que se han registrado progresos importantes en los ltimos aos
en los niveles de eficacia de las agencias respecto de la gestin de recursos humanos, pero sujetos a una
serie de limitaciones, tanto externas: a travs de los cambios en los sistemas internacional y humanitario;
como internas: a consecuencia de las presiones sobre financiacin y recursos, la reluctancia institucional
y la falta de prioridad dada a los RH.

La experiencia de las agencias ms proactivas muestra que hay amplias oportunidades, e incluso la
necesidad, de una mayor colaboracin entre agencias; as como de un envolvimiento ms activo con los
otros actores y stakeholders en los sistemas humanitario y poltico, para presionar en favor de dar una
mayor prioridad a los temas de RH, especialmente all donde afectan a la seguridad, la proteccin y el
bienestar del personal contratado y voluntario.

El personal nacional est ocupando ms cargos superiores y las oportunidades para la formacin y el
desarrollo profesional, que las agencias ms proactivas ponen a su alcance, han aumentado. Sin
embargo, para retener a directores y personal experimentado, las agencias deben realizar una inversin
positiva en su desarrollo, su amparo y su bienestar.

People In Aid Mayo 2004 5 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario

Si bien se han conseguido avances, el statu quo no es una opcin aceptable: las agencias estn
sometidas a una continua y creciente presin para actuar ms profesionalmente en la gestin de su
personal. Si este objetivo no se consigue, se corre el riesgo de tener que pagar consecuencias financieras
y jurdicas, pues las obligaciones y responsabilidades de los empleadores hacia su personal no son
negociables.

Como ya se afirm en el Manual 1, las agencias de beneficiaran de:

Ser ms proactivas en el desarrollo de los sistemas de informacin y de gestin de RH, que son
necesarios para lograr una gestin eficaz de los RH, especialmente en lo que se refiere al personal
reclutado nacionalmente
Estrechar mucho ms la colaboracin en cuestiones de RH, tanto en el campo como en la sede central,
para reducir la rivalidad y la duplicacin
Entablar una relacin ms coherente con los otros actores involucrados en tareas de ayuda a
emergencias, mediante la definicin de su singular papel y su valor aadido, a fin de proteger al
personal contratado y al voluntario
Entablar dilogo con los donantes y con las estructuras de gobierno de la agencia para dar mayor
prioridad a la gestin de personal y de RH, y estimular la inversin, tan retrasada como urgentemente
requerida

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 6 People In Aid Mayo 2004

Seccin 1
Introduccin
Las organizaciones humanitarias son tambin
empleadores. Y como empleadores no podemos
considerar a nuestro personal ni su derecho
individual a beneficiarse de unos niveles dignos
de calidad de vida, gestin y apoyo, como algo
ajeno a nuestra agenda sobre derechos humanos
y ayuda al desarrollo global.
Hay un vnculo que llega desde el individuo, a
travs de los equipos involucrados en el trabajo
humanitario y de ayuda al desarrollo y del
impacto y los costes de los programas de ayuda
humanitaria, hasta la credibilidad de los cdigos
internacionales, las cartas y las convenciones.
Corremos el riesgo de incurrir costes legales y
financieros si no hacemos uso de ese vnculo
para reforzar nuestras instituciones y nuestra
capacidad de responder a las necesidades de
aquellos que no tienen la opcin de decidir
cuando abandonan las zonas de emergencia1.
No puede haber duda alguna de que las
organizaciones humanitarias tienen una obligacin
fundamental hacia su personal contratado y
voluntario. Como dijo, tan sucintamente, Sara
Davidson, en la cita anterior, hay un vnculo
inextricable entre el personal y el marco exterior
que envuelve la ayuda humanitaria. El imperativo
de mejorar continuamente la calidad de la gestin
de nuestros recursos humanos, y los costes que
conllevara el no hacerlo, deben reconocerse a
travs de todo el sector.
Key
Ejemplos prcticos de cmo las agencias han enfrentado cuestiones relacionadas con la gestin
de recursos humanos a travs de estudios monogrficos, subrayando medidas especficas
adoptadas por las organizaciones mediante la concentracin en un aspecto de las prcticas
Consejo, orientacin o recurso
Aspectos que requieren consideracin ms detallada de las agencias
Material para hacer reflexionar o que sirva de catalizador para provocar a la accin
People In Aid Mayo 2004
Seccin 1
En este manual se analizan las cuestiones sobre
la gestin de los recursos humanos que enfrentan
las agencias identificadas en el Manual 1, y se
ofrece una gua prctica para las agencias que
deseen mejorar la calidad de su gestin de los
recursos humanos.
El manual contiene ejemplos prcticos, en la
forma de estudios monogrficos, de cmo
algunas agencias han enfrentado cuestiones
derivadas de la gestin de recursos humanos, y
subraya medidas especficas adoptadas por
organizaciones que concentraron su atencin en
un aspecto de las prcticas. Donde corresponde,
se identifican y se comparten sugerencias
apropiadas y orientacin, y se han sealado los
aspectos que requieren un estudio ms detallado
por parte de las agencias. Hay abundante
material para invitar a la reflexin o que puede
servir como catalizador para estimular a la accin,
y este material est identificado por una serie de
iconos, cuyas claves se detallan ms abajo.
Para mayor facilidad, el manual se ha dividido en
tres secciones clave
Reclutamiento y seleccin
Empleo y gestin
Retencin y desarrollo profesional
Cada seccin pasa a estudiar su rea respectiva
de forma ms detallada, apoyndose en las
buenas prcticas y ofreciendo orientacin til.
7 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Seccin 2
Temas en el plano sectorial
Los temas que afectan a la gestin de los
recursos humanos en el plano sectorial fueron
considerados en detalle en el Manual 1, y los
repetimos aqu para facilitar la referencia. Estos
temas proporcionan el contexto externo para las
cuestiones tcnicas que abordaremos en el
Manual 2.
Por qu son importantes?
Los temas de nivel sectorial establecen el
contexto en el que residen las cuestiones
tcnicas. Por ejemplo, la actitud de los donantes
hacia los recursos humanos influye de manera
fundamental en el potencial para desarrollar
procedimientos y sistemas de RH ms
profesionales y, particularmente, dicta el potencial
para invertir en temas relacionados con el
personal.
Otro ejemplo: los conflictos de Afganistn e Irak y
el modo en que el espacio y la negociacin
humanitarios han sido socavados, han
incrementado los riesgos para el personal
contratado y voluntario, y han afectado tambin
muy negativamente a los costes de las primas del
seguro. Si hemos de tratar con compaas
aseguradoras para enfrentar los problemas de
obtener proteccin segura y coste-eficaz para el
personal, debemos tambin abordar las
cuestiones ms amplias y crear el entorno
protector militar y poltico del que dependemos
para operar.
Desafos al sector
Desafos externos El sector est siendo
presionado desde fuera, en el sentido de que su
singular papel como proveedor de ayuda
humanitaria est siendo desafiado por varios
otros actores, entre ellos, las organizaciones
militares, los gobiernos anfitriones, los donantes y
tambin el sector comercial.
Las recientes experiencias de Afganistn e Irak
han contribuido muy poco a aliviar estas
People In Aid Mayo 2004
presiones y, de hecho, han trado nuevos retos. El
sector humanitario corre el riesgo de quedar cada
vez ms al margen de los procesos de toma de
Seccin 2
decisiones que lo afectan; y all donde las
agencias dependen de los fondos de gobiernos
beligerantes, no estn en situacin de cuestionar
el comportamiento de grupos militares y polticos.
La negociacin del espacio humanitario ha
quedado comprometida y los riesgos a los que se
exponen las agencias y su personal nacional e
internacional, han aumentado. La situacin se ha
exacerbado por el fracaso de los actores militares
y polticos para crear el marco poltico y de
seguridad en el que las ONG y las organizaciones
de la sociedad civil puedan operar, y del que
dependen.
Desafos internos Hay tambin varios desafos
dentro del propio sector humanitario. Por ejemplo,
los donantes han continuado retirando su apoyo a
las ONG del Norte, tal y como venan haciendo,
debido, en parte, a los cambios en las polticas de
financiacin desde el 11/9 y, en parte, como
consecuencia de los costes derivados de la
situacin en Afganistn e Irak.
Sumario
El sector humanitario debe continuar investigando
formas de colaboracin, con los actores externos
y tambin internamente, sobre la base de la
relacin entre agencias. A menos que se logre
una mayor coherencia dentro del sector, existe el
riesgo de que las agencias queden an ms
marginadas; dejen de ser consultadas sobre
decisiones que, al final, acabarn afectando grave
y negativamente a su capacidad de operar y, ms
aun, la seguridad y la proteccin de su personal
contratado y voluntario corrern peligro.
Las agencias tambin deben identificar su valor
aadido; establecer reglas y un marco para su
implementacin; presentarlo a los otros actores y
defenderlo en la negociacin y el debate.
9 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 2
Dar prioridad a los
recursos humanos
Dentro de las propias agencias, los recursos
humanos y las cuestiones relacionadas con el
personal se consideran, a menudo, como una
carga o un elemento ms de los gastos generales,
y el nivel de compromiso estratgico y directivo
hacia ellos es insuficiente. A esto hay que aadir
la tensin comn entre el rea operativa y el
campo, de una parte y entre el de RH y las
polticas operativas, de la otra. Los gestores
Seccin 2
operativos y de campo pueden considerar el rea
de RH como un irritante que, en el mejor de los
casos, slo sirve para el reclutamiento y la
administracin de personal, y en el peor, como
guardin o controlador de polticas y
procedimientos que limitan la libertad operativa.
Esto se traduce en una posible falta del apoyo
estratgico en el plano organizativo que es
esencial para el desarrollo de los recursos
humanos y, posiblemente tambin, del respaldo
directivo (necesario para los equipos operativos)
que es fundamental para la eficacia general de la
gestin de recursos humanos.
Los donantes tambin suelen considerar los
recursos humanos como un coste administrativo,
lo que hace que, frecuentemente, se les acabe
atribuyendo una prioridad baja. Los RH son
"gastos generales" y pueden quedar reducidos a
niveles en los que las agencias se encuentran
incapaces de financiar la gestin, necesaria para
satisfacer los requisitos de calidad de los
programas, o las exigencias de calidad de los
propios donantes.
Sumario
Las agencias tienen que enfrentar las cuestiones
derivadas del compromiso estratgico y directivo
para una gestin eficaz de los recursos humanos.
Asimismo, deben continuar sus esfuerzos para
persuadir a los donantes de que les apoyen a la
hora de abordar las cuestiones de RH,
especialmente en lo que se refiere al desarrollo
de las capacidades y del potencial del personal
contratado y voluntario, nacional e internacional.
Un nivel aceptable de riesgo?
El nivel de riesgo al que se expone el personal ha
cambiado significativamente en aos recientes.
La naturaleza de los riesgos tambin ha
cambiado, aunque persisten muchas similitudes.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Muchos ms cooperantes de ayuda humanitaria y
de ayuda al desarrollo trabajan hoy de forma
permanente en situaciones de grave riesgo
personal: riesgo causado por los cambios en la
naturaleza del conflicto y por el hecho de que
muchos pases pobres viven en estado
permanente de crisis e inseguridad.
Adems, debido a los cambios habidos en el
sistema internacional y en la naturaleza de los
conflictos, las agencias y especialmente el
personal (y de modo particular el personal
reclutado nacionalmente) se estn convirtiendo
en blanco de ataques deliberados por parte de
grupos armados irregulares y de milicias, as
como de organizaciones de delincuentes.
Las agencias de ayuda humanitaria son cada vez
ms impotentes para intervenir ante las
autoridades polticas y militares, sobre todo
porque las Naciones Unidas han hecho el papel
de interlocutor en temas de seguridad, aun
cuando no existe acuerdo formal para hacerlo (por
parte de las ONG). El propio sistema de seguridad
de las NNUU se ha revelado como "disfuncional"
al no proporcionar la proteccin para su personal
en Irak, que hubiera podido prevenir o reducir el
nmero de muertos y heridos en el atentado
contra la sede de las NNUU y del CICR, en 2003.
La principal conclusin es que el actual sistema
de gestin de la seguridad es disfuncional. Ofrece
pocas garantas de proteccin para el personal de
las NNUU en Irak y en otros entornos de alto
riesgo, y debe ser reformado2.
Las implicaciones para las ONG no son buenas, y
slo nos queda interceder para que puedan influir
en el proceso de reforma del sistema de
seguridad de las NNUU, cuando ste tenga lugar;
y representar los intereses de las ONG como
actores independientes, pero dentro de un marco
general que funcione bien y sirva a todos.
Qu se considera un nivel aceptable
de riesgo?
El problema para las agencias en el campo es que
no existen niveles aceptables de riesgo que se
puedan definir con claridad. Todo el mundo sabe
que es arriesgado trabajar en pases que viven
situaciones de tensin, de conflicto o de
transicin. Estos riesgos se hacen inaceptables
cuando existe evidencia de prcticas inadecuadas
por parte de agencias: falta de estrategia,
sistemas de informacin inadecuados, carencia
de polticas o procedimientos, o gestin y
administracin ineficaces.
10 People In Aid Mayo 2004
Seccin 3
Reclutamiento y seleccin
Invariablemente, el problema ms acuciante para
cualquier departamento de RH es el reclutamiento
y, especialmente, el reclutamiento a corto plazo
de personal tcnico experimentado. La cuestin
bsica es
Cmo encontrar a la persona adecuada, con el
grado de experiencia apropiado, y situarla en el
lugar correcto y en el momento oportuno.
Esto es aplicable, no solamente ante la sbita
aparicin de una emergencia o una crisis, sino
tambin a los programas en marcha, donde la
falta de planificacin o un problema en el campo
hacen que el reclutamiento tenga que hacerse, a
menudo, con urgencia.
Las respuestas de las agencias al cuestionario
enviado para este estudio, que se detallan en
el Manual 1 , identifican claramente el
reclutamiento y la retencin de gestores
experimentados como el factor ms importante
que las afecta. En el ejercicio de clasificacin,
ninguna agencia (de las que proporcionaron
datos), consider que la importancia de esta
cuestin mereci una puntacin inferior a 4 5.
Estos resultados coinciden con las conclusiones
de estudios previos, por ejemplo:
En 1997, la investigacin realizada por Francesca
Taylor3 para el Seminario sobre Personal de
Emergencia, EPS 1, seal que: El problema
fundamental para quienes se dedican al
reclutamiento de personal de ayuda, es la
grave escasez de personal cualificado con los
conocimientos apropiados en competencias
especficas. El consenso general es que los
puestos ms difciles de cubrir son los de nivel
directivo. Del mismo modo, la importancia de
estos puestos se ha disparado, a medida que
la complejidad de las operaciones ha ido en
aumento.
En la investigacin preparatoria para el EPS 3, en
2000, S. Lawry-White acometi una revisin de
los temas de RH que afectaban a las agencias y
descubri que: Las cuestiones clave que surgen
People In Aid Mayo 2004
de este estudio pueden resumirse claramente
citando una de las respuestas recibidas:
Encontrarlos y retenerlos. El reclutamiento y la
retencin fueron los temas clave planteados4.
Aunque la mayora de los encuestados sera
personal de RH, inevitablemente responsable del
reclutamiento da a da, las respuestas de las
agencias reflejaron, sin duda, la dificultad de
reclutar el personal adecuado, con los
conocimientos apropiados, en el momento
oportuno.
Section 3
El reclutamiento de directores principales (senior
managers) fue reconocido generalmente como un
problema particularmente difcil.
Por otra parte, las respuestas tambin pusieron
de manifiesto que muchas agencias son capaces
de atraer a todo el personal que necesitan, y aun
ms, para cubrir una amplia gama de
responsabilidades. En particular, las agencias de
voluntarios atraen a un gran nmero de
candidatos: las agencias de VSI (Mdicos sin
Fronteras, Handicap International, Action contre
la Faim, Vterinaires sans Frontires, etc.) y otras
como VSO. Esta seccin del informe cubre una
serie de temas asociados con el reclutamiento y
la seleccin:
La necesidad de planificar
Los elementos del proceso de reclutamiento
Cmo acceder a los conocimientos y
competencias necesarios
Mtodos de reclutamiento
La colaboracin entre agencias
La planificacin de
recursos humanos
Muchos de los programas gestionados por las
agencias duran varios aos; de hecho son muy
pocos los que slo duran un ao. Esto se traduce
inevitablemente en un alto grado de renovacin
de personal. Por ejemplo, mucho del personal
11 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
internacional empleado por las organizaciones de
ayuda a emergencias slo permanece un
promedio de seis meses en cada misin. Aun
cuando los directores permanecen por perodos
ms largos, se registra una considerable
renovacin de personal.
Por ello, es absolutamente esencial gestionar la
renovacin de este personal de manera eficaz y
eficiente.
Para el reclutamiento externo, excepto en las
primeras etapas de una emergencia cuando se
puede utilizar personal de guardia, no es probable
que el personal pueda llegar al campo dentro del
mes siguiente a la peticin del relevo, y
normalmente tarda an ms. Para las misiones a
largo plazo (ms de un ao), y para los cargos
principales, el tiempo de espera puede ser de
alrededor de dos meses o ms.
Corresponde, pues, a los departamentos de
operaciones, oficinas de campo, y a los
Section 3
departamentos de personal y de RH, asegurarse
de que disponen de la informacin y los sistemas
de gestin para optimizar el potencial que permita
la planificacin adecuada, los procesos de
reclutamiento, la preparacin y el traspaso de
responsabilidades en el campo.
Para las oficinas de campo, el personal reclutado
nacionalmente presenta los mismos desafos: la
planificacin, el reclutamiento y la preparacin del
personal requieren un perodo de tiempo
sustancial. Tambin puede haber un nmero
considerable de solicitantes para cada puesto, y
un proceso de seleccin requiere tiempo, igual
que la bsqueda de referencias, etc.
Si el reclutamiento se realiza externamente: a
travs de una agencia o de anuncios en los
medios de prensa, el tiempo de espera puede ser
aun ms, por ejemplo de entre tres y seis meses.
Por qu el reclutamiento siempre es
urgente?
Una agencia est trabajando en un pas durante
aos y, sin embargo, cuando un puesto queda
vacante, el reclutamiento del nuevo empleado se
deja para el ltimo minuto.
La razn es una combinacin de sistemas de
gestin y prcticas asociadas deficientes, falta de
pensamiento estratgico, mala planificacin y
carencia de sistemas de informacin que
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
alimenten los procesos de planificacin y de toma
de decisiones.
Simplemente, los RH no reciben la prioridad
estratgica que merecen, lo que se traduce en
la financiacin insuficiente de los
departamentos de RH y en la falta de recursos
y de personal en la sede central y en el campo
La falta de sistemas de informacin para la
gestin de los RH, significa que no hay esa
informacin: cuando expiran los contratos hay
que conocer cules son las necesidades
presupuestarias, las descripciones relevantes
de los puestos a cubrir, evaluaciones, etc.
La planificacin previa no es una prioridad para
los departamentos operativos ni para el
personal de campo y, a menudo, queda
relegada a un segundo plano
Al concluir cada emergencia importante hay un
perodo de reflexin y aprendizaje, pero esto suele
producirse cuando todos los recursos financieros
y de personal que estuvieron involucrados en la
emergencia han sido, probablemente, agotados.
Cada perodo de reflexin provoca llamamientos a
favor de una mayor inversin en la planificacin y
la preparacin, pero los recursos raramente estn
disponibles en la mayora de las agencias, para
permitir adoptar medidas positivas.
En 1988, se realiz un estudio para IHE, titulado
A veces es Posible, a veces No5, en el que se
detallan las prcticas de las agencias, en relacin
a la contratacin, el empleo y la retencin del
personal reclutado nacionalmente. Pese a que la
situacin del personal reclutado nacionalmente
ha mejorado, generalmente de forma notable en
los seis aos transcurridos, muchas de las
cuestiones siguen vigentes.
Orientacin sobre polticas: desarrollar las
capacidades nacionales de liderazgo
D. Solomons et al realizaron otro estudio
relevante, titulado: El Desarrollo de las
Capacidades Regionales y Nacionales de
Liderazgo en la Ayuda Humanitaria, en el que se
exploraban los temas relacionados con y
potenciales para la introduccin sistemtica del
personal, a nivel regional y nacional, al liderazgo y
la gestin de las tareas de ayuda humanitaria6.
Cada agencia tiende a adoptar sus propios
procesos de reclutamiento, y en la tabla siguiente
se subrayan las etapas ms comunes:
12 People In Aid Mayo 2004

Proceso de reclutamiento: organigrama
Figura 1 Trmite de reclutamiento
Vacante autorizacin para reclutar
Anlisis de requisitos
Anlisis de la descripcin del puesto
Anlisis de la especificacin personal
Acordar las condiciones
Planificar el proceso de reclutamiento
y seleccin
Considerar varios mtodos
de reclutamiento
Anunciar la vacante
Hacer preseleccin de solicitudes
Evaluacin de los candidatos investigar
antecedentes, entrevistas, ejercicios
Analizar la informacin e identificar a la
persona ms apta para el puesto
Ofrecer el puesto
(quizs condicionalmente)
Planificar la introduccin del nuevo
empleado a sus tareas
Mission East Ayudar a los directores a
elegir eficazmente
El Manual de Operaciones de Mission East
contiene directrices detalladas sobre el
reclutamiento e incluye una representacin
grfica del proceso de reclutamiento, los
stakeholders asociados y sus responsabilidades.
Las directrices incluyen asimismo listas de control
para el uso de cada miembro del personal. El
Manual se ocupa tambin del mismo proceso
para el debriefing al final del contrato.
Proporciona a sus directores de reclutamiento
directrices o listas de control para ayudarles a
reclutar ms eficazmente?
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Acceder a las
cualificaciones y las
competencias necesarias
Situar al Personal Adecuado en el Lugar
Correcto y en el Momento Oportuno.
Para cualquier agencia, el desafo est en
conseguir el personal adecuado en el momento
oportuno y hacer seguro de que pueda empezar a
operar con el mnimo retraso. En una emergencia,
este planteamiento presenta dificultades
particulares:
Una nueva emergencia Cuando surge una
nueva emergencia, las agencias tienen a su
disposicin una gama de estrategias para acceder
al personal necesario, pero el alcance de estas
respuestas depende del tamao y del mbito de
la agencia.
Section 3
Perfil
ACNUR: Capacidad de respuesta a emergencias
ACNUR cuenta con ms de 5.000 empleados y
oficinas en la mayora de los pases:
Activacin de las estructuras locales de ACNUR
Activacin de la Seccin de Preparacin y
Respuesta a Emergencias (EPR). Esto incluye a
cinco funcionarios de EPR involucrados en
operaciones, evaluacin y enlace; adems de
dos de administracin y finanzas y un
funcionario de administracin de rango
superior para organizar la administracin y el
reclutamiento in situ (en turnos de servicio de
72 horas)
Lista de turnos de servicio de ACNUR. La lista
contiene los nombres de 30 voluntarios que
permanecen en ella durante seis meses. Deben
estar disponibles en un plazo de 72 horas y no
se les pedir que sirvan durante ms de dos
meses. Sus supervisores deben respaldar su
participacin. En la ltima ronda haba 120
voluntarios de los que se seleccionaron 30.
Deben asistir a un curso intensivo de formacin
de10 das, basado principalmente en
simulacros. Se mantiene un equilibrio
geogrfico y de gnero. En el curso de
formacin, se reservan cinco puestos para
personal de fuera de la organizacin. La lista
de turnos de servicio est ahora abierta al
personal local
Reserva de directores veteranos. ACNUR ha
sido criticado en el pasado por emplear a
demasiado personal subalterno
13 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
Asimismo, ACNUR despliega recursos externos:
Acogindose a los acuerdos sobre turnos de
servicio con los Consejos Dans y Noruego
para los Refugiados (DRC Y NRC) y con
Voluntarios de las Naciones Unidas. Otros
acuerdos estn actualmente en estudio. A
travs de los acuerdos citados, el DRC y el NRC
mantienen registros de personal disponible y
pueden proporcionar equipos de respuesta a
emergencias, listos para viajar en un plazo de
72 horas
Una nueva lista de turnos de servicio, integrada
por antiguo personal de ACNUR est en
proceso de elaboracin, y tambin con el NRC
para ex empleados con 5 aos ms de
experiencia, que abandonaron la organizacin
en el ltimo lustro
Contratos con empresas comerciales de
servicios para proporcionar apoyo in situ:
servicios de catering, lavandera, etc., en el
campamento base
Section 3
Hay tambin algunos contratos con gobiernos7
El planteamiento de ACNUR demuestra que una
organizacin internacional grande, con presencia
mundial, puede recurrir primero a sus recursos
locales y luego complementarlos con personal de
la sede central o proveniente de programas en
otros pases con carcter temporal, mientras que
el reclutamiento se lleva a cabo para las misiones
a largo plazo. Esto requiere el desarrollo de
sistemas apropiados de informacin y de gestin,
y se describe en ms detalle en Listas Internas
de Turnos de Servicio8 (ver nota al final).
Tambin puede servirse de varios recursos
externos con los que se han establecido acuerdos
estructurales para mantener registros de personal
experimentado (los Consejos Dans y Noruego
para los Refugiados). El NRC y el DRC se
benefician tambin de la relacin estructural, pero
otras agencias ms pequeas, naturalmente, no
pueden mantener tales reservas de recursos, y
deben arrancar a partir de cero cada vez.
El Consejo Noruego para los Refugiados (NRC):
Mejorar la capacidad de respuesta a emergencias
El NRC puede complementar su capacidad,
operando registros de expertos (principalmente
para misiones con ACNUR y otras agencias de las
NNUU, pero incluyendo asimismo a otras
organizaciones humanitarias), para lo cual recibe
ayuda financiera del Gobierno noruego.
El registro de NORSTAFF contiene alrededor de
300 hombres y mujeres de 25 categoras
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
profesionales, de los cuales 100 estn
participando en alguna misin.
El registro de NORDEM consta de 250 nombres y
se involucra especficamente en misiones
relacionadas con temas de derechos humanos y
de gobierno.
El NORAFRIC es un registro de cerca de 750
gestores de ayuda humanitaria con experiencia en
frica.
Adems, el NRC tiene a entre 50 y 55 miembros
de su propio personal cooperando en programas
en el exterior, junto con 700 trabajadores
reclutados nacionalmente.
El hecho de estar involucrado en mantener y
gestionar los registros, indudablemente ayuda al
NRC a satisfacer sus propias necesidades de RH y
a proporcionar recursos adicionales a su
departamento de RH.
Registros y seleccin
Casi todas las agencias mantienen un registro de
candidatos potenciales para puestos de
emergencia a corto plazo, que consiste
normalmente en ex empleados, interesados en
participar en ms misiones, y tambin, por
acuerdo mutuo, candidatos prometedores que,
habiendo sido preseleccionados, no consiguieron
el nombramiento. Para la mayora de las
agencias, estos representan el pilar central para
el reclutamiento durante las etapas iniciales de
una emergencia, ya que ni los fondos ni el tiempo
necesarios para el proceso tradicional de
reclutamiento estn siempre disponibles.
Generalmente, las agencias preseleccionan
primero a los candidatos y, en algunos casos, el
registro incluye a personal capacitado que, o bien
est ya especficamente disponible a corto plazo,
o cuyo permiso o excedencia ha sido acordado de
antemano.
Cruz Roja Britnica (BRC): La formacin del
personal del registro
La Cruz Roja Britnica, igual que otros
contribuyentes a las Sociedades de la Cruz Roja,
enviar a un nmero de candidatos seleccionados
para el registro a asistir a un Curso de Formacin
Bsica estndar (Basic Training Course): un curso
de formacin y seleccin de una semana en
rgimen de internado.
14 People In Aid Mayo 2004

Medair: Formacin obligatoria para todo el
personal potencial
Medair organiza un Curso de Orientacin sobre
Ayuda y Rehabilitacin de 10 das (tres veces al
ao en ingls), al que los aspirantes a
cooperantes de campo deben asistir y que es el
mecanismo bsico de orientacin y seleccin para
trabajadores de campo potenciales. Los
candidatos contribuyen 500 al coste del curso.
RedR/IHE: Preseleccin de los candidatos al
registro
Cuando RedR e International Health Exchange
proponen miembros para sus registros, los
candidatos ya han sido entrevistados, su
idoneidad y sus cualificaciones comprobadas y su
disponibilidad confirmada de antemano, y los
candidatos ya habrn negociado el permiso o
excedencia.
Preseleccin y entrevistas
stas se realizan normalmente en las oficinas de
la agencia. A menudo, esto no es posible para los
candidatos basados en otros pases y puede
resultar imposible o econmicamente inviable
traer a los candidatos a la agencia. Sera posible,
sin embargo, usar contactos en el pas en el que
est basado el candidato quizs a travs de una
ONG o un contacto en una institucin, como
una universidad o un hospital. A fin de ahorrar
costes, algunas agencias realizan entrevistas
telefnicas para comprobar la idoneidad del
candidato con vistas a su preseleccin o para
reducir aun ms la lista de preseleccionados, por
ejemplo a slo dos o tres candidatos, que podran
ser entrevistados cara a cara.
Entrevistas telefnicas
Siga la entrevista telefnica con una
entrevista cara a cara antes de confirmar
el nombramiento
Use entrevistas telefnicas con TODOS o
NINGUNO de los candidatos preseleccionados,
aun cuando residan localmente
Explique el propsito de la entrevista al
acordarla con el candidato y, de nuevo, al
iniciar la conversacin telefnica
Recuerde presentar a los componentes del
panel de entrevistadores antes de comenzar y
ocpese de los detalles, por ejemplo: si la lnea
fallase, llame usted de nuevo al candidato
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Haga que el candidato se sienta cmodo e
invtele a pedir aclaracin si no ha entendido
bien la pregunta
Organice las preguntas del panel en grupos
para evitar saltar de un tema a otro
innecesariamente
D tiempo al candidato para que resuma su
experiencia y para que responda a preguntas
breves, relacionadas con los requisitos
esenciales del puesto al que aspira
Procure que las conversaciones telefnicas
sean lo ms cortas posible, y nunca ms largas
de 45 minutos
Tcnicas clave para los entrevistadores
Escuchar y preguntar
Gestin del tiempo
Planificacin
Negociacin
Evaluacin
Section 3
Toma de decisiones
Objetividad
Adoptar una actitud de escucha
Observe: mire al candidato. Observe sus
expresiones y movimientos. Note palabras clave
No se anticipe en sus juicios: evite hacer
evaluaciones hasta que haya entendido
completamente
Resuma: reflexione sobre lo que ha odo para
asegurar el entendimiento mutuo
Ofrezca apoyo: estimule la franqueza y use
gestos de asentimiento y sonrisas cuando
sea apropiado
Si la documentacin adecuada relativa a las
habilidades y el perfil requeridos est disponible,
todos estos mtodos resultarn tiles, siempre y
cuando se comprueben las cualificaciones y las
referencias para verificar su autenticidad.
El Manual de Reclutamiento Internacional de la
FIMLR ofrece orientacin prctica sobre cmo
realizar entrevistas: perspectiva general,
preparacin, formato, cuestionario y evaluacin,
adems de plantillas de los impresos9. Por
ejemplo, la orientacin describe el proceso de la
entrevista, y contiene sugerencias clave para el
entrevistador, incluidos ejemplos de preguntas
que podran hacerse.
15 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
A continuacin ofrecemos ejemplos seleccionados
de la orientacin ofrecida:
1. Preparacin de la entrevista:
Planifique la composicin del panel de
entrevistadores
No celebre ms de tres entrevista por da
Prepare las preguntas tcnicas para el
cuestionario de la entrevista
Planifique quin dirigir la entrevista y quin
har qu preguntas
Elija una sala en la que no haya distracciones
ni ruidos
D tiempo suficiente para la entrevista y
la evaluacin
Tome notas siempre (hgalo de manera
discreta)
Es importante mantener la confidencialidad en
todo momento
Section 3
2. Orientacin para el entrevistador:
Preprese con suficiente antelacin, estudie
y compare los CV de los candidatos con la
descripcin del puesto correspondiente y
hgalo con un conocimiento slido de las
dimensiones que va a evaluar: competencia
profesional, motivacin y realismo, cualidades
personales
Debe desarrollar la capacidad de establecer
buena comunicacin con rapidez con diferentes
tipos de personas, a fin de facilitar un
intercambio de informacin beneficioso
Separe el tiempo para las preguntas y el
tiempo para proporcionar informacin
Haga las preguntas siguiendo el orden
del cuestionario
No haga ms de una pregunta cada vez
Durante las preguntas, dedique el 80% del
tiempo a escuchar y el 20% a hablar. No
subestime el poder del silencio
Aprenda a desarrollar una excelente capacidad
para escuchar: lea entre lneas de modo que
pueda continuar preguntando con perspicacia
Sea consciente de su propia actitud en cuanto
a preferencias y prejuicios
Sea consciente de sus propias limitaciones en
el marco de referencia
Verifique su intuicin e instinto con hechos
concretos
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Evite hacer preguntas que sugieran una
determinada respuesta. Comience cada
pregunta con un interrogativo, por ejemplo:
Cmo?, Dnde?, Qu?, Por qu?,
Cundo?
Mustrese sosegado y neutral para no influir
sobre el candidato
Relacinese con todos los candidatos de una
forma positiva y respetuosa
Ponga por escrito la evaluacin
inmediatamente despus de concluida la
entrevista y anote cualquier informacin que
no pueda ser establecida
Usando las descripciones estndar de los puestos
de trabajo, la FIMLR vincula la descripcin del
puesto con la entrevista y con su evaluacin, y las
contrasta con el criterio establecido en la
descripcin; asimismo, proporciona impresos pro
forma para cada uno de los documentos
relevantes a los que van a realizar la entrevista.
Listas internas de turnos de servicio: existen,
principalmente, en las agencias ms grandes e
incluyen a personal que ya est empleado y al
que se puede reasignar o enviar en comisin en
una emergencia.
La lista interna incluir al personal de la sede
central con los conocimientos y la experiencia
relevantes, al personal de campo internacional y
al reclutado nacionalmente, as como al personal
que ha regresado de una misin de campo y que
podra estar disponible para nuevas misiones.
Las agencias ms grandes, con alcance global
y presencia permanente en ms de 20 pases,
tienen acceso a un nmero considerable de
personal internacional y reclutado nacionalmente,
cuyas habilidades y competencias en el caso
de que existan los sistemas de informacin ,
podran recopilarse en un registro central y
ponerse a disposicin de los directores. En una
emergencia, estas agencias pueden tener
acceso muy rpido a personal, al que pueden
enviar en comisin al lugar de la emergencia con
carcter temporal.
Las agencias ms pequeas, sin embargo,
tambin pueden operar sistemas internos de
movilidad y, por ejemplo, (a travs del despliegue
de Personal Activo) enviarn a personal de un
proyecto a otro para responder a necesidades
crticas puntuales.
16 People In Aid Mayo 2004

El mercado interno: se crea cuando una
agencia (o varias trabajando en colaboracin)
tienen suficiente alcance global y tamao e
impacto suficientes para poder redistribuir al
personal de un pas a otro en misiones cortas o
largas, y disponen de los recursos y el personal
suficientes para que ello no perjudique la
gestin del programa en ese pas. Sin embargo,
conseguir esto requiere la calidad de compromiso,
de sistemas de gestin e informacin y de
procedimientos que normalmente slo pueden
financiar las grandes agencias y redes
internacionales.
Las ventajas de tal mercado interno son
inmediatas los tiempos de respuesta a las crisis
son mucho ms cortos de lo que sera posible a
travs del reclutamiento externo, y proporcionan
mecanismos para crear movilidad de personal,
particularmente del personal reclutado
nacionalmente , pero requieren sistemas que
estn en funcionamiento y una contribucin
significativa, financiera y de tiempo, para
mantenerlo.
Desarrollar una lista interna: elementos clave
para el xito:
Metas y objetivos claramente definidos
Un componente slido de creacin de
capacidad profesional
Compromiso y participacin organizativos, a
todos los niveles
Sistema de evaluacin y seguimiento
Asignar recursos humanos y financieros
suficientes a sistemas dedicados de gestin,
formacin y personal
Diversidad de habilidades y competencias entre
el personal que compone las listas
Apoyar los programas nacionales que aportan
miembros a la lista
Despliegue proactivo de los miembros de la
lista (aproximadamente 1/3 por ao)
Apoyar sistemas que contribuyan a retener el
inters y la motivacin del personal10.
A menos que se invierta en el desarrollo de
sistemas de informacin de RH y tambin en el
desarrollo de capacidades entre el personal
reclutado nacionalmente, no es probable que las
agencias ms pequeas puedan explotar su
potencial. En sus respuestas a este estudio, la
mayora de las agencias ofrecan muy poca o
ninguna informacin sobre su personal nacional;
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
y queda an mucho trabajo por hacer en agencias
de todos los tamaos, antes de que este potencial
pueda realizarse.
Perfil
Oxfam GB: Lista de turnos de emergencia
Ante una emergencia tpica, Oxfam GB despliega
a profesionales de emergencias, de una reserva
de 45 personas especializadas (Personal
Humanitario de Apoyo), complementadas a veces
por personal basado en sus ocho oficinas
regionales. Si fuese necesario personal adicional,
Oxfam usar su registro de emergencia, que
incluye a profesionales externos y una lista interna
de turnos de servicio de personal de Oxfam de
todo el mundo.
Oxfam GB, est en proceso de actualizar sus
sistemas de RH para respuesta a emergencias,
incluido su registro de emergencia:
Ha creado un equipo dedicado de recursos
Section 3
humanos, en su departamento de ayuda
humanitaria
Ha invertido en el desarrollo de un nuevo
sistema de base de datos para el registro, a
partir de una versin adaptada del software de
Abra, para su lanzamiento en febrero de 2004
No hay un rea dedicada a la formacin del
personal de la lista de turnos, porque Oxfam
considera que la formacin humanitaria
ofrecida al personal de programas en todos los
pases a nivel regional es suficiente
Se espera que este nuevo sistema de listas de
turnos, basado en Internet, brinde una herramienta
de reclutamiento ms ligera y flexible, a la que
una amplia gama de candidatos de Oxfam pueda
acceder rpidamente en una emergencia, y que
tambin permitir a los directores en las oficinas
regionales y nacionales realizar bsquedas para
el reclutamiento por s mismos, con lo que se
reducen al mnimo el tiempo y los recursos
necesarios para mantener la lista de turnos en la
oficina principal de Oxfam UK.
Muchas agencias, incluida Oxfam, han
descubierto que el xito de una lista de turnos de
emergencia depende de la participacin de los
directores internos en el sistema y del
seguimiento sistemtico del uso de las listas, a fin
de medir su impacto real como herramienta para
las respuestas de emergencia11.
17 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
Registros Externos
En el Reino Unido, RedR e IHE se han fusionado
recientemente, pero ambas siguen operando
registros sustanciales.
Gestores de programas, logstica y WATSAN
El registro de RedR incluye:
Agua, mecnica, construccin, medioambiente,
agronoma, transporte y electrotecnia
Finanzas y contabilidad
Gestin de personal
Gestin de Oficinas y Admin
Seguridad
Construccin
Formacin
Informacin y RP
Logstica
Informtica
Section 3
Desarrollo institucional
www.redr.org/agencies/findpersonnel.htm
Salud
El registro de IHE incluye a personal mdico:
cirujanos, doctores, enfermeros, paramdicos y
administradores. Adems, IHE publica una revista
titulada Health Exchange, que contiene anuncios
para el reclutamiento de personal requerido por
ONG y otras organizaciones.
www.ihe.org.uk/reg.htm
Financiacin
Mango es una ONG que proporciona servicios de
formacin, asesora e intercesin relacionados
con la gestin financiera y mantiene tambin un
registro de gestores y personal financieros.
www.mango.org.uk/staff
El coste de usar estos recursos vara: RedR
solicita una contribucin voluntaria, (por ejemplo:
RedR Australia esperara una donacin de
1.000 dlares australianos), mientras que
Mango basa sus tarifas en un porcentaje de un
salario de primer ao (10 15%), con una tarifa
mnima de 1.500 .
Las NNUU, va OCHA, tambin mantiene un
registro de listas de turnos de personal
internacional con experiencia en la gestin de
respuesta a desastres, en el que se incluyen los
otros registros dentro del propio sistema de las
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Naciones Unidas, y los de otras organizaciones
internacionales y ONG.
www.reliefweb.int/ocha_ol/programs/response/
expernet/index.html
Otros registros que, sabemos, han sido usados
por ONG y donantes, incluyen:
CINFO: www.cinfo.ch
AGEH: www.ageh.de
CANADEM: www.canadem.ca
OASIS: www.oasis.gov.ie
Bioforce: www.bioforce.asso.fr
Registros conjuntos: En los dos ltimos aos se
han celebrado conversaciones sobre la creacin
de un registro conjunto: (Humanitarian Personnel
Register Network), entre RedR, IHE, Bioforce y
cinfo. Pero nunca cuajaron en una propuesta
concreta. Tal iniciativa parece tener bastante
buen sentido en principio, especialmente para los
cooperantes experimentados, pues muchos
registros a menudo duplican los nombres y se
pierde tiempo buscando a una misma persona
por varios lados. Hay tambin margen para que
las agencias involucradas en determinadas
especialidades tcnicas coordinen sus registros
ms estrechamente: por ejemplo, personal
mdico o ingenieros de redes de suministro de
aguas y saneamiento.
Tambin existe el potencial para subcontratar un
registro, quizs gestionado comercialmente, lo
que podra resultar ventajoso desde el punto de
vista econmico para las agencias pequeas y
medianas que soportan costes sustanciales
manteniendo registros independientes. Pero ello
requerira un cambio de actitud si hay que pagar
tarifas comerciales.
Respuesta rpida a
situaciones fluctuantes
Las agencias disponen de un nmero de
herramientas para acceder a personal en casos
de respuesta rpida, y tambin pueden gestionar
las necesidades cotidianas de reclutamiento de
programas; pero a largo plazo resulta
problemtico responder a las necesidades de
ampliar o reducir los niveles de personal.
18 People In Aid Mayo 2004

Posibles estrategias para satisfacer un aumento
vertiginoso de la demanda12:
Establecer una lnea de telfono rojo para
aquellos que expresen inters o pidan ms
informacin sobre su posible candidatura.
La Cruz Roja Britnica (BRC) tiene un servicio
telefnico; igual que VITA, en los EEUU
Para especialistas, centrarse ms
cuidadosamente en las redes profesionales
Establecer Unidades de Respuesta a
Emergencias (por ejemplo, la red de la
Cruz Roja)
Hacer mejor uso de Internet para colgar
anuncios de vacantes y permitir que la gente
registre su inters
Hacer anlisis de las lecciones aprendidas
despus de cada emergencia grave
Desde el primer momento, incrementar la
capacidad de los recursos humanos en la sede
central pero, sobre todo, en el campo
Apoyarse en sucesivas promociones de
personal retirado o ex empleados que puedan
incorporarse a corto plazo para trabajar
durante perodos breves
Equipos de servicio o de respuesta a
emergencias: existen en varias de las agencias
ms grandes, incluida Oxfam GB a travs de su
Personal de Apoyo Humanitario, consistente en
especialistas de ayuda experimentados,
contratados para estar disponibles a corto plazo
para misiones en cualquier lugar del mundo.
World Vision (WVI) tiene un equipo de respuesta
global, compuesto de 27 miembros distribuidos
alrededor del mundo y listos para ser desplegados
en un plazo de 24 a 72 horas, en caso de una
emergencia grave.
La FIMLR mantiene Unidades de Respuesta a
Emergencias formadas por personal de la
Sociedad Nacional especialmente entrenado, que
es enviado en comisin a la FIMLR, en equipo o
individualmente. Pueden ser desplegadas a muy
corto plazo.
Cada vez con ms frecuencia, las agencias ms
grandes estn desarrollando sus propios equipos
de respuesta a emergencias. SC RU y Tearfund
han creado equipos en aos recientes.
Critas Europa (CE) tiene un proceso de dos
etapas para responder a las crisis graves
(definidas como tales cuando afectan a ms de
10.000 personas).
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Un Equipo de Respuesta y Apoyo a Emergencias
(ERST) est listo en un plazo de entre 3 y 7 das
desde que la noticia del suceso llega a la oficina
de CE. El registro contiene unas 150 personas,
provenientes de las organizaciones afiliadas a
Critas. Cada una de ellas debe someterse a un
examen mdico anual, un cursillo de formacin
sobre respuesta a emergencias (estndares
mnimos en gestin financiera y de proyectos, as
como Derecho Humanitario Internacional y
seguridad), adems de pericia en, al menos, otra
rea de utilidad para el equipo: trauma, sectores
tcnicos, trabajo en zona de conflicto, liderazgo
de equipo, un idioma, etc.) Todos los
componentes de un ERST deben ser empleados
asalariados de organizaciones afiliadas a Critas.
Despus de unas seis semanas, el ERST es
sustituido por un Equipo de Apoyo para
Programas de Emergencias (STEP), integrado por
personal que no est en la plantilla de Critas,
sino con un contrato de 3 a 12 meses. Este
Section 3
equipo responde a las situaciones identificadas
por el ERST y sus actividades son financiadas por
donantes.
A lo largo de todo el proceso, el socio de Critas
en el pas afectado ha intervenido en la
planificacin y ha trabajado en colaboracin con
el ERST. Un porcentaje de los fondos obtenidos
para paliar la crisis se dedica a desarrollar la
capacidad del socio local.
Pero la mayora de las agencias son pequeas:
de 142 ONG suscriptoras de los Acuerdos Marco
de Planificacin (FPA), auditadas recientemente
por ECHO13:
71 tenan menos de 20 empleados en la
sede central
37 carecan de un departamento de RH
26 no tenan una poltica de RH
Disponen de menos recursos financieros y de
personal para organizar y movilizar una respuesta
o para gestionar mecanismos de preparacin,
como registros. No obstante, muchas tienen
registros limitados de personal. Generalmente, su
respuesta a una emergencia incluye enviar un
equipo de evaluacin que realiza un estudio de la
situacin y propone un programa, que entonces
requiere financiacin. En muy raras ocasiones
estn disponibles los fondos por adelantado y, a
menudo, la agencia tiene que depender de fondos
oficiales que, a veces, los donantes tardan en
confirmar y ms todava en entregar. Entretanto,
19 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3

las agencias ms grandes han podido responder FIMLR: aptitudes y capacidades clave para los
usando sus propios recursos y sus contactos cooperantes14.
locales, sus oficinas y su personal; y ya habrn
comenzado a reclutar personal localmente, a 1. Capacidades profesionales
travs de sus contactos y sus oficinas locales. 1.1 Cualificaciones y pericia tcnicas
1.2 Conocimiento de idiomas
La agencia ms pequea, entretanto, puede 1.3 Aptitudes administrativas
considerarse afortunada si consigue alcanzar la 1.4 Dotes de representacin federativa
operatividad antes de un mes mientras que la 1.5 Aptitud para el liderazgo
grande est activa en menos de una semana ; y 1.6 Experiencia en formacin
es ms fcil que cometa errores al reclutar y que 1.7 Experiencia de asociaciones
sufra los efectos de la inflacin sobre salarios,
rentas de oficinas, etc., pero es menos capaz de 2. Motivacin y realismo
afrontarlos. 2.1 Expectativas
2.2 Entender la naturaleza breve de las
Las agencias con socios naturales (por ejemplo, misiones internacionales
las iglesias) tienen una ventaja porque pueden 2.3 Motivacin por el trabajo
establecer contacto con representantes locales y 2.4 Envolvimiento de la familia
comenzar a operar rpidamente a travs de su 2.5 Estar concienciado sobre salud y seguridad
infraestructura y su base de personal capacitado; 2.6 Dedicacin a la Cruz Roja y a la Media
pero dependen de la capacidad del socio local y Luna Roja
no pueden influir, necesariamente, en las polticas
3. Aptitudes personales
Section 3

y prcticas locales.
3.1 Poder de adaptacin
Hay evidencia considerable de cooperacin entre 3.2 Iniciativa
agencias internacionales pequeas, que operan 3.3 Flexibilidad
juntas en programas de emergencia; y hay todava 3.4 Poder de recuperacin
ms experiencia de actividades conjuntas en 3.5 Tener conciencia de la diversidad
situaciones de ayuda al desarrollo. Pero hay an 3.6 Aptitud para la comunicacin
una necesidad, y las oportunidades para ello, de 3.7 Trabajar en equipo
que las agencias colaboren mucho ms 3.8 Independencia
estrechamente en el reclutamiento y movilizacin

de personal nacional e internacional. Para ms En una presentacin para el EPN 5, D. Bryer
informacin sobre colaboracin entre agencias, identific una gama de capacidades no
ver la Seccin 4 del Manual 1. tcnicas15:

1 Conocer los principios rectores de la

organizacin. Esto es muy importante: por
Mejorar la calidad del ejemplo cmo interpreta los conceptos de
reclutamiento: aptitudes neutralidad e imparcialidad?, cundo debe
retirarse?, qu debe hacer cuando es testigo
y capacidades de una violacin de los derechos humanos?
En aos recientes se ha dependido, quiz
excesivamente, de la pericia tcnica y la
experiencia del cooperante humanitario y del
gestor, y no se ha prestado atencin suficiente a
la ms amplia gama de capacidades que son
fundamentales para un buen gestor humanitario.
Ahora se ha identificado una gama ms amplia de
2

4
Humanitario Internacional
Conocimientos mnimos sobre Derecho

Sensibilidad hacia otras culturas, (y hacia

temas de gnero y religin)
Entender los Cdigos de Prcticas
(y los estndares)
estas capacidades. Por ejemplo, la FIMLR define 5 Conocer la organizacin, su historia, sus
tres reas de aptitudes y capacidades que son procedimientos, etc.
necesarias para cualquier cooperante:
6 Competencia profesional
En los anuncios para el reclutamiento de
cooperantes, el punto 6 es muy visible, el nmero

