Innovations To Increase Market Chain Participation of Small Producers:   

The NorminVeggies Case 
 
(A paper presented by Ms. Joan Cua Uy during the ADB Investment Forum for Food Security in Asia and the Pacific  
on July 7 to 9, 2010 at the ADB Headquarters, Manila, Philippines). 

A. Background 
 
Vegetables have primarily been grown by small producers.  And these are traditionally marketed to 
traders  on  a  spot  market  arrangement.    Very  few  small  producers  are  able  to  supply  direct  to 
modern  markets  like  the  supermarkets  or  their  consolidators.    Although  the  wet  markets  still 
dominate about 80% of the retail market in the Philippines because they offer more variety at lower 
prices  than  supermarkets,  the  vegetable  industry  is  rapidly  restructuring  brought  about  by  the 
proliferation of fastfoods, supermarkets, food processors, consolidators, hotels and restaurants.   

 
Modern markets need high quality products in big quantities supplied reliably throughout the year.  
Having  to  operate  in  a  highly  competitive  business  environment  that  drives  them  to  focus  on 
efficiency and costs, they also prefer suppliers that are able to organize and integrate their activities.  
The  procurement  requirements  and  practices  of  these  modern  markets  in  turn  have  significantly 
changed the way farm production, product supply and commercial market transactions are done.  
 
Entry into modern markets requires a major shift in the practices of small producers.  They need to 
coordinate activities among themselves as producers, and with business service providers and other 
stakeholders to ensure that fresh produce is consolidated and efficiently brought from the farms to 
the  markets.    In  the  southern  part  of  the  Philippines,  small  vegetable  producers  organized 
themselves  into  an  association  called  the  Northern  Mindanao  Vegetable  Producers  Association 
(NorminVeggies) so they are able to increase participation in the dual vegetable market system of 
the traditional and market supply chains. 
 
B. The Challenges and Opportunities in Marketing 

NorminVeggies  is  a  non‐stock,  non‐profit  organization.    Organized  by  15  producers  in  1999,  it  has 
now grown to 177 members comprised of various types who share common concerns and a stake in 
the development of the vegetable industry.  Membership is comprised of:  (a) Independent growers – 
those who are small producers but have a financial base and can independently access technologies and 
markets,  (b)  Small  farmers  –  those  needing  special  development  interventions  to  undertake  vegetable 
production and marketing, (c) Development foundations or non government organizations assisting small 
farmers,  (d)    Corporate  farms  who  can  vertically  integrate  business  operations,  (e)  Input  and  service 
providers – like the seed companies, (f) Local government units – particularly their agriculture departments 

1 
 
servicing  directly  the  vegetable  farmers.    The  bulk  of  the  membership  is  made  up  of  the  independent 
growers and the small farmers with their servicing development foundations/NGOs. 

Before  NorminVeggies  embarked  on  group  marketing  in  2005,  independent  growers  and  small  farmers 
belonging to the association marketed their vegetables individually in the traditional wet market in Agora, 
the main wholesaling trading center in the region of Northern Mindanao.  The corporate farms did not join 
the  group  marketing  because  they  were  big  enough  to  establish  their  own  integrated  set‐up  from 
production to marketing.   

For the small producers, the prevailing practice was to harvest even without a ready buyer.  Under spot 
market  arrangement,  they  experienced  the  uncertainty  of  fluctuating  prices  based  on  the  supply  and 
demand for the day at the wet market.  The producers did not have a voice on vegetable handling and 
storage conditions.  Even if NorminVeggies’ produce were of good quality, the poor handling at the Agora 
market  had  adverse  effects  on  quality  that  translated  into  losses  of  as  much  as  50%.    In  turn,  traders 
imposed high deductions on weight or price to absorb the losses.  However, they were not also open to 
producers’ suggestions on handling improvements as the traders themselves were the ones who practiced 
sorting and grading before they would sell to the supermarkets and fastfoods through their consolidators. 

With  a  very  limited  window  to  introduce  better  postharvest  practices,  being  compelled  to  accept  the 
arbitrary deductions on price and weight that drastically reduced producers’ incomes, and being subjected 
to uncertainty and risk in the volatile spot market where growers were just price takers, NorminVeggies 
saw that its only option for the independent growers and small farmers was to undertake its own collective 
marketing program.   It sought to participate in both the traditional market chain but with the introduction 
of  improvements  in  vegetable  postharvest  handling  while  at  the  same  time,  it  moved  into  forward 
integration activities to be able to tap into the high value, more stable, modern market chains.   

