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Negocios Innovadores
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@adenbs #estrategia
EL MODELO DELTA POR ARNOLDO C. HAX
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@adenbs #estrategia
La estrategia del mejor producto se sustenta en la forma clsica de competencia
que declara que hay slo dos formas de ganar: bajos costos o diferenciacin. El
problema es que la diferenciacin es rara vez una fuente de ventaja sostenible,
dado que una vez que la estrategia es revelada y se hace conocida, la tecnologa a
menudo permite una rpida imitacin que neutraliza la ventaja competitiva
buscada.
Si ese es el caso, la nica opcin disponible es el bajo costo. La posicin del bajo
costo no deja mucho espacio para el xito, despus de todo, cuntos son los que
pueden disfrutar simultneamente de las ventajas de un bajo costo? Esto da lugar a
efectos indeseados que haban eludido antes, incluyendo excesiva rivalidad,
imitaciones y el impacto adverso en mrgenes y ganancia para todos los
competidores.
Las competencias que se requieren para un posicionamiento exitoso en la estrategia
del mejor producto son:
El desarrollo de una cadena eficiente de produccin y distribucin, la que
asegure bajos costos de infraestructura.
Capacidad interna para desarrollar nuevos productos.
El asegurar canales de distribucin, que transporten en forma masiva los
productos a los mercados objetivos.
El criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando
de igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son estandarizados y los
clientes pasan a ser uno ms (sin rostro).
La Commoditization es una real amenaza y a menudo un resultado inevitable
dado la imitacin de los competidores. Es usual que las empresas fragmenten su
negocio y ofrezcan productos que no tienen ninguna conexin en s.
Existen, obviamente, compaas exitosas en esta esquina del tringulo. Por
ejemplo, Sony Wega ofreciendo un producto diferenciado en aparatos de televisin,
pese a que la durabilidad de esta diferenciacin es discutible. En la posicin de bajo
costo se muestran dos compaas muy exitosas en industrias medianas: Southwest
de la industria comercial de aerolneas y Nucor en acero. El hecho de que sean
excepciones a la regla sirve para subrayar las dificultades de adquirir competencia
exitosa en esta esquina.
Dadas las caractersticas estructurales adversas del posicionamiento de mejor
producto en muchas situaciones, uno tiene que preguntare porque muchas
compaas caen en la trampa de aceptar esta opcin como la nica disponible.
En el lado izquierdo del tringulo est la opcin que llamamos Solucin Integral al
Cliente que representa un viraje de 180 con respecto al mejor producto. En vez
de vender productos estandarizados y despersonalizados al cliente, se proveen
soluciones de portafolio de productos y servicios que representan un valor nico
para un cliente determinado. En vez de actuar en forma independiente, se fomenta
la asociatividad entre quienes constituyen la empresa. En vez de entrar en guerra
con nuestros competidores, se busca la cooperacin que establece la vinculacin
deseada con los clientes.
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En este caso no es la cadena de distribucin la relevante sino la cadena que incluye
a nuestra empresa, los clientes y nuestros proveedores claves. No es nuestra
capacidad para desarrollar productos lo relevante para innovar, si lo es el desarrollo
conjunto con nuestros clientes, ellos son centrales en nuestro xito.
La transformacin hacia la solucin de cliente total requiere de una manera
diferente de capturar al cliente. Hay tres opciones que se pueden perseguir
simultneamente.
Primero, redefinir el proceso de compromiso del cliente. Esto significa que hay que
segmentar cuidadosamente los clientes, ordenndolos en tramos adecuados, que
reflejen distintas prioridades y dando un tratamiento diferenciado para cada tramo.
Esto es lo que Saturn hizo cuando redefinieron la experiencia de comprar un auto
en USA.
Segundo, se debera pensar como usar habilidades para ejecutar algunas
actividades para clientes que previamente se han usado para si mismos, porque se
pueden ejecutar ms eficientemente. Esto es lo que se llama integracin del cliente
y es el negocio de EDS, una compaa que redefini el outsourcing IT en EEUU.
Tercero, considerar la expansin tanto como sea posible de la apertura de
productos y servicios que se estn ofreciendo al cliente, en forma horizontal. El
mejor ejemplo de este posicionamiento es Fidelity, una firma que provee cobertura
total de servicios financieros a sus clientes.
Estas tres opciones deberan hacerse en forma simultnea para un mayor impacto
de la estrategia Solucin total al cliente.
