Edição Fundamentos Da Administração I

Disciplina: Fundamentos da Administrao I
PERFIL PROFISSIONAL DO TCNICO EM ADMINISTRAO
O Tcnico de Administrao um profissional qualificado e apto a

desempenhar tarefas administrativas e gerenciais inerentes ao correto
funcionamento das empresas e outras instituies, nas reas fiscal, tributria,
financeira e de recursos humanos seguindo as diretrizes do planejamento,
organizao, execuo e controle, de acordo com a legislao aplicvel.
um profissional apto a antecipar mudanas, interpretar e utilizar

diferentes ferramentas para a tomada de decises, orientando sobre o melhor
procedimento a ser adotado para a sustentabilidade e sucesso da
empresa/instituio em que atua tanto no que diz respeito s questes
burocrticas quanto aos recursos humanos.
Portanto necessrio que demonstre uma postura proativa e perspicaz para

compreender a sistemtica econmico-financeira, poltica e social no mundo
produtivo, com viso e atitude empreendedora, prezando por uma prtica
profissional tica e atualizada ao mercado.
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Aula 1 Administrao e a Histria
Para que voc entenda essa disciplina, preciso conhecer a histria da

administrao. Vamos a ela!
Essa histria comeou no ano de 5000 a.C. na Sumria quando so
documentados os primeiros problemas prticos do homem. E em busca de solues, o
homem associou-se a outros. Por meio de esforos conjuntos, procuravam atingir seus
objetivos. Mas era preciso coordenar esses esforos.
Era preciso que alguns ficassem sob o comando de outros.
A palavra administrar vem do latim ad = direo para, tendncia; minister =
comparativo de inferioridade; ter = que serve, subordinao ou obedincia, isto ,
aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro, aquele que presta servio a
outro. (CHIAVENATO, 1982).
E os objetivos deles eram plantar, caar, cultivar, enfim produzir. Mas aconteceu
que, ao criar ovelhas, por exemplo, o criador passou a trocar o excedente de sua
produo por outras mercadorias das quais necessitava, fazendo surgir o primeiro
conceito de comrcio: o escambo. Assim, se eu criasse gado e precisasse de fumo, ia at
o mercado e trocava um determinado nmero de cabeas por determinado peso de
fumo.
Figura 1.1 Escambo

Fonte: http://www.silverbearcafe.com
Mas, a fim de que houvesse justia nessas trocas, organizando e estabelecendo

padres no comrcio de mercadorias, surge a moeda. E foi com as moedas que o mundo
conheceu o fumo, o leo de oliva, sal, gado, at serem preteridos pelo ouro e a prata.
Com o desenvolvimento dos mercados e o aumento das mercadorias e servios,
o mundo assistiu ao aumento crescente das operaes de troca. Carregar prata e ouro
ficava difcil. Assim, surge na Idade Mdia o papel-moeda: os comerciantes guardavam
seus valores com os ourives e recebiam um recibo. O resto da histria voc j conhece.
Voc percebeu que as trocas se davam no mercado?
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Figura 1.2: Mercado

Fonte: http://upload.wikimedia.org
Um mercado era o local onde aconteciam as trocas de mercadorias, o comrcio.

No final da Idade Mdia, com o avano desses mercados e a demanda por
mercadorias, a especializao no trabalho aumentou. Surgiram os artesos -
considerados a primeira forma de produo industrial - que produziam os objetos de que
a sociedade necessitava (tecidos, armas, etc) inicialmente em pequenas oficinas. Mas
como o trabalho era manual, configuraram-se os aprendizes, os oficiais e os mestres.
Em casa, o arteso realizava todas as etapas da produo. Ele possua as
ferramentas e a matria-prima.
Com a evoluo das mquinas e ferramentas, o arteso se viu obrigado a
aumentar a produo. Mas no tinha mais capacidade para se dedicar busca de
matria-prima, ferramentas e mo de obra. Assim, o comerciante passou a contratar o
arteso. Artesos e aprendizes saram de suas casas. Perderam o controle do processo
produtivo e do lucro e foram para aquilo que se configurou como fbrica local onde se
transformam matrias-primas em produtos destinados ao consumo.
Em meados do sculo XVIII, o mundo deixa a manufatura e adota a
maquinofatura quando mquinas vo multiplicar o rendimento do trabalho e da
produo.
Esse processo vai acarretar profundas transformaes tanto econmicas quanto
sociais. Surgem duas classes sociais: o empresrio - proprietrio do capital (mquinas,
matrias-primas, bens produzidos) e o trabalhador ou proletariado fora de
trabalho. Assim, o trabalhador passa realizar uma funo abaixo do comando do
empresrio; e o empresrio passa a administrar essa fora de trabalho e o capital.
Podemos perceber ento, que os problemas aqui so os mesmos de 5000 a.C.
Claro que em maiores propores, mas imaginem um grande galpo onde um dono
coloca dezenas de artesos e aprendizes para operarem uma mquina? Isso foi muito
complicado durante dcadas. Era preciso organizar e coordenar tantas atividades novas.
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As fbricas conviviam com o desperdcio, com perdas, com duras jornadas de

trabalho, falta de organizao, entre outros problemas.
Para solucionar esses problemas, vai nascer a cincia da Administrao. Mas
isso histria para as prximas aulas.
Atividades de aprendizagem
Faa uma pesquisa sobre as palavras manufatura e maquinofatura. Identifique
em seu municpio produtos que ainda so resultados da manufatura e suas
razes.
Aula 2 O que so modelos de Gesto
Nessa aula vamos compreender o que so modelos de gesto, entender sua
evoluo e como os conceitos de competitividade e complexidade impactaram essa
evoluo.
De maneira mais simplificada, um modelo de gesto significa um molde, uma
forma de administrar. Mas, o que administrar? Administrar tomar decises sobre
recursos disponveis financeiros, materiais e humanos - para atingir os objetivos da
organizao. Assim, podemos dizer que modelo de gesto o administrar por meio de
um exemplo j existente, realizando as modificaes necessrias de acordo com as
peculiaridades de cada organizao.
Modelos de gesto so normas, princpios que vo orientar os gestores na
escolha das melhores alternativas para administrar as empresas.
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gesto compreendido como o
conjunto de princpios, tcnicas e explicaes que orientam a concepo e o modo de
funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organizao.
Vamos voltar ao ano de1908 quando a empresa Ford lanou seu modelo T.
Para montar o veculo, a indstria levava doze horas e vinte minutos. J na
dcada de 20, a montagem passou a ser feita em uma hora e vinte minutos.
Hoje, um carro no mesmo porte, pode levar apenas alguns minutos.
Por que essa mudana? Porque os modelos de gesto evoluram.
O incio do sculo XX apresentava um grande nmero de empresas, com
problemas de desperdcio, perdas, baixo rendimento de mquinas e funcionrios; a
concorrncia passava a se intensificar, provocando uma correria por uma maior
produtividade. Mas o crescimento acelerado e a desorganizao das empresas
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diminuam a eficincia e a insatisfao. Administrar ficava cada vez mais complexo e

era preciso obter maior rendimento.
Empresas no so como mquinas. Se assim fosse, bastaria apertar alguns botes
e tudo funcionaria perfeitamente. Mas a realidade que as empresas vivem em um
ambiente to turbulento que torna impossvel prever o futuro ou manter qualquer
equilbrio. Com ambientes e mercados instveis e em permanente evoluo, as
organizaes competem por recursos que esto a cada dia - mais limitados.
Assim, ganham espao no vocabulrio empresarial as palavras complexidade,
competitividade e sobrevivncia.
Mas, afinal, o que vem a ser complexidade?
Complexidade, na opinio de Rubem Bauer (1999, p.19), no , de forma alguma,
completude; ao contrrio, ela diz respeito impossibilidade de se chegar a qualquer
conhecimento completo. Assim, a complexidade no ir trazer certezas sobre o que
incerto; ela pode apenas propor-se reconhecer a incerteza e a dialogar com ela.
No atual cenrio em que vivemos, podemos perceber profundas mudanas que
levam o mercado a incertezas. So mudanas sociais, culturais, tecnolgicas, cientficas,
econmicas, ambientais, que obrigam as organizaes a se adaptarem a fim de
sobreviver. Aquelas que no conseguem, morrem rapidamente.
Essa adaptao comea pelo modelo de gesto adotado. Os modelos
construdos no incio do sculo XX com foco em mquinas, equilbrio, controles,
recurso, hierarquia, vo se tornando obsoletos na medida em que essa complexidade
aumenta.
Leia o texto abaixo:
A complexidade e a empresa
Edgar Morin
Imaginemos uma tapearia contempornea. Ela comporta fios de linho, seda,
algodo, l, de cores variadas. Para conhec-la, seria interessante conhecer as leis e
princpios relativos a cada uma dessas espcies de fio.
Contudo, a soma dos conhecimentos sobre cada tipo de fio que compe a
tapearia insuficiente para conhecer essa nova realidade que o tecido (ou seja, as
qualidades e propriedades dessa tessitura). tambm incapaz de nos auxiliar no
conhecimento de sua forma e configurao.
A primeira etapa da complexidade indica que conhecimentos simples no
ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. Trata-se de uma constatao banal, que,
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no entanto, tem consequncias no banais: a tapearia mais do que a soma dos fios
que a constituem. O todo mais do que a soma de suas partes.
A segunda etapa da complexidade revela que o fato de existir uma tapearia faz
com que as qualidades desse ou daquele fio no possam, todas elas, expressar-se em sua
plenitude, pois esto inibidas ou virtualizadas.
Assim, o todo menor do que a soma de suas partes.
A terceira etapa da complexidade a mais difcil de entender por nossa estrutura
mental. Ela diz que o todo ao mesmo tempo maior e menor do que a soma de suas
partes.
Na tapearia, como nas organizaes, os fios no esto dispostos ao acaso.
Esto organizados em funo da talagara, isto , de uma unidade sinttica na
qual cada parte contribui para o conjunto. A tapearia um fenmeno que pode ser
percebido e conhecido, mas no pode ser explicado por nenhuma lei simples.
Podemos perceber que mais do que nunca preciso entender todas as partes da
organizao para compreend-la como um todo. Organizaes so formadas por
departamentos, gerncias, nveis operacionais constitudos por pessoas. E essas pessoas
so diferentes; possuem culturas, pensamentos e valores prprios, diferentes formas de
entender o mundo, o que torna a organizao um sistema complexo. Assim, a empresa
um organismo vivo e que interage com o mundo.
E competitividade e sobrevivncia?
A competitividade a capacidade de a empresa superar seus concorrentes em
rentabilidade; de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes melhor do que os
concorrentes. Competitividade, ento, ser melhor do que os concorrentes; ter uma
vantagem. Competitividade virou sinnimo de sobrevivncia na medida em que essa
vantagem que vai garantir a permanncia da empresa no mercado. Para assegurar uma
vantagem competitiva preciso que a empresa seja flexvel, capaz de se adaptar.
O conceito de competitividade mais utilizado atualmente pelas organizaes o
de Michael Porter. Para o autor, a competitividade a habilidade da empresa que
resulta dos seus conhecimentos que vo criar e sustentar um desempenho superior
concorrncia. (PORTER, 1993)
Converse com sua famlia e amigos e tente elencar as principais mudanas que o
mercado empresarial de seu municpio sofreu nos ltimos 50 anos.
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Aula 3 Introduo a Administrao

Vamos conhecer os princpios bsicos da administrao, seus fundamentos e
conceitos, e desta forma ser possvel realizar um comparativo das teorias aqui
apresentadas com o dia a dia das empresas modernas.
3.1 Conceitos de Administrao
Cada um de ns poderia elaborar uma definio do que entende por
administrao.
Afinal, estamos constantemente administrando vrias atividades e recursos,
planejando, dirigindo e controlando objetivos e resultados esperados.
Nas empresas, a ideia a mesma! Tudo o que se espera atingir deve ser
planejado e administrado para que desta forma a organizao consiga prosperar no
mercado em que atua.
Segundo Chiavenato (2000, p.5), administrao o ato de trabalhar com e
atravs de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organizao, quanto de seus
membros. Por meio desta definio, podemos perceber que administrar sincronizar as
atividades da empresa, realizadas por pessoas, e estas precisam ter seus objetivos
pessoais alinhados aos objetivos da empresa. Ou seja, se a empresa inovadora, ousada
e busca resultados agressivos, os funcionrios tambm precisam ser pessoas com estas
caractersticas, pois assim o sucesso da empresa, tambm ser o sucesso do profissional
que nela trabalha.
Administrar nada mais do que buscar objetivos comuns para a organizao.
E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os envolvidos, sejam
eles acionistas, gerentes, funcionrios, e demais envolvidos no negcio.
Para as empresas, o principal objetivo o lucro, mas este no o nico.
Podemos dizer que as empresas alm do lucro, tambm buscam alcanar altos
ndices de eficincia nas operaes, bons nveis de satisfao de clientes, buscam ser a
lder no mercado em que atuam, ser a marca mais lembrada entre os consumidores, ser a
pioneira no setor, ser socialmente responsvel e ambientalmente correta. Tudo isso que
acabamos de elencar/comentar formam os objetivos que devem nortear o trabalho dos
administradores.
Mas, afinal, qual a diferena entre empresa e organizao?
Toda organizao uma empresa?
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Toda empresa uma organizao?

Organizao um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos
comuns, e no necessariamente so empresas. Pode ser um time de futebol, um coral,
uma equipe de voluntrios, um grupo de jovens da igreja ou de uma empresa. Enfim,
so pessoas que trabalham em conjunto focados num mesmo resultado. Ento, quer
dizer que toda empresa uma organizao.
Mas nem toda organizao uma empresa.
Para melhor compreendermos o que so as organizaes, e em qual setor as
empresas esto inseridas, precisamos entender que a sociedade civil dividida em
setores. A saber:
1 Setor: o que chamamos de iniciativa pblica, caracterizada pelos governos
municipais, estaduais e federais. Este setor responsvel por proporcionar s pessoas os
servios bsicos e elementares para a vida em sociedade, como sade, educao,
transporte, segurana, habitao, dentre outros. A funo primordial do Estado
promover o welfare state, ou o Estado do Bem Estar Social.
Figura 3.1: Governo Federal

Fonte: http://radiofavelafm.com.br/
2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas pelas empresas

que possuem fins lucrativos, podendo ser do setor agropecurio, industrial, comercial ou
de servios. Devemos compreender que as empresas podem ser:
Empresa Individual aquela constituda por apenas um empreendedor, esta
uma forma de organizao utilizada em pequenos negcios.
Sociedades Annimas so empresas com capital aberto, ou seja, com a
possibilidade de negociao de suas aes em bolsas de valores.
Sociedade Limitada tambm chamada de sociedade por quotas de
responsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa constituda por
um nmero reduzido de scios.
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Figura 3.2: Movimentao de materiais na indstria

Fonte: http://www.facadiferente.sebrae.com.br/
3 Setor: Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), conhecidas

popularmente como ONGs (Organizaes No Governamentais), so entidades que
defendem os interesses comuns, da sociedade ou de grupos sociais. As OSCIPs no so
parte do governo e no possuem fins lucrativos. Por isso, chamamos de terceiro setor da
sociedade civil. Alguns exemplos so as fundaes, associaes, cooperativas, igrejas,
sindicatos, e demais entidades filantrpicas. A Pastoral da Criana uma das mais
respeitadas organizaes do terceiro setor do Brasil.
Figura 2.3: Pastoral da Criana

Fonte: www.pastoraldacriana.com.br
3.2 Os recursos organizacionais

Para Stadler (2004), todas as organizaes possuem quatro recursos bsicos que
so comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que so: os recursos humanos,
materiais, financeiros e tecnolgicos.
a) Recursos Humanos: formado pelo principal elemento de uma empresa: as
pessoas. So elas que operam as mquinas, planejam a produo, controlam os
resultados e organizam todos os demais recursos de uma empresa. Atualmente as
pessoas so consideradas como o maior diferencial, sendo chamado tambm de
capital intelectual.
b) Recursos Materiais: so as matrias-primas, edificaes, maquinrios e demais
recursos que permitem as empresas produzir os bens e servios que elas se
propem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados por profissionais de
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administrao com conhecimentos tcnicos, humanos e gerenciais, que

permitam melhorar a eficcia dos resultados de toda a organizao.
c) Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e sada de capitais da
empresa, representada pelo fluxo de caixa. Envolve contas a pagar, contas a
receber, emprstimos, financiamentos e demais transaes financeiras que so
necessrias para manter a empresa funcionando com as contas em dia.
d) Recursos Tecnolgicos: so todos os processos que permitem fabricar ou
vender um produto ou prestar um servio. A tecnologia no somente a
utilizao de informtica ou maquinrios modernos. Recursos tecnolgicos so
aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar a matria-prima num
produto acabado ou num servio prestado. Temos que entender que um
computador ou um pincel so recursos tecnolgicos, pois o computador
consegue armazenar informaes, e um pincel consegue pintar a parede. Assim
estes dois elementos so meios de atingir um resultado final.
Levando em conta a sua vivncia pessoal e profissional, escreva o que
administrar.
Aula 4 Histrico da Administrao

