QU ES UNA POTENCIALIDAD?

Al escuchar este trmino en el mbito educativo, especficamente en la evaluacin de los

aprendizajes, surgen muchas dudas en cuanto a su conceptualizacin, implicaciones y la
diferencia con una competencia. Es por ello que en este escrito trataremos de aclararlas.
Una potencialidad es:

Es la capacidad para hacer algo o producir algo.

Fuerza o poder del que se dispone para lograr un fin.

La POTENCIALIDAD se refiere a las capacidades que una persona puede desarrollar.

Abarca incluso aquellas capacidades que no existen de manera natural en cada uno de
nosotros pero que se pueden desarrollar a partir del inters que nos producen y de una
prctica adecuada.
El potencial humano es lo que somos capaces de hacer o conocer, el potencial que
tiene una persona en su interior y obviamente dicho potencial se puede entrenar. El
concepto del Potencial humano es importantsimo porque hay que ser consciente de
que todos tenemos un gran potencial humano y podemos utilizarlo para mejorar
nuestra vida y por qu no mejorar el mundo, de hecho desarrollar nuestro potencial
humano es mejorar el mundo porque si nosotros somos mejores personas el resto del
mundo lo va a notar.

FRASES PARA REFLEXIONAR

NO TRATES DE SER MEJOR QUE LOS

DEMS; TRATA DE SER MEJOR T MISMO.

RESPETA T CUERPO Y T MENTE; NUTRE

T CUERPO Y T MENTE

1. Liderazgo

2. El liderazgo como cualidad personal

3. El liderazgo como funcin dentro de la organizacin

4. Liderazgo y educacin

5. Requerimientos metodolgicos para ejercer el liderazgo pedaggico

6. Diagnstico pedaggico

"A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin.

El lder ha de convencer y conmover.
No basta conque el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de
actuar.
El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado.
Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina,
laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueo que les
permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms
claridad que otros."
Richard M Nixn.
Estas frases encierran la experiencia de un poltico que dirigi la nacin ms poderosa de la tierra y que
sufri en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los
captulos ms negros en el mundo subterrneo de la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se
predica la democracia.
Sirvan pues, estas frases y la presente investigacin, que a pesar de su brevedad, est enfocada hacia el
denominado liderazgo y su relacin con la Educacin.
LIDERAZGO:
Los lderes nacen o se hacen?
Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia.
Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:
1) Como cualidad personal del lder.
2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.
Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la
actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y
de la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin
dentro de las organizaciones y la sociedad.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL:
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por un aura mgico - religiosa.
El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o
era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear
lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del
fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que
tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que
nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta
fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms
capaces que nosotros.
Por ello es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en
una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin
embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalecientes en la
sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que
hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio,
interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y
se sienten seguros de si mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN:
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las circunstancias
sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la
forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo
tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
 El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en
las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas, su apoyo resulta de que
consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo
que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este
sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con
individuos especficos en una situacin especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, este estudio analiza el liderazgo dentro de la perspectiva
que fundamenta la posicin que se pueden crear lderes con solo reforzar aquellas habilidades de
liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica.
LIDERAZGO Y EDUCACIN:
Todos los pedagogos estamos de acuerdo de que en la actualidad es necesario lograr un cambio en la
Educacin y para ello es necesario que cambie la institucin educativa.
En cuanto a la transformacin de la Institucin Educativa, a lo largo de nuestra vida profesional hemos
sustentado una sola idea, un tanto compleja, pero una sola, que puede expresarse como sigue:
El desarrollo de la institucin educacional contempornea se basa en la filosofa del cambio, y se apoya
en tres pilares fundamentales, que son:
El DESARROLLO DE DIRECTIVOS, como condicin necesaria y resultado del desarrollo
institucional.

El TRABAJO EN EQUIPOS, como portador de creatividad, calidad y compromiso en las

decisiones y las acciones.

El LIDERAZGO PEDAGGICO, como la herramienta fundamental para el logro de los fines

propuestos.