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 20 People In Aid Mayo 2004


5 lo es a veces; mientras los puntos 1 a 4
generalmente no aparecen. Asimismo, el
entusiasmo, la solidaridad, la compasin y la
energa son muy importantes.
Las aptitudes profesionales necesarias para llevar
a cabo las tareas son importantes, pero deberan
ser un requisito esencial para el empleo; los otros
menudo no se les presta atencin.
factores son igualmente importantes, pero a
Otras aptitudes requeridas fueron identificadas
por Hammock and Lautze:
Hoy en da, los cooperantes deben ser
profesionales. Deben recibir formacin para
entender las complejas condiciones sociales,
polticas y econmicas de las sociedades en las
que intervienen, adems de en el ms amplio
contexto internacional16.
En dos trabajos publicados a mediados de los
aos 90, Hugo Slim present una gama mucho
ms especfica y detallada de las aptitudes y
cualidades requeridas para los cooperantes17.
World Vision International ofrece una interesante
descripcin de un sistema de empleo basado en
las capacidades, en Competency Essentials,
de K. Stock:
El propsito subyacente de un sistema basado en
las capacidades es el de mejorar el rendimiento
de la organizacin mejorando el rendimiento del
personal. Si se pueden identificar las aptitudes,
los conocimientos y los atributos personales que
hacen posible el xito de un maestro en la
ejecucin de su trabajo, y si estas cosas se
pueden juntar en grupos apropiados, es posible
establecer una serie de capacidades. Cuando
estas capacidades se vinculan a una serie de
comportamientos que responden a la pregunta:
cmo lo reconoceremos cuando lo veamos?,
pueden servir como modelo para la contratacin,
formacin, desarrollo y retribucin18.
Misin Aviation Fellowship (MAF) Europa:
capacidades fundamentales para todo el
personal internacional
MAF Europa emplea tambin un sistema basado
en las capacidades, en el que las capacidades
fundamentales son primero, para todo el personal
internacional, unas convicciones personales
cristianas, pero tambin las actitudes, aptitudes,
la experiencia, la motivacin y los rasgos de
personalidad apropiados:
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Dedicacin a MAF Europa
Entender a los dems
Flexibilidad
Disposicin a trabajar en equipo
Entereza
Integridad personal
Importancia de la vida en familia
Autocontrol
Percepcin y desarrollo personal19
Aunque es importante que cada agencia defina
sus propios requisitos en lo que se refiere a
tcnicas y capacidades, debe evitarse la creacin
de puestos con especificaciones que requieran
caractersticas sobrehumanas o con un perfil que
pueda resultar imposible de satisfacer.
Cada vez esperamos ms del personal. Le
exigimos mucho ms y aun no hemos aprendido
a elogiarle o a darle las gracias.
Section 3
En relacin a los medios e Irak: el personal est
siendo perseguido 24 horas al da y esperamos
que aparezca en vivo en TV y diga las palabras
correctas minutos despus de haber sido
bombardeado. Debemos prepararle para ello20.
El reclutamiento en el
mercado global
Reclutamiento de nuevo personal
Un alto nmero de agencias reciben muchas ms
solicitudes para trabajar en el exterior de las que
pueden aceptar, y aunque muchas de stas no
renen las condiciones adecuadas o carecen de
las aptitudes necesarias, una proporcin
considerable de ellas las satisface.
MSF: Compromiso hacia primeras misiones
De cada diez solicitantes para incorporarse al
registro mundial de MSF, slo uno de ellos
conseguir una misin en el exterior: En 2002,
MSF recibi un total de 8.985 nuevas solicitudes,
de las que 1.857 resultaron en entrevistas con los
candidatos; de estos, 1.289 fueron seleccionados
para una misin, y de ellos, 912 fueron enviados
en primeras misiones. MSF no tiene dificultades
para atraer nuevos voluntarios, pero s las tiene
para reclutar y retener a gestores de campo de
alto nivel. (Coordinadores).
21 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
MAF mantiene un fuerte compromiso hacia el
reclutamiento de personal para primeras misiones
en el exterior, lo que aporta sangre nueva que
rejuvenece y estimula el espritu voluntario y de
solidaridad de la organizacin. A lo largo de toda
la red de MSF, un 35% de las misiones fueron
primeras misiones en 2002. Ello representa,
ciertamente, una proporcin elevada y significa,
sin duda, una contribucin importante a la
reserva de cooperantes internacionales.
Durante el EPN 5, ACF seal que las ONG
britnicas y norteamericanas tienden a ser
mayores y podran reclutar personal en primeras
misiones, aunque prefieren no hacerlo e insisten
en personas con experiencia previa; y sugiri que
deberan reclutar y formar personal que participa
en su primera misin.
La pregunta del cuestionario incluy
reclutamiento y retencin como un tema nico y
parte de la importancia atribuida a este tema
Section 3
reflejar la problemtica asociada con la
retencin de personal experimentado. Para ms
informacin sobre retencin de personal, ver la
Seccin 5.
Los comentarios de las agencias reflejaron la
opinin general de que el reclutamiento no
representa un problema grave, aunque s lo es
para ciertas categoras de personal, e informa de
problemas encontrados en el reclutamiento de
personal con habilidades especficas y
capacidades concretas. En general, las agencias
no encuentran dificultades en el reclutamiento de
personal para la mayora de los puestos. Esto
refleja un planteamiento profesional del
reclutamiento en general, pero a veces revela un
cierto grado de autocomplacencia; despus de
todo: para qu queremos ser ms competitivos,
o colaborar ms o pensar ms estratgicamente,
si ya podemos contratar a todo el personal que
necesitamos?.
El conocimiento de idiomas siempre ha sido una
cuestin difcil, y hay un potencial considerable
para la colaboracin entre agencias en Europa
cuando esta capacidad es necesaria, pero no est
disponible. Por ejemplo, si se necesita el idioma
francs, por qu no preguntar a MSF o MduM o
ACF o VSF si pueden sugerir a alguien?
La Cruz Roja ha invertido sustancialmente en el
desarrollo de reservas de posible personal
expatriado en Latinoamrica, Espaa, Portugal y
Filipinas para ayudar a paliar la necesidad de
personal con capacidades adicionales de idiomas.
Tambin ha reclutado y formado a centenares de
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
delegados potenciales, muchos de los cuales
tienen tambin conocimiento especializado de la
situacin local y capacidades lingsticas, adems
de las capacidades tcnicas necesarias, a travs
del Programa de Reclutamiento Regional
(Regional Recruitment Programme).
Atraer nuevo personal
La mayora de las agencias requieren de los
cooperantes internacionales que tengan
experiencia previa relevante de haber trabajado
en el extranjero, y estn en situacin de poder
tratar este requisito como una condicin mnima
para el empleo. Por ello, el sector est siendo
presionado para desarrollar nuevos cooperantes
en su primera misin. Como ya se mencion
previamente, las agencias francesas de
voluntarios apoyan enrgicamente el uso de
voluntarios en su primera misin y algunas de
ellas estn reclutando voluntarios en un gran
nmero de pases, (por ejemplo, MSF envi
voluntarios de 64 nacionalidades en misiones al
exterior en 2004). Con ello, estas agencias estn
haciendo una contribucin importante a la
reserva global de cooperantes, de la que otras
agencias tambin se benefician.
Merlin Promover las prcticas
En el Reino Unido, Merlin ha abandonado la
poltica de estimular las primeras misiones en
favor del desarrollo de las prcticas, consistente
en integrar a cooperantes menos experimentados
en programas estables, donde, a la vez que
contribuyen, se benefician de la experiencia
formativa.
Medair El compromiso de desarrollar
nuevo personal
Medair mantiene el compromiso de enviar al
extranjero personal sin experiencia previa de
campo y trata el primer ao como un perodo de
formacin. En 2002, el 50% del personal
internacional (40 de un total aproximado de 80)
tena menos de 12 meses de experiencia y
entraba en esta categora.
No todas las agencias pueden ofrecer este grado
de compromiso hacia el nuevo personal o hacia
aquellos en primeras misiones; aunque Mission
East considera un problema la carencia de
puestos iniciales en los que formar al nuevo
personal de campo, no est en situacin de
proveer el nivel de apoyo o dedicacin necesario
que esta poltica requiere. El dilema est en
asegurar que los cooperantes nuevos e inexpertos
no acaben encontrndose en un entorno peligroso
22 People In Aid Mayo 2004

y al mismo tiempo ofrecerles las oportunidades
para aprender y desarrollarse profesionalmente21.
RedR/IHE Plan de experiencia de campo
RedR/IHE opera un Plan de Experiencia de Campo
(Field Experience Scheme) para personal
cualificado, sin experiencia previa en el sector
humanitario, cuyos antecedentes sern
investigados y al que se proporcionar formacin.
Se les ofrecern puestos en agencias reconocidas
y en programas apropiados, por perodos de entre
seis y 12 meses22.
Oxfam GB est buscando gestores fuera del
sector, en un esfuerzo calculado para alcanzar un
rea ms amplia de experiencia e infundir nuevas
ideas y vitalidad. Similarmente, el Consejo
Noruego para los Refugiados (NRC) tambin
busca gestores fuera del sector, reconociendo que
traen consigo las mismas capacidades, pero
pueden entender ms fcilmente los valores y las
actitudes de la agencia que un director
posiblemente arraigado en sus costumbres con
una agencia o un tipo de tarea. Tampoco se debe
subestimar el trabajo de los voluntarios, y
Norwegian Church Aid est experimentando con
un programa de intercambio para estudiantes y
profesionales jvenes, con Norwegian
Fredskorpset, al reconocer la importancia del
voluntariado en el desarrollo de nuevo personal.
Directores principales: un
caso especial?
El reclutamiento de personal experimentado es un
problema, especialmente ante la llegada sbita
de una emergencia. Este personal no suele estar
disponible en el momento necesario y muy pocas
agencias tienen recursos suficientes para
mantenerlo en turnos de guardia.
En Afganistn, El reclutamiento de personal
experimentado es un grave obstculo a la
implementacin de proyectos: el personal
expatriado no siempre se presenta en el campo
con la formacin especfica para la tarea
encomendada o con experiencia suficiente que
sustituya a la formacin.23
Hay, adems, varios otros problemas asociados
con el reclutamiento de personal dentro de este
grupo: escasean y estn muy solicitados. Pero,
al mismo tiempo, no tienen estmulos para
permanecer en el sector: por la naturaleza del
trabajo, las circunstancias personales del director
y el estrs que debe soportar:
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Este sector registra un alto nivel de renovacin
de personal y no es frecuente encontrar
personas con ms de cinco aos de
experiencia. Los directores pueden haber
pasado a ocupar cargos en la sede central,
abandonado la agencia o incluso el sector
Los directores son forzados a abandonar la
agencia o el sector humanitario al no haber
puestos apropiados para ellos
Los directores estn en una edad en la que las
consideraciones familiares y la provisin de
recursos econmicos para la familia se
convierten en prioridades mximas, y en el
sector humanitario los puestos seguros y bien
remunerados son una rareza
Hay otro grupo que mantiene una actitud
diferente y disfruta de la naturaleza ad hoc de
las misiones; y cambia libremente de una
agencia a otra en busca de la ltima
emergencia de gran relieve
Section 3
Hay un desgaste considerable, y los directores
y cooperantes experimentados deciden que no
pueden soportar ms tiempo en lo que es, a
menudo, un trabajo frustrante, peligroso y
perturbador, aunque tambin ofrezca enormes
recompensas
No hay una respuesta sencilla a la pregunta,
ilustrada por las experiencias de las agencias en
relacin con la duracin de los contratos:
Una agencia francesa de voluntarios ha
intentado introducir contratos a largo plazo
para los directores principales de campo, pero
estos no se mostraron interesados porque
supondra perder la libertad de eleccin de que
gozaban previamente
Una proporcin de directores experimentados
de ayuda humanitaria buscan especficamente
los contratos cortos propios de las emergencias
actuales y nuevas, y estn menos interesados
en los compromisos a largo plazo asociados
a los programas de rehabilitacin o ayuda al
desarrollo
En la mayora de los casos, sin embargo, el
personal experimentado, y particularmente
el involucrado en cargos principales de gestin,
busca la seguridad que lleva consigo un
compromiso contractual a largo plazo, y los
mecanismos de planificacin apropiados
Hay otro grupo que prefiere trabajar una parte
del ao y atender otros compromisos el resto
del tiempo
23 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
Las agencias tambin quieren contratos a ms
largo plazo con sus gestores, a fin de mantener
la continuidad y proporcionar una plataforma para
la inversin en el desarrollo de capacidades y la
promocin dentro de la organizacin. Por
consiguiente, las agencias deberan adoptar un
planteamiento consultivo y flexible: reconociendo
que las personas son diferentes y que sus
prioridades profesionales no sern las mismas.
Dentro de los lmites de las necesidades
organizativas, una gama de contratos y de
planteamientos de empleo ayudar a atraer y
mantener al mejor personal.
Encontrar buenos gestores de programas24
Las fuentes actuales de gestores de
programas incluyen:
Registros: internos y externos
Reliefweb, Alertnet y otros portales de la red
(por ejemplo Oneworld, Devjobs)
Section 3
Peridicos
Personal existente
Personal reclutado nacionalmente
Oportunidad: encuentros casuales
A travs de personal existente o de consultoras
Posibles nuevas fuentes:
Cosecha propia: desarrollar gestores dentro
de la agencia
Ofrecer contratos ms largos e invertir en
futuros gestores
Rutas ms despejadas hacia el sector, tales
como nuevos graduados
Mayor uso de personal reclutado
nacionalmente
Emplear a ms personal de ayuda al desarrollo
en tareas humanitarias
Invertir en la preparacin
La busca de cualificaciones:
dnde miran las agencias?
La mayora de las agencias parten de la premisa
de que, siempre que sea posible, se deben
encontrar las cualificaciones localmente, y de que
slo se debe traer personal del exterior cuando
las cualificaciones necesarias no estn
disponibles localmente o cuando, por razones
concretas, se necesita a un expatriado. Sin
embargo, si este principio se aplicara
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
universalmente, la cantidad de personal
internacional slo sera una fraccin de lo que es
en la actualidad.
Hay una serie de razones por las que hay mucho
ms personal internacional del que sera
tericamente necesario, y por las que este
nmero probablemente continuar siendo alto:
Las agencias carecen del alcance global que
les permita reaccionar con rapidez ante una
emergencia y se ven obligadas a llevar expertos
del exterior para establecer los programas
Las agencias carecen de las estructuras o los
contactos necesarios para acceder con rapidez
al personal y los recursos locales
La solidaridad internacional se manifiesta
a travs de la presencia fsica en misiones en
el exterior
Tensiones tnicas o tribales pueden hacer
imposible encomendar cargos directivos a
gestores locales
Los evaluadores tienden a asumir que el personal
internacional es, de alguna manera, inapropiado,
excepto en casos excepcionales; pero sta no es
siempre una apreciacin correcta. Por supuesto,
el despliegue excesivo o inoportuno de personal
internacional debe evitarse, aunque puede ser
necesario en determinadas etapas de una
operacin o para una contribucin tcnica
concreta, para aportar cualificaciones y
experiencia que no estn disponibles localmente.
Asimismo, su presencia puede ser requerida
inmediatamente despus de una catstrofe, como
parte de un turno de servicio o de un equipo de
respuesta a emergencias, para poner en marcha
las operaciones rpidamente.
Ms aun, la agencia puede trasladar a un
miembro de su personal en comisin de servicio
desde otro programa, o desde la sede central,
como parte de sus programas de desarrollo
profesional, y puede hacerlo tambin en
respuesta a la poltica o la presin de los
donantes. La decisin de enviar a un expatriado
no es una opcin sencilla para la agencia: las
agencias reconocen que ello conlleva costes
adicionales, financieros y de otro tipo.
Evidentemente, el personal internacional enviado
no debera establecer estructuras paralelas o
duplicar los esfuerzos locales, pero las agencias
tampoco deberan sustraer gestores o tcnicos
locales con experiencia, de los sistemas locales ni
pagarles salarios desproporcionados en relacin a
los percibidos localmente: debe haber un
24 People In Aid Mayo 2004

equilibrio en el uso de personal internacional, y
una planificacin y un planteamiento estratgico
eficaces, permiten encontrar ese equilibrio.
En algunas emergencias, como el genocidio de
Ruanda en 1994, cuando un gran nmero de
refugiados huy a Zaire (Repblica Democrtica
del Congo), puede haber un nmero
desproporcionado de expatriados durante la
fase inicial de la operacin, porque es imposible
que los sistemas locales sean capaces de
responder. Pero es responsabilidad de las
agencias y del personal venido del exterior
integrar su trabajo en los servicios locales y
asegurar que ni los servicios ni la poblacin local
sean objeto de discriminacin.
Por otra parte, cuando se registra un terremoto en
una zona ssmica conocida, como el noroeste de
la India, la movilizacin, la organizacin y la
coordinacin de las capacidades y la experiencia
locales debera ser prioritario, y debera involucrar
a un nmero mucho menor de expatriados; y los
que vinieren deberan poseer un perfil de
capacidades totalmente distinto.
Reclutamiento local
En primer lugar y sobre todo, todas las agencias
buscan utilizar personal del pas donde se
desarrolla la operacin, dondequiera que las
cualificaciones y las capacidades necesarias se
hallen disponibles: es ms rpido, ms rentable y
se beneficia del conocimiento de la situacin y la
cultura locales. Las fuentes de este personal
incluyen:
Anuncios en la prensa
Redes de ONG
Agencias comerciales de reclutamiento
Y, teniendo cuidado de evitar la discriminacin, el
mtodo de boca en boca la recomendacin de
otros miembros ha dado buenos resultados.
No es habitual que especialistas en RH se ocupen
del reclutamiento a nivel nacional, y los sistemas
y procedimientos deben ser slidos porque hay
una serie de riesgos relacionados con el
reclutamiento que se deben tener en cuenta. Si el
empleo lo lleva a cabo una organizacin local
asociada esos riesgos se reducen
sustancialmente, pero si el empleador es la
agencia internacional, es muy importante obtener
asesoramiento especializado jurdicamente
vinculante, y tambin consultar a otras
organizaciones.
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Dada la tendencia hacia la regionalizacin de la
gestin, es an ms importante que las agencias
inviertan en la capacidad de gestin de RH a nivel
de campo, especialmente si la funcin de RH en
la sede central va a quedar reducida como
consecuencia del proceso de regionalizacin.
Siempre se deben tomar referencias de cada
miembro potencial del personal, nacional o
internacional.
Verificacin del personal antes
del reclutamiento
Todo el personal debe someterse a un examen
mdico antes de ser empleado y antes y
despus de una misin larga (>12 meses).
Adems de una posible exigencia de la
compaa aseguradora, siempre es una medida
sensata.
Deben obtenerse referencias (al menos dos)
Section 3
del superior jerrquico del candidato en su
empleo ms reciente, y otra del empleador o de
la persona responsable. El empleador debe
solicitar las referencias, y cuando stas sean
presentadas por el candidato, deben
comprobarse.
Dentro de los lmites de lo que es jurdica o
culturalmente aceptable, debe obtenerse
confirmacin de que la persona no tiene
antecedentes penales y tambin se debe
determinar su idoneidad para trabajar con
menores. (Los empleados manejarn recursos
sustanciales y trabajarn con personas
vulnerables, incluidos mujeres y nios, por lo que
es de suma importancia tomar todas las
precauciones posibles para prevenir abusos).
En el RU se puede encontrar ms informacin
sobre medidas para la proteccin infantil en el
proceso de reclutamiento, visitando el portal
www.disclosure.gov.uk , y tambin se puede
obtener un marco internacional de gestin de la
proteccin infantil, bajndolo del portal
www.settingthestandard.info
Ciudadanos de terceros pases: LosTCN (siglas
en ingls) son normalmente, o bien expatriados
residentes en el pas de las operaciones
(CoO en ingls) o ciudadanos de otros pases
con residencia temporal en el CoO. En ambos
casos deben tomarse precauciones adicionales
porque las autoridades los considerarn a
ambos como extranjeros, y emplear a TCN
25 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
puede infringir la legislacin o los controles
sobre empleo de expatriados por ONG. Al
emplear TCN es muy importante asegurarse
de que estn autorizados a trabajar o de que
esta autorizacin puede obtenerse.
Es arriesgado asumir que, porque alguien
proviene de la regin, su reclutamiento siempre
ser mejor: debe actuarse con sumo cuidado
pues las definiciones culturales, religiosas o
de otra naturaleza, no se cien a los lmites
nacionales. Puede haber cuestiones tnicas,
tribales o religiosas y conflictos de gran
complejidad, y el reclutamiento debe ir
acompaado siempre de un buen conocimiento
de las circunstancias locales. Es muy importante
asesorarse sobre estos temas.
En ocasiones, pueden plantearse cuestiones
especficas relacionadas con un rea particular
de operaciones, por ejemplo en la zona sur del
Sudn donde se han desplegado cooperantes
reclutados en Kenia. En este caso, el personal
Section 3
est sujeto normalmente a contratos nacionales
y percibe un paquete de indemnizacin de
expatriados, porque est trabajando en otro
pas. Entre los problemas que se plantean en
casos como este, cabe citar:
Estn trabajando ilegalmente en el sur
del Sudn
En Sudn se les considerar como extranjeros,
igual que los expatriados europeos
Necesitarn el paquete de expatriados
porque han de hacer frente a costes
adicionales sustanciales, por encima de
los que seran aplicables si viviesen y
trabajasen en Kenia
Necesitarn seguros con cobertura
sustancial de riesgos y asistencia mdica
debido a las dificultades de trabajar lejos
de casa, en una situacin de conflicto y
con unos servicios bsicos en el campo,
mnimos o inexistentes
En la mayora de los casos, los expatriados
reclutados como TCN estn sujetos a contratos y
condiciones similares a los del personal nacional:
pagarles salarios internacionales puede provocar
graves dificultades respecto del trato de igualdad
entre diferentes categoras de personal. Esto sera
aplicable en los casos donde, por ejemplo, un
ciudadano europeo es reclutado localmente y se
le ofrece un contrato internacional.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Desarrollar el potencial para el reclutamiento a
nivel nacional
La FIMLR tiene un programa de Reclutamiento
Regional Delegado (Regional Delegate
Recruitment), a travs del cual se identifica a los
candidatos como personal en una Sociedad
Nacional o en oficinas de delegacin de la FIMLR,
y al que, tras un proceso de seleccin, se le
proporcionar un programa de formacin
estandarizado en talleres regionales. Entre 1998
y 2000, se proporcion formacin a 350
candidatos, muchos de los cuales trabajaron
posteriormente en misiones internacionales. El
programa ha sido muy exitoso, aunque no estuvo
libre de dificultades, por ejemplo, a la hora de
financiar los costes de la misin, donde los fondos
ilimitados (no oficiales) escaseaban.
La FIMLR ha producido un manual de
reclutamiento para el programa de Reclutamiento
Regional, que ofrece muy buena orientacin sobre
reclutamiento y seleccin, incluidas la entrevista y
la formacin bsica. Tambin incluye plantillas e
impresos. El manual ha sido publicado en versin
impresa y en DC25.
Para las agencias ms pequeas, desarrollar el
potencial para el reclutamiento de personal
nacional en el pas presenta un desafo: trabajar en
colaboracin con agencias que ya mantienen una
presencia en el pas o que disponen de un buen
conocimiento de las circunstancias locales merece
consideracin y, en la prctica, muchas agencias
pequeas acaban trabajando conjuntamente con
organizaciones locales asociadas.
A medida que la presencia de ONG internacionales
se extiende en los pases en vas de desarrollo, se
ha ido creando un cuadro de gestores reclutados
nacionalmente que continan trabajando con
organizaciones internacionales, bien en el propio
pas o internacionalmente. Muchos de ellos han
trabajado tambin con organizaciones
internacionales y con las NNUU durante varios
aos. El reclutamiento de estas personas requiere
el mismo nivel de remuneracin que sera aplicable
en un puesto internacional. Muchas ONG, y
particularmente las ms pequeas que dependen
de fondos limitados (oficiales), no pueden
permitirse pagar estos salarios, y las ms
pequeas deben tambin aceptar niveles ms
bajos en las capacidades a las que pueden
acceder. Una posible solucin sera ir desarrollando
capacidades de gestin a medida que se
desarrolla el programa: reclutando personas con
aptitudes para la gestin y trabajando con ellas
para desarrollar sus capacidades y su potencial.
26 People In Aid Mayo 2004

Reclutamiento regional
Muchas de las ONG internacionales ms grandes
(por ejemplo, ActionAid, SC RU y Oxfam GB, entre
otras), han descentralizado la gestin hacia el
plano regional y tienen oficinas regionales
permanentes por todo el mundo. Ello hace posible
el reclutamiento tambin a este nivel. Las
ventajas son que se puede reclutar a personas
con capacidades de idiomas y culturas similares,
y que es ms rentable que reclutar personal
internacional. Resulta asimismo ms econmico
que enviar candidatos internacionales a la sede
central para ser entrevistados.
Sin embargo, tambin se plantean algunas
dificultades, entre ellas:
Los gobiernos que sospechan de las agencias
internacionales, desconfan tambin de los que
no comparten su nacionalidad, aunque
provengan de una misma regin
Las afiliaciones culturales, religiosas, tribales y
de clan se extienden, a menudo, ms all de
las fronteras, y las agencias internacionales no
siempre son conscientes de los conflictos que
pueden derivarse del reclutamiento mal
concebido, lo que hace an ms importante
buscar asesoramiento local y jurdico adecuado
Los problemas de mantener la igualdad entre
diferentes categoras de personal se hacen
ms difciles al tratar con otra categora, que es
de hecho parte reclutada localmente y parte
internacional
Los no nacionales estaran sujetos a las mismas
restricciones de cuotas aplicables al personal
expatriado, y tambin estaran sujetos a la
normativa sobre permisos de trabajo, de
residencia, etc., aplicable a otros extranjeros.
Aun as, hay un potencial considerable para hacer
ms uso del reclutamiento regional:
Reclutamiento a travs de agencias locales
asociadas a nivel regional
Reclutamiento a travs de otras ONG del
Norte, que estn integradas en consorcios,
redes y alianzas
Hacer uso de agencias comerciales de
reclutamiento, al menos en las primeras etapas
de anunciar vacantes, verificar antecedentes y
seleccionar a los candidatos para la entrevista
Anunciar las vacantes en las redes regionales
de ONG
Anunciar en recursos de ONG basados
en Internet
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
En A Veces es Posible, A Veces No26, se ha
propuesto la creacin de una oficina de
asesoramiento sobre RH, informacin y
reclutamiento a escala regional cuando ocurre
una crisis internacional de envergadura: esta
solucin, por ejemplo, hubiera sido apropiada en
Nairobi (Kenia) durante los ltimos cinco aos, en
el curso de los cuales se registraron graves
emergencias internacionales en los pases
circundantes con regularidad y donde miles de
personas trabajaron para agencias de ayuda
humanitaria y ayuda al desarrollo.
Es importante tener presente que la cultura y la
historia tnica no siguen necesariamente las
fronteras polticas; y las agencias deben ser
sensibles a las condiciones locales, las presiones
y los conflictos potenciales al hacer el
reclutamiento. Esto es especialmente cierto en
zonas de conflictividad tnica y justifica la
necesidad de anlisis sustanciales previos y de un
buen entendimiento de las circunstancias locales
Section 3
por parte de los gestores.
Reclutamiento internacional
Las comunicaciones globales e Internet han
brindado a las agencias la ocasin de reclutar
mundialmente, y han proporcionado, asimismo,
una nueva fuente de personal y tambin de
problemas potenciales.
Adems, hay una serie de portales en los que se
cuelgan listas de plazas vacantes en el sector
humanitario y de ayuda al desarrollo, que
atraern a numerosos solicitantes de todo el
mundo. Por ejemplo: Reliefweb, Alertnet y
OneWorld27 tienen listas exhaustivas de las
oportunidades disponibles y, como ya se ha dicho,
los portales individuales de muchas agencias,
anuncian sus propias vacantes.
Puede resultarle rentable crear su propia pgina
de oferta de empleo en la que se muestren las
vacantes y se describan el proceso de
reclutamiento, la naturaleza del trabajo, etc.,
como parte del portal internacional de su agencia.
Algunas agencias no podrn gestionar las
solicitudes internacionales, y limitarn su empleo
de personal internacional a los ciudadanos
nacionales o a residentes del pas de origen de la
organizacin. Las redes internacionales ms
grandes estn en mejor situacin y pueden,
asimismo, emplear personal a travs de las
oficinas nacionales o regionales.
27 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
En los casos en los que el personal no sea
residente del pas de origen de la agencia, debe
tener cuidado de dejar tiempo suficiente para los
trmites de obtencin de visas o permisos de
trabajo, cuando el personal necesita estar
presente en la sede central.
Recuerde que, en ocasiones, los miembros del
personal que normalmente no son residentes del
pas de origen de la agencia, pueden encontrar
dificultades a la hora de viajar para asistir a
cursos de formacin, reuniones, etc., y que para
las visitas ms largas necesitarn permisos de
residencia y de trabajo que no siempre son fciles
de obtener.
Seguros: el seguro de asistencia sanitaria para el
personal de campo puede estar basado en el
derecho a la atencin sanitaria del cooperante en
el pas donde la agencia tiene su sede, lo cual
hace prohibitivo el coste de asegurar al
trabajador, o difcil de organizar, si no se trata de
Section 3
un ciudadano del pas en el que la agencia tiene
su base.
Asimismo, hay una serie de dificultades
particulares relacionadas con el reclutamiento de
ciudadanos norteamericanos o canadienses, para
los que el seguro puede resultar de un coste
prohibitivo o ser imposible contratarlo. Si no se
les asegura adecuadamente, los costes
potenciales de tratamiento mdico o de litigacin
seran enormes, y la propia organizacin correra
peligro.
Puede que resulte imposible contratar a tcnicos
especializados cuyas cualificaciones no sean
reconocidas en el pas de origen de la agencia:
por ejemplo, el seguro de responsabilidad
profesional puede estar basado en las
cualificaciones y el derecho a ejercer de una
enfermera o un doctor.
Merlin Hacer el reclutamiento internacional
localmente
Merlin ha reclutado a un nmero de personas,
por ejemplo, usando su portal (y otros) para
anunciar su oferta de empleo, y luego ha
organizado una entrevista cara a cara o por
telfono con un representante local o una ONG.
Las soluciones a estos problemas no son
necesariamente fciles, pero hay potencialmente
miles de personas con cualificaciones y
experiencia, a las que se podra acceder si se
superaran estos obstculos.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Para los tcnicos especializados, como mdicos y
enfermeras, la cuestin de la validez de sus
ttulos en otros pases, sigue vigente, pero tal y
como ha demostrado la experiencia de Merlin,
existen oportunidades para conseguir un mayor
acceso a personal, a escala internacional.
Competencia en el reclutamiento
Para la mayor parte de las categoras de personal,
y en la mayora de las ocasiones, las agencias no
compiten entre s a la hora de reclutar. Sin
embargo, cuando se produce una crisis
internacional de envergadura, y para ciertas
categoras de personal, s existe competencia.
Por ejemplo, en situaciones de necesidad sbita,
las agencias compiten por el personal y los
voluntarios disponibles, especialmente cuando se
requiere experiencia previa. Cuando se trata de
cargos importantes las agencias estn en situacin
de competencia permanente: tales puestos son
escasos y las vacantes no son frecuentes.
Colaboracin en el reclutamiento
A nivel de sedes centrales, ya existe un grado de
colaboracin en cuanto al reclutamiento, por
ejemplo, compartiendo listas de vacantes, pero es
mucho ms lo que se puede hacer sin llegar a
comprometer la independencia de cada ONG. Un
registro central de cooperantes, sin duda
beneficiara a todos, pero no es probable que
surja si ello tiene que depender de que las
agencias combinen sus listas existentes.
Internacionalmente La estrecha colaboracin
entre agencias de diferentes pases tambin sera
beneficiosa, por ejemplo, para facilitar el acceso a
capacidades lingsticas; pero tambin para
proponer candidatos para el reclutamiento,
comisiones de servicio e intercambios.
Una base de datos internacional con los registros
externos de cooperantes, que ampliase las listas
mencionadas previamente, sera un buen punto
de partida, e incluira todos los registros a los que
las ONG podran tener acceso.
Otras fuentes Tambin es posible acceder a
personal a travs de las agencias ms grandes de
voluntarios tales como VSO. Estas agencias tienen
en sus listas a numerosos voluntarios que
regresan cada ao y que podran estar
interesados en participar en misiones
humanitarias, a las que aportaran dos aos de
valiosa experiencia en el exterior. Hay agencias
establecidas en muchos pases para ayudar a los
voluntarios que regresan, entre ellas:
28 People In Aid Mayo 2004

www.unesco.org/ccivs Un consorcio
de organizaciones de voluntarios de las
Naciones Unidas.
www.comhlamh.org Comhlnh, Irlanda.
retvolact@lineone.net (e-mail) Returned
Volunteer Action, UK.
Muchas de las agencias ms grandes estn
dejando de competir entre s, porque disponen de
personal y sistemas suficientes para operar
respuestas de emergencia y equipos en turnos de
guardia, adems de tener acceso a personal
cualificado en otros pases, que puede ser
trasladado o enviado en comisin de servicio.
Conclusin
El asesoramiento y el apoyo al reclutamiento
podra considerarse una funcin primaria para el
personal de recursos humanos, y no debe
sorprender que lo hayan valorado como un rea
de importancia crtica para ellos, en sus
respuestas al cuestionario de este estudio.
En esta seccin del estudio se han analizado los
varios componentes del proceso de reclutamiento
y los diferentes tipos de reclutamiento, y se han
descrito las prcticas de las agencias al abordarlos,
as como las dificultades que an persisten.
Tambin se han descrito las nuevas metodologas
disponibles que pueden ser de utilidad para las
agencias, as como el modo en que las agencias
enfrentan los problemas de reclutamiento
relacionados con determinadas categoras de
personal, especialmente los gestores
experimentados.
La evidencia de las respuestas de las agencias y
del estudio ms amplio realizado desde las
oficinas, respalda slidamente la necesidad de
planificacin tanto estratgica como operativa
y de envolver al personal de RH en las fases
iniciales de la toma de decisiones, cuando stas
estn vinculadas a las necesidades de RH.
El examen de las conclusiones tambin destaca
enfticamente el potencial para la colaboracin
entre agencias en cuanto al reclutamiento: en
relacin a asuntos tcnicos como registros de
personal y, desde el punto de vista operativo,
respecto a la planificacin de las necesidades de
personal, y para la colaboracin en el
reclutamiento en el campo.
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Recursos, herramientas
y enlaces
Gestin de personal (general)
Chartered Institute of Personnel and
Development: Un portal que ofrece acceso
gratuito a numerosos artculos sobre aspectos
de la gestin de personal, herramientas que se
pueden copiar gratis, una base de datos en la
que se pueden realizar bsquedas (requiere
suscripcin) y una librera en la que comprar
libros y documentos relevantes.
www.cipd.co.uk/default.cipd
NGO Manager: Un portal que contiene una
amplia gama de herramientas de gestin e
investigacin para ONG. Incluye secciones
sobre gestin del rendimiento, desarrollo de
recursos humanos, desarrollo organizativo,
gestin de finanzas, comunicaciones y
mrketing. Incluye NGO Manager
Organisational Assessment Tool y WWF
Section 3
Organisational Assessment Tool.
www.ngomanager.org
Free Management Library: Presentada por el
Management Assistance Programme, es un
enorme recurso basado en Internet, que ofrece
documentos de orientacin sobre gestin y
vnculos para las ONG. Abarca todos los
elementos posibles de la gestin de personal
The Impact Alliance: Contiene una seccin
sobre Gestin de Recursos Humanos.
www.impactalliance.org
Aid Workers Network: Un recurso para todos los
cooperantes, que incluye documentos e
informacin, as como foros de debate
disponibles en la red (online) para discusiones
y asesoramiento.
www.aidworkers.net
Room for Improvement. R. Macnair. 1995. ODI
Relief and Rehabilitation Network Paper N 10.
Disponible a travs de ODI.
www.odi.org.uk/publications/hpnpapers.html
Building Regional and National Capacities
for Leadership in Humanitarian Assistance.
D. Salomons et al. Center on International
Cooperation. New York University.
www.nyu.edu/pages/cic/projects/humanassist/
Praxis.html
29 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Section 3
Management Sciences for Health: Un portal
enorme, muy detallado y exhaustivo. The
Health Manager's Toolkit and Manager's
Electronic Resource Center disponen de gran
riqueza de informacin y documentos sobre
diversos aspectos de la gestin, incluida una
gran seleccin sobre RH. The Health and Family
Plannig Manager's Toolkit. The Managers
Electronic Resource Center. Pueden copiarse
gratuitamente por Internet.
http://erc.msh.org/newspages/english/
toolkit/pmt.pdf
Human Resource Development Assessment
Instrument para ONG y Public Sector Health
Organizations. 1998. Management Sciences
for Health. Disponible (gratis) a travs de:
http://erc.msh.org/mainpage.cfm?file=7.40.
htm&module=Toolkit&language=English
Reclutamiento 28
El Manual de Reclutamiento Internacional de la
FIMLR. Un manual para los trabajadores de la
Section 3
Cruz Roja sobre el reclutamiento de personal
para la organizacin. Contiene informacin
detallada sobre reclutamiento y seleccin,
incluidas proformas y plantillas de impresos.
Disponible en papel o en DC. FIMLR (IFRC).
www.ifrc.org/publicat/catalog/index.asp
Nota Informativa de People In Aid. Emergency
Response Rosters (Listas de Turnos de
Emergencia). Preparada por J. Barry como
parte de este proyecto. Describe las ventajas
de, las mejoras prcticas para, y listas de
control para la implementacin de las listas de
turnos de emergencia. 2004.
Contacto: info@peopleinaid.org
Preparatory Research for an InterAgency
Emergency Relief Personnel Seminar.
(Investigacin Preparatoria para un Seminario
entre Agencias sobre Personal de Ayuda de
Emergencia). 1997. F. Taylor. Disponible gratis
para copiar de Internet:
www.redr.org/epn/documents/eps1prep.doc
Reliefweb. La seccin de vacantes contiene
una lista con centenares de ofertas (en su
mayora para personal de campo) en agencias
humanitarias. Un buen sitio para anunciar
puestos de campo.
www.reliefweb.int
Alertnet. La seccin de ofertas de trabajo
contiene centenares de vacantes (en su
mayora para personal de campo) en agencias
humanitarias. Base de datos que admite
bsquedas. Un buen sitio para anunciar
puestos de campo.
www.alertnet.org/thepeople/jobs/?via=Inav
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
OneWorld. Base de datos de ofertas de trabajo
en agencias de ayuda humanitaria y al
desarrollo. Admite bsquedas. Un buen sitio
para anunciar puestos de campo.
www.oneworld.net/job/list/professional
BOND. Una red britnica de ONG de ayuda al
desarrollo. El portal contiene varios recursos y
documentos disponibles para copiar de
Internet, y tambin una seccin dedicada a
ofertas de trabajo. (Ver anuncios/trabajos).
www.bond.org.uk
Diario britnico The Guardian. Los mircoles
publica una lista de ofertas de empleo con
centenares de puestos en el sector pblico y en
ONG. Un lugar muy til para anunciar vacantes.
http://jobs.guardian.co.uk
Opportunities Abroad es la revista britnica
especializada en vacantes (requiere
suscripcin), que se publica mensualmente y
es actualizada regularmente en Internet.
Opportunities Abroad est dirigida a aquellos
que buscan trabajo en el extranjero con
agencias de ayuda humanitaria, ayuda al
desarrollo o misiones. Muchas de las vacantes
provienen de agencias de inspiracin religiosa.
www.wse.org.uk/opportun.htm
Expat_List. Un servicio gratuito de alerta por
e-mail para vacantes en las NNUU y otras
organizaciones.
www.expat-list.siteblast.com
Ore.S. Un servicio comercial de reclutamiento
basado en Nairobi (Kenia) para agencias de
ayuda humanitaria y al desarrollo en frica.
www.oresrecruitment.com
Foreign Policy Association. Incluye un tabln
de anuncios en la red y un boletn por e-mail
con listas de trabajos en el exterior, en
agencias internacionales.
www.fpa.org/jobs_contact2423/jobs_contact.htm
Hacesfalta. Un portal espaol con listas de
vacantes para voluntarios y personal asalariado
en el exterior.
www.hacesfalta.org/buscar_oportunidades.asp
People In Aid ha elaborado una lista de
fuentes de reclutamiento. Contacto:
info@peopleinaid.org
Registros y listas de turnos de servicio
RedR. Mantiene un registro sustancial de
personal humanitario y directores y tambin
proporciona un amplio programa de cursos de
formacin, incluidos cursos a la medida de las
necesidades especficas de las agencias.
www.redr.org/redr_london/index.htm
30 People In Aid Mayo 2004

International Health Exchange. Mantiene un
registro de trabajadores sanitarios y de ayuda
humanitaria a disposicin de las agencias que
buscan personal, y publica una revista (The
Health Exchange) con ofertas de trabajo de
ONG. Tambin proporciona cursos de formacin
sobre ayuda humanitaria, nutricin,
programacin de atencin sanitaria, etc., para
agencias y personal.
www.ihe.org.uk/about.htm
Humanitarian Relief Register. Oxfam
Community Aid Abroad (Australia) mantiene un
registro de personal de ayuda humanitaria
australiano y neozelands para misiones en
el exterior.
www.caa.org.au/helping/work/relief//index.html
Mango. Gestiona un registro de profesionales
financieros cuidadosamente seleccionados que
trabajan con ONG por todo el mundo.
www.mango.org.uk/staff
APSO, actualmente parte de Development
Cooperation Ireland, mantiene varios registros
para personal extranjero: especialistas en
emergencias, registro de respuesta rpida,
monitores electorales, y tambin proporciona
cursos de formacin sobre capacidades
organizativas, financieras, profesionales,
prcticas de ayuda a emergencias,
comunicaciones y orientacin.
www.apso.ie
UN Register of Rosters of Disaster Management
Expertise: contiene los varios registros de
especialistas en emergencias.
www.reliefweb.int
People In Aid Mayo 2004
Reclutamiento y seleccin
Aptitudes y capacidades
Practical Application of Competencies in Aid
Work. Un manual que ofrece herramientas e
instruccin prctica en el uso de capacidades
para mejorar las prcticas de gestin de
personal. Disponible a travs de People In Aid.
www.peopleinaid.org
Emergency Personnel Seminar N 3, Section 4.
Competences, qualifications and expertise.
(Seminario de Personal de Emergencia N 3,
Seccin 4. Capacidades, cualificaciones y
pericia). Investigacin realizada para el EPS 3
por A. Tiguli y R Downham. Disponible en el
informe del EPS 3.
http://redr.org/epn/index.htm
Remuneracin
Free Compensation and Job Analysis
Resources. Economic Research Institute.
(Instituto de Investigaciones Econmicas):
www.erieri.com/index.cfm?FuseAction=FreeAnal
ystResources.Main
Section 3
Ereward. Un portal grande con noticias, opinin
y anlisis sobre temas de gestin de
recompensas. Disponible mediante suscripcin,
aunque tambin contiene algunos documentos
de uso gratuito.
www.e-reward-data.co.uk/content/homepage.asp
AGEH. La Asociacin para la Cooperacin
al Desarrollo de Alemania. (The Association
for Development Cooperation, Germany).
Agencia de personal de los Catlicos Alemanes
para la Cooperacin Internacional. Recluta,
registra, contrata, prepara, forma y asesora,
adems de proporcionar apoyo a la gestin
para los voluntarios alemanes que trabajan
en el exterior.
www.ageh.de
31 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Seccin 4
Empleo y gestin
Casi la totalidad de los temas identificados por
las agencias y descritos en el Manual 1, son
temas tcnicos de la gestin de personal. La
mayora se referan a cuestiones de empleo y
de la gestin de los empleados (y voluntarios).
En esta seccin del manual nos ocupamos de
los temas siguientes:
Remuneracin y beneficios: incluidos
impuestos y bienestar social
Igualdad entre diferentes grupos de personal
Rendimiento
Apoyo, bienestar y seguros
Seguridad y proteccin
La seccin describe los problemas que enfrentan
las agencias, y los diferentes modos en que esos
problemas afectan a distintas agencias;
asimismo, se describen las formas de abordarlos
y cmo otros problemas podran ser abordados en
el futuro.
Hay, sin embargo, varios temas generales que
estn presentes a travs de todo el texto y, no
importa de qu asunto se trate, es crtico para
conseguir el xito que:
La organizacin tenga una estrategia que
d prioridad a ese asunto y que establezca
el compromiso de la organizacin hacia
los principios
Se dediquen los niveles adecuados de recursos
a las reas apropiadas: incluidos niveles
adecuados de fondos y de personal cualificado
Se desarrollen polticas que reflejen las
necesidades organizativas, y las necesidades y
prioridades del propio personal
Haya en funcionamiento sistemas de
informacin que apoyen la poltica (mediante
la posesin de datos bsicos sobre la
disponibilidad de personal) y sirvan para
informar, poner al da y educar al personal
People In Aid Mayo 2004
Remuneracin y beneficios
Mensajes clave:
La competencia existe, pero puede reducirse
estimulando la colaboracin activa y la
interaccin entre agencias
Los sistemas de gestin pueden mejorarse,
accediendo a informacin sobre polticas y
prcticas y compartindola con otras agencias
Esta seccin del informe se propone reflexionar
sobre dos de las cuestiones clave relacionadas
con el tema de remuneracin y beneficios: la
cuestin de la competencia y la de mejorar la
colaboracin entre agencias a la hora de
compartir informacin sobre polticas y prcticas.
Dedico la mayor parte de mi tiempo a formular
polticas relacionadas con los beneficios y a
buscar el equilibrio sobre temas de igualdad con
el personal nacional.29
Seccin 4
Competencia y
complementariedad
Las respuestas a este estudio sugirieron que,
mientras puede haber un grado limitado de
competencia para contratar a ciertas categoras
de personal, hay mucha menos competencia de
lo que cabra pensar.
A nivel de sede central, en el reclutamiento de
personal internacional, hay sin duda competencia
en el perodo inmediato despus de una
emergencia grave, especialmente en lo que se
refiere a personal con capacidades tcnicas
especializadas y a directores con experiencia,
pero por la mayora de los puestos en el campo,
las agencias no compiten entre s. De hecho, son
muchos ms los solicitantes cualificados que
piden incorporarse a los registros y que
responden a los anuncios, que los que las
misiones pueden acoger.
33 Enhancing quality in HR management in the Humanitarian Sector
 Seccin 4
Muchas personas con experiencia previa se
registrarn con varias agencias y tambin en
los registros externos. Ello se traduce en una
cierta duplicacin del esfuerzo cuando varias
agencias persiguen a las mismas personas al
mismo tiempo.
Compiten las agencias entre s, y en
ese caso, sobre qu bases?
Los factores que atraen a los cooperantes
experimentados son diversos, pero no son los
que cabra esperar en otros sectores.
La urgencia de la catstrofe: se trata de la
ltima emergencia donde todo es nuevo. Las
operaciones para las que resulta ms difcil
reclutar son las emergencias crnicas a largo
plazo, tales como las que se dan en frica
Occidental, Somalia o la Repblica
Democrtica del Congo
El trabajo es muy estimulante, o se trata de
una tarea compleja que requiere
contribuciones estratgicas o de tcnica
especializada, ms que simplemente atender
a la labor cotidiana
La agencia es una organizacin profesional que
goza de buena reputacin por la calidad de sus
operaciones y de sus gestores
La agencia es un grupo nuevo, joven, vibrante
Seccin 4
y dedicado
En muy pocos casos la eleccin tendr algo que
ver con la remuneracin ofrecida, pero los
beneficios incluidos en el paquete salarial son de
una importancia considerable.
La evidencia de los estudios realizados entre el
personal tiende a sugerir que el dinero no es la
motivacin principal; es ms bien la cultura y las
condiciones lo que atrae al individuo.
El nivel de remuneracin
y beneficios
La inmensa mayora del personal que trabaja para
ONG, bien sea en la sede central o en el campo,
ha tomado la decisin consciente de que el nivel
salarial no es el factor de control para ellos. Esas
mismas personas podran alcanzar niveles
salariales considerablemente ms altos en
puestos con niveles similares de responsabilidad
fuera del sector humanitario.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Salario o indemnizacin
Para reclutar y retener buen personal
internacional, el nivel de remuneracin no parece
ser el factor principal, aunque es necesario
ofrecer un nivel mnimo.
Los factores ms importantes parecen ser la
profesionalidad de la organizacin y de su
personal, el modo en que aquella fomenta el
espritu de compromiso conjunto, de compartir
una misma empresa y de valorar al personal.
Lo mismo puede decirse del personal nacional,
aunque para ste, el salario tiene un papel
ms importante30.
En particular, los voluntarios pueden percibir unos
niveles salariales que estn muy por debajo de
las tarifas del mercado para la tarea que estn
desempeando, y cuando suscriben sus contratos
con las ONG, lo hacen con plena conciencia del
compromiso que contraen. Sin embargo, es
interesante notar que en algunos casos el
paquete global, que puede incluir dietas de
alimentacin y costes de alojamiento, puede
llegar a aproximarse al de un trabajador
empleado de categora equivalente.
Hay, no obstante, una enorme variacin en los
niveles de remuneracin dentro del sector y
resulta til arrojar ms luz sobre los criterios que
determinan el pago y la provisin de salarios,
indemnizaciones y beneficios. En el Manual 1 se
explora cmo y por qu han surgido estas
diferencias (Ver Seccin 2).
El paquete de beneficios
Para el personal empleado a largo plazo en
agencias de ayuda humanitaria, el paquete de
beneficios es ms importante que el nivel
absoluto del salario percibido. El pago de las
cotizaciones a los servicios de la seguridad social
(atencin sanitaria y prestaciones sociales) es
importante, como lo es el de las cuotas de la
pensin voluntaria y el apoyo a familiares y
personas a su cargo.
Ejemplos de la gama de prestaciones que pueden
o no ofrecerse al personal contratado y
voluntario, se detallan a continuacin:
Beneficios financieros:
Beneficios fiscales: si se pagan los impuestos
locales o del pas de origen
34 People In Aid Mayo 2004

Seguridad Social: si el derecho a percibir
prestaciones del Estado se mantiene en el pas
de origen (atencin sanitaria, subsidio de
desempleo y de maternidad, pensin de
jubilacin, pensin por invalidez o por lesiones,
etc.)
Pensiones voluntarias: si las cuotas voluntarias
las abona el empleador al fondo de pensiones
o al empleado, y hasta qu punto
Dietas en funcin del peligro o los riesgos
relacionados con el trabajo
Primas de fidelidad: se pagan anualmente o al
final del contrato, (tambin las pagas
extraordinarias aplicables en algunos pases)
Dieta de reintegracin: pagadera al personal
al abandonar el trabajo para ayudarle a
reintegrarse a su pas y a buscar alojamiento
y empleo
Otras primas o bonificaciones: por ejemplo,
en Navidad
Beneficios de los expatriados:
Gastos de viaje de ida y vuelta hasta el campo,
y despus de doce meses, gastos de viajes de
permiso (incluidas visitas de familiares)
Dieta para gastos de envo y retorno de
equipajes al pas de la misin
Se proporciona alojamiento subvencionado
o gratuito para el personal contratado
y voluntario
Pago de los gastos de los servicios pblicos
(agua y electricidad) o de guardas y personal
de limpieza, o del telfono
Dietas: indistintamente de si se paga un vitico
para cubrir los gastos de alimentacin y otros,
y de si se proporciona alimentacin, o en
ninguno de estos casos
Condicin de persona acompaada:
indistintamente de si miembros de la familia
pueden convivir con el personal contratado y
voluntario, y se les provee de beneficios (tales
como dietas y otros beneficios disponibles para
el personal contratado)
Beneficios del seguro:
Nota: El alcance y los niveles de cobertura son
dos aspectos importantes de los beneficios del
seguro, adems de los temas cubiertos.
Tambin son importantes las clusulas de
exclusin aplicables a las plizas, y si las
personas a cargo del asegurado estn incluidas
en la pliza:
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Atencin mdica, incluidas enfermedades
preexistentes
Cobertura en caso de accidente o emergencia
Seguro de evacuacin mdica y provisin de
atencin sanitaria, y viajes (para el paciente
y sus familiares) a un pas vecino o a su pas
de origen
Seguro de vida (calculado normalmente en
base al salario anual) pagadero si la persona
fallece durante la misin
Bienes personales
Seguro contra terceros, tanto para las
actividades profesionales como personales
Otros beneficios:
Dotacin de equipos: para la compra de
materiales y equipos necesarios durante
una misin
Uso de los vehculos de la organizacin, gratis o
con aportacin a los gastos
Derecho a disfrutar de permisos, incluidas
vacaciones anuales, permiso por motivos
familiares, o sin salario para completar
estudios
Descanso y esparcimiento (permiso disfrutado
localmente)
Pago de horas extras o, en su lugar, tiempo
libre (TOIL)
Seccin 4
Subsidio (y permiso) de maternidad y permiso
de paternidad
Pago de suscripciones (gastos de mdicos,
enfermeros /as, mecnicos, contables) all
donde sea necesario registrarse con
organismos profesionales
Cuando los directores de recursos humanos
calculan los costes de personal, o establecen
los parmetros salariales, es muy importante
considerar el paquete en su conjunto, adems
de en funcin de sus elementos individuales
Hay sin duda margen para estrechar an ms la
colaboracin entre agencias a la hora de asegurar
que los paquetes de beneficios sean justos y
razonables, y que el personal no se vea privado
de los beneficios a los que tiene derecho. Una
serie de estndares mnimos, aunque no fueran
obligatorios, ayudara a las agencias a planificar
sus polticas.
Sistemas diferentes de remuneracin: adems de
las polticas de remuneracin de las agencias
ms grandes, otras agencias tienen polticas que
pueden ser de inters por adoptar planteamientos
diferentes. Por ejemplo:
35 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Igualdad al fijar las indemnizaciones de
los voluntarios
Oxfam Solidarit Los salarios para los
cooperantes voluntarios se establecen
nicamente en base a su experiencia profesional
y a sus circunstancias familiares, y no a la
categora del empleo o al nivel de cualificaciones
del empleado.
Para determinar los salarios del personal
nacional, Oxfam Solidarit sigue los mismos
principios que otras agencias, considerando en
primer lugar:
Los salarios que las agencias asociadas pagan
localmente por el mismo trabajo
El promedio de lo que pagan otras ONG
similares
El coste de la vida, basado en las evaluaciones
de las ONG
Los salarios pagados al personal de la sede
central en Blgica
Medair Su sistema se basa en apoyar las
necesidades en el campo ms que en un salario
que refleje el nivel de responsabilidad o el valor
del trabajo. La naturaleza voluntaria del
compromiso contrado es tambin un elemento
importante, e incluso cuando percibe algn tipo
de remuneracin, el espritu de dedicacin del
Seccin 4
voluntario es importante para la organizacin.
Medair, mantiene el compromiso de aceptar a
personas sin experiencia previa de campo y, por
esta razn, considera el primer ao como un
perodo de formacin, con un nivel de
remuneracin bajo (80 mensuales
aproximadamente). Despus del primer ao, la
indemnizacin aumenta (a cerca de 800
mensuales) y tambin los beneficios, y el
incremento contina anualmente hasta un
mximo de cinco aos.
Casi todas las agencias emplean sistemas
diferentes para fijar salarios e indemnizaciones, y
cada una de ellas ha encontrado una frmula que
se adapta a sus valores, su estructura y sus
recursos propios. La gama de diferencias puede
parecer confusa para las agencias mismas, pero
ms significativamente para el personal potencial.
Fijar parmetros
Hacer comparaciones entre los niveles salariales y
de beneficios de distintas agencias es una tarea
muy importante para desarrollar polticas y
procedimientos apropiados para el personal
nacional e internacional, pero puede consumir
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
demasiado tiempo. Las oficinas de RH, reciben
frecuentes solicitudes de informacin de forma
descoordinada, y en muchas ocasiones, se les
pide la misma informacin, que deben repetir en
respuesta a cada solicitud.
Se han diseado tambin ejercicios comerciales
para fijar parmetros (benchmarking), pero slo
han conseguido un xito relativo, al carecer del
conocimiento profundo del sector y de las
agencias individuales, que les permitiera
comparar datos e interpretarlos adecuadamente.
El problema para las agencias y para las
organizaciones comerciales es la necesidad de
un entendimiento detallado de las otras agencias
y de sus estructuras, sus polticas y sus prcticas,
que les permita interpretar adecuadamente
la informacin.
Hay un enorme potencial para acometer el
estudio de la informacin sobre polticas y
prcticas de las agencias de forma ms
coordinada si las agencias se mostraran
dispuestas a proporcionar informacin a una
fuente central, que a su vez la pondra a
disposicin de otras agencias de manera
razonable y confidencial. People In Aid ha
iniciado ya esta tarea y estimular a las agencias
a que continen apoyando su iniciativa.
Compartir polticas y prcticas
Hay tambin un mayor potencial para compartir
informacin sobre polticas y procedimientos,
tanto en la sede central como en el campo.
People In Aid ha hecho una valiosa contribucin a
ello, desarrollando el concepto de la Policy Pot
(Olla de Polticas) que consiste en juntar las
polticas y prcticas de distintas agencias,
analizarlas y diseminarlas de modo que permita a
otras agencias desarrollar sus propios
planteamientos y estrategias, pero al mismo
tiempo tenga en cuenta su experiencia y su
prctica31. Para aquellas agencias que aun no
han establecido una poltica, la intencin es
provocarlas a que lo hagan y asistirlas en ello.
Para las que ya la tienen, el documento puede
estimularlas a replantearse una o dos reas, o a
llevar a cabo una revisin a fondo. People In Aid,
ha elaborado directrices gratuitas sobre poltica,
en torno a los siguientes temas:
Cdigos de Conducta
Enfermedades Crticas
Descanso y Esparcimiento
Seguridad
Denuncia de Irregularidades
36 People In Aid Mayo 2004

