Bokor Attila - Szőts-Kováts Klaudia - Csillag Sára - Bácsi Katalin - Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment

Globlis BSc az zleti alapkpzsben
..
Bokor Attila - Szts-Kovts Klaudia - Csillag Sra

Bcsi Katalin - Szilas Roland
AULA, 2009
Cmzetes egyetemi docens a Budapesti Corvinus Egyete-
men, OD Partner Kft, partner, szervezetfejlesztsi .tancsad.
Oktatknt nappali, Ph.D., s MBA programokban tant Em-
beri Erforrs Menedzsment, Szervezeti Magatarts s Kvali-
tatv kutatsi Mdszerek kurzusokon. A tmakr tbb egyete-
mi tanknyvnek trsszerzje.
Kutatknt tbbek kztt vezeti a liumn Tkr, a Fiatal
Vezetk, a Karriermenedzsment Magyarorszgon, valamint a
liR Innovcik kutatsi programokat. Ezek a kutatsokban a
hazai liR realitsokat s problmkat, a rendszervltozs
utn fiatalon fels vezeti pozcikba "raktz" vezetk kar-
riertjt gondjait s sikereit, valamint az jonnan a munka-
er piacra lp generci cljait s rtkrendszert vizsglja.
Tancsadknt az OD Partner Szervezetfejlesztsi Kft. egyik
alaptjaknt dolgozik. Rszt vett vezetfejlesztsi, szervezeti
kultra felmrsL valamint klnbz tiR rendszerek beveze-
tst/fejlesztst clz projektekben, tbbek kztt a MOL, a
Magyar Telekom, a BAT Hungary, az E.ON, az ING Biztost,
Richter cgeknL
Egyetemi tanrsegd a Budapesti Corvinus Egyetemen.
Oktatknt nappali, ppsztgradulis s MBA programokban
tant Emberi erforrs menedzsment, Szervezeti magatarts,
Szervezetfejleszts, Karriermenedzsment s 'Tancsadi ksz-
sgek, jrtassgok kurzusokon. A Stratgiai emberi erforrs
menedzsment egyetemi tanknyv trsszerzje.
Egyetemi karrierjnek megkezdse eltt IiR menedzser-
knt s emberi erforrs menedzsment tancsadknt illetve
projektvezetknt szerzett tapasztalatoL Rszt vett illetve ve-
zette a klnbz IiR rendszerek (munkakri-, kompenzci-
s-, teljestmnyrtkelsi-, kompetencia-, munkakr-rtke-
lsi rendszerek) bevezetst vagy fejlesztst tovbb a IiR
szervezet mkdsnek talaktst clz projekteket, tb-
bek kztt a MOL, MV, OTP Bank, K&Ii Bank, Audi, ITDii vl-
lalatoknl. Az utbbi idszakban az rdekldsnek kzp-
pontjba a szemlyes fejleszts s a tancsads kerlt.
PhD hallgat a Budapesti Corvinus Egyetem Szervezeti Ma-
gatarts Thnszkn.
A Szervezeti Magatarts, Emberi Erforrs Menedzsment
trgyak oktatja, kutatsi terlete az etikus zleti magatarts
s ennek mozgatrugi, a vllalatok trsadalmi felelssgvl
lalsa s ennek menedzsmenttet leadership-vel s emberi
erforrsokkal kapcsolatos terletei.
Ma az oktats s kutats mellett az egyetemen fejlesztsi
projekteket vezet, s tancsadknt dolgozik.
Egyetemi tanrsegd a Budapesti Corvinus Egyetemen.
Oktatknt nappali s posztgradulis programokban tant
Emberi erforrs menedzsment, Szervezeti magatarts, Szer-
vezetelmletek kurzusokon.
Kutatknt rszt vesz tbbek kztt a Magyarorszgi "mun-
kavllal bart" (employee friendly) szervezetek: valsg vagy
utpia (avagy mit tanulhatunk tlk?) cmu kutatsban. Sze-
mlyes rdekldsi terlete a munkavllalk rdekeinek
megjelensi formL azok sszehangolsnak lehetsge a
vllalat ms rdekcsoportjaivaL
l
Kutat, tancsad, doktorandusz hallgat a Budapesti
t Corvinus Egyetemen.
r- Oktatknt a Corvinus Egyetem nappali s posztgradulis
programjaiban tant Emberi erforrs menedzsment s Szer-
l- vezeti magatarts kurzusokat magyar, angol s nmet nyel-
!Y ven.
~- A Stratgiai emberi erforrs menedzsment egyetemi tan-
:k knyv trsszerzje.
a Eddigi kutati munkja s rdekldse elssorban a karri-
ermenedzsment, egyni rtkvltozsok, munkavllal-bart
szervezetek, vllalati felelssg s etika, illetve munkahelyi
stressz tmkra terjed ki.
Tancsadknt nkormnyzati holdingszervezetekhez kap-
csold tiR fejlesztsekben vesz rszt.
2002 s 2006 kztt regionlis kpzs-fejlesztsi vezet
knt s H:R generalistaknt dolgozott a Procter&Gamble-nl.
A Budapesti Corvinus Egyetem mellett megszerezte a CEMS
program s a Passaui Egyetem kiegszt diplomit is.
Tartalom
Bevezets ..................................................... . 17
A knyv clja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~ . . . . . . . . . . . . . . . .. . 17 .
Struktra .................................................... . 19
Ksznetnyilvnts ............................................ . 21
1. A HR tevkenysgeket befolysol krnyezeti trendek ............ . 23

Bevezets ............................................... . 24
1.1. Vltozsok a munkaer jellemziben .......................... . 25
1.1.1. reged npessg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.1.2. Kpzettsg ........................................ . 27
1.1.3. Diverzits: a munkaer soksznsge .................... 29
1.1.4. A munkval tlttt id nvekedse ..................... . 30
1.1.5. A hagyomnyos csaldrnodell talakulsa ................ . 31
1.2. Trsadalmi rtkek ....................................... . 31
1.2.1. Az rtkrendek vltozsa a vilgban ..................... . 32
1.2.2. rtkrend s a genercik ............................ . 33
1.2.3. A trsadalmilag felels vllalat ........................ . 34
1.3. Jogi vltozsok .......................................... . 35-
1.3.1. Az Eurpai Uni l1R-t rint jogrendje ................... . 36
1.3.2. A magnszfra vdelme ......... .' ................ , ... . 37
1.4. 'Technolgia ............................................. 38
1.5. Globalizci ............................................. . 39
1.6. Szervezeti vltozsok ...................................... . 40
2. HR szerepei, helyzete a szervezetben .......................... . 45

Bevezets ............................................... . 46
2.1 Hogyan alakult ki az Emberi Erforrs Menedzsment? ............. . 47
2.1.1 Szemlyzeti adminisztrci (Personnel Administration) ....... . 47
2.1.2 Szemlyzeti menedzsment (Personnel Management) ........ . 47
2.1.3. Emberi Erforrs Menedzsment
(Human Resources Management) ....................... . 48
2.2. Kinek a feladata az Emberi Erforrs Menedzsment? .............. . 48
2.3. Munkakrk s karrierlehetsgek az EEM terleten .............. . 50
2.3.1. HR munkakrk .................................... . 51
2.3.2. Milyen felkszltsg szksges a sikeres HR munkhoz? ..... . 52
2.4. A HR szerepei - kapcsolat a vezetkkel ......................... . 54
2.4.1. Hogyan kapcsoldhat a HR a vonalbeli vezetkhz? ........ . 55
2.4.2. Milyen terleteken fejtheti ki a HR a hozzadott rtkt? ..... . 56
2.5. A szervezeti teljestmny s az EEM tevkenysgek kapcsolata ....... . 62
2.6. HR szervezet s rendszerek ................................. . 64
12 TARTALOM
71
Bevezets ............................................... . 72
3.1. Fogalmi tisztzs ......................................... . 73
3.2. Emberi Erforrs Menedzsment stratgia ...................... . 74
3.2.1. Szervezeti stratgia s az EEM stratgia kapcsolata ....... . 74
3.2.2. Mit tartalmaz az EEM stratgia? ...................... . 77 .
3.2.2.2. HR irnyelvek, stratgiai dntsek ..................... . 78
3.2.3. Az EEM stratgia hozzjrulsa a vllalati stratgihoz ...... . 80
3.3. Emberi Erforrs Menedzsment tervezs ...................... . 81
3.3.1. Az EEM tervezs idhorizon1ja ........................ . 81
3.3.2. Az EEM tervezs folyamata ........................... . 82
3.4. Emberi Erforrs Menedzsment kontrolling .................... . 90
3.4.1. Fogalmi tisztzs .................................. . 90
3.4.2. EEM mutatszmrendszerek ......................... . 91
3.4.3. Benchmarking ............... ..................... . 93
3.5. Kapcsolat ms EEM rendszerekhez ........................... . 95
3.6. tiR s a vonalbeli vezetk felelssgnek megosztsa ............ . 95
99
Bevezets .............................................. . 100
4.1. Fogalmi tisztzs ......................................... .. 101
4.2. A munkakr menedzsment clja ............................. . 102
4.3. A munkakr menedzsment tmakrt befolysol legfontosabb
elvek s trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . '. . . . . . . . 103
4.3.1. F krdskrk ....................... : ........... . 103
4.3.2. Tradicionlis munkaszervezs ........................ . 104
4.3.3. Munkakr gazdagts ............................... . 106
4.3.4. Az nirnyt munkacsoportok ........................ . 109
4.3.5. j tendencik ..................................... . 110
4.3.5.2. Atipikus foglalkoztatsi formk ....................... . lll
4.4. Munkakrelemzs, munkakri lers .......................... . 113
4.4.1. Munkakrelemzs, munkakri lers fogalma, clja ........ . 113
4.4.2. Munkakrelemzs folyamata, mdszerei ................ . 114
4.4.3. Munkakri lers elemei ............................. . 116
4.5. Kompetencia-modellek .................................... . 119
4.5.1. Fogalmi tisztzs .................................. . 119
4.5.2. A kompetencia-modell tmakrt befolysol legfontosabb
elvek s trendek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . 121
4.5.3. A kompetencia-modellek ............................ . 123
4.5.4. Krdsek-problmk ............................... . 128
4.6. tiR s a vonalbeli vezetk felelssgnek megosztsa ............ . 129
133
Bevezets .............................................. . 134
5.1. Fogalmi tisztzs ........................................ . 135
5.2. A munkaer ramls clja ...... >t'" 135
5.3. A munkaer ramtst befolysol dntsi pontok ............... . 136
5.3.1. Munkaerhiny kezelse ............................ . 136
13
'l 5.3.2. Munkaer tbblet kezelse .......................... . 137

5.3.3. Employer branding ................................ . 137
'2
5.4. A munkaer ramls modellek ............................. . 138
'3
5.5. Toborzs, kivlaszts ..................................... . 140
'4
5.5.1. 1bborzs-k.ivlaszts folyamata ....................... . 141
'4
5.5.2. Toborzsi mdszerek ............................... . 144 ,
'7
5.5.3. Kivlasztsi mdszerek ............................. . 149
'8
5.5.4. Szocializci ..................................... . 161
:o 5.6. Elbocsts ............................................. . 163
:]
5.6.1. Fogalmi tisztzs .................................. . 163
il
5.6.2. Outpiacement folyamat ............................. . 165
12
5.7. Emberi erforrs ramls hatkonysga ....................... . 166
10
5.8. A munkaer ramls kapcsn felmerl etikai krdsek .......... . 167
10
5.9. Kapcsolat ms HR rendszerekhez ............................ . 167
ll
5.10. A tlR s a vonalbeli vezetk felelssgnek megosztsa ........... . 168
13
15
15
6. 173
Bevezets .............................................. . 174
6.1. A karrier jelentsnek vltozsa ............................. . 175
6.2. A karriermenedzsment egynisszervezeti oldala ............... . 176
6.2.1. Az egyn felelssge ............................... . 176
6.2.2. A szervezet felelssge ............................. . 17-1
6.3. Karrierszakaszok ........................................ . 178
6.4. Karriermotivcik .................... : ................ , .. . 180
13
6.5. Karriermenedzsment rendszerek .................... ,........ . 181
13
6.6. Utdlstervezs ......................................... . 184
14
6. 7. Karrierutak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
'6 6.7.1. Karrierlpsek .................................... . 186
9 6.7.2. Karrierelakad&ok ................................. . 188
o 6.7.3. Szakmai karrierutak ................................ . 189
l
6.8. Tehetsgek kivlasztsa ................................... . 190
3
6.9. Karriertervezs .......................................... . 191
3 6.10. Tehetsgek fejlesztse .................................... . 192
4 6.10.1. Trendek a karrierfejlesztsben ........................ . 193
6 6.10.2. Felsvezetkkel val egyttmkds ................... . 194
9 6.10.3. Mentorls ....................................... . 195
9
6.11. Kommunikci .......................................... . 195
6.12. A karriermenedzsment tevkenysgek rtkelse ................ . 197
l
3
8
7. 201
9 Bevezets .............................................. . 202
7.1. A kpzs-fejleszts fogalmi meghatrozsa s illeszkeds
az EE-rendszerekhez ..................................... . 203
7 .l. L A kpzs-fejleszts fogalmi meghatrozsa .............. . 203
7.1.2. A kpzs-fejlesztsi rendszer illeszkedse ms
EE~endszerekhez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
7.2. A kpzs-fejlesztsi ignyek forrsai s folyamatnak rsztvevi ..... . 205
7.2.1. A kpzs-fejlesztsi ignyek forrsai ................... . 205
7.2.2. A kpzs-fejlesztsi rendszer szerepli ................. . 205
14 TARTALOM
7.3. A kpzs-fejleszts lehetsges clcsoporljai, a felnttkpzs ........ 206

7.3.1. A felnttkpzs sajtossgai .......................... 206
7.3.2. A kpzs-fejleszts hasznosulst gtlszervezeti tnyezk .. 208
7.3.3. Egyni kszsgek fejlesztse .......................... 208
7.3.4. Vezetfejleszts .................................... 209
7.3.5. Csoportos fejleszts ................................. 210
7.3.6. Szervezeti szint fejleszts ............................ 212
7.4. A kpzs-fejlesztsi rendszer folyamata ........................ 214
7.4.1. A fejlesztsi ignyek felmrse ......................... 215
7.4.2. A fejlesztsi clok kijellse ........................... 218
7.4.3. A fejlesztend munkatrsak s a fejlesztk kivlasztsa ...... 219
7.4.4. A fejlesztsi terv s kltsgvets elksztse .............. 221
7 .4.5. A fejlesztk megbzsa s felksztse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
7.4.6. A fejleszts lebonyoltsa ............................. 223
7 .4. 7. A fejleszts u tkvetse s rtkelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
7.5. A kpzs-fejleszts formi ............ ~...................... 227
7.5.1. Az orientci eszkzei ............................... 228
7.5.2. Az vezetfejleszts eszkzei ........................... 231
7.5.3. Az kpzs-fejleszts tovbbi eszkzei .................... 232
7 .6. IiR s a vonalbeli vezetk felelssgnek megosztsa . . . . . . . . . . . . . 235
8. Teljestmny-menedzsment ................................. .:.. 239

Bevezets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
8.1. A teljestmny fogalma ............ ." ........................ 241
8.2. A teljestmnymenedzsment fogalma s tartalma ......... : . . . . . . . 243
8.2.1. Formlis s informlis teljestmnyrtkels . . . . . . . . . . . . . . 243
8.2.2. TM kzponti szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
8.2.3. Mikor j egy TM rendszer? ............................ 244
8.3. A TM rendszer cljai ....................................... 245
8.3.1. Stratgiai (s zleti) clok ............................ 245
8.3.2. Fejlesztsi clok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
8.3.3. Adminisztratv clok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
8.3.4. Clok konfliktusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 7
8.4. A TM folyamat kulcskrdsei ................................. 248
8.4.1. Clkitzs s kommunikci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
8.4.2. Thljestmnymrs s -rtkels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 ;.
8.4.3. Visszajelzs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
8.4.4. Kvets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
8.4.5. IiR feladata a TM folyamatban ......................... 270
8.4.6. j kihvsok a TM eltt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 i
1
8.4.7. TM etikai krdsei .................................. 271
9. Kompenzcis s javadalmazsi rendszerek ................... .

Bevezets .............................................. .
9.1. Fogalmi tisztzs ........................................ .
9.2. A kompenzcis rendszerek clja ............................ .
9.2.1. Mit nem lehet elrni ajavad~mazssal? ................ .
9.3. Ajavadalmazs trnakrt befolysol legfontosabb elvek s trendek .. .
9.3.1. Mltnyossg ..................................... .
)M 15
)6 9.3.2. Munkakrre s/Vagy egynre pl rendszerek ............ 284

)6 9.3.3. Jogosultsg vagy teljestmny? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
)8 9.3.4. Titkossg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
)8 9.3.5. Munkavllalk bevonsa a rendszer kialaktsba .......... 287
)9 9.4. Mi befolysolja a fizetsek kialakulst? ........................ 287
_Q 9.5. A kompenzcis rendszer kialaktsa .......................... 288
.2 9.5.1. Ajavadalmazsi csomag elemei ........................ 289
4 9.5.2. Munkakr-rtkels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
_5 9.5.3. Fizetsi felmrsek, sszehasonltsok . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
_8 9.5.4. Fizetsi kategria rendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
_g 9.6. A kpessg vagy kompetencia alap javadalmazs i rendszerek . . . . . . 297
~l 9.6.1. A kompetencia alap javadalmazsi rendszer clja . . . . . . . . . 297
~2 9.6.2. A rendszer kialaktsa s mkdtetse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
~3 9.6.3. Krdsek-problmk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
~4 9.7. sztnz fizets .......................................... 299
~7 9.7.1. Az sztnzsi rendszer cljaL elnyei .. ~.................. 299
~8 9.7.2. Szksges elfelttelek .............................. 300
il 9.7.3. Az sztnzs ltalnos lehetsgei ..................... 300
i2 9.7.4. Konkrt sztnzsi mdszerek ......................... 301
i5 9.7.5. Lehetsges problmk ............................... 302
9.8. Ajuttatsok ............................................. 303
i9 9.8.1. Ajuttatsok clja ................................... 303
~o
9.8.2. Ajuttatsi rendszer kialaktsa s mkdtetse ............ 30;f
,l 9.8.3. _ Vlaszthat bren kvli juttatsok- Cafeteria . . . . . . . . . . . . . 305
9.8.4. Krdsek-problmk ............................ ' . . . 306
3
,3 9.9. A kompenzcis rendszer rtkelse .......................... 307
,3 9.10. Kapcsolat ms liR rendszerekkel ............................. 307
,4 9.11. AliRs a vonalbeli vezetk felelssgnek megosztsa ............ 308
5
5
10. Munkagyi kapcsolatok, bels kommunikci ................... 311
5 Bevezets ............................................... 312
6 10.1. Fogalmi tisztzs ......................................... 313
:7 10.2. A munkagyi kapcsolatok szerepli, rdekeik .................... 314
B 10.2.1. A munkagyi kapcsolatok szereplinek rdekei ............ 314
8 10.2.2. A munkagyi kapcsolatok szerepli ..................... 315
IQ 10.2.3. Vllalati szint alapelvek az rdekek sszeegyeztetsre ..... 318
i4 10.3. Kollektv szerzds, munkaszerzds .......................... 319
i8 10.3.1. Kollektv szerzds ................................. 319
'O 10.3.2. Munkaszerzds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
'0 10.4. A munkavllali rszvtel (participci) ........................ 323
'l 10.5. Munkagyi konfliktusok s rendezsk ......................... 327
10.5.1. Munkagyijogvita, rdekvita rendezsnek eljrsai ........ 328
'7 10.5.2. A nylt konfrontci s eszkzei ........................ 330
'8 10.6. A menedzsment s a munkavllali rdekkpviseletek kapcsolata . . . . 333
10.6.1. J-e a vllalati szinten a szakszervezetijelenlt? ........... 333
'9
10.6.2. Vllalati szint stratgik ............................. 334
iO
10.6.3. A HR feladatai a munkavllali rdekkpviseletekkel val
12
kapcsolattartsban ........... ';. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
12
10.7. lrendek az Eurpai Uni orszgaiban .......................... 336
13
10.8. Bels kommunikci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
16 TARTALOM
10.8.1. A bels kommunikci cljai . . . . . . . . . . . . . ............. 338

10.8.2. A bels kommunikci irnya . . . . . . . . . . . . ............. 339
10.8.3. Eszkzk, csatornk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 339
10.8.4. Ki a felelssg a csatornk mkdtetsrt? ............. 341
11.
347
Bevezets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
l Ll. Emberi Erforrs Menedzsment globlis vllalatoknl . . . . . . . . . . . . . . 349
11.1.1. Fogalmi tisztzs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
11.1.2. Mirt ms az EEM multinacionlis s globlis vllalatoknl? ... 350
11.1.3. EEM rendszerek sajtossgai a globlis vllalatoknl ........ 354
11.1.4. Klfldi cgek Magyarorszgon - magyar cgek k!fldn . . . . 359
11.2. Emberi Erforrs Menedzsment tudsalap szervezetekben . . . . . . . . . 360
11.2.1. Fogalmi tisztzs ............. ~ ..................... 360
11.2.2. Thdsalap szervezetek HR rendszerei ................... 362
11.3. Emberi Erforrs Menedzsment kis- s kzpvllalatoknl .......... 367
11.3.1. Fogalmi tisztzs ................................... 367
11.3.2. A fiR gyakorlat sajtossgai kisvllalatoknl-
FelVillanyoz Kft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
1 .. :-373
Bevezets ................................................ 374
12.1. Az e-HR tevkenysgek .............................' ....... 375
12.1.1. A tmakr httere, az aktualitst befolysol tnyezk ...... 375
12.1.2. Pldk e-tlR megoldsokra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
12.2. HR tevkenysgek kiszervezse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
12.3. Munkahelyi soksznusg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
12.3.2. HR gyakorlatok a diverzits kapcsn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
12.4. Munka s magnlet fiR szempontbl ......................... 386
12.4.2. fiR eszkzk a munka s a magnlet egyenslynak
tmogatsra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
12.4.3. WLB-bvts s -mkdtets problmi .................. 390
12.5. Tvmunka .............................................. 391
12.5.1. Mi a tvmunka? .................................... 391
12.5.2. Mirt ppen most vlt aktuliss a tvmunka? ............. 391
12.5.3. A tvmunka bevezetsnek cljai ....................... 392
12.5.4. A tvmunkhoz kapcsold potencilis problmk ......... 393
12.5.5. A tvmunka lehetsges hatsai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
................................................. 401
Internetes hivatkozsok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...
"., 403
8
9 Bevezets
9
1
Aknyv clja
Az zleti kpzsek meghatroz alaptrgya az Emberi Erforrs Menedzsment mely -
7 szakterlet a kvetkez kt alaplltson nyugszik:
8
9 1. Az emberekjelentik az zleti siker s a szervezeti vltozskpessg sarokkvt
9 2. Az emberek szemlyes sikernek, boldogulsnak is meghatroz eleme, hogy
o mennyire rtelmes, szemlyes fejldsket s anyagi ignyeiket kielgt munkt
4 vgezhetnek.
9
o A tanknyvben a tmakr alapfogalmait s eszkzrendszert mutatjuk be, kezdve az j
o munkatrsak keressvel s felvtelvel, a kpzsk s fizetsk alaktsn keresztl
2 karrierjk menedzselsig. A knyv ezen klasszikus HR tmk trgyalsn tl olyan j
7 tmkat is felvet, mint a HR tevkenysgek kiszervezse, a tvmunka, illetve a munka
7 s magnlet egyenslynak kezelse. Az eszkzk mellett mindig hangslyt helyeznk
annak bemutatsra is, hogy az egyes feladatok kapcsn milyen szerepet tlt be a HR
8
szakrt, a vezet, illetve maga a munkavllal.
3 A knyv a nemzetkzileg kialakult sztenderdeknek megfelel tmakrket dolgozza feC

lj. de alapvet cija az ismeretek hazai kzeghez val illesztse. Tbb hazai s multinaci-
5 onlis cg segtsgvel a hazai gyakorlathoz illeszked HR eszkz s rendszer'lersok-
5 kaL rlapokkal, folyamatbrk kzreadsval, vals helyzeteket bemutat mini-esetek
5 s problmahelyzetek bemutatsval tmasztjuk al a knyvben bemutatott koncepci-
8 kat
9
1 A knyvben kvetett szhasznlat elveit s dilemmit minl hamarabb rdemes tisztz-
2 nL hiszen az irodalom s a gyakorlat is szertegaz ebben a tekintetben. A tmakr vi-
lj. lgszerte elterjedt angolszsz megnevezse a "Human Resources Management" (HRM),
5 azaz az Emberi Erforrs Menedzsment (EEM). Magyarorszgon ugyanakkor az Emberi
Erforrs Menedzsment kifejezs elssorban az elmleti publikcikban fordul el, a
8 gyakorlatban a HR szakterlet megnevezs terjedt el leginkbb. (Radsul a magyar
o szhasznlat ez esetben inkbb a "Human Relation" kifejezsre vezethet vissza, s
1
nem zleti szemlet, hanem inkbb a gondoskod HR filozfira utal.) Vgl is arra
l
jutottunk, hogy a knyvben a kt megnevezst (HRM s EEM) azonosnak tekintjk, s
l
2 egyms helyettestiknt hasznijuk, annak megfelelen hogy az adott szvegkrnye-
3 zetben melyiket rezzk grdlkenyebbnek, megszokottabbnak. Ezzel egytt treked-
5 tnk arra, hogy a cmekben az Emberi Erforrs Menedzsment, rvidtve EEM kifejezs
szerepeijen. Utalva a helyzet sszetettsgre megemltjk, hogy a nmet nyelvterleten
l elterjedt Personell Management, azaz Szemlyzeti Menedzsment kifejezs is hasznlat-
2 ban van. Ritka kivteltl eltekintve azonban ez a szhasznlat egy korbbi gyakorlatra
utal, amikor a szemlyzeti terlet - elklnlve az adminisztratv munkagyi tevkeny-
3 sgtl - elssorban a diplomsok s a vezetk felvtelrt s fejlesztsrt volt felels.
A knyv nem csupn a szakismereteket alapazza meg, hanem trnagalja az olvast sze-
mlyes karrierjnek tervezsben is, illetve jvbeli vezetknt munkavllalknt se-
18 BEVEZET
gthet megrteni, hogy kinek milyen szerepe lehet pldul fizetsnek, karrierjnek,
kpzsnek alaktsban. A knyv megrsakor egy olyan olvast kpzeltnk magunk
el, aki most kezdi az ismerkedst e tmakrrel, s elssorban az alapismereteket, a
nagyobb sszefggsek tltst ignyli. Ebbl kvetkezen a rszletes szakmai isme-
retek, a klnbz eszkzk s eljrsok mkdtetsnek gyakorlati krdsei helyett
elssorban a tlR tevkenysgek f cljainak, alapvet mkdsi elveinek, egymshoz
val kapcsoldsnak bemutatsra helyezzk a hangslyt.
Az undergradulis gazdlkodsi kpzsben rsztvevk kzl arnyukat tekintve vgl
nagyon kevesen lesznek HR szakemberek. Mgis ksbb, munkavllalknt s vezet
knt hatatlanul szembetallkoznak majd a kvetkez oldalakon felmerl krdsek-
kel. Vezeti szerepkben azrt merLaz~~~rL~2!Qrrs~ene~~~D1J.:!ill:Q~te:~-~1-
-Jalpos vezeti feladat. Msfell munkavllalknt is felelsek lesznek HR jelleg
... krd"~ekrlhlszen-Pldul sajt karrierjrt szemlyes fejldsrt mindenl<;i maga
teheti a legtbbet.
Nem szabad sz nlkl hagyni azt a gyakori felvetst sem, miszerint e szakterlet clja
alapveten az emberek manipulcija, kihasznlsa. Sokan mr az elnevezst is elve-
tik a benne lv ellentmonds miatt: ember, mint erforrs, ami nagyon rossz zene-
teket is kzvetthet (A tbbfle alternatv javaslat kzl - pldul: People Management,
Development of tluman Capital - mg sem az angoL sem pedig a magyar szakmai
nyelvben nem alakult ki olyan megolds, amelyet kell elterjedtsge, illetve egyrtel-
msgemiatt egy tanknyvben kvethetnnk.)
El kell ismerni az agglyok nem mindig alaptalanak: olyan szakmaterletrl lesz sz,
amely hossz idre visszanyl tradcii ellenre mg mindig keresi nmaga identit-
st, s sokszor maguk a tmval foglalkoz elmleti s gyakorlati szakrtk, vezetk
sem kpese!-. egyrtelmen megfogalmazni cljaikat s hozzjrulsaikat Radsul a
kzelmltban egyes szervezeteknl a tmakr vllalati gyakorlathoz szm os etikai, jo-
gi s zleti dilemma is kapcsoldott. Nhnyra utalunk csak: nem, kor s etnikum sze-
rinti htrnyos felvteli s kinevezsi eljrsok, szrke vagy feketegazdasg jellemzi
hez igazod munkaszerzdsi s fizetsi gyakorlatok, jl hangz etikai s kulturlis
rtkek meghirdetse utn s kzben mltnytalan, csak a rvid tv zleti elnykre
fkuszl dntsek s eljrsok.
A knyv megrsval ppen ezrt a HR szerepnek tlthatbb ttele, a klnbz
szervezeti szereplk felelssgnek tudatostsa is clunk volt. Az egyes tmk trgya-
lsa sorn ugyanakkor elssorban a kvnatosnak tekintett, szakmai szempontbl meg-
alapozott megoldsokra s eszkzkre koncentrlunk. Kis sznesekben, a tovbbgon-
dolsra javasolt fejezetzr rszekben felveljk a haznkban tapasztalhat gyakorlat
tipikus dilemmit, feszltsgeit is.
Szmunkra kiindulpont, hogy az emberi erforrs menedzsment a szervezet vezetsi
rendszernek rsze, vagyis alapvet clja a szervezet stratgiai cljainak tmogatsa. A
tlR vezet a menedzsment rsze s kpviselje, aki az emberek kivlasztsnak, veze-
tsnek, megtartsnak s fejlesztsnek krdseiben trnagalja vezettrsait Ugyan-
'~"
akkor abban is hisznk, hogy e clok elrse csak gy lehet hatkony, ha ez a munka-
vllalkkal kttt mltnyos, tlthat s ktoldal pszicholgiai szerzdseken alapul.
Vagyis a manipulci helyett a nyitott kommunikci, a kihasznls helyett a partneri
BEVEZET 19
'
k, egyttmkds, a felelssgvllals kell, hogy az Emberi Erforrs menedzserek s

Lk szakrtk munkjnak az alapjt jelentsk.
a Ez termszetesen nem mindig megy knnyen, hiszen az emberi tnyezhz kapcsol-

d krdsek gyakran bizalmas jellegek, anyagiakban illetve sttuszban megjelen k-
;tt vetkezmnyk van, radsul eltletekkel s szlelsi torztsokkal terheltek. Thln
)Z nem vletlen, hogy az emberi erforrs menedzserek egyik szakmai szvetsge 1 fon-
tosnak tartotta tagsga szmra olyan etikai alapelvek megfogalmazst meg, ami
l irnymutatst knl e dilemmk srjben.
)- I. Minden egyn klnlegessgnek s bels rtknek a tisztelete.
k-
Ll- 2. Az emberek mltsggal, tisztelettet egyttrzssel val kezelse, hogy olyan
munkahelyeket hozzunk ltre, amelyek mentesek a zaklatstl, megflemltstl s
ill a jogszertlen bnsmdtl.
Ja
3. Mindenki szmra biztositani a kpessgei fejlesztsre s kompetencik elsajt-
ja tsra val lehetsget.
e- 4. Kialaktani szervezeteinkben az egyttmkds s a soksznsg melletti elktele-
e- zds lg/(rt.
It,
ai 5. Olyan eljrsok s folyamatok fejlesztse s mkdtetse, amelyek mltnyos,
~l-
igazsgos, kvetkezetes bnsmdot biztostanak mindenkinek
6. A szemlyes rdekektl fggetlenl etikus s trvnyes dntshozatal biztostsa a
, szervezeten bell. '
- 7. Felelssgnk tudatban cselekedni s tlthat vezetsi eljrsokat kvetni
)k
a 'Iermszetesen nem gondoljuk, hogy nmagban az elvek s rtkek megfogalmazsa
o- mr megoldst is jelent a munkaadk s munkavllalk kapcsolatban, s annak liR
e- tmogatsban megjelen morlis s rtkalap problmk megoldsra. Azonban el-
)i- s lpsknt, mint a tudatassgra val trekvst s egy rtkalap szemltet felvlla-
lis lst minden olvasnk figyelmbe ajnljuk.

re
Struktra
z
a- A knyv rsa s szerkesztse sorn trekedtnk az tlthatsg s a tanulhatsg
g- szempontjainak rvnyestsre.
n-
Minden tanknyv szembesl azzal a dilemmvaL hogy mikppen lehet jl strukturlt,
lat logikus mdon ttekinthet formban megjelenteni a tmakrhz tartoz megannyi
szakterletet gyakorlatot. A nemzetkzi szakirodalomban szlettek mr jl hangz
~si rendszer-, zleti-, operatv- illetve folyamatszemllet knyvcmek. Megtvesztnek tar-
.A tannk azonban, ha azt sugallnnk, hogy a liR tevkenysgeket lehetsges valamifle
:e- zrt logikai lncban, szigor struktrban megjelenteni. A trtneti fejlds, az zlet,
n-
.a- 1
Society of liuman Resources Management, Letlts helye:
ul.
http://www.shrm.org/ethics/code-of-ethics.asp, Letlts ideje: 2006. november 3.
eri
20 BEVEZET
a pszicholgia, a jogrendszer s a vezetsi s szervezsi eljrsok sokszor vletlensze-

r trtneti egymsra hatsaknt alakult ki az a tevkenysgcsoport ami majellemz
en a !iR-igazgatk felelssgi krbe tartozik. (A fiR az "ezer bisz-basz vilga", szoktuk
- nem tl szalonkpesen - mi magunk is mondogatni.) Jelen knyv struktrjt az ala-
poz jellegre val tekintettel alaktottuk ki. Vagyis elssorban a hagyomnyosnak te-
kintett, a legtbb kzepes s nagymret szervezetben megtallhat liR tevkenysg.
bemutatsra szktettk. Az bevezet jelleg - kls befolysol tnyezket s a liR
szervezeti elhelyezkedst trgyal fejezetek utn- a szakmai szempontbl sszetar-
toz, legtbbszr sajt bels folyamatlogika szerint felptett tm tevkenysgeket -
stratgia s tervezs; munkaer ramls; kpzs-fejleszts; karriermenedzsment; tel-
jestmnymenedzsment; kompenzci; munkagy; egyms utn mutaljuk be. Ennek
sorn ugyanakkor fontosnak tarljuk a liR szakterletek kapcsoldsainak s egymsra
plsnek bemutatst is. A knyvet kt kitekint jelleg fejezettel zrjuk, valamilyen
szempontbl sajtos szervezetek liR gyakorlatait, illetve az jszer liR tevkenysgeket
ismertelj k.
A knyvben a kvetkez elveket, megoldsokat alkalmaztuk az rthetsg s tanulha-
tsg elsegtse rdekben.
A knyv egyes fejezetei hasonl szerkezeti s formai logika alapjn plnek fel. A fe-
jezetek elejn tisztzzuk a fogalomhasznlatot az adott tmakr bels logikai szer-
l\.ezett. Az egyes tartalmi rsztmk trgyalsa utn pedig sorra vesszk a rszter
let kapcsoldsi ponljait a tbbi liR terlethez, valamint a liR szakemberek s a
vezetk felelssgnek a megosztst a terlet.mkdtetsben. A fejezetek mindig
a legfontosabb gondolatok sszefoglalsvaL tanulst segt ellenrz krdsekkeL
tovbbgondolsra sztnz dilemmkkaL valamint angol-magyar nyelv sztrral
zrdnak. (Nhny, elssorban a krnyezeti trendeket valamint a specilis helyzete-
ket s j EEM tevkenysgeket trgyal fejezetek esetn az eltr tartalmi fkusz mi-
att nmileg eltrnk ettl'az ltalnos struktrtl.)
A knyvben a defincikat, valamint a fejezetek logikai vzt alkot kulcsszavakat be-
kezdsenknt flkvr szedssei tesszk knnyebben jegyzetelhetv.
"' Az ltalnos szakmai alapelveket s megoldsokat a hazai liR gyakorlatbl szrma-
z, klnbz vllalatoknl jelenleg is mkd eszkz s rendszerlersok, szab-
lyozsok, rlapok bemutatsa teszi letszerbb.
.. A mindennapok, a mkds problminak a bemutatsa rdekben trekedtnk
megtrtnt helyzetekre s vals problmkra alapozott "kis sznesek" elhelyezsre
is, .
.. Fejezetek vgn a tovbbgondolst segt, akr szemlyesebb hangvtel krdse-
ket, dilemmkat is felvetnk.
A kulcskifejezsek angol-magyar nyelv megfelelit a fejezetek vgn betrendben
mutaljuk be, segtve az olvask tjkozdst az angol nyelv szakirodalomban.
A knyv vgn fiR vonatkozs, potencilis j,elentkezk, munkavllalk s liR szak-
emberek szmra is haszonnal ltogathat internetes honlapok listjt lltottuk
ssze.
BEVEZET 21
Ksznetnyilvnts
Ksznetnket fejezzk ki mindazon tanszki kollginknak, akik szrevteleikkel s
tancsaikkal tmogattak minket a knyv elksztsben gy Bauer Dvidnak, Gelei And-
rsnak, Takcs Sndornak s Vradi Szab Zsuzsnak. Ksznjk dik lektoraink lelkes
munkjt s az pt jelleg kritikai megjegyzseket Jcsk vnak, Mszros
Aniknak, Pdr Mariannak, Szoboszlai Kittinek s Varga gnesnek. Kln ksznettel
tartozunk Bakaesi Gyula szakmai lektor alapos munkjrt, hiszen sokat tett azrt,
hogy a knyv grdlkeny, jl olvashat s tanulhat legyen.
Ksznjk azoknak a IiR vezetknek s szakrtknek a tmogatst, akik vllalati anya-
gok s mini-esetek rendelkezsre bocstsval segtettk, hogy a knyv mg inkbb
kteljn a magyar gyakorlathoz: Lng Zsolt, Tth Zsuzsa (B.A.T.) Tischner Roland,
Radcsi-Ivanov 11atalin (GE Consurner &:. Industrial Europe &:. MEA) l'Iagypl Judit, 11o-
vcs Anita (Gyri Keksz) Csengery Lszl (Ifua Iiorvth &:. ~Partners) Bek-Balla Lszl
(ING Bank), 11ertszn Benkczy Laura (Kate Bt) Somoljai va, Tlsi 11risztina (Magyar
Telekom) Debreczeni Eszter (Microsoft) I\ovcs Gza (MKDSZ), Csentericsn Arnold
Zsuzsa (MNB), Echter Edina, Marton l\laudia (MOL), Szilgyi Zoltn (Pcsi Vzm), Mol-
nr Borbla (Nokia), Dobi Kitti (Procter&Gamble) l'Iagy Jnos (Prodax Zrt.), Pellioniszn
farczai Margit (Richter), Horvth B. Soma (Sanoma).
Vgl ksznetet mondunk szeretteinknek, akik trelmkkel s figyelmkkel tmogat--
tak minket a knyv megrsa sorn.
Budapest 2009. mrcius
A SZERZK
AHR
tev' k nysge et
folysol
krnyezeti trendek
A tiR tevkenysgek rzkenyen reaglnak a krnyezetben zajl zleti, technolgiai s rtkrendbeli

vltozsokra. Ebben a fejezetben rviden bemutaljuk a kzelmlt legfontosabb krnyezeti trendjeit
s azoknak a HR tevkenysgekre gyakorolt hatst.
Bevezets
A vllalatok sikernek egyik alapvet felttele, hogy kpesek alkalmazkodni a kr-
nyezetk fell rkez kihvsokhoz. 1 A llR tevkenysgeket is befolysoljk krnye-
zeti hatsok. A ffR vezet feladatai kztt kiemelked fontossg, hogy folyamato-
san a sajt krnyezethez igaztsa terlete tevkenysgt: a lehetsgek s veszlyek
feltrsa rdekben_~~n]JJJ1lf~f~LipJ~~-<?~_~}!~E~~l]Yt~rt>illiaL __qjQgt](yl-
_.tMElis...s ..teG/mel9giaLls9rlJJJ2.etet.
Hosszabb tvon a hats irnya forditott is lehet: az EEM kpes befolysolni a trsa-
dalmi rtkren det, a munkaer-piaci helyzetet, az ltalnos kpzettsgi sz intet, jve-
delmi viszonyokat. A vllalatok j szakmkat, j karrierlehetsgeket jvedelem-
struktrt, s sokszor j rtkrendet is kialaktottak, mind regionlis, mind pedig
orszgos mretekben.
Rvidebb tvon azonban a kls krnyezeti hatsok, s a bennk rvnyesl tren-
dek megkerlhetetlen alkalmazkodsi knyszert jelentenek, amit azonban verseny-
elny forrsaknt, a lehetsgek kihasznlsaknt is felfoghatunk.
A kvetkezkben a jelenbeli kihvsokra koncentrlva rviden ismertetjk azokat a

krnyezeti vltozsokat, amelyekkel az ffR menedzserek szembeslnek.
A klnbz krnyezeti trendeket a kvetkez csoportostsban mutatjuk be:
Vltozsok a munkaer jellemziben
" Trsadalmi rtkek vltozsa

" Szablyozsi krnyezet
" Technolgia fejldse
" Globalizci
" Szervezetek vltozsai
1
Antal-Mokos Z. - Balaton K. - Drtos Gy. -Tari E. (1997): Stratgia s szervezet, KJK, Buda-
pest
1.1. Vltozsok a munkaer jellemziben 2
Manapsg a kihvsokat nemcsak a politikai s gazdasgi krdsek, hanem a demog-

:r-
rfiai folyamatok s kvetkezmnyeik is jelentik. A vilg npessgnek sszettelben
ye-
lezajld, HR tevkenysgeket befolysol trendek kapcsn a kvetkez tmkat tr-
tto-
gyaljuk:
Jek
cul- l. reged npessg
2. Egyre magasabb kpzettsgi szint

sa-
3. A munkaer soksznsgnek ersdse
ve-
~m- 4. A munkaid, valamint a munkval tlttt letszakasz nvekedse
dig
5. A hagyomnyos csaldrnodell talakulsa
en-
ny-
1'1 '1' reged npessg
A jelenleg megfigyelhet demogrfiai vltozsok hrom alapvet tendencia
1t a
kvetkezrrinyd':
A vrhat tlagletkor folyamatos nvekedse. Ez az egszsggyi ellts s az let-
minsg javulsnak eredmnye. A folyamat elrelthatan a jvben is folytatdik,
a frfiak s nk vrhat letkora kztti eltrs pedig cskkenni fog.
A 60 vnl idsebb nemzedk ltszmnak nvekedse egszen 2030-ig rezhet
marad, amikor a H. vilghbor utn szletett nagy ltszm generci elri az ids
kort.
Aszilletsek tartsan alacsony szma, ami szm os tnyezvel magyarzhat: a szak-
mai beilleszkeds nehzsgeiveL a lakshinnyal s magas laksrakkat a szlk
magasabb letkorvaL az els gyermek szletshez, illetve a tovbbtanulshoz,
karrierhez s csaldi lethez val hozzlls vltozsval. A termkenysg szinte
mindentt a npessg vltozatlan fenntartsnak (n-reprodukcijnak) kszbe al
sllyedt eurpban.
Az 1.1. brajl mutatja a npessg bels arnyainakjelents talakulst, aminek leg-
fbb jellemzje az elregeds. Vagyis a trsadalom jelents strukturlis vltozsokon
megy keresztl: tovbb n az "idsd munkavllalk" (55-64 vesek), az idsek (65-
79 vesek) s az aggok (80 v felettiek) arnya, ugyanakkor cskken a gyermekek, a
fiatalkorak s a munkakpes kor fiatalok. A klnbz letkorok kztti tmenet
is vltozik: ez klnsen a fiatalokat rinti, akik az let bizonyos szakaszait (tanulm-
nyok befejezse, munkavllals, els gyermek) ksbb lpik t.
2
Az alfejezetben nagymrtkben tmaszkodunk a Bokor A. - Szab Zs. (2005) tanulmnyra:
HR Innovci kutats - Demogrfia fejezet, kziratba]1
3
llda- Az Eurpai Kzssgek Bizottsga (2005): Zld knyv: "A demogrfiai vltozsok kihvsa, a
nemzedkek kztti szolidarits j formi", Brsszel
26 l. A IiR TEVKENYSGEKET BEFOLYSOL KRNYEZETI TRENDEK
100%
80%
lll 80+
lll 65-79
60%
rn::l 50-64
D 25-49
40%
D 15-24
lll 0-14
20%
O%
1.1. BRA: Az EU npessgnek elregedse

Forrs: ENSZ: A vilg npessgnek alakulsra vonatkoz (2002), valamint az Eurostat 2004-es de-
mogrfiai elrejelzsei alapjn.
Ezek a trendek a hazai munkaerpiacon is rvnyeslnek, amint azt a 1.1. tblza_t mu-
tatja.
A cskken szletsszm, valamint a nyugdijas korl:L nagy ltszm korqsztly munka-
erpiacrl val kiregedse magas munkaerhinyt eredmnyez. Radsul egyre n az
eltartott npessg, s ez nvekv sszegeket ignyel a nyugdij s az egszsggy finan-
szrozsra. A hinyz szakmai tuds ptlsa az idsebb, esetleg mr nyugdijba tvo-
zott munkaer jbli alkalmazsval oldhat meg. A vllalatoknak fokozottan tmasz~
kodniuk kell mljd az n. .,idsd" munkavllalk tapasztalatra. Ehhez termszetesen
a korcsoport jellemzikhez igazod munkavgzsi, sztnzsi s kpzsi rendszereket
is ki kell alaktani. A munkaer-piaci feszltsgek miatt vrhat a bevndorls szerep-
nek ersdse is, ami a fent bemutatott korstruktra "nem szerves" ton trtn meg-
vltozst eredmnyezi.
Ez a korstruktra a f~lett orszgok egyik legnagyobb dilemm~nak tekinthet, amit az
is jelez, hogy az ENSZ 1999-et az idsek vnek nyilvntotta. A tapasztalatok szerint
ugyanakkor az idsek foglalkoztatsnak elsegtse, illetve egszsgnek megrzse
1.1. TBLZAT. Elrejelzs az aktv korak sszettelnek vltozsrl(%)

2001 2010 2050
15-24 vesek arnya az aktv npessgen bell
50-64 vesek arnya az aktv npessgen bell
Eltartottsgi rta
FORRS: Nemzeti Fejlesztsi 'Terv Helyzetrtkels, www.nfu.gov.hu, letlts ideje: 2006.10.12. A tb-
lzat demogrfiai fogalmainak az rtelmezse. Aktv n~ssg: A foglalkoztatottak s a munkanlkli-
ek egyttes szma. Eltartott npessg: a nem aktv (gyermekek s fiatalok) kor npessg. Eltartott-
sgi rta: a nem aktv (gyermekek s fiatalok) kor npessg arnya az aktv korhoz viszonytva.
Vltozsok a 27
K
a vllalatokjelenleg mg kevs erfesztst tesznek. Leggyakrabban a nagy

foglalkoznak nyugdij eltt ll alkalmazottaik egszsgi llapotval s munka-
"'.,''"'"""' krlmnyeiveL
OECD ht vezrelvet dolgozott ki a reformintzkedsek megvalstsra, az Eurpai
pedig 2004-ben elfogadott egy elzetes cselekvsi tervet. Ennek clja az,
a Kzssg valamennyi rintett szakpolitikban jobban figyelembe vegye a de-
vltozsok hatsait. A reformok tbbsge a pnzgyi problmkkal foglalko-
azaz a nyugdijrendszerek llapotvat a pnzgyi konszolidcival, az egszsggy
az polsi szalglatok finanszrozsval. Egyre hangslyosabb vlik azonban az
i.dsek foglaikoztatsa, kpzse is. Kevs olyan orszg van, amely a munkltatk trno-
a munkaer-piac keresteti oldaln kvnna beavatkozni. A karrier tudatos ter-
pedig mg ritkbb, pedig ez lenne az ids munkavllalk munkaerpiacon va-
tartsnak legfontosabb eszkze. 4
Nyugat-Eurpban terjed kpzsi, illetve karriertervezSi lehetsgek mg nemjel-
lemzk itthon. Magyarorszgon is lteznek trvnyek s rendeletek az idsek aktvit-
meghosszabbtsa rdekben, ugyanakkor ezek hatsa csak a jvben mutatha-
ki.s
l-
Kpzettsg
l- Az elz alfejezetbl kiderlt, hogy egyre kevesebben szletnek a fejlett orszgokban,
z ugyanakkor hozzteheljk, hogy az ifj nemzedkek kpzettsgi szinlje:jelentsen ma-
l- gasabb, mint eldeik: az EU-ban 2003-ban a 25-34 v kzttieknek kzel 28%-a ren-
)- delkezett felsfok vgzettsggeL mg az 55-64 v kzttieknek mindssze 16%-a. En-
nek alapjn az ifjsg termelkenysgi szinlje s alkalmazkodsi kpessge vrhatan
n nagyobb lesz a megelz generciknl. A fiatal genercinak ugyanakkor tbb nehz-
~t sggel kell megkzdenie beilleszkedse sorn: 2004 decemberben az EU-ban a mun-
kanlkliek arnya a 25 v alattiak kztt 17,9%, mg a 25 v felettiek kztt 7,7% volt. 6
Haznkban is jellemz tendencia az iskolzottsgi szint ltvnyos emelkedse. Klns
figyelmet rdemel a felsfok vgzettsg elterjedse, az 1.2. bra is mutalja, hogy mi-
lZ lyen komoly mrtkben emelkedett a felsoktatsban tanulk szma.
1t
Egy msik alapvet trend - az lethosszig tart tanuls elvnek megfelelen -, hogy
.e
egyre nagyobb szerephez jutnak a nappali kpzstl eltr kpzsi mdok: a levelez-,
illetve egyre inkbb a tvoktats. Ezek elterjedst a gyorsan vltoz gazdasgi ig-
nyek, a munkaerpiac vltozsa, valamint a szksgess vl tbbszri plyamdos-
ts teszi elkerlhetetlenn. Az esti, levelez s tvoktatsi programok klnsen a fel-
4
Spiezia, V. [2000]: The greying population: A wasted human capital or just a social liability?
International Labour Review, Vol. 141. No. 1-2., pp. 71-113
5
D
Galla V. (2005) Az elregeds- gazdasgi megkzeltsben, Kzgazdasgi Szemle, LII. vf.,
li- 2005. prilis, pp. 521-532. .,.,..
6
:t- Az Eurpai Kzssgek Bizottsga (2005): Zld knyv: "A demogrfiai vltozsok kihvsa, a
nemzedkek kztti szolidarits j formi'', Brsszel
sfok oktatsra jellemzek: a hallgatk szma 2005/2006-ban mr elrte a 193 ezer
ft. 7
A kpzettsgiszint nvekedse ugyanakkor azt is eredmnyezi, hogy a magasan fejlett

orszgokban napjainkra mr nem ritka jelensg a tlkpzettsg, a munkahelyeknek a
szksgesnl magasabb kpzettsgekkel val betltse. Azoknak a felsfok vgzett-
sgeknek ,az arnya, akik munkahelyket az elvrtnl magasabb kpzettsggel tltik
be, kt vtized alatt a dupljra ntt az Egyeslt llamokban, s a kilencvenes vek ele-
jn 20%-ot tett ki. 8 Minden jel arra mutat, hogy a megszerzett diploma s a gyakorolt
tevkenysg egymstl val elszakadsa nem csupn idleges jelensg a magasan fej-
lett orszgokban. "A diploma megsznt tlevl lenni a biztonsgba."9
A fiatalok nvekv kpzettsge a IiR szmra azt jelenti, hogy a munkavllalk egyre
nagyobb elvrsokkal rkeznek a szervezetekbe. A felsfok oktatsbl kikerlknek
magasabb a fizetsi ignyk, a fejldsi elvrsaik, s a munkavgzs kzben is tbb
autonmit s kreativitsi lehetsget vrnak eL (A ll. fejezetben foglalkozunk a tu-
dsalap szervezetek f!R krdseivel.) A tlkpzettsg azrt is problmt jelent, mert
felsfok diplomval rendelkezket a tlknlat miatt olyan munkakrkbe veszik feL
amely szmukra nem motivl s nem nyjt fejldsi lehetsgeket. Ez nagy valsz-
nsggel hamar rossz hangulathoz s a szervezet elhagyshoz vezet.
Felsoktatsban tanulkszma (f)
'424 027
450 OOO
400 OOO
350 OOO
300 OOO
250 OOO
200 OOO
150 OOO
100 OOO
50000
o
1900 1994 1995 1998 2003 2005
1.2. BRA. A hazai felsoktatsban tanufk szma

FORRS: !\Sli
7
Kzponti Statisztikai Hivatal (2006) Oktatsi adatok (Elzetes adatok), Budapest, 25. oldal
8
The Economist, 1994. janur 15., p. 27. ~
9
Falusn Szikra K. (1197) Munkanlklisg s kpzettsg, Kzgazdasgi Szemle, XLIV. vf.,
1997. december pp. 1047-1059
EK 29
er
s Vllalkozselemz Intzet felmrse alapjn arra lehet kvetkeztetnL hogy a feldol-
res.Kecteirm s szolgltat cgek krben klnsen a mrnk vgzettsg plyakez-
~tt a kereslet s kedvezen alakulhatnak az elhelyezkedsi eslyek a termelsir-
ca s mszaki menedzser llsokra jelentkez plyakezdk szmra. A
vegzettsggel kapcsolatosan tbb a bizonytalansg a munk.ltatk elreje!zseiben,
tt- vortatzts kpzsben rszesl plyakezd kzgazdszok tovbbra is keresettek lesznek. A
tik plyakezdk elhelyezkedsi eslyei ennl valamivel rosszabbak, s tlknlatuk vrha-
le- csc>l\l'i.en. Azonban a marketingesekre is rvnyes, hogy a szakmailagjl felkszlt, idegen
olt beszl plyakezdknek nem lesz klnsebb nehzsgk az elhelyezkedssel. A verseny
ej- .1\:z}{a.zd<:is;:ti vonalon lesedik, ami a karrieljket tudatosabban pt, szakmailag elismer-
tzm;nvekt>en tanul fiataloknak kedvez. Tovbb ersdhet a kereslet a diplomsok irnt a
vgzettsget nem ignyl gyintzi s asszisztensi llsok betltsre, ami rszben a
rre jobb idegennyelv-ismeretre vezethet vissza. Ajogsz s klnsen a tanr vgzett-
szmra elrelthatan tovbbra is nagy kihvstjelent majd az llskeress. 10
1ek
bb
tu-
ert Diverzits: a munkaer soksznsge
'eL
iZ - diverzits szles rtelemben vett soksznsget jelenthet, leginkbb a kvetkez te-
rleteken kap hangslyt:
Etnikai diverzits
Nemek szerinti diverzits
Az etnikai diverzits nvekszik mind a ft:1Jlett, mind pedig a ft:1Jld orszgokban. Az ipa-
rosodott orszgok munkaerpiacn folyamatosan cskken a helyben szletettek ar-
nya. Az eltr demogrfiai trendek miatt a fejlettebb rgik munkaereje 1950 s 2000
kztt a vilg sszes munkaer knlatbl 30,5/o-rl 21,5%-ra cskkent. Ez aztjelen-
ti, hogy vltozatlan munkahely, b~tltend lls mellett a kevsb fejlettebb rgik fe-
ll tbb munkavllal rkezik, sznestve ezzel a munkatrsak etnikai, nemzeti hovatar-
tozsnak palettjt.
Tekintve, hogy egyes fejlett orszgokban a cskken szletsek szma miatt nem ele-
gend a munkaer-knlat, illetve egyes szakmkra a tlkereslet jellemz, ezrt egyre
nagyobb hangsly helyezdik a migrcira. A tudatos migrcis politika - a ms orsz-
gokbl rkezk letelepedse s szocilis elltsa - meghatrozhalja egy nemzetgazda-
sg versenykpessgt.
Atke mobilitsnak ersdse is indokolja a munkaer mobilitsnak az ersdst.
Megszakott jelensg, hogy szolgltatk, gyrtk tteleplnek a vilg ms ponljaira s
az anya-vllalatok j rsze viszi magval menedzsmenljt. Mikro szinten jrul hozz a
magasabb mobilitshoz, hogy egy-egy szakember sajt karrierjnek jabb llomst
mr csak a sikeres klfldi munkban llja. A nemzetkzi trendekkel szemben Magyar-
orszgon mind az orszgon bell, mind pedig nemzetkzi viszonylatban jval alacso-
nyabb a munkaer mobilitsa. 11
vf., 10
n
-
http://www.milegyek.hu/hir.php?id=53, letlts idponlja: 2007.03.07.
Bokor A. (2007): Ltezik-e itthon az Y generci? Vezetstudomny, februr
A nemek szerinti statisztikkat elemezve szembetn, hogy egyre nagyobb a ni fog-

lalkoztatottsg arnya, ami tbb okra vezethet vissza. Az egyik a nemek egyenlsg
nek eltrbe kerlse, ami a kulturlis vltozsokkal prhuzamosan ersdtt. Msik
fontos ok a nk egyre nagyobb arny rszvtele a felsfok oktatsban. A foglalkoz-
tatottsg emelkedst ms tnyezk is erstik, ilyenek pldul a jellemz csaldrno-
dell vltozsa (tbb az egyedlll szl), vagy a szocilis hl gyenglse (a trsada-
lombiztosts egyre kemnyebb felttelei). A fejlettebb orszgokra jellemz, hogy a 3
v alatti gyermeket nevel nk 2/3-a aktv munkavllal.
Jellemz a munkaerpiacra az is, hogy a nk tovbbra is nhny - kisebb felelssget
s kevesebb jvedelmet knl - szakmban koncentrldnak, mint frfi kollgik. Van-
nak llsok, melyet tipikusan nk tltenek be, elssorban az oktats s az egszsg-
gy terletn. A munkaer soksznsgvel kapcsolatos IiR feladatokrl, ezek jszer
trendjeirl a knyv 12. fejezetben szlunk rszletesebben.
1.1.4. A munkval tlttt id nvekedse

Nemcsak a napi munkaid hossza nvekedett meg az elmlt vtizedekben, de a sta-
tisztikk azt mutatjk, hogy hosszabb az aktv munkavllalssal tlttt letszakasz is. 12
Megntt a heti munkark szma is, ami a napi tlrkon tl, alkalmanknti vagy rend-
szeres htvgi munkavgzst jelent. Egy 2002-es EU-s felmrs szerine3 a tagorszg-
okban a frfiak 45%-a, a nknek pedig 40%-a rendszeresen, vagy alkalmanknt dolgo-
zott tlrban. Ugyanez az arnyszm a htvgi munkavgzsre vonatkozan 26%,
illetve 23% volt. Ezek az tlagrtkek rendre magasabbak az 1992-ben md adatoknL
Az emelked munkark szma a rugalmas munkaer piacra, illetve a vltoz 1'-eres-
kedi trendekre, fogyaszti szoksokra (pl. 7 napos nyitva tarts, jjel-nappali kiszolg-
ls) vezethet vissza.
A nemzetkzi tendencik a haz;,ai krnyezetben is tkrzdnek. A 8 rnl hosszabb
munkaid mr a vrakozsok szintjn is bepl a munkltati s munkavllali elkp-
zelsekbe. Az 1.2. tblzat azt mutatja, hogy a hazai felsfok plyakezdk milyen el-
kpzelsekkel rendelkeznek az idelis s a relis munkaidre vonatkozan. Lthat,
hogy jelents a klnbsg a szmukra normlisnak tekintett, valamint mg elvllalha-
t munkaid kztt.
1.2. TBLZAT. P.lyakezd fiatalok munkaidre vonatkoz vrakozsa.
Heti tlagos munkaid a Heti tlagos munkaid

ra
kvetkez 1-2 vben 5-10 v mlva
Normlis 41,6 39,8
Maximlis 52 41,4
FORRS: Bokor A. - Fertetics M. - Frisch A. - Ladnyi V. - Radcsi L. - Szilas R. (2006): Y-
genercis plyakezdk korosztlyos kutatsa, Budapest, kziratban
12
Millar, M. (2004): Levelling the playing field for over-50s in Europe, Personnel Today. Letlts
helye: http://www.personneltoday.com/26132.articl~ letlts ideje: 2004. janur 13.
13
UNECE (2002): Letlts helye: http://www.unece.org/stats/documents/2002!09/gender/
22.e.pdf, letlts ideje: 2004. janur 13.
)EK
Trsadalmi rtkek 31
>g-
~ A hagyomnyos csaldmadell talakulsa
sik
:)Z- fiatalabb genercikra jellemz, hogy szaktva az eddigi hagyomnyosnak nevezhet
10- GSalaamo~aeuet s hagyomnyokkaL kevesebben hzasodnak s csak ksbbi letsza-
ja- kaszban vllalnak gyermeket. Az informlis egyttlsek gyakoribbak a fejlettebb or-
l 3 szgokban. 14 Az j csaldrnodell kialakulsnak ksznheten ugyancsak a fejlettebb
jelentsen nvekszik a nem frjezett nk gyermekszlse.
~et Angliban pldul 1970 ta megduplzdott azon csaldok szma, melyekben a 18

m- ven aluli gyermeket egyedlll szl neveli. 1980-ig a nvekeds nagy rszt a vl-
~g sok okoztk, jelenleg azonban egyre nvekszik azon nk szma, akik eleve hzassgon
~r vllalnak gyermeket. 2002-ben az egyedlll frfiak mindssze 1/10-t tettk ki
gyermekket egyedl nevelszlk csoportjnak15 Magyarorszgon is hasonl ada-
tallkozhatunk: 1990 ta az egyedlll szlk ltal eltartott gyermekek mintegy
84/o-t neveli desanyja, s csupn a gyermekek 16%-a f desapjval. Az egyedlll
legtbbszr egy- ritkbban kt gyermeket nevelnek, mg a hrom, vagy tbb gyer-
ta- l;neket egyedl nevelk kztt szinte csak nket tallhatunk. 16
,,12
Ki~lt>bie
toldik a gyermekvllals idszaka is. Korbban a nk a hszas veik elejn
ld-
'.'o""'"'-'~,
ma viszont a harmincas veikre toldott a gyermekvllals. N a gyermektel-
ig-
nekarnya is: 1970-ben a 40-es veikbenjr nk 10%-a, 1994-ben viszont 18%-a voJt
JO-
gyermektelen. 17
P/o,
tl. Az elmlt vek ersd trenclje az is, hogy egyre tbben lnek egyedl s ezek tbbs-
~s- ge n. A gyerekket egyedl nevelk termszetesen sokkal rugalmasabb munkakrl-
mnyeket s tmogat juttatsokat - vllalati voda - vrnak el a munkaadjuktl.
(A12. fejezetben rszletesebben beszlnk a tvmunka knlta lehetsgekrl.)
bb
~p
el-
t,
Trsadalmi rtkek18
1a-
A trsadalmi rtkek tbb mdon is hatnak a szervezetek vilgra. Az zleti vllalkoz-
sokkal szemben az elmlt vtizedekben klnbz trsadalmi csoportok olyan elvr-
sokat fogalmaztak meg, amelyek mgtt fokozatos rtkrend-vlts ll. Az rtkrend-
vlts msik, elssorban a ffR szmra fontos dimenzija a munkavllalk rtkeinek
14
World's Women (2000): Women and men in families. Letlts helye: http://unstats.un.org/
unsd/demographic/products/indwm/wm2000.htm, letlts ideje: 2005. janur ll.
15
National Statistics Online (2004a): Living Arrangements, Nagy-Britannia. Letlts helye:
http://www.statistics.gov.uk/CCI/nugget.asp?ID=432, letlts ideje: 2004. janur 13.
16
Kkai K.: http://www.csaladinet.hu/hirek/csaladi_temakiegyedulalla_szulok/1281./ letlts
ideje: 2007.03.07.
ts 17
National Statistics Online (2004b), Work and Family in America, Great-Britain. Letlts helye:
~
http://asweb.artsci.uc.edu/sociology/kunzctr/stats.htm , letlts ideje: 2004. janur ll.
er/ 18
Az alfejezet megrsa sorn jelents mrtkben tmaszkodtunk Radcsi L. (2005): HR Inno-
vcis kutats - A trsadalmi rtkek vltozsa, Budapest (kziratban) cm munkjra
32 l. A IiR TEVKENYSGEKET BEFOLYSOL KRNYEZETITRENDEK
vltozsa. A munkavllalknak a munkvaL a karrierreL a magnlettel s ms, a mun-

kltatk szmra kulcsfontossg krdssel kapcsolatos attitdjei az elmlt vtizedek-
ben jelentsen mdosultak. Ez a trend a vllalaton belli motivcis- s karrier-rend-
szerek gykeres talaktst kvnhalja meg.
1.2.1. Az rtkrendek vltozsa a vilgban

Az egyni rtkek megvltozst a kutatk a XX. szzadtl ksrik figyelemmel s azon
bell is a szzad utols harmadra rendelkeznk megbzhat emprikus kutatsi ered-
mnyekkeL Tbb vtizeden keresztl azonos mdszertannal zajl kutats alig ltezik.
Ezek egyike a Vilg rtk Felmrs (World Values Survey), amely a vilg 65 orszgra
terjed ki. A felmrs legfontosabb tanulsgai a kvetkezk: 19
" A gazdagabb orszgokban az nkifejezs szabadsgval sszefgg rtkek jval
fontosabbak az emberek szmra, mint a szegny orszgokban. Mg a szegnyebb
orszgokban a tlls, addig a gazdagabb orszgokban a szabadsg, az egyni j-
lt, a szemlykzi bizalom, a tolerancia jelentik a kzponti rtkeket
.. A vallsi hagyomnyok hatsnl ersebbek a nemzeti trtnelembl s hagyomny-
bl ered rtkek. Ugyanazon vallsi hagyomny a klnbz trtnelm orszgok-
ban eltr rtkrenddel jrhat egytt.
,. Nem az Egyeslt llamok a kulturlis modemizci leqjr orszga, hanem a skan-
dinv llamok.
.. A szocializmus hatsa a mai napig kimutathat: a volt szacialista orszgok a legtbb
vizsglt vltoz tekintetben "egytt mozognak", ez a kzs trtnelem ersebbnek
bizonyul minden egyb trtnelmi s kulturlis eltrsnL
" A valamely Istenbe vetett hit szubjektv fontossga ugyan jelentsen cskkent a gaz-
dagabb orszgokban, de vilgviszonylatban ersdtt. A szlesebb rtelemben vett
spiritualits pedig mg a gazdagabb orszgokban is ersdtt.
A IiR szmra ebbl a folyamatbl a legfontosabb tanulsg, hogy a vilgszerte egyre to-
lernsabb, nyitottabb vl, a szemlyes felelssgvllalst s a trsadalomjobbtst
fontos rtkknt kezel polgrok a munkahelykkel szemben is fokozottabb rtk-el-
ktelezettsget s egyni rtkeiknek megfelel viszonyulst vrnak el. A fenti rtkek
eltrbe kerlse fokozza az ignyt a munkalet s magnlet egyenslyt biztostani
kpes munkahelyi krnyezet irnt. A IiR felelssge, hogy a rendszerek, folyamatok ter-
vezsnl s azok megvalstsa sorn legyen figyelemmel ezekre az rtkekre.
(A knyv 12. fejezetben bemutatunk olyan j IiR eszkzket, amelyek a vltozsokra
adott vlaszknt is rtelmezhetk.)
'
9
Inglehart, R. -Baker, w. E. (2000): Modernization, cultural change, and the persistence of tra-
ditional values. American Sociological Review, Vol. 65, February, pp. 19-51.
Trsadalmi rtkek 33
rtkrend s a genercik
szakmai kzmegegyezs szerint a gazdasgilag fejlett orszgokban a munkaer-pia
jelenleg ngy generci van jelen:
a mr jobbra nyugdijas veit tlt, a II. vilghbor eltt szletett Veternok gene-
rcija,
a hbor utntl a 60-as vek elejig szletett Boomer-ek (A kifejezs arra utal, hogy
a hbor utnjelentsen megugrott a gyerekek szletsnek arnya, s egy nagyon
npes generci alakult ki.),
a 60-70-es vekben szletett X-generci,
a 80-as vektl szletett, a munkaerpiacra ppen most belp Y-generci.
klnbz genercik munkalettel kapcsolatos jellemzinek megrtshez j ala-
knl az 1.3. tblzat, amelyben tbb publikci eredmnyeit sszestettk.
TBLZAT. Genercik munkaerpiaci jellemzi
Vetern "Boomer X-generci Y-generci
Nem szokott hoz- Internet az alapve-

Nem jrtas az 4.i z, hogy rbzza 'Technolgia rlt. t kommunikcis --
technolgikban, magt az j lech- A legjabbat akar- eszkz,megszok-
kpezni.kell. nolgikra, ellen- ja. ta az interaktv
ll. m,egoldsokat.
Tart attL hogy a
A lojalits, vagy Alapvetnek tekin- Akr egyidejleg
munkahelyvlts
munkaetika hi- ti a versenykpes tbb karrier pt-
gyengti .szenior-
nynak tekinti. nletrajzhoz. sre is nyitott.
ala- Fontos a dnt-
Ignyli a vilgos, Elfogadja a hierar-
pul, demokrati- sekbe val bevo-
szeniorits alap, chikus, autoriter
kus l'itruktrt ns, ignyli az
autoriter vezetst. struktrkat.
A hagyomnyok- Rugalmas munka-
Kevss rugalmas,
hoz val ktds rtkeli a vlto- vllal, a maga
ellenll a vltoz-
miatt a vltozst zst. rdekv formlja
soknak.
krosnak vli. a vltozst.
Lojlis, de nyitott a Maghoz s sze-
jobb l!sajnlatra. mlyes kapcsola-
Magtl rtetd, Elfogadja, hogy a Egynekhez, cso- taihoz lojlis. A
kiemeit rtknek munkahely szem- portokhoz s nem magnlet priori-
vli. pontjai sokszor cgekhez lojlis tsai ersebbek,
fontosabbak a ma- mint a munkahe-
projekte-
ket akar vgezni,
Szeret specialz-
Fegyelmezett, sor- ugyanakkor prag- Thljestmnyorien-
ldnL output ori-
ba rendezi felada- ~kus: nincsen tlt, vilgos elv-
entlt, csapat-
tait. tl sok elvrsa a rsokat ignyel.
munka fontos.
munkval szem-
ben.
34 l. A HR TEVKENYSGEKET BEFOLYSOL KRNYEZETI TRENDEK
Vetern .,Boomer :x-generci
Attl tart, hogy az

Kpessgek Mr kikpzettnek A siker kulcsnak
utna jvk elve-
fE1ilesztse rzi magt. rz L.
szik a munkjt.
Thljestmny
Azonnali jutalma-
Lojalitsa miatt Lojalitsa miatt brezst ignyel,
zst vr, nein hisz
Javadalmazs hossz tvon sz- hossz tvon sz- sajt piaci rtk-
a munkahelyi biz-
mol. mol. nek figyelembev-''
tonsgban.
telve l.
FORRSOK: Kaimal, G. (2003): Gen-X Meets Gen-Y Youth Perceptions and Concerns about the Future -
A Review of the Literature, foresight and Governance Project.; Lynn, L. - Stillman, D. (2002) When
Generations Collide. tiarper Business; Tulgan, B. (2000) Managing Generation X. NY: Norton and Co.
A tblzat az egyes genercik munkalethez val viszonyt illet jelents klnbs-

gekre utal. Ez egyben komoly kihvst jelent a HR szmra, hiszen azonos szervezeti
keretek kztt kellene eltr toborzst motivcis, megtartsi s fejlesztsi eszkzk-
kel megszltania az eltr jellemzkkel br korcsoportoka t.
1.2.3. A trsadalmilag felels vllalat20

Napjaink vllalatnak olyan krnyezetben kell sikeresen mkdnie, amelyben sok, egy-
mstl sokszor alapveten eltr, scijtos rtk- s rdekrendszerrel br trsadalmi
csoport, szervezet vagy ppen egyn fogalmaz meg klnbz elvrst vllalati m
kds irnt. A vllalatot pusztn a tulajdonosi rdekekkel azonost szemlletet az
utbbi vtizedekben fokozatosan vltotta fel az a nzet, amely a szervezetet a trsada-
lom szlesebb kontextusba val begyazottsggal rtelmezi.
'
A fejlett piacgazdasg orszgok zleti vilgban a legjelentsebb - hangjukat leger-
sebben hallat, elvrsaikat sokszor trvnyi szablyozsban megjelenteni kpes- r-
dekcsoportok a krnyezetvdk, a fogyasztvdk, a feminista mozgalmak, az emberi
jogi csoportok, a munkavllalk rdekkpvijletei.
A stakeholder-szemllet a vllalatokkal kapcsolatban lv klnbz rdekcsoportokkal val kommuni

kcit, elvrsaiknak a vllalati mkdsbe val beptst jelenti.
Az Eurpai Bizottsgnak a vllalatok trsadalmi felelssgrl (Corporate Social

Responsibility, CSR) kibocstott Fehr Knyve gy hatrozza meg a CSR-t: ,,az a koncep-
ci, amely szerint a vllalatok nknt a jobb trsadalomhoz val hozztyruls s a tisz-
tbb termszeti krnyezet mellett ktelezik el magukat". 2 1
20
Radcsi, L. (1997): A vllalatok stakeholder-elmlete. In: Boda, Zs. - Radcsi, L.: Vllalati
etika. Budapest: Vezetkpz Intzet, pp. 79-92. s Radcsi, L. (2000): Szervezeti etika s
etikai intzmnyests. Budapest: BKAE, Ph.D.-diS!!lzerci
21
European Commission (2001): Prorooting a European framework for corporate social respon-
sibility. Luxembourg: Office for fficial Publications of the European Communities
vltozsok 35
keksz a !)yerekek mosolyrf2

Csoport minden vllalata az adott v vgn megrendezi a "Children's Day" azaz "Egy nap
programot. Ezen jtkonysgi kezdemnyezs keretben a Gyri. Keksz Kft. 2006~
Vakok s Gyengnltk Szvetsgt tmogatta;
erre a clra egy specills formj s egyedi recept szerint kszlt kekszet gyrtott, mely
volt kaphat; Akekszek klnfl.e bnatos, mosolyg s vidm arcokat formztak, tal-
kakamasszba volt mrtva.
a Gyri Keksz telephelyein (Gyr, Szkesfehrvr, Budars), nylt karesonyi vsro-
cg dolgozi krben trtnt, a vsrlknak pedig nemcsak az tlet, hanem a keksz is el-
tetszst, hiszen az rtkests sorn egy komolyabb sszeg gylt ss?e.
:n
s gyengnlt gyerekeknek komoly problmt jelent a Branle rssal kszlt tankny-
a Szvetsg krsre a cg az sszegy(ijttt pnzbl sszesen 7 hangos matematika
kszttetett.
:ti
~- K-nml:':clOna.K a kvetkez okok mitt kell rendkvl komolyan venni a CS R-t, s sze-
vllalni a fenti tevkenysgekben: 23
CSR hihetsge nem a retorikn, hanem a tetteken mlik - vagyis nem a
brossrk, hanem vgs soron a munkavllalk s vezetk magatartsa s dntsei
meghatrozk;
y- HR a felels sok olyan rendszerrt s folyamatrt (kivlaszts, kpzs, kommuni-

ni ), amely a munkavllalk magatartstjelentsen befolysolja;
1- HR szakrtk rendelkeznek azokkal a kompetencikkal, amelyek pldul a szerve-
lZ
tanuls tmogatshoz s a kultravlts vgrehajtshoz szksgesek;
3-
CSR lehetsget ad a H~kzssg szmra, hogy megmutassa stratgiai irnyult-
5-
:r-
Jogi vltozsok24
~i- szablyozs a vilg minden f~lett piacgazdasggal br orszgban tszvi, st,
esetben alapveten meghatrozza a HR legtbb hagyomnyos tevkenysgt
a toborzstl a brezsen s a munkahelyi biztonsgon keresztl a mun-
kapcsolatokig. A munkajog paragrafusait nem lehet figyelmen kvl hagyni, pl-
ial az llshirdetsek, az llsinterjk, vagy ppen a brrendszerek kialaktsa kap-
p-
,z-
ati A cg kztse alapjn.

s Chartered Institute of Personnel and Development (2003): Corporate social responsibility and
t!R's role - a CIPD guide. London: CIPD. i1'
Az alfejezet megrsa sorn jelents mrtkben tmaszkodtunk Radcsi L. (2005): HR Inno-

vcis kutats - A szablyozsi krnyezet vltozsa, Budapest (kziratban) cm munkjra
36 l. A JfR TEVKENYSGEKET BEFOLYSOL KRNYEZETI TRENDEK
1.3.1. Az Eurpai Uni HR-t rint jogrendj825

Az Eurpai Uniban a munka vilgval a foglalkoztats- s szocilpolitikai irnyelvek
foglalkoznak. Ezek kzl a HR szempontjbl legfontosabb fejlemnyeket mutatjuk be.
I. MtliW:Yog. Az Uni munkajogi irnyelveinek ltalnos jellemzje a vdelmi jelleg: a
munkavllalkjogait s rdekeit vdelmezik az llam bizonyos mrtk beavatkoz-
sn keresztL illetve garancik biztostsval. Az irnyelvek egy rsze a foglalkozta-
ts alapfeltteleit, a munkavllalk alapvet jogait rszletezi (munkaid, munkaszer-
zds), msik rszk a munkavllalk egysges vdelmt szolglja olyan
gazdlkodsi helyzetekben, amelyek befolysolhatjk a cgek versenypozcijt (tu-
lajdonos-vlts, fizetskptelensg, csoportos ltszmlepts). A harmadik csoport-
ba a rugalmas foglalkoztatsi formkhoz kapcsold szablyok tartoznak (rszmun-
kaids foglalkoztats, hatrozott idej munkaszerzdsek, tvmunka).
2. Szocilis prbeszd. A tagllamokban mkd szocilis prbeszdre- a szakszerve-

zetek s a munkaadi szervezetek, illetve a kormny kztti dialgusra - nincs EU-
szablyozs. Unis elvrs azonban, hogy a tagllamokban legyen rdemi szocilis
prbeszd. A szocilis prbeszd ma az Uni klnfle szintjein van jelen, s kln-
bz funkcikat lt el.
3. Nk s frfiak eslyegyenlsge. A nk s a frfiak egyenl eslyeinek biztostsa az

eurpai integrci kezdete ta fontos tma. A ktelez jogszablyok f szablyozsi
terletei: egyenl brezs, egyenl bnsmd, egyenl elbrls a szqcilis bizton-
sg szempontjbL a foglalkoztatsban s a szakkpzsben kvetend egyenl elb-
ns, a terhessg s az anyasg vdelme a munkavgzs sorn, a szli szabadsgok
rendszere. Az eslyegyenlsg elve az unis gyakorlatban "pozitv intzkedseken"
keresztl rvnyesl: pldul a nk munkaer piaci visszatrst segt specilis
programok.
4. Fogyatkkai lk.A fogyatkkal lkjogainak vdelmre eddig nem szletett kte-
lez rvny EU-jogszably. A problmakr azonban kiemeit figyelmet kap a tagl-
lamokban, hiszen az Uni minden tizedik polgra valamilyen testi vagy rtelmi fogya-
tkossggal l. Az j stratgia kt elemen nyugszik: egyrszt olyan kezdemnyezseken,
amelyek rirnytjk a figyelmet a fogyatkossggal lk gondjaira, msrszt a fo-
gyatkosok rdekeinek sszehangolt kpviseletn, minden lehetsges terleten, gy
a munkahelyeken is.
5. Munkahelyi biztonsg s egszsgvdelem. A munkahelyi egszsg s biztonsg v-
delme az unis szocilis jog legkidolgozottabb terlete. A szocilpolitika irnyelvei-
nek tbb mint a fele ezt a krdskrt szablyozza. A szablyozs alapvet clja - a
munkaer szabad mozgst figyelembe vve - a munkahelyi egszsg s biztonsg
egysges szinljnek megteremtse az Uni teljes terletn.
25
Klgyminisztrium. Letlts helye: ".,,
www.kum.hu/euanyag/csatlakozas2003m31/13.fejezet.htm , letlts idponga: 2005.
janur 15.
:K vltozsok 37
irnyelvek mellett azonban az Uni meglehetsen nagy teret hagy a nemzeti sza-
.))l~o~!:sok. szmra.
26
:k.
szempontoknk a HR tevkenysghez val kapcsoldsnak tanulsgos esett mutalja, hogy
multinacionlis vllalatok sajt (hazai) jogrendjket kvetik a lenyvllalatok telephelyn is.
ez csak abban az esetben lehetsges, ha az anyavllalat orszgnak szablyozsa
szempontjbl kedvezbb.) Az gy kialaktott HR gyakorlatok s folyamatok olyan
amelyek els lpsben a HR-en dolgozk tudatossgra hatnak, de kzve-
a munkavllalkjogrzkenysgt is rintik. Vonatkozhat ez a gyakorlat a felvteli in-
edett krdsekre, az elbocsts eltti kommunikcira, vagy diszkrimincival s-
vllalati gyakorlatokra is.
A magnszfra vdelme
J-
is munkavllalk szemlyes szfnijnak vdelme az elmlt vtizedekben mind az Egye-
1- Allamokban, mind Eurpban folyamatosan ersdtt. A technolgiai fejlds ltal
lehetv tett megfigyel rendszerek, az irodapletek liftjeiben elhelyezett kamerk s
lehallgatk hasznlata, az elektronikus levelek munkaad ltali elolvassa, a telefonbe-
!Z
szlgetsek lehallgatsa az elmlt vekben sok vittvltott ki. Az elssorban az egyes-
si jogesetek kapcsn fellngol trsadalmi vitk oda vezettek, hogy mra ezen a terle-
1-
ten nagyon szigor korltok ktik a munkltatkat.
i-
lk gyakorlatok vdelmezi jellemzen a vllalati erforrsok rendeltetsszer hasz-
k kvetelmnyre, az zleti titkok vdelmre, vagy ppen az rintett s a tb-
is bi munkavllal biztonsgnak fontossgra hivatkoznak (pl. a drogtesztek esetn). A
gyakorlatok kritikusai szerint azonban egyrszt a jogos zleti rdekek sem igazolhat-
nak minden "titkosrendri eszkzt", msrszt a ltez technolgik olyan tlzsokhoz
e- vezethetnek, amelyek felett az rintettek semmifle kontrollt nem gyakorolhatnak, ami
Ll- srti az emberi mltsg vdelmt
a-
n, Mra az alapvet szably a legtbb orszgban az, hogy amennyiben a munkavllal
beelegyezik, nagyon sok eszkz s ellenrz tevkenysg hasznlata megengedett. A
kritikusok szerint termszetesen ez a korltozs a felek egyenltlen viszonya miatt nem
jelent vals gtat, hiszen a munkavllal rendszerint kiszolgltatottabb helyzetben rja
al a munkaszerzdst, mint a munkaad.
-
~i- Amr emltett technolgiai fejlds termszetesen az elmlt vekben is eredmnyezett
a jtsokat. Ilyen eszkzk pldul a kvetkezk27 :
ig
26
HRM Guide Network (idmegjells nlkl): HRM and the law
Letlts helye: http://www.hrmguide.net/hrm/chap2/ch2-links6.htm , letlts ideje: 2005. ja-
nur 15.
27
Alexander Hamilton Institute, Inc. (2004): Keeping ftigh~ch Tabs On Employees (New role for
employers: inspector gadget.) Letlts helye: http://www.ahipubs.com/, letlts ideje: 2005.
janur 14.
38 l. A tlR TEVKENYSGEKET BEFOLYSOL KRNYEZETI TRENDEK
" "Biometrikus" azonostk (ujjlenyomatra indul szmtgpek, belptet rendszerek

stb.)
" Drogtesztek (amelyeknek legjabb genercija mr a vizsglt szemly ltal megrin-
tett trgyakbl is azonostani kpes a kbtszert)
"' Global Positioning System (GPS) (pl. az rtkestsi gynkk nyomon kvetsre)
.. Infravrs manitorok (amelyek pl. a mellkhelyisgben elhelyezve kpesek mrni a
kzmosssal tlttt idt)
Fontos megjegyezni, hogy a legtbb technolgia alkalmazhat lenne gy is, hogy a va-
ls zleti rdekek vdelme mellett nem srten a munkavllalk magnszfrhoz fz
d jogait. Ezen a terleten a technolgik ncl alkalmazsval szemben az alapvet
emberi, azon bell munkavllali jogok mellett elktelezett tiK-funkcinak lehet(ne)
risi szerepe.
1.4. Technolgia
Az elmlt idszakot az egyre gyorsul tem technolgiai ff1jlds jellemzi: minden te-
rleten megjelentek a szmtgpek, egyre kisebb a fizikai-, s nvekv a "tudsalap"
munkavgzs szerepe. Kt trend ismerhet fel:
" egyfell n a megszerzett tuds elavulsnak az teme, az jabb techholgiai fej-
lesztsek akr teljes foglalkozsi krket, szakmkat tesznek feleslegess,
" msfell pedig n a tudsbl szrmaz hozzadott rtket teremt tudsintenzv
technolgik arnya.
Ehelytt csak rviden utalunk arra, hogy e vltozsok tbb szempontbl is kifejtik ha-
tsukat a tiR terletre28
l. A HR szervezet mkdst, st akr felptst is befolysoljk technolgiai qjtsok.
(A knyvet 12. fejezetben nhny megoldsrl rszletesebben is szlunk.):
a. egyes tiR tevkenysgek - pldul brszmfejts - kiszervezst eredmnyezheti
az, hogy tvolrl is lehetsges a munkavllali adatok kezelse;
b. a tiR informcis rendszerek rvn gyorsabban s pontosabban dolgozhatk fel a
munkavllali adatok, elektronikus formban trtnhet pldul a fizetsek tuta-
lsa.
c. gyflorientlt mdon s kltsghatkonyabban vgezhetk egyes HR tevkeny-
sgek, mint pldul az on-line toborzs esetben.
d. A bels kommunikci radiklis talakulst eredmnyezte az intranetes felletek
kialaktsa, illetve az e-mail intenzv hasznlata.
28
Fertetics M. (2005): IiR Innovcis kutats- Technolgiai trendek, Budapest, kziratban
NDEK 1.5. Globalizci 39
:erek A munkavllalk munkavgzsi renc:ljt befolysol vltozsok: pldul az on-line

kpzsek (e-learning), konferenciabeszlgetsek, tvmunka, mobil-munka, otthon-
rl vgezhet munkk. (A tvmunka lehetsgeirl s problmirl a knyv 12. fe-
rin-
jezetben kln is runk.)
A technolgiai vltozsok nyomon kvetse miatt egyre nagyobb az egynek s a
:re)
szervezetek kpzsi, fe;jlesztsi ignye.
rni a
Egyre n a munkavllalk ltszma a telekommunikci s informcitechnolgia
(infokommunikci) terilletn. Szmukra a megszokottnl is fontosabb a rugalmas-
:t va- sg, a bels motivcis tnyezk rvnyesthetsge, a szakmai karriert lehetsge.
'z
fent emltett technolgiai fe;jlesztsek a hatkonysg nvekedshez vezethetnek:
~vet
leggy<>rsiijlk a munkavgzs tempjt, megrvidtik a feladatok elvgzshez szks-
t( ne)
idt eltntetnek fldrajzi hatrokat. Lehetsget knlnak arra is, hogy a tlR kisebb
s energit szenteljen az adminisztrcis tevkenysgekre. Ugyanakkor ellenttes
eneteneia a szemlytelenn vls, ami nagy kihvsok el lltja az emberi erforrs
\U'-'""""v'~u" szakembereit.
1 te-
ip"
Globalizci
manapsg sokat trgyalt globalizci jelensge nem csak a multinacionlis cgek
fej- vrctbl:m~'ja. Az zleti let s verseny ma mr mindenki szmra nemzetkoziv vlt, a
'l:tloblis gondolkodsrnd szinte minden zleti vllalkozs szmra knyszer. Szmos
vllalat terjeszti ki tevkenysgt hatrokon tlra, de nemzetkzi vetlytrsak
nzv
11PI11PiiPnP<:>rp akkor is fel kell kszlni, ha nem lpnk klfldi piacokra. Sok hazai vl-
pedig vetlytrsknt beszlltknt, esetleg lenyvllalati szerepben kerl

ha- mo<:solattla a nemzetkzi vllalatokkaL
kihvs a tlR szmra: a globlis verseny nemcsak a termkek, vagy a technolgik
;ok. folyik. A multinacionlls cgek a munkaerpiacon is konkurenciaknt lpnek
versenyt alaktva ki a kompetens, a nagy potencillal rendelkez munkaer-utn-
heti
globalizlds termszetesen vltozsokat jelent a munkavllalk szmra is: nem-
:CtKIOZI\re vltak a karrier lehetsgek, az EU csatlakozssal a lehetsgek mg szle-
ela
A nemzetkzi karrier kt formban is megvalsulhat Az egyik a szervezetek
J ta-
mozgs hagyomnyos formja, a msik pedig nagy multinacionlis szervezete-
belli karrier. Az utbbiak esetben a vezeti munkakrkben el is vrjk a nem-
:ny- mozgs irnti nyitottsgot.
globalizci folyamatnak a HR-funkcit leginkbb rint kvetkezmnyei az alb-
:tek
Radcsi L. (2005): IfR Innovcis tanulmnyok, Globalizci c. fejezete, Budapest kziratban

felhasznlsval
" Szkill a nemzeti munkaerpiacok vdelmre irnyul szablyozsi beavatkozsok

lehetsge. Az alkalmazotti jogok elrt szintjnek fenntartsa - az olcsbb munka-
ervel val helyettesthetsg miatt - nehzsgekbe tkzhet.
" A globalizcival egytt jr kltsgcskkentsi erfesztsek a HR funkcit sem k-

mlik: a kiszervezs lehetsge ezen a terleten is vals vlasztsi lehetsg.
A globalizci kvetkeztben megvalsul nagyobb munkaer mobilits a
szervezettl s a HR-folyamatoktl is nagyobb rugalmassgot kvetel meg. Az egy-
sges vllalati folyamatok fenntartsa a klnbz helyi nyomsok eredmnyekpp
nehezen fenntarthat.
.. A munkaer mobilitsnak egyik sajtos megjelensi form(ija az expatritk- tarts
klfldi munkavgzsre kihelyezett munkavllalk - alkalmazsa. A velk kapcsola-
tos vllalati politikknak figyelemmel kell lennik a nemzeti kulturlis sajtossgok-
ra s a kikldetsre kiszemelt menedzserek egyni Ignyeire is. 30
.. A nemzetkzi tevkenysget vgz vllalatok tovbbi lnyeges kihvsa a szervezeti
kultra: a helyi rtkeket, nemzeti sajtossgokat is figyelembe vve hogyan lehet
egysges szervezeti kultrt, mkdsi rendet kialaktani s megtartani.
A munkahelyek adott orszgba vonzsa rdekben meghozott llami intzkedsek-
kztk a munkavgzst meghatroz szablyozsi krnyezet - alapveten befoly-
soljk a beruhzsok megtrlst
sszefoglalan lthat, hogy a globalizci s a nemzetkzi mkds gyakorlatilag a
kivlasztstl a karriermenedzsmenten keresztl a kpzsekig s kompenzciig az
sszes EEM rendszer mkdst befolysolja. A IiR ketts szerepben rintett, egyrszt
tmogatnia kell a vllalatok globlis stratgijt (kpzs, vezetfejleszts stb.), ms-
rszt magnak a liK-funkcinak is rszt kell vllalnia a folyamatot ksr kltsgcsk-
kentsi erfesztsekbL Alap:yet HR szerep, hogy a globalizcit ksr nagylptk
talakulsok kzepette is rk<ljn az alapvet emberi rtkek, a humnusabb zleti
mkds normi felett a vllalatokon bell. Knyvnkben a ll. fejezetben foglalkozunk
majd a nemzetkzi EEM tmjval.
1.6. Szervezeti vltozsok31

