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HELIEZER ALVES MENDES DE MORAES

RAFAEL ASAPH OLIVEIRA SOARES

LIDERANA E INTELIGNCIA EMOCIONAL

Artigo Cientfico apresentado no curso de


Cincias Contbeis/ Administrao da
Faculdade Dom Bosco para obteno da
nota parcial do 2 bimestre na disciplina
de Produo acadmica II.

Professora: Rosa Loberto

CURITIBA
2013
LIDERANA E INTELIGNCIA EMOCIONAL

Heliezer Alves Mendes de Moraes 1

Rafael Asaph Oliveira Soares2

RESUMO

Esse artigo tem como objetivo mostrar a importncia da Inteligncia


Emocional, e o que ela traz dentro do ambiente organizacional. A Inteligncia
Emocional se trata da capacidade de administrar sentimentos. Dentro de uma
empresa, o lder usa da Inteligncia Emocional para conhecer a si mesmo, controlar
as prprias emoes e das dos demais, aprende a ouvir o que os outros tm a dizer
e se colocar no lugar deles. A IE de fundamental importncia para liderar pessoas,
pois se o lder conseguir entender a si mesmo ter extrema facilidade para entender
os demais. Saber agir em determinadas situaes de forma que sempre consiga
chegar a uma soluo plausvel a todos. Ela serve de grande auxlio para uma
administrao eficaz.

Palavras chaves: Inteligncia . Liderana. Emocional.

INTRODUO

O tema Inteligncia Emocional um dos mais abordados no mundo


organizacional atual. A Inteligncia Emocional bastante usada por lderes para
controlar, coordenar e comandar seus subordinados, pois eles so os responsveis
diretos pelo sucesso ou pelo fracasso da empresa.

A IE um grande desafio para os lderes, pois eles tm o dever de aprender


como equilibrar as emoes dentro do ambiente organizacional.

1 Acadmico das disciplinas de Produo Acadmica II e Psicologia do curso de Administrao da Faculdade


Dom Bosco (2013).

2 Acadmico da disciplina de Produo Acadmica II do Curso de Administrao da Faculdade Dom Bosco


(2013).
O Lder tem a tarefa de controlar suas emoes e de seus subordinados,
como por exemplo, em uma situao de conflito, ou tambm quando ele ou a equipe
recebem crticas boas ou ruins.

Esse tipo de liderana, no passada geneticamente, e sim adquirida com


prtica e esforo no aprendizado de controle emocional. Usufruir da IE, tanto em sua
vida pessoal quanto profissional, serve de grande auxlio para chegar ao objetivo da
empresa com mais eficincia e eficcia.

1 LIDERANA

"A liderana , de certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana


uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes
(...)" CHIAVENATO (2004, p. 446). A liderana consiste em influenciar outras
pessoas a trabalhar em equipe visando chegar a um objetivo comum. O lder tem a
tarefa de no s comandar, mas tambm coordenar, satisfazer necessidades e
motivar os seus subordinados.

O lder deve ter a capacidade antecipada de incentivar a equipe a


atingir objetivos desejados e manter o foco de seus funcionrios e saibam como
satisfazer os objetivos tanto profissionais quanto pessoais. Um bom lder
deve compreender as pessoas em seu meio de trabalho e saber como usar isso a
seu favor, colocando sempre o foco do funcionrio na misso da empresa em um
ponto que satisfaa tudo o que fazem, incluindo a vida social. O lder deve ser
capaz, os seguidores devem ter vontade (CHIAVENATO, 1997, pag. 138). Segundo
Senge (1997), um lder deve ser projetista professor e regente. So responsveis
por construir um grupo em que suas limitaes sejam ultrapassadas e consigam
superar os desafios propostos pela vida, esclarecer vises, so responsveis pelo
desenvolvimento da aprendizagem do grupo.