LIDERAZGO PEDAGGICO:
Sydney Hook plante en una ocasin:
"Cualquiera que recuerda su propia experiencia educativa se acuerda de los profesores, no de
los mtodos y tcnicas. El profesor es la persona clave de la situacin educativa. El hace y
deshace programas".
Qu es entonces el liderazgo pedaggico?
Quin lo ejerce?
Es lo mismo ser docente que lder pedaggico?
Cules son los requisitos, cualidades y habilidades del lder pedaggico?.
Existe diferencia entre docente y lder pedaggico? - S.
Cul es la diferencia?
La diferencia entre docente y lder pedaggico radica en el origen de la autoridad de cada uno, ya que ella
constituye la premisa de la relacin dominio - subordinacin.
La autoridad del docente proviene de los niveles superiores en la institucin educativa, en relacin con el
nivel que ocupa respecto a los estudiantes. Es autoridad oficial.
La autoridad del lder pedaggico proviene siempre de los estudiantes con los cuales interacta y con
quienes comparte su posicin, normas y valores. Es autoridad moral.
Por ende, podemos afirmar que el concepto de lder pedaggico siempre implica la existencia de un
determinado vnculo entre el docente y los estudiantes, caracterizado por la existencia de una
ascendencia ms o menos estable del profesor sobre sus nios, donde tal ascendencia resulta mayor que
la que posee cualquier otro docente del grado sobre grupo de estudiantes.
Se debe subrayar, adems, que el atributo ms diferenciable en el lder pedaggico, es decir, su
autoridad, proviene de un acuerdo voluntario y tcito entre el docente y los estudiantes.
La condicin de lder pedaggico de un determinado profesor dentro de un colectivo docente descansa en
la autoridad moral o real que ste ostenta ante el grupo de estudiantes. Por tanto, no tendra sentido
pensar que tal atributo puede ser adjudicado desde fuera o autoadjudicado por algn docente.
Si los estudiantes del grupo vinieran obligados, de alguna forma a aceptar la autoridad, no estaramos
hablando de lder pedaggico.
La esencia del liderazgo pedaggico est en aumentar la influencia educativa (autoridad) sobre los
estudiantes por encima del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la institucin
educativa.
 Lder pedaggico es el docente, liderazgo es el propio proceso que desarrolla el docente que es lder.
Liderazgo pedaggico es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que permite
la estructura de direccin de la institucin educativa, ms de lo que ella posibilita, hasta lograr que los
estudiantes tambin sean lderes.
Ya en una ocasin Kathleen Kennedy, fundadora de las Maryland Schools para el xito plante que "los
estudiantes tienen la energa, la imaginacin y la inteligencia necesarias para mejorar la situacin
en sus comunidades, lo nico que necesitan es que se les pida que demuestren lo que pueden
hacer". Y eso slo se los puede pedir un docente que sea lder pedaggico.
Los estudiantes nuestros son muy inteligentes y necesitan de lderes pedaggicos para desarrollarse
integralmente.
En este sentido George Burns afirm:
"La inteligencia me viene de familia. Cuando iba a la escuela era tan listo que mi maestro estuvo
en mi clase cinco aos."
El liderazgo pedaggico tiene que ver tambin con el sentido que cada docente le confiere a
su trabajo pedaggico.
Cuentan que en una ocasin un supervisor educativo entr a una escuela y not que en tres
salones se estaba desarrollando un proceso pedaggico.
Entr al primer saln y le pregunt al docente:
- Qu ests haciendo?,
- Ganndome la vida, le contest el docente;
Luego pregunt en el segundo saln y el docente le respondi:
- Estoy impartiendo una clase;
Por ltimo le hizo la misma pregunta al tercer docente y ste le respondi:
- Estoy formando hombres para cambiar y mejorar el futuro.
Este tercer docente, sin lugar a dudas, era un lder pedaggico.
REQUERIMIENTOS METODOLGICOS PARA EJERCER EL LIDERAZGO PEDAGGICO:
Necesidad de cambios.

Actuacin incondicional.

Diagnstico pedaggico.