A partir de agora, voc vai conhecer como a Administrao se tornou uma
cincia to importante para nossa vida em sociedade.
Tambm vai entender de que forma a Revoluo Industrial foi capaz de
transformar as oficinas que produziam de forma artesanal, em grandes e prsperas
indstrias que temos ao redor do mundo.
A administrao uma forma de ao que sempre houve ao longo da histria.
H relatos do uso da administrao aplicada nas mais diversas reas, como nas
antigas guerras, na civilizao egpcia, na igreja catlica, e tambm pelos filsofos
clssicos.
Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse tcnicas ou teorias que
pudessem demonstrar quais seriam os mtodos mais prticos ou eficazes para a
realizao das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utenslios de forma
artesanal, ou seja, um por vez, possua mtodos de organizao, mas estes no
permitiam o crescimento e a expanso dos negcios, pois o modo de fabricao
artesanal era demorado e pouco eficaz.
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Porm apenas com a Revoluo Industrial, no ano de 1776, quando James Watt
criou a mquina a vapor, foi que estas oficinas puderam implantar a mquina a vapor
como o motor dos seus maquinrios, e assim a produo que antes era feita
manualmente, passou a ser industrialmente.
Figura 3.1: James Watt

Fonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com
Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam produzir

quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi possvel graas
existncia de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas de produo e potencializar a
produtividade destas indstrias.
4.1 A Revoluo Industrial
Teve seu incio na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um mecanismo
que permitiria a mquinas, trens e navios potencializarem seus recursos, por meio do
vapor produzido o qual movimentava as engrenagens e, ento, poderia ser aplicada nas
mais diversas finalidades. Esta criao foi mais que uma evoluo. Causou uma ruptura
no modelo de produo da poca, sendo este invento o marco inicial da revoluo
industrial. Em consequncia desta revoluo, os problemas administrativos tambm
cresceram na mesma proporo em que as indstrias se agigantavam.
Para Chiavenato (2004), a revoluo industrial teve duas fases:
1780 a 1860 Primeira Revoluo Industrial A matria-prima bsica da
indstria era o ferro, e a fonte de energia o carvo.
1860 a 1914 Segunda Revoluo Industrial A matria-prima bsica era o
ao, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados do petrleo.
Nas duas fases da revoluo industrial, a tecnologia era a mquina a vapor, o que
nos mostra que uma indstria s podia crescer medida que ela dominava a tecnologia.
Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois quando surgem novos softwares,
modelos de gesto ou ferramentas administrativas, as empresas precisam rapidamente
absorver estas novidades e assim sair na frente dos concorrentes e ganhar em
produtividade.
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4.2 O perodo ps-revoluo industrial

Este foi marcado por profundas mudanas positivas e negativas na sociedade.
As positivas so bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o
desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lanamento de novos
produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por meio do seu
crescimento e desenvolvimento. Entretanto os pontos negativos desta revoluo foram
os problemas sociais que se iniciaram naquela poca, e que at hoje podem ser vistos. O
xodo rural foi um desses problemas, pois medida que as indstrias ofereciam
empregos formais e salrios fixos, a produo rural e a agricultura familiar deixaram de
ser interessante para os jovens, que saam de suas casas em busca de prosperidade. Para
trabalharem nas grandes indstrias, estas pessoas se instalavam nas proximidades dos
empregadores e passavam a desenvolver vilas de operrios, que nem sempre tinham a
estrutura urbana necessria para alojar os empregados e suas famlias.
Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas de trabalho:
jornadas de trabalho superiores s ideais para um ser humano, que eram em mdia 12
horas dirias; as condies de trabalho no eram propcias para a produtividade, pois em
muitos casos havia pouca iluminao, alta umidade, pouca ventilao, e vergonhosas
condies de higiene no ambiente de trabalho.
medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas
precisaram se adaptar a estas novas normas, e assim os direitos dos trabalhadores foram
sendo preservados e as empresas passaram a utilizar outras formas de motivar seus
funcionrios a produzir mais e melhor.
Figura 4.2: Consequncias da revoluo industrial: trens e navios a vapor

Fonte: http://www.anossaescola.com/ e http://revolucaoadmcc.blogspot.com/
No podemos deixar de mencionar que a revoluo industrial foi tambm

responsvel pelo crescimento e importncia dos transportes. A prpria tecnologia a
vapor foi o combustvel para trens de ferro e navios a vapor, que eram responsveis por
transportar o excesso de produo que as grandes indstrias produziam, e que no eram
absorvidas pelo mercado prximo a elas.
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Desta forma, o transporte por estradas de ferro, por rios e navios tambm
permitiu o fortalecimento do comrcio exterior, levando at aos mercados mais
distantes, os produtos das indstrias que perceberam a importncia de ampliar fronteiras
e ganhar novos consumidores. Tal atividade propiciou o crescimento e o
desenvolvimento das grandes corporaes, pois o que garante a rentabilidade e o
sucesso de empresas, que vendem seus produtos para mercados distantes, a forma
como o planejamento e a gesto da empresa operacionalizada.
A Administrao evoluiu agressivamente desde a revoluo industrial. Mas no
podemos deixar de mencionar que graas a esta grande mudana no cenrio
empresarial, nos ltimos trs sculos, que a eficaz Gesto Empresarial pode ser
considerada como um grande diferencial competitivo para as empresas que a utilizam.
Devemos conhecer a histria das empresas para compreender o presente, e
assim poder planejar o futuro das nossas empresas, pois agindo assim nos mantemos
atualizados e sempre na frente da nossa concorrncia no mercado de trabalho.
Escreva, de forma resumida, quais so as principais influncias da revoluo
industrial em nosso dia a dia.
Aula 5 A Evoluo da Administrao

Voc ter a oportunidade de conhecer de que forma as empresas evoluram a
partir da revoluo industrial, e tambm quando ocorreram os principais fatos histricos
das empresas que causam transformaes at nossos dias.
J conhecemos quais foram as principais mudanas que ocorreram em nossa
sociedade a partir do surgimento da revoluo industrial. Agora, queremos saber de que
forma as empresas evoluram neste perodo? Como foi a adaptao destas antigas
oficinas artesanais para as novas tecnologias? Que impactos estas mudanas trouxeram
para os empresrios da poca? Por que surgiu a Administrao como uma cincia?
5.1 As fases das empresas

A partir destes questionamentos, vamos conhecer quais foram as fases das empresas.
Andrade (2009) nos apresenta este perodo como sendo a 1 e a 2 Revoluo
Industrial:
1 Revoluo Industrial 1780 a 1860
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Mecanizao da agricultura e da indstria

Aplicao da fora motriz indstria
Desenvolvimento do sistema de fabricao
Melhoria nos transportes e na comunicao.
2 Revoluo Industrial 1860 a 1914
O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria
O vapor substitudo pela eletricidade como fonte de energia para a indstria.
Observando historicamente a diviso da revoluo industrial, podemos entender
que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das empresas, pois a
substituio do ferro e carvo por ao e eletricidade possibilitou grandes avanos, os
quais so demonstrados por Chiavenato (2004) da seguinte forma:
1 Fase Artesanal: o perodo que compreende desde a antiguidade at a criao da

mquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste perodo a sociedade era baseada na
agricultura e na fabricao de produtos de forma artesanal, em pequenas oficinas e em
pequena escala. Nestes sculos, a evoluo da humanidade se deu de forma muito lenta,
sendo que as grandes inovaes aconteceriam apenas anos mais tarde.
2 Fase Transio do artesanato industrializao: este perodo corresponde
implantao da tecnologia da mquina a vapor no meio industrial, e a partir da
utilizao deste processo, as pequenas oficinas comearam a crescer incrementalmente.
neste perodo, de 1780 a 1860, que a matria-prima bsica para a indstria foi
o ferro; e a fonte de energia que alimentava a indstria era o carvo. Assim com o
aumento da produo das indstrias e pela necessidade de buscar novos mercados, os
transportes ganham grande importncia. Com a tecnologia criada por James Watt, as
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locomotivas e os navios a vapor transportavam o resultado da produtividade destas

novas grandes indstrias.
3 Fase Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como a 2 Revoluo
Industrial. Iniciou em 1860 e terminou em 1914, data da primeira grande guerra
mundial. O ferro que era a matria-prima bsica das indstrias foi substitudo pelo ao,
e as principais fontes de energia deixam de ser apenas o carvo, e passam a ser a
eletricidade e os derivados do petrleo.
Nesta fase ocorrem as grandes invenes da poca, como os motores eltricos e
os motores a exploso, fato que determinou o surgimento das primeiras fbricas de
automveis. nesta fase que os problemas administrativos se agigantam e surge a
primeira teoria da Administrao: a Teoria Cientfica da Administrao, criada por
Frederick Taylor.
4 Fase Gigantismo industrial: este perodo est situado entre as grandes guerras
mundiais, fase de gigantescas revolues econmicas, e onde ficou evidente o poder das
maiores indstrias por meio da capacidade de gerar riquezas, criar empregos e
determinar o que se deve consumir.
5 Fase Moderna: considera-se fase moderna a partir do fim da segunda grande
guerra mundial (1945) at o incio da globalizao (dcada de 80 do sculo XX). Nesta
fase, os pases mais desenvolvidos se destacam no cenrio econmico mundial, criando
distino entre os pases chamados de primeiro mundo e os pases considerados de
terceiro mundo. Destaca-se nesta fase a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
e matrias-primas, como o plstico e seus derivados aplicados no meio industrial.
6 Fase Globalizao: esta fase a atual, perodo a partir do incio da dcada de 80,
onde os conceitos de globalizao da economia passaram a ser mais presentes na vida
cotidiana da sociedade. Aqui as comunicaes tiveram grande incremento,
proporcionando acesso s informaes cada vez mais rpido, fazendo com que as
culturas, os costumes e os hbitos de consumo tivessem mudanas significativas por
meio do multiculturalismo e das trocas cada vez mais intensas entre os povos.
Vivemos neste momento uma nova revoluo, diferente daquela do sculo
XVIII. Agora a revoluo da informao, pois o principal componente da tomada de
decises de uma empresa hoje a informao precisa, clara e acessvel no tempo ideal.
Esta pode ser o diferencial na era da globalizao.
Conhecer a evoluo das empresas faz com que cada um de ns percebamos
para onde vo as de hoje, pois as organizaes que so lucrativas e competitivas
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atualmente, se no continuarem investindo em inovao, em pesquisa de mercado,

desenvolvimento de novos produtos e aderindo s novas tecnologias que continuam
surgindo a todo o momento, podem ficar rapidamente obsoletas e perder posio de
destaque no mercado.
Os profissionais globalizados so aqueles que investem seu tempo na pesquisa e
na busca de informaes que possam contribuir para a sua carreira e consequentemente
para a sua empresa. Pois como vimos anteriormente, a informao a melhor
ferramenta que nos diferencia dos demais profissionais e empresas no sculo XXI.
Pesquise melhor sobre a era da globalizao, e depois comente a respeito dos
fatores positivos e negativos deste tema.
Aula 6 Teorias da Administrao

O crescimento e o gigantismo das indstrias a partir da revoluo industrial
trouxeram no apenas grandes benefcios para a sociedade, como problemas ligados
produtividade provocando o surgimento das teorias da administrao.
A grande capacidade de produo das indstrias do sculo XIX fez com que
surgissem problemas ligados gesto dos negcios. Afinal, o intuito de qualquer
empresa a mxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto, no existiam
ferramentas, tcnicas ou teorias que pudessem contribuir para que se buscasse o
crescimento contnuo das organizaes.
Os principais problemas que levaram criao das teorias da administrao para
Chiavenato (2000) foram os seguintes:
Vadiagem dos operrios: eles produziam pouco em seu turno de trabalho, pois
no havia uma tcnica de medir a produtividade mdia que era esperada de cada
um. Por no haver pagamento diferenciado para quem produzisse mais, os
funcionrios reduziam de propsito seu ritmo de trabalho.
Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois no havia um
tratamento humano e tico naquela poca.
Desconhecimento da direo em relao ao trabalho que os operrios
executavam: havia um distanciamento entre direo e operrios, sendo que as
rotinas de trabalho ficavam a cargo dos coordenadores no mdio escalo,
dificultando dessa forma o gerenciamento tcnico.
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Falta de padronizao nos procedimentos da produo: a no existncia da

uniformidade nas tarefas que os empregados executavam causava problemas
para toda a empresa. Pois cada grupo de funcionrios executava as mesmas
tarefas de formas diferenciadas, com tempos, formas, ferramentas e padres de
produo diferentes. Isto dificultava o controle sobre a capacidade produtiva.
Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir tais falhas.
E em 1903 aparecem os primeiros estudos considerados como verdadeira teoria da
administrao: os estudos de Frederick Taylor ou Escola da Administrao Cientfica.
6.1 Administrao Cientfica
A Teoria da Administrao Cientfica, de Frederick Taylor (1903), colocou a nfase
no estudo das pequenas tarefas que compunham um cargo. Estudando os tempos e
movimentos buscou o aumento da produtividade, aliando ainda o pagamento
diferenciado para quem produzia mais, o que fazia com que, invariavelmente, as
indstrias aumentassem sua produtividade.
Trabalhando com os operrios do cho de fbrica, Taylor voltou sua ateno para a
racionalizao do trabalho, principalmente para dar conta daquilo que os empresrios
chamavam de vadiagem dos operrios. Com seu estudo dos tempos e movimentos,
Taylor analisou as tarefas de cada operrio. Ele decomps os movimentos, desenhou os
processos e, ento, estudava uma maneira de racionaliz-los.
Em Barnes (1977)*, podemos encontrar os oito passos fundamentais da ideia de Taylor:
a) Registro das informaes sobre a operao e o operador;
b) Diviso da operao em partes e registro de uma descrio completa do mtodo;
c) Observao e registro do tempo gasto pelo operador (aqui era usado um
cronmetro);
d) Identificao do nmero de ciclos a ser cronometrado;
e) Avaliao do ritmo do operador;
f) Verificao de que um nmero suficiente de ciclos foi cronometrado;
g) Determinao das tolerncias; e
h) Determinao do tempo-padro para a operao
*Barnes, Ralph Mosseri, 1900 - Estudos de movimentos e tempos: Projeto e Medida do Trabalho; Trad. da 6 Ed. Americana
(por) Srgio Luiz Oliveira, Jos S. Guedes Azevedo e Arnaldo Pallota. So Paulo, Edit. Edgar Blcher, 1977.
Com isso, alm de eliminar esforos desnecessrios do operrio e reduzir sua

fadiga, Taylor tambm pretendia elevar a eficincia produtiva, pois tornou possvel
obter um tempo mdio para produo. At ento, o operrio no descansava durante
todo um dia de produo. Com os estudos de Taylor, ficou comprovado de que
intervalos para o descanso muscular tornavam os operrios mais produtivos e a
19
vadiagem podia ser eliminada por meio da criao de condies de pagar mais ao
operrio que produzisse mais.
A Organizao Racional do Trabalho (ORT), como ficou conhecido seu trabalho,
trouxe um carter cientfico administrao indo desde a seleo criteriosa do
trabalhador, passando pelo tempo padro de produo, desenho de cargos e tarefas, at o
plano de incentivo salarial entre outros.
Taylor acreditou que a remunerao dos funcionrios deveria ser proporcional ao
nmero de unidades que eles produziam, pois, segundo ele, o homem considerava as
recompensas financeiras mais importantes do que qualquer outro incentivo (homem
econmico).
Outro conceito muito importante dos estudos de Taylor foi o fato de os operrios
no possurem a atribuio de pensar, apenas o de executar. Por meio de supervisores
que controlavam o trabalho dos operrios, a nfase era na eficincia, e os estudos
buscavam the best way, isto , a melhor maneira de produzir, reduzindo custos e
desperdcios, e produzindo mais e melhor.
Podemos observar que todos os estudos de Taylor foram voltados aos estudos
das tarefas. Buscou a adequao das ferramentas de trabalho para diminuir o tempo na
execuo das tarefas, a melhoria do arranjo fsico das mquinas para melhorar o fluxo
da produo e do ambiente fsico de trabalho.
Acreditava que a diminuio de rudos, uma melhor iluminao, entre outros,
fazia com que a produtividade do operrio aumentasse. Alm disso, tambm afirmou
que aos operrios caberia a funo apenas de executar (planejar era funo da gerncia).
Pela primeira vez, foi possvel s empresas organizarem seus ambientes.
Mas Taylor recebeu muitas crticas. Sua teoria chamada de teoria do Homem
Mquina
Voc acredita que o taylorismo ainda usado nas empresas atualmente?
Pesquise sobre o assunto e descreva aqui os resultados de sua pesquisa.
Aula 7 Teorias da Administrao II