Um lder deve saber colocar no seu lugar, saber quando falar e quando
escutar, para sempre poder melhorar a produtividade do grupo e dar tarefas aos
funcionrios sem que haja reclamaes, saber entrevistar e se comunicar, ser o
mais simptico possvel para que se consiga colocar o funcionrio tambm em seu
lugar, sem ser confrontado pela liderana que exerce. Atravs da motivao que o
lder consegue obter o mximo da sua equipe. O ser humano precisa de
reconhecimento, gerando assim uma motivao e um trabalho com eficcia. A
motivao muito usada em grandes empresas que prezam seus funcionrios e
assim a utilizam para finalizar tarefas.

1.1 TIPOS DE LIDERANA

Existem trs tipos de liderana segundo Chiavenato (1994, p.150 / 152), que so:
autocrtica, liberal e democrtica.

Uma liderana autocrtica apenas o lder toma decises sem que o grupo
participe e de suas opinies, determina como deveram ser realizadas as tarefas sem
que haja a posio do grupo, na diviso do trabalho ele quem determina quem ira
formar aquele grupo e qual tarefa devera ser realizada. Torna-se dominador nos
elogios e nas crticas de cada membro da equipe.

Na liderana liberal o lder se torna quase que mais um no grupo, com a


participao de todos os subordinados com a participao inferiorizada do lder. Ao
discutir estratgias o lder se limita ao debate oferecendo informaes apenas
quando fosse lhe dirigida palavra e argumentada algo que possa ser feito. Sem a
participao do lder a diviso e as tarefas so feitas apenas por conta do grupo. O
lder no avalia seus subordinados, no os incentiva em suas tarefas, tornando o
grupo sem competitividade e com pouca motivao ao trabalho.

Em uma liderana democrtica o lder assiste a discusso sobre metas proposta


pela empresa e tomada a frente pelo lder, sempre estimulando o grupo o grupo em
suas melhores ideias. Estimulando sempre os debates sobre como tomar
providencias para concluir os objetivos da empresa, ganhando assim uma nova
perspectiva com todas as opinies do grupo. Cada membro do grupo tem liberdade
para escolher o colega para determinada tarefa na diviso de grupos. O lder se
torna um membro do grupo, mas sempre sendo o lder quando o exigido, mantm
o esprito de unio, no se encarrega muito das tarefas e limita os fatos nas suas
crticas e elogios.

1.2 LIDERANA CENTRADA

Liderana centrada nas tarefas preocupa-se com os resultados e com a


execuo das tarefas, visa apenas realizar as tarefas de acordo com os mtodos e
recursos oferecidos. Uma liderana centrada no grupo se preocupa mais com as
pessoas, a parte ser humano de cada pessoa, interagem seus funcionrios com tudo
o que ocorre na empresa.

A liderana centrada na tarefa faz com que os funcionrios se desanimem e


percam a vontade de trabalhar e realizar um trabalho com o melhor de seu
aproveitamento, e isso se torna um prejuzo para a empresa, alm de perder
funcionrios que poderiam ajudar a empresa a crescer, tem a consequncia de
contratar mais funcionrios e ter mais investimentos em seu treinamento. J a
liderana centrada no grupo traz resultados positivos para a empresa, seus
funcionrios mais humorados, com mais alto estima e assim aumenta a
produtividade e proporciona assim mais lucros.

2 O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL

A IE pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada- no se trata de uma


caracterstica impossvel de adquirir. (WEISINGER, 1997). Inteligncia Emocional
a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e saber lidar com eles, de
forma que com essa capacidade consiga alcanar objetivos almejados.

Atravs da IE podemos fazer intencionalmente com que as emoes trabalhem


em nosso benefcio, a fim de controlar o comportamento para obter melhores
resultados. Pela IE, podemos compreender nossos prprios sentimentos e tambm
os dos demais, de controlar as prprias emoes a ponto de se auto motivar e
tambm motivar os outros. Uma pessoa que possui muita inteligncia e teoria acaba
trabalhando para uma pessoa de QI inferior, devido ao fato que a pessoa de QI
inferior possuir uma maior Inteligncia Emocional. Isso acontece demasiadamente
na cena empresarial atual.