NECESIDAD DE CAMBIOS:
Cuentan que Gandhi fue abordado cierto da por una mujer preocupada porque su hijo consuma
demasiado azcar. "Temo por su salud", le dijo la mujer, "l le respeta mucho", Podra usted
decirle los riesgos que corre y convencerle de que deje de comer azcar?.
Tras una breve reflexin, Gandhi le dijo a la mujer que acceda a su peticin, pero que le llevara a
su hijo al cabo de dos semanas, no antes.
Dos semanas ms tarde, la madre llev al muchacho. Gandhi habl con l y le sugiri que dejara
de comer azcar.
Cuando aqul finalmente acept la sugerencia de Gandhi, la madre exageradamente agradecida,
no pudo por menos de preguntarle al maestro por qu haba insistido en que esperase dos
semanas.
Por qu?, repuso Gandhi, porque necesitaba esas dos semanas para librarme yo del mismo
hbito.
Nadie lo ha expresado con mejores palabras que Mahatma Gandhi:
"Nosotros hemos de ser el cambio que deseamos ver en el mundo".
Qu enseanza nos brinda este artculo?
Existen en nuestra vida laboral y profesional hbitos de pensamiento y de accin que requieren de
modificaciones?. Cules?
Qu podemos hacer para cambiar esos hbitos?
Analicemos algunas frases al respecto:
"Vivir es saber cambiar, porque sin cambio no hay vida".
"Las palabras mueven, pero los ejemplos arrastran". Adagio Latino.
"Ha de desearse, y de ayudar a realizar, cuanto acerque a los hombres y le haga la vida ms moral
y llevadera". Jos Mart.
"Abre tus brazos al cambio, pero no te olvides de tus valores".
"Todos los males resultan pequeos frente al supremo bien de sentirse digno de s mismo".
"Ensame que perdonar es lo ms grande del fuerte y que la venganza es la seal del
dbil". Gandhi.
ACTUACIN INCONDICIONAL
Hace ya algn un tiempo, un hombre castig a su pequea nia de tres aos por desperdiciar un
rollo de papel de envoltura dorado que empleaba para forrar una pequea cajita de regalo.
El dinero era escaso en esos das y ellos no podan darse el lujo de que estas reservas de papel
las utilizara para jugar.
 Sin embargo, la nia le llev el regalo a su padre a la maana siguiente y le dijo: "Esto es para ti
papito".
El se sinti avergonzado de su reaccin de furia, pero volvi a explotar cuando vio que la cajita
estaba vaca.
Le grit diciendo: "No sabes que cuando das un regalo a alguien se supone que debe haber algo
adentro?".
La pequeita mir hacia arriba con lgrimas en los ojos y dijo: "Oh papito, no est vaca, yo sopl
besitos dentro de la cajita toditos para ti, papito..."
El padre se sinti morir, puso sus brazos alrededor de su nia y le suplic que lo perdonara.
Se ha dicho que el hombre guard esta caja dorada cerca de su cama por aos, y siempre que se
senta enojado, tomaba de la caja un beso imaginario y recordaba el amor que su nia haba
puesto ah.
De una forma u otra, cada uno de nosotros ha recibido tambin un regalo dorado, lleno
de amor incondicional y besos de nuestros seres ms queridos y nadie podr tener una propiedad o
posesin ms hermosa que sta.
Qu mensaje te reporta este artculo?
Cmo podemos evaluar en un inicio la actitud del padre?
Qu les podemos sugerir a aquellas personas que tienen estos rasgos impulsivos?
Es importante actuar con serenidad ante los problemas?. Por qu?
Qu podemos pensar de aquellas personas que slo sirven esperando una recompensa?
En este sentido quisiera hacer algunas reflexiones sobre nuestro modo de actuacin como docentes.
En nuestra conducta pedaggica cotidiana tenemos dos alternativas:
1.-La alternativa de la preocupacin (tener).
2.-La alternativa de la influencia (ser).
Dimensin del tener:
Me sentir contento cuando tenga textos y recursos didcticos.

Si tuviera un director que no fuera autoritario y prepotente.

Si tuviera unos padres de familia ms pacientes.

Si tuviera unos estudiantes ms obedientes.

Si ya tuviera mi ttulo de especialista en pedagoga

Si tuviera ms tiempo para preparar las clases..

Dimensin del ser:

Puedo ser ms estudioso sobre la Pedagoga.

Puedo ser ms laborioso en mi institucin educativa.

Puedo ser ms carioso con mis estudiantes.

Puedo ser ms comprensivo con los padres de familia.

Cul alternativa usted escoge para ser realmente un lder pedaggico?