With  support  from  its  main  development  partners,  Department  of  Agriculture  (DA)  and  the  Growth 
with  Equity  in  Mindanao/United  States  Agency  for  International  Development  (GEM/USAID), 
NorminVeggies  set  up  in  mid‐2005  a  consolidation  center  strategically  located  in  the  Agora 
wholesale  trading  center  and  built  its  identity  as  a  significant  market  player.    This  facility  enabled 
NorminVeggies to respond to the opportunities of an expanded market in neighboring provinces in 
Mindanao,  the  Visayas  islands,  as  well  as  in  Manila  (during  the  rainy  months  when  it  was 
competitive). 

NorminVeggies  has  been  supplying  fastfoods,  supermarkets,  hotels  and  restaurants  either  directly 
or  through  their  consolidators  in  weekly  product  commitments.  The  offsizes  after  sorting  and  the 
buffer supplies are sold in the traditional market.  At present, it consolidates a daily product volume 
ranging from 5 to 10 metric tons.  This facility and its postharvest and marketing services have been 
opened  to  small  farmers  through  the  NGOs  that  are  also  members  of  NorminVeggies.    The  NGOs 
have partnered with Catholic Relief Services (CRS) to be able to carry out appropriate development 
interventions that prepared small farmers to actively participate in the market chains.     

2 
 
 NorminVeggies  is  an  example  of  an  organization  of  small  producers  that  have  succeeded  to 
overcome  the  barriers  to  entry  in  the  modern  markets,  while  actively  engaging  the  traditional 
market of traders in the existing dualistic vegetable supply chain.  This paper highlights the mix of 
innovations that have enabled their organized group to do it.  

C.  The Innovations 
 
1. Producer Organizing – The Formation of Clusters 
 
It  is  often  said  that  the  problem  of  marketing  to  modern  markets  is  a  problem  of  reliable 
product supply.  Thus, NorminVeggies first formed its vegetable producers interested to join the 
group marketing into clusters.  A cluster is an informal group of 5 to 15 members who commit to 
undertake a common marketing plan for a particular product (or set of products) for identified 
markets.      In  the  cluster,  growers  get  to  talk  about  the  market  and  the  value  addition  in  the 
supply chain as well as decide as a group on the buyers that will be served.   
 
The cluster is product based, and acts as a product supply unit.  All the cluster members follow a 
quality assurance plan for each product and a program of production based on marketing goals.  
In addition, cluster members share knowhow and best practices in the farm.  The clusters always 
produce 50% more than what they will commit to contracted markets.  Thus, there is always an 
expected  surplus  in  the  production  of  each  cluster  member  which  goes  into  the  traditional 
market after the product sorting and grading process.  Each member therefore has a capacity to 
supplement the deficiency of other members.   
 
Clustering is the strategy for producers to become a valued supplier.  Products are traceable to 
the farm and to the grower.  A supply and delivery forecast can be made. Quality considerations 
can be discussed with the buyers, and advance information can be provided to them in case of 
supply fluctuations due to climatic factors.  This system of organizing has proved very attractive 
to  agri‐food  companies  because  the  cluster  provides  the  mechanism  for  quality  control,  for 
quick response to buyer feedback, as well as for implementation of market‐related innovations 
as needed.  This assures the market that the constraints faced by dispersed small producers that 
make it risky for large companies to procure from them are addressed.   
 
2. Collaboration of Clusters of Independent Growers and Small Farmers 
 
There are two kinds of clusters in NorminVeggies: those of the independent grower and of the 
small  farmer.    Independent  growers  are  producers  who  are  financially  independent  and  have 
other  sources  of  income.    They  have  more  access  to  capital  and  technologies,  have  higher 
educational attainment, and are capable to take risks in trying out new practices. They have thus 
been the drivers in technology improvements and test marketing activities.  On the other hand, 
small  farmers  have  farms  that  are  family  operated  farms.    They  need  assistance  to  be  able  to 

3 
 
access  technologies,  financing  and  markets.    Currently,  this  set  of  needs  is  provided  through 
development  programs  of  NGOs,  local  governments  (LGUs)  and  financing  institutions  (FIs).  
Given  their  number  and  geographical  spread,  they  are  the  producers  who  can  deliver  the 
product volumes.   
 
Products coming from this combination of clusters provide a supply base to consolidate product 
volumes and variety.  And this leads to more access to the diversified and predictable markets.  
For  example,  in  the  supply  to  a  supermarket  (Gaisano),  products  from  independent  grower 
clusters such as the bell peppers, lettuces, broccoli are mixed with those from the small farmer 
clusters  such  as  the  bitter  gourd,  squash,  eggplants,  etc.  for  supply  twice  in  a  week.    This  is 
complementation in supply. 
 