Como a Administrao a cincia que estuda as organizaes, ela gera teorias
que buscam compreender o funcionamento, a evoluo e o comportamento dessas
organizaes.
7.1 Teoria Clssica
20
As principais contribuies da Teoria Clssica criada por Henri Fayol, na Frana

em 1916, foram os 14 princpios de Administrao, os quais sintetizavam as formas de
alcanar a verdadeira eficcia administrativa e o processo administrativo, que veremos
mais detalhadamente nas prximas aulas.
Tanto Taylor quanto Fayol tinham em suas teorias um mesmo pensamento, o de
que as pessoas trabalhavam s pela necessidade do salrio, tambm chamado de Homo
Economicus, onde a motivao era somente para satisfazer as necessidades financeiras e
buscavam a mxima eficincia.
Mas enquanto Taylor enfatizou as tarefas, Fayol direcionou seus estudos para a
estrutura da empresa, para as unidades de comando. Fayol tambm definiu as funes
do administrador e que vo se constituir no processo administrativo fundamental para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
So elas:
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
7.2 Escola Burocrtica
Foi formada pelas teorias Burocrtica e Estruturalista. Surgiu por meio dos
estudos do socilogo alemo Max Weber.
Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser uma coisa ruim,
e associam morosidade, dificuldade de resolver as questes, aos entraves para o
desenvolvimento, mas na realidade no bem assim.
Burocracias so normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja,
significa criar procedimentos claros e rgidos que devem ser seguidos para que se
alcance eficcia na realizao das atividades. Desta forma a burocracia boa. O ruim
so as suas disfunes, que podem ser percebidas de forma negativa pelos clientes e
usurios.
7.3 Escola Comportamental
So as teorias da administrao que enfatizam as pessoas como forma de
aumentar a produtividade e a eficcia dos negcios. Assim, enfatizando a motivao e o
fator psicolgico, as empresas conseguiam, e conseguem at hoje, alcanar seus
objetivos. A Teoria das Relaes Humanas e a Pirmide de Maslow (a conhecida
hierarquia das necessidades) se destacam por serem as mais conhecidas e mais
utilizadas. Por meio destas duas teorias, a palavra motivao um processo de induo
de pessoas ou grupo de pessoas a realizar atividades que so de interesse da
organizao. Isto mesmo, sob o ponto de vista da empresa, motivar induzir! Vale
21
esclarecer que a cada ano surgem novos ttulos e novos modelos para estas teorias que
j so bastante antigas.
7.4 Escola Contempornea
As escolas contemporneas so as mais modernas, aquelas que valorizam e
reconhecem a influncia do ambiente externo nas decises internas das empresas. So
consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e sofrem influncia de rgos
externos como fornecedores, clientes, governo, economia, tecnologia etc.
Estas escolas comearam a surgir a partir do momento em que se percebeu que
as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da administrao
mudou consideravelmente, pois agora necessrio monitorar o ambiente externo para
tomar decises internas. Peter Drucker considerado o pai da administrao moderna.
Sua teoria contribuiu grandemente no apenas no desenvolvimento das teorias da
administrao, como tambm para a sociedade como um todo.
Quadro 6.1: Evoluo das teorias da administrao
Analisando o quadro 6.1, podemos perceber que houve uma grande evoluo a
partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao.
Graas a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem
utilizar todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho. Uma empresa no usa esta
ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e passam a fazer parte do planejamento e da
22
gesto dos administradores. Assim, o profissional em administrao precisa estar

sempre se atualizando e buscando novidades para utilizar em favor da empresa.
Escreva como as teorias podem ser percebidas na administrao de uma
empresa. Faa uma relao entre teoria e prtica.
Aula 8 A Constituio das Empresas

Agora que j conhecemos o histrico das empresas e as teorias que nasceram
para compreend-las, vamos aprender um pouco mais sobre sua constituio e
compreender quais so os elementos que compem uma organizao, seus cargos,
tarefas, departamentos e organogramas.
Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em todos os
momentos. Estas organizaes com fins lucrativos so cenrios para a circulao de
dinheiro na sociedade. Todas as organizaes que no pertencem ao governo, ou ONGs,
so empresas privadas, e a partir deste raciocnio, a maior parte dos empregadores no
pas pertence a estes tipos de organizao.
J estudamos as diferenas entre as organizaes do primeiro, segundo e terceiro
setor da sociedade civil. Vimos tambm que as empresas se enquadram no segundo
setor. Assim, empresa uma organizao destinada produo e/ou comercializao
de bens e servios, tendo como objetivo o lucro. (SANDRONI, 2002 p. 204)
Podemos categorizar as empresas em trs setores da economia:
a) Setor Primrio: Agropecuria. Envolve a explorao do solo para o cultivo de
plantas e criao de animais representa 27% do Produto Interno Bruto (PIB)
do Brasil;
b) Setor Secundrio: Indstria. Transformao de matrias-primas em produtos
acabados por meio do emprego de tecnologias representa 27,9% do PIB;
c) Setor Tercirio: Comrcio e Servios. representado pela venda de produtos e
pela prestao de servios como educao, sade, transporte, turismo,
hospedagem, logstica etc. representa 55% do PIB e emprega 75% da
populao economicamente ativa do pas.
Assim podemos entender a importncia deste tipo de organizao para sociedade e
valorizar a Administrao como forma de melhorar o gerenciamento do negcio
buscando sempre aumentar a produtividade e lucratividade para o empregador.
8.1 Organograma
23
Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda.

Primeiramente, gostaria de dizer que a empresa no so as pessoas que nela trabalham.
Mesmo que todos os funcionrios e acionistas deixem de fazer parte da empresa, ela
poder continuar existindo. Assim, as empresas so constituies jurdicas que possuem
finalidades de lucro, e sua constituio so os cargos ligados por linhas formais de
comunicao, dentro de uma escala de hierarquia.
Pode parecer um pouco difcil de compreender, mas vejamos:
a) Cargo: a diviso do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contm uma srie
de tarefas que so desempenhadas pelos ocupantes do cargo.
Por exemplo:
Cargo Auxiliar de Produo de uma fbrica de sapatos.
Tarefas: Fabricao de sapatos corte do couro, corte da borracha, costura das
peas, acabamento dos sapatos.
b) Linhas Formais de Comunicao: so as linhas que demonstram quem possui
poder de tomada de deciso e quem possui a responsabilidade pela execuo das
tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos funcionrios so subordinados
a um gestor, e quantos empregados devem obedincia a este superior imediato.
c) Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual a importncia
de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade dentro de uma
empresa. Afinal quem est no elevado do organograma tem mais importncia
hierrquica do que aqueles que esto nos nveis mais baixos.
Figura 7.1: Nveis Hierrquicos

Fonte: Elaborado pelo Autor
Na figura 7.1, podemos observar que o nvel mais elevado da organizao o nvel
estratgico ou de direo. Neste patamar, o seu ocupante deve tomar as decises que so
importantes para a organizao como um todo, ou seja, que podem afetar os rumos e o
futuro (a longo prazo) de todos que fazem parte dela. Por isso dizemos que
estratgico, pois traa e define os planos mais relevantes.
24
O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por traduzir os

planos estratgicos em planos de mdio prazo, que so em geral uma frao do que se
planejou em longo prazo. Assim, os gerentes atuam nos departamentos ou setores que
so responsveis. Por exemplo, um gerente comercial dever conhecer os planos
estratgicos da empresa e atuar em mdio prazo focando o seu setor, ou seja, o
departamento comercial. E a partir da criar uma comunicao clara com os seus
funcionrios operacionais. J o nvel operacional so os colaboradores que efetivamente
colocam a mo na massa, ou seja, que operacionalizam tudo aquilo que foi planejado
em longo prazo pelos diretores, que foi traduzido em termos prticos pelos gerentes e
agora finalmente executado.
8.2 Departamentalizao
o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para atingir
objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais formas de
departamentalizao so funcional, por processo, mercado, cliente, rea geogrfica e
matricial. (MONTANA 1998, p. 159)
Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, so criados, nas
empresas, os departamentos que devem seguir o raciocnio da eficincia, ou seja, deve
ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a empresa.
Muitos tipos de departamentos existem, porm os mais comuns so:
Por funes: Departamento de Produo, Departamento Comercial,
Departamento Financeiro, Departamento de Logstica etc.
Por Produtos e Servios: Departamento de Fabricao de Chocolates,
Departamento de Fabricao de Sucos, Departamento de Fabricao de
Biscoitos de Maisena etc.
Por Processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento de
montagem de motores, Departamento de montagem de componentes eltricos,
Departamento de pintura, etc.
Por Tipo de Clientes: Seo masculina, Seo feminina, Seo infantil, Seo
esporte, Seo moda jovem, etc.
Observe, na sequncia, uma diviso de cargos e a importncia hierrquica de cada
um dos cargos no organograma do hotel:
25
Figura 8.2: Organograma de um hotel

Fonte: Elaborado pelo autor
Neste organograma, voc percebe que h muitos cargos operacionais, menos cargos
gerenciais e apenas um cargo de diretoria, o que revela a existncia de um poder
centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto o cargo est no organograma,
maior a sua importncia para a empresa.
As linhas que ligam os cargos demonstram quem dirige e quem dirigido.
Aula 9 Funes Empresariais I

Compreenda quais so as funes da administrao, ou seja, os pilares de uma
empresa, as atividades fundamentais para o alcance dos resultados organizacionais.
As empresas possuem algumas funes que so fundamentais e necessrias para
que se atinjam os resultados propostos por elas. Vamos conhecer a partir de agora as
funes adotadas pelas empresas.
9.1 Produo
A funo de produo a prpria funo tcnica de uma empresa, o que tambm
chamamos de rgos de linha. Este termo associado linha de produo de uma
indstria, pois esta rea fundamental, a principal atividade de negcios. Todas as
demais funes so decorrentes desta.
Podemos exemplificar utilizando um restaurante:
Produzir e servir refeies, vender bebidas so atividades de produo de um
restaurante, junto com outras funes, como a financeira, estoques, contbil, marketing,
departamento de pessoal.
At a funo administrativa s existe por que existe a funo de produo.
26
Figura 9.1: Produo

Fonte: http://www.joserobertosalgado.com.br
9.2 Finanas
A funo financeira decorrente da funo de produo, ou seja, a partir do
momento em que fabrica ou vende um produto ou servio h a gerao de renda, e
assim existe a funo financeira na empresa. Ela est relacionada com a entrada e sada
de capitais, o fluxo de caixa, contas a pagar e a receber, investimentos, emprstimos e
demais formas de gerao de rendimentos.
por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu maior indicador
de prosperidade. medida que h margens de lucro compatveis com o ramo onde se
atua, existe uma gesto financeira clara e transparente, e as possibilidades da empresa
de prosperar e de se manter lucrativa so maiores.
Figura 9.2: Finanas

Fonte: https://evbdn.eventbrite.com
9.3 Marketing
Esta uma das funes mais relevantes de uma empresa, pois ela responsvel
por pesquisar mercados, conhecer a concorrncia, monitorar as influncias externas,
planejar e desenvolver novos produtos, conhecer o comportamento do consumidor,
definir preos, planejar a distribuio e executar a promoo, por meio de publicidade,
propaganda e outras diversas ferramentas de comunicao que esto disponveis aos
profissionais de marketing.
27
Figura 9.3: Marketing

Fonte: http://targettrust.com.br/
Marketing :
Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e desejam com a
criao, a oferta e a livre negociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER citado por COBRA,
2003, p. 7)
O Marketing muito conhecido por meio do mix de marketing, popularmente

chamado de 4Ps do Marketing:
Produto (produo de bens e servios)
Preo (valor de comercializao de produtos e servios)
Praa (local de comercializao e/ou meio de distribuio dos produtos e
servios)
Promoo (formas de divulgao e oferecimento destes produtos ou servios aos
consumidores).
fascinante trabalhar com marketing. Mas marketing no apenas propaganda
como a maior parte das pessoas pensa. Envolve desde a pesquisa e desenvolvimento de
produtos, at a pesquisa de satisfao dos clientes e a realizao de um ps venda.
American Marketing Association define marketing como:
O processo de planejamento e execuo desde a concepo, a definio de preos, promoo e distribuio
de ideias, bens e servios para criar e manter trocas que satisfaam indivduos, organizaes e as metas
sociais em um contexto sistmico de um ambiente global. (COBRA, 2003, p. 45).
H uma relao bastante ntima entre o marketing e a logstica, pois as

estratgias de distribuio e ponto de venda envolvem diretamente o setor de logstica
nas empresas.
28
Pesquise como essas atividades trabalham unidas para que a empresa alcance o
objetivo comum de crescimento na conquista de mercado e anote suas
observaes. Discuta-as com seus colegas.
Aula 10 Funes Empresarias II

Conheceremos mais algumas das atividades fundamentais para a empresa,
responsveis pela sua organizao na busca da excelncia administrativa.
10.1 Recursos Humanos
Esta a funo empresarial, sendo responsvel pelo gerenciamento de pessoas,
desde quando h a necessidade de criar novas vagas de emprego, o processo de
recrutamento e seleo, a ambientao, treinamento e desenvolvimento de competncias
e habilidades, administrao de cargos e salrios, higiene, sade e qualidade de vida no
trabalho e finalmente o desligamento do funcionrio.
Figura 10.1: Recursos humanos

Fonte: http://www.mundodastribos.com
Em todo o ciclo que envolve a relao empresa e empregado, a funo de

recursos humanos est presente. Deve-se gerenciar uma empresa reconhecendo,
valorizando, motivando e recompensando os funcionrios, pois assim eles iro produzir
mais e melhor. Desta forma, a funo de recursos humanos teve sua viso ampliada,
chegando atualmente a ser chamado de Gesto de Pessoas.
A funo de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de
gesto de pessoas compreendem:
(...) vrias atividades como descrio e anlise de cargos, planejamento
de RH, recrutamento, seleo, orientao e movimentao das
pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e
desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar, etc.
(CHIAVENATO, 1999, p. 11)
A empresa, que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em conta
a utilizao de modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu favor, pois quando uma
29
organizao oferece condies para o desenvolvimento dos funcionrios, ou quando h

possibilidade de crescimento por meio de um plano de carreira bem consolidado, e h
um clima de trabalho tico, com respeito e clima organizacional positivo, podemos ter
certeza de que este um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente
lucrativa.
10.2 Logstica
A funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de apoio
(staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo logstica um rgo
de apoio, seja para os setores de compras, estoques, transportes, movimentao e
armazenagem, distribuio e toda e qualquer atividade que seja suporte para a empresa.
No entanto, existem empresas onde a logstica a atividade fim, ou seja, rgo
de linha, por exemplo. o caso da Amrica Latina Logstica (ALL) ou a DHL -
consideradas maiores empresas de logstica em termos de transporte do mundo. Neste
caso, a funo principal da empresa a prpria logstica.
Desta forma, a funo logstica numa organizao deve ser responsvel por
garantir o fluxo de materiais e informaes dentro da empresa em tempo real, com as
informaes corretas, e que permita aos gestores tomar as decises no momento
oportuno. Assim, a logstica ser considerada um diferencial competitivo para o
negcio.
10.3 Tecnologia da Informao
A tecnologia da informao, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos
seguintes componentes:
Hardware (mquina) e seus dispositivos e perifricos incluem dispositivos que
executam as funes de entrada, processamento, armazenamento de dados e
sada.
Software (programas) e seus recursos so os instrumentos onde as informaes
sero armazenadas;
Sistemas de telecomunicaes (redes, Internet)
Gesto de dados e informaes.
Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamental: o
recurso humano. E se este no possuir as habilidades para a utilizao da tecnologia de
informao, todos os componentes tornam-se inviveis.
10.4 Funo Administrativa
30
Esta responsvel por sincronizar todas as demais funes da empresa, a ponto

de torn-las rpidas, geis e competitivas, permitindo a produo de produtos e servios
com o mnimo de dispndio de recursos. A funo administrativa planejar, organizar,
dirigir e controlar os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos da
empresa, visando o alcance dos objetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para
a empresa, quanto para os seus funcionrios e demais envolvidos. Vamos conhecer
melhor a funo administrativa ao longo das nossas prximas aulas.
Pesquise no site das empresas citadas nas aulas e conhea um pouco mais sobre seus processos
de gesto. Anote suas principais concluses. Troque ideia com seus colegas, este assunto
fundamental para o nosso curso.
Aula 11 O Processo Administrativo
Conhecer o processo administrativo e como ele ocorre dentro das empresas nos
mais diferentes nveis organizacionais.
O cotidiano de um profissional da administrao compreende uma srie de
atividades que so de difcil compreenso, pois em diferentes tipos de empresas h
diversas tarefas que so desempenhadas por estes profissionais.
Mas, ento, como podemos classificar as suas atividades?
Henri Fayol, criador da Teoria Clssica da Administrao, foi o primeiro que
categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organizao,
Coordenao, Comando e Controle. Segundo ele, estas atividades seriam comuns a
todos os tipos de organizaes, sejam elas empresas privadas, pblicas ou de terceiro
setor.
Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo
aceito at nossos dias como: planejar, organizar, dirigir e controlar. Observe no quadro
11.1, uma descrio resumida do que vem a ser um processo administrativo.
31
11.1 Planejamento
O processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve a
criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quando se aborda
a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no h deciso com base no
improviso. O planejamento serve justamente para coletar informaes do presente e
definir os objetivos a longo e mdio prazo.
No planejamento, so definidas as estratgias que a empresa dever adotar
para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia que garante o
sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar antever o futuro e garantir a
tomada de deciso no presente momento.
Planejar o contrrio de tomar decises baseadas no improviso. A possibilidade
de que os objetivos traados sejam alcanados bem maior, pois quando o
planejamento no faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de todos fica mais
distante. O planejamento se diferencia conforme o tempo de execuo, que pode ser
estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) ou operacional (curto prazo). Vamos
conhecer cada um deles somente na nossa prxima aula.
11.2 Organizao
Organizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos,
materiais, financeiros e tecnolgicos) em funo dos objetivos que foram determinados
na etapa do planejamento. Portanto, organizao consiste em sincronizar todos os
elementos envolvidos buscando minimizar os esforos e aumentar a eficcia do
processo. Esta etapa ocorre logo aps o planejamento, cuja principal funo mobilizar
pessoas, matrias-primas, tecnologias, em busca dos resultados que foram
determinados. Deve-se prezar pelo cumprimento dos prazos dos programas que foram
definidos, de forma que isto no atrapalhe os resultados finais.
Devemos perceber que a organizao uma habilidade muito importante para os
gerentes e coordenadores do mdio escalo hierrquico, pois esta uma etapa
intermediria entre o planejamento e execuo.
11.3 Direo
O processo de direo quando tudo aquilo que foi planejado e organizado
anteriormente entra em AO. Vale ressaltar que os administradores devem estar
frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.
Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais recursos, e
que agora esto sendo efetivamente executados. Esta execuo a etapa operacional do
32
processo administrativo, pois envolve todos os funcionrios, e a a liderana um fator