O lder que consegue manter um equilbrio maior sobre seus subordinados


certamente possui uma grande Inteligncia Emocional que resulta na influncia do
seu domnio das emoes sobre os demais. Goldman (2002) demonstra que a IE
responsvel por 80 % das competncias que distinguem Lderes extraordinrios de
Lderes comuns. Podemos citar um exemplo de Inteligncia Emocional no seguinte
caso:
Durante o programa Pnico na TV, o entrevistador Slvio Santos aborda a Marlia
Gabriela e lhe direciona uma pergunta: E, como vai seu filho?. Ela sorridente
devolve a pergunta: Qual deles?. O reprter O Reynaldo Gianecchini. Marlia por
sua vez solta uma gargalhada e segue em frente.

A apresentadora aceita a si mesma e se sente resolvida com o seu


relacionamento com um homem mais jovem. Nessa situao ela age de forma
superior, pois outra pessoa pretendia coloc-la em saia justa e ela simplesmente
responde amigavelmente, entrando no clima da brincadeira. Mesmo sabendo que
existem diversas crticas dos mais conservadores, ela compreende, e aceita, todavia
no reage com rancor, apenas demonstra como ela se sente com o seu
relacionamento.

Ela faz o uso da Inteligncia Emocional, auto aceitao, autoestima, harmonia e


calma nos seus atos, e uso de grande sabedoria na situao.

2.1 O USO DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA ORGANIZAO

Goleman (2002) cita sete competncias da IE que so fundamentais para a


liderana no meio de trabalho e como compreend-las:

1. Autoconscincia emocional;

2. Autocontrole;

3. Adaptabilidade;

4. Otimismo;

5. Empatia;

6. Gerenciamento de Conflitos;

7. Trabalho em equipe e colaborao.

Um lder que apresenta autoconscincia emocional um lder franco. Conversa


abertamente com os demais, e vislumbra com autenticidade as metas que visam.

Os lderes que possuem autocontrole so pessoas que transmitem paz, que so


calmas por natureza. Quando surgem situaes importantes, que exigem prazo, ou
h certa presso, o lder consegue ficar com a cabea no lugar, sem se descontrolar
e resolver. Em situaes de atrito que envolve ele mesmo ou os demais, sabe agir
devidamente, controlando as suas emoes e tambm das emoes dos demais.

A adaptabilidade dos lderes se mostra quando eles se tornam pessoas abertas a


novos desafios, a mudanas que sejam organizacionais ou pessoas, e que so
maleveis a novas ideias.

O otimismo na liderana se nota quando o lder positivista quanto a sua equipe,


ou quanto aos resultados, sempre esperando o melhor de si mesmo e dos demais.

A empatia se faz presente naqueles lderes que sabem escutar opinies diversas.
So os que sabem quais so as emoes dos demais e se colocam no lugar deles.

Lderes que gerenciam conflitos so aqueles que deixam todas as partes se


manifestarem, fazendo com que haja uma compreenso geral a ponto de encontrar
um ideal comum.

E finalmente, os lderes que trabalham com um determinado grupo, transformam


todos numa equipe, na qual h uma sinergia positiva, que faz com que cooperem
entre si gerando maior eficcia.

Segundo Goleman (2002), o lder tem a capacidade de controlar as emoes de


todos, ou seja, ele pode moderar essas emoes para que sejam de grande
benefcio.

2.2 O EQUILBRIO DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA ORGANIZAO

Hunter (2004) destaca que o Lder deve ser um exemplo para os demais. Se o
lder perder o controle de suas emoes, os demais tambm iro perder.

Quando um funcionrio faz algo de errado, ou cogita uma proposta que foge
totalmente dos padres, o Lder no deve criticar de forma que faa com que o
funcionrio guarde sentimentos ruins, como raiva e rancor. O lder tem de se manter
equilibrado com suas emoes e fazer uma crtica hbil, na qual possibilita o
funcionrio de fazer uma nova proposta, apontando o erro, mas reforando uma
nova soluo.

