Principales Teoras Administrativas: Enfoques y Representantes

No es posible abordar la teora de la administracin, las herramientas para dirigir y el

desarrollo de estas, sin exponer las tendencias histricas relacionadas con el aspecto
administrativo, que por supuesto han incidido en las formas y desarrollo de la actividad
organizacional, en el diseo organizacional y en el diseo de los puestos de trabajo, as como
en otras actividades de suma importancia en las organizaciones.

Cabe destacar que los niveles de productividad, en pocas anteriores eran bajos, por lo cual
uno de los aspectos a considerar por las teoras ha sido el incremento de sta, logrado en
determinadas situaciones y en otras no.

ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS ESENCIALES

Sobre las distintas teoras, escuelas o enfoques de la administracin que se han sucedido se
debe decir que las mismas han aparecido y se han desarrollado en los ltimos cien aos, que
entre ellas ninguna es excluyente y que lo sucedido en la prctica es que unas se han apoyado
en las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las ocasiones muy
poco en su contenido.

Es muy importante que estudiemos la situacin existente antes que aparecieran estas, donde,
las condiciones materiales y espirituales de las personas eran precarias tanto en su vida
laboral como personal, trabajando durante ms de 12 14 horas diarias, con escasos recursos
para una vivienda decorosa y deficiente alimentacin y descanso. Si esto era grave, crtico
era el caso del trabajo de nios de apenas unos pocos aos de edad, lamentablemente esta
situacin, aunque quizs con otra intensidad y matices, se presenta an en algunos lugares.

Cada teora o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un

momento dado, interviniendo en esto no slo los factores econmicos sino adems los
sociales y el desarrollo de la tecnologa en esa etapa, por lo que podemos comprender que la
aplicacin de alguna de ellas, o su utilizacin combinada depender de nuestra percepcin
sobre la situacin en ese momento.

Es justo sealar, que a partir de la primera revolucin industrial, hubo un desarrollo tecnolgico
acelerado lo que permiti volcar las miradas hacia las cuestiones que ocurran, como la
humanizacin de algunas labores, el incremento notable de la produccin y la necesidad de
atencin a las coordinaciones personales y organizacionales.

En el periodo, los cambios se han sucedido en el trabajo, en los puestos de trabajo y su diseo,
en el desarrollo de las personas y las distintas concepciones sobre ellas, en fin, en todo el
sistema organizacional.

El estudio de las teoras nos da la posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos
que intervienen en las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la
solucin de los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.

PRINCIPALES TEORAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

En este subttulo se enumerarn de acuerdo ha como fueron apareciendo y desarrollndose,

las mismas son:

Teora cientfica de la administracin.

Teora clsica de la organizacin.
Enfoque de las relaciones humanas.
Escuela de las ciencias administrativas.
 Enfoque de sistemas.
Enfoque de contingencias.
Enfoque de los recursos humanos.

TEORA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN.

Las teoras como consecuencia de la situacin existente en una etapa determinada tuvieron
sus precursores que fueron personalidades en su poca y que aportaron elementos muy
importantes que sirvieron de base para la aparicin y desarrollo de las mismas. Entre esas
personalidades se destacan:

Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin del
trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante una serie
de ideas relacionadas con la economa que estn expresadas en su obra La riqueza
de las naciones la cual era un intento de llevar a la economa hacia una ciencia
independiente, esta obra est fundamentada en la economa poltica clasista y liberal,
por lo que se reconoce a Smith como El Padre del liberalismo econmico al basar su
poltica econmica en una ley natural que implicaba la nointervencin del Estado y
la competencia no limitada.

Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida
y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la
produccin y las utilidades, expres elementos basados en la seguridad social para
los trabajadores, la evaluacin y divulgacin del rendimiento diario, as como, que
estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educacin, fue considerado por
Marx y Engenls como un socialista utpico.

Esta teora, su creacin y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado

El padre de la administracin cientfica, con sus estudios y aplicaciones sobre la divisin de
las tareas en sus componentes ms simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje
de estos y los dems aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el tiempo
para la realizacin de la misma, la determinacin de los mejores mtodos de ejecucin de
acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos.

Todo lo anterior bajo la aplicacin de lo que se denomin tarifas diferenciales que consista
en el pago de altos salarios, bien estudiados cientficamente, a los trabajadores con un gran
desempeo y cumplimiento de la produccin con una elevada productividad acorde a lo
previsto.