Igualdad
Mensajes clave:
Establecer trato de igualdad entre diferentes
grupos de personal es, sin duda, una tarea
muy compleja. El principio ms importante es
ser imparcial y actuar con transparencia en la
poltica y en la prctica
Para el personal, la igualdad concierne ms a
mantener polticas claras, implementadas con
transparencia, que a las diferencias en los
niveles de salarios y beneficios
En las economas establecidas, el principio
bsico de la remuneracin es igual paga por
igual trabajo, es decir que quienes realicen
tareas iguales deben recibir remuneraciones
iguales, independientemente de su gnero,
raza, etc. Evidentemente, este no es el caso
en las actividades de muchas agencias en el
exterior, donde el personal reclutado
nacionalmente raramente percibe lo mismo
que el personal internacional.
La demanda de igualdad se refiere a la
percepcin de injusticia derivada de las
diferencias entre los niveles de salarios y
beneficios de un grupo, en relacin con otro.
Es una cuestin muy compleja porque hay grupos
distintos de personal entre los que se plantea el
tema de la igualdad, y hay una serie de tipos de
igualdad que merecen consideracin:
Entre personal reclutado nacionalmente
y personal internacional o contratado
regionalmente
Entre el personal nacional del programa de un
pas y el de otro
Entre el personal internacional de un pas y el
de otro
Puede haber tambin cuestiones de diversidad,
en las que la remuneracin y los beneficios
dependen del gnero de la persona
En el plano tcnico, la cuestin es si la
igualdad de beneficios est relacionada con
los ingresos brutos o el salario neto, y si debe
calcularse en funcin del poder adquisitivo o
el coste de la vida, en el pas de origen del
miembro del personal
El primer problema para las agencias, al
considerar el tema de la igualdad, es decidir entre
qu grupos debe establecerse. La igualdad no
puede aplicarse a cada grupo de personal en
cada pas.
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Dado que en las agencias ms grandes el nmero
de puestos para expatriados est disminuyendo o
est siendo restringido a ciertos cargos
nombrados, la tendencia es que haya solamente
dos grupos de personal: los que estn integrados
en una escala internacional y los reclutados y
gestionados a nivel nacional, con remuneraciones
que reflejan los costes y estndares locales.
En este caso, el personal nacional que trabaja en
pases diferentes no percibira la misma
remuneracin, pero se mantendra un criterio
general de igualdad entre ellos, porque su
remuneracin estara vinculada a los costes y
estndares locales. Sin embargo, aun en este
caso, el clculo del poder adquisitivo relativo,
mostrara grandes disparidades.
La situacin para la mayora de las agencias, y
particularmente para aquellas que reclutan
internacionalmente en diversos pases, es mucho
ms complicada, y resulta muy difcil establecer
polticas que satisfagan los principios de
imparcialidad e igualdad para todos los grupos.
Igualdad entre personal nacional en un pas y en
otro Para muchas agencias, los niveles de
remuneracin en un pas no tienen un vnculo
directo con los niveles de remuneracin en otro,
ya que esos niveles se fijan en funcin de los
estndares locales. Esto significa que la paga
percibida por trabajadores empleados en una
Seccin 4
misma tarea, en pases vecinos, puede diferir
sustancialmente. En muchos casos, esto no
importa, pero a medida que el personal nacional
va adquiriendo movilidad internacional, puede
llegar a convertirse en un problema grave.
Igualdad entre personal internacional y nacional
Este es un tema grave para muchas agencias,
pero menos relevante para otras. Sin embargo,
est empezando a preocupar a los miembros del
personal contratado, que considerarn la escala
de las diferencias en los niveles de remuneracin
como algo injusto.
Varios factores han contribuido a que este tema
empiece a preocupar al personal:
La situacin tradicional de que las agencias
slo estuvieran presentes durante la fase de
emergencia y se reclutara a personal nacional
con contratos a corto plazo ya no se da, y
normalmente las agencias mantienen una
presencia a largo plazo
Personal reclutado nacionalmente est
ocupando cada vez ms cargos directivos
importantes y esta tendencia continuar a
37 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
medida que se mantenga el esfuerzo para
desarrollar las capacidades del personal
nacional
La inseguridad de empleo para el personal
nacional es cada vez mayor: si se agotan los
fondos o concluyen los programas, su empleo
desaparece
El creciente acceso del personal nacional
cualificado al mercado internacional significa
que puede obtener salarios y beneficios
de nivel internacional buscando el traslado a
una organizacin internacional, a otra ONG o
a otro pas
Igualdad entre personal internacional reclutado
en pases diferentes Dentro de las redes
internacionales puede haber diferencias
sustanciales en los niveles de remuneracin y
beneficios para el personal internacional
proveniente de pases distintos, por ejemplo, all
dnde la remuneracin est vinculada a los
estndares y condiciones de cada pas.
FIMLR Coherencia en las condiciones de empleo
La FIMLR recluta la inmensa mayora de sus
delegados internacionales a travs de las
Sociedades Nacionales en los pases donantes
de las que hay entre 25 y 30. Estos delegados
son contratados bajo condiciones vinculadas a
los sistemas en sus pases de origen y luego son
transferidos a la FIMLR en comisin de servicio
Seccin 4
mientras dura la misin. La FIMLR, les paga una
dieta per diem en el campo, lo que significa
que todos all perciben el mismo paquete salarial,
aun cuando los salarios en sus pases de origen
sean diferentes.
Las Sociedades Nacionales reciben directrices
encaminadas a estandarizar los niveles de
salarios y condiciones, pero no tienen carcter
vinculante.
De este modo se consigue igualdad parcial
entre el personal internacional. Este es un
planteamiento exitoso e importante que no
debera abandonarse sin considerar seriamente
las consecuencias potenciales de hacerlo.
El CICR tiene actualmente en operacin, para el
personal internacional, un complejo sistema por el
cual se establece la igualdad entre el personal
internacional de las Sociedades Nacionales y los
empleados del CICR suizo, mediante la indexacin
de los niveles salariales del personal para
equipararlos a los que percibira un ciudadano
suizo; y una segunda indexacin aplicada al coste
de la vida en el pas de origen de la persona.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
La importancia de este sistema es que establece
una situacin de igualdad entre el personal
internacional proporcionado a travs de otras
agencias en comisin de servicio y el personal
con contratos de la sede central. Al hacerlo,
tambin crea un rgimen de igualdad entre el
personal internacional proveniente de pases
distintos. Sus desventajas son su excesiva
complejidad y que se debe calcular el salario para
cada empleado individualmente. Tambin es
incompatible con los programas bilaterales de las
Sociedades Nacionales o con el sistema de la
FIMLR: lo cual pone de relieve el argumento de
que establecer la igualdad para todos es,
probablemente, imposible de conseguir.
Oxfam GB Coherencia en la compensacin
global
Oxfam GB tena un sistema muy ambicioso y
complejo, concebido para establecer trato de
igualdad para todos, a travs de un paquete
basado en parte en el establecimiento de un
salario nacional en cada pas, aplicable a todo el
personal, y en parte indexado al coste de la vida
en el pas donde la persona estaba domiciliada.
El salario nacional era pagadero en la moneda
local. Hoy da, Oxfam GB est implantando un
sistema por el cual todos los puestos estn
basados nacionalmente, salvo un pequeo grupo
de especialistas con contratos globales
internacionales a largo plazo, basados en el
principio de la movilidad, y que incluyen misiones
en cualquier lugar.
Cuando fue entrevistado para otro estudio, el
personal reclutado nacionalmente declar estar
bastante poco preocupado por las diferencias
absolutas entre los niveles de paga y beneficios,
pero expres inquietud sobre la falta de
transparencia, la claridad de las polticas y el fallo
a la hora de comunicar las razones de las
diferencias.
Impuestos, seguridad social
y pensiones
Mensajes clave:
Impuestos: el impuesto sobre la renta es un
tema que est cobrando inters entre el
personal expatriado y voluntario en sus pases
de procedencia, y tambin en el pas donde se
desarrolla la misin
Mantener el derecho a las prestaciones en el
pas de procedencia
38 People In Aid Mayo 2004

Las pensiones son un beneficio importante
tanto para el personal internacional como para
el reclutado nacionalmente, pero puede
resultar necesario apoyo adicional, como
fondos de previsin, especialmente en zonas
donde el SIDA es un problema grave
Se estn registrando cambios sustanciales en lo
que concierne a las responsabilidades por el
impuesto sobre la renta y a los sistemas de
bienestar social, particularmente para el personal
expatriado. Algunos de estos cambios se
mencionan aqu, junto con las respuestas de las
agencias, donde es relevante.
Impuesto sobre la renta
Para una agencia pequea que recluta personal
internacional solamente del el pas donde tiene su
base, el tema de la imposicin es relativamente
sencillo porque slo concierne a dos aspectos
de la legislacin tributaria los impuestos en el
pas de origen y los del pas anfitrin. Sin
embargo, para las grandes agencias y redes
multinacionales, y para las agencias que reclutan
en pases diversos, la situacin se vuelve
tremendamente compleja. Aunque hay una
tendencia a armonizar el impuesto sobre la renta
en el mbito de la Unin Europea, seguir
habiendo grandes diferencias en los sistemas
aplicados por diferentes pases, durante
bastantes aos.
En organizaciones como MSF, Handicap
International o entre miembros de las redes de
Save the Children y Oxfam International, esto
causa desigualdades entre los expatriados
reclutados a travs de organizaciones homlogas
en diferentes pases. Para muchas organizaciones
no representa un problema, pero en otras puede
ser motivo de friccin. No obstante, resulta muy
difcil compensar las diferencias entre pases y
hacer seguro que todo el personal dispone del
mismo salario neto o goza de igual poder
adquisitivo.
Las normas del impuesto sobre la renta, aplicable
a las personas que permanecen fuera del pas
durante ms de 12 meses, tambin varan
considerablemente de un pas a otro.
En la mayora de los pases puede existir una
exencin de pagar el impuesto sobre la renta
en el pas de origen, si ste se paga en el
pas de la misin: es el llamado acuerdo de
doble imposicin
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
En otros pases, la responsabilidad impositiva
contina vigente entretanto la persona
mantenga su residencia permanente en
ese pas, aun cuando pase temporadas
trabajando en el exterior, como es el caso de
Blgica, por ejemplo
Y en otros, como el Reino Unido, el trabajador
no es normalmente responsable por el
impuesto sobre la renta, si su contrato en el
exterior abarca la totalidad del ejercicio
econmico y excede los 12 meses
La premisa bsica que determina la
obligatoriedad de pagar el impuesto, es que ste
debe abonarse en el pas de residencia habitual,
a menos que pueda demostrarse que se paga en
otro sitio. En tal caso, no hay que pagarlo en el
propio pas. Tal es la situacin en Holanda, por
ejemplo. (Si, en otro caso, la responsabilidad de
pagar el impuesto sigue vigente en el pas de
residencia habitual, un acuerdo de doble
imposicin garantizar que el pago nos es exigible
una segunda vez en el pas de la misin).
Esto significa que todo el mundo debera esperar,
normalmente, pagar sus impuestos una sola vez,
en algn lugar; pero, como es bien sabido,
muchos trabajadores del sector humanitario han
conseguido eludir el pago del impuesto durante
aos, por una razn o por otra. La situacin est
cambiando rpidamente y esto se traduce en una
Seccin 4
cada de los salarios que perciben los
cooperantes. (Tambin significa que las agencias
que haban asumido la no existencia de cargas
fiscales al fijar sus niveles salariales, se estn
viendo obligadas a reconsiderar esos niveles y
deben enfrentar un aumento sustancial de los
costes de personal si desean elevar los niveles
salariales). Hay tambin una cuestin moral, y es
que las agencias deberan aceptar su
responsabilidad de cumplir la legislacin local y
pagar el impuesto y otras tasas, y tambin, como
buenos empleadores, deberan asegurarse de que
su personal hace lo mismo.
Las diferentes obligaciones del personal, al pagar
sus impuestos en pases distintos, significan que
hay variaciones importantes en los salarios
percibidos por el personal proveniente de pases
diferentes, cuando trabajan para una misma
agencia, en lugares diversos. Para el personal
internacional, por ejemplo, un trabajador
contratado, destinado en Kenia, puede estar
sujeto a una deduccin del 28%, mientras que
esa misma persona trabajando en Uganda o en
otro pas, podra percibir su salario libre de
impuestos. El planteamiento adoptado por Oxfam
GB, y descrito a continuacin, elude el tema.
39 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Una solucin que est siendo implementada
actualmente por Oxfam UK (RU), es la de pagar al
personal expatriado salarios netos: es decir, que
todos perciben el mismo salario por el mismo
trabajo y rango, y Oxfam se responsabiliza del
pago de los impuestos en el pas de la misin o
en el de residencia permanente del trabajador
(previa presentacin de los documentos
relevantes).
Es un sistema similar, en muchos aspectos, al que
operan algunas empresas del sector comercial,
por el que los expatriados estn sujetos a una
deduccin fiscal hipottica y la empresa se hace
cargo de la responsabilidad del pago del
impuesto, sea localmente o en el pas de
residencia habitual del expatriado.
Norwegian Church Aid tambin opera un sistema
de salario neto, por el que se garantiza al
personal el pago neto de su sueldo.
Para el personal nacional, el impuesto sobre la
renta es generalmente descontado directamente
por la agencia, y se debe respetar la legislacin
local. Conviene recordar que el impuesto sobre la
renta puede representar una proporcin
significativa del salario del empleado y que, a
diferencia del personal expatriado, la proporcin
cobrada puede ser relativamente pequea.
Una cuestin que se plantea en los pases en
Seccin 4
proceso de transicin o en conflicto, es que los
sistemas administrativos normales no funcionarn
y el sistema tributario no se aplica, en cuyo caso
es sin duda importante hacer provisin financiera,
deduciendo quiz un impuesto hipottico, a fin de
que pueda realizarse el pago en el momento
apropiado. Si no se hiciera as y si se introduce
legislacin retroactiva, con el tiempo, esto podra
llegar a representar una importante carga para
la agencia.
El impuesto sobre la renta para las agencias de
voluntarios Muchas ms categoras de
trabajadores estn quedando sujetas al impuesto
sobre la renta, de lo que era el caso anteriormente.
Por ejemplo, en el pasado, los voluntarios de VSI
no estaban sujetos al pago del impuesto porque
sus ingresos no se consideraban un salario. Sin
embargo, es mucho ms probable que en el
futuro la indemnizacin pase a ser considerada
como un ingreso susceptible de impuesto por las
autoridades tributarias, independientemente de
cmo la considere la agencia.
En el pasado, la legislacin sobre el salario
mnimo no se aplicaba generalmente a las
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
indemnizaciones pagadas a los voluntarios, ya
fuera por la existencia de acuerdos especiales con
las autoridades o porque la suma de la
indemnizacin y de otros beneficios, tales como
dietas, exceda el salario mnimo. Es posible que,
en el futuro, la legislacin sobre el salario mnimo
se extienda a las indemnizaciones de los
voluntarios, sobre todo porque, en el pasado, las
agencias no incluan las dietas pagadas en el pas
al negociar la exencin fiscal. No puede ser de
ambos modos.
Impuesto local sobre la renta Muchas agencias
habrn experimentado la reciente introduccin del
impuesto sobre la renta (28%) en Kenia, para los
salarios de todos los expatriados. Es probable que
cada vez ms pases exijan el pago del impuesto
sobre la renta a los trabajadores expatriados que
cobran un salario. Esto incrementar
sustancialmente los costes, a menos que puedan
aplicarse acuerdos de doble imposicin, y en el
caso de que el impuesto ya sea deducido en el
pas de residencia habitual.
Prestaciones sociales
La razn de que mencionemos este apartado aqu
es, principalmente, para recordar a las agencias
la importancia de asegurar que se mantienen los
derechos de los trabajadores contratados y
voluntarios a las prestaciones sociales, mientras
residen en el exterior.
Prestaciones sociales en el RU y en Francia:
En el Reino Unido, despus de 12 meses, no se
exigen cotizaciones a la Seguridad Social, pero el
empleado puede cotizar voluntariamente para
mantener algunos, aunque no todos, los derechos
a las prestaciones sociales que fueran aplicables.
En Francia, para mantener todos los derechos a las
prestaciones sociales, puede ser necesario que el
empleador o el empleado paguen cotizaciones
adicionales voluntarias. De no hacerlo, el
trabajador perdera algunos de esos derechos.
A corto plazo, puede resultar ventajoso para el
empleado registrarse como no residente en su
pas, con propsitos fiscales, pero si se considera
esta opcin hay que tener presente que el cambio
de situacin podra resultar en la prdida de
prestaciones sociales. Por ejemplo, en el Reino
Unido, este paso podra significar la prdida del
derecho a prestaciones, como atencin sanitaria,
pensin de jubilacin, subsidio de maternidad,
subsidio de desempleo y otras.
40 People In Aid Mayo 2004

Pensiones: estatales
y voluntarias
Cuando la legislacin as lo requiere, los
empleadores deben hacer una contribucin a
los planes de pensiones del Estado, y tambin
descontar en origen las cotizaciones del
empleado.
Asimismo, muchas agencias aportan cotizaciones
voluntarias a fondos de pensiones en nombre de
los empleados y en algunos casos el empleado
debe cotizar tambin.
Hay algunos aspectos relativos a la provisin de
pensiones que pueden ser tiles a las agencias
para elaborar su poltica:
Las cotizaciones a planes de pensiones
voluntarios representan un beneficio
importante para todo el personal, nacional e
internacional, especialmente para los
empleados de ms edad con familias que
dependen de ellos, y son un factor importante
de la poltica de retencin de personal
El personal nacional puede que no tenga
acceso a un sistema de pensiones estatal o
que ste no funcione. En tal caso, la agencia
podra considerar hacer una aportacin
voluntaria a un fondo de pensiones
Mejor que un fondo de pensiones, en algunos
casos, puede ser aconsejable establecer un
fondo de Previsin para el personal nacional,
que ofrece beneficios para el empleado y sus
familiares en caso de fallecimiento o de
terminacin del empleo
Un fondo de Previsin es un fondo al que
contribuyen los empleadores y, posiblemente, los
empleados, y cuyas cotizaciones se invierten en
su nombre. En caso de fallecimiento o de
terminacin del empleo, o posiblemente en
circunstancias familiares extremas, esas
contribuciones se ponen a disposicin del
empleado o de sus supervivientes.
Esto puede representar un beneficio muy
considerable para el personal nacional, y es
particularmente relevante en circunstancias en las
que un fondo de pensiones tendra menos valor:
por ejemplo, donde la edad normal de jubilacin
(entre 60 y 65 aos) puede resultar inadecuada
debido a la baja esperanza de vida. (Los fondos
deben mantenerse en una moneda estable y no
estar sujetos a altos niveles de inflacin o a
fluctuaciones en los tipos de cambio).
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
El rendimiento y su gestin
En su forma ms simple, la gestin del
rendimiento consiste en ayudar al personal a
optimizar la contribucin que hace a la empresa
en el ejercicio de su actividad, y en facilitar el
desarrollo personal y profesional del empleado.
Sin embargo, el proceso significa mucho ms:
Paso 1: Desarrollar objetivos y
expectativas
Por qu establecer objetivos?
Para vincular el rendimiento del individuo a los
objetivos ms amplios de la empresa
Para clarificar las expectativas laborales
Para motivar a los empleados,
proporcionndoles un desafo y una oportunidad
de avanzar en la direccin deseada
Para crear una situacin en la que el individuo
pueda medir sus propios progresos
Para proporcionar al gestor los medios con
los que medir objetivamente el rendimiento
del empleado
Para apoyar objetivos especficos de un proyecto
Paso 2: Generar planes de desarrollo
Este paso incluye un Plan de Desarrollo de
Seccin 4
Capacidades y un Plan de Desarrollo Profesional.
Cul es la diferencia?
Plan de Desarrollo de Capacidades
Este es un plan concebido para ayudar al
empleado o empleada a mejorar los
conocimientos, las capacidades y las aptitudes
que necesita para conseguir sus actuales
objetivos profesionales, y se basa en:
Los resultados que el empleado obtuvo en la
consecucin de sus objetivos en el ciclo previo
Los puntos fuertes y las reas a mejorar que el
empleado y usted, como su gestor, identificaron
durante la revisin recientemente concluida
Las capacidades adicionales que sern
necesarias para completar nuevos objetivos
durante el ciclo de revisin siguiente
El plan debera incluir un programa de accin en
el que se identifiquen seminarios de formacin y
talleres, misiones de corta duracin, programas
de educacin patrocinados por la empresa,
misiones en grupos de trabajo, participacin de
supervisores, etc., que ayuden a los empleados a
cumplir con xito sus objetivos.
41 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Plan de Desarrollo Profesional
Un Plan de Desarrollo Profesional identifica las
capacidades, los conocimientos y las aptitudes
que el empleado desea desarrollar para progresar
hacia otro empleo u otra actividad profesional.
Estas aspiraciones sern compartidas con el
superior jerrquico para facilitar la discusin
sobre deseos de promocin y oportunidades.
Paso 3: Proporcionar feedback al
empleado
La preparacin (coaching) es una de las formas
que tiene el gestor de controlar e influir sobre las
acciones, los comportamientos y los resultados
del trabajo de los empleados a lo largo del ao.
En qu consiste la preparacin?
La preparacin consiste en:
Observar y controlar los progresos a lo largo del
ciclo de revisin
Proporcionar feedback regular y
oportunamente, tanto positivo como negativo
Documentar los progresos, tanto positivos
como negativos
El feedback que proporciona a sus empleados
puede ser formal (durante reuniones
programadas) o informal (en el curso de una
conversacin). Tambin debe animar al personal a
Seccin 4
que solicite feedback de usted y de otros.
Si proporciona feedback negativo, siempre debera:
Hacerlo de forma confidencial y en privado
Hacerlo inmediatamente (cuanto antes lo haga,
ms eficazmente influir en el comportamiento
del empleado)
Ser especfico en cuanto a lo que el empleado
debera haber hecho o no ha hecho
Incluir algn aspecto positivo
Incluir la oportunidad para mejorar el
rendimiento
El feedback positivo es tan importante como el
negativo pues refuerza la confianza del empleado,
su autoestima, su dedicacin y su lealtad.
Revisiones Provisionales de Progresos
Al menos una vez al ao (y probablemente cada
tres meses), el gestor debera reunirse
formalmente con el empleado para considerar los
cambios en el entorno y las prioridades. Estas
Revisiones Provisionales de Progresos
proporcionan tambin una excelente oportunidad
para reevaluar los objetivos actuales del
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
empleado y determinar la necesidad de introducir
cambios, tales como:
Reajustar el nmero de objetivos, actividades,
etc., contemplado en el plan
Reajustar las actividades de desarrollo
previstas
Cambiar las responsabilidades actuales del
empleado
Paso 4: Documentar los progresos del
empleado
Si documenta los progresos a lo largo del ao, un
gestor podr apoyarse en referencias escritas
cuando deba completar la revisin del
rendimiento del empleado, en vez de hacerlo de
memoria, y ello le permitir:
Ofrecer una revisin ms completa y objetiva,
al minimizar el sesgo hacia los hechos ms
recientes
Ahorrar tiempo durante la revisin al disponer
de referencias escritas
Apoyar el proceso de feedback, proporcionando
ejemplos especficos de rendimiento
Satisfacer los requisitos legales y de
acreditacin
La informacin anterior proviene de la Gua del
Gestor para el Proceso de Revisin del
Rendimiento, de People In Aid, que es una
herramienta muy til para describir las etapas de
la gestin del rendimiento, e incluye definiciones
de trminos y descripciones de comportamientos32.
El portal Centro de Ayuda para le Evaluacin y
la Gestin del Rendimiento (Performance
Management and Appraisal Help Center) contiene
una serie de documentos, directrices y foros
de discusin que pueden ser de utilidad para
las agencias33.
Histricamente, el sector no ha sido muy eficaz a
la hora de controlar y documentar el rendimiento,
y hay numerosos casos en los que la falta de
documentacin de la evaluacin ha impedido a
los gestores determinar cmo fue una misin
previa, qu puntos fuertes y debilidades
manifest y, por lo tanto, decidir las medidas
apropiadas para remediar errores y avanzar en el
desarrollo. Los gestores de campo se han
mostrado reticentes a la hora de criticar a sus
empleados, o de debatir cuestiones cara a cara
con ellos, y en consecuencia han desechado la
necesidad de hacer evaluaciones y revisiones
formales de sus actuaciones.
42 People In Aid Mayo 2004

La situacin ha mejorado y muchas agencias
disponen de sistemas de evaluacin y revisin,
aunque las metodologas difieren mucho de unas
agencias a otras.
Mensajes clave:
Todas las agencias deberan tener, al menos,
un proceso bsico de rendimiento para todo
el personal, que incluyera: descripcin del
puesto de trabajo, reuniones regulares de
seguimiento y control, y evaluaciones anuales;
y preferiblemente, un planteamiento ms
sistemtico para desarrollar el rendimiento
y las capacidades del personal
Todo el personal debera beneficiarse de
este sistema
Como ejemplo de las prcticas de las agencias,
un ejemplo que cubre los aspectos ms
destacados de la gestin del rendimiento, se
presenta un estudio monogrfico de las polticas y
las prcticas de una de las agencias que
respondieron al cuestionario de este informe.
MAF Europa vincula un sistema de rendimiento
y evaluacin al desarrollo de planes de formacin
para el personal, descrito en su gua de
Formacin y Desarrollo para el personal34.
El documento es de muy fcil lectura y, algo
muy importante, est dirigido directamente
al empleado y no al director. Es de una gran
claridad y evita la jerga tpica de la gestin
del rendimiento.
Perfil
MAF Europa
Poltica sobre formacin y desarrollo de MAF
Europa (resumida):
La visin de MAF Europa sobre formacin y
desarrollo.
Nuestra visin es que la formacin y desarrollo
en MAF Europa conseguir al menos tres
resultados positivos:
Aumento de la eficacia personal y profesional
y, en consecuencia, de la satisfaccin en
el trabajo
Mayor dedicacin del personal a la
organizacin
Mayor capacidad de la organizacin para
cumplir su propsito
Para qu tiene MAF Europa un sistema de
formacin y desarrollo?
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Para dotar al personal de las capacidades y los
conocimientos necesarios que le permitan
realizar plena y satisfactoriamente su trabajo
Para que el personal pueda hacer los cambios
necesarios para el crecimiento de la
organizacin
Para apoyar la continuada salud del personal y
de la organizacin
Los puntos importantes de la poltica y de la gua
se centran sobre el empleado. La organizacin se
beneficiar tambin de la mejora del rendimiento,
pero este planteamiento refuerza la confianza del
miembro del personal. No se contribuir a reforzar
esa confianza si el punto de partida son las
necesidades de la organizacin. En resumen, el
sistema puede describirse del siguiente modo:
El punto de partida para esta poltica es el Perfil
del Puesto de Trabajo (Job Profile), que es una
descripcin ampliada del mismo, y se usa para:
Definir los puestos de trabajo
Comunicar las expectativas: clarificar lo que se
espera
Contratar nuevo personal
Iniciacin: guiar a los nuevos reclutados
Gestionar el rendimiento
Formar y desarrollar
Seccin 4
El proceso se gestiona mediante revisiones, en el
caso de MAF Europa una Revisin Anual (aunque
otras agencias pueden llevar a cabo revisiones
formales con ms frecuencia).
La Revisin Anual consta de cuatro etapas:
Preparacin Completar la documentacin de la
revisin y estudiar y preparar la reunin
Reunin Con el superior jerrquico responsable
por el miembro del personal
Confirmacin Un breve perodo de revisin por
el empleado y el director para asegurar que se
han cubierto todos los temas
Archivar Acordar y anotar la revisin y archivarla
Los directores reciben apoyo adicional del
Coordinador de Formacin (Training Coordinator) y
tambin en la forma de Notas de Gestores
(Managers Notes), y se guardan plantillas de
todos los documentos relevantes en el portal de
Intranet de la agencia.
El Gestor, el coordinador de formacin y el
miembro del personal deberan acordar qu apoyo
43 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
adicional sobre formacin y desarrollo es
necesario y apropiado para que el miembro del
personal pueda completar las tareas en curso o
como parte de su desarrollo profesional.
Perfil
Save the Children UK (RU) Poltica global de
desarrollo de personal
SC UK mantiene una poltica de desarrollo de
personal aplicable a todos sus empleados en el
Reino Unido, en el exterior y para el personal
reclutado nacionalmente, que consta de cuatro
elementos:
Iniciacin da a conocer al personal la
organizacin y su papel en ella
Briefing y orientacin en curso sobre nuevas
polticas y procedimientos
Supervisin permite al personal y a sus
superiores jerrquicos planificar
conjuntamente, resolver problemas, controlar,
revisar y evaluar el trabajo; identificar
necesidades y recursos; y aprender y
desarrollarse continuamente
Revisin de personal revisar el rendimiento y
los progresos al menos una vez al ao,
actualizar las descripciones de los puestos de
trabajo, acordar objetivos y planes para el
perodo siguiente y discutir el desarrollo
Seccin 4
profesional
Ms recientemente, estos elementos se han
combinado de forma ms estructurada en un
sistema de Gestin del Rendimiento, que incluye
tambin, despus de la revisin, la formulacin de
un (1) plan de trabajo individual y de un (2) plan
de aprendizaje y desarrollo para cada persona.
Las responsabilidades estn claramente definidas
y eliminan cualquier ambigedad, hasta el punto
de que la fijacin de objetivos y la gestin del
rendimiento se asignan claramente a los
respectivos titulares de cada puesto.
El riesgo de muchos sistemas de gestin del
rendimiento es que acaban hacindose
demasiado cientficos y llenos de jerga, lo que
intimida al personal y crea resentimiento. Sobre
todo, los miembros del personal deberan tener
conciencia clara de que la principal prioridad del
sistema es ayudarles a hacer una contribucin
plena y a aprender y a desarrollar sus
capacidades profesionales, no facilitar a la
agencia el logro de sus objetivos.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
La revisin de la poltica de CORD incluye:
Una revisin inicial que proporciona la
oportunidad de evaluar la vida y el trabajo del
personal, despus de dos meses en el campo
Revisiones regulares del trabajo, cada tres o
cuatro meses
Una revisin anual que es un impreso que
proporciona el marco (puntos de la agenda)
para una reunin abierta sobre la revisin con
el Director Nacional
Realizar la evaluacin
Paso 1: Preparar la reunin sobre la
revisin
Es importante juntar todo el feedback disponible
sobre el empleado:
Feedback solicitado a otros gestores, usuarios
o clientes
Observaciones del superior jerrquico sobre
el rendimiento del empleado a lo largo del
perodo
Revisiones provisionales que se hayan hecho
Preparar la reunin:
Hay un lmite en cuanto al volumen de
feedback que se puede manejar de una vez.
Busque semejanzas y tendencias en el
feedback recopilado y d prioridad a los temas
que sean realmente fundamentales para cada
responsabilidad y cada objetivo clave
El feedback debe ser equilibrado. Asegrese
de que el feedback sobre cada responsabilidad
y cada objetivo incluye aspectos positivos y
elementos de crtica
El feedback debe ser constructivo
Organizar la reunin:
Busque un lugar tranquilo y reservado para
celebrar las discusiones sobre la evaluacin,
en el que ni usted ni su empleado puedan ser
distrados o interrumpidos
Reduzca al mnimo las distracciones: no
conteste el telfono, cuelgue un cartel de
por favor no molestar en la puerta
Trate las citas para estas discusiones como
un tema prioritario: no altere las fechas ni
las aplace
Informe al empleado de la fecha de la reunin
con antelacin suficiente
44 People In Aid Mayo 2004

Reserve al menos una hora para cada
evaluacin y d al empleado tiempo suficiente
para hablar: como mnimo la mitad del tiempo
dedicado a ello
Considere cuntas reuniones de evaluacin
pueden realizarse en un da
Piense, planifique y prepare ANTES de las
discusiones
Preprese bien: familiarcese con el historial
del empleado antes de la reunin
Haga notas escritas antes de las discusiones,
pero prepare documentacin formal despus
de la reunin
Paso 2: Participar en la reunin sobre la
revisin
La reunin para revisar los progresos es una
oportunidad para la comunicacin abierta y de
doble sentido, en la que se sientan las bases para
el acuerdo mutuo, la solucin de problemas y la
determinacin de objetivos.
La manera en que se comunique el feedback al
empleado tendr un enorme impacto sobre cmo
ste lo reciba. He aqu algunos consejos prcticos
sobre cmo tratar el feedback para cada
responsabilidad y objetivo clave:
Primero, invite al empleado a que haga una
evaluacin de s mismo. Escchele con
atencin y resuma oralmente lo dicho.
Explquele cmo va a comentar su feedback:
diciendo, por ejemplo, voy a ocuparme primero
del feedback positivo y explicar por qu estas
cosas son buenas, despus me ocupar de
aquellos aspectos que creo que usted puede
mejorar y debatiremos cmo podra hacerlo
Detalle de manera concisa el comportamiento
del empleado al que se refiere su feedback,
cite los ejemplos que considere apropiados y
explquele por qu ha planteado ese tema
Deje que el empleado explique su versin de
los hechos. Las cosas siempre se hacen por
una razn y en casos de feedback crtico, es
fundamental explorar los motivos
Cuando se trate de feedback crtico, explquele
al empleado por qu es necesario cambiar e
invite sus sugerencias sobre cmo hacerlo
Cada individuo reacciona de una manera
distinta a las evaluaciones que se hacen de
su trabajo. Algunos han tenido experiencias
positivas, para otros han sido negativas.
Cada persona lleva consigo ese equipaje
a la reunin. Entindalo y resptelo
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
No deben producirse sorpresas durante la
reunin, especialmente si ha mantenido
reuniones regulares con su empleado
Puede ser til practicar el role play (con
antelacin) ante una reunin que se anticipa
difcil, o pedir asesoramiento sobre cmo
plantearla
Evaluacin de 360 grados es una forma de
evaluacin que se realiza no solamente entre el
empleado y su superior jerrquico, sino que
incluye tambin la presencia de varios de sus
pares (elegidos por el propio empleado). Sus
ventajas son que permite obtener una perspectiva
ms amplia del rendimiento del individuo y se
centra menos en las personalidades, y que las
decisiones sobre el desarrollo de formacin, etc.,
estn ms consensuadas, siendo al mismo
tiempo, ms slidas al reflejar una perspectiva
ms diversa. Para ms informacin sobre la
evaluacin de 360 grados, visite el portal del
Performance Management and Appraisal Help
Center en: http://performance-appraisals.org
Pasos del proceso de revisin de 360:
1 Preparar un cuestionario
2 Desarrollar la lista de entrevistados para
completar el cuestionario
3 Compilar los datos y eliminar la identificacin
4 Discutirlo con el empleado
Seccin 4
5 Elaborar un plan acordado sobre futuros
cambios de planteamiento y de estilo, y para
formacin, desarrollo y apoyo
El sistema contiene algunas desventajas
potenciales, por ejemplo, en el caso de que los
directores principales y los gestores no apoyen el
proceso, o si los pares del empleado o empleada
no se sienten cmodos cuando se les pregunta
sobre sus puntos fuertes y sus debilidades.
Los siguientes factores contribuyen positivamente
al funcionamiento del sistema35:
Considere al principio cmo se va a desarrollar
el proceso. Qu se propone conseguir?
Invite a stakeholders clave a que contribuyan al
proceso. Si le ayudan a desarrollar el programa,
formarn parte del mismo
Eduque a todos sobre el proceso desde los
directores principales al personal subordinado
Exija que los directores escuchen, contesten y
cambien. Incorpore pasos a seguir para los
gestores
Haga un seguimiento y revisiones de la
evolucin del programa
45 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
El Chartered Management Institute (Instituto de
Gestores Colegiados) describe el sistema y las
ventajas y desventajas de usarlo36:
Problemas:
Puede resultar una carga desde el punto
de vista administrativo
Los resultados pueden ser difciles de
interpretar
El feedback puede resultar perjudicial
Puede generar un clima de desconfianza
Beneficios:
Una combinacin de contribuidores puede
acercar a una perspectiva exacta
Los comentarios de los pares tienden a tener
peso
Algunas capacidades son valoradas mejor por
los pares
El feedback puede actuar de motivador
Puede engendrar una cultura organizativa
ms honesta
RedR opera un sistema de evaluacin de 36037, y
el impreso solicita comentarios sobre una serie de
actividades y comportamientos relacionados con
el trabajo, para que los colegas indiquen qu
aspectos de los comentados, debera continuar,
modificar o abandonar la persona evaluada.
Seccin 4
Los impresos de otras agencias, para categoras
similares, podran preguntar de manera diferente.
Por ejemplo:
Durante mi trabajo con esta persona, he
descubierto que38:
Reconoce mi contribucin y mi esfuerzo:
A menudo Raramente
En ocasiones No es Aplicable
Pocas veces
De este modo se obtendrn respuestas ms
graduales que podran ser ms tiles para
equilibrar el significado del comentario del colega.
Qu sistema o modelo es el ms apropiado para
su agencia? Hay experiencias de otras agencias
que pudieran ser de utilidad?
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Vnculo entre rendimiento
y salario
Quizs el sistema vinculado al rendimiento ms
intimidatorio para el personal sea aqul en el que
la paga est vinculada al rendimiento. Por decirlo
de forma clara, si un empleado est (o se siente)
explotado, estresado y mal pagado, la ltima cosa
que quiere escuchar es que slo percibir los
beneficios completos de su salario, si consigue
brillar. La tensin se eleva en situaciones en las
que las causas de la incapacidad para realizar
tareas especficas satisfactoriamente podran
atribuirse a deficiencias o fallos en el propio
sistema de la organizacin.
En su trabajo titulado Competency Essentials,
preparado para World Vision International,
K. Stock muestra cmo el anlisis de la
competencia puede usarse como mecanismo para
definir los niveles de rendimiento requeridos de
un empleado, lo que, unido a la definicin del
rendimiento esperado, puede usarse a su vez
para determinar los niveles salariales.
Mercy Corps Scotland est implementando
actualmente un vnculo entre rendimiento en la
gestin y salario, por el que los incrementos
salariales estn vinculados a la evaluacin anual.
Para la mayora de las agencias, sin embargo, el
vnculo entre rendimiento y paga implica
nicamente las bonificaciones o incrementos que
son pagaderos slo cuando se consigue un
rendimiento excepcional.
Al ser inevitablemente selectivo, tal sistema
requiere:
Transparencia. El sistema debe ser
transparente, como deberan serlo el
mecanismo en el que se basan los pagos y
quin los ha recibido
Que el sistema de evaluacin sea eficaz y
constructivo, de modo que los empleados
tengan clara conciencia de los que se espera
de ellos y de lo que se requerir en el futuro
Que el sistema sea implementado por las
razones correctas y no como consecuencia de
reducciones de gastos, lo que probablemente
provocara resentimiento
Tambin cabe anticipar problemas si se
introducen cambios en un sistema en vigor,
cuando, por ejemplo, se espera un incremento
anual por tiempo de servicio o para compensar la
inflacin anualmente, pero este incremento se
condiciona al logro de metas de rendimiento.
46 People In Aid Mayo 2004

El vnculo entre rendimiento y salario puede ser
ventajoso como un incentivo adicional, pero
inevitablemente generar resentimiento si se
emplea para reemplazar lo que hasta entonces se
consideraban beneficios o incrementos aplicables
a todo el mundo. La implementacin de un
programa semejante requiere una planificacin
cuidadosa, un alto grado de consulta y un
planteamiento sensible por parte de la direccin.
Apoyo y bienestar
El propsito de esta seccin no es ofrecer
informacin detallada sobre los procesos, sino
subrayar la importancia de briefing, debriefing y
terapia de estrs, adems de llamar la atencin
sobre las experiencias de las agencias y sobre
algunos de los recursos que emplean.
Si bien las cifras que aparecen a continuacin
revelan que casi el 90% de las agencias incluidas
en el estudio proporcionan sesiones de briefing y
debriefing para su personal, casi con toda
seguridad, se refieren al personal internacional,
mientras que las cifras para el personal reclutado
nacionalmente son probablemente muy inferiores.
De las 147 agencias con FPA auditadas en 2003
por ECHO:
Un 13% no celebran sesiones de briefing antes
de partir para una misin
Un 10% no hacen debriefing formal del
personal que regresa del campo
El 38% no disponen de servicios de terapia
para su personal
Briefing, debriefing y terapia
Mensajes clave:
El briefing es una parte esencial de la
preparacin y siempre debera realizarse,
independientemente de la experiencia del
empleado. Se debe disponer de tiempo y
pericia suficientes para conseguir el
mximo beneficio
El nmero de agencias que proporcionan
briefing y debriefing ha incrementado, pero
idealmente y en ltima instancia debera estar
disponible en todas las agencias
La gestin del estrs y la provisin de terapia
especializada son una parte fundamental de la
gestin de RH para todo el personal que ha
vivido situaciones de inseguridad o de peligro
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Briefing, debriefing y terapia
Este tema fue identificado como el segundo en
importancia por las agencias consultadas en el
estudio realizado para este informe. Puede que
ello refleje el hecho de que los funcionarios de
RH rellenaron el cuestionario y que este tema
(junto con el del reclutamiento) sea uno de los
que ms tiempo les ocupan. Sin embargo, es
tambin una cuestin estratgica y
operativamente importante porque incluye
elementos de la preparacin del personal y
feedback de los empleados, ambos de gran
relevancia para el aprendizaje institucional,
y el principal punto de interaccin directa con
el empleado.
Para muchas agencias, el coste de involucrar a
especialistas externos en las tareas de briefing y
debriefing puede resultar prohibitivo, pero hay
abundantes fuentes de informacin sobre
elementos de briefing para temas como gestin
del estrs, algunos de los cuales son mencionados
en este manual. La cuestin importante es que el
estrs y su gestin, y la importancia de hacer
seguimiento del comportamiento y sentimientos
personales, y la provisin de apoyo en caso de
que ocurra un incidente crtico, se transmitan a
los empleados y que estos sean puestos al da,
mientras dura su misin, sobre cualquier cambio
o mejora en los sistemas.
Seccin 4
Se podra alegar que el debriefing es an ms
importante que el briefing, en tanto que
representa la oportunidad ms significativa para
los gestores de RH, de identificar problemas que
el empleado puede haber encontrado, y de
reconocer cualquier sntoma de sufrimiento por
su parte, as como de ofrecerle la ayuda de un
servicio especializado para tratarlos. Para el
empleado es, probablemente, la ms importante,
pero tambin la ltima oportunidad de comunicar
sus preocupaciones y de ser escuchado, y va
mucho ms all que, simplemente, atar los cabos
sueltos al final de una misin.
La terapia es algo relativamente nuevo en el
sector humanitario, y no se ofrece universalmente.
(Un 38% de las agencias de ECHO FPA auditadas
en 2003 no proporcionaban terapia para el
personal al regreso de su misin). Aunque puede
resultar comprensible que las agencias ms
pequeas no dispongan de capacidad profesional,
dentro de la organizacin, es inexcusable que no
se ofrezca una fuente externa de terapia.
47 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4

Ofrecer un servicio de terapia Las pautas de transicin

Por ejemplo, adems de ofrecer briefings y
debriefings para el personal de regreso y sus
cnyuges, Norwegian Church Aid, organiza retiros
de fin de semana para el personal y sus cnyuges
en un instituto de terapia.
SC UK (RU), durante las sesiones de briefing y
debriefing proporciona informacin sobre acceso
a especialistas externos de terapia para los
miembros del personal, y ofrece terapia
disponible en cualquier momento, durante las
misiones o poco despus de que stas concluyan.
Briefing y debriefing forman una parte importante
de la preparacin para los empleados
internacionales y la mayora de las agencias
ofrecen algn tipo de briefing y debriefing para su
personal. Sin embargo, es igualmente importante
para el personal reclutado nacionalmente y
debera estar disponible universalmente para
todos los empleados.
Podra ser til separar la iniciacin del briefing: en
cuanto que la iniciacin se refiere a la
informacin bsica que un nuevo empleado recibe
al incorporarse a una organizacin y briefing es
formacin y educacin sobre un tema especfico.
Iniciacin
Los temas que deberan cubrirse en una iniciacin
Seccin 4
Reconocer sntomas de shock cultural
Estrategias para una verdadera integracin
Proyectos en contexto:
El marco lgico: Propuestas de Proyecto
Registros e informes
Financiacin y temas de dinero
Competencias fundamentales de gestin
Vivir y trabajar en un equipo:
Entender y trabajar dentro de unas lneas
de gestin
Sacar el mximo provecho de las revisiones
Reconocer, gestionar y responder
positivamente a situaciones de conflicto
Los cimientos: la vida espiritual del equipo
Disciplina y procedimientos para resolver
agravios
Vivir en el pas:
Impresiones actualizadas e informacin
prctica de alguien que acaba de regresar
del pas
Temas de seguridad
Organizacin de los viajes en el pas
Historia reciente del pas y, si fuera apropiado,

incluyen: por qu hay refugiados en la zona

El trabajo:
Introduccin a la misin, la visin y los valores
de la organizacin Detalles especficos sobre su proyecto y
su trabajo
Cmo y dnde opera la organizacin
Calendario para la iniciacin
Qu hace la organizacin y cmo lo hace
Competencia en informtica:
Perfil Aprender sobre los sistemas de CORD y cmo
CORD UK (RU) Iniciacin hacer uso de ellos en su beneficio
Los principales temas se enumeran a Entender la contabilidad de CORD
continuacin, pero el curso se ajustar en funcin
de la persona, la naturaleza del trabajo y el Conciencia de temas de salud:
tiempo disponible para realizarlo. Aprender sobre el SIDA en el contexto de
su trabajo
CORD general: Gestin del estrs
Historia de CORD
Enfermedades comunes y cmo enfrentarlas
Direccin presente y futura
CORD, su iglesia y usted:
Declaracin de Misin y valores
Recursos de CORD disponibles para su iglesia
El trabajo de CORD en otros lugares
Su papel como recaudador de fondos
Conciencia cultural y adaptacin al cambio:
Seguridad:
Vivir y trabajar en un nuevo entorno cultural
Concienciacin e informacin general
Adaptarse al cambio

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 48 People In Aid Mayo 2004


Briefing
Briefing es el proceso de transmitir informacin
especfica al personal, relacionada con temas de
importancia y, particularmente, ligada a su
funcin individual. Es tambin una ocasin para
que los empleados hagan llegar sus
preocupaciones a sus superiores y para contribuir
al esfuerzo comn, aportando sus experiencias
respectivas.
El briefing se desarrolla normalmente en dos
etapas: un briefing general que cubre los
aspectos ms amplios y se celebra en la sede
central antes de partir, y un briefing especfico
que se celebra a la llegada al pas.
Nota Se debe tener presente que el personal
nuevo recordar bastante de lo tratado, si
necesita hacerlo, pero que olvidar una buena
parte de ello, a causa del estrs producido por el
cambio de circunstancias y de entorno. Debe
asistir a nuevas sesiones de briefing ms
adelante, para completar la informacin que se le
haya podido escapar.
Los temas que deberan cubrirse en un briefing,
podran incluir:
General:
Procedimientos administrativos
Informacin operativa bsica
Procedimientos financieros
Asuntos contractuales y jurdicos
Informacin y relaciones pblicas
Briefing inicial sobre seguridad
Salud personal y estrs
Bienestar y comportamiento personal
En el pas:
Se deben incluir todos los temas citados cuando
haya informacin adicional relevante, orientacin
o instrucciones relativas al pas y al programa.
Un briefing en profundidad sobre la situacin
sociopoltica
Temas culturales, religiosos y de diversidad
Briefing a fondo sobre seguridad
Briefing detallado sobre el programa
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Briefing sobre el trabajo y el traspaso de
responsabilidades (donde proceda)
Comportamiento personal
Reglas y procedimientos en las oficinas
VSO usa Internet para proporcionar a los
voluntarios el acceso a materiales de briefing, que
estn a su disposicin para el estudio privado,
previo a la partida, en la pgina de recursos del
portal de VSO.
Briefing es un proceso muy sustancial, y debera
ser continuo, con un flujo constante y regular de
actualizaciones y novedades, para reforzar la
informacin y los procedimientos.
Cruz Roja Britnica Poltica de briefings:
En la Cruz Roja Britnica, todos los delegados se
someten a briefing y debriefing en Londres. Esto
incluye el acceso a un debrief psicolgico y a un
examen mdico completo. Los delegados tambin
pueden someterse a briefing o debriefing con el
organismo relevante en Ginebra. Esto podra
incluir, asimismo, un debrief psicolgico.
Los delegados tienen derecho a hasta cinco
sesiones de terapia, y tambin disponemos de un
programa de asistencia externa y confidencial
para los empleados, al que los delegados pueden
acceder durante y despus de la misin (hasta
Seccin 4
seis meses), que ofrece terapia y asesoramiento
general.
La Sociedad de la Cruz Roja Britnica organiza,
asimismo, dos seminarios al ao, que tienen
como motivo la vuelta a casa y las dificultades
de adaptacin39.
Debriefing
El debriefing es, al mismo tiempo, una ocasin
formal e informal para el empleado que regresa (o
parte), de ofrecer feedback a los directores sobre
sus sentimientos a propsito de la misin que
acaban de completar, sobre temas de
preocupacin que hayan surgido, y para un
intercambio general al concluir el perodo de
empleo.
Tambin ofrecer a la sede central una
oportunidad de recibir impresiones de primera
mano sobre la situacin en el campo.
Es paradjicamente tambin, un medio
importante por el que el empleado puede plantear
temas de preocupacin (e incluso desahogarse)
49 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
que deberan quedar firmados y registrados, y el
personal debera esperar que se le tome en serio.
Deberan tomarse notas formales de los discutido,
firmadas preferiblemente por el empleado y el
director de RH, y archivadas como un acta de
la reunin.
Save the Children UK (RU): Debriefing:
SC UK (RU) ha desarrollado unas Directrices de
Debriefing (Debriefing Guidelines) que describen
los principios que inspiran su proceso e incluyen
una plantilla para registrar el debriefing.
People In Aid ha elaborado una Nota Informativa
(Information Note) para este estudio, en la que se
detallan los principios que lo inspiran, los temas a
considerar y los pasos a seguir en un debriefing
para los trabajadores humanitarios40.
Qu se debe entender como debriefing?
Debriefing operativo
Solicitar informacin sobre el trabajo realizado
y los logros conseguidos
Debriefing personal
Preguntarle al individuo sobre su experiencia
(horas altas/horas bajas/readaptacin). La
intencin es ayudarle a incorporar la
experiencia a su realidad personal, a percibirla
ms profundamente y ayudarle a pasar pgina
Seccin 4
Debriefing de Incidente Crtico (CID en ingls)
Es una forma muy estructurada de debriefing
personal que suele seguir a una experiencia
traumtica (ej: una catstrofe natural, un
violento incendio o un accidente)
Entrevista de Salida
Se refiere a menudo a una combinacin de
debriefing operativo y personal que ocurre al
concluir el contrato de empleo
Temas especficos a considerar sobre los
debriefings personales:
Oportunidad (Timing) Entre una y tres
semanas despus que el individuo haya
regresado a casa es el momento ptimo
Lugar Una sala confortable y sin
interrupciones
Confidencialidad Todos los asuntos se deben
tratar en confianza. Sin embargo, un director
puede sentirse obligado, legal o moralmente, a
tomar medidas ulteriores si hay pruebas de que
se ha causado dao personal
Temas interculturales El debriefing deber
tener en cuenta las sensibilidades culturales, y
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
asegurar que el gnero, la raza y la identidad
tnica de la persona encargada de realizarlo,
sean apropiados al caso. Por ejemplo, la
revelacin de detalles ntimos fuera del mbito
familiar puede ser tab en algunas culturas, o
al menos percibido como una seal de
debilidad
Traduccin El desafo de trabajar con un
intrprete no debe subestimarse y seleccionar
uno que sea sensible a la situacin es una
prioridad. Debe reservarse tiempo adicional
para la traduccin
Cnyuges/y personas a su cargo (incluidos
nios) Pueden tambin beneficiarse del
debriefing. Una sesin en familia puede ser
apropiada
Quin hace el debriefing? La persona
encargada del debriefing puede ser interna o
externa. Debe prestarse atencin a las
consideraciones interculturales, y a los temas
de gnero, edad y grupo tnico. Deben evitarse
conflictos potenciales sobre los papeles a
desempear
Apoyo a la persona encargada del debriefing
Debe haber apoyo para las personas
encargadas de dirigir las sesiones de
debriefing, ya que ello puede resultar a veces
una experiencia traumtica
El debriefing personal debera ser
obligatorio?
Cada vez con ms frecuencia se tiende a
considerar negligentes a las agencias que no se
ocupan de someter a debriefing a su personal; no
obstante, forzar a los empleados a hacerlo puede
resultar contraproducente. El planteamiento de
una agencia es esperar que todos sus empleados
se sometan a debriefings personales despus de
cada misin en el exterior, y que incluyan esta
condicin en su contrato, aunque dejando abierta
la posibilidad de renunciar a ello, con tal de que
firmen un documento de descargo de
responsabilidad. En la prctica, son muy pocos los
empleados que rechazan la oportunidad de
someterse a un debriefing concienzudo.
Diez pasos de un debriefing personal ordinario:
1 Introducciones
Quien es usted, propsito del debriefing,
confidencialidad, duracin (normalmente
unas dos horas)
2 Informacin y perspectiva general
Cmo fue?
50 People In Aid Mayo 2004

