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Manual Desarrollo de Modelos de

Negocios Innovadores

No hay un nico modelo de negocio... Las oportunidades


y opciones son innumerables, slo tenemos que
descubrirlas.
Tim OReilly, director ejecutivo, OReilly

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO


En las ltimas dos dcadas, dos han sido los paradigmas en Gestin estratgica que
han predominado:
- Posicionamiento Competitivo: este ha sido propuesto por Porter en los 80s
(Harvard)
- Modelo basado en recursos.
El Modelo de Porter sita a la industria como el foco de la atencin de la estrategia.
De acuerdo al marco de Porter, las caractersticas estructurales de la firma son las
que mejor explican el desempeo de una empresa. Dicho de otro modo, Porter
visualiza que existen industrias atractivas, donde la mayora de los actores disfrutan
de altos mrgenes (Ejemplo: Industria Farmacutica). Tambin cree que existen
industrias poco atractivas, donde los mrgenes son bajos.
Una industria atractiva es aquella que tiene rentas monoplicas. Usando la
terminologa de los economistas, una empresa exitosa es aquella que en un
segmento o en la totalidad de la industria se impone sobre sus competidores.
Desde la perspectiva de Porter slo existen dos formas de competir, con bajos
precios o diferenciacin de productos. El liderazgo en precio se obtiene con una
agresiva bsqueda de economas de escalas, optimizacin de productos y procesos
y una cuota de mercado de producto significativa que permite a las compaas
explotar la experiencia de otros.
La diferenciacin apunta a crear productos que los consumidores perciben como
nicos y con un alto valor agregado para ellos. Esta estrategia puede manifestarse
de varias formas: diseo de la imagen de una marca, con tecnologa, servicio al
consumidor, y redes de distribucin.
El Modelo Basado en Recursos, en vez de mirar la industria como una fuente de
beneficios, postula que la atencin debe focalizarse en la compaa (empresa). En
vez de buscar beneficios producto de la interseccin de productos con el mercado,
este Modelo busca valor derivado de los recursos, competencias y capacidades. En
este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad para
apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difciles de sustituir o copiar.
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@adenbs #estrategia
Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia el alcanzar una ventaja
competitiva nica. En estos marcos interpretativos, el objetivo de la estrategia es
ganarle al competidor, ya sea por sobresalir en las actividades de la cadena de
valor, lo que permite establecer una posicin de liderazgo en la industria o por la
movilizacin de recursos y capacidades nicas.
A pesar que muchas veces ambos modelos se presentan como contra opuestos
entre si, nosotros pensamos que han contribuido en forma importante al desarrollo
de estrategias de negocio. Como ponen nfasis en diferentes aspectos de la
estrategia, pensamos que se pueden complementar perfectamente. Sin embargo,
ambos pueden enriquecerse si se les agrega otra perspectiva, que a nuestro juicio
no se ha considerado: el cliente. Si uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas,
el cliente es una de estas fuerzas y lo presenta como el comprador quien tiene
poder que debemos disminuir. Desde esta perspectiva el cliente es un elemento
ms de rivalidad al cual debemos superar. En el Modelo Basado en Recursos, no
hay mencin explicita del cliente.
El Modelo de Gestin Basado en el Valor (GBV) es una propuesta que asegura que
las empresas se dirigen constantemente hacia la generacin de valor. Los tres
elementos en que se basa este modelo son los siguientes:
- Crear valor: cmo la compaa puede aumentar o generar valor futuro
- Gestin orientada a la Generacin de Valor: Gobierno, gerencia del cambio,
cultura organizacional, comunicacin, liderazgo, enfoque en el cliente.
- Medicin del valor: indicadores de desempeo.
La GBV en la generacin de valor es dependiente del propsito y de los valores de
la corporacin puede ser econmico (valor del accionista) o tambin puede ser
tener como objetivo otros de sus componentes (valor del stakeholder).
La GBV es importante porque cualquier compaa opera y compite en mltiples
mercados:
1. El mercado para sus productos y servicios
2. El mercado para la gerencia y el control corporativo (competencia para
determinar quien estar a cargo de una organizacin, de la amenaza de la
toma de posesin de otros inversionistas, de la restructuracin y/o compra
por apalancamiento de activos)
3. Los mercados de capitales (compitiendo para el dinero de los inversionistas)
4. El mercado de empleados y gerentes (competencia de imagen y capacidad
para atraer a los mejores talentos)
Cualquier falla en la competitividad en uno o ms de estos mercados, puede
comprometer seriamente las oportunidades de supervivencia de una compaa. La
GBV puede ayudar a las organizaciones a ganar en cada uno de estos mercados.

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@adenbs #estrategia
EL MODELO DELTA POR ARNOLDO C. HAX

La letra delta viene del griego y significa transformacin y cambio.


El Modelo Delta es un nuevo marco estratgico que sita al cliente al centro de la
gestin. Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculacin
con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecucin a travs del
alineamiento adaptativo en los procesos.
Debemos servir a nuestros clientes en forma distintiva si queremos obtener un
buen desempeo. El nombre de este juego es atraer, satisfacer, y retener al cliente.
Las estrategias clsicas estn orientadas al producto. Muchas empresas tienden a
customizar al cliente ofrecindole productos estandarizados, con canales masivos
de distribucin, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las necesidades individuales
de sus clientes.
La naturaleza fsica de los canales de distribucin ponen barreras a las empresas
para conocer a sus clientes. Michael Dell pens que estaba bajando costos cuando
decidi saltarse los canales de distribucin y entenderse directamente con los
clientes. Sin embargo, se dio cuenta que este mundo le abra muchas posibilidades
para entregar ms soluciones a sus clientes (nuevas ofertas). Estas no se podran
haber generado con el antiguo sistema de distribucin.
Una empresa puede establecer lasos irrompibles, un conocimiento profundo y una
relacin a la que le hemos llamado vinculacin con el cliente.

EL TRINGULO: ABRINDOSE A NUEVAS OPCIONES ESTRATGICAS.

Las tres opciones representadas en el tringulo son el punto de partida para el


desarrollo de una fuerte Visin. Existen tres maneras alternativas para alcanzar la
vinculacin deseada con el cliente.
Si bien es cierto, muchas organizaciones se encuentran en una situacin hbrida,
nos parece til presentarlas en forma excluyente de manera de mostrar diferentes
estilos para gestionar (Fig. 1).
ESTRATEGIA DE MEJOR PRODUCTO
En el lado derecho del tringulo est el posicionamiento con el mejor producto. La
manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs de las caractersticas
del producto en s.