Este modelo o teora intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y mejorar el
desempeo, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento cientfico y no emprico
como era hasta entonces.

Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos Gilbreth
(Frank y Llilian).

La teora cientfica de la administracin se caracteriza, entre otros, por los aspectos siguientes:

Divisin de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas por los
obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetan en su ejecucin.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a realizar, que
como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos simples.
 La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre,
los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban
y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de trabajo.
Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que
obtenan los mejores resultados de trabajo.
Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos econmicos.
La supuesta cooperacin entre la administracin y los obreros permitira una elevada
productividad.

La teora cientfica ha aportado ventajas, teniendo tambin sus limitaciones.

Ventajas

Constituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos cientficos y

no empricos como se haca hasta entonces.
Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teoras donde incluso
algunos de sus preceptos hoy da continan aplicndose.

Desventajas

Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable.

Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita a
organizaciones de cierta complejidad.
No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un apndice de
las mquinas.
No tena en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfaccin laboral y
otras necesidades del hombre como ser social.

TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

Las limitaciones de la teora anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano,
ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no slo en cuanto a
su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el
proceso de produccin o servicios.

Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, psiclogos, realizaran
estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas,
sobre todo en cuanto a elementos sociales y psicolgicos.

Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se deban dividir en seis partes las
que mantenan estrecha relacin, las cuales eran: Tcnica, que se ocupara de la produccin;
Administrativa, que desarrollara las funciones de direccin; Comercial, para compras y
ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, proteccin de los
empleados y los bienes.

Unido a lo anterior, Fayol plante catorce principios sobre la administracin, algunos

mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy da. Los principios enunciados fueron:
divisin del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de direccin, disciplina,
centralizacin, jerarqua, remuneracin, subordinacin del inters individual al inters del
grupo u organizacin, orden, equidad, iniciativa, espritu de equipo y estabilidad del personal.

Max Weber, con su concepcin burocrtica sobre la administracin, fue un gran contribuyente
al desarrollo de la teora clsica, l planteaba, que una jerarqua bien definida con conceptos,
reglas, normas y procedimientos escritos y precisos contribua al desarrollo y rendimiento de
la organizacin. Su estilo gerencial y tcnica administrativa se fundamentaban en la
centralizacin y en el autoritarismo. Planteaba adems, que la nica forma para que una
organizacin pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo slidos reglamentos.

Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeo deban realizarse sobre
los mritos de los trabajadores.

Esta teora posee las siguientes caractersticas:

Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los
cuales segn esta teora pueden ensearse.
Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrtico.
Su basamento est regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.
Agrupacin de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a travs de una autoridad jerrquica
estrictamente definida.

Las ventajas y las desventajas son las siguientes:

Ventajas

Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su

aplicacin en otras actividades.
Algunos de los principios planteados pueden ensearse y aprenderse.

Desventajas

Su aplicacin general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual.

La mayora de los principios son considerados muy generales.
La aceptacin rgida de esta teora, es mucho menor ante empleados con
conocimientos y preparacin tcnica y general.
Las dos teoras expuestas, iniciadoras de todo el proceso de estudio y categorizacin
de la administracin como ciencia, marcan un periodo de desarrollo que se conoce
como la etapa de la Escuela Clsica de la Administracin.

ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la escuela clsica se lleg a la conclusin que el ser humano se motivaba por sus
necesidades econmicas, cuestin esta que fue refutada por algunos de los estudiosos del
tema, por lo que se ha continuado trabajando en la bsqueda de criterios ms actualizados y
a la vez teniendo en cuenta otros aspectos, obtenindose tambin otras conclusiones
importantes.

Elementos sustanciales, como la importancia que tenan los factores sociales y sicolgicos
para el ser humano en sus relaciones con los dems y la influencia de unas relaciones
eficaces para garantizar un buen desempeo laboral determinaron que hombres como Elton
Mayo y otros, realizaran experimentos e investigaciones en la bsqueda de aspectos
relevantes que sirvieran para elevar la productividad de los trabajadores.

Entre las investigaciones se destacan las que se desarrollaron en una fbrica de la Western
Electric en Hawthorne, sobre distintos aspectos, tales como: las que valoraron los efectos de
la iluminacin con relacin a la productividad, variaciones de la jornada laboral y otros, las que
tuvieron gran repercusin en la poca, no obstante es necesario decir que en muchos casos
los resultados no fueron los esperados.
Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los trabajadores
mejoraban su desempeo por la atencin que se les haba brindado al realizar el estudio, a
este hecho se le denomin Efecto Hawthorne.