3 Identificar lo ms perturbador
Identificar las tres o cuatro cuestiones o
sucesos que causaron mayor estrs,
disgusto o inquietud
4 Lo que sucedi: hechos, pensamientos y
sentimientos
No se precipite. Considere cada tema o
cada hecho (identificados en el paso 2) de
uno en uno
Otras preocupaciones del empleado
5 Hubo algn sntoma?
Experiment sntomas de estrs durante la
estancia en el exterior? Y ahora? Por
ejemplo: fatiga, insomnio, culpabilidad, ira,
llanto incontrolado, etc.
6 Enfrentar los sntomas
Los sntomas son normales. Mtodos de
reduccin del estrs. Apoyo disponible en el
momento
7 Qu fue positivo?
Aspectos buenos o positivos
8 Qu podra ocurrir al regreso?
Sndrome de reintegracin y adaptacin
9 El futuro
Ayuda y apoyo continuos
10 Conclusin
Estrs, trauma y bienestar
mental
Los cooperantes siempre han estado expuestos al
estrs: por la naturaleza de su trabajo, el entorno
en el que se realiza y la intensidad con la que se
implementa. La diferencia hoy da es que se
conoce mucho ms sobre los efectos que este
tipo de trabajo tiene sobre el personal, y que hay
disponibles herramientas y recursos para ayudar
a combatirlo: tanto en la preparacin como en la
respuesta al mismo.
La Organizacin Panamericana de Salud
(Panamerican Health Organisation PAHO) ha
desarrollado un manual exhaustivo de formacin y
prctica en el trabajo, titulado Stress
Management in Disasters (Gestin del Estrs en
Situaciones de Catstrofe), que est disponible en
el portal de Reliefweb41.
World Vision usa una presentacin en PowerPoint,
titulada Gestin del Estrs y del Trauma en
Entornos de Ayuda a Emergencias (Stress and
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Trauma Management in Emergency Relief
Environment), que ofrece una visin clara y
concisa del problema, sus efectos, y de cmo lo
gestiona World Vision42.
La presentacin incluye esta cita de J. Shay
(1994):
La Prevencin de Afecciones de Estrs y Trauma,
de Difcil Curacin, Est En Sus Manos En las
Manos de los Gestores, y no en las Manos de los
Profesionales Sanitarios.
En esta seccin del manual se hace referencia a
algunos factores relacionados con el estrs, que
pueden escapar a la atencin de las agencias y
tienen un impacto significativo sobre el personal;
y se sealan los portales y las herramientas,
identificados a travs de las respuestas de las
agencias a este estudio y de las investigaciones
asociadas al mismo, que pueden ser de utilidad.
La seccin es aplicable al personal internacional
y al contratado nacionalmente, y debera ser
aplicable tambin al personal operativo y de
RH de la sede central, muchos de los cuales
sufrirn los mismos niveles de estrs y de trauma,
sobre todo como resultado de sus visitas al
campo de operaciones.
ACNUR informa, por ejemplo, que43:
Seccin 4
El personal contratado y voluntario que trabaja en
programas sobre violencia sexual y de gnero,
especialmente aquellos que trabajan en tareas de
terapia e intercesin con vctimas o
supervivientes, deben tener conciencia de dos
riesgos para su bienestar: la falta de proteccin y
los efectos potencialmente perjudiciales del
trauma secundario y del agotamiento emocional.
La experiencia alrededor del mundo ha
demostrado que algunos perpetradores agreden y
causan dao fsico a quienes asisten a las
vctimas o a los supervivientes. Esto es
particularmente cierto en casos de violencia en el
hogar, cuando el consejero u otro empleado
contratado o voluntario intercede ante la polica
en nombre de la vctima o del superviviente. En la
mayora de estos casos, el agresor ha sido el
esposo o el compaero sentimental de la vctima
o superviviente. En muchos pases, policas
armados han resultado muertos o heridos al
atender a situaciones de violencia en el hogar.
Los gestores y los supervisores deben controlar la
seguridad del personal y tomar medidas rpidas
para protegerle en caso de amenazas o actos de
violencia. Incidentes o amenazas de esta
51 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
naturaleza contra el personal que atiende a
refugiados deberan denunciarse inmediatamente
a los oficiales de proteccin de ACNUR, y tambin
deberan adoptarse las medidas de proteccin
necesarias. Las organizaciones deben establecer
polticas y prcticas encaminadas a reducir los
riesgos para el personal contratado y voluntario e
incrementar al mximo la proteccin y la
seguridad.
Gestin del estrs y del trauma
La importancia de la gestin del estrs del trauma
Mensajes clave:
Importancia de la gestin del estrs y del
trauma, y desarrollo de polticas y
procedimientos para prevenir, mitigar y
responder al problema
Disponer de acceso a asesoramiento y
servicios especializados, y hacer uso de l
Hace una o dos dcadas apenas si exista la
gestin del estrs y se esperaba de los
cooperantes que no se quejasen; como
consecuencia de esta actitud, muchos pudieron
haber sufrido daos permanentes. El nico modo
de enfrentar el problema era hablarlo con los
pares y esta es una de las razones por las que los
lazos entre los cooperantes son tan firmes. Este
era, y sigue siendo, un mecanismo importante
Seccin 4
para compartir y reducir el estrs, pero no es
suficiente. Tampoco son suficientes los briefings y
debriefings realizados por personas no
cualificadas, para reconocer los sntomas de dao
en un cooperante.
Un cambio importante registrado en aos
recientes ha sido el reconocimiento de que la
gestin del estrs y del trauma es una ciencia, y
un tema para el que es absolutamente necesario
disponer de una poltica apropiada, tanto para el
personal internacional como el nacional.
Merece la pena notar que en ninguno de dos
manuales para el personal, elaborados a escala
nacional (para personal nacional) y presentados a
este proyecto, se hace mencin de la palabra
estrs.
Los elementos bsicos de la gestin del estrs y
del trauma Son probablemente los mismos que
para cualquier otro tema, pero han sido
convenientemente mencionados en las Directrices
sobre Proteccin del Personal (Guidelines for Staff
Care)44, que contienen una lista de nueve
principios de buenas prcticas. He aqu un
resumen de esos principios:
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
1 La agencia tiene redactado un plan estratgico
en el que acepta la responsabilidad general a
nivel organizativo de reducir las causas del
estrs, de tomar medidas para mitigar sus
efectos y de responder a las consecuencias
inevitables del estrs
2 La agencia investiga los antecedentes del
personal, antes de ofrecerle contratos y de
encomendarle misiones
3 La agencia se asegura de que su personal
recibe formacin y briefings adecuados antes
de comenzar el empleo
4 La agencia controla de forma continua la
reaccin del personal de campo ante el estrs
5 La agencia proporciona apoyo, de manera
continuada, para ayudar al personal a enfrentar
el estrs previsible en las tareas de
cooperacin
6 La agencia proporciona al personal apoyo
especfico (evacuacin y terapia de primeros
auxilios) a raz de incidentes crticos y de otras
causas inesperadas e inusuales de estrs
7 La agencia proporciona a todos sus empleados
un debriefing personal de estrs y un
debriefing operativo, al final de cada misin
8 La agencia proporciona ayuda prctica y
afectiva al personal que regresa a casa o que
acepta una nueva misin al final de otra
9 La agencia tiene redactadas polticas claras en
relacin con el apoyo continuo que ofrecer a
sus empleados que se hayan visto afectados
por estrs y trauma durante su trabajo
Sigue su agencia estos principios de buenas
prcticas?
Las causas del estrs Las causas generales del
estrs son bien conocidas y nos limitamos a
repetirlas aqu de forma resumida, para mostrar
cun numerosas y variadas son: adaptado de
Proteger a Otros, Protegerse a S Mismo (Caring
for Others, Caring for Yourself)45:
La experiencia repetida de situaciones
horripilantes, (ej: recuperar cadveres, atender
a personas que han sufrido mutilaciones)
Las tareas pueden resultar fsicamente
difciles, agotadoras o peligrosas, y las
exigencias del trabajo pueden generar
insomnio o fatiga crnica
Estrs vinculado al papel del cooperante,
incluida la impresin de no poder hacer
bastante, aun cuando los lmites de su
capacidad son impuestos por la realidad o por
limitaciones organizativas o burocrticas que
52 People In Aid Mayo 2004

estn fuera de su control, (ej: falta de
suministros, escasez de personal)
Dilemas morales o ticos, como tener que
negociar con seores de la guerra o con
responsables de abusos humanitarios
Sensacin de culpabilidad por tener acceso a
alimentos y cobijo de los que carecen las
vctimas primarias o de identificarse con los
supervivientes
Culpabilidad ante la necesidad de tener que
seleccionar a quien va a dedicar sus
esfuerzos: cul de varios supervivientes tiene
ms necesidad de sus servicios
Confrontar la clera o la aparente falta de
gratitud de algunos supervivientes
A esto hay que aadir, al menos, otras dos causas
que contribuyen al estrs, en lo que concierne a
remuneracin, apoyo y bienestar: el estrs
derivado de prcticas ineficientes de la gestin
operativa o de apoyo insuficiente y, en segundo
lugar, de una mala gestin de RH.
Es tambin importante recordar que el estrs no
viene solamente por causas relacionadas con el
trabajo. Las vidas personales de los cooperantes
pueden tener un considerable impacto sobre su
eficacia, si son motivo de estrs. Es muy
importante tratar esto como una cuestin grave y
poner en prctica los procedimientos necesarios
para enfrentarlo.
El concepto del equilibrio trabajo-ocio est
ganando cada vez mayor actualidad, a medida
que individuos y organizaciones empiezan a
reconocer la necesidad de acometer el problema
de las horas excesivas que a menudo se exigen
del personal. Hay formas muy diversas de
encontrar un equilibrio aceptable entre el trabajo
y el tiempo dedicado al ocio y a la vida familiar y
de enfrentar el problema del estrs. Para aquellos
que buscan orientacin sobre la adopcin de
polticas en esta rea, People In Aid e InterHealth
han elaborado material que puede serles til46.
Para las organizaciones cristianas, el libro Doing
Member Care Well, Perspectives and Practice
from Around the World (ed. Kelly ODonnell.
2002) contiene mucho material til. Ver:
www.lerucher.org/member_care/doing_member_
care_well.htm
Por ejemplo, Mercy Corps utiliza los servicios
especializados de Expat EAP que proporciona
asesores cualificados y un servicio telefnico
de terapia para el personal expatriado y sus
familiares ms allegados. (Las polticas para el
personal nacional se establecen localmente).
La terapia cubre:
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Temas de transicin cultural
Dificultades personales y afectivas
Relaciones matrimoniales y familiares
Aislamiento y soledad
Temas relacionados con el trabajo
Abuso de sustancias prohibidas
El servicio de terapia contina disponible durante
un mes entero despus del regreso del empleado.
Hay disponibles otros servicios especializados para
tratar el estrs. Algunos se mencionan aqu y de
forma ms detallada al final de esta seccin. Entre
otros ejemplos cabe citar los siguientes: Centre
for Humanitarian Psychology, Antares Foundation,
UK Trauma Group, Edinburgh International Health
Centre, Headington Institute, etc.
Tiene acceso su agencia a terapia profesional y
servicios de asesoramiento?
Estrs latente Es otra forma de estrs que se da
en situaciones, no de violencia manifiesta donde
el estrs es obvio, sino en situaciones en las que
algo puede ocurrir, pero normalmente no ocurre.
Esto afecta especialmente a las personas que han
vivido en esa situacin durante mucho tiempo y
se han acostumbrado a ella; no obstante el estrs
est ah, y son los directores y los colegas los que
Seccin 4
deben reconocerlo y hacer algo para paliarlo. A
menudo, la persona afectada no ser consciente
de ello.
Descanso y recuperacin:
permisos extraordinarios
La importancia de facilitar perodos de descanso
lejos del entorno del trabajo de campo no se
puede subestimar, y muchas agencias ofrecen a
su personal la oportunidad (ms all de las
vacaciones a las que tiene derecho) de
abandonar el campo e ir a pasar unos das de
permiso extraordinario en la capital o incluso en
un pas vecino, para recargar las bateras.
La opcin de viajar a un pas vecino, por ejemplo,
puede no estar al alcance del personal reclutado
nacionalmente, pero su necesidad de descanso y
esparcimiento debe ser reconocida y satisfecha
siempre que sea posible.
La duracin de estos permisos variar de una
agencia a otra y depender de las condiciones
locales, pero generalmente estar basada en el
tiempo de servicio en el campo y en la naturaleza
interna y externa del entorno de trabajo. Los
53 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
permisos pueden ser cortos (por ejemplo: un fin
de semana largo cada cuatro) o ms largos (una
semana o diez das cada ocho o diez semanas).
Estos permisos se concedern adems de las
vacaciones acordadas en el contrato de trabajo.
La Policy Pot de People In Aid titulada Rest and
Relaxation (Descanso y Esparcimiento), contiene
directrices que proporcionan a las agencias un
ejemplo de una poltica apropiada y tambin un
plan de accin para desarrollar y gestionar esa
poltica47.
Mission East tambin ofrece permisos
extraordinarios de descanso y esparcimiento al
personal de la sede central que visita las
operaciones en el campo (fuera de la Europa
Occidental), al que se le conceden dos das de
permiso por cada visita. Esto representa un
valioso beneficio para el personal de la sede
central, a menudo olvidado al hablar del estrs,
pero que est expuesto a los mismos riesgos,
amenazas y problemas que enfrenta el personal
empleado permanentemente en el campo.
Agotamiento
Generalmente, se habla de agotamiento para
describir los sntomas desarrollados tras
permanecer largo tiempo involucrado en
situaciones difciles, y se cita como una de las
razones por las que mucho personal
Seccin 4
experimentado abandona el sector. El
agotamiento podra muy bien ser algo ms grave,
que representa el efecto acumulado del estrs, y
sera quiz importante solicitar la ayuda de un
especialista el problema est en que el
cooperante experimentado considera a menudo
que no necesita ayuda de otros ; aunque, si
hacemos caso de las experiencias de muchos
otros trabajadores, no hay duda de que se
beneficiara de la ayuda de un especialista.
Caring for Others, Caring for Yourself48 describe
los sntomas del agotamiento y propone medidas
que podran ayudar a los empleados (y a la
organizacin) a protegerse a s mismos contra el
estrs y el agotamiento:
Sntomas de agotamiento:
Cansancio excesivo y falta de nimo
Incapacidad para concentrarse y dificultades
para dormir
Sntomas somticos: jaquecas, etc.
Ideas grandiosas: comportamiento temerario,
desprecio de la propia seguridad, etc.
Cinismo
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Ineficiencia
Desconfianza hacia los compaeros y los
supervisores
Uso excesivo de alcohol, cafena y tabaco
En Violencia Sexual y de Gnero contra los
Refugiados (Sexual and Gender-Based Violence
Against Refugees)49 ACNUR defiende el principio
de que la prevencin es la mejor manera de
tratar el agotamiento del personal.
Entre las estrategias que deberan emplearse en
todos los programas, cabe incluir:
Discusiones y debriefings despus de casos
particularmente graves o inquietantes
Oportunidades para aliviar el estrs tales
como, ejercicio fsico, actividades para
fomentar el espritu de equipo o comentar
informalmente las alegras y las frustraciones
del trabajo
Talleres de formacin para mejorar las
capacidades, crear confianza y estimular el
desarrollo de lmites profesionales
Supervisin regular y programada para
controlar el rendimiento del empleado,
ofrecerle apoyo y evaluar su estado emocional
Tomarse unas vacaciones o un descanso
del trabajo
Hablar del estrs con sus pares como forma
de desahogo
El Sndrome de Reintegracin
Cada cooperante que regresa a casa ha
enfrentado un shock cultural, y esta respuesta
psicolgica ha sido descrita por M. McCreesh en
un memorndum, publicado en el portal de Aid
Workers Network 50. Indudablemente, mitigar el
impacto del sndrome de reintegracin es una
responsabilidad mutua: los empleadores pueden
proporcionar apoyo en la forma de asociaciones
de empleados o ex empleados, o informacin til,
bien directamente o a travs de terceros, y el
propio personal puede prepararse para enfrentar
los desafos que presenta. El trabajo de McCreesh
describe el sndrome y sugiere formas en las que
el cooperante podra aliviar sus efectos:
El Sndrome de Reintegracin SIR (RES en ingls)
o Choque Cultural Inverso es una reaccin
psicolgica experimentada por muchas personas
que regresan a su hogar tras prestar servicio en
el campo, en una cultura diferente. El Sndrome
no solamente afecta a la vctima, sino tambin a
sus familiares y amigos. Adems de en los
54 People In Aid Mayo 2004

cooperantes, el Sndrome ha sido reconocido en
ex reclusos al salir de la crcel y en soldados que
se reintegran a la vida civil.
Cules son los sntomas del Sndrome de
Reintegracin?
Tras dos o tres das de euforia inicial, muchos
cooperantes reintegrados experimentaron una
serie de sentimientos agrupados en torno a varias
cuestiones importantes. Estos eran,
principalmente, sentimientos de dolor, como si
hubieran perdido a un ser querido, y de soledad.
Tienen la sensacin de que nadie entiende
realmente la experiencia que han vivido y, ms
aun, de que a nadie la interesa. Pueden sentir
frustracin ante su aparente incapacidad para
comunicar la magnitud de lo que acaban de
pasar, o de hacer comprender la sensacin de
prdida que sienten.
Trabajar en una cultura diferente tambin puede
afectar a su percepcin de su propia cultura y
puede llevarle a adoptar una actitud de crtica
hacia los valores de las personas que le rodean.
Tambin puede descubrir que echa de menos a
los amigos que dej atrs, u otros aspectos del
lugar que abandon. Las personas que trabajan
en entornos estresantes tienden a desarrollar
fuertes lazos y puede desarrollar sentimientos
de culpabilidad por haber dejado atrs a sus
compaeros. Al mismo tiempo, puede sentirse
desconectado de su entorno personal:
situaciones habrn cambiado en su ausencia y
podra tener la sensacin de que ya no pertenece
all. La falta de un objetivo inmediato tambin
puede afectarle, llevndole al aburrimiento ante
la ausencia de propsito. Esta situacin se
comparar desfavorablemente con el tiempo
pasado lejos del hogar: el trabajo en el exterior
suele ser muy envolvente y la sensacin de
urgencia y la adrenalina pueden crear
dependencia.
Diferentes combinaciones de las experiencias
mencionadas pueden generar sentimientos de
frustracin, desorientacin y depresin. Cada
experiencia del Sndrome de Reintegracin es
diferente, y puede involucrar combinaciones de
los temas citados en grados diversos.
Por qu es un problema el SIR?
El SIR es un problema porque est relacionado
con una serie de consecuencias negativas.
Algunas personas se inclinarn por el uso de
drogas o de alcohol para sobrellevar los
sentimientos de aislamiento y frustracin y otras
adoptarn comportamientos temerarios que
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
pueden afectar a su salud, su carrera o su vida
familiar. Vale la pena subrayar que el cooperante
reintegrado no es el nico que normalmente
sufre: puede convertirse en una persona con la
que resulta difcil convivir durante este perodo y
sus familiares y amigos podran verse afectados.
Sobrellevar el Sndrome de Reintegracin
Cada persona es distinta, y mantiene diferentes
grados de envolvimiento con la cultura del pas
anfitrin y con la propia. Por consiguiente, no
hay prescrito un conjunto de mtodos para
sobrellevar el Sndrome que sirva a todos.
A continuacin se detallan algunas tcticas que
podran resultarle tiles:
Tener conciencia del Sndrome
No crea que no le puede suceder a usted! En una
encuesta realizada entre cooperantes britnicos
reintegrados, el 60% de ellos declararon
sentimientos predominantemente negativos al
regresar a casa. Las experiencias ms comunes
fueron desorientacin, confusin, la sensacin
de sentirse abrumado y de haber perdido a
alguien. Tener conocimiento previo de lo que
es el SIR puede ayudarle a prepararse para
la reintegracin.
Antes de partir Preprese aprendiendo ms
sobre el Sndrome. Tambin debe asegurarse de
que sus seres queridos tienen conciencia del
Seccin 4
problema y de cmo puede afectarle al regreso.
Esto podra ayudarles a adoptar una actitud ms
comprensiva hacia su estado anmico y a
ofrecerle apoyo.
Durante su ausencia Mientras permanezca
ausente de su hogar, mantngase al corriente de
los acontecimientos y no pierda el contacto con
sus seres queridos.
Antes de regresar a casa Reflexione sobre
cmo la experiencia le ha hecho cambiar y cmo
le afectarn estos cambios a su reingreso. Si se le
ofrece la ocasin de organizar algn acto de
despedida, acptela. Cualquier forma de
despedida le ayudar en su camino y, no menos
importante, tambin ayudar a los que deja atrs.
Al concluir la misin Complete todos los asuntos
pendientes: elaboracin de informes sobre la
misin, entrega del equipo y de las tarjetas de
identidad, etc. Si la organizacin para le que ha
estado trabajando le ofrece alguna forma de
debriefing, acptela. Algunas organizaciones le
brindan la oportunidad de hacer una
presentacin sobre su experiencia. Esto puede
resultar muy teraputico y podra encontrarse con
55 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
una de las pocas ocasiones en las que se dirige a
un grupo de personas que estn verdaderamente
interesadas en lo que va a decir.
Al regresar a casa Tmese un par de das de
descanso al volver a casa. Usted se merece ese
esparcimiento, disfrtelo, con moderacin.
Describa su experiencia Encontrar las palabras
adecuadas con las que describir su experiencia
puede ayudarle a revivirla emocionalmente. La
prensa local siempre estar interesada en contar
a la comunidad la experiencia vivida por unos de
sus miembros en el extranjero. Esta puede ser
una buena ocasin de meditar sobre su
experiencia y sobre lo que ha significado para
usted. Tambin, localice a otros grupos de
trabajadores reintegrados con experiencias
similares. Podra encontrarse con personas que
entienden lo que ha vivido y que estn
genuinamente interesadas en ello.
Reconectar con su propia comunidad Es
importante ponerse al da sobre lo ocurrido
durante su ausencia. Lase la prensa atrasada o
converse con sus amigos en torno a una taza de
caf A menudo he sido invitado a hacer
presentaciones sobre mi experiencia ante grupos
como el Captulo Local de la Cruz Roja o el Rotary
Club. Siempre he aceptado estas invitaciones
porque me han brindado la oportunidad de
abogar por las personas y las causas con las que
Seccin 4
he estado involucrado recientemente.
Evite
Evite excederse en los lujos como drogas, alcohol
o comida. Todas estas cosas le harn sentirse
bien durante un cierto tiempo, pero sus
consecuencias raramente valen la pena. Evite
tambin tomar decisiones precipitadas: puede
sentirse tan bajo de nimo que aceptara
inmediatamente otra misin sin tener en cuenta
su vida afectiva y familiar.
Y despus qu?
Quiz tenga un empleo al que retornar o buenas
perspectivas de encontrar otro. No acepte un
nuevo empleo de forma precipitada si puede
evitarlo: debe reconocer que probablemente est
atravesando una transicin cultural y, en muchos
casos, puede tambin necesitar tiempo para
recuperar fuerzas y rehacerse. Si no se toma este
tiempo ahora, se arriesga a padecer
consecuencias negativas ms adelante.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Dnde puedo encontrar ms informacin sobre
las causas del SIR?
Para aquellos que estn interesados en leer
material sobre el ciclo de transicin cultural
causante del Sndrome de Reintegracin, Nan M.
Sussman ha autorizado la publicacin de un buen
artculo, al que se puede acceder a travs del
portal del Centre for Cross Cultural Research
(Centro de Investigacin Intercultural), de la
Western Washington University:
www.ac.wwu.edu/~culture/sussman.htm.
Sussman tambin proporciona una lista de
referencias y de vnculos a otras pginas de
Internet relacionadas con este tema.
Comhlmh, Development Workers in Global
Solidarity, es una agencia irlandesa que apoya a
los cooperantes a su regreso a Irlanda. Adems
de las actividades, que se pueden ver en
www.comhlmh.ie, ha publicado un folleto titulado
The Coming Home Book, con captulos que
incluyen desde choque cultural inverso hasta
bsqueda de empleo.
Enfrentar el trauma
En 1966, en Chechenia, seis miembros de un
equipo mdico del CICR fueron asesinados
mientras dorman, por un grupo de enmascarados
que emplearon armas de fuego con silenciador.
Al describir la respuesta ante esta tragedia, el
Dr. B. Bierens de Haan, subray varios puntos51:
Se debera enviar un equipo de rescate
inmediatamente al lugar de los hechos; en el
caso del CICR, el equipo debe incluir al director
responsable de esa regin; junto con un
especialista cuya tarea sera ayudar a los
supervivientes a sobrellevar sus emociones y
su dolor. Los componentes del equipo de
rescate deberan ser ajenos al incidente, pero
al mismo tiempo contar con experiencia
suficiente de situaciones similares
El Debriefing Emocional o de Incidente Crtico
(Critical Incident Stress Debriefing) se lleva a
cabo en los dos o tres das posteriores al
suceso. Se considera preferible celebrar una
reunin de grupo, en la que cada uno pueda
expresarse con entera libertad, bajo el manto
de la confidencialidad. El objetivo de la reunin
es permitir que cada uno d su versin del
incidente y comparta sus sentimientos con los
dems miembros del grupo. Seguidamente se
hace un resumen del incidente y se celebra
una discusin sobre las probables reacciones
emotivas y los sntomas que se encontrarn, y
sobre el apoyo que se prestar
56 People In Aid Mayo 2004

Un servicio de exequias con la presencia de
los atades es esencial para ayudar a los
supervivientes en el doloroso proceso del
luto y reforzar la unidad del grupo
Vuelta a casa rpida de los supervivientes
y seguimiento del proceso a nivel de la
sede central
Las lecciones ms importantes a extraer de
experiencias semejantes son que debe haber
planificacin previa, se deben tomar decisiones
proactivas respecto de sobre quin recaer la
responsabilidad de gestionar la respuesta, y se
debe enviar inmediatamente un equipo
proveniente de otro lugar, que incluya
especialistas para tratar la reaccin traumtica de
todo el personal, incluido el personal nacional.
Perfil
MSF Blgica Debriefing de Incidente Crtico
MSF Blgica tiene en su organizacin un equipo
multidisciplinado el Grupo 422 de empleados
de MSF que trabajan en Bruselas y que son
responsables del debriefing emocional (Debriefing
de Incidente Crtico). Cada uno de los miembros
del equipo habr recibido un cursillo de formacin
de tres das, dirigido por un experto del Centro
de Psicologa de Crisis en Bruselas (alrededor de
25 personas han participado en este cursillo).
MSF Blgica, emplea los servicios de una red de
asesores profesionales para apoyar al equipo52.
Consejos de MSF Blgica a su personal53:
Qu hacer si le afecta directamente?
Acepte sus propias reacciones, aunque se
asuste de ellas
Procure hablar de lo ocurrido, exprese sus
sentimientos
No sienta que debe enfrentar la experiencia en
solitario
Informe a su Coordinador de Campo (Field
Coordinator) o contacte al Jefe de la Misin
Qu hacer como compaero de trabajo?
Saque a la persona de la zona de peligro
cuanto antes
Informe a su Coordinador de Campo o pngase
en contacto con su Departamento de
Coordinacin (Capital Coordination)
No se separen, mantenga junto al grupo
durante varios das
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Atienda las necesidades materiales bsicas
(ofrezca caf, prepare comida, proporcione
ropa, ofrezca la posibilidad de tomar una
ducha o de dormir)
Respete las reacciones del personal afectado,
independientemente de su actitud (agresividad,
emotividad o inhibicin), sea paciente
Permanezca junto a ellos. No necesita hablar.
Escuche sin juzgar aun cuando piense que la
persona se ha equivocado
Recuerde las tres claves: tiempo, conversacin
y lgrimas
Seguridad, proteccin y
gestin de riesgos
Mensajes clave:
Los aspectos relacionados con el personal
deben ser representados y defendidos, deben
tener prioridad y deben ser tenidos en cuenta
en la planificacin y en las decisiones
organizativas y estratgicas que afecten a la
seguridad, la proteccin y la gestin de riesgos
Los sistemas de informacin y de gestin de
RH deben evolucionar y mejorar continuamente
para satisfacer las obligaciones del empleador
hacia el personal nacional e internacional, y
Seccin 4
tambin hacia las buenas prcticas
La seguridad y la proteccin del personal
nacional deberan tener la misma prioridad que
las del personal internacional; y los niveles de
gestin de la seguridad, y las polticas de apoyo
y proteccin deberan mejorar de forma
significativa
La preparacin, la formacin, la informacin y
la gestin del comportamiento son todos
factores crticos para la gestin de la
seguridad, para todo el personal
En el Manual 1 se detallan los cambios
experimentados en el sistema internacional y en
el sector humanitario que han incrementado
considerablemente los niveles de riesgo para el
personal internacional y, especialmente, para el
nacional. He aqu unos pocos ejemplos que
ilustran la escala del problema:
Por ejemplo, en 2001, D. King realiz un anlisis
de las estadsticas sobre los incidentes
relacionados con la proteccin y la seguridad de
los cooperantes54. Y descubri lo siguiente:
57 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
De 249 cooperantes civiles muertos entre
1997 y 2001, el 74% (184) fueron trabajadores
contratados nacionalmente y el 26% (65)
fueron personal internacional
Casi tres de cada cuatro muertes (72%) fueron
causadas por hechos violentos y el resto (28%)
se debieron a accidentes de trfico
Cerca de la mitad (45%) de las muertes
violentas se produjeron durante ataques
armados a vehculos y convoyes
Ms de la mitad (59%) de los cooperantes
muertos trabajaban para ONG, y el 41% para
las Naciones Unidas
Los riesgos de naturaleza violenta que enfrenta el
personal cooperante no son slo de muerte. El
secuestro se ha hecho ms frecuente: por
ejemplo, Arjan Erkel 55, de MSF, permaneci en
cautividad durante 20 meses, desde su secuestro
en Dagestn, el 12 de agosto de 2002, hasta su
liberacin en abril de 2004.
El terrible atentado contra la sede de las
Naciones Unidas en Bagdad, en agosto de 2003,
caus 24 muertos entre personal de la
organizacin y visitantes, y se registraron tambin
ms de 150 heridos. El atentado provoc una
revisin a fondo de la presencia de
organizaciones en Irak, y el personal de las NNUU
abandon el pas, igual que hicieron muchas de
las ONG. La investigacin del atentado critic
Seccin 4
duramente el sistema de seguridad de las
Naciones Unidas, calificndolo de disfuncional.
El ataque contra las oficinas del CICR, en octubre
de 2003, caus 12 muertos y un gran nmero de
heridos y, como consecuencia de ambos sucesos,
las NNUU y muchas ONG decidieron abandonar
Irak, al no estar garantizada su seguridad.
En consecuencia, las organizaciones humanitarias
internacionales y las ONG, con muy pocas
excepciones, se han ausentado de Irak al no
garantizarse la seguridad del personal o de
sus recursos.
Las cifras citadas previamente muestran,
asimismo, que el 28% de las muertes ocurrieron
por accidentes de trfico, y una buena proporcin
de ellas pudieron haberse evitado, de haber
existido polticas slidas que asegurasen el
buen mantenimiento de los vehculos y briefings
y formacin apropiados para conductores
y pasajeros.
Las agencias que trabajan con organizaciones
asociadas, basadas en el Sur, deberan ser
conscientes de que a stas les resultar aun ms
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
difcil hacer frente a los costes de proporcionar
directrices y formacin en materia de proteccin y
seguridad, y que dependen de los fondos
provenientes de sus socios del Norte para
acometer tan importantes iniciativas. Es muy
importante proporcionarles esta ayuda:
asistindoles con financiacin para crear
capacidad y desarrollar las capacidades y los
recursos, y no es aceptable que las agencias
pasen esta responsabilidad a sus socios locales.
People In Aid ha elaborado un informe en el que
se analiza la naturaleza de las asociaciones con
ONG del Sur y el papel y la influencia de los RH en
la creacin de capacidad 56.
Conceptos
En un informe muy importante sobre las prcticas
de las organizaciones y los factores que afectan o
inhiben el desarrollo organizativo en materia de
seguridad y proteccin 57, K van Brabant distingue
entre ambas definiciones:
La proteccin se refiere a accidentes y
enfermedades
La seguridad se refiere a actos de violencia
Aunque ambos conceptos estn ligados
estrechamente, esta distincin asegura de forma
clara que la preparacin y la respuesta no son las
mismas para ambos casos y que tampoco son
intercambiables, y que los riesgos relacionados
con la violencia tienen una complejidad adicional.
Esta seccin del informe no aspira a ser una
revisin exhaustiva de la proteccin y la
seguridad, sino que pretende reflejar las
preocupaciones de las agencias que participaron
en este proyecto y tomar ejemplos de temas
relacionados con el personal, en materia de
proteccin y seguridad, que pueden resultar
relevantes para la gestin de recursos humanos.
Pese a que la proteccin y la seguridad no fueron
identificadas como cuestiones clave de RH en las
respuestas al cuestionario, los participantes en
seminarios afirmaron inequvocamente que
estaban teniendo un fuerte impacto en la gestin
de RH. Preocupantemente, la evidencia tambin
indica que el tema de la proteccin y la seguridad
posiblemente el ms grave desde el punto de
vista del personal no tendra prioridad o que no
hay disponible tiempo suficiente para dedicarlo a
reflexionar sobre ello.
Save the Children RU ha revisado recientemente
su poltica de Gestin de la Seguridad y, en
respuesta al estudio, ha proporcionado detalles
58 People In Aid Mayo 2004

de un amplio sistema de gestin de la seguridad,
que ya est en vigor: Esto incluye:
Poltica de Gestin de la Seguridad
Directrices sobre Gestin de la Seguridad
Directrices sobre Gestin de Crisis
Mecanismo de Control o de Seguimiento
Paquete de Formacin
Plan de Implementacin
Adems, SC RU proporciona adicionalmente,
Puntos de Accin para los Directores Regionales
(Action Points for Regional Directors) y Notas
sobre Informacin de Incidentes de Seguridad
(Notes on Security Incident Reporting).
Las Directrices sobre Gestin de la Seguridad
abarcan Anlisis del Contexto, Entender los
Riesgos, Estrategias de Seguridad, Desarrollo de
Directrices de Seguridad y Anlisis e Informacin
de Incidentes.
SC RU publica tambin un manual de seguridad
en el campo, titulado La Seguridad Primero
(Security First), escrito por S. Bickley, que es un
manual detallado y exhaustivo sobre seguridad
para las ONG y su personal 58.
CESVI (Italia) ha producido un Manual de bolsillo
(A5) sobre Proteccin y Seguridad, en lengua
italiana, que el personal de campo puede llevar
cmodamente consigo en todo momento.
Disponible a travs de CESVI, en www.cesvi.org
Aspectos organizativos de
proteccin y seguridad
relacionados con RH
Dar prioridad a los RH e involucrarse en la gestin
y planificacin
Tal como qued subrayado en el Manual 1, en el
anlisis de las agencias, la mayora de estas son
pequeas y una cuarta parte carece de un
departamento de recursos humanos 59, pero
incluso en las agencias ms grandes que
disponen de departamento de RH, la prioridad
dada a la gestin de esta rea es inadecuada.
El personal de recursos humanos est, a menudo,
abrumado con los detalles del reclutamiento y las
nimiedades de resolver problemas personales;
pero raramente se le proporcionan los recursos, el
tiempo y el espacio para considerar los temas
tericos, contextuales y estratgicos, asociados
con la gestin de RH.
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Hay tambin en muchas agencias, una tensin
latente entre la necesidad de los departamentos
operativos de producir resultados, y los requisitos
del departamento de RH, a la hora de mantener
la igualdad de trato, la probidad y la adherencia a
los procedimientos.
En cuanto a proteccin y seguridad, una de las
bases para establecer una poltica, es contar con
la participacin de los directores principales e
involucrar a los stakeholders a los niveles
apropiados, en el proceso.
Es por ello muy importante que el departamento
de RH est representado a un nivel alto de
gestin en la planificacin operativa y estratgica
antes de que comience la operacin, y no que sea
llamado para buscar el personal necesario, una
vez que las decisiones operativas, financieras y
logsticas hayan sido adoptadas. Un pequeo
grupo de tareas especiales, formado por dos o
tres directores principales, es perfectamente
posible.
Por ejemplo, WVI incluye normalmente a un
director de RH en la primera oleada de personal
que acude a una nueva emergencia 60.
Este nivel de participacin de gestores de RH no
slo debera considerarse al iniciar una nueva
operacin, sino que debera contemplarse
tambin en cualquier decisin importante que
Seccin 4
tenga implicaciones para la proteccin o la
seguridad del personal: especialmente cuando se
est discutiendo la decisin de continuar la
presencia en el campo, o de proceder a la
evacuacin.
Aun ms importante: adems de representar los
intereses del rea de RH de la organizacin, el
delegado de RH en estas discusiones debera
asimismo actuar en nombre de los propios
empleados. Si el departamento de RH no
representa los intereses del personal, alguien
ms debera hacerlo.
Aceptar la responsabilidad
Es esencial antes de una crisis, o inmediatamente
despus de que estalle, que se defina claramente
dnde recae la responsabilidad. Qu persona o
grupo de personas se encargar de tomar las
decisiones sobre el caso y quin (un individuo)
ser en ltima instancia el responsable de esas
decisiones.
A medida que las agencias se hacen ms
complejas y se delegan ms responsabilidades,
es fundamental establecer y comunicar lneas
59 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
claras y definidas para la cadena de mando de la
gestin.
Es importante que quienes toman las
decisiones sean conscientes de su autoridad y
de su responsabilidad
Es importante que el personal de categoras
inferiores est protegido de intervenir en
decisiones que no se le debera pedir que tome
Es importante que el personal sepa quin es
responsable de las decisiones que le afectan y
a quin pueden acudir para requerir ayuda
Condiciones mnimas para la presencia
en una crisis
Entre las agencias humanitarias operativas existe
la presuncin general de que la agencia debera
responder a las necesidades de las vctimas (de
una emergencia o catstrofe natural compleja)
siempre que sea posible, y que el cese de las
actividades o el cierre de una operacin equivale,
de hecho, a darse por vencido y slo debera
considerarse in extremis.
Debemos quedarnos para responder a las
necesidades de las vctimas hasta que la
situacin se haga inaceptable o insostenible.
Esto qued reflejado en las conclusiones de un
reciente seminario de RedR 61:
Seccin 4
De la evidencia presentada en este seminario,
parece deducirse que muchas agencias estn
involucradas en programas que no pueden
considerarse como emergencias en las que
corren peligro vidas humanas, sino tareas de
rehabilitacin y reconstruccin. Por ello cabe
plantear algunas cuestiones importantes sobre si
los riesgos a los que se somete el personal
justifican los beneficios del programa. En algunos
casos, parece que las agencias no han podido
conseguir mucho y, sin embargo, han mantenido
su presencia por cualesquiera que sean las
razones. Ello plantea algunas interrogantes graves
para las agencias que se adhieren a una poltica
que arriesga innecesariamente las vidas del
personal nacional e internacional a cambio de un
beneficio mnimo.
Esto representa una enorme carga de
responsabilidad para los directores principales a
la hora de decidir cundo las condiciones se
hacen inaceptables, y en muchos casos, el gestor
continuar hasta bien pasado el momento en el
que, a posteriori, se hubiera considerado
aceptable suspender las operaciones. Medir el
riesgo para el personal, los recursos y la
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
infraestructura contra las necesidades de las
vctimas, es una tarea muy difcil.
La cuestin que los gestores deberan
plantearse es:
El beneficio y el impacto que estamos
consiguiendo (en favor de las vctimas),
justifica el riesgo (o el aumento del riesgo) en
el que estamos poniendo a la organizacin y a
su personal?
El Inspector General de ACNUR, Dennis
MacNamara, formul las siguientes preguntas
clave, durante una reciente presentacin (octubre
de 2003) ante una reunin previa de Excom 62:
cundo deberamos decir 'No' y por qu
razones? cundo y cmo nos retiramos o
regresamos? cul es el punto apropiado de
equilibrio entre intervenir para sostener o
salvar vidas humanas y aceptar riesgos
innecesarios para nuestro personal, nacional
e internacional? cmo nos resistimos a
ceder ante las bombas sin sacrificar a ms
cooperantes innecesariamente?
Estas preguntas han sido particularmente
oportunas en Irak, donde se ha cuestionado la
presencia de ONG, donde las necesidades de
emergencia despus del conflicto han sido
primordialmente de infraestructura y sistemas,
ms que de ayuda humanitaria, y donde las
necesidades actuales tienen que ver con la
rehabilitacin de esas infraestructuras y sistemas,
tareas para las que la mayora de las agencias (si
no todas) no estn equipadas.
El seminario de RedR instaba a que los temas de
preocupacin sobre seguridad se planteasen a los
Jefes Ejecutivos y Directores de las agencias y a
los Consejos de Administracin; y este informe
apoya tal criterio. Despus de todo, son los Jefes
Ejecutivos y los directores los responsables de las
polticas de las organizaciones y de su correcta
implementacin.
Los directores de RH deberan asegurarse, en
nombre del personal, de que la cuestin de
continuar la presencia en una zona de riesgo se
reconsidere regularmente, y deberan representar
los intereses del personal en las discusiones que
se celebren.
Al hablar de riesgos aceptables, siempre existe la
posibilidad de que se formulen crticas,
especialmente por parte de los "veteranos" que se
han acostumbrado a trabajar en situaciones de
alto riesgo.
60 People In Aid Mayo 2004

No obstante, los cooperantes:
Ponen sus vidas en manos de la organizacin y
de los gestores
Tienen derecho a esperar que el empleador no
les coloque en situaciones de riesgo
innecesario ni que opere con sistemas de
apoyo o niveles de gestin inadecuados
A cambio de ello, estn dispuestos a confiar en la
proteccin de la agencia y a realizar tareas
difciles en entornos peligrosos, a menudo a
cambio de recibir compensaciones limitadas,
econmicas o de otra naturaleza, salvo su
compromiso con la solidaridad, para ayudar a
otros o apoyar una causa.
Los directores deberan aceptar la
responsabilidad por hecho u omisiones
relacionados con las decisiones tomadas, y las
organizaciones estn cada vez ms expuestas a
tener que pagar las consecuencias jurdicas y
econmicas de sus errores.
Continuar trabajando en un lugar, con un
beneficio limitado y bajo un riesgo excesivo, no
entrara dentro de lo que se entiende
normalmente como el deber de proteccin que un
empleador tiene hacia su personal; como
tampoco lo seran algunas actividades que tienen
lugar en el campo: por ejemplo, mantener o
transportar grandes cantidades de dinero en
entornos donde hay riesgo de violencia.
La gestin de riesgos
Al reiterar brevemente el proceso de evaluacin
de riesgos, queremos subrayar la necesidad de
que se haga esa evaluacin, de que se registren
sus conclusiones y de que ste sea un proceso
continuo y sujeto a revisiones regulares.
En este contexto, la evaluacin de riesgos se
refiere a aquellos aspectos de la actividad
organizativa y del comportamiento que tienen
implicaciones para la seguridad y la proteccin del
personal, y tambin a las influencias externas que
afectan a la agencia, a sus recursos y a su
personal.
Las evaluaciones de riesgos se realizan
normalmente desde una perspectiva operativa,
pero siempre deberan incluir elementos
sustanciales, relacionados especficamente con
temas de personal y de RH; y podra ser
apropiado que ciertas evaluaciones se realicen
separadamente por los responsables de RH, en
relacin con el personal. En cualquier caso, los
gestores y el personal deberan ser consultados e
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
involucrarse estrechamente en el proceso, y
hacerlo de manera continuada.
Es tambin muy importante seguir los Pasos
Esenciales para la Interaccin, ya mencionados,
respecto de la participacin del personal nacional
y los problemas que le afectan.
Cules son los puntos vulnerables
asociados a los riesgos para el
personal? 63
Edad o experiencia previa de trabajo
El personal ms joven tiende a arriesgarse
ms, especialmente los varones
El personal con ms edad y experiencia tiende
a ser capaz de evaluar los riesgos mejor, pero
tambin a adoptar actitudes de
autocomplacencia en relacin a esos riesgos
El personal reclutado nacionalmente el
personal ms joven dentro de este grupo suele
correr mayores riesgos de ser atacado por
grupos armados o porque se le considere
relacionado con grupos opositores, y tambin
por una mayor tendencia a arriesgarse
Una persona ms experimentada tendr un
conocimiento mayor de los riesgos y de sus
consecuencias potenciales; pero las
estadsticas revelan que, lo ms significativo a
la hora de evaluar los riesgos, es el tiempo que
Seccin 4
la persona ha pasado en esa misin concreta
Gnero
El personal femenino corre mayor riesgo de ser
vctima de agresin sexual, pero es menos
probable que sea objeto de secuestros. Las
mujeres entre el personal internacional no
suelen estar sujetas a las mismas normas
culturales que las mujeres contratadas
nacionalmente y por ello, pueden beneficiarse
de un cierto grado de libertad en la
negociacin y el debate, algo que no est al
alcance de otros empleados
Nacionalidad
El personal proveniente de un pas en conflicto
puede no ser considerado neutral. Al reclutar a
este personal, deberan tenerse en cuenta la
situacin actual y los antecedentes histricos
del pas, as como cualquier apoyo disponible
por parte de la embajada correspondiente. La
nacionalidad de los donantes y del personal
expatriado es tambin un factor de peso en la
evaluacin de riesgos
61 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Grupo tnico
El grupo tnico es un factor especialmente
importante en el reclutamiento de personal
nacional, y la mezcla de grupos tnicos en los
equipos de personal debera gestionarse muy
cuidadosamente. Los vnculos sociales entre
personas de una misma regin o etnia son, al
mismo tiempo, factores positivos y negativos,
como lo son las diferencias potenciales entre
personas de etnias o regiones diferentes
Raza
Hay una serie de problemas potenciales
derivados de la reaccin de la poblacin local a
la raza del personal empleado: por ejemplo, un
cooperante africano en un pas rabe o en los
Balcanes puede encontrar difcil ser aceptado
Religin
Un cooperante con una fuerte afiliacin
religiosa no debera ser enviado a un pas en el
que la religin es motivo de tensiones sociales,
y no deberan exhibirse pblicamente smbolos
religiosos. La misin, la visin y los valores de
una organizacin juegan un papel importante
en cuanto a la percepcin que se tiene de su
neutralidad, igual que lo hace la eleccin de
sus socios locales
Posicin o estatus
La descripcin del puesto de trabajo puede ser
Seccin 4
un factor de riesgo: por ejemplo, monitor de
derechos humanos o responsable de
seguridad, y puede influir sobre otras personas
o grupos. Asimismo, cuanto mayor categora
sugiere la descripcin del cargo, ms
fcilmente ser aceptada la persona en lugares
de tensin potencial, por ejemplo, en controles
de carreteras
Idiomas y capacidad para la comunicacin
La capacidad para comunicarse en el lenguaje
internacional en un pas es un factor de riesgo
grave y contribuye sustancialmente al peligro
de que se interprete mal un incidente o a que
la falta de comunicacin eleve el nivel de
riesgo. Para el personal reclutado
nacionalmente, cuantas ms lenguas locales
conozca, mejor ser el nivel de entendimiento
con los interlocutores en reuniones, controles
de carreteras, etc.
El proceso de evaluacin de riesgos tiene por
objeto identificar las amenazas potenciales y
proporcionar la informacin necesaria para decidir
qu amenazas son importantes y, si la
identificacin de las precauciones apropiadas
permite reducir el riesgo.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
La evaluacin de riesgos debera incluir los
siguientes pasos 64:
1 Identificar las Amenazas
En qu consisten?
De dnde provienen?
Y los accidentes?
Y el comportamiento?
Cules son las amenazas en cada lugar
oficinas, vehculos, personal, en su casa o en
lugares pblico?
Cules son las amenazas a cada nivel:
actividades en la comunidad, campamentos y
oficinas, sede central?
People In Aid ha producido un manual titulado
Salud y Seguridad en las Agencias de
Cooperacin (Health and Safety in Aid Agencies),
que cubre dos reas de la salud y la seguridad: la
evaluacin de riesgos y los principios de gestin
de la poltica sobre salud y seguridad 65.
2 Anlisis de sus probabilidades e impacto
Con qu frecuencia puede presentarse cada
amenaza y cul sera su impacto probable: para el
individuo, para la infraestructura y los recursos y
para la agencia?
Las medidas que seran necesarias para
protegerse de una amenaza que podra ser
frecuente, aunque de impacto menor, seran muy
distintas de las necesarias para enfrentar una
amenaza muy excepcional, pero de
consecuencias catastrficas.
3 Anlisis de la vulnerabilidad
Un anlisis de los factores que hacen que el
personal, la organizacin, la oficina, los vehculos
y los edificios sean vulnerables a la amenaza, y
de los factores que pueden contribuir a reducirla.
Este proceso debe realizarse con la participacin
de todos los stakeholders y a todos los niveles
relevantes. No sirve de mucho hacer un anlisis
de riesgos que no incluya las perspectivas del
personal nacional o de los directores en la sede
central. Sera, incluso, apropiado que la
evaluacin la realizara cada grupo principal
de stakeholders.
62 People In Aid Mayo 2004