Sistema dominante (Lock

Solucin integral Mejor


al cliente producto

Fig. 1 Estrategias del Modelo Delta

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@adenbs #estrategia
La estrategia del mejor producto se sustenta en la forma clsica de competencia
que declara que hay slo dos formas de ganar: bajos costos o diferenciacin. El
problema es que la diferenciacin es rara vez una fuente de ventaja sostenible,
dado que una vez que la estrategia es revelada y se hace conocida, la tecnologa a
menudo permite una rpida imitacin que neutraliza la ventaja competitiva
buscada.
Si ese es el caso, la nica opcin disponible es el bajo costo. La posicin del bajo
costo no deja mucho espacio para el xito, despus de todo, cuntos son los que
pueden disfrutar simultneamente de las ventajas de un bajo costo? Esto da lugar a
efectos indeseados que haban eludido antes, incluyendo excesiva rivalidad,
imitaciones y el impacto adverso en mrgenes y ganancia para todos los
competidores.
Las competencias que se requieren para un posicionamiento exitoso en la estrategia
del mejor producto son:
El desarrollo de una cadena eficiente de produccin y distribucin, la que
asegure bajos costos de infraestructura.
Capacidad interna para desarrollar nuevos productos.
El asegurar canales de distribucin, que transporten en forma masiva los
productos a los mercados objetivos.
El criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando
de igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son estandarizados y los
clientes pasan a ser uno ms (sin rostro).
La Commoditization es una real amenaza y a menudo un resultado inevitable
dado la imitacin de los competidores. Es usual que las empresas fragmenten su
negocio y ofrezcan productos que no tienen ninguna conexin en s.
Existen, obviamente, compaas exitosas en esta esquina del tringulo. Por
ejemplo, Sony Wega ofreciendo un producto diferenciado en aparatos de televisin,
pese a que la durabilidad de esta diferenciacin es discutible. En la posicin de bajo
costo se muestran dos compaas muy exitosas en industrias medianas: Southwest
de la industria comercial de aerolneas y Nucor en acero. El hecho de que sean
excepciones a la regla sirve para subrayar las dificultades de adquirir competencia
exitosa en esta esquina.
Dadas las caractersticas estructurales adversas del posicionamiento de mejor
producto en muchas situaciones, uno tiene que preguntare porque muchas
compaas caen en la trampa de aceptar esta opcin como la nica disponible.

ESTRATEGIA DE SOLUCIN INTEGRAL AL CLIENTE

En el lado izquierdo del tringulo est la opcin que llamamos Solucin Integral al
Cliente que representa un viraje de 180 con respecto al mejor producto. En vez
de vender productos estandarizados y despersonalizados al cliente, se proveen
soluciones de portafolio de productos y servicios que representan un valor nico
para un cliente determinado. En vez de actuar en forma independiente, se fomenta
la asociatividad entre quienes constituyen la empresa. En vez de entrar en guerra
con nuestros competidores, se busca la cooperacin que establece la vinculacin
deseada con los clientes.

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@adenbs #estrategia
En este caso no es la cadena de distribucin la relevante sino la cadena que incluye
a nuestra empresa, los clientes y nuestros proveedores claves. No es nuestra
capacidad para desarrollar productos lo relevante para innovar, si lo es el desarrollo
conjunto con nuestros clientes, ellos son centrales en nuestro xito.
La transformacin hacia la solucin de cliente total requiere de una manera
diferente de capturar al cliente. Hay tres opciones que se pueden perseguir
simultneamente.
Primero, redefinir el proceso de compromiso del cliente. Esto significa que hay que
segmentar cuidadosamente los clientes, ordenndolos en tramos adecuados, que
reflejen distintas prioridades y dando un tratamiento diferenciado para cada tramo.
Esto es lo que Saturn hizo cuando redefinieron la experiencia de comprar un auto
en USA.
Segundo, se debera pensar como usar habilidades para ejecutar algunas
actividades para clientes que previamente se han usado para si mismos, porque se
pueden ejecutar ms eficientemente. Esto es lo que se llama integracin del cliente
y es el negocio de EDS, una compaa que redefini el outsourcing IT en EEUU.
Tercero, considerar la expansin tanto como sea posible de la apertura de
productos y servicios que se estn ofreciendo al cliente, en forma horizontal. El
mejor ejemplo de este posicionamiento es Fidelity, una firma que provee cobertura
total de servicios financieros a sus clientes.
Estas tres opciones deberan hacerse en forma simultnea para un mayor impacto
de la estrategia Solucin total al cliente.
Castrol, una de las compaas lderes en lubricantes en el mundo, se dio cuenta que
la estrategia del mejor producto no iba a ninguna parte, dado que el negocio se
estaba diversificando a travs de productos premium y que no se estaban
generando ventajas competitivas sostenibles. Orientaron entonces sus esfuerzos
hacia la solucin de cliente total.
Primero, hicieron un cuidadoso proceso de segmentacin del cliente, identificando
diferentes sectores, como cemento, azcar, pulpa y papel, alimentos y bebidas, etc.
El siguiente paso fue identificar para cada segmento del mercado, clientes a los
cuales dirigirse con distintos grados de prioridades. Esto lo hicieron reconociendo
las actitudes que los clientes tenan para aceptar la solucin de cliente total.
Definieron tres segmentos:
Primer segmento objetivo: clientes conscientes de la productividad, que requieren
soporte para mejorar la productividad, reducir costos e incrementar las ventas.
Segundo segmento objetivo: clientes conscientes del costo, que no producen en
economa de escala o ventas de mucho volumen. El tercer segmento y el menos
deseable: clientes conscientes de los precios, que compran al que ofrece el menor
precio.
Esta segmentacin es crtica porque no se puede tratar a cada cliente igual.
La propuesta de Castrol para el primer grupo objetivo se refiere a soluciones
documentadas y customizadas, que significa una oferta no convencional. El proceso
comienza en la junta de ejecutivos, que intercambian informacin inicial y
finalmente se elabora una propuesta que implica un contrato de largo plazo. El
mejoramiento continuo y el aprendizaje conduce al estado siguiente del ciclo.

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@adenbs #estrategia
La leccin de Castrol se resume es no tratar a cada cliente igual, vender soluciones
y no productos, documentar, involucrar al equipo ejecutivo para desarrollar
relaciones de largo plazo, basadas en aprendizaje, confianza y beneficios mutuos.

ESTRATEGIA DE SISTEMA DOMINANTE (LOCK IN)

En la parte superior del tringulo, est la opcin estratgica ms demandante, la


cual llamamos Sistema Dominante. En este caso estamos denominando a toda la
red como nuestro foco. Lograr participacin de complementadores como objetivo
final y como fuerza impulsora a una economa sistmica. Los que son exitosos en
alcanzar esta posicin dominan de facto el mercado, lo que no slo les asegura
barreras de salida a los clientes, sino tambin barreras de entrada a los
competidores.
Una manera poderosa de ejecutar esta estrategia es a travs del desarrollo de los
estndares de la industria. Esto es lo que Microsoft e Intel han hecho con su
sistema operativo y el negocio del chip en el mercado de los PC.
Otra posibilidad de alcanzar el lock-in es tener la exclusividad de los canales de
distribucin que los clientes usan para conseguir el producto. Un ejemplo de esto es
lo que ha sucedido en Europa, con una empresa que provee de refrigeradores a
pequeos comerciantes que slo pueden usarse para sus productos.
La opcin final es la que llamamos intercambio dominante, donde hay una posicin
dominante, como las Pginas Amarillas, que existen como vnculo nico entre
compradores y vendedores.