chave para o alcance dos resultados propostos. O lder deve ser um conciliador dos
interesses entre empregados e empregadores; deve ter conhecimento amplo das normas
da empresa, da relao com os demais envolvidos, ter dilogo eficiente e,
principalmente, motivar todos os funcionrios na execuo do trabalho.
Tambm se destaca a coordenao como parte do processo administrativo.
Aquele que coordena busca o equilbrio entre o custo e o benefcio das aes,
ficando atento a todas as decises tomadas, pois elas que acarretaro em
consequncias positivas ou negativas. Desta forma, o administrador o responsvel
final pelo trabalho de sua equipe.
11.4 Controle
Depois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a
controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no incio do
processo administrativo. Este controle a verificao de que tudo ocorreu de acordo
com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na etapa do planejamento.
Devemos perceber que muitas vezes h excesso de planejamento e falta de
controle.
Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigindo
qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos claros,
rpidos e eficazes para a elaborao do controle. a partir do controle que o
profissional consegue enxergar a eficcia do processo administrativo, seja uma pequena
atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser implantado e
operacionalizado por meio do Processo Administrativo.
11.5 Feedback
uma ferramenta de verificao do sucesso ou do fracasso de um processo
administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, utilizando as
informaes do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando com aquilo que foi
planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha que liga o fim do processo ao
incio dele. E isto quer dizer que um processo deve ser cclico, pois quando o feedback
utilizado constantemente a ponto de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria
contnua nos processos.
O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o
planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as falhas. Tal
anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo.
33
E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria contnua,

por meio da utilizao do feedback.
Tambm utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as
atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto serve para que as
pessoas saibam quo bem esto realizando seu trabalho, e de que forma poderia ser
melhor. Muitas vezes no somos humildes o suficiente para ouvir e compreender um
feedback construtivo. Sua eficcia to positiva, como se fosse um elogio, pois uma
crtica nos permite melhorar, crescer e mudar comportamentos e atitudes; ao passo que
um elogio apenas nos deixa envaidecidos.
O propsito da figura 11.1 ajudar o profissional a descrever a forma de utilizar

os resultados disponveis na etapa do controle, e auxiliar nos novos planejamentos. Esta
figura nos mostra tambm que o processo administrativo deve ser cclico em busca da
melhoria contnua.
Faa um processo administrativo para a sua vida pessoal, planeje algo em longo
prazo. Faa um esquema de operacionalizao desta atividade, e perceba que os
resultados que voc alcanar podem ser muito mais positivos do que voc pensa.
Aula 12 - O planejamento Organizacional

Vimos na aula anterior que o processo administrativo tem o planejamento como
a sua primeira etapa. Vamos nesta aula entender melhor o que consiste o planejamento e
de que forma ele implementado no dia a dia das empresas.
Nas empresas modernas o objetivo permanente maximizar produtividade e
minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e tcnicas de
administrao que esto disponveis, pois, com certeza, o planejamento uma das mais
importantes.
Mas, voc sabe verdadeiramente o que planejar?
Planejar ter uma viso de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa deve
chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de deciso, proporcionando a
34
garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequentemente, o sucesso nos

negcios.
Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma reflexo
sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possveis problemas, levando-os a
uma soluo e prevendo solues para direcionar as decises, e superar os problemas do
dia a dia das empresas.
Mas no so s empresas que realizam o planejamento. Todas as organizaes
precisam dele para sua gesto, sejam empresas privadas, organizaes pblicas ou as do
terceiro setor. Porm, devemos lembrar que existem trs tipos de planejamento, os quais
so determinados pelo tempo de execuo: o estratgico, o ttico e o operacional.
Vejamos, na sequncia, cada um deles.
12.1 Planejamento estratgico

Voc j pensou no sentido da palavra Estratgia?
Estratgia um meio, um caminho, algo que leva at um objetivo desejado.
A estratgia a determinao do que ser realizado para que se alcancem os
objetivos estipulados pela direo da empresa.
O planejamento estratgico consiste em definir objetivos desejados pela
empresa; que possam lev-la a uma situao confortvel, prspera e lucrativa.
Deve-se levar em conta tambm os desafios e as oportunidades presentes no
ambiente externo da empresa. neste ambiente que esto as influncias que podem
afetar positiva ou negativamente o andamento do negcio. Os planejadores precisam
monitorar as mudanas que ocorrem externamente e saber como incorporar estas
informaes no dia a dia da empresa.
O prazo de um planejamento estratgico varia de acordo com as caractersticas
da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas atividades, este
planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de mdio a grande porte e se
encontra estabelecida h mais tempo, o prazo mdio pode ser de 5 a 10 anos. Podem
existir casos de planejamentos estratgicos muito mais longos, como o caso da Gesto
Pblica. O Governo do Estado de Minas Gerais elaborou um planejamento estratgico
que ter a durao de 25 anos, pois a complexidade do Estado grande, e o volume de
decises que esto envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior.
Os objetivos definidos no planejamento estratgico podem ser: ampliao dos
negcios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consumidores; corte de
35
custos; reposicionamento da marca; colocao de novos produtos ou servios; alterao

no processo de produo, tecnologias ou processos logsticos.
Os objetivos estratgicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem
todos os funcionrios da organizao na busca de um objetivo comum, pois assim o
planejamento estratgico vai agregar valores positivos na empresa.
12.2 Planejamento ttico
Os planos tticos de uma organizao so as etapas ou passos que sero
seguidos para colocar em prtica o que foi definido no planejamento estratgico.
Estes planos so de mdio prazo, ou seja, perodos de tempo inferiores ao do
estratgico, e que podem se adaptar realidade do momento e podem ser facilmente
ajustados. No planejamento ttico, o profissional deve utilizar planos prticos, viveis e
de fcil compreenso para os funcionrios, pois necessrio que eles entendam o que se
pretende com o plano para que ento se envolvam na busca dos objetivos. Se uma
empresa realizou um plano estratgico para 5 anos, natural que o plano ttico dure 1
ano. Desta forma, as empresas em geral se renem no final do ano para determinar quais
sero os objetivos para o ano seguinte. Estes objetivos de mdio prazo iro determinar
quais sero as TTICAS a serem utilizadas neste perodo. Os planos tticos so de
responsabilidade dos gerentes e coordenadores departamentais, ou seja, do mdio
escalo hierrquico, pois eles esto mais prximos dos funcionrios que iro colocar a
mo na massa e efetivamente produzir o que se determinou.
12.3 Planejamento operacional
Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios do cho de
fbrica, ou seja, daqueles que iro executar tudo o que foi planejado estrategicamente e
definido taticamente pelos nveis mais altos da empresa.
Devem envolver o maior nmero de funcionrios. Estes planos so as atividades
do dia a dia da empresa, isto , os planos de ao, os cronogramas, as ordens de servio,
a relao das atividades do dia, da semana ou da quinzena.
Enfim, referem-se a toda e qualquer comunicao interna formal ou informal
que determine a produtividade esperada. Toda e qualquer empresa parece uma pirmide:
h mais funcionrios na base, menos no meio e poucos no topo.
Os cargos que executam os planos operacionais so os operrios, tcnicos,
auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, padeiros, garons
e demais cargos que estejam ligados diretamente produo de bens e servios em uma
36
empresa. Veja na figura 8.1, a explicao detalhada de como se d o processo de

planejamento estratgico, ttico e operacional.
O planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O

estratgico de longo prazo, que dura em mdia 5 anos, o qual determina os objetivos
de longo prazo da a empresa. Posteriormente, dividido em planos tticos, que so de
mdio prazo, sendo estes as metas departamentais, que so uma parte do que foi
determinado como objetivo estratgico. Finalmente, os planos operacionais referem-se
ao dia a dia do ambiente de trabalho, so metas determinadas a mdio prazo, os
cronogramas de trabalho e a determinao do quanto deve ser produzido so a curto
prazo.
De que forma as empresas realizam o planejamento? Voc conhece alguma empresa
que no realiza o planejamento? De que forma esta empresa toma decises? Anote suas
consideraes.
Aula 13 Administrao por Objetivos

Dentre as vrias formas de planejamento, nesta aula destacaremos a
Administrao por Objetivos (APO) que um planejamento ttico muito til s
empresas.
Administrao por Objetivos (APO) surgiu na dcada de 1950, a partir dos
estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclssica da Administrao.
Este autor enfatizava a prtica da administrao como forma de dar maior
eficincia para as organizaes, e assim desenvolveu uma forma de planejamento que
37
pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa, independente do setor, porte ou local
onde a organizao est inserida.
um tipo de administrao democrtica, pois envolve os gestores de mdio
escalo no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo responsabilidades a
eles na mensurao dos resultados pretendidos. Por se tratar de um plano ttico, pois
geralmente dura um ano, Chiavenato (2004) apresenta as seguintes caractersticas para
APO:
Estabelecimento de objetivos entre a direo e gerentes: H o envolvimento
da direo com a equipe de trabalho na determinao dos objetivos para o
departamento.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada departamento
da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma parte do objetivo
estratgico da empresa, e tambm devem ser expressos em termos quantitativos.
Interligao dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser
interligados, pois a empresa a mesma, e o somatrio do trabalho de todos os
setores vai representar o alcance do objetivo global da organizao.
Planos tticos e operacionais focados na mensurao e controle: O sucesso
da APO depende da constante mensurao e controle dos resultados que esto
sendo alcanados ao longo de todo o perodo, pois verificar constantemente os
resultados pode lhe oferecer condies de corrigir as falhas e chegar ao final do
processo com sucesso.
Avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos: Um plano no deve ser
esttico, deve constantemente procurar formas de melhorar, corrigir e at alterar
os objetivos que foram planejados no incio do ciclo; preciso ter tempo para
detectar as falhas e corrigi-las.
Importante participao dos lderes: O lder tem papel fundamental no
sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionrios no alcance dos
objetivos, deve dar o exemplo e sempre estar frente do processo. A
comunicao precisa ser clara e a motivao deve mesclar recompensas
simblicas (elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prmios, bnus).
Apoio constante para a equipe: necessrio que os empregados tenham apoio
em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da busca de objetivos
audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe necessita, de modo especial
no incio do ciclo da APO.
38
Figura 13.1: Ciclo da APO

Fonte: Chiavenato (2004)
O ciclo da APO tem incio no mbito departamental, ou seja, focado nas

necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com um prazo mdio que, em
geral, de um ano.
1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado e
desafiador, porm possvel de ser atingido, pois ser funo dos gestores
proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionrios alcancem o
objetivo proposto.
2. A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos tticos, que so os meios
para alcanar os resultados determinados; hora de listar as possveis tticas e
escolher dentre elas as que so mais viveis.
3. Depois de escolhido o plano ttico, hora de executar os planos operacionais, ou
seja, determinar qual ser a atribuio de cada um no dia a dia do trabalho.
4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do perodo total da APO,
aproximadamente 4 meses, realizada a primeira avaliao parcial, que ir
demonstrar se os resultados podero ou no ser alcanados at o final da APO.
5. Se esta prvia demonstrar que est tudo ocorrendo normalmente, a ttica
mantida. Porm se no estiver dentro do previsto, necessrio mudar a APO. O
profissional dever determinar se muda os planos tticos e operacionais, ou se
39
altera os objetivos traados para a APO. Neste momento possvel perceber a

flexibilidade que este tipo de planejamento (lhe) permite, pois o objetivo fazer
com que cada departamento consiga atingir os seus resultados.
6. Depois disso, o profissional implementa as modificaes, e aguarda o final do
prazo da APO, para ento realizar o comparativo entre o que foi alcanado com
o que foi planejado no incio da APO. Assim, encerra-se o ciclo, que dever ser
reiniciado no prximo ano.
Quadro 13.1: Benefcios e problemas com a implementao da APO
Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem alguns
problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca pelos objetivos
traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais problemas devem ser
percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo, para que os funcionrios no
trabalhem apenas para cumprir as normas, pois assim estaro fugindo do propsito desta
ferramenta que ser democrtico e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso
dos negcios.
Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolvendo os
objetivos pessoais, finanas, patrimnio? Podemos estabelecer planos tticos
para nossa carreira profissional? Escreva o que voc pensa a respeito.
Aula 14 Anlise do Ambiente Externo das organizaes

40
Quando se administra um negcio devemos reconhecer a existncia de

influncias externas que podem afetar positiva ou negativamente a empresa. Tudo
depende de como voc absorve as mudanas que ocorrem no ambiente externo e toma
decises estratgicas para a sua empresa.
Como j mencionado anteriormente, as empresas so sistemas abertos, isto ,
possuem interao com fatores externos. Tal constatao derivada da Teoria dos
Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das condies ambientais para se
iniciar, desenvolver, prosperar no mercado.
Estas condies so a existncia de bons produtos ou servios, tecnologia
apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administrao, conhecimento
do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas condies tambm
podem ser ameaadoras para as empresas, por exemplo, a concorrncia, o surgimento de
novos produtos substitutos, a mudana de tecnologia, a criao de novas leis e normas
etc.
Se a regio onde a empresa est instalada no oferece boas condies
econmicas, se h pouca mo de obra qualificada, se a empresa tem produtos
ultrapassados, os quais no atendem s exigncias dos consumidores, podemos perceber
claramente que o ambiente no favorvel para a empresa prosperar. E assim temos que
conhecer muito bem estas condies e aprender a avaliar as condies internas e
externas das empresas.
Observando a figura 14.1, podemos perceber que a empresa rodeada de

influncias que podem ser positivas ou no, mas que de qualquer forma devem ser
reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores.
41
Neste ambiente podemos perceber a existncia de um ambiente geral, que so os

fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tarefa que so os fatores
mais prximos das empresas.
Macroambiente: efeito genrico e abrangente para todas as organizaes.
Escapam do controle, da previso e da compreenso das organizaes.
Microambiente: mais prximo e imediato da organizao, do qual obtm suas
entradas e no qual colocam suas sadas ou resultados.
De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral formado pelos:

Fatores polticos: so as determinaes dos poderes pblicos que devem ser
respeitadas pelas empresas.
Fatores econmicos: so as condies ligadas circulao de renda em
determinada regio, que determina se a empresa poder ter mercado consumidor.
Podem influenciar as decises relacionadas produo e comercializao de
produtos ou servios.
Fatores tecnolgicos: a diversidade de tecnologia disponvel s empresas e
que se bem apropriadas podem trazer inovao e competitividade.
Fatores legais: so as leis que regulamentam os negcios, podem ser civis,
trabalhistas, ambientais e qualquer tipo de normativa que obrigue a empresa a
respeitar.
Fatores culturais: so os hbitos das pessoas que vivem na regio onde a
empresa est instalada. Estes fatores devem ser levados em considerao nas
tomadas de deciso da empresa.
42
Fatores demogrficos: a concentrao populacional na rea de atuao da

empresa, deve ser levada em conta, pois representa a demanda por produtos e
servios.
Fatores ecolgicos e naturais: a natureza um fator importante e deve ser
considerada, quer seja por meio das leis que regulamentam a conservao do
meio ambiente, quer seja pela conscincia da populao que cobra uma postura
favorvel das empresas em relao natureza.
Os elementos externos so considerados como condies macroambientais.
Agora, vamos conhecer quais so os elementos do ambiente de tarefa:
Funcionrios: o pblico interno da empresa, responsvel direto pela qualidade
dos produtos e servios que se coloca no mercado consumidor.
Deve ser valorizado, reconhecido e recompensado para que assim sua produtividade
seja maior e com mais qualidade.
Consumidores: representam o pblico-alvo a que se destinam os produtos e
servios das empresas, independente se a organizao governamental, privada
ou de terceiro setor. O consumidor a razo da existncia das organizaes.
Fornecedores: so fundamentais para a qualidade do produto ou servio, pois a
no conformidade com o que se espera das matrias-primas iro influenciar a
imagem da empresa perante seus consumidores.
Concorrentes: representam todos os competidores que disputam diretamente os
consumidores que esto no mercado. O concorrente deve ser monitorado
constantemente, pois a partir desta anlise possvel compreender qual o
posicionamento competitivo da empresa.
Agncias reguladoras: so organizaes que de alguma forma interferem nos
negcios da empresa; podem ser sindicatos, rgos de defesa do consumidor,
organismos governamentais que so responsveis por fiscalizar determinadas
empresas, como a ANVISA que regulamenta as organizaes ligadas sade.
Voc acabou de ver alguns elementos que afetam e so afetados pelos negcios de
uma empresa. Mas, ser que existem outros fatores que podem de alguma forma
impactar as organizaes?
Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e isto que determina qual o
impacto que cada um deles causa nos negcios.
43
Vamos analisar um fator externo que influencia as empresas. Escreva de que forma a
melhoria nas condies econmicas da populao brasileira influenciou o surgimento de
novos negcios, de modo especial com os programas de transferncia de renda do
Governo Lula. Aponte quais os novos negcios que se firmaram por meio das mudanas
nas condies econmicas brasileiras.
Aula 15 Anlise do ambiente interno da empresa