Seguridad
La seguridad del personal es normalmente tarea
del gobierno anfitrin o, en el caso de la actual
situacin en Irak, de las autoridades de
ocupacin 66. El problema es que en muchos
pases en los que operan ONG, el gobierno
anfitrin es incapaz o no est interesado en
cumplir con esta responsabilidad.
La responsabilidad por la seguridad del personal
de ONG, que operan como socios subcontratados
con agencias de las NNUU, recae sobre el sistema
de seguridad de las NNUU. Sin embargo, el
informe sobre el atentado de agosto de 2003 en
Bagdad, concluy que el sistema haba fallado y
que era disfuncional.
En el Manual 1, se trat en detalle el fracaso del
sistema internacional para proveer un marco
general de proteccin para las intervenciones
humanitarias (ver Seccin 3 del Manual 1).
Tampoco hay mucha proteccin jurdica 67:
Estos mecanismos, tales como el Trust Fund
para la Seguridad del Personal de las NNUU y
los programas de seguridad para el personal
especial en los Consolidated Appeals anuales
de la misma organizacin, acusan graves
carencias de financiacin
El Estatuto de Roma para el Tribunal Penal
Internacional califica el asesinato de personal
humanitario como un crimen de guerra, pero
aun no ha entrado en vigor y se han celebrado
muy pocos procesos a nivel nacional
La Convencin sobre la Seguridad del Personal
de las NNUU y Personal Asociado, promulgada
en 1999, no es aplicable al personal de ONG
humanitarias que no mantienen acuerdos de
contrato o de asociacin con las Naciones
Unidas ni es aplicable tampoco al personal
reclutado localmente
En muchos pases la seguridad de la mayora del
personal de ONG, expatriado y reclutado
nacionalmente, depender de sus polticas y
procedimientos internos, aun cuando haya
coordinacin ad hoc con las estructuras de las
Naciones Unidas.
En el plano sectorial, el concepto de Estndares
Humanitarios Mnimos fue propuesto en 1988 e
inclua una serie de reglas mnimas que deberan
aplicarse en situaciones de conflicto interno68.
Tales estndares no slo requeriran de las partes
beligerantes satisfacer ciertos niveles mnimos de
comportamiento en situaciones de conflicto, sino
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
que estableceran las obligaciones para todos:
beligerantes y agencias humanitarias por igual, a
la hora de proporcionar asistencia. El debate no
prosper, pero debera reabrirse ahora. ECHO ha
encargado recientemente un estudio sobre
estndares de seguridad y temas afines, que
estar disponible en la ltima parte de 2004.
Cmo me afecta esto a m en el rea de RH?
Las obligaciones jurdicas en cuanto a la
responsabilidad debida a los empleados por los
empleadores estn en proceso de evolucin, y las
agencias de cooperacin internacionales estn
reconociendo sus responsabilidades hacia la
proteccin y la seguridad del personal 69. No
obstante, los lmites impuestos por la
disponibilidad de fondos y las prioridades,
especialmente entre las agencias ms pequeas,
para financiar los sistemas de gestin y de
informacin, afectarn sin duda al potencial para
desarrollar sistemas exhaustivos.
El coste de proteger al personal es,
potencialmente, muy significativo seguros,
equipo (cosas como radios, comunicaciones va
satlite, etc.), como lo son los de preparacin y
bienestar (formacin sobre seguridad, briefings
sobre el contexto y terapia).
Pero, como afirma van Brabant: Es dudoso que
hacer firmar al personal una declaracin de
Seccin 4
renuncia a cualquier reclamacin contra la
organizacin en caso de incidente o accidente,
sea moral o jurdicamente defendible. (Ibd.)
Varios otros factores acrecientan los problemas
para los gestores de RH:
La responsabilidad por la seguridad recae a
menudo sobre los departamentos operativos, y
el envolvimiento del departamento de RH en la
planificacin operativa y estratgica, el
desarrollo de polticas y procedimientos sobre
seguridad y proteccin, etc., puede ser muy
limitado
La responsabilidad por atender a las
consecuencias de una crisis recaer sobre el
departamento de RH, pese a lo cual, este
departamento suele carecer de capacidad para
influir en las polticas operativas que pueden
haber contribuido a la crisis en primer lugar
Medair reflej las opiniones de varias de las
agencias que participaron en este estudio, e
inform de que hay muy pocos recursos y
personal disponibles para acometer con suficiente
rapidez las mejoras necesarias en cuanto a
formacin, polticas internas y planes de
63 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
contingencia. Medair tambin afirm que el
desarrollo de polticas internas, herramientas y
sistemas, y una estrategia para organizar el
departamento de RH y clarificar las funciones y
los niveles de autoridad, entre los departamentos
operativos y de RH, eran causa de preocupacin.
Qu son mejores prcticas? 70
Formacin sobre seguridad obligatoria para
todo el personal, incluido el de la sede central
Un encargado de la seguridad en el campo. Si
esto no fuera posible, una persona designada
como responsable de seguridad
Una poltica y un plan de seguridad definidos,
que se actualicen regularmente
Un briefing previo y un debriefing exhaustivos
Claridad de funciones y responsabilidades,
para los individuos y para las agencias, y para
los familiares
La adherencia a la poltica establecida debe
ser comprobada y aplicada
Aspectos prcticos de la
seguridad relativos a RH
Esta seccin recoge una serie de observaciones
basadas en las respuestas de las agencias a este
estudio, y tambin de otras fuentes, relacionadas
Seccin 4
con temas de personal, vinculados a la seguridad.
Personal nacional
El estudio de Dennis King sobre las vctimas
fatales entre los cooperantes 71, daba cuenta de
que tres de cada cuatro muertes se registraron
entre el personal nacional, y es un hecho
incuestionable que el nivel de riesgo al que se
expone el personal nacional es superior al
soportado por el personal internacional.
(Naturalmente hay excepciones, cuando los
trabajadores extranjeros son blanco particular de
ataques, pero estos casos son menos
significativos en su nmero que los riesgos a los
que el conjunto del personal reclutado
nacionalmente est expuesto de forma continua).
En emergencias recientes, como las de Liberia,
Afganistn e Irak, el personal reclutado
nacionalmente se ha encontrado con la
responsabilidad de dirigir programas tras la
evacuacin del personal expatriado, lo que le
situ bajo un riesgo considerable.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Si los riesgos para el personal nacional son
mayores, son adecuados los sistemas de
preparacin, formacin, gestin, informacin,
apoyo y bienestar?
Esta es una pregunta que todas las ONG que
operan en entornos inseguros deberan
plantearse continuamente.
Adems de los riesgos que comparte con el
personal expatriado, el personal nacional corre
tambin otros riesgos adicionales:
Pueden ser vistos como colaboradores de las
agencias internacionales que interfieren en
los asuntos locales, o de intereses polticos
externos
Puede considerrseles como representantes de
religiones o de grupos culturales o polticos
contrarios
Pueden ser relativamente ricos en comparacin
con los miembros ms pobres de la comunidad
Pueden ser vistos como objetivos menos
arriesgados para el ataque que el personal
expatriado, pero que disponen de los mismos
recursos vehculos, ordenadores, suministros
de alimentos, etc.
La seguridad del personal reclutado
nacionalmente
En 2001, InterAction72 emprendi un proyecto
sustancial de investigacin sobre polticas y
prcticas en torno a la seguridad del personal
nacional, entre las agencias afiliadas a
InterAction. El resultado fue la publicacin de
varios documentos muy tiles:
La seguridad del personal nacional no debe verse
como un problema ms a resolver. De hecho,
representa el primer recurso en el desarrollo de
estrategias apropiadas y eficaces de seguridad
para todo el personal73.
La seguridad del personal nacional: hacia las
buenas prcticas74
La investigacin presentada en este informe
concluye que los siguientes pasos son crticos
para que las agencias de cooperacin mejoren la
seguridad de su personal nacional:
La agencia declara su compromiso formal de
garantizar la seguridad de todo el personal sin
distinciones y respalda ese compromiso con
recursos apreciables
64 People In Aid Mayo 2004

El personal nacional participa plenamente en
los procedimientos de gestin de la seguridad,
y en algunos casos puede llegar a dirigirlos,
desde el diseo de los planes de formacin a la
toma de decisiones sobre los principales temas
que conciernen a la seguridad de todo el
personal
La atencin dedicada a la seguridad del
personal nacional es un elemento clave para
evaluar el rendimiento de directores y
supervisores
La evacuacin no debera ser el aspecto
fundamental de la seguridad del personal
nacional: no es necesariamente la mejor
solucin en tiempos de crisis y no es lo que
espera normalmente el personal nacional
La agencia acta con transparencia en sus
procedimientos sobre seguridad y personal, y
es clara en cuanto a lo que espera del personal
nacional: esto es crtico para promover la
seguridad de todo el personal
Las polticas globales de la agencia establecen la
filosofa general de la organizacin sobre
seguridad, pero respetan sistemticamente las
prcticas determinadas en el campo, que integran
las realidades locales.
La seguridad del personal nacional: pasos
esenciales 200275
Este documento identifica cuatro pasos crticos
que las agencias pueden dar para mejorar la
seguridad del personal nacional:
1 Aumentar la participacin del personal nacional
en la formulacin, revisin e implementacin
de polticas y planes de seguridad
2 Identificar amenazas contra el personal
nacional y reducir su vulnerabilidad a esas
amenazas
3 Establecer claridad en los procedimientos y los
beneficios de la seguridad, especialmente en lo
que respecta a las opciones de evacuacin o
reubicacin
4 Integrar la seguridad del personal nacional en
los procedimientos de preparacin, formacin y
gestin de recursos humanos
Planificacin de la seguridad
Es de importancia crtica para las agencias contar
con un plan estratgico y operativo general que
alcance a toda la organizacin y tambin planes
nacionales, individuales para cada pas.
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Las Directrices sobre Planificacin de Seguridad
de InterAction, producidas en colaboracin con
OFDA, proporcionan orientacin concisa sobre el
desarrollo de planes de seguridad, incluidos los
componentes de un plan. Reproducimos aqu el
documento en su totalidad76:
Importancia de los planes de seguridad
Cada agencia que opera en un rea debera
desarrollar e implementar un plan de seguridad.
Un plan de seguridad es un documento nico que
contiene informacin, procedimientos operativos
estndar y planes de contingencia para la
seguridad del personal y de las propiedades de la
ONG.
El propsito de este plan es facilitar al personal la
adopcin de medidas eficaces para prevenir y
mitigar los efectos de los problemas de seguridad,
de una forma apropiada para la agencia.
La necesidad de planes individualizados
de seguridad
Un plan de seguridad est basado en la estrategia
de seguridad de una agencia individual, que
refleja su planteamiento general de la seguridad.
Cada agencia adoptar un planteamiento distinto,
en funcin de su misin, su mandato (si lo
hubiera), sus principios, polticas y programas,
adems de su percepcin del contexto.
Seccin 4
El proceso de planificacin
El proceso de desarrollar, implementar y actualizar
un plan de seguridad es tan importante como lo
es el propio plan. Se debera designar a un
individuo como responsable de dirigir el desarrollo
del plan y de revisarlo y actualizarlo
peridicamente. El personal al que corresponder
implementar el plan debera participar en su
desarrollo. Esto ayuda a fomentar una
implementacin coherente a todo lo largo del
proceso y asegura que:
1 El plan es realista en sus previsiones sobre la
situacin, las amenazas, y la voluntad y
capacidad del personal para implementarlo
2 El personal entiende todos los aspectos del
plan y
3 El personal se siente propietario del plan y
promueve la adherencia al mismo
Todos los miembros nuevos del personal deben
recibir un briefing sobre la situacin y las
amenazas, una copia del plan y cualquier
formacin que sea necesaria para implementarlo.
65 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
El plan debera ser comprobado y actualizado a
intervalos regulares y cuando se produzca algn
cambio en la situacin o en las amenazas que
enfrenta la ONG.
Los componentes de un plan de
seguridad
I. Introduccin:
Propsito del plan
Identificacin de la persona (o personas)
responsable de la seguridad y de dirigir el
desarrollo, revisin y actualizacin del plan
Beneficiarios a los que est destinado el plan
(qu personal, ubicaciones, etc., cubre)
Ubicacin del plan general y de la lista de
distribucin
II. Antecedentes:
Articular la misin de la agencia, su mandato
(si lo hubiera), principios y polticas vinculados
a la seguridad
Hacer un resumen de la situacin (poltica,
econmica, histrica, militar, etc.)
Hacer evaluacin de las amenazas (indicar
qu tipo ms probable de amenazas enfrentan
las ONG)
III. Procedimientos Operativos Estndar:
Seccin 4
Esboce los procedimientos para las operaciones
y rutinas cotidianas, y para las respuestas
individuales a incidentes:
Incluya en todos los procedimientos:
1 Qu hacer y qu no hacer
2 Cmo hacerlo, segn convenga
3 Quin lo hace y con ayuda de quin
4 Cundo debe hacerse: frecuencia y secuencia
5 Dnde debe hacerse
Temas a cubrir:
Seleccin y gestin de la ubicacin (oficinas,
residencias, etc.)
Desplazamientos y transporte (vehculos,
convoyes, etc.)
Telecomunicaciones (uso regular y en
emergencias)
Acciones posteriores a un incidente
(informacin, anlisis, etc.)
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
IV. Planes de contingencia:
Esboce los procedimientos para aquellos
incidentes que requieran respuestas complejas y
participacin mltiple de personal. Incluya la
misma informacin que se usa para los
procedimientos operativos estndar. Incluya
tambin lneas de comunicacin y de mando.
Articule opciones alternativas.
Evacuacin
Evacuacin mdica
Fallecimiento de personal
Otros acontecimientos previsibles de alto riesgo
V. Informacin de apoyo:
Un sistema de encargados o responsables con
informacin sobre contactos e instrucciones
para los emplazamientos
Agencias cooperantes, contactos personales e
informacin (nmeros de telfono, frecuencias
de radio, etc.)
Informacin de contactos para funcionarios
gubernamentales, aeropuerto, hospital, etc.
Mapas con puntos de reunin, rutas y fronteras
Inventario de suministros de emergencia
Impresos para relatar incidentes
Preparacin de personal
De las 147 agencias asociadas al FPA, auditadas
en 2003 por ECHO:
El 13% no convoca sesiones de briefing antes
de la partida
El 60% no ofrece formalmente capacitacin
sobre seguridad para todo el personal antes de
partir hacia una misin
El 10% no proporciona seguro de amplia
cobertura
En algunos casos puede haber buenas razones
por las que las agencias no disponen de estos
servicios: por ejemplo cuando la formacin de
seguridad se proporciona en otro lugar, quiz en
el campo. Es ms probable que las agencias
dependan de los briefings sobre seguridad, bien
en la sede central o en el campo.
Los expertos en materia de seguridad mantienen
que debera ser una precondicin para el empleo
(o la financiacin por parte de los donantes), que
los cooperantes tengan algn tipo de preparacin
formal sobre seguridad, que debera actualizarse
regularmente. El requisito mnimo debera ser un
66 People In Aid Mayo 2004

componente formal dentro de un proceso
estructurado de briefing, formacin e iniciacin.
(Esto debera aplicarse tanto a los pases en
situacin de conflicto como a los que no estn
afectados por l, para los cuales, disponer de
procedimiento y polticas de seguridad es
igualmente importante).
Un reciente seminario de RedR, inform que, pese
a los llamamientos de las agencias en favor de un
mayor acceso a formacin de seguridad para su
personal, los cursillos celebrados recientemente
no registraron un alto nivel de asistencia, lo que
sugiere que no haba recursos suficientes para
financiar la participacin.
Muchas de las agencias encuestadas para este
informe son parte de redes internacionales ms
grandes, a las cuales envan a su personal en
comisin de servicio, y por lo tanto no son
responsables directamente de la gestin de la
seguridad; pero s lo son por la preparacin y la
formacin bsicas, y como empleadores, son
responsables en ltima instancia.
Por ejemplo, con DanChurchAid, un empleado
internacional recibir un briefing inicial en
Dinamarca antes de la partida, que podra ser
complementado con informacin adicional del
Danish Refugee Council o de la Cruz Roja Danesa.
A su llegada al campo, el empleado recibir un
briefing detallado sobre seguridad, especfico
para el pas, del director nacional de LWF o ACT
responsable del programa, que incluir toda la
reglamentacin y normativa local sobre seguridad,
e informacin sobre los equipos de comunicacin.
Asimismo, se requiere del personal que se
familiarice con la situacin poltica, social y
cultural del pas.
Informacin y sistemas de gestin
Una piedra angular de cualquier poltica de
seguridad debe ser el mantenimiento de
informacin actual y detallada sobre el personal:
nacional e internacional. Aun cuando puede haber
informacin disponible sobre el personal
internacional en la sede central, no se suele
archivar junta, puede no estar fcilmente
accesible y raramente se mantiene en el campo.
Para el personal nacional, es probable que la
informacin bsica no est en los archivos de las
oficinas de campo y casi con toda seguridad no se
encuentra en los de la sede central.
Para ambas categoras de personal, como
mnimo, se debera registrar y estar disponible
para los directores relevantes autorizados, a
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
niveles diferentes de gestin, la informacin
siguiente:
los detalles personales, incluidos contactos
los familiares ms allegados
contratos y detalles del empleo
informacin mdica relevante
detalles de contactos en el exterior
y detalles de sus familiares
En numerosas ocasiones, segn la experiencia de
directores de recursos humanos, informacin
bsica y simple sobre el personal, sus familiares y
las personas a su cargo no ha estado disponible
cuando ms se necesitaba.
Cuando las agencias forman parte de grandes
redes, es imperativo que la informacin sobre el
personal internacional est accesible en la oficina
local de su agencia y tambin en la sede central
del principal socio operativo, as como en las
oficinas de campo.
En las agencias con gestin de mbito regional,
se ha creado un nivel nuevo en la jerarqua de la
organizacin y la informacin tambin debera
estar accesible a este nivel.
El software de gestin de la informacin puede
ser muy costoso, pero las agencias podran
compartir su experiencia en el desarrollo de tales
Seccin 4
sistemas, usando quiz los paquetes de software
de open source, que son gratuitos y cuyo uso se
est extendiendo.
Asimismo, Internet proporciona infinitos ejemplos
del potencial para hacer la informacin accesible
en todo el mundo: a travs de Intranet, portales
de bases de datos, e informacin en portales
seguros y accesibles solamente a los usuarios
autorizados, etc.
Evacuacin
All donde las agencias operan en situaciones de
violencia o conflicto, uno de los temas que causan
ms preocupacin y frustracin es la aparente
diferencia en las polticas de evacuacin de
personal, si la situacin desde el punto de vista
de la seguridad se hiciese inaceptable o
incontrolable. El personal nacional muy bien
podra preguntar por qu normalmente a ellos
no se les evacua si surgen dificultades graves,
mientras al personal internacional se le saca
del pas.
El principio fundamental de la evacuacin es
apartar al personal del peligro inmediato:
67 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
llevndolo o otro lugar ms seguro del rea de
operaciones o del pas, por ejemplo, a la capital o
al pas vecino o, en ltimo extremo, al pas donde
se halla la sede central o donde reside el
empleado. En lo que se refiere a la evacuacin
interna, deberan aplicarse los mismos principios
al personal nacional e internacional; pero
normalmente, el personal nacional no es
evacuado fuera de su pas de residencia.
Los cooperantes internacionales son huspedes
del pas, y si una agencia no puede garantizarles
un nivel aceptable de seguridad, tiene la
obligacin de conducirlos a otra zona ms segura
del pas y, si la situacin se agrava en todo el
territorio, debe llevarlos a otro pas.
En lo que respecta al personal nacional, la
obligacin de la agencia empleadora debera ser
tambin apartarles del peligro inmediato, a otra
zona ms segura del pas. Sin embargo, es casi
imposible, prctica y polticamente, para una
agencia sacar al personal nacional fuera del pas,
a menos que se pueda alcanzar un acuerdo
previo con el pas de destino para que los admita
temporalmente. Esto no es algo que se concede a
menudo.
Las agencias ms grandes pueden reasignar
temporalmente a algunos empleados a
operaciones en un pas distinto, pero sta no es
una solucin general y tampoco abordara el
Seccin 4
problema en su totalidad.
El problema no es sencillo y el tema importante es
que los gestores de la agencia tengan una poltica
clara, la discutan con su personal y la
implementen de forma justa y transparente.
Ofrecemos aqu un ejemplo de una poltica de
evacuacin, citado de Safety First (La Seguridad
Primero), un manual de campo sobre seguridad
para personal de ONG, preparado por SC RU 77:
En el caso de que se produzca un deterioro
significativo en la situacin de seguridad, SC RU
realojar a todo el personal contratado en el
Reino Unido y las personas a su cargo. SC RU slo
realojar al personal nacional que haya sido
contratado en otra parte del mismo pas y enviado
por SC RU a trabajar en ese lugar. Ellos, y sus
familiares ms allegados, sern realojados en
otra zona ms segura del pas, si as lo desean.
SC RU intentar por todos los medios asistir en el
realojamiento de cualquier empleado nacional y
sus familiares ms inmediatos, que corran peligro
como consecuencia directa de su empleo con SC
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
RU, o por su origen tnico, o si son objeto de una
amenaza particularmente grave o personal. Sin
embargo, SC RU no puede garantizar esta
asistencia, y los directores deben informar a su
personal de sus responsabilidades y de las de
SC RU, por adelantado.
Si un empleado contratado localmente es
desplazado dentro de su pas o se convierte en
refugiado en un pas vecino, SC RU har todo lo
que est en su mano para mantener el contacto
directo con l y proporcionarles a l y a su familia
ayuda material inmediata.
En el caso de una evacuacin de emergencia, el
objetivo de SC RU es retirar al personal
contratado en el Reino Unido y a las personas su
cargo que le acompaen a un lugar seguro en un
pas vecino, a su pas de residencia habitual o al
Reino Unido. SC RU no evacuar al personal
nacional o a sus familiares.
Diferentes fases del plan de evacuacin:
Alerta Emergencia inmediata. Restriccin de
movimientos, el personal debe permanecer en su
base e iniciar los preparativos para una posible
evacuacin o realojamiento.
Consolidacin El personal debe trasladarse con
precaucin al punto de reunin sealado
previamente y hacer los preparativos finales para
la retirada.
Evacuacin o realojamiento Se ha tomado la
decisin de retirarse y el personal abandona el
lugar en grupo para trasladarse a zona segura.
Hibernacin No son posibles la evacuacin ni
el realojamiento y el personal debe permanecer
en un lugar seguro hasta que se presente la
oportunidad de abandonar la zona o el peligro
disminuya.
Listas de control:
Detalles del personal: listas de datos de los
pasaportes, incluidos nmero, fecha de
caducidad y preferiblemente fotocopias de los
documentos. Detalles del paradero de
documentos importantes, detalles de los
empleados con necesidades mdicas
especiales y detalles de los grupos sanguneos
Informacin completa sobre los puntos de
reunin: quin debe ir dnde y cundo, medios
de transporte, mapas. Tambin detalles y
localizaciones de las residencias de personal,
embajadas, oficinas de otras agencias,
instalaciones clave y rutas de viaje
68 People In Aid Mayo 2004

Informacin sobre contactos: listas de
otras agencias, oficinas de la administracin
local, personas tiles (incluidos nombres,
direcciones, telfonos, ubicacin de radios
y frecuencias)
Lista de alimentos, agua y suministros de
emergencia: deben guardarse en residencias
de personal, puntos de reunin y refugios
seguros
Lista de artculos esenciales: debe incluirse
en un paquete de evacuacin de emergencia
Proteccin
La proteccin abarca riesgos y amenazas de
carcter no violento incluidos:
Enfermedad
Accidentes de trabajo
Accidentes con vehculos
Estrs y agotamiento
SIDA
Comportamiento personal
El punto importante a destacar es que los temas
relacionados con la proteccin, y las respuestas
apropiadas de prcticas y de gestin a esos
temas, estn incluidos en la evaluacin de riesgos
y en la planificacin sobre proteccin y seguridad.
En algunos casos, las respuestas y los
procedimientos asociados con un tema de
proteccin sern los mismos que se aplican a la
seguridad, pero en otros casos no. Con el fin de
asegurar que estas graves cuestiones sean
abordadas, es importante tratarlas
separadamente.
Dos de los elementos de proteccin mencionados
previamente: comportamiento personal y SIDA, se
tratan en detalle ms adelante, pues son
singularmente importantes y pueden quedar
olvidados cuando se da prioridad a otras
cuestiones prcticas como la seguridad de los
vehculos o las enfermedades.
Por qu se considera una amenaza el
comportamiento personal?
Consciente de que el comportamiento personal
puede daar gravemente o incluso destruir la
reputacin de una agencia, People In Aid ha
producido algunas lneas de orientacin sobre
poltica en este rea78. La Policy Pot del Cdigo
de Conducta esboza los temas que debera
considerar una organizacin al elaborar o revisar
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
esa poltica, y entre los aspectos clave, se
encuentran:
La integridad personal y los valores de la
organizacin
tica profesional, neutralidad e imparcialidad
Corrupcin y abuso de poder
Relaciones con la cultura, la religin y las
tradiciones locales
Participacin en actividades de la comunidad
local
La seguridad de los bienes de la organizacin
Relaciones con los medios y declaraciones a la
prensa
Comportamiento al margen del trabajo
Alcohol y drogas
Comportamiento sexual
Uso de armas
Otras eventualidades
Aplicacin del Cdigo
Un Cdigo de Conducta clarifica las expectativas
de todas las partes y contribuir en gran medida a
erradicar comportamientos que ponen en peligro
la reputacin y el prestigio de la organizacin.
Comportamiento personal
Seccin 4
Mientras que el problema de los accidentes de
trfico puede abordarse mediante una
combinacin de preparacin (incluidos equipos de
primeros auxilios o asegurar la validez de las
cualificaciones del conductor, por ejemplo), el
comportamiento personal de los empleados es el
factor ms importante para mitigar los efectos de
los problemas relacionados con la proteccin. Si
un conductor est ebrio, o el pasajero no se
abrocha el cinturn de seguridad, han contribuido
de manera significativa a los efectos de un
accidente.
Esto es igualmente cierto en relacin a las
enfermedades, donde la adopcin de las
precauciones debidas y la profilaxis son de una
importancia crtica. No menos importante es
evitar los excesos: en la bebida o en el uso de
estimulantes.
Los Briefings y la informacin representan una
contribucin importante al proceso de educacin
e informacin del personal, pero este proceso
debe continuar tambin en el campo, y los
gestores de recursos humanos en el campo
deben continuar diseminando informacin sobre
69 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
la importancia de emplear la proteccin
adecuada.
Igualmente importante, sin embargo, es el papel
de los directores que dan ejemplo con su
comportamiento, y donde se observen
comportamientos poco apropiados, el problema
debera abordarse cuanto antes, para evitar que
tales actitudes arraiguen.
SIDA
De todos los riesgos para la salud a los que se
expone el personal, el SIDA es sin duda el ms
importante y las consecuencias de ser infectado,
las ms graves. Por ello resulta sorprendente que
ninguna de las agencias mencionara el SIDA entre
sus temas principales de preocupacin. La
siguiente informacin se basa mayormente en
informacin contenida en un documento de
People In Aid, producido en colaboracin con
InterHealth, y titulado Preventing HIV/AIDS (La
Prevencin del SIDA)79.
Por qu es tan importante para las agencias
elaborar una poltica sobre el SIDA?
El sndrome de inmunodeficiencia adquirida es
una enfermedad grave y de consecuencias fatales
si no se diagnostica y se trata a tiempo. Est
presente en todo el mundo y es un riesgo
potencial para todos los cooperantes. Ms
Seccin 4
especficamente:
1 El SIDA es generalmente evitable, y una poltica
sobre el SIDA gestionada eficazmente puede
ayudar a reducir el riesgo de infeccin
2 El SIDA es un riesgo permanente y una realidad
para una elevada proporcin de personal
contratado nacionalmente, especialmente en el
frica subsahariana
3 El SIDA genera sus propias preocupaciones y
ansiedades por una serie de razones mdicas,
psicolgicas y sociales
Cualquier poltica sobre el SIDA en el sector de
cooperacin y ayuda al desarrollo, debe
incorporarse como un factor dominante en la
organizacin, y el tema del SIDA debe
considerarse en todas las reas de planificacin y
poltica.
Para el expatriado, el riesgo est en la
contaminacin a travs de prcticas sexuales sin
proteccin, y es muy importante que est
claramente informado de los riesgos y las
precauciones, y que esta informacin le sea
recordada repetidamente.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Es de importancia crtica para la agencia asegurar
que el personal reciba proteccin adecuada de
seguro y bienestar, en el caso de que el empleado
o empleada contraiga la infeccin, bien
accidentalmente o a causa de comportamientos
arriesgados.
Esta es una cuestin muy grave y los costes y
responsabilidades que enfrenta un empleador, si
no ha adoptado las medidas adecuadas, pueden
ser enormes. Si llega a demostrarse que el
empleador ha sido negligente, las consecuencias
potenciales podran llevar a la agencia a la
quiebra, si el fallo del tribunal fuera adverso y su
responsabilidad quedara demostrada.
Para el personal reclutado nacionalmente, la
educacin y la diseminacin de informacin son
muy importantes para que el riesgo se convierta
en una prioridad en las mentes de los empleados.
Sin embargo, es mucho ms grave el hecho de
que en muchos pases en los que operan las
agencias ya existe un problema muy grave de
infeccin, y que una proporcin significativa de la
habr desarrollado el SIDA plenamente.
poblacin local ser portadora del virus VIH o
El frica subsahariana sigue siendo, con mucho,
la regin ms gravemente afectada por la
epidemia de SIDA. En 2003, una cifra estimada
de 26,6 millones de personas en esta regin eran
portadores del virus VIH, incluidos los 2,3
millones infectados durante 2003. En el mismo
ao, se estima que el SIDA caus la muerte a
ms de 2,3 millones de personas80.
El SIDA tiene unas consecuencias especialmente
devastadoras cuando los jvenes adultos y los
que tienen una educacin y un empleo entre los
que la infeccin est ms extendida contraen la
enfermedad. Cuando caen enfermos, los
familiares y parientes que dependen de sus
ingresos pierden su principal medio de vida.
Luego estn los costes del tratamiento, que
pueden llegar a ser muy sustanciales, y en los
casos en los que no sobreviven, las familias
deben enfrentar costes adicionales.
Las agencias que emplean a personal nacional
deberan prestar mucha atencin al riesgo
potencial de infeccin del SIDA entre sus
empleados, y preparar la provisin de ayuda,
mediante el desarrollo de polticas apropiadas de
apoyo y bienestar para el empleado y quizs
tambin para los familiares a su cargo. Esto es
especialmente relevante, por ejemplo, cuando se
considera la posible provisin de pensiones para
el personal.
70 People In Aid Mayo 2004

El desarrollo de una poltica sobre el SIDA en una
agencia cada agencia deber elaborar su propia
poltica, que habr de ajustarse a sus valores y a
sus recursos, y ser relevante para sus reas de
operacin. Las polticas debern basarse en la
mejor informacin objetiva posible, estar
conectadas a la realidad y ser justas y equitativas
para todos los miembros del personal.
Los miembros del equipo de RH sern
normalmente los encargados de elaborar las
lneas directrices, pero necesitarn la ayuda de
los profesionales sanitarios. Asegrese de que el
personal sea consultado durante diferentes
etapas del proceso, de modo que sus dilemas y
sus temores sean claramente entendidos y que se
sienta copropietario de la poltica. Trate de
involucrar a cuantos empleados le sea posible en
este proceso, especialmente los que trabajan en
el exterior, as como los responsables de
despachos y los jefes jerrquicos.
Al formular polticas considere las diferentes
categoras de su personal, que normalmente
incluir:
Personal internacional: el reclutado en un pas
o regin y que presta servicio en otro pas o
regin diferente
Personal nacional: el reclutado en el pas.
Algunos empleados contratados nacionalmente
ocuparn cargos superiores y muchos
desempearn tareas secundarias
Voluntarios
Asesores
Estudiantes optativos o en visitas de
investigacin
Algunas polticas se aplicarn por igual a todas las
categoras mencionadas, otras debern aplicarse
de forma equitativa y apropiada a la ubicacin
especfica o al tipo de trabajo realizado.
Incluya las reas siguientes en su poltica:
Deber de todos los empleados: minimizar los
riesgos personales y los de todos aquellos por los
que son responsables en el campo.
Deber de responsabilidad de la organizacin:
crear, implementar y controlar la implementacin
de una poltica eficaz. Un aspecto central de esto
son los mtodos para informar al personal de los
riesgos potenciales y de cmo se pueden reducir
al mnimo. Si se emplea personal local, deber
proporcionrsele informacin sencilla en el idioma
local. El uso del vdeo puede ser una forma eficaz
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
de ayudar a explicar aspectos clave sobre
prevencin.
Trmites de reclutamiento: la agencia debe ser
transparente sobre su poltica de reclutamiento
de personal portador de infeccin asintomtica
del virus VIH, y detallar cualquier circunstancia
especial en la que la infeccin de VIH impida el
reclutamiento (por ejemplo: para ciertas tareas
como operaciones quirrgicas, y en ciertos pases
que imponen restricciones a la hora de emitir
visas).
No discriminacin: asegrese de que una actitud
y una poltica antidiscriminatorias impregnan
todas las reas relevantes de gestin y de RH,
incluidos: reclutamiento, traslados, terminacin
del servicio, beneficios ocupacionales, formacin
y progreso profesional.
Confidencialidad: asegrese de que se respeta la
confidencialidad en todo momento. Un tema
sensible con las parejas sera cuando existe la
probabilidad de que una de las partes sea
seropositiva y la otra no.
Mecanismos para la discusin de cuestiones
personales de VIH: al disear su poltica, debe
asegurarse de incluir un mtodo claro y
transparente para que los empleados puedan
discutir asuntos confidenciales.
Seccin 4
Proteccin contra el trato discriminatorio: esto
significa incorporar a la organizacin una cultura
que permita a los cooperantes sentirse confiados
de que no se sentirn excluidos ni sern objeto de
trato discriminatorio si se conoce que son
portadores del virus de VIH, o si desean tratarlo
abiertamente con sus compaeros.
Continuidad de empleo: a menos que alguien que
sea portador del virus VIH o haya desarrollado el
SIDA sea declarado mdicamente no apto para
trabajar o es apartado de ciertas ocupaciones,
por ejemplo: ciruga u obstetricia, la poltica debe
garantizarle que su continuidad en el empleo no
se ver afectada por su condicin de seropositivo.
Seguros: las compaas aseguradoras rara vez
ofrecen cobertura para afecciones preexistentes.
Sin embargo, algunas compaas estn
empezando a proporcionar plizas contra el riesgo
ocupacional de contraer el SIDA. En estos casos
se podran requerir pruebas de que la
enfermedad fue contrada durante el perodo de
empleo con la agencia, lo cual es una razn
legtima para llevar a cabo pruebas de SIDA antes
de proceder a la contratacin.
71 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Poltica sobre profilaxis posterior a la infeccin:
(ver publicacin titulada Preventing HIV/AIDS (La
Prevencin del SIDA).
Derechos del empleador y del empleado: siguen
las directrices de la legislacin vigente e
incorporan procedimientos conciliatorios que
incluyen cuestiones relacionadas con el SIDA.
Posiblemente tenga que modificar su poltica en
las oficinas de campo, para adaptarla a la
normativa jurdica local.
Frecuencia de las revisiones de la poltica: en un
entorno tan cambiante como el actual, esto
debera hacerse probablemente cada tres aos.
La International HIV/AIDS Alliance ofrece
paquetes de herramientas en su portal:
www.aidsalliance.org
Seguros
Mensajes clave:
Los directores de RH deberan involucrarse
estrechamente en las discusiones sobre
principios, niveles de cobertura y costes de
las plizas
La informacin es crtica para una gestin
eficaz de los seguros
Seccin 4
La colaboracin entre agencias es un
mecanismo potencial para obtener cobertura
del seguro rentable
Los principios para asegurar al personal
nacional deben ser los mismos que para el
personal internacional, aun cuando los niveles
de la cobertura sean distintos
En resumen, los problemas que encuentran las
agencias en relacin con los seguros, son los
siguientes:
Es difcil contratar seguros para algunos pases
y para algunas categoras de personal
Las agencias ms pequeas no pueden
conseguir primas competitivas de seguros y las
plizas pueden resultarles costosamente
prohibitivas, o imposibles de contratar
Las plizas contienen clusulas de exclusin,
notablemente en lo que concierne a riesgos de
guerra, pero tambin para algunas afecciones
mdicas, que hacen imposible ofrecer al
personal un nivel de proteccin adecuado
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
No hay suficiente coordinacin entre agencias
para negociar conjuntamente con las
aseguradoras, lo que les facilitara el logro de
niveles ms apropiados de cobertura y de
rendimiento
A esto habra que aadir el hecho de que la
cobertura del seguro para el personal reclutado
nacionalmente se suele organizar localmente en
el propio pas y, por tanto, depende de la calidad
de las compaas y de las plizas disponibles, y
de la provisin de la orientacin y la gestin
apropiadas para los encargados de organizar la
contratacin.
El problema para realizar un anlisis es que no
hay mucha informacin disponible a partir de las
respuestas facilitadas a este estudio. Quiz ello
refleje la falta de relacin con temas de seguros,
de quienes contestaron al cuestionario, pero es
una buena razn para que el personal de RH se
involucre directamente en la planificacin y la
gestin de los seguros.
Las discusiones informales celebradas con las
agencias durante los seminarios de este proyecto,
indicaron que los seguros son tambin un rea
importante de preocupacin para los
participantes.
Reglas generales para los seguros:
Cada ao, revise los niveles de cobertura: es
decir, la cantidad mxima a pagar por cada
riesgo incluido en la pliza. Asegrese de que
son apropiados y suficientes
Cada ao, revise los riesgos cubiertos para
asegurar que la pliza proporciona el margen
de proteccin adecuado
Para los seguros especializados solicite el
asesoramiento de expertos. No se base en
opiniones que no pueden garantizarse
Compruebe regularmente que los pagos de las
primas estn al da. Si no lo estn, no hay
proteccin alguna
Asegrese de que se guardan copias de todos
los documentos del seguro que sean relevantes
(al menos dos copias), en el departamento
correspondiente de la oficina de campo y en el
de recursos humanos, de la sede central
Guarde notas de todas las comunicaciones con
las compaas de seguros o con los agentes,
en los archivos relevantes, en caso de que
necesite referirse a ellas en el futuro
72 People In Aid Mayo 2004

Temas de la organizacin y
polticas
Para muchas agencias es un problema obtener
cobertura del seguro rentable. Por ejemplo:
La cobertura del seguro para reas especficas de
trabajo se ha convertido en un tema de creciente
atencin, tanto en lo que se refiere a la contratacin
de las plizas como a su coste. La cobertura del
seguro est siendo revisada actualmente y, como
parte de este ejercicio, nos pusimos en contacto
con otras organizaciones similares para saber
cmo estn respondiendo a la situacin.81
Medair, reflej los problemas denunciados por
varias agencias:
Desde el 11 de septiembre, muy pocas
(aseguradoras) estn dispuestas a ofrecer
seguro mdico a precios asequibles
Previamente nuestros seguros eran ms
seguros de viaje que seguros mdicos, con
limitaciones para los pases en guerra. Por ello
decidimos suspenderlos
Nuestro actual seguro mdico cubre al
personal en el campo o en su pas de
residencia habitual, entretanto est bajo
contrato con Medair
Tambin estamos barajando la posibilidad de
crear una fundacin Medair para asegurar a
nuestro personal
People In Aid public recientemente una versin
actualizada de su trabajo sobre seguros, titulado
Under Cover 2, en el que se investiga la
cobertura del seguro entre las agencias
humanitarias.
El Gobierno britnico llev a cabo recientemente
un estudio de los seguros en el sector voluntario
y, aunque el trabajo se ocupa principalmente de las
agencias basadas en el Reino Unido, contiene una
serie de puntos de accin de relevancia significativa
Mejorar la gestin de riesgos
Establecer un dilogo permanente con
las aseguradoras
Reforzar la posicin negociadora
para las ONG que operan internacionalmente:82
Puntos de accin para las ONG internacionales:
Promover la acreditacin segn unos niveles
de calidad
Estos puntos se desarrollan en esta seccin de
nuestro informe.
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Involucrar a RH en la planificacin y la toma
de decisiones
Los seguros se tratan normalmente como un
asunto administrativo y son gestionados por
administradores: quiz en el departamento de
administracin o de servicios de apoyo, en el
campo o en la sede central. Pero son,
primordialmente, un tema de RH, pues casi todas
las polticas estn relacionadas con la gestin de
las personas.
Es muy importante que los directores de RH se
involucren en el debate y en las decisiones sobre
la cobertura del seguro proporcionada al personal
internacional, a las oficinas de campo y el
personal reclutado nacionalmente.
Mejorar la gestin de riesgos Un aspecto crtico
de la gestin de riesgos es mitigarlos mediante la
contratacin de los seguros apropiados, y uno de
los elementos esenciales de la evaluacin de
riesgos es considerar las amenazas en el contexto
de qu riesgos pueden o no pueden mitigarse con
los seguros.
Es por ello de crucial importancia incorporar
asesoramiento experto a la evaluacin y la gestin
de riesgos, dentro del contexto de la gestin de
los seguros. Y que las evaluaciones de riesgos
operativas y organizativas, incluyan un
componente significativo vinculado a los seguros.
Seccin 4
Esto proporcionar las bases para la planificacin
estratgica y operativa de la cobertura del seguro,
y tambin medidas para prevenir la posibilidad de
que ocurran incidentes y accidentes, prepararse
para los que razonablemente cabra esperar que
ocurran y disear procedimientos destinados a
mitigar sus consecuencias.
Informacin bsica La informacin bsica es el
punto de partida para la gestin y, sin embargo,
en lo que respecta a los seguros, la mayora de
las agencias actan por cuenta propia y tienen
escaso conocimiento de las polticas y prcticas
sobre seguros, de sus pares. Esto se debe en
parte a la falta general de interaccin entre
agencias, pero es tambin ms sistmico, por el
hecho de que la informacin se desconoce a
menudo dentro de las propias agencias, y menos
an entre ellas.
Incluso en sus respuestas a este estudio, las
agencias declararon haber recibido instrucciones
de las compaas aseguradoras, de que no
difundieran ningn tipo de informacin sobre
las plizas.
73 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Parece haber una falta de concienciacin entre
los cooperantes respecto a los niveles de
cobertura y de exclusin de las plizas de
seguros, y los comentarios odos sugieren que
incluso el personal clave, en la sede central, no
tiene conciencia de ello.
La informacin bsica debera formar parte de los
programas fundamentales de iniciacin, briefing y
formacin del personal relevante, y todos los
empleados deberan recibir copias de las notas
relevantes de briefing, adems de un briefing
especfico sobre seguros.
La informacin puede ser muy complicada, y en
algunos casos el seguro puede incluir varias
plizas que cubren elementos diferentes de un
mismo paquete.
La colaboracin sobre primas y cobertura del
seguro No hay razn alguna por la que todas las
agencias deban de tener exactamente los mismos
niveles de cobertura del seguro, pero debera
haber una tendencia hacia la armonizacin entre
las agencias, al menos dentro de un mismo pas.
Hay variaciones considerables en los niveles de
cobertura ofrecidos al personal, e incluso hay
diferencias en el nivel de cobertura entre distintas
categoras de empleados dentro de la misma
organizacin (por ejemplo, entre el personal de la
sede central que participa en misiones cortas y el
personal y los voluntarios contratados en el
Seccin 4
exterior).
Establecer unos estndares mnimos de buenas
prcticas para los niveles de cobertura del seguro
del personal internacional, voluntario y reclutado
nacionalmente, sera un primer paso.
Una ruta evidente hacia la colaboracin sera que
pases diferentes cooperasen, pero esta es una
cuestin muy compleja porque los sistemas
aplicables pueden varias significativamente.
La armonizacin sera posible para establecer
estndares de calidad, pero desde el punto de
vista de los principios, la armonizacin no sera
factible entre pases en el momento actual,
porque en varios pases europeos el seguro
proporcionado est estrechamente ligado al
sistema nacional de bienestar social, que da al
personal que trabaja temporalmente en el exterior
cobertura sanitaria y de enfermedad o por
lesiones en accidente de trabajo, suplementada
por proteccin adicional a travs de plizas de
seguros privadas, contratadas por la agencia.
Entre los ejemplos cabra citar los casos de
Francia y Blgica. En otros pases, el sistema de
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
bienestar social no se aplica en el mismo grado
mientras la persona est en el exterior y, en estos
casos, los seguros privados desempean un papel
ms importante como es, por ejemplo, el caso en
los pases escandinavos, Reino Unido y Suiza.
Reforzar la posicin negociadora Adems de
para establecer estndares sobre la cobertura del
seguro, la colaboracin ofrece un potencial
considerable para reforzar la posicin
negociadora de las agencias frente a las
compaas aseguradoras.
Respecto de los seguros para el personal nacional
y la oficina de campo en particular, es difcil
organizar la cobertura desde la sede central, lo
que sera sin duda mucho ms eficiente en
cuanto a la coordinacin de las actividades entre
pases, y tambin ms rentable al poder negociar
la cobertura del seguro para operaciones en todo
el mundo. Sin embargo, las agencias tienen que
organizar casi siempre la contratacin del seguro
para las oficinas y el personal de campo
localmente, lo que significa que hay riesgos
adicionales derivados de la calidad y los niveles
de la cobertura disponible, y tambin asegurar
que se mantiene la calidad a travs de toda la
organizacin.
Si las agencias abordaran sus discusiones con
las aseguradoras de una manera coordinada,
quizs les fuera posible negociar niveles
apropiados de cobertura, coordinados desde la
sede central. Este es un planteamiento sensato,
sobre todo porque muchas de las compaas
aseguradoras que ofrecen plizas a nivel nacional
colocarn esos riesgos en los mercados
mundiales de seguros, como Lloyds de Londres,
en cualquier caso.
Una proporcin sustancial de las agencias que
participaron en este estudio, reciben cobertura de
las mismas compaas de seguros. Son
conscientes de ello? Hay tambin muchas
agencias que mantienen relaciones con
compaas locales ms pequeas.
Si las agencias se agruparan para actuar, es casi
una certeza que las aseguradoras responderan
positivamente a su llamamiento en favor de una
cobertura ms eficaz y unas primas ms realistas,
negociadas desde la oficina central. Si las
agencias en cada pas negociaran conjuntamente
con las compaas, es muy posible anticipar los
beneficios financieros de lograr una cobertura
ms barata. Incluso, agencias en pases
diferentes podran colaborar en la negociacin de
74 People In Aid Mayo 2004

los seguros con compaas internacionales que
proporcionan cobertura para las agencias
humanitarias en diferentes pases en este
estudio.
Promover la adopcin de estndares de calidad
Hay un gran nmero de estndares de calidad con
los que estn asociadas muchas agencias, sobre
todo las afiliadas a People In Aid y al Cdigo de
Buenas Prcticas de People In Aid en la gestin y
apoyo del personal de cooperacin, pero tambin
hay otros. (Ver Seccin 4 del Manual 1).
Tearfund ha descubierto que el Cdigo de Buenas
Prcticas de People In Aid le ayud a negociar la
cobertura del seguro, al poder demostrar a la
aseguradora que estaba gestionando los riegos
correctamente, porque estaba implementando los
procedimientos a travs de People In Aid:
El Cdigo de People In Aid nos ha ayudado a
conseguir una cobertura del seguro muchos ms
rentable para nuestro personal en el exterior, en
un momento en el que las compaas
aseguradoras estn preocupadas por la
vulnerabilidad y los riesgos, y estn tratando de
subir las primas.83
Igual que han respondido a la evidencia de una
evaluacin de riesgos eficaz, las compaas
aseguradoras respondern al envolvimiento y la
asociacin de las agencias con los estndares de
calidad; las cuestiones importantes son que las
aseguradoras sean informadas de ello a travs
del dilogo y que se negocien la cobertura y las
primas.
Tambin contribuira el que las compaas
aseguradoras tuvieran un conocimiento prctico
de cmo trabajan las agencias de cooperacin
humanitaria: como pregunt WVI durante el EPN
5: Podran reducir las agencias el coste de las
primas si lograsen convencer a las aseguradoras
de que su formacin sobre seguridad y sus
planes de contingencia reducen los riesgos?
Por qu no?
El problema con los estndares es que hay
probablemente demasiados, y como se dijo en
una de las respuestas a este estudio: La cuestin
crtica es integrar los estndares de calidad
dentro de un sistema de calidad organizativo, de
manera que no desarrollemos sistemas paralelos,
que son demasiado engorrosos de gestionar y
contradictorios o descoordinados84.
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Temas prcticos de seguros
Esta seccin no es un examen exhaustivo de
temas prcticos relacionados con los seguros,
sino que refleja algunas de las lecciones y
advertencias extradas de la experiencia de
muchos gestores de RH, y de las respuestas a
este estudio.
Oficinas de campo y personal nacional
Como se afirm previamente, los seguros para las
oficinas de campo y el personal reclutado
nacionalmente se suelen contratar en el pas,
segn las normas locales. Sin embargo, no hay
prueba suficiente de que el proceso sea
gestionado correctamente si las agencias, a nivel
de la sede central, no tienen acceso inmediato a
los detalles.
Para los seguros mdicos y de viaje del personal
local, se espera que las agencias contraten
leyes y normas locales y reflejando las
circunstancias y prcticas del lugar.85
Por lo menos, las agencias deberan informar a
localmente la cobertura en estas reas, segn las
las oficinas locales de los estndares mnimos de
cobertura del seguro para el personal nacional, y
para los vehculos y la infraestructura.
Norwegian Church Aid establece unos estndares
Seccin 4
mnimos para las plizas del seguro que cubren
las oficinas de campo y el personal nacional, y
puede optar por una cobertura compartida (self-
insurance) si el coste de la cobertura fuera muy
elevado. (Adems, el tratamiento mdico del SIDA
y de otras enfermedades crnicas o mortales
podra estar cubierto por el Global Medical
Treatment Fund de NCA).
El Norwegian Refugee Council puede proporcionar,
desde Noruega, seguro de vida y accidente para
todo el personal nacional, pero la pliza no incluye
seguro mdico. Otras coberturas se gestionan en
las oficinas de campo.
Oxfam Solidarit proporciona cobertura del seguro
en, por ejemplo, Vietnam, para el personal
reclutado nacionalmente a travs de una pliza
contratada localmente, que cubre los costes (de
hospitalizacin y una dotacin para ciruga,
accidente y seguro de vida) por encima de los
servicios que ofrece el sistema sanitario del
gobierno vietnamita. Los costes especficos no
cubiertos por ninguno de los dos, los cubre Oxfam
Solidarit.
75 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Pese a los numerosos ejemplos que existen de
buenas prcticas, los mismos principios aplicados
al personal internacional, no siempre se aplican al
personal reclutado nacionalmente. Hay casos en
los que la cobertura ha sido insuficiente o no ha
existido, incluso para los riesgos de accidente,
lesiones o enfermedad relacionados directamente
con el trabajo o los viajes.
Asimismo, y de particular importancia, es la
provisin de cobertura de gastos sanitarios para
los empleados (y las personas a su cargo). A
menudo, la cobertura sanitaria disponible
localmente es muy limitada y el personal debe
pagarse tratamiento privado. Esto puede resultar
muy costoso en relacin al nivel salarial del
empleado, por lo que la provisin de un seguro
por parte del empleador es un beneficio
importante para el personal y un factor apreciable
para mantener su lealtad.
Los niveles de cobertura (las cantidades que
pagar el seguro) estn vinculadas generalmente
a los costes locales de obtener tratamiento eficaz,
mientras que los niveles de cobertura para el
personal internacional se basan en los costes
aplicables en su pas de residencia. Por lo tanto,
no existe ninguna razn por la que los niveles de
cobertura tengan que ser iguales para ambas
categoras de personal, pero los principios deben
ser los mismos, y el personal debe de ser
Seccin 4
informado adecuadamente y consultado sobre las
decisiones que afecten a los niveles de cobertura.
Seguro de viaje frente a plena
cobertura sanitaria
Muchas de las agencias que facilitaron detalles
de sus seguros para este estudio, tienen
cobertura sanitaria para el personal internacional,
basada en un seguro de viaje con cobertura de
accidente personal, y esto tiene algunas
implicaciones que las agencias deberan conocer.
Aunque este informe slo pretende ofrecer
orientacin al respecto, las agencias deberan
comprobar sus plizas y ponerse en contacto con
las aseguradoras en caso de duda.
El seguro de viaje se basa en el desplazamiento
temporal de una persona fuera de su lugar de
residencia habitual, y se asume que la cobertura
le protege en caso de accidente, enfermedad u
otra prdida accidental que ocurra mientras est
ausente. Si algo sucediera, las consecuencias se
atenderan, bien en el lugar del suceso o (si no
fuera posible) la persona sera trasladada a su
lugar de residencia cuanto antes, en cuyo caso se
beneficiara de los derechos que le correspondan
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
en cuanto a cobertura de asistencia sanitaria y
bienestar social, y la pliza cesara normalmente.
Esto es algo completamente diferente de un
seguro mdico privado. La terminologa utilizada
es muy importante y el empleo de seguro mdico
para describir lo que es un seguro de viaje y/o
accidente no es apropiado.
En muchos casos, el seguro de viaje
y/o accidente:
Excluye todas las enfermedades y afecciones
preexistentes
Puede contener clusulas de exclusin de
costes asociados con la gestacin o el parto
Puede ser aplicable slo a los ciudadanos del
pas de procedencia
Puede excluir especficamente a ciudadanos de
ciertas nacionalidades porque en esos pases
los costes del tratamiento mdico pueden ser
prohibitivos: por ejemplo EEUU y Canad
Normalmente excluye medidas de prevencin
o profilaxis
Incluye un seguro de evacuacin para trasladar
a la persona a su pas cuando el tratamiento
disponible localmente sea insuficiente
Puede excluir ciertas enfermedades, entre ellas
el SIDA
Teniendo en cuenta estos factores, es muy
importante para el personal, y tambin para la
agencia, entender claramente qu cobertura se le
proporciona.
Es igualmente importante recordar que las plizas
de seguro de viaje se basan en que la persona
asegurada tenga derecho a cobertura de
asistencia sanitaria y prestaciones sociales en su
pas de residencia. Si la persona no disfruta de
esos derechos en su pas de residencia, y la
reclamacin se hace contra la agencia, los costes
potenciales podran ser suficientes para llevar a la
quiebra a la mayora de las ONG. Por ello, es de
importancia crtica que la provisin del seguro
est vinculada a una garanta de que la persona
asegurada mantiene el derecho a disfrutar de los
beneficios sociales y de bienestar en su pas de
residencia. Quienes hayan permanecido en el
exterior durante varios aos, no hay garanta de
que mantengan tales derechos: el Reino Unido es
un ejemplo de ello.
Nota En Francia y Blgica, los costes del
tratamiento mdico para VSI estn cubiertos
por el sistema de bienestar social (en la mayora
de los casos, a travs de la CFE), que se encarga
de reembolsarlos.
76 People In Aid Mayo 2004