EL PROCESO ADAPTATIVO: CMO UNIMOS ESTRATEGIA Y


EJECUCIN.

Depende de los alineamientos que tenemos con la estrategia planteada en el


negocio. Existen tres procesos de negocios que se relacionan con la tarea de la
ejecucin:
1. Efectividad Operacional:
ste proceso es responsable de la entrega de productos y prestacin de servicios al
cliente. Se preocupa de los costos y la infraestructura de tal manera de ser un
soporte al negocio. Busca la eficiencia y la productividad.
2. El cliente como blanco (objetivo):
El objetivo de este proceso es satisfacer, atraer y retener al cliente. El objetivo es
identificar clientes con ciertas caractersticas positivas y asesorarlos en cuanto a
reducir costos y/o aumentar sus ganancias.
3. Innovacin:
Este proceso asegura un continuo flujo de nuevos productos y servicios que
mantienen la viabilidad del negocio. La idea es estar renovando procesos de tal
manera de mantener la competitividad y ventajas del negocio.

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@adenbs #estrategia
Modelo de
Negocio

Innovacin Efectividad
operacional

Cliente como
objetivo

Fig. 2. Proceso Adaptativo-Relacionando la estrategia y la ejecucin

A continuacin un resumen del proceso adaptativo que muestra las relaciones


entre las estrategias y los procesos de ejecucin (Fig.3):

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@adenbs #estrategia
El mejor producto Solucin total al cliente Sistema Dominante
(Lock- In)

Mejor costo del Los mejores beneficios para Mejor rendimiento de


producto el cliente sistemas
Efectividad Identificando los Mejorar la economa de los Integrar sistemas
Operacional orgenes de los costos clientes complementarios que
mejoren el rendimiento
Mejorar la calidad y Mejorar la integracin
costos de los productos horizontal

Objetivos de Canales Problemas de clientes El sistema arquitectnico


de como blanco
Identificar y explotar las
Distribucin oportunidades sumado al Identificar los lideres
valor agregado por entregar en el sistema
Maximizar las
soluciones.
coberturas a travs de Consolidar una posicin
Cliente mltiples canales. Incrementar el valor del Lock- In con
como cliente y encontrar alianzas complementadores
Obtener bajos costos
objetivo de manera de fidelizar al
de distribucin Expandir el numero y
cliente.
variedad de
Identificar las
Seleccionar mercados complementadores
ganancias de cada
verticales.
producto en los canales Cuando se pueda,
de distribucin aduearse de los canales
de distribucin.

Innovacin de Innovacin del servicio al Innovacin de sistemas


productos cliente
Crear barreras de
Desarrollar familias de Identificar y explotar entrada y barreras de
productos alianzas salida.
Ser el primero en Expandir la oferta en la
Innovacin marketing, o seguir el cadena de valor del cliente
desarrollo de los para mejorar las economas
productos. del cliente.
Aumentar el lock-In
(barreras de salida) a
travs de aprendizaje y
customization

Fig. 3. Tabla de relaciones del Posicionamiento estratgico

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@adenbs #estrategia
LA FORMULA GANADORA DEL MODELO DELTA

Concentrarse en el cliente. Segmentar (clasificar) a los clientes y tener un


conocimiento cabal de la situacin econmica. Buscar la fidelidad.
Definir la estrategia ms apropiada que determina el programa de accin a
seguir. Asegurarse delos alineamientos apropiados con los tres procesos
adaptativos.
Seleccionar la estrategia ms apropiada posicionndose entre las tres opciones-
Mejor producto, solucin total del cliente y el sistema Lock- In.

EL MODELO DELTA: UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIA INTEGRAL

Es un proceso integrador para formular y ejecutar la estrategia (Fig 4).


La primera y ms difcil tarea de cualquier negocio es capturar la esencia de la
posicin estratgica, en otras palabras, es el desarrollo de la visin del negocio.
Las tres aristas del tringulo ayudan a los gerentes a identificar la estrategia del
negocio.

Sistema dominante
(barreras de salida)

Solucin integral Mejor


al cliente producto

Misin del negocio


Extensiones del negocio

Posicionamiento Estructura de la Industria


competitivo
Actividades que Factores externos que
conducen a ganancias determinan lo atractivo

Modelo de Negocios

Innovacin Efectividad operacional

El Cliente como objetivo

Procesos adaptativos
Agenda Estratgica

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@adenbs #estrategia
Figura 4. El Modelo Delta- una estructura estratgica integrada

LA MISIN: DEFINIENDO EL NEGOCIO Y LAS COMPETENCIAS

La misin incluye dos llaves de decisin: definiendo el negocio, el que determina


dnde competir, y desarrollar las competencias centrales del negocio, las que
determinan los recursos y las capacidades necesarias para tener xito.
Existen dos tipos de informacin bien definida y articulada en la misin del negocio.
Primero, el objetivo del negocio debe incluir una visin de la competencia de hoy y
del futuro en cuanto a productos, cobertura, clientes y presencia geogrfica.
Segundo, las competencias esenciales deben incluir los recursos intangibles y
tangibles necesarios para alcanzar la posicin competitiva deseable. La misin debe
mostrar (alertar) los cambios que el negocio necesita realizar. Si no hay cambios en
la misin, existen pocas posibilidades de sobrevivir en este mundo dinmico.

LA ESTRUCTURA DE LAINDUSTRIA: ENTENDIENDO Y


NEGOCIANDO CON LAS FUERZAS EXTERNAS.

Analizando los ruidos de la estructura de la industria, se capturan las principales


fuerzas externas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a los gerentes a
entender las estrategias de una industria.
El modelo delta crtica y promueve modificaciones a las 5 fuerzas. Primero, la
rivalidad competitiva y la mentalidad de que el ganador se lleva todo. Segundo,
es la pregunta, qu tipo de industria los gerentes deberan analizar? El modelo de
Porter observa la industria en la que esta envuelta (inserta). Obviamente esa
industria siempre es relevante para los negocios. Sin embargo usando el modelo
Delta no slo visualiza su propia industria (mercado). El modelo extiende el anlisis
a las industrias en que sus clientes estn insertos y buscan sus necesidades de
manera de fidelizar al cliente.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: CONSTRUYENDO LAS


ACTIVIDADES PARA OBTENER UTILIDADES.

Despus de analizar las 5 fuerzas de Porter y entender las oportunidades y


amenazas del entorno, necesitamos definir una fuerte posicin competitiva que
responda al entorno. Nuevamente el modelo de Porter es importante como punto,
de partida. Este permite identificar las actividades que son ms importantes para
sacar ventajas competitivas y desarrollar programas de accin para lograr las
capacidades necesarias.
En el modelo Delta la solucin total al cliente busca la acertada cadena de valores
con los proveedores y los clientes, buscando la manera de enriquecer la relacin.
En el sistema Lock-In, observamos ms all de nuestra ms cercana industria como
un todo con todos sus complementos relevantes. Microsoft no slo observo a la
industria del sistema operativo sino a la industria de las aplicaciones. El desafo es
crear mecanismos donde las cadenas de valores formen una perfecta unin
(captabilidad). Una vez mas la estrategia esta centrada en la cooperacin y unin
(fidelizacin).