Nessa aula, vamos conhecer as variveis de anlise dentro do ambiente interno
das empresas, a fim de que pontos fortes e fracos sejam identificados.
No basta apenas olhar as mudanas do ambiente externo da empresa. Tambm
precisamos olhar para dentro e verificar se temos competncia para nos adaptar
rapidamente a essas mudanas. Sem uma anlise interna no sabemos se poderemos
aproveitar as oportunidades ou enfrentar as ameaas do mercado.
Assim, so vrios os fatores que devemos compreender internamente. Eles
dizem respeito s principais reas: Marketing, Finanas, Recursos Humanos e Produo.
Devemos sempre procurar responder questes como: nossos clientes esto
satisfeitos com o atendimento? Como est nossa capacidade de atendimento?
Estamos experimentando crescimento das vendas? Como esto nossos custos? E
nossa lucratividade? Enfim, anlise dos aspectos da organizao que levem em
considerao a sua estrutura; tecnologias adotadas; seus objetivos; processos de
trabalho; equipe de vendas e administrativa; formas de recrutamento e treinamento de
pessoal; incentivos oferecidos; os preos praticados; formas de promover a empresa; os
estoques; a lucratividade etc.
Para pequenas empresas, principalmente comrcio e servios, devem ser
avaliados fatores como aparncia dos vendedores e formas de atendimento ao cliente;
nvel de informaes sobre os produtos ofertados; qualidade, preos, estoque, vantagens
sobre os concorrentes; venda a crdito; processos administrativos, promoes, condio
da loja,
Costa (2004) criou uma categorizao chamada de 10-Ms que nos ajuda a focar
nas variveis que devem ser monitoradas. So elas: Management (gesto); mo de obra;
mquinas; marketing; materiais; meio ambiente; meio fsico; mensagens; mtodos e
money (finanas).
44
J Oliveira (1991) vai sugerir os seguintes fatores para a anlise interna: linhas
de produtos, novos produtos, comunicao, comercializao, tecnologias adotadas,
sistema de informaes, estrutura organizacional, recursos humanos, modelo de gesto,
resultados, recursos financeiros, controles, processos e imagem institucional. Em
resumo, observando a figura abaixo, podemos ver em que recursos a anlise deve se
concentrar em:
Recursos financeiros
A empresa para permanecer no mercado deve obter lucros compatveis aos
investimentos efetuados. Os recursos financeiros auxiliam a empresa a desenvolver a
capacidade de enfrentar riscos que no so esperados.
Recursos humanos
Esses recursos so a principal fonte de sustentao das organizaes e
indispensveis ao desenvolvimento das empresas. A empresa deve estar atenta a
programas de treinamento por exemplo.
Recursos Materiais
Os recursos materiais de uma organizao so os seus equipamentos, suas
instalaes e matrias-primas.
Recursos tecnolgicos
As tecnologias adotadas do maior flexibilidade de adaptao s empresas.
Normalmente, empresas lderes so aquelas que adotam tecnologias de ponta que lhes
asseguram um diferencial sobre a concorrncia Como voc pde perceber, olhar para
dentro da empresa no to simples.
E aqui que devemos levantar a questo mais importante de todas na anlise da
empresa: Que modelo de gesto estamos adotando?
So vrias as formas por meio das quais podemos realizar diagnsticos internos.
45
Podemos fazer pesquisas de clima organizacional para verificar como esto os

nveis de motivao dos funcionrios; comparar suas atividades com os concorrentes;
implantar uma caixa de sugestes para ouvir clientes.
preciso que entendamos que um processo de anlise est baseado no levantamento
de todos os recursos existentes - financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos - e na
capacidade interna para a gesto de tais recursos.
Olhando para sua empresa, identifique os principais fatores internos e divida-os
de acordo com o tipo de recurso a que pertence.
Aula 16 Misso, Viso e Valores

Voc aprendeu nas aulas anteriores a influncia do ambiente externo na gesto
dos negcios. Hoje vai conhecer um pouco mais sobre o ambiente interno, a
constituio da misso, da viso e valores organizacionais e sua importncia na gesto
administrativa de um negcio.
As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que so
reconhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo. Estas questes so
misso, viso, valores e estratgia da empresa, que sero percebidos por meio dos
resultados alcanados.
Podemos verificar na figura 16.1, que estes nveis funcionam como uma
pirmide, onde tudo est apoiado na busca por resultados positivos e que os valores
permeiam todas as etapas, pois so essenciais em qualquer nvel e em todos os
momentos.
16.1 Misso
A misso da organizao representa sua essncia, seu propsito maior de existir,
seu significado para a sociedade. como se fosse a identidade da organizao, so
46
caractersticas que a diferenciam das demais, que agregam valor e que fazem sentido de
existir. Toda empresa eficaz deve possuir uma misso clara a todos, quer sejam eles
funcionrios, clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade em geral. Para Oliveira
(2006), misso a deliberao do motivo principal da existncia da organizao, focada
em seu pblico-alvo. A misso deve ser entendida por todos os membros da
organizao, pois ela incorpora valores, crenas de seus fundadores e acionistas, enfim,
os princpios norteadores que atribuem a identidade da organizao, o que com certeza
ir refletir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p. 82). A misso fornece tambm
subsdios para a elaborao do planejamento de longo prazo de qualquer tipo de
organizao.
Misso da Nestl:
Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em qualidade e
valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao mais saudvel e agradvel,
gerando sempre oportunidades de negcios para a empresa e valor compartilhado com a
sociedade brasileira.
16.2 Viso
A viso deve apresentar empresa aonde ela quer chegar em termos
quantitativos; em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos clientes e
pblico em geral, qual posio competitiva quer ocupar dentre os demais concorrentes.
A viso apresenta um objetivo, um propsito a ser perseguido pelo planejamento
estratgico e, consequentemente, pelos planos tticos e operacionais.
Assim, para Gramms (2004), a viso de uma empresa deve responder a algumas
perguntas:
Qual o nosso objetivo?
Qual a fora que nos impulsiona?
Quais so nossos valores bsicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
O que gostaramos de mudar?
A viso deve ser condizente com a misso da organizao, da mesma forma deve ser
o horizonte a ser alcanado por meio de todos os esforos do planejamento, gesto e
avaliao dos resultados atingidos pela empresa.
16.3 Valores
47
So os princpios, sentimentos, crenas e filosofias que regem o comportamento

do negcio. Em geral so oriundos dos princpios morais dos fundadores do negcio.
Tais valores so comuns aos gestores e devem ser compartilhado entre todos os
membros da organizao. Os valores influenciam nos processos de tomada de deciso e
na definio dos planos estratgicos da empresa. Alguns exemplos de valores so a
equidade, meritocracia, tica, responsabilidade social e respeito ao meio ambiente, bem
como os valores morais dos seres humanos como a humildade, respeito, tolerncia e
respeito s diferenas.
Os principais valores organizacionais so:
tica
Respeito s pessoas e ao meio ambiente
Responsabilidade social
Desenvolvimento sustentvel
Motivao
Inovao
Pioneirismo
Compromisso com a sociedade
Tolerncia
Cooperao
Melhoria contnua
Liderana compartilhada e participativa
Empreendedorismo.
Para a empresa Nestl, uma das maiores do mundo, os valores possuem um sentido
muito especial para os negcios. Eles baseiam as decises da empresa para com a
comunidade.
16.4 Estratgia e implementao estratgica

A estratgia de uma organizao representa o conjunto de decises a serem
tomadas que orientam e proporcionam um rumo, um caminho, norteando todas as aes
que sero realizadas pelos colaboradores de uma organizao.
48
Portanto, implementar a estratgia significa criar planos tticos, ou seja, de

mdio prazo, geralmente tem durao de um ano, ou para a realizao no ano seguinte.
um termo utilizado para nomear os planos, metas e objetivos que se espera
alcanar num determinado perodo de tempo. Esta atividade uma forma de dissecar os
planos estratgicos (longo prazo) em planos de perodos com menor durao, da mesma
forma que atribui responsabilidades a departamentos, setores, sees e pessoas-chaves
dentro da organizao. Esta atribuio de responsabilidades tem o intuito de fazer com
que cada setor de nveis intermedirios e departamentais tenha resultados a serem
perseguidos, e que contribuiro para o alcance dos resultados estratgicos no longo
prazo.
Mas, independente do departamento ou setor, todas as decises a serem tomadas
devero estar embasadas em alguns pressupostos. So eles:
Anlise cuidadosa do seu setor
Conhecimento dos clientes
Conhecimento dos concorrentes
Listagem de todos os recursos da empresa
Avaliao das condies financeiras bsicas.
Voc pode perceber, assim, que nenhuma estratgia elaborada sem informao, da
empresa e do mercado.
Escreva o que voc aprendeu sobre misso, viso e valores. Relate quais os
principais valores que so essenciais para sua vida profissional.
Aula 17 Anlise SWOT
Como voc j aprendeu a analisar os ambientes, tanto externo quanto interno,
das organizaes e a monitorar suas influncias, agora necessrio que entenda como
realizar o diagnstico ambiental e avaliar as foras e fraquezas utilizando a anlise
SWOT.
To importante quanto analisar o que ocorre no entorno das empresas, avaliar a
qualidade do ambiente interno. Esta qualidade se refere s caractersticas positivas e
negativas dos processos internos, das pessoas, da tecnologia, da logstica, do marketing
e atendimento aos clientes. Todos esses itens levantados so chamados de Diagnstico
Interno, que fazem parte da anlise SWOT.
Mas, afinal, o que significa SWOT?
SWOT a juno de palavras inglesas, cujo significado :
49
S (strengths) = foras do ambiente interno

W (weaknesses) = fraquezas do ambiente interno
O (opportunities) = oportunidades do ambiente externo
T (threats) = ameaas do ambiente externo
Para Sertek (2009, p.118), a anlise SWOT uma tcnica de anlise dos
ambientes internos e externos, comumente empregada para avaliao do
posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio.
Podemos dizer que a anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico interno e
externo do ambiente organizacional, cujo objetivo analisar o ambiente e auxiliar na
compreenso das mudanas ocorridas no ambiente externo, com o intuito de coletar as
oportunidades que esto surgindo no mercado e incorporar aos planos da empresa. Da
mesma forma auxilia a detectar as mudanas internas que podem afetar negativamente o
andamento do negcio.
O Diagnstico Interno das foras e fraquezas como tirar uma fotografia da
situao atual da empresa. Este diagnstico consiste em levantar os pontos fortes dos
seus processos internos e as fraquezas que esto presentes ora nas pessoas, ora nos
processos, ora nos produtos ou servios que se oferece ao mercado.
17.1 Foras e Fraquezas

Esto diretamente relacionadas ao ambiente interno da empresa, tratando- -se
dos pontos fortes e fracos da organizao. Podemos dizer que um diagnstico interno,
um levantamento das potencialidades e fragilidades da empresa. Tal levantamento no
pode ser parcial. Reconhecer o que se faz de bom no dia a dia gratificante e
positivo. Mas admitir o que no se faz bem sempre traumtico, pois envolve admitir a
50
existncia de erros, de fragilidades, de fraquezas em um ou mais processos da

organizao.
Neste processo de diagnstico interno, quando so identificados pontos fortes
devemos reconhecer, valorizar e ressaltar o que se faz de bom. Porm, quando se detecta
pontos fracos, devemos ter humildade suficiente para reconhecer, analisar e corrigir os
erros, a fim de minimizar os efeitos de longo prazo.
O processo de diagnstico deve sempre ser liderado por um profissional
entusiasta, que tenha clareza dos objetivos, ou seja, que d segurana ao grupo; corrija
as falhas; aponte as melhorias, e reconhea o esforo coletivo pelos resultados
alcanados.
Na sequncia, alguns exemplos de foras e fraquezas:
Estratgias organizacionais
Perfil dos colaboradores
Aquisio de equipamentos
Atitudes do pblico interno
Cultura organizacional
Crenas, costumes, valores
Gesto do conhecimento.
17.2 Ameaas e Oportunidades
Conhecer as ameaas e as oportunidades conhecer o ambiente externo da
organizao, ou seja, visualizar as mudanas que ocorrem na economia, tecnologia, no
meio ambiente, nas leis, poltica, fornecedores, concorrentes e principalmente no
mercado consumidor.
Estas variveis esto fora do controle das empresas, ou seja, so mudanas que
no se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e planejar as aes
de sua empresa levando em conta o quanto cada uma destas variveis externas pode
afetar seu negcio. A isto damos o nome de Monitoramento Ambiental, que significa
coletar constantemente informaes sobre os elementos que circundam e podem
influenciar os negcios da empresa.
Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia um fator de grande impacto nas
organizaes, pois pode tanto ser uma ameaa, quanto uma oportunidade.
Mas para um mesmo setor econmico pode ter impactos muito diferentes.
Veja alguns exemplos de ameaas e oportunidades
Alteraes no mercado
Comportamento do consumidor
51
Novas leis e regulamentos

Tecnologia
Perfil do mercado de trabalho
Mudanas ambientais e sociais
Alteraes econmicas
Poder da sociedade civil organizada.
Na sequncia, elencamos alguns questionamos que devem ser levados em
considerao sempre que voc (profissional da Administrao) for realizar o diagnstico
de uma empresa.
Minha estrutura fsica adequada?
Atendo a contento a necessidade dos consumidores?
Ouo constantemente os consumidores sobre suas preferncias?
Invisto em treinamento e qualificao de profissionais?
O clima organizacional positivo? H sinergia entre a equipe?
Existe plano de carreira para os funcionrios?
A empresa idnea no mercado? Qual a viso que a comunidade tem da
empresa?
A gerncia da empresa aberta para as mudanas? H monitoramento das
mudanas?
Os processos so morosos, travados ou h rapidez e agilidade nas atividades e
fluxos de informaes?
H disposio para inovar, arriscar e buscar novos meios de prestar os servios?
Os sistemas de informaes servem para auxiliar o planejamento ou apenas para
emisso de relatrios?
Aps estas perguntas, possvel que voc diagnostique o que so FORAS e
FRAQUEZAS, e consiga elaborar um relatrio contendo a real situao do ambiente
interno da empresa; pois, como dito anteriormente, existem foras que com o passar do
tempo ou dependendo do tipo de cliente que se atenda, podem se tornar fraquezas, e
vice versa.
Desta forma, precisamos compreender que este diagnstico uma fotografia do
ambiente interno da empresa, ou seja, um retrato de como esto se portando as pessoas,
os processos, as tecnologias, matrias-primas e os demais elementos que estejam
envolvidos no objetivo principal do negcio.
Escreva sobre a aplicabilidade de uma anlise SWOT em sua vida pessoal e
profissional. At que ponto esta ferramenta pode auxiliar no planejamento pessoal?
52
Aula 18 Centralizao e Descentralizao

O objetivo desta aula apresentar a centralizao e descentralizao como
atitudes administrativas que podem impactar a gesto do negcio.
O que voc entende por centralizar? E sobre descentralizar? Muitas coisas vm
mente, mas quando falamos em administrao, centralizar ou descentralizar, tais
palavras se referem ao poder e autoridade de tomada de decises no dia a dia das
empresas.
A centralizao do poder e autoridade, nos mais altos nveis da hierarquia, uma
realidade comum nos diversos tipos de empresa. Centralizar significa reter e concentrar
as decises nas mos dos diretores e gerentes, no dando autoridade para os nveis mais
baixos tomar decises que poderiam ser facilmente resolvidos, caso houvesse a
descentralizao.
Quando uma empresa centralizadora, ela dificulta e causa a demora na tomada
de decises. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas dentro da organizao
tivessem tal autoridade. Quando o gestor retm a tomada de deciso para si, ele faz com
que a empresa se torne menos gil, mais burocratizada e, consequentemente, todos
ficam dependentes daquele profissional.
Na opinio de Stadler (2011), a alta concorrncia no permite mais que as
organizaes demorem em resolver um problema ou tomar uma deciso, pois o tempo
que se leva para os fluxos de informao chegar at ao tomador de deciso pode
significar a perda de competitividade.
Ainda na viso de Stadler:
Centralizar significa concentrar o poder para a tomada de decises nos altos
cargos de uma empresa, no dando autonomia para os cargos mais baixos
tomarem decises tticas e operacionais.
Descentralizao um processo planejado de atribuir responsabilidades pela
tomada de deciso de questes tticas e operacionais para os nveis mais baixos
da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados ocupem seu tempo
com questes que so estratgicas para o negcio.
53
Observando a figura 18.1, podemos perceber que a cor mais escura est
concentrada no nvel intermedirio da empresa. Isto quer dizer que ela utiliza a
descentralizao, pois os nveis mais elevados ficaro responsveis por questes que
envolvem os rumos da empresa, o planejamento de longo prazo e questes que so
estratgicas para o negcio. Desta forma, os nveis intermedirios esto mais prximos
dos funcionrios e do cho de fbrica, isto significa dizer que quando os problemas
acontecem neste nvel, os gerentes esto mais prximos cena da ao, e assim eles
resolvero os problemas mais rapidamente.
Quanto maior for o porte da empresa, mais planejado deve ser o processo de
descentralizao, pois se o diretor da empresa for centralizador, ele no ter tempo para
resolver as questes mais simples e operacionais, e assim os problemas vo crescendo e
se acumulando. No existe regra especfica para descentralizar o poder na empresa.
Cada administrador deve perceber que quanto mais cresce a empresa, mais
aumentam os problemas e a necessidade de resolv-los rapidamente. Fica aqui um
alerta: no seja profissional centralizador. Busque compartilhar o conhecimento e fazer
com que todos na empresa possam agir a qualquer momento.
18.1 Caso prtico de Centralizao e Descentralizao

54
A empresa Casa Nova Materiais de Construo est passando por um processo

de crescimento muito rpido, devido ao bom momento que a construo civil est no
pas. O proprietrio Gilberto Coelho iniciou seu pequeno negcio; trabalhou muito para
faz-lo crescer, e bastante centralizador. Todas as decises devem partir dele, ou
devem ser tomadas segundo seu consentimento.
Ele, como proprietrio, responsvel pelo gerenciamento da empresa,
contratao de funcionrios, elaborao dos preos, negociao com fornecedores, com
clientes. Ele quem determina quanto deve ser comprado de cada produto, como ser
armazenado e transportado at o destino final. Enfim, ele centraliza at as pequenas
decises. So tantas coisas para fazer que no consegue dar conta do trabalho, atrasa as
decises que poderiam ser tomadas rapidamente. Seu funcionrio Jlio Csar, eficiente
tcnico em Administrao, disse que o patro deveria descentralizar as decises ligadas
aos processos administrativos para que pudesse se concentrar naquilo que realmente
estratgico para a empresa, a saber: o gerenciamento do negcio como um todo; a
negociao com clientes; elaborar um bom plano de marketing. Enfim, descentralizar
atividades delegando decises aos profissionais com competncia.
Resolva o estudo de caso da empresa Casa Nova Materiais de Construo,
contando como voc poderia operacionalizar um processo de descentralizao.
Aula 19 Mudanas Organizacionais

A mudana organizacional um assunto relevante no dia a dia das empresas,
pois na medida em que aumenta a concorrncia, competitividade e exigncia dos
consumidores, surge a necessidade das empresas mudarem para se manter atualizada e
prspera.
19.1 Mudana organizacional
Para Chiavenato (2004), a palavra mudana significa ruptura, interrupo,
variao, transformao, perturbao. O mundo atual se caracteriza por um ambiente
dinmico e em constante mudana, exigindo das empresas uma grande capacidade de
adaptao para sobreviver e sobressair no mercado.
No dia a dia das empresas, as mudanas podem ser planejadas ou no.
Quando a mudana planejada, possvel prever os possveis riscos; calcular os
melhores caminhos a trilhar, e visualizar um cenrio prspero para todos.
55
Quando isto no ocorre, estamos sujeitos sorte no ambiente empresarial.