Este sistema es, sin embargo, muy complicado
porque el pago es realizado inicialmente por el
voluntario, y la CFE proporciona en ltima
instancia un reembolso parcial de los gastos
(alrededor del 70%), segn una escala basada en
el coste estndar del tratamiento en Francia o en
Blgica. El coste real no se reembolsa y la agencia
puede o no puede ayudar a cubrir, en parte o
totalmente, la diferencia.
SIDA y enfermedades crnicas
Como se mencion anteriormente, el SIDA y otras
enfermedades crnicas pueden estar excluidas de
la pliza del seguro de viaje.
Es muy importante pues para las agencias,
desarrollar polticas en relacin con el SIDA, tanto
para el personal internacional como para el
reclutado nacionalmente.
Por ejemplo, Oxfam Solidarit tiene una poltica
detallada sobre el SIDA, basada en el principio de
que no discriminar, ni durante el reclutamiento
ni despus, contra los candidatos o empleados
que sean seropositivos. Esta poltica es aplicable
a todo el personal.
El seguro compartido (self-insurance) es una
forma de reducir los costes de los seguros, por la
que la agencia cubre los gastos iniciales y la
compaa aseguradora se encarga de subsanar
los gastos adicionales a partir de un nivel
acordado previamente.
Riesgos de guerra
El seguro est normalmente sujeto a una clusula
de exclusin de los riesgos derivados de una
situacin de guerra, lo que afecta directamente a
las agencias que operan en situaciones de
conflicto. El seguro de viaje y accidente que
emplean muchas agencias puede proporcionar
cobertura a escala mundial, pero hay una serie de
puntos que es imperativo que los directores
tengan en cuenta:
Su pliza puede contener una clusula de
exclusin de riesgos de guerra. A menudo, la
nica manera de extender la cobertura a
pases en conflicto es llegar a un acuerdo con
la aseguradora para ampliar la cobertura
pagando una prima adicional
Las plizas pueden excluir actos de violencia y
muchos otros tipos de riesgo asociados con un
conflicto. Es necesario revisar las plizas
regularmente para asegurar que satisfacen las
necesidades al da
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
La cobertura total para el personal que trabaja
en una zona de conflicto es muy costosa
Finalmente, mencionaremos dos aspectos
generales del seguro que pueden parecer obvios,
pero que no obstante se deben plantear siempre
que sea posible:
Los seguros son un juego de azar para la
agencia y para la compaa aseguradora, que
muy probablemente se negar a pagar si
puede demostrar que se le proporcion
informacin incorrecta o inadecuada, o si no se
le mantuvo al da de cualquier cambio relevante
Si la pliza contratada por una agencia parece
barata, muy bien podra resultar que sea la
pliza equivocada. En tales casos vale la pena
investigar si el nivel de cobertura es insuficiente
Es de una importancia crtica dedicar atencin
experta a los temas relacionados con los seguros
del personal. Los riesgos son enormes. Por
ejemplo, los costes de evacuar a un empleado
herido pueden superar fcilmente 150.000 y el
coste del tratamiento mdico hasta 1 milln de
en casos extremos. Si la cobertura del seguro, y
ms importante aun, la gestin del mismo es
inadecuada, ser la agencia la que tendr que
pagar.
Seguro de evacuacin
Seccin 4
Este es un tema que causa considerable
preocupacin y descontento entre el personal, y
que requiere clarificacin.
El seguro de evacuacin se aplica a situaciones
en las que un miembro del personal internacional
se encuentra lesionado o enfermo, y los mdicos
y la empresa aseguradora deciden que la
asistencia mdica disponible localmente es
insuficiente para tratar al paciente. En este caso,
se acuerda proceder a su evacuacin al pas ms
cercano que ofrezca las condiciones adecuadas, o
al pas de residencia habitual de la persona.
No se trata de un beneficio adicional para el
personal internacional, sino de un beneficio
derivado especficamente de la cobertura del
seguro, que est basada en el seguro de viaje y
accidente y, por ello, contempla el retorno de la
persona a su hogar (repatriacin) cuando ocurre
algo que no puede ser resuelto localmente de
manera apropiada.
Dicho esto, hay muchas razones por las que las
agencias deberan considerar la contratacin de
cobertura de evacuacin para el personal
reclutado nacionalmente enfermo o accidentado,
77 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
proporcionando traslado y asistencia mdica en el
lugar ms cercano que rena las condiciones
adecuadas (el mismo principio que inspira la
pliza del personal internacional).
Conclusin
En esta Seccin, la ms extensa del estudio, se
han cubierto la mayora de los elementos
relacionados con el empleo, y son aquellos que,
en general, las agencias que respondieron al
cuestionario consideran prioritarios.
En relacin con cada tema, se analizaron las
cuestiones y se identificaron los mtodos que las
agencias emplearon para enfrentarlas,
especialmente all donde la experiencia adquirida
puede ser til para otras agencias. Asimismo, se
han formulado sugerencias sobre dnde acceder
a otras posibles fuentes de experiencia.
Bien se tratase de la remuneracin, el
rendimiento, la proteccin o cualquier otro asunto,
los temas clave para las agencias son que:
Es muy importante contar con una estrategia a
escala de la organizacin, como tambin lo son
el respaldo y la participacin activa de los
directores a la hora de apoyar la estrategia y la
poltica, y de asegurarse de que ambas
disponen de los recursos necesarios
Seccin 4
Las declaraciones de polticas son
fundamentales, en el mbito de la sede central
y tambin en el campo, donde pueden
vincularse a las condiciones locales
Los directores y el personal de RH que se vern
afectados por las polticas (y el personal
nacional e internacional) deberan ser
consultados, involucrados e informados tan
pronto como sea posible, y durante los
procesos de desarrollo e implementacin
La poltica no es suficiente si los sistemas de
informacin y de gestin no existen o no son
eficaces; por ello, el desarrollo de los sistemas
apropiados de gestin e informacin es un
elemento crucial para el funcionamiento del
sistema general
Una vez ms, hay posibilidades importantes para
la colaboracin entre agencias: en el desarrollo de
sistemas comunes, compartiendo experiencia y
buenas prcticas y tambin intercediendo
externamente: ante los donantes o las compaas
de seguros, por ejemplo.
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Recursos, herramientas
y enlaces
Gestin de RH
Volresource es un portal diseado para
organizaciones de voluntarios en el Reino
Unido, pero tambin un recurso til para
acceder a informacin sobre formacin y
gestin de personal. Ofrece un gran nmero de
enlaces para acceder a documentos relevantes
y tambin con portales externos en los que se
pueden encontrar herramientas y recursos.
www.volresource.org.uk/index.htm
INTRAC El International NGO Training and
Research Centre (Centro de Formacin e
Investigacin de ONG Internacionales) trabaja
para mejorar el rendimiento de la sociedad
civil, mediante la exploracin de asuntos
relacionados con las polticas y el
reforzamiento de la eficacia organizativa y de
gestin. Para ms detalles sobre desarrollo
organizativo e informacin, visite:
www.intrac.org
Gestin y evaluacin del rendimiento
Baker Tilly es una empresa grande de
contabilidad que proporciona, a travs de
Internet, briefings gratuitos para directores
sobre desarrollo de personal, evaluaciones de
rendimiento, gestin del tiempo, gestin del
estrs, motivacin, etc.
www.bakertilly.co.uk/articlepdfs/Risk-mgt.pdf
Nota Informativa de People In Aid
Performance Review Process Managers Guide
(Gua para Directores sobre el Proceso de
Revisin del Rendimiento). Puede obtenerse en
People In Aid.
www.peopleinaid.org
Performance Management and Appraisal Help
Center. (Centro de Ayuda para la Evaluacin y la
Gestin del Rendimiento).
www.performance-appraisals.org
Gestin del estrs y del trauma
UK Trauma Group. Un portal con enlaces a
fuentes de informacin sobre formas de
enfrentar el estrs y el trauma, incluidas
fuentes de asesoramiento de expertos en
el RU.
www.uktrauma.org.uk
Edinburgh International Health Centre.
Proporciona servicios mdicos para voluntarios
y misioneros, y tambin:
78 People In Aid Mayo 2004

Evaluacin del estado psicolgico
Tiempo para revisin personal (debrief)
Evaluacin, terapia o envo a un especialista
Apoyo por e-mail y telfono para clientes en
lugares lejanos
www.eihc.org
Headington Institute. Un instituto basado en
los Estados Unidos que proporciona terapia,
asesoramiento, educacin preventiva y
formacin para organizaciones de ayuda.
El portal incluye un Learning Centre (Centro
de Aprendizaje) extenso, que contiene varios
documentos y recursos tiles.
www.headington-institute.org/learning/index.htm
National Center for Post Traumatic Stress
Disorder. Un portal basado en los EEUU con
informacin y documentos (se pueden copiar
gratis) sobre PTSD, entre ellos: Coping with
Traumatic Stress, Motor vehicle accident
survivors and PTSD, y cientos de otros.
www.ncptsd.org/documents/index.html
The Sidran Institute, una ONG especializada
en educacin sobre estrs traumtico e
intercesin. Ofrece una diversidad de cursos de
formacin y dispone tambin de una extensa
variedad de documentos sobre trauma y PTSD,
que se pueden copiar gratuitamente del portal.
www.sidran.org/trauma.html
David Baldwins website (el portal de David
Baldwin). Contiene un gran nmero de
documentos y directrices sobre trauma y PTSD
que se pueden copiar gratis.
www.trauma-pages.com
International Society for Traumatic Stress
Studies. Fuente del Journal of Traumatic Stress
y un portal til para encontrar fuentes sobre el
estrs traumtico.
www.istss.org
International Review of the Red Cross (Revista
Internacional de la Cruz Roja). N318,
p.311323. Mayo 1997. Proporciona apoyo a
los voluntarios de la Cruz Roja y a otros
cooperantes que han vivido incidentes de
seguridad o catstrofes. Se puede copiar
gratuitamente en:
www.icrc.org/Web/eng/siteeng0.nsf/htmlall/re
view?OpenDocument
Health Workers without Borders (Sanitarios sin
Fronteras). Es una organizacin creada para
compartir conocimientos e informacin sobre
asistencia psicosocial en catstrofes naturales
y provocadas. Publica varios manuales:
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Guide for Humanitarian, Health Care
and Human Rights Workers: Caring for
Others Caring for Yourself (a comprehensive
manual)
Coping with Disaster: A Guidebook to
Psychosocial Intervention. J.H. Ehrenreich.
2001. Old Westbury NY, Center for
Psychology and Society. Disponible a travs
de Internet en:
www.mhwwb.org/disasters.htm
www.mhwwb.org
Mental Health Services in Disasters: Manual
para Cooperantes. R:E Cohen. PAHO.
www.paho.org
www.helid.desastres.net
Stress Management in Disasters. PAHO. Un
curso de formacin sobre gestin del estrs,
basado en el proceso SMID desarrollado por
PAHO en la zona del Caribe. El programa SMID
se basa en principios de intervencin en crisis y
de gestin del estrs en incidentes crticos, y
su propsito es ofrecer los conocimientos y las
capacidades para mejor entender, reconocer y
gestionar las reacciones emocionales a
situaciones traumticas.
www.reliefweb.int/w/rwt.nsf
Global Development Group. Un grupo que
proporciona briefing previo a la partida y
terapia de trauma, creado por Care Canada.
Seccin 4
Tiene un grupo de asesores por todo el mundo,
disponibles para ofrecer terapia y
asesoramiento sobre todos los aspectos
del trauma, y tambin para responder a
incidentes crticos.
www.globaldev.org
Re-Entry Sindrome (Sndrome de
Reintegracin). M. McCreesh. Antares
Foundation on Aid Workers Net: memorndum
sobre la reintegracin y como sobrellevarla.
http://forum.aidworkers.net/messages/258/
10930.html
Nota Informativa de People In Aid: El debriefing
eficaz. 2004. Preparada para este estudio y
disponible gratis. Un manual ms completo,
titulado Effective Debriefing, del que es autor
el Dr. D. Lovell-Hawker, est a la venta a travs
de People In Aid
Antares Foundation. Una ONG especializada en
la asistencia psicosocial mediante
asesoramiento, formacin y apoyo para el
diseo de sistemas, preparacin y formacin,
investigacin, documentacin y organizacin de
conferencias. Edita Guidelines for Staff Care.
79 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Un conjunto de nueve principios de buenas
prcticas sobre las polticas de gestin del
estrs, de los empleadores para su personal.
Incluye indicadores para hacer seguimiento
del proceso.
www.antaresfoundation.org
Managing the Stress of Humanitarian
Emergencies (La Gestin del Estrs en las
Emergencias Humanitarias). UNHCR (ACNUR).
2001. Gua de la gestin del estrs para el
personal de ACNUR, incluye herramientas.
Se puede copiar gratis en:
www.the-ecentre.net/resources/e_library/doc/
managingStress.pdf
Managing Stress in Humanitarian, Health Care
and Human Rights Workers. Bibliografa.
J.H. Ehrenreich.
www.mhwwb.org/disasters.htm
Psychological Support: Atencin psicolgica
para los cooperantes en organizaciones
humanitarias europeas. Centre for
Humanitarian Psychology. 1999. Un estudio
de ONG europeas, para evaluar el nivel de
concienciacin sobre la necesidad de
proporcionar asistencia psicolgica y
evaluar las necesidades especficas de los
cooperantes. Se puede copiar gratis
de Internet.
www.humanitarian-psy.org/pages/nos_produits.
asp?sub=29
Seccin 4
Church World Service, tiene en su portal varios
documentos y listas de control relacionadas
con la gestin del estrs y del trauma, de
utilidad para gestores y personal. Ver Staff
Self-Care Learning Center.
www.churchworldservice.org/hr/self-care/
stress-trauma/links.html
Centre for Humanitarian Psychology. (Centro
para la Psicologa Humanitaria). Proporciona
formacin sobre gestin del estrs y de
incidentes crticos, seleccin de personal y
formacin de debriefing, y tambin facilita
material de formacin, incluido un curso
multimedia de formacin, un manual de
gestin del estrs, hojas de informacin
DC y carteles.
www.humanitarian-psy.org
ExpatEAP. Parte de un grupo mayor (FGI),
ExpatEAP proporciona servicios de terapia e
informacin para expatriados. El acceso
telefnico a asesores, durante las 24 horas del
da, y a informacin a travs de Internet son parte
del servicio, como lo es el acceso a intervencin
en respuesta a situaciones de crisis.
www.fgiworld.com/english/serv_grs_expateap.htm
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Salud personal
Salud personal y tambin SIDA: The Travellers
Good Health Guide, (La Gua para la Buena
Salud del Viajero) editada por InterHealth.
Dr. T. Lankester. Disponible en:
www.interhealth.org.uk
Workplace HIV/AIDS Programas. An Action
Guide for Managers. Family Health
International. Base de datos con ms de
3.000 documentos. Disponible gratis para
copiar de Internet, Busque en:
www.fhi.org/en/HIVAIDS/Publications
Critical Illness. Policy Pot producida por People
In Aid. Proporciona directrices sobre los temas
asociados y tambin sobre el desarrollo de las
polticas adecuadas. Disponible en People In Aid.
www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php
Proteccin mdica para los empleados que
trabajan fuera de sus pases de residencia.
Gua para el Empleador. Junio 1998.
www.mercer.com
(nombre del fichero: Medical Protection for
Employees Working Abroad.pdf)
HPN Network Paper 38. 2002. ODI.
HIV/AIDS and emergencies: Analysis and
Recommendations for Practice. Disponible
gratis en:
www.odihpn.org/pdfbin/networkpaper038.pdf
Family Health International ofrece varios
documentos sobre el SIDA en el lugar de
trabajo, disponibles a travs de Internet.
www.fhi.org/en/HIVAIDS/Publications/index.htm
The International Labour Organisation Code of
Practice on HIV/AIDS (El Cdigo de Prcticas
sobre el SIDA, de la OIT). El Cdigo contiene
principios fundamentales para el desarrollo de
polticas y directrices prcticas.
www.ilo.org/public/english/protection/trav/aids
/code/manualen/index.htm
Interhealth. Exmenes mdicos, chequeos
psicolgicos y mdicos para personal en el
exterior. Suministros e informacin sanitaria.
www.interhealth.org.uk
UK Government Ministry of Health. (Ministerio
de Sanidad del Gobierno britnico).
Asesoramiento mdico para viajeros.
Documentos impresos y electrnicos (a travs
de Internet) con consejos sobre prevencin e
informacin sanitaria para viajeros.
www.dh.gov.uk/PolicyAndGuidance/HealthAdvic
eToTravellers/fs/en
80 People In Aid Mayo 2004

La salud psicosocial de los cooperantes:
sugerencias prcticas. RRN Newsletter
(Boletn de RRN) N.15.ODI.
www.odi.org.uk/hpn/newslet/acrobat/nl15e.pdf
Proteccin y seguridad
RedR proporciona cursos de formacin sobre
seguridad (y otros temas), estndar o ajustados
a los requisitos especficos del que los solicite.
www.redr.org/training/programme/index.htm
Tambin hay material de enseanza disponible
en el portal de RedR. Ver Index of Modules on
NGO Security Management. E.g. Threat
Assessment and Landmine Security.
www.redr.org/training/trainers_resources.htm
Reliefweb es una fuente de informacin
patrocinada por las Naciones Unidas, sobre
todos los aspectos del mbito humanitario. Su
extensa biblioteca de documentacin incluye
documentos sobre seguridad, por ejemplo
Desarrollar la capacidad para el anlisis y la
respuesta rpida a conflictos: un Manual de
Formacin disponible gratuitamente por
Internet. (FEWER).
www.fewer.org/res/202.pdf
Contiene tambin una base de datos muy
extensa sobre formacin, abierta a
bsquedas, que incluye detalles de muchos
cursos de formacin.
www.reliefweb.int
Cinfo organiza seminarios preparatorios para
los que van a trabajar al exterior, y tambin
cursos de formacin, entre ellos: Personal
Security and Stress in the Field y Staying
overseas and your health.
www.cinfoch/francais/pagesnav/BI.htm
Groupe URD ofrece formacin sobre una gama
de temas, entre ellos Security of Humanitarian
Personnel y Crisis Management.
www.urd.org/formatio/training/training.htm
Portal de la Union of International Associations
sobre proteccin y seguridad del personal de
las ONG. Incluye informes del estudio realizado
por la UIA, bibliografa y una lista de
organizaciones e iniciativas relacionadas c
on la seguridad.
www.uia.org/security/home.php
Alertnet contiene secciones dedicadas a
varios aspectos de la cooperacin, incluido el
de la seguridad, con listas de documentos y
artculos relevantes.
www.alertnet.org
People In Aid Mayo 2004
Empleo y gestin
Bioforce proporciona cursos de formacin para
ONG sobre temas que incluyen seguridad y
negociacin, gestin de crisis y preparacin
para situaciones inseguras en pases en crisis.
www.bioforce.asso.fr/alacarte/alacarte.htm
Mainstreaming the Organisational Management
of Safety and Security. HPG Report N 9. 2001.
ODI. Una revisin exhaustiva de la proteccin y
la seguridad, y de los planteamientos que
hacen las agencias de estos temas. Incluye
asimismo orientacin valiosa sobre la gestin
del proceso de cambio organizativo en relacin
con la proteccin y la seguridad.
www.odi.org.uk/hpg7papers/hpgreport9.pdf
Security Manual for NGOs Working in Insecure
Environments. Church World Service. Manual
sobre gestin de riesgos, seguridad en la base
de operaciones, comunicaciones, rehenes y
proteccin armada.
www.cwserp.org/security/trainingmanual.php
Operational Security Management in Violent
Environments. K. van Brabant. Humanitarian
Policy Group (HPG) Good Practice Review
N 8. ODI. Un manual exhaustivo, con un
planteamiento sistemtico paso a paso
de la gestin de la seguridad para las
agencias humanitarias.
www.odi.org.uk/publications/hpngpr.html
Mainstreaming Safety and Security
Seccin 4
Management in Aid Agencies. K. van Brabant.
HPG Briefing N 2. 2001.
www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgbrief2.pdf
Safety First. Un manual de seguridad en el
campo para personal de ONG. S. Bickley.
Save the Children UK. A la venta en:
www.plymbridge.com (distribuidor)
o a travs de:
www.savethechildren.org.uk
InterAction, la red de ONG estadounidenses
ofrece varios documentos interesantes en su
portal, entre ellos:
The Security of National Staff: Towards
Good Practices.
www.interaction.org/disaster/staffsecurity.ht
The Security of National Staff: Essential
Steps. 2002.
www.interaction.org/disaster/securitysteps.html
InterAction Security Planning Guidelines.
www.interaction.org/files.cgi/687_Security_
Planning_Guidelines.pdf
www.interaction.org/disaster
81 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 4
Manuales y directrices sobre polticas de
People In Aid:
Policy Pot Safety and Security. Agencias
que comparten conocimientos y experiencia
para orientar a otras sobre temas de
proteccin y seguridad
Preventing Accidents. Directrices sobre
accidentes comunes y prevencin de
accidentes
www.peopleinaid.org
Staying Alive Directrices sobre proteccin y
seguridad para cooperantes voluntarios en
zonas de conflicto. 1999. Un manual para
cooperantes publicado por el CICR con
orientacin sobre cmo enfrentar amenazas en
zonas de conflicto.
www.icrc.org (ver publications/protection)
Security in the Field. Folleto de informacin
para el personal de las NNUU, sobre
dispositivos de seguridad y su responsabilidad
individual en este rea. Contiene tambin
informacin sobre medidas prcticas que
puede adoptar cada empleado para minimizar
los riesgos. UNHCR. 1998. Gratis en Internet.
www.reliefweb.int/library/documents/security.pdf
Security Training: Where are we now? K. van
Brabant. Forced Migration Review 4. 1999.
www.fmreview.org/mags1.htm
Seccin 4
Handbook for Emergencies (Manual para
Emergencias). ACNUR. Manual de ACNUR,
detallado y exhaustivo, de los protocolos de
gestin en el campo, incluidos estrs del
personal, proteccin y seguridad y planificacin.
Se puede copiar gratuitamente a travs de
Internet o comprar un ejemplar en carton.
www.unhcr.ch
Towards a Model of Security Management.
L. E. Eguren. 2000. Un marco general para un
proceso que combine la planificacin y la
gestin de la seguridad. Journal of
Humanitarian Assistance. Disponible a
travs de:
www.jha.ac/articles/a060.pdf
o en portales de Reliefweb.
Security and Safety of NGO Personnel. Informe
de un estudio de la Union of International
Associations sobre la seguridad en las ONG.
www.uia.org/security/home.php
Incluye adems una extensa bibliografa y lista
de organizaciones involucradas en la seguridad
en ONG.
www.uia.org/surveys/ngohaz/ngosecbi.htm
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Informe de VENRO titulado Minimum Standards
regarding Security of Humanitarian Personnel.
Contiene orientacin muy accesible sobre cmo
mejorar la gestin de la seguridad,
desarrollando un plan de seguridad.
www.venro.org/publikationen/archiv/personalsi
cherheit_engl.pdf
Staff Stress and Security: A Management
Challenge for UNHCR. Resumen de un estudio
sobre la seguridad y el estrs del personal,
realizado en 1997.
www.unhcr.ch
The Global War on Terror and Its Implications
for NGO Security Management. 2003. Informe
de un Seminario. RedR. 2003.
www.redr.org/redr_london/GWOT_Seminar
Report.doc
Staying Safe. When It Isnt. B. Mayhew.
Aid Workers Exchange. 2003. Directrices
concisas para cooperantes sobre cmo
mantener la seguridad en entornos inseguros.
www.aidworkers.net/exchange/20030416.html
Prometheus Unbound: Challenges of Risk
Evaluation, Risk Classification and Risk
Management. WHO. Health Action in Crises.
Trabajo de la OMS sobre evaluacin,
clasificacin y gestin de riesgos. Se puede
copiar gratuitamente en:
www.who.int/disasters/repo/7647.doc
Gestin de riesgos
Baker Tilly, es una empresa importante de
contabilidad que publica directrices sobre
gestin de riesgos, incluidas listas de control, a
travs de Internet. Aunque estas directrices
estn ms relacionadas con los riesgos
generales en el rea de la beneficencia que
con los relativos a RH, son de gran utilidad.
www.bakertilly.co.uk/index.asp
Charities and Risk Management. Referencia
electrnica de la Charity Commission sobre
riesgos organizativos (no incluye gestin de
riesgos personales o de seguridad). Gratis.
www.charity-commission.gov.uk/investigations/
charrisk.asp
Strategic Risk Management Framework. Charity
Commission. Tabla de riesgos que afectan a las
organizaciones, con impactos e indicadores.
Disponible a travs de Internet.
www.charity-commission.gov.uk/tcc/
risktable.asp
82 People In Aid Mayo 2004
 Empleo y gestin

Seguros Uso de vehculos

Cobertura del seguro contra riesgos de guerra Gua para la conduccin de vehculos 4x4,
para cooperantes. A. Hallam. 1997. RRN publicada por ACNUR.
Newsletter N 7 ODI. www.the-ecentre.net/resources/e_library/
www.odi.org.uk/hpn/newslet/acrobat/nl7e.pdf index.cfm
Charities and Insurance. Booklet CC49. Charity
Commission. Disponible gratis.
www.charity-commission.gov.uk/publications/
pdfs/cc49text.pdf
Under Cover 2. K. Howell. People In Aid.
Investiga la cobertura del seguro ofrecida
actualmente a las agencias en el RU, las
dificultades para obtener seguros y cmo las
agencias enfrentan los problemas. 2003.
www.peopleinaid.org/pubs/index.htm

Seccin 4

People In Aid Mayo 2004 83 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario

Seccin 5
Retencin y desarrollo profesional

El desarrollo y la planificacin profesional, y Perfil

(el reclutamiento y) la retencin de gestores y
personal experimentados son los temas ms
importantes, segn se deduce de las respuestas
al cuestionario preparado para este estudio. Para
las agencias ms pequeas en particular, el
reclutamiento de personas con experiencia es un
desafo: no pueden competir con las agencias
ms grandes y es difcil encontrar personas
experimentadas, especialmente a corto plazo.
Resulta mucho ms rentable en cualquier caso
retener al personal que ya trabaja para la agencia,
y desarrollar el potencial y las capacidades del
personal existente para futuros puestos de gestin.
Tampoco hay que olvidar la inversin en sistemas
de gestin: la informacin, el apoyo y la
planificacin desempearn un papel
fundamental para persuadir al personal que
permanezca en la agencia, y para maximizar el
potencial de que lo haga. Lo contrario es
igualmente cierto: por ejemplo, entre las razones
por las que el personal se va, cabe incluir:
Hacer que el desarrollo profesional del personal
sea nuestro activo ms importante es un objetivo
principal del ITDG en el plano estratgico y
organizativo, y a l est vinculado un enfoque
organizativo, apoyado en la creacin de un equipo
para llevar a cabo el proceso, una revisin
organizativa para determinar 'Dnde estamos y
adnde queremos ir', y el establecimiento de un
marco de trabajo para la implementacin
institucional de la estrategia.86 Esta es una
declaracin muy clara y concisa del compromiso y
la poltica para el desarrollo profesional del
personal, incluidos los componentes del
programa. A continuacin, reproducimos el
modelo del ITDG para la implementacin del
objetivo organizativo.
Figura 2: Modelo de objetivo organizativo del ITDG
Gestin del Gestin del
Rendimiento Desarrollo
Identificar y evaluar el
Estrategia de grupo

potencial
Desarrollo de liderazgo
Falta de planificacin: intervalos entre
Desarrollo de equipos Comunicacin
trabajos, falta de continuidad de empleo, dejar
a una persona demasiado tiempo en el mismo Capacitacin profesional Eficaz
puesto porque no es posible reclutar a alguien Traslados en comisin e Todas las iniciativas
intercambios intles cruzan los dos temas
que la sustituya Preparacin individual principales del
Falta de sistemas de informacin: no informar Mejores prcticas de Objetivo Organizativo

al personal de las posibles vacantes y carecer
de informacin suficiente para planificar las
futuras necesidades de personal
Falta de apoyo en el campo: personal en
dificultades econmicas, o con la sensacin
de que el apoyo proporcionado (en cuanto
a seguros, bienestar, terapia, briefings, etc.)
es insuficiente, lo que genera frustracin
Falta de sistemas de gestin: desgaste y
frustracin causados por el sentimiento
entre el personal de que los sistemas y
procedimientos bsicos no existen y, por
lo tanto, hay una dependencia excesiva
en unas pocas personas que pueden tener
que atender a demasiadas obligaciones,
como consecuencia de ello
Seccin 5
RH en el RU e
nternacionalmente
Estas iniciativas se combinan para desarrollar comportamientos entre
gestores y grupos de pares para incrementar el reconocimiento de un
trabajo bien hecho y de las compensaciones de tipo no econmico
Esta ilustracin representa de manera clara y
concisa la relacin entre la gestin del
rendimiento profesional y el desarrollo profesional.
Planificacin y desarrollo
profesional
Planificacin y desarrollo profesional para quin?
El personal de las agencias cada vez permanece
ms tiempo en el exterior: en cada misin individual

People In Aid Mayo 2004 85 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario

 Seccin 5
y tambin con agencias involucradas en actividades
de rehabilitacin y desarrollo a largo plazo.
En las agencias involucradas ms especficamente
en emergencias hay un nmero significativo de
personal que trabajar con una agencia por un
tiempo relativamente corto, para luego
reincorporarse a su anterior empleo. En el
futuro, puede volver al sector humanitario por
otro perodo.
Por ejemplo, dentro de la red de MSF (entre 1997
y 2001):
El 25% de los voluntarios internacionales tenan
ms de dos aos de experiencia previa (con MSF)
El 34% de los voluntarios internacionales
participaba en su primera misin
El 41% de los voluntarios internacionales tenan
entre uno y dos aos de experiencia previa
Para Medair, el perfil es similar (en 2002):
El 48% del personal internacional tena menos de
un ao de experiencia previa
El 26% (promedio) tena ms de dos aos de
experiencia
El 26% tena entre uno y dos aos de
experiencia previa
La mayora del personal reclutado nacionalmente
permanecer con la agencia todo el tiempo que
pueda, sobre todo porque los beneficios de
trabajar para una agencia internacional a menudo
sern mejores que los que pueda conseguir en
el mercado de trabajo local, y tambin porque,
en general, las operaciones son de duracin
ms larga.
Seccin 5
La planificacin y desarrollo profesional no
es un programa especial para los empleados
ms prometedores, de entre los cuales se
seleccionarn los directores de mayor rango,
aunque esta sea a menudo la perspectiva de
algunas agencias que seleccionan
especficamente a directores potenciales para
programas de desarrollo profesional. Los
mismos sistemas deberan estar al alcance de
todos los empleados que ocupan cargos de
responsabilidad: a fin de desarrollar el potencial
de todos, y maximizar su contribucin a la agencia
y al trabajo que sta hace. El programa puede
estar ms centrado en el desarrollo de un alto
director en potencia, pero hay tan buenas
razones para desarrollar el potencial de un joven
especialista en logstica, como las hay para
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
desarrollar las capacidades de un potencial
director nacional.
Por ello, en esta Seccin se consideran los
principios bsicos de la planificacin y desarrollo
profesional, y los temas que afectan a la retencin
de personal. Y seguidamente se debaten
metodologas y estilos de formacin y aprendizaje,
como los puntales de cualquier programa de
desarrollo personal.
Mensajes clave:
La planificacin y desarrollo profesional
dependen de otras funciones bsicas de la
gestin de RH: buena informacin sobre
gestin, control regular, mantener consultas y
hacer seguimiento, adems de sistemas para
la descripcin de los puestos de trabajo,
revisin de personal, etc.
Las agencias ms grandes estn en mejor
situacin de permitirse el tiempo y los recursos
que requieren los sistemas de planificacin
y desarrollo profesional. Las agencias
ms pequeas deben trabajar juntas para
conseguir ms
La retencin de personal es una cuestin de
calidad de gestin y sistemas, y de paquetes de
remuneracin ms amplios, en lugar de salario
o indemnizacin
El propsito de esta Seccin del informe es
subrayar los temas y los factores que son
importantes para desarrollar sistemas de
planificacin y desarrollo profesional, y para
identificar recursos que puedan ser de utilidad
para las agencias.
Sistemas de planificacin y
desarrollo profesional:
Los fundamentos para desarrollar polticas
y procesos sobre planificacin y desarrollo
profesional son los mismos que para cualquier
otro aspecto de la gestin, mencionado en
este informe:
Tener los sistemas bsicos de informacin
en marcha y la informacin disponible
Definir claramente la poltica e involucrar en
ella a la direccin
Disponer de los recursos financieros y de
tiempo, con los que apoyar iniciativas de
formacin y desarrollo profesional
Es oportuno considerar aqu el ejemplo de la
Cruz Roja Britnica, cuya poltica de formacin y
desarrollo proporciona uno de los pilares clave
para la planificacin y el desarrollo profesional.
86 People In Aid Mayo 2004

Perfil
Cruz Roja Britnica: Poltica de formacin y
desarrollo profesional
La Cruz Roja Britnica, por ejemplo, tiene una
declaracin de poltica clara y concisa sobre su
planteamiento de la planificacin, el desarrollo
y la formacin profesional. Al describirla en
detalle, se pretende mostrar la necesidad de
una perspectiva general; a nivel de la poltica:
una estructuracin de las categoras de personal
(y planteamientos de desarrollo apropiados)
para satisfacer mejor las necesidades de la
organizacin y del individuo, y la importancia
de formular un planteamiento a la medida para
el desarrollo de cada individuo, mediante la
combinacin apropiada de las diversas tcnicas
disponibles. La poltica puede resumirse de la
manera siguiente87:
La BRCS emplea delegados dentro de una gama
de vocaciones y niveles, y est interesada en
mantener su posicin de principal proveedor de
delegados de alta calidad ante la Cruz Roja
Internacional y la FIMLR. Nuestra meta es ayudar
a los delegados a satisfacer su potencial, mejorar
sus capacidades e incrementar su eficacia en
beneficio mutuo de la Sociedad, el Movimiento y
de s mismos.
Especficamente, la BRCS busca emplear a
profesionales dedicados y experimentados, que
sean capaces de cumplir sus obligaciones segn
los ms altos estndares. A cambio, nos
comprometemos a proporcionarles:
Desafos profesionales: la oportunidad de
trabajar en situaciones de conflicto o no
conflicto, contextos de ayuda al desarrollo o
emergencia, y desempear funciones que
ofrecen responsabilidad y la ocasin de
utilizar y desarrollar capacidades nuevas
o existentes
Oportunidades para el desarrollo personal:
la oportunidad de aprender de otros
profesionales y de sus homlogos locales,
en escenarios multidisciplinarios y a travs
de culturas diversas
Apoyo y formacin: mecanismos para identificar
y satisfacer necesidades de formacin y
desarrollo profesional en lnea con objetivos
organizativos e individuales y acceso a cursos
de formacin dirigidos por la BRCS, la
Federacin Internacional de la Media Luna
Roja y el CICR, adems de a proveedores
externos de formacin en el Reino Unido y en
Europa, durante y entre misiones
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
Mayores probabilidades de empleo: mejores
perspectivas de empleo mediante la
experiencia adquirida con una organizacin
humanitaria de prestigio, que ofrece
oportunidades para mejorar las capacidades y
una variedad de oportunidades de trabajo
Asistencia en la planificacin profesional:
asesoramiento sobre opciones profesionales y
oportunidades de empleo dentro del
Movimiento de la Cruz Roja y la FIMLR, alguna
asistencia en la planificacin profesional a
largo plazo y atraer el inters de otras
organizaciones cuando sea apropiado
Las limitaciones de recursos significan
necesariamente que las oportunidades para la
formacin y el desarrollo profesional variarn de
un individuo a otro, y estarn ligadas a las
prioridades operativas y estratgicas de la BRCS
y el Movimiento de la CR y la FIMLR.
No podemos ofrecer continuidad de empleo,
pero todos los delegados internacionales tienen
derecho de acceso al apoyo y los recursos
disponibles, para desarrollar y satisfacer sus
responsabilidades. Aunque los delegados
seguirn siendo principalmente responsables
de su propio aprendizaje y desarrollo profesional,
la organizacin contribuir a facilitarles esta
tarea, proporcionndoles acceso a las
oportunidades de formacin y desarrollo personal
que sean apropiadas.
Nota Esta poltica slo es aplicable al personal
internacional, dado que la BRCS no emplea
directamente a personal reclutado nacionalmente.
Los planes personales de desarrollo se usan para
definir las necesidades de desarrollo profesional
acordadas previamente, derivadas de la
Seccin 5
evaluacin, y las aportaciones y actividades
necesarias para satisfacerlas. Se espera del
individuo que sea proactivo en su propio
desarrollo, y la asistencia de la BRCS estar
siempre vinculada a las necesidades operativas y
estratgicas de la organizacin.
La BRCS tiene cuatro categoras de personal:
1 Directores principales: personal profesional,
normalmente con nivel de Director Nacional o
superior, se espera que permanezca en la
BRCS durante largo tiempo
2 Delegados fundamentales (Core delegates en
ingls): tendrn contratos de entre tres y cinco
aos, con formacin y actividades de desarrollo
profesional incluidos en el contrato
87 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 5
3 Delegados con experiencia profesional o
capacidades fundamentales (pero que no son
parte del sistema de delegados fundamentales)
4 Delegados con cualificaciones tcnicas
especficas, requeridos por su aportacin
tcnica durante un perodo fijo
La gama de aportaciones en cuanto a formacin y
desarrollo profesional variar de una categora a
otra, pero podra incluir:
Prcticas en el campo o en la sede central con
la BRCS, la FIMLR o el CICR
Cursos de formacin internos o externos
Estudios acadmicos
Capacitacin remunerada
Preparacin o seguimiento individual
Planificacin de misiones y asesoramiento
profesional general
Las actividades de planificacin y desarrollo
profesional se llevan a cabo con la estrecha
colaboracin del CICR y la FIMLR, que estn
activamente involucrados en el proceso de
desarrollo y en la planificacin y la coordinacin
de misiones, adems de proporcionar
oportunidades para acceder a misiones
apropiadas en la sede central o en el campo.
La razn de describir en detalle este sistema, no
es proponerlo como modelo, sino usar un ejemplo
proporcionado por las agencias que respondieron
al cuestionario, en el que todos los elementos del
proceso estn clara y eficazmente definidos.
Adems, el estudio monogrfico ilustra varias otras
caractersticas que son fundamentales para el xito:
La clara declaracin de poltica de la
organizacin, y el compromiso o compromisos
Seccin 5
requeridos del empleado
Un compromiso claro con una gama de
aportaciones y actividades, incluidas misiones
apropiadas en la sede central y en el campo,
formacin interna y externa y apoyo durante la
fase de preparacin y seguimiento
Estrecha colaboracin con otras agencias
dentro del Movimiento de la Cruz Roja para
asegurar que se obtiene el mximo beneficio,
y que aportaciones y misiones apropiadas
sean proporcionadas por otras organizaciones
Estas son las mismas caractersticas que se
requeriran a la mayora de las agencias
interesadas en acometer el proceso de
planificacin y desarrollo profesional de su
personal. Sin embargo, en muchos casos no hay
los recursos disponibles y es necesario explorar
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
otros mecanismos: quiz hacer que el desarrollo
profesional sea parte de un compromiso
estratgico coordinado, dentro de consorcios o
redes (donde la coordinacin con otras agencias
afiliadas sea posible, y no exista competencia
entre ellas). De otro modo, hay cada vez mayor
riesgo de que el personal ms experimentado y
aqul con ms potencial futuro se pierdan. Esto
as aplicable por igual al personal reclutado
nacional o internacionalmente. De hecho, los
riesgos pueden ser mayores para el personal
nacional que ocupa cargos directivos de ms alto
nivel, que est adquiriendo importante
experiencia en organizaciones internacionales, y
cuyas capacidades y experiencia son muy valiosas
para otras organizaciones, especialmente si no
tienen que pagar por el desarrollo de esa
experiencia ellas mismas.
La experiencia de agencias ms pequeas: El
potencial para la planificacin y el desarrollo
profesional est indudablemente relacionado con
la capacidad de la organizacin para planificar,
para desarrollar un sistema y para disponer de los
recursos suficientes de tiempo y dinero con que
apoyarlo, especialmente si depende de fondos
oficiales que no siempre estn disponibles para
acometer estos temas. Es tambin una cuestin
de tamao, porque las agencias ms pequeas
no disponen de los recursos necesarios ni existen
en ellas posibilidades para el traslado de personal
en comisin, preparacin individual, transferencia,
etc., que son mecanismos importantes para
desarrollar capacidad.
Traslados en comisin
Los desafos a la hora de organizar traslados en
comisin suelen estar en los detalles y en la
logstica. Diferencias entre agencias y pases,
tales cmo la disponibilidad de recursos
financieros, variaciones en los contratos, el coste
de la vida, estndares de alojamiento,
instalaciones docentes y leyes de empleo e
inmigracin, pueden disuadir a las agencias de
que consideren las oportunidades de traslados en
comisin. Oxfam Community Aid Abroad (Oxfam
Australia) ha adoptado varios principios sobre
traslados en comisin, en relacin con los
traslados dentro del mbito de Oxfam, para
facilitar la comprensin por ambas partes. Ha
descubierto que mediante la gestin eficaz de los
traslados en comisin, los ndices de retencin de
personal han mejorado, y los empleados tienen la
posibilidad de alcanzar metas profesionales y
personales, como parte de una experiencia de
desarrollo que est vinculada directamente a los
objetivos estratgicos de la organizacin.
88 People In Aid Mayo 2004
 Retencin y desarrollo profesional

Perfil Otra agencia pequea report: Hay un

Oxfam Australia sistema de evaluacin de personal para
La poltica de traslados en comisin de Oxfam todos los empleados, pero no est vinculado
Australia cubre reas tales como: al rendimiento, el nivel salarial, etc. La
planificacin del desarrollo profesional se plantea
Idoneidad A fin de asegurar el mximo beneficio caso por caso89.
para la organizacin y para el individuo, los
traslados en comisin slo se conceden a los Por otra parte, DanChurchAid cuenta con extensos
empleados con ms de tres aos de experiencia y programas y polticas para la evaluacin, el
a aquellos con un historial de rendimiento desarrollo de los recursos humanos (incluidos
satisfactorio. presupuestos y prioridades para 2003) y cursos
de formacin sobre una amplia gama de
Salario Los empleados en comisin sern capacidades relacionadas con la gestin, adems
remunerados segn los niveles aplicables en la de temas sobre la gestin de RH.
Oxfam anfitriona. De este modo se asegura la
paridad con el personal de la agencia anfitriona y Presupuestos para aprendizaje,
el salario se calcular en base a la
formacin y desarrollo profesional
responsabilidad del cargo desempeado y del
Investigaciones90 realizadas en 2002 sobre la
coste de la vida.
formacin usada por socios de ECHO, produjeron
Beneficios La agencia que envi al empleado en los siguientes datos:
comisin mantiene la acumulacin de permisos,
Muestra:
las cotizaciones a pensiones y jubilacin, y la
continuidad de servicio segn la tasa aplicable en
Tamao de la agencia Nmero de agencias
esa organizacin, de modo que el empleado no
(n de directores)
resulte perjudicado.
110 25
Seguridad de empleo En la mayora de los casos 1159 18
el empleado vuelve a ocupar el puesto que dej 60+ 10
vacante durante su ausencia, pero en algunas Total 53
circunstancias lo que se le garantiza es un puesto
del mismo nivel, aunque no necesariamente el
Figura 3 Polticas de formacin y desarrollo de personal
mismo que ocupaba.
P. 7 Tiene su organizacin una poltica de
Contratos Hay tres contratos entre las partes, formacin y desarrollo de personal?
que determinan las disposiciones para gestionar
el traslado: entre la agencia de origen y la Tamao de % del % del
anfitriona; entre la agencia de origen y el la agencia s grupo no grupo
empleado trasladado en comisin, y tercero, entre 110 15 60 10 40
la agencia anfitriona y el empleado. Los contratos
1159 11 61 7 39
cubren aspectos como: a las rdenes de quin se

Seccin 5
encuentra el empleado, responsabilidades sobre 60+ 7 70 3 30
temas como la seguridad, obligaciones de Total 33 62 20 38
reportar, cobertura del seguro y de atencin
mdica, alojamiento, equipamiento y materiales,
confidencialidad, terminacin del traslado en Figura 4 Presupuestos de formacin y desarrollo de
comisin y procedimientos y polticas obligatorios. personal
P. 9 Tiene su organizacin un presupuesto para
La formacin en las agencias ms formacin y desarrollo de personal?
pequeas
Tamao de % del % del
ACSUR, con slo 11 empleados internacionales y la agencia s grupo no grupo
seis nacionales, inform que: El acceso a
formacin tcnica especializada se facilita dentro 110 15 60 10 40
de los lmites del tiempo y los recursos 1159 14 78 4 22
disponibles88. ACSUR tambin afirm que: Los 60+ 10 100 0 0
sistemas de evaluacin del rendimiento fueron
Total 39 74 14 26
una causa adicional y especfica de preocupacin.