Este enfoque o movimiento de relaciones humanas planteaba otra versin que consista en
que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsin del grupo era
un factor importante tambin.

Al igual que la escuela anterior este enfoque de relaciones humanas tambin tena sus
ventajas y desventajas, entre las que se encontraban:

Ventajas

Constituy un paso de avance con relacin a la escuela anterior ya que ampli el

criterio al exponer que para el incremento de la productividad laboral deban tenerse
en cuenta las necesidades sociales de los trabajadores.
Realiz aportes con relacin al comportamiento grupal, as como a las relaciones
interpersonales y la importancia que estos elementos constituan para los
trabajadores.
Se increment el enfoque del estudio de los jefes hacia los aspectos administrativos,
no slo sobre los elementos tcnicos como anteriormente.

Desventajas

Entre los investigadores y pensadores no existi una concordancia adecuada que

pudiera eliminar algunas confusiones que se originaron con los estudios.
Muchos administradores consideraban que los trabajos eran muy abstractos y
complicados.
Resistencia de los administradores para realizar una preparacin adecuada.
No obstante el avance obtenido con este movimiento, al cual tambin se le llam
conductista, tampoco se satisfacan las expectativas al ciento por ciento.

ESCUELA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Esta escuela surge durante la II Guerra Mundial y una vez terminada sta, reconocidos sus
resultados, su aplicacin se extendi a las ramas industriales.
Consiste en la creacin de equipos multidisciplinarios sobre todo en las matemticas, la fsica
y otras disciplinas, los que recibieron el nombre de equipos de investigacin de operaciones
(IO), los cuales se utilizaron en la presentacin, a los directivos y jefes de las organizaciones,
de soluciones de problemas.

Posteriormente, con la aparicin de los computadores aparecieron otras posibilidades que

permitieron profundizar y ampliar la cantidad de variables, as como mejorar los resultados de
las soluciones, pudindose, crear modelos que simulaban con ms exactitud la situacin real,
cambiar las variables en s o sus valores y aligerar el tiempo de realizacin por la velocidad
de clculo de los equipos.
La situacin anterior permiti la aparicin de lo que se llam la ciencia administrativa.

ENFOQUE DE SISTEMAS

De gran repercusin e inters es el enfoque de sistemas, que puntualiza y expresa la

organizacin como un sistema formado por diversos subsistemas interrelacionados e
interdependientes, por lo que no la valora por partes sino como un todo de manera integral,
teniendo en cuenta no slo el aspecto interno sino tambin el entorno de la organizacin.
El enfoque de sistemas, se caracteriza y define dentro de la administracin como un sistema
conformado por sus partes las cuales interactan entre s, afectando las variaciones de estas
a todas las dems, no siempre de la misma manera y magnitud.
Valorando lo anterior, para la aplicacin de este enfoque es necesario conocer, tener en
cuenta y aplicar algunos conceptos importantes sobre la teora de sistemas, as como otros
aspectos sobre ella.

Conceptos sobre los sistemas

Subsistemas. Partes que conforman el sistema, cada uno igualmente puede ser un sistema
para otros menores que conformaran a la vez sus subsistemas. Estos tienen tambin carcter
contingente.
Lmites del sistema. Elemento que separa al sistema de su entorno, estos lmites pueden ser
flexibles o rgidos, en dependencia de, si tienen (en el primer caso) o no, intercambio con el
medio ambiente.

Carcter contingente. Que cada elemento del sistema depende de los dems factores, que
en una organizacin pueden ser varios, entre ellos tenemos: la situacin organizacional, la
cultura organizacional, la tecnologa, la estrategia, las concepciones que se tengan en relacin
con los trabajadores, los recursos que se posean y otros muchos. Al variar los factores vara
la aplicacin del enfoque de sistemas.