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@adenbs #estrategia
LA AGENDA ESTRATGICA: ESPECIFICANDO LAS TAREAS DEL
NEGOCIO.

La seleccin de la estrategia preferida, la misin del negocio, el anlisis de la


estructura de la industria, y el posicionamiento competitivo, proveen un respaldo
importante para el desarrollo de una agenda estratgica comprensiva. Esta debe
incluir tareas de accin dirigidas que logren concretar los objetivos estratgicos del
negocio. La agenda debe definir cada tarea con suficiente claridad de manera de
comunicar a travs de la organizacin. Debe identificar los indicadores necesarios y
objetivos asociados con cada tarea de manera de monitorear el negocio.
Observaciones: Primero, la agenda es dinmica, esta sujeta a revisiones continas.
Segundo, debe ser comunicado a travs de la organizacin. La comunicacin dentro
de una organizacin es elemental para lograr alinear los propsitos del negocio y
las acciones individuales de los participantes.

EL PROCESO ADAPTATIVO: ALINEANDO LA ESTRATEGIA CON LA


EJECUCIN.

La agenda estratgica integra todas las tareas necesarias que son requeridas para
determinar las direcciones (objetivos) del negocio. El proceso adaptativo va ms
all. Entra en los detalles de la ejecucin en la organizacin. Esto garantiza los
alineamientos de la estrategia y la ejecucin.

LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL-POR W.CHAN KIM/RENE


MAUBORGNE

LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES

El Cirque du Soleil triunf porque reconoci que para tener xito en el futuro, las
compaas tendran que dejar de competir entre s. La nica manera de vencer a la
competencia es dejar de tratar de vencerla.
Las compaas deben ir ms all de la competencia. A fin de lograr nuevas
oportunidades de crecimiento y rentabilidad.
La realidad es que las industrias jams permanecer estticas sino que evolucionan
constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas
van y vienen. La historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la
capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias.
En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas, tanto en
momentos de crecimiento como de decrecimiento econmico.
Nuestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de los
ocanos azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, no la
compaa ni la industria.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han
diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las
compaas atrapadas en el ocano rojo han seguido el enfoque convencional de
correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del

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@adenbs #estrategia
orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los ocanos azules
sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la
comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual
hemos denominado innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular
de la estrategia del ocano azul.
La innovacin en valor slo ocurre cuando las compaas logran alinear la
innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y elevar simultneamente el
valor para los compradores.

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALTICOS

Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en
lugar de propiciarlo.
La va para llegar a los ocanos azules tampoco es a travs de investigaciones
exhaustivas del mercado. Nuestra investigacin revel que los clientes difcilmente
pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los
clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir ms por menos. Y por lo
general desean ms de las mismas caractersticas que la industria ofrece
actualmente en sus productos y servicios.
Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las
alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar
tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con los
competidores existentes y de elegir entre ser el lder en diferenciacin o el lder en
costo.

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@adenbs #estrategia
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una


nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a
cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una industria:

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales


ha girado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. Esas
variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su
valor o puedan, en efecto, reducir el valor.
Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero
las compaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que no reaccionan al
cambio, o ni siquiera lo perciben.
La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de los
productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a
la competencia. Es el caso en el cual las compaas exageran en su servicio a los clientes, y
aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria
impone a los clientes.
La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para
los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar la
estrategia de precios de la industria.

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@adenbs #estrategia
El caso del Cirque du Soleil

Eliminar Incrementar
Las estrellas Un solo escenario
Los espectculos
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples

Reducir Crear
La diversin y el humor Un tema
El suspenso y el peligro Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica

Foco, divergencia (diferenciacin) y un mensaje contundente para comunicarse con


el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la
viabilidad comercial de las ideas generadoras de ocanos azules.
Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos
tender a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocios sern
complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es
imitativa y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece
de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable
que la compaa est encerrada en s misma o que sea un ejemplo clsico de
innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia
para despegar.

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@adenbs #estrategia
RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del
mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules.

PRIMERA VA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS

Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con
aqullas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios
alternativos.
Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son
diferentes pero cumplen el mismo propsito.
Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa
las alternativas, muchas veces inconscientemente.
Por alguna razn, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando
pasamos a ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan conscientemente
en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las
distintas industrias.

SEGUNDA VA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATGICOS DENTRO


DE CADA SECTOR

Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden


jerrquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo.

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@adenbs #estrategia
TERCERA VA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los
usuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la
decisin.
Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia
segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes
grandes. Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de
compradores. Por ejemplo, la industria farmacutica se concentra principalmente en
las personas que influyen sobre la decisin: los mdicos.

CUARTA VA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE


PRODUCTOS Y SERVICIOS

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la


mayora de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la
mayora de las industrias, los rivales convergen dentro de los lmites de los
productos y servicios ofrecidos. Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y
el costo de conseguir a una niera y estacionar el vehculo afectan el valor percibido
de una salida al cine.
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La
clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un
producto o servicio.

QUINTA VA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O


EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la funcin,


derivados de un clculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten
principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional.
Con el tiempo, las industrias cuya inclinacin es funcional se tornan todava ms
funcionales y las compaas cuya inclinacin es emocional se tornan todava ms
emocionales.
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas. Cuando
se les pregunta, responden con el mismo eco: ms de lo mismo por menos precio.

SEXTA VA: EXPLORAR LA DIMENSIN DEL TIEMPO

La mayora de las compaas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a


medida que se desenvuelven los acontecimientos.
El proceso de descubrir y crear ocanos azules no es cuestin de predecir o impedir
las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error segn el
cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que se les viene
a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructura para reorganizar las
realidades del mercado de una manera completamente nueva.

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@adenbs #estrategia
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

Nuestra investigacin revela que el proceso de planeacin estratgica de la mayora


de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. El proceso tiende a
empujar a las compaas a competir dentro del espacio existente del mercado.
El cuadro estratgico cumple tres propsitos. Primero, muestra el perfil estratgico
de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la
competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). El segundo lugar,
muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, y revela las
variables en las cuales stos invierten como parte de su estrategia. Por ltimo,
muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se
revela la manera como sta invierte en las variables competitivas y como podra
invertir en ellas en el futuro.

ELABORACIN DEL CUADRO ESTRATGICO

Dibujar un cuadro estratgico nunca es fcil. Ni siquiera es fcil identificar las


variables clave de la competencia.
La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y sus
competidores ofrecen las diversas variables competitivas.
Existen cuatro pasos para visualizar la Estrategia de Ocanos Azules (EOA):

PRIMER PASO: DESPERTAR VISUAL

Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes


resolver las diferencias de opinin con respecto al estado actual de las cosas. Otro
problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de
cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dar la
razn con respecto a sus decisiones anteriores.