But some products are consolidated together by the clusters of both the independent and small 
farmers.    An  example  is  the  consolidation  of  bulb  onions  for  a  fastfood  (Jollibee  Food 
Corporation) coming from 1 cluster of independent growers (5 growers) together with 8 clusters 
of small farmers (altogether 90 farmers) for a program of product supply of one container van of 
onions per month.  While the independent growers can cluster a monthly planting within their 
farms and provide a back‐up of 25% target supply, the small farmers have to plant in batches so 
there is a relay cropping and the monthly volume of 1 container van is attained. 
 

4 
 
  

Figure  1.  Collaboration  of  Independent  Grower  and  Small  Farmer  Clusters  for  bulb  onion  supply  to 
Jollibee Food Corporation 

 
 
 
3. The  Organization  of  NorminVeggies  as  a  Specialized  Intermediary  –  Business  Orientation  with 
Development Motivation 
 
The  success  of  NorminVeggies’  marketing  program  rests  on  its  capacity  for  supply  chain 
management  that  primarily  involves  handling  well  the  collaboration  among  its  producers,  and 
their  own  coordination  with  the  buyers,  service  providers  and  other  market  actors  to  ensure 
efficient product flow from the farms  to the buyers.  Value chain development that expanded 
the  market  horizon  of  the  NorminVeggies  producers  was  a  strategic  support  provided  by 
GEM/USAID as part of its bigger program to contribute in industry development.   
 
GEM/USAID’s  key  enabling  support  for  NorminVeggies  took  these  forms:    (a)  organizational 
strengthening  of  NorminVeggies  as  a  business  service  entity,  (b)  technology  development  in 
production  and  postharvest  improvements,  (c)  establishment  of  the  consolidation  center,  (d) 
logistical support in the test marketing moves to penetrate the modern markets, (e) formulation 
of product quality assurance protocols, (f) installation of business operating systems, (g) conduct 

5 
 
of  vegetable  congresses  for  policy  and  program  advocacy  to  advance  the  industry,  and  (h) 
market  promotion  through  participation  in  trade  fairs  and  support  for  market  encounter 
meetings.    These  were  provided  in  partnership  with  Department  of  Agriculture,  and  with 
counterpart  support  of  the  NorminVeggies’  members.    Thus,  with  the  resources  needed,  it  is 
understandable why independent growers with their financial base would be the drivers in the 
value chain development. 
 
A  key  innovation  is  the  organizational  character  of  NorminVeggies.      It  evolved  into  an 
organization as market facilitator that took up a business orientation, but it also took as part of 
its responsibility the support for the small farmers. This development motivation is linked to the 
appreciation  among  the  independent  growers  that  much  assistance  tapped  by  the  association 
from  the  government  and  its  partner,  GEM/USAID  is  not  just  for  themselves  but  also  for  the 
small farmers.   In this regard, it established alliances with NGOs and the LGUs supporting small 
farmers. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6 
 
  

Figure 2. NorminVeggies as specialized intermediary. 

4. Appropriate Development Support for Small Farmers 
 
NorminVeggies  wanted  small  farmers  to  be  part  of  the  marketing  clusters.    The  association 
initially attempted to bring in the farmers to join but they had always ended with non‐delivery 
and  poor  reliability.        The  limitations  of  small  farmers  are  difficult  for  just  the  independent 
growers to attend to.  What is needed is the support of development agencies with government 
that address the constraints and enable them to be good performers in the clusters. 
 
In 2005, Catholic Relief Services (CRS) studied the NorminVeggies’ experience on clustering.  The 
lessons  on  forming  growers  into  marketing  clusters  and  the  value  chain  development  moves 
were valuable but CRS saw the importance to also undertake the basic work – i.e. the adequate 
preparation so they will be ready to engage the market in the first place.  This is not easy given 
the  farmers’  tremendous  challenges:    poor  productivity,  infrastructure  gaps,  poor  logistical 
capabilities, a lack of understanding on how markets work, lack of credit, fragmented location 
and farming activities.  All these problems curtailed farmers’ active participation in the market 
chains and in gaining from the clustering method. 
 