Flujos. Todo lo que entra del entorno se transforma en el interior del sistema y sale como un
producto ya transformado conforma un flujo. Pueden ser de energa, materiales, humanos y
otros.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Basndose en observaciones realizadas por estudiosos del tema, investigadores, jefes y

administradores, donde en mltiples eventos aparentemente iguales se aplicaban tcnicas
similares a las ya anteriormente utilizadas y los resultados obtenidos no eran los esperados.
Lo anteriormente expresado se explicaba por el cambio de situacin en las condiciones del
entorno, por lo que antes de utilizar una teora o enfoque deba tenerse en cuenta el medio
ambiente en funcin de los cambios que se originan en el mismo y buscar las modificaciones
en el proceso de desarrollo organizacional.

Por lo que, en el enfoque de contingencias se plantea tener en cuenta el aspecto situacional,

as como las circunstancias, para que las decisiones sean adecuadas, de ah que a este
mtodo se le nombra tambin enfoque situacional.
Teniendo en cuenta lo dicho hasta aqu los gerentes, jefes y administradores, deben definir
qu tcnicas, teoras o enfoque utilizar bajo determinada situacin y circunstancias
especficas para que las mismas permitan el cumplimiento de los objetivos que perseguimos.

ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS

La segunda mitad del siglo pasado se caracteriz por la gran variedad de investigaciones y
experimentos realizados sobre diversos aspectos de gran influencia en el desarrollo exitoso
de la gestin de recursos humanos y dems procesos de las organizaciones. En este enfoque
la relacin entre jefes y trabajadores requiere de una profundidad y complejidad que permitan
una mayor interrelacin entre ambas partes, con el objetivo que se puedan alcanzar altos
niveles de desempeo por los trabajadores a travs del despliegue de sus conocimientos, su
iniciativa y su creatividad.

Cuestin principal es la definicin de los objetivos de trabajo por ambas partes, que los
trabajadores desarrollen sus capacidades de autodireccin y autocontrol, con este modelo no
slo se persigue un alto desempeo sino una motivacin y satisfaccin personal del
trabajador.
Para lograr altos resultados cuantitativos y cualitativos los administradores deben desarrollar
relaciones entre la organizacin y los trabajadores donde se satisfagan mutuamente las
necesidades de la organizacin y los empleados, para ello, es fundamental que los ltimos
conozcan lo que la organizacin espera de ellos y viceversa.

Aspectos esenciales que matizan el modelo de recursos humanos

Elevada interrelacin entre la organizacin y sus empleados.

Reconocimiento a las personas como el elemento ms importante y decisivo en las
organizaciones.
Garantizar una elevada motivacin individual y de equipo.
Que los trabajadores tengan una participacin real en la toma de decisiones.
Garantizar un ambiente laboral que permita el cumplimiento adecuado de los objetivos
de la organizacin y de los trabajadores.
Coadyuvar y permitir el desarrollo de las capacidades de autodireccin y autocontrol
por los empleados.
Estos aspectos no son los nicos, otra consideracin es que los mismos pueden variar,
as como aplicarse en funcin de la organizacin y de la situacin concreta existente.

Todas estas teoras o enfoques estudiados tienen sus ventajas y desventajas, por lo que su
utilizacin est en dependencia de las necesidades de la organizacin y de las personas. En
sentido general es prudente y usual la utilizacin de combinaciones de los elementos de las
mismas.

ESTAS SON LAS PRINCIPALES TEORAS DE LA ADMINISTRACIN, SUS ENFOQUES,

REPRESENTANTES Y APORTACIONES.
 TEORA CLSICA

Su representante es Henri Fayol. (Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925)
Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia
burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo
el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad
Annima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de
la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin
espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a
Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general
de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin
cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar
los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de
gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo
una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la
vida econmica.

FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS

Funciones bsicas:

1. Tcnica: Se encarga de la produccin

2. Comercial: Se encarga de la compraventa
3. Financiera: Se encarga del uso del capital
4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Proceso administrativo.

Fayol deca que toda organizacin deba tener un proceso administrativo y por lo tanto elaboro
el siguiente:

1. Planear: Disear un plan de accin para el maana.

2. Organizar: Brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.
3. Dirigir: Seleccionar y evaluar el personal con el propsito de llegar a lo planificado.
4. Coordinar: Asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien y arreglar
los problemas.
5. Controlar: Garantizar que las cosas salgan segn lo planificado.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

A Fayol le interesaba mucho la administracin y propuso unos principios para mejorar el que
hacer administrativo:

1. Divisin del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se vuelve una
especializacin
2. Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una empresa pueda
funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
3. Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.
 4. Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada rea es decir un
jefe.
5. Unidad de direccin: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en comn y darles
un jefe.
6. Subordinacin de trabajo: Es un inters particular y general, que no se pueden dejar
tiradas las cosas primero est el trabajo.
7. Remuneracin del personal: Es un pago justo que se debe hacer segn la produccin
de cada empleado.
8. Centralizacin: Es un poder central para que crezcan las empresas.
9. Jerarquas: La empresa debe estar organizada segn sus mandos del ms alto al ms
bajo.
10. Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.
11. Equidad: Ser igual con todos los empleados.
12. Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del personal.
13. Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
14. Espritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos en comn.