17
@adenbs #estrategia
1. Despertar 2. Exploracin 3. Feria visual de 4. Comunicacin
visual visual la estrategia visual
Compare su Salga al campo a Dibuje su cuadro Distribuya sus
negocio con el de explorar las seis estratgico perfiles
sus competidores vas para crear como debera estratgicos de
dibujando su ocanos azules. ser con base en antes y
cuadro lo aprendido en despus en una
Observe las
estratgico tal las observaciones misma pagina
ventajas claras
como es. de campo. para facilitar la
de las
comparacin.
Vea donde alternativas de Obtenga
necesita cambiar productos y retroalimentacin Apoye solo los
su estrategia servicios. sobre otros proyectos y los
aspectos movimientos
Vea cuales
estratgicos operativos que le
variables debera
posibles de los permitan a su
eliminar, crear o
clientes de sus compaa llenar
cambiar.
competidores y los vacos a fin de
los no clientes. hacer realidad la
nueva estrategia.

SEGUNDO PASO: EXPLORACIN VISUAL

La manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este
paso podra parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la
responsabilidad por este aspecto de su proceso estratgico.
Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que
pueda remplazar la capacidad de ver por uno mismo.
No hay duda de que primero hay que fijar la atencin en los clientes. Pero no basta
con eso. Tambin hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo
usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observacin.

TERCER PASO: FERIA VISUAL DE LA ESTRATEGIA

Presentacin de todas las observaciones de campo para evaluacin y de los cuadros


estratgicos con las curvas de valor. Es muy importante en esta etapa el proceso
de retroalimentacin de los no clientes.

CUARTO PASO: COMUNICACIN VISUAL

Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste en comunicarla de


tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente.

18
@adenbs #estrategia
IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE

Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos slo
para caer en un charco. La pregunta es: Cmo maximizar el tamao del ocano
azul que se est creando?
A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el
camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus
ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los
clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn.
De esa manera, las compaas pueden ir ms all de la demanda existente a fin de
desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista.
Para ir ms all de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en
los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar
los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.

LOS TRES NIVELES DE LOS NO CLIENTES

Los no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su mercado. Se ubican al
borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece
apenas en cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran
clientes de la industria. Estn a la espera de saltar del barco y abandonar la
industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de
ofrecrseles un salto cualitativo en valor, no slo se quedaran sino que
multiplicaran la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de
grandes dimensiones.

19
@adenbs #estrategia
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar
lo que su industria ofrece por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.. Son los
compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer
sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella.
El tercer nivel de no clientes es el ms alejado de su mercado. Son los no clientes
que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. Por lo
general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes
inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a
que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las
oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.

APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA

El punto de partido es la utilidad para el comprador. Da su producto lugar a una


utilidad excepcional? Hay una razn verdaderamente atrayente para que el grueso
del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del ocano azul es
inexistente.
Fijar el precio estratgico correcto. Recuerde que una compaa no debe depender
exclusivamente del precio para crear demanda. Se ha fijado el precio de su
producto o servicio con el propsito de atraer al grueso de los compradores
objetivo, pensando en que estn en plena capacidad de pagar por l? Si no es as,
no podrn comprar, y su producto o servicio tampoco crear una agitacin
irresistible en el mercado.
El costo. Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas
maneras un margen de utilidades sano? Podr obtener utilidades al precio
estratgico, es decir, el precio fcilmente accesible al grueso de los compradores
objetivo? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco

20
@adenbs #estrategia
debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener
utilidades al nivel estratgico de precio.
Enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos que se
atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio?

PRUEBA DE LA UTILIDAD EXCEPCIONAL

Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio


para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compaas que
no ofrecen valor excepcional porque estn obsesionadas con la novedad de su
producto o servicio, especialmente si una nueva tecnologa forma parte del mismo.
A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y
se traduzca en mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems
represente un menos riesgo, no atraer al grueso de los compradores, por muchos
premios que consiga.
Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el
desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de sus
posibilidades tcnicas sino que debe concebirse en funcin de su utilidad para los
compradores.

LAS SEIS PALANCAS DE LA UTILIDAD

La mayora de las palancas son obvias. La simplicidad, la diversin e imagen, y la


amabilidad con el medio no necesitan mayor explicacin.
Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compaas deben verificar que su
producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tanto
para los clientes como para los no clientes.

21
@adenbs #estrategia
LAS SEIS ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR

LA FIJACIN DEL PRECIO Y LOS OBJETIVOS DE COSTOS

PRIMER PASO: IDENTIFICAR LA BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO


DEL MERCADO

Al fijar sus precios, todas las compaas miran primero los productos y servicios
que ms se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran
otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es
necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos.
Distinta forma, misma funcin. Muchas compaas creadoras de ocanos azules
atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple
la misma funcin o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma
fsica es muy diferente.
Distinta forma y funcin, mismo objetivo. Algunas compaas atraen clientes
desde espacios todava ms distantes.

22
@adenbs #estrategia
SEGUNDO PASO: ESPECIFICAR UN NIVEL DENTRO DE LA BANDA DE
PRECIOS

La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cul


puede ser dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la
imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores principales. El primero es el
grado de proteccin legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes
o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compaa es propietaria de
un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin, como
sera el caso de una costosa planta de produccin.

DE LA POLTICA ESTRATEGIA DE FIJACIN DE PRECIOS A LA


FIJACIN DE COSTOS MNIMOS

A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la


compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad
esperado y llegar as a la fijacin de costos mnimos. En este caso es esencial el
ejercicio de restarle el costo al precio y no sumrselo, si lo que se busca es llegar a
una estructura de costos a la vez rentable y difcil de igualar.
Si las compaas se dejan arrastrar por la tentacin de elevar el precio o reducir la
utilidad del producto, en lugar de hacer esfuerzos por ahondar en la manera de
cumplir con la fijacin de costos mnimos de una manera imaginativa, no avanzarn
por el camino de los ocanos azules lucrativos. Son tres las palancas principales
que las compaas pueden mover a fin de cumplir su meta de costos.
La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de
costos desde la etapa de produccin hasta la distribucin.
Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compaas para cumplir con sus
metas de costos es la de alianzas. Las alianzas son un medio para asegurar rpida y
23
@adenbs #estrategia
eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de
costos.
La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compaas para conseguir el
margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su poltica estratgica de precios:
cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede superar muchas
veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del nivel estratgico del
precio.

DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIN

LOS EMPLEADOS

No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que
una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.
Antes de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo concertado
por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implcitas en
la ejecucin de la idea. Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus
empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que
todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones,
responsabilidades y remuneracin.

LOS ALIADOS COMERCIALES

Quiz ms nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los


socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus
utilidades o su posicin en el mercado.

EL PBLICO EN GENERAL

La oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse entre el pblico en general,


especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o
polticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores.
El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas los
empleados, los aliados y el pblico en general-- consiste en plantear el dilogo
abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea.
Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habr
sorpresas.