A crtica pode abrir portas para alternativas de que a pessoa no se dera conta ou
simplesmente sensibilizar para deficincias que exigem ateno (GOLEMAN, 1995).
O lder tambm deve saber ouvir, para que haja o autoconhecimento. Outras
pessoas podem dirigir opinies sobre seus atos, podendo concordar ou divergir
entre s. O lder deve receber essas opinies podendo rebater, negar, aceitar e
melhorar, pois faz parte do processo de equilbrio da IE.

Sabemos que o lder uma pessoa que se destaca dos demais pelos seus atos e
ganha seguidores naturalmente, todavia, como ser um lder sem ao menos ouvir
seus seguidores? necessrio ouvir para aprender e se aperfeioar. O lder deve
olhar com mais ateno para s mesmo, notar se h um padro nas suas atitudes no
cotidiano. Para que isso seja mais efetivo, necessrio escutar os demais.

O ser humano em si capaz de julgar seus atos, todavia as pessoas que


convivem ao redor so mais capazes, pois observam todos os atos de fora, por isso,
o lder deve estar aberto a crticas e sugestes.

Um bom lder tambm deve ser um administrador de conflitos, pois os lderes que
melhor desempenham essa funo so os que sabem fazer com que todas as
partes se manifestem e compreendam todas as perspectivas. Saber controlar as
prprias emoes e conter as emoes dos demais fundamental para um lder que
sabe usar a IE. Segundo Weisinger (1997), identificar e responder a necessidade
dos outros especialmente importante em situaes que exigem a resoluo de
conflitos e consenso. O papel da liderana identificar qual a causa do conflito e
saber lidar com as emoes de todos para poder arranjar uma soluo em
consenso.

3 CONSIDERAES FINAIS
A inteligncia emocional determina como h possibilidade de ter relao assertiva
e positiva com seu grupo, ser simptico, sempre com bom humor, persistente com
seus objetivos, e saber lidar com suas emoes e ao mesmo tempo com a da
pessoa alheia. A IE no passada de pai para filho como sendo gentico, e sim
adquirido ao decorrer da vida, e aprimoradas ao longo dela, assim existe a
inteligncia racional.

O sucesso de uma pessoa no meio de um grupo e da sociedade no formado


apenas QI, mas por uma grande parte da IE. Uma pessoa com um bom QI
necessitada IE para dar o melhor de si, j que ambos so companheiros na vida
mental. A inteligncia emocional pode ser desenvolvida por meio de treino e esforo,
porm necessita de perseverana para que se possa alcanar.
O meio para que se possa ter sucesso na liderana semelhante inteligncia
emocional, necessita treino e esforo, sabendo lder com seus sentimentos,
influenciar e cativar. Para os lderes ser sempre bom exercer essas praticas de IE
sendo uma das poucas coisas que duram ao longo da vida, podendo executar esse
aprendizado no cotidiano pessoal e no profissional.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro,


RJ, Objetiva, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos


humanos nas organizaes. Rio de Janeiro, Campus, 1999.

BARRETO, Maribel Oliveira. O papel da conscincia em face dos desafios atuais


da educao. 1. Ed. Salvador, Sathyarte, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de


Janeiro: Campus, 1999.

LAMA, LAURENS. Dalai e Van den Muyzenberg. ed. Ed Sextante.Rio de Janeiro .


2009

ROSA, Jos Antonio. Manager Online. Disponvem em:


<http://www.manager.com.br/reportagem/reportagem.php?id_reportagem=1022>.
Acesso em: 4 jul. 2013.

Interao Virtual. Disponvel em:

<http://www.interacaovirtual.com/C6910033-8A88-40AC-A51F-
6AFFBFEE8077/FinalDownload/DownloadId-
2FEDDA2057216335187817145B119F9E/C6910033-8A88-40AC-A51F-
6AFFBFEE8077/LIVROS/Daniel_Goleman-Inteligencia_Emocional.pdf> .Acesso em: 27
mai. 2013.