Caractersticas de un administrador:

Salud y vigor fsico.

Inteligencia.
Cualidades morales.
Cultura.
Conocimientos administrativos.
Conocimiento de operaciones administrativas.
Comunicacin.

Seguidores

JAMES D. MOONEY. (1861-1921), Mooney era un antroplogo Estadounidense que vivi

varios aos entre los Cheroqui. Naci en Richmond, Indiana.
La experiencia personal de Mooney lo condujo a pensar que existan leyes naturales de la
organizacin, a estas leyes les llamo principios:

1. Coordinacin: la coordinacin es la razn fundamental para organizar, pues es el

arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de accin en la consecucin
de un propsito comn. Este principio incluye a la autoridad, el servicio mutuo
(mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina (para
garantizar la eficiencia en la organizacin).

2. Escalas: El principio de escala es el mismo que, en organizacin, se conoce con el

nombre de jerarqua. Se refiere a la lnea de autoridad que va desde el nivel ms alto
al ms bajo de la organizacin. Este principio incluye al liderazgo (espritu de la
coordinacin), la delegacin y a la definicin precisa de funciones.

3. Funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones debe haber ciertas

funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y otras ms
que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las reglas
previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distincin entre las
diversas clases de deberes.

4. Asesora del funcionamiento: se refiere al servicio o asesora que debe existir para el
que toma las decisiones en la organizacin.
LYNDALL URWWICK. (1981-), Lydall F. Urwick naci en Inglaterra y realiz sus estudios en
Oxford. Ha editado una gran cantidad de libros, pero su obra The Elements of Administration,
escrita en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento
administrativo.

Cuatro principios de administracin fueron propuestos por l:

1. Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto
fuere posible lo que determina una divisin especializada del trabajo. Este principio da
origen a la organizacin de lnea a la staff y a la funcional. La coordinacin de las
especialidades segn Urwick debe ser efectuada por especialistas de staff.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida
conocida y reconocida por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo
base.
3. Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que
cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados. El superior
no tiene slo personas para supervisarlas sino tambin y principalmente las relaciones
entre las personas que supervisan. El nmero ptimo de subordinados que cada
superior puede tener vara enormemente segn el nivel de los cargos y la naturaleza
de los mismos.
4. Principio de la definicin: los deberes autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

LUTHER GULICK. (1892-1983), Luther Gulick naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio
de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia propuso siete
elementos como las principales funciones del administrador:

1. Planeamiento: son las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con
el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de
la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el
objetivo en cuestin.
3. Asesora: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
4. Direccin: tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e
instrucciones especficas y generales; funciona como lideren la empresa.
5. Coordinacin: Mantener informados respecto al que pasa, aquellos ante quienes el
jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros,
documentacin, investigacin e inspecciones.
6. Presupuestacin: funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin,
ejecucin y fiscalizacin presupuestarias.

HENRY NILES. Niles deca que todos los principios eran fundamentales pero que todos no
aplicaban para todos los casos:

1. Divisin del trabajo: No en todas las empresas dividen los cargos, No aplica.
2. Autoridad y respeto: En toda empresa se debe cumplir esto, Aplica.
3. Disciplina: Aplica.
4. Unidad de mando: En algunas empresas no hay jefes por rea y es muy confuso para
los empleados a la hora de rendir cuentas, No aplica.
5. Unidad de direccin: No aplica.
6. Subordinacin de trabajo: En todas las empresas siempre es primero el trabajo, Aplica.
7. Remuneracin del personal: No siempre dan una remuneracin justa, No aplica.
8. Centralizacin: Aplica.
9. Jerarquas: Aplica.
10. Orden: Aplica.
 11. Equidad: No siempre hay equidad con el personal, No aplica.
12. Estabilidad de personal: Hay empresas temporales por lo tanto No aplica.
13. Iniciativa: No todos los empleados tienen iniciativa, No aplica.
14. Espritu de equipo: No a todo el personal le gusta trabajar en equipo, No aplica.