Nenhum profissional deve agir no improviso. Portanto, mudar significa sair da
zona de conforto onde nos encontramos; enfrentar o desconhecido sem medo; acreditar
que a busca pela melhoria contnua o maior incentivador da mudana na empresa;
todos os membros devem primeiramente mudar suas atitudes para que elas sejam
notadas no ambiente de trabalho.
De acordo com Stadler (2010), os fatores que impulsionam a mudana so os
seguintes:
a) Imposio do mercado: As alteraes no comportamento do consumidor e do
mercado impem mudanas importantes. O cliente uma das principais influncias nas
empresas, pois para ele que a empresa existe.
b) Mudanas decorrentes da legislao: As alteraes nas leis fazem com que
empresas se adaptem para no sofrerem as penalidades previstas nas leis; esta uma
forma de mudana imposta por governos e demais rgos reguladores, como os de
proteo aos animais e de defesa do consumidor.
c) Inovaes tecnolgicas: Quando a tecnologia avana, as empresas devem optar por
seguir as inovaes ou esperar que os concorrentes o faam. Mas para diferentes
empresas, a tecnologia tem maiores ou menores impactos, tudo depende das
caractersticas do negcio.
d) Alterao no organograma: Quando a empresa cresce necessrio mudar o formato
da organizao, assim departamentos, cargos, funes, tarefas surgem e fazendo com
que a empresa precise mudar. Da mesma forma quando h terceirizao de servios na
empresa, toda a estrutura tambm muda.
e) Em busca do desenvolvimento sustentvel: As prticas sustentveis na empresa
acontecem em decorrncia das exigncias legais e por imposio dos consumidores que
no admitem mais empresas que prejudiquem o meio ambiente ou que no tenham
prticas de sustentabilidade em seus negcios. Assim, as empresas precisam mudar para
se adaptarem a estas tendncias.
19.2 Resistncia s mudanas
As pessoas em geral so resistentes s mudanas, pois acreditam que a forma
com que fazem as coisas atualmente so as corretas. O medo e a insegurana pelo
novo tornam as pessoas cada vez mais acomodadas e resistentes necessidade de
mudar. Todos ns devemos estar preparados para a mudana. Temos que manter nossa
56
mente aberta para a inovao, pois esta uma das habilidades essenciais dos
profissionais nas empresas atualmente.
A disposio para o risco calculado e a tendncia para a busca de solues
inovadoras uma habilidade importante nos profissionais.
Nas empresas, tanto os diretores, gerentes e funcionrios devem estar sempre
dispostos para a mudana, pois isto pode significar a oportunidade de novos negcios,
novos produtos e tambm de se destacar frente concorrncia; sair frente dos demais
competidores sempre um diferencial de mercado.
Ainda, de acordo com Stadler (2010, p. 26), existem alguns fatores que impedem
a mudana podem ser os seguintes:
I. Insegurana: Geralmente a insegurana o fator chave para impedir uma mudana,
as pessoas acomodam-se e no conseguem a segurana para assumir os desafios que so
apresentados num processo de mudana organizacional. Esta insegurana deve ser
trabalhada pelos gestores, apresentando ao grupo as vantagens que um novo projeto ou
nova atividade trar a todos os componentes do grupo.
II. Preocupao com prejuzo pessoal: As pessoas acreditam que a mudana poder
trazer prejuzos pessoais, quando na realidade acompanhar e acreditar na mudana so a
chave para esta pessoa permanecer na empresa e prosperar. Exemplificando: A empresa
compra um novo software e alguns funcionrios so resistentes utilizao deste
software e no aprendem a trabalhar nele imediatamente. Assim, aqueles que no so
resistentes, logo aprendem a lidar no aplicativo e se tornam referncia nesta atividade,
sendo bem visto pela chefia devido atitude proativa.
III. Crena de que ela no interessa organizao: Muitas mudanas que ocorrem
em empresas concorrentes ou em setores concorrentes, em geral servem e interessam
para a sua organizao tambm. E a crena que esta mudana no se aplica ao seu setor
ou empresa, pode deix-la, a mdio prazo, obsoleta, perdendo competitividade e
gerando prejuzos maiores a todos os envolvidos.
Imagem de que sua atual ao a correta: Precisamos visualizar nosso negcio
de forma holstica, ou seja, com uma viso global, conseguindo enxergar alm do nosso
ponto de vista. Assim poderemos entender como o cliente quer nossos produtos, como o
acionista quer nossa empresa lucrativa, como nossos clientes devem nos ver mais
competitivos.
57
Anote quais so os principais fatores que impedem sua empresa de mudar. Logo
em seguida trace um plano de ao para fazer com que estes fatores deixem de
ser um impeditivo mudana, mas sim um incentivo.
Aula 20 Motivao e Relaes Humanas no Trabalho

Nesta aula vamos apresentar o que a motivao e de que forma ela interfere
nas relaes de trabalho. Vamos demonstrar que as relaes humanas no trabalho so
fundamentais para uma empresa ser produtiva.
20.1 Voc j tentou definir o que motivao?
Esta tarefa bastante complexa, mas devemos compreender qual o efeito da
motivao no contexto empresarial, pois assim poderemos interferir no comportamento
das pessoas, a fim de melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos e servios.
De acordo com Chiavenato (2004), motivao pode ser o processo de induzir
uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com necessidades e personalidades distintas,
a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos
pessoais.
isso mesmo - Motivar induzir!
E por que a motivao to importante no ambiente de trabalho? Simples.
Alm da empresa pagar os salrios em dia, ela precisa despertar a vontade dos
funcionrios de produzirem mais e melhor, e incentiv-los a permanecerem na empresa.
Veja, na sequncia, alguns objetivos motivacionais em mbito empresarial:
Motivar funcionrios a se candidatarem s vagas existentes na empresa, ou seja,
a fazerem parte do quadro funcional.
Motivar os funcionrios que j fazem parte do quadro funcional a produzir mais
e a desempenhar suas funes com qualidade.
Motivar funcionrios que queiram permanecer trabalhando na empresa por
muito tempo, oferecendo a eles um plano de carreira para que ele se desenvolva
nela.
20.2 Motivao, Qualidade e Produtividade
Para se ter qualidade nos produtos ou servios, os administradores precisam
utilizar os mecanismos adequados de motivao para seus funcionrios, mesclando
sempre as recompensas materiais e simblicas. Tal motivao resultar em
produtividade com qualidade, que com certeza ser percebida pelos clientes, e estes
sero cada vez mais fiis, e traro o retorno que a empresa espera. Quando existe um
58
mecanismo de repartir os lucros da empresa, os funcionrios ficaro satisfeitos e tero

as suas necessidades supridas.
A motivao um estado pessoal e intransfervel. Ningum tem o poder de
motivar ningum. Entretanto, o lder pode e deve transmitir entusiasmo, emocionar e
estimular a sua equipe.
Podemos concluir que motivao um ciclo, o qual representado pela
figura 20.1:
Observe (figura 20.1) que sem motivao as pessoas permanecem num estado
de equilbrio; quando h um estmulo ou um incentivo que vai ao encontro das
necessidades das pessoas, cria-se uma tenso, que a vontade de agir, ou seja, gera o
comportamento das pessoas a ao, e consequentemente a pessoa chega ao estado de
satisfao.
Para que no volte a ficar no equilbrio e permanea motivado, necessrio que
empresa sempre esteja estimulando ou incentivando o funcionrio com prmios, bons
salrios, possibilidades de crescimento, bom clima de trabalho.
Enfim, recompensas que o faam estar sempre MOTIVADO.
20.3 Recompensas Materiais e Simblicas
Nas empresas, os gestores possuem duas formas consideradas muito eficazes
para manter a motivao dos funcionrios em alta, ou seja, a todo o momento
necessrio mesclar as recompensas materiais e simblicas. Vejamos:
Recompensas materiais: toda a remunerao em dinheiro, comisses, bnus e
prmios que a empresa oferece, seja como parte fixa da remunerao ou como
adicional por produtividade. As empresas que possuem participao nos lucros e
resultados (PLR) conseguem extrair de seus funcionrios um grande
comprometimento, pois quanto mais se trabalhar, maior ser a recompensa.
Recompensas simblicas: so os incentivos no tangveis que a empresa
dispensa a seus funcionrios, sejam eles sanes sociais, reconhecimento,
59
prestgio, progresso profissional, responsabilidade, desafios e demais aes que

no tm valor material, mas que podem trazer grande satisfao para os
funcionrios de uma empresa.
Atualmente, as pessoas do mais valor aos desafios do que a prpria carreira, ou ao
valor do salrio imediato, pois a perspectiva de crescimento e desenvolvimento pessoal
e profissional to relevante quanto o prprio salrio e benefcios.
Todo gestor tem o dever de motivar seus funcionrios, e mant-los satisfeitos no
trabalho. Esta a tarefa daqueles que so verdadeiramente lderes.
Cada um deve ter no autoconhecimento uma ferramenta muito importante para
buscar dentro de si a automotivao. Apesar de parecer difcil se automotivar, o
profissional no deve desanimar frente aos desafios ou a prpria apatia ou falta de
reconhecimento de nossas chefias. Esta fora que move o profissional far com que seja
reconhecido mais cedo ou mais tarde, dentro ou fora da empresa para atuar em novos
projetos que so desafiadores e motivadores para cada profissional. A confiana que o
move o conhecimento das prprias potencialidades, habilidades que devem ser
desenvolvidas e reforadas a todo o momento, por meio de estudo, leituras, e
principalmente da anlise de suas caractersticas empreendedoras no trabalho.
Pesquise mais sobre motivao e anote suas impresses a respeito.
Aula 21- Habilidades dos Administradores

Esta aula tem o objetivo de apresentar as habilidades mais importantes para o
trabalho dos administradores. Veremos as habilidades tcnicas, humanas e conceituais
como fatores estratgicos para a obteno de resultados positivos nas empresas.
Voc j pensou quais so as habilidades mais importantes para o trabalho na rea
administrativa? Ser que estas habilidades so as mesmas exigidas para os cargos
operacionais? Vamos conhecer a partir de agora cada uma dessas habilidades.
Independente da rea onde o profissional atue, existem algumas habilidades que
so mais exigidas que outras; e o grau de intensidade se d medida que os funcionrios
esto mais na base ou mais no topo do organograma da empresa.
Isto quer dizer que quanto mais operacional for o trabalho de um funcionrio, as
habilidades mais importantes ou mais presentes no seu dia a dia so as habilidades
60
tcnicas. E quanto mais estratgico for o cargo ocupado, as habilidades mais presentes
so as conceituais.
Tudo isso nos faz refletir sobre uma questo: Quais destas habilidades um
profissional de administrao precisa ter para conseguir sucesso no seu trabalho?
A resposta - deve ter as trs habilidades. E elas s vo acontecer na vida
profissional, medida que o funcionrio sobe de cargo e cresce dentro da organizao.
importante apresentarmos as diferenas entre conhecimento e habilidade:
Conhecimento o somatrio de todas as informaes que foram adquiridas ao
longo da vida pessoal e profissional, que ocorrem pela realizao de cursos, ou
pela aplicao na prtica de tarefas e atividades que se tornam conhecimentos
relevantes para a vida.
Habilidade a potencialidade que cada pessoa possui para a execuo de tarefas
ou atividades na vida pessoal e profissional. A habilidade a disposio e
probabilidade que as pessoas possuem para certas reas do conhecimento, que
podem se tornar em conhecimento com o passar do tempo.
Exemplificando: Se uma pessoa tem um grande potencial de liderana, comunicao
e carisma podemos dizer que ela tem habilidades para exercer cargos de comando, mas
ainda no possui a prtica; possui apenas o potencial.
E se este profissional vir a exercer esta atividade de comando, utilizando as suas
habilidades, ele ir adquirir conhecimento que ser decorrncia da execuo desta
funo.
Assim, podemos entender que as pessoas podem ter habilidades (potencial a ser
desenvolvido) e no ter conhecimentos (experincia adquirida). Da mesma forma o
contrrio pode ocorrer, pessoas com conhecimentos; porm, sem habilidades.
Para Katz (1955), citado por Maximiano (2000), as habilidades dos administradores
so divididas em tcnicas, humanas e conceituais, e distribudas de acordo com os
nveis hierrquicos, conforme mostra a figura 16.1:
61
21.1 Habilidades Tcnicas

Devemos interpretar a figura observando da base para o topo, pois na parte
inferior que esto o maior nmero de funcionrios de uma empresa, conhecidos como
cho de fbrica, ou seja, funcionrios com cargos operacionais.
As habilidades tcnicas so compostas pelas atividades prticas e operacionais
que os empregados desempenham rotineiramente. Elas possuem poucas atividades
administrativas envolvidas, e quando existem so de pequena complexidade,
envolvendo apenas o planejamento operacional do cotidiano das atividades bsicas.
So expressas pela mo de obra dos funcionrios, sendo que a partir destas
habilidades as pessoas adquirem conhecimentos importantes para os processos
produtivos da empresa a atingirem os seus objetivos.
21.2 Habilidades Humanas
So as ligadas ao relacionamento interpessoal no trabalho, como a comunicao,
o trabalho em equipe, a sinergia entre as pessoas, motivao, o relacionamento com as
chefias e demais cargos na organizao.
So importantes para os trs nveis hierrquicos na mesma proporo. Por isso
quando um funcionrio do cho de fbrica possui estas habilidades, ele tem a
oportunidade de crescer na empresa, pois uma habilidade importante para os gerentes do
mdio escalo aliar o conhecimento tcnico com as habilidades humanas.
21.3 Habilidades Conceituais
62
So as habilidades dos diretores e presidentes das empresas, ou seja, os cargos

mais elevados numa escala hierrquica. So responsveis pelo planejamento e gesto da
organizao como um todo. Estas habilidades permitem aos cargos mais elevados
tomarem decises que so decisivas para a empresa, ou seja, so estratgicas para o
negcio. Para os altos cargos de uma empresa, espera-se que seu ocupante consiga
entender o comportamento do mercado, da economia, das mudanas tecnolgicas e
todas as demais influncias que trazem impactos para a empresa. E depois planejar e
tomar decises pensando nos rumos da organizao como um todo. Esta habilidade se
adquire por meio da educao formal, como os cursos tcnicos, tecnolgicos e
bacharelados na rea em que a empresa desempenha seus negcios e por meio do
somatrio da experincia que a pessoa adquire no trabalho propriamente dito, que so as
habilidades tcnicas e humanas. Por isso, os diretores e presidentes para desempenhar
um bom trabalho, devem ter passado por todos os cargos numa empresa, desde a base
at o topo, e muito comum dizer que para saber mandar, tem que saber fazer.
Assim, quanto mais o funcionrio sobe na escala hierrquica, menor ser a
utilizao das habilidades tcnicas e maior ser a das conceituais, sendo que as
habilidades humanas so na mesma proporo para todos os nveis.
Quando um funcionrio est na base da empresa e j possui habilidades humanas
e conceituais, o seu crescimento na empresa uma questo de tempo, pois quando a
empresa precisa de profissionais para os cargos de gerncia, ela busca estas habilidades.
s profissionais de administrao precisam ter claro, que as habilidades tcnicas
sero adquiridas por meio do estudo formal (curso tcnico) e pelo exerccio de suas
funes nas empresas. Eles devem a todo o momento melhorar a capacidade de
relacionamento interpessoal, comunicao, liderana e motivao, pois assim o
crescimento e o desenvolvimento se tornaro realidade.
Pesquise em revistas especializadas em negcios (Voc S/A, Revista Exame e
Pequenas Empresas e Grandes Negcios), e verifique quais so as habilidades
mais importantes para um gestor de empresas.
Aula 22 Poder, Autoridade e Liderana