24
@adenbs #estrategia
EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES

Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que las
compaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de
traducir el pensamiento en accin.
Los gerentes nos han asegurado que el desafo es duro e implica superar cuatro
barreras. La primera es de percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca
de la necesidad de un cambio estratgico.
La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras ms
grande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios
para ejecutarlo.
La tercera barrera se relaciona con la motivacin. Eso es algo que tarda aos, y los
gerentes no tienen tanto tiempo.
La ltima barrera es poltica. Tal como lo manifestara un gerente, en nuestra
organizacin uno recibe el disparo antes de ponerse de pie.
Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores son
los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es
preciso abandonar la sabidura convencional y recurrir a algo que hemos
denominado liderazgo para inclinar la balanza.

ATRAVESAR LA BARRERA DE LA PERCEPCIN

La batalla ms dura en muchas iniciativas de cambio y transformacin es lograr que


las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se pongan de
25
@adenbs #estrategia
acuerdo sobre sus causas. La mayora de los directores ejecutivos de las empresas
recurren a las cifras para basar su argumentacin a favor del cambio, e insisten en
que la compaa debe fijar y lograr mejores resultados: Slo hay dos alternativas
en materia de desempeo: cumplir las metas de desempeo, o superarlas.

EXPERIMENTAR LA ALCANTARILLA ELCTRICA

Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores
problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los dems
empleados deben tener que imaginar hiptesis sobre la realidad. Las cifras son
cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es
algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a
la accin. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para
derrumbar rpidamente la barrera de la percepcin.

TRATAR CON LOS CLIENTES DESCONTENTOS

Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de


la oficina para que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que
oigan personalmente a los clientes ms descontentos. No se atenga a lo que dicen
las encuestas de mercado.
Dicho simplemente, no hay nada como conocer y or personalmente a los clientes
insatisfechos.
Qu hace usted cuando desea crear conciencia en su organizacin sobre la
necesidad de un cambio estratgico para romper con el estado de cosas?
Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y
superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas
operativos? Pone a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan los
reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata a un tercero para que
vea por usted y distribuya encuestas de investigacin de mercados?

SUPERAR LA BARRERA DE LOS RECURSOS

Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que
ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de
recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las zonas
calientes, las zonas fras y la negociacin.
Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero
pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las
zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un
impacto menor sobre el desempeo.
La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por
los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos.
Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero
generan un impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen
el impacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos?

26
@adenbs #estrategia
EMBARCARSE EN LA NEGOCIACIN

Adems de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad,
los lderes que inclinan la balanza negocian hbilmente los recursos que no
necesitan a cambio de otros de los cuales carecen.
Asigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de
conseguir y conseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes? Cules son
sus zonas calientes? Cules actividades ejercen un mayor impacto sobre el
desempeo pero carecen de recursos suficientes? Cules son sus zonas fras?
Cules actividades cuentan con un exceso de recursos pero tienen un impacto
insignificante sobre el desempeo? Cuenta con oportunidades para negociar, y qu
puede negociar?

PONER A LAS PERSONAS CLAVE EN UNA PECERA

El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivacin


entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus
actuaciones. Por eso hablamos de gestin transparente, en donde las actuaciones y
las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera. De
esa manera, las repercusiones de la falta de accin de las personas clave se
magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se
establece un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma
oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la
transparencia, la inclusin y la equidad.

ATOMIZAR PARA HACER QUE LA ORGANIZACIN CAMBIE POR S


MISMA

El ltimo factor de la influencia desproporcionada es la atomizacin. sta se refiere


a la forma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms
sutiles y delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la
posibilidad de cumplir con el desafo estratgico, es poco probable que el cambio se
exitoso.
Trata usted de motivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus
esfuerzos en sus personas clave o principales generadores de influencia? Pone de
manifiesto las actuaciones de las personas clave y las maneja como en una pecera,
conforme a un proceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir algo
desempeo y cruza los dedos hasta que salen las cifras del trimestre? Plantea
visiones estratgicas grandiosas, o descompone el problema para que se lo pueda
atacar desde todos los niveles?

ASEGURAR UN CONSEJERO EN LAS FILAS DE LA ALTA GERENCIA

A la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayora de los lderes se


concentran en contar con destrezas funcionales fuertes en reas tales como
marketing, operaciones y finanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los lderes
que operan para inclinar la balanza tambin incorporan una funcin en la cual pocos
ejecutivos piensan: el consejero.
27
@adenbs #estrategia
Apalancar a los ngeles y silenciar a los demonios
A fin de tumbar las barreras polticas, es preciso preguntarse dos cosas:
Quienes son mis demonios? Quienes lucharan en mi contra? Quienes
sern los ms afectados por mi futura estrategia de ocano azul?
Quienes son mis ngeles? Quienes me respaldaran espontneamente?
Quienes sern los mas beneficiados por el cambio estratgico?
No luche en solitario. Busque que la voz ms fuerte resonante pelee a su lado.
Identifique a sus detractores y sus seguidores - olvdese de los de en medio - y
trate de lograr un desenlace favorable para los dos grupos.
Un factor fundamental para ganarse a los detractores o demonios es conocer todos
los ngulos desde los cuales pueden atacar, a fin de desarrollar contra argumentos
apoyados en hechos y razones irrefutables.

INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA

Es slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de


una estrategia, para bien o para mal, que una compaa se destaca como ejecutora
contundente.
Mientras ms lejos se encuentren los empleados de la cpula y mientras ms
escasa haya sido su participacin en la creacin de la estrategia, mayor ser el
pnico.

28
@adenbs #estrategia
LA TEORA DEL RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL

El reconocimiento inspiraba una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a las


personas a hacer ms de lo que se les peda y cooperar voluntariamente. Por
consiguiente, en la medida en que la percepcin acerca del proceso equitativo
conlleva un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas
estarn mejor dispuestas a dar de s mismas y cooperar con el xito de la
organizacin en la ejecucin de la estrategia.

CONCLUSIN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIN DE LA ESTRATEGIA


DEL OCANO AZUL

BARRERAS CONTRA LA IMITACIN DE LA ESTRATEGIA DEL


OCANO AZUL

La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de


otras compaas.
Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un
segundo actor.
Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin.
El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el innovador,
disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.
Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin.
La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y culturales
considerables.
Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y seguidores
fieles, lo cual ahuyenta a los imitadores.

Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, convirtindose en un
blanco mvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadindolos
durante el proceso. El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los
imitadores durante el mayor tiempo posible.
La competencia estar ms presente y continuar siendo un factor crtico de la
realidad del mercado. Para obtener un alto desempeo en este mercado saturado,
las compaas deben dejar de competir por participacin y crear ocanos azules.