CRS  with  its  NGO  and  LGU  partners  achieved  a  promising  process  in  preparing  farmers  for 
market  engagement  in  the  course  of  the  implementation  of  the  Small  Farmers  Marketing 
Project  (SFMP)  which  was  supported  by  the  United  States  Department  of  Agriculture  (USDA).   
Called the clustering strategy to agroenterprise development of small farmers, the approach is a 
sequential  process  consisting  of  8  steps  that  prepares  farmers  to  link  with  the  market,  assists 
them to be effectively organized into small groups or clusters, and guides them to engage the 
market.    The  first  5  steps  comprise  the  preparatory  activities  to  ensure  that  there  is  a  higher 

7 
 
 degree  of  success  attained  when  their  actual  marketing  starts  to  take  place  in  Step  6  (test 
marketing) and step 7 (scaling up).  Cluster strengthening activities, including their formalization, 
constitute Step 8. 
 

                Figure 3. The Clustering Approach to Agroenterprise Development for small farmers 

5. Business Organizing – Forward Integration and Market Facilitation 
 
Servicing  the  buyers  require  a  high  level  of  assurance  in  the  delivery  of  product  volume  and 
quality based on schedules.  NorminVeggies coordinated the needed inter‐related activities such 
as  production  scheduling,  postharvest  requirements,  logistics  (land  transport,  seaport  and 
airport  operations),  grower  and  buyer  communication,  invoicing,  payment  collection  and  sale 
remittances  to  the  producers.    It  organized  a  management  team  to  handle  these  various 
responsibilities,  paid  for  by  the  market  facilitation  fees  charged  to  the  producers  for  these 
forward integration services. 
 
While undertaking marketing activities, an innovation in NorminVeggies is that it is not a trading 
entity.  Rather, it is a market facilitator linking the producers through the cluster direct to the 
buyers.  The producers are given the buyers’ price and they are therefore accountable for the 
product  and  retain  ownership  of  the  product  up  to  the  buyers’  end.    This  encourages  the 

8 
 
 producers to supply the best quality since the price is given to them, and all sales are remitted 
directly  to  them  after  deducting  the  market  facilitation  fee  based  on  accepted  vegetables.  
Conversely,  all  rejects  are  individually  charged  to  the  concerned  grower.    Labeling  of  the 
products  per  farm  or  producer  provides  this  traceability,  and  a  system  to  sanction  non‐
compliance.    An  added  advantage  in  the  transparency  in  the  sale  transactions  due  to  the 
facilitation fee system is the building of trust among the producers. 
 
6. Investment in Production Efficiency and Value Addition 
 
Matched with the quality assurance plan is a guide to the producers on what needs to be done 
with  the  corresponding  investments  to  institute  the  recommended  improved  practices  in 
production,  postharvest  and  value  addition.    The  support  of  government  and  resource 
organizations enabled the producers to invest in indigenous rainshelters, drip irrigation systems, 
adaptability trials of various seeds and technologies, packaging and warehousing, and cold chain 
services that are critical to attain better efficiencies and higher competitiveness in the market.   
 
For example, NorminVeggies was able to work on cold chain development through the interest 
free,  5‐year  loan  of  DA  to  the  association  for  the  acquisition  of  a  reefer  truck.    It  also  got 
enabling support from both DA and GEM/USAID to establish its consolidation center with basic 
equipment  (digital  weighing  scale,  plastic  crates,  computers  with  software,  etc).    During  the 
trials in cold storage shipment, the GEM/USAID support allowed some producers to travel and 
observe the results.   
 
While the bulk of resources came from the independent growers of NorminVeggies, these types 
of assistance fill the gaps that enabled small producers to respond to market opportunities.  The 
support  of  DA,  the  LGUs  and  CRS  in  the  rainshelter  and  water  catchments  of  small  farmers 
enabled  them  to  attain  stable  production  for  inclusion  in  modern  market.      Individually,  these 
production  improvement  investments  would  have  been  expensive  to  acquire,  and  the 
development of alternative market chains would have been too risky to pursue. 
 
D. Conclusion  
 
The experiences of NorminVeggies  in organizing producers into  clusters for product consolidation,  
in  supply  chain  management  and  product  supply,  and  in  networking  with  various  institutions 
demonstrate the significant innovations that successfully increase participation of small producers in 
the dual vegetable system of traditional and modern markets.   They highlight that many activities 
are  interrelated,  and  that  competence  building  linkages  with  government  (national  and  local), 
resource  organizations,  NGOs,  businesses,  research  organizations  are  critical  in  enabling  small 
producers  to  attain  a  breakthrough  in  the  dynamic,  modern  markets.  Overcoming  this  most 
important  hurdle  is  what  moves  small  producers  to  aspire  further  and  invest  in  alternative  supply 

9 
 
chains  that  give  them  the  concrete  opportunities  for  stable  incomes  and  sustainable  vegetable 
enterprises.     

10