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Nesta aula, vamos aprender o que poder e autoridade e como eles se aplicam
no meio empresarial. Veremos tambm que liderana a decorrncia da utilizao do
poder e autoridade no dia a dia das empresas.
Ao estudar o tema liderana precisamos, primeiramente, saber o que poder e
autoridade, assuntos j tratados por Max Weber.
De acordo com Weber, citado por Andrade (2009):
Poder a habilidade de forar algum obedecer a uma ordem a despeito de
resistncia, pelo uso da fora, da imposio ou da coao.
Autoridade quando os comandos so voluntariamente obedecidos por aqueles
que os recebem.
A diferena entre poder e autoridade que o primeiro no exige a utilizao das
habilidades pessoais como a simpatia, carisma, entusiasmo, pois o poder a utilizao
da fora, da coao pela utilizao de um cargo ou de um ttulo que a pessoa ocupa ou
possui. E autoridade quando as pessoas seguem as ordens do lder, porque so
influenciados pelas suas habilidades pessoais, ou seja, seguem este lder por reconhecer
a sua capacidade de comando.
Podemos citar trs tipos de autoridade:
Tradicional: o tipo de autoridade que no possui nada que legitime a sua
influncia, a no ser pelo fato de que estas pessoas sempre tiveram autoridade ao
longo do tempo, ou seja, no se questiona sua influncia.
Podemos dizer que pessoas idosas, religiosos, membros da polcia, so pessoas que
possuem autoridade porque a sociedade, de modo geral, costuma respeitar estas pessoas.
Carismtica: um tipo de autoridade baseada nas habilidades pessoais do lder.
a influncia da sua personalidade. Lderes polticos religiosos, revolucionrios,
alguns artistas so autoridades carismticas, pois no precisam de nada que
legitime a sua influncia.
Racional-legal: o tipo de autoridade que legtimo e institucionalizado, pois
pertence a certa organizao, conhecida como autoridade burocrtica.
Esta autoridade o uso do cargo que as pessoas possuem nas empresas. Por
exemplo: um gerente administrativo de uma empresa multinacional possui poder sobre
as pessoas que trabalham dentro daquela empresa, e esta influncia somente serve
dentro da prpria empresa, e enquanto esta pessoa estiver ocupando o cargo. Quando sai
da empresa, cessa sua influncia, e sua autoridade j no existe mais.
22.1 Liderana
64
A liderana decorrente da utilizao do poder e autoridade nas empresas, alis,

um assunto muito discutido atualmente nas empresas, e h uma preocupao em
desenvolver habilidades de liderana entre os funcionrios.
Isto ocorre, pois um profissional com habilidades de lder traz mais
produtividade para a empresa. A liderana uma caracterstica que pode ser
desenvolvida.
O lder no nasce pronto. Ele deve ter como ponto de partida a vontade de
contribuir para o desenvolvimento da empresa, da equipe de trabalho, e deve buscar
pelos objetivos globais da organizao.
Todo ser humano tem potencial para ser lder. De alguma maneira, ele influencia
o comportamento, os pensamentos e as atitudes das pessoas que esto sua volta, de
modo especial no ambiente de trabalho.
Liderana representa a sua capacidade de influenciar pessoas a agir.
22.1.1 Papel do lder
O principal papel do lder contribuir para o desenvolvimento das pessoas,
reforando seus pontos fortes e ajudando-as a melhorar os pontos fracos.
Dentre as principais atividades do lder no ambiente empresarial, podemos destacar:
Incentivar o trabalho em equipe
Comunicar eficazmente no ambiente de trabalho
Ser exemplo para os liderados
Gerenciar conflitos entre os membros da equipe
Incentivar, reconhecer e recompensar os funcionrios
Desenvolver habilidades nas pessoas
Manter a motivao e o clima organizacional positivo.
De acordo com Chiavenato (2000), h trs tipos de liderana:
a) Liderana Autocrtica: um lder centralizador, possessivo, controlador e impe
ordens ao grupo e faz jus ao ditado manda quem pode, obedece quem tem juzo. a
legtima autoridade burocrtica, onde o lder impede a criatividade e cooperao no
trabalho, fazendo com que a motivao diminua e os empregados trabalhem apenas por
medo de perder o emprego.
b) Liderana Democrtica: existe o envolvimento dos empregados nas decises que
so tomadas pelo lder, pois ele d espao para o dilogo e para definir as metas e
objetivos. Existe clara comunicao, participao, cooperao e clima de trabalho
positivo, que propcio para o desenvolvimento e produtividade.
65
c) Liderana Liberal ou Laissez-Faire: um tipo de liderana onde h plena abertura e

confiana nos funcionrios, fazendo com que eles tomem suas prprias decises e
definam metas e planos de ao. O lder confia muito em sua equipe, porm isto s
possvel quando os funcionrios possuem habilidades para que a produtividade seja
alcanada sem conflitos entre os funcionrios, e sem a necessidade da interferncia do
lder.
Aula 23 Equipes de alta performance

O foco da aula de hoje apresentar a diferena que existe entre um grupo e uma
verdadeira equipe de trabalho. Voc entender a necessidade de se trabalhar em equipe e
aprender como se desenvolve uma equipe de alta performance.
23.1 Grupos e equipes
Um grupo de pessoas numa empresa tem objetivos divergentes, onde cada um
tem objetivos pessoais que no esto associados e alinhados com os objetivos da
empresa. J uma equipe trabalha por uma causa maior, um projeto coletivo. Uma equipe
reconhece as contribuies individuais. Ela tambm objetiva um resultado total. (
importante percebermos que o) Um trabalho em equipe s acontece verdadeiramente
quando as pessoas trabalham unidas por laos de lealdade, confiana e
comprometimento dos membros da equipe.
23.2 Processo de desenvolvimento de equipes
Toda equipe eficaz deve fazer parte de uma organizao que possua uma misso
clara. Para Oliveira (2006), misso a deliberao do motivo principal da existncia da
organizao, focada em seu pblico-alvo. Katzenbach e Smith (2001) estudaram
centenas de equipes de trabalho, e concluram que a maioria no tinha uma viso clara
nem da misso, nem dos objetivos, e muito menos de como eles poderiam ser
alcanados. As equipes simplesmente funcionavam como grupos de trabalho.
Assim sendo, todo profissional precisa conhecer muito bem qual a misso da
empresa na qual trabalha, e comunicar claramente para os funcionrios, para que eles
entendam de que forma podem contribuir para que a empresa alcance seus objetivos.
Lembre-se: toda equipe deve ter sinergia! E esta
sinergia obtida por meio do trabalho em equipe, da cooperao e do somatrio das
competncias e habilidades das pessoas em uma organizao.
O que so equipes de alta performance?
66
At aqui voc conheceu a diferena entre grupos e equipes, e as estratgias

usadas pelas empresas para incentivar o desenvolvimento de equipes eficazes.
Pois bem, na viso de Dreher et al (2008), equipes de alta performance so:
Indivduos comprometidos, e que confiam uns nos outros;
Pessoas que tm um claro sentido de propsito em relao ao trabalho;
Comunicadores eficazes dentro e fora da equipe;
Pessoas envolvidas nas decises do grupo;
Pessoas que seguem um processo que lhes permitem planejar, tomar decises e
garantir a qualidade do trabalho.
Estas equipes apresentam diferenciais, tais como: flexibilidade, alta produtividade,
conhecimento organizacional e esforos conjuntos. A soma destes diferenciais
proporciona s empresas um aumento na produtividade e na qualidade dos produtos e
servios prestados.
23.3 Caractersticas das equipes de alta performance

Os itens elencados mostram caractersticas de uma equipe verdadeiramente
eficaz:
O clima de trabalho tende a ser informal e confortvel.
H participao de todos na deciso e na execuo das atividades.
Os colaboradores ouvem e respeitam uns aos outros com ateno.
As divergncias so discutidas, argumentadas, porm civilizadas.
H decises de consenso, aqueles que foram votos vencidos aceitam a
deciso do grupo.
A comunicao aberta, clara e franca.
Os papis e as atribuies de cada membro da equipe so bem definidos.
A liderana compartilhada; no h lder autocrtico.
Para que uma empresa possa desenvolver este tipo de equipe, necessrio que ela
tenha (1) uma estrutura slida, (2) processos de trabalho bem definidos, (3) polticas de
trabalho justas e aceitas por todos, (4) um sistema de avaliao que consiga medir o
desempenho da equipe e dos resultados que foram estabelecidos para ela, (5)
treinamento adequado, e (6) lderes incentivando as atitudes positivas dos membros do
grupo.
Como em qualquer outra atividade administrativa, as equipes de alta performance
devem ter a aprovao da alta direo da empresa. por isso que a empresa precisa e
67
deve investir os recursos necessrios para que estas equipes produzam com eficcia e
alcancem os objetivos traados.
23.3.1 Desenvolvimento de equipes de alta performance
O processo de desenvolvimento de equipes de alta performance abrange a
utilizao de tcnicas de gesto de equipes, liderana, comunicao e motivao.
O lder que ir conduzir a equipe deve ter a habilidade de integrar a equipe, e de
acordo com Dreher et al (2008), o lder deve realizar as seguintes atividades:
Gerenciar situaes de conflito
Proporcionar feedback aos funcionrios
Confiar na execuo das atividades pelos membros da equipe
Facilitar a cooperao entre as pessoas
Estabelecer integrao entre os membros da equipe.
23.3.2 Benefcios da equipe de alta performance

A importncia do desenvolvimento de uma equipe madura, slida e capaz de
atingir excelentes resultados j est bastante clara. Mas vamos compreender tambm
quais so os benefcios que a empresa e os funcionrios podem ter com estas equipes:
H comprometimento entre os membros da equipe, pois h vnculo emocional
entre todos
Proporcionam o alcance de resultados audaciosos para a empresa
Alm de elevar a prpria autoestima e a motivao dos funcionrios (membros
da equipe)
Fica claro e evidente que as empresas se beneficiam muitssimo com estas equipes.
preciso destacar tambm algumas caractersticas pessoais dos membros destas equipes
altamente eficazes, que so:
Flexibilidade
Bom relacionamento interpessoal
Objetivos pessoais bem definidos
Humildade
Aceitar crticas
Perseverana
Atitude
Em nossas equipes de trabalho, muitas destas caractersticas podem estar presentes,
porm todos os profissionais de administrao devem procurar desenvolver estas
habilidades em seu perfil profissional, para que assim a equipe tenha cada vez mais
sucesso.
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Escreva como voc poderia transformar seu grupo de colegas de sala de aula em uma
equipe de alta performance. Perceba que para crescermos e nos tornarmos
verdadeiramente produtivos e eficazes, precisamos agir em conjunto. Ento, mos
obra!
Aula 24 Modelo Contemporneo de Gesto: Escola Japonesa

Esta aula tem como objetivo apresentar os modelos japoneses de melhoria
contnua e qualidade, bem como Toyotismo, para poder aplicar estes conhecimentos na
rea da gesto empresarial.
A administrao evoluiu de maneira surpreendente aps a II Guerra Mundial, os
mercados cresceram e a tecnologia avanou consideravelmente, criando novas matrias-
primas, novos meios de produo e modernas ferramentas de gesto. Tudo isso em
busca do aumento da produtividade e qualidade, pois a competitividade estava cada vez
mais acirrada. Portanto, os modelos de administrao japonesa so a melhoria contnua
e a qualidade total. A expresso melhoria contnua surgiu em decorrncia do Kaizen
(palavras japonesas Kai = melhoria; zen = bom).
O Kaizen uma filosofia de melhoria contnua de todas as pessoas da
organizao, de maneira que a execuo das tarefas a melhor a cada dia.
(CHIAVENATO, 2004, p. 454). Kaizen significa o aprimoramento contnuo e gradual
no processo de gesto, onde h o envolvimento de todos os participantes.
buscar fazer as coisas da melhor forma possvel, utilizando indicadores
especficos, por exemplo, a eliminao do desperdcio de tempo, esforo, material e
dinheiro os quais iro impactar na reduo de custos de fabricao, estoques e
distribuio.
Kaizen melhoria contnua, assim importante que as mudanas sejam
constantes. Da mesma forma, as pessoas que fazem parte destas melhorias, devem
contribuir com as suas ideias, experincias e conhecimentos.
24.1 Qualidade Total e os Princpios de Deming
Em 1950, William Edwards Deming foi ao Japo ministrar um curso de
estatstica para a indstria, cujo objetivo era sensibilizar os altos dirigentes das
principais empresas do Japo que a melhoria contnua era o caminho para a
prosperidade, pois com ela seria possvel o aumento da produtividade, reduo de custos
69
de produo e logstica, a conquista de novos clientes e expanso para outros mercados.

(MAXIMIANO, 2000)
A lgica de William era que dentro da empresa existem vrios processos que so
sequncia um do outro. Assim, no processo produtivo era preciso tratar a etapa anterior
como fornecedor, e a etapa logo adiante como cliente.
Desta forma, no processo de produo haveria a preocupao mxima em
melhorar continuamente a produo de bens e servios visando satisfao dos
verdadeiros clientes que esto na etapa final deste sistema. Eles sim so a razo da
existncia da empresa.
Deming elaborou um programa de melhoria contnua, que teve seguidores ao
redor do mundo, e so baseados nos seguintes pontos:
1. Criar e divulgar para todas as pessoas os objetivos da empresa quanto melhoria do
produto ou servio. A alta direo deve dar constantemente seu apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender a adotar a nova filosofia: no
mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos.
4. Suspender a prtica e fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo, identificar e solucionar problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.
9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos e propsitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre os departamentos.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos sejam providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.
13. Encorajar a educao e autoaperfeioamento de cada pessoa.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar esta transformao.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 456)
Para colocar em prtica os 14 princpios de Deming, foi criado o Ciclo PDCA

Plan (planejar), Do (Fazer), Check (verificar os defeitos) e Action (Ao).
70
Todas as aes de melhoria contnua devem ser planejadas antes de sua

implementao, assim o ciclo PDCA pode contribuir em qualquer ocasio.
A administrao japonesa tem sua base nos processos de melhoria contnua e de
qualidade total, onde a Toyota foi uma indstria que se apropriou destes conceitos,
redimensionando as ideias de Ford no incio da moderna Teoria da Administrao.
Assim, surgia o Sistema Toyota de Produo ou o que foi popularmente
chamado de Toyotismo, que consiste em eliminar os desperdcios de produo de
veculos com qualidade, onde trs princpios foram utilizados, e de acordo com
Maximiano (2000) so os seguintes:
Eliminao de desperdcios: Significa utilizar a metodologia de eliminao de
desperdcios chamada Just In Time, ou seja, produzir apenas o necessrio no momento
certo.
Produo com Qualidade: Tratar os problemas de qualidade um a um, parando o
processo de produo e estudando sistematicamente o porqu dos erros, at chegar
soluo.
Produo Enxuta: Significa produzir reduzindo e economizando recursos, sejam eles
matria-prima, energia, movimentos etc.
Pesquise mais sobre a qualidade total, registre tudo o que tem aplicao na rea
da gesto empresarial.
Aula 25 Modelo Contemporneos de Gesto Gesto de Qualidade