A szervezeti struktrnak az optimlis szervezeti teljestmny elrse rdekben trt-
n alaktsa vtizedek ta a szervezettervezsi s szervezetfejlesztsi kezdemnyez-
sek egyik f clpontja.
A szervezeti megoldsok vltozst befolysol egyik trend a hierarchikus szervezettl
az egyre kevesebbszervezeti szint formk (n. lapos szervezetek) fel mutat. Egym-
30
Selmer, J. (2001): Who Wants an Expatriate Business Career? In Search of the Cosmopolitan
Manager. International Journal of Cross Cultural Ml'thagement, Vol 1(2): pp. 173-185
31
Az alfejezet megrsa sorn jelents mrtkben tmaszkodtunk Radcsi L. (2005): !iR Inno-
vcis kutats - A szervezeti struktrk vltozsa, Budapest (kziratban) cm munkjra
1.6. Szervezeti vltozsok 41
>k vltozsi irny a munkamegoszts mcljt rinti: a specializcival szemben eltr

a- be kerl a feladatok, munkakrk, funkcik csoportokhoz, teamekhez rendelse. A vl-
tozsok fontos irnyt jelentik a hierarchikus szervezeteket megbont, a tevkenys-
geket tbb, rszleges autonmival br (kvzi nll) szervezetekbe trendez
d-
megoldsok. A hierarchikus szervezetek laposabb vlsa viszont a hagyomnyos - a
ltramszs metaforjra pl - karrier felfogst is megvltoztalja, hiszen egyre keve-
R- jutnak elre, s egyre nagyobb hangsly kerl az oldalirny mozgsokra.
y-
)p fenti hatsok eredmnyeknt kialakult jfajta szervezeti megoldsok legfontosabb
foglalja ssze a 1.4. tblzat.
>JvlllC.Il.lL'-'''L
JS
a-
"Divizionalizci" s a felelssg megosztsa
k-
A vezeti
et
A bels s kls szervezeti hatrok felolddsa
,- 'Team-munka, kpzs s fejleszts alulrl kiindul .kezdemenyez-
- sekre is ptve
Az alsbb szinteken dolgozk felhatalmazsa (empowerment) dn-

tsek meghozatalra
a
az Sisson, K.-Storey, J. (2003: 70) The realities of tluman Resource Management: Maraging the
;zt P'mrlln\lfnPn relations. Maidenhead: Open University Press '
s-
szervezeti/szervezsi formk vltozsa pedig tbb dimenziban is rinti a tiK-
k-
A legfontosabb vltozs a specializlt HR-funkci ,,tadsa" a kzpontoktl a
i{
~oHnrus:, a specialista tiR-szakeriilierektl a vonalbeli vezetknek. Ennek a folyamat-
~ti
az idelis eredmnye az, hogy megn a tiK-gyekrt val helyi felelssg. Az els
rlk
"
111
""c''"' plda a 2. fejezetben rszletesebben is bemutatsra kerl tiK tmogat
aki nem a tiK osztlyon lve, hanem az zleti vezet mellett dolgozik, mun-
az adott szervezeti egysg egyedi ignyeihez igaztva.
szervezeti megoldsok msik, a tiK-rejelents hatssal br terlete a rugalmas szer-
A rugalmas szervezet grete az, hogy a munkaerkltsgek alacsonyan tarts-
lehetv teszi a hatkonysgi elvrsoknak val megfelelst. A rugalmas szervezet
munkaer rugalmassgnak hrom formjt ignyelheti:
32
-
:-
Funkcionlis rugalmassg: a munkavllalk kpessge a klnbz munkakrk
kztti vltsra. Ennek megvalsulsa pldul a munkakrk rotlsa a szlesen
tl kpzett munkavllalk kztt.
l-
Szmbeli rugalmassg: a munkaad kpessge arra, hogy gyorsan alkalmazkodjon
a munkaer-kereslet megvltozshoz. Ennek megvalsulsai pldul a munkaer
an klcsnzs s az atipikus munkavllalsi formk.
10- Atkinson, J. (1984): Manpower strategies for felxible organisations. Personnel Management,
August pp. 28-31.
3. Pnzgyi rugalmassg: a munkaad lehetsge arra, hogy a munkaer-piac fizetsi

viszonyaihoz gyorsan tudjon alkalmazkodni. Ennek megvalsulsa a kollektv braJ-
kuk helyett a helyi meglhetsi kltsgekhez igazod fizetsi rendszerek bevezetse.
A "karcs" (Jean) szervezet kialaktsra az elmlt vtizedekben tett ksrletek hajtere-
jt a kltsgcskkentst clz tszervezsi projektek jelentettk. A TQM-, majd legin-
kbb a BPR-koncepci nven fut tszervezsek lnyege az, hogy a felesleges tev-
kenysgek megszntetse, a folyamat-alap jraszervezs, valamint a folyamatos
fejleszts beptse rvn jelents kltsgek takarthatk meg. A HR szmra a legna-
gyobb kihvs ebben a vltozsban az, hogy a minden ron val kltsgcskkents v-
gya egyrszt ne vezessen a munka intenzitsnak vllalhatatlan mrtkhez, msrszt
az tszervezsek ne veszlyeztessk a munkavllali lojalitst. Olyan tvltsokrl van
sz, amelyeket az ilyen tszervezsekben lenjr vllalatok sokszor tl ksn szlel-
tek/szlelnek. 33
A HR tevkenysgek krnyezeti fggsge nagyon magas. Szervezeti. makrogazdasgt

technolgiai, demogrfiai s trsadalmi rtkrendszer jelleg vltozsok egyarnt ko-
moly kihvsokat jelentenek az ezen a szakterleten dolgozk szmra.
-~
A demogrfiai vltozsok kzill a nk munkaerpiacra lpse, a kpzettsgi szintjelen

ts nvekedse, a csaldi viszonyok talakulsa, valamint a munkval tlttt id jelen-
ts nvekedse jelentette a legnagyobb hatst. A kzeljvben a npessg elreged-
snek a kvetkezmnyeivel kell m\id a HR szakembereknek is foglalkozniuk.
A klnbz genercik szervezetekkel s mttrWljukkal kapcsolatos eltr elvrsai jl
rzkeltetik a trsadalmi rtkrendszer vltozsait. A globlis szinten mkd vllala
toknak jelents rtkklnbsgekre kell felkszlni a klnbz orszgokban,
szeken is. A trsadalmilag felels vllalati koncepci megjelense az EEM szmra is 4i
felelssgeket de egyben lehetsgeket is jelent.
A jogi krnyezet szmos HR tevkenysg - felvtet munkaszerzdsek, Ja\raaamaru:as,

ellptetsek, elbocstsok - szempontjbl alapvet alkalmazkodsi knyszert jelent.
Az EU-n bell z\il koordincis s jogalkotsi mechanizmusok haznkban is hatnak
HR tevkenysgekre, kezdve az eslyegyenlsgtl a szocilis biztonsgig. A HR
tet is rintik a munkavllaik szemlyes jogaival sszefgg ellenrzsi tev'k~en~rscJek,
szablyozsa.
A technolgiai fEiilesztsek hatsa azrt fontos a HR terleten, mert ezek rvn ...,.... .,".~
teg adminisztratv feladattal terhelt szakterlet hatkonyabb tszervezse, s egyben
stratgiai feladatok, rtkteremts fel fordtsa valsthat meg.
33
Legge, K. (2000): Personnel management in the""'ean organistion'. In: Bach, S.- Sisson,
(eds): Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice.
Blackweil
lEK 43
si vucuu..c......,vhatsai sokrtek, leginkbb a multinacionlis szervezetek HR tevkeny-

al- Sf\itossgain keresztl ragadhatk meg.
se.
s vezetsi koncepcik vltozsai egyfell a HR tevkenysgek bels meg-
..,..,.,.'Ti>.";
re- msfell pedig a munkakri rendszerek, s ezeken keresztl a karrierle-
in- vo"'l::l"""" talakulsra is hatnak.
r-
:os
ta-
r-
szt
an
el-
gi,
lO-
:n-
:n-
l-
jl
la-
~-
nt.
i. a
le-
,ek
K.
rd:
44 1. A HR TEVKENYSGEKET BEFOLYSOL KRNYEZETITRENDEK
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
A fejezetben bemutatott trendek lehetsget knlnak a HR szmra arra, hogy proak-
tv hozzjrulsaival erstse a szervezet versenykpessgt, illetve egyre inkbb meg-
erstse magt a stratgiai partner szerepben. A trendeket ksr kltsghatkonysg
fkusz tszervezsek azonban gyengthetik is a 1:1R terlet elfogadottsgt s hiteles-
sgta munkavllalk fel. Haznkban is megtapasztaltuk mr, hogy egy-egy multina-
cionlis cg letelepedse nem rkrvny dnts, s nagyarny felvteleket akr
nagyarny ltszmleptsek is kvethetik.
A munkavllalk kpzettsgnek nvekedse, a szervezetek egyre inkbb tudsalap-
v vlsa fokozottabb hangslyt helyez a kpzsi s fejlesztsi tevkenysgre. m ez-
zel egyben kilezrlik az a dilemma is, hogy az egynek, illetve a szervezetek milyen
mrtkben felelsek a munkavllalk kpzsrt Milyen kpzseket tmogasson
illetve vllaljon fel a vllalat s milyen mrtkben te~e ezt? A HR terlet gyenge alku-
pozcijra, illetve a hagyomnyos vezeti gondolkodsra utal az is, hogy a kltsg-
megszortsok idejn a kpzsi bdzsbl vesznek vissza a vllalatok.
ttekintend f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - -
A Baby-boom generci tagja
(1945-1960) Baby Boomer
A szervezetek folyamatszemllet
tszervezse (BPR) BPR (Business Process Reingeneering)
A szervezetek minsg szemllet
vezetsi modellje (TQM) TQM (1btal Quality Management)
Elektronikus fellettel tmogatott
kpzs E-learning
Eslyegyenlsg Equal opportunities
1:1R tevkenysgek kiszervezse 1:1R outsomeing
Karcs (kltsghatkony, gyors)
szervezet Lean organization
Lojalits, munkaadhoz val hsg Loyalty
Mobilits (A munkavllalk regionlis
kltzsi, munkavllalsi hajlandsga) Mobility
Munka s magnlet egyenslya Work life balance
Munkaer soksznsge Diversity
Szocilis prbeszd Social dialogue
Thrts klfldi munkavgzsre
kihelyezett munkavllal Expatriate
Toborzs online fellet ignybe
vtelvel On-line recruitment
''l""
Vllalatok trsadalmi felelssge Corporate Social Responsibility (CSR)
X generci ( 1960-1985) Generation X
Y generci (1985-2000) Generation Y
H szere ei,
hel zete
szerv zet en
Ebben a fejezetben definiljuk a knyv kzponti tmakrt, az Emberi Erforrs Menedzsmentet, va-
lamint az e szakmaterlethez tartoz legfontosabb felelssgeket s eredmnyeket.
Bevezets
Kis s nagy szemezetekben egyarnt jelentkeznek operatv s stratgiai jelleg fel-
adatok egyszeren abbl a tnybl fakadan, hogy ott embereket, munkavllalkat
alkalmaznak. E tevkenysgeket nevezzk sszefoglal nven Emberi Erforrs Me-
nedzsmentnek (EBM, vagy flR).
Az emberi erforrs menedzsment elssorban gyakorlati orientltsg tevkenysgi
kr, amit mr a legltalnosabban elteijedt meghatrozsa is jl mutat:
"Az emberek hatkony vezetsre vonatkoz tuds lefordtsa vezetsi elvekre s mkdsi gyakorlatra." 1
Beer, 1'1.- Spector, B.- Lawrence, P. R.- Mills, D. Q.- Walton, R. E. (1984): Managing Human
Assets, The free Press, New York
2.1 Hogyan alakult ki az
Emberi Erforrs Menedzsment?
Az emberi erforrs menedzsment modern kifejezs, a fentiekben definilt tevkeny-
sg azonban mindig is nlklzhetetlen rsze volt a szervezetek mkdtetsnek. Ko-
rbban humnpolitiknaK mg rgebben szemlyzeti gyeknek, egyes rszterleteit
pedig munkagynek neveztk. A tevkenysg trtnetben az egyes orszgokban jel-
lemz klnbsgek ellenre kijellhet egy jellemz fejldsi minta. Ennek megfelel
en az EEM fEfjldsnek kvetkez lpcsfokait lehet megklnbztetni.
2.1.1 Szemlyzeti adminisztrci (Personnel Administration)

A vllalat mkdshez szksgszeren hozztartoznak az emberi erforrsokhoz kap-
csold adminisztratv tevkenysgek. Amita lteznek nagyvllalatok, ltezik munka-
gyi adminisztrci is. Ez elssorban a fizetsek s az alkalmazsi szerzdsek kz-
bentartst jelentette, ami a vllalat sajtossgainak megfelelen kiegszlhetett ms
feladatokkal is (munkavdelem, munkaruhzat, jlti juttatsok stb.) A szemlyzeti ad-
minisztrci teht lnyegben a mai a munkagyi terlet feladatait ltta eL Szerve~e
ten belli elhelyezkedsre kt jellemz megolds ltezett: vagy nll csoport-
knt/osztlyknt a vllalati trzskarban, vagy a gazdasgi vezets felgyelete alatt
mkdtt.
Ezek az adminisztratv feladatok a ksbbi fejldsi szakaszokban sem szntek meg, st

a vllalati s EEM tevkenysgek komplexebb vlsval egyre kiterjedtebbekk s bo-
nyolultabbakk vltak: ez ma is szmos liR menedzser idejnekjelents rszt kti le.
2.1.2 Szemlyzeti menedzsment (Personnel Management)

Az elz szakaszhoz kpest legfontosabb vltozst az nll szakmai terletknt trt-
n elismers jelentette: beilleszkeds a vllalat tbbi funkcionlis terletei kz. Idvel
ismtldv vltak a rendszerezett, szakrti ismereteket ignyl feladatok- elssor
ban a kivlasztst, az oktats-kpzst, a fizetsi rendszerek kialaktst s mkdtet
st lehet emlteni-, gy megersdtt a szemlyzeti tevkenysg szakmai, funkcionlis
jellege. Tovbbi fontos nll terlett fejldtt a munkagyi kapcsolatok rendszere, a
szakszervezetekkel s ms munkavllali rdekkpviseletekkel val kapcsolattarts.
Ami a szervezeti elhelyezkedst illeti, e fejldsi fzis fontos jellemzje a munkagyi s
a szemlyzeti funkcik elklnlse. A kialakult szakmai rszterletek - jllehet sok-
szor kzs vezet alatt, m - gyakorlatilag egymstl fggetlenl mkdtek. Ez nem
egyszeren adminisztratv s szakmai elklnlst jelentett, inkbb a vezetkre s a
tbbi alkalmazoUra irnyul feladatok kztti klnbsgttelt: a szemlyzeti funkci a
vezetkre irnyult, a munkagyi pedig a munkat'rsakra.
48 HELYZETE A SZERVEZETBEN
A funkcionlis jelleg ersdsnek megfelelen, a trzskarbl kikerlve egyre gyakrab-

ban kzpvezeti, esetleg felsvezeti pozcit is betlttt a terlet irnytsrt felels
vezet, pldul szemlyzeti igazgat megjellssel.
2.1.3. Emberi Erforrs Menedzsment

(Human Resources Management)
A kvetkez lpcsfokot az EEM megnevezs megjelense fmjelzi, amely egyben j-
szer megkzeltst is takar. Az elz idszakhoz kpest legfontosabb megklnbz-
tet jellemz az, hogy a vezetk a munkaert nem csupn a kltsgtnyezk egyik-
nek, hanem fontos vllalati erforrsnak tekintik. Ez egyben a HR vezetkkel szembeni
fels vezet elvrsok kiterjedst is maga utn vonta, nem egyszeren szakmai fel-
adatok teljestst s felgyelett ignylik tlk, hanem r<;lemi hozzjrulst a hat-
konysg nvelshez, a vllalati rtkteremts folyamathoz. A HR menedzserek fele-
lssge nem csak a vonalbeli vezet munkaervel kapcsolatos ignyeinek kielgtse,
hanem olyan rendszerek kiptse s mkdtetse - ltalban a vonalbeli vezetkkel
egyttmkdve -, amelyek nll s rtkalkot rszt kpezik a vllalat zleti tev-
kenysgnek. E vltozs az zleti gondolkodsmd elsajttst s kpviselst is meg-
kvnta a HR vezetktL
Ebben a fzisban alakulnak ki a korszer EEM olyan alapelemei, mint a toborzs, kiv-
laszts, munkakrk kialaktsa, teljestmnyrtkels, vgy a kompenzci m~nedzs
ment. E terletek nmagukban is olyan komplex tevkenysgeket lelnek fel, hogy to-
vbbi bels specializci kvetkezik be. Az elz idszak elklnlt szakmai
szemlletvel szemben itt mr alapkvetelmny, hogy a klnbz HR rendszerek s
tevkenysgek integrlt mdon s rendszerszemlletben szalgljk a fenti clokat:
megkezddik a tevkenysg vllalati rtkteremtsi folyamatokba integrlsa.
Ezzel sszhangban jabban egyre tbbet rnak s beszlnek az Emberi Erforrs Me-
nedzsment stratgiai szereprl, a szervezeti alapkpessgeket- care competences-
meghatroz befolysrl. "Az ember a legfbb rtk" visszahangzik szmos knyvben
s konferencin, a gyakorlat azonban nem mindig tmasztja al ezt az elvet. Ezzel
egytt szmos publikci az EEM j korszakrl beszl, amelyet Stratgiai Emberi Er
forrs Menedzsmentnek (SEEM) neveznek. Jelen tanknyv tbb fejezetben is kitrnk
az EEM tevkenysgek s a stratgia kapcsolatra, pldul a HR stratgiai partnersge,
illetve a HR stratgik kapcsn.
2.2. Kinek a feladata

az Emberi Erforrs Menedzsment?
A legtbb vezet a szervezeten bell tevkenyen rsztvesz a HR feladatok vgreh~t-
"".
sban. A felvtelre s a fizetsekre vonatkoz dntseket hoznak, elvrsokat tmasz-
tanak s visszajelzseket adnak a beosztottak teljestmnyre vonatkozan, a munka
kzben fejlesztik a kollgikat s egyben kinevelik az uteljaikat
49
Kisebb mret szervezetekben e feladatokrt teljes mrtkben a vezetk felelsek, nem

alkalmaznak olyan szakembert, aki tmogatn ket. A kzepes s nagyobb mret
szervezetekben azonban megjelenik egy nll pozci - majd szervezeti egysg -,
amelynek szerepe mindezen feladatok elksztse, rendszerekbe szervezse, tmoga-
tsa s nyomon kvetse. Kisebb szervezeteknl jellemzen elszr a generalista jel-
leg - azaz tbbfle HR szakmai feladatrt egyidejleg felels - t:IR pozci jelenik meg.
A tbb szz fs mret cgeknl ignyelnek az egyes szakterletekrt - pldul felv-
teL javadalmazs, kpzs - felels elklnlt szakrti HR pozci kat. (A kisebb mre-
t szervezetek sajtos megoldsaival a ll.. fejezetben foglalkozunk.)
'Termszetesen ez nem jelenti azt, hogy a vonalbeli vezetk vllrl lekerl a HR jelle-
g feladatok felelssge. A szakmban kzismert ktl szlogen szerint: "Az emberi
erforrsok menedzsmenlje sokkal fontosabb annl, semhogy a HR-es munkatrsakra
hagyjuk azt." A legtbb esetben a HR tmogatsa, elksztse mellett - a vonalbeli
vezetk vgzik a kvetkez tevkenysgekef:
Munkaer felvtel kezdemnyezse, a felvteli- kivlasztsi- dnts meghozatala.

jonnan felvettek beillesztse.
Munkaszervezs, a felelssgek s feladatkrk meghatrozsa.
... A beosztottak teljestmnynek a fejlesztse.
Megfelel lgkr s munkakapcsolatok kialaktsa s fenntartsa.
010 A vllalati utastsok s eljrsi elvek rtelmezse s kzvettse.
~~> A munkaerkltsgek kontrolllsa.
Fizetsemelsekre, bnuszokra, jutalmakra vonatkoz dntsek.
Munkavllalk kpessgeinek fejlesztse.
A munkatrsak egszsgrlek vdelme.
A vezetk s a HR egyttmkdse kritikus a sikeres EEM rdekben. A tma fontoss-

ga miatt minden fejezetben kitrnk arra, hogy az ott bemutatott szakmai feladatok
Kapcsn milyen felelssg-megoszts jellemz a vezetk s a HR-en dolgozk kztt.
A vezetkn s a HR szakembereken kvl tovbbi kritikus szereplk hozzjrulsa is
kihat az Emberi Erforrs Menedzsment tevkenysgek sikeres elvgzsre:
Fels vezetk: szmos fiRjelleg dnts meghozatala fels vezeti felelssg. Ilyen
krds pldul a kompenzcis rendszer ki s talaktsa, a fizetsemelsek mrt-
ke, a klnbz kinevezsek, a vezetfejleszt prograrnak indtsa, illetve ltalban
a szervezet s kultrafejlesztsi tevkenysgek. Ms fiR tevkenysgek kapcsn el-
ssorban kommunikcis, illetve szponzori szerep jut a fels vezetknek, hiszen gy
hitelesthetik azok fontossgt. (Szponzori szerepben a fels vezet szemlyes
megjelensvel, informlis befolysval s tekintlyvel tmogathat szervezeti pro-
jekteket s folyamatokat.) Aktv rsztvevi szerep is definilhat szmukra, pldul
tehetsgprogramokban mentorknt vonhatk be.
Dessler, G. (2005) Human Resource Management, Florida International University, Prentice

Hall, p. 6.o.
Munkavllalk: Mindenk.i felels a maga karrierjrt Egyre tbb szervezet zeni ezt
munkavllalinak, ami egyben azt is jelenti, hogy aktv hozzllst vr el munkatr-
saitl a sajt szemlyes fejldsk rdekben. A munkavllal nem egyszeren vg-
rehajt, hanem aktv szerepl mr belpse sorn is, amikor a munkajogi s pszi-
cholgiai rtelemben vett szerzdsktsre kerl sor. (A 10. - munkagyekkel
foglalkoz - fejezetben foglalkozunk rszletesebben a munkaszerzdsekkel, a pszi-
cholgiai szerzdseket pedig az 5.- munkaer ramlssal foglalkoz- fejezetben
trgyaljuk). maga is tmaszthat elvrsokat, mondhat nemet illetve kereshet j le-
hetsgeket a munkavgzs krlmnyeinek s tartalmnak meghatrozsa s az
ezekhez kapcsold vltozsok sorn.
Szakszervezet/zemi Tancs: Trvnyi szablyozsok, illetve egyes ipargakban a
tradcik s kialakult szervezeti kultra miatt is fontos szerep jut egyes rdekvdel-
mi szervezeteknek. Kln fejezetben - munkagyi kapcsolatok - foglalkozunk sze-
repkkel s felelssgkkeL sszessgben megllapthat, hogy slyuk cskken,
hiszen a szervezetek egyre inkbb a munkavllalk szemlyes felelssgvllalsra
ptik a pszicholgiai szerzdseket.
Kls tancsadk, szakrtk: A HR tmakr rengeteg szakterlet koordincijt
ignyli. Ezrt nem is lehet meglepets, hogy ezek a szakrtk HR feladatok megol-
dsa kapcsn rendszeres, vagy alkalomszer kls megbzottkntjutnak szerephez.
Csak nhny tipikus szereplt emltnk: kls munkaer-keres cgek - ,,fejvadsz-
ok" -, munkajogszok s gyvdek, trnerek, brszmfejtk, adtancsadk, coa-
chok, szervezetfejlesztk. E tevkenysgek tbb millirdos piaci szegmenst, s von-
z karrierlehetsgeket is jelentenek sokak szmra. (A HR tevkenysgek egyre
gyakoribb kiszervezsrl- outsomeing-a zr fejezetben kln is szlunk.)
Az Emberi Erforrs Menedzsment teht nem csupn a HR szervezet munkjt jelenti.
A tovbbiakban elssorban a MR szakrtk tevkenysgeire koncentrlva mutatjuk be a
tmakrt, ugyanakkor az egyes rendszerek kapcsn folyamatosan utalunk a vonalbeli
vezetk s a HR szakrtk egyttmkdsnek tipikus formira. Ezzel azt kvnjuk je-
lezni, hogy az Emberi Erforrs Menedzsment elssorban vezeti felelssg, a HR funk-
cionlis terlet pedig elssorban tmogat, koordinl feladatokat lt el. A HR s a ve-
zetk egyttmkdsnek f kereteit mutatjuk be a kvetkez alfejezetben.
2.3. Munkakrk s karrierlehetsgek

az EEM terleten
ltalnosan elterjedt hiedelem, hogy a IiRjelleg munkkhoz az emberekkel val fog-
lalkozs irnti vgy a meghatroz elfelttel. A mindennapi gyakorlatot tekintve azon-
ban nem ilyen egyszer a helyzet. Klnsen a nagyobb mret szervezetekben na-
gyon klnbz tpus s eltr szakmai htteret, valamint szemlyes motivcikat s
kpessgeket ignyl HR munkakrk ltezhetHek. A HR munkhoz megalapozott sta-
tisztikai. jogi, adzsi, pszicholgiai, kzgazdasgi s informatikai ismeretek is szks-
gesek, termszetesen az adott rszfeladat jellegtl fggen eltr mrtkben.
2.3. Munkakrk s az 1515M terleten 51
2.3.1. HR munkakrk
ltalnos tapasztalat, hogya HRjelleg munkakrk szma egyenes arnyban vltozil:l
a szervezet mretvel. Ipargi jellemzktl fggen 100-200 munkavllalnknt jele
nik. meg egy-egy (ijabb HRjelleg munkakrre az igny. Nagyobb szervezetekben, ahol
a klnbz IiR szakmai feladatokra kln szakrti pozcikat hoznak ltre a kvtke-
z tipikus IiR munkakrk lteznek:
Toborzsrt s kivlasztsrt felels szakrt.
Kpzs-fejlesztsrt felels szakrt.
Kompenzcirt felels szakrt.
Munkagyi kapcsolatokrt felels szakrt.
Munkajogi krdsekrt felels szakrt.
Munkagyi krdsekrt felels szakrt.
Kln rdemes szlni a ~~jelleg IiR munkakrkrl is. Kisebb szervezetek-

ben ugyanis jellemz, hogy a-niny IiR szakrtnek szinte az sszes feladat ellts-
ra kpesnek kell lennie. Az adminisztratv szakrti IiR szerep kapcsn pedig utalun~
arra a trendre, hogy nagyobb szervezetekben az gyfl-o_rient!!:~.?g jegyben hozz~
ltre az egy_.egy itz:let.i .terle.L vezeti csoport tmogatst clz m{ generaflsm=-t.~?
mogati ~ pozcikat -
~-~,~-
A IiR tpus munkakrk nem csak a szakmai httr tekintefben, hanem a felelss~
szinljben is nagyon klnbzk lehetnek, az adminisztratv adatkezel feladatokt
kezdve, a szakrti feladatokon keresztl a stratgiai IiR vezeti pozcikig.
Korbban utaltunk arra; hogy IiR karriert nem csak a szervezeten bell, hanem kls
tancsadknt trnerknt coachknt szervezetftiilesztknt, munkaer keressi szak.
rtknt is lehet folytatni. Thrmszetes jelensg, hogy egy ilyen kls szakrt vgl it
lland, bels munkakrt vllal eL vagy egy lR vezet a ksbbiekben kls tancs
adknt kamatoztatja megszerzett tudst.
Magyarorszgon mr els diplomaknt is lehetsges kifejezetten HR, illetve humnme
nedzseri diplomt szerezni. A legtbben azonban gazdlkodsi vagy pszicholgiai dip
lomval a zsebkben kezdik el a IiR karriert, s kln tanfolyamokon szerzik meg a to-
vbbi szksges ismereteket.
Az albbiakban egy IiR generalista munkakri lersnak kivonatos ismertetse olvas
hat, amely betekintst enged a IiR mindennapjaiba.
Szenior HR k:onzulensi munk:akr lersa a Nokiban3 (kivonat}

A HR konzulens szemlye~ zleti tmogatst nyjt az adott szervezeti terlet szmra, kapcsolat-
tartknt mkdik a szervezeti egysg, a HR terlet s a helyi zleti szervezet kztt.
:Feladatai - tbbek kzt - magban foglaljk a kvetkezket:
., Felels a tmogatott terlet felvteli s kilpsi folyamatrt.

., Rszvtel az tfog toborzsi terv kialaktsban .
.. A megtarts fkusz karrier- s utdlstervezs tmogatsa, tehetsggondozs, belertve a sze-
mlyes fejldsi terv, a tovbbl'<pzs s a teljestmnyrtkels folyamatt, eszkzeit.
.. A vonalbeli vezetk tmogatsa kompenzcis s juttatsi krdsekben, illeszkedve a globlis fi-
zetsi svokhoz s munkakri rendszerhez kapcsold krdsekben.
" Elsegteni a kompenzcis s juttatsi eszkzk harmonizcijt a l<lnbz Magyarorszgi
szervezetek kztt a megtarts elsegtse rdekben.
" Testre szabni s megvalstani az jonnan felvett munkatrsak s vezetk beilleszkedsi folya-
matt. ~
Elsegtenia munkavllali elgedettsg felmrst kvet elemzst, akcitervezst s nyomon

kvetst. Hasonlkppen a vezetk HR- funkcival szembeni elgedettsgnek, szolgltatsi
sznvonalnak mrse, elemzse, akcitervezs .
., Az elrt HR riportok elksztse, adatkarbantarts.
"' Vezetk tmogatsa kommunikcis krdsekben.
" Vezetk s munkavllalk tmogatsa vltozsmenedzsment, szervezetfejleszts tekintetbeu~
fkpp bels kommunikci.
" Szemlyes konzultci biztostsa minden munkavllal rszre.
A vezetk tmogatsa a munkagyi s munkajogi gyekben, belertve a kfilfldiek itteni, ill. a
klfldn trtn munkavgzs, a rotci, pozcivlts/bels plyzatokelsegtst (ltalnos
konzultci).
"' A vezetk informlsa a legjabb HR folyamat s eszkz fejlesztsekrL
" Rszvtel a vezeti megbeszls~rken, hosszabb tv dntsek elksztsben.
Elfelttelek:
Undergradulis vagy gradulis vgzettsg HR, vagy hasonl terleten. tfog smeretek a HR ter~
!etet rint krdseket eljrsokat s eszkzket illeten. Kivl kommunikcis, prezentcis s
tancsadi kszsgek. J szervezsi s idgazdlkodsi kszsg, jrtassg 1'18 Office alkalmazsok~
ban, vllalatirnytsi s e-HR rendszerekben; hatkonysg, figyelem a rszletekre .. Bizalmas infor-
mcik kezelse, hitelessg, emptia, szintesg, nyitottsg, fejlett angol nyelvtuds, stressz trs,
multitasking, kitarts, logika. Pnzgyi ismeretek s rendszerszemltet elnyt jelentenek. Rendel,-
kezik a szksges motivcikkaL kpessgekkel s szakmai rettsggel ahhoz, hogy egyedl s fe-
lelsen kpviselje a HR terletet a tmogatott szervezeti terlet fel.
2.3.2. Milyen felkszltsg szksges a sikeres HR munkhoz?

A HR tevkenysgek fejldsvel egyre sszetettebb szakmai s szemlyes kpess~
gekre s tudsra van szksg a HR feladatok eHtshoz. (A munkavgzsi rendszerrel
foglalkoz fejezetben definiUuk majd a kompetencik fogalmt gy itt csak utalunk ar-
ra, hogy az itt bemutatott tuds/kpessg terletek egyben ilyen kompetencia terle-
3
A cg kztse alapjn
2.3. Munkakrk s az EBM terleten 53
tekknt is rtelmezhetk.) ltalnos szinten rtelmezve a kvetkez f terletekre oszt-

hatk az elvrt kpessgek4 :
zleti tuds: A ftR szakrtnek is ismerni kell az adott szervezet zleti tevkenys-
gt. A kzgazdasgL technolgiai ismeretek alapfeltteltjelentik annak, hogy az z-
leti vezetk kz tartozhasson. E kpessgekhez tartozik az is, hogy a ftR vezetnEt,~
is szksges kls kapcsolatokat - vevkkel, versenytrsakkaL beszlltkkal, llami
szervezetekkel - ltrehoznia s polnia.
ftR szakmai tuds: A ftR terleten dolgozk a szervezeten belli magatartstudom-
nyi szakrtk. Folyamatosan felkszltnek kell lennik, hogy tudsukat eredmnye-
sen alkalmazzk a felvteL motivls, rtkels, fejleszts, csapatpts, konfliktus-
kezels s kommunikci sorn.
"' Vltozsok tmogatsa: A ftR szakrtknek kpesnek kell vltozsi folyamatok bein-
dtsra, vezetsre s tmogatsra, annak r<jekben, hogy a ftR tevkenysgek
s az zleti ignyek folyamatosan illeszkedjenek egymshoz. Mindez projektvezet-
si, problma-megoldsi s szemlykzi kpessgeket, valamint kreativitst ignyel.
Szemlyes hitelessg: Mind a bels, mind pedig a kls gyfelek fel alapvet fon-
tossg a szemlyes hitelessg megteremtse. Ezt a folyamatos szemlyes kapcso-
lattartssat a mkdsi elvek s eljrsok tlthatv ttelveL a szervezeti rtkek
kvetsvel, a szemlyes hitek felvllalsvaL valamint a felmerl problmk ml-
tnyos kezelsvel lehet elrni.
A 2.1. bra ttekinthetv teszi a fenti rszelemeket
o,Je~
zleti tlkpessg
gyflorientci
Kls kapcsolatok
Szemlyes hitelessg
Bizalom
Szemlyes kapcsolatok
li R szakmai tuds rtkalap cselekvs Vltozsok tmogatsa
Szemlyzetl gyek Bizalom Befolysols
Teljesi<mnymenedzsment Problmamegolds
Kompenzci Innovci s kreativits
Kommunikci
Szervezettervezs
2.1. BRA. A ffR terleten dolgozk kompetencia terletei.

FORRS: Behlander G. W., S. Snell A. Sherman (2006): Managing Human Resources, South-Western
College, Cincinatti, Ohio, p. 280.
4
Yeung A.- W. Brocbank D. Ulrich (1994): Lower cost, higher value: liuman Resource func-
tion in transformation, liuman Resource Planning, Vol. 17., No. 3.
A modell alapvet zenete a kvetkez: mindegyik rszelem szksges a teljes rtk

tiR mkdshez. A kivl tiR szakmai tuds nem ptolhatja az zleti tudst, vagy a sze-
mlyes hitelessget. Az egyes felkszltsgi terletbeli hinyossgak a kvetkez tipi-
kus tiR dilemmkat eredmnyezhetik:
Az zleti tuds hinya az "elefntcsonttorony''-ba elzrkz, brokratikus eljrsokra s
az "nmagukrt val" szablyzatokra ptkez HR-t eredmnyez. Szlethetnek nagysze-
r kezdemnyezsek a szakknyvek vagy konferencik inspirciira alapozva, hamaro-
san elhalnak azonban, ha nem kapcsoldnak az aktulis zleti ignyekhez - vagy a tiR
vezet nem kpes azok eredmnyei az zlet nyelvre lefordtani.
A vltozsi kpessgek hinya a megmerevedett, a szablyokat mindenek el helyez,

a S4.it kezdemnyezseit eladni kptelen HR szervezetet eredmnyezhet, amely kpte-
len a szervezetet a versenytrsakhoz kpest megjulsban, j lehetsgek keressben
tmogatni.
A szemlyes hitelessg hinya a manipulatv, bels jtszmkba bonyold tiR kpt ve-
tti elre. Knnyen elfordulhat, hogy az zleti vezetk bels szakszervezetknt a mun-
kavllalk a menedzsment rossz hreket hoz kveteknt - fizetsek visszafogsa, le-
ptsek lebonyoltsa -, a kzpvezetk pedig a vllalati kzpont kontrollt s
szablyokat folyamatosan betartat "hzrz kuty4\jaknt" tekintenek a tiR terleten
dolgozkra.
A szakmai felkszltsg hinya pedig knnyen vezethet ahhoz a fajta tiR mkdshez,
amely leginkbb a jl hangz szlogenek puffogtatsban, illetve a s.zerve~ti erforr
sok elpocskolsban jeleskedik.
2.4. A HR szerepi- kapcsolat a vezetkkel

Nem csak elmleti szempontbL hanem a gyakorlati egyttmkds szempontjbl is
fontos tisztzni minden tiR vezetnek: az egyes szervezeti szereplk - a klnbz
szint vezetk, jelenlegi s potencilis munkavllalk - milyen elvrsokat fogalmaz-
hatnak meg a HR-rel kapcsolatban. Az elvrsok tisztzsa s tudatostsa a sikeres
mkds elfelttele. Klnsen fontos ez a tiR funkci kapcsn, hiszen haznkban
szmos vonalbeli vezet csak a tradicionlis - adminisztratv jelleg tiR tevkenys-
geket ismeri s ignyli, mikzben nmaga sincs tisztban vezeti szerepnek az embe-
rek vezetsre irnyul oldalnak fontossgval s tartalmval. gy alakulhat ki egyfaj-
ta ketts csapda: a hazai szervezetekbenjellemzek az emberi erforrs menedzsment
krdsekhez kapcsold problmk- bizalom hinya, kommunikci tisztzatlansga,
alacsony motivltsg, tehetsgek kihasznlatlansga -,m a vonalbeli vezetk nem is-
merik (el) azt a tmogat funkcit, amellyel egyttmkdve tovbb lehetne lpni a
problmk megoldsa fel.
A tiR szerepeket - vagyis a vonalbeli vezetk s a..HR egyttmkdst - ktfle mdon
is csoportosthatjuk: az els a szerepekjellegre, a msodik a kifejtett tevkenysgek
terletre koncentrl.
a vezetkkel 55
2.4.1. Hogyan kapcsoldhat a HR a vonalbeli vezetkhz?

Az els megkzelts szerint, amelyet a 2.2. brn mutatunk be, hrom kapcsoldsi
forma azonosthat5 :
Szolgltats: ez esetben a liR munkatrs maga vgez el bizonyos feladatokat, ame-
lyek lehetnek adminisztratv jellegek (pl. a munkavllali adatok a kezelse), vagy
szakmaiak (bizonyos kpzsek lefolytatsa).
Tancsads: ebben a szerepben a liR szakrt tancsaivaL elkszt munkjval
trnagalja a vonalbeli vezetket, pldul fegyelmi gyek kezelsben, kinevezsek
eldntsekor, tehetsges, de problematikus munkavllalk rootivlsa kapcsn.
" Koordinci: e tevkenysge sorn a liR terlet olyan rendszereket fejleszt s m
kdtet amelyek a vezetk s munkavllalk egyttmkdst az zleti clok elr-
se fel tereli. Ilyen pldul a teljestmnymenedzsment, vagy a kompenzcis rend-
szer, melyeket kln fejezetekben trgyalunk majd.
Az egyes szerepekben a vezetk s a ti.R viszonya nem felttlenl harmonikus, st el-
tr szerepeik miatt eltr rdekekkel is rendelkeznek, ezrt a konfliktusok megjelen-
se termszetes. A vezetk mindig is szeretnnek tbb fizetst elrni sajt beosztotlja-
iknak, illetve felvtelkor a legtapasztaltabb munkatrsakat felvenni. Az Emberi
Erforrs szakrtknek azonban a teljes szervezeti rdeket is meg kell jelentene gy
adott esetben a kompenzcira fordthat kltsgkorltokat illetve azt a szempontot,
hogy a tlkpzett ember, hamar elri az adott munkakr korltait, ,ami aulmotivlts-
got, magasabb fluktucit eredmnyezhet.
A ti.R terleten dolgozknak fel kell kszlnik arra, hogy csak a legritkbb esetekben
rendelkeznek kzvetlen, pozcibl fakad hatalommal a vonalbeli vezetk felett. Ezrt
a sikeressg szemponljbl kritikus a j kapcsolattarts, a szemlyes s szakmai hite-
lessg megteremtse, valamint a kzvetett befolysolsra, meggyzsre val kpessg.
Szolgltats
Vonalbeli
HR szervezet Thncsads
vezetk
Koordinci
2.2. BRA. A tlR kapcsoldsa a vonalbeli vezetkhz

FORRS: Byars L. L. - Rue, L. W. (2006): Human Resource Management, McGraw-liill, p.6.
5
Byars, L. L. - L. W. Rue (2006): Human Resource Management, McGraw-Hill, p.6.
56 2.fiR HELYZETE A SZERVEZETBEN
2.4.2. Milyen terleteken fejtheti ki a HR a hozzadott rtkt?

A gyakorlatban hamar npszerv vlt Dave Ulrich6 szerepmtrixa, amely kt dimenzi
mentn klnbzteti meg a fiR szerepeket a fiR operatv vagy stratgiai orientcija
alkotta egyik, illetve az emberre vagy folyamatra val fkuszls alkotta msik dimen-
zi. A megkzelts az albbi ngy lehetsges szerepet jelli ki a ti R szmra:
.. Az adminisztratv szakrt a szervezeti infrastruktrrt felels: jellemzen klnb-
z tiR rendszerek mkdtetsvel kiszolglja a szervezetben felmerl tiR jelleg
operatv ignyeket,.
.. rdekegyeztet szerepben a tiR a szervezeti tagok mindennapos problmival,
gondjaival s ignyeivel foglalkozik, az elktelezettsgk nvelse s kpessgeik
fejlesztse rdekben.
.. Vltozsmenedzser szerepben a tiR tmogatja a szervezet vltozsi kszsgnek a
megteremtst. Segt feltrni azon j magatartsformkat, melyek lehetv teszik a
szervezet versenykpessgnek fenntartst.
.. Stratgiai partner szerepben a tiR a sajt stratgijnak s gyakorlatnak az zleti
stratgival val sszehangolsra fkuszl.
Stratgiai partn~r Vltoz#tsi .gyi1k.
Adminisztratv
szakrt
2.3. BRA. Az Ulrich modell

FORRS:Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts
6
Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts
7
A lersok sorn tmaszkodunk az e szerepek hazai elterjedtsgt s tipikus dilemmit vizs-
gl "Humn Tkr kutats" eredmnyeire: Bokor A. - Br K. - Kovts G. - Thkcs S. -
1barniczky A. (2005): fiumn Tkr: krkp a hazai szervezetekben a tlR tevkenysgre vo-
natkoz elvrsokrl s annak megtlsrl L-Il. Vezetstudomny, XXXV vf., 1.-2.sz.
a vezetkkel 57
A IiR vezetnek minden egyes szerepben kpesnek kell lennie annak meghatrozs-
ra, hogy miknt jrul hozz a szervezeti hatkonysghoz s eredmnyessghez. A IiR
terletet teht aszerint lehet rtkelni, hogy kpes-e mindegyik szerepelvrs mentn
a szervezet ignyeinek megfelel szint rtkteremt teljestmnyt nyjtani. Az egyes
szerepeket a kvetkezkben bvebben is bemutalj uk. 7
2.4.2.1. Adminisztratv szakrti szerep

Mindig is jelents slyt tett ki a IiR feladatkrben ez a tevkenysgi kr, amely az ese-
tek tbbsgben adatok rgztst s kezelst jelenti. Sok szervezetben a ti R munkatr-
sakrl az a kp alakul ki, hogy folyamatosan arra figyelmeztetik a tbbi szereplt, hogy
mit nem szabad tenni, milyen adatokat nem adtak mg le, milyen hatridt kstek Ie.
A problmk ellenre azonban ezek a feladatok jelentik a HR hitelessgnek s szerveze-
ti elfogadottsgnak az alapjt. Amg nem vilgos, hogy az egyes munkakrkben kinek
mi a dolga, amg nem kerl pontos elszmolsra, hogy ki mennyit s milyen minsg
ben dolgozott, amg nincsenek formailag s tartalmilag rendben a munkaszerzdsek,
amg egy szervezet nem teljesti az APEii s a trsadalombiztosts fel a ktelezetts-
geit, addig nehz lenne stratgiai szereplv vlni a IiR vezetnek.
Az adminisztratv feladatok kapcsn a jelen legfontosabb trenqjei a kiszervezsek, illet-
ve az informci technolgia mind intenzvebb hasznlata. A tmegesen vgzett rutin-
jelleg feladatok - pldul a brszmfejts - esetn nagy szereeet kap a mretgazda-
sgossg. Azaz egy kls - erre a feladatra specializldott vllalkoz - sokkal
olcsbban s felkszltebben kpes elltni e tevkenysget. Ezrt nem lehet meglep,
hogy egyre tbb adminisztratv feladatot adnak kls megbzsba, szerveznek ki tart-
san. A intranet, az integrlt adatbzisok pedig lehetv teszik, hogy bizonyos adatok
rgztse s kezelse ne a tiR, hanem akr nkiszolgl mdon a vezetk, vagy a mun-
kavllalk feladata legyen.
A technikai megoldsokon tL szemltetben is sokat vltozott az adminisztratv fel-
adatok elltshoz val hozzlls. A jelen kulcsszava az gyflszemllet, vagyis a b-
rokratikus felfogssal szemben egyre inkbb bels szolgltatknt val rtelmezs van
tetjedben. A hatkony szolgltats egyik alapjt pedig az egykapus gyfl kiszolglst
biztost generalista ala p mkds jelenti.
Ez utbbi koncepci megvalstsa sorn egy-egy zleti terletekhez rendelnek egy-
egy HR tmogatt- "generalistt" -, akinek feladata a felmerl HRjelleg vezeti ig-
nyek kielgtse (toborzs, felvtel, kpzsek szervezse, kilpsek intzse), vagy to-
vbbtsa a tiR terlet megfelel specialistjhoz. Az egykapus megolds elnye az,
hogy ha egy vezetnek valamilyen tiR dilemmja merl fel, akkor nem kell a IiR szer-
vezeten bell a tmrt felels szakrtt keresglnie, hanem van egy "hozzrendelt" l-
talnos tiR tmogatja. Ez a IiR generalista az esetek tbbsgben kpes az adott
problma megoldsban tmogatni a vezett. lia azonban mlyebb IiR szakrtelemre
van szksg, akkor a tmogat veszi fel a kapesolatot az illetkessel a IiR terleten be-
lL megkmlve a vonalbeli vezett az utnajrstL A generalistnak - eredmnyes
mkdshez - nem csak IiR szakmai ismereteire kell tmaszkodnia, legalbb ennyire
58 2.t:IR HELYZETE A SZERVEZETBEN
szksges az zletg szakmai s emberi jellemzinek a megrtse, valamint a sokszor

konfliktusokkal terhelt sszekt szerepben sajt szemlyes hitelessgnek megte-
remtse.
Az adminisztratv szakrti tmakr kapcsn szmos t:IR vezet szmra a leggetbb
krdst az jelenti, hogy miknt lehetne a sz ken vett adminisztratv szakrti szerepbl
kitmi, hiszen tbb szervezet esetben gyakorlatilag erre szktik le a vezetk a IiR-rel
szembeni elvrsaikat
2.4.2.2. rdekegyeztet szerep

A menedzsmenten bell hagyomnyosan a HR terletnek van egyfajta "rdekkpvisele-
ti" jellege. t:Ia egy munkavllalnak problmja van a fizetsvei, a fnkvel vagy a
munkatrsaival kialakult viszonyvaL akkor a HRjelenth~t olyan partnert szmra, aki-
tl segtsget krhet. Vezetkkel is elfordulhat, hogy az emberek vezetsvel kapcso-
latos bizalmas jelleg dilemmikat a HR szakrtvel osztjk meg, tle vrnak tancsot.
Taln ide kapcsoldik az a tny is, hogy a HR terlet jelents mrtkben "elniesedett"
szakma, illetve sztereotipikusan ni tulajdonsgokat kapcsolnak hozz: emptia, seg-
ts, gondoskods.
E szerepkr betltse nem knny. A t:IR-nek - a menedzsment rszeknt - egyszerre
kell kpviselni a szervezet zleti rdekeit, illetve meghallgatni s megrteni az egyes
munkavllalk elvrsait, rdekeit s rzseit. Gyakran felmerlhet a krds, kinek az
oldaln is ll a HR szakrt. E dilemma szlssges kezelse nem j megolds. Sem
elhrtani nem lehet ezt a szerepet, sem pedig tlzott mrtkben azonosulni vele. Ez
utbbi esetben egyfajta szervezeti "tykanyv" vlnnak a HR terleten dolgozk.
A legsikeresebb az lehet, ha a Hl{ vezet megprblja tfogalmazni ezt a szerepkrt s
gy lekzdeni a potencilis szerepzavart. Ez esetben olyan mechanizmusokat mkdtet
a t:IR terlet, amelyek segtenek a szervezeten belli konfliktusok mltnyos kezels-
ben, illetve az emberi krdsek kezelsrt elssorban felels vonalbeli vezett ksztik
fel sajt feladatnak megfelel elltsra. Ez a szemlyes bevonds helyett a
megfelel keretet jelent HR rendszerek (kommunikcis-, teljestmnyrtkel-rend
szerek) mkdtetsvel s a vezetk fejlesztsvel (coachingjval) valsulhat meg.
Az rdekegyeztet szerep kapcsn kell megemlteni a HR tevkenysgekhez szorosan
kapcsold etikai dilemmkat. A knyvben folyamatosan kitrnk a HR szakmai felada-
tok etikai vetleteire, itt csak a kt legltalnosabb dilemmra utalunk: a diszkrimin-
cira s a magnszfra krdsre.
Diszkriminci, azaz htrnyos megklnbztets rheti a munkavllalkat a kivlasz-
ts, az ellptets, a jutalmak sztosztsa s az elbocstsok sorn is. A htrnyos
megklnbztets alapja lehet nem, etnikai hovatartozs, kor, valls. Haznkban mg
gyerekcipben jr e tma tudatos kezelse, m mr ltezik trvnyi szablyozs az
egyenl eslyek biztostsa rdekben. A HR szakrtknek olyan szakmai eszkzket s
folyamatokat kell kialaktaniuk, amelyek kikszb(f1lik a htrnyos megklnbztetst.
. A vezetket is fel kell kszteni arra, hogy a dntshozatal sorn tudatban legyenek a
a vezetkkel 59
klnbz elfeltevseiknek s sztereotpiiknak, amelyek eltrthetnk a mltnyos

eijrsoktl ket. Nhny plda a szba jhet eijrsokra:
ajnlott, illetve tiltott interjkrdsek kidolgozsa s a vezetk felksztse azok
hasznlatra vagy elkerlsre;
10 objektv, a munkahelyi sikeressget elrejelz magatartsmintkat tesztel felvtelt
eljrsok, mint pldul a ksbbiekben bemutatand rtkel Kzpont (AC);
bels kinevezsek folyamatnak tlthatv ttele;
10 a munkahelyi soksznsg kezelst s a belle fakad elnyk kihasznlst tmo-
gat diverzitsi trningek;
10 olyan rugalmas munkavgzsi rendszerek - tvmunka, flmunkaid, megosztott
munkakrk - kialaktsa, amelyek tmogatjk a kis-, illetve tbbgyerekes csald-
anyk munkavgzst, illetve vezeti elrejutst.~
Mr plyakezdknt mg mindenfle konkrt szervezeti tapasztalat nlkl, bepl a ni munkavl-

la!k nkpbe az, hogy k htrnyos helyzetek, diszkrirninlni fogjk ket a frfiakkal szemben.
Az un. Y genercis kutatsban kimutattuk8 , hogy ltezik egy szinte mindenki ltal osztott nagy k-
zs flelem s hiedelem: miszerint az llsinterjn megkrdezik a gyerekvllalst; amit "le kell ta-
gadni". Kiderlt ugyan, hogy konkrtan nem krdeztk meg egyikktl sem, de mindegyi.kk'tudni
vli, hogy ez .,bevett szoks". Ennek kapcsn megjelenik az a hiedelem is, hogy a frfiakatjobban
preferljk az llsinterjn. Mindegyik ilyen hiedelem csak megersti a nket abban, hogy k ht~
rnyosabb helyzetben vannak karrierszempontbL Illusztrciknt nhny jellemz idzet a .kutat.:
si fkuszcsoportokrl: '
"Biztosan nzik, hogy n vagy. Most voltam egy llsinterjn, az tdik forduln azrt nem esett rm
a vlaszts, mert a msikjellt egy fi volt. s t vlasztottk. s ahol egy fi s lny maradt, ak-
kor a fi nyert. Egyetrtek, mert van kt azonos kor ember, ak.kor belegondolok, hogy ez a lny
szlni fog, mi. meg belefecceltfk egy csom energit..Akkor legyen inkbb a fi. Lehet hibztatni
ket ezrt, ez diszkriminci, szemtsg, de ez van."
"Az llsinterjn megkrdezik a gyereket, s le kell kpni a fldre; s azt mondod, gyerek, na ne
vicceljen. Ebbe megy el a dolog.''
A magnszfra vdelmre is rzkenynek kell lenni a HR rendszerek kialaktsakor. A

pszicholgiai tesztek eredmnyei, a fizetsi adatok, egszsggyi informcik, jvbe
li karriertervek mind-mind olyan informcik, amelyek a magnszfrba tartoznak, m
egyszersmind kritikusak a hatkony EEM rendszerek mkdtetse szempontjbL Min-
den szervezetben ki kell alaktani azokat az elveket s szablyzatokat amelyek lehet
v teszik e bizalmas informcik megfelel kezelst.
Ugyanakkor azzal is tisztban kell lenni, hogy a munkahelyen a magnszfra hatraij-
val szksebbek. A vllalati szmtgpen trolt adatok, illetve a vllalati email cmek-
rl tovbbtott adatok nem tekinthetk szemlyes adatoknak, a vllalat ellenrizheti
ezeket. 1bvbb megfelel kommunikci mellett a szervezeteknek lehetsgkben ll
8
Bokor A.- Fertetics M.- Frisch A.- Ladnyi V.- Radcsi L.- Szilas R. (2006): Y-genercis p-
lyakezdk korosztlyos kutatsa, Budapest, kziratban
60 2.tiR HELYZETE A SZERVEZETBEN
a munkavgzs terleteit pldul kamerval is megfigyelni. Minderre a vllalatok esz-

kzeinek, valamint zleti rdekeinek s titkainak megvdse rdekben van szksg.
A technolgia gyors vltozsnak, valamint a trsadalmi normk alakulsnak kszn-
heten azonban az erre a krdskrre vonatkoz trvnyi elrsok, illetve azok rtel-
mezse folyamatosan alakul, amit a tiR munkatrsaknak szintn nyomon kell kvetni.
2.4.2.3. Vltozsmenedzser szerep

A mai zleti vilg meghatroz eleme a folyamatos vltozs, a minsg, a gyorsasg a
kltsgtakarkossg jabb szintjeinek keresse. Ebben a szerepkben a HR terleten
dolgozk a szervezet tllshez s megiijulshoz szksges vltozs katalizlsrt s
vghezvitelrt val felelssget vllaljk fel.
A HR-nek fontos szerepe van a szervezetel\ vltozsi kpessgnek megteremtsben
s megrzsben. A vezet- s szervezetfejlesztsi programokkaL a munkavllalk fo-
lyamatos kpzsvel, olyan bels kommunikci mkdtetsvel, amelynek rvn fel-
sznre kerlhetnek a potencilis problmk s az innovatv elgondolsok, kzvetlenl
szolglhat a szervezet folyamatos megjulsa.
A HR ezeknek a rendszereknek a mkdtetsvel folyamatosan egyfajta bels .,vltoz-
si gynkknt" tevkenykedik. E szerepben azonostja a vltozs szempontjbl kriti-
kus folyamatokat, kpes elktelezettsget teremteni irntuk, valamint akcikat tervez
s menedzsel.
A legtbb HR-en dolgoz azonban kzd azzal a problmval, hogy az .adminisztratv le-
terheltsgbl fakadan kevs erforrsa, illetve motivcija van a vltozsmenedzs-
ment komplex feladathoz. Radsul, ha a HR szakrtk trekednnek is a proaktv
szerepvllalsra, akkor is gyakran elfordul, hogy a HR-re az gyfelei - kzpvezetk,
munkavllalk - elssorban oper:atv kiszolglknt tekintenek. Ezrt csak ksn von-
jk be ket- feladatmegold, "tzolt" szerepbe -,amikor mr kilezdtek a probl-
mk, azaz pldul a tehetsgek elhagytk a szervezetet vagy mr jelentsen megn-
vekedtek a munkaerkltsgek.
A sikeres vltozs gynki tevkenysg megvalstsnak a kulcselemei nem titkosak,
a hazai gyakorlatban s a szakirodalomban mr rgta ajnlott mintk azonosthatk:
A legfelsbb szint vezetk, klnsen a vezrigazgat elktelezse, szponzori sze-
repbe val megnyerse, egy fellrl-lefel halad folyamat kialaktsa.
" A tbbi szervezeti szerepl, klnsen a kzpvezetk bevonsa a tervezsbe s a
megvalstsba.
" Kislptk kezds, ami pilot projektek indtst vagy egy szervezeti rszterlet veze-
tjnek a meggyzst jelenti.
" A vltozsok sorn a vezeti szerep helyett a facilitls, tmogats vllalsa, annak
rdekben, hogy a vezetk a sajt gyknek tekintsk az adott folyamatokat, ne a
HR elklnlt rdeknek.
A vltozsi gynk szerepkrnek is meg van azonban a maga rnyoldala. A vltozsok
mindenkppen felbolygatjk a szervezetet, s a HR knnyen kerlhet a "piszkos" munka
a vezetkkel 61
elvgzjnek, vagy pedig a "rossz hr hozjnak" a szerepbe, klnsen, ha lepts-

rl van sz. E tekintetben ez a szerep gyengtheti is a HR irnti bizalmat a szervezeten
bell.
2.4.2.4. Stratgiai partner szerep

A f!R tevkenysgek cUa a szervezet zleti cUainak a megvalstsa. A f!R tevkeny-
sgeket az zleti folyamatokhoz kell igaztant s a szervezet azon kpessgeit kell t~
mogatniuk, amelyek lehetv teszik a stratgia megvalstst. A tiR vezetk akkor
lesznek stratgiai partnerek, ha szerepet kapnak a stratgia meghatrozsnak folya-
matban, ha kpesek olyan krdseket, tmkat felvetni, amelyek elrelendtik a stra-
tgai akcikat.
Ma ez a tiR vezetk leginkbb vgyott szerepkre. Nem csoda, hiszen a klnbz
szakmai publikcikban s a hazai s nemzetkzi konferencikon is folyamatosan az a
nzet visszhangzik, hogy a ti R terlet vezetjnek "helye van annl az asztalnl", ahol
a szervezet hossz tv jvjt rint stratgiai dntseket meghozzk. A kzepes s
nagyobb cgek esetben ltalnos/ hogy a HR vezetk pozcijukat tekintve a fels ve~
zeti csapat tagjai, ami azt mutalja, hogy ez nem csak egy szk f!R szakmai vlemny,
hanem az zleti let egyik elfogadott mintjv vlt.
Maga a jelenleg trgyalt szereprtelmezseket megalkot Ulrich a kvetkezket java-
soUa a ti R vezetk szmra a stratgiai partneri szerep elfogadtatsa, rdekben9:
l. Ne a stratgiai tervek rsra, hanem a stratgiai krdsek felvetsre, illetve a stra-
tgiai haterej akcik beindtsra fkuszUanak.
2. tlozzanak ltre egy olyan mut.Q.t s rtkel rendszert, amelyen keresztl bemutat-
haljk a dntshozl<;.nak a tiR tevkenysgek eredmnyeit s hatkonysgt.
3. A f!R tervezst az zleti tervezs folyamatnak rszeknt mkdtessk, ne hagyjk
elklnlten - "azrt kell egy ltszmterv is" - kezelni.
4. Elssorban a gyorsan s egyrtelmen kimutathat eredmnyeket hoz akcikra f-
kuszijanak.
5. A stratgiai kpessgekbl kiindul zleti gondolkodst erstsk a cgen bell, hi-
szen az emberi erforrsokra ptkezve lehet nehezen msolhat, hossz tv ver-
senyelnyket kialaktani, mint pldul az innovatv szervezeti kultra. (A f!R sirat-
gival foglalkoz fejezetben rszletesebben is trgyaijuk a f!R s a versenykpessg
kapcsolatt.)
E tma zrsakor azonban nem szabad elfeledkezni arrl, hogy a HR stratgiai szere-
pe sokszor valjban csak res szhasznlat. A "nlunk kulcsfontossg az emberi t
ke" kzhelyszer kijelents ellenre tbb felmrs is azt mutalja, hogy nem a f!R veze-
tk a legjobban fizetettek s a legmagasabb sttuszak a fels vezeti csapatokon
9
Ulrich, D. (1997): Human Resource champions, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts
62 2.t:IR HELYZETE A SZERVEZETBEN
bell, de mg csak nem is tlagos helyzetek. "t:la napjaink gazdasgban valban a

humn tke a legrtkesebb eszkz, akkor mirt nem a t:IR a legfontosabb terlet, vagy
legalbbis a legfontosabb tmogat funkci?" 10
Az okokat a vonalbeli vezetk s a HR-en dolgozk hozzllsban is kereshetjk. tra-
znkban jelenleg a rvid tv eredmnyekre fkuszl s feladatorientlt a tipikus veze-
ti stlus, kevs figyelmet fordt az emberek fejlesztsbt motivlsbl hosszabb tvon
elrhet elnykre, ami ktsgtelenl nehezebb teszi a t:IR eszkzk elfogad(tat)st.
Ugyanakkor az is jellemz, hogy a t:IR szakemberekjelents rsze nem beszli az zlet
nyelvt, nem kpes a vonalbeli vezetk gondolkodsmdjra lefordtani a trR tevkeny-
sgek hasznt. Sok esetben nmagukat zrjk ki a dntshozk krbl azzal, hogy
nem ismerik elgg sajt szervezetk zleti s technolgiai jellemzit, dilemmi t.
2.5. A szervezeti teljestmny

s az EEM tevkenysgek kapcsolata
A trR terlet jellegbl fakadan elssorban tmogat jelleg tevkenysgeket lt el.
ppen ezrt sokak szmra nehezen ragadhat meg az Emberi Erforrs Menedzsment
s az zleti sikeressg, eredmnyessg kapcsolata. Ebbl fakadan j nhny tradid.:..
onlis szemllet vezet mindmig elssorban kltsgtnyezknt kezeli a t:IR tev-
kenysgeket. Ennek eredmnye pldul az, hogy a kltsgvisszafogsok idejn a kp-
zsi s trning kltsgkeret az egyik legels, amelybl visszavgnak a szervezetek.
Az szmukra is kzzelfoghat problmkat okoz azonban, ha nem megfeleln mkdik
a t:IR tevkenysg a szervezeten bell. Kpzeljk csak eL mit szlnnak a vezetk, ha 11 :
Nem megfelel embereket ven'nnek fel a munkakrkbe.
folyamatosan magas lenne szervezetbl kilpk szma.
A munkavllalk nem trekednnek arra, hogy legjobb tudsuk szerint teljestsenek.
Munkagyi perek sorozata fenyegetn a vllalatot diszkriminatv dntsek miatt.
Munkahelyi baleseteket eredmnyeznnek a nem megfelel elrsok.
Sok alkalmazott gondoln azt, hogy mltnytalan a fizetsk msokhoz viszonytva.

" A kpzsek hinya miatt nem lenne hatkony a klnbz eszkzk hasznlata.
A problmk kikszblsn tl termszetesen a t:IR munkatrsak - mint azt az Ulrich-
fle szerepek kapcsn mr bemutattuk - sokfle szerepben kpesek hozzadott rt-
ket teremteni a szervezetek szmra,. Most nhny tovbbi, konkrt pldval mutaljuk
10
Davis, S. (2004): Itt a vg a HR szmra?, in: M. Effron- R. Gandossy- M. Goldsmith (eds):
HR a 21. szzadban, HVG knyvek- Hewitt Inside, p.2"78.
ll Dessler, G. (2005) Human Resource Management, Florida International University, Prentice
Hall p.5.
2.5. A szervezeti s az EBM 63
be, hogy amilyen szaros kapcsolat ll fenn a hatkony s eredmnyes emberi erfor
rs tevkenysg, s az zleti sikeressg kztt. Meghatrozhatak olyan - akr egy-
mssal tfed, egymst erst - HR eredmnyek, amelyek egyrtelm kapcsolatban
llnak az zleti sikeressggel:
o Kltsghatkonysg: az emberi erforrssal kapcsolatos kzvetlen kltsgek- kom-
penzci, fejleszts, a HR terlet mkdsi kltsgei- vetlytrsakhoz viszonytott
kedvez szin1;je, valamint a kzvetett mdon jelentkez kltsgek, mint pldul
sztrjk, munkahelyi konfliktusok egyb forminak minimalizlsa jelentsen befo-
lysoUa a mkds kltsgszin1;jt.
o Munkahelyi lgkr: az elgedett, motivl krnyezetben dolgoz munkavllalk ese-
tben alacsonyabb a hinyzsi s fluktucis rta, ami jelentsen cskkenti munka-
erkltsget.
G Hatkony munkavgzs: a munkaid hatkony feihasznlst - a felesleges, tfed

munkavgzs kikszblst - segti a megfelel munkakri rendszer.
G Elktelezettsg: a szervezeti clok s rtkek mellett elktelezett munkavllalk
nem csupn a ktelessgk teljestsre, hanem a gyorsabb, pontosabb, magasabb
minsg munkavgzsre is trekednek
G Motivci: a kellen kihv, s szemlyes fejldsre lehetsget ad munkakrk, az

sztnz fizetsi rendszer, a jvbeni fejldst biztost karriermenedzsment rvn
megvalsthat a munkavllalk szemlyes cljainak, illetve a szervez'eti cloknak az
sszeegyeztetse, ami a motivci kiindul panijt jelenti.
" Kpessgek- felkszltsg: a felvtel s a kpzs rvn lehetsges elrni azt, hogy a
munkatrsak nem csupn motivltak, hanem az adott feladatokra valban felkszl-
tek legyenek, valamint tudsukat a folyamatos technolgiai s krnyezeti vltoz-
soknak megfelelen megjtsk.
" Szervezeti kultra: klnsen a szaigitat ipargakban, ahol a vev s a munkatr-
sak tallkozsa a sikeressg szempontjbl meghatroz, nagyon fontos a vev- s
teljestmnyorientlt, a szervezeti s egyni ignyeket, valamint teljestmnyt elis-
mer kzs rtkrend, normk s magatarts mintk kialaktsa s fejlesztse.
" Innovci: megfelel tehetsg emberek megtallsval s felvtelvel, a megfelel

teljestmnymenedzsment rendszerreL a kpzsek s trningek rvn megszerezhe-
t j tudsokkal tmogathat a szervezeti innovcis kpessgnek az erstse.
64 2.JiR HELYZETE A SZERVEZETBEN
A British American Tobacco HR stratgija: Megfelel emberek s megfelel. munkakrnyezet biztostsa a vl-
lalat jvkpnek elrshez12
A British American Tobacco !iR stratgija kiemeit szerepet tlt be a vllalat globlis stratgiai pi-
ramisban. A stratgiai piramis ngy pillre:
l'ivekeds: Innovcival, megfelel fkusz biztostsval, fzik ltal nvekecljen amennyisgi s
az rtkbeni rszeseds
Termelkenysg: A globlis erforrsok hatkony kihasznlsval nvekecljen a nyeresg s a vl-
lalatba visszaforgathat tke
Felelssg: Az zletg fenntarthatsgnak biztostsa, az zleti clok s az rintettek.szles kr-
nek elvrsai kztti sszhang fenntartsa
l'iyer szervezet: A megfelel emberek s a megfelel krnyezet biztostsa a vllalatjvkpnek
elrshez.
A globlis stratginak megfelelen a magyarorszgi !iR csapat stratgiai feladata a 4. pilir, azaz
a Nyer szervezet biztostsa. Ehhez arra van szksg, hogy a munkavllalk a vllalatot ~,Nagysze
r munkahelynek" rtkeljkk, hogy olyan tehetsges emberek dolgozzanak. a szervezetben, akik
nyitottak arra, hogy megosszk sikerei!\ s hibik tanulsgait, s egyttmkdve, csapatban dol-
gozva kiemelked teljestmnyt rjenek eL
A Nyer szervezet megvalstshoz a !iR fkuszterletei .az albbiak:
" Leadership: a Leaderahip koncepci begyazsa, a szervezet minden szintjn kvl vezetk dol-
gozzanak, akiket folyamatosan fejlesztenek.
" Vllalati kultra: Nyitott, magabiztos, a vltoztatst s az innovcit sztnz, teljestmnyre sar-
kall, rmteli vllalatikultra tmogatsa.
" lehetsgek vonzsa, megtartsa s fejlesztse.
" A folyamatos fejlds biztostsa, elssorban a coaching kultra alkalmazsval.
A !iR stratgiai cljai kzvetlenl kapcsoldnak az zleti clokhoz, biztostva, hogy a vll().lat min-
den vezetje sajt feladatnak tekintse a tehetsgek felkutatst s fejlesztst. a coaching s a te!-
jestmnykzpont, csapatmunkra pt kultra kialaktst. Emellett a !iR folyamatok szarosan
begyazottak a vllalat mkdsbe s minden szervezeti vltozsnl a !iR vezeti lmlcsszerepet
jtszanak egy mg sikeresebb struktra kialaktsban s a vltozsi folyamat menedzselsben.
2.6. HR szervezet s rendszerek

A liR tevkenysgeket a nagyon eltr szakmai htterk, valamint irnyultsguk s
komplexitsuk - adminisztratv, operatv, stratgiai - miatt nehz tlthatan csoporto-
stani. Egy konkrt pldn keresztl mutaljuk be, hogy miknt lehet a sokrt felada-
tokat s felelssgeket egy mui:tkaszervezetben sztosztani s mkdtetni.
12
A cg kzlse alapjn
2.6. ffR szeruezet s rendszerek 65
A MOL Nyrt. ffR szervezetnek a felpitse 13
A MOL Nyrt. HR szervezetnek felptse
HR fejleszti terlet- HR
.,arca" szervezet gerince
. zlet ignyeinek kzvettse Kompetencia fejleszts
HR folyamatok elltsa Kpzs
Toborzs/kivlaszts Kompenzci
Belpsek, munkakrvltozsok Nemzetkzi foglalkoztatsi
kezelse rendszer
Szarvezeti vltozs tmogatsa
~- - - - - 1
HR szervezet tmogatsa
HR szaigitats s Munkavllali kapcsolatok
adminisztrci
Kommunikci s elzetes
HR folyamatok mkdtetse egyeztetsek
HR szervezeti fejleszts Munkavllalkkal
E-toborzs Vezetkkel
DMS zemi tancsok)<al s
Adminisztrci
A MOL szervezetben hrom f ter~letre osztottk a HR tevkenysgeket

A HR partnerek a korbban Ismertetett generalista koncepcinak megfelelen az.egyes zletiter
leteknek.nyjtanak HR szolgltatsokat, illetve kzvettik a terletek ignyeit a HR rendszerek fej-
lesztse irnt.
A HR rendszerek kialaktsa s megjtsa a f~leszt kzpontoKban zG\.ilik, ahol HR szakrtk dol-
gozzk ki s kvetik nyomon az egyes f. HR tevkenysgekhez tartozo HR eszkz.k.et. (Ilyen tb-
bek kztt a.kompenzcis rendszer alapjtjelent . munkakr.:.rtkelsi rendszer, vagy a fejleszt-
sek s a karriermenedzsment alapjtjelent kompetenciarendszer.)
A HR szervezet httrtmogatsa kt f tevkenysgi terletre oszfik
Klnll szervezetbl irnytjk s vgzik a trvnyi szablyok ltal is elrt klllbz munka-
vllali egyeztetseket s bels kommunikcit, pldul a Kollektv Szerzds megktse, vagy
a fizetsemelsek kap~n.
A klnbz HR rendszerekhez kapcsold adminisztrci, s az ehhez szksges informatikai
rendszer mkdtel:se zG\.ilik a HR szolgltatsok s adminisztrci terletn;
13
A cg kztse alapjn
66 2. HR HELYZETE A SZERVEZETBEN
A szakmai felelssgek szerinti megoszts mellett azonban tfogbb HR folyamatokat

s rendszereket is azonosthatunk, melyek tbb HR eszkz, illetve szakmai tudsbzis
sszefogst ignylik. Rviden bemutatjuk ezeket a rendszereket melyekre a knyv k-
sbbi fejezeteiben rszletesen visszatrnk.
HR stratgikbl s tervezsbl szrmaznak a tbbi liR rendszer prioritsai s clkit

zsei, valamint biztosthat az zleti clokkal val integrci. liosszabb tv s ves
szint tervezsi folyamatokban nem csupn a bizonyos alapvet mutatkat - ltszm,
br - kell kialaktani s nyomon kvetni, hanem ennek sorn szksges azonostani
azokat a bels kpessgeket s stratgiai hajterket melyekre val fkuszlssal a
liR terlet valban a versenykpessget jelentsen befolysol szervezeti szereplv
tud elrelpni.
A munkakri rendszerek jszer megkzeltse a munkakrk kialaktsnak s fej-
lesztsnek hagyomnyos felfogst vltja fel. Ezt ltalnos szervezetfejlesztsi elvek,
a vezetsi filozfia s a vllalati rtkteremtsi folyamat logikja egyarnt befolysol-
jk. Radsul sok szervezetnl egyre bizonytalanabb vlnak a munkakrk hatrai,
egyltaln azok lte is, ennek eredmnyeknt egyre inkbb megsznik az egy ember-
egy munkakr elve, stratgiaijelleg krds sort vetve fel a munkavgzsi rendszerek
terletn is.
Az emberi erforrs ramls azzal a termszetes jelensggel foglalkozik, hogy a szer.,.,
vezetekbe folyamatosan rkeznek emberek, ramlanak rajta keresztl s lpnek ki on-
nan. A toborzs, kivlaszts, a beilleszts s az elbocsts tmakrei mind ehhez a
rendszerhez tartoznak. (Logikailag a kpzs-fejleszts s karriermenedzsmnt is ide
sorolhat, m sajtos szakmai htterk s nagy erforrs ignyk miatt mind a gyakor-
lat, mind pedig az elmlet kln HR rendszerknt tartja szmon ket.) Az, hogy megfe-
lel szm (nem tbb) s megfelel felkszltsg munkatrs legyenjelen a megfele-
l idben, e tevkenysgek professzionlis, integrlt, rendszerszemllet kezelst
ignyli. A krnyezethez trtn stratgiai alkalmazkods egyik kulcseleme, hogy a szer-
vezetek vezeti milyen dntseket hoznak ezen ramlsi folyamatok jellemzire,
irnyra s kereteire vonatkozan.
Az emberi erforrs ~Eiileszts az emberi erforrs ramls folyamatainak szerves rsze,
mgis azrt tartjuk Kln kiemelsre mltnak, mert a jelenlegi tendencik szerint egy-
re tbb ipargban az emberi kpessgek s tuds, illetve azok fejlesztse vlik a ver-
seny kzponti tnyezjv. A szaktuds megszerzse mellett az ltalnosabb jelleg ta-
nulsi kpessg vlik kritikuss.
A karrierrnenedzsment rendszerek lehetv teszik, hogy a szervezet azonostsa s fej-
lessze a jvbeni sikert biztost kompetencikat. A karriermenedzsment ala p gon-
dolkods rvn lehetsg nylik az alkalmazottak kpessgeinek jobb kihasznlsra,
a szervezet irnti elktelezettsgk nvelsre, a szervezeti kultra fejlesztsre. A si-
keres karriermenedzsment nveli a szervezet alkalmazkod kpessgt, az rtkes
munkatrsak megtartst, a cg j hrt is.
A teljestmny-menedzsment esetben manapsg a fQkusz a mlt rtkelsrl a jv
beni teljestmny nvelsre, vagyis a kompenzci mellett a fejlesztsi clra kerl t.
Izgalmas s stratgiai krds az egyni s szervezeti teljestmny kapcsolatnak meg-
67
teremtse, a szemlyes teljestmny s a szemlyes fejlds sszehangolsa, az rt-

kelsi tevkenysg elhelyezse a fejlesztsi, sztnzsi s szervezeti kommunikcis
folyamatokban.
A kompenzd s javadalmazs kzpponljban az egyni s a szervezeti clok viszo-
nya, azok sszekapcsolsnak mdja ll. Szervezetek s szakrtk folyamatosan ksr-
leteznek azzat hogy minl tkletesebb - egyszerre motivl s kltsg-hatkony, a r-
vid- s hossz tv clokat egyarnt tmogat - rendszereket hozzanak ltre.
A keref;jelleg HR tevkenysgek, mint pldul a bels kommunikci, a HR informati-
ka, a HR tevkenysgek mrse s rtkelse pedig biztostjk a klnfle EEM rend-
szerek integrlst, nyomon kvetst s rtkelst.
Minden szervezetben termszetes igny jelentkezik olyanjelleg szakmai feladatok el-

vgzsre, melyek abbl a tnybl fakadnak, hogy ernbereket alkalmaznak, nem csu-
pn gpeket. gy munkatrsakat kell felvenni, motivlni, fEtjlesztent megfizetni, ellp
telni, illetve elbocstani.
Az ernberek vezetsvel kapcsolatos feladatok elssorban vonalbeli vezeti felelss
get jelentenek, a HR terlet az esetek tbbsgben szolgltati, taQcsadi s koordi-
ncis feladatokat lt el.
A HR operatv s stratgiai szinten is kpes szerepet vllalni az zleti rtkteremts fo-
lyamatban, mgpedig folyamatok menedzsmenf;jvel s az emberi tnyez mozgs-
tsval s fEtjlesztsvel is. ~
A HR kzvetlenl is befolysolja a szervezetek zleti sikeressgt, nem csupn jelents

hatst gyakorolva a kltsghatkonysgra, hanem alapvet szervezeti kpessgek t-
mogatsval az innovatv, teljestmny- s gyflorientlt kultra kialaktsval is.
A HR terleten dolgozknak nem csupn HR jelleg szakismeretekre van szksgk,
hanem a szervezet adottsgaihoz igazod zleti szernlletre s tudsra, valamint a vl-
tozsmenedzselsi kszsgekre is. Mindezek a kpessgek azonban mit sem rnek, ha
a HR-re oly annyirajellemz sok bizalmas s knyes krds kezelse kapcsn nem k-
pes szemlyes hitelessgl fenntartani.
68 2. HR HELYZETE A SZERVEZETBEN
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
A HR szervezeti szerepvllalsa s munkjnak rtke nagyon sok hazai szervezetben
mg messze nem egyrtelm. A legtbb EEM terleten dolgoz szakember nem zleti
vgzettsg, nehezen alakt ki partneri kapcsolatot zleti fels vezetkkeL A HR elis-
mertsgt nehezti az is, hogy tbben mg a rgi fajta szemlyzetissel azonostjk ket,
akik a rendszervlts eltt a prt kderpolitikjnak felgyeli voltak. A HR hitelessg-
nek s a megteremtse sok hazai szervezetben mg megoldand feladat. Paradox m-
don a HR fejlesztse mellett ennek rsze a vezetfejleszts is, hiszen a legtbb esetben
a vezetk szmra is tudatostani kelL hogy milyen mdon tmogathalja sajt vezeti
munkjukat a HR szakrt, illetve a HR eszkzk.
69
A t:IR rdekegyeztet szerepe Employee charopion
Bels vltozsi gynk Change agent
Egy msik fl szemlyes problma-
megoldsi kpessgnek a fejlesztse
(Coaching) Coaching
Emberi Erforrs Menedzsment
(t:IR, EEM) t:IRM
Facilitls: egyfajta bels
kataliztorknt tmogatknt val
mkds Facilitate
Htrnyos megklnbztets
(diszkriminci) Discrimination
t:IR tmogat (generalista) Generalist
t:IR tevkenysgek kiszervezse HR outsourcing
Munkakrmegoszts Job sharing
Nagyobb szervezeti vltozsok ksrteti
jelleg bevezetse a szervezet szkebb
terletn (Pilot projekt) Pilot projekt
Szervezeti alapkpessgek
(magkompetencik) Core competences
Tvmunka Telecommuting
mberi Erforrs
enedzsment
stratgia
s tervezs
A fejezetben az EEM stratgiaalkotsi s tervezsi folyamatt, a tervek tartalmi elemeit valamint a ter-
vezst s a tervel{ nyomonkvetst tmogat mutatszmrendszert mutaljuk be.
Bevezets
A fejezetben az BEM stratgiaalkotsi s tervezsi folyamatt, a tervek tartalmi eleme-
it valamint a tervezst s a tervek nyomonkvetst tmogat mutatszmrendszert
muta(juk be.
Az EBM szerepeit trgyal fejezetet kveten az BEM stratgiaalkotsi s tervezsi fo-
lyamatval foglalkozunk. Az BEM stratgia s tervezs jelentsgt az is altmaszt-
ja, hogy manapsg egyre tbb szervezet targa annyira fontosnak a munkavllalkkal
kapcsolatos vrhat vltozsok - az elrelpsek, thelyezsek, felvtelek, kpzsek
s elbocstsok - tudatos megtervezst s elrejelzst, hogy azokat a vllalati ter-
vezsi folyamat sorn, a tervezsi folyamatba integrltan kezeli. A tapasztalat azt mu-
ta(ja, hogy az BEM stratgiai vonatkozsban akkor lehet sikeres, ha egyrszrl aktiv
rsztvevje a vllalat stratglaalaktsi tevkenysgnek, m<srszrl az BEM rendsze-
rek kialaktsa sorn a vllalat stratgiai zleti ignyeibl, kldetsbl indul ki.
A fejezetben bemuta(juk hogyan pl be az BEM stratgia a vllalati stratgia-alkot-
si s tervezsi folyamatba, hogyan kerl lebontsra operatv tervekk, a tervek mi-
lyen tartalmi elemekbl plnek fel, a fejezeten bell kln hangslyt helyeznk az
BEM rtkteremtst megjelent mutatszmrendszerekre.
3.1. Fogalmi tisztzs
Ebben a fejezetben a HR stratgia s a HR tervezs fogalmait pontostjuk. A nagyvlla-
latok esetben a stratgiai dntshozatal hromszint: l. a szervezetL 2. az zleti egy-
sg s 3. a funkcionlis terleti szinteken jelenik meg. A szervezet egszre vonatkoz
stratgiai dntsek az egyes piacok kivlasztsra fkusflnak (portfoli stratgik). Az
zleti terletre vonatkoz stratgiai dntsek arra vonatkoznak, hogy a kivlasztott pi-
acokon milyen versenystratgit alkalmazzanak (zletgi stratgik). A funkcionlis te-
rletekre vonatkoz stratgik (amelyek az zleti stratgia clokat bontjk le trsasgi
szint funkci-specifikus clokra s azokhoz rendelnek erforrsokat) krbe tartozik
- tbbek kztt - a marketing, pnzgy, IT, s az EEM stratgia is. A sikeres stratgia
alapja a hrom dntsi szint sszehangolt mkdse.
A IiR terv fogalmtl megklnbztetjk a
HR stratgia fogalmt, amelyet elssorban a munkaerre s a HR remlszerek mkdsre vonatkoz

kulcsfontossg irnyelvekkel\ stratgiai vlasztsokkal azonostunk2, amelyek meghatrozzk a HR
rendszerek alapvet mkdst
Az irnyelvek elssorban felsvezeti szinten eldntend, ltalban egymst kizr

stratgiai IiR krdsek, amelyek egyszerre meghatrozzk az egsz IiR mKds stra-
tgiai irnyt. A stratgiai vlasztsok a vllalat alapvet rtkeit tkrzik, ms-ms
zenetet hordoznak, teljesen eltr mkdsmdot eredmnyeznek, ugyanakkor egy-
formn eredmnyesek lehetnek ugyanabban a versenykrnyezetben. Mindez szarosan
sszefgg a vllalat kldetsvel s zleti stratgijval. Minderrl bvebben az EEM
stratgia tartalmrl szl fejezetpontban olvashatunk.
A tervezst Mntzberghez3 hasonlan stratgia programozsaknt hatrozzuk meg: az-
az magban foglaUa a stratgia lebontst, kvetkezmnyeinek kidolgozst, azon l-
psek azonostst, amelyeket meg kell tenni a stratgia megvalstsa rdekben.
A HR tervezs: a jvbeli zleti ignyek, krnyezeti felttelek felmrse s az ignyeknek megfelel -

a munkaerre s a HR rendszerekre vonatkoz - tervek meghatrozsa.
t Torrington, D.- Hall, L. (1998): liuman Resource Management 4th edition. Europe, Prentice
Hall. p.23.
2
Bokor, A. (1999): Stratgiai Emberi Erforrs Menedzsment. In Bakacsi, Gy .- Bokor, A. -
Gelei, A.- Csszr, Cs.- Kovts, K.- Thkcs, S.J1999): tltratgiai Emberi Erforrs Menedzs-
ment. Budapest, KJK Knyvkiad. p. 74. /
3
Mintzberg, li. (l 994): The Fali and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review,
January-February. pp. 107-114.
74 3. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT STRATGIA S TERVEZS
3.2. Emberi Erforrs Menedzsment stratgia
3.2.1. Szervezeti stratgia s az EEM stratgia kapcsolata

3.2.1.1. Az EEM stratgia integrcija a szervezeti stratgiba
A szervezeti, az zleti terlet-szint stratgia s az EEM stratgia viszonyt vizsglva a
kutatk a legtbb vllalat esetben klcsns egymsrautaltsgot llaptottak meg: az
EEM stratgia egyrszt hozzjrul a felsbb szint stratgikhoz, msrszt azokra
pl. 4 Az EEM stratgiai vonatkozsban akkor lehet sikeres, ha egyrszrl aktv rsztve-
vje a vllalat stratgiaalaktsi tevkenysgnek, msrszrl az EEM rendszerek kiala-
ktsa sorn a vllalat stratgiai zleti ignyeibl, kldetsbl indul ki. Ily mdon tud-
ja biztostant hogy a vllalat "emberi oldalrl" is megvalsthat stratgiai clok
kerljenek kialaktsra, ugyanakkor a felptett rendszerek a napi operatv mkds so-
rn is a stratgia megvalstst szolgljk.
Az zleti s az EEM stratgik kzti integrci fokra klnbz gyakorlati megoldso-
kat tallhatunk. 5
A fggetlen modellt (A) alkalmaz vllalatok teljes mrtkben a jelenlegi emberekkel
kapcsolatos eredmnyeket veszik alapul, s nem vizsgljk, hogy ez hogyan viszonyul
az zleti krnyezethez. Ez volt nhny ve az ltalnos gyakorlat, de a jelenbt1n is el
forduL hogy ezt alkalmazzk, elssorban a kisebb vllalatok.
Az illeszked modell (B) a munkavllalk- a vllalati clok elrsbenjtszott- nvek-
v jelentsgt tkrz modell. Az EEM stratgia az zleti stratgia ltal tmasztott ig-
nyekhez illeszkedik, azokat szolgQa ki.
A dialgus modellben (C) lehetsg nylik a vllalati stratgiaalkots s az EEM strat-
giaalkots kztti ktirny informciramlsra gy, hogy az EEM stratgiaalkots
korltozottan, de hatssal lehet a vllalati stratgiaalkots folyamatra.
A holisztikus modellben (D) a munkavllalk a vllalati versenykpessg egyik kulcst-
nyezjekntjelennek meg, nem korltozdik a szerepk a stratgia vgrehajtsra. El-
mleti alapjt az erforrs alap vllalatelmlet kpezi.
Az .EEM vezrelt modell (E) az elz modellhez kpest mg tovbb lp: az EEM strat-
ginak vezrl szerepet biztost a vllalati stratgiaalkots sorn. Azon vllalatok alkal-
mazzk, amelyek felismerik az emberi tuds kiemelked jelentsgl a versenykpes-
4
Lengnick-Hall, C. A.- Lengnick-Hall, M. L. (1988): Strategic Human Resources Management:
A Review of the Literature and a Proposed JYpology,<Kademy of Management Review, 13, pp.
454-470. . ,..,.
5
Torrington, D. - Hall, L. (1998): Human Resource Management, 4th edition. Europe, Prentice
Hall.
75
sgk megrzsben, s ennek megfelelen kpezik le stratgiaalkotsi folyamatukat

A tudsalap vllalatok a holisztikus s az EEM vezrelt modellt alkalmazzk, errl rsz-
letesebben a tudsalap vllalatok EEM gyakorlatt bemutat 11. fejezetben olvasha-
tunk.
A szervezeti stratgia s a fiR stratgia kapcsolatt meghatrozza, hogy a vllalat mi-
lyen vllalatelmleti modell szerint mkdik. A szervezeti stratgihoz az EEM stratgia
legnagyobb arnyban azon vllalatok esetben jrul hozz, amelyek az erforrs alap
vllalatelmlet filozfijt kvetve kpessg alapon terveznek, azaz a stratgiai tervet a
rendelkezsre ll s a potencilis kpessgekbl vezetik le.
A fiR szakmaterletet erteljesen befolysolja az erforrs alap megkzelts, amelyet
az albbiakban mutatunk be.
A
FGGETLEN
B
ILLESZKED
c
DIALGUS
D
flOLISZTIKUS
E
EEM VEZRELT
3.1. BRA. A szervezeti stratgia s az BBM stratgia kztti lehetsges kapcsolatok

FORRS: Torrington, D. - Hall, L. (1998): Human resource management, 4th edition. Europe, Prentice
Hall. p. 27. ~
3.2.1.2. Erforrs alap vllalatelmlet

Az erforrs alap vllalatelmlet (EAV) lltsa szerint a vllalat a fizikai, humn s
szervezeti erforrsainak megszerzsveL egyedi rtket teremt integrlsvaL kom-
binlsval szerezhet versenyelnyt. 6 Az EAV a vllalatokat klnbz anyagi s nem
anyagi erforrsok s kpessgek halmaznak tekinti. Ezek meghatrozzk, hogy a vl-
lalatok milyen hatkonyan s mennyire eredmnyesen tudjk tevkenysgket elltni.
Nincs kt egyforma vllalat, amely hasonl tapasztalatokkaL erforrsokkaL kszs-
gekkel rendelkezik, vagy hasonl vllalati hultrra pl. Teht az a szervezet van si-
kerre tlve, amelyik a stratgijhoz s az zleti tevkenysghez leginkbb megfele-
l s legjobb erforrsokkal rendelkezik.
Az rtkes erforrsok klnbz formt lthetnek, lehetnek anyagiak: mint pl. elekt-
romos vagy telefonhlzat, illetve nem anyagiak: mrkanv, technolgiai know-how
vagy a vllalati kultrban, folyamatokban, rutinokban rejl vllalati kpessg. A nem
anyagi erforrsok nagyobb valsznsggel jelentenek versenyelnyt mert ltalban
trsadalmilag sszetettek, ritkk s gy nehezen msolhatk7 A humn tke, a munka-
er, a tuds birtokosa, gy kiemelked szerepet tlt be az erforrsok krben, ame-
lyet sok esetben nehz msolni.
Az MV-re alapozott stratgia-alkots eltr a hagyomnyos megkzeltstl 8 A hagyom-
nyos megkzelts szerint a stratgia alakts kiindul ponlja a kiszolglni kvnt clpi-
acok, fogyaszti ignyek. Az EAV szerint a dinamikusan vltoz krnyezetben a fogyasz-
ti ignyek is gyorsan vltoznak, ezrt a stratgiaalkots kiindul pontja a vllalat
kevsb vltozkony erforrsai s kpessgeL A fentiekkel sszhangban a stratgia
alakts folyamata az EAV bzisn - a clpiacokbl s a fogyaszti ignyekbl kiindul
hagyomnyos megkzeltstl eltren-a kvetkez lpsekbl ll: (1) a vllalat er
forrsainak feltrkpezse s osztlyozsa, (2) a vllalat kpessgeinek feltrkpezse,
(3) az erforrsok s kpessgek hozamtermel kpessgnek becslse, (4) stratgia-
alkots, (5) a stratgia megvalstshoz szksges tbbleterforrs beszerzse.
Az elmlet ktfle mdon tmogatja az BEM terlett: egyrszt eltrbe helyezi a stra-
tgiaalkots sorn az EEM szerept, msrszt az EEM terlet figyeimt az EEM gyakor-
latokrl azok vllalati erforrsokra gyakorolt hatsa fel ford1ja. 9 Az elmlet rirnyt-
ja a figyelmet az emberi tnyezre, emberi tudsra s annak a vllalati
versenykpessgben jtszott szerepre.
6
Barney, J.B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitve Advantage, Journal of
Management, 17, pp. 99-120.
7
Hitt, M.A.- Bierman, L.- Shimizu, K. - Kochhar, R. (2001): Direct and Maderating Effects of
Human Capital on Strategy and Performance in Professional Service Firms: A Resources Based
Perspective, Academy of Management Journal, 44(1), pp. 13-28.
Grant, R.M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitve Advantage: Implications for
Strategy Formulation, California Management Review, Spring, pp. 114-135.
9
Delery, J.E. (1998): Issues of Fit in Strategic Human Resouurce Management: Implications for
Research, Human Resources Mangement Review, 8, flp.289-309. Wright, P. M. - Dunford, B.B.
- Snell, S.A. (2001): Human Resouces and the Resource Based View of the Firm, Journal of
Management, 27, pp.701-721.
77
3.2.2. Mit tartalmaz az EEM stratgia? 10