People In Aid Mayo 2004 89 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario

 Seccin 5
Figura 5 Cmo se definen los presupuestos de formacin
P. 10 Si su respuesta a la pregunta nueve fue s,
cmo se decide esta cantidad?
Tamao de % de costes Nmero
la agencia de personal de das Otros Total
110 3 2 7 11
115 93 0 10 14
60+ 3 0 6 9
Total 9 2 23 34
% 26 6 68 100
Los otros mtodos mencionados ms
frecuentemente fueron que los presupuestos se
decidieron como parte del proceso anual de
elaboracin de presupuestos (y estuvieron
basados frecuentemente en una asignacin fija)
o se decidieron en funcin de necesidades
especficas identificadas. Cuando las agencias
usaron un porcentaje de los costes de personal la
cifra citada vari entre el 1% y el 3%, siendo el 2%
la cifra ms comn. Las agencias ms pequeas
fueron las nicas que usaron como referencia el
nmero de das (se citaron 10 y 15) como medio
para decidir los presupuestos de formacin y
desarrollo de personal; de otro modo el tamao
de la agencia no parece haber incidido de forma
notable en el mtodo elegido.
Una agencia como SC RU, con enormes recursos
a su disposicin, puede dedicar el 3% de los
costes de la nmina a gastos de formacin y
desarrollo de personal, y 240.000 anuales al
desarrollo estratgico de RH.
SC RU dispone tambin de una extensa gama de
ms de 20 cursos disponibles dentro de la
empresa y ms cursos externamente, adems de
Seccin 5
un Centro de Recursos de Aprendizaje (Learning
Resource Centre) en la sede central del Reino
Unido, que contiene centenares de libros, vdeos,
material de audio, materiales de formacin, etc.,
que pueden consultarse o retirarse para estudiar
en privado.
Retencin de directores
y personal
Retencin quiere decir los procesos y sistemas
que permiten retener a los buenos directores y
personal en la agencia. Durante los seminarios
celebrados como parte de este proyecto, muchos
de los participantes reconocieron la necesidad de
ser mucho ms proactivos en la gestin del
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
movimiento de personal, y varios de ellos haban
adoptado estrategias para retener a su personal.
Al mismo tiempo, un cierto grado de renovacin
de personal puede verse como algo saludable,
aunque esto vara espectacularmente segn el
tipo de agencia y su rea de trabajo. Las polticas
eficaces de retencin de personal, abarcan
mucho ms que los niveles salariales bsicos.
Como seala ms adelante Mission East, la
retencin tiene menos que ver con la
remuneracin que con la profesionalidad, los
valores y el ambiente reinante en una
organizacin, y el valor que sta da a su personal.
Estas son algunas de las razones por las que el
personal se siente frustrado y abandona:
Si la organizacin no es un lugar agradable
para trabajar
Si no hay una estrategia general o unos valores
que unan al personal y reconozcan su
compromiso hacia la organizacin
Si hay mal ambiente: la oficina y la sede central
estn envueltas en disputas continuas o la
gestin es dbil
Si el nivel de informacin y de participacin
del personal en la toma de decisiones es
inadecuado
Si los procedimientos y los sistemas de gestin
son inadecuados, las polticas carentes de
claridad y transparencia, y los procedimientos
no se implementan y se controlan eficazmente
Si la organizacin no hace uso ptimo de sus
sistemas de gestin, planificacin y
administracin para planificar y preparar su
respuesta a las necesidades de RH, y no toma
las medidas adecuadas para asegurar que las
necesidades de RH se satisfagan de forma
oportuna y eficaz
Los temas de retencin conciernen
principalmente a lo que hace la propia empresa, y
los efectos de la competencia potencial de otras
agencias son factores menos significativos para
atraer o retener personal.
Entonces, por qu se quedan los directores y el
personal en una organizacin?
Remuneracin y beneficios Los niveles
salariales no son el factor principal que mantiene
a los buenos trabajadores en una agencia.
Como sealaron Mission East y otras agencias:
A la hora de reclutar y retener buen personal
internacional el nivel de remuneracin no parece
90 People In Aid Mayo 2004

ser un factor de peso, aunque es necesario
ofrecer un nivel mnimo.
Los factores ms importantes parecen ser la
profesionalidad de la organizacin y de su
personal, el modo en que la organizacin fomenta
el sentido de compromiso comn, de estar en
esto juntos y cmo valora al personal.
Lo dicho es igualmente cierto para el personal
nacional, aunque los niveles salariales son un
factor de ms peso91.
Sin embargo, el nivel del paquete de beneficios es
indudablemente ms importante para el personal
internacional de ms edad, en cargos superiores y
con familia, que considerar las pensiones,
primas, subsidios familiares y de educacin, como
elementos de peso a la hora de elegir su carrera.
Lo mismo es cierto para el personal reclutado
nacionalmente, para el que los beneficios
econmicos como dietas, primas por fidelidad y
gratificaciones al trmino del empleo son
importantes, pero lo es an ms la provisin de
educacin y atencin sanitaria, que
probablemente no podra permitirse con sus
ingresos, pero que representa un coste
relativamente pequeo para la agencia.
Profesionalidad de la organizacin Esto fruto de
una combinacin de la profesionalidad operativa
de la agencia y de la calidad de su gestin, de la
ayuda proporcionada y del grado de inclusin y
solidaridad cultivado entre el personal.
Muchas agencias cuentan con sistemas
deficientes de planificacin de RH, y las oficinas
de campo suelen reaccionar tarde a las
necesidades de sustituir o contratar personal. La
agencia tiende a ser reactiva a las necesidades
del campo en lugar de proactiva para atender los
requisitos del personal; lo cual quiere decir que la
necesidad de pensar con antelacin sobre la
siguiente misin de un empleado no es una
prioridad, aunque debera serlo!
Tambin se aprecia falta de planificacin a la hora
de cubrir los puestos en el campo para los que ya
han sido aprobados los presupuestos, y este sera
un problema fcil de rectificar mediante mejores
prcticas de gestin y una comunicacin eficaz.
Una forma til de fomentar la retencin es
asegurarse de que el personal con contratos de
ms de 12 meses es invitado a participar en
discusiones sobre futuras misiones, que deberan
iniciarse tres o seis meses antes de que expire el
contrato. Este dilogo puede contribuir a reforzar
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
el sentido de compromiso y a hacer que se evite
una costosa operacin de reclutamiento externo.
Desgraciadamente, para el personal nacional la
situacin es a menudo peor, en tanto que sus
empleadores suelen estar a merced de la
disponibilidad de fondos, que a veces slo se
confirman al final del ciclo presupuestario, por lo
que el empleado nacional est sujeto a contratos
fijos a corto plazo, que son renovables. Esto crea
incertidumbre y poca seguridad de empleo,
ambas razones definitivas para hacer que el
personal cambie de trabajo.
Gestin Esto incluye todos los aspectos de la
gestin y es probablemente el factor ms
importante en la retencin de personal. Si los
sistemas y los procedimientos son abiertos,
transparentes, inclusivos y justos, los directores y
el personal se quedarn. Si no lo son, la
frustracin se har inevitable y el personal se ir.
La mayora de las agencias no se consideran a s
mismas en funcin de la calidad de su gestin,
pero el personal indudablemente lo hace, y las
agencias deberan autoauditarse regularmente y
consultar a su personal para incorporar sus
opiniones y experiencias. Algunas agencias
acometen revisiones entre sus pares, de
programas en diferentes pases, que pueden
ayudarles a identificar temas y problemas
sistmicos solucionables internamente.
Si los gestores no son eficaces y capacitados, o el
personal internacional no es profesional, o los
sistemas bsicos de gestin son escasos o
inexistentes, o el reclutamiento no es justo ni est
abierto a todos, o si hay corrupcin en la oficina
de campo: estas son las razones que provocan el
desencanto. Si una agencia quiere retener a su
personal, es crtico que los sistemas funcionen de
Seccin 5
manera clara y transparente.
La gestin de RH es un negocio profesional, y la
esfera internacional humanitaria es un lugar difcil
y complejo en el que operar un sistema de RH.
Requiere una combinacin de poltica y de
prctica, que a su vez necesita un conocimiento
detallado de la situacin en el campo, todo ello
desde un planteamiento profesional de los RH.
La mayora de las agencias no disponen de
profesionales capacitados de RH en el campo, y
de muy pocos, si es que tienen alguno,
profesionales cualificados con experiencia de
campo, en la sede central. Esto no es slo verdad
de las agencias ms pequeas: las redes
internacionales ms grandes no tienen personal
de recursos humanos experimentado a nivel del
91 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 5
pas, en la mayora de los casos. No obstante,
los programas nacionales pueden envolver
operaciones multimillonarias en euros, con
docenas de empleados internacionales, cientos
de nacionales y una compleja mezcla de
requisitos jurdicos nacionales e internacionales.
No es un entorno en el que resulte fcil operar sin
personal capacitado y experimentado, tanto en el
campo como en la sede central. Sin embargo
cmo es posible financiarlo?
Pero, queremos retener al personal para
siempre?
Es tambin importante notar que la retencin de
personal no es siempre una opcin apropiada:
algunas personas necesitan cambiar de trabajo,
bien porque sus capacidades ya no sean
necesarias o porque su funcin haya quedado
obsoleta. Sin embargo, hay otras razones, y las
agencias deberan guardarse de intentar retener
al personal a cualquier precio. Cuando una
persona se siente frustrada o busca nuevos
horizontes, probablemente le ha llegado la hora
de marcharse.
Para el personal nacional, hay tambin otra
cuestin, y es la tendencia entre las agencias a
ver el movimiento de personal como una prdida
de su inversin. El desarrollo de aptitudes y
capacidades de las personas supone una
inversin exitosa en ellas. Han hecho su
contribucin a la agencia y es de esperar que se
marchen para hacer una nueva contribucin en
otro lugar. Ambos resultados son positivos. Del
mismo modo que MSF u otras agencias de VSI
consideran las primeras misiones para
cooperantes voluntarios como una aportacin
significativa de nuevo personal al sector, tambin
otras agencias deberan desarrollar las
capacidades del personal nacional.
Seccin 5
El siguiente paso es cambiar las actitudes de
otras ONG del sector, y animar a los donantes a
compartir este cambio y a que apoyen e inviertan
ms en el desarrollo de capacidades.
Entonces, por qu perdemos directores y
personal experimentado?
Estrs y agotamiento Todos los trabajadores en
todas partes padecen estrs en algn momento,
pero para los cooperantes humanitarios en el
exterior el estrs, y a menudo el peligro, son
incesantes y pueden crear problemas graves al
personal. Directores y empleados que estn
expuestos a estas presiones durante largos
perodos de tiempo, abandonarn totalmente el
sector o se sentirn frustrados y se trasladarn de
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
una agencia a otra, donde crean que se les va a
tratar mejor.
Los sistemas para controlar y responder al estrs,
el peligro y la relacin trabajo-ocio son factores
muy importantes para retener a directores y
personal. Si el personal siente que se le cuida y
protege, se quedar; si no, probablemente
abandonar la organizacin. La Fundacin
Antares ofrece un marco para la gestin del
estrs, que puede ser til a las agencias
interesadas en desarrollar polticas especficas en
esta rea92.
A juzgar por este estudio, hay muy pocas pruebas
de que, en general, exista provisin de apoyo para
el personal reclutado nacionalmente en relacin
con el estrs, y es de esperar que las agencias se
pregunten, como resultado de este estudio, si el
nivel de proteccin que ofrecen es suficiente: una
mejora sera incluir la provisin de un sencillo
beneficio, como el acceso a permisos locales de
descanso y esparcimiento, que tendra un gran
impacto entre el personal.
Competencia Para las agencias ms pequeas
en particular: es decir, aquellas que no siempre
son capaces de ofrecer salarios y beneficios
competitivos, el problema de la competencia entre
agencias puede surgir en cualquier momento.
Sin embargo, las pruebas obtenidas durante esta
investigacin sugieren que el problema puede ser
menos frecuente de lo que se cree. Es ms fcil
para una agencia que est perdiendo a su
personal alegar que la razn de ello es que otros
ofrecen mejores condiciones, que concentrarse
en s misma para tratar de averiguar por qu est
perdiendo al personal, es porque los sistemas o
las prcticas de gestin son deficientes?
La cuestin ms grande que puede hacer una
agencia, y la ms importante, es: Qu podramos
hacer, dentro de nuestras posibilidades, para
satisfacer mejor las necesidades de directores y
personal? Si empieza por requerir la opinin del
personal, la respuesta ser, casi con toda certeza,
no incrementar los salarios, sino examinar las
otras cuestiones que afectan al personal.
Reduccin de gastos
Reducir o cancelar un programa puede ser difcil,
especialmente cuando afecta a personal
reclutado nacionalmente. Mal gestionado, puede
daar de forma permanente la reputacin de una
agencia y, en casos extremos, la reapertura del
programa puede acabar siendo imposible. Por
92 People In Aid Mayo 2004

esta razn, es recomendable que las agencias
gestionen cualquier reduccin de gastos con
especial delicadeza: los rumores se propagan con
rapidez y puede que la agencia desee volver a
emplear a personal clave en el futuro.
Al despedir personal, la principal consideracin
debe ser hacerlo cumpliendo la legislacin local,
y eso significa asegurarse de que al elaborar los
contratos, estos contengan todos los requisitos
necesarios desde el principio, y mantenerlos al
da si la legislacin cambiara. Por ejemplo, la
notificacin de despido puede hacerse con hasta
12 meses de antelacin y, como ocurre en
muchos de los pases europeos, los trabajadores
pueden acumular ciertos derechos laborales,
segn la duracin del servicio.
Reciclar al personal puede ser una opcin
rentable y, de nuevo, un plan eficaz de evaluacin
permitir a los directores obtener una perspectiva
clara de las capacidades y aptitudes de su
personal, y as, considerar alternativas para
retener al personal clave.
El segundo tema es: el personal clave acabar
perdindose, incluso con la mejor planificacin y
apoyo. Cmo nos preparamos para ello y qu
planes desarrollamos para enfrentarlo?
Varias agencias informaron de que contaban con
programas e iniciativas especficas para ayudar al
personal saliente a reintegrarse al mercado
laboral y que se comunicaran con empleadores
potenciales para educarles sobre los beneficios y
el valor de la experiencia humanitaria adquirida
por el personal, adems de recomendarle a ste
empleadores potenciales que estaran interesados
en sus servicios.
El CICR, por ejemplo, tiene un servicio de
orientacin profesional que coordina el apoyo al
personal sobre cmo:
Mantener y desarrollar la capacidad profesional
Facilitar el desarrollo profesional
Promover la reorientacin profesional
MSF Blgica tambin se toma muy en serio la
reorientacin profesional, y aunque no
proporciona servicios de colocacin, ha enviado
circulares a ms de 3.000 posibles empleadores
para informarles de los beneficios de la
experiencia de trabajo con MSF, adems de
facilitar orientacin profesional al personal
voluntario antes de que abandone MSF. Creemos
que hay in vnculo evidente entre la retencin y
reducir el temor al futuro despus de abandonar
MSF.93
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
No hay duda de que un marco slido de gestin
de recursos humanos es de gran utilidad a la hora
de abordar muchas de las cuestiones planteadas
a lo largo de este proyecto, pero particularmente
en lo que afecta a la retencin de personal. Las
organizaciones con un recurso dedicado, o
parcialmente dedicado, son capaces de enfrentar
algunos de los temas ms estratgicos y asegurar,
en gran medida, que se trata al personal de una
manera justa y coherente. Las agencias que han
equipado a sus directores operativos con algunas
capacidades bsicas de gestin de recursos
humanos, han podido comprobar que estn en
mejor situacin de enfrentar los problemas que
puedan plantearse y de planificar de manera
proactiva formas de evitar que estos problemas
surjan en primer lugar. Asegurar que los jefes
jerrquicos tienen una preparacin bsica en
la gestin de personas y en capacidades de
planificacin de personal es un punto de partida
til para abordar niveles poco saludables de
movimiento de personal, mientras que involucrar
al personal en una forma de dilogo saludable
puede tener un efecto positivo y espectacular en
la eficacia de la organizacin.
Algunas organizaciones acometen lo que se ha
dado en llamar planificacin de la sucesin,
donde han identificado a individuos que estn
listos, dispuestos y con las capacidades
suficientes para ocupar puestos clave, cuando
se presente la necesidad. Obviamente, esto se
hace ms fcil si se mantiene la informacin
sobre el empleado relevante, y la planificacin
de la sucesin tiende a depender de que haya
un sistema de gestin del rendimiento o un
proceso de evaluacin en marcha. Usado en
conjuncin con programas de formacin y
desarrollo profesional, o planes de preparacin
o de seguimiento individual, una poltica de
Seccin 5
planificacin de la sucesin puede tener un
impacto positivo sobre la estrategia de retencin.
La planificacin de la sucesin no es un privilegio
exclusivo de las organizaciones grandes: cualquier
agencia debera ser capaz de identificar sus
puestos clave y de adoptar las medidas para
desarrollar una estrategia destinada a llenar o
cubrir esos puestos internamente, si surgiera la
necesidad.
Potenciar la retencin
de personal
Sustituir a un empleado valioso puede llegar a
costar el doble de su salario, pero las
implicaciones para la organizacin suelen ser a
93 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 5
menudo aun ms amplias. Las despedidas de
gran relieve pueden perjudicar la reputacin de
una organizacin y conocimientos cruciales se
pierden a menudo. Con nuestro agradecimiento a
Penna Change Consulting94, reproducimos a
continuacin algunos elementos clave para una
estrategia de retencin eficaz:
1 Empiece pronto Antes incluso de que el
empleado llegue, est preparado para recibirle,
planificando su iniciacin, por ejemplo
aadiendo su nombre a las listas de
direcciones y elaborando su perfil para el
acceso a los sistemas informticos
2 Paquete salarial y de beneficios Explique
claramente el paquete salarial y de beneficios y
los principios en los que se basa su sistema de
remuneraciones, junto con formas en las que el
empleado puede progresar
3 Contribuya a crear una sensacin de
bienvenida La paga es slo uno de los
factores que vinculan a empleados y
organizaciones. Otros factores como la amistad
y compartir un objetivo comn son igualmente
importantes. Se podra asignar a los recin
llegados un amigo que disponga de tiempo
para ayudarles a sentirse bien recibidos y
explicarles cmo funcionan las cosas. Una
carpeta de bienvenida puede ayudar tambin,
junto con la oportunidad de conocer a otros
colegas. Reuniones informales al principio
pueden facilitar la creacin de redes
personales y amistades
4 Evite la sobrecarga de informacin
Idealmente, los cursos de iniciacin formal
deberan aplazarse algunas semanas hasta
que el nuevo empleado tenga un contexto en el
que situar informacin adicional
Seccin 5
5 Elabore un plan de desarrollo profesional Una
vez transcurrido el perodo de luna de miel, la
atencin debera concentrarse en la
elaboracin de un plan de desarrollo
profesional. Debe haber transcurrido tiempo
suficiente para que las necesidades de
formacin se hagan manifiestas, y cualquier
plan debera ser elaborado entre el empleador
y el empleado. Revisiones frecuentes ayudaran
a controlar el desarrollo y a asegurar que
cualquier problema se resuelve en las fases
iniciales
6 Asgnele un mentor Tras el perodo inicial de
la iniciacin, un mentor (no el jefe jerrquico
del empleado) debera sustituir al amigo. Esto
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
ayudar al empleado a entender la
organizacin y su funcionamiento
7 Bsquele otras misiones Una vez que el
individuo ha llegado y est contribuyendo a la
organizacin, el desafo est en asegurar que
permanezca todo el tiempo que la organizacin
le necesite. Traslados en comisin y nuevas
misiones estimularn al empleado a
desarrollarse y pueden ser una excelente
fuente de motivacin
8 Sea flexible La actitud de aplicar un
denominador comn para todos los empleados
est dando paso a un planteamiento ms
flexible. Trabajo flexible, incluidas tareas
compartidas, trabajo en casa y perodos
sabticos pueden mejorar la retencin, y la
evidencia sugiere que los gestores que trabajan
con flexibilidad superan en rendimiento a sus
compaeros de dedicacin plena
9 No desprecie los valores Los valores tienden
a permanecer inalterados durante toda la vida
de una persona, y determinan la actitud de un
empleado hacia su organizacin. Una
Aprendizaje, formacin
organizacin que desprecie los valores de su
personal lo hace por su cuenta y riesgo
y desarrollo
Cita extrada del manual de una agencia:
Si cree que la formacin es cara, que piensa de
la ignorancia?
La formacin puede ser costosa, pero no
proporcionar oportunidades de aprendizaje para
directores y empleados es, sin lugar a dudas,
mucho ms caro: se traduce en prdida de
personal, costes de reclutamiento de nuevo
personal especialmente directores y los
costes asociados con la implementacin ineficaz
de los programas, si el personal no puede
contribuir el mximo de su potencial. Aun as:
El 27% de las agencias de ECHO-FPA auditadas en
2003, no tenan ninguna poltica de formacin95.
El aprendizaje forma parte del proceso continuo
de adquirir capacidades, conocimientos, aptitudes
y actitudes, y puede incluir planteamientos
formales o infomales para hacerlo, a nivel
individual, de equipo o de proyecto. la formacin y
el desarrollo son parte del aprendizaje. Esto
queda ntidamente explicado en el siguiente
ejemplo de ACNUR.
94 People In Aid Mayo 2004

Perfil
ACNUR
Un enfoque estratgico del aprendizaje
Para la oficina del Alto Comisionado de las
Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR),
con 6.000 empleados distribuidos en 280 oficinas,
a travs de 120 pases, proporcionar acceso a
oportunidades de aprendizaje para el personal es
un importante desafo. El descubrimiento de que
los talleres de aprendizaje convencionales no
eran ni eficaces ni sostenibles a la hora de
estimular el aprendizaje, se tradujo en un cambio
estratgico que llev el aprendizaje al lugar de
trabajo y a los educandos.
ACNUR ha respaldado este cambio estratgico
de varias formas. Desde 1999, el 20% de su
presupuesto para el desarrollo de personal ha
sido asignado a las oficinas de campo, que tienen
poderes para identificar sus propias necesidades
de aprendizaje y las soluciones adecuadas a nivel
local. Se estimula el aprendizaje en el trabajo
(por ejemplo, preparacin o seguimiento
individual, aprendizaje activo [action learning],
misiones dirigidas). Desde la sede central en
Ginebra, los proveedores de formacin en las
diversas reas estn rediseando o convirtiendo
los talleres de formacin en mdulos de
educacin a distancia o fusionando elementos
de enseanza autnoma y de aplicacin en el
trabajo con eventos cara a cara para crear
programas de aprendizaje de nueve meses de
duracin. E-learning se introdujo a principios de
2003 con cursos online sobre gestin, eficiencia
personal y capacidades de comunicacin. Cuando
el tema lo justifica (seguridad del personal,
iniciacin y cadena de suministro) ACNUR ha
creado DC y CD-ROM, dentro de la propia
organizacin, para el aprendizaje interactivo.
Sigue habiendo necesidad de desarrollar ms
herramientas para la educacin autnoma
(guas de educacin autnoma, guas de
preparacin individual, ayudas para el trabajo)
en una serie de reas especficas de ACNUR y
reforzar el importante papel de todos los
supervisores para que faciliten ms
proactivamente el aprendizaje del personal bajo
su responsabilidad.
El cambio ha sido sorprendentemente bien recibido,
particularmente en las oficinas de campo, en las
que la falta de acceso a oportunidades de
aprendizaje era causa de frustracin. El desarrollo
de capacidades es tanto ms importante, en
cuanto que las oficinas se expanden y se
contraen segn el influjo de refugiados. Aunque
las actividades de aprendizaje deben ajustarse a
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
las necesidades organizativas, no deberamos
olvidar el hecho de que la creacin de capacidad
entre el personal reclutado nacionalmente es
tambin una obligacin organizativa96.
Esta Seccin del informe se ocupa de la
formacin como un elemento para desarrollar el
potencial del personal, ms que como una
herramienta de gestin, y describe la importancia
de la formacin en los planos organizativo y
estratgico, y la implicacin de la direccin a la
hora de apoyarla y dotarla de recursos, adems
del desarrollo organizativo y de la poltica de
formacin. El informe pasa a describir a
continuacin algunas de las ms importantes
metodologas disponibles para la programacin
del desarrollo, as como la relevancia de los
estilos de aprendizaje individual y organizativo,
que afectan fundamentalmente al alcance y el
potencial para el xito.
Mensajes clave:
Planificacin estratgica clara, una declaracin
programtica y de compromiso y la implicacin
y el apoyo de los directores son fundamentales
para crear el marco y acceder a los recursos, a
fin de satisfacer las ambiciones de formacin
de una organizacin
Los donantes deberan ser estimulados a
apoyar la formacin como una actividad
que refuerza la capacidad de la organizacin,
y a exigir que se incluya en los planes y en
los presupuestos
Las agencias deben ser innovadoras,
especialmente all donde los recursos
escasean, en el uso de mtodos nuevos
y diferentes para desarrollar capacidades
y aptitudes
Seccin 5
Se podra pensar que las agencias estn
ofreciendo oportunidades mucho ms sustanciales
de formacin para el personal, pero la evidencia
proporcionada por gestores experimentados
parece contradecir esta suposicin, segn se
deduce de la respuesta de un director de
programa, cuya opinin se solicit para un trabajo
de briefing para el EPN 4. El documento se titula
Programme Managers Remember...
Durante todo el tiempo que he trabajado en esta
agencia, mi mayor insatisfaccin ha sido la falta
de capacitacin formal ofrecida. Esta ONG es una
agencia pequea con un presupuesto muy escaso.
La capacitacin formal se considera como una
especie de lujo y siempre acaba siendo recortada.
Despus de ver a mis colegas en otras agencias
recibir capacitacin formal regularmente, me
95 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 5

temo que si no me cambio pronto a una agencia

que ofrezca capacitacin formal, me va a resultar

difcil trasladarme a otra agencia en el futuro sin
desarrollo internacional y el reforzamiento de las
capacidades de gestin de los socios del Sur.
DCI se muestra de acuerdo y subraya el desarrollo
incluir en mi CV el certificado de haber recibido
formacin. Por ello, este ser probablemente mi
ltimo contrato con esta ONG97.
de la gestin en programas y proyectos como un
rea clave para la provisin de formacin,
desarrollo y aprendizaje durante 2004. DCI
tambin nota que el desarrollo organizativo y la

Sin embargo, la formacin es un factor importante
para el personal en el rendimiento da a da de su
trabajo y en su desarrollo profesional:
Un factor importante para el personal nacional en
algunos pases es su percepcin del compromiso
de la organizacin para capacitarle.98
Algunas ONG internacionales en Irlanda y Reino
Unido estn reconociendo la importancia de una
formacin relevante, y tanto BOND (British
Overseas NGOs for Development:
www.bond.org.uk) como DCI (Development
Cooperation Ireland: www.dci.gov.ie) han llevado a
cabo evaluaciones recientes de las necesidades
de formacin en las ONG britnicas e irlandesas.
Esta investigacin, realizada durante el otoo e
invierno de 2003 a 2004, sugiere que hay una
serie de reas clave sobre las que deberan
concentrarse los recursos. En general y respecto
de las necesidades del entorno de una oficina
central, BOND incluye entre estas reas: el
desarrollo de la gestin, la gestin de recursos
humanos y el aprendizaje y desarrollo
organizativo. Llama tambin la atencin sobre el
gestin del cambio son reas prioritarias.
No hay duda de que, para el personal nacional e
internacional, lo provisin de formacin es uno de
los elementos ms importantes para mantener a
directores y empleados motivados e involucrados.
Lo contrario tambin es verdad y la falta de
provisin de formacin es uno de los factores ms
importantes de desincentivacin en cuanto a la
retencin y la fidelidad.
El ciclo de formacin
y desarrollo
Existen muchos modelos para describir cmo los
empleadores pueden gestionar el proceso de
formacin y desarrollo profesional, y un
planteamiento metdico junto con un marco
slido pueden hacerle la vida mucho ms fcil al
director, adems de proporcionarle una garanta
de que la formacin y el desarrollo se hace de
manera coherente y que sigue siendo relevante
para los objetivos y la misin de la organizacin.
La figura 6 presenta un resumen del ciclo:

Figura 6 El ciclo de formacin y desarrollo

Preparacin para el
Anlisis
Objetivos organizativos
Cultura existente y deseada
Documentacin y e
Seccin 5

valuaciones
Factores externos
Evaluacin de puntos

Implementacin
y Evaluacin Analizar las
Desarrollar las actividades Necesidades de Formacin
de formacin y desarrollo Recopile y analice los datos
Crear oportunidades para Entrevistas y discusiones
poner en prctica nuevas Identifique las necesidades de
capacidades formacin y desarrollo (a nivel
Control y evaluacin organizativo, individual y
continuos de equipo)

Desarrollar el Plan de
Formacin Desarrollo
Necesidades, objetivos,
resultados
Actividades y metodologas
Recursos y plazos
Medidas de evaluacin
(incluido el valor aadido)

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 96 People In Aid Mayo 2004


Aspectos estratgicos de
la formacin
Lo primero y lo ms importante es la necesidad
de que las agencias estn comprometidas, a
escala de organizacin, con la formacin y el
desarrollo de las aptitudes, las capacidades y el
potencial de su personal, y esto debe estar
respaldado por el equipo directivo, tanto para el
personal nacional como el internacional.
De este compromiso debera surgir una poltica de
desarrollo para el personal, que ya ha hemos
discutido en pasajes anteriores, pero que ha de
incluir la provisin de medios para la formacin.
Un estudio sustancial realizado en 2002 y titulado
Anlisis de los sistemas de gestin de recursos
humanos, aplicables a las ONG en el sector
humanitario99, descubri que:
Menos de 2/3 de las agencias tienen polticas
sobre formacin y desarrollo
Slo el 60% de las agencias ms pequeas
(39) cuentan con un presupuesto para
formacin y desarrollo
12 agencias tienen presupuesto pero no una
poltica
Los cinco temas ms importantes de la
formacin eran:
1 Gestin financiera
2 Gestin de proyectos
3 Planificacin estratgica
4 Gestin de las personas
5 Gestin de la seguridad
Un nmero significativo de agencias
(y especialmente las ms pequeas) carecen de
la poltica y los recursos necesarios para la
formacin, y cuando se proporciona, tiende a
serlo en respuesta a necesidades inmediatas de
gestin, ms que para desarrollar el potencial
del personal.
Cul es el contexto organizativo ms amplio
para planificar la formacin y el desarrollo?
Una perspectiva ms general100
Hay una tendencia en la mayora de las
organizaciones a proporcionar oportunidades
de formacin y desarrollo de una manera
reactiva y ad hoc, respondiendo a requerimientos
individuales o de equipos, como y cuando
se presentan.
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
Al examinar las necesidades de formacin y
desarrollo de su organizacin es importante
adoptar un planteamiento ms estratgico,
incluido el estudio de las necesidades generales a
lo largo y lo ancho de toda la organizacin y
teniendo en cuenta los siguientes factores
contextuales:
La misin, la visin y los objetivos de la
organizacin (metas a corto y a largo plazo)
La cultura de la organizacin (formas existentes
y deseadas de trabajar y de relacionarse)
Influencias externas sobre la organizacin y su
trabajo (cambios en la legislacin, entorno de
financiacin, asociaciones)
El ciclo de gestin de la planificacin y/o el
rendimiento de la organizacin (identificacin
en cascada de los objetivos y los plazos para
alcanzar al xito)
Esto proporciona la perspectiva general que
asegura que la provisin de formacin y desarrollo
se vinculan directamente a la capacidad de la
organizacin para cumplir su misin, valores y
objetivos, en lugar de centrarse en el mbito ms
estrecho del individuo.
Todas las agencias deberan tener un compromiso
estratgico y una poltica de formacin y
desarrollo de personal. Ninguna de ellas tiene por
qu ser complicada, pero ambas son esenciales.
MSF Blgica, por ejemplo, tiene polticas de
formacin separadas una para los voluntarios
expatriados y otra para los empleados reclutados
nacionalmente101. La poltica de formacin refleja
claramente el significado que la formacin tiene
para la organizacin, adems de su relevancia
operativa y personal, y tambin subraya la
necesidad de integrarla en las operaciones, y la
Seccin 5
importancia de unos procedimientos y una gestin
de RH eficaces:
La formacin de personal expatriado de MSF
juega un papel fundamental en el desarrollo de
los recursos necesarios para la organizacin. La
formacin cumple sus objetivos operativos y
estratgicos: es decir, que refleja las necesidades
expresadas por los departamentos operativos y
sus departamentos de apoyo, a nivel tcnico,
organizativo y mdico. No obstante, es imperativo
que la poltica de formacin permita el desarrollo
individual de los voluntarios comprometidos en
MSF, y es por lo tanto una parte integral de la
poltica de RH de la organizacin.
97 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 5
Las actividades y las medidas de formacin slo
sern de utilidad a los individuos y a la
organizacin si los aspectos de la gestin de RH,
tales como el reclutamiento, la continuidad de la
carrera profesional del individuo o la evaluacin
discurren paralelos y estn coordinados.
Para ser eficaz, una poltica de formacin debe
basarse en objetivos claros y legtimos. Al
satisfacer estas condiciones y en el clima actual,
formar a directores para que cumplan su papel de
asegurar la fidelidad de los individuos a la
organizacin est contribuyendo al progresivo
enriquecimiento de sus capacidades, a la
construccin de una cadena de fidelidad, y, en
consecuencia, a aumentar la tan necesitada
reserva de coordinadores y expatriados
experimentados.
Si no hay una poltica clara, cada solicitud de
formacin es una excepcin, por la que se debe
cabildear y luchar para conseguir fondos;
mientras que la agencia tiene una obligacin clara
y un deber de responsabilidad de apoyar a sus
empleados en la ejecucin de sus deberes y en su
desarrollo. Incluso si los recursos son limitados, la
provisin de formacin proporciona al mismo
tiempo los medios que permiten al personal estar
preparado para desempear sus tareas y el
puntal principal de cualquier proceso destinado a
asistirle a la hora de desarrollar su potencial, de
modo que pueda seguir contribuyendo a la
organizacin.
A las agencias que disponen de fondos suficientes
para invertir en formacin y desarrollo y aqu
nos referimos principalmente a las agencias ms
grandes y a aquellas afiliadas a redes
internacionales les resulta fcil dedicar los
recursos financieros y de personal necesarios
Seccin 5
para desarrollar e implementar los sistemas
apropiados. El problema es mucho ms grave
para las agencias pequeas, que carecen de los
fondos (y del personal) para apoyar tales
iniciativas y que dependen de los fondos de los
donantes para sus actividades de programacin
en el campo. Los donantes se han mostrado ms
propicios a financiar actividades de desarrollo
recientemente, pero normalmente siguen
esperando que las aptitudes y competencias
necesarias estn disponibles y que no haya
necesidad de desarrollarlas. Por ello es muy
importante que las agencias animen a los
donantes a que apoyen la formacin y desarrollo
de personal, como parte de las actividades
generales de desarrollo, en lugar de como un
gasto administrativo. De hecho, al someter los
programas a las agencias que distribuyen los
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
fondos oficiales, quiz debera ser una
precondicin que un porcentaje de los costes de
esos programas (no los costes de capital) se
dedique al desarrollo de personal (y
especialmente del personal reclutado
nacionalmente). Tambin se debera requerir de la
agencia que presente en detalle las iniciativas
planificadas en esta rea.
En su poltica de formacin, MSF Blgica, tambin
hace una observacin importante sobre la
inversin en formacin: Finalmente, MSF estima
asimismo que la formacin de los expatriados es
un paso importantes hacia su desarrollo
profesional durante su permanencia con MSF y,
por consiguiente, un elemento que facilitar su
reintegracin cuando abandonen la organizacin.
Identificar las necesidades
de formacin y desarrollo
Una vez vista la perspectiva general anterior,
es el momento de identificar las necesidades
de formacin y desarrollo, teniendo en cuenta
los factores siguientes:
Qu es lo que su organizacin hace bien
actualmente?
Cules son las reas susceptibles de mejorar?
Hasta qu punto se ajusta esto a su misin,
su visin, sus valores y sus objetivos?
Cmo encaja esto con los cambios en el
entorno exterior?
Qu nuevos conocimientos, capacidades y
comportamientos se requieren para satisfacer
su misin, visin, valores y objetivos (en los
planos organizativo, de equipo e individual)
Su puede hacer uso de los recursos internos
existentes, tales como:
Evaluaciones y valoraciones de trabajo o
actividades de proyectos
Evaluacin o revisin del rendimiento
(especialmente planes para el desarrollo del
rendimiento)
Debriefings y entrevistas finales
Descripciones de los puestos de trabajo y
especificaciones personales (especialmente
los conocimientos, capacidades y
comportamientos en el segundo caso)
Adems, puede considerarse conveniente celebrar
entrevistas individuales o facilitar discusiones en
grupo, a fin de examinar en ms detalle las
necesidades de formacin y desarrollo previstas.
98 People In Aid Mayo 2004

Una vez recopilados estos datos es posible
preparar un anlisis sobre las necesidades
generales de formacin y desarrollo en su
organizacin.
Metodologas de aprendizaje
y formacin
Formacin qu incluye?
Por formacin se entiende normalmente el
entorno formal de enseanza, y un curso en el
que participa un maestro o un profesor
universitario, pero esto est muy lejos de la verdad.
La formacin puede combinar intervenciones
formales e informales que facilitan la educacin
del personal, y puede incluir las siguientes:
Estudios externos en centros formales de
capacitacin: para obtener cualificaciones
acadmicas y diplomas. Incluye universidades,
colegios e institutos
ONG tales como RedR/IHE, Bioforce, Mango y
Groupe URD ofrecen cursos de formacin
especializados sin diploma para ONG y su
personal, algunos de los cuales son de pago
Conferencias y seminarios. La asistencia a
conferencias y seminarios puede ser parte del
proceso de formacin
Briefing, debriefing, reuniones internas de
formacin y seminarios. Muchas ONG ya
celebran extensos seminarios para su personal,
sobre polticas y procedimientos internos
Hay disponibles, sin embargo, varias herramientas
de gestin menos estructuradas, dentro de las
agencias, para proporcionar formacin102:
Preparacin individual: a travs de la cual un
director puede proporcionar feedback a las
preguntas de los empleados, da a da, sobre el
trabajo de cada uno
Envo en comisin: cuando un empleado es
destinado temporalmente a otra oficina en el
mismo pas o a un programa en un pas distinto
o a la sede central de la agencia. La misin
incluir normalmente una mezcla de
responsabilidades propias del trabajo normal
y aprendizaje mediante interacciones formales
e informales
Seguimiento: incluye observar a otro en el
rendimiento diario de su trabajo
Estudio planificado, lectura y reflexin:
incluye la investigacin de un tema especfico.
El estudio esta gestionado por el propio
empleado o empleada
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
Colocaciones y visitas estructuradas: implica
colocaciones en otras reas de la organizacin
y la posibilidad de aprender sobre otras
oficinas, empleos y estilos de trabajo
Mentores: proporcionan al empleado
orientacin y asesoramiento al margen de
cualquier relacin con el jefe jerrquico y el
mentor se beneficia de pensar de manera
distinta sobre su propia rea de pericia. Deben
mantener una relacin de trabajo, estrecha y
basada en el respeto mutuo
Foros de aprendizaje compartido: tales como
Action Learning Sets o Practice Forums,
permiten al personal aprender unos de otros en
grupos organizados formalmente, pero en una
situacin interactiva informal
Hay tambin diversas herramientas tecnolgicas
que brindan ms oportunidades para el proceso
de aprendizaje:
Worldwide web Es una herramienta formidable
de aprendizaje para acceder a informacin y
anlisis sobre casi cualquier tema y para
comunicarse con otras personas en todo el
mundo. Unos pocos clics en el ratn permiten
localizar informacin sobre prcticamente todo
lo imaginable.
Internet e Intranet Muchas agencias usan
Internet para sus comunicaciones y tambin para
compartir informacin y documentos con otras
reas de la organizacin, bien a travs de
Intranets redes basadas en la worldwide web
que son accesibles solamente a oficinas o a
personal autorizados o por va de otros
mecanismos no estructurados, por los que los
documentos, etc., se guardan en la red y son
accesibles a los usuarios autorizados.
Seccin 5
Comunicacin electrnica El uso de Internet
para buzn de voz, correo electrnico (e-mail),
tablero interactivo y otras comunicaciones est
disponible a travs del software de Windows
Messenger y otros.
Redes virtuales Hay varias redes
internacionales basadas en Internet que
proporcionan oportunidades para la discusin y el
debate con otras agencias, y para el aprendizaje
en una gama de temas. Entre otros ejemplos cabe
citar: Aid Workers Network (Red de Cooperantes),
Oneworld, Alertnet, Development Gateway103, etc.
Formacin a travs de ordenador Casi todo el
personal tiene acceso a ordenadores, y los
ordenadores son un mecanismo ideal para la
formacin, ya sea usando mdulos de formacin
99 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 5
desarrollados internamente o cursos de formacin
externos, disponibles comercialmente o a travs
de Internet. El personal puede estudiar a su
propio ritmo y recibir feedback rpidamente de
profesores y tutores.
CD Roms Constituyen una herramienta eficaz
de formacin, porque son medios fcilmente
grabables y transportables de acceder a cursos
de formacin, mdulos y datos, adems de
almacenar enormes cantidades de informacin
y documentos.
La importancia de los estilos
de aprendizaje
Al examinar la provisin de oportunidades de
formacin y desarrollo, los siguientes elementos
son esenciales para garantizar los mejores
resultados finales:
Identificar y tener en cuenta los estilos de
aprendizaje preferidos por el propio alumno
Identificar el tipo de metodologa de aprendizaje
ms adecuado a los conocimientos, las
capacidades o los comportamientos que se
quieren adquirir o desarrollar
Identificar el tipo de metodologa de
aprendizaje ms adecuado a los estilos de
aprendizaje preferidos por el alumno o las
reas en las que es necesario desarrollar un
estilo de aprendizaje
Estudiar el ciclo de aprendizaje y asegurarse de
que se han cubierto todas las etapas de la
intervencin en el aprendizaje
Se puede obtener un cuestionario sobre estilos de
aprendizaje online a travs del portal de la Penn
State University:
Seccin 5
www.clat.psu.edu/gems/Other/LSI/LSI.htm
El ciclo de aprendizaje Kolb et al (1974) defini
el siguiente ciclo de aprendizaje:
Figura 7 El ciclo de aprendizaje
Experiencia concreta
Poner a prueba las
implicaciones de Aprendizaje
conceptos en
situaciones nuevas Personal
Implementacin y
valoracin
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Experiencia concreta Puede ser planificada
o accidental
Observaciones reflexivas Implica
pensar activamente sobre la experiencia y
su significado
Conceptualizacin abstracta Incluye
generalizar a partir de la experiencia a fin de
desarrollar varios conceptos e ideas que se
pueden aplicar cuando se encuentren
situaciones similares
Experimentacin activa Probar el concepto o
idea en situaciones nuevas. Esto da lugar a
una experiencia concreta y el ciclo comienza
otra vez
La provisin de materiales y cursos de formacin
no es toda la historia: la propia agencia es un
factor importante en la creacin de espacio y
ambiente para el aprendizaje y el desarrollo, igual
que es importante el estilo del empleado a la hora
de desarrollar el curso o programa ms apropiado
para sus necesidades.
En esta Seccin se hace referencia a la
importancia de un planteamiento organizativo de
la formacin y tambin a los diferentes estilos de
aprendizaje que existen entre el personal, con la
intencin de poner de relieve la importancia que
tiene para las agencias crear el espacio y el estilo
de gestin organizativo que sea conducente al
aprendizaje, y para que las actividades de
enseanza y formacin se adapten al estilo
general del alumno, y no a las prioridades de la
agencia o de los gestores.
Organizaciones y aprendizaje
En un artculo publicado en The Humanitarian
Affairs Review, en la primavera de 2003, K. van
Brabant cuestionaba el nivel de compromiso de
las ONG con el desarrollo del personal:
Las organizaciones humanitarias se quejan de las
dificultades para encontrar y retener personal
cualificado, mientras los profesionales
experimentados expresan su descontento ante la
creciente rigidez y burocratizacin de las
organizaciones internacionales de ayuda. Hay una
proliferacin de cursos cortos de formacin sobre
temas relacionados con la ayuda humanitaria y la
asistencia a los damnificados de catstrofes, pero
Observaciones y
hay tambin dudas sobre su impacto. Muchos
reflexiones
estudiantes inscritos en el creciente nmero de
cursos universitarios para obtener diplomas de
Masters sobre intervencin humanitaria se
lamentan de que sus profesores carecen de
experiencia prctica y desconocen las realidades
en el campo. El personal de campo, por otra
100 People In Aid Mayo 2004

parte, dice no tener tiempo para reflexionar y
aprender. Las organizaciones humanitarias y de
ayuda son criticadas por no aprender y por repetir
los mismos errores.
Por qu el sector de ayuda humanitaria se
muestra tan poco enrgico a la hora de apoyar el
aprendizaje basado y orientado hacia la prctica?
La explicacin de siempre es que este aprendizaje
resulta caro, en trminos econmicos y de tiempo
del personal, y que el alto nivel de renovacin de
buen rendimiento de la inversin.
personal (aunque el personal nacional no se
renueva con tanta rapidez) no proporciona un
Una razn reconocida menos abiertamente es
que el aprendizaje no se valora porque a menudo
la alta direccin, que influye fuertemente sobre la
cultura de incentivos y desincentivos de la
organizacin, est muy alejada de la realidad de
las personas necesitadas y de las que viven en
situaciones de conflicto o de desastre.
El motivo por el cual reproducimos este texto en
detalle es que, aunque la retrica puede ser un
poco fuerte, el argumento bsico es correcto: la
razn de que no se d prioridad al desarrollo de
personal no se debe slo a un factor de recursos
de financiacin y de tiempo, sino a un factor de
compromiso estratgico y de gestin y tambin de
prioridades organizativas, de valorar el
aprendizaje, y de estimularlo y apoyarlo. En
consecuencia, lograr el compromiso estratgico y
de gestin, adems de involucrarse directamente
en los procesos, es absolutamente esencial para
el xito de la poltica de desarrollo de personal.
Estilos de aprendizaje individuales104
Al disear los cursos de formacin, o cuando los
empleados estn considerando asistir a ellos,
es conveniente tener en cuenta el estilo de
aprendizaje individual de cada persona, a fin de
identificar el que mejor se ajuste al programa.
Los estilos de aprendizaje identificados por Honey
y Mumford, incluyen los siguientes:
Activo aquellos que aprenden por experiencia
Reflexivo los que gustan de pensar las cosas
antes de empezar
Terico los que quieren entender claramente la
idea antes de abordarla
Pragmtico los que prefieren recabar consejos
prcticos y tcnicas de alguien con experiencia
antes de empezar
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
Una vez analizado el estilo de aprendizaje a travs
de un cuestionario105 es posible identificar tipos
apropiados de actividades de enseanza,
formacin o desarrollo por ejemplo si estudiar
en privado es ms aconsejable que participar
activamente en grupos de trabajo.
Una alternativa es el sistema VARK106 basado en
un cuestionario sencillo (online) que identifica
cinco categoras de estilos de aprendizaje. El
portal sugiere las tcnicas apropiadas para cada
uno de ellos. Las cinco categoras de estilos son:
Visual
Auditivo
Lectura y escritura
Cintico
Multimodo
Mumford (1994) identifica las siguientes etapas
del aprendizaje autnomo:
Identificar el estilo de aprendizaje del individuo
Analizar cmo su estilo de aprendizaje estimula
o restringe el estudio
Analizar sus aptitudes bsicas de aprendizaje
en cuanto a observacin, reflexin, anlisis,
creatividad, toma de decisiones y evaluacin, y
considerar cmo usarlas ms eficazmente
Analizar su trabajo y otras experiencias en las
que haya participado para identificar qu tipo
de oportunidades ofrecen
Buscar posibles fuentes de ayuda al proceso de
autodesarrollo: directores, colegas, profesores
de formacin o mentores
Elaborar objetivos de aprendizaje y un plan de
accin (Un Plan de Desarrollo Personal o
Contrato de Aprendizaje)
Seccin 5
Reservar tiempo cada da para responder a la
pregunta qu aprendi hoy?
Conclusin
El propsito de esta Seccin es, brevemente,
juntar algunos de los hilos argumentales surgidos
de la discusin previa sobre retencin y
desarrollo profesional. El estudio, y este informe,
han revelado que los temas relacionados con
atraer, retener y desarrollar capacidades y
aptitudes a una organizacin no son sencillos:
no es una simple cuestin de competencia
entre agencias a la hora de contratar personal
experimentado o de esperar que el personal
101 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 5
pueda aceptar ms responsabilidades sin apoyo,
gua y gestin externos.
La Seccin ha vuelto a subrayar la importancia de
lo siguiente:
Lograr el compromiso organizativo, estratgico,
operativo y directivo con la gestin y el
desarrollo de personal, que son factores
crticos para satisfacer los objetivos y metas de
la organizacin, as como las necesidades del
individuo
Reconocer que la inversin del personal y los
fondos apropiados es un requisito fundamental
para cualquier programa de desarrollo
Que la retencin y la planificacin dependen
principalmente de la eficacia de los sistemas
de informacin y de gestin, tanto para
llevarlos a la prctica como para desarrollar los
elementos de planificacin e informacin del
proceso
Que, especialmente para las agencias ms
pequeas, pero generalmente para todas, es
necesario invertir en el desarrollo profesional y
la retencin del personal y que esto debera
incluirse en los planes y en los presupuestos
de todos los programas y agencias
Por ltimo, y como ya hemos indicado previamente,
hay potencial para una mayor colaboracin entre
agencias: quiz a travs de la coordinacin de
misiones, traslados en comisin y preparacin
individual con otros socios de un consorcio o
alianza, o de trabajar con otras agencias pares
para mantener la continuidad de empleo de
personal clave como parte del proceso de
desarrollo. Existe tambin el potencial de interceder
ante los donantes para que apoyen polticas de
desarrollo de personal, adems de exigir y estimular
que la contribucin al desarrollo se incluya en las
Seccin 5
propuestas de financiacin de programas.
Recursos, herramientas
y enlaces
Formacin
Volresource es un portal diseado para
organizaciones de voluntarios en el Reino
Unido, pero es tambin un recurso importante
para acceder a informacin sobre formacin y
gestin de personal. Contiene un gran nmero
de enlaces de acceso a documentos relevantes
y tambin a portales externos en los que hay
disponibles herramientas y recursos.
www.volresource.org.uk/index.htm
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Alertnet ofrece en su portal una amplia gama
de recursos para las agencias humanitarias,
incluidas listas de cursos de formacin.
www.alertnet.org/theevents/training/?via=1nav
Reliefweb es un portal de informacin de las
NNUU con informacin sobre todos los aspectos
de las catstrofes. Incluye una seccin sobre
formacin y una base de datos muy extensa
sobre acontecimientos de formacin.
www.reliefweb.int/training
World Vision tiene un paquete de aprendizaje a
distancia para personal nacional e internacional
en pases propensos a sufrir catstrofes. Los
temas incluyen: comunicaciones, RH, gestin
de operaciones, salud, finanzas, etc. El curso
incluye tambin mdulos sobre salud personal,
comunicaciones y otras competencias
relacionadas con la persona.
www.reliefstandards.org/hrtp/about.html
Asia-Pacific Area Network (APAN) contiene en
su portal una cantidad de manuales sobre
temas como creacin de equipos, conduccin
de vehculos, concienciacin sobre seguridad y
gestin de emergencias.
www.apan-info.net/peace_operations/
humanitarian_manuals.asp
Oneworld ofrece una lista con un gran nmero
de cursos de formacin que pueden ser de
inters para las ONG de ayuda a emergencias y
de ayuda al desarrollo.
www.oneworld.net
Itrainonline se especializa en la capacitacin
sobre tecnologas de informacin y
comunicaciones para ONG del Sur, y puede ser
de inters para desarrollar capacidades de
personal nacional.
www.itrainonline.org/itrainonline/english/
about.shtml
El CICR proporciona detalles de sus cursos de
formacin en la seccin dedicada a info
sources/events de su portal:
www.icrc.org
Mango ofrece una serie de cursos de
capacitacin relacionados con la gestin
de finanzas.
www.mango.org.uk/training
Bioforce brinda formacin para voluntarios de
VSI que viajan al exterior, as como paquetes de
formacin a la carta. Entre otros temas, se
incluyen: relaciones interculturales, seguridad y
negociacin, y preparacin para situaciones de
inseguridad en pases en crisis.
www.bioforce.asso.fr/alacarte/alacarte.htm
102 People In Aid Mayo 2004

Development Studies Association. Detalles de
todos los estudios sobre desarrollo y cursos
afines en 41 universidades britnicas.
www.devstud.org.uk/courseguide/index.htm
InterAction, la red norteamericana de 160
organizaciones de ayuda humanitaria y al
desarrollo, contiene listas de oportunidades de
formacin para la comunidad de respuesta a
catstrofes.
www.raven.webfirst.com/iatraining
Analysing Training Needs. Ver la seccin de
formacin en Voluntary Sector Skills:
www.voluntarysectorskills.org.uk
Analysis of Human Resources Management
Systems (Anlisis de Sistemas de Gestin de
RH) aplicables a ONG en el sector humanitario.
ECHO-Partners Annual Conference. 2002.
Working Group 2. J. Potter et al. La Seccin 3
del informe contiene una extensa lista de
fuentes de formacin disponibles para ONG
europeas.
http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/200
2_partners/human_resources.pdf
Merlin proporciona cursos de capacitacin
abiertos a otras agencias sobre aspectos de la
gestin de programas de emergencia, incluidos
gestin, salud pblica, nutricin y una
introduccin a las emergencias.
www.merlin.org.uk
RedR/IHE ofrece cursos de formacin sobre
temas relacionados con el trabajo de
emergencia, incluidos seguridad y proteccin.
www.redr.org/training/programme/full.htm
The Humanitarian Dialogue Centre proporciona
informacin y enlaces de acceso a manuales,
orientacin y cursos de capacitacin sobre
mediacin y conflicto.
www.hdcentre.org
Groupe URD brinda formacin sobre una gama
de temas, entre ellos: gestin del estrs y la
salud en el campo, seguridad del personal
humanitario y gestin de crisis:
www.urd.org/formatio/training/training.htm
People In Aid dirige talleres para ONG sobre
temas relacionados con RH.
www.peopleinaid.org/news/workshop.php
People In Aid Mayo 2004
Retencin y desarrollo profesional
Training for Troubled Times. H. Slim. Artculo
publicado en la revista de Health Exchange,
1996. Describe la gama de capacidades
necesarias para los cooperantes: capacidad de
anlisis poltico, de gestin y capacidades
tcnicas especficas.
www.ihe.org.uk/pub.htm
People In Aid ha preparado Notas Informativas:
Basic Training for NGO workers y Evaluating
Training and Development. B. Mayhew.
Aprendizaje y estilos de aprendizaje
Publicaciones sobre aprendizaje autnomo.
www.selfmanagedlearning.org
Se puede obtener un cuestionario online sobre
estilos de aprendizaje en el portal de Penn
State University:
www.clat.psu.edu/gems/Other/LSI/LSI.htm
Peter Honey. Sede del cuestionario sobre
Estilos de Aprendizaje de Honey y Munford.
www.peterhoney.com/main
Portal de los practicantes del cuestionario de
MBTI sobre indicadores de personalidad.
www.myers-briggs.me.uk
Ver tambin: www.opp.co.uk para acceder a la
empresa de consultora que tiene los derechos
exclusivos del cuestionario
Buenas prcticas en la enseanza y el
aprendizaje. University College Dublin
proporciona informacin sobre varios mtodos
de aprendizaje y enseanza.
www.ucd.ie/teaching/good/flex.htm
People In Aid ha preparado una Nota
Informativa para este estudio, titulada Learning
Styles and Methodologies (Metodologas y
Estilos de Aprendizaje), en la que se examinan
los estilos de aprendizaje de los individuos y la
gama de metodologas de aprendizaje
Seccin 5
disponibles para los profesores de formacin
Desarrollo de capacidades de gestin
Guide to Management Development in the
Voluntary Sector. Incluye listas de control de
cualidades de gestin y liderazgo, y tambin
mecanismos para desarrollar las capacidades
de gestin.
www.voluntarysectorskills.org.uk
103 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Conclusin

Seccin 6
Conclusin

Los testimonios recopilados por las propias agencias en el curso de este proyecto sugieren que se han
hecho progresos y compromisos significativos entre muchas de las agencias ms grandes y proactivas, en
cuanto al desarrollo de polticas y prcticas para el personal contratado y voluntario.

Sin embargo, los desafos que enfrentan el sector, las agencias y tambin los mismos empleados han
continuado y, en algunos casos, han empeorado a lo largo de los aos recientes: la presin sobre las
agencias para mejorar la calidad de la estrategia y la gestin, sigue aumentando.

Esta presin para mejorar la calidad proviene de fuera y de dentro del propio sector, y las agencias deben
responder y asegurar que los temas relacionados con la gestin y desarrollo de las personas, sean
tratados con el rigor que merecen y necesitan. Las consecuencias de denegarles esa prioridad son
potencialmente muy graves: para las agencias, el personal y los voluntarios.

Las agencias:

Deberan desarrollar de manera proactiva polticas y estrategias a nivel de organizacin para los temas
de gestin de las personas, incluidos aspectos como proteccin y seguridad, desarrollo profesional,
retencin y formacin. Esto tambin requerir procesos para asegurar que los directores "se involucran"
y se comprometen a apoyar la poltica
Deberan ser ms proactivas en el desarrollo de sistemas y procedimientos de informacin y de
gestin de recursos humanos, que son la base de todas las actividades de desarrollo en cuanto a
planificacin profesional, retencin, seguridad y desarrollo. Esto debera incluir esfuerzos para mejorar
el nivel de prioridad y de participacin dado a los RH en la toma de decisiones, la formulacin de
polticas y la gestin
Tienen que interactuar ms proactivamente con los otros actores involucrados en emergencias, a fin de
definir y defender el papel, el valor aadido y el espacio de las agencias humanitarias, y hacer que los
temas de RH se incorporen al centro de estas interacciones
Deberan entablar un dilogo positivo con los donantes y con las estructuras de gobierno de las
agencias para priorizar la gestin de personas y de RH, y estimular la inversin, tan retrasada como
urgentemente necesaria. Tambin se debera animar a los donantes a que condicionen su ayuda a que
las agencias inviertan adecuadamente en personas y RH y en el desarrollo de sus capacidades y
potencial: para todo el personal, contratado y voluntario, nacional e internacional
A lo largo de ambos manuales se repite el llamamiento a las agencias a colaborar. Por qu?