Nessa aula, vamos dar continuidade ao modelo japons de gesto.
71
Vamos falar sobre a gesto da qualidade e como ela veio a contribuir para a
melhoria das organizaes.
Voc pde perceber que o modelo de gesto japons afirmava que por meio da
melhoria contnua era possvel o aumento da produtividade, a reduo de custos, a
conquista de novos clientes e expanso para outros mercados.
Assim, a gesto da Qualidade constituiu-se em poderosa ferramenta de
competitividade. Passou a fazer parte do planejamento estratgico da empresas e
programas de treinamento comearam a ser desenvolvidos, pois, sua implantao exigia
uma mudana do comportamento das pessoas. O termo qualidade virou palavra de
ordem do dia a dia das empresas.
Os autores Shima e Paixo elencam como fundamentos da Gesto da Qualidade:
Qualidade como diretriz de negcio.
Viso da satisfao das necessidades do cliente.
Viso humanstica de aprimoramento do homem, como passo inicial melhoria
de seu desempenho (educao).
Quebra de barreiras entre departamentos (todos tm clientes, alguns so internos,
outros externos).
Valorizao do trabalho participativo, em equipes.
Liderana pela cpula administrativa.
Tomada de deciso baseada em informaes.
Princpio da melhoria contnua (mesmo o que est bom pode ser melhorado).
A Qualidade foca especialmente o cliente, por isso, preciso definir as necessidades
desse cliente. Assim, a empresa preocupada em oferecer qualidade deve fazer sempre
pesquisas de mercado, pesquisas de satisfao com os clientes, olhar os produtos dos
concorrentes, deve procurar sempre reduzir custos, ter um canal de comunicao com
clientes (ouvir sugestes e reclamaes).
claro que o objetivo ganhar participao do mercado, mas, para esse ganho,
preciso aumentar vendas.
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE ABNT NBR ISO 9001
72
A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade representa a obteno de

uma poderosa ferramenta que possibilita a otimizao de diversos processos dentro da
organizao. Alm destes ganhos, fica evidenciada tambm a preocupao com a
melhoria contnua dos produtos e servios fornecidos.
Certificar o Sistema de Gesto da Qualidade garante uma srie de benefcios
organizao. Alm do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge tambm a
possibilidade de exportao para mercados exigentes ou fornecimento para clientes que
queiram comprovar a capacidade que a organizao tem de garantir a manuteno das
caractersticas de seus produtos.
No Brasil, os programas da Qualidade Total seguem alguns princpios:
1. Total satisfao dos clientes: os esforos devem estar concentrados em atender o
cliente da melhor maneira possvel, superando suas expectativas. Para medir o
atingimento desse objetivo, a empresa deve monitorar o seu grau de satisfao por meio
de pesquisas sistemticas.
2. Gerncia participativa: desenvolver um clima de cooperao e comprometimento
de todos os funcionrios, principalmente na soluo de problemas.
3. Desenvolvimento de recursos humanos: desenvolver programas treinamento.
4. Constncia de propsitos: reviso peridica do planejamento estratgico.
5. Aprimoramento contnuo: a gesto da qualidade deve criar indicadores que sero
acompanhados, a fim de serem sempre melhorados, buscando a melhoria contnua.
6. Gerenciamento dos processos: entender e rever processos. Todos os processos
devem estar envolvidos com o atendimento do cliente. De forma direta ou indireta,
processos que no tem por finalidade o cliente, provavelmente, devem ser eliminados.
7. Delegao: funcionrios assumindo a responsabilidades por decises tornam a
empresa mais gil.
73
8. Disseminao de informao: misso, viso, objetivos e planos devem ser

amplamente divulgados a todos os funcionrios.
9. Garantia da qualidade: existncia de um sistema de documentao dos processos
crticos para a qualidade.
10. No aceitao de erros: processos deficientes so redefinidos para diminuir a
possibilidade de erros.
No Brasil, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) a
representante oficial da ISO (International Organization for Standardization), sendo
responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao
desenvolvimento tecnolgico brasileiro.
Faa uma pesquisa no site da ABNT www.abnt.org.br e elabore um resumo
do Sistema de Gesto da Qualidade ABNT NBR ISO 9001
Aula 26 Modelos Contemporneos de Gesto Empreendedorismo

A evoluo da administrao nos mostra que existem alguns modelos de gesto
que so modernos, contemporneos e que devem ser considerados por todos os gestores
para manter seus negcios competitivos e sempre frente nos mercados. Nessa aula,
vamos conhecer o Empreendedorismo.
A administrao uma cincia em constante mudana. Podemos perceber que a
todo o momento esto surgindo novas tcnicas, novas ferramentas, novos modelos de
gesto; enfim, tcnicas que depois de bastante estudadas e com seus efeitos positivos
comprovados, podem se tornar uma teoria.
Assim, vamos apresentar alguns temas que so modelos contemporneos de
gesto. Atualmente, temos empresas que j utilizam estes conhecimentos e esto frente
de seus concorrentes; mas aquelas que ignoram sua importncia, podem perder
competitividade.
A partir da dcada de 80, aps o surgimento dos modelos japoneses de
administrao, nascem as escolas do Empreendedorismo e, por volta de 2000, da Gesto
Social e Ambiental.
74
Aps o grande crescimento da economia japonesa, as empresas americanas

viram a necessidade de recuperar sua competitividade. Isso fez com que elas
percebessem que os modelos tradicionais de gesto j estavam esgotados e era preciso
reinventar as organizaes. Assim, elas passaram a buscar a inovao e a orientao
para resultados por meio de equipes empreendedoras e com foco no cliente.
Mas o que vem a ser empreendedorismo?
O termo empreendedorismo j existia na Idade Mdia e significava criatividade,
maneiras de fazer coisas novas. Em 1950, Schumpeter j dizia que o empreendedorismo
a essncia da inovao no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer
negcios. aquele que introduz no mercado novos produtos e servios, novas formas
de organizao, novos recursos e materiais (CHIAVENATO, 2005, p. 05)
Atualmente, o empreendedorismo definido como o processo de gerar ideias
inovadoras que possam significar oportunidades de negcios, seja na abertura de novos
negcios, seja na melhoria do atual, por meio de ferramentas, mtodos e prticas.
Assim, o empreendedor aquele que tem a capacidade de tomar a iniciativa em
buscar solues inovadoras. Como a competitividade est associada criao de
produtos ou servios melhores, as organizaes foram buscar gestores com perfil
empreendedor para fazer coisas novas e melhores. O empreendedor o lder, aquele
que vai levar a empresa para o caminho da inovao.
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual
eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio ou servio
diferente.
Peter Drucker
David McClelland, psiclogo americano, dedicou dcadas de estudos do
comportamento do empreender. Para ele, para alcanar um rpido crescimento
econmico seria preciso aumentar o nmero de empreendedores ativos na sociedade.
Eles representam um segmento pequeno da populao, mas seu impacto
crucial, pois obtm recursos para produzir bens e servios, criar empregos e diminuir a
dependncia do governo. (MCCLELLAND, 1987, p. 232)
Sua teoria apresentou trs necessidades dominantes: a necessidade de realizao,
a necessidade de afiliao e a necessidade de poder (MCCLELLAND, 1972, p.201).
Com base nessas necessidades, o autor identificou caractersticas de comportamento do
empreendedor, as quais servem at hoje para quem deseja empreender, quer seja abrindo
um novo negcio ou melhorando a empresa onde trabalha:
75
Busca de oportunidades e iniciativa

Persistncia
Comprometimento
Exigncia de qualidade e eficincia
Correr riscos calculados
Estabelecimento de metas
Busca de informaes
Planejamento e monitoramento sistemticos
Persuaso e rede de contatos
Independncia e autoconfiana
Atualmente, existem vrias definies para o termo empreendedorismo.
Mas ao final, todos eles vo associar a sobrevivncia das micro e pequenas
empresas ao comportamento empreendedor de seus gestores.
Pesquise sobre a origem da palavra empreendedorismo e faa um breve relato.
Aula 27 Moderna Administrao

Nesta aula, vamos conhecer alguns modelos de gesto da Administrao
Moderna. Lembrando que novos modelos esto sempre surgindo e que os que aqui sero
discutidos foram escolhidos por sua repercusso no mundo empresarial.
27.1 Gesto por competncias
Esse um modelo de gesto que surgiu devido evoluo e intensificao
tecnolgica que estamos vivendo nos ltimos anos.
Suas principais ideias so:
O desempenho empresarial resultado da maneira por meio da qual a
organizao mobiliza seus recursos para atender os clientes;
A mobilizao dos recursos humanos, financeiros e materiais tm como foco a
busca da criao de diferenciais competitivos;
Utiliza da avaliao do desempenho para identificar as competncias necessrias
ao atingimento dos objetivos da empresa.
Para implantar essas ideias, a empresa precisa ter conhecimento de seus ambientes -
externo e interno e trabalhar de forma a transformar as tecnologias, produtos e
servios em oportunidades de negcio.
76
Nesse modelo de gesto, voc como lder vai coordenar equipes, facilitar
processos, estimular os funcionrios e identificar talentos; dever ser uma pessoa
disposta a mudar, ser flexvel, adaptar-se rapidamente s mudanas do mercado e definir
novas estratgias. Voc vai gerenciar o aprendizado na organizao.
So poucas empresas brasileiras que possuem condies para a implementao
desse modelo. Mas podemos utilizar de alguns dos seus aspectos.
27.2 Gesto do conhecimento
Esse outro modelo que devemos conhecer, pois ele est preocupado em
localizar e absorver o conhecimento que est dentro da empresa. O objetivo de que ele
no se perca. Quantas vezes no vimos um funcionrio sair da empresa e levar com ele
o conhecimento sobre a funo que exercia? A quem ocupar seu lugar, comear do
zero. A ideia construir uma rede de conhecimentos e promover a inovao.
Para que isso acontea, preciso que voc como gestor d condies para a
criao de um ambiente de inovao. Criar na empresa meios de incentivar o
compartilhamento do conhecimento que os funcionrios possuem.
Sabemos que a maioria das empresas brasileiras, por serem micro e pequenas,
ainda no tem condies organizacionais que favoream esse ambiente.
A administrao dos recursos humanos nesse modelo foca no desenvolvimento
de programas de treinamento que desenvolvam habilidades, competncias e
conhecimentos necessrios inovao.
27.3 Administrao Holstica
Esse modelo nasceu na segunda metade da dcada de 1980 na busca da
integrao de capital, trabalho e sociedade. A ideia trabalhar de modo a construir a
viso do todo da empresa. Uma das suas principais caractersticas a diminuio dos
nveis hierrquicos e de cargos para que a comunicao e as decises dentro da empresa
se deem de maneira rpida e efetiva. Para isso, necessrio dar s equipes autonomia
para que passem a trabalhar de forma autogerenciada e passem tambm por rodzio de
funes. Assim, todos acabam por se comprometer com o trabalho e com a empresa.
27.4 Administrao Virtual
Surgiu na dcada de 1990 em busca de flexibilidade. Aqui o foco da gesto
mobilizar parcerias tanto externas como internas. A ideia criar uma rede de empresas
(network) em forma de parceria para garantir a sobrevivncia de todas as organizaes
envolvidas. Nesse modelo, as empresas vo compartilhar resultados, custos, riscos e um
77
modelo de gesto altamente embasado na tecnologia da informao, pois no h

necessidade da presena fsica dos envolvidos. o trabalhador a distncia, virtual.
claro que nossas empresas tambm no esto preparadas para esse formato
virtual. Ainda temos a cultura de que o funcionrio tem que bater o ponto. E a situao
piora quando se fala em parcerias. muito difcil para nossos empresrios pensarem na
possibilidade de ser parceiro do concorrente, por exemplo.
Mas podemos dizer que os principais pontos em comum que esses novos
modelos de gesto possuem so:
Foco no cliente
Flexibilidade da estrutura organizacional
Parcerias com outras organizaes
Estilo participativo de gesto: trabalho em equipe
Pesquise sobre parcerias que podem ser realizadas entre empresas para que elas
possam aumentar sua competitividade frente s grandes organizaes.
Aula 28 Desenvolvimento Sustentvel
Nesta ltima aula do livro trataremos de um assunto extremamente atual,
mostrando que, apesar de lenta, existe uma preocupao mundial na preservao do
planeta para atender as futuras geraes.
De acordo com o Relatrio Brundtland de 1987, o termo. Desenvolvimento
Sustentvel significa processo de desenvolvimento que permite s geraes atuais
satisfazerem as suas necessidades sem colocar em perigo a satisfao das necessidades
das geraes futuras. Percebe-se claramente aqui a preocupao com as agresses que
as empresas podem fazer no meio ambiente natural, cultural, social. Portanto,
desenvolvimento sustentvel planejar as aes de hoje, tendo em vista os resultados a
longo prazo.
Vejamos na sequncia os trs pilares do desenvolvimento sustentvel:
78
Toda empresa precisa se equilibrar nos 3 pilares que so atividade econmica

(ser lucrativa), meio ambiente (no afetar a natureza e contribuir com ela) e o bem estar
social (projetos sociais e benefcios para a comunidade).
Portanto, gesto sustentvel representa o equilbrio entre estas trs grandes
questes importantes.
Sair em vantagem a empresa que conseguir manter este equilbrio e conseguir
fazer com que o seu pblico, dentre eles os consumidores, percebam esta gesto
equilibrada e sustentvel. S assim a empresa poder ter ganhos de imagem, que trazem
fidelizao de clientes e consequente aumento em vendas.
Para finalizarmos os modelos contemporneos de gesto, no podemos deixar de

mencionar a necessidade que as empresas possuem de valorizar e recompensar seus
recursos humanos. E como este assunto j foi abordado neste livro, vamos pensar agora na
relao tica que deve existir entre empregadores e empregados e, consequentemente, com
a sociedade.
Afinal, voc sabe o que Moral? E o que tica?
Moral o conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes e valores que
direcionam o comportamento das pessoas na sociedade. J a tica a teoria ou a cincia que
busca explicar o comportamento moral. Portanto, moral algo que reflete o que est
acontecendo na sociedade em determinada poca.
tica o estudo destes comportamentos.
Isto importante, pois vivemos num momento onde a necessidade pela tica,
respeito s minorias, s diferenas; a acessibilidade e respeito individualidade esto sendo
muito discutidos em nossa sociedade. E como as empresas so grupos sociais, importante
tambm que todos ns reconheamos a necessidade delas de terem uma conduta tica.
79
No se admite mais a discriminao, o preconceito e a intolerncia, sejam em

qualquer ambiente na qual faamos parte. fundamental que tenhamos conscincia de que
uma boa convivncia em comunidade baseada no respeito e na tolerncia.
As pessoas esto cada vez mais apoiadas pelas leis para assegurarem seus direitos, e
assim as empresas precisam mudar, aceitar e assimilar estas alteraes no cenrio social
para terem produtividade, qualidade e acima de tudo uma convivncia em harmonia com
todas as pessoas.
Quando baseamos nossas atitudes em comportamentos ticos, estamos agindo em
conformidade com a moral vigente no ambiente empresarial, e isto deve fazer parte do
perfil profissional de todos os profissionais de administrao, pois sero os futuros gestores,
os tomadores de deciso, enfim, pessoas que iro conduzir nossas organizaes e lev-las
para um futuro promissor, mais justo, mais humano e mais tico.
Referncias
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Teoria geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de Janeiro,
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MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 5. ed.
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OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 22. ed.
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80
PEREIRA, Maria I.; SANTOS, Slvio A. Modelo de Gesto: uma anlise conceitual. So Paulo:
Pioneira-Thomson Learning, 2001.
SANDRONI, Paulo Henrique. Novssimo dicionrio de economia. So Paulo:
Best Seller, 2001.
SERTEK, Paulo. Administrao e planejamento estratgico. Curitiba:
IBPEX, 2009.
STADLER, Adriano. Gerenciamento econmico, tcnico, administrativo e de pessoal. Curitiba: Ed.
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___________, Adriano. Introduo Administrao. Araras: Editora Proescola,
2010.
___________, Adriano. Teoria da Administrao. Araras: Editora Proescola,
2011.

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Disciplina: Fundamentos da Administrao I

PERFIL PROFISSIONAL DO TCNICO EM ADMINISTRAO

O Tcnico de Administrao um profissional qualificado e apto a

um profissional apto a antecipar mudanas, interpretar e utilizar

Portanto necessrio que demonstre uma postura proativa e perspicaz para

Aula 1 Administrao e a Histria

Para que voc entenda essa disciplina, preciso conhecer a histria da

Figura 1.1 Escambo

Mas, a fim de que houvesse justia nessas trocas, organizando e estabelecendo

Figura 1.2: Mercado

Um mercado era o local onde aconteciam as trocas de mercadorias, o comrcio.

As fbricas conviviam com o desperdcio, com perdas, com duras jornadas de

diminuam a eficincia e a insatisfao. Administrar ficava cada vez mais complexo e

Aula 3 Introduo a Administrao

Toda empresa uma organizao?

Figura 3.1: Governo Federal

2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas pelas empresas

Figura 3.2: Movimentao de materiais na indstria

3 Setor: Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), conhecidas

Figura 2.3: Pastoral da Criana

3.2 Os recursos organizacionais

administrao com conhecimentos tcnicos, humanos e gerenciais, que

Aula 4 Histrico da Administrao

Figura 3.1: James Watt

Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam produzir

4.2 O perodo ps-revoluo industrial

Figura 4.2: Consequncias da revoluo industrial: trens e navios a vapor

No podemos deixar de mencionar que a revoluo industrial foi tambm

Aula 5 A Evoluo da Administrao

5.1 As fases das empresas

Mecanizao da agricultura e da indstria

1 Fase Artesanal: o perodo que compreende desde a antiguidade at a criao da

locomotivas e os navios a vapor transportavam o resultado da produtividade destas

atualmente, se no continuarem investindo em inovao, em pesquisa de mercado,

Aula 6 Teorias da Administrao

Falta de padronizao nos procedimentos da produo: a no existncia da

Com isso, alm de eliminar esforos desnecessrios do operrio e reduzir sua

Aula 7 Teorias da Administrao II

As principais contribuies da Teoria Clssica criada por Henri Fayol, na Frana

Quadro 6.1: Evoluo das teorias da administrao

gesto dos administradores. Assim, o profissional em administrao precisa estar

Aula 8 A Constituio das Empresas

Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda.

Figura 7.1: Nveis Hierrquicos

O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por traduzir os

Figura 8.2: Organograma de um hotel

Aula 9 Funes Empresariais I

Figura 9.1: Produo

Figura 9.2: Finanas

Figura 9.3: Marketing

O Marketing muito conhecido por meio do mix de marketing, popularmente

H uma relao bastante ntima entre o marketing e a logstica, pois as

Aula 10 Funes Empresarias II

Figura 10.1: Recursos humanos

Em todo o ciclo que envolve a relao empresa e empregado, a funo de

organizao oferece condies para o desenvolvimento dos funcionrios, ou quando h

Esta responsvel por sincronizar todas as demais funes da empresa, a ponto

processo administrativo, pois envolve todos os funcionrios, e a a liderana um fator

E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria contnua,

O propsito da figura 11.1 ajudar o profissional a descrever a forma de utilizar

Aula 12 - O planejamento Organizacional

garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequentemente, o sucesso nos

12.1 Planejamento estratgico

custos; reposicionamento da marca; colocao de novos produtos ou servios; alterao