3.2.2.1. HR filozfia vagy rtkek
A fiR filozfia vagy rtkek meghatrozzk, hogy a szervezet munkatrsai milyen sze-
repet jtszanak a vllalat zleti sikerben, s ebbl fakadan ott hogyan kezelik, veze-
tik, irnytjk az embereket. A tiR rtkek a gyakorlatban a szervezeti Imitrban lte-
nek testet, amely egyben alapja a HR rendszerek kiptsnek is.
Az EEM stratgiai dntseket olyan rtkek vezrlik, mint a rugalmassg, minsg, el-
ktelezettsg, vltozs, tanuls, csapatmunka, gyflorientci, vezetsi stlus, teljest-
mnyorientci, empowerment, amelyek sok ponton kapcsoldnak egymshoz. A kvet-
kezkben nhny rtket s ezek gyakorlati megvalsulst vizsglunk meg
kzelebbrl. u
Minsg. Minsgi szolgltatsok nyjtsa vagy minsgi termkek gyrtsa akkor le-
hetsges, ha a szervezeti tagok kzl mindenki felelsnek rzi magt a mkdsbeli
problmk feltrsrt s megoldsrt s rszt vesz a folyamatos fejlesztsben. Az
"elsre jt" alapelv gy teljesL hogy a minsg a teljes mkdsi folyamat rszv v-
lik. Ehhez a lehet legalacsonyabb szintre rdemes deleglni a felelssget gy, hogy
a felhatalmazs sorn a munkavllalk minden szksges erforrst megkapjanak fe-
lelssgk betltshez. Sok esetben csapatra pl munkaszervezst alkalmaznak,
amelyben a csapat - a feladata minsgi megoldsa rdekben - maga dnt a mk
dst illet krdsekben.
gyflorientci. Az gyflorientlt mkdsmd elrshez az gyfelek s ignyeik
minl pontosabb ismerete jelenti a kiindulpontot A megvalstsa olyan szervezeti
kultrt ignyel, amelyben az gyfl prioritst lvez. Ez a nzpont azonban nemcsak
a kls gyfelekre vonatkozik, hanem az egymsnak szolgltat bels szervezeti egy-
sgekre is. A brszmfejtnek vagy a trning menedzsernek pldul minden hozztar-
toz vllalati alkalmazott az gyfele.
Elktelezettsg. Szarosan sszekapcsoldik a minsgorientcivaL hiszen a szerveze-
ti clrt elktelezett munkatrsak nagyobb felelssget vllalnak s jobb dntseket
hoznak. Az elktelezettsg mindemellett cskkenti az ellenrzs irnti ignyt.
Teljestmnyorientci. A piaci versenyben folytatott kzdelem a vllalatokat arra sz-
tnzi, hogy nveljk a teljestmnyt: erstsk a teljestmnyorientlt ku!trt, magas
teljestmny munkavgzsi rendszereket alaktsanak ki. Ez a megkzelts a 90-es
vekben vlt divatoss a globlis verseny intenzitsnak nvekedsveL A 90-es vek
elejn az USA Munkagyi Szervezete a magas teljestmny munkavgzsi rendszere-
ket alkalmaz vllalatokjellemziknt a kvetkezket azonostotta: sokfle kszsggel
10
Mello, J. (2002): Strategic liuman Resource Management. Ohio, South-Western. felhasznl-
sval ""
u Torrington, D. - liall, L. (1998): liuman Resource Management, 4th edition. Europe, Prentice
liall.
rendelkez munkacsoportok, felhatalmazott els vonalbeli munkatrsak, tbb trning,

egyttmkd vezets, elktelezettsg a minsgrt, valamint gyfl-elgedettsg. 12
Tanuls. A folyamatos tanuls fokozottan van jelen a stratgiai terletek kztt, s ta-
ln a legkritikusabb sikertnyez. A mai turbulensen vltoz krnyezeti felttelek k-
ztt a szervezeteknek szksge van a folyamatos megjuls kpessgre. A szervezet
tanulshoz elengedhetetlen az az attitd, hogy a hibzs megengedhet, mivel az
egyn s a szervezet tanulsnak egyarnt ez a forrsa. Vegyk szre, hogy mindez
nem egyeztethet ssze a minsgorientlt mkds "elsre jt" alapelvveL A szerve-
zet tanulshoz tovbb fontos a szksges informci ramlsa, a dntsek legala-
csonyabb szinten trtn meghozatala, s a szervezeti tagok folyamatos nfejlesztse.
A Microsoft kldetse, hogy lehetv tegye az egynek s a. v~Ilalkozsok szmra a bennk rejl
lehetsflek maximlis kihasznlst Az zleti stratgia ehhez kapcspl<)dva az n. "peop}e ready"
elvre.pl,mely szerint egy zleti v~lalkozs. legfbb rtk~azeJ1l~er~ ~eqt a M.crosoft.olyan.ter-
mkeket s. szolgltatsokat nyjt, amellyel ez a legfbb erforras lehet legtbbet hozhalja ki
magbl.
A I:IRstratgia .szervesen Uleszkedik azzle~ strat!lihoz; A Microsoftban dolgoz6k szmra a fi R
"people ready" vagy inkbb "munkavllal ready" keretekeXad, amely myMicrosoft nven foglalia
ssze azokat a stratgiaHkusz terleteket amelyre a cg a vilg minden rszn ~gysgesen hang-'
szyt fektet:
AMicrosoftbaria !iR funkci tehtpo:ntosanugynazok.:ttazelveketvalija svalsij~ I1leg, aJ1lita
cg az gyfelek irnyba mutat. AmunkavHaJk bels gyfeleks a .stratgia me:gva~st()iegyben;
a siker pedig. csak a kt szempont sszekapcsoldst biztost, zleti.p<JrtQer liRmeUett vezethet
el~ .sikerhez .. Az. elnevezs, myMicrsoft is aztmutaija, b ogy miQdezt a .munkavll:tl. szemszg-
b()l foglalja keretbe!. ahogyan az zleti stratgia is az. gyflre fkyszl. 13
3.2.2.2. HR irnyelvek, stratgiai dntsek

Az irnyelvek elssorban felsvezeti szinten eldntend, ltalban egymst kizr
stratgiai flR krdsek, amelyek egyszerre hatrozzk meg az egsz flR mkds stra-
tgiai irnyt. A HR irnyelvek irnymutatsul szolglnak mindenfle - a munkatrsak-
kal kapcsolatos - zleti krdsben, tovbb a flR programok s gyakorlatok fejleszt-
se sorn. A stratgiai zleti ignyekbl levezetve nhny alapvet HR irnyelvet s
dntsi pontot mutatunk be a kvetkezkben, ismertetve azok elnyeit is 14 :
Munkaerpiac vagy bels f~leszts (make or buy): a szervezet elsdlegesen a mun-
kaer-piacrl szerzi be a szmra szksges szaktudst, vagy a sajt munkatrsait
olyan irnyba fejleszti, hogy hossztvon rendelkezsre lljon a stratgiai clok meg-
12
With liigh Performance Work Organisations, Adversaries no More, Work and Family Newsbrief,
August, 2003, 5.
13
A cg kzlse alapjn.
14
Bokor, A (1999): Stratgiai Emberi Erforrs Menedzsment: In Bakacsi, Gy. - Bokor, A - Gelei,
A- Csszr, Cs.- Kovts, K.- Thkcs, S. (1999): Stratgiai Emberi Erforrs Menedzsment.
Budapest, KJK Knyvkiad. p. 74.
Menedzsment 79
valstshoz szksges szaktuds, kszsg s kpessg sszettele. A piacorien-

tltsg elnye, hogy az j munkatrsak j tleteket hoznak a szervezetbe, ez nveli
versenyszellemet s a rugalmassgot, tovbb elsegti a nyitott szervezeti kultra
megvalstst. A fejleszts elnye, hogy a munkatrsak elktelezettebb vlnak, gy
a szervezeten belli kapcsolatokjavulnak s a szervezeti kultra stabilabb vlik.
" Munkakrk vagy egyn a tiR rendszerek alapja. A munkakrre pl tiR rendszerek
a munkakrk relatv rtkre ptik a kompenzcijukat, a kpzsi prograrnek s a
kivlaszts is elssorban a munkakri kritriumokhoz illeszkednek. Az egyn alap
rendszerek az egyn tudsra ptik a kompenzcis rendszerket, a szervezeti kul-
trba illeszked egyneket vlasztanak ki s folyamatosan szem eltt tartjk az
egynben rejl potencilt.
.. A munkakrre pl rendszerek elnye az ltalban alacsonyabb, tervezhetbb klt-
sgszint s a sztenderd, tlthat mkdsmd. Ai egynre pl szervezetek
rugalmasabbak, nyitottabb a szervezeti kultrjuk s a szervezet tagjai elktele-
zettebbek.
" Egyn vagy munkacsoport: legyen a t:IR rendszerek kzpontjban. Az egyn alap tiR
megkzelts az individulis mkdst hangslyozza: egyneket vesz feL a kompenz-
d egyni hozzjrulsra pt. A cseportalap felfogsban csoportszint bnuszok~
csoportos rtkels, egyttmkds, csoportos mkds jellemz. Az egyni megk-
zelts elnye a hagyomnyos gyakorlatok alkalmazsa, ers kontrollgyakorlsi lehe-
tsg. A csoportos megkzelts lehetsget ad a csoportok nagyobb autonmijra,
rugalmasabb s a trsas ignyeket jobban kielgti.
" Teljestmny vagy kompetencia: az eredmny vagy a potencil fontos a szervezet
mkdsben. Eredmnyalap rendszerekben a teljestmnyt veszik figyelembe a
teljestmny-rtkelsnl s a hozzkapcsold kompenzcinl. A kompetencia
alap mkds elssorban az egyn tudst, kpessgeinek fejlesztst tmogatja:
kpessg alap brrendszerreL fejlesztsre irnyul teljestmny-rtkelssel. A tel-
jestmny alap mkds rvidebb idorientcit versenyszellemet jobb tlthat-
sgat eredmnyez. A kompetencia alap megkzelts a fejlesztst, a szakmaisg
nvekedst, a hosszabb idorientltsgot tmogatja.
" Kltsgcskkents/hatkonysgnvels vagy alkahnazotti ignyek (biztonsg, f~lds)
megvalstsa. A tulajdonosok elvrsa, hogy minl kevesebb kltsggel minl tbb ered-
mnyt ljen el a vllalat: azaz minl kltsghatkonyabb legyen a munkavgzs. A mun-
kavllalk elvrsa, hogy minljobban illeszkedjen a munkjuk a sajt kszsgeikhez, fej-
ldsi ignykhz, biztonsgi ignykhz. A tlzott mrtk kltsgcskkents, a
cskken alkalmazotti biztonsg negatv hatssal van az alkalmazottak elktelezettsgre
s termelkenysgre, ezek a hatsok alshatjk az egybknt jl mkd kpzs-
fejlesztsi, munkakr menedzsment s toborzs-kivlasztsi rendszer sikereit.
A fenti dntsi pontokra nem lteznel\. egyrtelmen j vagy rossz vlaszok. Mindegyik
vllalatnak a sajt kldetse, rtket stratgiai cljai, l)J.Jltrja alapjn szksges eze-
ket meghoznia. Felhvjuk a figyelmet arra, hogy az egyes krdsek nem fggetlenek
egymstL teht fontos az egyes dntsek integrlt. egymssal sszefgg megvals-
tsa. A klnbz EEM gyakorlatok klnbz munkavllali magatartst "vltanak ki",
erstenek meg: gondoljunk arra, hogy ms az zenete, ha a kitztt cl elrst egy-

nileg kln-kln vagy csoportosan kompenzlja a vezet, vagy hogy az j munkamd-
szerek, megkzeltsek kiprblst tmogatja-e a vezet vagy nem. Az integrci r-
dekben ugyanazt az zenetet kell kzvettenie a vezeti elvrsoknak, a
munkavllalk el tztt cloknak, a teljestmny menedzsmentnek s a kompenzci-
s gyakorlatnak.
3.2.3. Az EEM stratgia hozzjrulsa a vllalati stratgihoz

A tiR stratgia hozzjrulsa a vllalati stratgihoz s a vllalat versenykpessghez
egyni s szervezeti szinten vizsglhat. A kvetkez felsorols a tiR stratgia nhny
fontos eredmnykimendt mutatja be.
Egyni szint
.. A ti R stratgia a kvnt magatartsformk megerstsvel {pl. vltozs, tanuls irn-
ti nyitottsg) tudja tmogatni az zleti clokat.
.. A szksges tudssaL kpessggel rendelkez munkavllalk megszerzse, a szk-
sges irnyba trtn fEjjlesztse alapvet fontossg a tiR stratgia eredmnyess-
ge szempontjbL
.. A tiR stratgia hat a munkavllalk elgedettsgre, motivltsgra, amelyek befo-
lyssal brnak a teljestmnykre.
Szervezeti szint
.. Fontos megemlteni a szervezet teljestmnyvel val kapcsolatot. Kutatsok sora t-
masztja al, hogy meghatrozott tiR gyakorlatok s az zleti teljestmny kztt po-
zitv az sszefggs. Ez mig sokat vitatott krds maradt, amihez a szervezeti tel-
jestmny s a tiR beavatkozsok megragadsval kapcsolatos sszetett mrsi
problmk is hozzjrultak15
" A vllalatok felknlta karrierlehetsg, kpzs-fejlesztsi lehetsgek hozzjrulnak
a munkavllalk elktelezettsgnek nvekedshez, amit a munkahelyi biztonsg
cskkense s a ltszmleptsek al tudnak sni t 6 A piaci versenyben a tulajdo-
nos kltsgcskkentsi s hatkonysgnvelsi elvrsa miatt a vezetk gyakran
knyszerlnek rvid tv szemlletet tkrz dntseket hozni, amelyek sokszor el-
lentmondanak a munkatrsak kiszmthatsg irnti ignynek s ez kihat az elk-
telezettsgkre is. 'Teht a tiR stratgia ily mdon a vllalat kltsgszintjre is jelen-
ts hatst gyakorol.
'" A munkavllalk kivlasztsa, fejlesztse alapveten befolysolja, hogy a szervezet

milyen tudssal s kszsgekkel rendelkezik. Tovbbi krds, hogy a tiR rendszerek
15
Gratton, L. - Hailey, V.H. - Stiles, P. - Truss, C. (1999): Strategic Human Resource Manage-
ment. Corporate rethoric and human reality. Oxford, Oxf"rd University Press. p. 10.
16
Gratton, L. - liailey, V.H. - Stiles, P. - Truss, C. (1999): Strategic Human Resource Manage-
ment. Corporate rethoric and human reality. Oxford, Oxford University Press. p. 208.
81
segtsgvel (munkakr- s kompetenciamenedzsment, teljestmnymenedzsment,

kompenzcis rendszer) tudnak-e versenyelnyre szert tenni azltal, hogy a lehet
legjobban kiaknztk a vllalati tudsbzisban rejl innovatv potencilt lvonalbeli
termkek s megoldsok fejlesztsre.
" Minl tbbfle tudssal s kpessggel rendelkeznek a munkavllalk, s tmogat-
jk az egynisszervezeti tanulst, annl knnyebben, rugalmasabban tud a szer-
vezet reaglni a krnyezeti vltozsokra. Alvllalkozi szerzdsekkeL hatrozott
idej munkaviszony ltestsvelltszmbeli rugalmassgot tud biztostani a szerve-
zet. Thljestmnyarnyos javadalmazsi elemek slynak nvelsvel a kltsgsruk-
tra rugalmassga is nvelhet.
3.3. Emberi Erforrs Menedzsment ~tervezs 17

A kls krnyezeti felttelektl fgg, hogy a jelenlegi helyzet adataibl kiindul hagyo-
mnyos tervezs mekkora szerepet kap a vllalat irnytsban. A hagyomnyos terve-
zs annl kevsb megbzhat, minl bizonytalanabb ajv, kiszmthatatlanabb, vl-
tozkonyabb a krnyezet. Ezel;;ben az esetekben nagyobb a szerepe a szakrti, vezeti
becslseknek, vezeti jvkpnek A krnyezeti felttelek vltozkonysgtl fggetlenl
a tervezs nem egy vente egyszer fut folyamat; folyamatos tevkenysget jelent a
krnyezet s a mkds lland vizsglata, a tervek finomtsa s frisstse az ssze-
gyjttt adatok fnyben.
3.3.1. Az EEM tervezs idhorizontja

Az emberi erforrs terv szarosan kapcsoldik a szervezeti tervezsi ciklushoz, gy az
idztsben is kveti azt A szervezet tervek hrom f kategriba sorolhatk: (l)
hossz tv tervel;; (t v felett), (2) kzptv tervek (ketttl t vig) s (3) rvid tv
tervek (nulltl kt vig). Idelis esetben a vllalat minden fent emltett idhorizontra
kszt tervet. A 5.1. tblzat azokat a tnyezket foglalja ssze, melyek a klnbz
idhorizont EEM tervekre hatnak.
Az EEM tervezs gyakorlati megvalsulst tekintve is nagyon sznes a kp: lteznek

olyan szervezetek, akik mindhrom idtvra terveznek s integrljk azokat a szervezet
stratgiai, mkdsi s operatv terveibe, azonban lteznek olyanok is, amelyek egyl-
taln nem ksztenek emberi erforrs tervet. Ez a vllalatvezets dntstl fgg: a vl-
lalat stratgiai cljnak elrshez mennyire tarljk kulcsfontossgnak, hogy felkszl-
jenek az emberekkel, a munkatrsakkal kapcsolatos vrhat vltozsokra.
17
A Tervezs fejezet tbb ponton tmaszkodik a Torrington, D. - Hall, L. (1998): Human
Resource Management, 4th edition. Europe, Prentice Hall. c. knyv 4. fejezetre
3.1. TBLZAT. Az BEM tervezst befolysol tnyezk a klnbz tervezsi idtvok

esetben
Rvidtv (0-2 v) Kzptv (2-5 v) Hossztv (5 v felett)

Piaci felttelrendszerbl faka- Krnyezeti felttelrendszerbl Vezetk vrakozsai a szerve-
d vltozsok, versenytrsak fakad vltozsok (hossztv zeti kultra vltozsra vonat-
vrhat magatartsa (kzp- is lehet), kozan,
s hossztv is lehet), Thchnolgiavltozs (ho&sztv Vezetk vrakozsai a kultur-
Jogi krnyezet-vltozs (k- is lehet), lis krnyezet, trsadalmi rtk-
zp- s hossztv is lehet), rend vltozs hatsra vonat-
kozan,
Nvekeds, szervezeti vltoz- Egyni fejlesztsi tervek "meg- A vezetk vrakozsai a mun-
sok, valsulsa", kavllalk s a jvben elrhe-
Fluktuci, Munkaer-piaci trendek (n- t humn .erforrsokra vonat-
Erforrs felhasznls vltoz- pessg elregedse, iskola~ kozan,
sa (kzp- s hossztv is le- rendszer vltozsa, nk Veze.tkvrakozsai az j szer-
het), pe) (hossztv is lehet), vezetalaktsi gyakorlatok ha-
Vrhat ellptetsek, tsra vonatkozan,
Inflcis vrakozsok. sszessgben: a vezetk v-
rakozsai arra vonatkozan,
hogy ajybeli Jelttelrend-
s;e:er hogyan hat a jelenlegi
dntsekre.
FORRS: Walker, J. W. (1972): Forecasting manpower needs. In Burack, E.H. - Walker, J. W. (eds).
Manpower planning and programming. Boston, Allyn & Boston. p. 94. alapjn kiegsztve
3.3.2. Az EEM tervezs folyamata

Az EEM tervezs tradicionlisan az erforrs tervezsre korltozdik: informcit nyjt
a tekintetben, hogy a stratgiai Glok elrshez milyen munkakrkre, s ezek betl-
tshez milyen kompetencikkal rendelkez munkavllalkra lesz szksg a jvben.
Clja a jvbeli zleti ignyek s krnyezeti felttelek felmrse s az ignyeknek, ke-
resletnek megfelel erforrs biztostsa. A hagyomnyos erforrs tervezs folyama-
tt a 3.2. bra mutalja be.
A fejezetben bemutatott integrlt modellnk magba foglalja a hagyomnyos erforrs
tervezsi folyamatot, s tovbbi olyan elemekkel integrltan kezeli, mint a magatarts,
kultra, EEM rendszerek. Magban foglalja a siratgiban megfogalmazott clrend-
szert a jelenlegi helyzetkpet s azt, hogy mit kell tennnk ahhoz, hogy a jelenlegi
helyzetbl a tervezett jvbe eljussunk. A modell illusztrcija az 3.3. brn tallhat.
A kvetkez rszben ttekintjk a folyamat egyes szakaszait. Br az egyes elemek logi-

kailag az brhoz hasonl mdon kapcsoldnak egymshoz, a valsgban ezek prhu-
zamosan vagy kevsb formlis mdon kvethetik egymst akr az egyes tevkenys-
gek egyms utni tbbszri vgrehajtsval. Felhvjuk a figyelmet arra is, hogy az itt
felsorolt tervezsi lpsek nem minden vben ismtldnek. A leggyakoribb megkzel-
ts az elz vet alapul vev tervezsi mdszer. Minden tervezsi szakasz vgrehajt-
sra abban az esetben kerlhet sor, ha a piacon lagymret vltozsok zajlanak le,
vagy nagyon megvltoznak az elvrsok a HR mkdsvel kapcsolatban.
Menedzsment tervezs 83
Stratgiai s EEM tervek

operatv
tervezs
Emberi erforrs kereslet s knlat elrejelzs
3.2. BRA.. Tradicionlis erforrs tervezs folyamata
Jelenlegi helyzet
elemzse Vlaszlpsek a
(kvalitatv- s krnyezeti hatsok
kvantitatv tnye~z'.k)} ... ' ~

,''<';':,'~<,w:' ' :z:<
. :.;.:eij.{
\<,:';i:;',:,~>,\"~')'
vltocl'";ra
' '' '"/,,,/,'
EEM tervek
Jvbeli clok
meghatrozsa
(kvalitatv- s kvantitatv
tnyezk)
..,P
3.3. BRA. Integrlt Emberi Erforrs Tervezsi Modell

FORRS: 1brrngton, D.- HalL L. (1998): Human resource management, 4th edition. Europe, Prentice
Hall. p. 66. alapjn
3. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT STRATGIA S TERVEZS
Az integrlt mactellben megklnbztetnk egymstl "puha", (kvalitatv, kevsb

szmszersthet) s "kemny" (kvantitatv, szmszersthet) tnyezket.
" A kvalitatv tnyezk: a szervezet, magatarts s kultra, IiR rendszerek, amelyek

oda-vissza hatnak egymsra. tla a vezetk csak a teljestmnyt, az eredmnyt isme-
rik el a szervezeten bell, ez hosszabb tvon a szervezeti kultra rszv vlik: az
eredmny az ellptets, fizetsemels kritriumv vlik.
.. A kvantitatv tnyezk - tbbek kztt -: ltszm, munkaer igny, teljestmny-
szint tuds-, kpzettsgi-, kompetencia szint, brkltsg. A "kemny" tnyezk is
szaros kapcsolatban vannak egymssal: pl. a nagyobb tudssal rendelkez munka-
trsak brignye ltalban magasabb.
A kvalitatv s kvantitatv tnyezk kztti szaros kapcsolatot szm os pldval illusztrl-
hatj uk, mint a kvetkez eset. A jelenlegi mkdstl eltren a magas teljestmny
munkacsoportok kialaktsa sorn ms termelkenysgi adatokkal szmolunk, ms
ltszmot terveznk, azonban ezekbe a munkacsoportokba ms kompetencikkal ren-
delkez munkatrsak szksgesek, mint azok, akik eddig ott dolgoztak (magasabb
szint egyttmkds, nllsg, felelssgvllals stb.), ms vezetsi stlust kell a ve-
zetnek alkalmaznia (ami lehet, hogy vezetfejlesztst vagy csert ignyel) s valsz-
n, hogy a jelenlegitl eltr kompenzcis rendszerre van szksg. A tovbbiakban a
tervezst mind a kvalitatv mind a kvantitatv tnyezk vonatkozsban bemutatjuk.
3.3.2.1. Vlaszlpsek a krnyezeti hatsok vltozsira

A szervezetek versenykpessge szempontjbl kulcsfontossg, hogy milyen vlaszl-
pseket tesznek a krnyezetkbl add lehetsgek kihasznlsra s veszlyek sem-
legestsre. Az EEM tevkenysgek szempontjbl is kiemelked fontossg, hogy az
EEM (vagy EE vagy IiR vezet) vezet a krnyezeti felttelrendszer vltozsa esetn meg-
tegye a szksges vlaszreakcikat Ennek rdekben folyamatosan figyelemmel kell
ksrnie a munkaerpiacot, az iskolarendszert a versenytrsak EEM terletet befolysol
lpseit, a jogi, kulturlis s technolgiai krnyezetet. Fontos krds, hogy a jvben
szksges szakemberek, tehetsgek megszerzse rdekben melyik kpzsi intz-
mnnyel kell felvenni a kapcsolatot, vagy melyik versenytrssal kell majd harcba szllni.
Hosszabb tvon a vllalatoknak is van Lehetsge befolysolni a krnyezetket: azltal,
hogy j munkaer-piaci helyzetet, j szakmkat teremtenek, jfajta munkakultrt hono-
stanak meg (pl. a multinacionlis vllalatok Magyarorszgon). Rvidtvon azonban kt-
sgtelen, hogy a krnyezeti vltozsok elssorban alkalmazkodsi knyszert jelentenek a
vllalatoknak, amely egyttal versenyelny forrsa is lehet. A vllalatok szempontjbl ki-
emelked EEM-et rint trendeket az l. fejezetben tekintettk t.
A tervezs sorn elengedhetetlen annak vizsglata, hogy a klnbz krnyezeti szeg-

mensekbl milyen kihvsokkal szembeslhet a szervezet s ezekre hogyan fog reagl-
ni a cljainak elrse rdekben.
Menedzsment tervezs 85
3.3.2.2. Jvbeli clok meghatrozsa
Kvalitatv tnyezk: szervezet, magatarts, kultra

A tervezs rsze a szervezetet, a magatartst s a szervezeti kultrt rint, alapvet
en hossz tv clok kitzse. Ezeket a mdszereket sszefoglalan vezeti becslsek-
nek hvhatjuk, a folyamatot tbbek kztt brainstorming, strukturlt krdslistk alkal-
mazsa tmogatja.
A kvetkez vllalati plda illusztrlja a krnyezeti hatsok, a szervezet, magatarts s
kultra vonatkozsban a jvbeli clok s a jelenbeli helyzet sszekapcsaldst
A myMicrosoft szletse18
A myMicrosoft bevezetsre 2006 mjusban kerlt sor. A cg termszetesen ezeltt is rendelke-
zett IiR stratgival, de a myMicrosoft mindezt j formba nttte, s egyrtelmen a cgben dol-
goz munkavllalk: szemszgbl fogalmazta jra.
A myMicrosoft kialaktsra hat legfontosabb tnyezk: a kvetkezk voltak:
" A cg legfels vezetse az emberekbe trtn befektetst, mint kulcsterletet fogalmazta meg, a
myMicrosoft pedig megadja azt, hogy mindez mre irnyuljon, ahhoz, hogy a legnagyobb hatst
rjk el.
., Ahogy a vllalati stratgia vltozik, az 1975-ben alaptott cg kultrja is folyamatosan alakul.
A kultravltst tmogatand, fontos a IiR rendszereket folyamatosan alaktani s nemzetkzi
szinten is egysges keretbe foglalni.
A cg- zleti terletrl rkezett- j els szm HR vezetje szemlyesen, csapatval egytt kr-
beutazta a vilgot, hogy pontos visszajelzst kapjon a kollgkt!: hol vannak a f fkuszok, mi
az, amit vltoztatui kell. A vltozsok vghezvitelhez megkapta a felsvezets tmogatst.
A myMicrossoft-ra mint lehetsgre tekint a cg: folyamatos tartalommal val feltltse a kvet-
kez idszak HR stratgiinak, akciinak legfbb keretv vlt.
A myMcrosoft teh.t a cg letben olyan hossz tv, a cg emberi erforrsainak tudatos fejlesz-
tst megclz befektetsek sszessge, amellyel biztosthat, hogy a Microsoft tovbbra is a vilg
egyik legjobb munkahelye lehessen.
Kvantitatv tnyezk: munkaer igny tervezse

A munkaer igny tervezse (l) a jelenlegi szervezeti adottsgok, a jelenleg rendelke-
zsre ll erforrs kszlet (kszsgek, kpessgek, s potencilok) elemzsre (pl.
hatkonysgi tnyezk, kihasznltsg); (2) a vrhat krnyezeti vltozsok szmbav-
telre (piaci vltozsok, vrhat trvnyi, szablyozsi vltozsok, demogrfiai vltoz-
sok, stb.); s a (3) szervezet stratgijra pl.
A tervezs mdszert tekintve megklnbztetnk objekttv (statisztikai) s szubjektv
mdszereket.
18
A cg kzlse alapjn.
Az objektv mdszerek kzl a leggyakrabban hasznlt mdszerek a kvetkezk:
" A mltbeli trendadatokra pl elr~elzs. Alapfelttelezse, hogy a mltbeli tren-

dek folytatdnak a jvben. Ez a mdszer vltozkony krnyezeti felttelek kztt
kevsb hasznlhat.
" A krnyezeti vltozsokat bept elr~elzs. Ez a mdszer a gyrts-, rtkests
volument, a szolgltats sznvonalt is figyelembe veszi. A mdszer egyszerbb for-
mja a termelkenysget adottsgnak tekinti, tovbbfejlesztett formja a ter-
melkenysget is vltoznak tekinti, gy kifinomultabb elrejelzst kpes adni.
" A munkatanulmnyok mdszere. Alkalmazsval a ksztermk elksztshez vagy
a szolgltats nyjtshoz szksges munkara pontos meghatrozsa vlik lehet
v. Klnbz mutatszmokat lltanak el a termk/szolgltats s a munkavlla-
l kpzettsgi szinljt figyelembe vve. Ezek a mutatszmok hasznlhatk fel a
szksges erforrs becslsnL
A szubjektv mdszerek kzl rdemes kiemelni a vezetfbecslsek mdszert. A md-
szer szerint a vezet vagy a szakrt a mltbeli tapasztalata s a jvbeli tervek isme-
rete alapjn vgez becslst. Ez a mdszer mind a fellrl lefel mind az alulrl felfel
trtn tervezsi eljrs sorn alkalmazhat. fontos azonban kiemelni, hogy a mltbe-
li trendtl jelents eltrseket kevsb tudja szmba venni.
3.3.2.3. Jelenlegi helyzet elemzse

Kvalitatv tnyezk: szervezet, magatarts, kultra
Ebben a lpsben a mkd szervezet - folyamatok, hatskrk, a megvalsul maga-
tartsok s a szervezeti kultra - vizsglata, rtkelse trtnik. Ehhez tbb eszkz al-
kalmazhat: a folyamatok-, hat~krk- illetve hatkonysgi vizsglatokhoz lehet mun-
kaid-elemzseket, folyamat-tvilgtst munkakr-elemezst vgezni. A magatarts
s a szervezeti kultra vizsglathoz felhasznlhatk munkavllali krdvek s inter-
jk (pl. elgedettsgi felmrsek), szervezetfejlesztsi cl helyzetfeltr elemzsek
(diagnzis), vezeti megtls s fkuszcsoportos megkrdezsek. Az elemzseket t-
mogaljk a klnbz mutatszmok, mint a hinyzsi, fluktucis, teljestmny, ter-
melkenysgi s egyb adatok elemzse.
A Gyri Keksz Kft. a dolgozi elgedettsg felmrss(')rn krdez .r az egyes I:IRtertetek hats-
ra a szervezet mkdsre. Ez az elgedettsg felmrs egy 90 k:.rclsblll krdv, ahol a kitl-
tk 4,-es skln .rtkelik az egyes kategrikat. Nhny plda a HR tevk:enys~gr.e vonatkoz. kr.-
dsekkzl:
" gy rzem, minden lehetsgem megvan a szemlyes. fejldsre <l yUalaton bell..
gy gondolom, hogy a cg a jelenlegi s jvbeni ignyeknekmegfelel j kollgkatvlaszt ki.
Azt hiszem, a cg jl meg tw:lja tartani a legtehetsgesebb kollgkat.
Rendelkezem kielgt ismeretekk:elajvedelmemet sjuttatsahnat)Ueten.
gy gondolom, hogy mltnyosan vagyok fizetve a hasqnl. munJs.akrt bettt, 4ionnan felvett
kollgkhoz kpest. ~
A vllalat sszesti az eredmnyeket, amelyekbl egyrtelmen kitnik:, .melyek azpJ\. a terletek:,
87
amivel elgedettek a munkavllalk, s melyek azok, amikre tbb figyelmet keH fordtani a jvben,
ezekre konkrt akcitervek is kszlnek.
Mvel a kutatst 2 vente ksztik, gy hatrozottan lthat a fejlds az eJz vek adataihoz k-
pest, ami egyrtelm mrszma lehet a tiR szervezet sikeressgnek. 19
Kvalitatv tnyezk: EEM rendszerek

Ebben a lpsben az EEM audit lebonyoltsa, a jelenleg mkd EEM rendszerek
elemzse s rtkelse trtnik. Az EEM audit egy formlis vizsglat, ami az EEM aktu-
lis llapott mri fel a szervezetben. A kvetkezkben egy lehetsges audit forgat-
knyvet ismertetnk.
Az EEM audit kiindulponlja, hogy a kivlasztott EEM bels gyff;lek . (kzpvezetk, felsvezetk,
munkatrsak) rangsorba llljk a jelenleg mkd EEM rendszereket a szervezeti clokhoz val hoz-
zjruls szemponljbl. Ezt kveten az EEM munkatrsak minden rendszerrl egy krdvet tlte-
nek ki s becslst vgeznek arra vonatkozan, hogy az gyfelek sszessgben az egyes rendszere-
ket vrhatan hogyan fogjk rtkelni. gy pldul a kivlasztssal kapcsolatban - tbbek kztt -
rtkelik, hogy (1) milyen gyorsan vlaszolnak a megkeressekre, (2) a folyamatrl milyen gyakran
adnak visszacsatolst az gyfeleknek, (3) mennyi tudsuk van az zleti ignyekrt a munkakrlm-
nyekrl s a munkaerpiacrl, (4) milyen gyorsan tudnak egy-egy megresedst betlteni. r;;zt kve-
ten az gyfelek is rtkelik az egyes EEM rendszereket egyrszt a krdvben mega~ott szempont-
ok szerint, msrszt fkuszcsoportos megkrdezsek segtsgve!, ahol nyitott krdsekre adott
vlaszok. szolg!ik a helyzet minl teliesebb kr megrtst. Ezt kveten vgzik el.az EEM szak-
emberek at eddigi felmrsbl sszegyjttt adatok feldolgozst s rtkelst.~0
Kvantitatv tnyezk: munkaer knlat elemzse, elrejelzse

Ebben a lpsben a jelenlegi munkaer knlat rszletesebb elemzsre van szksg:
szervezeti egysgenknt kor-, munkaviszony hossza-, kszsgek-, teljestmny-rtke-
lsi eredmnyek szerinti bontsban. A szempontok sora igny szerint bvthet, azon-
ban minden elemzsnek van erforrs- gy kltsgignye is, amit figyelembe kell ven-
nL Az elrejelzshez szmba kell venni a jelenlegi munkaer knlat vrhat
vltozsait: a vrhat elrelpseket thelyezseket s kilpseket. Mindez azrt szk-
sges, hogy egyrszt ajelenlegi helyzetrl rszletesebb kpnk legyen, msrszt felle-
hessen kszlni a jvbeli vrhat nehzsgekre, akcit ignyl helyzetekre. Jelenbeli
akcit ignyl helyzet lehet a jelentsen megnvekedett fluktuci, amely amellett,
hogy rossz hatssal van a munkahelyi hangulatra, a munkatrsak folyamatos kivlasz-
tsval s betantsval sszefgg jelents tbbletkltsget jelent a vllalatnak. Jv
beli akcit ignyl helyzet lehet, ha a specilis tudst ignyl opertorok kzel fele n-
hny v mlva nyugdijba megy, s a ptlsukat idben meg kell kezdenL vagy a
munkakrnyezet, a munka felttelrendszere szmotteven vltozni fog (pl. az egyik te-
~
19
A cg kzlse alapjn.
20
Bargerstock, A.S. (2000): The tiRM Effectveness Audit: A Tool forManaging Accoutability in
tiRM. Public Personnel Management, 29(4), pp. 517-526.
3. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT STRATGIA S TERVEZS
lephely megsznik s tkltztetik tven kilomterrel tvolabb) vagy egy alapvet EEM
szably megvltozik (pl. ezt kveten csak a felsvezetk kapnak cges autt, az s-
szes kzpvezet s kiemeit szakrt vissza kell adja a cges autjt). Ez minden bi-
zonnyal a jvbeli munkaer knlatra is hatssal lesz.
A munkaer-knlat elemzshez az EEM szakrt alapveten kt szinten vizsglja az
adatokat: egyni s szervezeti szinten.
" Az egyni szint adatok az egyni karrier-, utdls-, thelyezs-, minsgi csere
vagy elbocstsi terv elksztshez szksgesek. Az utdlsi tervek ltalban egy
szkebben meghatrozott pozci krre kszlnek el: a vezeti pozcik krre. Cl-
juk, hogy vltozsok esetn (pl. nyugdijazs, kilps, elrelps) a szervezet kpes
legyen viszonylagosan rvid id alatt a fels vezet ptlsra. Karrierterv ugyanak-
kor ltalban minden munkavllal esetben kszl a munkavllal egyni aspirci-
jra ptve.
" A szelVezeti szint adatok egyrszt a bels mozgsok, ramlsok feltrshoz, ms-
rszt a kilpket vizsgl fluktucis tendencia feltrkpezshez szksgesek.
3.3.2.4. sszevets: dntsek, tervek

A fentiek figyelembevtelvel az akcitelV az emberi erforrs tevkenysgek kztti
vlaszts, amelyek klnbz - a vlasztst elsegtend - szempontbl rtkelhetk:
" lehetsges kvetkezmnyek a szervezet, magatarts s kultra vonatkozsban,
" lehetsges kvetkezmnyek ms EEM rendszerek vonatkozsban,
" valsznsthet hasznok, el~nyk s kltsgek {cost-benefit elemzs), tovbb
" a technikai megvalsthatsg szempontjaL
Az egyes alternatvk vizsglatt kveten a kvetkez ves tervek szletnek egy-egy
tervezsi folyamat eredmnyekppen:
l. Humn erforrs knlati teiV: a felvteleket s az elbocstsokat temezi. Tmpon-
tot ad az EEM szervezetnek, hogy mikor s milyen rtartssal jelenjen meg a mun-
kaerpiacon ahhoz, hogy a szksges ltszm s kompetencij plyzt meg-
nyerje, illetve mikor kezdje el egy elbocsts vagy ltszmlepts munkajogi
elksztst.
2. SzelVezeti struktra teiV: az egyes (ltez, megszn vagy ltrejv) szervezeti egy-
sgeket s azok egyms kztti kapcsolatt tartalmazza. A munkakrk vltozsa
szintn ennek a tervnek a rsze. A szervezeti felptsi terv vltozsa hat a szerveze-
ti egysgek kztti munkamegosztsra, a munkavllalk kihasznltsgra s term-
szetesen az erforrs knlati tervre.
3. Munkavllalk kihasznltsgi teiVe: a munkavllalk kihasznltsgt s annak vlto-
zst tartalmazza. Pldul, ha egy tancsad c"'g esetben az gyfeleknek kiszrn-
lzhat munkark arnyt nveini szeretnk, akkor tbb projektre van szksg,
amin a tancsadk dolgozni tudnak vagy ugyanolyan projektmennyisg esetn keve-
89
sebb tancsad is elegend a feladatok elltsra. Mindez rugalmasabb munkaszer-

vezst ignyel (szervezeti struktra terv), egy-egy munkatrs nagyobb tudssal, sz-
lesebb l<;.r kompetendval kell rendelkezzen (kpzsi terv), a munkatrsakat fel
kell kszteni a vltozsra (kommunikcis terv), tovbb ellenttelezni kell a maga-
sabbszint elvrst (kompenzcis terv).
4. Kpzsi s vezetf~lesztsi terv: egyni szinten a karriertervek s fejlesztsi tervek

(ltalban a teljestmnyrtkelsi beszlgets sorn fogalmazdnak meg), szerve-
zeti szinten a humn erforrs knlati s a munkavllalk kihasznltsgi tervek k-
pezik az alapjt. Amennyiben a szervezet a minsg- vagy az gyflorientcit kvn-
ja ersteni, szksg van az ezt clul kitz minden rintett munkavllalra kiterjed
fejlesztsi tervre. A terven bell kiemeit szerepe van az temezsnek: egy j techno-
lgira val tlls esetn az rintett munkavllalk meg kell kapjk a kpzst a be-
vezets eltt, klnben nem tudjk mkdtetni az j gpeket
5. Teljestmny menedzsment rendszer terv: a teljestmnymenedzsment rendszer ele-
meinek a tervt tartalmazza: a rendszer fellvizsglatnak, fejlesztsnek a terve, r-
tkelk kpzse (kpzsi terv), rtkelendk tjkoztatsnak terve (kommunikci-
s terv), kapcsold kompenzcis terv (kompenzcis terv).
6. Kompenzcis terv: a szervezeti tagokat illet pnzbeli (alapbr, bnusz) s nem
pnzbeli (pL juttatsok) ellenszolgltatsokat tartalmazza. Tbb szervezet esetn -
pldul bankok, biztostk, tancsad, trning cgek, ahol a munkavllalkkal kap-
csolatos kltsgek a legtetemesebbek- ez a vllalati kltsgvets akr 60-70%-t is
kiteheti. Egy-egy j kompenzcis elem bevezetse esetn klnsen fontos a jv
beli kltsgkihatsnak meghatrozsa, tovbb a bevezetshez szksges egyb
tnyezk tervezse. Pldul a cafeteria rendszer bevezetse esetn annak kommu-
niklsa, kiadvnyok ksztse (kommunikcis terv), az adminisztrci szmtg-
pes lekvetse, a rendszert mkdtetk kpzse (kpzsi terv).
7. Munkavllali kapcsolatok terve: magban foglalja a szakszervezetek, zemi tan-
csok mkdtetsnek idrfordtst kltsgt. Tovbb tartalmazza azokat a tm-
kat, amelyek kapcsn szksg van a munkavllalk rdekkpviseletnek a bevon-
sra, s tartalmazza ezen trgyalsok idtemezst
8. Kommunikcis terv: a munkavllalkat rint, tervezett vltozsokat tartalmazza.
Kulcsfontossg, hogy ki, mikor, milyen kommunikcis csatornnjuttatja el a mun-
katrsak fel az informcit, hiszen egy j kommunikcis program megalapozhat-
ja a vltozs sikert, egy kevsb jl sikerlt program pedig alshatja azt.
Sassion Ca General Electricnl21

A GE-nl (General Electric) a vezetk minden v el~n ttekintik s rtkelik szervezetk felpt-
st s stratgiai IiR feladatait (n. ,;Session C''). A teljestmnyrtkelssel prhuzamosan fut fo-
lyamat sorn a szervezeti egysgek vezeti s az ket tmogat NR-vezetk az albbi terleteken
tesznekj<:waslatokat a felsvezets fel:
21
A cg kzlse alapjn.
az .elz vi elrt erecjmnyek s a kvetkez v clkitzsei,
" ezen clok elrshez, illetve a hatkonyabb munkavgzshez szksges szervezeti vltozsok,
., utnptls-nevels s karriertervezs,
.. kpzs s fejleszts, \
" ltszm s erforrstervezs, /
" egyb kiemeit HR krdsek (pl. O)Hyn lpseket tettek a csapaton belli elktelezettsg
(engagement) s az elgedettsg nvelsrt
A vezetk rtkelik az egyes csapattagokat a teljestmny, a kompetencik s a munkatrsellp
tetsi potencilja alapjn, valamint bemutatjk, hogy az egyes vezeti munkakrket (belertve sa-
jt pozciikat is) kik tudnk betlteni rvid (l v), illetve hosszabb tvon (2-3 v). A beszmolk-
ban kiemelik a cs(:)patok kulcstehetsge;it s az elvrsok alatt teljest munkatrsakat. Az
utbbiakra fejlesztsi tervet ksztenek.
A tervek elkszlte utn fontos szerepe van a kontrollnak s rtkelsnek, mely az

emberi erforrs clok elrsnek mrtkt vizsgUa, annak rdekben, hogy vissza-
jelzst nyjtson az emberi erforrs tervezs hatkonysgrl s tmpontot acljon
ahhoz, hogy az akcitervben milyen szksges vltoztatsokat kell tenni. Sok cg ha-
vonta vagy negyedvente nyjt visszacsatolst az operatv terveinek megvalsulsrL
gy az emberi erforrs tervekrl. Ekkor ltalban mdostott terv kszl a megvlto-
zott feltteleknek megfelelen, hiszen az eltelt id alatt tbb olyan vltozs kvetkez-
het be, amit a leghatkonyabban mkd tervezsi rendszer sem tud megbecslni.
3.4. Emberi Erforrs Menedzsment kontrolling

A fejezet eddigi rszben elssorban tiR stratgia s a tervezsi folyamat bemutatsra
helyeztk a hangslyt. Ezt kveten a tiR tervezst integrl, a tiR mkds hatkony-
sgnak s eredmnyessgnek javtst clz EEM kontrollingat s annak kzponti
elemt, a tervezs szempontjbl is fontos szerepet jtsz mutatszmrendszereket
trgyaUuk.
3.4.1. Fogalmi tisztzs

Az EEM kontrolling a szervezet kulcsfontossg erforrsairl - az emberekrl - nyjt
pnzgyi s nem pnzgyi informcit. Az EEM kontrolling alkalmazsval lehetv v-
lik a puha tnyezk szmszerstse, mint pldul a munkavllali morl javulsa. A von-
albeli vezetk gy sokkal tbb - emberi erforrsokra hat - tnyezt tudnak figyelem-
be venni a dntseiknl, emiatt a dntseikben is meghatrozbb szerepet kapnak el
az emberi erforrsokkal kapcsolatos krdsek. 22
22
Vakharia, R. P. (1995): Financial Accounting of Human Resources Policies. Cost Engineering,
37(7), pp.37-40.
91
Az EEM kontrolling rszt kpezi az EEM tervezs, a tervek kontrollja, beszmolrendszerek mkdte
tse, az emberi erforrsok hatkonysgnak s eredmnyessgnek vizsglata, s a mindezt tmoga-
t mutatszmrendszer kialaktsa s mkdtetse.
A tiR kontrolling alkalmazsnak elnyei a kvetkezk: 23

a tiR tevkenysgek integrlsa, sszehangolsa,
az zleti s tiR dntsek alaposabb elksztse, sszefggsekjobb megrtse,
"' a tiR kltsgek alaposabb nyomon kvetse,
"' a tiR programok, rendszerek hatsainak felmrse, elemzse,
a tiR prioritsok tudatosabb kUellse,
a szervezet zleti tervezsnek tmogatsa.
A tovbbiakban a kontrolling kt kzponti elemveL a mutatszmrendszerekkel s a
benchmarkinggal fogunk rszletesebben foglalkozni.
3.4.2. EEM mutatszmrendszerek

A mutatk kapcsn emlkezznk arra az rk mondsra, hogy amit mmek, azt vgzik
el. Azok a clok, amelyek megvalsulst nem mrik s nem teszik eftl fggv a
rendszer sikeres mkdst, kiesnek a clrendszerbL A mrs beavatkozs az adott
rendszer mkdsbe, a mrs eredmnytl fggen lehetsget ad a rendszer befo-
lysolsra.
Az EEM megtlst, elismertsgt nagyban befolysolja, hogy mit s hogyan mrnek
az EEM tevkenysgek, eredmnyek krbL Az EEM fontos feladata egy olyan rontat-
szmrendszer fellltsa, amelyeket rendszeresen mrnek. A mutatk konkrt eredm-
nyeit rendszeresen a vezets rendelkezsre bocsljk, gy a vezetk hossz- s a r-
vidtv dntseik megalapozottabbak lehetnek. A j mutatszmrendszer segtsget
nyjt az EEM vezetnek, hogy megmagyarzza a felmerl kltsgeket s igazolja a te-
rlet hozzadott rtkt a szervezet rtkteremtsben. Az EEM vezetknek rdemes fi-
gyelembe vennik a kvetkez kritriumokat, az EEM mutatszmrendszerk
kialaktsnf4 :
A vllalati mrsi rendszer elsdleges clja, hogy a vllalat magasabb hatkonysgi
szinljnek mozgatrugja legyen. A mutatrendszemek kpesnek kell lennie arra,
hogy informcit nyjtson arrl, hogy hogyan lehetne a szervezetetjavtani. Elsdie
gesen egy olyan eszkznek kell lennie, aminek segtsgvel a szervezet Ilja, hogy
hogyan fejldhet.
23
Bokor, A. (2005): tiR Innovcis Kutats- Mrs s rtkel~ a tiR Terletn, Budapest, Kz-
iratban
24
Zornitsky, J.J. (1995): Making Effectve Human Resource Management, a tlard Business Issue,
Compensation &:. Benefit Management, Winter, pp. l 6-24.
92 3. EMBERI ERfORRS MENEDZSMENT STRATGIA S TERVEZS
A vllalatnak korltozott szm mutatt kell ellltania, s ezeknek tfog, kiegyen-

slyozott kpet kell nyjtaniuk a szervezetrl. Nhny j mutat elg ahhoz, hogy az
emberi erforrsokat hatkonyan lehessen menedzselni. Tl sok mutat nagyon el-
aprzza a figyelmet s nem teszi lehetv, hogy a vezets az elsdleges stratgiai
cijaira fkuszUon. A kivlasztott mutatknak a sikerkritriumok kr kell csoporto-
sulnia.
A kivlasztott mutatknak az zleti teljestmnyhez kell kapcsoldniuk (mind a stra-
tgiai mind az operatv clokhoz) s fontos, hogy a vezets a vllalat ltal hasznost-
hatnak tekintse ezeket. Az EEM rendszerek a szervezet zleti cUainak az elrst
segt eszkzk. A kivlasztott mutatknak tkrznie kell, hogy a szervezet ebben
ppen hol tart .
A 3.2. tblzat nhny pldt tartalmaz Jac Fitz-enz25 - a terlet egyik kiemelked ku-
tatja - gyjtemnybl.
3.2. TBLZAT. EEM mutatszmrendszer illusztrci
fENNTARTS
Egy felvtelre es kltsg Munkaerkltsg a mkdsi kiadsok szzal-
reseds betltsi ideje kban
j felvtelek szma Egy munkavllalra es fizets (tlagfizets)
Cserk szma Juttatsok kltsge a brkltsg szzalkban
j felvtelek minsge tlagos teljestmnyrtk az egy fre (TME)26
es oeve1.eue1
MEGTARTS fEJLESZTS
Elbocstsok arnya Kpzsi kltsg a brkltsg szzalkban
nkntes kilpsek arnya (felmentett, nem fel- Thijes kpzsi rk szma
mentett) Egy munkavllalra es kpzsi rk szma
felmentett kilpsek arnya munkavisz;ony hos- Kpzsi rk szakterletenknt
szaszerint Kpzsi rk munkakri csoportonknt
felmentett kilpsek szzalka a cscsteljestk Kpzs ROI
.krben
Munkahelyi elgedettsg
FORRS: Fitz-enz, J. (2000): The RO! of Human CapitaL New-York, Amacom. p. lll.
Sok vllalat rendelkezik vllalati, integrlt mutatszmrendszerrel. A legelterjedtebb

vllalati mutatszmrendszer a Balaneed Scorecard (BSC), amely ngy dimenziban
vizsgija a vllalati teijestmnyt: pnzgyi, bels folyamatok, vevi, tanuls s fejlds
kategriban. Az EEM vezetnek a tlR terlet mutatinak a vllalati mutatszmrend-
szerhez val kapcsolctst is biztostania kell ahhoz, hogy a vezeti dntsekkor r-
vnyre jussanak az emberekkel kapcsolatos krdsek. ltalban a BSC modellek tanu-
ls s fejlds dimenzijba ptik bele a relevns EEM mutatszmokat.
fitz-Enz, J. (2000): The ROI of Human CapitaL New-Yor~ Amacom.

26
TME: Teljes Munkaids Egyenrtkes, ez a mutatszm teljes munkaidben egy vig dolgoz
munkavllalra vetti a vllalati ltszmot
93
3.4.3. Bene hmarking

Ma mr ltalnosnak tekinthet a benchmarking technika alkalmazsa, amelynek l-
nyege, hogy a vllalatok sszehasonltjk a klnbz jellemz mutatszmaikat illet-
ve leqjr gyakorlataikat. Mindezt azzal a felttelezssel vgzik, hogy bizonyos EEM
gyakorlatok univerzlisak, brmilyen szervezetben sikerrel hasznlhatk. Fontos azon-
ban, hogy ne tvesszk szem ell az EEM stratgiai hozzjrulst egy-egy hatkony-
sgi vizsglat folyamn.
Az EEM terleten is egyre nagyobb igny merl fel mind a vllalatvezetk, mind az EEM
vezetk rszrl, hogy a sajt gyakorlatukat ssze tudjk vetni ms hasonl tevkeny-
sget vgz "relevns" vllalati csoport gyakorlatval. Ezek az sszehasonltsok mind
orszgos mind nemzetkzi szinten elvgezhetk szektorilis bontsban, a vllalatok
nagysga szerint vagy rginknt. A benchmarking viszonytsi alap szempontjbl h-
rom alapvet tpusra oszthat fel: ~
bels: sajt szervezeten belli, egyes szervezeti egysgek kztti sszehasonlts,

versenytrs: versenytrs hasonl jelleg mutatjhoz val hasonlts,
,.. ltalnos: ipargtl fggetlen sszehasonlts. 27
A vizsglatokat az EEM kulcs terletein rdemes vgezni. A mdszer a vllalatoknak se-
gt abban, hogy eldntsk, vajon hogyan mkdik az EEM funkcijuk a tbbi vllalat-
hoz (vagy sajt vllalat hasonl egysgeihez) kpest hatkonysg, szaigitats sznvo-
nala s minsg tekintetben s milyen irnyba vltoztassanak rajta.
A vizsglati terletek a kvetkezk lehetnek: 28 hatkonysg, minsg, szaigitats szn-
vonala.
Hatkonysg
Ennek keretben mutatszmokat, tendencikat vizsglnak klnbz mdszerekkel
(s klnbz felmrsek keretben) - tbbek kztt- a kvetkez terleteken: szer-
vezeti hatkonysg, EEM rendszerek, hinyzs, alkalmazotti egszsg s alkalmazs
biztonsga, EEM kltsgek.
Nemzetkzi szinten s Magyarorszgon is elterjedt gyakorlat az :E.EM szervezeti egysg
ltszmnak - a vgzett tevkenysgi kr fggvnyben vgzett - sszehasonltsa.
Rszletes vizsglat al vonjk, hogy egy EEM szakember hny munkavllalt szolgl ki,
s az egyes rendszereket hny fvel tuclja az EEM vezet mkdtetni. Egy-egy ilyen sz-
szehasonlts tbb esetben tevkenysg-talaktst s ltszmleptst von maga utn.
Nem szabad azonban figyelmen kvl hagyni, hogy a szaigitats minsgt ezek a mu-
tatszmok ltalban nem tartalmazzk.
27
Bokor, A.(2005): HR Innovcis Kutats- Mrs s rtkels a HR Terletn, Budapest, Kz-
iratban, p. ll. ""
28
What Is The Infoeem ... (1998): What Is The lnfoeem Benchmarking Program? Interneten elr-
het: http:((www.eemc.com.au(products(benchmarking.html, letlts: 1998.05.14.
A benchmark mutatszmok hasznlata sorn tipikus problma az aggreglt adatok

hasznlata, amelyek alapjn nha elhamarkodott kvetkeztetseket lehet levonni.
Aggreglt mutatk mellett rszletesebb bonts mutatkat is rdemes sszehasonlta-
ni. Ezt a problmt illusztrlja a kvetkez plda.
Egy angol bank esetben29 a caH centerben az nkntes fluktuci 26/o-os volt. Utlag is beigazo-
ldott, hogy rdemes volt rszletesebb bontst ksztenia munkavllalk munkaviszonynak hosz-
sza alapjn:
Szervezeti tagsg Fluktucis rta A rszletes benchmark adatok alapjn sikerlt kide-
rteni, hogy az els vi fluktuci, a ,_call centerek"
1 vnl kevesebb 30%
esetben kifejezetten j adatnak szmt. Ezzel szem-
1-2 v 28% ben az 1-5 vesmunkaviszonyhossz alapjn a fluk-
tucis rta igen magasnak tekinthet a call cente-
2-3 v 25%
rek hasonl adathoz viszonytva.
3-5 v 15%
A rszletes vizsglat rvilgtott hogy a problma
5-10 v 10% gykere nem a kivlasztsi s bemesztsi alrendszer
mkdsben keresend, hanem a visszajelzsre, el-
10 v felett
ismersre rdell1es nagyobb hangslyt helyezni .s
ThUes 26% karriermenedzsment rendszert is rdemes fejleszteni.
Minsg
Vllalatok EEM funkcijnak legjobb gyakorlatairl (best practices) ksztett informci-

k, esettanulmnyok nyjtanak segtsget abban, hogy a vllalat az EEM terlet mk
dsnek minsgt fell tudja vizsglni.
Szaigitats sznvonala
Az EEM audit - mint ahogy az EEM tervezs alfejezetben emltettk - az EEM vizsglat-
nak elengedhetetlen eszkze. Els lps annak meghatrozsa, kik az egyes EEM szal-
gitatsok fontos gyfelei, msodik lpsknt ki kell fejleszteni egy mdszert a bels
gyfelek vlemnynek felmrsre, majd ennek segtsgvel informcit kell gyjteni.
A mdszer segt az EEM szolgltatsok kztti prioritsok fellltsban, s a f1ilesztsi
irnyok meghatrozsban .
. Tbb vllalat esetben ugyanannak az gyfl-elgedettsgi vizsglatnak a lebonyolt-
sa lehetsget ad a vllalatkzi sszehasonltsra is. A Sarataga Intzet ltalnos EEM
hatkonysgi felmrse mellett rendszeresen vgez az EEM szolgltatsok megtls-
re vonatkoz vezeti felmrseket, amelyeket lehet longitudinlisan (idben egyms-
hoz) illetve ms szervezetek hasonl adataihoz hasonltani.
29
IIiRIM (2003): HR Metrics and Workforce Analytics IHRIM June, July. In Bokor Attila (2005): HR
Innovcis Kutats- Mrs s rtkels a HR Terletn, Budapest, Kziratban, p.12.
5.6. ffR s a vonalbeli vezetk 95
3.5. Kapcsolat ms EEM rendszerekhez

A stratgiaalkots, tervezs s a kontrolling minden BEM rendszer alapjt kpezi.
A hosszabb idhorizont stratgiaalkots sorn azonosljk az EEM prioritsokat, ame-
lyek mentn az egsz EEM mkdst, szerepvllalst illetve az EEM rendszereket is j-
ra kell gondolni. Minden EEM rendszer esetben a hosszabb idhorizontra kszlt stra-
tgiai terveket rszletesebben lebonljk a rvidebb idhorizont tervezs sorn:
kpzsi terv, kompenzcis terv, munkaer kihasznltsgi s szervezeti struktra terv,
teljestmny terv, humn erforrs knlali terv, munkagyi kapcsolatok terve. Minden
rendszerhez kapcsoldnak mutatszmok, amelyek srtik a rendszerek mkdsvel
kapcsolatos informcikat s ezltal teszik lehetv, hogy szksg szerint beavatko-
zsra kerljn sor.
3.6. HR s a vonalbeli vezetk felelssgnek

megosztsa
A legtbb szervezetben az EEM tervezssei kapcsolatos feladatokat az EEM szakembe-
rek vgzik, ebben nekik a legnagyobb a felelssgk. A vonalbeli vezetk bevonsa az
EEM tervezs folyamatba kulcsfontossg, hiszen k az egyik tevkeny megvalsti a
terveknek, ahogy az a 3.3. tblzatban meg is jelenik.
3.3. TBLZAT. Tipikus felelssg-megoszts az EEM tervezs sorn
HR vezet felelssge Vonalbeli vezetk felelssge
A szervezeti stratgia tervezsi folyamatban az

emberi oldal kpviselete
Az BBM stratgiai clok kitzst vezrl folya- Rszvtel az EBM stratgiai cljainak Kitzs
mat Irnytsa ben
Az BEM tervezsi, mutatszm-, s beszmol
rendszer kialaktsa, mkdtetse1 fejlesztse
s a szl~ges informatikai tmogats biztosf-
tsa
Az EEM tervezshez szksges adatok biztost- Az EBM tervezsi adatok alapjn a sajt szerve-
sa zeti egysg erforrs ignynek s knlatnak
azonostsa
A vezetktl rkez munkaer ignyek, knla-
tok sszegyjt!)e, elemzse
A kzsen elfogadott BEM tervek megvalst- Az EBM tervek integrlsa a sc:yt szervezeti
snak biztostsa egysgnek terveibe, a tervek megvalsts-
nak biztostsa
FORRS: Mathis L.M.- Jackson, J.li. (2006): liuman Resource Management 11th edition. Thomson
South-Western. p.45. alapjn kiegsztve "''
A HR terv fogalmtl megklnbzteijk a HR stratgia fogalmt, amelyet elssorban a

munkaerre s a HR rendszerek mkdsre vonatkoz kulcsfontossg irnyelvekkeL
stratgiai vlasztsokkal azonostunk, amelyek meghatrozzk a HR rendszerek alapve-
t mkdst. Az irnyelvek elssorban felsvezeti szinten eldntend, ltalban egy-
mst kizr stratgiai HR krdsek, amelyek egyszerre meghatrozzk az egsz HR
mkds stratgiai irnyt. A stratgiai vlasztsok a vllalat alapvet rtkeit tkrzik,
ms-ms zenetet hordoznak, teljesen eltr mkdsmdot eredmnyeznek, ugyan-
akkor egyformn eredmnyesek lehetnek ugyanabban a versenykmyezetben. Mindez
szorosan sszefgg a vllalat killdetsvel s az zleti stratgilf\jval. A tervezst
Mintzberghez hasonlan a stratgia programozsaknt hatrozzuk meg: azaz a strat-
gia lebontsa, kvetkezmnyeinek kidolgozsa, azon lpsek azonostsa, amelyeket
meg kell tenni a stratgia megvalstsa rdekben. A HR tervezs: a jvbeli zleti ig-
nyek, krnyezeti felttelek felmrse s az ignyeknek megfelel - a munkaerre s a
HR rendszerekre vonatkoz - tervek meghatrozsa. A szervezeti, az zleti terlet szin-
t stratgia s az BEM stratgia viszonyt vizsglva a kutatk a legtbb vllalat eset-
ben klcsns egymsrautaltsgot llaptottak meg: az BEM stratgia egyrszt hozz-
jrul a felsbb szint stratgikhoz, msrszt azokra pl.
Az emberi erforrs terv szorosan kapcsoldik a szervezeti tervezsi ciklushoz, gy az
idztsben is kveti azt. Az integrlt tervezsi modell magba foglalja a hagyomnyos
erforrs tervezsi folyamatot s kiegszti tovbbi elemekket mint a magatarts, kul-
tra, BEM rendszerek. Magban foglalja a stratgiban megfogalmazott clrendszert, a
jelenlegi helyzetkpet s azt. hogy mit kell tennnk ahhoz, hogy a jelenlegi helyzetbl
a tervezett jvbe eljussunk. A tervezs egyes szakaszai. tovbb a knnyebben szm-
szersthet munkaer knlati-keresteti adatok s a nehezebben szmszersthet
szervezet. magatarts s kultra)ellemzk kztt szoros a kapcsolat, illetve az egyms-
ra hats, amire tekintettel kell lennnk a tervezs sorn.
Az BEM kontrolling rszt kpezi az BEM tervezs, a tervek kontrollja, beszmolrend-
szerek mkdtetse, az emberi erforrsok hatkonysgnak s eredmnyessgnek
vizsglata s a mindezt tmogat mutatszmrendszer kialaktsa s mkdtetse. Az
BEM megtlst, elismertsgt nagyban befolysolja, hogy mit s hogyan mmek a HR
tevkenysgek, eredmnyek krbl. A j mutatszmrendszer segtsget ny(Yt az BEM
vezetnek, hogy megmagyarzza a felmerl kltsgeket s igazolja a terlet hozz-
adott rtkt a szervezet rtkteremtsben.
97
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
A HR egyik kulcskrdse: hogy van-e kapcsolat a HR gyakorlatok s az 'zleti teljest-
mny kztt. Tbb fldrszrl szrmaz vllalatokat vizsgl kutatsok sora tmasztja
al, hogy meghatrozott liR gyakorlatok s az zleti teljestmny kztt pozitv az sz-
szefggs. A kutatsi eredmnyek ellenre mg mindig az az uralkod nzet a vllala-
ti gyakorlatban, hogy a humn-erforrsokra fordtott kltsgek cskkentse az zleti
eredmny nvelshez vezet, s a vllalatok csak kis arnyban alkalmazzk az zleti
eredmnyt potencilisan nvel liR gyakorlatokat.
A humn s intellektulis tke kimutatsa, a liR mrse napjaink egyik f tmjv vlt.
A tuds, kreativits, innovci, kompetencia tmkkal kapcsolatos jelentsek bepl-
tek a vezeti anyagokba. Ezzel kapcsolatosan az egyik krds, hogy mennyiben sikerl
a kritikus tnyezket mrni illetve mrhetk-e azok, amelyek valban k:ritikusak? A m-
sik felmerl krds, hogy hov vezet a liR-szakma, ha a mrsnek, szmszerstsnek
ekkora szerepet tulajdont?
Erforrs alap vllalatelmlet Resource based theory
Kiegyenslyozott mutatszmrendszer Balaneed scorecard
Kihasznltsg Utilisalion
Munkatanulmnyok Work study
Mutatszmok Metrics
Mutatszmrendszer Scorecard
Stratgia Strategy
Thrv Plan
Versenyelny Competitve advantage
Vezeti becsls Managerial judgement
Munkakr
s kompeleneia
menedzsment
A fejezetben ttekinljk a munkakr menedzsment elmlt vszzadban alkalmazott gyakorla-

tnak fbb elveit, amelyeket ppgy megtallunk a mai szervezetek esetben is, a munkakr
elemzs s a munkakri lers szempontrendszert tovbb az utbbi vtizedelillen igen
npszerv vlt kompetenciamodell fbb elveit.
Bevezets
A fejezetben ttekintjk a munkakr menedzsment elmlt vszzadban alkalmazott
gyakorlatnak fbb elveit, amelyeket ppgy megtallunk a mai szervezetek eset-
ben is, a munkakr elemzs s a munkakri lers szempontrendszert tovbb az
utbbi vtizedekben igen npszerv vlt kompetenciamodell fbb elveit.
Brmilyen szervezetet is vizsglunk, felfoghatjuk gy a tevkenysgt, hogy a kv-
natos eredmny elrshez szksge van bizonyos erforrsokra, amiket felhasznl-
va, el tuclja llitani az eredmnyt. A feladat az elvgzend munknak, feladatoknak
oly mdon trtn felosztsa a szervezetben dolgoz emberek kztt, hogy azok lo-
gikus mdon kapcsoldjanak egymshoz s a szervezet fbb rintettjeinek - a tulaj-
donosainak s a munkavllalinak - rdekeit is figyelembe vegye.
Az egynek ltal elvgzend munka, feladatok felosztsa hat az egyn teljestmny-
re,jlltre s az elgedettsgre:
"' Befolysolja az adott munkakrben a teljestmnyt, klnsen azokban az esetek-
ben, ahol a munkavllal motivcija jelents teljestmnyklnbsghez vezethet.
A munkakrk eredmnyes kialaktsval a fluktucibl s hinyzsbl fakad
ptllagos kltsgek is cskkenthetk.
A munkakrk kialaktsa befolysolja a FIZikai s mentlis egszsget. A munka-
vgzs sorn tapasztalt derkfjs, roml lts, halls, lbfjs mind visszavezet-
het a munkakrk kialaktsra, ugyangy, mint a magas vrnyoms, stressz s
a szvproblmk.
A munkakrk kialaktsa befolysolja az elgedettBget a munkakrrel. Egynen-
knt vltoz, hogy kik milyen munkakrijellemzkkel elgedettek.
Az egynek munkjnak megszervezse teht befolysolja a szeroezet eredmnyes-
sgt, mkdsnek hatkonysgt, azaz befolyssal van arra, hogy a szervezet ter-
mkeinek vagy szolgltatsainak ellltsamilyen kltsggeljrnak. Az egyes mun-
kaszervezsi megkzeltsek a szervezet egyes rintettjeinek rdekeit ms-ms
mdon vettk figyelembe, minderrl a kvetkez fejezetben lesz bvebben sz.
A pozci egy egyn ltal elvgzend feladatokat s felelssg krket foglalja magba,
mint a Termkfejleszts s marketing osztlyrt felels IiR generalista, IT asszisztens,

JAVA programoz. Ahny egyn van a szervezetben, annyi pozci.
A munkakr a hasonl feladatot vgz s felelssgi krrel rendelkez pozcik csoportja,
mint a IiR generalista munkakr, asszisztens, programoz. Egy munkakrhz ltalban

tbb pozci tartozik, amelyek a munkakrhz tartoz fdadatokat s az elvgzskhz
szksges felelssgeket pntosljk, konkretizljk, egynre szabjk.
A munkakr tervezs teht a feladatok s azok elvgzshez szksges felelssgek tu-
datos, meghatrozott clt szolgl csoportostsa, amely a strukturlis s a trsas
szempontokat is figyelembe veszi. 1
Feladatcsoport2 f<f-----~
fO.Iadat4 lFelaL ~~da!-6!1 Foladat7!
4.1. BRA. A munkakrk s pozcik kapcsolata
Lane, C. (1989): Management and labour in Europe. Aldershot, Edward Elgar Umstot, D. -
Bell, C.ti.- Mithell, T.R. (1976): Effects of job enrichment and task goals on satisfaction and
productivity: implications for job design, Journal of Applied Psychology, 6L pp. 367-379.
102 4. MUNKAKR S KOMPETENCIA MENEDZSMENT
Magban foglalja a feladatok illetve munkaelemek tartalmnak, azok elvgzshez

szksges felelssgek, a vgrehajts mdjnak, felttelrendszernek, krlmnyeinek
pontos meghatrozst s ezek hozzrendelst az egyes munkakrkhz illetve mun-
kacsoportokhoz oly mdon, hogy a munkakrk s munkacsoportok kapcsolatrend-
szernek meghatrozsra is kiterjed.
4.2. A munkakr menedzsment clja

A munkakr menedzsment clja a munkakrk s munkacsoportok oly mdon val megszervezse, hogy
az egyn tehetsge, kpessge minl jobban hasznosthat legyen a vllalati teljestmny nvelse r-
dekben.
A munkakr menedzsment az egynek, munkacsoportok munkjnak kialaktst fog-

lalja magba gy, hogy mind az egyni megelgedettsg, mind a termelkenysg ma-
gas szinljt biztoslja. 2
A munkakr menedzsment eredmnyessgt befolysolja, hogy az egyn hogyan il-
leszkedik a szervezethez illetve maghoz a munkakrhz.
Szervezet-egyn illeszkedse
Amint az elzekben emltettk a munkakr menedzsment eredmnyessgt befoly-
solja, hogy milyen embereket vesznek fel az adott szervezethez, hogy az egynek ho~
gyan illeszkednek a szervezetjellemzihez. A szervezet-egyn illeszkeds legszlesebb
krben alkalmazott kutatsi irnya a kultra-egyn illeszkeds, azaz az egynek, az l-
taluk vallott rtkek alapjn hogyan tudnak beilleszkedni a szervezeti kultrba. Az a
munkavllal rzi magt jl a vllalatban s tud hatkonyan dolgozni, akinek az rtk-
rendszere sszhangban van a szervezeti kultra fbb rtkeiveL fia a munkavllal
alapveten verseng s egyni munkt vgezve tud jl teljesteni, a szervezetben pe-
dig az egyttmkds, egyms tmogatsa kulcsfontossg- ilyen kzegben valsz-
nleg nem rzijl magt. 3 Amennyiben a munkavllal nem illeszkedik a szervezetjel-
lemzihez, nagyobb valsznsggel kilp a szervezetbL tbbet hinyzik,
elgedettsge s elktelezettsge s a teljestmnye is alacsonyabb.
2
Cummings, T.G.- tiuse, E.F. (1989): Organisational development and change, 4th edition. St.
Paul, Minn., West Pubfishing ""'
3
1\ristof, A.L. (1996): Person-Organisation fit: an integrative review on its conceptualizations,
measurement and implications, Personnel Psychology, 1996(49), pp.l-49.
4.3. A munkakr menedzsment trnakrt elvek s trendek l 03
Munkakr-egyn illeszkedse
Az egyn teljestmnyt az is befolysolja, hogy a munkakrijellemzk mennyire elg-
tik ki a S\it ignyeit. s mennyire illeszkednek a kpessgeihez. 4 A munkakrhz kap-
csold elvrsa lehet kzssg-ignye (trsas kapcsolatok a munkavgzs sorn) il-
letve nvekeds-ignye (igny a tanulsra, f~ldsre). A munkakr akkor illeszkedik a
kpessgeihez, ha nem ignyel jelentsen tbb (tl nagy kihvs, magas stressz) vagy
kevesebb kpessget (kihvs nlkli, unalmas munka) az egyntL Amennyiben az
egyn nem illeszkedik a munkakrhz, de illeszkedik a szervezethez, akkor nagy val-
sznsggel ignyeihez s kpessgeihezjobban illeszked msik munkakrbe val t-
helyezst kezdemnyezi.
A munkakr menedzsment eredmnyes megvalstshoz ketts, egymsnak tbb
ponton ellentmond elvrsrendszernek kell megfelelni., A tull,jdonosok elvrsa a
munkakr menedzsmenttel szemben, hogy minl kevesebb kltsggel minl jobb
eredmnyt rjen el a vllalat: azaz minl kltsghatkonyabb legyen a munkavgzs. A
munkavllalk elvrsa a sajt munkavgzskkel szemben, hogy minl jobban illesz-
kedjen a munkjuk a sajt kszsgeikhez, fejldsi ignykhz. A munkakr menedzs-
mentnek e kt elvrs kztt kell egyenslyt teremteni. Amennyiben a kltsghat-
konysg tlslyba kerl, megn a veszlye annak, hogy a munka megterhel vagy
tlzottan unalmas lesz a munkavllal szmra, gy nem lesz motivlt a munkjt elv-
gezni: romlik a teljestmnye vagy elhagyja a szervezetet. Amennyiben a munkavllalk
ignye kerl tlslyba, elfordulhat hogy a munkavllalk ellenllsq miatt bizonyos
kltsgkml vagy hatkonysgot nvel technikai vagy munkaszervezsi vltoztats
nem valsul meg s a vllalat kltsgei megnvekednek, a munkavgzs hatkonys-
ga pedig romlik.
4.3. A munkakr menedzsment tmakrt

befolysol legfontosabb elvek s trendek
4.3.1. F krdskrk
A munkakr menedzsment f krdskreit a kvetkezkben foglalhatjuk ssze:
l. Egyn vagy csoport? A szolgltats vagy termk ellltsa sorn alkalmazott tech-
nolgia mennyiben kveteli meg az egyttmkdst a munkatrsak kztt? Az ala-
csony egyttmkdsi igny mellett a munkt fggetlen munkakrkbe lehet szer-
vezni, mg magas egyttmkdsi igny mellett a munkacsoportok ltrehozsa
javasolt
2. Milyen fok a technolgiai bizonytalansg? A szolgltats vagy termk ellltsa so-
rn maguknak a munkavllalknak milyen mrtk( informcit kell tovbbtani s
4
Kristof, A.L. (1996): Person-Organisation fit: an integrative review on its conceptualizations,
measurement and implications, Personnel Psychology, 1996(49), pp.l-49.
104 4. MUNI\AKR S KOMPETENCIA MENEDZSMENT
milyen dntst kell meghozniuk? Az alacsony technolgiai bizonytalansg esetn

van lehetsg sztenderdizlsra s a kls vezeti kontrol megvalstsra, mg ma-
gas technolgiai bizonytalansg esetn a munkatrs maga tudja a sajt munkjt
legjobban ellenrizni.
3. Milyen a munkavllalk kzssgi ignye? Milyen trsas kapcsolatokat szeretnnek
megvalstani a munkavgzs kzben? Minl magasabb a trsas egyttmkds
irnti igny, annl vonzbb alternatva a munkacsoportok ltrehozsa.
4. Milyen a munkavllalk nvekedsi ignye? Mekkora a vgyuk a tanulsra, fejlds
re? Minl magasabb a munkavllalk nvekedsi ignye, annl inkbb gy rdemes
a munkakrt megtervezni, hogy az sszetettebb s kihv bb legyen. 5
A fenti krdseket a munkaszervezs fbb irnyzatai klnbz hangsllyal vettk fi-
gyelembe. Sok elmlet s megkzelts ltott napvilgot amelyek sokflekppen befo-
lysoltk mai gondolkodsunkat arrl, hogy hogyan rdemes a munkt megszervezni,
a munkakrket egymshoz kapcsolni.
4.3.2. Tradicionlis munkaszervezs

A munkaszervezs trtnetnek egyik fontos kiindul llomsa a Taylor nevvel fm-
jelzett tudomnyos vezets, amelynek elsdleges clkitzse volt, hogy a termels ol-
cs s hatkony legyen. Az ltala javasolt gyakorlat alapjn - amelyet nagyon sok vl-
lalat mg ma is alkalmaz - a specializci eredmnyeknt nvekedett f"l hatkonysg s
a termelkenysg. A munkakrket a technolgihoz illesztette - ami leggyakrabban
futszalagos gyrtstjelentett abban az idben- a lehet legalacsonyabb kszsgszin-
tet kvn elemekre bontotta. Minden munks szmra kiksrletezte az ltala vgrehaj-
tand, leggyorsabb mozdulatsort~ gy a munksok knnyen betanthatkk, helyettest-
hetkk vltak. A Thylor mdszert alkalmaz s tovbbfejleszt Henry Ford
autgyrban, 7 882 klnbz munkakrt lehetett azonostani. 6 A 4.1. tblzatban
sszefoglauk, hogy melyek a tudomnyos vezets munkaszervezssel kapcsolatos
elnyei s htrnyai.
Az 1923-ban indul s a harmincas vek elejig tart Hawthorne-i kutatsi program

mindezidig az egyik legnagyobb szabs magatartsvizsglati ksrlet. Eredeti clki-
tzse a munkahelyi megvilgts s a munkateestmny kztti sszefggs vizsg-
lata volt, azonban a program sorn nem vrt eredmnyre jutottak. A program a vezet-
si stlus s a brezsi rendszer munkatermelkenysgre val hatst tmasztotta al,
tovbb felhvta a figyelmet a munkacsoportok, a munkahelyi kapcsolatokjelentsg
re. Ehhez a kutatsi programhoz kapcsolhat a Human Relations mozgalom elterjed-
se is. Hatsaknt a szervezetpszicholgia nagymrtkben fellendlt az amerikai egye-
5
Cummings, T.G.- fluse, E.F. (1989): Organisational development and change, 4th edition. St.
Paul, Minn., West Publishing ''"
6
Littler C. (1982) The development of labour process in capitalist societies. London,
fleinemann.
4.3. A munkakr menedzsment trnakrt elvek s trendek l 05
4.1. TBLZAT. Thdomnyos vezets munkakr menedzsmenttel kapcsolatos elnyei s

htrnyai
Elnyk Htrnyok
Kevesebb id szksges az egyik feladatrl a Magasabb hinyzs s fluktuci,.ami. cskkenti

msikra vltani a pnzgyi elnyket
Olcsbb a felvtel s a munkavllal cserje A termels minsgnek wmlsa az unalom s

a frusztrci magasabb (oka miatt
Rvidebb s olcsbb Elssorban csak fizikai s adminisztratv mun-
kakrk esetn alkalmazhat, szellemi munka-
krk esetn nem
A teljestmny knnyebben mrhet
A vezets llaptja meg az jj munkamdszereket

Lecskkent a munkavllalkkal val konzult-
ci ideje
FORRS: Sparrow, P.- Hiltrop, J.M. (1994); European Human Resources Management. Europe, Prentice
Hall. p. 483. alapjn
Technolgiai egymsrautaltsg/
az egyn trsas ignyei
Alacsony Magas
2o Tradicionlis munkakrk Tradicionlis munkacsoportok

(/)
u
til A tagok rutin, de hozzljuk
Egyni munkakr betltk
c:.n~
'til :>.
< Rutin, ismtld munka kapcsold feladatokat vgeznek
(/) s::: A tervezst s az rtkels msok A csoportfeladatok jl meghatrozott
S:::'<l)
til C1J vgzik feladatokra bomlanak
~:~ Meghatrozott feladatok s mdszerek
s:::'V
ov
N <l)
Az nll hozzjrulst kivlrl felgyelik
-,.:,:::
..o <l)
-
m 'o> Gazdagtott munkakrk nirnyt (autonm) munkacsoportok
as::
'0s:::
-,v Lehetsg nll felelssgvllalsra A tagok egymssal sszekapcsold
g~
;::: <l) nll dntshozatal szksges feladatot vgeznek
U N
~rt) a munkakrben A csoport felgyeli a tagok feladatvgzsi
Tbb feladat s a feladatok tevkenysg t
szlesebb krek Felelssg a teljes termkrt vagy
(/)
(ll Tbb munkakr sszevonsa szolgltatsrt
C1J
(ll egy munkakrbe nll termelsi clok kitzse
:E:
4.2. BRA. A technolgia s az egyni felttelrendszer vltozsa ngy alapvet munkakr

menedzsment megkzelts esetben
fORRS: Sparrow, P.- Iiiltrop, J.M. (1994): European Human Resources Management. Europe, Prentice
Hall. p. 486. s Cummings, T.G. - Iiuse, E.F. (1989): Organisational<development and change, 4th edi-
tion. St. PauL Mnn . West Pub!ishing alapjn
l
106 4. MUNKAKR S KOMPETENC!A MENEDZSMENT
temeken, tovbb a szakszervezetel'- szerte a vilgon kezdemnyeztk a munka huma-

nizlst: a munkakrlmnyek a munkavllalk szempontjbl trtn kedvez tala-
ktst. Br a program nem hozott ltre nagyszm humanizlt munkahelyet, megmu-
tatta, hogy bizonyos felttelek mellett a humanizls s a gazdasgossg nem egymst
kizr tnyezk.
A szzad msodik felre az ltalnos iskolzoltsgi szint nvekedett, gy a munkavlla-
lk elvrsa megntt az rtelmesebb, hasznosabb munka irnt. A szervezetek klnb-
z mrtkben reagltak a tradicionlis munkaszervezsseljr magasabb fluktucira,
a hinyzsok okozta hatkonysgi problmkra, az rtelmesebb munka irnti munka-
vllali ignyre tovbb a szervezetpszicholgiai megkzelts elterjedsre, gy ngy
klnbz munkakr menedzsment megkzelts terjedt el, amit a 105. oldali 4.2.
bra illusztrl.
l. tradicionlis munkakrk rendszere
2. tradicionlis munkacsoportok rendszere

3. munkakr-gazdagtsi mdszerek
4. nirnyt munkacsoportok
A tradicionlis munkaszervezs megkzeltst az elzkben trgyaltuk, gy a kvetkez kt
fejezetpont a munkakr gazdagtssal s az nirnyt munkacsoportokkal foglalkozik.
4.3.3. Munkakr gazdagtsi mozgalom

A munkakr gazdagtsi mozgalom az egyni munkakrben vgzett munka vltozatos-
sgnak nvelst, rtelmesebb munkafeladatok kialaktst, sztnz, motivl hat-
snak nvelst tzte ki clul. A munkakr gazdagtsi mozgalom eredete Maslow
szksglethierarchia elmlethez s tierzberg nevhez fzdik. Utbbi a kttnyezs
motivcielmletvel felhvta a figyelmet a munkval val megelgedettsgrt felels
bels motivcis tnyezkre: az elrt teUestmnyre, a nagyobb felelssgre, s a sze-
mlyes fejldsre. Az sztnz hats nvelst klnbz mdszerekkel kvntk elr-
ni, ezekkzla legelterjedtebb mdszerek: (l) rotci, (2) munkakrbvts, (3) mun-
kakr gazdagts.
A rotci sorn a munkavllal tbb munkakrben dolgozik egymst kveten, egy el
re eltervezett temezs szerint, gy lehetsget kap arra, hogy tbb munkakrhz tarto-
z feladatot tanulhasson meg s rltsa legyen a munkafolyamat nagyobb rszre.
A munkakrbvts sorn a specializlt munkakrket sszevonjk s gy a munkavl-
lal tbb, egymst kvet feladatrt, a munkafolyamat nagyobb szeletrt felels, a
munkakrk horizontlisan bvlnek.
7
J. tlackman- G. Oldham (1975): Development of thejob diagnostic survey, Journal of Applied
Psychology, April, p.l61.
4.3. A munkakr menedzsment trnakrt elvek s trendek 107
A rotci s a munkakrbvts hasonl elnykkel jr: nvekszik a munkavgzs vl-

tozatossga, tbbfle tuds, kszsg szksges az egyes munkakrkben, gy cskken
a munkavgzs monotonitsa, a fluktuci s a hinyzsok arnya.
A munkakr gazdagts sorn a munkakrk vertiklisan is bvlnek: a vgrehajtsi
elemeket kiegsztve nagyobb felelssggel jr, nagyobb dntsi jogkrrel rendelke-
z munkakrket hoznak ltre. A munkakr gazdagts a munkavllal megelgedett-
sgt eredmnyez magasabb szint nirnytsi s fejldsi szksgleteit elgti kL
A munkakr gazdagts legelterjedtebb elmlete Hackman s Oldham7 nevhez fz
dik. Modelljkben a munkakrt t f jellemzvel rtk le:
Az szksges kszsgek vltozatossga: a munkakr milyen mrtkben ignyel vl-
tozatos kszsgeket.
A feladat azonosthatsga: a munkakr milyen mrtkben fed le az elejtl a vg-
ig elvgzend, teljes s azonosthat munkafolyamatot. ~
A feladat fontossga: a munkakr milyen fokban hat ms emberek letre vagy mun-
kjra.
Autonmia: a munkakr milyen mrtkben biztostja az egynnek azt a dntsi sza-
badsgot, hogy a munkjt hogyan hajtja vgre.
Vissuyelzs: a munkakrben az egyn mennyire vilgos informcit kap a munka-
vgzsnek hatkonysgrl.
A kutatsuk alapjn a szerzk megllaptottk, hogy a fenti munkakri'jellemzk vl-
toztatsval nvelhet a munkakr motivl jellege. A 4.3-as bra az eredmnyeket
foglalja ssze.
Kevs kszsg Kszsgek Sok kszsg

szksges vltozatossga szksges
Az egsz a Feladat Az egsz munka-

munkafolyamat azonosthatsga folyamatot lefedi
kis rsze
Amotivd Kis hatsa van Feladat Nagy hatssal A motivci

cskken msokra fontossga van msokra n
A dntseket Nagy szabadsg a

Autonmia
msok hozzk dntshozatalban
Nehz a
A hatkonysg
hatkonysgot
Visszajelzs megllapthat
megllaptani
4.3. BRA. A motivl munka tulajdonsgai

FORRS: Noe, R.A. - liollenbeck, J.R. - Gerthard, B. -Wright, P.M. (2007): Human Resource Manage-
ment. 2nd edition. McGraw-liill Irwin. p. 122.
A fenti tnyezk figyelembevtelvel a munkavllalk lehetsget kapnak arra, hogy a

sajt szerepk megnjn a sajt munkjuk megtervezsveL ellenrzsveL szervez-
svel kapcsolatban, s ennek eredmnyekpp njn az elgedettsgk.
A munkakr gazdagts gyakorlati megvalstsnak egyik ttrje Robert Ford, aki az AT&T-nl re-
formlta meg amunkavgzs mcljt. tstrukturlta a munkakrket mind horizontlisan.mind ver-
tiklisan azzal a cllal, hogy minl rtelmesebb munkakrket hozzanak ltre: gy a munkakrhz
kapcsold feladatok szma s a felelssgi kr is nvekedett. A rutin s monoton feladatokat au-
tomatizltK illetve alacsonyabb hierarchiaszint munkakrkhz rendeltk. 8
A 4.4. bra jl illusztrlja a munkakr gazdagtsi tevkenysgeket:
A munkavgzshez '
szksges felelssgi kr
thelyezse
alsbb szintre
~
Amunkakr
A kvetkez
Az elz munkafzis fejlesztse:
--+ munkafzis
integrlsa a a jelenlegi munka- fol- integrlsa a
munkakrbe feladatok
munkakrbe
tszervezse
~
Egyszerbb munkafeladatok
automatizlsa, alacsonyabb
tudsszinttel rendelkez
munkakrbe helyezse
4.4. BRA. A munkakr gazdagtsnak gyakorlati pldja

FORRS: Ford, R. N. ( 1973): Job enrichment lessons from AT&T, liarward Business Review, January-
February. In French, W.L. (1998): liuman Resources Management. New York, Houghton Muffin
Company. p.161.
Munkakr gazdagts elnyrl mr sokat rtunk, azonban figyelembe kell vennnk azt
is, hogy ez nem minden munkavllali elgedettensgi problmra vonatkoz gygyr.
A munkakr gazdagts nem oldja meg a fizetssel, a juttatsokkal vagy a biztonsg-
gal kapcsolatos elgedetlensget. Figyelembe kell vennnk, hogy ahogy nem minden-
ki kpes arra, hogy futszalag mellett dolgozzon, egynileg eltr a munkavllalk fej-
ldsi, nvekedsi, felelssgvllalsi ignye is. Vannak, akik a rutinmunkt s az
irnytst kedvelik, msok az nll, autonm munkavgzst s a fejldst ignyl ki-
hvsokat rszestik elnyben.
8
French, W.L. (1998): Ji uman Resources Management. New York, Jioughton Muffin Company, p.
160.
4 ..3. A munkakr menedzsment trnakrt elvek s trendek l 09
4.3.4. Az nirnyt munkacsoportok

Az nirnyt munkacsoportok ltrehozst a munkakr gazdagtsi mozgalom cso-
portszint elnyeinek kihasznlsa inspirlta. Az nirnyt munkacsoport az egynek
megelgedettsge mellett a tagok trsas ignyeit is ki tudja elgteni. A csoporttagok
ltalban az egsz csoport ltal vgrehajtand minden feladatot megtanulnak. A szer-
vezet kihvsa ez esetben, hogy elegend kpzst tudjon biztostani a csoporttagoknak,
hogy kpess tegye ket erre. A csoporttagok dntenek arrL hogy mikor hogyan ala-
kul a munkamegoszts maguk kztt, ki melyik munkafeladatrt termkrt vagy gy-
flrt felels. A fizets ltalban teljestmnyalap s csoportszinten kerl megllap-
tsra, elosztsrl a csoporttagok dnthetnek. A minsgbiztostst a csoport
vezetst ltalban a csoporttagok vgzik. j csoporttag felvtelrl szintn a csoport-
tagok dnthetnek. A 4.5. bra mutatja, hogy jellemzen milyen feladatokat s dntsi
felelssgeket adnak t az nirnyt munkacsoportnak.
"Az autonm munkacsoport legtfogbb alkalmazst a Volvo Uddevallban 1989-ben megnyitott

zeme jelenti. Itt teljes mrtkben szaktottak a hagyomnyos lineris termelssel: hat szerelm
helyt csillag alak szerelcsarnokban helyeztk et minden szerelmhelyben 8-8 darab (7-9 fs)
csoporttaL Az egyes sszeszerel mhelyekben 2-2 fzisban trtnt egy-egy aut sszeszerelse.
Mindez aztjelenti, hogy a munksokaz adott fzishoz tartoz minden feladatot el tudtak vgezni,
ugyanaz a munkafeladat tlagosan 2-5 rnknt, egyes helyeken mg ritkbban ismtldtt meg
(szemben a hagyomnyos nhny perces ciklusidvel). A munka megszervezse mellett a minsg
biztosts is a csoport hatskre volt." Az zemet nhny vi mkds utn bezrtk s az eredm-
nyessgrl a mai napig megoszlanak a vlemnyek. 9 '
'Elbocsts
Felvtel
l
l uJ40+
lo 55o/c
l l l l
Teijestmny rtkels p 5( %
l l l l
Kltsgvets ksztse D !)9%
l l l l
Berendezsek, szolgltatsok beszerzse u45!.
l l l l
Kzvetlen beszlltkapcsolatok kezelse u44p
l l l l
Termelsi kvtk, teijestmnyclok meghatrozsa v 5( %
l
Trning u ~9%
l l l l
Kzvetlen gyflkapcsolatok kezelse t:XI/0
l l l l l
Munkavgzs idbeosztsnak meghatrozsa t:XI/0
O% 10% 20% 50% 40% 50% 60% 70%
4.5. BRA. Az nirnyt munkacsoportok felelssgi kre

FORRS: Training budgets, 1996 Industry reports, Training 55, October, p.69.
9
Gelei, A. (1999): Munkavgzsi rendszer. ln Bakacsi, Gy.- Bokor, A.- Csszr, Cs.- Gelei, A.
- Kovts, K. - Thkcs, S. (1999): Stratgiai emberi erforrs menedzsment. Budapest, Kz-
gazdasgi s Jogi Knyvkiad. p.134.
110 4. MlJNKAKR S KOMPETENCIA MENEDZSMENT
nirnyt munkacsoportokkal kapcsolatos kutatsok eredmnyet kvetkeztetsei

megoszlanak arrL hogy mennyire tekinthet ez hatkony munkavgzsi formnak.
Pldul a Texas Instruments esetben a vezets szerint cskkent a fluktuci s ntt az
egyttmkds a munksok kztt. A Volvo zemben a fluktuci nagymrtkben
cskkent s a munka minsge javult; a Saab Scania zemben mind a fluktuci mind
a hinyzs cskkent, mg a termelkenysg s a minsg magas szinten maradt s a
munksok elgedettsge javult. A General Foods Coorporation llateledelt gyrt ze-
mben a selejt, a fluktuci, balesetek s a hinyzs jelentsen alacsonyabb volt, mint
ms gyrak normja. A ksbbi vekben a nyeresgek egy bizonyos mrtkig cskken-
tek, tovbb a vllalatnak nehzsgeket okozott a tbbi gyrra is kiterjeszteni a prog-
ramot, rszben a vllalatvezets tmogatsnak s megrtsnek hinya miatt. 10
Az nirnyt munkacsoportok esetben nem minden elny kizrlagosan a munkakr
gazdagtsnak tudhat be. Az tszervezssel prhuzamosan vltozott a gyrak elrende-
zse, technolgija, a kivlaszts, a trning, a kompenzd s a kzvetlen vezet sze-
repe. Azokban az esetekben, amikor a szervezeti vltozsi-folyamat nem vette figyelem-
be a kzpvezetk s a kzvetlen vezetk rdekeit, az ellenllsukkal kellett szmolni.
Relisan szemllve az felelssgi krkjelentsen cskkent vagy meg is sznt az n-
irnyt munkacsoportok ltrehozsval. gy a felsvezetsnek s a HR vezetsnek k-
rltekintbben kellett eljrnia a kzpvezets irnyban annak rdekben, hogy a kz-
vetlen vezetk egyttmkdst megnyerje. 11
4.3.5. j tendencik
Az ersd verseny, a termelkenysg nvelse irnti vgy a tulajdonosok illetve a ve-
zetk rszrl az utbbi vtizedekben jelents szervezeti vltozsokkal s ezzel prhu-
zamosanjelents munkavgzsi s munkakrbeli vltozsokkaljrtak egytt. A terme-
lkenysg fokozsa arra ksztette a vllalatvezetket hogy minl nagyobb arnyban
technolgiai f~lesztsekkel vltsa ki a drga lmunkt, tovbb minden gazdasgta-
lan s nem alaptevkenysget kiszervezzen a vllalat keretein kvlre. Azok a munka-
krk rintettek ebben a vltozsban leginkbb, amelyek knnyebben sztenderdizl-
hatk s kivlthatk technolgiai fejlesztssel vagy a tevkenysg klfldre
teleptsveL Az ilyen munkakrkben dolgozk a leginkbb veszlyeztettek a munk-
juk elvesztsveL Azok a munkakrk kevsb rintettek ugyanakkor, amelyekjelents
kommunikcit vagy vezeti kpessgeket ignyelnek.
4.3.5.1. Az zleti folyamatok jraszervezse (Business Process Reengineering)

Az zleti folyamatok jraszervezse ramvonalaslja s leegyszersti a vllalati folya-
matokat radiklisan jszer szemlletet rvnyestve. Az zleti folyamatokat gy rtel-
mezt hogy az az gyfl szmra rtket elllt vllalati tevkenysgek lncolata. Ez
10
French, W.L. (1998): Human Resources Management. New York, Houghton Muffin Company.
p.l63. .".
ll French, W.L. (1998): Human Resources Management. New York, Houghton Muffin Company.
p. l 64.
4.3. A munkakr menedzsment trnakrt elvek s trendek lll
a megkzelts azrt radiklis, mert a vllalatvezetk sok esetben funkcionlis munka-

megosztsban, funkcikban s nem zleti folyamatokban s rtkteremtsben gondol-
kodnak. Az talakts sorn minden duplikcit, prhuzamos munkavgzst s a (bel-
s s kls) gyfeleknek rtket nem teremt tevkenysget megszntetnek, a
folyamatok tfutsi idejt, az elvgzskhz szksges erforrsokat radiklisan le-
cskkentik, tovbb sok tevkenysget automatizlnak. Az talaktott zleti folyamatok
egyszerbbek, tvelnek az egyes funkcikon, s szorosabb egyttmkdst ignyelnek
a funkcik kztt.
A BPR mltn npszer megkzelts a vllalatvezetk s tulajdonosok krben, hiszen
jelents kltsgmegtakartssaL hatkonysgnvekedssel jr. Htrnya azonban,
hogy szinte minden esetben egy mechanikus munkaszervezsi mdszer, nem veszi fi-
gyelembe a munkavllal ignyeit, szemlyisgt, elvrsait. Az tszervezs megterve-
zse s lebonyoltsa nagy munkaterhels a munkavllalknak, s sokszor az tszerve-
zs kvetkeztben is n az egynek munkaterhelse. Az zleti folyamatok
jraszervezse a kltsgcskkents egyik legkzenfekvbb megoldsaknt szinte min-
dig tmeges ltszmleptssei jr.
"Mit nyjttt a flR tevkenysg elemzse a Magyar Pos.ta gyakorlatban?