LEONARD WHITE. (1891-1958), Organizacin Lineal y funcional.

Organizacin Lineal: Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica

de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada
jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin
son rgidamente establecidas tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento
de la organizacin.

Autoridad lineal: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada

subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes
de ningn otro.
Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas
existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea
ascendente de los subordinados.

La Organizacin funcional: Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal

por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a
varios, pero cada uno en su especialidad.

Las caractersticas principales de la organizacin funcional son:

Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de

conocimiento y se expande a toda la organizacin.
Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin
necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la especialidad de quien
promueve las decisiones.
nfasis en la especializacin; cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a
la organizacin.

LINEA STAFF Y COMISIONES.

Linea Staff: El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin

existen rganos de decisin en la asesora.
Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que
los rganos staff prestan asesora a servicios especializados.
No tienen autoridad en la empresa. Son provisionales y no pertenecen a la empresa.

Comisiones o comits: El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a

las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit
de otros rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen
funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el estudio de
problemas y aquellos que proveen recomendaciones.

Las caractersticas principales son:

El comit no es un rgano de la estructura de las organizaciones.

Los comits pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.
Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y
autoridad especficamente delegadas.
 Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisin
sobre algn problema especial.
Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema en especial por un tiempo
relativamente corto.
Permanentes: Los comits formales son, por lo general, permanentes

CRITICA DE LA TEORA CLSICA

Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la
organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico
y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo
esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida
y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cules son los
principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.
Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus
conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado
en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones
de las teoras.

El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se

preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando
la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por
llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la
mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la
organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin
formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no
consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos
informales.

TEORA CIENTFICA

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en

Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro
de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de
moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de
la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban
en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza.
Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Primer Perodo de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
- 1903: Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del
estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicacin Taylor expresa:

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.

Segundo Perodo

- 1911: "Principios de administracin cientfica"

- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales

y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo
como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e
incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado
por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

SEGUIDORES.

HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919), Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos,
obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa
fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms
atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus
trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.

PRINCIPALES APORTACIONES

1. La Grfica de Gantt:

Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un
perodo determinado.

2. Primas y Tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a

los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.
3. Psicologa en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las
relaciones con los empleados.
4. Adiestramiento del empleado: Consider que el adiestramiento del empleado era
fundamental para la buena marcha de la empresa.

FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924), Gilbreth naci en Fairfield, EEUU. Cuando

contaba con 17 aos, y habiendo aprobado los exmenes para ingresar al Instituto
Tecnolgico de Massachusets, abandon para trabajar con Renton Whiden, empresario en
construccin. Diez aos despus era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de
edad se convirti en uno de los contratistas ms renombrados en el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que ms tarde
se doctor, con la cual tuvo doce hijos. Junto a su esposa, Frank estudi los movimientos que
hacan los albailes en la construccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas.
Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre economa.
Falleci en 1972, a los 93 aos. Sus estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17
elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de
movimientos necesaria.
A estos elementos los llam Therbligs y le asign un smbolo y un color.

Buscar (Sh) [Negro]

Encontrar (F) [Gris] N
Seleccionar (ST) [Gris Perla]
Asir (G) [Rojo]
Sostener (H) [Ocre dorado]
Transportar Carga (TL) [Verde]
Colocar en posicin (P) [Azul]
Ensamblar (A) [Violeta] #
Usar (U) [Morado] U
Desmontar (DA) [Lila]
Inspeccionar (I) [Ocre tostado]
Preparar colocacin (PP) [Azul celeste]
Soltar Carga (RL) [Carmn]
Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]
Descansar por agotamiento (R) [Naranja]
Demora inevitable (UDE) [Amarillo]
Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
Planificar (PN) [Marrn]

Principios de economa de movimientos

Utilizacin del cuerpo humano:

Las manos deberan comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.