DIAGNSTICO PEDAGGICO
En cierta aula de 5to grado la maestra Carmen haba observado que uno de sus estudiantes
llamado Freddy no jugaba con los otros nios, en ocasiones se dorma durante la clase y
constantemente necesitaba darse un buen bao.
Freddy comenzaba a ser un tanto desagradable.
Lleg el momento en que la maestra disfrutaba marcar los trabajos de ste con un marcador rojo,
coloreando un "insuficiente" muy llamativo en la parte superior de sus tareas.
Pero un da el director de la institucin le exigi a la docente que revisara sistemticamente los
expedientes escolares de cada nio.
Cuando Carmen lo hizo se llev una gran sorpresa en el expediente de Freddy:
La maestra de 1er grado escribi:
"Freddy es un nio brillante, con una sonrisa sin igual. Hace su trabajo de una manera limpia y
tiene muy buenos modales, es un placer tenerlo cerca."
La maestra de 2do grado escribi:
 "Freddy es un excelente estudiante, se lleva muy bien con sus compaeros, pero se nota
preocupado porque su madre tiene una enfermedad incurable y el ambiente en su casa ha de ser
muy difcil."
La maestra de 3er grado escribi:
"Su madre ha muerto, ha sido muy duro para l. l trata de hacer su mayor esfuerzo, pero su padre
no muestra mucho inters y el ambiente en su casa le afectar pronto si no se toman ciertas
medidas".
La maestra de 4to grado escribi:
"Freddy se encuentra atrasado con respecto a sus compaeros y no presta mucho inters en la
escuela. No tiene muchos amigos y en ocasiones duerme en clase".
Ahora la maestra Carmen se haba dado cuenta del problema y estaba apenada con ella misma.
Los alumnos el "Da del Educador" les llevaron regalos envueltos con preciosos moos y papel
brillante.
Freddy tambin le entreg uno en un papel amarillo muy arrugado, al parecer recogido de algn
cesto.
A la maestra le dio pnico abrir el regalo en medio de otros presentes. Era un viejo brazalete y un
frasco de perfume con slo un cuarto de su contenido.
Ella detuvo la burla de los nios al exclamar lo precioso que era el regalo y se coloc un poco de
perfume en su mueca.
Al finalizar la clase Freddy le dijo: Maestra, el da de hoy usted huele como sola oler mi mam.
Despus que el nio se fue ella llor mucho.
A partir de ese da la maestra brind todo su amor a los nios y puso un especial inters en
Freddy, convirtindolo en uno de los mejores estudiantes del grupo.
Por qu Freddy logr superar las deficiencias y convertirse en uno de los mejores estudiantes del grupo?
Cul es nuestro criterio respecto al regalo que Freddy le dio a la maestra?.
Si tuviramos que escribir el final de esta historia... qu palabras de agradecimiento debera decirle
Freddy a su maestra y viceversa?.
Resultar importante la revisin por parte de los maestros del diagnstico psicopedaggico y la
caracterizacin de los estudiantes?. Por qu?.
Vamos a comentar las siguientes frases:
"El buen maestro es aqul que hace que lo difcil parezca fcil".

"Un buen educador infunde confianza en sus estudiantes y convierte el aprendizaje en

una tarea fascinante".

"Un solo da con un buen maestro reporta tanto, como mil das de estudio concienzudo".
Proverbio japons.

"Ensear significa comprometerse a mejorar la vida de los dems, es ante todo una
cuestin de amor".

"El buen maestro es aquel que nos lleg al corazn, que nos comprendi o se interes en
nosotros como persona".

CONFLICTOS DEL LIDERAZGO PEDAGGICO:

1.-Masividad y calidad.
2.-Necesidades y posibilidades de financiamiento.
3.-Autonoma e intervencin estatal.
CUALIDADES DEL LDER PEDAGGICO:
Est dispuesto a correr riesgos.

Audaz, inteligente.

Vence su desnimo y las ideas negativas.

Es paciente y consistente.

Buen carcter.

No le asusta ser un inconformista.

Lucha por la calidad.

 Prev las necesidades a largo plazo.

Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.

Apasionado por el cambio y lo nuevo.

Hbil en la toma de decisiones.

Arrastra y no empuja.

Tiene autoridad moral.

Aprender constantemente.

Desarrollo de las personas e involucrar.

Adaptabilidad.

Creatividad.

REQUISITOS DEL LDER PEDAGGICO:

Saber enmarcar los objetivos del colectivo.

Portador de lo nuevo, creador incesante.

Apasionado por el cambio.

Tacto psicolgico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las caractersticas particulares de
cada uno de ellos.

Saber intuir y prever los problemas.