.. .Felmrte a HR-kltsgek s erforrsok megoszlst; funkCionlis terletenknt.
" Meghat(rozta a folyamatokhoz kapcsold kltsgeket gy rmutatott a nem hatkony terletek~
re.
" Dntsfalapot adott Glhh.oz; howan lehetjoJ:)ban elosztani az erforrsokat az zletistratgia t-
.magatsra s a bels vevi Ignyek kielgtsre. '
". KJ:indulpontot jelentett az tszervezs hez; az akcitervezshez.
.. Biztostotta a HB-teljestmny sszevetst ms nemzetkzi cgekvet belertve a technolgiai
s szolgltatsnyjts modell sszel;m~onltst:' 1 ~
4.3.5.2. Atipikus foglalkoztatsi formk

Az atipikus foglalkoztatsi formk elterjedse egyre npszerbb az egsz vilgon, ez
all Magyarorszg sem kivtel, br az elterjedtsg foka alacsonyabb, mint akr Eurp-
ban akr az Egyeslt llamokban. Az egynek manapsg egyre nagyobb arnyban
szembeslnek a munka s a magnlet sszeegyeztetsnek problmjval, gy igny-
knt fogalmazdik meg, hogy lehetsg szerint a munkavgzsk helyt, idejt is be-
folysolni tudjk. Erre az ignyre jelentek meg vlaszknt az atipikus foglalkoztatsi
formk: (l) a rugalmas munkaid, (2) a rszmunkaid, (3) a munkakr megoszts, s
a (4) tvmunka.
12
Szts,l. (2004): Gyorsabban, olcsbban, koncentrltabb;n - HB-hatkonysg fejlesztse a
Magyar Posta gyakorlatban. rn Effron, M.- Gandossy, R.- Goldsmith, M. (2004): HR a 21. sz-
zadban. Budapest, HVG Kiad. p. 336.
112 4. MUNKAKR S KOJVIPETENCIA JVIENEDZSJVIENT
Magyarorszgon jelenleg mg alacsony (19%) s csak lassan nvekszik az atipikus foglalkoztatsi

formkban foglalkoztatottak szma. Az atipikus foglalkoztatsi formk terjedst akadlyoz tnye-
zk: (l) ajogi szablyozslass vltozsa, (2) a rszmunkaidsfoglalkoztatsban elrhetalacsony
keresetek, (3) s a viszonylag magas adk s brjrulkok, egysszegu. egszsggyi hozzjruls. 13
A rugalmas munkaid az atipikus foglalkoztatsi formk taln legismertebb megold-

sa. ltalnos megoldsknt az terjedt el, hogy a vllalat meghatroz egy trzsidt
amelynek a keretein bell mindenkinek a munkahelyn kell tartzkodnia, ezen tl a
kezdsi s a munka befejezsi idejt mindenki egynileg vlaszthalja meg. Ez a meg-
olds lehetv teszi a munkavllalknak, hogy rugalmasan igaztsk a munkavgzsi
idejket egyb elfoglaltsgaikhoz, mint pldul az orvosi vizsglat, vodai nyitva tarts,
sportols, kztekedsi cscsidk elkerlse.
A rszmunkaid lnyege, hogy nem nyolc rs munkaidben dolgozik a munkavllal,
hanem ngy vagy hat rban. gy a munkjval knnyebben ssze tuclja egyeztetni a
csalddal kapcsolatos feladatait. Ktsgtelen elnyei ellenre Magyarorszgon mg
mindig nem terjedt el nagy arnyban.
Rszmunkaids lehetsgek a ,Magyar Telekom. gyakorlatban14

\
A rszmunkaidsfoglalkoztats csak a munkatrsakra vonatkozik, kzlk. is nagyobb arnyban a
nkre s a csaldosokra. A rszmunkaids foglalkoztats a heti 40 ra helyett legtbb esetben he-
ti 30 rtjelent (elfordul a heti 20 ra is). A rszmunkaids foglalkoztats esetn a munkavllal
szemlyi alapbrnek meghatrozsa a besorolsi .brnek megfelel~n, idarnyosan trtnik,
azonban a Kollektv Szerzdsben rgztett, munkavllalkat megillet juttatsok mrtke 100%-
ban illeti meg a rszmunkaidben dolgozkat is. Az sszes munkav11al kztt a nemek szer:nti
megoszlsjl mutalja, hogy.a nkjval nagyobb hnyadt rinti: a nk 10%-a, a frfiak 1,6%-a (t-
lagosan a munkavllalk 7,7%-a) dolgozik ebbenazatipikus foglalkoztatsi formban. Az elbbi
szmhoz egy sszehasonlt adat: 2002-ben az EU 15 tagLlamban 18/o-os volt a rszmunkaids
foglalkoztats, ugyanakkor Magyarorszgon ez a szm 2,9% volt.
A munkakrmegoszts sorn kt munkavllal tulajdonkppen rszmunkaidben, egy-

mst vltva dolgozik egy munkakrben. A megolds az egymsrautaltsg miatt na-
gyobb bizalmat s a hagyomnyosnl szarosabb egyttmkdst ignyel a munkatr-
sak kztt. Ebbl fakadan elsegti a tanulst egymstl, hiszen javasolt a
munkakrmegosztsban dolgozk szmra, hogy a nehezebb munkahelyzeteket be-
szljk meg egymssal. A munkltat szmra pedig lehetsget nyjt, hogy megtart-
sa a mr bevlt munkatrst illetve gy szinte a teljes munkavgzs idtartamra biz-
tostott a nagyobb odafigyels, teljestmny.
Tovbbi divatos atipikus munkavgzsi forma a tvmunka, amire az utols, 12. fejezet-
ben bvebben fogunk kitrni.
13
Csizmr, G. (2006): A foglalkoztatspolitika rvid s kzptv cljai, a foglalkoztats bvt
snek atipikus formL Elads, elhangzott Pcs, 2006. mrcius 30. Elrhet interneten:
http://foldrajz.ttk.pte.hu/munkaero/ppt/csizmar.pps. Letlts: 2007.03.24.
14
A cg kztse alapjn.
munkakri lers 113
Az atipikus munkavgzsi formk - a tapasztalatok alapjn - nvelik az elgedettsget,

cskkentik a hinyzsok szmt s a fluktucit s eredmnykkppen javul a munka
minsge. A vezetk szmra azonban nehzsget okozhat a munkavgzs nehezebb
tervezhetsge. Azokban a munkakrkben ez a megolds kevsb vagy nem alkal-
mazhat, amelyekben a munkavgzst ersen befolysolja a technolgia.
4.4. Munkakrelemzs, munkakri lers
4.4.1. Munkakrelemzs, munkakri lers fogalma, clja

A vllalatj, hatkony mkdshez az egynek tulajdonsgainak, adottsgainak, ig-
nyeinek s a munkakr jellemzinek, kritriumainak illeszkednik kell. Nincs szksg
diploms recepcisra vagy portsra, mert valsznleg az fejldsi ignyk is na-
gyobb, mint amit egy ilyen munkakr ki tud elgteni, gy elgedetlenek lesznek;
ugyanakkor egy bankbiztonsgi vezet munkakrbe nagy valsznsg szerint szks-
ges a felsfok vgzettsg s a feddhetetlen, tbb ves szakirny tapasztalat.
A munkakrk rszletes megismersnek, feltrkpezsnek a mdszere a munkakrelemzs, amely-

nek folyamn azonostjuk, elemezzk a munkakr jellemzit s a munkakr felttelrendszert.
A munkakrelemzst tbb clbl rdemes elvgezni. Elsdleges clja ltalban a mun-

kakri lers ksztse.
A munkakri lers a munkakr fbb jellemzit tartalmaz, a munkaszerzds mellkleteknt hasznlt

dokumentum.
A munkakr elemzskor sszegyjttt informcik egy rszt ltalban a vllalat l-

tal meghatrozott formban rgztik, amit mindig aktualizlnak, minden vltozst t-
vezetnek. Az gy naprakszen nyilvntartott munkakri lers sok HR rendszer alapjt
kpezi:
Toborzs, kivlaszts sorn sikeresebben azonosthat a megfelel jelltek megta-
llsnak toborzsi forrsa s csatornja, tovbb a kivlaszts sorn a munkakr
betltshez szksges kritriumok alapjn lehetsgess vlik a pontosabb szrsi
felttelek meghatrozsa.
felvtel sorn az j munkavllalval meg kell ismertetni a munkakri lerst s a
munkaszerzdst annak rdekben, hogy szmra is egyrtelmek legyenek a vl-
lalt feladatai, ktelezettsgei. ".,
Munkaviszony megszntets esetn a munkakri lersban szerepl feladatok illetve
kritriumok felhasznlhatk a munkaviszony megszntets indokaknt: ha pldul a
munkavllal nem vgzi el a meghatrozott feladatt vagy nem rendelkezik valami-

lyen fontos kritriummal.
co Kpzsi programok sszelltsakor a munkakri lersokban szerepl informci-
kat fel lehet hasznlni egy pontosabb, az ignyeknek jobban megfelel kpzsi
program sszelltshoz. Egy j informatikai rendszer bevezetse esetn ms kp-
zst kell nyjtani azoknak, akik a kulcsfelhasznlknt a rendszer egyes moduljairt
felelsek s ms kpzst azoknak, akik csak egy-egy adatot rgztenek a rendszer-
be. Az jonnan felvett munkatrsaknak a munkakr kritriumaival harmonizl be-
tantsi programot lehet sszelltani, pl. a hegesztk esetn ms programra van
szksg, mint a knywizsglk esetn.
co Teljestmny-rtkelskor a teljestmny-rtkelsi szempontok alapjt kpezhetik a
munkakrben elltand feladatok s kszsgek, kpessgek, gy biztosthat, hogy
a vezet nem vr el olyan feladatokat a beosztottjtL amelyeket a beosztott nem is-
mer.
Munkakr rtkelskor vagy a vllalat kompenzcis rendszernek megtervezsekor
a munkakrk relatv fontossga a vllalati clok vgrehajtsa szempontjbl csak
gy llapthat meg, ha a munkakrket klnbz szempontok szerint ssze lehet
hasonltani. Az sszehasonltshoz fontos a munkakrelemzsbl szrmaz infor-
mci s a munkakri lers, hiszen a nehezebb, veszlyesebb munkk vagy ame-
lyek specilis szaktudst ignyelnek ms kompenzcis csomagot kell kapjanak.
4.4.2. Munkakrelemzs folyamata, mdszerei

Mint mr emltettk, sok HR rendszer alapjt kpezi a munkakrelemzs sorn ssze-
gyjttt informci. Minden munkakqrelemzs megkezdse eltt fontos tisztzni, hogy
milyen clbl vgezzk ezt a tevkenysget, feleslegesen flelmet s ellenllst vltha-
tunk ki, amennyiben nem megfelelen kommunikljuk az elemzs cljt s kvetkez-
mnyeit.
A munkakrelemzs sorn ltalban a kvetkez informcikat gyjtik ssze:
Munkatevkenysgek: ez a lista tartalmazza, hogy a munkakrt betlt milyen tev-
kenysgeket vgez, milyen gyakran s hol, illetve az egyes tevkenysgeknek meny-
nyi az idignye.
Magatarts/munkakr betltsi kritriumok: milyen kritriumok szksgesek a mun-
kakr betltshez, a kimagasl teljestmny nyjtshoz. Ide kapcsoldnak a mun-
kakri kompetencik, amelyek fogalma a kvetkez alfejezetben rszletesen kifej-
tsre kerl.
Gpek, eszkzk, berendezsek, s segdeszkzk: a munkakrt betlt milyen
eszkzket hasznl, milyen anyagokat hasznl fel vagy tovbbt a munka sorn.
Teljestmnykritriumok: milyen mutatszmok, kritriumok
,.., rvnyesek az adott
munkakrben, pldul tfutsi id, hibaszm.
4.4. 115
Munkakrl kontextus: fizikai munkavgzsi krlmnyek, munkaidbeoszts, szer-

vezett trsas krnyezet, pldul hny fvel rintkezik a munkavgzs kzben a mun-
kakr betltje.
A munkakrelemzs ltalban a kvetkez lpseken keresztl valsul meg:
l. Tisztzzuk, hogy mire fogjuk felhasznlni a munkakrelemzs sorn gyjttt infor-
mcikat Az egyes mdszerek ms-ms clra hasznlhatk eredmnyesen. Az adat-
gyjtsi technikk kzl az interjkszts alkalmas munkakri lers ksztsre, il-
letve kivlaszts tmogatsra. A munkakr-rtkelsre pedig a krdves, vagy
szmtgppel tmogatott szakrti rendszer alkalmazsa lehet clravezetbb.
2. Minden szksges elzetes informci: szervezeti bra, dntsi s hatskri mtrix,
folyamatdokumentcik s munkakri lersok (amennyiben rendelkezsre llnak)
sszegy(ijtse s feldolgozsa. A szervezeti bra a szervezeti egysgek kztti mun-
kamegosztst, jelentsi tvonalat mutat;ja be sszefoglalan. A dntsi s hatskri
mtrix az egyes vezeti pozcikhoz tartoz dntsi, vlemnyezsi, vt s jvha-
gysi jogokat mutat;ja be a szervezet fbb tevkenysgeihez kapcsoldan. A folya-
matdokumentci a vllalat zleti folyamatait mutat;ja be tevkenysgekre bontva, az
azok kztti kapcsolatot, s a felels szervezeti egysgeket vagy munkakrket is
megjellve. A meglv munkakri lersok fellvizsglata esetn minden esetben
szksgesek az aktulis munkakri lersok.
3. Reprezentatv pozcik kivlasztsa. Abban az esetben, ha egy munkakrhz nagyon
sok hasonl pozci tartozik, rdemes nhny jellemz pozcit kivlasztant ame-
lyek elemzse a tbbi pozcira is jellemz adatot nyjthat.
4. Munkakrl adatok sszegy(ijtse. Elvgzshez tbbfle mdszer ll rendelkezsre,
amelyeket a kvetkez bekezdsben mutatunk be.
5. A munkakri adatok tisztzsa, megerstse, ms pozcibetltvel vagy felettes
pozciban dolgoz vezet segtsgve!. Ez a lps segti, hogy korrekt adatokkal
rendelkezznk.
6. Munkakrlleirs elksztse, amennyiben ez a clunk.
A munkakri adatok begyjtse klnbz mdszerek: (l) interj, (2) krdvek, (3)
megfigyels, (4) naplzs segtsgvel hajthat vgre, amelyek kzl egy vagy tbb
mdszer egyszerre alkalmazhat. A leggyakrabban hasznlt mdszer az interj a poz-
ci betltjvel, aki a legtbb informcival rendelkezik magrl a pozcirl. Tovbbi
mdszerknt hasznlnak krdveket vagy az egyes munkakri feladatokat s a felada-
tokra fordtott idt sszegyjt tblzatokat (munkaid-trkp), annak a meghatroz-
shoz, hogy az egyes munkakri feladatok elvgzse az egyes betltk esetben men-
nyi idt vesz ignybe. Alkalmas mdszer a munkavgzs kzben a munkavllal
tevkenysgnek megfigyelse, s az gy gyjttt adatok elemzse. A naplzs sorn a
munkavllal egy elre meghatrozott idintervallum alatt folyamatosan rgzti, hogy
a megadott szempontok szerint mit s mennyi ideig vgzett.
Tipikus krdsekmunkakrelemzs sorn 1'

Mi a munkakr elnevezse?
Mik a fbb feladatok a pozciban? Mi a munk~a, milyen f~Jadatai vannak?
Hol van a munkahelye?
Milyen kritriumokkal kell rendelkeznie egy munkavllalnak ebben a pozciban: iskolai vgzett-
sg, tapasztalat, kszsgek, specilis tanfolyamok?
Milyen tevkenysgekben vesz rszt?
Milyen felelssgek kapcsoldnak a pozcihoz? Melyek az n felelssgei?
A munkjhoz milyen teljestmnykritriumok, mutatk kapcsoldnak?
Milyen fizikat szellemi megterhelst jelent ez a munka?
Milyen a pozciban az egszsgi, biztonsgi felttelrendszer?
Elfordulnak-e vratlan munkakrlmnyek?
A munkakrelemzs ltalban a tiK-szakember, a munkatrs s a vezet kzs egytt-

mkdsnek eredmnye, a munkamegosztsrl rszletesen a fejezet vgn esik sz.
4.4.3. Munkakri lers elemei

A munkakrelemzs eredmnyekppen teht rszletes informcival rendelkeznk az
adott munkakrrl, ezt hasznljuk fel a munkakri lers elksztsre. Trvnyileg
szablyozott mdon a munkaszerzdsben meg kelljellni a munkavllal munkakr-
t, amelyben a munkavllal dolgozik vagy dolgozni fog. Nincs elrs arra, hogy mun-
kakri lerst ktelez ksztenLugyanakkor mindkt fl rdekeit szolglja, ha a mun-
kavllal fel egyrtelm, hogy milyen feladatok elltst vrjk el tle, mirt tartozik
felelssggel s a munkltat is nyilvnvalv teszi, hogy mit vr el a munkatrstl.
Ezrt terjedt el a munkakri lersok hasznlata, aminek alrsval mind a munklta-
t, mind a munkavllal tudomsul veszi, elfogadja az abban foglaltakat.
Ennek megfelelen a munkakri lersnak nincs ltalnosan elfogadott vagy trvny-
ben szablyozott struktnija, ennek ellenre ltalban ugyanazokat az elemeket tartal-
mazza.
l. Azonostk: munkakr elnevezs, kd, felettes munkakr elnevezs, szervezeti b-
rban val elhelyezkeds;
2. Munkakr clja: mirt hoztk ltre az adott munkakrt;
3. Feladatok s felelssgek: a munkakr betltje milyen feladatokat vgez, ezekhez
milyen dntsi, vlemnyezsi, vgrehajtsi jogkr trsul;
15
Dessler G. (2005): Human Resource Management, 10th edition. Florida, Prentice Hall. p.116.
alapjn
4.4. munkakri lers 117
4. Kvetelmnyek: milyen kszsg, kpessg, kompetencia szksges a munkakr si-

keres betltshez;
5. Teljestmnymutatk: milyen teljestmnyszintet kell nyjtania a betltnek.
A Richter Gedeon NyRt. tiR gyakorlatban alakult ki s mondhaljuk vlt be az albbi "munkakri le-
rs minta" dokumentum. Az adott Trsasgnljelenleg hivatalosan elfogadott s elvrt, a nemzet-
kzi auditorok ltal tmasztott kvetelmnyeknek megfelel "munkal\:ri lers minta" a cg bels
intranet hlzatn is elrhet, mgpedig kibvtett, magyarzatokkal elltott formban, a szaksze-
r kitlts megknnytse rdekben; 16
Munkakri lers
1. Munkakr megnevezse:
(Ide kell berni a munkavllal besorolt munkakrnek megnevezst, pL szmtstechni-
kai vezet).
2. Munkakrt betlt neve:
(Ide kell berni a munkavllal teUes nevt).
5. A munkakr betltshez szksges vgzettsg/kpzettsg s gyakorlat:
(Ide kell berni az adott munkakr ltal megkvetelt vgzettsget, szakkpzettsget).
4. A munkakr betltshez szksges egyb ismeretek:
(Ide kell berni a zrjelben felsorolt vagy ezen fell szksges konkrt egyb ismereteket
kszsgeket, pl. informatikai, statisztikai, nyelvi, kommunikcis, illetve ~?Zbeli-, rsbeli
eladi kszsg)
5. Szervezeti egysg megnevezse:

(Azt a legalbb nll csoport, illetve osztly szint szervezeti egysget kell berni, ahol a
munkavllal dolgozni fog, illetve munkt vgez.)
6. Szervezeti felettes beoszts:
7. Munkakr rvid sszegzse
7.1. F clja:
(Ide kell berni - 2-.3 mondatban megfogalmazva - nevezett munkavllal munkakrnek
tartatrnL lnyeges feladatt cljt.)
7.2. Felelssg:
Elszmolsi (visszaszolgltatsi), leltri, megrzsi, titoktartsi, egyb
7.5. Jogostvnyai
Kpviszelett dntsi, javaslattteli, hatskr delegls joga, ellenrzsi, utalvnyozsL al-
rsi, egyb
7.4. Munkarend:
(Ide kell berni nevezett munkavllal munkarendjt. /Pl.: ktetlen, rugalmas, L 2, 3 m
szakos, stb.)
8.Munkakrtntahna
8.1. A munkakrt betlt ltalnos feladatai:
(Ide kell berni- rszletesen-az adott munkakr sszes feladatt.)
16
A cg kztse alapjn.
118 4. MUNMKR S KOMPETENCIA l'lENEDZSl'lENT
8.2. A munkakrt betlt specilis feladatai:

(Ide kell berni a munkavllal sszes egyb specilis feladatt team-munkban val rsz-
vtelt, bels-kls kapcsolattarts esetn kivel, milyen tmban tarthat kapcsolatot.)
9. Helyettests:
(Ide kell berni a munkavllal helyettestsi ktelezettsgt- mely munkakr(k)ben -,il-
letve, hogy a munkavllal tvolltben ki - mely munkakr betltje- munkakr megne-
vezssel/helyettesti.)
10. Kiegszt informcik
(Ide kell berni a teljestmnyrtkels mdjt, rendszeressgL valamint az egyb lnye-
ges kiegszt informci(ka)t.)
11. Zradk:
l'lunkavllal tudomsul veszt hogy fentiekben nem rszletezett, de szakkpzettsge,
szekrtelme alapjn elvrhat egyb feladatok is munkakrbe tartoznak, s ezeket ugyan-
csak a munkavgzsre vonatkoz szablyok, elrsok, szakmai szoksok figyelembevte-
lvel kteles elvgezni.
l'lunkavllal alrsval igazolja, hogy e munkakri lers tartalmt elzetesen megismer-
te.
Budapest 2007-03-19
munkakrt betlt alrsa szervezeti egysg vezetjnek alrsa

neve, beosztsa
4.6. BRA. Plda munkakri lers mintra
4.4.3.1. Krdsek-problmk
A munkakrelemzs vgrehajtsa sorn az egyik legnagyobb problmt a munkavlla-
lk flelmei okozzk. Flnek attl, h~gy nvekszik a munkaterhk, elvesztik a munk-
jukat, a jvedelmk is cskken. Sok esetben valban a fenti clokra alkalmaztk a
munkakrelemzst, gy a flelmk nem alaptalan. A folyamat vgrehajtshoz azonban
a munkavllalk egyttmkdsre is szksg van, gy elengedhetetlen a bevansuk a
munkavllali rdekkpviseleteken vagy a munkavllalk kpviselin keresztL Az
elemzs elkezdse eltt rdemes tjkoztatni a munkavllalkat, hogy milyen clbl,
ki kezdemnyezi a vizsglatot, az eredmnye milyen hatssal lesz rjuk s mirt fontos
a kzremkdsk.
Az egysges munkakri elnevezsek megvalstsa HR szempontbl nem knny fel-
adat. A vezetk s a munkatrsaik is abban rdekeltek, hogy minl hangzatosabb ne-
veket, cmeket talljanak ki a munkatrsaknak, klnsen abban az esetben, ha gy-
flkapcsolatokkal rendelkezik a munkavllal, hiszen az elnevezs megjelenik a
nvjegykrtyn. Ezt a jelensget a munkakri elnevezsek inflldsnak nevezzk.
Manapsg ez ltalnos jelensg, mert a munkakri elnevezsek sttuszt kpviselnek s
sok esetben a kompenzcis rendszerhez is kapcsoldnak. ltalnos problma, hogy
igazgati vagy vezeti elnevezs munkakrt ki kaphat egy szervezetben. Felmerl
ilyen esetekben, hogy kritriumknt kapcsoldik-e a munkakri elnevezshez beosz-
tatti ltszm vagy kltsgvetsi mret. Magyar jellegzetessg tbbek kztt - a befek-
tetsi igazgati munkakri elnevezs, amely munkakrhz nem tartozik sajt irnyt-
s szervezeti egysg vagy beosztott.
119
ltalnos problma, hogy a vezetk tartanak attL hogy a munkakri lers az feladat-
kiadsi szabadsgukat korltozza. Ez@:rt ragaszkodnak ahhoz, hogy a munkakri ler-
sok vgn szerepeljen a kvetkez mondat: "tovbb minden olyan feladat, amellyel a
kzvetlen felettese megbzza". Ugyanakkor, ha a munkakri lersban szerepl felada-
tok nagyon rszletesen s pontosan kerlnek megfogalmazsra, knnyen elfordulhat
az a helyzet hogy a kzvetlen vezet krse ellenre a munkavllal azt vlaszolja:
"nincs benne a munkakri lersomban!".
j jelensg a munkakrk felolddsa, ami a gyorsan vltoz piaci felttelrendszerekkel
hozhat sszefggsbe. A gyorsan vltoz krnyezet gyors reaglst, rugalmassgot ig-
nyel, amelyet a vllalatok gy rhetnek el, hogy a problma felmerlsnek szingre de-
legljk a dntsi jogkrket gy a munkakrk nagymrtkben gazdagodnak. Ezt a je-
lensget tovbb ersti, hogy gyorsan vltoznak a feladatok, gy nem lehet nagyon
rszletes munkakri lersokat kszteni, mert azok rvidesen elvesztik az aktualitsukat
4.5. Kompetencia-modellek

A munkakri rendszer mellett a kompetencia-modell kpezi a HR rendszerek alapjt.
Jelentsge ltalnosan minden munkavllalra kiterjed, hiszen az, hogy a vllalat mi-
lyen kompetencia kszlettel rendelkezik, alapveten meghatrozza a versenypiaci lehe-
tsg. Kiemeit jelentsge van azonban a vezetk esetben, hiszen elssorban a ve-
zetk dntsei, cselekedetei, gondolatai hatrozzk meg, hogy a vllalat erforrsainak
felhasznlsa mennyire hatkony mdon trtnik. 17
A munkakri kompeleneia az egyn alapvet, mrhet tulajdonsga, amely meghatrozza, hogy hat-
kony vagy kiemelked teljestmnyt nyjt az adott munkakrben 18
Az alapvet tulajdonsg azt jelenti, hogy a kompetencia a szemlyisg mly s tarts

"szelete", amely az egyn magatartst szmos szituciban befolysolja. A definci-
ban a "meghatrozza" arra utat hogy a kompetencia meglte eredmnyezi a hat-
kony/kiemelked teljestmnyt vagy magatartst. A hatkony/kiemelked teljestmny
17
Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager 12th Chapter: Building on competence: the
effectve use of managerial talent. New York, J. Wiley. ln Salaman, G. (ed). (1995): Human
Resource Strategies, Sth edition. The Open University, Sage Publications.
18
Klemp, Jr.G.O. (1980): The assessment of occupational competence. Report to the National
Institute of Education, Washington, DC.
McCielland, D.C. (1973): Testing for competence rather than intelligence. American
Psychologist 28 (1), pp.l-24.
Spencer, L.- Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New
York, J. Wiley, p. 9.
megllaptshoz szksges, hogy egy kritriumszint kapcsoldjon a teljestmnyhez,

ami felett hatkonynak s egy magasabb, ami felett mr kiemelkednek tekinthetjk a
teljestmnyt az adott munkakrben. 19 A hatkony teljestmny jelentse: a minimlisan
elfogadhat szint munka, mg a kiemelked teljestmny statisztikailag gy pontost-
hat, hogy minden 10 emberbl a legjobban teljest 1 ember ltal nyjtott teljest-
mny szintje 20 Ennek alapjn, ha valaki rendelkezik a munkakr betltshez szks-
ges kompetencikkaL valsznstheten hatkony/kiemelked teljestmnyt nyjt, mg
aki nem, annak teljestmnye nem kiemelked vagy nem elfogadhat.
A kompetencia-modell a munkakri kompetencik rszletes lersa, minden olyan kompetencit tartal-

maz, amelyek szksgesek a munkavllalknak annak rdekben, hogy hatkonyak legyenek a munka-
krkben.21
A kompetenciamodellek tmutatt nyjtanak ahhoz, hoi;w melyek azok a szksges

magatartsformk, amelyek kiemelked teljestmnyhez vezetnek. A kompetenciamo-
dellek segtenek az (l) egyneknek, csoportoknak, hogy a magatartsukat a vllalati
stratgihoz tudjk illeszteni, (2) mindegyik munkavllalnak, azltaL hogy egyrtel-
mv teszik a magatartsbeli elvrsokat, (3) a vllalatnak a kivlasztsi kritriumok
egyrtelmstsben, (4) a vllalatnak a jvben kulcsfontossg vllalati kpessgek
elrshez szksges fejlesztsi igny meghatrozsban. Alkalmazsa ma mr az z-
leti vilgban ltalnosan elterjedt, br a kompetencia fogalom rtelmezse a mai napig
nem egysges.
A fenti meghatrozsbl is kitnik, hogy milyen kulcsfontossg szerepet tlt be a HR
rendszerek kztt a kompetencia modell:
Munkakr menedzsment sorn fontos lps a munkakr betltshez szksges
kompetencik meghatrozsa: hiszen ezltal biztosthat a sikeres, hatkony mun-
kavgzs.
Toborzs, kivlaszts sorn sikeresebben azonosthatak a megfelel jelltek. Hogy
nagy valsznsggel a jvben sikeres munkatrsakat vesznk fel, ha az adott mun-
kakrben szksges kompetencikat tekintjk kivlasztsi kritriumnak.
Teljestmny-rtkelskor a teljestmny-rtkelsi szempontok alapjt kpezhetik a
munkakrben elltand feladatok s kompetencik. rdemes a vezetnek s a mun-
katrsnak vente megvizsglni azt hogy melyik kompetencia esetn vannak olyan
hinyossgok, amelyek a sikeres teljestmnyhez elengedhetetlenek. Ennek kzs
megllaptsra s a teljestmny-rtkelsi megllapodsra lehet pteni a munka-
trs fE1ilesztst.
19
Spencer, L. - Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New
York, J. Wiley, p. 9.
20
York, J. Wiley, p.l3. ~
21
Mansfield, R.S. (1996): Building competency modells: Approaches for HR professionals.
Human Resources Management, 35(1), pp.7-18.
121
!\epz1es1 tmDQJrarnoK sszelltsakor a munkakri

a vllalati
si program llthat ssze. lia egy vezet a munkal<.ri
katrsainak vagy a feladatok "'"'"'+~"'""'"'"' . . .""
"""'"''L''"'"'' tervet sszelltani mint
nagy mrtkben a munkakrben
!a1!mr.<>tt>nri"-''"'''k<>r~<>t alkalmaz a toborzs-kivlaszts,

1950 ta mkdtetik a
.2.
(Behavioral Event Interview) mdszere amelyben nylt vgl kr-

munkahelyi szitucik sikeres il-
letve sikertelen megoldsait gyljtve.
Boyatzis munkl:ija26 az els empirikus alapokra pl, kutatsokkal altmasztott l<.nyv
a kompetencia modell kifejlesztsrl. A kiemelkeden teUestk kompetencijnak le-
22
A cg kztse alapjn.
23
A fejezet megrsban tmaszkodtam Rothwell, W.J. - Lindholm, J.E. (1999): Competency
identification, modelling and assessment in the USA, International naining and Development
3(2), pp. 90-105. trtneti ttekintsre.
24
McCielland, D.C. (1973): Testing for competence rather than intelligence. American
Psychologist, 28 (1), pp. 1-24. .,.
25
McCielland, D.C (1978): Guide to Behaviaral Event Interviewing, Boston, MeBer and Company.
26
Boyatzis, R. E. (1982): The competent manager. New York, J. Wiley.
rst, kompetencia tbb mint 2000 vezetvel ngyszemkzt viselke-

dsinterjra alapozta, amelyek alapjn gyjttte a kritikus pldkat. Kitgtotta a kom-
modellezs azltaL hogy rvilgtott a teUestmnyt befolyso-
a munkakri elvrsok, a szervezet krnyezete s az
kztti llspontja ha kt tnyez a fentiek kzl
konzisztens, akkor a hatkony teUestmny megnvekszik. 27 Boyatzis el-
ssorban a vezeti l\e::sz::sq4,
ltal bemutatott
30
Ulrich
az
eia kztti az kompetencik alkoja a szerve-
zeti kpessget. A tradicionlis megkzeltsben a szervezet versenyelnye a pnzgyi
vagy gazdasgi l~pessgbl, stratgiai vagy marketing kpessgbl s a technolgiai
kpessgbl szrmazik. A szervezeti kpessg szerinte a versenyelny kritikus negye-
dik
27
Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager. New York, J. Wiley.
28
Spencer, L. -Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New
York, J. Wiley.
29
Ulrich, D. (1997): Organizing around capabilities. ln Iiesselbein, F. - Goldsmith, M. - Beck-
hard, R. (eds.) The organisation of the future. San Francisco, Jossey-Bass.
30
lllrich, D. - Lake, D. (1990): Organization Capability. Tor~nto, J. Wiley. p.35.
31
Ulrich, D. (1997): Organizing around capabilities. In Iiesselbein, F. - Goldsmith, M. - Beck-
hard, R. (eds.) The organisation of the future. San francisco, Jossey-Bass.
4.5.3. A kompetencia-modellek
4.5.3.1. Kompetencik tpusai
A kompetencik szmos egyni jellemzbl tevdnek ssze, mint pL szemlyisgje-
gyek, kszsge!\., kpessgek. A kutatk is s a vllalati gyakorlatban is sokflekppen
kzeltik meg a kompetencia fogalmt s a kompetencia tpusokat. fontosnak tarljuk
kiemelni, hogy a kompetencik akkor mkdnekjl, ha a vezet s a munkavllal k-
ztti prbeszd alapjt kpezik a teljestmny fejlesztse rdekben.
A kompetencik sszetevi rszletesebben a kvetkezk lehetnek32 :
Tuds: amit a munkavllalnak szksges tudnia annak rdekben, hogy elrje a
munkakre ltal meghatrozott clokat. Pldul: a sebsz tudsa az emberi szerve-
zet felptsrl, a befektetsi szakember tuds& a tzsdei rfolyamok mozgst be-
folysol tnyezkrL
Kszsgek: amivel a munkavUalnak rendelkeznie kell a munkakrnek elltsa r-
dekben. Kpessg valamilyen fizikai vagy szellemi feladat vgrehajtsra s egy vi-
selkedssorozat bemutatsra, amely funkcionlisan kapcsoldik a teljestmnycl-
hoz s klnbz helyzetekben alkalmazhat. Pldul: a programoz, kantroller
esetben fontos a j analitikus, logikai kszsg, illetve a fogsz fizikai kszsge,
hogy az ideg megsrtse nlkl be tudja trnni a fogat.
~~~ Attitd,rtkek s nkp: amit a munkavllalnak a feladat-ygrehajts sorn szk-
sges megjelentenie. Az attitd elrejelzi a viselkedst rvid vagy hossz tvon. Pl-
dul: az nbizalom az nkp rsze, ami az egyn hiedelme arrl, hogy kpes
valamilyen feladatot jl vgrehajtani.
Jellemzk: a hatkonysghoz kapcsolhat szemlyes jellemzk vagy tulajdonsgok.
fizikai jellemzk s bizonyos helyzetekre, informcira adott konzisztens vlaszok.
Pldul: a j lts vagy a gyors reakciid.
~~~ Motivci: hajlja, irnylja, kivlaszlja a magatartst bizonyos clok vagy cselekede-
tek fel. Amire a szemly folyamatosan gondol vagy amit akar, az a kvnt cseleke-
detet eredmnyezi. Pldul: a teljestmnymotivlt emberek kihv clokat tznek ki
maguk el.
A hatkony vagy kiemelked teljestmnyszint alapjn megklnbztetnk kszbkom-
petencit s differencil kompetencit. A kszbkompetencia az az alapvet tulajdon-
32
Sparrow, P. - Hiltrop, J.M. (1994): European Human Resource Management in Transition.
Europe, Prentice Hall. 402. oldali tblzat alapjn, amely a kvetkez forrsokra tmaszkodik:
Torrington, D.- Hall, L. (1991): Personnel management: A new approach, 2nd edition. Hernel
Hempstead, Prentice Hall; Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager. New York, J. Wiley;
York~ J. Wiley. ~
rszletesebben Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatarts s vezets. Budapest, Kzgazda-
sgi s Jogi Knyvkiad. pp. 72-74.
124 4. MUNKAKR S KOMPETENC!A MENEDZSMENT
amellyel minden munl<i.akrbetltnek rendelkeznie l<i.ell, hogy szinten

a munkakri feladatait A nem alkalmasak arra,
Rejtett nl,;_p
Jellemzk A szemlyisg alapja:
Motivci nehezen
megfigyelhet s
fejleszthet
4.7. BRA. A kompetencik klnbz szine

fORRS: Spencer, L. Spencer, S. (1993): Competency at worl-.: Models for superior performance. New
York, J. Wiley. p. l L alapjn
33
York, J. Wiley. p. 15.
4.5.3.2. A kompetencia-modellek kialaktsa
cselekednek egy-egy munkal~ri szituciban. A mdszer alkalmazsa so-

krdsekkel azokat a
akkor mkdikjl,
hamindazok al~ik hasznlni fog-
ha a sorn szles krben kon-
a bevonjk ket a folyamatba. Ersti a
modell elfogadhatsgt, ha sszhangban van a szervezeti prioritsokkaL a munkavl-
lalkkal szemben tmasztott e!vrsol~l~aL
A kompetencia-modellt mint ltalban minden liR rendszert - elssorban a vezetk
s a munkatrsak m(kdtetik: gy biztostani kelL hogy minden felhasznl tlssa, rt-
se a rendszert. Minl rszletesebb, bonyolultabb a rendszer, annl kevsb rthet,
ugyanakkor az egyszersg is knnyen mehet a hasznlhatsg rovsra.
Sinott, G. C. - Madison, G.H. - Pataki, G. E. (2002): Competencies: Report of the Competendes

Workgroup, Workforce and succession planning workgroups. New York State Governor's Office
of Employee Relations and the Development of Civil Service.
35
Mohcsi, G. (2003): Kompetencia s rzelmi intelligencia. ln Karoliny, M. - Farkas, F. - Por,
J.- Lszl, Gy. (2003): Emberi erforrs menedzsment kziknyv. Budapest, KJK Kerszv. pp.
415-442.
36
York, J. Wiley.
37
Mohcsi, G. (2003): Kompetencia s rzelmi inteUlgencia. ln Karoliny, M. - Farkas, F. - Por,
415-442.
4.5.3.4. Spencer s munkatrsa kompetencia-modellje

A kompetencia-modell kidolgozshoz a vllalatok vagy elre elksztett kompetencia
sztrt hasznlnak, vagy sajt maguk ksztenek egy sztrt, amely az elvrt specilis
kompetencikat tartalmazza. A leggyakrabban hasznlt kompetencia sztr Spencer s
munkatrsa nevhez fzdik38 , amelyben 21 alapkompetencit hatroztak meg, ame-
lyek felsorolsa a 4.8. brban tallhat.
A utefjestmny s cselekvsn kompetencii:

teljestmnyorientci,
rend kialaktsa,
minsgre s pontassgra trekvs,
kezdemnyezs,
nformcikeress.
A utmagats s msok segtse" kompetencii:
msok megrtse,
gyflorien tci.
A nbefolysol.su kompetencii:
befolysols,
szervezeti tudatossg,
kapcsolatpts.
Vezeti kompetencik:
msok fejlesztse,
irnyts s asszertivits,
csapatmunka s egyttmkds,
csapatvezets.
Kognitv kompetencik:
analitikus gondolkods,
fogalmi gondolkods,
szaktuds.
Szemlyes hatkonysg kompetencik:
nkontroll,
nbizalom,
rugalmassg,
elktelezettsg a szemezet irnt.
4.8. BRA. Spencer s trsa kompetencia-klaszterei

FORRS: Spencer, L.- Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for superior performance. New
York, J. Wiley.
Mindegyik kompetenciamodell ltalban hrom-hat kompetencia-klasztert, kompeten-

eia-csoportot tartalmaz, amelyek az egymstl alapveten eltr kompetencikat fog-
jk ssze kzs csoportba, mint a vezeti kompetencik vagy a befolysols kompeten-
cii az elz kompetencia-sztrban. A kompetenda-csoportok ltalban kett-t
kompetencit tartalmaznak. Az egyes kompetenciknak s az ahhoz tartoz szinteknek
38
York, J. Wiley. p. 19.
4.5. 127
van egy meghatrozsa, amely alapjn azonostani lehet, hogy ki milyen szinten ren-
delkezik az adott kompetendvaL
Az egyes kompetencik rtkelshez azokat szintekre tagoljk, a magasabb szintnek
val megfelels felttelezi az alacsonyabb szintek folyamatos teljeslst is, mint ahogy
ezt a 4.9. bra is mutalja.
MSOK FEJLESZTSE KOMPETENG/A SZINTJEI

-1: E/bizonytalant
O: Nem alkalmazhat, nem tesz erfesztst msok {ej.!es.ztsre
1: Pozitv elvrst tmaszt msokkal szemben
2: Rszletes instrukcikat ad s/vagy munkakzben
3: vagy ms ad
4: cllal pontos vagy vegyes visszajelzst ad
5: Megerst s btort
6: Itossz tvra s
7: j vagy oktatst hoz ltre
8: autoritssal
fORRAs: Spencer, L. Spencer, S. (1993): Competency at work: Models for New

Yor!{, J. Wiley. pp 55-56.
s kzsen
Hiznek ki csak a vezetkre s kulcsemberekre mkdik
kidolgozott kompetenciamodell, alkalmazhat a fenti vezeti
szere, msrszt rtkelseket kls szakember
kalmazhat a hromszzhatvan fokos rtkels, sorn a vezett a vezet felette-
se, beosztottja s a vele egy szinten lv vezetk illetve gyfele is rtkelik a
meghatrozott kompetencik mentn- ezt a mdszert a 7. Kpzs-fejleszts fejezet-
ben trgyaljuk bvebben.
leadarship kompetencik a British American Tobacco Hungary-nl39

A British American Tobacco Hungary-nl a Leadership biztoslja, hogy kompetens vezetk irnyt-
sk a vllalatot illetve hogy a tehetsges, felkszlt vezeti utnptls megfelel idben kvesse
ket. A Leadership egyben a vllalat minden dolgozjra nzve vilgos elvrsokat fogalmaz meg
az albbiak tekintetben:
" Hogyan felelhetnk meg tudatosabban a jelenlegi munkakrnk elvrsainak?
Hogyan vezessk sajt magunkat, egy csapatot egy funkcit vagy akr egy teljes szervezetet?
Hogyan kszljnk fel a kvetkez pozcinkra?
Hogyan teljestsnk kvetkez munkakrnkben is az elvrsoknak megfelelen?
A Leadership kompetencik kt nagy csoportba sorolhatk s a kvetkezket tartalmazzk:
A cg kzlse alapjn.
128 4. MUNKAKR S KOMPETENClA MENEDZSMENT
Emberek vezetse:
Tudatosan
s fkuszt ad
vltozsok s lre ll
s konzisztencia biztostsa rdekben a Leaderhsip knmn,Prvnri;ck

rendszert ezek trtnnek a kivlasztsok, ezeket "~JL"'wc~~ a
illetve s 360 fokos vis:sza:iel:&-
sek sorn.
4.5
Az
kalmazsa
a
tbb vllalat alkalmazza a ve~~ettJlfEijle:sz:tSil1ez.
A
ts a kevsb klts-
ges,
ni, hogy a model! milyen munkavllali krre terjedjen ki: a tapasztalatok szerint
elsdlegesen a vezetkre s a kulcsmunkakrkre rdemes bevezetni, hiszen k a vl-
lalat teljestmnynek a legfbb lettemnyesei. 40
Br a kompetencia-modellek ktsgtelen elnykkel rendelkeznel\., ltalban elmond-
hat, hogy a vezetk a modeli kifejlesztse st a mkdtetse sorn idegenkednek t
le, nem szvesen alkalmazzk.
40
Mohcsi, G. (2003): Kompetencia s rzelmi inteliigencia. ln Karoliny, M. - Farkas, F. - Por,
415-442.
129

megosztsa
4.2. TBLZAT. Tipikus felelssg-megoszts a munkakr- s kompeleneia menedzsment
sorn
HR vezet felelssge Vonalbeli vezet felelssge
Optimlis munkakr menedzsment megvalst- Optimlis munkakr menedzsment megvals-

snak nyomonkvetse, javaslatttel fejlesztsre tsa, javaslatttel fejlesztsre
Egyttmkds:. nformdny(tits a munka-

Munkakrelemzs koordincija
krelemzshez
Munkakri lers elksztse a trvnyi elr Munkal$ri lers aktualitsnak biztostsa

soknak megfelelen
A munkakr lersok rendszeres fellvizsglata Munkakrvltozs esetn a munkakri lers

mdostsnak kezdemnyezse
Kompetenda-modell kidolgozsnak irnytsa, Egyttmkds:. rszvtel a kompetencia-mo-

vezetkbevonsa dell kidolgozsban
Kompetenda-rtkelsek szakmai felgyelete Kompetenda-rtkelsek lefolytatsa
A pozci az egyn ltal elvgzend feladatokat s felelssgi krket foglalja mag-

ban, a munkakr a hasonl feladatot vgz s felelssgi krrel rendelkez pozcik
csoporlja. A munkakrk Kialaktsa szmos mdon hat az egyn teljestmnyre, jl-
ltre s az elgedettsgre. A munkakr menedzsment f krdskreit a kvetkezk
ben foglalhaljuk ssze: (l) a szolgltats vagy termk ellltsa sorn alkalmazott
technolgia mennyiben kveteli meg az egyttmkdst a munkatrsak kztt; (2) mi-
lyen fok a technolgiai bizonytalansg, (5) milyen a munkavllalk kzssgi ignye,
(4} milyen a munkavllalk nvekedsi ignye.
A munkaszervezs, munkakri rendszerek kialaktsnak fbb trtneti-f~ldsi llo-
msai: (l) tudomnyos vezets, (2) munkakr gazdagts, (5) nirnyt munkacsoportok.
A vllalatok mindegyik megkzeltst jelenleg is alkalmazzk. Az egynek manapsg
egyre nagyobb arnyban szembeslnek a munka s a magnlet sszeegyeztetsnek
problm(ijval, erre a problmra jelentek meg vlaszknt az atipikus foglalkoztatsi
formk: (l) a rugalmas munkaid, (2) a rszmunkaid, (3) a munkakr megoszts, s
a (4) tvmunka.
A munkakrk rszletes megismersnek, feltrkpezsnek a mdszere a munkakr-
elemzs, amelynek folyamn azonosljuk s elemezzk a munkakr jellemzit s a
munkakr felttelrendszert. A munkakrelEWJ.Zst tbb clbl rdemes elvgezni. El-
sdleges clja ltalban a munkakri lers ksztse.
A munkakri kompetencia az egyn alapvet, mrhet tulcydonsga, amely meghat-

rozza, hogy az adott munkakrben hatkony vagy kiemelked teljestmnyt nyqjt.
A kompetencik szmos egyni jellemzbl tevdnek ssze, mint pl. szemlyisgje-
gyek, kszsgek, kpessgek. A hatkony vagy kiemelked teljestmnyszint alapjn
megklnbztetnk kszbkompetencit s differencil kompetencit. A kompetenci-
k kapcsn felmerl az a krds, hogy fE3leszthetek-e egyltaln. A leggyakrabban
hasznlt kompetencia sztr Spencer s munkatrsa nevhez fzdik, amelyben 21
alapkompetencit hatroztak meg.
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
Az empowerment ktsgtelen elnyei mellett hordoz magban bizonytalansgot: hat-
rainak megllaptsa nem trivilis. A tlzott vezeti kontroll a szervezet s a kzssg
rdekeit is srti, ugyanakkor a szemlyes szabadsg hatrai is vgesek. Sok vezet,
munkavllal felteszi azt a krdst, hogy hol van a szemlyes felhatalmazs, a bevons,
az nll dntshozatal s kezdemnyezs hatra s mi az, amirt mr a vezetnek kell
felelssget vllalnia.
A technolgiai fejlds felgyorsulsa kiszolgltatott teszi a szakembereket. Egy-egy

program, rendszer, mdszer megismerse, mkdsvel kapcsolatos tapasztalatok
gyjtse sok idt, energit ignyel. Ez a tuds sokszor ptolhatatlan rtket kpvisel
egszen addig, amg hasznlatban van. Sok esetbeQ., egyik naprl a msikra elterjed
egy jabb verzi, egy j rendszer/mdszer s a hossz id alatt felhalmozott tuds mr
nem idszer.
131
ttekintend fogalmak--------------
Bels motivci Internal motivation
Feladat Thsk
Kompetencia Competence (competency)
Munkakr Job
Munkakr gazdagts Job enrichment
Munkakrbvts Job enlargement
Munkakrelemzs Job analysis
Munkakri lers Job description
Munkakrk felolddsa Dejobbing
nirnyt munkacsoport Self-managed teams
Pozci Position
Rotci Job rotation
Rugalmas munkaid Flexitime
Szervezeti kpessgek Organisational capabilities
zleti folyamatok jraszervezse Business process reengineering (BPR)
Munkaer ramls
A fejezetben ttekinljk a munkaer ramls fbb modelljeit, a toborzs-kivlaszts folyamatt,

eszkzre.ndszert s az elbocsts sorn alkalmazott outpiacement (gondoskod elbocsts)
gyakorlat fbb szakaszait.
Bevezets
A munkavllalk felvtelnek felttele, hogy ltezzenek munkakrk, munkaszerve-
zsi elvek a szervezetben. Bz a gyakorlat nagyon leegyszerstett elve, hiszen pld-
ul egy cgalakts pillanatban ltalban nem is tudjk, hogy pontosan ki mivel fog
foglalkozni. Annyit azonban biztonsggal kijelenthetnk, hogy a legtbb esetben po-
zcikba vesznek fel munkatrsakat gondoljunk csak az jsgokban tallhat lls-
hirdetsekre.
A fejezetben ttekintjk a munkaer ramls fbb modelljeit, a toborzs-kivlaszts
folyamatt, eszkzrendszert s az elbocsts sorn alkalmazott outpiacement gya-
korlat fbb szakaszait.
Az a krds, hogy egy adott idpillanatban a vllalat rendelkezik-e a szksges lt-
szm s kompetencif alkalmazottal szorosan sszefgg azzal, hogy hogyan ala-
ktja ki a szervezeten bell a munkaer ramlsnak temt mqjt befolysol gya-
korlatokat. Knyvnkben: egysges folyamatszemlletbe gyazottan kvf!:iuk
bemutatni azt hogy az emberek hogyan kerlnek be a szervezetbe, milyen mdon
vltanak poz[cikat a szervezeten bell s a vllalat mikppen vlik tlk meg.
A munkaer ramls folyamatt tfogan a kvetkezkppen hatrozhatjuk meg: a szarvezet potenci-

lis munkavllalinak toborzsa, kivlasztsa, a munkavllalk szarvezeten belli thelyezse illetve el-
bocstsa.
A karriermenedzsment az emberi erforrsok szervezeten belli ramoltatsnak rend-

szere, kiemelked jelentsgnl fogva kln rendszerknt, kln fejezetben (6. fejezet)
trgyalj uk. Szkebben rtelmezve a munkaer ramls rendszert a folyamatalap meg-
kzelts szerint a kvetkez alrendszerek alkoljk: toborzs-kivlaszts, elbocsts.
5.2. A munkaer ramls clja

A tulajdonosok s a vezetk hossz tvon azt vrjk el a munkaer ramls rendszer-
tl, hogy a szervezet optimlis ltszm mellett rendelkezzen a stratgia megvalsts-
hoz szksges kompetencia-kszlettel: azaz a megfelel szm, megfelel kompeten-
cival rendelkez ember a megfelel idben lljon a szervezet rendelkezsre. A
munkaer ramls tbb tnyez fggvnye:
" Munkaer tervezs: kpes-e a szksges kompetencij munkavllalk irnti ignyt

pontosan elrejelezni.
" Vllalat vonzer~e: a vllalat elgg vonz-e a szmra szksges tudssal, kompe-
tencival rendelkez egynek szmra. Ez fgg az employer branding-tl (munka-
adi mrka): a vllalat, mint munkltat hrnevtL arculattL
" Vllalat megtarter~e: a vllalat meg tuclja-e tartani a szmra szksges tudssaL
kompetendval rendelkez munkavllalit. Ez fgg a vezetsi stlustL a munkak-
rk kialaktstL a karrierlehetsgektL a munkamennyisgtl s a kompenzci-
tl is.
" Kpzs-f~leszts, karriermenedzsment: a vllalat kpes-etmogatnia munkatrsa-
it a szksges tuds, kompeleneia megszerzsben, elsajttsban.
\ \\
136 5. MUNMER RAMLS
5.3. A munkaer ramlst befolysol dntsi pontok
5.3.1. Munkaerhiny kezelse

A vllalatban fellp munkaer hiny tbbflekppen orvosolhat, a megoldsok egy
rsze rvid tvra, msik rsze hossz tvra szl.
.. j, lland emberek felvtele: elssorban ez a megolds tartozik a toborzs-kiv-
laszts hatkrbe, ennek eredmnyekppen n a ltszm.
.. Visszahvs: rgebben alkalmazsban llt munkavllalk jra-felvtele. Nagyobb lt-
szmleptst vagy nyugdijazst kvet rvid idintervallumban lehet ez relis alter-
natva. Az elbocstott munkavllalk nagy rsze valsznleg fl- egy v mlva mr
tall magnak j munkahelyet.
.. tkpzs: elfordulhat, hogy a mr alkalmazsban ll munkavllalk tudsnak,
kompetencijnak fejlesztsvel lefedhet a munkaer hiny, gy az munkakrk
bvthet/gazdagthat a tbblet-tudst/kompetencit ignyl feladatok elvgzs-
vel. Itt kapcsoldik ssze a munkaer ramls a kpzs-fejlesztssel.
'" Munkaer klcsnzs, alvllalkozk bevonsa: gyors s ltalban ideiglenes megol-
dstjelent egy-egy idszakra. A munkaer klcsnzs az ingadoz, szezonlis mun-
kaer-igny kiegyenltsnek most mr bevett mclja Magyarorszgon is.
" Termelkenysgfokozs: a gpek kapacitsnak, a meglv munkaernek a hatko-

nyabb kihasznlsa lehetv teszi a munkaer hiny rvid idn bell ptlst. lios-
szabb tvon a teljestmny-rtkel rendszer bevezetse javjja a termelkenysget,
ami hat a munkaer ramlsya is. Az zleti folyamatok jraszervezse (BPR): ltal-
ban nveli a hatkonysgot, egyszerbb, tlthatv teszi a tevkenysgeket, gy
cskkenti a munkaerignyt, errl a knyv 4. Munkakr menedzsmentrl szl feje-
zetben olvashatunk bvebben.
'" Tlra ignybevtele: a szksges szaktuds meglte esetn idleges megoldst je-
lent a munkaerhiny ptlsra. Pldul havi zrs idszakban a knyvelk, pnz-
gyesek, brszmfejtk s az informatikai tmogatst nyjt informatikai-szakembe-
rek ltalban tlrban oldjk meg a felmerl feladatokat. A tlra elrendelse
kltsges a vllalat szmra, a havonta elrendelhet munkara maximlva van, kifize-
tst a Munka Trvnyknyve (MT) s a vllalat Kollektv Szerzdse (KSZ) szablyoz-
za. A Kollektv Szerzdsrl a knyv 10. Munkagyi kapcsolatokrl szl fejezetben
olvashatunk bvebben.
" Rszmunkaid nvelse: az hossz tv megoldst jelent, ha a vllalat rendelkezik
olyan rszmunkaidben dolgoz munkatrsakkaL akik rszmunkaid helyett teljes
munkaidben is szvesen vllaljk a munkt.
.. fluktuci, betegsg id cskkentse: jelents kltsgtnyezt jelenthet mindkett
a vllalat szmra. A magas fluktuci folyamatOs toborzs-kivlasztsi feladatot je-
lent, tovbb ltalnos problma, hogy az jonnan felvett munkavllal a betanul-
si id alatt nem nyjt olyan magas teljestmnyt, mint az, aki elhagyta a vllalatot.
A munkaer ramtst 137
A fluktuci lehet az alkalmazotti elgedetlensgjele (pldul a kedveztlen munka-

felttelek vagy a vezeti stlus miatt). A kiemelkeden magas betegsgben tlttt id
szintn hasonlkppen jelezheti a munkavllali elgedetlensget.
Mint ltjuk az j felvtel kezdemnyezse korntsem az egyetlen s felttlenllegjobb
megolds a munkaer hiny kezelsre.
5.3.2. Munkaertbblet kezelse

A vllalat a ltszmtbblett tbbfle megoldssal cskkentheti, amelyek lehetnek t-
meneti vagy vgleges megoldsok is.
" felvtel befagyasztsa, ltszmstop: kmletes mdja a ltszmcskkentsnek, hi-
szen a munkavllalk nkntes kilpsvel folyam~tosan cskken a ltszm.
.. Elnyugdj-sztnzs: az idsebb genercinak ad megnyugtat megoldst, hiszen
a nyugdijkorhatr elrsig htralv idszakot a munkltat vltja meg.
,. Munkaid cskkents: az elmlt vtizedekben folyamatosan a munkaid cskkents-
nek lehettnk szemtani Eurpban.
" nkntes fizetsnlkli szabadsg: recesszi vagy a piac megtorpansa esetn al-
kalmazzk pldul a tancsad cgek, akik a drga, kpzett, nagy tuds tancsad-
ikat nem akarjk elkldeni, azonban nem is tudjk ket finanszrozni.
,. Szerzdses munkk cskkentse: az alvllalkozk, klcsnztt munkavllalk lt-
szmnak cskkentse - akr azonnali knnyebbsget is jelenthet.
" Kpzs: a tbblet munkavllalk tkpzse annak rdekben, hogy ms munkakr-
ben hasznos munkt tudjon elltni.
'
.. Elbocsts: a feleslegesnek tlt munkavllal munkaviszonynak megszntetse.
.. Ltszmlepts: egyszerre tbb munkavllalt rint elbocsts. Gyakorisga miatt

trvnyileg ersen szablyozott megolds.
A fenti felsorolsbl is kitnik, hogy munkaer tbblet esetn a munkavllalk elkldse
nem az egyetlen megolds, a vllalatok szmra tbb, kevsb radiklis alternatva ren-
delkezsre ll.
5.3.3. Employer branding
Az employer branding (munkaadi mrka) a toborzs s a megtarts marketingorientlt felfogsa.
CUa: kifejleszteni, megklnbztetni s meggyz mdon kommuniklni a cg "mr-

kazenett" a jelenlegi s a jvbeni munkavllalk szmra. Az Employer Brand I-
".,
nyegben azokra a specifikus ajnlatokra pL amelyeket egy cg kzvett a jelenlegi

s a lehetsges munkavllali fel. Az ajnlat lehet az jonc munkavllalknak knlt
munkaadi rtk, a lehetsges plyzknak felajnlott specilis munkalehetsgek
5. MUNI\AER RAMLS
vagy a meglv alkalmazottaknak knlt lehetsgek (karrier, fejlds, kompenzci,

elismers, megbecsls stb.). Teht kulcsfontossg cl egyszervezet szmra teht,
hogy szvesen vlasztott munkltat legyen, akit a vllalatok szmra megfelel embe-
rek vlasztanak, s aki kpes kielgteni a dolgozi ignyeit.
A munkaadi mrka ptse sorn a kommunikci m<lja legalbb annyira szmt,
mint annak tartalma. A mrka ptsnek eszkze lehet a reklm s a szemlyes ta-
pasztalat. A munkaadi mrka hatkony kommunikcijn keresztl ismerik meg a
munkakeresk a szervezet arculatt, s ennek alapjn alaktanak ki pozitv kpet a
szervezetrl, ugyanakkor a mr ott dolgoz munkatrsak elsdlegesen a szemlyes ta-
pasztalataik alapjn tlik meg a vllalat munkaadi mrkjt.
5.4. A munkaer ramls modellj~i

Minden vllalat esetben alapvet krds, hogy a vllalat kls forrsbl ptkezzen,
vagy bellrl f~lesszen ("make or buy" dilemma). Annak fggvnyben, hogy a vllalat
toborzs-kivlasztsi alrendszere mennyire nyitott a munkaerpiac fel, kt alapveten
eltren mkd rendszert klnbztethetnk meg:
" l. teljesen nyitott: a vllalat minden szervezeti szintre kls forrsbl kereshet
plyzt,
.. 2. teljesen zrt: csak a hierarchia legals fokn lv pozcikba keres kls forrs-
bl s a magasabb pozcikat mindig bels forrsbl tlti be.
Megfigyelheljk, hogy ennek megfelelen egy tvlts lehet a karriermenedzselsi
rendszer s a toborzs-kivlasztsi alrendszer kialaktsa kztt. Azaz a vllalat eldnt-
heti, hogy alapveten kls vagy bels munkaerpiacra pljn a munkaer ramls
rendszere. Iia elssorban a kls munkaerpiacra pt, akkor a felvteli rendszer hang-
slyos, hiszen elssorban ez a csatorna biztostja az res pozci betltsnek sikert.
Iia azonban elssorban a bels munkaerpiacra pt, akkor a karriermenedzselsi s
a kpzs-fejlesztsi rendszert kell jl mkdtetnie ahhoz, hogy az res pozcikat sike-
resen be tudja tlteni.
Az alapvet krdsekre adott vlaszok alapjn ngy alapmodellt klnbztethetnk
meg, 1 amelyre visszavezethet minden vllalat munkaer ramls mkdsi kerete.
1. "lethosszig tart alkalmazs" modell

A modellben garantlt az lethosszig tart alkalmazs abban az esetben, ha a munka-
vllal az elvrt teljestmnyt tudja nyjtani. Ebben a modellben csak a teljestmny-
cskkens hatsra szntetik meg a munkaviszonyt, nem a kls gazdasgi, piaci k-
rlmnyek hatsra. A modellben a munkavllalk felvtele jellemzen a legals
szintre trtnik s a karrierfejlesztsi rendszer mkdtetsvel minden magasabb po-
Beer, M. - Spector, B. - Lawrence, P. - Mills, Q. - Walton, R. (1985): Human Resource

Management. A General Manager's Perspective. New York, The Free Press.
5.4. A munkaer ramls 139
zcit bels erforrsbl tltenek be. Ezt a mactellt alkalmaztk rgebben a nagy japn
cgek, illetve gy mkdtek Magyarorszgon a MV, a minisztriumok s az llamigaz-
gatsi szfra, ahol mostanban jelents mactellvltsnak lehetnk tani.
Az lethosszig tart alkalmazst folytat cgeket a hossz tv gondolkods jellemzi,
ers a bizalom a munkavllal s a vllalat kztt, az alkalmazottak az alkalmazs biz-
tonsga fejben elfogadjk a lassabb elremeneteit s az esetleges idszakos flrell- '
tst is. A modellt alkalmaz szervezeteket ers szervezeti kultra jellemzi.
2. "Fel vagy ki" modell (FVK)

A mactellben a munkavllalk felvtele csak a legals szintre trtnik s a karrierfej-
lesztsi rendszer mkdsvel minden magasabb pozcit bels erforrsbl tltenek
be. Szinte trvnyszer a meghatrozott karrierton val felfel mozgs egszen a leg-
fels fokig. Ebben a mactellben annak, aki kptelen elrelpni, elbb-utbb el kell
hagynia a szervezetet, mert vagy maga rjn, hogy egy helyben maradt, mg a vele egy
szinten dolgozk mr sokkal tbb lehetsget kaptak, vagy a szervezet kezdemnyezi
a munkaviszony megszntetst. Ezt a mactellt alkalmazzk a big four auditor cgek, a
tancsad cgek, a jogi irodk, s az egyetemi tanszkek.
A FVK rendszer nagy lehetsget nyjt a fiatalabb munkavllalknak, ezrt k nagyon
rootivltak s elktelezettek, ugyanakkor az idsebb kollgknl fennll a kigs vesz-
lye. Ezekben a szervezetekben az elrelps alapja a rendszeres teljestmny-rtke-
ls. Az lland elrelpsi lehetsg s "knyszer" miatt a szervezeti kultrra a ver-
seny jellemz. A folyamatos kpzs-fejlesztsi igny miatt ez a modell taln a
legkltsgesebb.
A Procter & Gamble irodai munkatrsaira vonatkoz kivlasztsi filozfija: "Recruit the best" -
amely elvhez szigoran ragaszkodnak. A kivlaszts ews~ge.s szempontrendszer alapjn, a kifE'j-
lesztE:tt s folyamatosan vizsglt globlis kompetencia-trkpket alapul vve trtnik. Kizrlag
plyakezdket vesznek fel s minden j munkavllalnak nvekedsi lehetsget grnek. A telje-
stmny-menedzsment s karriermenedzsment rendszerei.k elrelthat, kiszmthat s transzpa-
rens mdon mkdnek, gy a felvtelnl elre meg tw~ljk mondani, hogy a sikeres plyz kt v
Qihra iliilyen pozciban lehet. 2
3. Bizonytalan "be vagy ki" modell (BVK)

A mactellben a munkavllalk felvtele a szervezet hierarchijnak brmelyik szinljre
trtnhet. A szervezetbl val kilps okai sszefggsben lehetnek a gyenge teljest-
mnnyel, gazdasgi felttelekket s illeszkedsi problmkkal is. Ezt a modellt alkal-
mazzk a kisebb szervezetek, amelyek nem tudjk az utnptlst bellrl kinevelni. Az
egyes tmogatjelleg szakmaterletre is ez a modelljellemz, ahol nem a szerveze-
ti/ipargi tuds, hanem a szakmai kompetencik az elsdlegesek, pl. jog, tiK gazdas-
gi s az IT terlet.
2
A cg kztse alapjn.
140 5. MUNKAER RAMLS
A BVK modellben minden szintre kerlhetnek frissen felvett joncok, akik ms mdon
ltjk a szervezeti folyamatokat, fellelnek olyan problmkat, amelyeket a mkdshez
hozzszokott emberek mr nem. Az joncok nvelhetik a szervezet tanulsi kpess-
gt, amennyiben mkdnek a szervezetben a megfelel tmogat mechanizmusok.
Brmelyik pozcibl ki is kerlhetnek a munkatrsak a vllalatbL ami cskkenti a bi-
zalmat s az elktelezettsget a szervezet irnt. Ez a modell taln a legkevsb klts-
ges az ramlsi modellek kzl.
4. Vegyes modell
A fenti hrom tiszta modellt kevs vllalat alkalmazza, ltalnosabb, hogy a fenti mo-
dell egyes elemeibl felpl vegyes modellt hasznlnak. A tancsad cgek esetben
pldul elfordul, hogy a gyengn teljest partnereiket lecserlik, helyettk j, tapasz-
talt szakembereket vesznek fel. A csaldi vllalkozsbl kintt kis- s kzpvllalatok
vezeti, kulcsfiguri ltalban lethosszig tart alkalmazsban dolgoznak, mg ms po-
zcikban a be vagy ki ramlsi modellt mkdtetik.
A vegyes modellben a fenti modellek integrlt hatsa rvnyesl a szervezeti kultra
fontosabb jellemzi tekintetben.
sszessgben elmondhat, hogy az eltr ramlsi modellek- mint ahogy utaltunk is
r - eltr kltsgszintet rtkrendet HR rendszereket s rugalmassgot eredmnyez-
nek. Az elnyk-htrnyok mrlegelsvel vlaszthat ki a vllalat stratgijnak legin-
kbb megfelel munkaer ramlsi folyamat, azonban koncepci hinyban a minden-
kor felmerl problmkra adott esetleges vlaszok a stratgiai ignyekhez kevss
illeszked irnyba vihetik a gyakorlatot.
5.5. Toborzs, kiv laszts a

"Hogyan tu<lja ilyen kedvess tenni az embereit?""Milyen kpzst ad nekik, hogy ilyen segtkszek
s egyttrzk legyenek?" - gyakran tettk fel nekem e krdseket a Southwest Airlines lgitrsa-
sgnl eltlttt veim sorn. Vlaszom: az embereket nem lehet kedvess, egyttrzv tenni vagy
kpezni - eleve l<;edves,j modor embereket alkalmazunk, akik ksbb sajttottk el a munka-
vgzshez szksges gyakorlati kpessgeket. Felveheljk a legkpzettebb, legnagyobb gyakorlat-
tal rendelkez "sztljelltet", de ez nem jelenti, hogy automatikusan sztralkalmazott vlik belle.
Energikussg, szenvedly, kvncsisg, segtkszsg, fggetlensg - elSsorban ezek a Southwest
Airlines s a Yahool elvrsai a leend alkalmazottaikkal szemben.''3
3
Sartain, L. (2003): Htkznapi emberekbl rendkvli eredmnyeket kihozni. ln Effron, M. -
Gandossy, R. - Goldsmith, M. (2004): HR a 21. szzadban. Budapest, HVG Kiad. p. 29.
kivlaszts 141
5.5.1. Toborzs~kivlaszts folyamata

A kvetkez fejezetpontban ttekinljk a toborzs-kivlaszts folyamatt, fbb lpseit.
Igny felmerlse
A toborzs-kivlasztsi folyamat els lpse az j munkatrs irnti igny felmerlse.
Oka lehet egy pozci megresedse: egy munkatrs kilpse/elrelpse vagy a szer-
vezeti egysg bvlse, tevkenysg vltozsa kvetkeztben felmerl ltszmigny
nvekeds. A tevkenysg bvls illetve az elrelps ltalban a tiR tervben szerepe-
l, tervezhet vltozsok, gy a vezet s tiK-szakember ezekre mr idben fel tud k-
szlni. A munkavllal ltal kezdemnyezett kilpsek ltalban kevs tervezhetek,
ilyenkor az utnptls gyors megoldst ignyel.
Igny felmerlse
~
Jvhagys
Van-e ltszmkeret?
~
Munkakr azonostsa ..
Melyek a munkakri kvetelmnyek?
+
Toborzs
Milyen mdszerrel?
~
Kivlaszts
Milyen mdszerrel?

Jellt vglegestse

Orientci/szocializci
5.1. BRA. Toborzs-kivlaszts folyamata

"lrnytlap"4
Az j munkaerigny bejelentsre alkotta meg a Richter GedeonNyRt. az ,Jrnytlapot", mellyel
az egyes szakterletek felmerl munkaerignyeiket jelezhetik az emberi erforrsokkal foglalko-
z szervezet fel. Ez a dokumentum tartalmazza a munkakr rvid. ismertetst, a mun:kakr be-
tltshez szksges s elvrt vgzettsget teht a toborzs-kivlaszts elindtshoz szksges
alapadatokat. Egyben ez a dokumentum a hivatalos engedlyezse a szakmai s felsvezetk ltat
a toborzs-kivlasztsi eljrs megindtsnak.
Az irnytlap a kivlaszts sorn felvtelre kerl j munkatrs belptetshez szksges adato-
kat is tartalmazza.
Jvhagys
Elfordulhat,hogy a bvls nincs a ltszmtervben, esetleg ltszmstopp van rvny-
ben. Ilyen esetekben a folyamat nem indul el. A toboris-kivlaszts folyamata akkor
kezdhet el, ha az ignyl szervezeti egysg ltszmkerete ezt lehetv teszi.
Munkakr azonostsa
A toborzsi folyamat tnylegesen a munkakr azonostsval indul el. A tlR-szakem-
bernek azokban az esetekben a legegyszerbb elkezdeni a folyamatot, amikor a mun-
kakri lers rendelkezsre ll: a munkakr azonosthat, fbb jellemzi dokumentl-
tak. Amennyiben az adott munkakrre nem kszlt munkakri lers, szksges vlik
a munkakri kvetelmnyeket s fbb jellemzket azonost munkakrelemzs.
A munkakr-elemzs folyamatrl bvebb informci a 4. Munkakr menedzsmentrl
szl fejezetben tallhat. Fontos megjegyezni, hogy nem automatikus az, hogy a meg-
resedett munkakr vltozatlar~ul marad s azt szksges betlteni: egy-egy reseds
lehetsget adhat a munkakrk tgondolsra, sszevonsra.
Toborzs
A munkakr fbb jellemzinek azonostst kveti az adott munkakrhz illeszked to-
borzsi mdszer kivlasztsa.
A toborzs clja: minl tbb potencilis jellt azonostsa, felkutatsa, rdekldsk felkeltse a vlla-
lati llslehetsg irnt.
A toborzs kapcsn a tiK-szakembernek a kvetkez dntseket kell meghoznia: a sz-

ban forg munkakrre alapveten a vllalaton bell vagy kvl keressenek potencilis
plyzt, illetve milyen to borzsi csatornt, mdszert vlasszanak ki. A hirdetsek meg-
jelentetse nemcsak toborzsi clokat szaigL hanem a munkltati arculat formls-
nak is fontos eszkze lehet.
4
A cg kzlse alapjn. Aki tbbet szeretne tudni az irnytiaprt az a hasznlktl krhet to-
vbbi informcit.
143
Kivlaszts
Amennyiben sikerlt a tiK-szakrtnek j jellteket toboroznia, elkezddhet a potenci-
lis plyzk kzl a legmegfelelbb, a szervezethez s/vagy az adott munkakrhz
legjobban illeszked, alkalmas jellt kivlasztsa. Amennyiben a vllalat lethosszig
tart vagy FVK ramlsi madelit kvet, igen fontos a szervezethez illeszkeds, a BVK .
modell esetben a munkakrhz illeszkeds a hangslyosabb. A vllalatok ltalban
tbb mdszert alkalmaznak a kivlasztsi folyamat sorn: tesztet, interjt vagy rtke-
l Kzpontot (AC). A leginkbb megfelel jellt (befut) kivlasztsa utn kvetkezhet
a jellt vglegestse. Amennyiben nem sikerlt megtallni a megfelel jelltet, ellrl
kezdhet a toborzsi-kivlasztsi folyamat.
Jellt vglegestse, szerzdskts
A megfelel jellt azonostst kveti a jellttel trtn megllapods: ennek kapcsn

javadalmazsL munkballsi krdsek merlnek fel. Elfordulhat, hogy nem sikerl
megegyezni a fenti krdsekben, gy egy kvetkez befutt kell tallni. A munkaviszony
rszleteiben trtn megllapodst kvetheti a szerzdskts, a megllapods form-
lis megerstse.
Orientci/szocializci
A munkaszerzds megktst kveti az j munkavllal belpse vagy bels jellt ese-
tn a munkavllal thelyezse. Minden esetben szmolnunk kell egy szocializcis id
szakkat ami alatt az jonc megszol)ja az j munkakrlmnyeit, feladatt, a vllalati kul-
trt, vezetje stlust. A toborzs-kivlasztsi folyamat sorn rdemes nagyobb
hangslyt helyezni a kulturli~ illeszkedsre, hiszen gy cskkenthet az joncot r kul-
turlis sokk, s cskkenthet a belpst kvet negatv hatsok miatti fluktuci mrt-
ke. Az orientcis mdszerekrl a 7. Kpzs-fejleszts fejezetben trnk ki bvebben.
A Praeter &: Gamble toborzs-kivlasztsi.folyamata ngy f lpsbl ll:

1. Elsdlegesen interneten, a vllalat honlapjn keresztl trtnik a jelentkezs. Jelentkezskor a
jelltnek rsban vlaszolnia. kell nhny krdsre, tovbb csatolnia kell egy angol nyelv nlet-
rajzot.
2. Ezt kveti egy- 60 krdsbl ll - online teszt angol nyelven, amely idkorl t nlkl kitlthet.
5. Kvetkez lps egy anyanyelv kognitiv teszt kitltsre 65 perc ll rendelkezsre, amely els
sorban a szvegrtst s a matematikai kszsget vizsgija.
4. Utols lpcs az interjk sorozata: ltalban 3-4, alkalmanknt egy rs interjra kerl sor egy-
egy jellt esetben. Az, interjkan !talban a .szakterleti vezetk s a munkatrsak vesznek
rszt. HR munkatrs csak. HR pozcira trtn keress esetn folytgtt interjkat. 5
5
A cg kztse alapjn.
5. MUNKAER RAMLS
5.5.2. Toborzsi mdszerek

A toborzsi mdszerek kzl trtn vlasztsnl tbb szempontot rdemes mrlegel-
ni: (1) milyen szint pozcirl van sz, (2) milyen hossz id alatt lehet plyzkat ta-
llni, (3) milyen kltsges az adott toborzsi mdszer, (4) van-e garancia a sikerre.
Mindezek eltt elsdlegesen az a mrvad, ha a vllalatnak van a toborzsi alapelveket
rgzt szablyzata. A fenti szempontok mentn mutaljuk be a leggyakoribb toborzsi
mdszereket.
Bels hirdets
A bels hirdets: a meghirdetend pozci a vllalati intranetrevagy falijsgra kerl fel
a fbb elvrsok megjellsvel. Ez azon vllalatok esetben alkalmazhat, amelyek
bellrl szeretnk az res pozcit betlteni. A munkavllalk szmra lehetsget
nyjt az elrelpsre, egyfajta tlthatsgat nylt kommunikcit biztost: nem egy is-
mersktl kell megtudniuk, hogy a vllalatuk ppen milyen pozcikra keres munka-
trsakat. A felsvezeti pozcikan kvl brmilyen pozci esetn lehet alkalmazni.
Alapvet karriermenedzsment eszkznek is tekintheljk, hiszen elsegti a vllalaton
belli mozgst. A hirdets megfogalmazst kveten rgtn kikerlhet a megfelel fe-
lletre, gy akr egy ht alatt lehet plyzkat tallni. ltalnos tapasztalat, hogy a meg-
resedett pozcit bels emberrel ptolni ltalban kevsb kltsges megolds, mint
klsvel. A bels (elssorban intranetes) hirdets mdszere a vllalatok szles krben
alkalmazott, sok helyen elrs, hogy minden resedst elszr a vllalaton bell szk-
sges meghirdetni s ha ez a keress sikertelen, csak akkor lehet a vllalaton kvli ke-
resst elkezdeni.
Bels munkaerpiac a Nokinl6
A Nokia esetben egy megresedett, vagy jonnan ltrehozott pozci megplyzsra elszr a
vllalatnl dolgozknak van lehetsgk. Alapelv, hogy minden egyes szabad pozcit- igen magas
pozcikig bezrlag - ktelez meghirdetni a vllalaton bell, az tlthatsg s az eslyegyenl
sg biztostsa rdekben. Elrs, hogy mg mieltt kls forrsbl keresnek alkalmas jelltet, .kt
htig a vllalaton bell kell az res pozcit meg!1irdetni. Ez ltalban gy valsul meg, hogy a bel-
s hirdets megjelenstl szmtott ktht elteltvel, az internetes portJon keresztl kls ply~
zk szmra is. elrhetv teszik a hirdetst. Ezt kveten a kls s a bels plyzk szmra
ugyanazok a kritriumok rvnyesek.
Sajt adatbank
A sajt adatbank: a vllalat sajt, napraksz plyzi adatokat tartalmaz adatbzissal
rendelkezik, amelybe a fiR-szakember a bekldtt plyzatok adatait rgzti. Ez azon
vllalatok szmra alkalmazhat mdszer, amelyek sok hasonl pozcit hirdetnek
meg, sok hasonl jellttel van kapcsolatuk. A megolds kltsges abban az rtelem-
ben, hogy minden plyz adatait rgzteni kdt, tovbb a nem aktulis plyzatokat
6
A cg kzlse alapjn.
kivlaszts 145
pedig archivlni szksges. A keressi igny jvhagyst kveten indthat egy adat-
banki keress, tfutsi ideje nhny percre tehet. Brmilyen pozci esetn lehet je-
llt a sajt adatbankban, ez all kivtelt kpezhetnek a felsvezeti pozcik. Br nem
garantlt, hogy tallunk alkalmas plyzt az adatbankban, ha tallunk, akkor a tobor-
zs-kivlaszts tfutsi ideje nagyon lervidlhet.
jsghirdets
jsghirdets: a vllalat nyomtatott sajtban jelenteti meg az llshirdetst amely a
plyzval szembeni kritriumokat s a pozci jellemzit tartalmazza. Az jsghirde-
ts ltalban arculatforml hatssal br, ezrt a vllalatok ltalban szablyozzk a hir-
dets mrett, formtumt stb. Elfordul, hogy a hirdetsbl nem lehet kvetkeztetni
a vllalat nevre, ez azokban az esetekben fordulhat el, ha a vllalatnak vagy a poz-
cinak nincs j hre, megtlse pl. biztostsi zletktk esetben, vagy valaki mg be-
tlti az llst, vagy a vllalat el akarja kerlni, hogy a' konkurencia tudomst szerezzen
a keressrL A toborzs sikert befolysolja, hogy sikerl-e azokat megszltani, akiket
el szeretne a vllalat csbtani. Az jsg kivlasztsnl fontos szempont az jsg olva-
skznsge, pldnyszma, megjelensnek ideje (htvgi vagy pnteki napilapban
nem szaktak llshirdetst olvasni). Gazdasgi szakembereknek szl gazdasgi heti-
lapban nem rdemes asszisztensi pozcit hirdetni, mert tl kltsges s kevsb be-
hatrolhat, hogy kik fognak jelentkezni. Szakrti llsok esetn rdemes szmba
venni a nyomtatott sajt tpusbl a szakfolyiratokat szaklapokat.
"A toborzs terletn is nagy segtsgetjelentett a kzs munkavgzs (belpskor minden mszak
ban, s minden rszlegen eltltttem egy munkanapot). j dolgoz felvtelnl mr tudom milyen
.helyi jsgban kell hirdetnnk, mely lapokat olvassk dolgozink Mivel egytt dolgoztam velk, gy
tudom, hogy a felvteUztetskor mely tulajdonsgokra, kpessgekre kell fokozottabban odafigyel-
nL melyek az egyes pozci!{ jellegzetessgei. A szereldben nagyon fontos a gyorsasg, pontossg,
monotonits-trs, a frccszemben fontos a j szemmrtk, a j lts, s eszttikai rzk." 7
Brmilyen pozcit meg lehet hirdetni nyomtatott sajtban, azonban nem biztos, hogy r-
demes. Az internetes hirdetsek gyorsabb tfutsi idvel jelennek meg, nhny ve meg-
trtk a nyomtatott sajt egyeduralmt. A hirdets megjelense, laptl fgg tfutsi ideje
-ez lehet egy ht (megyei lapok, napilapok) vagy bizonyos gazdasg hetilapok esetn akr
kett is - jelentsen hosszabb teszi a toborzst. Az internetes hirdetsek gyorsabb
tfutsi idvel jelennek meg, nhny ve megtrtk a nyomtatott sajt egyeduralmt.
Internet-hirdets
Internet-hirdets: a vllalat internetes adatbankokban teszi kzz az llshirdetst
amely a plyzval szembeni kritriumokat s a pozci jellemzit tartalmazza. Az
internetes adatbzisok lehetsget adnak adatbzis-hozzfrsre is, gy ez is a sajt
adatbzishoz hasonlan mkdik. Nagyon npszer lett Magyarorszgon az elmlt
7
Nagy Jnos, Prodax Zrt. HR vezetje
5. MUNKAER RAMLS
vekben ez a hirdetsi s jelentkezsi forma, ennek oka, hogy gyors: nhny rn be-
ll megjelenik a hirdets, egyre fejlettebbek a szolgltatsok (adatbank, plyzknak
keressi tmogats), a plyzk is egyre nagyobb szmban hasznUk. Htrnya, hogy
viszonylagosan kis energia-befektets egy plyzat beadsa, gy egy-egy pozcira nagy
a tljelentkezs, ami nehezti a HR szakemberek munkjt. Figyelembe kell azonban
venni, hogy van egy munkavllali kr (pl. fizikai munksok), akik ezt a plyzati for-
mt mg kevsb hasznljk.
Munkagyi hivatalok
Az aktulis - nemrg vltozott -jogszably rtelmben minden munkltatnak kteles-
sge egy napon bell bejelenteni a Munkagyi Kzpontok kirendeltsgeinek a hozz
belp s tle kilp munkaer-llomnyt, tovbb kteles azt is bejelenteni, ha mun-
kaer-ignye keletkezik. Ennek kvetkeztben nap.rakszebb adatbzissal rendelkez-
nek a Munkagyi hivatalok a munkaermozgsokrl, mint pr wel ezeltt. A munka-
nlkliknt bejelentkezket s az llskeresket is regisztrUk az adatbzisban, gy a
vllalat ignye szerint a munkanlkliknt s az llskeresknt regisztrltak adatbzi-
sbl is tudnak keresni. Figyelembe kell venni azonban, hogy ebben az adatbzisban
elsdlegesen munkanlkliek tallhatk. A Munkagyi hivatalok szolgltatsai ingyene-
sek. Elssorban a non-profit szfra s a kltsgrzkeny vllalatok, vllalkozsok sz-
mra nyjtanak hathats segtsget.
Oktatsi intzmnyi kapcsolatok

A friss diplomsokat keres vllalatok szmos j eszkzt alkalmaznak arra, hogy felhv-
jk magukra a tehetsges plyakezdk figyeimt
Klnbz formkban egyttmkdst kezdemnyeznek felsoktatsi intzmnyek
egyes tanszkeiveL amelyekkel az intzmnytjobban be tudjk vonni a vllalat mun-
kjba, ezltal kzvetlen segtsget kapva a toborzshoz. Emellett kzvetetten kpe-
sek formlni az oktatsi anyagot: gyakornoki rendszer mkdtetse, diplomarats,
gyrltogatsok stb. formjban.
" Megfogalmazzk ignyeiket a felsoktatsi intzmnyek fel, hogy tmogassk a di-
kjaikat s az emberi erforrs piacot EEM szolgltatssal. Magyarorszgon immr
tzent v is eltelt azta, hogy az els Rarrier Iroda non-profit intzmnyknt megje-
lent a Budapesti Corvinus Egyetemen, amely a kvetkez szolgltatsokat nyj1ja:
minden vben kiadja a vgzsk nletrajz gyjtemnyL minden vben szervez egy
integrlt (jogi, kzgazdasgi, mszaki) llsbrzt, rendszeres vllalati bemutatkoz
dlutnokat (Karrier Pizza) szervez, ingyenes llshirdetsi lehetsget nyjt a vlla-
latoknak postaszolgltatssal (azaz a plyzatok tovbbtsval).
.. Folyamatos kapcsolatot ptenek ki a felsoktatsi intzmnyekkeL amelynek kere-
tn bell felszerelsekkel, anyagiakkal tmoga1jk az oktatst (eladtermeket, ta-
nrokat finanszroznak), gyakorlati szaken;tbereket kldenek eladst tartani.
kivlaszts 147
Lehetsget biztostanak nyri munka s a tananyagba integrlt szakmai gyakorlat

vgzsre, amelynek sorn a tehetsges fiatalok megtallst s mr az iskolaid
alatti bevonst akr vekkel a vgzs eltt el tudjk kezdeni.
Az oktatsi intzmnyi kapcsolatok hossz tv befektetstjelentenek a vllalat szm-
ra, segtsgvel sok dikhoz juthatnak s a munkltati mrka-pt jelentsge is ki-
emelked.
Bels ajnls
A bels ajnls: a vllalatnl dolgozk sztnzse, hogy ajnljk ismersket a nyitott
pozci betltsre. ltalban ez a mdszer a munkatrsak krben nagyon npszer
szakott lenni, mert a munkatrsakjutalmat kapnak, ha az ltaluk ajnlott plyz a be-
fut. Az ajnlk mr egyfajta szrknt mkdnek: a vllalat bels mkdse alapjn
eldntik, hogy a jellt beillik-e a vllalati kultrba. AJ, ajnJk viszik a j hrt a vlla-
latnak, hiszen ez a gyakorlat csak olyan cg esetben mkdik, ahol elgedett munka-
trsak dolgoznak. Kevsb kltsges megolds, mint a tancsad vagy fejvadsz cg
alkalmazsa, nveli a bizalmat a vllalat s a munkavllal kztt. A felmrsek alap-
jn ez a leginkbb hatkony toborzsi forma, mert a munkatrsak nem ajnlanak meg-
gondolatlanul alkalmatlan jelltet, hiszen az rjuk sem vet j fnyt.
Fejvadszok/tancsad cgek
Tancsad cgeket alacsonyabb szint pozcik, a fejvadszokat magasabb szint po-
zcik esetn toborzsra s elzetes szrsre alkalmazzk. ltalban garancit vllal-
nak a kzvettett jelltrt abban az esetben ha fl vagy egy ven bell felmond, ptol-
jk egy msik alkalmas jelltteL A megllapods uk etikai vonatkozsa szerint, amelyik
vllalattal egyttmkdnek, attl nem csbtanak t a konkurencihoz munkatrsat.
Szolgltatsuk nagyon szleskr lehet: (l) meghirdetik a pozcit s tovbbtjk a p-
lyzatokat (postaszolgltats); (2) meghirdetik a pozcit s elszrik a jellteket; (3)
sajt adatbankjukban keresnek, (4) kutatnak alkalmasjellt utn s elszrik a jellte-
ket. A szolgltatsok kltsgvonzata is nagyon eltr lehet: dolgozhatnak sikerdijjal,
ebben az esetben csak a sikeres megbzs esetn szksges a vllalatnak fizetnie, a
kltsgk ltalban a jellt ves javadalmazsnak egyharmada krl mozog. A szal-
gitatsok idignye is nagyon eltr lehet: kt-hrom httl egszen hnapokig h-
zdhat.
c.n ,.....
5.1. TBLZAT. 1bborzsi mdszerek sszehasonltsa "Cl>
0 N ~
::l (J1 c.n co
Mdszer Pozci Idtartam Kltsg Garancia a sikerre Tovbbi szempontok a.. N
lll' f-1
cr .....l.
Bels hirdets
Brmilyen pozci,
Megjelens: rvid, Nylt kommunikci -o,~ \
felsvezetin kvl
Jelentkezs: kze- Ingyenes Nincs Bels fejleszts q-
-lll\ -1
pes fontos =r.~ o
cr
E'"'"
r.Jl lll
o
~
Sajt adatbank Brmilyen pozci, Kltsges karban- Hasonl pozcik N
felsvezetin kvl
Rvid
tarts
Nincs
eset n Kl O'
(\) ::l
~'
cn
Ujsghirdets Megjelens: kze- as
"Cl r.Jl 3
Brmilyen pozci ltalban nagy o lll o,
pes, bossz, Kzepesen klts- BVK modellt alkal- o cr o..
- presztzs rtk merts, vlasztsi
lapok
Jelentkezs: kze ges - kltsges
lehetsg
maz vllalatok scr cn
N
pes ~. co
r.Jl i, ~
co
Internet-hirdets BVK modellt alkal- (\)
N lll
- ;;::;-
maz vllalatok ::t r.Jl O:
Szakrti pozci-
Megjelens: rvid,
Kzepesen klts-
ltalban nagy
Internet-hasznlat
::l
r ft,
N cn
Jelentkezs: kze- merts, vlasztsi cn
:!!. N
k, fizikai nem g es meghonosodott co
pes lehetsg ::::r
Egyre npszerbb, a
o, ~
jobb szolgltatsok o.. cn
r.Jl o
M.mlkagyi Mnden munka- Kltsgrzkeny N :::s
(\) ;::::+'
hivatalok nlkli egy adat- Rvid-kzepes Ingyenes Nincs vllalatok, non-pro- -:
(\) ~'
fit szfra cn
bzisban
~
......
~
Oktatsi intzm- Als szint pozci- ltalb('ln nagy Felvagy ki
Hossz tv, stra- ::r'
nyi kapcsolatok k, Kltsges merts, vlasztsi lethosszig alkat- lll
tgiai kapcsolat r.Jl
Vezetkpzsbe lehetsg mazs o
Bels ajnls ltalban motivl 2.,
......
a.
a bels ajnlsok lll
Brmilyen pozci, Kzepesen ls.lts- o:
Kzepes Nincs rendszere
felsvezeWin kvl g es r.Jl Ul
BVK modellt alkal- r.Jl
N
maz vllalatok (\) ;3;
lll c
::z
Fejvadszok,
tancsadk
Fejvadszok: ma-
gasabb, tancs-
Hossz Kltsges ltalban igen
BVK modellt alkal-
o..
o:
::l
s
t'l
;;:J
adk: alacsonyabb maz vllalatok ...... O>
(\)'
szint pozcik r.Jl >"
r.Jl
N ~
(\) :::
al
;:,
(/J
kivlaszts 149
5.5.3. Kivlasztsi mdszerek

Munkakrhz vagy szervezethez?
Az egyn illeszkedse a munkakrhz illetve a szervezethez az utbbi idk egyik ked-
velt kutatsi tmja, a 4. Munkakr menedzsmenttel foglalkoz fejezetben ezt bveb-
ben ki is fejljk. A kivlaszts szempon1jbl fontos szempont hogy milyen a szervezet
ramlsi modellje. Amennyiben a vllalat lethosszig tart alkalmazs vagy FVK mo-
dellt alkalmaz, rdemes a munkakrhz trtn illeszkedsen tl nagyobb hangslyt
helyezni a kivlaszts sorn a szervezethez trtn illeszkedsre, hiszen valsznleg
hossz tvon, klnbz pozcikban fogja a plyzt alkalmazni.
Ki dnt a kivlaszts sorn?