Las dos manos no deberan estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los perodos de
reposo.
Los movimientos de los brazos se deberan efectuar simultneamente, en direcciones
opuestas, en lugar de seguir ambos la misma direccin.
El desplazamiento de las manos se debera reducir al mnimo movimiento que permita
realizar la tarea de modo satisfactorio.
Siempre que sea posible, habra que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, pero
se debera reducir al mnimo si implica esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican
cambios de direccin bruscos y agudos.
Los movimientos balsticos o rtmicos son ms rpidos, ms fciles y ms apropiados
que los fijos o controlados.
El ritmo es esencial para la realizacin suave y automtica de una operacin y el
trabajo deber disponerse de forma que permita un ritmo fcil y natural.

Disposicin del lugar de trabajo:

Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.

Las herramientas y materiales deberan encontrarse junto al lugar de trabajo.
Para entregar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje, se deberan
utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.
Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia
ptima de "therbligs".
Siempre que sea posible se deberan utilizar sistemas de entrega areos.
Se deberan proveer las mejores condiciones de visibilidad.
La altura del lugar de trabajo y del asiento deberan permitir una adecuada alternacin
entre estar de pie y estar sentado.
Cada trabajador debera disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para
adoptar una correcta postura.
HARRINTONG EMERSON. Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su
maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms
razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la
administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento
de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

HENRRY FORD, Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la

materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial
a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la
racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en
serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:

1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el

empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de
montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado

y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el
sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

ESTUDIO DE TIEMPOS: Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada
con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y
conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a
continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una
decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se
pueden emplear criterios para hacer la eleccin:

a) El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso.

Costo anual d operacin = (actividad anual)(tiempo de operacin)(salario horario)
b) La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual
de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:
c) Segn necesidades especficas.

Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:

Habilidad.
Deseo de cooperacin.
Temperamento.
Experiencia.

Actitud frente al trabajador

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas
con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder
favorablemente si se le trata abierta y francamente.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos

se utilizan para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo
eficiente. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los
movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de
movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin.
Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y
formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales
todava.

El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, extraa dos grados de refinamiento

con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio
de micromovimientos.

MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que
toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:

Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar
un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento
de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.
Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.
Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger
una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.
Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig eficiente y, por
lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
 Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un
objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y,
generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, s puede ser
reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicacin fija a los
objetos.
Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin
general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.
Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es
un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.
Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el
control del objeto.
Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las
manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse
con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la combinacin de varios
movimientos muy rpidos.
Recolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un
objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala
posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad
aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la
operacin.
Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas entonantes.
Es objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.
Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza
objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del
therblig.
Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan
un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de
trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.
Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la accin a seguir.
Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un
ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta
el operario de reponerse de la fatiga

CRITICA DE LA TEORA CIENTFICA

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una
serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de

conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas
pueden resumirse as:

1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca

atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin
 y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del
operario (tiempo y movimiento).
2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin
cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la
subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de
organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo,
sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del
operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su
calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo,
con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como
un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano
y social valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil
que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y
fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor
consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino
sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En
cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error
como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por
el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas
de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo
emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la
abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y
movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin
cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos
formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y
principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre
muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional
de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los
objetivos organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin
racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual
fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los
dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales,
entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda
tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera
como debern ser administradas. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo
debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o
como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a
cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar
solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el
medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su
comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro
de una lgica inmodificable.
 Teora humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el ao 1932 elabor esta
teora desde una perspectiva conductista con enfoque en las relaciones humanas. Se
basa en la organizacin informal, aquella que subyace por fuera de la organizacin
formal. Considera al trabajador un hombre social, y las aportaciones es que estudia a
la organizacin como grupos de personas, la delegacin plena de la autoridad, la
autonoma del trabajador, la importancia del contenido del cargo, las recompensas y
sanciones sociales, el nivel de produccin depende de la integracin social. Los
incentivos principales del trabajador son los sociales y simblicos. Los resultados son
la eficiencia ptima.

Teora del comportamiento: Su representante es Abraham Maslow quien en el ao

1950 desarroll esta teora desde una perspectiva conductista. Estudia la organizacin
formal y la informal. Se enfoca en la psicologa organizacional y el concepto de
organizacin se basa en relaciones interpersonales. La concepcin del hombre es de
un ser individual y social. Los aportes de la teora del comportamiento es la teora de
Maslow de las necesidades humanas sobre la base de una pirmide de necesidades
que el hombre va satisfaciendo a medida que cumple metas. Los incentivos tienen que
ver con la pirmide de necesidades, y busca al empleado satisfecho.