Hbil en la toma de decisiones.

Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro.

Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individual.

Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la accin.

Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y

perfeccionamiento.

El lder pedaggico resume y trasmite historia.

CONOCIMIENTOS DEL LDER PEDAGGICO:

Conocimientos de los estudiantes.

Conocimientos de la prctica docente.

Conocimientos de las teoras educativas y de direccin del aprendizaje.

Conocimientos de modelos pedaggicos y mtodos de investigacin.

HABILIDADES DEL LDER PEDAGGICO:

 Habilidad para aceptar a los estudiantes tal como son y no como a l le gustara que fueran.

Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del tiempo presente
y no del pasado.

Habilidad por tratar a los estudiantes con la misma cortesa que se dispensa a los desconocidos
o a las visitas.

Habilidad para confiar en los estudiantes, an si el riesgo es grande.

Habilidad para vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems.

LAS CUALIDADES QUE SE ATRIBUYEN AL LDER PEDAGGICO NO SON PRIVATIVAS PARA

OTROS MIEMBROS; LA DIFERENCIA CONSISTE EN QUE EN EL LDER ESTAS HAN ADQUIRIDO UN
MAYOR DESARROLLO DANDO COMO RESULTADO UNA PERSONALIDAD MAS MADURA.
Este enfoque permite explicar de manera coherente que las llamadas cualidades diferenciables del lder
pedaggico cuyo carcter esencial radica no en su exclusividad, sino en su grado de desarrollo, son
adquiridas en el proceso de interiorizacin de las normas de conducta, proceso que no puede ser
encontrado fuera de su socializacin, en el grupo familiar, escolar y laboral.
En los lderes pedaggicos deben desarrollarse 10 valores:
1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo de estudiantes.
2. Empata: para comprender lo que los alumnos quieren.
3. Curacin: saber poner remedio a los daos que sufren los estudiantes.
4. Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que sucede a su alrededor.
5. Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta capacidad que en la de ejercer el
mando.
6. Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad diaria.
7. Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin.
8. Administracin: asumir el compromiso de administrar bien el currculo para servir a las necesidades de
los estudiantes.
9. Crecimiento: el lder pedaggico confa en el valor de los estudiantes y se compromete a desarrollarlo.
10. Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad pedaggica en la institucin educativa.
Los lderes pedaggicos se destacan por poseer 7 atributos esenciales:
1. Competencia cientfico - pedaggica: capacidad para el dominio de una rama especfica y sus mtodos
de enseanza e investigacin.
2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin y el pensamiento estratgico.
3. Dejar Huellas: legar a los dems docentes una trayectoria de resultados.
4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicacin, para delegar y motivar a los
estudiantes.
5. Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento.
6. Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos.
7. Carcter: cualidades personales que definen quienes somos.
Ahora bien, no basta con reunir los requisitos necesarios para ser docente, no basta con acumular una
larga experiencia docente, las posibilidades de xito pedaggico en la actualidad encuentran sus races
fundamentales en la capacidad del profesor de afianzar los mejores valores de lo humano y proyectarlos
al futuro, con el auxilio de lo ms avanzado de la Pedagoga y la Didctica. Dependen de lo que se haga
hoy pensando en el porvenir. Y esto es as por una razn no nueva, pero de extraordinaria vigencia:
"ADIVINAR ES UN DEBER DE LOS QUE PRETENDEN DIRIGIR.
PARA IR DELANTE DE LOS DEMS,
SE NECESITA VER MAS QUE ELLOS".
Jos Mart. Discurso en Steek Hall el 21 de enero de 1880.
Esto no significa que el docente tenga que ser un mago o prestidigitador. Significa que tiene que ser un
lder, y ejercer a su vez, el liderazgo pedaggico en todos los niveles a l subordinados, para lo cual debe
ser capaz de lograr la aplicacin consecuente de nuevos mtodos y estilos de direccin del aprendizaje
en los que se eliminen el burocratismo, el esquematismo, la inercia, lo tradicional o tradicionalista, lo
retrico, terico o reproductivo, para dar paso a una constante bsqueda colectiva
de soluciones creadoras a los problemas pedaggicos y a una conjunta proyeccin de las principales
decisiones estratgicas.
El lder debe ejercer el LIDERAZGO EDUCACIONAL en todos los niveles a l subordinados, para lo cual
tendr que ser capaz de:
I.- COMBINAR EN SU GESTION:
La flexibilidad al cambio dictado por factores externos, con la estabilidad interna de la
organizacin: cambiar de hoy para maana por razones prcticas y crear, a su vez, nuevas bases que
permitan a la organizacin contrarrestar la influencia del entorno.
 El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y local: conjugar su invariable
concentracin en el logro de los objetivos, con la flexibilidad de anlisis y proceder ante cada situacin.