A kivlaszts a vezet s a HR-szakember kzs egyttmkdsre pl: amibe a t!R
szakember hozza a kivlasztsi szakmai, mdszertani tudst, a vezet az zleti, szak-
mai ismereteit. A HR szakember kpviseli, hogy a vllalat-specifikus rtkek, a munka-
kri jellemzk, kompetencik megjelenjenek a kivlaszts sorn. Fontos krds, hogy
a toborzs-kivlasztsi folyamat mely szakaszba kapcsoldik bele a vezet. Meglt-
sunk szerint akkor j a folyamat, ha a vezet az ignyfelvetsnl jelzi a sajt szempont-
jai t, rszt vesz az interjkan s hozza a vgs dntst. Aj egyttmkdsk kulcsa,
hogy a vezet nem vesz fel nllan -a HR szakember- megkrdezse nlkl munka-
trsat s a t!R szakember sem kezd olyan keressbe, aminek a rszleteit nem egyez-
tette a vezetvel.
Jelltek s a folyamat doku~entlsa
A jelltek ltalban nletrajzot s motivcis levelet kldenek be, gy egy-egy kivlasz-

ts sorn mindegyikjelltrl rendelkezsre ll egy anyag. Minden folyamat sorn tovb-
bi informcival gazdagodik a jelltek anyaga: teszteredmnyeK interjemlkeztetk
stb. Azok a vllalatok, akik sajt adatbzist mkdtetnek, ezeket az anyagokat ltal-
ban elektronikusan tarijk nyilvn: szksg esetn digitalizljk s tovbbi adatokat
rgztenek a jelltekrL
Minden kivlasztsi lps utn a jellteket rtesteni szksges a tovbbi lpsekrl
vagy pedig arrl, ha r mr nem szmtanak a kivlaszts tovbbi lpcsiben. Ez a l-
ps sajnos sok esetben el szakott maradni, gy a jelltek hossz idn keresztl bizony-
talansgban maradnak.
Kivlaszts: a vllalat arca

A kivlaszts sorn ajelltek kpet kaphatnak magrl a vllalatrl. Minden plyznak
fel kell kelteni az rdekldst a vllalat s a szban forg munka irnt annak rdek-
ben, hogy motivlt legyen a jelenlegi munkahelynek elhagysban vagy plyakezd
knt az adott vllalatot vlassza els munkahelyknt. Ez nem jelenti azt, hogy idea-
150 5. MUNMER RAMLS
lisztikus helyzetet kell kzvetteni. Fontos, hogy a HR szakember s a vezet relis k-

pet nyjtson magrl a munkrl s a vllalatrL hogy a jellt a relis informcik is-
meretben tudjon dnteni. Ez termszetesen a jellt oldalrl is igaz kell legyen,
amennyiben manipullja a kivlasztsi folyamatot, lehetsges, hogy sikeresen felvtelt
nyer az adott pozciba, de hosszabb tvon valsznleg nem fogjajl rezni magt (il-
leszkedsi krdsek).
Amennyiben a kivlasztsi folyamatelhzdik s a plyz nem kap visszajelzst arrl,
hogy sikerlt-e a kvetkez fordutba bejutnia vagy az interj sorn valamilyen kelle-
metlensg rte (a HR-szakember telefont fogadott interj kzben vagy szemlyes meg-
jegyzseket tett r) azon tL hogy nem fogja az adott munkahelyet vlasztani, rossz h-
rt is viszi az ismeretsgi krben.
Diszkriminci
Ma mr Magyarorszgon is nagy hangslyt helyeznek arra a vllalatok, hogy ne a szrma-
zs, brszn, valls vagy egyb tulajdonsgok miatt, hanem csupn a munkakrrel kapcso-
latos szemlyes jellemzk miatt utastsanak vissza egy-egy jelltet. A kivlaszts tetles fo-
lyamata sorn diszkriminci-mentesen szksges eljrni, ahogy ezt az EU-s trvnyi
szablyozsok is ktelezv teszik. Ezt a krdst a fejezet vgn sszefoglalan ttekintjk.
5.5.3.1. Eszkzk kivlasztsnak szempontjai

A kivlasztsi eszkzk segtenek abban, hogy pontosabban meg tudjuk tlni a ply-
zk alkalmassgt vagy alkalmatlansgt. Alkalmas az, aki az adott pozciban kpes
magas teljestmnyt nyjtani s illeszkedik a szervezeti kultrhoz - ez utbbi szerve-
zetenknt eltr mrtk elvrs.
Vrhat haszon
A kivlasztsi mdszerek haszna abban is mrhet, hogy segtsgkkel pldul a ve-
szlyes munkakrkben elkerlhetk a balesetek: gondoljunk csak arra, hogy a busz-
vezetk vagy piltk munkja sorn emberletek fggenek egy-egy rossz dntstL
A vllalatoknak a vrhat hasznokat s kltsgeket sszevetve rdemes elktelezdni
k valamely kivlasztsi eszkz mellett. A hasznokat nveli, ha (l) minl fontosabb
munkakrrl van sz (pl. vezeti munkakr vagy veszlyes munkakr), (2) minl tbb
ember kivlasztsrl dntnk, (3) minl tbb jelentkez kzl vlasztjuk ki az alkal-
mas jellteket, (4) minl pontosabb elrejelzst tud az adott eszkz nyjtani. 8 Egy-egy
rossz kivlasztsi dnts ugyanakkor kltsges lehet a vllalatnak: (l) a betantsi id
alatt az j munkatrs nem nyjtj teljestmnyt (st akr ksbb sem), (2) az j mun-
katrs rvid idn bell kilphet (3) az gyflkapcsolattal rendelkez munkatrsak a
cg rossz hrt kelthetik, vagy (4} egy felsvezet rossz dntseivel magt a vllalatot
lehetetlentheti el.
8
Klein, S. (2003): Munkapszicholgia. Budapest EDGE Kiad. p. 303.
kivlaszts 151
Megbzhatsg
Megbzhatsg alatt a mrs idbeni illetve a kivlasztsban rsztvev rtkelk kzt-
ti konzisztenci!ljt rtjk. Egy kivlasztsi mdszer akkor megbzhat, ha tbbszri vizs-
glat is ugyanarra az eredmnyre vezet s ha tbb rtkel is ugyanarra az eredmnyre
jut. tla a jellt egy teszten adott v janurjban s mjusban jelentsen klnbz
eredmnyeket r el, az a teszt nem megbzhat. A kivlasztsi mdszerek megbzhat-
sgi szempontbl eltrek: annl jobb egy kivlasztsi mdszer minl megbzhatbb.
rvnyessg
Egy kivlasztsi mdszer akkor rvnyes, ha mg a felvtel eltt kiderL hogy alkalmas
lesz-e a munkatrs arra a munkra vagy sem, azaz elrE:iielzi a munkateljestmnyt. r-
vnyes mdszerrel nvelhet az jonnan felvettek kgzl az j munkakrkben bevlk
arnya. Olyan kivlasztsi eszkzt rdemes alkalmaznL amely felttelezsnk szerint az
adott munka szempontjbl lnyeges vltozkat mri. 9 Olyan pszicholgia teszt, amely
rvnyes az vnk kivlasztshoz, valsznleg kevsb rvnyes az rtkestsi
munkatrsak kivlasztshoz. Egy kivlasztsi eszkz lehet rvnyes, s mgsem meg-
bzhat: gondoljunk egy olyan intelligencia tesztre, ami a munkateljestmnyt nem
befolysol szemlyisgjegyeket vizsgl. A vilg sok orszgban a munkaadkat kte-
lezik annak bizonytsra, hogy megbzhat s rvnyes kivlasztsi eszkzket alkal-
maznak.
5.5.3.2. Kivlasztsi mdszerek rviden
Jelentkezsi rlapok, motivcis levllel elltott nletrajzok

Szinte minden vllalat gyjt elzetes httr informcit- jelentkezsi rlapot, nlet-
rajzot, motivcis levelet - a plyzkrL A jelentkezsi rlapok s a motivcis levl-
lel elltott nletrajzok hrom f clt szolglhatnak10 :
" rgztik a jellt plyz i szndkt,
" fontos informcikat szolgltatnak az interjhoz az interjztat szmra,
" felhasznlhatak a kivlasztsi folyamat hatkonysgnak a vizsglathoz.
Ajelentkezsi rlap univerzlis mdszernek tekinthet, a legtbb vllalat alkalmazza.
Az rlap ltalban szervezetspecifikus, az adott vllalat ltal fontosnak tartott inform-
cikra krdez r. A kivlasztsi folyamatot informatikval tmogat vllalatok az inter-
netes felletrl kzvetlenl a sajt adatbzisukba tudjk menteni a felvitt adatokat, ez-
ltal jelents idt s adminisztrcis kltsget takartanak meg. Az adatbzisba
9
Klein, S. (2003): Munkapszicholgia. Budapest, 'EDGE Kiad. p. 300.
to Mathis, R.L. - Jackson, J.H. (2006): Human Resource Management 11th edition. Ohio,
Thomsan South-Western. p. 233.
5. MUNKAER RAMLS
rgztett adatok jelentsen egyszerbb teszik a jelltek megadott kritriumok, szem-

pontok alapjn trtn elszrst, mint a feldolgozatlan nletrajzok.
ltalnosan elterjedt megolds az is, hogy nletrf\jzot s motivcis levelet kmek
egy-egy llsplyzatra. Mg nhny wel ezeltt ltalnos volt a kzzel rott s bortk-
ban kldtt nletrajz s motivcis levl, ma mr szinte minden pozcira inkbb
elektronikusan tovbbtott anyagokra lehet szmtani. Amg a jelentkezsi rlapok a
vllalat ignyei szerinti struktrban, az ltala fontosnak tartott szempontokat figye-
lembe vve tartalmazzk az informcikat, az nletrajzok a plyz szempontja it, ig-
nyeit tkrzik, br az nletrajznak is vannak elterjedt s tbb-kevsb sztenderdizlt
tartalm vltozatai.
Referencik
A vllalatok gyakran krnek a jelltektl referencia szemlyeket, akiket tovbbi ht-
trinformci remnyben megkereshetnek. A jelltek tipikusan rgebbi munkahelyk
munkatrsait vagy fnkeit adjk meg referenciaknt (elrhetsgk feltntetsvel).
Ezt kveten a vllalat tm szakembern mlik, hogy a megadott kantakt emberekkel
felveszi-e a kapcsolatot vagy sem.
A referencit ad szemlyek klnbzkppen - szemlyes szlelsktl befolysoltan,
torztottan-vlekedhetnek az adottjelltrL A jelltek ltalban nem adnak meg olyan
embert referencinak, akinek rossz a vlemnye rluk. Azt is rdemes tudni, hogy ha a
referencia adnak, voltak is kedveztlen tapasztalatai a jelltrL akkor azt nem
feltlenl ll rdekben megosztani, hiszen neki ebbl elnye nem szrmazik. A refe-
renciaadkat ltalban csak a kivlasztsi folyamat vgn, az utols szrig eljut je-
lltek esetben krdezik meg, hiszen a feladat idignyes s ezrt kltsges.
A feddhetetlen szakmai htteret s szemlyisget elengedhetetlenl megkvetel mun-
kakrkben s vllalatoknl szoks a httr~informcik ellenrzse. gy pldul biz-
tonsgtechnikai szakemberek esetben akik a munkakrkbl fakadan komoly cs-
btsnak vannak kitve - ltalban magnnyomozt is ignybe szaktak venni.
Tesztek s munkaprbk
A teszt az egyn kpessgeinek, tudsnak vagy szemlyisgnek vizsglatra alkalmas mreszkz.
Az nletrajz vagy rlap alapjn megtrtnik egy els szrs, az alkalmasnak ltsz je-
lltekkel msodik szrknt - tovbb szktve a potencilis plyzk krt - rdemes
klnbz teszteket kitltetni vagy munkaprbt krni. A vllalatok a szrs cljtl
fggen klnbz tpus teszttel mrnek: szemlyisg vizsglata, stresszkezels k-
pessgnek megllaptsa, intelligencia szint, gyessg vagy kancentrci mrse.
Minden teszt esetben fontos szempont az rvwessg s a megbzhatsg kritriuma.
kivlaszts 153
A munkaprba cUa, hogy a munkahelyi feladatokat szimullva eidnthet legyen az

egyn rtermettsge. Egy hegeszt vagy lakatos esetben a kivlaszts fontos eleme
lehet egy a mhelyben vgrehajtott prbahegeszts. Az idegen nyelv fordt vagy tol-
mcs esetn egy minta szveg prbafordtsa. Vezeti munkakr esetn a vezeti mun-
kban tipikusan elfordul feladatok, feUegyzsek szerepelhetnek prbaknt amelye-
ket a jelltnek fontossgi sorrendbe kell lltania s reaglnia kell rjuk. A munkaprba
sikernek kulcsa, hogy jl reprezentUa a munka sorn elfordul tipikus helyzeteket
feladatokat. A munkaprba a kivlaszts sikeres mdszere, sok munkakr esetben
szinte a legjobb.
Az intelligencia teszt cUa, hogy ttekintst adjon a jellt ltalnos rtelmi s megrt-
si, szellemi kpessgrl. Az intelligenciateszt az "okossgot" mrL gy gyakorlatot
nem felttelez krdseket kell tartalmaznia11 Az IQ (intelligenciahnyados) tlagosnak
tekinthet szrs-tartomnya 90-110 kztt mozog, 70 alatt rtelmi fogyatkos, 130
fltt klnsen intelligens szemlyrl van sz. Magyarorszgon a Raven-teszt, MAWI
(Magyar Wechsler Intelligenciateszt), IST (lntelligenz-strukturtest) terjedt el. 12 A szakma-
beliek vlemnye megoszlik az intelligenciatesztek munkahelyi alkalmazsrl.
A szemlyisgteszt cUa, hogy feltrja az egyn munkahelyi teUestmnyt befolysol
szemlyisgjegyeit. A szemlyisgtesztek rvnyessge s megbzhatsga - a feladat
sszetettsgemiatt-ltalban alacsonyabb, mint ms pszicholgiai tesztek,- lvn
nagy rszket klinikai clokra s nem munkahelyi szitucikra fejlesztettk ki - a vl-
lalatok ignye mgis nagy a szemlyisgtesztekre. 13
A szemlyisgtesztek felptse sokfle lehet: az ipszatv tpus teszt klnfle lltso-
kat kzL amelyek kzl a jellt knyszertett sszehasonltsok alapjn vlasztja ki a
r leginkbb s Jegkevsb jellemz lltsokat Az ilyen tpus tesztek kevsb mani-
pullhatak. Ms krdvekben mindegyik krdsrl kln-kln dnt a jellt, hogy az
mennyire jellemz r. Magyawrszgon szles krben elterjedt a nem kizrlag a mun-
ka vilgra kifejlesztett, ugyanakkor igen megbzhat 18 skln mr CPI (California
Psychologkal Inventory) krdv. 14 A nemzetkzi gyakorlatban s Magyarorszgon is
egyre npszerbb kivlasztsi eszkz az MBTI (Myers-Briggs 1)rpe Indicator). A teszt
ngy alapvet kategriapr mentn soroUa jellegzetes szemlyisg-tpusokba az em-
bereket: introvertlt/extrovertlt, rzkel/intuitv, rz/gondolkod, megtl/szlel.
A kpessg teszt cUa, hogy az egyn klnfle munkban szksges kognitv, szelle-
mi s fizikai kpessgeit mrje.
" A szellemi kpessgek lehetnek egyni gondolkodsmd, memria, rvels, verb-
lis s matematikai kpessgek. A szellemi kpessgeket mr tesztek a munkahelyi
teUestmny j elrejelzi.
rt Atkinson, R.L. -Atkinson, R.C. - Smith, E.E. - Bem, D.J. (1995): Pszicholgia. Budapest,
OSIRIS Kiad. p. 340.
12
Bvebben: Klein, S. (2003): Munkapszicholgia. udapest, EDGE Kiad. p. 162.
13
Klein, S. (2003): Munkapszicholgia. Budapest, EDGE Kiad. p. 166.
14
Klein, S. (2003): Munkapszicholgia. Budapest, EDGE Kiad. p. 170.
A fizikai kpessgek lehetnek pldul erssg, kitarts, izommunka. Egy varrodban

fontos fizikai kpessg aj lts, folyamatos figyelem, stabil kztarts, kzgyessg.
A folyamatos figyelem tesztje azt mri, hogy az egyn milyen hossz idn keresztl
tudja fenntartani koncentrlt figyeimt ha hossz idn keresztl ismtld felada-
tokra kdl figyelnie.
A kpessgtesztek eredmnyeijl korrellnak a htkznapian okossgnak nevezett tu-
lajdonsggal illetve az iskolai elremenetelieL Nem mrik azonban a motivcit, veze-
tkszsget s ms jellemzket.
15
5.5.3.3. lnterjk szerepe a kivlasztsban

A kivlaszts leggyakrabban alkalmazott mdszere az interjzs. Lehetsget ad tovb-
bi informcik gyjtsre, illetve az eddig megszerzett informcik tovbbi pontost-
sra. Az interj ltalban ktszint szakott lenni: (l) elszrs: a tapasztalat, iskolai
vgzettsg, tuds megltnek ellenrzst illetve alapvet fellps, megjelens teszte-
lst clz, (2) mlyebb vizsglat, ltalban a vezet bevonsvaL A mlyebb vizsglat
eltt rdemes sszegyjteni minden kritikus- esetleg egymsnak ellentmond- infor-
mcit annak rdekben, hogy ezeket pontostani lehessen.
lnterjtpusok16
sszefoglalan megllapthatjuk, hogy minl strukturltabb az interj, annl nagyobb
az rvnyessge. A strukturltsg s rvnyessg szempontjbl cskken sorrendben
a kvetkez interjtpusokat klnbztethetjk meg: (l) viselkedsi, kompetencia in-
terj, (2) szitucis interj, (3) stressz interj, (4) nem irnytott interj.
A strukturlt inteJj sorn egy sor egysgestett krdst tesznek fel a jellteknek. Az in-
terjvol minden jellttl ugyanazokat az alapvet krdseket krdezi meg, gy az sz-
szehasonlts knnyebb. A strukturlt interjtpusokat a kutatsok sokkal megbzha-
tbbnak s rvnyesnek talljk: az interjt ksztk hasonl informcikkal
rendelkeznek mindenjelltrL illetve ha tbb interjt kszt prhuzamosan interjzik,
a megszerzett informcik konzisztensebbek. A strukturlt interjk kz tartozik a vi-
selkedsi, kompetencia s a szitucis interj.
Viselkedsi, kompetencia inteJj: az ilyen tpus strukturlt interjk sorn ajelltek ta-
pasztalataira igyekeznek fnyt derteni. Ajelltnek bizonyos szitucikat, problmkat,
feladatokat vzolnak fel, azt krve, hogy mondja el a mltban hasonl helyzetekben ho-
gyan viselkedett, hogyan oldott meg bizonyos problmkat. E mgtt az a felttelezs
hzdik meg, hogy a mltbeli viselkeds j elrejelzje a jvbeli cselekedeteknek. Az-
ltal, hogy a jellt rszletesen elmondja mit s hogyan cselekedett, az interjztat el
tudja dnteni, hogy a jellt alkalmas-e a betlteni kvnt pozcira. A kompetencia in-
15
Atkinson, R.L. - Atkinson, R.C. - Smith, E.E. - Bem, D.J. (1995): Pszicholgia. Budapest,
OSIRIS Kiad. p.360. "''
16
Mathis, R.L .. - Jackson, J.H. (2006): Human Resource Management 11th edition. Ohio,
Thornson South-Western. p. 240. alapjn
kivlaszts 155
telj annyiban tr el a viselkedsi interjtt hogy az interj ksztje a krdsekkel azt

trkpezi fel, hogy a jellt mennyire illeszkedik a pozci kompetencia profiljhoz, kom-
peteneia elvrsaihoz. A "mi volt a legjelentsebb eredmny, amit elrt a munkjban?"
krdsre adott vlasz pldul megmutalja, hogy mennyire teljestmnyorientlt a jellt.
Ennek megfelelen a viselkedsi s kompetencia interjhoz a krdsek kidolgozsa
hosszabb idt vesz ignybe.
A szitucis interj egy olyan strukturlt interj tpus, amely arra krdez r, hogy a je-
lltek hogyan cselekednnek egy bizonyos helyzetben. Az interj krdsek munkakr-
elemzs alapjn kszlnek, tipikus munkakri szitucikra plnek. ElforduL hogy a
krdsekhez vlasztpusokat s hozztartoz pontszmokat is azonostanak, annak
alapjn, hogy azok milyen mrtkben felelnek meg a munkakri elvrsoknak, gy
pontszmokat sszegezve knnyebben kivlaszthat a megfelel jellt. A szitucis in-
terjn feltehet a kvetkez krds: "az egyik munkatrsa rendszeresen ksik a mun-
kbL n a csoportvezetjeknt mit tenne?". A kutatsokalapjn a viselkedsi, kompe-
teneia interj megbzhatsga magasabb, mert a szitucis interjn nem konkrt
cselekedetekrl hanem elkpzelt helyzetekrl beszlgetnek, amelyek gy kevsb jl je-
leznek elre.
A stressz intelj sorn az interjztat feszltsget kelt, pszichikai nyomst gyakorol a
jelltre: agresszv mdon krdez, szmon kr. Alkalmazi mindezt azzal indokoljk,
hogy a munkakrben mindennaposan hasonl helyzeteknek van kitve a munkatrs:
pldul gyflszolglatosknt panaszirodban vagy BKV ellenrknt teht az interj
sorn is jl kell kezelnie a helyzetet. Ez a mdszer azonban magas kockzatot hordoz
a munkltat szemponljbl, hiszen az interjt a jellt feszltsggel teli helyzetknt li
meg, gy knnyen negatv kp alakulhat ki benne a munkahelyrl s az interjztatrl.
Ez pedig oda vezethet, hogy ppen az alkalmas jellt nem fogadja el az ajnlatot.
A nem irnytott intelj sorn nem kvetnek elre meghatrozott krdssort hanem a
jellt vlaszai alapjn haladnak elre a krdsekkel. Az interjkszt mindig az t r-
dekl pontokra, rszekre krdez r. ltalnos krdssel induL pldul: "mesljen ma-
grl", majd a vlaszok alapjn az rdekldst felkelt vlasz alapjn fogalmazza meg
a kvetkez krdst. lia a jellt azt vlaszolja: "szeretek a mostani munkahelyemen
dolgozni, mert nagyon j a csapat". Erre az interjkszt rkrdezhet: "milyen tpus
munkatrsakkaL milyen csapatban szeret dolgozni?".
A nem irnytott interj htrnya, hogy nehezebb a pozci szemponljbl relevns t-
mkra rkrdezni, knnyebben elkalandozik a beszlgets fonala, tovbb az interjk
alapjn sszegyjttt informcik nehezebben sszehasonlthatak. Nem minden kr-
ds merl fel minden jellt esetn, ha tbb interjkszt prhuzamosan interjzik a
szemlyes stlus, rdeklds is befolysolhalja az sszehasonlthatsgot.
Az interj folyamata
Az inteljt megelzen az interjksztnek a kvetkez feladatai vannak:
Idpont egyeztets a jelltekkeL lehetleg oly mdon, hogy kt interj kzlt lehe-
tsge legyen a benyomsait rgzteni. lia tl sok id telik el kt interj kztt, az
sem szerencss, mert nem tud msba belekezdeni.
" Interjterv kszts. Strukturlt interjk.hoz krdsek. sszelltsa, nletrajzok., p-

lyzatok. ttanulmnyozsa, referencik. leellenrzse.
" Nyugodt helyszn biztostsa, ne legyenek. zavar telefoncsrgsek., ne kopogjanak
be a munk.atrsak., a jellt szmra ne legyen kellemetlen helyszn (ismersk.kel ta-
llkozs ilyen esetekben ltalban nem szerencss).
A felvteli interj k.lnbz szakaszokra bonthat, amelyeket az interj ksztnek. r-
demes betartania.
" Indts: oldott hangulat teremtse, hiszen ltalban sok a feszltsg ilyenkor a jell-
tekben. Klcsns bemutatkozs, a tallkozs cUnak, kereteinek. ismertetse.
" A jellt alkalmassgnak vizsglata: krdsek segtsgve!. az elbb emltett interj-
mdszerek valamelyikt alkalmazva. Ennek. sorn fontos az aktv figyelem alkalma-
zsa, jegyzetek ksztse az elhangzottak.rl: jellegzetessget, tnyeket s a kvet-
keztetseket rdemes elklntve lejegyezni. '
" Pozci/Vllalat "eladsa": az rdeklds felkeltse, a pozci rszleteinek ismertet-
se. Cl a relis kp nyjtsa a vllalatrl (feladatok., terhels, bizonytalansg, stressz,
vezets s munk.atrsak., lgkr stb.), hiszen a jellt gy vals informcikra tmasz-
kodva tud dnteni. Fontos, hogy a jellt ebben a szakaszban minden t rdekl kr-
dsre vlaszt kapjon, hiszen cl, hogy tovbbra is fenntartsa az rdekldst a vl-
lalat s a pozci irnt.
.. Zrs: A tovbbi lpsek. ismertetse, ksznetnyilvnts. Nem szabad s nem r-
demes az interjn illetve kzvetlenl azt kveten visszajelzst adni a jelltnek. Egy-
rszt nem lehet tudni, milyen a tbbi jellt illetve gy knnyen elhamarkodott dn-
tst hozhatunk.
Az inteljt kveten azonnal rdemes egy rvid sszegzst kszteni minden jelltrl,
a kvetkez krdsek. mentn:
" Mennyire felel meg pozci betltshez szksges k.ritriumoknak?
.. Mennyire illeszkedik. a cgkultrba, vllalati k.ultrba?
.. Milyen hossz ideig lesz vrhatan motivlt az adott pozciban?
" Milyen karrier kpzelhet el szmra?
" Milyen tovbbi feladatokatjelent a vezet s/vagy a munk.atrsai szmra?
" Jvedelemelvrsai relisak.-e, heilleszkednek-e a vllalati javadalmazsi struktr-
jba?
Interjkrdsek
Az 5.2. tblzatban nhny pldval illusztrUuk., hogy az interj sorn milyen krdse-
ket ajnlott s nem ajnlott feltenni.
kivlaszts 157
5.2. TBLZAT. Interjkrdsek
Gyakran alkalmazott krdsek Elkerlend krdsek
Melyek az erssgei, gyengesgei? Zrt krdsek: Jl rezte magt az elz mun-

Mirt hagyta ott a legutbbi munkahelyt? kahelyn?
Mirt vegyk fel nt? Magtl rtetd krdsek: amelyekre mr
Mi volt a legk.reatvabb, munk.val kapcsolatos megvan az interj-ksztnek a vlasza.
tlete? Vezetett krdsek: Szeret msokkal egytt dol-
Mondjon el egy nehz problmt, amit sikere- gozni?, Milyen volt a fnkvel a kapcsolata?
sen megoldott! Diszkriminatv krdsek: nemzetisg, kor, nem,
Mit nevez n sikernek? szrmazs, valls, .csaldi llapot, gyermekek
Milyen projektek lelkestik fel? szma, gyermekvllalsi tervek. Ki fog vigyzni
Milyen tpus emberekkel szeret dolgozni? a gyerekekre, amg dolgozik?
Milyen a vezetsi stlusa? Nem munkavllalssaL kapcsolatos krdsek:
Mesijen el egy szitucit, amikor nem volt Mi a hobbija? Mi a flje foglalkozsa? Van tr-
szinte! lesztend lakshitele?
FORRS: Mathis, R.L. - Jackson J.H. (2006): Human Resource Management, 11th edition. Ohio,
Thomson South-Western. pp. 246-247. alapjn
Az interjk lefolytatsa sorn a vezetk s a munkatrsak elkvethetnek szlelsi torz-

tsokat, amelyek megakadlyozzk, hogy az egyes jellteket hasonl szempontok sze-
rint s minl objektvebben rtkeljk (gondoljunk a Szervezeti Magatarts 17 trgybl
tanultakra). A kvetkez felsorols nhny szlelsi hibt mutat be rviden.
Halo-effect (glria hats): Minden tnyezt magasra vagy alacsonyra rtkel valamely
-az interjkszt szmra- fontos tulajdonsg meglte vagy hinya esetn .
., "Hozzm hasonl" hiba: Maghoz hasonl szemlyek rtkelst pozitvan befoly-
solja.
" Kontraszt hats: Eltte ttkelt szemlyhez kpest nagy klnbsg hatsra tlzott
felvagy lertkels.
Korai dnts: Ezt kveten a dntst altmaszt informcik fontosabb vlnak.
Szimptia s ellenszenv: Szemlyes szimptia vagy ellenszenv tudat alatt befolysol-
ja az rtkelst.
Sztereotpik: ltalnossgban elmondhat, hogy az alapvet szemlyes tulajdons-
gok (kor, nem, brszn, esetleg vallsi hovatartozs) s az rtkel ehhez kapcsol-
d eltlete is befolysoljk a vlemnyt.
" Informci slya: A kedveztlen tulajdonsgok ersebben befolysolnak. Az elejn
elhangzott informcinak nagyobb a hatsa.
Az szlelsi torztsok elfordulsa cskkenthet, ha a kivlasztsi interjt vgzk meg-
rtik a klnbz hibkat, s trekszenek arra, hogy tudatosan kezeljk s visszaszo-
rtsk azokat. Elsegti az szlelsi torztsok tudatostst s kezelst olyan kpzsi
program kialaktsa, amelyben felhvjuk a figyelmet a klnbz csapdkra.
17
Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatarts s vezets. Budapest, Kzgazdasgi s Jogi
Knyvkiad. pp. 61-64.
A GE (.General Electric) sszes olyan vezetjnek. s munkatrsnak, aki rszt vesz j (vagy akr be-
llrl jelentkez) munkatrsa:k kivlasztsban, el kell vgeznie egy trninget (n. "Hiring The Right
PeopJec'), amelyen az interjtechnikamellett azt is megtanuljk, hogy milyen etikai. elvrsoknak
kell megfelelni az interj, illetve a kivlaszts sorn. Itt szo esik arrl, hogy mely krdseket. nem
szabad feltenni egy llsinterjn, s hogy milyen szempontokat tilos figyelembevenni a dntsho-
zatalnl.
A kivlaszts sorn Ulos etnikai hovatartozs, prszn, valls, nemzetisg, nern, szexulis orient-
ci,kor s megvltozott munkakpessg alapjan dntsthozni. A gyakorlatbanez aztjelenti, hogy
az interjban nem lehet olyan krdseket feltennL amelyek ezen krdskrkre irrJ.yulnak. Nem
szabad pldul rkrdezni valakinek akorra vagy csaldi llapotra s tilos rdekldni a gyermek-
vllalsi szndkokrl is. Amennyiben az interjalany kezd beszlni a kerlend krdsek valame-
lyikrl, az inteljztatnak.azonnalle .kell zrnia az adott tmt.
Felvteli dntst kizrolag a munkakr alapjn elvrt szakmai tapasztalat, kszsgek s kpess-
gek alapjn lehet hozni. Ez az irnyelv rsze a GE etikai kctexnek (Integrty), amely szmos ms,
a trvnyi elrsoknl szigorbb szablyt tartalmaz, amelyeket minden munkatrsnak ktelez be-
~~ w -
5.5.3.4. rtkel Kzpont szerepe a kivlasztsban
Az rtkel Kzpont fogalma
Az rtkel Kzpont (Assessment Center, rviden AC) egy sszetett, alkalmassg vizsglatra alkalma-
zott eljrs, amelynek keretben klnbz gyakorlatok sorn, tbb megfigyel valamely szemly telje-
stkpessgl vagy annak hinyt, elre meghatrozott kvetelmnyek alapjn tli meg 19
Az AC alapvet clja annak meghatrozsa, hogy milyen mrtkben rendelkezik a rszt-

vev az adott pozci betltshez szksges kompetendvaL gy kifejezetten alkal-
massg vizsglatra hasznlt mdszerrl van sz. Hasonl felpts, de fejleszt cl a
fejleszt kzpont Development Center (DC) (amirl lesz sz a 7. Kpzs-fejlesztsrl
szl fejezetben). A kett kztti klnbsg a mdszer cljban rejlik, hiszen az AC a
rsztvevk rtkelsre s a vizsglatokra helyezi a hangslyt, mg a DC sorn a rszt-
vevk fejlesztse a cl, gy a visszajelzs, fejleszt foglalkozsok nagyobb arnyt kpvi-
selnek. A kutatk gy talltk, hogy az AC-k igen megbzhatan elre tudjk jelezni a
munkateljestmnyt, s mg magasabb az rvnyessgk a vezeti potencil felmr-
sben. Teht egy olyan felvteli eszkz, mely kpes minimalizlni a rossz felvtelbl
szrmaz kockzatot.
18
A cg kztse alapjn.
19
Mungenast, M. - I'inzer, P. (1993): Auswahl von I'hrungskraJten durch Assessment Center.
Personal. In Humnpolitikai Szemle 1994 (03)
kivlaszts 159
Felptse
Az AC mdszere gy pl fel, hogy a rsztvevket klnbz gyakorlatok sorn megfi-
gyellk.. Minden gyakorlat sorn az rtkelk egy-kt szemlyt, lehetleg mindig mst fi-
gyelnek meg. Egy tlagos AC kt napig tart, nyolc vizsglt szemly, ngy spedlisan ki-
kpzett rtkel s gyakran egy munkapszicholgus vesz rszt rajta {termszetesen
ms ltszmmal is mkdnek az AC-k). A gyakorlatokat gy vlasztjk kL hogy minden
kompetencit legalbb kt gyakorlat sorn lehessen vizsglnL vagy a fontosabbakat
akr ngy gyakorlat is feldolgozhatja. Fontos, hogy a gyakorlatok jl jellemezzk a
munkakrben elfordul szitucikat. A kvetkez gyakorlatok fordulhatnak el egy t-
lagos AC sorn: szerepjtkok, esettanulmnyok, vezet nlkli csoportmegbeszl-
sek, papr-ceruza tesztek, menedzsment jtkok, irattrca gyakorlatok {a vezeti mun-
ka adminisztratv aspektusait vizsgljk), trs-rtkels, tnyfeltr gyakorlatok {pL
reklamcival kapcsolatos tnyek feltrsra), elemz-elad gyakorlatok {pl. adatok
vizsglatra, prezentlsra) stb. A gyakorlatokat kveten az rtkelk megbeszlik a
tapasztalataikat s minden rsztvev kivlasztott tulajdonsgait egyttesen rtkelik.
Ezt kveten szemlyre szlan, szemlyesen visszajeleznek a rsztvevknek.
Az AC elnyei s gyengesgei
Az AC sokrtsgvel a tbbi kivlasztsi mdszer nem veheti fel a versenyt. Az rtke-
lk - megfelel felkszts esetn - sztenderdizlt mdon meg tmljk klnbztetni a
hatkony s a nem hatkony viselkedst. A szubjektivitst rninimalizlni tudja a csopor-
tos rtkels technikja, azaz rninden szemly viselkedsnek rtkelse csoportosan
trtnik. Az alkalmazottak igazsgosnak tekintik a rendszert, mert rnindenkit azonos
gyakorlatsor sorn mrnek, amely eredmnyeket ugyanolyan rndon rtkelnek ki.
Ugyanakkor az AC-k igen nagy felkszlst ignyelnek s erforrs intenzvek, teht
igen kltsges kivlasztsi mdszer. AzAC-knak nagyfok objektivitst tulajdontanak.
Az objektivitst akadlyozza, hogy minden jellt igyekszik, hogy kedvez benyomst
keltsen, s ha mr szerzett tapasztalatot AC-n val megrnrettetsben, akkor kpes azt
a sajt maga rdekben "manipullni". Ugyanakkor ms hatsok is jelentkezhetnel\.,
amelyek az objektivitst cskkentik. A megfigyelk az egyni vlemnyeiket egy kzs
megbeszlsen vitatjk meg. A vlemnyek azonban a csoportdinamika hatsra eltor-
zulhatnak (gondoljunk a Szervezeti Magatarts20 trgybl tanultakra). Ilyen hatso~ 1
pldul:
" Tbbsg nyomsa: a kisebbsgben lvk igazodnak a tbbsg vlernnyhez.
Tekintly nyomsa: ha az rtkelk kztt valaki magasabb pozcit tlt be, annak a
vlemnye jobban befolysolja a tbbiekt.
20
Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatarts s vezets. Budapest, Kzgazdasgi s Jogi
Knyvkiad. pp 135-136. ""
21
Mungenast, M. - Finzer, P. (1993): Auswahl von Fhrungskr(ften durch Assessment Center.
Personal. In Humnpolitikai Szemle 1994(03)
160 5. MUNI\AER RAMLS
.. Illetkessg nyomsa: a megtl szemly tveszi a tmban jrtas szakember vle-

mnyt.
" Vlemnyt befolysolk nyomsa: azok hatsa, akik ms vlemnyt kpesek nagy-
ban befolysolni.
" S ezen kvl az rtkelket rzelmi hatsok is befolysoljk.
5.5.3.5. Kivlasztsi mdszerek sszehasonltsa

Az 5.3. tblzat a fontosabb kivlasztsi mdszereket hasorillja ssze a dnts szem-
pontjbl kritikus szempontok szerint.
5.5. TBLZAT. Kivlasztsi mdszerek sszehasonltsa
Mdszer Pozci rvnyessg Megbzhatsg Idtartam Kltsg

nletrajz, Minden Mrskelt Mrskelt Alacsony
Rvid a fel-
motivcis le-
dolgozsa
Referencik, Magasabb Mrskelt Mrskelt Id az adatok Mrskelt

httrinform- pozcik begyjtsre,
cik Id a kirt-
kelsre
Munkaprba Munkafelada- Magas Magas Id a teszt el- Alacsony
teszt tok alapjn a vgeztetsre
sikeressg el-
dnthet
In telligeneia Minden Alacsony Magas Id a teszt el- Mrskelt

teszt vgeztetsre
Id a feldol-
Szemlyisg Minden Mrskelt Magas Id a teszt el- Mrskelt

teszt vgeztetsre
Id a feldol-
Kpessg Minden Mrskelt Magas Id a teszt el- Mrskelt

teszt vgeztetsre
Id a feldol-
Interj Minden, kiv- Alacsony- Alacsony- Id a krd- Mrskelt

ve fizikai mrskelt rnrskelt sek k.idolgo-
(javthat: (javthat: zsra,
strukturlt) strukturlt) Id a lefolyta-
tsra,
Id a kirt-
AC Minden kivve Magas Magas Id a lefolyta- Magas

fizikai, admi- tsra,
nisztrcis Id a kirt-
kelsre
kivlaszts 161
5.5.4. Szocializci
A fentiekben lert folyamatok sikeres lezrsa utn a kivlasztott munkavllal elkezdi
a munkavgzst a szmra idegen krnyezetben. Az j belp "valsg-sokkot" l meg,
szorongst, flelmet rezhet, amelyek thidalsa, oldsaszmos feladatotjelent a szer-
vezet s egyn szmra is. Az itt megtapasztalhat nehzsgeket a pszicholgiai szer-
zds s a szocializcis folyamat menedzselse segt megoldani.
A munkavllal a munkavgzse kereteknt szolgl munkaszerzdst a sajt elvr-

sai, tapasztalatai, valamint a szervezeti krnyezetbl (vezetje, kollegi, stb.) szlelt
elvrsok, visszajelzsek alapjn elkezdi kiegszteni. Azt mondha1juk, hogy a munka-
szerzds kiegszl egy (leratlan)
pszicholgiai szerzdssel, amely nem ms, mint a munkavllal hiedelmeinek sszessge a szarve-
zettel val klcsns megllapodsnak feltteleirl, tartalmr~22
A pszicholgiai szerzds funkcija ketts: lefedi a munkaszerzdsben formlis meg-

fogalmazsra nem kerl tnyezket, valamint rtelmezsi keretet nyjt hozz. A pszi-
cholgiai szerzds tartalmaz (l) a szervezettel szemben megfogalmazd elvrsokat
(pldul teljestmnyre vonatkoz visszajelzs adsa, szeiekcis, ellptetsi folyama-
tok igazsgossga, biztonsgos munkakrlmnyek, stb.); valamint (2) az egyn visel-
kedsre vonatkoz elvrsokat (pldul szervezethez val lojalits, a munkaszerz
dsbe foglalt raszm teljestse, j-, minsgi munkavgzs, szintesg,
rugalmassg, stb.).Z3 tla a pszicholgiai szerzdsben foglaltakat a szervezet nem tel-
jesti, cskken a munkavllal teljestmnye, elktelezettsge, ha pedig a munkavlla-
l szegi meg a szerzdst akkor az vezet-beosztott konfliktusokhoz, bizalomveszts-
hez, elszigeteldshez vezet, aminek kvetkezmnyeknt gyakran valamilyen formlis
rendszerben rtelmezett korrekci kvetkezik, ami vgs esetben akr elbocstshoz
is vezethet.
A pszicholgiai szerzds a kvlllkbl aktv s hatkony szarvezeti tagokat forml folyamat, a szer-
vezeti szocializci sorn alakul ki 24
Ugyanakkor szocializcirl nem csak a szervezetbe val belpskor beszlhetnk,

sokkal inkbb az egyn teljes letplyjt vgigksr - idben eltr intenzits - fo-
lyamatrl van sz: akkor ersdik fel, ha a lnyegi szervezeti jellemzk megvltoznak,
vagy ha az egyn szervezetet vlt, vagy egy adott szervezeten bell thelyezik, ellp
tetik. A szervezeti szocializcival prhuzamosan (s tle csak mestersgesen sztv-
22
Rousseau, D. M. (1989): Psychological and Implied contracts in organizations. Employee
responsabilities and Rights Journal, 2, pp. 121-139.
23
fierriot, P.- Manning, W. E. G.- Kidd, J. M. (1997): The content of psychoJogical contract, Bri-
tish Journal of Management, 8, pp. 151-162.
24
Feldman, D. (1976): A contingency theory of socialization, Administrative Science Quarterly,
21, pp. 433--452.
laszthat mdon) trtnik az egynnek a munkakrhz val adaptcija (munkakri

szociaiizci), valamint a munkacsoportjba val beilleszkeds (csoportszocializci).
A szervezet ltal tudatosan befolysolt, tervezett szocializci az egynben vgbemen
vltozsokat ragadja meg. A szervezeti szocializci folyamatt vizsglva arrl sem sza-
bad elfelejtkeznnk, hogy a folyamat sorn nem csak az egyn rtkei s normi vl-
toznak, hanem az egyn is hat a szervezetre, azok tagjaira.
A szocializci folyamata kiemeit jelentsg a szervezet letben. A szocializci se-
gtsgvel (l) a tagok folyamatos cserldse ellenre is fennmarad a szervezeti stabi-
litst biztost szervezeti kultra; (2) nvelhet az j tagok elktelezettsge, mert a fo-
lyamat sorn a munkavllal gy rzi, hogy figyelnek r, valamint (3) ismertt vlnak
szmra a befuthat karrierutak s a teljestmnyrtkelsi kritriumok.
A szocializcis folyamat megtervezsekor a szervezet szmos taktika, eszkz kzl v-
laszthat annak fggvnyben, hogy mekkora elktelezettsget, azonosulst szeretne a
munkavllalktl. A szocializcis taktikk -~~t szl~sges esett klnbztethetjk
meg: az intzmnyestett s spontn szocializcit (ezek bvebb kifejtst lsd a 7.
Kpzs-fejleszts fejezetben).
A szervezeti szocializci sorn az egyn ngy klnbz terleten szerez a munkavg-
zshez fontos ismereteket:
I. munkavgzsbe val betanuls - a munkakrhz kapcsold specilis ismeretek s
kszsgek megtanulsa, elsajttsa;
2. szereptisztzs -a vezetk s kollegk rszrl rkez szerepelvrsok felismerse
s azokkal val azonosuls;
3. kultra megtanulsa - szervezeti rtkek, normk internalizcija;
4. trsas integrci - a munkatrsakkal val kapcsolatok ptse s fejlesztse 25
A szervezeti szocializci, melynek sorn az j belpk elsajttjk a fentiekben lerta-
kat, hrom szakaszra bonthat: 26
elzetes szocializci (belpst megelz): a folyamat mr a munkba lls eltt el-
kezddik, amikor az egyn a szervezetre, valamint az j munkakrre vonatkoz, re-
levns informcikat keresi. Ez a szakasz magba foglalja a formlis kpzs sorn el-
sajttott szakmai ismereteket s szemletmdot a szervezet toborzsi s kivlasztsi
tevkenysge rvn szerzett tapasztalatokat, valamint a plyz szervezetrl val in-
formciszerzs rdekben tett erfesztseit (pl. az adott szervezetnl dolgoz isme-
rsk megkeresse, honlap bngszse, szervezetre vonatkoz informcik keres-
se a klnbz mdikban, stb.). Lnyeges, hogy a toborzs s kivlaszts sorn
tadott zenetek hitelesek s valsak legyenek, mert gy a szervezet a megfelel em-
bereket tudja maghoz vonzani, cskkentheti a valsg sokkot, ez azonban nem he-
lyettesti - inkbb csak kiegszti - magt a szocializcis folyamatot.
25
Morrison, E. W. (1993): Longitudinal study of the effects of information seeling on newcorner
socialization, Journal of Applied Psychology, 78, 'PP 173-183.
26
Robbins, S. P. (1998): Organizational behavior, 8th edition. New-Jersey, Prentice-liall. pp.
607-609.
5.6. Elbocsts 163
Adaptci (belps): sorn (l) az egyn tkzteti kezdeti elvrsait a szervezeti va-
lsggal, legyzi magban a bizonytalansggal s vltozssal szembeni ellenllst
s (2) a szervezet rtkeli az egyn kezdeti lpseit s visszajelez az egyni teljest-
mnyre vonatkozan. Plyakezd kzgazdszok egy kutats27 tanulsgai szerint a
kvetkez elvrsokat tkztelik a szervezeti valsggal: fontos-e a szemlyes hoz-
zjruls a szervezetnek (knlnak-e megfelel dntsijogkrt), lnyeges s megha-
troz-e az elvgzend munka a szervezet szmra, a karrierdntseket teljest-
mnyalapon hozzk-e meg, kimutathatak-e az rzelmek, kimondhatk-e a
vlemnyek.
Klcsns elfogads (metamorfzis): ebben a szocializcis szakaszban klcsn-
sen elfogadott vlik s rgzl az egyn szervezeti szerepe s sttusza, s a szerve-
zetjelzi az egyn fel az elfogadst. Az egyn igazi szervezeti tagnak rzi magt, ki-
alakul benne ami tudat ("n az X szervezet tagja vagyok").
5.6. Elbocsts
A megfelel kompetenda-sszettelt a vllalat gy is biztosthatja, hogy megvlik a
gyengn teljestktl vagy a szervezet kompetenda-elvrsaihoz egyre kevsb illesz-
kedktL gy kltsgcskkents tjn r el hatkonysg nvekedst. Alapvet krds,
hogy a vllalat az elbocsts sorn milyen egyenslyt biztost a szervezet kltsgcsk-
kentsi/ hatkonysgnvelsi ignye s az alkalmazottak biztonsg irnti ignye s jo-
ga kztt.
A krnyezeti felttelek kedveztlen irny megvltozsa vagy a kedvez kihvst kzve-
tt, de a szervezetet kompetenciakszlete megjtsra ksztet pozitv krnyezeti vl-
tozsi knyszerek azonban egyre gyakrabban knyszertik a vllalatokat ltszm-
leptsi dntsek meghozatalra. A ltszmleptsek vgrehajtsval kapcsolatos
szempontokra, alkalmazott gyakorlatra a kvetkez alfejezetben trnk ki.

E fejezetpontban az elbocstssal kapcsolatos fogalmakat tekintjk t.
Kilps: a munkavllal sajt maga kezdemnyezi a munkaviszony megsznst.
Ez esetben a munkltat nem tud elre felkszlni a vltozsokra, ezrt ltalban ez

ptllagos kltsget jelent: a hinyz munkavllalt bels vagy kls forrsbl kell p-
tolni. A fluktuci az adott idszakra es kilpett munkavllalk s az tlagos munka-
vllali Itszm hnyadosbl kpzett mutat. A fluktuci bizonyos nagysga a szer-
vezetek mkdsnek elfogadott velejrja: az j munkavllalk friss szemlletet
tudst hoznak a szervezetbe, gy a kismrtk fluktuci jtkony hatsnak is tekint-
het. A magas - 20-30%-os fluktucinak azoRban mr tbb a kedveztlen kvetkez-
27 Ivanov, K. (2003): "Azt hittem, majd megvltom a vilgot". Kvalitatv kutats a kzgzos p-
lyakezdk munkahelyi szocializcijrl, Vezetstudomny, 34, pp. 46-55.
164 5. MUNI\AER RAMLS
mnye: ilyen mrtk kiramlsnl veszlybe kerl az llandsg (stabilits), megn

nek a kltsgek (pl. vezeti id, kpzsi kltsg) s elmarad a termelkenysg a beta-
nuls idszakban.
Elbocsts: a munkltat kezdemnyezi a munkaviszony megszntetst, a munkavllal teljestmny-

vel, magatartsval kapcsolatos okokra, indokokra hivatkozva.
Ilyenkor a vllalat a kezdemnyez fl, s elre fel tud kszlni a vrhat vltozsra.
Akr a teljestmnnyel, akr a magatartssal kapcsolatos problmkrl van sz, az el-
bocstst ltalban a munkavllal elzetes figyelmeztetse elzi meg. A teljestmny-
problmk esetn ltalban a vezet s a munkatrs kzsen megegyeznek abban,
hogy milyen mdon lehetne javtani a teljestmnyt, a munkatrsnak milyen segtsgre
van szksge. lia e megllapodsok ellenre sem trtnik rdemi javuls, akkor kerl-
het sor az thelyezsre vagy az elbocstsra.
Ltszmlaptsre a vllalat gazdasgi indokai alapjn kerl sor, a munkltat kezdemnyezi, hogy
adott idintervallumon bell vljanak meg a vllalat meghatrozott arny munkavllali krtl.
A vltoz piaci felttelek miatt a Itszmlepts a mai gazdasg gyakori velejrja.
Outpiacement (gondoskod ltszmlepts): a vllalat szolgltatsokkal, programokkal segti a lt-

szmleptsben rintett munkavllalit a negatv rzelmi hats feldolgozsban s az jra-elhelyezke-
dsben.
Az outpiacement szolgltatsok clja, hogy az rintett munkavllalk minl hamarabb

j llst talljanak. Haznkban a gondoskod tpus ltszmleptst a 90-es vektl
alkalmazzk a vllalatok: Videoton Rt. (1990-91, 1993), Tungsram Rt. (1992), Dirnag Rt.
(1992-93), Dunaferr (1994-tl), ABN AMRO (Magyar) Bank Rt. (1996, 1999-2001),
MATV Rt. (2001), amely egyre tbb vllalati szolgltatssal bvlt az vek folyamn.
Outpiacement gyakorlat a Magyar Telekomnl 28

Outplacement-szolgltatst {Esly program) az elbocstottak (\ira-elhelyezkedsnek tmogatsra
2001 ta biztost a trsasg. A tvozk ignybe vehetik az lethelyzetkben leginkbb szksges
szolgltatsokat: tkpzst, tmogatst az !lskeressben, munkajogi tancsadst s 2003-tl j
szolgltatsknt pszicholgiai segtsget munkaer-piaci trninget is. A Magyar Telekom Csoport
2004-ben bevezette az gynevezett "nmenedzselsi trninget", amit a 6 hnap alatt munkaer-pi
acon el nem helyezkedett, s tovbbi tmogatst ignylknek knl. 2005-tl a programban rszt-
vevk jra-elhelyezkedsi eslyeit az n. Profil karrierirnyt s teUestmnymutat rtkel eszkz
is segtette.
28
A cg kzlse alapjn.
5.6 . .Elbocsts 165
A,.szolgltats elrhetsge, orszgos lefedettsge javult a programirodk szmnak nvekeds

iv~ts mind a rszvteli arny,. mind az elhelyezkedsi arny ntt: 2004-penarsztvevk 60%-a,
2005-ben 79%-a regisztrltatta magt a programba. 2004-ben a regisztrltak 48%-a, 2005-2006-
,; ban, pedig mr 49,3%-a helyezkedett eL A szolgltatsok ignybe vtelben is nvekeds mutatha-
t ki: pldul a munkajogi szolgltatst 2004-ben a regisztrltak 16%-a, 2005-ben 40%-a, a mun-
.. kaer-piaci trninget 2004-ben 24%-a, 2005-ben 25%-a, pszicholgus segtsgt 2004-ben 4 f,
2005.:.ben 10 f vette ignybe.
Az outpiacement szolgltatsok - br kltsgk jelents - szmos elnnyel jrnak az

alkalmaz vllalatok szmra:
Hangslyoss teszik a vllalat trsadalmi felelssgt azltal, hogy a mr felesleges-
s vlt munkavllalk nehzsgeit igyekszik knnyteni. Egy-egy gazdasgilag nehe-
zebb idszakot kveten a vllalat munkltati mrkja nem szenved csorbt.
A vllalat ezltal jelzi a tbbi munkavllal fel a vllalat az elktelezettsgt, lojali-
tst.
" A vllalat ezltal minimalizlhalja a munkltati mrkjt ront s jelents kltsg-
kockzatot hordoz munkagyi pereket.
Egy outpiacement programban a vezetk tmutatst kapnak arrl, hogy mit s ho-
gyan kzljenek a munkatrsaikkal, ez nagy segtsget nyjt a ltszmlepts lebo-
nyoltsa sorn rjuk hrul rzelmi terhek kezelsben.
Cskkenti a volt munkavllal munkanlkliv vlsvaljr feszltsgt.
5.6.2. Outpiacement folyamat29

Az elbocstssal s a ltszmleptssei jr negatv hatsokat az eddigi vllalati ta-
pasztalatok alapjn legeredmnyesebben az outpiacement szolgltatsok nyjtsval
cskkentheti a vllalat. Az outpiacement folyamatot bels tlR szakember vagy kls
outpiacement tancsad egyarnt tmogathatja. A kvetkez pontokban ttekintjk az
outpiacement folyamat fbb lpseit s annak hatst a folyamatban rsztvevkre.
Elkszt tancsads. Ebben a szakaszban elssorban a vllalatot kpviselk (vezetk,
HR szakemberek) szmra nyjtanak tmogatst. Az rsban, szban nyjtott "felmon-
dsi technikai tmutat" a vezetket tmogatja abban, hogy mit hogyan, milyen sor-
rendben mondjanak el az elbocstsra kerl munkatrsuknak. A tancsads rsze a
jogi tmogats is annak rdekben, hogy maga a Itszmlepts jogilag korrekt s
vdhet eljrst kvessen. Az elkszts rsze egy minden vllalati munkatrs szm-
ra kommuniklt gynevezett ltszmleptst indokol "cmlaptrtnet" megrsa, ez
biztonsgot ad a ltszmleptsben rintett munkatrsaknak, hiszen mindenki tudja
mi trtnik, mi vrhat.
29
Miller, M.V. - Robinson, C. (2004): ManaginW the disappointment of job termination.
Outpiacement as a cooling-out device, The Journal of Applied Behaviaral Science, 40 (1), pp.
49-65.
166 5. MUNKAER RAML
Hats semlegestse. Ebben a fzisban elssorban az elbocstand munkatrsak sz

mra nyjtanak tmogatst. ltalban rgtn a vezetvel trtn tallkozs utn java
solt, hogy a munkatrs tallkozzon az outpiacement tancsadvaL Ez a tallkoz lehe
tsget ad a "gz kieresztsre". A tancsad felkszl a krzistancsadsra, az rzelrr
reakci azonnali kezelsre.
A szituci (ijrartelmezse. A szituci jrartelmezse az rintettek rszrl kulcsfor
tossg, hogy a trtntekkel rzelmileg meg tudjanak birkzni. Ebben a szakaszban
tancsad feladata, hogy jrakeretezze a szitucit: az rintettek mltsgnak mq
tartsa rdekben segtse cskkenteni a trtntek ltal kivltott termszetes rzelmi rt
akcikat, ami hibztats, felels keresse, megtorls is lehet. Segt nekik abban i:
hogy a trtntekben ne csak szemlyes tragdit lssanak, hanem tudatostsk magul
ban egy j kezdet lehetsgt is.
Identits (ijraptse. A munkahely elvesztse ~!utastst jelez, ami ltalban harag<
vlt ki. A harag s az elutasts jelentsen alshatja az nbizalmat. A tancsad fe
adata, hogy segtsen jrapteni az elbocstottak nbizalmt, hogy szemlyes tanc
adssal, tesztekkeL fejleszt gyakorlatokkal azonostsk a kvetkez munkahelyi
megtallst lehetv tev ers oldalukat.
jraalkalmazs tmogatsa. Ebben a fzisban az egynek nyitottabb, rzelmileg felk1
szltebb vlnak arra, hogy elkezdjenek j munkt keresni. Ebben a tevkenysgben
kaphatnak segtsget konkrt tancsokkaL tmogat szolgltatsokkal (iroda, telefo
szmtgp), interj-szimulcis gyakorlatokkaL
5.7. Az emberi erforrs ramls hatkonysga

Az emberi erforrs ramls akkor mkdik hatkonyan, ha elsegti a vllalat strat
giai clkitzseinek a megvalsulst tmogatja a szervezetet abban, hogy a m
megszerzett versenyelnyt nvelje vagy megtartsa, vagy versenyelnyt szerezzen V(
senytrsaival szemben. A hatkony rendszer olyan embereket vesz fel s tart meg, a}
illeszkednek - az elvrt - kultrhoz s olyan pozciba helyezi ket, amelyben a le
nagyobb rtket teremtik a vllalatnak.
Toborzs-kivlaszts
Szervezeti szempontbl akkor mkdik hatkonyan, ha a megresedett pozc

gyorsan, alacsony kltsggel sikerl megfelel emberrel betlteni.
Az egyn szempontjbl akkor hatkony, ha relis kpet ny(ijt a cgrL a munkat
sakrl, az elvgzend feladatrl s a lehetsgekrl. A cg hatkonysgi szempol
jai termszetesen szorosan kapcsoldnak ehhez, mert ha az jonnan felvett mun}
trs csaldik az els idkben, akkox, az szmos negatv hatssal jr a szervez
mkds hatkonysgt tekintve.
ms l1R rendszerekhez 167
Elbocsts
Szervezeti szempontbl akkor hatkony, ha az rtkes embereket meg tuc:lja tartani,
s a kompetenda-elvrsokhoz nem illeszked emberektl pedig alacsony kltsg-
gel s a munkavllal szmra megnyugtat mdon tud megvlni.
Az egyn szempontjbl akkor mkdik hatkonyan, ha az elbocstsi procedrt
humnusnak s korrektnek rzkeli, egyfajta biztonsgot sugrozva arra az esetre,
ha maga is hasonl helyzetbe kerlne. Azrt kell erre nagy hangslyt helyezni, mert
egyrszt hatssal van a vllalat munkaer-piaci megtlsre, msrszt a szmra
rtkes munkavllalk biztonsgrzetre s elktelezettsgre.
5.8. A munkaer ramls kapcsn felmerl etikai

krdsek
A munkaer ramls szmos etikai dilemmt vet feL ezrt ennek egy kln fejezetpon-
tot szentelnk. A felmerl etikai krdseket mr rintettk a fejezet elz rszeiben,
most ezeket jabb szempontokkal kiegsztve foglaljuk ssze:
Minden jelentkez kapjon egyenl eslyt a toborzs s kivlaszts, ellptets s el-
bocsts sorn: brszn, nem, kor, csaldi llapot vagy ms szempontok szerint.
A protekci vagy szemlyes preferencik rvnyestse nem etikus.
" A vilg sok orszgban a megbzhat s rvnyes kivlasztsi eszkzk alkalmaz-
snak bizonytsra ktelezik a munkaadkat. Amennyiben a vllalatok nem ilyen
eszkzket alkalmaznak, felmerlhet a diszkriminci vdja: valamely plyzi cso-
portot elnyben rszestettek ms plyzi csoporttal szemben.
Etikailag megkrdjelezhet, ha a munkltat megkrdezi vagy leellenrzL hogy a
plyznak van-e felvett laks- vagy brmilyen ms hitele.
" Egyrtelm elvrs a plyzktl (s plyzkrl) gyjttt adatok, informcik bizal-
mas kezelse. A tesztek, gyakorlatok eredmnyrl minden esetben szemlyes visz-
szajelzs szksges.
5.9. Kapcsolat ms HR rendszerekhez
A munkaer ramls a kvetkezkppen kapcsoldik a tbbi HR rendszerhez:

Munkakr menedzsment: a toborzs-kivlasztsi igny cskkenthet hatkonyabb
munkaszervezsi megoldsokkal. Az nknt~s kilpsek, fluktuci cskkenthet,
ha a munkaszervezs sornjobban figyelembe vesszk a munkavllal fejldsi ig-
nyt.
168 5. MUNKAER RAML~
" Karriennenedzsment: a kls munkaer beramlsa s a vllalaton belli munkaer(

ramls nem lehet egyformn hangslyos. lia a karriermenedzsment hangslyos
akkor a vllalat a bels munkaerpiacra, ha a kls munkaer beramls hangs
lyos, akkor a kls munkaerpiacra pt.
" Teljestmny-menedzsment: mkdtetsvel nvelhet a vllalat teljestmnyszinlje
gy cskkenthet a ltszmignye. A teljestmny-rtkelsi rendszer a szocializci<'
sikeressgt is befolysolja: a visszajelzsek alapjn tanulja meg az egyn a sikem
vezet elvrt magatartsformkat.
Kpzs-fE1ileszts: a munkatrsak fejlesztsvel cskkenthet a fluktuci, azltal

hogy a vllalat a munkavllal nvekedsi ignyhez illeszked tanulsi lehetsge
teremt. A jelenlegi munkavllalk tkpzse egyben lehetv teszi a munkaerhin~
bels forrsbl trtn megoldst is. A kpzs-fejlesztsi rendszer keretei kzt
megvalsul beilleszkedsi (orientcis) prograrnak tmogatjk a szocialzcit is
szksges informcikkalltjk el az j munkatrsat, s tmagaljk a tanulsi folya
ma tt.
5.10. A HR s a vonalbeli vezetk felelssgnek

megosztsa
5.4. TBLZAT. Tipikus felelssg-megoszts a munkaer ramls sorn
HK vezet felelssge Vonalbeli vezet felelssge
tiR terv ellenrzse, jvhagys j munkatrsak irnti igny jelzse

Toborzsi mdszer kivlasztsa azonostsa
1bborzs Rszvtel a kivlasztsi folyamatban, amennyi-
ben szksges
Kapcsolattarts a jelltekkeL tancsad cgek~

Interj a legjobb jelltekkel
kel
Kivlasztsi mdszer ajnlsa Vgskivlasztsi dnts, egyeztets a tiR sza-

kemberrel
Kivlaszts koordinlsa, elszrs; tesztels,

Szocializcis folyamat tmogatsa
referencia sszegyjtse, elzetes interjk
Legjobb jelltek bemutatsa. a vezetnek
A toborzs-kivlasztsi folyamat rtkelse tiR vezet bevonsa az elbocstsi/ltszm-le-

ptsi dntsekbe
Az elbocsts, .ltszmlepts megvalstsa Felmonds a munkavllalnak humnus mdon
jogszablyoknak megfelelen s humnus
mdon trtnjen
Vezetk, munkatrsak tmogatsa az elbocs-~
ts, ltszmlepts megvalstsa sorn,
szksg szerint tancsad bevonsval
169
Amunkaer ramls rendszertl a tull:\.idonosok s vezetk hossz tvon azt vrjk el,
hogy a szervezet stratgi{ynak megvalstshoz szksges kompetencia.-kszlett
optimlis ltszmmal biztostsa: azaz a megfelel szm, megfelel kompetendval
rendelkez ember a megfelel idben lljon a szervezet rendelkezsre. A munkaer
ramls tbb tnyez: munkaer tervezs, vllalat vonzerEiie, vllalat megtarterEiie,
kpzs-fEiileszts s a karriermenedzsment fggvnye.
Minden vllalat esetben alapvet krds, hogy a vllalat kills forrsbl ptkezzen,
vagy belillrl fEiilesszen. Ennek megfelelen ngy alapvet munkaer ramlsi modellt
klnbztethetnk meg: lethosszig tart alkalmazs, fel vagy ki modell, be vagy ki
modell s a vegyes modell, amelyek eltr kltsgszintet rtkrendet HR rendszere-
ket s rugalmassgot eredmnyeznek.
Atoborzs-kivlaszts folyamata a kvetkez lpsekbl ll: igny felmerlse, jvha-
gys, munkakr azonosts, toborzs, kivlaszts, jellt vglegestse, szerzdskts,
szocializci. A toborzsi mdszerek kzill trtn vlasztsnl tbb szempontot rde-
mes mrlegelni: (l) milyen szint pozcirl van sz, (2) mennyi id alatt lehet ply-
zkat tallni, (3) milyen kltsges az adott toborzsi mdszer, (4) van-e garancia a si-
kerre. A kivlasztsi eszkzk segtenek abban, hogy pontosabban megtljk a
plyzk alkalmassgt vagy alkalmatlansgt. A kivlaszts sorn a vllalatok ltal-
ban tbbfle mdszert alkalmaznak (nletrl:\.izok, referencik, tesztek, AC, inteljk),
amelyek kzill a tovbbi informcik gy(ijtsre illetve az eddig megszerzett informci-
.k tovbbi pontostsra lehetsget ad inteljzs a leggyakrabban alkalmazott md-
szer. E mdszerek rvnyessge s megbzhatsga kulcsfontossg tnyez.
A munkltat ltal kezdemnyezett, adott idintervallumon bell az rintett munkavl-
lalk meghatrozott krt rint ltszmleptsre a vllalat gazdasgi indokai alapjn
kerlhet sor. A ltszmlepts a vltoz piaci felttelek miatt a mai gazdasg velejr-
. ja lett. Az outpiacement vagy gondoskod. tpus ltszmlepts: a ltszmleptsben
' ~>..int<>* munkavllalk szmra ny(ijtott szolgltatsok, programok kre, amelyek seg-
a ltszmlepts okozta rzelmi hats feldolgozst s az (yra-elhelyezkedst.
170 5. RAMLS
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
Megri-e szintnek lenni a kivlasztsi folyamat sorn? A HR szakernberek hajlarnosak
eltlozni a vllalatban rejl lehetsgeket az sztnzsi csomagot, annak rdekben,
hogy pozitv kpet fessenek a vllalatrl s felkeltsk a tehetsgesnek tn jelltek r-
dekldst. A jelltek esetben is nagy a ksrts, hogy jobb sznben tntessk fel ma-
gukat, rnunkahelyi tapasztalatukat s elfedjk a rnunkaviszonyuk folytonassga szem-
ponybl hinyz idt vagy a rnunkahelyi sikertelensgeket
A ltszmleptsek sorn a marad rnunkatrsaknak ltalban tbb rnunkt kell elvgez-
nik, s ltalban az feladatuk az tszervezsek lebonyoltsa s az j rnkds kialak-
tsa is. A vllalatok a fokozd verseny rniatt egyre gyakrabban knyszerlnek tszervezni
a rnkdsket, s ezzel prhuzamosan egyre nagyobb teher hrul a rnunkatrsakra. Kr-
ds, hogy ez az ltalnos tendencia hogyan egyeztethet ssze a vllalatok s a rnunka-
trsak pszicholgiai szerzdsvel s a vezetk felels magatartsval.
171
ttekintend fogalmak--------------
Elbocsts Lay off
lethosszig tart alkalmazs Lifelong employment
rtkel Kzpont Assessment Center, AC
FEjvadsz cg Executive search firm
Appiicant
Selection
Ltszmlepts Downsizing
Retention
Munkaer ramls Human flow
Outpiacement gondoskod elbocsts Outpiacement
Pszicholgiai szerzds Psichologycal contract
Referencia ellenrzs Keference checks
Szocializci Socializati on
Recruitment
Karrier
menedzsment
A karriermenedzsment az egyni vgyak s trekvsek, valamint a szervezet jvbeni zleti

s fejldsi rdekeinek az sszetvzst jelenti.
Bevezets
A karriermenedzsment tekintetben klnsen jl megragadhatk a jelents krnye-
zeti vltozsok okozta talakulsok. Manapsg mr szinte senki sem szmthat r,
hogy karrierjt ugyanabban a munkakrben, akr mg csak ugyanazon a szakmai te-
rleten, vagy szemezetben dolgozva futja be. A karrier tmja egyni sszervezeti
szinten is erre a nagyon bizonytalan jvre val tudatos felkszlsrl szl, a ben-
nnk rejl lehetsgek kiaknzsrl.
liaznkban az elmlt vek legizgalmasabb liRjelleg tmjnak tekinthet a karrier-
menedzsment. A demogrfiai vltozsok, a rendszervlts kapcsn kialakult szakat-
lan genercis eloszls a vezeti pozcikban (30-40 ves fels vezetk), a nemi sze-
repekre - s lettra - vonatkoz tradicionlis elvrsok, a fejlett orszgokhoz
kpest alacsonyabb letsznvonalhoz s a fogyaszti trsalalom kialakulshoz kt-
het elssorban anyagiakban s egzisztenciateremtsben megfogalmazd karrier-
clok, mind olyan haterk, amelyek legtbbszr szinte megoldhatatlan feladat el
lltjk a liR szakrtket.
Ki a felels az egynek karrierjnek tervezsrt tmogatsrt hogyan kapcsoldik
mindez az zleti eredmnyessghez: ezekrl a krdsekrl lesz sz ebben a fejezet-
ben.
6.1. A karrier jelentsnek vltozsa
A karriermenedzsment fogalma jelents vltozsokon ment keresztl az elmlt vtize-
dekben. A vltozsok legfontosabb jellemzit a kvetkez metafor.kkal jl le lehet rni.
A karrierrl val gondolkodst - haznkban s vilgszerte is - eleinte leginkbb a vast
modelljvel lehetett jellemezni. A munkavllal felszll a szerelvnyre - bel p a szerve-
zetbe - s innentl fogva mr minden felelssg a vasttrsasg. Meghatrozott p-
lyn, meghatrozott llomsokon keresztL meghatrozott menetrend szerint halad el
re karrierje. Az dolga annyi, hogy tisztessgesen viselkedve tartsa be a szablyokat.
A gyorsul krnyezeti vltozsok hatsra a 80-as vektl fogva egyre tbbszr jelent
meg a buszutazs metafonlja, szembe lltva a vonatozssaL A fontos klnbsgek: az
egyes jratok - mg az azonos vgcl fel haladk is - klnbz tvonalakon kzle-
kednek, ahol idnknt kitrket kell tenni. JellemzBb az tszlls, a menetrend mr
kevsb kiszmthat, s tbb mlik az utaz tvonaltervez kpessgn s helyisme-
retn, mint a vonatoz esetben.
Mg nagyobb vltozst jelentett azonban a 90-es vek kzeptl megjelen hegyi ke-
rkpr (mountain bike) metafora. Szemben a vonattal s a busszaL itt mr az egyn -
a munkavllal - l a nyeregben, maga felels a sebessgrt az tvonal vlasztsrt
Nincsenek igazn kellt tvonalak, a cllloms is kevsb definilhat, s menetkz-
ben is le lehet szllni, pihenni egyet.
E vltozsoknak megfelelen a karrier legszlesebb krben hasznlt defincija gy
hangzik: eltr szerepeink sorozata szakmai letplynk sorn. Ebben a definciban
nagy hangslyt kap a folyamatos vltozs, ami elssorban az egyn felelssge s m-
gtte folyamatos tanulsnak, illetve a lehetsgek tudatos keressnek s kiaknzs-
nak kell llnia. Egy msik zenet az "eltr" szban rejlik, manapsg ugyanis egyre ter-
mszetesebb a szakma-terletek, nemzetkzi rgik, illetve ipargak kztt tvel,
adott esetbenjelents visszalpseket vagy karrierszneteket is tartalmaz plyafuts.
Egyetlen ember karriertja nagyon klnbz szakmai identitsokra s eltr szerve-
zeti kzegekre plhet fel. A karriermenedzsment rtelmezse teht nagyon kiszlese-
dett mind az egyn, mind pedig a szervezet szemszgbl.
A definci rtelmezsnl mg arra hvjuk fel a figyelmet, hogy nem szerepel benne a
vezeti pozci, vagy akr az elrelps fogalma sem.
A karriert hagyomnyosan leginkbb a szarvezeti hierarchiban trtn ltramszssal azonostottk.

Az j tpus definci a szemlyes fejldsre, a bennnk lv potencil megvalstsra helyezi a hang-
slyt,
ami egy munkakrn bell is, illetve horizontlis vltsokkal is megvalsulhat nem
csak vezeti elrejutssaL
A fent lert vltozsok legfontosabb jellemzit foglaljuk ssze az 6.1. tblzatban.
176 6. KARRIERMENEDZSMENT
6.1. TBLZAT. A karrier hagyomnyos s j felfogsa
Karrier hagyomnyos rtelmezse Karrier 1.\jszer rtelmezse

Szervezet vezrli Egyn vezrli
Cl: pozci Cl: pszicholgiai siker
Szervezeten bell Szervezetek kztt is
Szakmai terleten bell vertiklisan Szakmai terletek kztt is, tbbszr horizont-
lisan
Folyamatos eljuts Sznetekkel, kitrkkel tarktott
6.2. A karriermenedzsment egyni s szervezeti oldala

A karriermenedzsment a klnbz szervezeti szereplk egyttmkdst leginkbb
szksgess tv HR tevkenysgek egyike. (ppen ezrt a tbbi fejezettl eltr m-
don a klnbz szervezeti szereplk felelssg megosztsnakjellemzit sem a feje-
zetzrsnl mutatjuk be.) Thrmszetes dolog, hogy mindenki menedzseli a sajt karri-
erjt, azaz mr iskoli sorn vlaszt valamilyen szakmaterletet a munkaer-piacra
kilpve pedig dnt arrL hogy melyik szervezetnek milyen munkakrre vonatkoz ajn-
latt fogadja el. Munkja sorn fejleszti magt, s tovbbi pozci, illetve szervezetvl-
toztatsra vonatkoz dntseket hoz. Ugyanakkor a szervezet kpviseli - vezetk, HR
munkatrsak- is hoznak karriert rint dntseket: jelentkezk kztti vlaszts, mun-
kakrk meghatrozsa, emberek fejlesztse, dnts arrl, hogy kikben ltnak a to-
vbblpshez szksges potencilt, majd ellptets, vagy thelyezs. Ugyanannak az
remnek a klnbz oldalairl beszlnk.
A munkavllal, a kzvetlen vezetje, a fels vezetk, valamint a HR terlet kpviseli
valamennyien felelsek valamilyen formban a szervezeten belli kanierek tervezs-
rt az rintettek tjkoztatsrt tmogatsrt valamint fejlesztsrt A kvetkezk
ben rviden bemutatjuk az rintett felek sajtos felelssgeit
6.2.1. Az egyn felelssge

A korbban bemutatott vltozsok egyik fontos kvetkezmnye, hogy manapsg a leg-
tbb szervezetben az az zenet fogadja a munkavllalkat hogy m:Ut karrierjkrt tel~
jes felelssget kell vllalniuk. A tbbi szerepl inkbb csak tmogatjuk tud lenni ezen
az ton. Egyrtelm, hogy senki sem vrhatja eL hogy ms valaki tervezze meg az
karrierjt, vagy gondoskodjon fejldsrl. Mindenki maga tudhatja csak, hogy mire
vgyik. Ennek megfelelen az egyn legfontosabb felelssge az nismeret, a szem-
lyes motivcik, kpessgek s vgyak tudatostsa. Erre alapozdhat a relis karrier-
tervezs. Az egyn felelssge azonban itt mg nem r vget. A mai vilgban elvrt az
aktv hozzlls, a f~ldsi s elrelpsi lehstsgek feltrsa, ehhez megfelel kap-
csolatok kialaktsa, illetve a szemlyes eredmnyek s kpessgek szervezeten belli
lthatv ttele. Nem szabad megfeledkezni arrl sem, hogy nem csupn a szervezet
6.2. A karriermenedzsment s szervezeti oldala 177
dnthet, az egyntl is elvrhat, hogy valdi karrierdntseket hozzon, ne csak sod-

rdjon az add lehetsgekkel. Elfogad-e egy vezeti pozcit, tlp-e egy msik
szakterletre, szervezetbe, csupa olyan dnts, ahol az egynnek is felelssget kell
vllalnia, akr a nemet monds lehetsgt is megfontolva.
6.2.2. A szervezet felelssge

A szervezet ~eremti meg a karriermenedzsment kereteit: jelenlegi s jvbeni munka-
krk, az egyes munkakrk betltshez szksges kompetencik, a szervezeten be-
lli mozgsra vonatkoz dntsi mechanizmusok. A szervezet kpviseli visszajelz-
sekkeL fejlesztsi eszkzkkel is tmogathatjk az egynt. A szervezetre hrul
tevkenysgekrt a vonalbeli vezetk s a HR szakrtk kzsen felelsek, m eltr
hangslyokkal.
6.2.2.1. A HR szakrt feladatai

A HR terleten dolgozk elssorban a megfelel keretek kialaktsrt felelsek. Kidol-
gozzk s mkdtetik a karriermenedzsment eszkztrt melyet a fejezetben ksbb
rszletesebben is bemutatunk:
11 meghatrozzk a tehetsgek szervezeti kivlasztsnak szempon1jait,
11 rnkdtetik az rtkels, visszajelzs, fejleszts folyamatt
11 tervezik s tlthat keretek kztt mkdtetik a szervezeten belli munkaermoz
gsokat,
11 heillesztik a karriermenedzsment tevkenysgeket a HR rendszerek szvedkbe,
gy biztostva, hogy a teljestmnymenedzsmentbl kapott informcik is tmogas-
sk a karriertervezst
11 a kompenzcis rendszer segtse a tehetsgek megtartst s fejlesztst, illetve
11 a kpzsek rvn folyamatos legyen az utdok felkszlse a vezeti pozcikra.
6.2.2.2. A vonalbeli vezet feladatai

A vezetk kzponti szerepet tltenek be, hiszen a HR biztostotta kereteken bell nekik
kell amindennapokban hitelesen megjelenteni s dntseik, viss.zijelzseik, tmoga-
t akciik rvn mkdtetni a karriermenedzsment eszkztrat. Tmogatniuk kell be-
osztot1jaikat szemlyes fejldsk megtervezsben s annak megvalstsban is.
A legtbb esetben ennek csak kisebb rsze zajlik trningeken, nagyobb rsze a min-
dennapi munkk sorn a vezet motivl s j kpessgek elsajttst tmogat fel-
adatkiadsaL illetve folyamatos visszajelzsei - ooachingja - alapjn valsulhat meg.
Leginkbb a vezetk rtkelsre alapozdik a tehetsgek kivlasztsa, mind a dnts,
rnind annak kommuniklsa elssorban az feladatuk. Mindekzben termszetesen
nincsen knny dolguk, adott esetben szembesteni kell a munkavllalkat irrelis el-
vrsaikkal, tlz nrtkelskkel, vagy pedig a szervezeti lehetsgek korltozotts-
gval.
Az egyes szereplk legfontosabb feladatait sszefoglalan a 6.2. tblzat mutalja be.
6.2. TBLZAT. Az egyes szervezet szereplk legfontosabbfelelssgeia karriermene-

dzsmentben
AZ BGYN A VEZET A tiKTERLET

nrtkels s reflexi A tehetsgek rtkelse, m- Karriermenedzsment ssze-
rse kapcsolsa az zleti clokkal
Karrierlehetsgek felfedezse szinte visszajelzs A karriermenedzsment eszk-

zk kialaktsa s mkdtetse
Karrierstratgia megtervezse Informcitads Cgen belli munkaramls s

s megvalstsa a KM sszehangolsa
Dntshozatal
Fejldsi lehetsgek kihasz- Coaching Kpzsi stratgia s megval-
nlsa sts
Teijestmnyrtkelsi s kom-
penzcirendszer kialaktsa
s sszehangolsa a KM-mel
FORRS: Bokor A.- Fejr r.- Fertetles M.- Frisch A. Ladnyi V.- Szabadi li. (2006): Karriermenedzs-
ment Magyarorszgon, t-IR-vezeti interjk, Kutatsi jelents, Budapest kziratban
6.3. Karrierszakaszok
Karrier tervezse s a karrierdntsek vgigksrik a munkavllalk teljes plyafutst.
Az egyes idszakokban azonban jellegzetesen ms-ms megvlaszoland krdsekkel
szembeslnek az emberek: az letkorral vltoznak az egyn motivcii, kpessget
miknt a szervezetnek a munkval illetve a csalddal kapcsolatos szerepeire vonatko-
z elvrsai is.
A 6 ..3. tblzat bemutatja a jellegzetes, akr egymssal tfedsbe is kerl karriersza-
kaszokat A korok hatrai hozzvetlegesek, mivel az emberek nagyon klnbz ide-
ig vehetnek rszt a kpzsben, illetve eltr korban alaptanak csaldot, vonulnak visz-
sza a munkalettl. 1
Az letkorszakokra vonatkoz elmletekrl Erikson, E. (2002): Gyermekkor s trsadalom.