Castrol, una de las compaas lderes en lubricantes en el mundo, se dio cuenta que
la estrategia del mejor producto no iba a ninguna parte, dado que el negocio se
estaba diversificando a travs de productos premium y que no se estaban
generando ventajas competitivas sostenibles. Orientaron entonces sus esfuerzos
hacia la solucin de cliente total.
Primero, hicieron un cuidadoso proceso de segmentacin del cliente, identificando
diferentes sectores, como cemento, azcar, pulpa y papel, alimentos y bebidas, etc.
El siguiente paso fue identificar para cada segmento del mercado, clientes a los
cuales dirigirse con distintos grados de prioridades. Esto lo hicieron reconociendo
las actitudes que los clientes tenan para aceptar la solucin de cliente total.
Definieron tres segmentos:
Primer segmento objetivo: clientes conscientes de la productividad, que requieren
soporte para mejorar la productividad, reducir costos e incrementar las ventas.
Segundo segmento objetivo: clientes conscientes del costo, que no producen en
economa de escala o ventas de mucho volumen. El tercer segmento y el menos
deseable: clientes conscientes de los precios, que compran al que ofrece el menor
precio.
Esta segmentacin es crtica porque no se puede tratar a cada cliente igual.
La propuesta de Castrol para el primer grupo objetivo se refiere a soluciones
documentadas y customizadas, que significa una oferta no convencional. El proceso
comienza en la junta de ejecutivos, que intercambian informacin inicial y
finalmente se elabora una propuesta que implica un contrato de largo plazo. El
mejoramiento continuo y el aprendizaje conduce al estado siguiente del ciclo.
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La leccin de Castrol se resume es no tratar a cada cliente igual, vender soluciones
y no productos, documentar, involucrar al equipo ejecutivo para desarrollar
relaciones de largo plazo, basadas en aprendizaje, confianza y beneficios mutuos.
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Modelo de
Negocio
Innovacin Efectividad
operacional
Cliente como
objetivo
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El mejor producto Solucin total al cliente Sistema Dominante
(Lock- In)
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LA FORMULA GANADORA DEL MODELO DELTA
Sistema dominante
(barreras de salida)
Modelo de Negocios
Procesos adaptativos
Agenda Estratgica
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Figura 4. El Modelo Delta- una estructura estratgica integrada
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LA AGENDA ESTRATGICA: ESPECIFICANDO LAS TAREAS DEL
NEGOCIO.
La agenda estratgica integra todas las tareas necesarias que son requeridas para
determinar las direcciones (objetivos) del negocio. El proceso adaptativo va ms
all. Entra en los detalles de la ejecucin en la organizacin. Esto garantiza los
alineamientos de la estrategia y la ejecucin.
El Cirque du Soleil triunf porque reconoci que para tener xito en el futuro, las
compaas tendran que dejar de competir entre s. La nica manera de vencer a la
competencia es dejar de tratar de vencerla.
Las compaas deben ir ms all de la competencia. A fin de lograr nuevas
oportunidades de crecimiento y rentabilidad.
La realidad es que las industrias jams permanecer estticas sino que evolucionan
constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas
van y vienen. La historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la
capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias.
En las industrias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas, tanto en
momentos de crecimiento como de decrecimiento econmico.
Nuestro estudio muestra que la unidad de anlisis para explicar la creacin de los
ocanos azules y el alto desempeo sostenido es el movimiento estratgico, no la
compaa ni la industria.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han
diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las
compaas atrapadas en el ocano rojo han seguido el enfoque convencional de
correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del
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orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los ocanos azules
sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la
comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual
hemos denominado innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular
de la estrategia del ocano azul.
La innovacin en valor slo ocurre cuando las compaas logran alinear la
innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y elevar simultneamente el
valor para los compradores.
Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en
lugar de propiciarlo.
La va para llegar a los ocanos azules tampoco es a travs de investigaciones
exhaustivas del mercado. Nuestra investigacin revel que los clientes difcilmente
pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los
clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir ms por menos. Y por lo
general desean ms de las mismas caractersticas que la industria ofrece
actualmente en sus productos y servicios.
Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las
alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar
tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lgica de compararse con los
competidores existentes y de elegir entre ser el lder en diferenciacin o el lder en
costo.
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EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
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El caso del Cirque du Soleil
Eliminar Incrementar
Las estrellas Un solo escenario
Los espectculos
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples
Reducir Crear
La diversin y el humor Un tema
El suspenso y el peligro Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
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RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO
El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del
mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules.
Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con
aqullas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios
alternativos.
Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son
diferentes pero cumplen el mismo propsito.
Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa
las alternativas, muchas veces inconscientemente.