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@adenbs #estrategia
ESTRATEGIAS PARA LA INNOVACIN

ESTRATEGIA 1: CAMBIAR LA EXPERIENCIA DE LOS CLIENTES

Los clientes pasan sus das tratando de satisfacer sus propias necesidades.
Incidentalmente, algunos de estos actos resultan en la necesidad de algo que te
ofrecemos. Pero muy pocos clientes dedican mucha energa emocional pensando
acerca de su oferta. Entonces, cmo te metes en sus experiencias? Y para las
empresas emprendedoras, cmo asegurarse de que todas las experiencias
relevantes son tomadas en cuenta?
Es importante tener en cuenta que ninguna estrategia tendr xito de forma
indefinida. Los competidores copian, los mercados cambian, y las organizaciones
pueden ser lentas durante las fases ascendentes que inevitablemente llegan a su
fin. Inculcar constantes mejoras en la cadena de consumo en su proceso
estratgico global puede ayudar a crear oportunidades de crecimiento continuo.
Una cadena de consumo es un conjunto de actividades relacionadas que describe
cmo un consumidor utiliza un producto.

Etapas de desarrollo:
1. Seleccione un segmento objetivo (lo ideal sera basar su eleccin en el
comportamiento del cliente en lugar de la demografa).
2. Identificar a las personas dentro de su empresa que entran en contacto con
los miembros de ese segmento de clientes, y ensamblarlos en un pequeo
grupo de trabajo o grupo de discusin.
3. Pida al grupo que describa la experiencia de sus clientes, desde la toma de
conciencia inicial de la necesidad hasta el punto en el que se ha agotado un
producto o una relacin se termina.

30
@adenbs #estrategia
4. Crear una cadena de consumo hipottico (ver grfico), usando una serie de
"escenas" de la experiencia de un cliente y sus enlaces, teniendo en cuenta lo
que sucede para mover un cliente de una escena a otra.
5. Valorar crticamente lo bien que estn mejorando las experiencias de
consumo del cliente. Existen vnculos que el cliente no los prefiere? Hay
formas en las que se pueda servir mejor a ese segmento? Hay propuestas
que el cliente no valora?
6. 6. Utilice la cadena de consumo para la prospeccin de innovaciones. Cmo
se puede construir para cambiar radicalmente algo en la forma en que la
cadena trabaja actualmente y con ello crear una ventaja? Qu eslabn de la
cadena representa la mejor oportunidad para un cambio, y cmo podemos
hacer que este enlace sea ms rpido, mejor, ms barato, ms cmodo, o
ms fcil de usar para el cliente?

ESTRATEGIA 2: TRANSFORMAR LA PROPUESTA DE VALOR

Esta herramienta captura lo bien que su oferta es atractiva a las necesidades de los
clientes en este momento. Comience por lo sencillo, mediante la identificacin de
una propuesta de valor y un segmento importante de clientes. Luego analice para
ver donde se puede mejorar los atributos positivos y eliminar los negativos, como
en la tabla de abajo.

31
@adenbs #estrategia
ESTRATEGIA 3: CAMBIAR EL MODELO DE NEGOCIO

CAMBIAR LA UNIDAD DE NEGOCIO

Todo negocio tiene unos 8-10 factores claves de xito que impulsan su
competitividad - cambindolos se puede lograr una transformacin.

CAMBIAR LAS MTRICAS CLAVE

Cualquier negocio funciona con "indicadores clave" que determinan su rendimiento.


Las empresas agresivas pueden cambiar radicalmente estas mtricas.

Algunas ideas para pensar:


Cul es el resultado principal que su cliente busca lograr?
Cmo mide el cliente este resultado?
Cules son los impulsores claves de utilidades en el negocio de sus clientes?
Se le ocurre alguna manera de...
o Ayudar al cliente a mejorar sus ratios clave (financieros, operativos, de
inversin)?
o Ayudar al cliente a identificar, entender y gestionar mejor lo que
realmente impulsa el xito en su negocio?

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

MODELO CANVAS Alexander Osterwalder Yves Pigneur

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor.

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve mdulos


bsicos que reflejen la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos
nueve mdulos cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad econmica. El modelo de negocio es una especie de
anteproyecto de una estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos y
sistemas de una empresa.

Los nueve mdulos:

1. Segmentos de mercado: En este mdulo se definen los diferentes grupos de


personas o entidades a los que se dirige una empresa. Para quin creamos
valor? Cules son nuestros clientes ms importantes?

2. Propuesta de valor: En este mdulo se describe el conjunto de productos y


servicios que crean valor para un segmento de mercado especfico. Qu
valor proporcionamos a nuestros clientes? Qu problema de nuestros
32
@adenbs #estrategia
clientes ayudamos a solucionar? Qu necesidades de los clientes
satisfacemos? Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?

3. Canales de comunicacin, distribucin y ventas: en este mdulo se explica el


modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de
mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Qu
canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Cmo establecemos
actualmente el contacto con los clientes? Cmo se conjugan nuestros
canales? Cules tienen mejores resultados? Cules son ms rentables?
Cmo se integran en las actividades diarias de los clientes?

4. Relaciones con los clientes: se describe los diferentes tipos de relaciones que
se establece una empresa con un determinado segmento de mercado. Qu
tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado? Qu tipo de
relaciones hemos establecido? Cul es su coste? Cmo se integran en
nuestro modelo de negocio?

5. Fuentes de ingresos: se refiere al flujo de caja que genera una empresa en


los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es
necesario restar los gastos a los ingresos). Por qu valor estn dispuestos a
pagar nuestros clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo pagan
actualmente? Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las diferentes
fuentes de ingresos al total de ingresos?

6. Recursos clave: En este mdulo se describen los activos ms importantes


para que un modelo de negocio funcione. Qu recursos clave requieren
nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relac iones con clientes
y fuentes de ingresos?

7. Actividades clave: se describen las acciones ms importantes que debe


emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Qu
actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de
distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

8. Asociaciones clave: se describe la red de proveedores y socios que


contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio. Quines son
nuestros socios clave? Quines son nuestros proveedores actividades clave
realizan los socios?

9. Estructura de Costos: se describen todos los costes que implica la puesta en


marcha de un modelo de negocio. Cules son los costes ms importantes
inherentes a nuestro modelo de negocio? Cules son los recursos clave ms
caros? Cules son las actividades clave ms caras?

33
@adenbs #estrategia
LONG TAIL

Los modelos de negocio de Long Tail (Cola Larga) se refieren a vender menos de
ms: se enfocan en ofrecer una gran cantidad de productos de nicho, cada uno de
los cuales se vende con relativa poca frecuencia.
Las ventas acumuladas de los tems de nicho puede ser tan lucrativa como los
modelos tradicionales donde una poca cantidad de productos cuentan con la mayor
cantidad de las ventas (Paretto).
La estrategia Long Tail fue popularizada por Chris Anderson en un artculo de
octubre 2004 la revista Wired, en el que mencionaba Amazon.com, Apple y Netflix
como ejemplos de empresas que han practicado esta estrategia. Anderson elabor
el concepto en su libro La Cola Larga: Por qu el futuro del negocio es vender
menos de ms?.
Los bajos costos de distribucin y de inventario de las empresas que aplican con
xito esta estrategia les permite obtener un beneficio significativo de la venta a
muchos clientes de pequeos volmenes de artculos difciles de encontrar. Las
ventas totales de este gran nmero de "artculos no populares" se llama cola larga
(long tail). Los ingresos pueden provenir de varias fuentes: publicidad, venta de
productos, suscripciones, etc.