Budapest, Osiris knyvben lehet rszletesebben olvasni.
6.5. Karrierszakaszok 179
6.5. TBLZAT. Karrierszakaszok
Karrierkorszak Karriertmk
I'elkszls a munka vilgra A szakmaLnkp kialaktsa,.korai szakmaterlet v~
laszts, szksges alapkpzettsg megszerzse, k-
srletezs.
Belps a munka vilgba Munkaajnlatok krse klnbz szervezetektL a
megfelel munkakr kivlasztsa.
Korai letplya szakasz A szervezeti let szablyainak s norminak megis-
merse, szakmai tovbbfejlds, belleszkeds az
adott hivatsba, konkrtabb clok megfogalmazsa.
Kzps letplya szakasz A korai karrier eredmnyeinek jrartkelse, y c-
lok megfogalmazsa, a szemlyes hatkonysg meg-
rzse, az individ.ulis. clok elrse utn a kzssg,
az j genercik fel forduls.
letplyakzp vlsg Egynekre jellemzen (nem mindenkinl): elbizonyta-
lanods a clokban, j lehetsgek keresse.
letplya zr szakasza A munkahatkonysg megrzse, nrtkels meg-

tartsa, felkszls a nyugdijas letre.
Visszavonuls, nyugdij Az tmenet elksztse :; megva!stsa, j clok

s szerepek megtallsa.
FORRS: Bohlander G. W., - S. Snell- A. Sherman (2006): Managing Human Resources, South-Western
College, Cincinatti, Ohio, p.299. brja rszbeni felhasznlsval.
A karrierkor mellett az aktulis karrierdilemmkat termszetesen az addig elrt sikerek

s megszerzett tuds is befolysoljk. Nhny tipikus, az eltr karrierhelyzetekre vo-
natkoz dilemma:
Fiatal diplomsok: ElinduUak-e a vezeti ton, vagy inkbb szakrtknt specializ-
ldjak?
Kzpkorosztly: Van-e kit a rutinbl? Hogyan lehetnk sokoldalbb, kevsb ki-
szolgltatottabb?
Tapasztalt adminisztratv dolgozk: Van-e lehetsg a tovbblpsre? Tudok-e tall-
ni olyan tvezet "hd" pozcikat amelyek megnyiljk az utat a szakrti munkak-
rk fel?
" Tapasztalt szakrtk, specialistk, pldul az informatika terletn: Hogyan vegyem
sajt kezembe a karrieremet? Hogyan ne fggjek a szakterletem nehezen kiszmt-
hat trendjeitL amelyek akr egyik naprl a msikra tesznek feleslegess hossz
vek alatt megszerzett tapasztalatokat, szaktudsokat?
6.4. Karriermotivcik
Az egyni karriert- s hivatsvlasztsrl klnfle elmletek szlettek. Ezek kzl az
egyik legnagyobb hats Holland tipolgiija, amelyre alapozott tesztet haznkban is
gyakran hasznljk karrier tancsadsi helyzetekben. 2 Az elmlet szerint mr gyerekko-
runkban meghatrozott tpus tevkenysgek irnt rdekldnk, ami aztn megersti
kezdeti preferenciinkat. gy fejldnek ki azok a szemlyisgjegyek, amelyek aztn
meghatrozzk karrierdntseinket
Az empirikus felmrsek ltal igazolt elmlet szerint a karrierorientciink kapcsn hat
f szemlyisgtpust klnbztethetnk meg:
11 Rel-orientlt: gyakorlatias, jobban szeret trgyakkal, semmint emberekkel, vagy

eszmkkel foglalkozni.
~~ Intellektulis tpus: kutat, rdekld, szereti a tudomnyos munkkat, problma-
megold. Nem szereti a tl szablyozott krnyezetet, inkbb egyedl dolgozik.
~~ Mvszi: alkot, az nkifejezst keres, eredeti, fggetlen, kerli az ersen szab-
lyozott helyzeteket.
Szocilis: emberkzpont, egyttmkd, felelssgteljes, msokat tmogat
szemllet.
11 Vllalkoz: vezet, kezdemnyez, jl kommunikl, meggyz, energikus, szeret

msokat irnytani.
.. Konvencionlis: szablyokat kvet, megbzhat, szereti az elre eltervezett munkt,
precz, megbzhat, vgrehajtja az utastsokat.
E hat tpus aszerint rendezdik eL hogy az egynek miknt viszonyulnak az adatok-t-
letek, illetve a dolgok-ernberek ellenttprok mentn hzd kt f preferencia-vlasz-
tshoz. A fenti kategrikkal az egyes egynek s az ltaluk betlttt munkakrk is
jellemezhetek. A modellen alapul teszttel az is megllapthat, hogy milyen mrtk
az adott egyn s munkakr egymshoz val illeszkedse.
Az elmlet legjabb vltozatai mr lehetsget adnak klnbz tpus kombincik-
ra is, gy lehet valaki pldul rel-orientlt-intellektulis-vllalkoznak (RIV) is. E tpus-
nak leginkbb a gpszmrnk, repltri lgi-kzlekedsi irnyt, illetve a vonalbeli
vezeti szerepek, szakmk felelnek meg leginkbb.
3
2
Gottfredson, G. D.- J. L. Holland (1996): Dictionary of Holland Occupational Codes (Lutz, FL:
Psychological Assesment Resources, December)""
3
Bohlander G. W., - S. Snell- A. Sherman (2006): Managing Jiuman Resources, South-Western
College, Cincinatti, Ohio, , 302.o.
6.5. Karriermenedzsment rendszerek 181
6.5. Karriermenedzsment rendszerek

A karriermenedzsment jelentse a szakirodalom szerint:
"az egyni karrier fejlesztst s a szarvezeti szksgleteket egyttesen kielgt, a munkaer szerveze- ~
ten belli ramlst megtervez s kivitelez, a szarvezet utnptlsignyt s a munkavllalk karri-
er aspirciit figyelembe vev HR rendszerek, eszkzk s gyakorlatok sszessge. " 4
A karriermenedzsment rendszerek rvnjut hozz a szervezet a jvbeni sikert bizto-

st kompetencikhoz. A karriermenedzsment alap gondolkods rvn lehetsg ny-
lik az alkalmazottak kpessgeinek jobb kiaknzsra, a szervezet irnti elktelezett-
sgk nvelsre, a szervezeti kultra fejlesztsre, tovbb a szervezet alkalmazkod
kpessgnek, az rtkes munkatrsak megtartsnak a cg j hrnek nvelsre.
A fenti defincit nem is olyan egyszer egyrtelm, tlthat s hatkony gyakorlatra,
eszkzkre, folyamatokra s szablyrendszerekre lefordtani. Sokszor nem egyrtelm
mr maga a terlet megnevezse, ms !iR-rendszerekhez val kapcsoldsa sem. Mind
a szakirodalomban, mind pedig az !iR-gyakorlatban a kvetkez fogalmakat sokszor
egymssal tfeden, a hatrokat nem tisztzva hasznijk: Karriermenedzsment - Te-
hetsgmenedzsment - Utdlsmenedzsment - Vezetfejleszts.
Mint a fejezet felptsbl is lthat, mi a Karriermenedzsmentet tekintjk az tfog foga-
lomnak, melynek rszt kpezi a tehetsgmenedzsment s az utdlsmenedzsment is. E
kt fogalom hasznlatajelentsen tfed. Iiagyomnyosan az utdlsmenedzsment elssor
ban a kritikus szervezeti pozcik beltsnek tervezse, egyfajta kockzatmenedzselsi
cllal. A tehetsgmenedzsment pedig elrelpsi potencillal rendelkez munkatrsak ki-
vlasztst s fejlesztst jelenti. A vezetf(jjlesztshez kapcsold tevkenysgek rszben
tfedhetnek a kt utbbi fogalommal, m a vezetk fejlesztse trtnhet a karriermenedzs-
ment rendszertl fggetlenl is, pldul amikor szervezeti vltozsok, kultrafejleszts
rdekben f(jjlesztik a vezetket nem pedig a jvbeli elrelpsk rdekben.
A 6.1. bra kiindulpontot nyjt a rendszerszemllet karriermenedzsment megrts-
hez. Aztjelenti meg, hogy milyen klnbz dimenzikat, szempontokat kell integrl-
ni egy rendszer mkdshez:
Az brn megjelentett integrlt karriermenedzsment felfogs a kvetkez mkdsi
gyakorlatokat foglaija magban.
A rendszer kialaktsa sorn az egyn s a szervezet szempontjai is szerepet kapnak.
Azaz az egynt bevonjk, megkrdezik fejldsi- s karrier-cljairL s a rendszer le-
hetsget is knl szmra a fejldsre. (Az brn erre utal az nrtkels s az erre
alapozott karriertervezs s fEiileszts.) Emellett azonban a rendszer mkdtetsnek
vilgos s kzvetlen cija a cg zleti sikernek tmogatsa is. (Ezt az alapelveket ma-
4
Corporate Leadership Council: Scientific Career Management Frameworks, 2004 mjus
www.corporateleadershipcouncil.com, letlts dtuma: 2006. februr 7.
182 6. KARlliERMENEDZSMENT
KARRIERMENEDZSLSI
POLITIKA
TEWESTMNY-
S POTENCIL UTDLSTERVEZS
RTKELS
MUNKAVLLALK
NRTKELSE
KARRIERFEJLESZTS ELMENETEL
(vezetsfejleszts, karrier tancsads, (?)
mentori rendszer, kpzsek)
6.1. BRA. Rendszerszemllet karriermenedzsment

FORRS: Armstrong, M. (1996): A Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page Limited.
London, p. 571-586.
gban foglal karriermenedzsment politikk, illetve az zleti clokbllevezeti utnpt-

ls tervezs jelenti meg.)
rdemes visszautalni az elz fejezetben lert klnbz ramlsi stratgikra. Az let-
hosszig tart alkalmazst gr modellben meghatroz fontossg a karriermenedzs-
ment rendszer, hiszen ez esetben a szervezet s a munkavllal pszicholgiai szerz
dse ppen a kiszmthat karrierre pl. Sokkal kisebb szerep jut a
karriermenedzsmentnek pldul a BVK modell esetben, ahol elssorban a jelenlegi
munkakr betltsre irnyul a pszicholgiai szerzds.
A rendszer nem csupn egy szk clcsoportra s valamely karrierszakaszra koncentrl,
hanem cljait a munkavllalk (tehetsgek) szlesebb krnek beramlsvat ftiilesz-
tsvel. megtartsval s elrelpsvel kapcsolatban prblja elrni.
A rendszer formlis: azaz vilgosan megfogalmazott eszkzrendszerrel s elvekkel br.
A klnbz rendszeralkot elemek kapcsoldnak egymshoz, nem prhuzamosan
mkdnek. Pldul az utdlstervezs nem csupn egy, a vllalat regionlis kzpontja
fel tovbbkldtt nvsor, hanem a tehetsgek karriertervezsnek s fejlesztsnek
fontos kiindulpontja is.
Az utols kockban a krdjel pedig a kimenetek bizonytalansgra hvja fel a figyel-
met. Az egsz rendszer az ramls, a mozgsban tarts s a visszacsatols elveire pl
fel, nem pedig a biztos clba rkezs - kinevezs - gretre.
Lteznek a karriermenedzsment jl mkd integrlt megkzeltst elsegt rend-
szeralapelvek, elfelttelek:
6.5. Karriermenedzsment rendszerek 183
Vilgos rtkelsi kritriumok a tehetsgek kivlasztsra. Ezek kompetenciarendsze-

rekre pl klnbz tehetsgiteljestmny rtkel tblzatok, besorolsi fokozatok.
Egyeztet, finomt, ellenrz mechanizmusok a tehetsgre vonatkoz rtkelsek,
dntsek megalapozsa rdekben a magasabbszint vezet, azonos szint veze-
ti csoportok, illetve a tm-es bevonsvaL
Egyni fkusz: vagyis a klnbz - kampnyszer - tehetsgprogramok helyett a

rendszer alapjt az egyn megkrdezsn alapul egyni fejlesztsi tervek s fejlesz-
tsi eszkzk kpezik.
ramlsi (pipeline) szemllet: azaz nem klnbz kivltsgos tehetsg csoportokat
hoznak ltre, hanem a cl a tehetsgek folyamatos ramlsnak a biztostsa a szer-
vezet minden szintjn. A mozgs alapvet elvrs, van ahol ki is mondjk, hogy adott
vezeti pozciban senki sem tlthet el 1,5-3 vnl tbbet. Ez egyben feszltsget,
nyomst is jelenthet egyes egynek szmra.
A vezetk bevonsa a tehetsgek, az utnptls megtallsba s fejlesztsbe. E cl
elrse rdekben tmogathatjk a vezetket rdekeltsgi alapon sztnz s ellenrz
mechanizmusok. Pldul a vezetk teljestmnyrtkelsnek rsze lehet az utdok
nevelse s megtartsa, vagy a vezeti tovbblps elfeltteleknt meghatrozhat az
utd kinevelse, esetleg nem csak a vezet sajt, hanem az egsz terlet tehet-
sgrtkelse beleszmt a vezet teljestmnynek rtkelsbe.
brn lthat, hogy az ves gyakorisg humnerforrs-ttekints s tervezs az alap, amely~

re aztn nagyon sokszn programstruktra pl. Lehetsg nylik rvidebb s hosszabb tv ro-
tcikra, vezetktl kapott visszajelzsekre. coachingra s mentoringra is. A Karrier Express nap
, sorn vente 15-30 tehetsg kap visszajelzseket rtkel kzpontokon s 360 fokos visszajelz-
sen keresztL aminek az eredmnye szemlyes karrierfejlesztsi tancsokban lt testet.
6.2. BRA. Karrier prog-

rarnak a Budapest
Banknl5
5
Rolek F. (2003): Thhetsgmenedzsment, in. Marc Efron - Robert Gandossy: IiR a 21. szzad-
ban, HVG knyvek, Budapest
184 6. KARIDERMENEDZSMENT
A kvetkezkben az integrlt karriermenedzsment rendszerek egyes rszelemeit mu-

taljuk be rszletesebben.
Mirt nehz Magyarorszgon a karriermmedzsment?

A karriermenedzsment tmja nemzetkzileg is divatos HR terletnek szmt, m a hazaiviszonyok
kztt egyedi problmkkal. s sajtossgokkal is szmolni kell. Egyedi. genercis problmt je-
lent pldul a fiatal fels vezetk esete, akik a rendszervlts kvet kivteles helyzetnek kszn-
hetik gyors karrierjket. Akkoribana haznkba rkezmultinadonlis cgekargi rendszerben ta-
pasztalatot szerzett vezetk helyett inkbb a nyelvtudssal rendelkez,. s korbbi bergzdsek
hijn a sajt szervezeti kultrjukba knnyebben beilleszthet, kikpezhet plyakezdket preferl-
tk. Mra ez a 30'-40 ves korosztly egyfajta bels dugtjelent a fiatal,. feltrekv, sokszor jobban
kpzett generci eltt. 6 Mra radsul sokkal. alacsonyabb nvekedsi rta jellemzi a szervezete-
ket, mint a 90-es vek piacptst idszakban, ami egyben a vezeti pozcik szmnak cskke-
nst is jelenti. Radsul haznkban sokkal nehezebben terjed a fejezet elejn bemutatott jszer
karrier fogalom illetve gyakorlat. A felmrsek szerint jval elterjedtebb a karrier hagyomnyos fel-
fogsa, ami pozciban mrt elrejutst, pnzt s nagyobb kotsitjelent/1bvbbi nehezt tnyez,
hogy a szakmai orientlt gondolkodsmd miatt ers az ellenlls a rotcival; a szakmater.letek
kztimozgssal szemben.
6.6. Utdlstervezs
Az utdlstervezs, (vagy ms nven utdlsmenedzsment) folyamata a vezeti pozci-
k potencilis betltinek szisztematikus azonostst s fejlesztst jelenti.
E tevkenysg hatkony elvgzse egyben lehetv teszi a kvetkez clok elrst is:
Az utdlsmenedzsment tevkenysg clja biztostani a vezeti team rtknek a
nvelst a kivl teljestmny fels-vezet "elltst". Ez egyfajta ,,fejlesztsi vonal"
(pipeline) kiptst teszi szksgess. 8
Tudatos s rendszeres tevkenysg, melynek eredmnyeknt biztostott a vezeti fo-
lyamatossg, a tuds tke megtartsa s fejlesztse, s az egyn is sztnzst kap
a fejldsre s elrelpsre. 9
Azok a szervezetek, ahol e tevkenysgnek kiemeit prioritst biztostanak, tudatban
vannak annak, hogy a vezeti csapat minsge nem egy eleve adott, illetve konstans
6
Bokor A.- Radcsi L. (2006): Aranykalitkban-Fiatal Vezetk letstratgii a rendszervlts
utn, Alinea Kiad, Budapest
7
Bokor A. (2007) Ltezik-e itthon Y generci?, Vezetstudomny 2. szm
Bokor A. - Fertetics M. - Frisch A. - Ladnyi V. - 1barniczky A. (2006): Karriermenedzsment
Magyarorszgon Kutatsi Projekt: Stakeholder-analzis - Tehetsgek krdves felmrse,
kziratban, Budapest
8
Corporate Executive Board (2003): tligh-Impact Succession Management - From Succession
Planning to Strategic Executive Thlent Management Letlts helye: www.corporateleader-
shipcouncil.com, letlts ideje: 2005. janur 12.
9
Rothwell, W. (2001): Effectve Succession Planning, New York: AMACOM.
Utdlstervezs 185
"'"''""''.~.
Ehelyett azt fontos gazdasgi erforrsknt eszkzknt fogjk fel, amelyet
menedzselni s fejleszteni kell.
utdlsmenedzsment sorn a szervezetek a kvetkez praktikus krdsekre keresik
vlaszt:
Hogy azonosthatarn a kivl minsg utdokat?
Hogyan kszthetem fel s f~leszthetem az utdokat a magasabb szint vezeti sze-
repek.re?
Hogyan biztosthatom, hogy a megfelel emberek dolgoznak a megfelel pozcik-
ban, a megfelel idben, azaz hogyan trtnjenek a kinevezsek.
Az utdlsmenedzsment tradicionlisan egy nvlista kialaktsra koncentrlt, arra az
esetre felkszlve, ha valaki helyett j emberre lenne szksg, radsul jellemzen
csak a legfelsbb pozcikban. Ebben a felfogsban az utnptls tervezse nem kap-
csoldott szarosan a szervezeten belli kpzsekhez-fejlesztsekhez, sokkal inkbb
egyfajta tervezsi, kockzatmenedzselsi tevkenysg volt. Radsul az egsz utdls-
tervezsi folyamatot a titkossg s bizalmassg lgkre jellemezte. Ez a megkzelts
a kvetkez komoly problmkra utal tneteket eredmnyezte:
A kinevezett j vezetk gyengbben teljestenek s hosszabb ideig tart a betanul-
suk az elvrtnL
A kulcspozcik betltse sok idbe telik, radsul a nem megfelel jelltek kineve-
zse miatt magas a cserlds.
Egyre tbbszr csak kvlrl lehet a kulcspozcikat betlteni, mivel csak kevs el
relpsre ksz ember van a szervezetben.
A nehezen megszerzett s drgn tovbbkpzett tehetsgek elhagyjk a szervezetet,
mivel nem ltnak lehetsget arra, hogy szakmailag fejlcljenek, vagy elrjk karri-
ercljaikat
Munkavllali elgedetlensg s panaszok az ellptetsi dntsek megalapozatlan-
sga miatt.
Diszkriminci s szubjektivits vdja az ellptetsek kapcsn.
Ezekre a problmkra jelentenek vlaszt az utdlsmenedzsment (ijszerbb megkze-
ltsei, mint pldul:
Nemcsak a megresedett pozcik betltetse a cL hanem a tehetsgek megtart-
sa is.
A mltbeli teljestmny mellett a jvbeni f~ldsre val potencil rtkelse is in-
putot jelent a tervezs, illetve a kinevezsi dnts sorn. (gy az nem csak a teljest-
mnyrtkel beszlgets, hanem pldul 360 fokos visszajelzsek, illetve vezeti
rtkel kzpontok adataira is ptkezik.)
Nagyobb hangslyt kap a f~leszts, illetve a fejleszts s az utdlstervezs integr-

lsa.
186 6. KARRTERMENEDZSMENT
A formlis kpzsek mellett egyre nagyobb hangsly kerl a feladatokon keresztli

f~lesztsre.
Az egyszer nvlistk helyett folyamatosan menedzselt tehetsg ugy.ijtk" (pool-ok)

jelentik a rendszer alapjt.
A rendszer nem tiR szakkompetencia, hanem a fels vezets tulajdona.
Az rintettek bevonsa, szemlyes karriervgyaik, elvrsaik feltrsa is a rendszer
rszt kpezi.
A rendszer nyitottsga. A tehetsgek vilgos zenetek kapnak arra vonatkozan,
hogy mit vrnak el tlk s mit jutalmaznak.
Az utdlsmenedzsment ilyen megkzeltse gyakorlatilag mr megfeleltethet a ma-
napsg szles krben terjed a tehetsgmenedzsment programoknak.
6.7. Karrierutak
Korbban mr rtunk rla, hogy a fejldsnek nagyon sokfle formja lehetsges s a
karrier fogalmt ma mr nem szabad a "ltramszssal", akr csak a munkakrvlts-
sal sem azonostani. Azonban- mg ha ezt a szkebb rtelmezst kvetjk is-, tbb-
fle irnyban s indokkal mozoghatnak tovbb a munkavllalk az egyes pozcikbl,
azaz tbbfle karrierlps is elkpzelhet.
6.7.1. Karrierlpsek
A 6.3. bra mutatja a munkavllal szmra az adott pozcijbl elrhet lehetsges
karrierlpseket
Ellptets sorn a munkavllal a szervezeti hierarchiban magasabb szint munka-
krbe lp, ami legtbb esetben a felelssg, a sttusz s a javadalmazs nvekeds-
vel is jr. Az elrelps alapja lehet a korbbi teljestmny, a fejldsi potencil, illetve
a szeniorits. Krds, hogy melyik milyen slyt kapjon a dnts sorn. Az ellptetsek
sajtos megkzeltse az un. Peter-elv, miszerint mindenki addig lpdel felfel a hie-
rarchiban, amg el nem ri a sajt inkompetencijnak a szintjt, s ott megreked. Ez
a gondolat arra a problmra hvja fel a figyelmet, hogy az alacsonyabb szint munka-
krben nyjtott teljestmny egyltaln nem biztos elrejelzje a magasabb szint k-
vetelmnyeknek val megfelelsnek.
Horizontlis mozgs - thelyezs - esetben a munkavllal a szervezeti hierarchia
azonos szintjn marad, nagyjbl azonos felelssggel s javadalmazssal. A szerveze-
tek laposabb vlsvaL valamint a karrier fejldskzpont rtelmezsnek elterjed-
svel ez a karrierlps egyre gyakoribb vlik. Az oldalirny lpsek egyben a ksb
bi ellptetseket is megalapozhatjk. Egy jVendbeli tiR igazgatnak pldul
hasznos lehet, ha korbban generalistaknt illetve klnbz szakterleteken - kv-
7. Karrierutak 187
kpzs, kompenzci - is dolgozott, nem is beszlve az zleti terleten szer-

esetleges tapasztalatokrL A hazai gyakorlat ugyanakkor azt mutalja, hogy a mun-
""''""""'" tbbsgben komoly ellenrzsek vannak a sajt szakmaterletkrl val ki-
irnt, ami jelentsen behatrolja a megvalsthat horizontlis lpsek krt.
telephellyel rendelkez cgek esetben elfordulhat, hogy a horizontlis mozgs
a munkavgzs helynekmegvltozsval jr, ami akr orszgon bell, akr or-
kztti vltst is jelenthet. (A tartsan ms orszgban munkavgzsre kirendelt
a nemzetkzi I-IR-t bemutat ll. fejezetben foglalkozunk.) Ilyen esetek-
mltnyos elvrs, hogy a munkaad klnbz szolgltatsokkal tmogassa a
akr a csaldtagok jra elhelyezkedst is .
. Vll;szrue~pe:s esetben a hierarchia alacsonyabb szinljre kerl a munkavllal. E lps
olyan clbl is, hogy egy msik szakterletre kerlve megalapozzon egy k-
sbbi ellptetst. A legtbb esetben azonban inkbb a nem megfelel vezeti munka
kvetkezmnyrl van sz. Egy ilyen visszalps nehezen feldolgozhat lmnyt jelent
a legtbb ember szmra, s nagyon gyakran kilpshez vezet. Ez azonban a szerve-
zet s az egyn szmra is inkbb jrhat t, mint nem megfelel felkszltsggel vagy
motivcival vllalt vezeti felelssg.
Kilps esetn a munkavllal elhagyja a szervezetet. A munkaer-ramlssal foglal-
koz 5. fejezetben rszletesen foglalkoztunk az ehhez kapcsold szervezeti feladatok-
kal, pldul az outpiacement szolgltatsokkal.
6.5. BRA. Lehetsges karrierlpsek egy szervezeten bell

FORRS: Forrs: Bohlander G. W., - S. Snell -A. Sherman (2006): Managing Human Resources, South-
Western College, Cincinatti, Ohio, p.280.
6.7.2. Karrierelakadsok
Karrierelakadsrl beszlnk, ha valaki tartsan olyan szerepet tlt be, ahol azt rzkeli, hogy nagyon
alacsony a tovbblps, tovbbfejlds valsznsge. 10
A definci egyben arra is utal, hogy elbb-utbb mindenki eUut ebbe az llapotba.
Problmt ez a jelensg akkor jelenthet, ha valakijval a nyugdijba vonulsa eltt meg-
rkezik erre a helyre.
Nagyon sokfle indoka lehet annak, hogy valakinek elakad a karrierje. Szrmazhat sze-
mlyes kpessgeinek vagy motivciinak a korltaibL de okozhatja kigs is. Term-
szetesen kls krlmnyek is vezethetnek ide, gy pldul a lassul, vagy pedig el-
akadt szervezeti nvekeds, amely befagyasztja a szervezeten belli munkakrk
fejldst j karrierlehetsgek kialakulst is.
Az egynek szmra tbbfle stratgia is rendelkezsre ll a megtjulsra. gy pldul

egy idre kilphet a felrl rutinbl, azaz hosszabb, akr fizets-nlkli szabadsgot is
kivehet aminek sorn lehetsge van pihenni, rltst nyerni a kialakult helyzetre, t-
gondolni a vltoztatsi lehetsgeket. Emellett rszt vehet valamilyen fejleszt prog-
ramban, kpzsben, vagy akr csak tbbet foglalkozhat nismeretteL gy jra rtkel-
heti szemlyes kpessgeit s motivciit. Mindebben segtheti egy kls tmogat
(coach) is. Az j szemlletmd hatsra az is elfordulhat, hogy valaki mindenfle mun-
kakr vltoztats nlkl is kpes j rtelmet, motivcikat tallni a mr ismers szak-
ma-terleten (pldul felvllalni a fiatalabb munkatrsak tmogatst).
Szervezeti szempontbl klnsen azoknak az embereknek a karrierelakadsa jelent
problmt, akik teUestmnye nem felel meg az elvrsoknak. A vezetk s a tlR szak-
emberek ltalban az motivlsukra, fejlesztskre s adott esetben cserjkre for-
dtjk energiikjavarszt. A tapasztalatok szerint azonban azokra is rdemes figyelmet
fordtani, akik hossz ideje jl teUestenek egy pozciban, m onnan mr nincsen to-
vbblpsi lehetsgk. Kell elismers hinyban frusztrcijuk is megnvekedheL
Az vegplafon kifejezs a nk eltt a fels vezeti karrier tjban ll lthatatlan. nehezen megra-
gadhat gtra utal. Eszerint br ni vezetket ma mr nagyobb arnyban tallunk a szervezetek al-
s s kzps szinljein, azonban a legfels pozcik elrsnek van egy szinte lthatatlan (nem nyil-
vnos, kzvetlen szablyozsokban, kivlasztsi eUrsokban nem tetten rhet), m nagyon ers
korl1ja a nk szmra. (Egyeslt llamok-beli adatok: a Fortune 500 cgek felsvezetinek 10%-a
n, a vezrigazgatk s elnkk kztt az arnyuk mr csak 4%, mg a legjobban keresk kz csak
3% jut el.n) Emiatt mig csak nagyon kevs n ri el a top pozcikat nem csak haznkban, ha-
nem szerte a vilgban; Kivtelt elssorban a skandinv llamok jelentenek.
10
Ference T.P.- J. A. F. Staner- E.K. Warren (1977): Managing the career plateau, Management
review, October, p. 602.
11
Meyerson, D. E.- Fletcher, J. K. (2000): Amodest manifesto for shattering the glass ceiling,
Harvard Business Review Jan/fEb: pp. 127-36
189
~!'{plafcn kialakulsnak okait sokflekppen rtelmezik, klnb:z;egyni, szervezeti s tr-

m<~chanizmus<)k sszefondsai figyelhetk meg. 12 f"els:z;molshoz legalbb hrom ter-
IS~el;;,v~tttc>z:s. Egyfell
a szervezeteknek kellene olyan kivlasztsi., rtkelsi s fejlesz-
mkdtetni, amelyek valban az egyni. teljestmnyre s potencilra
Emellett azonban szksges a hztartsokban hagyomnyosan kialakult ni-frfi
egt:>szts talakulsa is, a korbban a nkre marad otthoni "msodik s harmadik m
frfi szerepvllals. Fontos azonban a nk nrtkelsnek a megvltozsa is. A
)l31akezclkkel foglalkoz kutatsunk is azt mutatta, hogy a nk eleve kevesebb vezeti te-
rzkelnek magukban, jval alacsonyabbak a fizetsi elvrsaik; valamint a megclzott
pozcik szintje is. 13
Szakmai karrierutak
'fuds-intenzv ipargakban, kutats-fejlesztssel, vagy tancsadssal foglalkoz cgek-
nl terjedt el leginkbb a szakmai karrierutak rendszere. Ez esetben arrl van sz, hogy
a vezeti karrierlpcsk mellett egy prhuzamos elrE;jutsi rendszert is kialaktanak.
Ez esetben a hierarchia az egyre magasabb szaktudst, illetve szakmai felelssgvlla
lst ismeri el. Ezek a rendszerek azrt hatkonyak, mert nem knyszertik arra a kivl
szakrtket, hogy a nagyobb javadalmazs, vagy elismertsg rdekben vezeti fele-
lssget vllaljanak, akr motivcik s kpessgeik ellenre.
A ktg karriert azt jelenti, hogy egy id utn a szakemberek dnthetnek arrl, hogy
melyik gon folytatjk karrierjket: kiemeit szakrtk, vagy pedig menedzserek lesz-
nek. Termszetesen az is elfordulhat, hogy egy id utn egy szakrtbl menedzser
lesz, vagy pedig fordtva.
Thpasztalataink szerint a szakmai karrier utak esetben a rendszer eredmnyes mk
dshez a kvetkez alapelvek kvetse jrul hozz:
"' A fejlds lpcsire vonatkoz vilgosan megfogalmazott elvrsok: a megkvetelt
tuds, kompetencia vagy teljestmnyszintek definilsa.
Az egyes lpcsfokokhoz szorosan kapcsold kompenzcis, s elismersi (cmek)
elemek, a prhuzamosan fut vezeti karrierplykkal sszevethet nagysgrend-
ben trtn kialaktsa.
A szakrtk - jellemzen klnbz fejlesztsi, vagy gyfl projektekben nyjtott -
teljestmnynek rendszeres rtkelse, vissuyelzse. Nagy veszlyt jelentene
ugyanis a szakrti cmek kirlse, csupn szenioritsi elven, kivrsos alapon va-
l osztogatsa.
Magyarnyelv sszefoglal irodalmak: Nagy Beta (2001) Ni menedzserek, Aula Kiad, Kr-
12
tsi Zsfia (2004) Nk a fels vezetsben: hozhat-e"jat a kapcsolathlzati megkzelts?

Szociolgiai Szemle 2004/2. pp. 77-95.
13
Bokor A. (2007) Ltezik-e itthon Y generci?, Vezetstudomny 2. szm
6.8. Tehetsgek kivlasztsa

A tehetsgei\.14 meghatrozsa tbbfle szempont szerint is trtnhet, jelenleg sem a
gyakorlatban sem a szakirodalomban nem lehet tallni szles krben elfogadott defin-
cit. A tehetsg fogalma a kvetkez szempontokra terjedhet ki:
" Pr ven bell jelenleginl nagyobb felelssg vllalsnak a kpessge.
Huzamosabb ideje kivl teljestmny, bizonyts.
A szervezeti rtkekhez illeszked magatarts, a cg irnti elktelezettsg.
A cg kultnijhoz illeszked (vezeti) stlus.
" Megfelel szakmai felkszltsg s httr.
Tudatossg, vilgos szemlyes clok, kpessg a szemlyes fejlds aktv irnyt-
sra.
A fenti szempontokban megjelennek motivcis, rtk, tuds illetve kpessg jelleg
elemek is. Ennek fnyben nem csodlkozhatunk mirt nehz elmletileg definilni, il-
letve a gyakorlatban mrni s elre jelezni a tehetsget.
A vllalati gyakorlatban a legtbb esetben azokat az embereket tekintik tehetsgnek,
akikrl gy vlik, hogy belthat id alatt tbb lpcst is elre juthatnak a szervezeti
rangltrn.
Az egyes vllalati defincik eltrhetnek aszerint, hogy milyen idtvot definilnak a tovbblps lehe-
tsgl illeten (ltalban 2-5 v), s hogy milyen szint elrelpst vrnak el (egy szint, legalbb kt
szint, vagy pedig fels vezeti potencil).
A munkavllalk potenciljnak rtkelse sorn hasznlt megkzeltsek s eszkzk

a kvetkez csoportokba sorolhatk. A legegyszerbb megolds az, ha az egyes zleti
terletek vezeti a tehetsgesnek tlt embereket a kzvetlen vezetk ajnlsa alapjn
a korbbi teljestmnyek, eredmnyek, valamint egyb szubjektv megfontolsok alap-
jn vlasztjk ki.
Ehhez kpest elrelpst jelent, ha a kivlaszts elre definilt, egysges dimenzik
mentn trtnik. A kritriumok szerinti rtkels sorn elre definilt kompetenciate-
rletek alapjn rtkelik a tehetsgeket. A vezetk ebben az esetben a jellt funkcion-
lis terlettl fggetlenl ugyanazon szempontok szerint, s skln rtkelik az illett.
A jelenleg leginkbb elterjedben lv gyakorlat szerint a kivlaszts egy formalizlt, a
HR terlet ltal szervezett s facilitlt megbeszls sorozat rszeknt trtnik. A meg-
beszlseken az zleti terletek fels vezeti csoportjai:
" egysges ellptethetsgi, vagy potencil skln rtkelik a jellteket,
ttekintik a korbbi teljestmnyrtkelseket
14
Az angol nyelvben elterjedt kifejezsszerint tliPO-k, "high potential''-ek
Karriertervezs 191
azonostjk az egyni fejlesztsi tervekhez szksges erssgeket s gyengesgeket

valamint szmba veszik a lehetsges karrier, illetve fejlesztsi lpseket
egyes egynek rtkelse utn klnbz finomt, egyeztet megbeszlsek sora
ahol lehetsges az egynek sszevetse s a korbbi rtkelsek mdo-
nagyobb megbzhatsg s rvnyessg rdekben a fenti rtkelsi megbeszlsek

. informciforrsknt szolglhatnak a 560 fokos vissuyelzsek, az rtkel/f3-
:;Ieszt kzpontok eredmnyei, illetve az egynek karriertervei is.
hnyiparban mkd BAT a fenti lehetsgek kzi tbbet is alkalmaz. Egysges rtkelsi
pontokat vezettek be szerte a vilgon. Az zleti egysgek fels vezeti minden vben kt na-
szentelnek az adott terlet tehetsgeire vonatkoz informcik megbeszlsre. Itt rtkelik a
tehetsg trnak az erssgt, a folyamatos. utnptls biztostottsgt, utdlsi terveket
tOZ!1ak. ki, azonos1jk a szemlyes hozzjrulsi lehetsgeiket a .tehetsgek fejlesztsnek fo-
atban. A megbeszlsek eredmnyei egy globlis ad(ltbzisba is bekerlnek~ amely az egy-
korbbi teljestmnynek az alakulst is tartalmazza.
gyakorlata a mltbeli teljestmnyt s a vezeti potencilt egytt veszi figyelembe. 15 .Az gy-
ett tehetsgipotencil mtrixok alkalmazsa egyre szlesebb krben terjed eL mivel j alapot
"~
/
hilla munkatrsak fejlesztst szolg! akcik fejlesztshez.
6.9. Karriertervezs
Akarriermenedzsmentnek ebben a fzisban trtnik a szarvezeti szksgletek- szarvezeti stratgia, HR

stratgia - s a munkavllalk teljestmnynek, potenciljnak, s rdekldsnek sszehangolsa.
A legtbb esetben ez a munkavllal s kzvetlen vezetjnek a megbeszlsvel tr-

tnik, esetleg tiR szakrtk elksztsvel, bevonsvaL
A munkavllal a munkahelyi karrierjnek tervezshez a kvetkez formkban kaphat
tudatos tmogatst a szervezettl:
nrtkels segtse a kvetkez eszkzk rvn: nismereti s kpessgtesztek,
karrier-tancsads, karrier-workshopok s kziknyvek, 360 fokos rtkels, vagy
fejleszt kzpontok.
A szervezeten belli s kvli lehetsgekre vonatkoz informcik sszegyijtse s

megosztsa.
15
Thkcs S. (2004): Karriermenedzsment a British American 1bbacco Hungary-nl, esettanul-
mny, kziratban, Budapesti Corvinus Egyetem, Szervezeti Magatarts Thnszk
Bizonytsi fzis
(Proving stage)
Mg nem tucljuk,
hogy kpes lesz-e a
kvetkez szintre
Thljestmny
6.4. BRA. Potencil/teljestmny mtrix a B .A. T.-nl

FORRS: Thkcs S. (2004): Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nl, esettanul-
mny, kziratban, Budapesti Corvinus Egyetem, Szervezeti Magatarts Tanszk
Mindezekre alapozva a beosztott felkszlten rkezhet egy karriertervez beszlgets-

re, melynek clja a jvre vonatkoz karrierclok meghatrozsa. A vezet kaphat in-
formcikat a beosztottja potenciljnak rtkelsrL ezentl ismeri korbbi teljest-
mnyt, valamint a szervezeten belli utnptlstervekeL Ezekre alapozva lehetsges
a munkatrs karriercljainak a meghatrozsa, illetve a korbban kitztt clok nyo-
mon kvetse.
A clkitzs termszetesen csak akkor tekinthet megalapozottnak, ha a megvalsts
rdekben megfelel akciterv is kidolgozsra kerlt. Ennek a mentori rendszertl
kezdve, kszsgfejleszt programokon, trningeken val rszvtelen t, a szakterleti
rotciig s a munkakr-gazdagtsig nagyon sokfle formja lehet.
6.1 O. Tehetsgek fejlesztse

Az rtkelsen s tervezsen tL a hatkony karriermenedzsment prograrnak szerves
rsze a tehetsgek fejlesztse is, hiszen csak gy biztosthat, hogy jelltek valban k-
pesek legyenek megfelelni a jvbeli elvrsoknak. A tehetsgek fejlesztsre vonatko-
z alapelveket a knyv 7. kpzs/fejlesztssel foglakoz fejezetben ismertetjk. Ehe-
lytt csupn nhny jellegzetessget emelnk ki.
193
karrier- s vezetfejleszts sorn alkalmazott mdszereket a 6.5. brn bemutatott

csoportba sorolhatjuk.
trendek kifejezetten az els kt csoport gyakoribb alkalmazsa fel mutatnak, a har-
rovsra. Mg a 90-es vek elejn s korbban az oktatsi s trning mdszerek
a leginkbb elterjedtek, addig ma egyre tbb tehetsgfejleszt program kulcs-
.:--.. - a vissZ\ielzs (pl. 360 fokos visszajelzs, amelyet a 8. fejezetben mutatunk be
:re,szlc~tesel)DE~n), a fejleszt kapcsolatok alkalmazsa s a tapasztalati tanulson vagy
nven akcitanulson alapul mdszerek. Ennek oka nem csak e mdszerek klt-
sghatkonysgban, hanem gyakorlatorientltsgukban, hatkonyabb magatartsfej-
leszt erejkben rejlik.
A hosszabb (legalbb flves) fejlesztsi prograrnak leggykrabban mind a hrom cso-

portbl vlasztott klnbz mdszertanokat hasznlnak. Ez azrt is logikus, mert a
hrom csoport remekl tud egymsra plni: a visszajelzs segt a fejldsi szksgle-
tek azonostsban, oktatsi s trning mdszerek rvn a rsztvev j tudsra tesz
szert, majd a tapasztalati tanuls sorn alkalmazza, kiprblja ezt. Mindezen tapaszta-
latok feldolgozsban, tudatostsban segtenek a kapcsolatokon alapul fejlesztsek,
mint pldul a coaching vagy a mentorls. t 6
~&q';VISSZJBLZSBN S MPCSOLATOKON TAPASZTJ\LATI TANULSON

.. ALAPUL MDSZERBK ALAPUL MDSZERBK
.;:. ~.f"~lesztsi terve.k f'~lesztsi cl projektek
;:360 fokos vissUjjelzs Munk;;tkr-g(lZdagtas
.caehing ~Rotci
,;. ~ Mentorls j pozci, klfldiwunk.ampasztalat

'. : Felt>t?vezetkkel/kollegkkl. val
. . egyttntkds (peer::intera<;:tiohs)
OKTATSI.STRNING MDSZERBK
zleti. s szakmai kszsgeket.fejlszt
tanfolyamok ~trni?:g~~
Szeminriumok, ladsok
Oktatsi intzmnyek vezetfejlesztsi
.kurzusai
Kompetenciafejleszti trningek
6.5. BRA. Mdszerek a tehetsgek fejlesztsre

FORRS: Corporate Leadership Council (2003): Leadership Development Programs for Executives at
fortune 500 Companies. Letlts helye: www.corporateleadershipcouncil.com, letlts ideje: 2005..
janur 12.
16
Frisch A. (2005): Vezetfejleszts, HR Innovcis tanulmnyok, Budapest, kziratbn
6. KARRIERMENEDZSMENT
Szakmai Tehetsgmenedzsment Program a Magyar Telekom-ban

A program clja a vllalatcsoport nem vezet beoszts gretes tehetsgeinek felk:arolsa, sz-
mukra egyni s csoportos fejlesztsi. lehetsgek: biztostsa. Ezzel nvelhet. elktelezettsgk,
ami ltal a vllaltcsoport egy megbzhat, projektek s ms kiemelked feladatok esetn knnyen
mozgsthat bzist teremt. A Magyar Telekom a $zakembereknek szl program rsztvevinek ki-
vlasztsa esetben azt a megoldst vlasztotta, hogy konkrt tletek, teljestmnyek mentn ha-:
trozta meg a "tehetsgeseket", teht tehetsg szmukra az, aki teljestmnyt tud letenni az asztal-
ra ebben a vllalatban, ebben az ipargban, azaz kpes s akar, m.otivlt. Amintegy 120 plyznak
telekommunikci legfrissebb trenc\jerl szl eladssorozat meghallgatsa utn ki ketlett dol-
goznia egy, a.sajt szakterletre vonatkoz tletet, j megoldst, fejlesztst. Ezeket a dolgozato-
kat szakmai zsri brlta, majd a Jegjobbakat szban is meg kellett vdeni a bizottsg eltt. Az itt
nyjtott teljestmny alapjn kerlt kivlasztsra .a 60. rsztvev.
A fejleszts msfl ve hrom szakaszbl H: kezdetben a tudstads van .a fkuszban: ennek esz-
kzei a tanfolyamok, kpzsek, valamint a rsztvevk kztti tudsmegoszts. Ezutn a megszer-
zeit tuds elmlytse a cl gyakorlat-kzeli helyzetekbe hozatallal: pl. tletek, fejlesztsi lehets
gek kidolgozsa egynileg vagy csoportosan klnbz szakterleteken. A harmadik, egyben zr
szakasz mtndennek beptst szolglja: azt, hogy a megsze.rzett tuds! kpessgek elhvhatak:
legyenek: a mindennapi helyzetekben. Ebben a fzisban vals vllalati szitucikban vals feladatok
megoldsa a cl - mentori tmogats mellett -, aininek rvn a gyakorlatban tapasztalhatjkmeg
a rsztvevk tleteik letkpessgt, megvalsthatsgt. 17
A kvetkezkben a karriermenedzsmenthez val szoros ktdse, s szleskr elter-

jedtsge miatt a fels vezetkkel val egyttmkdsrl s a mentoring programokrl
szlunk rszletesebben.
6.1 0.2. Felsvezetkkel val egyttmkds

Br csak apr esemnynek tnnek a vezetfejleszt programokban, a felsvezetkkel
val tallkozsokat interakcikat a tehetsgek nagyra rtkelik. A felsvezetkkel val
tallkozst az albbi mdokon ptik be a fejleszt programokba 18 :
A felsvezet a program sorn eladst tart.
A felsvezet jelen van a program workshopjainak, trningjeinek egy rszn, ltal-
ban este ktetlen beszlgets formjban tallkozik a rsztvevkkel.
Trsasgi esemnyeket szerveznek a felsvezetkkel (pl. reggeli vagy ebd).
Az akcitanulsi cllal ltrehozott projektek vezetje vagy megrendelje maga a fel-
svezet.
17
A cg kzlse alapjn.
18
Frisch A. (2005): Vezetfejleszts, tiR Innovcis tanulmnyok, Budapest, kziratban
Kommunikci 195
0.3. Mentorls
hossz tv elktelezensgen alapul kapcsolat, ahol a tapasztaltabb egyn (mentor) t-

a kevsb tapasztalt egyn {mentorlt) szemlyes s szakmai fejldst
""'in.nt,n.l leginkbb abban klnbzik a folyamat, hogy a kapcsolatra a mentorls
cijbl kvetkezen szakmai s tapasztalatbeli al-flrendeltsgi viszony jei-

. Ez a kapcsolat a tapasztalatok szerint akkor lehet sikeres, ha klcsnssgen
s mindkt partner fejldst clozza. Br a cl a prtfogolt karrierjnek kzvet-
tmogatsa, de fejldhet a mentor is. Erre lehetsget knl a prtfogolt friss szak-
felkszltsge, tletei, technikai tudsa, krdsei. A mentori szerep azontl, hogy
a megbecslst, egyben segt a vezeti kszsgek fejlesztsben is.
formlis mentori kapcsolatok a vllalati gyakorlatban jellemzen nem elszigetelten,
,n"'n"'''" prograrnak formjban jelennek meg. Mentori kapcsolatokat leggyakrabban a
szervezetbe jonnan belp s a tehetsges munkatrsak szmra hoznak ltre. A
mentor tbbfle - nemcsak szakmai, hanem kapcsolati - szempontbl is tudja tmo-
gatni prtfogoltjnak a fejldst mint azt a 6.5. tblzat is sszefoglalan mutatja.
A jl mkd mentorls sorn kritikus pont a kt szerepl egymsra tallsa, ami
semmikppen sem lehet teljesen fellrl irnytott, hiszen szksg van a kt fl klcs-
ns szemlyes nyitottsgra s elfogadsra.
6.4. TBLZAT. A mentor funkcii
Karrier-funkcik Pszicho-szocilis funkcik
BZT)Onzmlts, vagyis vdnksg, illetve vde- Szerepmodell nyjtsa
1'"''~-''-"'vc, hatalom)
(rlentorlt lthatv ttele, bevezetse a szer- Konzultci, egyttgondolkods

kapcsolti hlba (networkbe)
megmrettetes lehetsgnek biztos~ Tmogats a .csaldi let s a munka vilgnak

sszeegyeztets~ben
Esetleg bartsg
fORRS: Kram, K.E. (1985), Mentoring at Work, Scott foresman, Glenview, IL, felhasznlsval
6.11. Kommunikci
A karriermenedzsment hagyomnyos gyakorlata szerint nem szoks a potencilis jell-
tekkel kzlni azt, hogy tehetsgesnek ltjk ket. Ez a gyakorlat azonban a karrierme-
nedzsment jszer felfogsnak ksznheten vltozban van, s egyre nyltabb a
szervezetekben a karriermenedzsmenttel kapcsolatos kommunikci. A 6.6. tblzat
sszegzi a nylt kommunikci elnyeit s htrnyait.
6.5. TBLZAT. A nylt kommunikci elnyei s htrnyai a karriermenedzsmentben
ELNYK HTRNYOK
Nveli a jelltek eltkltsgt, l:! cskkenti azt Kiengedhetne!), biztosnak vlhetik a jvjket
az rzst, hogy nem figyelnek fel a j teljest- ami esetleg a teljestmny cskkenshez ve-
zethet.
Tmogalja a vezetk s munkatrsak kztti A tehetsg klnleges kivltsgokat akarhat ki-
nylt kommunikcira pt kuitrt. csikarni a cgtl.
A tbbiek is nagyobb valsznsggel tudhaljk
keL meg a jellst, ami a kimarads rzse miatt
cskkentheti a
Nveli a vonalbeli vezet szerept a karrierme- Irigysghez, munkahelyi versengshez vezet-
nedzsmentben. het.
A legjobban teUestk nagyobb arny megtar- Ltrehozhalja a "koronaherceg" szindrmt (a
tst eredmnyezi. rejtett vezeti szerep megjelenst), az elitiz"
mus veszlyt.
Nvelheti a karriermenedzsment elfogadottl:)- felsznre hozhalja kivlaszts kevsb objektv
gt, mivel vilgoss vlik, hogy mindenki eset- jellegt, ha az inkbb a mltbeli teljestmnyre
ben ugyanazt a mrct haszn!.ik. s nem a jvbeni potencilra pt.
FORRS: Corporate Leadership Council (2003): Practices in Communicating Ji!PO Status. Letlts he-
lye: www.corporateleadershipcouncil.com, letlts ideje: 2005. janur 12.
A fenti megfontolsok alapjn a legtbb szervezetben - legalbb utalsszeren - kz-

lik a jellttel a tehetsgknt val kezelst, m ezt az informcit nem osz1jk meg a
munkatrsaival is. A kivlasztsi kritriumokat azonban vilgoss kell tenni mindenki
szmra, hiszen az utdlsmenedzsment de-misztifiklsa, tlthatsga fontos cl.
A nylt kommunikcival kapcsolatos mindennapos nehzsgekre, s gyakori flmegoldsokra mu-

tatnak r a Karriermenedzsment Magyarorszgon kutatsbl szrmaz !iR vezeti idzetek19:
"Nem lesz nyilvnos a besorols. Mg nincsen dnts miknt lesz, majd kzsen vgiggondoJjuk.
Majd szp lassan tesszk tlthatv. Mg a vezetk nem rettek arra, hogy jl megtljk."
"Az ltalnos rtkelst tudja az illet, de az ellptethetsget nem kommunikuk. Szavakbl, a
karrier beszlgetsbl azrt sejti mi a helyzet. Mi inkbb sugrozzuk az inft. Pldul, azt mondjuk,
hogy most az a dolga, hogy a jelenlegi munkakrben fejldjn tovbb."
"A tehetsgnek kivlasztott 10 emberrel nem ltnk le egybknt, hogy mit gondolunk rlul\, de
rezteljk velk a helyzetet."
"Nem tudjk, hogy azok, de taln rzik. Olyan felelssgk van, olyan feladatokat kapnak, amiket
msok nem. ltalban k a ,jobbkezek"."
"n a sejtets hve vagyok."
"Rutal magatarts van. Ebbl tudjk, hogy rjuk kiemeit tehetsgknt tekintnk."
10
Bokor A.- fejr P.- Fertetics M.- Frisch A.- Ladnyi V.- Szabadi li. (2006): Karriermenedzs-
ment Magyarorszgon Kutats Projekt: !iR-vezeti interjk, kziratban, Budapest
A karriermenedzsment rtkelse 197
A karriermenedzsment tevkenysgek rtkelse

tevkenysgek nyomon kvetse s rtkelse rdekben kvan-
s kvalitatv adatok is gyf!_jthetk. A kvalitatv eszkzk - pldul fkusz csoport,
rvn r lehet krdezni a folyamat egyes elemeivel val elgedettsgre: kap-
a rsztvevk elg informcit, elgedettek-e a fejlesztsi lehetsgekkel stb.
kvantitatv mutatk kzla betlttt pozcik nyilvntartsa ad vlaszt az egynek fej-
oe1)eneK s elre haladsnak a mrtkrl, illetve az egsz rendszer eredmnyeirl
Azonban szmos ms mutat mrsre van lehetsg. A legtbb cg szmszeren
kvetkez mutatkat mri s rtkeli :
20
Az utdlstervezsben szerepl pozcikra jut kinevezhet jelltek tlagos szma.

A kellt utddal nem rendelkez pozcik arnya.
Azoknak a pozciknak az arnya, amelyeket az elzetes utdJsi tervnek megfelel-
en tltttek be.
Bellrl kinevezettek arnya a kls felvtelhez kpest.
A bellrl kinevezett vezetk zleti teljestmnynek alakulsa trsaikhoz kpest.
A tehetsgek megtartsi arnya s klnbz fluktucis rtt,.
Tehetsgek egy pozciban eltlttt tlagos ideje.
A kereszt-funkcionlis tapasztalattal rendelkez tehetsgek arnya.
Etnikai s nemi soksznsg az ellptetsekben, s a tehetsg-gyjtben.
A karrier fogalma jelents talakulson ment keresztl az elmlt vtizedekben.

Manapsg a ltramszsan tl inkbb mr a szemlyes s szakmai fE'tlldsen van a
hangsly. egy msik fontos vltozs, hogy napjainkban mr elssorban az egynt tek-
intik a felelsnek SYt karrierjnek tervezsrt s megvalstsrt.
Az egynek letljn keresztl folyamatosan mdosul a karrier fontossga s jelentse
is, ezrt fontos, hogy a HR eszkzk is igazodjanak a munkavllalk aktulis karriersza-
kaszaibl fakad ignyekhez.
A szervezetekben alkalmazott karriermenedzsment eszkzknek integrlt mdon szk-
sges vlaszt adni a kvetkez krdsekre: kit tekintenek tehetsgnek, milyen mdon
trtnik a kivlaszts, a fE'tlleszts, a kommunikci s a kinevezs s az egsz tev-
kenysg rtkelse.
A tehetsgek f'1ilesztse sorn a hagyomnyos oktatsokkal szemben eltrbe kerltek
a visszc:elzsen, illetve a tapasztalati tanulson alapul mdszerek, mint pldul a
mentoring, illetve az akcitanuls.
20
Fulmer, R. M.- J.A. Conger: (2004) Growing your company's Ieaders, Amacom, New York
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
A karriermenedzsment manapsg az egyik legizgalmasabb s egyben legdivatosabb l:1R
tma haznkban. A mr emltett genercis problmkon tl az is problmt okoz,
hogy gy tnik a munkavllalk tbbsge nem igazn "vev" a karrier jfajta, a szem-
lyes fejldst eltrbe helyez rtelmezsre. Tbbsgk mg mindig a (legalbb k-
zp- )vezeti kinevezst, vllalati autt s knyelmes fogyaszti letsznvonalat lehet
v tev fizetst vr karrier cmsz alatt, mgpedig megleheten rvid id alatt.
Msik fontos problmt jelent a vezetk szerepvllalsa, illetve a vezetk s a HR szak-
emberek egyttmkdse a karriermenedzsment kapcsn. A vezetk jelents rsze
legalbbis ambivalens a tehetsgek - gy a potencilis utcljaik - kivlasztsa s kine-
velse kapcsn. Hajlamosak elssorban a HR terletet hibztatni a karrier - azaz el
meneteli - lehetsgek hinya miatt, ugyanakkor sokuk szmra nem is tudatosult sa-
jt szerepk a karriermenedzsment htkznapi feladatai - pldul visszajelzsek s
coaching a tehetsgek szmra - kapcsn.
199
Karrierelakads Career plateau
Karrierszakaszok Career stages
Prhuzamos, szakmai karrierutak Dual career system
Expatrita - tarts klfldi
munkavgzsre kihelyezett
munkavllal Expatriate
vegplafon Glass ceiling
Kiemelked tehetsg HIPO (liigh potential)
Mentorls, mentoring Mentoring
Tehetsgfejleszts sorn egytt
mkds - jellemzen projektekben
- a kollgkkal Peer interaction
A karrier potencil felmrse Potential assessment
Kinevezs Promotion
A munkavllal - jellemzen orszgok
kztti - thelyezst tmogat
szolgltatsok Relocation services
Megtarts Retention
utdls tervezs/menedzsment Succession planning/management
Tehetsgmenedzsment Talent management
A tehetsgek tervezett ramlsa s
fejlesztse a szervezeten belL ami
biztostja az utdls folyamatossgt Talent pipeline
Thhetsg-gyjt(tr)
- a tehetsgesnek
tekintett emberek menedzselt listja Talent pool
K zs-fejleszts
Egy vllalat sikeres mkdsnek felttele, hogy tagjai rendelkezzenek a kldets s a strat-
gia sikeres megvalstshoz szh:sges tudssaL kszsgekkel, tapasztalattal s rtkekkel
vagy ms megkzeltsben kompetencikkal; ezt clozza a vllalatok kpzs-fejlesztsi tev-
kenysge, amely a fejlesztsi ignyek felmrstl a fejlesztsi erfesztsek rtkelsig s
utkvetsig terjed.
Bevezets
Egy vllalat sikeres mkdsnek felttele, hogy tagjai rendelkezzenek a kldets s
a stratgia sikeres megvalstshoz szksges tudssal, kszsgekkel, tapasztalat-
tal s rtkekkel vagy ms megkzeltsben kompetencikkal; ezt clozza a vllala-
tok kpzs-fejlesztsi tevkenysge, amely a fejlesztsi ignyek felmrstl a fej-
lesztsi erfeszitseA: rtkelsig s utkvetsig teljed.
Jl mutalja a kpzs-fejleszts rendszernekjelentsgt, hogy a munkatrsak lwm-
petencii csakgy, mint a szeruezet vltozsi kpessge a mai vllalatok meghatro-
z sikertnyeziv vltak. A munkatrsak rszrl egyre erteljesebb igny jelentke-
zik a szemlyes fejldsre, rtelmes munkavgzsre s nmegvalstsra.
A karrierplyk j, fejldskzpont rtelmezse a hierarchia szintek helyett a mun-
kakrkben elsqjtthat tapasztalatokra, kszsgekre s tudsra helyezi a hang-
slyt. A kpzs-fejlesztsre fordtott nvekv figyelem s rfordtsok tkrzik mind
a versenytrsakkal s a krnyezeti vltozsokkal val lpstarts, mind a munkatr-
sak megtartsnak s elktelezsnek nehzsgeit.
Az utbbi vtizedek jellemz tendencija, hogy a kpzsi rfordtsok szmszer n-
vekedse mellett, j fejlesztsi fkuszok, tmk s mdszerek is megjelennek a gya-
korlatban. Az egyni kompetencikra, tudsra s kszsgekre irnyul kpzsek kie-
gszlnek a kzs vllalati rtkrend fejlesztsvel, ktelezen elirt etikai jelleg
k.pzsekkel. A munkatrsak kztti vilgnzeti, rtkrendbeli s kulturlis klnbs-
gek, a gyakori vllalati visszalsek szksgess teszik ezeket a programokat ugyan-
akkor klnleges figyelmet ignyel a rsztvevk lelkiismereti szabadsgnak tiszte-
letben tartsa.
A szemlyes fejldsi ignyt Icielgt munka az emberek boldogulsnak meghat-
roz tnyezje. A szervezetek nem vllalhaljk a szemlyes fejldssei s boldogu-
lssal kapcsolatos felelssget munkatrsaik helyett, ugyanakkor lehetsgeket s
korltokat knlnak tagjaik szmra. Nhny lenjr szervezet kldetsben a mun-
katrsak szemlyes fejldse vgclknt is megjelenik1 , leggyakrabban mgis a vl-
lalati stratgia s kldets megvalstsnak eszkzeknt tekintenek a kpzs-fej-
leszts rendszerre.
Helen J. Alford O.P- Michael J. Naughton (2005): Menedzsment, haszmita hit, Kairosz, Bu-
dapest
7.1. A kpzs-fejleszts fogalmi meghatrozsa
s illeszkeds az EE-rendszerekhez
Ebben a fejezetrszben meghatrozzuk a kpzs-fejleszts fogalmt, s elhelyezzk a
tbbi liR tevkenysg kapcsolati hljban.
7.1.1. A kpzs-fejleszts fogalmi meghatrozsa

A vllalatok kpzs-fejlesztsi tevkenysge alatt olykor szoks egyszeren az oktatsi
programjaikat rteni, amely rtelmezs termszetesen flrevezet, hiszen a kpzs-fej-
leszts ennl lnyegesen sszetettebb s vltozatosabb eszkztrat felttelez.
Kpzs-fejleszts alatt azt a vllalat ltal irnytott tanulsi (fejldsi) folyamatot rtjk, amelynek so-
rn egyni, csoportos vagy szervezeti szinten olyan tapasztalatok, tuds( ok), kszsgek vagy rtkek el-
sajttsa valsul meg, amelyek a vllalati kldets, a stratgiai clok illetve egy munkakr feladatai-
nak sikeres teljestshez szksgesek.
A kpzs-fejlesztsi erfesztsek akkor eredmnyesek teht, ha ennek segtsgvel a

szervezet vezeti s tagjai kpesek a kldets elrshez szksges stratgia kidolgo-
zsra, ennek sikeres megvalstsra s tovbbfejlesztsre.
A kpzs fogalmt a szervezetekben s a szakirodalomban egyarnt nagyon gyakran
hasznljuk egytt vagy felvltva a fejleszts fogalmval, ugyanakkor fontosnak tartjuk
megjegyezni, hogy a kt elnevezs nem tekinthet szinonimnak. Kpzs alatt elssor
ban azokat a szervezeti megoldsokat s eszkzket rtjk, amelyek az egyni teljest-
mnyproblmkat igyekeznek orvosolni, illetve egy rvidebb tv szemlletnek megfe-
lelen a munkatrsak jelenlegi munkakrhez szksges kszsgek elsajttst
clozzk. A fe;jleszts elnevezs pedig inkbb azokkal a programokkal kapcsolatban
hasznlhat, amelyek egy hosszabb tv szemtletnek megfelelen tllpnek a pilla-
natnyi munkakrkn s a jv szervezeti kihvsaira ksztik fel rsztvevikeL A fej-
lesztsi erfesztsek gyakran munkacsoportokra vagy a szervezet egszre irnyulnak
s tekinthetek a munkatrsakba trtn befektetsknt is. Termszetesen nagyon
ers az tfeds a kt fogalom kztt, a kpzs s fejleszts kztti ilyenjelleg klnb-
sgttel klnsen a felgyorsult szervezeti vltozsok miatt bonyolult. Fejezetnk to-
vbbi rszben felvltva fogjuk hasznlni a kpzs, fejleszts illetve kpzs-fejleszts
elnevezseket, ugyanakkor a szhasznlat tvolrl sem jelzi minden esetben a fentiek-
ben rszletezett egyrtelm megklnbztetst.
204 7. KPZS-FEJLESZTS
7.1.2. A kpzs-fejlesztsi rendszer illeszkedse

ms EE-rendszerekhez
A kpzs-fejlesztsi rendszer cljainak EE-stratgibl trtn levezetsekor biztosta-
ni kelL a klnbz EE-rendszerek fkuszpontjainak illeszkedst s a klnbz te-
rletekhez tartoz akcik sszehangolst.
Az emberi erforrs ramls rendszerek kapcsolatai kzl kulcsfontossg a kpzs-
fE:jjleszts s a toborzs-kivlaszts rendszereit sszekt "make or buy dilemma".
A vllalat stratgijnak megfelel koncepeionlis dntst kell hozni arrl, hogy melyek
azok a tudselemek, tapasztalatok, kszsgek vagy rtkek, amelyeket a vllalat jelen-
legi munkatrsaira irnyul k!nbz kpzsi eszkzk felhasznlsval maga kvn
kialaktant illetve fejleszteni. Ez a dnts meghatroz arra nzve is, hogy milyen tu-
dssaL tapasztalattal, kompetencikkal s rtkekkel rendelkez j munkatrsak felv-
telre irnyul a toborzsi s kivlasztsi tevkenysg, s kifejezhet bizonyos preferen-
dkai arra nzve is, hogy milyen tapasztalattal s kompetencikkal rendelkez
munkatrsak felvtelt nem tartja kvnatosnak a vllalat.
Tovbbi fontos kapcsolatknt ki kell trnnk a fE:jjleszts s a karriermenedzsment kap-
csolatra. Az egyni fejlesztsi tervek s a szemlyes karriertervek kialaktsa ssze-
kapcsoldik, hiszen ezeket a dntseket annak fggvnyben hozzk meg, hogy a k-
lnbz munkakrkben, tevkenysgekben milyen tapasztalatok megszerzsre,
kszsgek fejlesztsre nylik lehetsg. Gyakori a lehetsges karrierplyk rszletes
kidolgozsa, amelyekben a vgetknt meghatrozott pozci betltshez szksges
tuds, tapasztalatok s kszsgek megszerzst lehetv tev egymst kvet munka-
s feladatkrk kapnak helyet.
A munkakri rendszerek, a klnbz munkakrk tartalmi kialaktsn keresztl szin-
tn szorosan sszefggnek a fejlesztssel. A munkakrk bvtsvel, klnbz rot-
cis s keresztirny kpzsekkel nvelhet a munkatrsak tapasztalata s kszsgei-
nek kre. Szmos vllalatban ezek szksges elfelttelei a ksbbi vezeti pozcik
betltsnek. Ehhez a megkzeltshez kpest lnyeges elrelpstjelent a munkakr-
gazdagts koncepcija, amely a munkakrket magasabb szint szemlyes motivci-
knak megfelelen alakl;ja t, ezltal a munkavgzssel val azonosulst, a szemlyes
fejldsi ignyek kielgtst szolglja.
A teljestmnymenedzsment rendszere akkor kapcsoldik megfelelen a kpzsi-fej-

lesztsi rendszerhez, ha az rtkelt szmra fejlesztsi clokat, eszkzket s akcikat
tud javasolni. Mindehhez szksg van arra, hogy a teljestmnyrtkelsi rendszerben
rsztvevk ismerjk a jelenlegi fejlesztsi rendszer knlta lehetsgeket. A teljestmny
fejlesztst clz visszajelzsek az rtkeltl s az rtkelttl egyarnt szrmazhat-
nak. A jv kihvsainak megfelel fejlesztsi rendszer kialaktshoz fontos, hogy
olyan ignyeket is megfogalmazzanak, amelyek tlmutatnak a fejlesztsi rendszer pil-
lanatnyi keretein, elvrsain.
205
A kpzs-fejlesztsi ignyek forrsai

s folyamatnak rsztvevi
A kpzs-fejlesztsi ignyek forrsai

.A kpzs-fejlesztsi rendszer fogalmnak s cljnak meghatrozst kveten vizsgl-
juk meg kzelebbrL hogy melyek azok a jellemz forrsok s okok, amelyekbl a vl-
lalatok kpzs-fEtjlesztsi rendszere szmra megfogalmazott ignyek szrmaznak: 2
Az iskolarendszer oktatsbl kikerl j munkatrsak szaktudsa gyakran elvlt
vagy hinyos.
" A vllalatok mkdse gyakran olyan specilis ismereteket s kszsgeket kvetel
meg, amelyek az iskolarendszerben vagy korbbi munkahelyeken nem sajtthatak
el.
A trsadalom, a piac, a technolgia vagy a jogrendszer vltozsai a jelenlegitl elt-
r kszsgek fejlesztst teszik szk.sgess.
A vllalat olyan szervezeti. mkdsi s technolgia vltozsokat tervez, amelyek t-

mogatshoz a jelenlegi kszsgek fejlesztsre s j kompetencik megszerzsre
van szksg.
Egyni, csoport- vagy szervezeti szint teljestmnyproblmk merlnek fel.
11 A tbbi EB-rendszer ltal jelzett specilis fejlesztsi ignyek.
11 A munkatrsak szemlyes fEtjldsi motivcii kielgtetlenek, megtartsuk a vllalat
ltal knlt munkakrben nehzsgekbe tkzik.
.. A kpzsi ignyek tekintetben jelentkezhetnek divathatsok, felhasznlhaljk ket
szervezeti feszltsgek oldsra vagy bjtatott kompenzcis elemknt
7.2.2. A kpzs-fejlesztsi rendszer szereplP

A vllalatok kpzs-fejlesztsi tevkenysge szereplit tekintve is sszetett rendszer, a
folyamatban rsztvevk sajtos, egyni rdekei ltal meghatrozott keretek kztt tr-
tnik. A szereplk kzl kiemelheljk azokat a munkatrsal~at, akikre a fejlesztsi er
fesztsek irnyulnak, a fejlesztsre erforrsokat biztost vezetket, a fejlesztsrt fe-
lels tlR szakembereket illetve a fejlesztst vgz trnereket
A f~lesztsben rsztvev munkatrsak szmra a kpzs-fejlesztsi lehetsgek tlmu-

tatnak a munkakri kvetelmnyekhez szksges kszsgek megszerzsn, hiszen
azok szemlyes fejldsi ignyeiket is szolglhaljk. Fontos, hogy a munkatrsak kinyil-
2
Byars LL.- Rue L.W. (2004): Human Resource Management, McGraw tiill, p.164.
3
Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Emberi Erforrs Menedzsment, KJK, Budapest, p.290.
vntsk szemlyes motivciikat, s szemlyes felelssget vllaljanak azrt, hogy a

kpzs-fejlesztsi erfesztsek sszhangba kerljenek a vllalati clokkaL
A fEjjlesztst megrendel vezet alapveten sajt szempontjai alapjn ad megrendelst
s biztost erforrsokat a fejlesztsre, ami termszetesen eltrhet a fejlesztend mun-
katrs szemponljaitl. A fejlesztsi akcikban rendszerint nem vesz rszt, gy a lebo-
nyolts rszleteirl s a fejleszts eredmnyessgrl csak korltozott informcikkal
br. Elssorban azrt felel, hogy beosztottai szmra a vllalati stratgia szerint szks-
ges kompetencik fejlesztst tmogassa, s lehetsget biztostson az jonnan elsa-
jttott kszsgek munkavgzs kzbeni alkalmazsra.
A fEjjlesztsrt felels HR szakember illetve a fejlesztst vgz trner helyzete ketts, hi-
szen szemlyes sikerk biztostshoz ki kell elgtenik a kpzst megrendel veze-
tk vrakozsait s el kell nyernik a fejlesztsben rsztvevk elgedettsgt egyarnt.
Ennek elrshez kulcsfontossg a fejlesztsi ignyek tbbszint alapos felmrse.
7.3. A kpzs-fejleszts lehetsges clcsoportjai,

a felnttkpzs
A vllalatok kpzs-fejlesztsi rendszernek irnytott tanulsi folyamatai clozhaljk az
egyni kszsgek fejlesztst, a munkatrsak csoportos egyttmkdsnek javtst
vagy a szervezet egsznek (pldul a szervezeti kultrnak) a fejlesztst. Az egyni,
csoportos s szervezeti szint kpzs-fejlesztsi erfesztsek mellett jelentsgnl fog-
va kln trgyaljuk a vezet-fejlesztst. Ezt megelzen rviden kitrnk a felnttkpzs
sajtossgaira s a tanultak hasznosulst gtl legjellemzbb szervezeti tnyezkre.
A fejleszts folyamatt s eszkztrt ebben a pontban nem trgyaljuk rszletesen, hiszen
erre a tmra nll rszfejezetekben trnk ki (7.4. s 7.5. rszfejezetek).
7.3.1. A felnttkpzs sajtossgai

A vllalatok kpzsi programjai alapveten abban klnbznek az iskolarendszer kp-
zstL hogy a kognitv tanuls s a vizsgarendszer szmonkrs helyett a munkakri
feladatoknak s a szemlyes ambciknak val megfelelst clozzk. A felnttkpzs
ben nagy jelentsge van a rsztvevk klnbz szakmai elkpzettsgnek illetve
lettapasztalatnak. A fejleszts alanyai motivcijukat tekintve is nagyon eltrhetnek
egymstl. Vgyaikat tekintve eltrbe kerlhet a munkabiztonsg, a jl fizet munka,
az intellektulisan kihv feladatkr, az eredmnyessg, az elismers, a felelssg vagy
akr a sttusz. A munkatrsak akkor rootivltak leginkbb a kpzsben val aktv rsz-
vtelre, ha a fejlesztsi prograrnak ptenek meglv ismereteikre s kszsgeikre, a
tanultakat alkalmazni tu<ljk mindennapi munkavgzsk sorn, s vgl de nem utol-
s sorban, ha az segti ket az nmegvalstsbaQ, szemlyes letcljaik elrsben. 4
4
207
A 7.1. tblzat ngy pontban foglalja ssze a felnttek tanulsi jellemzit.
7.1. TBLZAT. A felnttek tanulsijellemzi
SZEMPONTOK JELLEMZK
A tanul szerepe A tanulsi, fejldsi igny a tanul sajt motivciibl fakad, a tanr sze-
repe a bels igny tmogatsa s erstse.
Az elzetes tapaszta- A tanul elzetes munkahelyi s egyb tapasztalatai komoly erforrsokat

latok szerepe jelentenek a tanulshoz. A tanulk nagyobb jelentsget tulajdontanak a
tanuls sorn tlt sajt tapasztalataiknak, mint a kls informciknak,
trgyi ismereteknek.
A tanulsi kszsg, A tanuls felttele a tanulsi szksglet rzse. A tanuls motivcijnak
motivci kialakulsban a bels motivcik mellett a kls, munkahelyi kihvsok-
nak val megfelels nagy (nha kizrlagos) szerepet kap. A fejleszts fo-
lyamatnak s temnek illeszkednie kell az egynek letkor s ms t-
nyezk miatt klnbz tanulsi kpessgeihez.
A tanuls irnyults- A tanulk a tanuls sorn a mindennapok kihvsainak val megfelelshez

ga s kpessgeik, adottsgaik kibontakoztatshoz keresnek erforrsokat.
A tanuls eredmnynek relevnsnak s minl knnyebben alkalmazhat-
nak kell lennie.
FORRS: Pont, T. (1991): Developing Effectve Training Skills5 ln: Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Em-
beri Erforrs Menedzsment, KJK, Budapest, p.290.
A kpzs-fejlesztsi rendszer kialaktsakor clszer figyelembe venni az egyni tanu-

ls folyamatra vonatkoz nhny tovbbi megfontolst: 6
~~ A tanulsi folyamatrl adott vissuyelzs befolysolja a tanulst. A tanulsi clok ki-
tzse s az erre vonatkoztatott elrehalads folyamatos mrse nagymrtkben t-
mogal;ja a tanuls hatkonysgt.
~~ A tanulsi folyamat hatkonyabb tehet a megersts klnbz formival (pld-
ul dicsret s jutalom).
"' A kpzsi program akkor lesz hatkony, ha a tanulsi folyamat minden szakasznak
egyrtelmen meghatrozott clja van, s a rszvevk szmra rthet, hogy az
egyes elemek hogyan fggnek ssze s plnek egymsra.
~~ Tovbbra is rvnyes a rgi monds, miszerint gyakorlat teszi a mestert. A tanultak
tbbszri kiprblsa s alkalmazsa minden esetben nveli a tanuls hatkonys-
gt.
ltalnossgban elmondhat, hogy az idben tbb alkalomra tagolt tanulsi folya-
mat hatkonyabb, mint az egyhuzamban lebonyoltott kpzsek. (A klnbsg ter-
mszetesen fgg az idintervallumtL a tanuls trgytl, s nem feledkezhetnk
meg az ismtld alkalmak megszervezshez ktd jrulkos kltsgekrl sem.)
5
Pont, T. (1991): Developing Effectve Training Skills. Lpndon, McGraw-Hill, p.39.
6
Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management McGraw Hill Irwan, New York,
pp.172-173.
7. KPZS-FEJLESZTS
7.3.2. A kpzs-fejleszts hasznosulst gtl szervezeti tnyezk

A vllalati tanulsi folyamatot csak akkor tekinthetjk sikeresen lezrtnak, ha a kln-
bz fejlesztsi eszkzk segtsgvel elsajttott egyni ismeretek s kszsgek alkal-
mazsra kerlnek a munkavgzs sorn. Szmos olyan tnyezt ismernk, amely en-
nek ellenben hat: 7
A fels-vezets nem nyjt megfelel tmogats a tanultakbl kvetkez vltoztat-
sok vghezvitelhez.
A vllalat szervezeti kultr\ja a tanultak ellenben hat.
A munkavllal napi munkja nem knl elegend idt az jonnan tanultak alkalma-
zsra (mg az idtakarkossgat clz j kszsgek is gyakran tbb idt ignyel-
nek a betanuls kezdeti szakaszban).
A munkahelyi krnyezet, a munkavgzs szervezetiensge, az lland "tzoltsok"
megakadlyozha1jk, hogy brmilyen tanuls tartsan reztethesse hatst.
7.3.3. Egyni kszsgek fejlesztse

Annak ellenre, hogy a fejleszts igen gyakran csoportos formban trtnik, clja mg-
is jellemzen a szervezet tagjainak szemlyes kompetencia-fejlesztse. Erre jelentenek
pldt a klnbz kszsgfejleszt trningek, az internet-alap kpzsek tbbsge
vagy a vezetkpzsi programok. A szervezetbe val belpstl ls.ezdve, j munkakr-
be kerlskor vagy a technolgia vltozsakor is jelentkeznek egyni fejlesztsi ig-
nyek. 8
Egyni kompetencik alatt a munkatrsak olyan alapvet, mrhet tulajdonsgait rtjk, amelyek meg-
hatrozzk, hogy az adott munkakrben hatkony vagy kiemelked teljestmnyt nyjtanak-e.
A kompetenciamodellek minden olyan kompetencit tartalmaznak, amelyek a munka-

vllalk szmra szksgesek a munkakrk hatkony elvgzshez, ezltal tmutat-
ul szalglnak nlklzhetetlen vllalati kpessgek jvbeli elrshez szksges fej-
lesztsi ignyek meghatrozshoz.
A kompetencik szmos egyni jellemzbl tevdnek a vllalati gyakorlat sokf-
le megkzeltse alapjn sszetevik kztt emltheljk pldul a tuds elemeket,
kszsgeket, attitdt, rtkeket, nkpet szemlyes jellemzket s a motivcit.
A kompetencik f~lesztsvel kapcsolatban megllapthaljuk, hogy bizonyos kompe-
tendk knnyebben mrhetek s fejleszthetek, mg ms kompetencik esetben ez
lnyegesen bonyolultabb. A tuds s a kszsg szint kompetencik rendszerint kny-
nyebben fejleszthetk, ellenttben a szemlyes jellemzkkel s a motivcival. A fej-
7
Gomez-Me\ja, L. R. Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (20Cl:'5): Managing Human Resources, Prentice
Hall International, p.243.
8
Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Emberi Erforrs Menedzsment, KIK, Budapest, p.289.
209
lesztsi erfesztsek tbbsge azokra a kompetencikra irnyul, amelyek hatkonyan

s jl mrheten fejleszthetek, ennek ellenre a nehezebben megragadhat kompe-
tendk fejlesztse nagy hozzadott rtkkel brhat, amint ezt rszletesen bemutatta a
kompetencia rendszerekrl szl 4. fejezet.
7.3.4. Vezetfejleszts
A vezetf~lesztst az egyni kszsgek fejlesztshez sorolhaljuk, mgis kln alfeje-
zetben emeUk kL hiszen jelentsgnl fogva a vllalati gyakorlatban is kitntetett fi-
gyelmet kap. A vezetk fejlesztse egyrszrl kzvetetten kihat a vllalat egsze s az
egyes szervezeti egysgek fejlesztsre is, msrszrl kritikus szerepetjtszanak a vl-
lalati stratgia megalkotsban s megvalstsban. 9
A vezetfejleszts rendszere szarosan sszefgg a karriermenedzsment (6. fejezetben
rszletesen trgyalt) rendszervet s
azokat a fejlesztsi erfesztseket rtjk alatta, amelyek hossz tvon kvnjk biztostani, hogy a ve-
zet beoszts munkatrsak rendelkezzenek a vllalati kldets teljestshez szksges vezeti tuds-
sal, tapasztalattal, kszsgekkel s rtkekkel.
A vezetfejlesztsi
prograrnak eredmnyessghez nlklzhetetlen a teUes fel-
svezets tmogatsa s rdemes figyelembe venni a vllalatot rint elre jelezhet
vltozsokat is. Clszer pteni a programokban rsztvev munkatrsak egyni moti-
vciira, hiszen szemlyes fejldsi ignykjellemzen magasabb az tlagnL
A 7.1. brn a vezetfejleszts teUes folyamatt mutaljuk be, illetve azon elemeit rsz-
letezzk, amelyeket a ksbbi ltalnos kpzs-fejlesztsi folyamatrl szl fejezetpon-
tunkban nem trgyalunk: 10
A vezet munkatrsakat rint vltozsok meghatrozott kre meglehetsen pontosan
elre jelezhet, ilyennek tekintheljk pldul a vezetk nyugllomnyba vonulst, t-
helyezst vagy ellptetst Ezzel szemben az olyan vltozsokkal kapcsolatban,
mint az elhallozsok vagy felmondsok lnyegesen nagyobb a bizonytalansg. Ezek-
ben az esetekben a vezeti "leltr" s a hozz kapcsold utdlsi terv segtsgvel
hozhatak alaposan tgondolt s gyors dntsek.
A "vezeti leltr" a vezetbeoszts munkatrsak kszsgeinek egy olyan specilis lel-
tra, amely pldul informcikat tartalmaz a jelenlegi beosztsrL szaiglati idrL is-
kolai vgzettsgrL teUestmnymutatkrl vagy a nyugllomnyba vonuls vrhat
vrl. Ennek alapjn a vllalatok gyakran utdlsi terveket ksztenek, amely tartal-
mazza rangsorba lltva a szervezet minden vezetjnek lehetsges utdait. Az emltett
adatbzisokat jellemzen a fi R osztly aktualizUa s a vllalatok bizalmasan kezelik.
9
Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Emberi Erforrs M~nedzsment, KJK, Budapest, p.289.
10
Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Iiill Irwan, New York,
p. l 78.
Vllalati ,,Vezeti leltr" , Vltozsok a

kldets, s utdJsi terv vezeti
stratgia, clok csapatban
~
sszestett vezeti igny
(minsg, mennyisg)
~
Szksgfelmrs
+
Vezetfejlesztsi clok
kijellse
~
Vezetfejlesztsi programok
~
Programok rtkei;.se
7 .1. BRA. A vezetfejleszts folyamata

FORRS: Byars L.L.-Rue L.W. (2007): Human Resources Management, McGraw-tlill Irwan, New York,
p. l 78.
A vezetkkel kapcsolatos minsgi s mennyisgi ignyek megllaptshoz a vllalat

stratgiai cljaibl, a vezet munkatrsakat rint vltozsokbl, a "vezeti leltrbl" s
utdlsi tervbl szrmaz informcikat egyarnt felhasznljk. 11
A vezetfejlesztshez kapcsold fejlesztsi szksgletfelmrsrt clkijellsrL esz-
kzkrl s rtkelskrla ksbbi fejezetben runk rszletesen.
7.3.5. Csoportos fejleszts

Tekintettel arra, hogy napjaink vllalataiban egyre nagyobb jelentsg a csoportmun-
kn alapul munkavgzs, egyre gyakrabban munkacsoportokra irnyul a kpzs-fej-
lesztsi tevkenysg is, a csoportok szinljn clozza a kszsgek vagy rtkek fejlesz-
tst illetve az j tuds elteljesztst.
Annak ellenre, hogy a csoportos munkavgzs elnyei sokszor ltvnyosan megmu-
tatkoznak a teljestmnyben, ez a munkaszervezsi mdszer szmos olyan nehzsg-
11
Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, New York,
. '
pp.178-179.
7.3.A 211
gel is prosul, mint a szemlyes konfliktusok vagy a klnbz kommunikcis prob-

lmk. Mindezek ellenre a csoportok jelentsge prhuzamosan nvekszik az zleti
krnyezet komplexitsval s a globaJizcis folyamatok ersdsvel. A csoportra ir-
nyl fejleszts a kzs munkavgzs tartalmi elemeit s az egyttmkds folyama-
tt (pldul a konfliktusok kezelst) egyarnt clozhalja.
A csoportra irnyul fejlesztsi mdszerek kzl Magyarorszgon is szles krben el-
terjedt a csapatpts, klnsen npszerek a klnbz outdoor tapasztalati trnin-
gek. Ezekben a programokban a vllalatok munkatrsai az irodai krnyezetbl kisza-
kadva kapnak olyan kzsen megoldand feladatokat, amelyek a csapatmunka
erstst, a kommunikcis kszsgek fejlesztst vagy a klcsns bizalom kipt-
st clozzk. Ezek legnagyobb elnye a sajt tapasztalatok tudatos feldolgozsn ala-
pul tapasztalati tanuls, amely a munkavgzs szempontjbl a legknnyebben hasz-
nosul tanuls forrsa. 12
Karitalv cllal is lehet csapatot pleni13

A Knorr-Bremse.Fkrendszerek Kft. nyolcvan mrnknek tartalmasan telt az els szeptemberi ht-
vgje: rendbe hoztk Zalasznt rgi elhanyagolt temetjt amihez szksg volt egy gazzal telt
szemttelep felszmolsra, de zzel prhuzamosan ptettek egy KRESZ-parkot a zalasznti vo-
dsoKnak, amit biciklikkel felszerelve .adtak t nekik, a zalasznti iskolsokszmra pedig szm-
tgpeket szereltek ssze. Minderre 2,5 nap llt rendelkezsre, ugyanis az nkntes munkt az Ad
Sidera Outdoor Kft. tancsad cg ltal szervezett csapatpt trning keretben vgeztk eL Ha
nem is tmegvel, de egyre tbb cg dnt ilyen kombinlt trning mellett. Vannak, akik madrmeg-
figyel tornyot vagy jtkvrat ptenek, a karitatv clokat a trningcg s a megbz vllalat kz-
sen jelli ki.
A Knorr-Bremsnl az elmlt vek alatt nagyon sok f(\jta csapatpt trninget kiprbltak, ame-
lyeknek mindegyike ms tpus, de mndenkppen kreativitst s csoportmunkt ignyl feladat
megoldst, s valamilyen "produktum' ltrehozst clozta meg. "A feladatok megoldsa nem kis
erfesztst ignyelt, gy a ltrehozott eredmny is ennek megfelelen volt bonyolult, ltvnyos s
drga. Ezek az eszkzk egyrtelmen a trning cljait szolglt&k, viszont utna kidobsra kerltek
-indokolta dntsket Palkovics Lszl, a 1:\norr-Bremse Kft. kutatsi intzetnek igazgatja -gy
merlt fel az tlet, hogy mirt nem gy ptnk csapatot, hogy annak az eredmnyvel valakit eset-
leg segthetnk."
Az nkntes munkra felfztt csapatpt trningen a ki~sszikus outdoor trningek cljai teht el-
rhetek. Az gy vgzett munka ugyanis jelentsen kimozdtja a rsztvevket a megszakott kze-
gkbl, l:{ivol.kerlve komfortznjuktL Radsuljelents kihvst is jelent egy-egy feladat, pld-
ul 1,5 nap alatt eltakartani tbb kbmter szemetet a terletet jra rendbe raknL mindezt gy,
hogy kt msik projektet is be kell fejeznik: "A munk.a elvgzshez szksg van projektszeml-
letre, problma megoldsi kszsgre, kreatv s innovatv hozzllsra, gy a hrom nap sorn a
rsztvevk ezen kszsgei f~ldnek. A trning termszetes velejrja a bels kommunikc f~l
dse" - mondta el a figyelNetnek Pintr Antal, az Ad Sidera Outdoor Kft. munkatrsa. Az nkn-
tes munka sorn tkletesen lekpezdik a vllalat szervezete, folyamatai: kinek mik. a motivcii,
ki kvet, ki kezdemnyez. "A trnereknek egy ilyen karitatv trning sorn az a feladata, hogy vis-
szacsatolst adjanak a projekttagoknak s vezetknek, a csapat egyttmkdsrl".
12
Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Emberi Erforrs Mene<tzsment, KJK, Budapest, p.288.
:FigyelNet, 2006. szeptember ll., (letlts: 2007. mjus 4.)
13
4:
http://www.fn.hu/cikk/OO140000/.I 2986/karitativ _cella{_is _lehet_csapatot.php
7.3.6. Szervezeti szint fejleszts

A teljes szervezetet rint vltoztatsok, mint pldul egy msik vllalattal trtn sz-
szeolvads vagy a szervezeti kultra clzott fejlesztse, az egynre s a csoportokra ir-
nyul kpzs-fejlesztsi megoldsokon tlmutat feladatok elvgzst teszi szksges-
s. Ezek a szervezet egszre kiterjed fejlesztsi akcik a korbban trgyaltaknl
sszetettebb eszkztr felhasznlst indokolhaljk. Ide sorolhaljuk a vllalat minden
munkatrst rint j programok, rendszerek bevezetst (pldul egy j juttatsi
rendszer bevezetst) s a vllalatikultra mlyebb rtegeire (hiedelmek, rtkek, nor-
mk) sszpontost szervezetfE1ilesztsi programokat egyarnt.
Szarvezetfejleszts alatt a szarvezet egszre kiterjed, a vllalat legfels vezetse ltal kezdemnye-
zett s irnytott, a szarvezet problmamegold, egyttmkdsi s megjuJsi folyamataira irnyul,
a szarvezet teljestmnynek javtst clz hossz tv fejlesztsi erfesztst rtnk.
Mdszereit tekintve a szervezetfE1ileszts a szervezeti Imitra egyttmkdsre pt di-

agnzist s menedzsmenljt llJja megkzeltsnek kzpponljba s jellemzen
kls tancsadk tmogatsval trtnik.
14
A szervezetfejleszts terletnek hatrai jelenleg nem teljesen egyrtelmek, klnb-

z felfogs szerzk tartalmt, s folyamatt egyarnt eltren hatrozzk meg. Az
albbi pontokban a szervezetfejlesztsi prograrnak ngy szakaszt mutaljuk be, ame-
lyekben az eltr felfogsok kztt is egyetrts mutatkozik: 15
Diagnzis: a szervezetre vonatkoz informcik begyjtse, feldolgozsa s rtel-
mezse a fejlesztend terletek azonostsa rdekben. (Jellemzen krdvek, el-
gedeUsgi felmrsek, interjk s megfigyelsek alapjn.)
Vltoztatsi stratgia kialaktsa: olyan stratgiai tervezsi folyamat, amely az azono-
stott specifikus fejlesztend terletekhez konkrt fejlesztsi lpseket kapcsol.
Visszajelzs s beavatkozs: a diagnzis szakaszban gyjttt informcik megosz-
tsa, kzvetlen visszajelzs az rintett munkatrsaknak s a vltoztatsi szksglet
felismersnek tmogatsa workshopok s csapatpt trningek alkalmazsval
Uellemzen kls tancsad bevonsval).
rtkels: a szervezetfejlesztsi folyamat eredmnyeinek rtkelse, melynek sorn

a beavatkozs eltt kitztt explicit clokat sszehasonlljk a fejlesztsi folyamatot
kveten begyjttt eredmnyekkeL
A szervezeti szint fejlesztsi programokra Magyarorszgon is szmos pldt tallha-

tunk, megemltheljk ezek kzl a vllalati sszeolvadsokat kvet kultrafejleszts
14
freneh W.L. (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
p.333-334.
15
Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill lrwan, New York,
p.l90.
7.3.A 213
projekteket vagy akr az j teljestmnyrtkelsi s kompenzcis rendszerek beveze-

tst tmogat fejlesztsi programokat. A kvetkez rvid eset a Magyar Nemzeti Bank
nhny vvel ezelttL sszetett kultrafejlesztsi projektjrl ad tfog kpet:
Pillrek Program: Szarvezeti Kultrafejleszts az MNB-ben (2002-2005}16

Az MNB kzptv stratgiai clknt tzte ki 2001. szn, hogy a bank a legmagasabb sznvonal
eurpai jegybankok csoportjba kerljn, felksztve a szervezetet az euroznhoz val csatlako-
zsra. E stratgia eredmnyes megvalstsa rdekben a bank vezetse a szervezet kultra fej-
lesztst hatrozta eL mellyel a szervezet rtkrendjnek, a gondolkodsmdjnak, magatartsi
norminak megvltoztatst kezdemnyezte gy, hogy kzben a munkatrsak elvrsaihoz, ignye-
ihez illeszked motivl munkahelyi lgkr s krnyezet megteremtst is szorgalmazta. A kult-
ravlts 3 ves programjnak a neve: a "Pillrek program" utalt arra, hogy ez a fejleszts alapozza
meg azokat a folyamatokat, melyel>.en keresztl eljutnak ajvbeni szervezetijellemzk lsja!akul-
shoz, megszilrdulshoz.
A diagnzis eredmnyeire tmaszkodva, mely a stratgiai clok ismertsgrt elfogadottsgrt
a meglv s a kvnatos szervezeti. kultra jellemz irl, illetve a munkatrsak elgedettsgrl s
elktelezettsgrl krdves felmrs, interj!>., fkuszcsoportos segtsgvel adott
megbzhat informcikat -, a fels vezets a kzpvezetkjavaslatainak figyelembevtelvel ha-
trozta meg, hogy a jvbeni szervezeti Imitramilyen rtkekke!, jellemzkkel rendelkezzen. A ve-
zetk s a munkatrsak egyarnt igen erteljes, egy irnyba mutat vltozsokat jelltek ki, gy a
ku!trafej!eszts trekvsek legitimnek bizonyultak.
Ezt kveten a kvnatos szervezetijellemzk s rtkek ersdst, ltalnoss vlst tmogat,
3 vettfog akciterv kszlt. Az akcik 10 tmakrre terjedtek ki: a szervezeti folyamatok s fel-
pts, technolgia, teUestmnymenedzsment s sztnzs, kpzs, karrier s lehetsgek, mun-
ka-magnlet egyensly, tlR mkds, mrs s kommunikci. Az akcitervezs sorn a klnb
z terleteken meglv s kvnatos llapot Kztti eltrselemzsek alapjn kidolgoztk a
lehetsges megoldsokra vonatkoz javaslatokat. Az akcitletek sszegyijtsben a tlR osztly t-
maszkodott a diagnosztikai fzisban a mhelymunkk sorn emltett munl<>atrsi javaslatokra, nem-
zetkzi benchmarkokra, ms kzponti banknl sikerrel megvalstott akcikra. A vltozsok meg-
valstsa cHbl a tlR felmrte a szervezetben a szemlyes kszsgek s szakmai fejlesztsekhez
szi:ik~;gles kpzsi ignyeket, megtervezte s megszervezte az ezeknek megfelel fejlesztsi prog-
ramol,at. A kpzsekben a szakmai ismeretek bvtsrl a hangslyt a kompetencik, kszsgek,
kpessgek s jvbeni szervezeti ku!trhoz illeszked attitd fejlesztsre helyeztk gy, hogy a
fejleszts kzpponljban a munkakri hatkonysg, eredmnyessg nvelse, a clkitzsek el-
rsnek tmogatsa llt.
A stratgia eredmnyes megvalstshoz ngy szervezeti rtk vlt kulcsfontossgv: az egyn s
a szakrtelem tisztelete, kivlsgra trekvs, nyitottsg az jra s a klvilgra, egyttmkds a
kzs clokrt. A vezets fontosnak tartotta, hogy az rtkek a mindennapok rszv vljanak, ezrt
az rtk.ekbl levezetett kulcskompetenclk a munkakr-specifikus kompetencik mellett, fejlesz-
tsi cllal bepltek a teljestmnymenedzsment rendszerbe.
Klns figyelmet fordtottak az akcitervek vgrehajtsnak nyomon kvetsre s a vltozsok-
hoz kapcsold folyamatos kommunikcira.
16
A cg kztse alapjn.
7.4. A kpzs-fejlesztsi rendszer folyamata

A fejlesztsi folyamat csak akkor rheti el alapvet cljt, ha annak minden szakasza
eredmnyes s megfelelen pl egymsra. Ahogy azt fentebb hangslyoztuk, a kp-
zs-fejleszts a klnbz oktatsi prograrnak szervezsnl s lebonyoltsnllnye-
gesen sszetettebb folyamat.
A soklpcss fE1)lesztsi folyamat tbb ponton is visszacsatolsi lehetsgeket tartal-
maz, ciklikus jelleget lt struktnijt a 7.2. brn mutaljuk be. 17
Fejlesztsi ignyek felmrse
~
Fejlesztsi clok kijellse
~
Fejlesztend munkatrsak
kivlasztsa, fejlesztk
felkrse
~
A kpzsi terv kialaktsa, dnts a
fejleszts mdszertanrl
~
A fejleszts kltsgvetsnek
elksztse
~
Vgsdnts a fejleszt
munkatrsakrl, trnerekrl
(kls vagy bels)
~
A fejleszts lebonyoltsa
~
rtkels s utkvetels
1.2. BRA. A fejleszts folyamata

FORRS: Wendel L. Freneh (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
p.316. felhasznlsval
17
Freneh W.L. (2003): Human Resources Management Houghton Mifflin Company, Boston,
p.316. felhasznlsval
rendszer 215
A fE{jlesztsi folyamat els, s egyben legkritikusabb fzisa a ft:jjlesztsi ignyek felm-

rse, amelyek alapjn a konkrt s mrhet ft:jjlesztsi clokat megfogalmazzk. A c-
lok ismeretben hoznak dntst arrl, hogy a munkatrsak kzl kik tartozzanak a ft:jj-
lesztend clcsoportba. Ezen a ponton krik fel a bels munkatrsakat vagy kls
tancsadkat (trnereket) arra, hogy dolgozzk ki javaslataikat a rszletes ft:jjlesztsi
programra. A kpzsi terv megalkotsa sorn kivlaszijk az alkalmazand ft:jjlesztsf
mdszert. A rszletek ismeretben elksztik a fejlesztsi program kltsgvetst is. Ez
a megelz szakaszokhoz hasonlan, visszahat a korbbi fzisokra, s adott esetben
eredmnyezheti akr a korbbi dntsek fellvizsglatt, illetve mdostst is. Mindez
azt jelenti teht, hogy a klnbz fzisok olyan ersen fggnek egymstl, hogy a
vgs dntsek gyakran egy iteratv folyamat eredmnyeknt szletnek meg (pldul a
felkrt trnerek kezdemnyezhetik a fejlesztsi clok mdostst, vagy a kidolgozott
fejlesztsi tervek alapjn bvlhet a fejlesztst vgzk csoportja).
A vllalati vezetk ltal elfogadott kpzsi tervek s a kltsgvets alapjn kapjk meg
a vgleges megbzatsukat a ft:jjlesztst vgz szakemberek, amely bels munkatrsak
bevonsa esetn trner-kpzsi feladatokkal is jrhat. Csak ekkor kvetkezhet a fejlesz-
tsi prograrnak tnyleges lebonyoltsa, majd utols fzisknt a ft:jjleszts rtkelse s
utkvetse. A fejlesztsi erfesztsek rtkelse az egyik legsszetettebb s a gya-
korlatban sokszor elhanyagolt feladat. Eredmnyessge alapveten attl fgg, hogy a
fejlesztsi folyamat kezdetn sikerlt-e a stratgia szempontjbl relevns, jl mrhe-
t fejlesztsi clokat rgzteni.
A kpzsi folyamat lezrsa termszetesen az rtkelsen s utkvetsen keresztl

olyan informcikat adhat a vllalat szmra, amelyek a kvetkez ft:jjlesztsi folyamat ki-
alaktsakor felhasznlhatak, tanulsgokkal szolglva akr annak minden fzisra nz-
ve. gy valsul meg az egymst kvet fejlesztsi programok ciklikus sszekapcsoldsa.
7.4.1. A fejlesztsi ignyek felmrse

A f~lesztsi ignyek pontos felmrse kritikus a szervezet szmra, hiszen csak astra-
tgiai clok megvalstshoz tnylegesen szksges ignyek tudatos s alapos feltr-
kpezsre pthet eredmnyes kpzs:..fejlesztsi rendszer.
A fejlesztsi ignyek tbbfle forrsbl szrmazhatnak, az j munkatrsak belpse, a
tervezett technolgiai, piaci vagy szervezeti vltoztatsok mellett ilyen jelnek tekinthet-
jk a vsrlk elgedetlensget, a teljestmnyrtkelsbl kiolvashat ltalnos hi-
nyossgokat, a magas fluktucit vagy a munkatrsak olyan visszajelzseit hogy kp-
zetlennek tarijk magukat munkafeladataik elvgzsre. 1ermszetesen ezek az
ignyek nem minden esetben jelentenek valdi fejlesztsi szksgletet, ppen ellenke-
zleg: figyelmeztetni szeretnnk olvasinkat a kizrlag reaktv ft:jjlesztsi szemllet
kockzataira. Alapos vizsglatra van szksg pldul ahhoz, hogy egy gyrtsor meg-
nvekedett selejtarnyval kapcsolatban megllapthassuk, hogy azt a munkatrsak
kszsgeinek hinyossga vagy technolgiai t~nyezk magyarzzk. Gyakran a kln-
bz fejlesztsi ignyek, trningjelentkezsek mgtt valamilyen szervezeti elvrsnak
val megfelelsi knyszer ll. (Pldul felttelezhetik a munkatrsak, hogy az v sorn
mindenkinek rszt kell vennie valamilyen trningen.) A munkatrsak szemlyes moti-

vcija s rdekldse akr teljesen el is szakadhat a vllalatnl betlttt jelenlegi s
tervezett munkakrktl, esetleg kizrlag munkaerpiaci rtkket szeretnk kln-
bz kpzsekkel nvelni.
A vezetk rosszul is alkalmazhatjk a vllalat ltal felknlt fejlesztsi lehetsgeket.