Por alguna razn, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando
pasamos a ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan conscientemente
en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las
distintas industrias.
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TERCERA VA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los
usuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la
decisin.
Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia
segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes
grandes. Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de
compradores. Por ejemplo, la industria farmacutica se concentra principalmente en
las personas que influyen sobre la decisin: los mdicos.
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ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS
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1. Despertar 2. Exploracin 3. Feria visual de 4. Comunicacin
visual visual la estrategia visual
Compare su Salga al campo a Dibuje su cuadro Distribuya sus
negocio con el de explorar las seis estratgico perfiles
sus competidores vas para crear como debera estratgicos de
dibujando su ocanos azules. ser con base en antes y
cuadro lo aprendido en despus en una
Observe las
estratgico tal las observaciones misma pagina
ventajas claras
como es. de campo. para facilitar la
de las
comparacin.
Vea donde alternativas de Obtenga
necesita cambiar productos y retroalimentacin Apoye solo los
su estrategia servicios. sobre otros proyectos y los
aspectos movimientos
Vea cuales
estratgicos operativos que le
variables debera
posibles de los permitan a su
eliminar, crear o
clientes de sus compaa llenar
cambiar.
competidores y los vacos a fin de
los no clientes. hacer realidad la
nueva estrategia.
La manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este
paso podra parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la
responsabilidad por este aspecto de su proceso estratgico.
Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que
pueda remplazar la capacidad de ver por uno mismo.
No hay duda de que primero hay que fijar la atencin en los clientes. Pero no basta
con eso. Tambin hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo
usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observacin.
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IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE
Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos slo
para caer en un charco. La pregunta es: Cmo maximizar el tamao del ocano
azul que se est creando?
A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el
camino opuesto. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus
ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los
clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en comn.
De esa manera, las compaas pueden ir ms all de la demanda existente a fin de
desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista.
Para ir ms all de la demanda existente, piense primero en los no clientes que en
los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en consolidar
los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.
Los no clientes del primer nivel son los ms cercanos a su mercado. Se ubican al
borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece
apenas en cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran
clientes de la industria. Estn a la espera de saltar del barco y abandonar la
industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin embargo, de
ofrecrseles un salto cualitativo en valor, no slo se quedaran sino que
multiplicaran la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de
grandes dimensiones.
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El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar
lo que su industria ofrece por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.. Son los
compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer
sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella.
El tercer nivel de no clientes es el ms alejado de su mercado. Son los no clientes
que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. Por lo
general, ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes
inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo, lo cual se debe a
que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las
oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.
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debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impidan obtener
utilidades al nivel estratgico de precio.
Enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos que se
atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio?
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LAS SEIS ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR
Al fijar sus precios, todas las compaas miran primero los productos y servicios
que ms se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general miran
otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio es
necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos.
Distinta forma, misma funcin. Muchas compaas creadoras de ocanos azules
atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio que cumple
la misma funcin o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero cuya forma
fsica es muy diferente.
Distinta forma y funcin, mismo objetivo. Algunas compaas atraen clientes
desde espacios todava ms distantes.
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SEGUNDO PASO: ESPECIFICAR UN NIVEL DENTRO DE LA BANDA DE
PRECIOS
LOS EMPLEADOS
No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que
una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.
Antes de hacer pblica una idea, las compaas deben hacer un esfuerzo concertado
por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implcitas en
la ejecucin de la idea. Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus
empleados para encontrar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que
todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones,
responsabilidades y remuneracin.
EL PBLICO EN GENERAL
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EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL
Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que las
compaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de
traducir el pensamiento en accin.
Los gerentes nos han asegurado que el desafo es duro e implica superar cuatro
barreras. La primera es de percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca
de la necesidad de un cambio estratgico.
La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras ms
grande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios
para ejecutarlo.
La tercera barrera se relaciona con la motivacin. Eso es algo que tarda aos, y los
gerentes no tienen tanto tiempo.
La ltima barrera es poltica. Tal como lo manifestara un gerente, en nuestra
organizacin uno recibe el disparo antes de ponerse de pie.
Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores son
los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es
preciso abandonar la sabidura convencional y recurrir a algo que hemos
denominado liderazgo para inclinar la balanza.
Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores
problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los dems
empleados deben tener que imaginar hiptesis sobre la realidad. Las cifras son
cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es
algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a
la accin. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para
derrumbar rpidamente la barrera de la percepcin.
Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que
ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de
recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las zonas
calientes, las zonas fras y la negociacin.
Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero
pueden generar grandes ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las
zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un
impacto menor sobre el desempeo.
La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por
los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos.
Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero
generan un impacto insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen
el impacto ms grande sobre el desempeo pero carecen de recursos?
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EMBARCARSE EN LA NEGOCIACIN
Adems de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una unidad,
los lderes que inclinan la balanza negocian hbilmente los recursos que no
necesitan a cambio de otros de los cuales carecen.
Asigna usted sus recursos con base en los supuestos de siempre, o trata de
conseguir y conseguir y concentrar los recursos en las zonas calientes? Cules son
sus zonas calientes? Cules actividades ejercen un mayor impacto sobre el
desempeo pero carecen de recursos suficientes? Cules son sus zonas fras?
Cules actividades cuentan con un exceso de recursos pero tienen un impacto
insignificante sobre el desempeo? Cuenta con oportunidades para negociar, y qu
puede negociar?
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LA TEORA DEL RECONOCIMIENTO INTELECTUAL Y EMOCIONAL
Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el ocano azul, convirtindose en un
blanco mvil, poniendo distancia con los primeros imitadores y disuadindolos
durante el proceso. El propsito es dominar el ocano azul y mantener a raya a los
imitadores durante el mayor tiempo posible.
La competencia estar ms presente y continuar siendo un factor crtico de la
realidad del mercado. Para obtener un alto desempeo en este mercado saturado,
las compaas deben dejar de competir por participacin y crear ocanos azules.
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ESTRATEGIAS PARA LA INNOVACIN
Los clientes pasan sus das tratando de satisfacer sus propias necesidades.
Incidentalmente, algunos de estos actos resultan en la necesidad de algo que te
ofrecemos. Pero muy pocos clientes dedican mucha energa emocional pensando
acerca de su oferta. Entonces, cmo te metes en sus experiencias? Y para las
empresas emprendedoras, cmo asegurarse de que todas las experiencias
relevantes son tomadas en cuenta?
Es importante tener en cuenta que ninguna estrategia tendr xito de forma
indefinida. Los competidores copian, los mercados cambian, y las organizaciones
pueden ser lentas durante las fases ascendentes que inevitablemente llegan a su
fin. Inculcar constantes mejoras en la cadena de consumo en su proceso
estratgico global puede ayudar a crear oportunidades de crecimiento continuo.
Una cadena de consumo es un conjunto de actividades relacionadas que describe
cmo un consumidor utiliza un producto.
Etapas de desarrollo:
1. Seleccione un segmento objetivo (lo ideal sera basar su eleccin en el
comportamiento del cliente en lugar de la demografa).
2. Identificar a las personas dentro de su empresa que entran en contacto con
los miembros de ese segmento de clientes, y ensamblarlos en un pequeo
grupo de trabajo o grupo de discusin.
3. Pida al grupo que describa la experiencia de sus clientes, desde la toma de
conciencia inicial de la necesidad hasta el punto en el que se ha agotado un
producto o una relacin se termina.
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4. Crear una cadena de consumo hipottico (ver grfico), usando una serie de
"escenas" de la experiencia de un cliente y sus enlaces, teniendo en cuenta lo
que sucede para mover un cliente de una escena a otra.
5. Valorar crticamente lo bien que estn mejorando las experiencias de
consumo del cliente. Existen vnculos que el cliente no los prefiere? Hay
formas en las que se pueda servir mejor a ese segmento? Hay propuestas
que el cliente no valora?
6. 6. Utilice la cadena de consumo para la prospeccin de innovaciones. Cmo
se puede construir para cambiar radicalmente algo en la forma en que la
cadena trabaja actualmente y con ello crear una ventaja? Qu eslabn de la
cadena representa la mejor oportunidad para un cambio, y cmo podemos
hacer que este enlace sea ms rpido, mejor, ms barato, ms cmodo, o
ms fcil de usar para el cliente?
Esta herramienta captura lo bien que su oferta es atractiva a las necesidades de los
clientes en este momento. Comience por lo sencillo, mediante la identificacin de
una propuesta de valor y un segmento importante de clientes. Luego analice para
ver donde se puede mejorar los atributos positivos y eliminar los negativos, como
en la tabla de abajo.
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ESTRATEGIA 3: CAMBIAR EL MODELO DE NEGOCIO
Todo negocio tiene unos 8-10 factores claves de xito que impulsan su
competitividad - cambindolos se puede lograr una transformacin.
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor.