La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural y organizacional.

El espritu autodidacta con la direccin colegiada.

La conjugacin armnica de estos elementos le permitir garantizar con eficiencia, el cumplimiento de

la poltica educacional del pas, instrumentando su correcta adecuacin a las condiciones concretas de la
localidad, a las caractersticas especficas del personal que dirige y a las necesidades de los educandos
que atiende.
II.- LOGRAR EN SU GESTION:
La motivacin y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su actuacin, mediante el
desarrollo de la comunicacin con ellos, la satisfaccin de sus necesidades y la incentivacin del sentido
de pertenencia en los mismos.

Direccin participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la bsqueda, definicin,

anlisis y solucin de problemas, as como en la toma de decisiones tcticas y estratgicas, en la medida
en que se atienden y desarrollan los valores intangibles de que disponen. En esencia significa dar
total atencin al hombre.

Obsesin por la calidad, sta debe ser lograda por cada trabajador a l subordinado, durante
todo el desarrollo del proceso pedaggico profesional.

Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber una total correspondencia
del trabajo con las necesidades e intereses de los alumnos, los padres, la empresa y la comunidad en que
viven.

El desarrollo de la creatividad, mediante la promocin de un ambiente de innovacin e

investigacin y el reconocimiento personal de los logros que se alcancen.

En sntesis, se trata de lograr la aplicacin consecuente de nuevos mtodos estilo de direccin en los que
se eliminan el burocratismo, el esquematismo, la inercia y todas sus escuelas, para dar paso a una
constante bsqueda colectiva de soluciones creadoras a los problemas y a una conjunta proyeccin de
las principales decisiones estratgicas.
El liderazgo pedaggico no es atributo exclusivo de los docentes superdotados. Potencialmente est en
cualquier profesor comn y corriente que enfrenta el trabajo pedaggico con espritu colectivista y
desarrollo; con una insaciable sed de cambio y un ansia inagotable de colaboracin en el
perfeccionamiento de lo que hace.
Ahora bien, en lo relacionado con los lderes pedaggicos, se ha establecido con alguna fuerza
algunos mitos o leyendas:
a. Las oportunidades de liderazgo pedaggico son muchas y estn, de acuerdo con su desarrollo,
al alcance de todos los docentes.
b. El liderazgo pedaggico es una rara habilidad.

No es fcil ser lder pedaggico, no existe receta, ni manual, ni gua para ser lder pedaggico. Pero
las principales capacidades se pueden aprender.
c. Los lderes pedaggicos nacen, no se hacen.

Algunos s, otros no. Pensamos que la cuestin es al revs: el carisma es el resultado de un liderazgo
pedaggico eficaz.
d. Los lderes pedaggicos son docentes carismticos.

e. El lder pedaggico empuja, manipula, ordena y manda a los estudiantes.

El lder pedaggico dirige el proceso pedaggico ms por su arrastre que por su empuje; por inspirar, ms
que por mandar; por crear expectativas posibles y recompensar el progreso hacia ellos, ms que por
manipular; por formar integralmente a los estudiantes para que usen su propia iniciativa y experiencias,
ms que por ignorar o constreir las experiencias e iniciativas de stos.
EL LDER PEDAGGICO NO NACE, SE HACE; EL LIDERAZGO PEDAGGICO ES ALGO
SUSCEPTIBLE DE SER APRENDIDO, UNA CONDICIN QUE PUEDE SER ALCANZADA POR
AQUELLOS DOCENTES QUE SIENTEN LA NECESIDAD DE HACER BIEN LAS COSAS Y TIENEN LA
DISPOSICIN DE CONSAGRARSE AL TRABAJO PEDAGGICO CREADOR, COMO PRUEBA DE
FIDELIDAD A UNA LNEA DE ACCIN, UNA PROFESIN, UNA OBRA O UNA CAUSA DE MARCADA
SIGNIFICACIN SOCIAL: LA EDUCACIN.