Gondoljunk azokra az esetekre, amikor bujtatott kompenzcis elemknt ("nyaral tr-
ning") vagy az rzkeny problmk s konfliktusok elkerlsre, elfedsre hasznljk
azokat.
Elfordulhatnak olyan esetek is, amikor ppen a munkatrsak s a vllalat szempont-
jbl legfontosabb fejlesztsi ignyek nem fogalmazdnak meg. Ezt nem csak a strat-
giai szemtlet hinya, hanem a teljestmnyre adott felletes visszajelzsek, a hinyos-
sgok beismerstl val flelem, a fejlesztsi lehetsggel kapcsolatos tudatlansg
vagy tlterheltsg is okozhatja.
Proaktv f~lesztsi szemtlet alatt azt rtjk, hogy a hossz tvra elretekint fejleszt-
si erfesztsek kzppon1jba a vllalat kldetsbl s stratgijbl levezethet
szksgletek kerlnek (az azonnali, vals fejlesztsi szksgletek kielgtse mellett).
Pldul egy j piaci terletre lps esetn mr azeltt elkezddik a munkatrsak felk-
sztse az j kihvsokra s krlmnyekre, mieltt mg a fejlesztsi ignyel~ azonnali
szksgletknt megjelennnek. 18
A fentiek alapjn s tanknyvnk szemtletben a f~lesztsi ignyek felmrse a vlla-
lati kldets s stratgia teljestshez szksges konkrt s vals fejlesztsi szksg-
leteket feltr, a vllalat ltal irnytott rendszeres elemz tevkenysg. 19
A kvetkezkben a fejlesztsi igny felmrs elemzsi folyamatt egy hromlpcss
modell bemutatsval szeretnnk felvzolni. A modell teljes kr alkalmazsa elssor
ban akkor szksges, amikor egy szervezet tfog kpzsi stratgijnak kialaktsra
kerl sor. Egy konl~rt kpzsi program vagy fejlesztsi beavatkozs nem teszi felttle-
nl szksgess az itt bemutatott modell minden szintjt:2
A szervezeti szint elemzs: olyan alapvet kls s bels tnyezket vizsgl, mint
az zleti krnyezet, a vllalat kldetse, stratgiai cljai, szervezeti felptse s kul-
trja. Ez az elemzsiszint ad vlaszt arra a krdsre, hogy a szervezet mkds
nek mely terlethez kapcsoldan szksges hossz- vagy rvid tvon fejlesztsi
tevkenysg. (Egy j piaci szegmensre val belpsi szndk pldul j tpus rt-
kesti tudst s kszsgeket tehet szksgess.) A szervezeti szint elemzs infor-
mcikat szolgltathat arrL hogy a fels vezets szemllete vagy a vllalati kultra
egyes elemei a fejlesztsi mdszertan milyen megkzeltseit tmogatjk. (Ers, zrt
szervezeti kultrkban pldul jobb eredmnyt hozhatnak a munkatrsak szmra
hiteles, bels munkatrsak ltal vezetett fejlesztsi programok.)
19
Byars L.L. Rue L.W. (2007): Human Resource Management McGraw Hill Irwan, New York,
p.l65.
20
Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice
Hall International, pp.245-246.
217
A munkafeladat elemzs: a vllalati folyamatok s munkafeladatok elemzsnek se-

gtsgve! megllapthatak az eredmnyes elvgzskhz szksges ismeretek, k-
pessgek s kszsgek. Ez az elemzsi szint olyan rszletes vizsglatot jelent, amely
a szakmai elemeken tl feltrja a feladatok elvgzshez szksges "puhbb" kszs-
geket is (pldul a kommunikci, egyttmkds, konfliktuskezels terleteit is). 21
Az egyni elemzs: azt vizsgljuk, hogy az egyes munkatrsak hogyan vgzik mun-
kjukat, a munkafeladataikkal kapcsolatban korbban meghatrozott kvetelm-
nyek alapjn szksgk van-e fejlesztsre. Az elemzs irnyulhat a teljestmnyrt-
kelsi rendszer eredmnyeire, a karriermenedzsment rendszerbl szrmaz
informcikra, de alkalmazhatunk ms, pldul a kompetencikat felmr eszkz-
ket is.
A fejlesztsi ignyek felmrsnek mindhrom fent bemutatott szintjn klnbz
adatgyjtsi mdszerek alkalmazhatak, az albbiakban t mdszer lehetsgeit mu-
tatjuk be rviden: 22
Inteljk: segtsgvel feltrhat, hogy a megkrdezett munkatrsnak milyen nehz-
sgei vannak a munkavgzs sorn. Vlaszt kaphatunk arra a krdsre is, hogy a
munkatrs milyen ismeretek vagy kszsgek fejlesztst tartja szksgesnek, s eh-
hez milyen fejlesztsi eszkzket tart clravezetnek. Az interjt vgz szemlynek
kpzettnek s hitelesnek kell lennie, alapvet felttel, hogy az elhangzottaknak sem-
milyen negatv kvetkezmnye ne lehessen a vlaszadra.
Krdvek: jellemzen a munlmfeladatokhoz szksges kszsgek listjt tartalmaz-
zk, a vlaszad munkatrsaknak ezeken kell megjellnik a vlemnyk szerint fej-
lesztend terleteket. A klnbz munkahelyi elgedettsg felmrsek vagy a fo-
gyaszti elgedettsget vizsgl krdvek is alkalmasak lehetnek fejlesztsi ignyek
megllaptshoz.
Megfigyelsek: a munkatrsak feladatvgzs kzbeni magatartsra irnyulnak. Az
eszkz torztsi kockzatai miatt csak klnlegesen kpzett szakemberek tudnak
megbzhat fejlesztsi ignyeket megllaptani ezzel a mdszerrel.
fkuszcsoportok: klnbz szervezeti egysgekhez tartoz, lehetsg szerint elt-
r tapasztalattal s kulturlis httrrel rendelkez munkatrsakat krdeznek jellem-
zen a szervezeti szint fejlesztsi szksgletekrl s lehetsgekrl.
A dokumentumelemzs: sorn olyan vllalati rsos anyagokat elemeznek, mint a hi-

nyzsokrl, fluktucirl vagy balesetekrl szl kimutatsok. Szintn fontos forr-
sok lehetnek az egyni teljestmnyrtkels dokumentumai vagy a vllalattl kil-
pkrl ksztett sszefoglalk (exit-interjk). A visszacsatoljelleg egyni fejlesztsi
javaslatok a jl felptett teljestmnyrtkelsi rendszer fontos rszt kpezik.
A knyvnkben bemutatott hromlpcss ignyfelmrsi modell s a klnbz adat-
gyjtsi mdszerek a fejlesztsi folyamat kezd fzisnak sszetettsgt s szleskr
Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Emberi Erforrs Mnedzsment, KJK, Budapest, p.293.
21
22
Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw tlill Irwan, New York,
p. l 65.
lehetsgeit voltak hivatott bemutatni. A valsgban gyakran szksgtelen mindezek

teljes kr alkalmazsa, vagy az ignyfelmrst vgz munkatrsak nem rendelkeznek
az tfog ignyfelmrshez szksges felsvezeti tmogatssaL idvel illetve erfor
rsokkaL Ennek a szles palettnak a felmutatsa mgis megfelel kiindulsi alap le-
het a konkrt szervezeti szitucihoz illeszked ignyfelmrsi elemek kivlasztshoz.
7.4.2. A fejlesztsi clok kijellse

A fejlesztsi ignyfelmrs eredmnyeit elemezve jellhetek ki a megfelel f~lesztsi
clok. Ezek nlkl nem biztosthat a fejlesztsi erfesztsek vllalati stratgihoz va-
l illeszkedse, s a klnbz kpzsi programok, trningek knnyen nmagukrt va-
l tevkenysgekk vlhatnak. A szksgletek elemzse sorn fontos azonostani a
nem fejlesztsi, hanem zleti, munkaszervezsi vagy ppen technolgia problmameg-
oldst ignyl vltoztatsi krdseket. A fejleszts ugyanis csak azokra a felmerl ig-
nyekre adhat eredmnyes vlaszt, amelyeknl a teljestmnyproblmk a szemlyes tu-
dssal, kszsgekkel vagy a munkatrsak egyttmkdsvel vannak sszefggsben.
A fejlesztsi clokat klnbz kategriiiDa sorolhatjuk: a f~leszts lebonyoltsra
vonatkoz (tartalmi elemek, clcsoport, idzts), a szemlyes f~ldsre s teljest-
mnyre vonatkoz (kielgtend egyni fejldsi igny, vltozsok a magatartsi- s at-
titd-jellemzkben) illetve a vllalati s szervezeti egysg szint (szervezetre jellemz
mutatszmok vltozsa, pldul fluktuci, betegszabadsg, termelkenysg) clokat
klnbztetheljk meg. 23
A fejlesztsi clok megfogalmazsnak legfontosabb kritriumai t pontban foglalhat-
ak ssze. A fejlesztsi cloktl elvrt, hogy legyenek:
o Konkrtak s specifikusak, a fejleszts minden szereplje szmra egyformn rthe-
tek
Mrhetek, pldul a munkatrsak magatartsi jellemziben megragadhatak
e Megvalsthatak, a rsztvevk rdekldst felkeltek, cselekvsi tervek illetve
prograrnak kidolgozsra alkalmasak
Eredmnykzpontak
Megfelelen idztettek, proaktv, hossz tv szemlletet tkrzek
A fenti kritriumok alapjn pldul nem fogadhat el egy olyan tl ltalnos fejlesztsi
clkitzs, mint: "a vezetk kommunikcis rzkenysgnek fejlesztse". Az gy meg-
fogalmazott cl nem elg konkrt ahhoz, hogy mindenki szmra egyrtelm legyen,
nem nyjt elg tmpontot a kpzsi tervek kidolgozsra s megvalstsra, s a j-
vbeli rtkels vilgos szempontjait sem tartalmazza. Szksges teht a fejlesztsi c-
lok pontostsa, amely akr a kvetkez formt is ltheti (lsd 7.2. tblzat). 24
23
Byars l.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, New York,
p.166.
24
Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice
Hall InternationaL pp.246-247.o.
219
7.2. TBLZAT. Plda a fejlesztsi clok kijellsre

ltalnos cl: Vezetk kommunikcis rzkenysgnek fejlesztse
Konkrt tartalmi elemek Clzott vltozsok a magatartsi jellemzkben
Informci befogads - Munkatrsak rt meghallgatsa
- Munkatrsak flbeszaktsnak mellzse
- Informcik ellenrz sszefoglalsa
Visszacsatols -A problmk konkrt megragadsa
- Problmra (hibra) s nem a szemlyre irnyul visszacsatols
- A visszajelzs megfelel idztse
FORRS: Gomez-Meija, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice
Hall International, pp.245-246 felhasznlsval
Mindenkpen javasolt a fejlesztsi clok rsos rgztse, hiszen ezek a fejlesztsi ter-
vek elksztse s lebonyoltsa, illetve a fejlesztsi erfesztsek eredmnyeinek rt-
kelse szemponljbl egyarnt kiindulponknt szolglnak.
7.4.3. A fejlesztend munkatrsak s a fejlesztk kivlasztsa

A fejlesztsi erfesztsek eredmnyessge szemponljbl klnsen fontosak a kp-
zsi prograrnek rsztvevire vonatkoz dntsek. Az egyni motivci, fejldsi igny
s a munka elvgzshez szksges tuds s kszsgelemek figyelembevtelt egyfor-
mn fontosnak tarljuk. A megfelelen kivlasztott rsztvevk rendelkeznek fejlesztssel
rvnyesthet teljestmnypotencillal s szemlyesen elktelezettek a programban
val aktv rszvtelre. 25
A kt szempont egyttes alkalmazsnak pldjaknt ngy pontban bemutatunk egy
lehetsges vllalati folyamatot a rsztvevk kivlasztsra:
"' Az elzetes ignyfelmrsek alapjn a tiR osztly munkatrsai kpzsi programokat
hirdetnek meg.
A munkatrsak egy rsze (az ignyfelmrs sorn gyjttt informcik alapjn) meg-
hvst kap a konkrt kpzsi programokra.
"' A teljestmnyrtkels, illetve a szemlyes fejlesztsi s karrier tervek alapjn
egyeztetsre kerl sor a munkatrsak s kzvetlen vezetik kztt. A trningjelent-
kezsekkel kapcsolatos dntst kzsen hozzk meg, s konkrt fejldsi clokat is
rgztenek.
"' A berkezett jelentkezsek alapjn a li R osztly munkatrsai tovbbi informcikat
gyjtenek a fejlesztsi ignyekrL Ezt kveten hoznak vgleges dntst arrl, hogy
kik vehetnek rszt a fejlesztsi programban. A rsztvevk kztt fejleszts-prioritsi
sorrendet lltanak feL s szksg esetn kiterjesztik a meghirdetett kpzsi progra-
rnek krt is.
25
Freneh W.L. (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
pp.121-122. felhasznlsval
Az utbbi vtizedben szles krben elterjedtek a vllalatok kpzs-fejlesztsi rendszert

s az egyni fejlesztsi tervek nyilvntartst tmogat intranet alap alkalmazsok. Eze-
ket a rendszereket folyamatos fejldsk sorn gyakran integrljk a klnbz e-learn-
ing megoldsokkal, a teljestmnyrtkelsi illetve karriermenedzsment rendszerekkeL
Az Ernst & Young integrlt, internet alap kpzs-fejlesztsi rendszere
Az EY LeADS (Ernst & Young Learning & Development System) elnevezs integrlt, internet-alap
globlis HR rendszer bevezetsnel<.~ elsdleges clja az volt hogy:
szemlyenknt nyilvntartsa az egyni kpzsi tervet (belertve az elrt s a mr elvgzett tan-
folyamokat,.legyenek azok cgen belli vagy cgen kvli kurzusok),
lehetsget nyjtson relevns (szakmai, szemlyes kszsgfejleszt vagy IT) web-based learning
anyagok keressre (brkinek, brmikor)
" lehetsget nyjtson arra, hogy a counsellor-ok (fejlesztsrt felels mentorok) trningetjavasol-
janak l hagyjanak jv a kollga szmra
a fentiek ltallehetsget nyjtson arra, hogy a kollgk s a counsellor-ok valban a sajt ke-
zkbe vegyk fejldsket s folyamatosan nyomon kvethessk azt.
A vllalat idn tervezi az EYLeADS bvtst a tovbbi funkcikkal:
teljestmnyrtkels dokumentcija (vkzi, munkaalap rtkelsek, illetve ves vagy flves
sszefoglal rtkelsek)
a 360 fokos rtkels (Multi-Source Feedback)
a kompetencia rtkels (szinthez rendelt kompetencik listja jelenik meg, egyelre nrtke-
ls mkdik, amit a kpzshez kapcsolunk)
A tervek szerint az EYLeADS a ksbbiekben egy jabb funkcival bvl. Ez lesz a PASS PORT, amely-
nek lnyege, hogy minden kollgrl egysges tnyeket tartson nyilvn (ipargi tapasztalat, beszlt
nyelvek, teljestmnyrtkels eredmnye, legnagyobb gyfelek, szakmai kpestsek), ami kifeje-
zetten az orszghatrokon tli mobilitst segti el.
Termszetesen ugyancsak fontos krds annak eldntse, hogy kik vgezzk el a fej-
lesztsi feladatot. A fejleszts megtervezsvel s lebonyoltsval bels munkatrsa-
kat s kls fejlesztsi szakrtket egyarnt megbzhatunk. A 7.3. tblzatban lehets-
ges rveket sorolunk fel mindkt alternatva mellett.
A fenti rvek tkrben termszetesen mindkt megolds clravezet lehet, a megfele-
lt a konkrt fejlesztsi igny s a szervezeti szituci ismeretben lehetsges kivlasz-
tani. Ugyanazon vllalat szmra j megolds lehet bels trnerek segtsgvel lebo-
nyoltani a gyakran ismtld vagy ersen szervezetspecifikus kpzseket mg a
vllalat munkatrsai szmra jszer fejlesztsi programokkal kls szal'-rtket meg-
bzni. Egy-egy specilis kpzsi igny esetn gyakran ppen a bels s kls munka-
trsak egyttmkdsvel tvzhetek a kt alternatva elnyei.
7.4.A 221
7.3. TBLZAT. rvek a bels illetve kls fejlesztk felkrsemellett
A bels fEtllesztk felkrse melletti rvek A kiils fejlesztk megbzsa melletti rvek
A vllalat .zleti-szakmai szerve- friss, kls szemllet. A bevett s megszo-
zeti ku!trjnak, hatalmi-politikai struktrj- kott vllalati megoldsokon val tllps lehe-
nak Ismerete
A bels ignyekhez teljes mrtkben illeszked, A kls szerepl viszonylagos fggetlensge a
testreszabott fejlesztsi programok kidolgoz- fejlesztsi folyamat szereplitl. Kisebb szem-
snak lehetsge, alacsony koordincis klt- lyes rintettsg s befolysolhatsg.
sgek mellett.
Nem a
inak, esetleges gyengesgeineK problminak kiprblt kpzsi anyagok s mdszertan.
felfedse kls partner szmra.
A munkatrsak fejlesztsi feladatokkal val felru- A fejleszti kapacitsok rugalmas ignybevtel-
hzst tekinthetjk munkakrbvtsknt is, nek lehetsge.
amely egyben az eddigi teljestmny komoly elis-
merse, pldakpl Hts a szervezet szmra.
liiteles bels munkatrsak a fejleszti szerep- Kockzatcskkents, az eredmny sz-

ben nvelhetik a kpzs irnti rdekldst, a monkrhetsge. Sikertelen fejlesztsi erfesz
programok elfogadottsgt. tsek esetn a befektetett kltsgek vissza-
ignylsnek lehetsge.
7.4.4. A fejlesztsi terv s kltsgvets elksztse

A felmrt fejlesztsi ignyekre s a hozzjuk kapcsold fejlesztsi clokra ptve, a ki-
vlasztott clcsoport ismeretben az ezzel megbzott szakrtk el tudjk kszteni a
rszletes kpzsi terveket s kltsgvetsket.
A korbbi clkitzseket tovbb rszletezve a ftiilesztsi terv tartalmazza a konkrt ta-
nulsi clokat s tanulsi pontokat, pontostja a fejlesztend tuds- s kszsgekele-
meket, s megjelli az alkalmazni kvnt kpzsi mdszereket, meghatrozza a rszv-
tel elfeltteleit, idztst, csoportos kpzs esetn a kpzsi egysg optimlis
(egyben maximlis s minimlis) mrett. A kltsgvets elksztshez szksges a
fejlesztk szemlynek, a fejleszts helysznnek, mdiumnak (pldul tantermi pre-
zentcik s videofilmek vagy szmtgpes e-learning megoldsok) s erforrsig
nynek megllaptsa is. Fontos, hogy a fejlesztsi folyamatnak mr ebben a fzisban
dnts szlessen a fejlesztsi folyamat rtkelsnek temezsrl s mdjrl.
Idelis esetben a vllalat minden egyes kpzsi erfesztsre fejlesztsi tervek kszl-
nek. A fels veze'ts ltal jvhagyott, sszes tervezett programot tartalmaz vllalati
kpzsi s vezetft;jlesztsi tervnek, az egyni fejlesztsi s karriertervekhez egyarnt
illeszkednie kell. A fejlesztsi tervek s a kltsgvets kidolgozsa sorn tbb vissza-
csatolsi lehetsg van a folyamat korbbi fzisaira: a fejlesztsi clok, a clcsoport s
a fejlesztst vgzk kre egyarnt mdosulhatnak.
A tervek jvhagysa utn kvetkezhet a ftiileszts anyagainak elksztse. A korbbi

dntseknek megfelelen ezt a feladatot vgezhetik a vllalat bels munkatrsai, lehet-
sges ksz kpzsi anyagok megvsrlsa s helyi adaptlsa, valamint kls szakr-
tk megbzsa is. Fejezetnk befejezseknt rszletesen bemutaljuk a fejleszts kln-

bz eszkzeit s mdszereit, amelyek nagyon klnbz kpzsi anyagok felhaszn-
lsra adnak lehetsget. Kszlhet pldul rott tananyag, elads, prezentci, vi-
de, kp, hanganyag, esettanulmny, szitucis szerepjtk, problmamegold vagy
ms gyakorlat, szmtgpes program vagy szimulci. Klnsen fontos a tanulsi
pontokhoz leginkbb illeszked szavak, szimblumok s pldk kivlasztsa. A clcso-
port sszettelhez illeszked anyagokat gy kell sszelltani, hogy azok biztostsk
az tlt szitucikhoz s a vltoz krlmnyekhez val rugalmas alkalmazkodst. 26
Egy j f~lesztsi terv kitntetett figyelmet fordt arra, hogy a rsztvevk motivltak le-
gyenek a fejlesztsben val aktv rszvtelre, a kezdetektl fogva vilgos legyen szmuk-
ra, hogy mi a kpzs clja, milyen keretek kztt fog zajlani s a tanultak hogyan fogjk
segteni ket mindennapi munkjuk sorn. A fejlesztsi mdszerek kivlasztsa sorn
rdemes tekintettellenni arra is, hogy a rsztvevk eltr tanulsi stlussal s preferen-
cikkal rendelkezhetnek. Lehetnek munkatrsak, akik sajt tapasztalataikbL msok el-
mleti beltsbl vagy megfigyels alapjn tanulnak a legknnyebben. Csoportos fej-
leszts esetn gy rhetjk el a legjobb eredmnyt, ha a fejlesztsi mdszerek s
anyagok olyan kombincijt alkalmazzuk, amely minden rsztvev szksgleteit lefedi.
7.4.5. A fejlesztk megbzsa s felksztse

A f~lesztst vgzk szemlye termszetesen nem felttlenl egyezik meg a fejlesztsi
terv s a kpzsi anyagok kidolgozinak szemlyveL br ennek nyilvnvalan lehetnek
elnyei. Elfordul, hogy a kls szakrtk ltal elksztett anyagokat a vllalatok vgl
megvsroljk s bels fejleszt munkatrsakra bzzk. Nagyobb szervezetek esetn
szksg lehet arra, hogy a klnbz szervezeti egysgeknl dolgoz munkatrsak sz-
les krt bevonjk a nhny munkatrs ltal kifejlesztett kpzsi programokba.
A hatkony tanuls egyik legfontosabb elfelttele a rsztvevk szmra szemlyes s
szakmai szempontbl is hiteles f~lesztk, trnerek kivlasztsa. Jellemzen a liR osz-
tly feladata a megfelel emberek kivlasztsa s felksztse a fejlesztsi feladatra.
A korbbiakban mr rszletesen trgyaltuk a kls s bels fejleszlkkel kapcsolatos
elnyket, ezrt a tovbbiakban a bels fejlesztk kivlasztsnak nehzsgeire szerel-
nnk rviden kitrni.
Gyakori, hogy a vllalatok legjobban teljest munkatrsaikat vagy vezetiket krik fel
a fejleszti feladatokra. Ez nem minden esetben vezet sikerre, hiszen a j munkatelje-
stmny nem felttlenl jr egytt a legfontosabb f~leszti kszsgekkel. Fontos teht,
hogy a kivlaszts sorn elre rgztsk azokat a kszsgeket s rtkeket, amelyekj
elrejelzi a fejleszti sikeressgnek Ilyen lehet pldul a kivl kommunikcis ksz-
sg, a munkatrsak felttlen tisztelete s a msok tanulsa irnti elktelezettsg. Fi-
gyelmet kell fordtani a kltsgekre is, hiszen a bels munkatrsak felkrse jelents
kltsgekkel is jrhat (klnsen felsvezetk bevonsa esetn). rdemes a fejleszti
feladatokra elismersknt vagy munkakr gazdagtsi lehetsgknt is tekinteni.
26
Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Emberi Erforrs Menedzsment, KJK, Budapest, pp.296-297.
223
A kivlasztott munkatrsak felksztse sorn rszletesen meg kell ismertetni velk a

fejlesztsi folyamat fzisait s a felnttkori tanuls jellemzit. A konkrt kpzsi prog-
ramra val felkszts jellemzen kiegszl a kritikus fejleszti kszsgek fejleszts-
vel is.
7.4. 6. A fejleszts lebonyoltsa

A korbbi alfejezetek kitrtek a f~lesztsi prograrnak lebonyoltsnak a rsztvevkkel
s a fejleszlkkel kapcsolatos lehetsgeire, illetve a hatkony tanuls legfontosabb
feltteleire. A klnbz kpzsi mdszerekrl s eszkzkrL valamint a kzlk va-
l vlaszts szempontjairl nll alfejezetben lesz sz.
A tbb telephellyeL klnsen a tbb orszgban lenyvllalatokkal rendelkez szerve-
zetek szmra szintn alapvet krds, fejlesztsi progral11.iaikat hogyan tucljk vala-
mennyi munkatrsuk szmra hatkonyan s egysges sznvonalon biztostani. A prob-
lmra megoldst jelenthetnek a regionlis kzpontokban kialaktott f~lesztsi
centrumok, ahol professzionlisan kiptett infrastruktra s fejlesztsi specialistk fo-
gacljl\ a tvolabbi szervezeti egysgekbl odautaz rsztvevket. Nagy fldrajzi tvol-
sgok esetn a fejleszt munkatrsaknak a rsztvevk munkavgzshez kzelebb es
helysznre utaztatsa jelents kltsgcskkentst eredmnyezhet. Ebben az esetben
nem szksges nll fejlesztkzpontok fenntartsa, a kpzsek jellemzen a helyi
irodkban vagy kzeli hotelekben trtnnek. A teljesen decentralizlt megolds esetn
minimalizlhatak az utazsi kltsgek, ugyanakkor minden szervezeti egysg szm-
ra helyi f~lesztk kivlasztsra s felksztsre van szksg. A kiadsok cskkent-
sn tl ez a megkzelts biztosthatja a leginkbb testreszabott programokat, ugyan-
akkor a klnbz szervezeti egysgeknl prhuzamosan elvgzett feladatok miatt
hatkonysgveszts lehetsges. A klnbz virtulis megoldsok, vide- vagy inter-
net-alap kpzsek tovbbi lpst jelenthetnek a kltsgcskkents tjn. A vllalatok
vlasztsi lehetsgeinek szma rendkvl nagy, mondhatnnk gy is, hogy akr egy
recept knyvet is megtlthetnnek.
7.4. 7. A fejleszts utkvetse s rtkelse

A fejlesztsi folyamat utols lpse az utkvets s rtkels fzisa, egyben visszacsa-
tolsi lehetsg a jvben tervezett fejlesztsi erfesztsek szmra. Az utkvets s
rtkels cljai a kvetkezk kzl kerlhetnek ki: 27
A fejlesztsi clok elrsnek rtkelse
Ajelenlegi fejlesztsi folyamat erssgeinek s gyengesgeinek rtkelse
A fejlesztsi program kltsg/haszon elemzse
27
Freneh W.L. (2003): Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
p.332.
Annak megllaptsa, hogy a fejlesztsi program mely rsztvevknek volt a leghasz-

nosabb
Visszacsatols a fejlesztsi programmal kapcsolatos jvbeli dntsekhez
A vllalat teljes fejlesztsi tevkenysgnek rtkelse
Danone Corporate University28

Hozzvalk s elkszts:
Egy nagy szlloda (kibrelve) valahol egy eurpai nagyvrosban
18-22 trning program prhuzamosan, egy hten keresztl pcolva, vente 4 alkalommal
kzel 300, jl beszott rsztvev
klnleges zestsknt nhny vezet a Danone csoport legfelsbb kreibl
mindez megszrva egy fergeteges partyval cstrtkn este

jl sszekeverjk, kicsit llni hagyjuk s mr fogyaszthaljuk isf
A recepttrtnete:
Adott egy vllalat amely a vilg lvonalban van a tejtermk, palackozott vz s keksz gyrtsban,
tbb mint 88.000 munkavllalval, a vilg 120 orszgban.
Hogyan lehetne liiaknzni az ebben rejl soksznsget? Erre ad vlaszt a Danone Corporate
University, ahol napkzben megfesztett tanuls, este rdekes programok vrnak a rsztvevkre.
Az egyik s legfontosabb kulcssz a "Networking" (kapcsolatpts). A szakmai trningek specifikus
tudsanyagnak felszvsn tl - mivel a 300 rsztvev egy helyen van - nagyszer lehetsgek
addnak a sznetekben s az esti programok sorn a tapasztalatcserre, egytt gondolkozsra - s
persze a kzs szrakozsra is. Sokkal egyszerbb ksbb egy felmerlt problmval olyan valakit
felhvni, akivel mr tbeszlgettl egy 20 perces sznetet. ..
A msik fontos tnyez a vllalati image. Itt a rsztvevk trezhetik, hogy k egy nagy csald, a
Danone Group rszesei, nem csak sajt orszguk s sajt divzijuk (keksz, vz vagy tejtermk) kp-
viselivel tallkoznak. Remek alkalom ez arra, hogy a cgcsoportvezeti eladjanak s kzvettsk
azokat az zeneteket, amelyek fontosak a cg szempontjbL
A Danone Corporate University koncepci hossz vek ta sikeresen mkdik, hatkony s mara-
dand tanulsi lmnyt nyjtva a rsztvevknek.
A kpzs-fejlesztsi kiadsok gyors nvekedsvel prhuzamosan n az igny a prog-

ramok hatkonysgnak rtkelsre is. Ennek ellenre az utkvets s rtkels
gyakran a szksgesnl kevesebb figyelmet kap a vllalati gyakorlatban, melynek oka-
knt jellemzen a kvetkezket sorolhaljuk fel:
Alapos fejlesztsi ignyfelmrs s clkitzs hinyban az utkvets s rtkels
fzisnak nincs valdi rtelme.
e A fejlesztsi folyamat rtkelse gyakran bonyolult, erforrs-ignyes s sokszor
mdszertanilag is vitatott vagy mestersges.
co A fejlesztsi folyamat alapos rtkelsnek kltsgei meghaladhaljk akr a kpzs
lebonyoltsnak kltsgeit is.
28
A cg kzlse alapjn.
225
Mindezek hatsra a kpzs-fejleszts terletn folyamatosan fejlesztenek ki jabb s

jabb rtkelsi mdszereket s eljrsokat, azzal a szndkkal, hogy megfelelen il-
lesszk azokat a szervezetek stratgiai ignyeihez, kpzsi folyamataihoz s kltsgel-
vrsaihoz, a kvetkez esetben egy hazai fejleszts kpzsi hatkonysg mutatrl
olvashatunk:
Kpzsi hatkonysg mrs a Pcsi Vzmvek Rt. -nl 29

A kpzsi hatkonysg mrsre kif(ijlesztett kpietet a cg 2004 ta alkalmazza sikeresen, a mu-
tat az vek sorn a BSC mutatszmrendszer stabil elemv vlt.
Kpzsi hatkonysg mrse (kplet):
Kpzsi hatkonysg mutat =
~ Kpzsi elgedettsgi index
= (Rsztvev krdves rt*70% + Hasznosuls rt~30%) * Kpzs hasznosulsi faktor
' f'Ylagos kpzsi kltsg

Kpzs elgedettsgi index: krdves rtkels eredmnye, amely az albbi kt sszetevbl ll:
Rsztvev rtkelse: rtkel lapon (20-100 pont) kiszmtott rtk
Hasznosuls rtkelse: Flvente a Teljestmnyrtkelskor vgzett rtkels a rsztvev s an-
nak vezetje ltal (1-5 pont), ami tlagolva s 100 pontos sklra van konvertlva
f'ajlagos kpzsi kltsg: 1 kpzsi rra jut kltsg (kpzs kltsge l kpzs raszma l f)
Kpzs hasznosulsi faktor: a * b, amely a kvetkezkbl ll:
rklnbzeti konstans: mltbeli adatok tlagaibl kpzett arnyszm viszonytva a fajlagos kpz-
si kltsghez
Minsgislyszm (a kpzsfajtkban megjelen - a hatkonysg szemponijb! - a minsgi k
lnbsget tkrz konstans}
A fejleszts utkvetse s rtkelse klnbz clokat kvethet, gy attl fggen,

hogy pontosan mit szeretnnek az rtkelk vizsglni az alkalmazott mdszerek ngy
szintjt klnbztethetjk meg: 30
Reakcik (hogyan rtkelik a kpzsben rszt vevk a programot)
Tanuls (milyen ismereteket, elveket, kszsgeket sajttottak el a rsztvevk)
Viselkeds (megvltozott-e a rsztvevk viselkedse a munkavgzs sorn)

Eredmnyek (milyen eredmnyek ksznhetek a programnak olyan szervezeti tel-
jestmny jellemzkben mint, pldul a kltsgszint vagy a fluktuci)
29
A cg kzlse alapjn.
30
Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw liill Irwan, New York,
p. l 70.
A rsztvevk reakciinak vizsglata arra ad vlaszt, hogy a megkrdezettek mennyire

elgedettek a programmal. Jellemzen a program felptsvel s tartalmi elemeiveL
az alkalmazott mdszertannaL illetve a fejlesztk stlusval s szakmai felkszltsg-
vel kapcsolatos elgedettsget felmr krdvek, ritkbban interjk segtsgvel tr-
hat fel.
A rsztvevk megkrdezst clszer kzvetlenl a fejleszts (vagy az egyes modulok)
befejezse utnra idzteni, gy kaphatjuk a legrszletesebb visszajelzseket. A nyitott
krdsek alkalmazsa vltoztatsi javaslatok megfogalmazsra is lehetsget ad. A
mrs eredmnyeit megbzhatbb teszi a vlemnyek anonimitsa, ugyanakkor meg-
nehezti azoknak a munkatrsaknak az azonostst, akiknek szmra a program a leg-
rtkesebb volt.
A reakcik mrse fontos a fejlesztk szmra, hiszen a j hangulat s a motivlt rszt-
vevk nlklzhetetlenek a programok sikeressghez. Az rtkelsnek ez az els
szintje rendszerint feltrja az alapvet szervezsi, tartalmi, mdszertani illetve stlusbe-
li hibkat, ugyanakkor alig rul el valamit a rsztvevk valdi tanulsa s magatarts-
vltozsa szemponljbl.
Az el&\)ttott ismeretek, elvek s kpessgek rtkelshez szksges a rsztvevk
kpzst megelz tudsszinljnek felmrse s a program ezekre vonatkoz clkitz
seinek pontos rgztse.
Kszsgfejleszt trningek esetn alkalmazhatak pldul klnbz tantermi bemu-
tatk vagy ksrteti szitucik, mg elmleti ismeretek ellenrzsre a szbeli vagy rs-
beli beszmolk alkalmasak. Az elsajttott ismeretek rtkelsre alkalmas eszkzk
fejlesztse s azok hasznlata lnyegesen bonyolultabb s erforrs-ignyesebb fel-
adat, mint a rsztvevi reakcik vizsglata, radsul elfordul, hogy a rsztvevk egy
rszt ez a fajta szemlyes szmonkrs feszlyezi vagy gtolja a tanulsi folyamatban.
lia megtrtnik a rsztvevk munkahelyi viselkedsnek megvltozsa, a tanultak al-
kalmazsa, a kpzsi helyzetbl a munkahelyi krnyezetre trtn tarts adaptcija,
akkor sikeres tanulsi transzferrl beszlnk. 31 Ennek rtkelshez szintn szksges
a fejlesztsi programban rsztvev munkatrsak viselkedsi jellemzinek kpzs eltti
s kpzs utni szisztematikus felmrse. (Az utkvetsre rendszerint nhny hnap-
pal a program utn kerl sor, hiszen csak a kezdeti kiprblsi fzist kveten dl el,
hogy valban tarts magatartsvltozs trtnik-e.)
A viselkedsi jellemzk megvltozsnak felmrshez clszer tbb forrsra tmasz-
kodni, fontos informcikat kaphatunk az rintett rsztvevtL kzvetlen kollgitL
vezetitl, beosztottaitl illetve brkitl, aki rendszeres munkakapcsolatban ll vele s
viselkedsre megfelel rltssal rendelkezik. Az rtkels megbzhatsga tovbb
nvelhet kontrollcsoportok kialaktsval. A fejlesztsi program helyes rtkelshez
fontos mg figyelembe venni, hogy az j kszsgek alkalmazst nagymrtkben t-
mogathatja vagy akr akadlyozhalja is a munkahelyi krnyezet.
A fejlesztsi programok eredmnyein az egyni vagy szervezeti teljestmnyjellemzk
ben bekvetkezett vltozsokat rljk. Ilyen eredmny lehet pldul a termelkenysg
31
227
nvekeds, a kltsgcskkens, a minsg-javuls vagy a cskken fluktuci. Term-

szetesen az rtkelsnek ez a szintje sem alkalmazhat a fejlesztst megelz, a fej-
lesztst kvet, illetve kontroll csoportok eredmnyeinek felmrse nlkl.
A felsorolt eredmnymutatk tbbsge pnzgyileg is szmszersthet, ezltal lehet-
sgess vlik a felsvezetk ltal gyakran ignyelt kltsg-haszon elemzs. A fejleszt-
si prograrnak mgis rendszerint csak kzvetetten s hosszabb tvon befolysok a
pnzgyi mutatkat, ezrt ezekbl nagyon nehezen lehet a fejlesztsi erfesztsek si-
keressgre vonatkoz kvetkeztetseket levonni. Tovbbi rtkelsi lehetsg a szer-
vezet ltal a fejlesztsi programmal tmogatni kvnt stratgiai clok elrst vizsglni.
A szervezeti clok sikeres elrse gyakran fontosabb jelzs lehet, mint a kltsg-haszon
elemzs eredmnyei. 32
Az rtkels imnt bemutatott ngy szintje megfelel informcikkal szolgl az egyes
fejlesztsi prograrnak hatkonysgrl.
A vllalatok gyakran a teljes kpzs-fejlesztsi rendszer hatkonysgt szeretnk fel-
mrni, amelyhez a kvetkez mdszerekjavasolhatak: 33
A kpzs-fejlesztsi rendszer ignybevevinek (munkatrsak, vezetk) elgedettsg-
felmrse (krdvek, interjk, fkusz-csoportok)
"' A kpzs-fejlesztsi rendszer mutatszmrendszernek kidolgozsa, rendszeres ve-
zetse illetve sszevetse a korbbi idszakok eredmnyeivel s a clkitzsekkel
(pldul kpzsi kltsg/f, trning nap/f, kltsgitrning nap vagy a trning vissza-
mondsok arnya)
Szervezeti audit lebonyoltsa, amely egy adott idpontban a teljes kpzs-fejleszt-
si tevkenysget vilgtja t kls szakrtk bevonsval
7.5. A kpzs-fejleszts formi

A l\.pzs-fejlesztsi rendszer rendkvl szles eszkztrt tekintve az jonnan felvett
munkatrsak orientcija megklnbztetend a minden munkatrsat rint kpzs-
fejlesztsi erfesztsektL Jelentsgnl fogva szintn kiemelhet a vezetfEtjleszts,
hiszen a vllalati eredmnyessg kulcstnyezjeknt meghatroz mind az erforrs
ok, mind a klnleges kpzsi eszkzk alkalmazsa szempontjbl is. Ennek a kt te-
rletnek a kpzs-fejlesztsi eszkzk bemutatsakor kln alfejezetet sznunk.
A kpzs-fejlesztsi eszkzk tovbbi alapvet csoportostsi szempontja, hogy mun-
kavgzs kzbeni (on the job) fejlesztsi eszkzkrl vagy a munkavgzstl elvl (off
the job) fEtjlesztsi eszkzkrl beszlnk. Az elbbiek a munkavgzshez kapcsold-
nak sjellemzen munkaidben, kzvetlen munkatapasztalatok tjn segtik a munka-
trsakat az j ismeretek elsajttsban, illetve biztostjk az j kszsgek azonnali ki-
prblsnak lehetsgL Az utbbi elnevezst rtelemszeren olyan fejlesztsi
32
Gomez-Mea, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice
33
mdszerekre alkalmazzuk, amelyek esetben a munkavgzs s a fejlesztsi erfesz

tsek idben elvlnak egymstl, a rsztvevket mentestik a napi munkavgzs all.
Nem minden fejlesztsi eszkz esetben egyrtelm a besorols, hiszen a visszajelzs-
re pt mdszerek {pldul a coaching) alkalmazsuk mcijtl s a kategrik rtel-
mezstl fggen akr mindkt csoportba besorolhatak.
Az munkavgzs kzbeni kpzsi eszkzk legfontosabb elnye, hogy a fejlesztsi er

fesztsek ezen az ton hasznosulhatnak a legnagyobb esllyel s a leggyorsabban, hi-
szen a tanulsi ciklus alapvet rszeknt a tapasztalatszerzst s begyakorlst egyarnt
biztostjk. Nincs szksg klnleges fejlesztsi infrastruktrra s a folyamat a mun-
kavgzs felfggesztse nlkl trtnhet Alkalmazsuk mellett szl tovbb, hogy n-
hny klnleges munkakri jellemz felttlenl szksgess teheti ezeket a megold-
sokat. Gondoljunk pldul azokra a munkakrkre, amelyeknl fontos bizonyos
kompetencik les helyzetben trtn tovbbfejlesztse (autbusz-vezets) vagy tech-
nolgiai s biztonsgi szempontbl nem lehetsges ms fejlesztsi eszkz alkalmaz-
sa. Elfordulnak olyan munkakrk is, ahol a munkavgzstl val elvons arnytala-
nul magas kltsgekkel jrna vagy a munMt folyamatos jellege miatt nem lehet
megszaktani. A munkavgzs kzbeni fejleszts esetben a kzvetlen vezet illetve a
tapasztaltabb munkatrsak tmogatsa kritikus, hiszen hatkony kzremkdsk nl-
kl a folyamat eredmnyei ktsgesek. Nem tekinthet fejlesztsnek a munkatrsak
"mly vzbe dobsa" s a tmogats nlkl elvrt nll tapasztalatszerzsre pl fej-
lds, ez sokkal inkbb a vezeti felelssg all val kibjs.
A munkavgzstl elvl kpzsi eszkzk elnye, hogy ezek a megoldsok a rsztve-

vk szmra hosszabb idt biztostanak a zavartalan tanulsra. A fejlesztst tmogat
krnyezet s atmoszfra lehetsget ad arra, hogy a munkatrsak sajt munkavgz-
sket kls szempontbL reflektven vizsgljk, vdelmet nyjt a mindennapi munka-
vgzs stresszhatsai s felelssge all. A mdszer htrnyai kztt emlthetjk, hogy
a fejleszts sorn elsajttott ismeretek s kszsgek gyakran ppen azrt nem kerl-
nek alkalmazsra a munkavgzs sorn, mert a valdi munkakrlmnyek jelents
mrtkben eltrnek a fejleszts krnyezettl, vagy a kzvetlen vezetk nem biztosta-
nak idt s lehetsget az j kszsgek gyakorlatban val kiprblsra. 34
7.5.1. Az orientci eszkzei

A kivlasztsi folyamatot kvet fontos feladat az jonnan felvett munkatrsak szerve-
zeti orientcija.
Szervezeti orientci alatt azt a folyamatot rtjk, amelynek sorn az j munkatrsak megismerkednek
a vllalattal, szervezeti egysgkkel s munkakrkkel. 35
34
Gomez-Meija, L. R.- Balkin, D. B.- Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice
35
Byars L.L. - Rue L.W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, New York,
p.l61.
7.5.A 229
Az orientci sorn a felelssg megoszlik a liR osztly, az jonnan belpt fogad

szervezeti egysg s a belp kzvetlen vezetje kztt. A sikeres orientci fontos fel-
ttele a rsztvevk kztti hatkony munkamegoszts s egyttmkds.
A formlis szervezeti orientci kiterjed a teljes vllalat bemutatsra, a minden alkal-
mazott szmra fontos informcik kzlsre, az j belp szkebben vett szervezeti
egysgnek s munkakrnek megismertetsre. Ez a vllalat ltal irnytott formlis
orientci kiegszl a kzvetlen kollgktl kapott informlis orientcivat melyet a
szervezeti szocializci termszetes rsznek tekinthetnk. Ez az informlis orientci
alapvet segtsget nyjt az j belpk kezdeti eligazodshoz, stressz cskkent s
integrcis hatsa felbecslhetetlen, ugyanakkor flrevezet s pontatlan (sztereotp)
informcik forrsa is lehet. Mindez gyakran elsegti a klnbz szervezeti egysgek
kztti feszltsg s ellenttek tarts fennmaradst, jelezvn a belpst kvet form-
lis orientci fontossgt.
A vllalati szint orientci a belp munkatrsak s a vllalat ignyeit egyarnt szol-
glja. Ennek megfelelen a tartalmi elemek kzttjellemzen helyet kap a vllalat kl-
detsnek, cljainak, alapvet rtkeinek bemutatsa. A vllalati szint orientci to-
vbbi fontos eleme a klnbz szervezeti egysgek s ezek egyttmkdsnek
bemutatsa. Az j belpk rendszerint lnk rdekldst mutatnak a fizetssel s
egyb juttatsokkat a teljestmnyrtkelssel s a karrierlehetsgekkel kapcsolatos
informcik irnt.
A fogad szervezeti egysg szinijn a munkakrtl, a belp tudstl s tapasztalat-
tl fggen szksges orientlni az j munkatrsakat. A 7.4. tblzatban ttekintst
adunk arrl, hogy a vllalati orientci klnbz szin1jei milyen tartalmi elemeket fog-
lalhatnak magukba.
A leggyakoribb orientcis eszkz a nhny napos vllalati orientcis program, amely
akkor a leghatkonyabb, ha a belpst kvet legrvidebb idn bell elkezddik, s
nem prbl egyszerre tl sok informcit tadni az j kollgknak. Ehhez hasonl fel-
adatok elvgzse szksges nagyobb szervezeti vltozsok esetben is, pldul egy t-
fog szervezeti talakts vagy vllalati felvsrls sorn.
A rendszerint nhny napos orientcis prograrnak mellett szinte minden vllalat liR
osztlya kszt orientcis kziknyvet, amelyek elssorban tantermi keretek kztt
zajl szervezett programot nem ignyl informcikat tartalmaznak. A kziknyvnek
gy kell tlalni a legfontosabb informcikat hogy tlsgosan terjengs tartalmukkal
ne riasszk el az j belpket a kziknyv elolvasstL Az utbbi vekben a vllalatok
az j kollgk orientcijban egyre nvekv szerepet sznnak az intranetes megold-
sokra pl technolgiknak. A folyamatosan vkonyod orientcis kziknyvek tar-
talmi elemei bels orientcis weboldalakra kerlnek feL a szervezetek kisebb orient-
cis trning modulokat fejlesztenek. Ennek a megoldsnak nagy elnye a
kltsgcskkentsen tL hogy a gyakran vltoz tartalmi elemek gyorsan s rugalma-
san mdosthatak, a legfrissebb informcik minden kollga szmra rvid idn be-
ll elrhetv vlnak.
A szkebb szervezeti egysghez ktd orientci sorn szintn kiemeit szerepet kap
az j kollgk kzvetlen, szemlyes orientcija. A kzvetlen vezet ltal ismertetett
7 .4. TBLZAT. A vllalati orientcis program s a szervezeti egysg szint orientci le-
hetsges tmi
VLLALATI ORIENTCIS PROGRAM SZERVEZETI EGYSG SZINT ORIENTCI

A vllalat ltalnos bemutatsa A szervezeti egysg bemutatsa
.. dvzl beszd " Clok, eredmnyek, jelenlegi prioritsok
.. Vllalat trtnete, kldetse " Szervezeti egysg felptse s tevkenysgei
,. Alaptk, tulajdonosok, jelenlegi vezetk " A szervezeti egysg kapcsolatai a tbbi szer-
" zleti eredmnyek, zleti prioritsok, tervek vezeti egysghez
s stratgik " Munkakrk s ezek kapcsolatai a szervezeti
emrse1:1en bell
A vllalati felpts s mkds bemutatatsa Munkakri feladatok s felelssgek bemutatsa
.. Thrmkek, szolgltatsok, tevkenysgek " Munkakr lers. rszletes ismertetse
" Vevk, gyfelek .. Munkakr kapcsoldsi ponljai ms munk.a-
., Szervezeti struktra, szervezeti egysgek krkhz s az zleti folyamatokhoz
Szervezeti egysgek kztti kapcsolatok s " Elvrt eredmnyek, standardok, teljestmny-
egyttmkds rtkels alapelvei
Legfontosabb v!Ialati folyamatok " Szksges beszmolk s jelentsek
'" Munkaid kezdete s befejezse, tlrk s
szabadsg nyilvntartsa
.. Munkaeszkzk beszerzse s karbantartsa
" Gyakori nehzsgek s problmk iHetve le-
hetsges megoldsuk
" Segtsgkrs mdja s csatorni
A legfontosabb vllalati HR rendszerek bemuta- A szervezeti egysg irnyelvei szablyai
tsa Biztonsgi s balesetvdelmi elrsok
" Kompetencia-modell .. Vszhelyzetek kezelse
.. Kpzs-fejlesztsi rendszer " Kls partnerekkel val kapcsolattarts
" Teljestmnyrtkelsi rendszer " Ebdid, dohnyzsi lehetsgek
., Kompenzcis rendszer " Szemlyes telefonhvsok
.. Karriermenedzsment rendszer
" Tehetsgprogram
Vllalati rtkrendszer, hagyomnyok normk

bemutatsa
Vllalati informcirendszerek bemutatsa
Vllalati juttatsok rszletes bemutatsa
Biztonsgi s balesetvdelmi isn1ereteli
Munkagyi kapcsolatok
Krbevezets. a szervezeti egysg irodiban, te-
Krbevezets az irodban, telephelyn
Iephelyn
Ismerkeds, kapcsolatpts MunkatrS!ik bemutatsa
FORRS: Byars LL.- Rue L. W. (2007): Human Resource Management, McGraw Hill Irwan, pp.162-163. fel-
hasznlsval
munka- s feladatkr, illetve az ehhez kapcsold rendszeres visszacsatols fontos r-

sze ennek. Nhny funkcionlis terleten (leginkbb az rtkestsben) rendkvl elter-
jedt az j kollgk nhny hetes specilis orientcija-kpzse, amelynek sorn egy ta-
pasztalt kollga munkjt figyelhetik meg, s lehetsgk van vele egytt rszt venni
az arra az idszakra es zleti trgyalsokon is. Mindezek kiegszlhetnek gynevezett
7.5.A 231
"buddy rendszerekkel", ahol az j kollga orientlsban egy kzvetlen munkatrsa vl-

lal fontos szerepet vlaszolja meg az els idszakban felmerl krdsekjava rszt.
Elmondhatjuk teht, hogy az j belpk orientcijban osztozik az orientci megfe-
lel idben trtn kezdemnyezsrt a teljes orientcis feladatkr sszefogsrt s
annak ellenrzsrt felels tiR osztly s a belpt szkebb szervezeti egysgvel s
a munkakrvel megismertet kzvetlen vezetje.
7.5.2. A vezetfejleszts eszkzei

A vezetfejleszts eszkzeit rszletesen trgyaljuk a karriermenedzsmentrl szl 8. fe-
jezetben. Az albbiakban azokat a legfontosabb eszkzket mutal;juk be, amelyek al-
kalmazsa ms terleteken is elterjedt.
Projektmunka, munkakri rotci s klfldi kikldetsek

Az jszer projektekben val rszvtel alkalmas arra, hogy bvtse a munkatrsak egy
specilis terlethez vagy tevkenysghez ktd ismereteit, s segtsget nyjtson a
korbbiakhoz kpest szokatlan szerepek kiprblshoz s j kszsgek fejlesztshez.
A munkakri rotci sorn a munkatrsak szintn a vllalat klnbz terleteivel s
munkafeladataival ismerkedhetnek meg, ezzel a mdszerrel a teljes munkaid s lta-
lban hosszabb idintervallum ll rendelkezsre a tapasztalatok megszerzshez. Ezt a
mdszert alkalmazzk pldul szmos nagyvllalat gyakornoki programjban, ahol az
egyes munkakrkben fl s egy v kztti idt eltltve a munkatrsak tbb szempont-
bl is bepillantst nyerhetnek a szervezet mkdsbe. A fenti mdszerek azrt tekint-
hetek a vezetfEjleszts hatkony eszkzeinek, mert mg a vezeti pozci betltse
illetve a vezeti felelssg vllalsa eltt lehetsget adnak a vezeti tapasztalatok s
kszsgek fejlesztsre, a szervezeti mkds sszefggseinek megrtsre.
Coaching
A szemlyes fejlesztsi eszkzk kzl a coaching mdszere alatt olyan intenzv szem-
lyes tmogatst rtnk, amelyet jellemzen a vllalat tapasztalt vezeti vagy kls szak-
rtk nyjtanak a fejlesztsben rsztvevknek, akik elre, kzsen s hosszabb id
szakra hatroznak meg fejlesztsi clokat s akcikat, s rendszeres szemlyes
megbeszlsek sorn dolgozzk fel a munkavgzs tapasztalatait. A coaching elssor
ban a vezeti tudatossg s kszsgek fejlesztsben hasznlhat sikerreL alkalmaz-
sa jelents befektets a szervezet szmra, ezrt csak aktv rszvtel s ers elktele-
zds mellett kifizetd. A coachingot sokan a krdsfeltevs mvszetnek nevezik,
jelezvn, hogy a coach szmra a szakmai s vezeti tapasztalatokon kvl az alapvet
mdszertani s pszicholgiai jrtassg is nlklzhetetlen. A coach nem megoldsokat
knl, hanem a fejlesztend munkatrs problma-megoldsi kszsgt s nismerett
fejleszti.
7. KPZS-fEJLESZTS
Mentorls
A coachinghoz hasonl mentorls sorn, a fejlesztend munkatrsakat egy nagyobb
szakmaisszervezeti tapasztalattal rendelkez mentor tmogatja, aki leggyakrabban a
vllalat egy msik szervezeti egysghez tartozik. A mentor segthet a szemlyes konf-
liktusokra, illetve ms knyes krdsekre megoldst tallni, tmogatst nyjthat a kar-
rierdntsekben, ltalban vve jelents szerepet tlt be az adott szervezetre jellemz
szervezeti tuds tadsban. A folyamat kritikus pontja a mentor s mentorltjnak ki-
vlasztsa. ltalban elnys, ha a korbbi munkakapcsolatokra ptve, a mentori kap-
csolatok bizalmi jellegt tmogatj uk. Mindettl fggetlenl nlklzhetetlen a mentori
kszsgek fejlesztse s ajnlott a mentorlsi folyamat rendszeres rtkelse, ugyan-
akkor az erteljes szervezeti kontroll veszlyezteti a rsztvevk elktelezettsgt.
7.5.3. A kpzs-fejleszts tovbbi eszkzei

Akcitanuls
Az akcitanuls sorn a munkavgzs folyamathoz szarosan kapcsold fejleszts
trtnik, ahol a konkrt feladatok elvgzsre folyamatos visszacsatolst kapnak a
munkatrsak. Erre a mdszerre lehet plda az rtkestsi terleten szles krben al-
kalmazott, jellemzen nhny hetes betantsi idszak. Az j rtkestsi munkatrsak
tapasztaltabb kollgik ksretben keresik fel az gyfeleket, lehetsgk van a megfi-
gyelsre, s idvel az ltaluk elvgzett feladatokra is azonnali visszajelzst kapnak. Az
elmleti ismeretek elsajttsa s a gyakorlatban sszegylt tapasztalatok s krdsek
feldolgozsa folytatdhat kisebb-nagyobb csoportokban tantermi keretek kztt.
Rszvtel eladson, konferencin vagy szervezett kpzsben

Ezek az eszkzk lehetsget adnak arra, hogy a munkatrsak ms szervezetek tapasz-
talatait s tudst felhasznlva tekintsk t sajt szervezeti megoldsaikat. Klnsen
hasznos lehet, ha lehetsg nylik az j ismeretek megosztsra s megvitatsra a vl-
lalaton bell, elsegtve ezltal a tapasztalatok beptst a munkavgzsbe. Gyakran
elforduL hogy a munkavgzs kzbeni fejlesztsi programokat a vllalatok klnbz
eladsokkal tmogatjk. A szervezett kpzsekben val rszvtelre elssorban akkor
kerl sor, ha valamilyen szlesebb kr, tfog ismeret megszerzsre van szksg
(ilyen lehet pldul egy adszakrti tanfolyam).
Szmtgpes, intranet s internet alap kpzsek

Az informatikai technolgia fejldsnek hatsra folyamatosan jelennek meg jab b s
ijabb megoldsok a kpzs-fejlesztsi eszkzk palettjn. A klnbz oktatsi anya-
gokat tartalmaz CD-ROM-oktl kezdve (pldul nyelvtanulsra), a bels munkahelyi
hlzatokra fejlesztett alkalmazsokon keresztr; egszen az internetes platforrnon
mkd kpzsi eszkzkig terjed ez az egyre nagyobb jelentsggel br eszkztr.
233
A szmtgpes megoldsok elnysnek tekinthetek a kpzs lebonyoltsnak klt-

sge, idztsnek s idtartalmnak rugalmassga szempontjbl egyarnt. A kpzs-
ben rsztvev munkatrsak szabadon vlaszthatjk meg, hogy mikor s milyen sebes-
sggel kvnjk elsajttani az j ismereteket. A klnbz internetes megoldsokkal
egymstl tvol lv rsztvevk kapcsoldhatnak be ugyanabba a kpzsi programba,
az adattviteli kapacitsok szinte brmilyen multimdis eszkz felhasznlst lehets-
gess teszik. Mindezek segtsgvel standardizlhatak a nagyvllalatok fejlesztsi er
fesztsei, s a sokszor bonyolult kpzsi adminisztrci is automatizlhat.
Az intranet vagy internet alap kpzsi megoldsok (e-learning) mra a kpzs-fejlesz-
ts terletnek legdinamikusabban fejld piaci szegmense (az Egyeslt llamok e-
learning piacnak becslt mrete 2005-ben 18 millird dollr volt36).
A valban j minsget kpvisel megoldsok fejlesztse ugyanakkor nagyon drga,
idignyt tekintve sokszorosa pldul a hagyomnyos tantermi trningeknek Szmol-
ni kell azzal is, hogy az esetleges technikai problmk (amelyeket lehetetlen tklete-
sen kikszblni) alshatjk a fejlesztsi erfesztsek sikert. A kpzsben rsztvev
munkatrsak egy rsze idegenkedik az e-learning megoldsoktL ez a hozzlls gyak-
ran megvltozik az els pozitv tapasztalatok hatsra, ugyanakkor a mdszerek egy r-
sznek jelents hinyossga a szemlytelensg. ppen ezrt a vllalatok egyre gyak-
rabban alkalmaznak instruktorok ltal szemlyesen vezetett e-learning megoldsokat,
illetve kpzsi programjaikat intranet alap s tantermi trning modulok kombinci-
jaknt lltjk ssze, kihasznlva a klnbz megkzeltsek elnyeit
zleti szimulcik s virtulis valsg

Az zleti szimulci olyan kpzsi mdszer, amely rsztvevk egy csoportja szmra
vllalati dntsi helyzeteket s letszer krnyezeti feltteleket szimull. A szimulcik-
ban jellemzen tbb csapat verseng egymssal, a szervezk sszetett feladatok s v-
ratlan esemnyek kzbeiktatsval igyekeznek a valsghoz legkzelebb ll tapaszta-
latszerzsre lehetsget biztostani. A mdszer hatkonysga cskkenhet, amikor a
rsztvevk a szimulci gyengesgeit kihasznlva, a valsgh viselkeds s dntsek
helyett egyszeren a gyzelemre vezet megoldsokat keresik.
A szimulcis mdszerek fejldse sszefondik az informcitechnolgiai fejldsset
Az zleti szimulcikat leggyakrabban szaftverekkel tmogatjk, a csapatok dntsei-
bl elre rgztett algoritmusok segtsgvel kapnak eredmnyeket. Azokban a mun-
kakrkben, amelyek klnsen veszlyesek vagy rendkvl drga berendezsek m
kdtetst ignylik szles krben elterjedt mdszer a szimultorok alkalmazsa
(pldul a piltk kpzse sorn). A virtulis valsg technolgija tovbbi elrelpst
jelent a szimulcikhoz kpest, amennyiben a valsgot nem csak nhny szempont-
bl, hanem szinte teljes egszben megksrli lekpezni. Olyan szmtgp ltal gene-
rlt hrom dimenzis krnyezetet hoz ltre a rsztvev szmra, amely testmozgsnak
36
Gomez-Mejja, L. R. - Balkin, D. B. - Cardy,R. L. (2003): Managing Human Resources, Prentice
megfelelen vltozik s vals idej interakcikat tesz lehetv. A katonai alkalmazsok

mellett napjainkban mr nhny vllalat is sikerrel hasznlja ezt a mdszert, pldul
risi, 20-30 mter hossz fakitermel munkagpek kezelinek betantshoz. 37
Trningek
A trning mdszer napjainkban a legismertebb s legelterjedtebb fejlesztsi eszkz.
Npszersgt annak ksznheti, hogy rsztvevk nagyobb csoportjainak gyors s kon-
centrlt kpzsre alkalmas. Segtsgvel az ismeretek s kszsgek szles kre akkor
is fejleszthet, ha a rsztvevk tmval kapcsolatos tudsszintje alacsony. A trninge-
ket egyarnt sikeresen alkalmazzk orientcis prograrnak rszeknt, szakmai s ksz-
sgfejlesztsi clzattal illetve a vezetfejleszts terletn.
A tantenni trningek lebonyoltsakor az lszbeli elads rugalmasan varilhat
multimdis prezentcis eszkzkkel, szerepjtkokkal s esettanulmnyokkaL A sz-
beli elads alkalmas arra, hogy a beszlt pldakpknt lltsa a hallgatsg szm-
ra s kzvettse lelkesedst. Nagy rugalmassgot tesz lehetv a klnbz tmk,
klnsen a krdsek s tanulsgok trgyalsakor. Hatkonysga ugyanakkor alapve-
ten fgg az elad trneri s kommunikcis kszsgeitL Az esettanulmnyok lnye-
ge, hogy a rsztvevket komplex problmk alapos tgondolsra, megoldsi javasla-
tok megfogalmazsra s azok rtkelsre ksztesse. Az esetfeldolgozsok elnye,.
hogy a valsghoz kzel ll helyzetek s problmk segtsgvel ragadja meg a gyak-
ran tlsgosan elmleti s absztrakt ismereteket. Az esettanulmnyok hinyossgai k-
ztt szoks megemlteni, hogy rendszerint mltbeli s statikus helyzetekre fkuszlnak
s az rzelmi szempont nehezen rzkeltethet ezzel a mdszertannal. A szerepjtkok
alkalmat adnak a trningrsztvevknek az elsajttott kszsgek gyakorlati kiprbl-
sra s azonnali rtkelsre (pldul videofelvtelek segtsgve!), ezltal megnvelik
a tanultak munkavgzsbeli sikeres alkalmazsnak eslyt.
A kszsgfEiileszt trningek megvalstsa a korbban bemutatott kpzs-fejlesztsi
folyamatot kveti, jellemz pldi a klnbz kommunikcis, projektvezetsi, s id
gazdlkodsi trningek. Ezekhez a programokhoz kpest jszer megoldsokat knl-
nak a napjainkban egyre inkbb teret hdt kreativits s diverzits trningek. A kre-
ativits trningek olyan gyakorlatokbl ptkeznek, amelyek segtenek a rsztvevknek
kitrni megszakott megoldsi smikbl. Az egyszerbb brainstorming mdszerek
mellett, ezek a trningek pthetnek pldul mzeumltogatsokra vagy bevonhatnak
friss szemllet kzpiskols fiatalokat a fejlesztsi folyamatba. A diverzits trningeket
azzal a cllal szervezik, hogy javtsk a sokfle httrrel rendelkez munkatrsak mun-
kacsoporton belli egyttmkdst. Ezek a trningek segthetnek pldul a kulturlis
klnbsgek megrtsben, illetve az egyni erssgek s hinyossgak rtkels-
ben s kezelsben. 3 8 A csapatpt trningek megoldst nyjthatnak a munkacsoport-
okban kialakul konfliktusokra s kommunikcis problmkra. Magyarorszgon is di-
37
Iiall International, p.253.
38
tlalllnternational, p.257. felhasznlsval
7.6. ffR s a vonalbeli vezetk 235
vatosak az outdoor tapasztalati trningek, amelyek vadregnyes tjakon, ptett ply-

kan vagy akr hotelek kertjben zajlanak, s sszetett feladatokon keresztl komoly fi-
zikai s pszichikai erfesztsekre ksztetik rsztveviket. A termszet s a kihv fel-
adatok adta lehetsgek elsegtik a rsztvevk intenzv bevondst, amely
klnleges lmnyekkel gazdagthatja ket s j alapot teremt a tanulsra. 39

megosztsa
A fejlesztsi folyamat sikernek felelssgben osztoznak a vonalbeli vezetk s a tiR
osztly. Az egyttmkds lehetsges kereteit, a feladatok megosztst a 7.5 tblzat
ismerteti.
7 .5. TBLZAT.
HR FBIADATA VONALBELI VBZBT FBLADATA

Kpzs~fejlesztsi ignyek tbbszn felmrse Egyni fejlesztsi clok proaktv szem l let ki-
jellse a telj.estmnyrtkels eredmnyeinek
felhasznlsval
Szervezeti szint fejlesztsi clok kijellse A beosztott szmra biztostani a kivlasztott
kpzs-fE;jleS:Ztsi megoldsokhoz szksges
idt
Muhkavgzs kzbeni fejlesztsi eszkzk ese-
A fE;]! esztend munkatrsak. s a fE;Jlesztk kiv-
tn.aktvan rszt venni a fejleszts folyamat-
lasztsa
ban
Kpzsi terv s kltsgvets elksztse, a kp- Tmogatni a fejleszts sorn elsajtottkszs
zsi mdszertan kivlasztsa gek munkavgzs kzbeni alkalmazst
A fejleszts lebonyoltsnak megszervezse s Az orientci srn a szervezeti egysg, a mun-
az rtkelsi folyamat koordinlsa kakr s a munkafeladatok megismertetse az
j munkatrssal, illetve rendszeres visszajelzs
A szervezeti orientci kezdemnyezse, ssze-
hangolsa s ellenrzse
Vllalati orientcis prograrnak fE{jlesztse s
lebonyoltsa, orientcis kziknyv s intranet-
oldal folyamatos fris,stse, a .,buddy rendszer"
kialaktsa s mkdtetse
39
Bakaesi et al. (2000): Stratgiai Emberi Erforrs Menedzsment, KJK, Budapest, p.301. fel-
hasznlsval
A vllalatok kpzs-f~lesztsi tevkenysgnek nvekv jelentsge a szervezeteket

rint vltozsok felgyorsulsval s a munkavllalk szemlyes f~U:5dsi ignynek
nvekedsvel magyarzhat. A munkatrsak f~ldsi ignyt kielgt munka s az
ehhez kapcsold kpzs-fejlesztsi megoldsok az emberek boldogulsnak megha-
troz tnyezi. A szemlyes f~lds felelssgt nem vllalhaljk t a vllalatok,
ugyanakkor nagyrszt k alaktjk a munkavllali dntsek kereteit s biztostjk az
elrhet lehetsgeket.
A kpzs-f~leszts fogalma alatt azt a vllalat ltal irnytott tanulsi (f~ldsi) folya-
matot rtjk, amelynek sorn egyni, csoportos vagy szervezeti szinten olyan tapaszta-
latok, tuds, kszsgek vagy rtkek elS\)ttsa valsul meg, amely a vllalati klde-
ts, a stratgiai clok illetve egy munkakr feladatainak sikeres teljestshez
szksges. A kpzs-f~lesztsi tevkenysg szereplit tekintve is sszetett rendszer,
hiszen a fejlesztsben rsztvev munkatrsak mellett a folyamat fontos rsztvevje az
erforrsokat biztost vezet, a felels HR szakember s a fejlesztst vgz trner.
A f~leszts irnyulhat az egynek kompetenciira, a munkacsoportok egyttmkd
snek javtsra vagy a szervezet egszre, jelentsgnl fogva kln kiemelheljk a
vezetf~lesztsi erfesztseket.
A kpzs-f~lesztsi rendszer sikeressgt tekintve meghatroz, hogy a f~lesztsi fo-

lyamat minden fzisa megfelel figyelmet kapjon. Klnsen fontos a f~lesztsi ig-
nyek alapos felmrse s a konkrt mrhet f~lesztsi clokra irnyul rtkels s
utkvets. Az alkalmazott f~lesztsi eszkzk alapvet megklnbztetsi szempont-
ja, hogy a munkavgzs kzben vagy a munkavgzstl elvlan hasznljk ket.
A munkavgzs kzbeni eszkzk nagyobb esllyel biztostjk a f~lesztett kszsgek
szervezeti hasznosulst, mg a munkavgzstl elvl mdszerek hosszabb idt biz-
tostanak a zavartalan tanulsra s reflektv elemzsre.
237
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
A szervezetek nvekv soksznsge, s a vllalatok mkdsvel kapcsolatos etikai
dilemmk hatsra egyre gyakrabban alkalmaznak a szervezetek ktelez etikai kp-
zsi programokat. A vllalatok trsadalmi felelssgrl s szereprl alkotott elkpze-
lsek ugyanakkor tovbbra is nagyon eltrek s heves vitk forrsai. KUelenthet,
hogy jelenleg nincsen olyan erklcsi tekintly, aki a legtbb vllalati munkatrs szm-
ra kzsen elfogadhat lenne. tlogyan rtkeli ebben a helyzetben a vllalatok etikai il-
letve kzs rtkekre irnyul kultrafejlesztsi programjainak lehetsgeit?
238 7. KPZS-fEJLESZTS
Akcikutats Action research
Buddy (haver) rendszerek "Buddy systems"
Coaching Coaching
rtkek Valu es
Fejleszts Development
Formlis szervezetei orientci Formal orientation
Informlis szervezeti orientci Informal orientation
Internet (intranet) - alap kpzs Internet (intranet) -based training
Kpessg Capabili ty
Kpzs Traini n g
Kszsg Skill
Kompetencia Competency
Mentorls Mentoring
Munkavgzs kzbeni kpzs On the job training
Munkavgzstl elvl kpzs Off the job training
Orientcis intranetoldalak Orientation intranet pages
Orientcis kziknyvek Orientation kit
Orientcis program Orientation program
Outdoor tapasztalati trning Outdoor experimental training
nmegvalsts Self actualisation, self-realisation
Szmtgppel tmogatott kpzs Computer based training
Szemlyes mltsg Dignity
Szervezeti orientci Orientation
Szervezetfejleszts Organizational development
Tanuls Learning
Tapasztalat Experience
Trning (Classroom) training
Tuds Knowledge
UtdJsi terv Succession plan
zleti szimulci Business simulation
Vezetfejleszts Management development
Vezeti leltr Management inventory
Teljestmny
menedzsment
A vllalat teUestmnye a szervezet tagjainak egyni teUestmnyeibl tevdik ssze: teUestmnyme-

nedzsmentnek nevezzk azt a vllalati rendszert, amely megksrli megteremteni az egyni clok s a
vllalat stratgiai cUai kzlti sszhangot.
Bevezets
A vllalat teljestmnye a szervezet tagjainak egyni teljestmnyeibl tevdik ssze:
teljestmnymenedzsmentnek nevezzk azt a vllalati rendszert, amely megksrli
megteremteni az egyni clok s a vllalat stratgiai cljai kztti sszhangot.
A mai magyar vllalatok tlnyom tbbsgnl rtkelik, kvetik a munkavllalk
teljestmnyt s errl nyjtanak is nekik visszajelzst. Az alkalmazott megoldsok
palettja nagyon sznes s vltozatos, elmleti szakembereknek s vllalati emberek-
nek (menedzsereknek s beosztottaknak) egyarnt sok tlete van arrl, hogy egy
adott vllalati helyzetben, ipargban, kultrban milyen jellemzkkel br teljest-
mnymenedzsment rendszer lehet a leghatkonyabb.
Egyre kevsb vitatjk azonban, hogy a teljestmnyek rendszeres nyomon kvetse
kulcsfontossg a vllalat letben. Egy amerikai szakember a teljestmnyrtkelst
tallan a biztonsgi vhz hasonltja: az ernberek vlemnye szerint nlklzhetet-
len eszkz, de hasznlni mgis nagyon kevesen szeretik. Ebben a fejezetben ezen
fontos emberi erforrs menedzsment rendszer fogalmaival, cljaival s kulcskrd-
seivel ismerkednk meg.
8.1. A teljestmny fogalma
A vllalat zleti teljestmnye alatt ltalban az eredmnyessget (azaz a vllalat ltal
kitztt clok elrst) s a gazdasgossget (azaz az erforrsok hatkony felhaszn-
lst) rljk. A tradicionlis vllalati teljestmnymrs folyamatban a mltbeli csele-
kedetek eredmnyessgt s hatkonysgt szmszersijk, azaz a pnzgyi eredm-
nyessgre, piaci helyzetre, mkdsi hatkonysgra vonatkoz teljestmnymutatkat
alkotunk s vizsglunk.
Az alapveten pnzgyi adatokon nyugv, mltorientlt teljestmnymrsi gyakorlatot
tovbbfejlesztve ma mr szmos vllalatnl sszetett, az ok-okozati kapcsolatokat s a
teljestmny f~lesztsnek lehetsgeit is feltr, a vllalati tevkenysg tbb terlett
fellel teljestmnymrsi s beszmolsi rendszerek mkdnek. 1 A szorosan vett z-
leti tevkenysg mellett egyre inkbb eltrbe kerlnek a szervezet tevkenysgnek
(s teljestmnynek) ms aspektusat mint a krnyezeti teljestmny, vagy a trsadal-
mi felelssgvllalssal kapcsolatos eredmnyek.
Andy Neely s kollgi fejlesztettk ki a cambridgei teljestm~nymenedzsment kzpontban a telje-

stmnyprizmt, amely a vllalat rintettjeivel (stakeholdereivel) val ktcsns kapcsolatbl kiin-
dul teljestmnymenedzsment eszkz. A vllalat rintetge mindenki, akikkel a szervezet tarts s
lnyegi kapcsolatban van, azaz a be.fektetk, vevk, munkatrsak, beszlltk, stratgiai partnerek,
helyi kzssgek, szablyoz hatsgok is. A teljestmnyprizma az rintettek elvrsaibl s ig-
nyeibl indul ki, erre plve hatrozza meg az ennek megfelel stratgit, a kulcsfontossg folya-
matokat, kpessgeket s az ~rintettek hozzjrulsait!
A vllalat teljestmnye viszont a szervez t tagjainak teljestmnybl tevdik ssze, va-

gyis a tagok kzs clok rdekben tett egyni s csoportos erfesztsein alapul. Fon-
tos teht, hogy a tagok egyni "teljestmnytglikkal" hozzjruljanak a vllalati telje-
stmny plethez.
Mit rtnk az egyn teljestmnyn? Tekintheljk egyni teljestmnynek - a vllalati
teljestmny analgijra - az elvgzett munka eredmnyt, a kitztt cloknak val
megfelelst. Hogyan rtkeljk, ha valaki teljes erbedobssal dolgozik, m kls okok
miatt nem teljesti a clkitzseket? Mit gondolunk arrl, ha valaki minden munkahelyi
szablyt felrg, lehetetlen vele dolgozni, de nhny zsenilis tlete segtsgvel maga-
san teljesti a clokat? Az egyni teljestmny nemcsak mutatk teljestst, hanem
kompetencik, magatartsmintk elsajttst s alkalmazst is jelenti.
Az egyni teljestmnyt szmos tnyez befolysolja, amelyeket hrom f cmsz alatt
foglalhatunk ssze (8.1. bra):
" Az egyn motivcii, erfesztsei: mennyire motivlak szmra a kitztt clok (s
maga a munkahely); milyen helyet foglal el letben a munka; mennyire elgedett
Chikn, A. - Wimmer, . (2003): zleti fogalomtr, Budapest, Alinea Kiad, p.201. s p.169.
Neely, A.- Adams C.- Kennedy M. (2004): Teljestmnyprizma, Budapest, Alinea Kiad
242 8. TELJESTMNYMENEDZSMENT
nmagval, elrt eredmnyeivel s a visszajelzsekkel; milyen kapcsolatban van a

kollegival.
.. Sf\it tudsa, kszsgei s kpessgei: mennyiben relevnsak a kitztt feladatokkal
kapcsolatos ismeretei, szaktudsa, hogyan tudja az adott problmkat lekzdeni, a
munkahelyi konfliktusokat megoldani.
"' Krnyezeti hatsok: rendelkezsre llnak-e a szksges erforrsok; megkapja-e a
vezeti tmogatst; teljestmnyt btort-e a vllalati kultra; kedvez-e a szerve-
zet, iparg tgabb, trsadalmi s gazdasgi krnyezete.
Clok s elvrsai~
Erfeszts,szndk
Karriervgy
rtkrend
Elgedettsg/elgedettlensg
Munkahelyi konfliktusok
KPESSGEK, KSZSGEK
Szaktuds
Kommunikcis l\szsgek
Problmamegold s analitikus kszsgek
fizikai adottsgok
Trsas kszsge!'>
KRNYEZET
Munlmfelttelek s krlmnyek
Munkakr meghatrozottsga
Munkahelyi szablyok, normk
Vezeti tmogats
Jogi szablyozs
Gazdasgi, trsadalmi, politikai helyzet s
esemnyek
8.1. BRA. Az egyni teljestmnyt befolysol tnyezk

FORRS: Bohlander, G. - Snell, S. - Sherman, A. (2001): Managing Human Resources. 12th ed. South
Western College Publishing, p.349. nyomn
8.2.A s tartalma 243
8.2. A teljestmnymenedzsment
fogalma s tartalma
Az elzkben leszgeztK hogy a vllalati teljestmny az egyni teljestmnyeken ala-
pul. A kzs teljestmny fejlesztse szempontjbl teht alapvet, hogy a szervezeti
tagok lssk szerepket a stratgiai clok vgreh~tsban, tisztban legyenek felada-
taikkal s a fel~k irnyul elvrsokkal, rendszeresen rtkeljk teljestmnyket s a
vllalati eredmnyhez val hozzjrulsukat s errl viss~elzst is kapjanak.
Teljestmnymenedzsment (a tovbbiakban TM) folyamatnak nevezzk a clkitzs, teljestmnymrs

s rtkels, visszacsatols, kvets egysges rendszert, amelynek clja az egyni teljestmny s a
vllalat stratgiai cljai kzlti sszhang megteremtse 3
A defincinl kicsit elidzve fontos hangslyozni a TM rendszer folyamat szemllet

megkzeltst, amely azt jelenti, hogy az elemek egymsra plnek, s szoros kap-
csolatban vannak egymssaL azonos alapelvek s logika hatjk t ket.
Az egsz rendszer clja mind a vllalat, mind az egyn folyamatos fejldse.
A TM rendszer nem mkdhet hatkonyan, ha brmelyik elem rszben vagy teljesen ki-
marad, vagy akr csak a kapcsolat s egymsra pls meglazul. Mint ahogy az autk
ngytem motorjnl nem maradhat el az zemanyag elgetsnek egyik fzisa sem,
hiszen akkor nem mkdik a motor, valamely elem kimaradsa esetn a TM rendszer
sem tudja feladatt betlteni.
'1
8.2.1. Formlis i informlis teljestmnyrtkels
A vllalati mkdsben az elbb definilt formlis rtkels mellett megklnbztethe-
tnk informlis teljestmnyrtkelst is. A teljestmnyrL magatartsrl, valamely
cselekedetrl val informlis visszajelzs, visszacsatols mindennapos gyakorlat lehet
akr a vezet-beosztott, akr az azonos szinten elhelyezked kollegk kztt. Ez a fo-
lyamatos, nem formalizlt visszajelzs megvhatja a munkatrsakat attl, hogy az
venknti egy-ktszeri formlis rtkels sorn vratlan (negatv) meglepetsek rjk
ket, illetve elsegtheti a problmk gyorsabb megoldst, magatartsmintk megvl-
toztatst Msik oldalrl a TM alapvet rsze a vezet ltal ny(ytott tmogats s f~
leszts, a mindennapi tancsads, btorts, a folyamatos fejlds segtse.
8.2.2. TM kzponti szerepe

A TM rendszer kzponti szerepet foglal el a tiR rendszerek kztt anatmiai hasonlat-
tal lve a tiR rendszerek szvnek is tekinthetjk. Akr az emberi test kzpontjnak, a
TM-nek is az egyes rendszerek mkdst integrl, sszefog, mozgsban tart, in-
3
Dessler, G. (2005): Iiuman resource management, New Jersey, Prentice Iiall, p.310.
formci biztost szerepe van. Az zleti, stratgiai clok a TM rendszeren keresztl

plnek be a munkavllalk mindennapi feladataiba, meghatrozva az egyes munka-
vllalk fejldsi irnyvonalt s sztnzst. A kvetkezkben nhny megjegyzs
egyb tiR rendszerekhez val kapcsolatrl:
" Fontos bemen informcikat szolgltatnak a TM szmra a munkakri lersok s
kompetencialistk, amelyek aktualizlshoz aztn a TM rendszer is hozzjrulhat.
" A TM eredmnyei alapveten befolysol(hat)jk a javadalmazsi s kompenzcis
dntseket (pl. teljestmny alapjn trtn bremels), s a TM rendszer elfogadott-
sga nagymrtkben mlhat azon, hogy tlthatan, kvetkezetesen ktdik-e a
kompenzcis rendszerekhez.
" A TM outputja hatrozza meg a kpzsi, fejlesztsi ignyekjelents rszt is.
Informcit nyjt a bels kivlasztssat elbocstssal kapcsolatos dntsekhez, va-
lamint a karriertervezs s az utdlstervezs alrendszerhez is. Adott esetben r-
mutathat a kivlasztsi rendszer esetleges hinyossgaira is.
8.2.3. Mikor j egy TM rendszer?