34
@adenbs #estrategia
Anderson cree que son tres los disparadores econmicos popularizaron a este
modelo en la industria de los medios de comunicacin:
1. La democratizacin de las herramientas de produccin: la cada de los costos
de tecnologa le permitieron a las personas acceder a herramientas que eran
prohibitivamente caras algunos aos antes. Millones de apasionados
amateurs pueden ahora grabar msica, producir pelculas cortas y disear
software simple con resultados profesionales.
2. La democratizacin de la distribucin: internet ha hecho de la distribucin de
contenidos digitales un commodity, y redujo dramticamente los costos de
transaccin, comunicacin e inventario, abriendo nuevos mercados para
productos de nicho.
3. Costos decrecientes de bsqueda para conectar la oferta con la demanda: el
verdadero desafo de vender contenidos de nicho es encontrar compradores
potencialmente interesados. Poderosos motores de bsqueda y
recomendacin, ratings para usuarios y comunidades de inters han hecho
esto mucho ms fcil.
La investigacin de Anderson se enfoc primeramente en la industria de los medios
de comunicacin. Por ejemplo, mostr cmo la compaa de alquiler de videos on
line Netflix se movi hacia el licenciamiento de una gran cantidad de pelculas de
nicho. Mientras cada pelcula de nicho es alquilada con poca frecuencia, los ingresos
acumulados del vasto catlogo de pelculas de nicho rivalizaban con los ingresos
provenientes del alquiler de pelculas xito de taquilla.
Pero Anderson demostr que el concepto de Cola Larga aplica para otras industrias
adems de la de medios de comunicacin masiva.
El concepto de Cola Larga luego se populariz en los negocios on line (eBay, basado
en una gran cantidad de subastadores vendiendo y comprando pequeas
cantidades de tems no populares), microfinanzas (Grameen Bank) y en los
35
@adenbs #estrategia
mecanismos de redes sociales (por ejemplo, el crowdsourcing, crowdcasting, peer-
to-peer), modelos econmicos y de mercadeo (marketing viral).

MULTI-SIDED PLATFORMS

"Multi-Sided Plataforms" (MSP) es otro de los patrones de modelos de negocio.


Rene cara a cara dos o ms grupos de clientes distintos pero interdependientes.
Estas plataformas son de valor para un grupo de clientes slo si los otros grupos de
clientes estn tambin presentes. La plataforma crea valor, facilitando la interaccin
entre los diferentes grupos. Una MSP crece en valor en la medida en que atrae a
ms usuarios, un fenmeno conocido como el "efecto red".
"Los efectos de red" y "bucles de retroalimentacin positiva", son trminos
econmicos que describen los beneficios de bola de nieve a los primeros que entran
en algunos mercados.
Por ejemplo, mientras ms personas utilizan la bsqueda de Google, ms datos
tiene la empresa, y los datos son la materia prima para ajustar sus resultados de
bsqueda an ms. Y cuanto mayor sea su cuota de mercado en bsquedas, ms
anunciantes quieren sus anuncios publicados en Google para llegar a una mayor
audiencia. Eso, a su vez, consolida la posicin de Google como el lder en el
mercado de la publicidad on line y fortalece su poder de fijacin de precios. De
acuerdo con Bill Gates, "Hay varios circuitos de retroalimentacin positiva en este
negocio, y son particularmente de gran alcance".
Un modelo de negocio describe la racionalidad de cmo una organizacin crea,
entrega y captura de valor. Un modelo de negocio dicta las estrategias de corto y
largo plazo para lograr ventajas competitivas que a su vez se traducen en el modelo
operativo (Procesos, Tecnologa, Gente, Instalaciones, Equipos e Indicadores) para
su ejecucin.
Un ejemplo de MSP podra ser el desarrollo de una plataforma de juegos. El valor
de la plataforma para un grupo de usuarios en particular depende en gran medida
del nmero de usuarios provenientes de "otros lados" de la plataforma. Una consola
de videojuegos slo atraer a usuarios/compradores si hay suficientes juegos
disponibles para la plataforma. Por otro lado, los desarrolladores de juegos
desarrollarn juegos para una nueva videoconsola slo si un nmero importante de
jugadores lo usan.
Desde una perspectiva estratgica, una forma en que MSP resuelven este
problema es mediante la subvencin de un segmento de clientes. A pesar de
que un operador de la plataforma puede incurrir en costos por servir a todos
los grupos de clientes, se decide a menudo atraer a un segmento a la
plataforma con una propuesta de valor de bajo costo a fin de atraer a
usuarios de otros lados de la plataforma.
Desde la perspectiva de un modelo operativo / ejecucin, la organizacin
alinea sus procesos de ventas, marketing, servicios y funciones de apoyo
para entregar los mrgenes requeridos para el xito del negocio.

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FREMIUN MODEL

Freemium es un modelo de negocio por el cual se proporciona un producto o


servicio (por lo general una oferta digital, como software, multimedia, juegos o
servicios web) de forma gratuita, pero una prima se cobra por las caractersticas
avanzadas, la funcionalidad o productos y servicios relacionados. Los usuarios
gratuitos son financiados por otra parte del modelo de negocio o por otro segmento
de clientes.
La palabra "freemium" es un acrnimo que combina los dos aspectos del modelo de
negocio: "libre" y "premium".

MODELO DEL CEBO Y EL GANCHO

Tambin llamado el modelo de la maquina y hojas de afeitar. Es un modelo de


negocio en el que un artculo se vende a un precio bajo (o regalado de forma
gratuita) con el fin de aumentar las ventas de productos complementarios, tales
como impresoras de inyeccin y cartuchos de tinta, "Swiffers" y el lquido de
limpieza, telfonos mviles y contratos de servicios o consolas de videojuegos y
juegos. Este modelo es distinto de la comercializacin de muestras gratuitas, que
no dependen de los productos o servicios complementarios.

OPEN BUSINESS MODEL (INNOVACIN ABIERTA)

OBM pueden ser usados por compaas para crear y capturar valor mediante la
colaboracin sistemtica de socios externos.
Utilizando este modelo, las empresas buscan fuera de sus fronteras ideas y
propiedad intelectual (IP) que puede traer hacia adentro de la organizacin, as
como sus licencias no utilizadas de autora propia a otras organizaciones.
Las empresas son cada vez ms conscientes de que no cuentan con todos los
recursos necesarios para competir con xito en entornos cada vez ms complejos y
tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por s mismas.
La razn por la que las empresas estn empezando a adoptar modelos de negocio
abiertos es la necesidad de acelerar la creacin de valor. Para la empresa que cede
sus recursos a terceros la adopcin del modelo de negocio abierto puede aumentar
la tasa de utilizacin de sus recursos y tambin por tanto el retorno a las
inversiones necesarias para obtener dichos recursos. Por otro lado, las empresas
que emplean recursos externos en su propio negocio obtienen ventajas en trminos
de velocidad de desarrollo de nuevos productos, ms fcil acceso a los mercados, al
conocimiento y la tecnologa, y en general a recursos que hubieran sido costosos y
difciles de desarrollar.

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