Teora X / Y: El representante es Douglas Mac Gregor quien elabor esta teora con
una perspectiva mecanicista. El enfoque de la organizacin es de innovacin y
creatividad. El concepto de la organizacin es de positivos: Y y negativos X. La
concepcin del hombre es de un ser individual y social. La teora X lleva a las personas
a hacer exactamente lo que la organizacin pide que haga, ya que se da en forma de
imposicin.
La teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y extremadamente
democrtico. Autcrata = X Autocontrol= Y

Teora neoclsica: Esta teora fue elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo na
perspectiva metodolgica. Considera a la organizacin formal y a la informal. Para
Drucker la organizacin es un sistema social con objetivos por alcanzar racionalmente.
Los aportes de esta teora es que le asigna alta jerarqua a los conceptos clsicos de
estructura, autoridad y responsabilidad. Adems incorpora otros enfoques tericos
como la dinmica de grupos, la organizacin informal, la comunicacin interpersonal y
la apertura hacia una direccin democrtica. Los objetivos organizacionales son la
integracin entre objetivos individuales de los trabajadores con los objetivos
organizacionales.

Teora estructuralista: Su representante es James Burnham en 1947. La perspectiva

la ubica sobre la estructura organizacional, las personas y el ambiente. Tiene un
enfoque de la organizacin mltiple y globalizante, formal e informal. La organizacin
es considerada una unidad social grande y compleja. Se basa en un sistema abierto y
utiliza un modelo natural. El hombre, para el estructuralismo, es un ser social que
desempea roles dentro de varias organizaciones. Los aportes de la teora
estructuralista son los niveles jerrquicos: 1. nivel tcnico, 2. nivel gerencial, 3. nivel
institucional. Los objetivos organizacionales es lograr un equilibrio entre los objetivos
organizacionales e individuales. Los incentivos son materiales y sociales.

Teora burocrtica: Esta teora fue esbozada por Max Weber en 1940. Su perspectiva
se basa en la estructura organizacional. Se basa en la organizacin formal y el enfoque
es un sistema cerrado. La organizacin es humana pero basada en la racionalidad.
Las caracterstica de la organizacin son una serie de normas y reglamentos, divisin
del trabajo, impersonalidad de las relaciones, jerarqua de autoridad, rutina y
procedimientos. Los aportes son un enfoque de sistema cerrado, nfasis en la
planeacin y control, establecimientos de tipos de sociedades y autoridades.
 Teora de los sistemas. El referente de esta teora es Ludwing von Bertalanffy (1951).
Tiene una perspectiva integradora, y define a la organizacin como un sistema abierto
o cerrado. No se limita a la divisin y coordinacin entre los departamentos como
teoras anteriores. Los aportes de esta teora, es el globalismo o totalidad. Define la
Entropa: tendencia de los sistemas a desgastarse. Las organizaciones como clases
de sistemas sociales. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los
objetivos organizaciones son, evitar la entropa. Los incentivos son tecnificarse. Y los
resultados que busca esta organizacin son la tecnificacin y la agilidad de los
procesos.

Teora matemtica. Los representantes de esta teora son: Herbert Simon, Von
Neumann y Mongesntem. Se desarroll entre 1947-1954. desde una perspectiva de
toma de decisiones acertadas. El enfoque de organizacin es cuantitativo. Y se
concibe a la organizacin como un espacio donde se aplican procesos decisorios. La
teora de la matemtica se basa en dos perspectivas: la del proceso y la del problema,
de las cuales se obtiene las caractersticas de la toma de decisiones que son:
Decisiones programadas y no programadas. Las aportaciones son: teoras de los
juegos: estrategia y anlisis de conflictos, de los grafos: tcnicas de planeacin y
programacin por medio de redes -de las colas: cuida el tiempo de espera, la cantidad
de clientes y el tiempo de prestacin del servicio.

Teora contingencial: Elaborada en 1980 por William Dill, William Starbuck, James
Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns. La organizacin es un sistema
abierto. Existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas. Subraya el ajuste entre procesos organizacionales y las
caractersticas de la situacin, requera la adaptacin de la estructura organizacional
a diversas contingencias. Considera que el funcionamiento de una organizacin
depende de la interaccin con el entorno a partir de la influencia del ambiente, la
tecnologa, la estructura y el comportamiento. Los objetivos organizacionales son:
tener un plan A, B y C para cada situacin.