En primer lugar porque los recursos, humanos y financieros, son preciosos para este sector. All donde
hayan realizado trabajo o donde puedan hacerlo ms eficazmente en colaboracin, las agencias tienen el
deber (hacia los donantes y hacia el personal) de trabajar juntas. En segundo lugar, la competencia entre
agencias amenaza en cierta medida el futuro del sector, y la colaboracin es una manera ostensible de
presentar un frente unido y coherente antes los donantes y los gobiernos anfitriones.
Seccin 6

People In Aid fomenta activamente el que se compartan y se difundan las buenas prcticas en la
gestin de recursos humanos, y fue creada por el sector como un recurso central. Buscamos estimular
la colaboracin y continuaremos vigilando los progresos en esta rea. En algunos casos, grupos de
agencias actuarn independientemente, en otros pueden unirse bajo los auspicios de People In Aid o de
otras redes. Algunos gobiernos anfitriones considerarn la interaccin con agencias en el marco de un
grupo o de una red; en otros casos, los valores de la organizacin o la especializacin sectorial llevarn
a las agencias a acercarse. Las alianzas existentes proporcionan un ejemplo de la influencia que se
puede adquirir.

People In Aid Mayo 2004 105 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
 Seccin 6

En ambos manuales se han subrayado varias reas clave, pero la lista est muy lejos de ser exhaustiva.

Interceder conjuntamente ante los donantes a fin de asegurar que contina la inversin para apoyar el
desarrollo de RH
Facilitar el reclutamiento en pases en los que la agencia no tiene presencia propia: otras agencia
presente en el pas puede realizar entrevistas preselectivas en su nombre
Al reclutar a personal con capacidades lingsticas especficas, sus iguales en el pas donde se habla
esa lengua pueden estar presentes
El reclutamiento de personal nacional en su propio pas puede hacerse a travs de socios o de
agencias que ya tienen presencia en l
Reclutamiento: se puede ampliar el uso compartido de listas de vacantes hasta incluir traslados en
comisin o intercambios
Una revisin de las compensaciones y los beneficios puede ayudar a una agencia a determinar si su
personal est siendo tratado justamente
Se puede agregar al trabajo ya realizado por People In Aid en esta rea, haciendo uso compartido de
polticas y prcticas a nivel internacional y de oficina nacional, a travs de un recurso central
Sistemas de gestin de la informacin: la experiencia de las agencias es diversa y podra ser
compartida para asegurar que las organizaciones saquen mxima ventaja del sistema o tomen las
decisiones correctas al elegir el software
La negociacin conjunta con las compaas aseguradoras puede facilitar una cobertura del seguro
ms rentable
Se podran acordar unos niveles mnimos de cobertura del seguro para el personal internacional, el
voluntario y el reclutado nacionalmente
Donde existan redes, consorcios o alianzas se podra respaldar un compromiso estratgico de
desarrollo del personal. Por ejemplo, a travs de la planificacin profesional, traslados en comisin,
mentores etc.
En conclusin, esperamos que usted y su agencia se beneficien del contenido de estos manuales. An
queda mucho por hacer en el mbito de los recursos humanos pues, aunque las personas son el factor
clave de su capacidad para cumplir su misin, tambin tienen deseos y necesidades individuales, y una
persona siempre es claramente distinta de otra. Sin embargo, esto es algo muy sencillo tener en cuenta:
basta con poner a las personas al centro de las actividades de su organizacin. En el plano ms amplio,
hacer del principio de valorar a la persona uno de los valores de una organizacin, puede garantizar que
esa organizacin siga manteniendo su compromiso hacia los temas que afectan a las personas y al
mismo tiempo sea responsable de sus acciones al respecto.

Lograr estos objetivos requiere ms que la simple absorcin del material contenido en estos manuales:
exige accin. Hemos subrayado las buenas prcticas de las que consideramos agencias proactivas: de
modo que esta es su oportunidad de ser proactivo, demostrar liderazgo, buscar aliados e innovar polticas
y prcticas... Al elaborar estos manuales y en la mayor parte de nuestro trabajo diario en People In Aid, no
hemos beneficiado de aquellas agencias dispuestas a colaborar; por eso ahora le instamos a que usted
tambin colabore: comparta sus buenas prcticas, coopere en los temas que son importantes para su
personal y para todo el sector.

A medida que las agencias del sector colaboren ms y se hagan ms proactivas, el propio sector se
convertir en un lugar mejor para los que trabajan en l, y tambin ser mucho ms probable que nuestra
misin humanitaria se cumpla a la satisfaccin de todos nuestros stakeholders.
Seccin 6

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 106 People In Aid Mayo 2004

Notas
Seccin 1
1 Ver: Intervencin de S. Davidson ante la Reunin
Consultiva sobre Gestin y Apoyo del Personal de Ayuda
Humanitaria. Consultative Meeting on Management and
Support of Relief Workers. 1998. WHO.
www.who.int/disasters/resource/pubs/141098b.HTM
Seccin 2
2 Ver: Reliefweb. UN News Service. 22nd October 2003.
www.reliefweb.int
Seccin 3
3. Ver: Preparatory Research for an Interagency Emergency
Relief Personnel Seminar, F. Taylor, October 1997
4. Ver: Preparatory Research for EPS 3 Quick Survey
on Current Human Resources Issues in Emergency
Personnel. S. Lawry-White. 2000.
www.redr.org/epn/newyork/index.htm
5. Sometimes Maybe, Sometimes Not. J. Henry. 1998. IHE
6. Ver: Building Regional and National Capacities for
Leadership in Humanitarian Assistance. D. Solomons et
al. 1998. Center on International Cooperation. NYU.
www.nyu.edu/pages/cic/projects/humanassist/Praxis.html
7. Tomado de Declaraciones en EPS 3 y EPN 5.
www.redr.org/epn/previousSeminars.htm
8. Puede encontrar informacin detallada sobre la creacin
y la gestin de listas de turnos internas, en una nota
informativa titulada Listas de Turnos para Respuestas a
Emergencias, preparada para este proyecto por J. Barry
(2004) y disponible a travs de People In Aid
9. Ver: Manual de Reclutamiento Internacional de la FIMLR.
IFRC International Recruitment Handbook.
www.ifrc.org/publicat/catalog
10. Tomado de la Nota Informativa Emergency Response
Rosters, elaborada para este informe por J. Barry, 2004,
y obtenible gratuitamente en People In Aid
11. Para obtener una perspectiva adicional sobre otra forma
de lista de turnos de emergencia, Oxfam GB recomienda
ponerse en contacto con su agencia hermana, Community
Aid Abroad, en Australia. CAA dispone de un slido sistema
de listas que tambin incluye la formacin de personal.
www.oxfam.org.au
12. Del grupo de debate 1. Emergency Personnel Seminar
No. 3. 2000. New York.
www.redr.org/epn/newyork/index.htm
13. Anlisis de la auditora de ECHO de las ONG-FPA, realizado
por People In Aid para este estudio, 2003
14. International Recruitment Handbook. IFRC.
www.ifrc.org/publicat/catalog
15. Tomado de una presentacin de D. Bryer en el seminario
EPN 5. 2003 Evian.
www.redr.org/events/post_events/epn5.htm
16. Ver: Relief Groups Must Prepare Workers for New
Realities. J. Hammock and S Lautze. Chronicle of
Philanthropy Feb 2000
People In Aid Mayo 2004
Notas
17. Ver: The Continuing Metamorphosis of the Humanitarian
Practitioner: Some New Colours for an Endangered
Chameleon. H. Slim. 1995. Disasters Volume 19. No.2.
Pub: Blackwell. Ver tambin: Planning Between
Danger and Opportunity: NGO Situational Analysis in
Conflict Related Emergencies. 1996. H. Slim. Director,
Complex Emergencies Programme, CENDEP, Oxford
Brookes University
18. Competency Essentials A Compensation Practitioners
Perspective. K. Stock. WVI. 1999
19. Tomado del Manual de Personal Internacional de
MAF Europa
20. Comentario de un alto directivo de una ONG, en
correspondencia relacionada con este estudio
21. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio
22. Para ms detalles ponerse en contacto con RedR
en Londres.
www.redr.org
23. Ver: Quality Project/Groupe URD draft Mission No. 2 report
Quality Project in Afghanistan. 2003.
www.urd.org y
www.projetqualite.org
24. Tomado del Seminario EPN 4 Seminar Summary of
Selected Major Points. 2002.
www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm
25. Para informacin sobre su adquisicin ir a FIMLR ( IFRC).
www.ifrc.org/publicat/catalog
26. Sometimes Maybe, Sometimes Not. J. Henry. 1998. IHE.
www.ihe.org.uk
27. Portales: Reliefweb www.reliefweb.int
Alertnet www.alertnet.org
Oneworld http://oneworld.net
28. Varios portales obtenidos de la Recruitment Websites
section of Report on EPN 4 seminar.
www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm
29. Citado de la respuesta de una agencia al cuestionario
para este estudio.
Seccin 4
30. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio
31. Para ms informacin sobre Policy Pots y otros recursos,
pngase en contacto con People In Aid.
www.peopleinaid.org
32. People In Aid Performance Review Process Managers
Guide. Se puede obtener de People In Aid.
www.peopleinaid.org
33. Performance Management & Appraisal Help Center.
http://performance-appraisals.org
34. MAF Europa. Gua de Formacin y Desarrollo
(Training and Development Guide)
35. Tomado de 360 Degree Feedback: Pluses and Minuses.
www.vault.com
36. Upward and 360-degree Appraisal.
Chartered Management Institute.
www.managers.org.uk
107 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Notas
37. Impreso de RedR 360 Degree Feedback. RedR London
38. Tomado de del impreso 360 Degree Performance
Appraisal.
www.Marquette.edu/hr/downloads/360Appraisal.rtf
39. Tomado de una respuesta al cuestionario para este
informe. BRCS. 2003
40. Nota Informativa de People In Aid sobre Debriefing.
D. Lovell-Hawker. Trabajo encargado para este estudio por
People In Aid, donde tambin puede obtenerse
41. Stress Management in Disasters. C. Bryce. PAHO.
www.reliefweb.int
42. Fuente: World Vision Alemania.
[Filename: Presentation Stress and Trauma.ppt]
43. Tomado de Sexual and Gender-Based Violence against
Refugees, Returnees and Internally Displaced Persons.
2003 Guidelines for Prevention and Response.
UNHCR. (ACNUR)
www.rhrc.org/pdf/gl_sgbv03.pdf
44. Ver: Guidelines for Staff Care. Antares Foundation.
www.antaresfoundation.org
45. A Guide for Humanitarian, Health Care, and Human
Rights Workers. Caring for Others, Caring for Yourself.
J. H. Ehrenreich, Ph.D. 2002.
www.mhwwb.org /disasters.htm
46. Work-Life Balance Guidelines. Dr. T. Lankester.
People In Aid.
www.peopleinaid.org/pubs/index.htm
47. Rest and Relaxation. People In Aid Policy Pot. 2002.
www.peopleinaid.org
48. A Guide for Humanitarian, Health Care, and Human Rights
Workers. Caring for Others, Caring for Yourself.
J. H. Ehrenreich, Ph.D. 2002.
www.mhwwb.org/disasters.htm
49. Sexual and Gender-Based Violence against Refugees,
Returnees and Internally Displaced Persons. 2003
Guidelines for Prevention and Response.
www.rhrc.org/pdf/gl_sgbv03.pdf
50. El Sndrome de Reintegracin Re-Entry Syndrome.
M. McCreesh. Antares Foundation. Reproduccin
autorizada del artculo original de Moira McCreesh,
publicado en Aid Workers Exchange, 6 de agosto de 2003.
www.aidworkers.net/exchange/20030806.html
51. International Review of the Red Cross. No.318 p.311323.
May 1997. Providing Support for Red Cross volunteers and
other humanitarian workers following a security incident or
a disaster.
www.icrc.org/Web/eng/siteeng0.nsf/htmlall/review_318?
OpenDocument
52. Tomado de un memorndum interno de MSF en el que se
describe el Grupo 422
53. Tomado del manual de Volunteer GPS. MSF Blgica
54. Paying the Ultimate Price: An Analysis of aid-worker
Fatalities. 2001. ODI. Humanitarian Exchange 21.
www.odi.org.uk
[Filename: humanitarianexchange021.pdf]
55. Arjan Erkel, de nacionalidad holandesa, es un cooperante
experimentado de MSF.
56. People In Partnership HR in NGO relationships.
A. Swarbrick. People In Aid. 2003.
www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php
Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
57. Mainstreaming the Organisational Management of
Safety and Security. HPG Report 9. 2001. ODI.
www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgreport9.pdf
58. Safety First. S. Bickley. 2003. SC UK. Puede adquirirse
online en www.savethechildren.org.uk o bien offline a
travs del distribuidor.
www.plymbridge.com
59. Fuente: Anlisis de People In Aid de la Auditora de ECHO a
ONG con FPA, realizado para este estudio. 2003
60. Fuente: Seminario EPN 5
61. The Global War on Terror and its Implications for the NGO
Security Environment. RedR. Seminar Report. 2003.
www.redr.org
62. Tomado de un artculo publicado en Viewpoint de
Alertnet, 02.10.03.
www.alertnet.org/thefacts/reliefresources/
106509440163.htm
63. Tomado de la Nota Informativa: Categories of Risk
Vulnerabilities. Encargada para este estudio por People In
Aid, donde tambin puede obtenerse
64. Pasos sobre evaluacin de riesgos, tomados de
las Directrices sobre Gestin de la Seguridad,
de SC RU. 2001.
65. Health and Safety in Aid Agencies. K. Howell. People In Aid.
www.peopleinaid.org/pubs/index.htm
66. A Problem from Hell: Humanitarian Operations in a
Vengeful World. B. Gorlick. 2003:
www.fmreview.org/pdf/Gorlick.pdf
67. Paying the Ultimate Price: An Analysis of aid-worker
fatalities ODI. Humanitarian Exchange 21.
www.odi.org.uk
68. Ver: Declaration of Minimum Humanitarian Standards.
Institute for Human Rights, Abo Akademi University,
Turku/Abo 1991. Ver tambin: Int. Review of the Red
Cross, New Draft Declaration of Minimum Humanitarian
Standards. Vol. 282 Pages 328336. 1991
69. From Mainstreaming the Organisational Management of
Safety and Security. HPG Report No. 9. 2001.
K. Van Brabant. ODI.
www.odi.org.uk/hpg/papers/hpgreport9.pdf
70. Extrado del informe final del seminario EPN 5.
www.red.org/events/post_events/epn5htm
71. Paying the Ultimate Price: An Analysis of aid-worker
fatalities. D. King . Humanitarian Exchange N 21.
Julio 2002.
www.odihpn.org/index.asp
72. Interaction: www.interaction.org
73. Asesor de seguridad en Taller de Foro de InterAction.
Junio 2001
74. www.interaction.org/disaster/staffsecurity.html
75. www.interaction.org/disaster/securitysteps.html
76. www.interaction.org/files.cgi/687_Security_Planning_
Guidelines.pdf
77. Safety First. S. Bickley. 2003. SC UK.
Puede adquirirse online en
www.savethechildren.org.uk
o bien offline a travs del distribuidor
www.plymbridge.com
108 People In Aid Mayo 2004

78. Policy Pot sobre el Cdigo de Conducta (2003) se puede
copiar gratuitamente de Internet en:
www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php
79. Preventing HIV/AIDS. Dr. T. Lankester. People In Aid.
2003. A la venta.
www.peopleinaid.org/pubs/order.php
80. De UNAIDS Factsheet Sub-Saharan Africa. 2003.
www.unaids.org/en/media/fact+sheets.asp
81. Tomado de las respuestas facilitadas por Helpage
International al cuestionario para este estudio
82. Tomado de Under Cover 2. 2003. K. Howell. People In Aid.
www.peopleinaid.org/pubs/index.htm
83. Under Cover 2. 2003. K. Howell. People In Aid.
www.peopleinaid.org/pubs/index.htm
84. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio.
85. Citado de la respuesta de una agencia sobre Directrices
de Seguros para este proyecto
Seccin 5
86. Tomado de ITDG Group Strategy 20032007.
Developing People as our Main Asset
87. Tomado de Training and Development Policy.
British Red Cross Society. 2001
88. Citado de una respuesta de ACSUR al cuestionario
para este estudio
89. Citado de la respuesta de una ONG al cuestionario
para este estudio
90. Anlisis de Sistemas de Gestin de Recursos Humanos
aplicables a ONG del sector humanitario. Conferencia
anual de Socios de ECHO. 2002. Grupo de Trabajo 2.
J. Potter et al. La Seccin 3 del informe contiene una
extensa lista de fuentes de formacin disponibles para
ONG europeas.
http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/2002_partners/
human_resources.pdf
91. Citado de una respuesta al cuestionario para este estudio
92. www.antaresfoundation.org
93. Citado de una respuesta de MSF Blgica al cuestionario
para este estudio
People In Aid Mayo 2004
Notas
94. Penna Change Consulting, cita de
www.peoplemanagement.co.uk
95. Fuente: Anlisis realizado por People In Aid de los
resultados de la informacin del estudio. Auditora de
ECHO FPA. 2003
96. Reproducido del Cdigo de Buenas Prcticas de People
In Aid. 2003
97. Documento sobre briefing para el EPN 4.
Programme Managers Remember.
www.redr.org/epn/coventry/EPN4.htm
98. Citado de una respuesta de Mission East al cuestionario
para este estudio
99. Anlisis de Sistemas de Gestin de Recursos Humanos
aplicables a ONG del sector humanitario. Conferencia
anual de Socios de ECHO. 2002
http://europa.eu.int/comm/echo/pdf_files/2002_
partners/human_resources.pdf
100. Tomado de la Nota Informativa Training and
Development Cycle. Encargada para este estudio por
People In Aid, donde tambin puede obtenerse
101. MSF Centro Operativo de Bruselas. A Training Policy.
2002, y Training for National Staff Members, Guidelines
for drawing up a policy paper. 2002
102. Nota Informativa Learning Methodologies.
Encargada para este estudio por People In Aid, donde
tambin puede obtenerse
103. Portales:
Aid Workers Network: www.aidworkers.net
Oneworld: www.oneworld.net
Alertnet: www.alertnet.org
The Development Gateway: www.developmentgateway.org
104. Nota Informativa: Learning Styles.
Encargada para este estudio por People In Aid,
donde tambin puede obtenerse.
105. Cuestionarios a la venta en el portal:
www.peterhoney.com
106. Sistema y cuestionario de VARK.
www.vark-learn.com/english/index.asp
109 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Glosario y abreviaturas

Glosario y abreviaturas

ACF Action contre la Faim

ACODEV Federacin Belga de Asociaciones de Cooperacin al Desarrollo
ACORD Agencia para la Investigacin y la Cooperacin al Desarrollo
ACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados
ACSUR La Asociacin para la Cooperacin con el Sur Las Segovias
ACT Accin Conjunta de las Iglesias
ACTED L'Agence d'Aide la Coopration Technique et au Dveloppement
AGEH Asociacin para la Cooperacin al Desarrollo
ALISEI Associazione per la Cooperazione Internazionale a l'Aiuto Umanitario
ALNAP Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian
Action (Red de Aprendizaje Activo sobre Responsabilidad y Rendimiento en la
Accin Humanitaria)
APAN Red del rea Asia-Pacfico (Asia Pacific Area Network)
APSO (cambi de nombre en 2004) DCI Training and Research Centre
ASI Agences de Solidarit Internationale
BESO British Executive Service Overseas
BME Black and Minority Ethnic organisations
BOND British Overseas NGOs for Development
BRCS British Red Cross Society
CAFOD Catholic Fund for Overseas Development
CBO Community-Based Organisation (Organizacin Basada en la Comunidad)
CESVI Cooperazione e Sviluppo onlus
CFE La Caisse des Franais de LEtranger
CICR Comit Internacional de la Cruz Roja
CIIR Catholic Institute for International Relations
(Instituto Catlico para las Relaciones Internacionales)
CINFO Centre dinformation, de conseil et de formation
CMS Church Mission Society
CORD Christian Outreach (Relief and Development)
CRS Catholic Relief Services
CUAMM Collegio Universitario Aspiranti e Medici Missionari
DanChurch Aid Folkekirkens Nodhjaelp Ayuda de las Iglesias Danesas
DANIDA Gobierno Dans Asistencia Internacional Danesa al Desarrollo
Danish Peoples Aid Dansk Folkehjhealp Ayuda del Pueblo Dans
DCI Development Cooperation Ireland
DEC Disasters Emergency Committee

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 110 People In Aid Mayo 2004
 Glosario y abreviaturas

DFID Departamento para el Desarrollo Internacional (del Gobierno Britnico)

DRC Consejo Dans para los Refugiados
ECHO Oficina para la Ayuda Humanitaria de la Comisin Europea
EPER Entraide Protestante Suisse
EPN Emergency Personnel Network (Red de Personal de Emergencia)
EPS Emergency Personnel Seminar
EU-CORD Christian Organisations in Relief and Development
FAO Organizacin para la Agricultura y la Alimentacin
FEWER Forum on Early Warning and Early Response
FHI Family Health International
FIMLR Federacin Internacional de Sociedades de la Media Luna Roja
FPA Acuerdo Marco de Asociacin (ECHO)
Groupe URD Groupe Urgence-Rhabilitation-Dveloppement
HAP International Humanitarian Accountability Partnership International
HPG Humanitarian Policy Group
HPN Humanitarian Practice Network (ODI) Red de Prcticas Humanitarias
HQ Headquarters (Sede Central)
IAS Internacional Aid Sweden Ayuda Internacional Suecia
ICD International Cooperation for Development
(Cooperacin al Desarrollo Internacional)
ICVA International Council of Voluntary Agencies
IHE International Health Exchange (fusionado con RedR en 2003)
IOM International Organisation for Migration
(Organizacin Internacional para la Migracin)
IRC International Rescue Committee
IS International Service (UNAIS)
ISO International Standards Organisation
ITDG International Technology Development Group
(Grupo Internacional para el Desarrollo Tecnolgico)
JEEAR Joint Evaluation of Emergency Assistance to Rwanda
(Evaluacin Conjunta de Ayuda de Emergencia a Ruanda)
JHA Journal of Humanitarian Assistance
LWF Lutheran World Federation Federacin Mundial Luterana
LWR Lutheran World Relief (Ayuda Mundial Luterana)
MAF Europa Mission Aviation Fellowship Europe
MduM Mdecins du Monde (Mdicos del Mundo)
MSF Mdecins sans Frontires (Mdicos sin Fronteras)
NCA Norwegian Church Aid (Ayuda Eclesistica Noruega)
NNUU Naciones Unidas

People In Aid Mayo 2004 111 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Glosario y abreviaturas

NRC Norwegian Refugee Council (Consejo Noruego para los Refugiados)

OCHA Oficina para la Coordinacin de Asuntos Humanitarios (NNUU)
ODI Overseas Development Institute (Instituto para el Desarrollo Exterior)
OFDA The Office of US Foreign Disaster Assistance
OIT Organizacin Internacional del Trabajo (ILO en ingls)
OMS Organizacin Mundial de la Salud (WHO)
ONG Organizacin No Gubernamental (singular o plural)
Oxfam Solidarit Oxfam Solidarit Blgica
PAHO Pan American Health Organisation (Organizacin Panamericana de la Salud)
PQASSO Sistema Prctico de Calidad Asegurada para Organizaciones Pequeas
PVO Private Voluntary Organisation (Organizacin Voluntaria Privada)
RedR Register for Engineers in Disaster Relief (Registro de Ingenieros Cooperantes)
RH Recursos Humanos
RRN Relief and Rehabilitation Network (Red de Ayuda y Rehabilitacin)
SAC (o SAK) Comit Sueco para Afganistn
SC UK/SCF RU Save the Children Fund UK
SIR Sndrome de Reintegracin (RES en ingls)
SMID Stress Management in Disasters
TCN Ciudadanos de Terceros Pases
SPHERE SPHERE Project. The Humanitarian Charter and Minimum Standards in
Disaster Response (Carta Humanitaria de Estndares Mnimos en la Cooperacin)
Stakeholders Donantes, cooperantes, beneficiarios o aquellos que, de algn modo,
participan en las actividades de una agencia
UE Unin Europea
UNDP Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
UNV Voluntarios de las NNUU
USPG United Society for the Propagation of the Gospel
VENRO Asociacin de ONG de Desarrollo Alemanas
VITA Volunteers in Technical Assistance (Cooperantes Tcnicos)
VSF (Blgica) Veterinarios sin Fronteras Blgica
VSI Voluntario de Solidaridad Internacional
VSO Servicio de Voluntarios en el Exterior
WATSAN Water Supply and Sanitation (Suministro de Aguas y Saneamiento)
WFP Programa Mundial para la Alimentacin
WVI World Vision International
WWF Antes World Wildlife Fund
YMCA Asociacin de Jvenes Cristianos

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 112 People In Aid Mayo 2004
 Estudio de People In Aid sobre RH

Apndice 1 Estudio de People In Aid sobre RH 2003

Este estudio se ha realizado con el fin de proporcionar las bases para la descripcin y el anlisis de
las tendencias y las prcticas de RH, actualmente en uso entre las agencias activas en el mbito de la
ayuda humanitaria. Sin embargo, en lugar de enviar un cuestionario detallado, que hubiera requerido
un gran esfuerzo por parte de las agencias para completarlo, hemos planteado la cuestin desde un
ngulo diferente.

Sintase con entera libertad para enviar documentos en otras lenguas que no sean la lengua inglesa,
si lo considerase necesario.

Si desea obtener alguna aclaracin o quiere debatir aspectos del estudio, no dude en ponerse en
contacto con nosotros.

Con el fin de no retrasar el proyecto y completar la elaboracin de los manuales para finales de 2003,
hemos fijado una fecha lmite para la inclusin de informacin.

Por favor, enve sus repuestas a las preguntas contenidas en las dos secciones siguientes, antes del 26 de
julio y preferiblemente a travs de e-mail, a la atencin de Jim Henry: jvs@henry.evesham.net. Si no fuera
posible hacerlo por e-mail, encontrar informacin sobre otros medios de contacto al final de este documento.

A Recopilacin y Cotejo de la Informacin

Le pedimos informacin que, esperamos, estar disponible en su agencia, y que nosotros analizaremos
y cotejaremos. En nuestro estudio financiado por la ECHO el ao pasado, nos sentimos estimulados por
el hecho de que casi las dos terceras partes de los encuestados expresaron su voluntad de compartir
algunos documentos con otras organizaciones, y esperamos poder seguir avanzando en este sentido.
Una vez recopilada la informacin, nos pondremos en contacto con algunas de las agencias para recabar
ms detalles; esto podra incluir visitas a algunas agencias si fuese oportuno.

B Cuestiones que Afectan a la Eficacia de los RH

Queremos solicitar sus opiniones sobre las cuestiones que afectan a su agencia y a su personal
contratado y voluntario en el campo (y en la sede central), y que inciden positiva o negativamente sobre la
eficacia de los RH.

A Informacin Solicitada
Las preguntas siguientes estn clasificadas en tres categoras:

Su agencia y sus actividades en el campo, y la participacin de personal contratado y voluntario,

nacional e internacional
Las bases de empleo del personal contratado y voluntario, y detalles de los principios en los que se
basan los paquetes de remuneracin, amparo y bienestar social
Gestin y poltica: recursos de los que dispone o a los que tiene acceso su agencia, en las reas de
gestin y de poltica
NOTA: Las preguntas se refieren tanto al personal contratado y voluntario internacional (expatriados)
como al personal reclutado nacionalmente y a los voluntarios que trabajan en el exterior.

People In Aid Mayo 2004 113 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Apndice 1

Preguntas
1. Su Agencia y sus Actividades en el Campo
Le rogamos nos facilite la informacin o los documentos siguientes:

Informacin sobre su agencia, su misin y sus actividades operativas.

La informacin puede estar recogida en un informe anual, en cuyo caso le rogamos nos lo haga llegar o
nos comunique dnde podramos obtenerlo, (por ejemplo, un portal URL)
Datos estadsticos, recopilados a lo largo de los dos o tres ltimos aos, sobre el nmero y las categoras
del personal contratado y voluntario que trabaja en el exterior (mostrando por separado los nmeros de
expatriados y los del personal reclutado nacionalmente) e incluyendo su especialidad tcnica.
Las estadsticas no siempre estn disponibles; si ese fuera el caso, le rogamos nos facilite cualquier
informacin a la que tenga fcil acceso. Si no fuera posible, le agradeceramos que nos lo comunicase
directamente para evitar demoras innecesarias

2. Condiciones de Empleo del Personal Contratado y Voluntario

Manuales y notas para el personal contratado y voluntario, donde se describen los principios y las
condiciones de empleo del personal, ya sea como contratado o en calidad de voluntario.
La mayora de las agencias elaboran publicaciones en las que se describen los principios y las condiciones
de empleo para el personal contratado y voluntario, en forma de folletos o material de iniciacin
NOTA: Si la informacin relevante est recogida en un manual o una nota informativa, no es necesario
responder las preguntas que siguen a continuacin.

Condiciones de Empleo
Le rogamos nos proporcione un ejemplo de los tipos de contrato o de acuerdo aplicables al personal
contratado y al voluntario
Principios de Remuneracin
Le rogamos nos facilite detalles de los principios en los que se basa la poltica de remuneracin para
el personal contratado y voluntario: incluidos niveles salariales y estipendios del personal voluntario
(adems de los mecanismos para determinar sueldos e incrementos salariales), dietas o
complementos de subsistencia, pago de impuestos sobre el rendimiento del trabajo personal, etc.
Beneficios Sociales y Bienestar
Le rogamos nos facilite detalles de los principios en los que se basa la provisin de beneficios sociales
y bienestar: incluidos Seguridad Social, Sanidad Pblica, pensiones, complementos de reintegracin al
final de la misin, etc. Donde sea aplicable, tambin agradeceramos detalles de las cuotas pagadas
por empleadores y empleados
Seguro
Le rogamos nos facilite detalles de la cobertura del seguro proporcionada al personal contratado y al
voluntario, como proteccin en casos de emergencia, daos permanentes a la salud, invalidez,
evacuacin, secuestro, prdida de equipaje, etc. (Esta seccin se refiere a cualquier cobertura adicional,
que no est incluida en los servicios bsicos de atencin sanitaria, proporcionados por el Estado)
NOTA: Debido a las diferencias en los sistemas de salud pblica entre los distintos pases, puede resultar
difcil separar los costes de la atencin sanitaria que son parte de los Beneficios Sociales y de los que
corresponden al Seguro. Si ese es el caso, no se preocupe.

Otros Beneficios Econmicos: incluida ayuda familiar (viajes, seguro y subsistencia), adems de
automvil y alojamiento provisional

3. Otros Apoyos: Gestin y Poltica

En esta seccin, solicitamos detalles de otros beneficios y recursos proporcionados al personal
contratado y voluntario, pero que no son de naturaleza econmica.

Le rogamos nos facilite esta informacin si est fcilmente accesible en la forma de un manual o de
notas informativas, sobre los temas siguientes:

Servicio de Briefing y Debriefing: incluye acceso a terapia especializada

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 114 People In Aid Mayo 2004
 Estudio de People In Aid sobre RH

Formacin y Desarrollo de Capacidades antes, durante y entre Misiones: incluye formacin general y
formacin tcnica especializada
Sistemas de Planificacin y Desarrollo Profesional: incluido si su organizacin dispone o no de sistemas
de gestin y evaluacin del rendimiento

B Cuestiones que afectan a la eficacia de los RH

Las cuestiones que afectan a las diferentes agencias no son las mismas, aunque hay algunas que nos afectan
a muchos de nosotros por igual. El objeto de este estudio es identificar aquellas cuestiones que causan ms
preocupacin y cotejar los criterios y opiniones de las agencias, junto con las fuentes de informacin,
capacidades y mejores prcticas de que disponen para enfrentarlas A continuacin sugerimos algunas de las
cuestiones que afectan a las agencias. Sintase con entera libertad para aadir sus respuestas a este
documento electrnico, o envelas por separado con cualquier otra informacin que considere relevante:

Faciltenos detalles de sus preocupaciones sobre cuestiones relacionadas con la gestin de RH en su

agencia, incluida cualquier documentacin que tenga, relativa a estos temas
Faciltenos detalles de cualquier iniciativa que haya adoptado su agencia para enfrentar estas
cuestiones, especialmente si considera que pudieran tener relevancia para otras agencias, o si stas
pueden acceder a ellas
Indquenos si su agencia posee recursos que estaran disponibles para otras agencias a la hora de
enfrentar estos problemas, por ejemplo: polticas o directrices especficas o cursos de formacin
A continuacin sugerimos algunos temas que podran incluir cuestiones que afectan a muchas agencias y a su
personal. Esto podra ayudarle (Sera muy til si pudiese tambin calificar los temas por orden de importancia,
de 1 a 5, siendo 5 el valor de muy importante, marcando su evaluacin en la casilla correspondiente).

1 El futuro del voluntariado

2 Voluntario versus profesional

3 Reclutamiento y retencin de personal experimentado

4 Planificacin y desarrollo profesional

5 Briefing y debriefing, terapia y bienestar mental

6 Formacin: previa a la misin, durante ella y entre misiones.

(Formacin y capacitacin general y formacin tcnica especializada)

7 Compensacin y beneficios

8 Seguro y cobertura sanitaria, incluidos riesgos de guerra

9 Competicin con otras agencias

10 Expatriados y personal reclutado nacionalmente: garantizar la equidad

11 La amenaza de litigacin

Por favor, faciltenos detalles sobre cualquier otro tema que sea motivo de preocupacin,
no incluido en esta lista.

People In Aid Mayo 2004 115 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Apndice 2

Apndice 2 Agencias de ECHO-F

FPA
Agencias con Acuerdos Marco de Asociacin en diciembre de 2003.
Agencia Pas Agencia Pas
ACF Action Contre La Faim Francia Critas Espaa
ACP Asambla de Cooperacion Espaa Critas (Secours Catholique) Francia
por la paz Critas Italia
ACSUR Asociacion Para La Espaa Critas Luxemburgo
Cooperacion Con El Sur Las Segovias
Critas Rep. Checa
ACTED Agence Daide A La Cooperation Francia
Technique Et Au Developpement CCM Comitato Collaborazione Medica Italia
Action Against Hunger RU CEFA Comitato Europeo Per Italia
La Formazione E LAgricoltura
Action Aid RU
CESVI Cooperazione E Sviluppo Italia
Action Contre el Hambre Espaa
Christian Aid RU
ADRA Adventist Development And Alemania
Relief Agency Church of Sweden Aid Suecia
ADRA Adventist Development And Dinamarca CIC Asociado para a Portugal
Relief Agency cooperaao international
Aga Khan Foundation UK RU CINS Cooperazione Italiana NordSud Italia
Aide Medicale Internationale Francia CIR Comit Internacional De Rescate Espaa
AIFO Associazione Italiana Amici Di Italia CISP Comitato Internacionale Italia
Raoul Follereau Per Lo Sviluppo Dei Popoli
AISPO Associazione Italiana Per La Italia CISV Una comunita per il Mondo Italia
Solidarieta Tra I Popoli Concern Universal RU
Alisei (Ex NUOVA FRONTIERA) Italia Concern Worldwide Irlanda
AMAR Charitable Foundation RU COOPI Cooperazione Internazionale Italia
AMI Assistancia Medica Portugal CORD Christian Outreach Relief And RU
ANNF Asociacin Navarra Nuevo Futuro Espaa Development
Arbeiter Samariter Bund Alemania Cordaid Holanda
ASF Dansk Folkehjaelp Dinamarca COSPE Cooperazione Per Lo Sviluppo Italia
Dei Paesi Emergenti
Asia onlus Italia
COSV Comitato Di Coordinamento Delle Italia
Atlas logistique Francia Organizzazioni Per Il Servizio Volontario
AVSI Associazione voluntari Italia CRIC Centro Regionale Italia
CAFOD Catholic Agency For RU d'Intervento per la Cooperazione
Overseas Development CUAMM Italia
CAM Comit d'Aide Medicale Francia DanChurchAid Dinamarca
CARE Alemania Danish Refugee Council Dinamarca
CARE Austria (Consejo Dans para los Refugiados)
CARE Francia DIA Francia
CARE Holanda Diakonie Der Evangelischen Alemania
CARE International RU Kirche in Deutchsland

Critas Alemania DIMITRA Centro de planificacin Grecia

estratgica para el desarrollo
Critas Austria
Emergency Italia
Critas Dinamarca
Enfants du Monde Francia

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 116 People In Aid Mayo 2004
 Agencias de ECHO-F
FPA

Agencia Pas Agencia Pas

Entreculturas Espaa Mdicos del Mundo Espaa
Erikshjalpen Suecia Medicus Mundi Espaa
European Perspective Grecia Memisa Blgica
Finn Church Aid Finlandia Merlin RU
Fonds Medical Tropical Blgica Mission East Dinamarca
Food for the Hungry UK RU Movimondo Italia
France Libertes Francia MPDL Movimiento por la Paz Espaa
German Agro Action Alemania el Desarme y la Libertad

Greek committee for intnl Grecia MSF Mdecins Sans Frontires Blgica
democratic solidarity MSF Mdecins Sans Frontires Espaa
GVC Gruppo Di Volontariato Civile Italia MSF Mdecins Sans Frontires Francia
Handicap International Blgica MSF Mdecins Sans Frontires Holanda
Handicap International Francia MSF Mdecins Sans Frontires Luxemburgo
Help Hilfe Zur Selbsthufe Almania MSP Movimento sviluppo e pace Italia
HelpAge International RU Norwegian Church Aid Noruega
Hilfswerk Austria Austria Norwegian Peoples Aid Noruega
ICCO Interchurch organisation Holanda Norwegian Refugee Council Noruega
for development cooperation (Consejo Noruego para los Refugiados)
ICU Istituto Per La Cooperazione Italia Nouscamins Espaa
Universitaria Novib (Oxfam Holanda) Holanda
Initiative Developpement Francia Ockenden International RU
Inter aide Francia CIKOS Cooperaao E Desenvolvimento Portugal
Intermon Oxfam Espaa Oxfam RU
International Orthodox Grecia Oxfam Solidarit Blgica
Christian Charities
People in Need Rep. Checa
Intersos Italia
Pharmaciens Sans Frontires Francia
IRC RU
Plan UK RU
ISCOS Istituto Sindacale Per La Italia
Cooperazione Allo Sviluppo PMU Interlife /Swedish Suecia
Pentecostal Mission
Islamic Relief RU
Polish Humanitarian Org. Polonia
Johanniter Unfallhilfe Alemania
Premiere Urgente Francia
LVIA Associazione Volontari Laici Italia
Project Hope RU
Madera Misin daide au Francia
developpement des economies rurales PTM Paz y Tercer Mundo Espaa
MAG Mines Advisory Group RU Save the Children Holanda
Magyar Okomenikus Szeretetzsol Hungra Save the Children RU
Malteser Hilfsdienst Alemania Secours Populaire Franais Francia
Marie Stopes International RU Solidaridad Internacional Espaa
Medair RU Solidarites aide humanitaire Francia
durgence
Medecins du Monde Francia
SOS Kinderdorf Austria
Medecins du Monde Grecia
Tearfund RU
Medico International Alemania
Terre des Hommes Italia
Medicos do Mundo Portugal

People In Aid Mayo 2004 117 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Apndice 2

Agencia Pas
The Halo Trust RU
Triangle Francia
Trcaire Irlanda
Un ponte per Italia
Veterinaires Sans Frontires Blgica
VISPE Volontari Italiani Italia
Solidarieta Paesi Emergenti
World Vision Alemania
World Vision Irlanda
World Vision RU
ZOA Refugee Care Holanda

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 118 People In Aid Mayo 2004
 Antecedentes del proyecto

Apndice 3 Antecedentes del proyecto

El propsito general de este proyecto es desarrollar un mejor entendimiento y conocimiento mutuo entre
las agencias al describir:

Lo que hacen las agencias y por qu lo hacen

Los temas que afectan, positiva y negativamente, al potencial para optimizar la eficacia de los RH
Cmo el contexto ms amplio afecta a las agencias, a su personal contratado y al voluntario
Cmo pueden las agencias trabajar juntas para maximizar el entendimiento, la colaboracin y el
acceso a las capacidades, la informacin sobre polticas y las buenas prcticas

Introduccin a los manuales

El propsito de los manuales es servir de referencia para ayudar a entender el sector humanitario y los
factores que afectan al personal contratado y al voluntario, y para ayudar a las agencias a la hora de
planificar las estrategias de RH y en sus relaciones con otras organizaciones. Son tambin un recurso y
una fuente de referencia para los directores, en las sedes centrales y en el campo, involucrados en la
gestin de RH. Muchas agencias no tienen gestores profesionales de RH o sus directores en la sede
central y en el campo tienen escasa experiencia de gestin de RH y de los temas relacionados con ellos.

Los manuales tienen por objeto ayudar a las agencias y a los directores a entender la amplitud del sector
y los desafos que enfrenta, y ofrecen tambin un recurso a la hora de plantear la calidad de la gestin de
los recursos humanos. Al mismo tiempo, representan los resultados principales de un estudio consultivo
en el que participan decenas de agencias de cooperacin europeas, y ofrecen una instantnea del sector
humanitario desde el punto de vista de los recursos humanos, reflejando las cuestiones y las
preocupaciones que las agencias afrontan en su quehacer diario.

Muchas agencias registran un alto grado de renovacin de personal, sobre todo en el departamento de
recursos humanos, y la intencin de los manuales es ofrecer una herramienta de aprendizaje para el
personal nuevo que puede no ser consciente de las actividades de otras agencias o de sus estructuras,
o del modo en que las agencias tratan las cuestiones que afectan al personal fijo y voluntario.

Los manuales proporcionarn tambin un importante recurso y una fuente de referencia en el campo,
donde el acceso a anlisis de los contextos y las cuestiones raramente se halla disponible, y donde la
informacin sobre la experiencia, las prcticas, las herramientas y los recursos de otras agencias es, a
menudo, inexistente. Sin embargo, estos son de una importancia crtica cuando los directores deben
responder a situaciones sobre el terreno. Muchas de las agencias ms pequeas no disponen de
especialistas en RH a nivel nacional y regional: es nuestra esperanza que todos sus directores puedan
beneficiarse del acceso a los manuales.

El Manual 1 define y analiza las agencias humanitarias desde la perspectiva de los recursos humanos y
del marco en el que trabajan el personal contratado y el voluntario, y considera los efectos, desde el
punto de vista de los RH y de los cambios recientes en el sistema internacional, y en el entorno
humanitario en su totalidad.

Por qu es importante entender cmo trabajan otras agencias?

Aunque no resulta fcil catalogar a las agencias humanitarias, ciertas caractersticas de algunas agencias
explican cmo y por qu se comportan del modo en que lo hacen.

Por ejemplo, las agencias de inspiracin religiosa, por el hecho de serlo, estarn estructuradas y tratarn
a su personal contratado y voluntario de una manera particular. Es probable que agencias similares
adopten comportamientos parecidos.

En el plano tcnico, por ejemplo, al emprender una revisin de las remuneraciones, es importante
entender por qu otras agencias hacen lo que hacen, pues ello proporciona el contexto para las
remuneraciones o los beneficios que ofrecen.

El modo en que opera el personal contratado y voluntario est condicionado en gran medida por el
mandato, la estructura y la misin de las organizaciones para las que trabaja; y un mejor entendimiento

People In Aid Mayo 2004 119 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Apndice 3

de las agencias que componen el sector y de las personas que trabajan en l, es esencial para
comprender el contexto de las cuestiones que afectan al personal contratado y voluntario. El manual hace
un anlisis de las agencias humanitarias y del personal contratado y voluntario que trabaja para ellas, con
el propsito de mostrar cmo y por qu las agencias hacen lo que hacen.

Qu tendencias predominan en los temas de RH?

El manual pasa a considerar, en primer lugar, las tendencias globales, y en segundo, las cuestiones
especficas que han sido identificadas a travs del proceso consultivo en este estudio.

Se han registrado mejoras significativas en muchos aspectos de la gestin del personal contratado y
voluntario. Desde el punto de vista de las polticas, los procedimientos y la gestin de RH, ha habido
mejoras importantes y muchas agencias han establecido e implementado marcos globales en los mbitos
de poltica y administracin. En los terrenos de desarrollo de capacidad y formacin, apoyo y bienestar,
tambin se ha logrado mucho, especialmente en algunas de las agencias.

Qu tiene que ver el entorno exterior con los RH?

Para mucha gente, el impacto que la naturaleza cambiante de los conflictos tiene sobre las actividades y
el personal de las agencias de cooperacin, no es aparente a primera vista. Sin embargo, la seguridad y
la proteccin del personal resultan fundamentalmente afectadas por el modo en que el sistema
internacional funciona (o no funciona) y la manera en que donantes y gobiernos (a travs de las NNUU)
responden militar, poltica y econmicamente a esos conflictos. Quizs ms significativamente, la
seguridad y la proteccin del personal estn determinadas por los cambios que han tenido lugar en el
sistema internacional en aos recientes. Las agencias deben entender cmo estos factores condicionan
su trabajo y cmo deberan usar la experiencia para involucrarse con otros actores: mediante el debate, la
negociacin y la intercesin.

El manual describe el modo en que el entorno exterior influye sobre los recursos humanos: a travs de un
anlisis de los cambios recientes en el sistema internacional, de los cambios que han afectado al sector
humanitario y a las agencias, y tambin de las implicaciones derivadas de situaciones de emergencia
recientes, como las de Afganistn e Irak.

Asimismo, el manual describe en detalle el mbito, la escala y la variedad del sector y de las agencias, y
el modo en que las agencias han respondido a las presiones externas que las han afectado. Se incluyen
ejemplos extrados de las respuestas proporcionadas por las agencias a este estudio para ilustrar el
mbito y la escala del sector, y los factores que influyen sobre el potencial de los recursos humanos.

El Manual 1 nos revela que el sector es mucho ms diverso de lo que algunos podran pensar, y tambin
mucho ms slido: muchas agencias estn prosperando y han expresado un compromiso muy importante
hacia la gestin y el desarrollo de los RH. Muchas agencias han dado cuenta, asimismo, de mejoras
significativas en sus sistemas y procedimientos y en la calidad de la preparacin, la gestin y el apoyo del
personal contratado y voluntario. No obstante, otras reas del sector estn experimentando dificultades, y
las razones de ello son estudiadas en detalle.

El manual subraya la necesidad de incrementar la claridad, la coherencia y la profesionalidad dentro del

sector. Tambin promueve con energa una mayor colaboracin entre agencias y, finalmente, presenta el
segundo manual que trata de forma ms detallada las cuestiones tcnicas sobre RH, identificadas por las
propias agencias.

El Manual 1 insiste en que es esencial para los gestores operativos y de RH, y tambin para el alto
personal directivo en el campo, tener un grado considerable de conocimiento y percepcin del contexto
poltico, militar y cultural en el que trabaja el personal, y tambin involucrarse de forma coherente con
otras agencias para presentar y defender la causa humanitaria en las negociaciones con otros actores.

El Manual 2 se concentra especficamente en las cuestiones que afectan, positiva o negativamente, al

mbito y al potencial del personal contratado y voluntario para maximizar su contribucin a los programas
humanitarios y a las agencias. El manual est concebido para servir como herramienta de gestin a los
profesionales de los RH, tanto en la sede como en el campo, y analiza en detalle las cuestiones de RH
que han sido identificadas por las agencias operativas y los gestores de RH consultados en este estudio.

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 120 People In Aid Mayo 2004
 Antecedentes del proyecto

En el cuestionario del estudio se pidi a las agencias que clasificaran una serie de temas que son
genricos, y que ampliaran o comentaran cualquiera de las cuestiones planteadas.

El manual describe las cuestiones y ofrece detalles de cmo las agencias han respondido a ellas.
Asimismo, se indican las reas en las que se han registrado progresos y se identifican las lagunas que
an persisten en las buenas prcticas. Las experiencias de las agencias son compartidas mediante
estudios monogrficos, y se ofrecen ejemplos de donde existen buenas prcticas de gestin, incluidas
aportaciones y herramientas sugeridas por especialistas externos.

El Manual 2 examina en detalle temas relacionados con:

El reclutamiento y retencin de directores y personal

Temas de empleo y de gestin, inclusive remuneracin, impuestos y prestaciones sociales, proteccin y
seguridad, bienestar y seguros
Planificacin y desarrollo profesional
El manual analiza las cuestiones identificadas por las agencias consultadas para este estudio, muestra
cmo las agencias han respondido y sugiere dnde subsisten lagunas en la aplicacin de buenas
prcticas y posibles medidas a adoptar. A travs de la experiencia de las agencias y de estudios
monogrficos queremos proporcionar informacin a los gestores, sobre mtodos para enfrentar las
cuestiones y problemas, adems de apuntar recursos para acceder a experiencias, informacin y
ejemplos de buenas prcticas. El manual incluye enlaces con portales de Internet en todo el mundo,
donde acceder a recursos, herramientas y documentos que pueden ser de utilidad para las agencias que
estn desarrollando sus propios planteamientos, estrategias y polticas.

Seminarios
En marzo de 2004, se celebraron 5 seminarios en varias capitales europeas a fin de de discutir las
conclusiones y los temas con las agencias, y debatir posibles formas futuras de estrechar la colaboracin
y el establecimiento de redes. Se enviaron invitaciones a todos los socios de ECHO y a todas las agencias
que participaron en el proyecto. Asimismo, fueron invitadas otras agencias que trabajan con People In Aid.
Se celebraron seminarios en Londres, Pars, Ginebra, Copenhague y Bruselas, y las distintas
contribuciones de los participantes han sido incluidas en los dos manuales.

ECHO El mandato de la Unin Europea (UE) para ECHO [Norma (CE) n 1257/96] es proveer ayuda de
emergencia a las vctimas de catstrofes naturales o de conflictos armados fuera de la Unin Europea.
Esta ayuda debe ir directamente a los damnificados, independientemente de su raza, religin o
convicciones polticas.

La misin de ECHO es asegurar que las mercancas y servicios llegan a las zonas de crisis con rapidez.
Las mercancas pueden incluir suministros esenciales, alimentos especficos, equipamiento mdico,
medicinas y carburante. Los servicios pueden incluir equipos mdicos, de purificacin de aguas y de
apoyo logstico. Las mercancas y los servicios llegan a las zonas afectadas por va area, a travs de los
socios de ECHO.

Desde 1992, ECHO ha financiado ayuda humanitaria en ms de 85 pases. Sus subvenciones abarcan
ayuda de emergencia, alimentaria y ayuda a refugiados y a personas desplazadas, por un valor total de
ms de 600 millones de anuales.

ECHO ha apoyado este proyecto a travs de su subvencin para la formacin, como un modo de contribuir
para mejorar el entendimiento de los RH en el sector y de los temas de RH que afectan a las agencias
humanitarias. El proyecto implica una revisin consultiva de los RH en el sector humanitario, y alrededor
de 280 agencias europeas (incluidos los socios de ECHO) fueron invitadas a participar.

People In Aid Mayo 2004 121 Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario
Apndice 4

Apndice 4 People In Aid

People In Aid Qu hace People In Aid?
People In Aid es una red internacional de agencias de cooperacin y de ayuda al desarrollo. People In Aid
ayuda a aquellas organizaciones, cuya misin es aliviar la pobreza y el sufrimiento, a mejorar su impacto
mediante un mejor apoyo y gestin de los RH. Y lo hace proporcionando servicios y herramientas
relevantes, tales como el Cdigo de Buenas Prcticas de People In Aid.

El Cdigo de Buenas Prcticas de People In Aid en la gestin y apoyo al personal cooperante. El Cdigo
brinda a las agencias un marco para asegurar las buenas prcticas en la gestin de su recurso ms
importante: las personas que trabajan para ellas
Las publicaciones de People In Aid contribuyen a las buenas prcticas en la gestin y desarrollo de los
RH, y estn destinadas a las agencias de los sectores de cooperacin y ayuda al desarrollo que desean
mejorar la gestin y el apoyo de su personal. Incluyen ejercicios para fijar parmetros, investigacin
sobre polticas y artculos para fomentar la concienciacin
Sirve de foro y catalizador para el desarrollo de redes, el debate y la intercesin, People In Aid puede
apoyar y defender las necesidades de RH de sus afiliados y del sector y proporcionar un punto de
referencia para el acceso a informacin y para la colaboracin entre agencias
Otros recursos de People In Aid incluyen:

Manuales sobre reas especficas de poltica tales como salud y seguridad, relacin trabajo-ocio
y debriefing
Polticas directrices sobre aspectos clave como seguridad, cdigos de conducta y descanso
y esparcimiento
Apoyo a los afiliados en la implementacin del Cdigo
Formacin sobre temas de RH relevantes para el sector, como gestin a distancia, desarrollo
personal y mentores
Investigacin sobre temas como seguros y remuneracin
Reuniones de grupos sobre prioridades inmediatas, por ejemplo: SIDA en el lugar de trabajo,
supervisin de personal en campos de refugiados y desarrollo profesional de personal reclutado
nacionalmente
Un boletn (Newsletter) trimestral
Red de informacin y centro de recursos

Mejorar la calidad de la gestin de RH en el sector humanitario 122 People In Aid Mayo 2004
www.peopleinaid.org
info@peopleinaid.org