4. Relaciones con los clientes: se describe los diferentes tipos de relaciones que
se establece una empresa con un determinado segmento de mercado. Qu
tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado? Qu tipo de
relaciones hemos establecido? Cul es su coste? Cmo se integran en
nuestro modelo de negocio?
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LONG TAIL
Los modelos de negocio de Long Tail (Cola Larga) se refieren a vender menos de
ms: se enfocan en ofrecer una gran cantidad de productos de nicho, cada uno de
los cuales se vende con relativa poca frecuencia.
Las ventas acumuladas de los tems de nicho puede ser tan lucrativa como los
modelos tradicionales donde una poca cantidad de productos cuentan con la mayor
cantidad de las ventas (Paretto).
La estrategia Long Tail fue popularizada por Chris Anderson en un artculo de
octubre 2004 la revista Wired, en el que mencionaba Amazon.com, Apple y Netflix
como ejemplos de empresas que han practicado esta estrategia. Anderson elabor
el concepto en su libro La Cola Larga: Por qu el futuro del negocio es vender
menos de ms?.
Los bajos costos de distribucin y de inventario de las empresas que aplican con
xito esta estrategia les permite obtener un beneficio significativo de la venta a
muchos clientes de pequeos volmenes de artculos difciles de encontrar. Las
ventas totales de este gran nmero de "artculos no populares" se llama cola larga
(long tail). Los ingresos pueden provenir de varias fuentes: publicidad, venta de
productos, suscripciones, etc.
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Anderson cree que son tres los disparadores econmicos popularizaron a este
modelo en la industria de los medios de comunicacin:
1. La democratizacin de las herramientas de produccin: la cada de los costos
de tecnologa le permitieron a las personas acceder a herramientas que eran
prohibitivamente caras algunos aos antes. Millones de apasionados
amateurs pueden ahora grabar msica, producir pelculas cortas y disear
software simple con resultados profesionales.
2. La democratizacin de la distribucin: internet ha hecho de la distribucin de
contenidos digitales un commodity, y redujo dramticamente los costos de
transaccin, comunicacin e inventario, abriendo nuevos mercados para
productos de nicho.
3. Costos decrecientes de bsqueda para conectar la oferta con la demanda: el
verdadero desafo de vender contenidos de nicho es encontrar compradores
potencialmente interesados. Poderosos motores de bsqueda y
recomendacin, ratings para usuarios y comunidades de inters han hecho
esto mucho ms fcil.
La investigacin de Anderson se enfoc primeramente en la industria de los medios
de comunicacin. Por ejemplo, mostr cmo la compaa de alquiler de videos on
line Netflix se movi hacia el licenciamiento de una gran cantidad de pelculas de
nicho. Mientras cada pelcula de nicho es alquilada con poca frecuencia, los ingresos
acumulados del vasto catlogo de pelculas de nicho rivalizaban con los ingresos
provenientes del alquiler de pelculas xito de taquilla.
Pero Anderson demostr que el concepto de Cola Larga aplica para otras industrias
adems de la de medios de comunicacin masiva.
El concepto de Cola Larga luego se populariz en los negocios on line (eBay, basado
en una gran cantidad de subastadores vendiendo y comprando pequeas
cantidades de tems no populares), microfinanzas (Grameen Bank) y en los
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mecanismos de redes sociales (por ejemplo, el crowdsourcing, crowdcasting, peer-
to-peer), modelos econmicos y de mercadeo (marketing viral).
MULTI-SIDED PLATFORMS
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FREMIUN MODEL
OBM pueden ser usados por compaas para crear y capturar valor mediante la
colaboracin sistemtica de socios externos.
Utilizando este modelo, las empresas buscan fuera de sus fronteras ideas y
propiedad intelectual (IP) que puede traer hacia adentro de la organizacin, as
como sus licencias no utilizadas de autora propia a otras organizaciones.
Las empresas son cada vez ms conscientes de que no cuentan con todos los
recursos necesarios para competir con xito en entornos cada vez ms complejos y
tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por s mismas.
La razn por la que las empresas estn empezando a adoptar modelos de negocio
abiertos es la necesidad de acelerar la creacin de valor. Para la empresa que cede
sus recursos a terceros la adopcin del modelo de negocio abierto puede aumentar
la tasa de utilizacin de sus recursos y tambin por tanto el retorno a las
inversiones necesarias para obtener dichos recursos. Por otro lado, las empresas
que emplean recursos externos en su propio negocio obtienen ventajas en trminos
de velocidad de desarrollo de nuevos productos, ms fcil acceso a los mercados, al
conocimiento y la tecnologa, y en general a recursos que hubieran sido costosos y
difciles de desarrollar.
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