Ahogy lttuk, a TM rendszer hatkony mkdse stratgiai fontossg - de termsze-
tesen nincsen minden vllalat szmra idelis TM rendszer. Ebben a fejezetben a TM
rendszerek kialaktsval s mkdsvel kapcsolatban szmos stratgiai krdst s
azokra adhat lehetsges vlaszt fogunk ttekinteni. Nhny alapvet, ltalnos siker-
kritrium, amelyek nlkl a TM rendszer mkdse nem lehet hatkony:
l. A TM rendszernek sszhangban kell J~nni a vllalat alapvet rtkeivet szervezeti
kultnljval: ha egy vllalatban alapvet., rtk a munkavllali rszvtel, a beosztot-
tak bevonsa a dntsekbe, akkor a teljestmnyrtkels folyamn is nagyobb sze-
repet kell kapnia az nrtkelsnek vgy a kollegk rtkelsnek. tla egy vllalati
kultra kollektivista (azaz a csoportmunkt s az egyttmkdst hangslyozza), ak-
kor a csoportrtkels meg kell, hogy jelenjen a TM folyamatban.
2. A fels vezetsnek egysgesen s teljes mrtkben elktelezetten tmogatnia kell a
TM folyamatot. Csak gy vrhat el, hogy a munkavllalk is elfogadjk a rendszert.
.3. A TM rendszerben meghatrozott cloknak (s mutatknak) szervesen kell ktdni
k a vllalat legfontosabb stratgiai cljaihoz (s mutatihoz).
4. Biztostani kelL hogy az rtkels s visszajelzs tlthatan, igazsgosan s objek-
tven, mindenki ltal megrtett kritriumok mentn trtnjen a TM rendszerben.
5. Az rtkelket ki kell kpezni a TM rendszer minden elemnek hasznlatra, azaz
nemcsak az rtkel feladatra, de a folyamatos visszajelzs nyjtsra, s a fejlesz-
t tmogatsra is.
6. A TM rendszer mkdst rtkelni kell, s fontos a rendszer folyamatos karbantar-

tsa, f~lesztse.
7. A TM rendszernek szaros s egyrtelm kapcsolatban kell lennie a tbbi HR rend-
szerrel, klnsen a javadalmazsi s fejlesztsi rendszerrel.
A TM rendszer 245
8.3. A TM rendszer cljai

A TM rendszerek felptse, hatkony s sikeres mkdse szempontjbl nagyon fon-
tos annak meghatrozsa, hogy mi a rendszer clja s mire akatjuk hasznlni az rt-
kelsi folyamatban kapott eredmnyeket. Nyilvnval feladat lehet a szervezeti tagok
teljestmnynek ellenrzse s sztnzse, de a rendszer ezen tl szmos ms fontos
cl elrst is tmogathatja. Mivel ezen clok egymssal sszetkzsbe is kerlhet-
nek, fontos, hogy vilgos prioritsi sorrendet lltsunk fel a clok kztt.
A vllalati teljestmnymenedzsmenttel kapcsolatos clok hrom nagy csoportba sorol-
hatk: stratgiai, fEiilesztsi s adminisztratv clok.
8.3.1. Stratgiai (s zleti) clok
Stratgiai clon azt rtjk, hogy a hatkony TM rendszer a szarvezet stratgiai, zleti cljait elsegt,
vllalati kultrjt tmogat magatartsra, viselkedsre sztnzi a szarvezet tagjait.
Meghatrozza az egyes munkavllalkkal szemben tmasztott elvrsokat, mri s r-

tkeli ezen el~rsok teljeslst. A kapcsold l1R rendszerek aztn szksges eset-
ben kpzssel, psztnzssei vagy akr fegyelmi eszkzk ignybevtelvel is megksr-
lik rvenni ~t a megfogalmazott s elvrt feladatok, clok, magatartsi mintk
kvetsre.
A rendszer kzvetlenl az ves zleti tervekhez kapcsoldik, s rajtuk keresztl ktdik
a hosszabbtv, 5-5 vre szl stratgiai clokhoz. Fontos, hogy a TM rendszer csak
gy tud megfelelni a megfogalmazott stratgiai s zleti cloknak, ha az alapelvei s
mrsi, rtkelsi gyakorlata tnylegesen ktdik a stratgiai clokhoz, minden rt-
kelt szmra tisztk a vele kapcsolatos clok s elvrsok, valamint az rtkels ered-
mnye, indokisa visszajut az rtkelthez. A vllalati kommunikci kulcsfontossg
ebben a folyamatban. (A vllalati kommunikcis csatornkrl a bels kommunikci-
rl szl fejezetben rszletesen olvashatunk.)
8.3.2. Fejlesztsi clok

A fejlesztsijelleg clok alkotjk a TM rendszerek msik alapvet clcsoportjt Az r-
tkelsi folyamat sorn a munkavllal visszajelzst kap mltbeli teljestmnyrL
eredmnyeirl, erssgeirt gyengesgeirL
A fejlesztsi clt szolgl rtkels sorn - ltalban az rtkel interj folyamn - az rtkel s az
rtkelt kzsen megvitatjk a lehetsgeket, meghatrozzk a vllalat s az egyn szempontjbl
szksges jvbeli fejlesztsi irnyokat ,
246 8. TEWESTMNYMENEDZSMENT
Kzsen kijellik, hogy az rtkelt mely terleteteit kell megersteni, milyen kszs-
gek szarulnak tkletestsre, s megegyeznek a fejldsi folyamat legfontosabb lp-
seiben (fejldsi tervben).
Fontos, hogy az rtkel (ltalban a kzvetlen vezet) ebben a helyzetben coachknt,
azaz tmogat tancsadknt jelenjen meg, btortsa a teljestmnyt, segtse el az
egyni fejldst gtl esetleges problmk felsznre kerlst magyarzza eL mely te-
rleteken s hogyan rhet el javuls, s nyjtson informcit a kpzsi s trningle-
hetsgekrl (bvebben szlunk errl a kpzs-fejlesztsrl szl fejezetben). Nem
knny feladat vezet s beosztott kztt nyltan s szintn gyengesgekrL probl-
mkrl, fejlesztend terletekrl beszlni, de a vezet (s a vllalat) folyamatosan t-
mogat, egyni fejldst segt hozzllsa megerstheti a munkavllal elktelezett-
sgt, s a munkavllal-vezet kztti kapcsolatot is.
Ahogy mr emltettk, a TM rendszerbl szrmaz szksgletek s ignyek a kpzsi
s fejlesztsi rendszer fontos bemen adatt kpezik. A kapcsolat ktirny: az rtke-
l interjn kzsen kitztt fejlesztsi cL s a hozz rendelt oktats, kpzs vagy tr-
ning eredmnyessgt a TM rendszerben egy kvetkez interjn kell rtkelni (s meg-
hatrozni a tovbbi szksgleteket).
8.3.3. Adminisztratv clok

A TM rendszerek adminisztratv c,lia, hogy megalapozza s tmogassa a szervezet kapcsold HR al-
rendszereinek dntseit, kie,~~~!~ informciignyket
--------------------------------------------------
Ilyenalrendszerek a javadalmazs s kompenzci, bels kivlaszts, elbocsts, kar-
riertervezs s utdlstervezs, I1R tervezs, s a kpzs s fejleszts terlete. A TM
rendszer eredmnyeinek taln legismertebb clja s felhasznlsa a fizetsi, kompen-
zcis dntsek altmasztsa. De relevns informcikat nyjthat a bels kivlaszts
folyamatban, megalapozhalja az ellptetsi s thelyezsi dntseket, tmaszt adhat
esetleges fegyelmi gyekben, egyedi vagy tmeges elbocstsoknL Fontos alapadato-
kat nyjthat a I1R tervezs folyamatban is (mint pldul a jvbeli erforrs szksg-
let tervezse, esetleges kritikus kompetencik azonostsa s fejlesztse).
A TM rendszerbl szrmaz adatokjelentsen befolysoljk a munkavllalk vllalaton
belli jelent s jvjt. Ebbl addan alapvet, hogy mint adminisztratv rendszer, a
naprakszsg, pontossg, megbzhatsg s objektivits kritriumainak megfeleljen.
8.1. TBLZAT. TM rendszerek cljainak sszefoglalsa
STRATGIAI CLOK FEJLESZTSICLOK ADMINSZTRATV CLOK

A munkavllalk tmogatsa
Visszacsatols nyjtsa az
A szer\rezet stratgiai cljai el- s segtse teljestmnyk ja-
egyes munkavllalk szmra
rsnek tmogatsa vtsa rdekben szemlyes_
sajt teljestmnykrl
fejldsk elsegtse
8.3. A TM rendszer 247
A vllalat szmra kvnatos Munkavllalk elktelezetts-

Kompenzcis s javadalma-
munkavUali magatarts, illet- gnek s motivltsgnak el
zsf dntsek altmasztsa
ve vllalati kultra kialaktsa segtse
Munkaer ramlsi dntsek
A TM rendszer hatkonysg- Beosztott s Kzvetlen vezet
megalapozsa (ellptets, t-
nak ellenrzse kapcsolatnak erstse
Szervezeti vltozsok tmoga- Szervezeti problmk s fej- HRlervezsi rendszerbe input

tsa lesztsi terletek azonostsa adatok biztostsa
Jogi kvetelmnyek teljestse
FORRS: Bohlander, G. Snell, S.- Sherman, A., (2001): Managing Human Resources. 12th ed. South
Western College Publishing, s Torrington, D. -Hall, L. (1998): Human resource management, 4th ed.
Prentice Hall Europe, valamint French, W: Human resources management, 5th ed, Houghton Miffin
Company, s D. Cederblom D. E. Pemerl: From performance appraisal to performance management:
One agency's experience, Public Personnel Management, Vol. 31. No. 2. Summer 2002 alapjn
8.3.4. Clok konfliktusai

TM rendszerek egyszerre tbb clt is szalglhatnak (s szalglnak is), m ahogy mr
emltettk, biztostani kell, hogy a klnbz clkitzsek ne legyenek egymssal el-
lenttesek, ne ssk al az egsz folyamat hatkonysgt. Feszltsg keletkezhet egyes
adminisztratv clok (pldul kompenzcis dntsek tmogatsa) s fejlesztsi clok
kztt. Az adminisztratv rtkels sorn a munkavllalnak rdeke, hogy magt (s
teljestmnyt) minl kedvezbb sznben tntesse feL eltitkolja a hinyossgokat s hi-
bkat, s gy a Jehet legnagyobb fizetsemelshez jusson. A fejleszt rtkelsben vi-
szont lnyegis lenne, hogy minl tbb javtsra szorul terlet, mdostsra szorul
magatartslinta, esetleges hiba elkerljn, s megbeszljk, mit s hogyan lehet vl-
toztatni. Ezen kt ellenttes rdeket nehz feloldani. Murphy s Cleveland 4 meghatro-
zsa alapjn a vllalati TM rendszer csak korltozott szm, egyrtelmen meghatro-
zott s az adott vllalatra szabott clt tud hatkonyan szolglni.
A vllalat letben a klnbz clkitzsek sorrendje, fontossga vltozhat annak
fggvnyben is, hogy a stratgia megvalstsnak mllyen fzisban vannak: pldul
teljesen j stratgiai irny, termk vagy szolgltats fejlesztse kzben eltrbe kerl-
nek a TM ft:iilesztsi cljai s az egynek kztti egyttmkds, sszetarts erstse,
s esetleg htrbb szorulnak az egyni kompenzcis clok. 5
A clkonfliktus feloldsnak eszkze lehet, ha a klnbz clokat kln kezeljk, s a
hozzjuk illeszked rtkelsi rendszerek idben eitolva mkdnek. Lnyeges azonban
szem eltt tartani, hogy a rendszer cljajelentsen meghatrozza mkdst. Azaz egy
alapveten fejlesztsi cl (s felhasznls) TM rendszer folyamata, a hasznlt eszk-
zk s mdszerek eltrhetnek egy tlnyoman adminisztratv cllal kialaktott rendsze-
rtl.
4
furnham, A.: Performance management systems, European Business Journal, 2004 2nd
Quarter, Vol.l6. Issue 2. pp. 83-94.
5
Thkcs, S. (1999): A teljestmnyrtkelsi rendszer. In Bakacsi, Gy. -Bokor A. - GeleiA-
Csszr Cs. - Kovts K. - Thkcs S. (1999): Stratgiai emberi erforrs menedzsment, KJK
Knyvkiad, Budapest, p. 213.
8.4. A TM folyamat kulcskrdsei

A TM rendszer alapvet cljainak meghatrozsa utn a folyamat minden egyes elem-
nl szmos stratgiai krdst, felvetst rdemes megfontolni. A kvetkezkben tte-
kintjk s rtelmezzk az egyes lpseket (8.2. bra}, s az ezeket meghatroz kulcs-
krdseket.
8.4.1. Clkitzs s kommunikci

A TM rendszer egyik alapkve a vllalati s egyni clok sszekapcsolsa. Ez az ssze-
hangols ktirny folyamat. A szervezet stratgiai s operatv cljait fellrllefordtjk
az egyes szervezeti egysgek szmra kitztt clokk, rrn:Ud innen bontdik tovbb az
egyes munkavllai szintjnjelentkez elvrsokk. Az egynekben megfogaimazdott
elvrsok, tletek pedig alulrl felfel haladva myaljk, mdosthatjk az sszvllalati
clkitzseket.
A hatkony egyni clok kitzshez nagyon fontos, hogy az egyn ismerje a szervezet
vzijbt misszijbL a kpviselt rtkekbl s stratgi<ijbl kvetkez .,magas
szint" vllalati clokat - azaz hogy mkdjenek a megfelel kommunikcis csator-
fEJLESZTS S
COACH!NG
VISSZACSATOLS
INPUT MS HR
RENDSZEREKBE
RENDSZER
KARBANTARTS
8.2. BRA. A TM lpsei

fORRS: Noe, R. - Hollendbeck J. - Gerhart B. -Wright P.t2007): fundamentals of Human Resource
Management, 2nd edtition, New York, McGraw Hill International, p.250. kiegsztve
8.4.ATM kulcskrdsei 249
nk. Stratgiai dntsi pont, hogy a munkavllal mennyire vehet rszt a clok megha-
trozsban, van-e beleszlsi lehetsge az elvrsok megfogalmazsba, illetve
mennyiben rt egyet a clokkaL Kutatsok szerint a kzsen kitztt clok ltalban
nehezebbek nagyobb kihvst jelentenek, de nem teljeslnekjobban-sszessgben
mgis magasabb eredmnyt hoznak. 6
A kitztt clok konkrt forrsa az zleti terv mellett lehet a munkakri lers, kompe-
tencialista (amelyrl bvebben olvashatunk a kompetencikkal foglalkoz fejezetben)
vagy alapulhat az elz rtkel-f~leszt megbeszlsen is.
A hatkony clkitzs alapelveit hatrozza meg a SMART modell. A meghatrozott c-
loknak ennek alapjn meg kell felelni a kvetkez kritriumoknak:
.. Szemlyre szabottsg (S- specific): Az adott munkavllalnak pontosan mit kell el-
rni vagy teljesteni? Melyek a hozz kapcsold kulcs elvrsok (a vllalati gyakor-
lat alapjn ltalban 3-5 cf)?
" Mrhetsg (M- measurable): Mitjelent a siker, mikor rte el a kitztt clt? Legyen
pontosan meghatrozva a pontos mennyisg, minsg, idhatr, eredmny vagy el-
vrt magatarts, kompetencia .
.. Elrhetsg (A- attainable, achivable): A munkavllalnak rendelkeznie kell a szk-
sges erforrsokkat tudssal, kszsgekkel, kpessgekkel a clok elrse rde-
kben. tla nem rendelkezik velk, meg kell hatrozni, milyen tmogatst kap, hogy
hozzjusson ezekhez.
" Relevancia (R- relevant, result oriented): A kitztt clok a munkavllal munkj-
nak ln)fegt kell, hogy rintsk, tnylegesen a munkavllaln kell mljon teljesl-
sk. T!(rzdnie kell bennk a vllalat, adott szervezeti egysg, s az egyn strat-
giai cUainak.
/
" Idben meghatrozottsg (T- timely, time-bound): Thrtalmaznia kell hatridket il-
letve a kapcsold fontos mrfldkveket.
Egyni teljestmnyclok kitzse a British American Tobacco Hungary-nl7

A teljestmnymenedzsment folyamat fontos clja, hogy mind az egyneket, mind a csoportokat,
mind pedig magt szervezetet kpess tegye a kitztt clok elrsre. Annak rdekben, hogy a
tevkenysgek valban sszehangoltak legyenek, s a clokat az egyes munkavllalk azonosan
rtelmezzk,.a BAT Hungary felsvezeti egy workshop keretben, az sszvllalati clokat lebont-
jk az egyes funkci<?k szintjre, majd .a munkatrsak ezek. alapjn. fogalmazzk meg az egyri i c-
lokat ..Az ves clkitz beszlgetseken mindenki gy tuclja kitzni: kvetkez vi cljait,. hogy az
a vnalat el kitztt cl irnyba hasson. Ezeket a clokat az t teljestmnydimenzi mentn .fo-
galmazzl<; meg, melyek a kvetkezk:
6
Renn, R.: Further examination of the measurement of properties of Leiter &' McCannon's 1998
goa! acceptance and goa! commitment scales, Joufnal of Occupationak and Organizational
Psichology, March 1999., pp.l07-114.
7
A cg kzlse alapjn.
250 8. TBWESTMNYMENEDZSMENT
.. Operatv/funkcionlis teljestmny: funkcionlis eredmnyekre sszpontost teljestmny.

.. Leadership teljestmny: a munkatrs sajt magra s msok fejlesztsre irnyul tevkenys-
geit tartalmazza, lnyegben a stratgiasajvkp lefordt<_stjelenti amindennapi tevkeny-
sgekre belertve annak kommuniklst is .
., Menedzsment teljestmny: a rendelkezsre ll erforrsok felhasznlsa a clok hatkony el-
rse rdekben.
" Kapcsolatok kezelse: a munkatrskkal, illetve kls szervezetekkel vat hatkony kapcsolat ki-
ptse.
" Innovatv tevkenysg: a dolgoz, vagy a csoport mkdsnek fej!esztse.
A teljesftmnymenedzsment eredmnye szaros sszefggsben ll a javadalmazssal. .Az egyni
teljestmny a bnuszfizets egyik alapja, illetve az alapbr megllaptsnl is fontos szerepet tlt
be. A teljestmnymenedzsment keretben a vezet s munkatrsa nemcsak azt rtkelik, hogy a
clokat hogyan sikerlt teljesteni, hanem a kszsgek fejlesztsnek lehetsgeit s a karrier-t-
rekvseket is ttekintik.
8.4.2. Teljestmnymrs s -rtkels

A clok kitzse s kommuniklsa utn vizsglni kell ezek teljeslst. Maga az rtke-
ls ltalban vente egy vagy kt alkalommal trtnik, specilis esetekben gyakrabban,
ilyen lehet pldul j belpknl a prbaid kzbeni, vagy kzvetlenl a prbaid befe-
jezse utni rtkels. Fejezetnkben a 1'-vetkez krdseket tekintjk t (8.3. bra):
" Ki vgzi magt az rtkelst?
., Mit mrnk s rtkelnk?
\
" Milyen mdsz~rt hasznlunk?

" Milyen hibA~torztsokjelentkezhetnek, s mit tehetnk ezekkel kapcsolatban?
8.3. BRA. A teljestmnymrs s -rtkels krdsei

251
8.4.2.1. Ki rtkel?
A TM rendszerek mkdsnek fontos dntse, hogy az informcik honnan szrmaz-
nak, azaz az egyes munkavllalkat ki (vagy kik) rtkeli. Az rtkelnek egyik oldalrl
ismernie kell az rtkelt ltal betlttt munkakrt s elvgzend feladatokat, kveten-
d magatartsmintkat, msik oldalrl ltnia kell az illett munkavgzs kzben.
Egyes vlemnyek szerint a kzvetlen felettes rtkelse mindenkppen szksges ah-

hoz, hogy egy TM rendszer hatkonyan mkdjn. A kzvetlen vezetvel, mint kizr-
lagos rtkel szemllyel azonban tbb problma is addik. Egyik rszrl gyakran nem
ismeri elgg beosztotljai napi munkjt s teljestmnyt ahhoz, hogy pontos s l-
nyegi elemeket, fejlesztsi javaslatokat is tartalmaz visszajelzst tudjon adni. Msik
rszrl, ha egyetlen ember az informciforrs, az nvelheti a klnbz tudatos s
nem tudatos hibk s torztsok hatst, valamint az rvnyessg, megbzhatsg,
konzisztenssg rovsra mehet, amelyekrl a ksbbiekben mg szt ejtnk.
l'.i is rtkelhet teht? Az albbiakban ttekinljk a lehetsges rtkel szemlyeket
(kzvetlen vezet, kollegk, beosztottak, kls rtkelk, az rtkelt nmaga), illetve
ezek kombinciit (rtkel bizottsg, 360 fokos visszajelzs), az egyes rtkel szere-
pel\.hez kapcsolhat elnyket, htrnyokat valamint az rtkelst rint tudatos s
nem tudatos torztsokat. (A 8.4. bra szemllteti, hogy a magyar vllalati gyakorlatban
ki vgzi az rtkelst.)
Kzvetlen felettes
ltalban felttelezhet, hogy a kzvetlen vezet rendelkezik a legteljesebb kppet leg-
sokrt~b informcival beosztotlja teljestmnyrL Azaz, hogy tisztban van az adott
munkayHalt rint elvrsokkaL clokkaL alkalma is van megtlni beosztotlja telje-
stm~t, sokszor dnthet a kapcsold javadalmazsi, kompenzcis krdsekben.
Radsul 5:\it eredmnyessge, teljestmnye nagymrtkben beosztotljai sikern m-
lik, azaz rdekben ll a relis, igazsgos, pontos, segt szndk visszajelzs.
A kzvetlen felettes rtkelse torzulhat, ha a TM rendszert hatalmi jtszmk eszkz-
nek tekintik s hasznljk: tbbek kztt a sajt pozci fltse miatt a potencilis utd-
nak vlt tehetsges beosztott kaphat negatv rtkelst, vagy a vllalaton belli the-
lyezst tmogatand a kevsb jl teljest alkalmazott kiemelked minstst.
Lteznek olyan terletek, tevkenysgek, munkakrk, ahol a vezet nem tudja megfi-
gyelni munka kzben a beosztotljt - pldul a kereskedelem - esetleg, nem ismeri
annyira a munka rszleteit, hogy vals vlemnyt tudjon formlni rla. Ilyenkor komoly
jelentsge, slya lehet ms rtkelk (vevk, fogyasztk, zleti partnerek) vlemny-
nek.
100%
~
90% ~l'''',
80% e-- t/l' ,,.,'

..,
l ;:
70% ~,
60%
60% e-- i:
50% ~
l l .,
38%
40% e--
~'
30%
30% ~ ..
23%
l 17%
20% f--l: ~
~
. e--
,, i
10% ~ ~
' , . :.
O%
kzvetlen magasabb beosztottak kollgk nrtkels fogyasztk
felettes vezet
8.4. BRA. Az rtkel szemlye magyar vllalatoknl

FORRS: Sztsn Kovts K. - Torniczky A. -Takcs S. (2005): Emberi erforrs menedzsment leader-
ship s versenykpessg, kutatsi sszefoglal p.9.
Kollgk, munkatrsak
A kzvetlen munkatrsak vlemnye fontos informcit nyjthat az rtkelt teljestm-
nynek ms szeletrL Sokszor k ismerik legalaposabban az adott tevkenysghez
tartoz feladatokat, qk tucljk relisan rtkelni az elrt eredmnyeket, k ltjk az r-
tkelt kollegt t:D~a kzben, k tapasztaljk meg erssgeit s ltjk a fejlesztend
terleteket Ebbl addan a kollegk rtkelse - klnsen, ha tbb munkatrs r-
tkeL egymstl fggetlenl - nagyon rtkes s mshonnan nem beszerezhet kieg-
szt informcikat adhat.
Problmt okozhat, illetve torzthatja az rtkelst, ha az eredmnyt olyan adminisztra-

tv dntsek meghozatalhoz (pl. ellptets, kompenzcis dntsek) is hasznljk,
amelyek magra az rtkelre is hatssal lehetnek. A szemlyes kapcsolatok, bartsg
vagy akr a rivalizls alapveten befolysolhatja a kollgk rtkelsnek megbzha-
tsgt. St, elfordulhat hogy a kollegk egymssal megegyezve szinte rtkels
helyett klcsnsen elnys vlemnyt adnak egymsrl, ezzel gyakorlatilag hasznl-
hatatlann tve az rtkelst. Adott munkacsoporton bell az egymstl kapott esetle-
ges negatv rtkels a csoport lgkrnek s kohzijnakjelents romlshoz, vala-
mint a csoportteljestmny cskkenshez vezethet.
8.4. A TM 253
Beosztottak
A beosztottak vlemnye, rtkelse tbb szempontbl is hasznos lehet. Egyik oldalrl
informcit ad az adott vezet vezetsi mdszereirl. stlusrl, az esetleges vltozta-
tst ignyl magatartsfonnkrt az egyes fEi_jlesztend terletekrl. Erre ptve eslyt
ad s irnyt mutat az rtkelt vezetnek a fejldsre, vltozsra, valamint informcit
nyjthat a fels-vezets s a JiR szmra pl. a lehetsges ellptetseknL Msik oldal-
rl sztnzheti a vezett arra, hogy folyamatosan rdekld s nyitott legyen beosz-
tottai vlemnyre.
Az esetekjelents rszben a beosztatti rtkels nv nlkl (anonim mdon) trtnik,
gy vdve a beosztottakat a kritikus vlemnyt kvet esetleges negatv kvetkezm-
nyektl. A tapasztalatok alapjn azonban a vezetk sokkal pozitvabban reaglnak a
nwel rkez kritikra, m ilyen krlmnyek kztt (vagyis ha nevket kell adni a v-
lemnykhz) a munkavllalk rtkelse ltalban a valsgnl kedvezbb, kevsb
kritikus, azaz eltorzuL nem mutat vals kpet.
A beosztatti rtkels hatalmi, stratgiai s adminisztratv clokra trtn felhasznl-
sa veszlyt is jelenthet: a npszer vezeti "image", a munkavllali elgedettsg rvid
tv hajszolsa fontos vllalati clok (pl. hatkonysg) httrbe szortshoz vezethet.
sszessgben a beosztottak ltal ksztett rtkelst inkbb fejlesztsi clbl hasznl-
jk, ritkbban van tnyleges kompenzcis, javadalmazsi kvetkezmnye.
nrtkels
Szmos TM rendszerben van jelen az nrtkels valamilyen formja. Ennek magtl
rtetd oka, hogy az egyn nagyon sok olyan informcival rendelkezik a S(ijt tev-
kenysgrl. J;nozgatrugirl, amirl ms nem tud. Tovbbi, az nrtkels mellett
szl rv, hoj!Y az nrtkels folyamatnak az rtkelt munkavllal aktv rszese, s
nem passz:v trgya a TM folyamatnak: maga is vgiggondolja s elemzi sajt tevkeny-
sgt, azonostani prblja az esetleges problmkat s azok okait, s maga tall r-
juk megoldsokat.
Az nrtkelssei kapcsolatos legfbb problma, hogy az emberek sokszor nem kpe-
sek, illetve nem is akarjk objektvan minsteni sajt munkjukat. ltalban jelentsen
pozitvabbnak tlik sajt teljestmnyket, mint felettesk vagy kollegik, a sikereket
teljes mrtkben sajt maguknak, a kudarcot pedig a krlmnyek szerencstlen sz-
szejtszsnak tulajdontva (attribcis elmlet8 ). Egy amerikai kutats tansga sze-
rint a vizsglt munkatrsak 40%-a helyezte sajt magt a legjobban teljest 10%-ba,
de a fennmarad 60% munkavllal is az tlag felett teljestk (fels 50%) kztt rez-
te magt. 9
8
Bakaesi Gy.: Szervezeti magatarts, KJK. 1996.
9
Thorton, G.: Psichometric propreties of self appraisal of job performance, Persone! Psichology
33. (Summer 1980), p.265.
Teljestmnyrtkels a GE-nl 16
A GE munls.avijllalk teljestmnyrtkelsnek alapjt egy digitlis, n. EMS rendszer kpezi. Az
EMS (Executive Management Staff) egy egyni rtkelsi forma, melyet minden vben a munkav!-
lalk elektronikus ton tltenek ki, amit a rendszer automatikusan tovbbt a munkatrs kzvetlen
vezetjnek. Az E!'1S tbbek kztt tartalmazza a munkavllal kpzettsgr:e, vgzettsgre, ko-
rbbi munkahelyre s a GE-ben korbban betlttt pozcikra vonatkoz adatokat; adott vben el-
rt eredmnyeit a kitztt clokhoz kpest; erssgeit, fejlesztend terleteit; illetve rvid s hos-
sz tv karriertervt.
A kvetkez lpsben az rtkellapot a kzvetlen vezet is kitlti egyf~ta vlaszt adva a munka-
trs nrtkelsre, illetve rtkeli azt is, hogy a karrierclokat mennyire tekinti relisnak. A mun-
katrs s a kzvetlen vezet egy szemlyes beszlgets sorn vglegesitik az rtkelst.
A teljestmnyrtkelsi rendszer rdekessgei, legfbb elnyei:
" bels nletrajzknt szolgl a vllalaton belli nyitott pozcik megplyzsra,

" a munls:atrs felhatalmazst adhat ms vezetknek (pl. korbbi felettesnek) is, hogy rtkeljk
teljestmnyt,
.. a kzvetlen vezet feletteshez is eljut az rtkels, amely egyrszt kontrollt jelent, msrszt ma-
gasabb szint vezetk is tudomst szereznek a munkatrsak fejldsrl s karriercljairL
" a HR-munkatrsak vgig kvetik a folyamatot, s lehetsgk van minden szakaszban beavat-
kozni (pl. jrairattatni az rtkels egyes rszeit), illetve kiegszteni az rtkelseket
Kls rtkelk
Szmos tevkenysgi terleten - klnsen a szolgltatsi szektorban - a vsrl, fo-
gyaszt vagy vendg az egyetlen, aki kzvetlen informcival rendelkezik a vele kap-
csolatban ll munkatrs (munkatrsak) teljestmnyrL Ebben a helyzetben az rtke-
ls tbb clt is szolglhat: nemcsak informcit nyjt az adott egyni (vagy csoportos)
teljestmnyrl de piaci visszajelzs arrl a vllalat szmra, hogy milyen szolgltatst
(termket) ignyel a fogy~szt, mit s milyen irnyba kellene fejleszteni.
Akr nevezhetjk a kls/rtkels bels vltozatnak, amikor az adott munkavllal-
val (vagy egysggel) munkakapcsolatban ll ms szervezeti egysg rtkeli a teljest-
mnyt: pldul a IiR szervezet munkjt azok a vezetk vlemnyezik, akik ignybe vet-
tk egyes - toborzst munkaer kivlasztsi, kpzsi - szolgltatsaikat. A kls
rtkels gyakori gtja az informcik megszerzsnek kltsgessge.
rtkel bizottsg
Elterjedtnek nem mondhat, de elfordul rtkel bizottsg hasznlata, amely ltal-
ban a kzvetlen felettesbl s 3-4 ms tagbl ll, amelyek kztt kollga, beosztott EE
kollga, fels vezet s kls rtkel (vev, fogyaszt, szakrt, stb.) is lehet. Egyes
szervezetek gyakorlatban az rtkel bizottsg nhny tagjt az rtkelt vlaszthatja
meg. Egyrtelm elnye a 'tbb szem tbbet lt' adottsga, azaz hogy a bizottsgi ta-
gok klnbz aspektusbl ltjk az rtkelt teljestmnyt, kevsb rvnyeslhetnek
a torzt hatsok, hatalmi-politikai szempontok, gy az rtkels ltalban megbzhat,
relis, igazsgos. Htrnya a jelents id s erforrs ignye.
10
A cg kzlse alapjn.
8.4.A TM 255
360 tokos visszajelzs

Az elbbiekben vgiggondolt rtkelk mind ltjk munkavllalnk teljestmnynek
egy-egy klnbz szelett de nem a teljessgt, radsul mindegyikk sajt szem-
lyisgnek, gondolatvilgnak, rtkeinek s rdekeinek- ltalban torzt - szemve-
g n keresztl. A 360 fokos vissuyelzs lnyege, hogy- az rtkel bizottsgokhoz ha-
sonl logika alapjn - a munkavllal teljestmnyrl nyerend objektvabb s
teljesebb kp rdekben az rtkelk teljes krt bevoqja a folyamatba (az rtkel bi-
zottsgokhoz hasonl logika alapjn).
Amennyiben az rtkels fejleszt cl, gyakran az rtkelt az egyetlen, aki minden v-
lemnyt megkap, s dnti et mit oszt meg felettesveL esetleg beosztotljaival. futta-
tsok s a hazai tapasztalat is azt mutalja, hogy a 360 fokos vissuyelzs csak akkor ha-
tkony, ha fE:iilesztsi cllal hasznljk. Ms esetben, pldul ha elbocstsokkal
kapcsolatos dntsekhez szalgltat informcit, alapveten bizalmatlansgot kelt, s
gy torz rtkelsekhez vezet.
A mdszer htrnya a folyamat jelents id s adminisztrcis ignye, br ezek webes
internet, intranet alkalmazsok segtsgvel lnyegesen cskkenthetk.
A 360 fokos visszajelzs elvi elnyei mellett megfontoland, hogyan tudja a szervezet
biztostant hogy a tbb rtkels tnylegesen tbblet informcit acljon, s ne csak ha-
talmas adminisztratv terhet jelentsen, objektv s sokoldal legyen, s ne csak a min-
den egyes rtkelsbenjelentkez tudatos s nem tudatos hibkat, s torztsokat sok-
szorozza meg.
Egy rdekessg: a vezet s a beosztott egyttes rtkelse11

A vllalati gyakorlatban az egyes munkavllal ltal nyjtott teljestmnyben jelents szerepe lehet
a kzvetl~nezet vezetsi stlusnak, munkamdszereinek. A Ban l.tal kidolgozott mini-csoport-
rtkels s n a vezet-beosztott kzs teljestmnye kerl grcs al. Az rtkels sorn a kvet-
kez kr sekre keresik a vlaszt: megfeleJen tmogatta, segtette-e beosztottjt a vezet a kit
ztt eredmnyek elrse rdekben? Milyen teljestmnyt nyjtott a munkavllal? Hogyan
dolgoztak egytt? Fontos, hogy ezen szempontok szerint kzsen hatrozzk meg az elrend c-
lokat, tisztzzk egymssal kapcsolatos elvrsaikat ezen bell azt is, hogy a vezet a kzs clok
elrse rdekben milyen erforrsokat biztost, milyen konkrt vezet s coaching feladatai van-
nak beosztottja tmogatsa rdekben.
8.4.2.2. Mit mrnk s rtkelnk?

Az, hogy pontosan mit is rtnk igazbl teljestmny alatt, mit vrunk el, s mit sze-
retnnk megmrni, alapveten befolysolja a clkitzs, mrs, rtkels folyamatt.
Fontos dntsi pont, hogy egyni teljestmnyeket szeretnnk rtkelni s mrni, vagy
csoportok teljestmnye ll az rtkels kzpponljban, esetleg vegyes a rendszer.
A szakirodalomban s a gyakorlatban egyarnt a munkavllalk teestmnyrtkels-
re s mrsre kt irnyzat alakult ki: az eredmnyre illetve a kompetendra alapozott
teestmnyrtkels.
11
Bain, V.: Individual Performance isn't a solo activity, The journal of quality and participation,
Fal! 2001' pp.32-34.
Eredmny alap teljestmnyrtkels

A szervezetekjelents rsze az rtkelt m~nak tnyleges outputjt, elrt szmsze-
rsthet (vagy legalbbis objektvan mrhet) eredmnyeit kvqja mmi s rtkelni.
Ilyenek lehetnek az eladott mennyisg, nyeresgessg, termelkenysg, hatkonysg
vagy akr a minsggel kapcsolatos mrszmok. Ezen metdusok tmogati szerint
az eredmnyek kevss szubjektvek, kevsb nyitottak a torztsokra, segtsgkkel
szmokban kifejezhet, hogy az rtkelt tnylegesen mennyivel jrult hozz a vllalati
clkitzshez.
A nehzsg az, hogy a munkakrkjelents rszhez nem- vagy csak nagyon nehe-
zen - rendelhetk objektv mrszmok. Radsul sokszor az egynnek csak korlto-
zott mrtkben van tnyleges rhatsa a szmszerstett eredmnyre, kls tnyezk
(mint pldul a piaci viszonyok vltozsa) s bels vllalati krlmnyek (erforrsok
szkssge, vkzi kltsgkeret-cskkents) alapveten befolysolhaljk az eredm-
nyeket. Vgl sokszor clszer a teUestett eredmnyszmok mg tekinteni: lehets-
ges, hogy a kimagasl- rvid tv- sikeressg mgtt nem vesznk szre olyanjelen-
ts negatv tnyezket, mint pazarl erforrs felhasznls, srl vevkapcsolatok,
munkatrsak kztti kooperci hinya.
Mindemellett az egyni teUestmnymrs folyamatban a vllalatok nagy rszben
hasznlnak eredmnymutatkat. Ezeket a vllalati gyakorlatban kulcs teljestmny mu-
tatknak (ms szervezetekben kulcs siker faktoroknak) nevezik, s a szervezet cUain
alapul, az adott munkavllal munkakrbL munkakri lersbl kiindul (s szm-
szerst) elvrt teUestmnyszinteket hatroznak meg.
Kompetencia alap teljestmnyrtkels

A kompetencia ~lap rtkelsek azokra az alapvet s megbzhatan mrhet szem-
lyes tulcydons)okra, jellemzkre koncentrlnak, amelyek az adott munkakrben, k-
lnbz szitucikban s feladatoknl a lehet legjobb teljestmnyre vezetnek. Annak
eldntshez, hogy pontosan melyik kompetencik "vlljk ki" a sikert, elszr meg
kell hatroznunk, hogy az adott vllalatnl mi a j teUestmny kritriuma (ez mg egy-
azon szervezetnl is vltozhat pldul a piaci vltozsok fggvnyben), s ehhez mi-
lyen kritikus kompetencik trsthatk. Ezek jelennek meg aztn a TM folyamatban
adott munkakrhz, feladathoz kapcsold kitztt teljestmnyclokknt (adott eset-
ben a munkakri lersokon alapulva).
Ahogy azt a 4. fejezetben bemutattuk, vannak tuds (kszsgek, kpessgek), motlv-
ci s attitd (rtkek, szemlyes nkp) jelleg kompetencik. A tuds (rendszerezett
informci), kszsgek (tanult gyakorlat), kpessgek (testi-lelki adottsg, jellemz)
konkrtan szlelhet, gyakran mrhet s fejleszthet kompetencik. ButJer s
Waldroop 12 vlemnyeszerint azonban csak akkor eredmnyes a fejleszts, ha a "m-
lyen gykeredz letrdekldsekkel" sszhangban trtnik. Mg sszetettebb a kr-
ds a msik kt tpus kompetencinl. A motivcik alakljk, meghatrozott irnyba
12
Butler, T.- Waldroop, J.: Munkakr szobrszat, Harvard Business Manager, 2000. Vol. 4.
kulcskrdsei 257
terelik az egyn magatartst, indirekt mdon, a magatartsan keresztl kvetkeztet-

hetnk rjuk s fejlesztsk sem egyrtelm. A harmadik csoportba sorolhatjuk az at-
titdt, rtkeket szemlyes nkpet, amelyekre szintn csak a magatartsbl tudunk
kvetkeztetni, s megvltoztatsuk, fejlesztsk sem egyszer.
Ennek megfelelen a kompetencik magatartsan alapul rtkelse azt vizsglja,
hogy az egyn magatartsa megfelel-e a munkakrbl, feladataibl kvetkez, elvrt
s kvnatos magatartsi mintknak, viselkedsi jellemzknek - azaz tttelesen a
kompetenciknak. A kompetencia alap rtkelseknl alapvet fontossg, hogy az
rtkels dimenziit jelent kompetencik ktdjenek a munkakrhz, valamint hogy
mind a kompetencik, mind a hozzjuk ktd magatartsi mintk tisztn definiltak,
rthetk s vilgosak legyenek. Ezzel cskkenthet az rtkels szubjektivitsa, s az
ebbl add torzts. (Mindemellett a mdszer htrnya, hogy megtrtnhet: a munka-
vllal mindig a helyes dolgokat csinlja, a vllalati clok mgsem teljeslnek.)
sszessgben a vllalatok gyakorlatban mind eredmny, mind kompetencia alap
rtkelseket hasznlnak, amelyek optimlis esetben kiegsztik egymst. Ebben az
esetben a TM folyamatban megjelennek a konkrt szmszerstett s objektv clok,
sszektve az egyn teljestmnyt a vllalat aktulis zleti eredmnyeiveL A jl meg-
hatrozott kompetencia jelleg clok pedig biztostjk a hossztvon is sikeres vllala-
ti mkdst.
myMicrosoft s a teljestmnymenedzsment13
A myMicrosoft 2006. mjusi bevezetse utn a cg a jniusban indul teljestmnyrtkels folya-
matt azonnal fundamentlisan megvltoztatta. A dntst egyrtelmen az motivlta, hogy a mun-
kavllalk nagyon hatrozott llspontot kpviseltek az akkor mkd teljestmnyrtkelsbl fa-
kad ~hzsgek kapcsn, a Microsoft pedig dnttt: a bevezetsre ugyan gy kevs id marad, de
a vissz 'elzsekre azonnal reaglni kell, hiszen ez a kollgkban rejl lehetsgek kiaknzst s
az elk lezettsget is egyrtelmen befolysolja.
Az j)fM rendszer tlthatbb, egyszerbb s a vezetk szmra nagyobb rugalmassgot biztost,
valamint a clkitzsekre nagyobb hangslyt fektet.
Az j rendszerben a rgi 2,5:-5 skla menti (fl pontokkal emelked 6 fokozat) rtkelst felwiltot-
ta az "alulteljestett", "teljestett", "tlteljestett" rendszer. Az addig a. numerikus sklkhoz k:ttt k-
telez norml eloszlst a cg megszntette, a vezetk gy szabadon dnthettek az rtkelsrt a
konkrt fizetsemelsek: nagysgt nem befolyso.ltk: vilgszerte aJkaimarott eloszlsi szablyok,
csak a kltsgvets. A munkavllalk nemcsak a i:eljestmnyk: rtkelsrl k:aptak rszletes tj-
koztatst, hanem arrl is, hogy a cg teljestmny s jvbeli potencil (korltozott, jelents, .ki-:
eme!k:ed) 3X3-as mtrixban hol helyezkednek el. A potencl ..rtkelse a vllalat rszvnyjutta~
tsokbl val rszesedst egyrtelmen befolysolja.
A Microsoft egyrtelmen a:z egyni clkitzsekhez kti az rtkelst fggetlenl msok teljest~
mnytL .Ezrt kiemeit szerepe.van annak,.hogy kimilyen vllalsokkal (commitmentekkel} ren-
delkezik~ az egyni elktelezds s fk:u.sz fontos szerept mutatJ<:~, nogya <:!oka.t a cegen bell
netn.clkitzsnek (objective), hanem vlla!sn<:~k.hvjk. .Ezek.kialakftshoz a j\l[i.crosoft 2006nya-
rn j online alkamazst vezetett be performance@microsoft nven.
13
A cg kztse alapjn.
8.4.2.3. Hogyan mrjk?

A vllalati TM gyakorlatban szmos mdszer alakult ki mind az eredmny, mind pedig
a kompeleneia mrsre- a legfontosabb mdszerek lnyegt tartalmazza a 8.2. tb-
lzat. A mdszereket szmos dimenzi mentn csoportosthatjuk a technikk egyik r-
szben a munkavllalk teljestmnyt egymshoz hasonltjuk, azaz - valamely szem-
pont szerint- rangsort lltunk ssze (pl. pros sszehasonlts, knyszertett eloszts).
A mdszerek msik rsznl valamely sztenderdhez, kls clrendszerhez viszonytunk
s rtkelnk (pL grafikus rtkelsi sklk). Vannak szveges rtkelsen alapul
mdszerek (pl. essz, kritikus esetek) illetve elre definilt kategrikat hasznl tech-
nikk (grafikus rtkelsi sklk, magatartsformkkal jellemzett osztlyoz skla). Mi
most rszletesen a knyszertett elosztst fogjuk bemutatni.
Knyszertett eloszts
liiba az alaposan vgiggondolt s felptett TM rendszer, ha az eredmnyekben nem
tkrzdnek az egyni teljestmnyek klnbsgei. Ez mlhat azon, hogy az rtkels
fzisban az rtkel nem akarja vllalni a konfliktust, vagy nem fordt elg energit az
rtkelsre, s gy lnyegben mindenki egysgesen j, rossz vagy ppen kzepes r-
tkelst kap (errl az rtkelsi csapdk fejezetben rszleteiben is szlunk). A knysz-
ertett eloszts mdszere a munkavllalkat elre meghatrozott szm s nagysg
kategriba sorolja, ltalban tbb dimenzi figyelembevtelvel. A mdszer alapfelt-
telezse, hogy a munkavllalk teljestmny szerinti megoszlsa a statisztikbl jl is-
mert norml eloszlst kveti. A hasznlt kategrik szma s nagysga vltoz: gyako-
ri az t kategria (15% kivl, 20% tlag feletti, 30% tlagos, 20% tlag alatti, 15%
elfogadhatatlan), de pldul a General Electric csak 3 kategrit hasznl (fels 20% a
kivl, kzps 70% az tlagos s az als 10% a gyenge) a teljestmny jellemzsre.
Az eljrs vitathatatlan elnye, hogy mindenkppen megjelennek az egyes munkavl-
lalk kztti klnbsgek, nem kaphat mindenki egysgesen kivl (vagy akr kze-
pes) minstst.
A kategriknak a gyakorlatban komoly jelentsge van: a kivlan teljest 10 (ese-
tenknt 15 vagy 20) szzalkot mindenkppen meg akarja tartani a vllalat kiemeit ja-
vadalmazsban vagy jutalomban rszeslnek, k a karriermenedzsment s utdlster-
vezsi programok fontos szerepli, ellptetseknl elssorban k kerlnek szba. Az
als 10 ~alkba soroltak az esetek nagy rszben vagy fejlesztik a gyenge teljest-
mnyt, vagy eltvoznak a vllalattL
Viszonylagos elterjedtsge mellett - az amerikai vllalatok 30%-a hasznlja valamilyen
formban 14 - a knyszertett elosztssat mint teljestmnyrtkelsi mdszerrel kap-
csolatban tbb problmt is felttlenl meg kell emlteni. Ha kisebb csoportokban
(szervezeti egysgekben) soroljuk be az embereket a megadott kategrikba, megtr-
tnhet hogy mg az egyik csoportban mg leggyengbben teljest is tlag feletti ered-
mnyt ny(tit, mg a msik egysg legjobban teljestje is csak kzepes eredmnyt tud
14
Mathis R. L.- Jackson J. H. (2006): Human Resource Management, Thomson South-Western,
11th edition, p.348.
felmutatni - ami alapveten felbortja a rendszer igazsgossgt. Nagy nyoms van az

elosztst vgz vezetn is: egyik oldalrl mindenkit be kell sorolnia valahov, s ebben
nemcsak a megadott szem pontok, hanem sajt szubjektv megtlse is szerepet jt-
szik (errl bvebben szlunk az rtkelsi csapdkkal foglalkoz fejezetben). Msik ol-
dalrl neki kell megmagyarzni a gyakran slyos kvetkezmnyekkel jr besorolst is
- ami sokszor kellemetlen s feszltsggel teli feladat.
Ltezik egy mrsi nehzsg is: az rtkeltek 80-90 %-t viszonylag knny a megadott
kategrikba sorolni, de azok esetben, akiknek a teljestmnye a kategria hatrok
mentn helyezkedik el, igen nehz lehet a klnbsgttel (hisz az egymshoz igen k-
zeli teljestmnyek eltr kategriba kerlsnek kvetkezmnyei vannak), ez is szub-
jektv szempontok rtkelsbe val bekapcsolst valsznstheti.
8.2. TBLZAT. Teljestmnymrsi mdszerek
MDSZER
Essz mdszer Az rtkel ktetlen formban jellemzi az rtkelt teljestmnyt,
amelyben ltalban erssgek, gyengesgek, a fejlesztsi lehets
a
Grafikus rtkelsi sklk Az rtkel tbbfokozat skln rtkeli, hogy az adott jellemz,
mdszere tulajdonsg, kompetencia milyen mrtkben jellemz az rtkeltre.
Mind az rtkelend dimenzi, mind a skla fokozatai pontosan
definil tak.
Vegyes rtls.elsi sklk A grafikus rtkelsi sklk tovbbfejlesztseknt minden egyes di-
mdszere menzinl rtkelL hogy az rtkelt teljestmnye tlag feletti, tla-
alatti.
Ellenrz lista Teljestmnyre, magatartsra vagy kompetendra vonatkoz llt-
sok kzl kell kivlasztani, melyikjellemz az rtkeltre.
Kritikus esetek mdszere Az rtkel

a munkavllal teljestmnynek, viselkedsnekjel-
lemz negatv vagy pozitv aspektust pldz eseteket elemez
Magatartsformkkal jel- A kritikus esetek mdszerre plve az egyes teljestmnydimenzi-
lemzett osztlyoz skla khoz rszletes szveges lersokat (horgonyokat) hasznl, ame-
mltbeli
Magatarts megfigyel BARS egy vltozata, amely a kvnatos magatartsmintk, kompe-
sklac-~// tendk azonostsa utn ezek gyakorisgt vizsglja.
Knyszertett vlaszts Az rtkel llts-prokbl vlasztja azt ki, amelyikjobban jellemzi

mdszere az rtkelt munkavgzst.
Rangsorols A rangsorolsa, sorrendbe lltsa teljestmnyk,
vagy ennek valamely aspektusa (magatartsminta, kompetencia)
Pros sszehasonlts A munkavllalkat pronknt hasonl.ljk ssze.
Knyszertett eloszts A munkavllalkat valamely szempont szerint meghatrozott sz-

m (ltalban 3-5) s nagysg kategriba oszlj$k.
Megegyezses eredmnyc- Clmeghatrozs, ennek elrst clz akclterv,vgrehajts, ob-
lokkal trtn vezets jektv eredmnyek mrse, korrekci s fejleszts, j clmeghat-
(MBO) rozs.
rikellap az lfua Horvth and Partnersnl15

MbO-lap
rtkelt id6szak: 2006.04.01-2007.03.31
Nv:
Clmegllapodsid6szaka: 2007.04.01-2008.03.31
Besorols (grade): Mentor:
l. Idszak alatt nyqjtott teljestmny (forecast adatok)

Tancsadsi projektek:
Elszmolt napok szma s elszmolsi hnyad:
Vevi projektekre fordtott tnyleges napok szma:
zletszerzsben elrt sikerek:
Oktatsok, eladsok:
Reszort feladatok:
2. Az rtkelt idszak feladatai 2006/2007 -pldk Clrtk Teljesls
gyflmenedzseri szerep elltsa X v.llalatnl
Kt ipargi szektor kulcsmutatinak definilsa, tnyrt-
kek sszegyjtse
Blads megtartsa a knowledge management szemin-

r iumon
Rszvtel az zleti v sorn megjelen controlling tmi:ij

knyvnk lektorlsban
Publllcci megjelentetse projelet controlling tma.lcrben
Nhny mondatban az elz MbO megbeszls megllapodsa[, eze/c teljeslsne/c rt-
kelse.
A "megclzott" tancsadi szinthez tartoz elrelpsllcritriumok teljeslsnek rt/ce-
lse.
3. Rvid szveges rtkels 2006/2007 (Er&sgek s fE;ilesztend6 terletek)
Az rtkelsek (prQjektrtkels, oktatsi rtkelsek, munkatrsak szemlyes meglt-

sai) s szemlyes enyomsaid alapjn tltsd ki.
Az Lf'UA kulcs kom etencilbl kiindulva emeld ki a munkatrs legersebb s leginkbb
fejlesztend kszs eit, kpessget. (lulcs kompetencik: ld. l\ompetencia Kziknyv)
A munlcatrs trekv (sza.lcmai vonalon; vezeti s karrier trekvsek; motivcik)
4. Szerepek. feladatok s ezekhez kapcsold mutatk. clrtkek (2007/2008)

feladat- pldkat ld. a 2. pontban! Clrtk Hatrid
A cllegyen minllconkrtabb!
Dtum; .......................................... .
Mentor Mentorlt
15
A cg kzlse alapjn.
8.4.2.4. rtkelsi problmk, csapdk s megoldsok
Megbzhatsg, rvnyessg
A TM folyamat hatkonysgt s igazsgossgt alapjaiban befolysoUa, mennyre
megbzhatk s rvnyesek az rtkelsek, vlemnyek. De mit is rtnk pontosan eb-
ben az esetben a megbzhatsgon s rvnyessgen? (Korbban mr szltunk a kiv-
laszts megbzhatsgrl s rvnyessgrl.) Egy rtkelsi folyamat megbzhats-
gt azon mrhetjk le, hogy klnbz rtkelk azonos informcikbl kiindulva
mennyire hasonlan rtkelnek illetve abban, hogy ugyanazon kollga idben egymst
kvet rtkelsei mennyire sszehasonlthatk (azaz mennyire konzisztensek, meny-
nyire azonos alapelvek alapjn kszltek). A megbzhatsg egyik kulcsa a rendszerben
rejlik, msik fontos aspektusa azonban az egyes rtkelk vlemnynek 'megbzhat-
sga'.
A TM folyamat rvnyessgn azt rtjk, hogy az rtkelsi folyamatban mennyire a tel-
jestmny igazn relevns aspektusait mrjk. (Az rvnyessg rovsra megy, ha l-
nyegtelen informcikat gyjtnk be, vagy ha a teljestmny fontos sszetevirl nem
kapunk informcit.)
Az rtkelk szndkos torztsai

Ahogy mr rintettk, szmos olyan vllalati szituci ltezhet amelyben az rtkelk
~t, vagy csoporljuk- vlt vagy vals -elnye, cljai rdekben szndkosan nem va~
lsan rtkelnek. Adott esetben az rtkels szervezeti hatalmi jtszmk eszkzv vl-
hat. A kvetkez helyzetek pldaszeren mutatnak be tudatos torztsokat:
Vezetk negatvan rtkelhetik s ezltal htrnyos helyzetbe hozhatjk azokat a be-
osztottjaikat, akiktl fltik sajt pozcijukat, vagy tl befolysosnak talljk ket.
A beosztottak az esetleges kvetkezmnyektl val flelmkben a valsnl pozitvab-
ban rtkelik vezetiket
.. Adott egysgben a munkatrsak sszetartanak, s a valsgosnl pozitvabban rt-
kelik egymst. Vagy efmek az ellenkezje: azonos szint munkatrsak attl val f-
lelmkben, hogy ha a h:,:tsikrl elnys rtkelst adnak, ket sajt magukat htrny
rheti (kompenzcis, ~lrelptets helyzetekben), a trsat a valsnl negatvabban
rtkelik. Vagy akr csak flnek, hogy a msik tl j teljestmnye a sajtjukat elny
telen sznben tnteti fel.
.. Nem szakmai szempontok, hanem szemlyes ellenszenv, rokonszenv, bartsg, riva-
lizls hatrozza meg az rtkelst.
" Lehetsges, hogy valamely jvbeli elny elrse rdekben, szvessg vagy ppen
viszontszolgltats cUb! rtkel az rtkel a valsgosnl elnysebben.
.. Vezetk tarthatnak a beosztottjaik negatv reakcijtl, vagy attl, hogy az rtkels
kvetkezmnyeknt j munkavllalt kell felvenni s betantani.
"' Megtrtnhet hogy az rtkel szndkosan nem vgzi el rendesen az rtkelst.

Ennek oka lehet, hogy nem bzik a rendszer mkdsben, nem rzi a feladat fon-
tossgt, nem veszi komolyan vagy akadlyozni szeretn a folyamatot.
Ezek a torz rtkelsek mind a vllalatnak, mind az rtkelteknek krosak. Nem tkr-
zdik vissza a vllalati clok teljeslse az egyni teljestmnyekben, az igazsgtalanul
alulrtkelt kollegk frusztrltak lesznek, az irrelisan magasan rtkeltek pedig meg
nem rdemelt elnykhz juthatnak, s nem kapnak visszajelzst a fejlesztend ter-
letekrl (ami hossztvon htrnyos nekik is). Jack Welch, a GE legends nhai vezr-
igazgatja megfogalmazsban nincs nagyobb kegyetlensg, mint azt mondani egy k-
zpszer teljestmnyt nyjt beosztottnak, hogy jl dolgozik. Br rvid tvon meg
16
nem rdemelt elnykhz juthat, hamis biztonsgrzetbe ringatzva elveszti az eslyt,

hogy valban fejldjn, s tnyleg kivl legyen. Ez ksbb slyos kvetkezmnyekkel
jrhat.
Ezeket a tudatos torztsokat teljesen megszntetni lehetetlen, de meg kell prblni
minimalizlni ket, s igazsgos, megbzhat rendszert kialaktani s fenntartani. Erre
irnyul eszkzk lehetnek a kvetkezk 17 :
A vezetket s beosztottakat egyarnt bevonni a rendszer kialaktsba s tovbb-
fejlesztsbe, ezltal tlthatv s rthetv, elfogadott tve a folyamatot.
" Az rtkelk folyamatos oktatsa s kpzse, a vezetk coach szerepkrnek tmo-
gatsa.
" Nylt s a kommunikcit btort, bizalommal teli vllalati lgkr, lehetsg az r-
tkelsek eredmnynek megvitatsra, visszajelzsek btortsa az rtkelsekkel
s magval a folyamattal kapcsolatban is.
Az rtkelk teljes anonimitsnak biztostsa.
rtkel Vezeti Vizsga a Pcsi Vzmnl18

A Pcsi Vzmnl 2000-lJen kezddtt el a rendszeres teljestmnyrtkels. A kialaktott rendszer
a kezdetekhez kpest fo~matosan vltozott, alakult, annak rdekben, hogy a lehet legkevesebb
adminisztrcivaL minl rthetbben szolglja a munkatrsak fejlesztst, s m.eghatroz alapjt
kpezze az egyni kpz i terveknek, a karriermenedzsmentnek. Br 2005-ben a HR munkatrsak
gy reztk, hogy most m mnden adott ahhoz, hogy a teljestmnyrtkels jl mk<ljn, a gya-
korlatban az rtkeltek egymstl lesen eltr vezeti rtkeli gyakorlatokrl s szoksokrl sz-
moltak be. Annak ellenre, hogy az rtkeli kszsgek fejlesztsre korbban szmos trninget
szerveztek, egyrtelmen megfogalmazdott, hogy leginkbb az rtkelsi gyakorlat sszehango-
lsra lenne szksg.
Ennek rdekben 2006-ban minden vezetnek kzvetlen felettese eltt rtl\.el Vezeti Vizsgt kel-
lett tennie. A vizsga egy vals teljestmnyrtkelsi helyzet volt, melyen az rtkelt munkatrs j-
vhagysval az rtkel vezet felettese is rszt vett. A felettes vezet - kizrlag megfigyelknt
- .egy erre a clra kialaktott rtkel lap segtsgvel rtkelte vezetjnek rtkeli kompetenci-
16
Jack Welch interj a Fairfeld Egyetemen, 2001. mjus 5.
17
Noe, R. - tlollendbeck J. - Gerhart B. - Wright P. (2007): fundamentals of Human Resource
Management, 2nd edtition, New York, McGraw Hill International
18
A cg kzlse alapjn.
it, majd annak eredmnyt a vezetvel kzsen vglegestettk. A vizsgt megelzen minden ve-
zet rszt vett egy trning sorozaton, annak rdekben, hogy a vezetk fogalmazzk meg s gya-
koroljk a szervezet kultrnak .s rtkrendnek megfelel alapvet rtkefi. mdszertani sajtos-
sgokat, elveket. A vizsga legnagyobb .hozadka igazbl az volt, hogy .a .felettes vezetk
szemlyesen is megismerhettk beosztott vezetik rtkelsi gyakorlatt, valamint meggyzdhet
tek arrl, hogy betarijk-e a teljestmnyrtkels alapvet mdszertani szablyait s rendelkeznek-
e az rtkelshez szksges kszsgekkeL
Az szlelsbl add hibk s csapdk

Az rtkelsi problmk, hibk msik csoportja az rtkel szemly szubjektv rtkt-
letbl addhat. Az rtkelst vgz csak a rendelkezsre ll informcik alapjn,
ezen szlelseket sajt tudsa s clrendszere alapjn lekpezve, az ltala felfogott s
megrtett kritriumok mentn tuclja rtkelni. A teljestmnyrtkels kognitv megk-
zeltse alapjn az rtkelst vgz megismersi, gondolkodsi, szlelsi s rzelmi fo-
lyamatai egyarnt befolysoljk vlemnye 9 A kvetkezkben ismertetnk nhny ti-
pikus szlelsi hibt (amelyekrl bvebben szervezeti magatarts tantrgybl mr
hallhattunk):
.. "Hozzm hasonl" hiba: A hozznk hasonl adottsgokkal, httrrel rendelkez, ha-
sonl helyzet embereket hajlamosak vagyunk kedvezbben rtkelni.
" Sztereotpik csapd;:lja: ltalnossgban elmondhat, hogy alapvet szemlyes tulaj-
donsgok (kor, nem, brszn, esetleg vallsi hovatartozs) s az rtkel ehhez kap-
csold eltlete is befolysoljk a vlemnyt.
.. Els benyoms csapd;:lja: Klnsen j munkatrsaknl jellemz, hogy adott kolle-
grl az els - kedvez vagy kevsb kedvez - benyoms hatrozza meg az rt-
kels egszt.
" Kontraszt hiba: Akkor beszlhetnk kontraszt hatsrL ha egy kimagaslan teljest
beosztotthoz viszonytva a relisnl alacsonyabbra rtkeljk a kzvetlenl utna r-
tkelt munkavllalt, f'agy fordtva, a gyengn teljesthz kpest tlrtkeljk az t
kvet tlagosan telj(\;stt.
" "tn mrce" csapd;:lja: )ra az rtkel az adott terlet szakrtje, vagy valaha hason-
l beosztsban kivl teljestmnyt nyjtott, hajlamos az elrtnl szigorbb mrct
alkalmazni (vagyis maghoz hasonltani).
" Disztribcis hiba: Akkor kvetkezik be, ha az rtkelsi sklnak csak kis rszt
hasznljuk, azaz pldul mindenkit irrelisan magasra rtkelnk (elnz rtkels),
vagy egysgesen lehzunk (szigor rtkels), esetleg a sklknak csak a kzps
rszt hasznljuk (kzpponti vonzs).
" Elfordulhat, hogy az rtkelt valamely, szmunkra fontos egyni jellemzjt pozit-
van kivettjk az egsz teljestmnyre ("halo" hats) vagy ezenjelensg prjaknt va-
19
Thkcs, S. (1999): A teljestmnyrtkels rendszere. In Bakacsi, Gy. -Bokor A. - Gelei A. -
Csszr s Bakaesi Gy.: Szervezeti magatarts, KJK. 1996. Cs. - Kovts K. -Thkcs S. (1999):
Stratgiai emberi erforrs menedzsment, KJK, Budapest, p. 188.
!amely negatv aspektusa alapjn az egsz teljestmnyt negatvan rtkeljk (,,hom"

hats).
"" A cscsteljestmny csapdjba eshetnk, ha a kimagasl (vagy nagyon rossz) mlt-
beli teljestmny mg hossz id utn is meghatrozza az rtkelst.
Kzelmlt hiba: gyakori, hogy az rtkelsnl a kzelmlt esemnyek a leghangs-
lyosabbak, httrbe szortva fontosabb, de az rtkelsi periduson bell trtnt
esemnyeket (idbeli diszkontls). Ennek ellentteknt megtrtnhet hogy az r-
tkel pldul egy jonnan a vllalathoz kerlt vezet - csak a legels informci
alapjn rtkel.
"' Mintavteli hiba: megtrtnhet hogy az rtkels csekly, nem reprezentatv mint-
ra alapozva trtnik, s gy tves.
Ennyi lehetsges problma s hiba utn felmerl a krds: rdemes egyltaln rtkel-
ni? Ezen hatsok cskkentse rdekben a kvetkezket tehetjk:
"' Olyan kpzsi programot alaktunk ki, amelyben felh'(juk a figyelmet a klnbz
csapdkra (pldul: videofelvtelen kzsen megnzett munkafolyamat alapjn a
munkavllal egyni rtkelse, kzs megbeszls, rtkelsi hibk kielemzse).
fontos, hogy az rtkelk rtsk meg a klnbz hibkat s prbljk meg tuda-
tosan visszaszortani a torztsaikat.
Tbb vllalatnl tartanak egyeztet rtekezleteket, ahol tbeszlik s megvitatjk egyms
munkavllalinak rtkelst, sszehasonltjk az eredmnyeket, gy elsegtve, hogy
hasonl a teljestmnyt nyjtk hasonl rtkelst is kapjanak. 20
Fontosak a kitztt cloknak megfelelen megvlasztatott mdszertani megoldsok,
alapos s rszletes magyarzatok.
'" Egyes szakrtk a szubjektv torztsok elkerlsre a folyamatos naplzst ajnljk.
Ennek htrnya a nagy idigny, msik oldalrl ez is torzulhat a naplt vezet szub-
jektivitsa miatt.

8.4.3. Visszajel~-~
Miutn egy vagy tbb mdszer felhasznlsval megmrtk a teljestmnyt, az ered-
mnyt meg kell beszlni az rtkelt munkavllalval. Nem vletlen a megbeszls sz
hasznlata: a vllalatok tlnyom rszben a visszajelzs verblisan trtnik, st, egy-
re tbb cg gyakorlatban hangslyos az rtkel intelj prbeszd jellege, amelynek
sorn a mlt eredmnyeinek szmbevtele me!lett rdemi, konstruktv, a jvt is rin-
t megegyezsek s tervek szletnek. Lnyeges, hogy ebben az rtelmezsben a visz-
szajelzs valdi prbeszd, nem csupn egyirny informciny(yts az rtkels ered-
mnyrL amelyhez az rtkelt maximum hozzszlhat
Az rdemi prbeszdre pl rtkel interj a TM rendszer taln legfontosabb rsze,

s helyesen inkbb rtkel-f~leszt inteljnak kellene neveznnk.
20
Grote D.- Seullen S.: Are performanec Appraisals worth the hassle? Aeross the board, July,
August 2006
8.4.ATM 265
8.4.3.1. Az rtkel-fejleszt megbeszls elksztse

Az rintettek (vezet s beosztott egyarnt) az esetekjelents szzalkban feszltsg-
gel s szorongssal telve vrjk az interjt. Enyhthet ezen a feszltsgen a beszlge-
ts alapos elksztse.
.. Fizikai felttelek biztostsa: az idpont
kijellse, legalbb 7-10 nappal elre, gy
mindkt flnek marad ideje felkszlni, valamint a megfelel nyugodt helyszn kiv-
lasztsa, ahol nincsenek zavar tnyezk (telefoncsrgs, krdez kollegk), s a
beosztott nem rzi magt feszlyezve (ilyen feszltsget kelt hely lehet pldul a
vezet irodja).
" Tartalmi felkszls mindkt fl rszrl: Az rtkelnek ssze kell lltani a vgle-
ges rtkelst, vgig kell gondolnia vlemnyt, javaslatait, krdseit, adott esetben
elvenni az elz rtkelseket az rtkelt munkakrhez tartoz vagy a teljests-
sei kapcsolatos dokumentumokat sszessgben pontosan megtervezni az interj
menett. Az rtkeltnek adott kritriumok mentn vgig kell gondolni teljestmnyt,
azonostani a problmkat, fejlesztsi tleteket, tisztzni sajt vrakozsait. Egyes
esetekben elvgzi a teljes nrtkelst, mg akkor is, ha ez nem rsze a formlis TM
rendszernek.
Lnyeges, hogy a vezet ne akarjon tl sok mindent belegymszlni az interjba -
amelynek hossza ltalban a kulcsfontossg {vagy legproblematikusabb) munkavlla-
lkkal sem tbb, mint kt ra.
Egyes TM rendszerekben az rtkel-f~leszt beszlgetst kt elklnlt rszre tagol-
jk: az els szakaszban tekintik t a mltbeli teljestmnyt, s ennek klnbz aspek-
tusait, a kvetkez rszben pedig a fejlesztsi terveket, javaslatokat. Ezen megolds
segtsgvel a vezet el tudja vlasztani egymstl az rtkel s tancsad-fejleszt
szerepet, s a munkavllal szmra is tisztbb helyzetet teremthet, hiszen a msodik
szakaszban (az rtkel rsz lezrsa utn) neki is rdekben ll feltrni a problm-
kat, nehzsgeket t(nogatst krni a vltoztatshoz.
\
'-"
8.4.3.2. Az rtkel beszlgets fajti
A szakirodalomban az rtkel beszlgetseknek hrom fajtjt klnbztetik meg,
amelyeknek alapveten eltr a clja. A fizetsi rtkelst, amelynek alapclja a jv
beli fizets megllaptsa, potencilrtkelst amely sorn lehetsges karrierlpsekrL
ms feladatokra val alkalmassgrl szerznk informcit, valamint rtkel-f~leszt
megbeszlst, amelyben rtkelni, clkitzseket megfogalmazni s tmogatni egy-
arnt szeretnnk. 21
Mi most a TM rendszerek vizsglatnl alapveten ezt a harmadik tpust vettk s vesz-
szk grcs al. Az rtkel-fejleszt tpus interjkat az rtkelsi helyzettl fggen
tovbbi csoportokba sorolhaljuk. Itt fontos megjegyezni, hogy tmtL terlettl fg-
gen egyazon beszlgets keretein bell rugalmasan tbb tpus is elfordulhat.
21
Randell-Packard-Slater: Staff appraisal, London Institute of Personnel Management, 1984
111 filfogadtat interj (tell and sell), amelyben az rtkel tisztn ltja a munkavllal
teljestmnyt, s azokat a vltoztatand terleteket ahol a teljests elmarad az el-
vrsoktl. A vezet szndlm az, hogy rbeszlje az rtkeltet a szksges vltoz-
tatsokra, biztostva szmra a megfelel motivcit s tmogat htteret. Ezen t-
pus beszlgetsnl fontos a vezet meggyzsi s motivlsi kszsge.
Figyelemfelhv interj (tell and !isten), amelynek keretben elszr az rtkel v-
zolja az ltala azonostott ers s gyenge pontokat, majd a msodik rszben az r-
tkeltnek lehetsge van elmondani ellenvetseit rzseit az elmondottakkal kap-
csolatban, megprbljk feltrni a konfliktusokat s feloldani az rtkelssel
kapcsolatos negatv rzseket. Ilyen esetben fontos vezeti kszsg az odafigyels,
a msik rzseinek elfogadsa s a rjuk val reagls.
111 Problmamegold interj (problem solving): Annyiban lp tl az elz tpus beszl-
getsen, hogy a kzsen feltrt problmk, nehzsgek, elgedetlensg gykert
megkeresve, az rzseken tllpve a fejlesztsi szksgletekre, ignyekre koncent-
rl. Itt is fontos vezeti kszsg az odafigyels, elfogads s reagls, de a beszl-
gets kevsb az rtkel ltal irnytott, vezetett, hangslyosabb a coach, a tmo-
gat szerep.
Az rtkel-fejleszt interjk vgeredmnyt tekintve ms mdon is csoportosthatk 22 :
lll J teljestmny, van ellptetsi lehetsg: ezen tpus beszlgetsnl a hangsly a

karrierlehetsgek azonostsn, az ehhez szksges kpzsi s fejlesztsi ignyek
egyeztetsn van.
lll J teljestmny, nincs elrelpsi lehetsg: elforduL hogy a folyamatosan jl tel-
jest munkavllalnak nincs lehetsge elrelpni, pldul mert nincs reseds.
A feladat ilyenkor az, hogy a j teljestmnyt, s a motivltsgot fenntartsuk, az r-
tkelt szmra fontos sztnzkkel (horizontlis karriert kialaktsa, nagyobb fele-
lssg, projektmunka, esetleg pnzjutalom, utazs).
"' Javthatf.javtand teljestm~ny: ebben az esetben a hangsly a hibk azonostsn,

a vltoztats szksgessg~_tudatostsn, s a kzsen sszelltott fejlesztsi
terven van.
Nem javthat, gyenge teljestmny: amennyiben tnylegesen nincs md vltoztats-
ra, a beosztottat el kell mozdtani.
Az rtkel interjn szba kerl krdsek a Sanoma Budapest Zrt.-nl: 23
" Melyek munkakre legfontosabb feladatai s kulcsterletei, amelyek leginkbb meghatrozzk

teijestmnyt?
" Melyek a munkl:ijnak az.on elemei, amelyeket a legfontosabbnak tart amelyek a legtbb .figyel~
met s .. elksztst ignylik?
Melyek azok a feladatok, melyek a legjobban .rdeklik, s melyek azok, amelyels a legkevsb?
22
Dessler, G. (2005): Human resource management, New Jersey, Prentice Hall, p.335.
23
rszlet a Sanoma Budapest Zrt. bels tjkoztatjbl, a cg kzlse alapjn
8.4. A TM kulcskrdsei 267
" Milyen feladatokat vgzett az rtkelt idszakban, milyen eredmnyeket rt el?

" Sikerlt~e megvalstania az elz rtkelskor kitztt clokat, milyen problmkba tkztt s
mirt?
,. Melyek voltak a meg nem valstott clkitzsek, mire lett volna szksge ahhoz, hogy megval-
stsa ket?
.. Miket tart erssgeinek s gyengesgeinek, vlemnye szerint hogyan lehetne az erssgeket to-
vbb ft<ileszteni, a gyengesgeket megszntetnl vagy mrskelni?
,. Milyen segtsgre, tmogatsra, tovbbkpzsre lenne szksge?
., Vannak-e olyan vltoztatsi lehetsgek a munkjban, amelyeknek nagyon rlne, melyek hoz-
zjrulnnak a hatkcmysg nvelshez?
Vannak-e olyan terletek, ahol tbb tapasztalatot szeretne szerezni, vagy kpzsben szeretne r-
szeslni, hogy gy rezze jobban megfelei a munkakri kvetelmnyeknek?
" Vannak-e olyan kpessgei, amelyeket vlemnye szerint nem vagy csak kis mrtkben hasznl,
hogy lehetne ezeket jobban hasznostani?
.. Milyen karriertervei vannak a kvetkez vekre nzve, mit tesz a felkszls rdekben, mire len-
ne szksge ennek rdekben?
,. Konkrtjavaslatokat fogalmaz megajvbeni ft<ilds s egyttmkdsi szksgleteire vonat-
kozan.
8.4.3.3. Visszajelzs alapelvei

Annak rdekben, hogy az rtkel-fejleszt megbeszls konstruktv s eredmnyes
prbeszd legyen, fontos, hogy az rtkel betartsan nhny fontos alapelvet.
" A beszlgets egszben lnyeges a rszvtel btortsa, az, hogy az rtkel adjon
lehetsget, st, sztnzze az rtkeltet arra, hogy elmondja sajt vlemnyt, r-
zseit, javaslatait. Ehhez elengedhetetlen az rtkel tmogat, pozitv hozzllsa.
.. A beszlgets folyamn mrt, lthat, megfigyelhet, objektv tnyekre kell tmasz-
kodni, pltlkkaf altmasztva, el kell kerlni az ltalnostsokat Mondhatjuk pl-
dul hogy "ebben a flvben hromszor ksve adtad le a havi riportot", de nem
mondjul'\, hogy "mindig mindennel elksel" vagy "mindenkinl tbbszr ksel".
,. A kritika legyen nlindig konstruktv, lnyegretr, s az rtkelt szmra vilgos.
Fontos, hogy mindig a konkrt cselekedetet, a magatartst brljuk, nem pedig a
szemlyt magt. Elz pldnknl maradva beszljnk arrL hogy mi volt az oka a
hromszori kssnek, s ezen hogy lehetne vltoztatnL de ne moncljuk, hogy "gy
ltszik, nem vagy elg elktelezett, azrt kstl".
Jelenjen meg a pozitv visszacsatols, a dicsret is (ez sokszor elmarad).
A felmerl problmknl a gykerek feltrsra s a megoldsra koncentrljunk. Az
interj eredmnyeknt sz l essenek meg kzsen megalkotott s elfogadott clok s
a f~lesztsi terv.
Ahogy mr tbbszr szba kerlt, sokat segt, ha a munkavllal folyamatos, napi
visszqjelzst kap, gy elkerlhet, hogy vente egyszer (vagy ktszer) zduljon anya-
kba minden kritika.
8.4.3.4. Negatv reakci kezelse

Kevesen fogadjk knnyen a kritikt - mg egy jl felkszlt, lelkiismeretes s fejlesz-
t hozzlls rtkeltl sem. Tipikus vdekez reakci lehet a tagads, amikor az r-
tkelt elutastja kompetenciinak, kszsgeinek megkrdjelezst, a kritika tbbek
kztt srtdttBget s magba fordulst, valamint haragot s agresszit vlthat ki.
Ezek termszetesen emberi reakcik, amelyeket azonban olykor mgis nehz kezelni.
Fontos, hogy az rtkel hallgassa meg az rtkelt vlemnyt is, ne prblja meg-
gyzni arrl hogy tved, s adjon idt neki a hallottak megemsztsre.
8.4.4. Kvets
8.4.4.1. Fejleszts
Fejezetnk elejn foglalkoztunk az egyni teljestmnyt befolysol hrom legfonto-
sabb tnyezcsoporttal: motivci s erfesztsek, a kszsgek s kpessgek, vala~
mint a kls krnyezet. A visszc:Yelzsi fzis egyik legfontosabb feladata, hogy azono-
stsa, mibl erednek pontosan a teljestmnnyel kapcsolatos problmk.
A kls forrsbl add nehzsgekre ltalban az rtkeltnek nincs befolysa, ezen
vals problmk elhrtsa rszben a kzvetlen vezet (pl. a munkakrlmnyek jav-
tsa, tmogat lgkr s szksges erforrsok biztostsa, munkakr talaktsa),
rszben a menedzsment (szablyok, normk megvltoztatsa) feladata s felelssge.
A vllalaton kvli piaci, gazdasgi vltozsok is gyakran gtoljk a teljestmnyt- ezek-
hez adott esetben hozz kell igaztani a teljestmnyelvrsokat (Pldul elszegnyed
s egyre nagyobb munkanlklisggel kzd terleten nem felttlenl relis nvekv
eladott volumeneket kitzni s elvrni egy luxus lelmiszerekkel keresked cgnek.)
A msik kt tnyez csoport- legalbbis rszben- fejleszthet (errl a kpzs-fejlesz-
tssel fogla'lkoz
~
(ejezetben mr olvashattunk). A motivci s kpessgek, kszsgek
alacsony s magas szintjhez kthet vezet feladatokat illusztrlja a 8.5.bra. (Hason-
l logikra plve, a munkavllal rettsge - kpessgei s motivcija - alapjn ha-
trozta meg a megfelel vezetsi stlust Hersley s Bianchard leadership modellj-
ben.24)
Melyek teht a vezet feladatai v kzben, az rtkels fzisok kztt?

A kialaktott s egyeztetett f~lesztsi, f~ldsi terv alapjn a szksges kpzsek,
trningek, fejlesztsi folyamatok tmogatsa, megindtsa.
Az vkzi teljestmny nyomon kvetse, folyamatos visszc:Yelzs, adott esetben el-
lenrzs.
Szakmai s f~leszt tmogats, tancsads, ha szksges: irnymutats, folyama-

tos kommunikci.
24 Bakaesi Gy.(l999): Szervezeti magatarts s vezets, l\JK, Budapest, p.200.

269
Nem jl irnyzott
erfesztsek lenjrk
Coaching Megjutalmazni a j
Folyamatos visszajelzs teljestmnyt
Fejldsi lehetsgek
Clkitzs
azonostsa
Kpzs s fejleszts
szinte, direkt visszajelzs
Munkakr talaktsa
MOTIVCI
"Veszett fejszk" Kihasznlatlan ok

fizetsemels. szinte, direkt visszajelzs
visszatartsa
Thncsads
Outpiacement
Csapatpts s
Elbocsts konfliktuskezels
Rszletes, alapos Teljestmnyhez kttt
visszajelzs a javadalmazs
problmkrl
Kpzs s fejleszts
l
8.5. B~
Vzeti feladatok motivcis szint s kpessgek fggvnyben
FORRS: e, R. - liollendbeck J. - Gerhari B.- Wright P.(2007): Fundamentals of Human Resource
Managemen, 2nd edtition, New York, McGraw liill International, p. 274. nyomn
8.4.4.2. Input ms rendszerekbe

A fejezet elejn mr szltunk a TM ms HR rendszerekkel val szoros kapcsolatrl. At-
tl fggen, hogy mi volt a rendszer kinyilvntott clja, ms az output, a teljestmny-
rtkels eredmnyeinek "sorsa" is. sszessgben a 'Versenyben a vilggal kutats'
2004-es adatai alapjn a magyar vllalatok a TM rendszert elssorban javadalmazsra
hasznljk (92%), utna kvetkez cl a kpzsek megszervezse (38%), majd kvet-
keznek kommunikcis clok (35%), vgl az ellptetshez nyernek informcit az
adatok segtsgvel (30%). 2 5
25
Sztsn Kovts K - lbamiczky A - Thkcs 5.(2005).: Emberi erfons menedzsment, leadership s
versenykpessg, kutatsi sszefoglal p.8.
8.4.4.3. Rendszer karbantarts

A fejezet elejn vgiggondoltuk, mitl hatkony, j egy TM rendszer. Fontos, hogy a kri-
triumoknak megfelel TM folyamat is karbantartst ignyeL mind vllalati, mind az
egynek szintjn. Klnsen szervezeti vltozsok id~n fontos feltenni a krdseket:
igazodik-e rendszernk a vllalati stratgihoz, rtkrendszerhez, kultrhoz, jelenlegi
szervezeti felptshez, a ~l piaci vltozsokhoz, megfelel-e az igazsgossg, objek-
tivits s tlthatsg kritriumainak.
Ugyangy lnyeges, hogy egyes munkavllalk szintjn is rendezve legyen a rendszer, le-
kpezze a munkakrkben, pozcikban, egyni clokban bekvetkezett vltozsokat.
8.4.5. HR feladata a TM folyamatban

Az EEM s vonalbeli vezetk kztti TM rendszeren belli munkamegosztsra a gyakor-
latban nagyon eltr megoldsok lteznek. Ez felttlenl kzs munka: mg magt a
konkrt rtkelst a vezetnek kell kzben tartania (mg ha az esetek nagy rszben
ms is rtkel), az igazsgossg s egyenlsg biztostsa rdekben a rendszert ma-
gt kzpontilag kell kezelni. Egy lehetsges feladatmegosztst ismertet a 8.3. tblzat.
8.3. TBLZAT. Lehetsges munkamegoszts a ffR s a funkcionlis vezet kztt
EEM vezet felelssge Vonalbeli vezetk felelssge
TM rendszer megtervezse, fejlesztse s kar- Munkatrsak teUestmnynek tnyleges rt-

bantartsa kelse
rtkelk kpzse, tancsads s segitsgnyj- rtkelsi clok, alapelvek, mdszerek ismerete

ts
",."'""'"'""'''" kvetse (megtrtntek-e, interjk lefolytatsa, ezek dokument-

"""'aa,..a'-'"' konzisztensek-e) !sa
Kapcsolattarts ms HR rendszerekkel Fejlesztsi terletek meghatrozsa, coaching

tevkenysg
Rendszer rvnyessgnek, megbzhatsg-

nak biztostsa
Adatok, eredmnyek bizalmas kezelse
8.4.6. j kihvsok a TM eltt

Minden TM rendszer eltt ll fontos feladat, hogy megtallja az egyenslyt az egys-
gessg, s a rugalmassg kztt. Egysgesnek s konzisztensnek kell lennie alapelve-
iben, s mindenkppen biztostania kell az egyes munkavllalk teljestmnynek sz-
szehasonlthatsgt msfell rugalmasnak s szemlyre szabhatnak kell lennie,
mert a klnbz feladatkrk egymstl alapjaiban eltrek lehetnek, tbbek kztt
a felelssg nagysga, a mrhetsg vagy a szksges kompetencik szempontjbL
8.4.A TM kulcskrdsei 271
Ez a feszltsg napjainkban egyre ersdik. A folyamatos vltozsban lev szervezeti

formk s feladatkrk, a projektmunka s csoportmunka elretrse, a nemzetkzie-
seds s munkavllalk sokflesge mind a rugalmassg s decentralizci fel mutat.
Ezzel szemben az emberi erforrs, mint kulcs versenytnyez eltrbe kerlse s a
gyors dntsi helyzetek egyre inkbb ignyelik az egyes munkavllalk teljestmny-
nek sszemrhetsgt. Ugyancsak jelents kihvst jelent a TM rendszereknek az al-
ternatv munkavgzsi formk elretrse a hagyomnyos alkalmazotti rendszerek ro-
vsra. 26
8.4.7. TM etikai krdsei

A bevezet fejezetben szltunk mr arrL hogy az emberi erforrs menedzsment mi-
lyen sok ponton felels az etikus vllalati magatartsrt A TM folyamatban kiemelten
fontos megemlteni a klnsen knyes, odafigyelst ignyl terleteket
illi Tbb oldalrl krbejrtuk mr a TM kzponti szerept ms IiR rendszereket illeten.
Mivel nagyon sok szervezeti dnts (ellptets, elbocsts, javadalmazs, stb.) a TM
outputadatain alapul, nagyon fontos, hogy a folyamat minden elemben igazsgos
s egyenl eslyeket biztost legyen. Az igazsgossgnak s egyenlsgnek meg
kell jelenni az alapelvek szinljn, de a clkitzs s rtkels folyamatban is bizto-
stani kell, hogy sem a.rendszer, sem pedig maga az rtkel nem diszkriminl kor-
ra, nemre, nemzetisgre, vallsi felekezetre val hovatartozs okn.
Szintn megfontolst ignyelnek a modern informatika ltal nyjtott olyan lehets
gek, amelyek a munkavllal lland megfigyelst, vllalaton belli tevkenysg-
nek figyelemmel ksrst teszik lehetv, s hasznljk teljestmnyrtkelsi cl-
bl. (Mr Magyarorszgon is gyakorlat a megfigyel karnera rendszer, GPS,
sz111tgpes hlzatok - ebben a tmban mr tbben fordultak az adatvdelmi
biztd~hoz. 27 ) Br ezek a teljestmnyrtkels folyamn pontos, rszletes s megbz-
hat iMi.*mcit nyjthatnak, mgis meg kell hzni a vonalat mi tartozik a vllalat-
ra s mi nem, meg kell vni a munkavllalk magnszfnljt, valamint mindenkp-
pen biztostani kell, hogy illetktelen ne frhessen a bizalmas inforrncikhoz.
Ugyanez (a magnlet tisztelete s a bizalmas informcik vdelmnek fontossga)
vonatkozik a teljestmnyrtkelsi dokumentumokat s informcikat trol rend-
szerekre is.
A TM folyamatban mindvgig figyelembe kell venni s tmogatni a munkatrsak
emberi fEjldst is. Az rtkels s visszajelzs fzisban fontos az emberi mlt-
26
Furnham, A.: Performance management systems. European Business Journal, 2004 2nd
Quarter, Vol.16., Issue 2., pp.83-94.
27
Magyarorszgon az adatvdelmi biztos mr tbb ajnlst is kiadott a vllalati adatkezels il-
letve a munkavllalk megfigyelsvel kapcsolatban, pldul: llsfoglals a kszenltben s
gyeletben lv munkavllalk karnera ltali ellenrzsrl (2005), llsfoglals a munklta-
t ltal teleptett kmprogramok hasznlhatsgrl (2005) illetve llsfoglals a munkavl-
lal helyzetnek meghatrozsrl GPS rendszer segtsvel (2006). Bvebb informci tall-
hat az adatvdelmi biztos weboldaln, http://abiweb.obh.hu/abi! (letlts: 2007. prilis 10.)
8. TEWESTMNYMENEDZSMENT
sg tisztelete, minden esetben megengedhetetlen a megalztats, az esetleges ki-

szolgltatottsggal val visszals. A f~leszts fzisban pedig nagyon lnyeges,
hogy a fejlesztsi clkitzsek az egyn fejldst is szolgljk: sem a manipulls,
sem a erszakos befolysols nem engedhet meg - mg a vllalat rdekben sem.
Rszlet a Magyar Telekom Ny.Rt etikai kdexbf8

A Magyar Telekom Csoporton bell senkit nem rhet htrnyos megklnbztets neme, kora, et-
nikai hovatartozsa, vallsa, politikai meggyzdse, rdekkpviselethez val tartozsa, vagy br-
mely egyb a rnunlmvgzssel ssze nem fgg tulajdonsga, tevkenysge rniatt.
A Magyar Telekom Csoport rnunkavllalL valarnint szervezeti egysgei kztt elengedhetetlen a
szoros egyttmkds. A Csoport minden rnunkatrsnak magatartst a klcsns tisztelet s a
kzs clokban megnyilvnul azonos rdekek kell; hogy meghatrozzk.
Minden rnunlmtrsunkkal azonos a clunk: vllalatunk s ezen keresztl a Csoport eredmnyes rn
kdst elsegteni. Ezrt egymst segtve s semmikppen nem versengve kell egytt dolgoznunk.
Nem etikus teht a rnunkatrsak vagy a szervezeti egysgek kztt versengst kelteni, rnert az
ssztrsasgi rdek a rnunkatrsak klcsns bizalmon alapul egyttmkdst kvnja meg.
Munknk sorn trekedjnk a problmk, visszssgok feltrsra. Prbljunk meg rnegolds(oka)t
tallni s ne elssorban felelst keressnk. Ha brlunk egy gyakorlatot, vagy eljrst, a jobb rn-
kdst elsegtend, igyekezznk megoldst is javasolni.
Vezetknt az irnytsunk al tartoz rnunkatrsainkkal rnindig szakmai tapasztalatainkra alapoz-
va rnkdjnk egytt, s pozcinkat ne hatalomgyakorlsra hasznljuk fel.
Beosztott munkatrsanktl nem krhetnk olyat .ami nem h<Uthat vgre az Etikai Kctex megsr~
tse nlkL
(
A vllalat teb~tmnye a szervezet tagjainak teljestmnybl tevdik ssze, vagyis a
tagok kzs clok rdekben tett egyni s csoportos erfesztsein alapul. Teljest-
mnymenedzsment folyamatnak nevezzk a clkitzs, teljestmnymrs s rtkels,
visszacsatols, kvets egysges rendszert, amelynek clja az egyni teljestmny s
a vllalat stratgiai cljal kztti sszhang megteremtse.
A vllalat TM rendszerrel kapcsolatos cljai hrom nagy csoportba sorolhatk: stratgi-
ai, fEiilesztsi s adminisztratv clok. Fontos megjegyezni, hogy a clok konfliktusba
kerlhetnek egymssal, valamint a vllalati TM rendszer csak korltozott szm, egyr-
telmen meghatrozott s vllalatra specifikus clt tud hatkonyan szolglni.
A TM rendszer egyik alapkve a vllalati s egyni clok sszekapcsolsa. A hatkony

egyni clok kitzshez nagyon fontos, hogy az egyn ismerje a "magas szint" vlla-
lati clokat. Az eredmnyes clkitz~s kritriumait foglalja ssze a SMART modell.
28
http://www.magyartelekom.hu/rolunk/doc/etkakodex.pdf (letlts: 2007. prilis 10.)
273
Lnyeges krds, hogy ki rtkeli a teljestmnyt: a kzvetlen vezet, kollgk, beosz-

tottak, kls rtkelk, az rtkelt nmaga, vagy rtkel bizottsg. A vllalatok nagy
rsznl fEiilesztsi cllal hasznlt 360 fokos vissZG\ielzs sorn az rtkelk teljes krt
bevoqjk a folyamatba.
A gyakorlatban szrnos mdszer alakult ki mind az eredmny, mind a kompetencia ala-
p vltozk mrsre, azonban minden rtkelsi folyamatnl vgig kell gondolni a
szndkos s nem szndkolt torztsokat, valamint a megbzhatsg s rvnyessg
krdst.
A TM folyamat rvnyessgn azt rljk, hogy az rtkelsi folyamatban mennyire a tel-
jestmny igazn relevns aspektusait mrjk, megbzhatBgn pedig egyik oldalrl
az rtkelsek idbeli konzisztenci(ijt. msik oldalrl azt. hogy a klnbz rtkelk
azonos informcikbl kiindulva mennyire hasonian rtkeinek.
A vissZG\ielzs ltalban rtkel-fEiileszt megbeszls keretben trtnik, ahol mind a
kt fl rszrl nagyon fontos a tartalmi felkszls. Ezen fzis egyik legfontosabb fel-
adata, hogy azonostsa, mibl erednek pontosan a teljestmnnyel kapcsolatos probl-
mk, s vezet s rtkelt szmra egyarnt azonostsa az ebbl ered feladatokat.
A TM rendszer - kzpontt emberi szvhez hasonlthat szerepe rvn szrnos HR rend-
szer mkdshez (tbbek kztt a javadalmazs, kpzs-fEiileszts, munkaerram
ls) ny(ijt inputadatot. Mivel nagyon sok szervezeti dnts ezeken az adatokon alapul,
nagyon fontos, hogy a folyamat minden elemben etikus, igazsgos s egyenl eslye-
ket biztost legyen.
A HR szakrtk s vonaibeli vezetk kztti munkamegoszts vllalatonknt eltr, az
esetek nagy rsz~ben a HR feladata a rendszer kialaktsa s karbantartsa, a vezetk
pedig a tnyleg'rtkelst vgzik.
'-
8. TEWESTMNYMENEDZSMENT
360 fokos fejleszts 360 degree feedback, 360 degree perform-
ance appraisal
Beosztottak rtkelse Subordinates evaluation, upward feedback
Magatartsformkkal jellemzett
osztlyoz skla (MJS) Behaviarally anchored rating scales (BARS)
Magatarts megfigyel skla (MMS) Behaviour observation scales (BOS)
Tmogat fejleszts Coaching
Disztribcis hibk Distribution errors
Elnz rtkels hibja Leniency error
Elfogadtat interj Tell and seU interview
275
rtkel bizottsg Rating comitee

rvnyessg Valid i ty
Ellenrz lista mdszer Behaviour checklist model
Figyelemfelhv interj Tell and listen interview
Grafikus rtkelsi sklk mdszer Grafic rating scales method
Halo hats Halo effect
Horn hats Horn effect
Hozzm hasonl csapda Sirnilar-to-me effect
Kulcs teljestmny mutat (KTM) Key performance indicator (KPI)
Kollegk rtkelse Peers review
Kzvetlen felettes Immediate supervisor, manager
Kritikus esetek mdszer eritical incidents method
Knyszertett sztoszts mdszer Forced distribution method
Knyszertett vlaszts mdszer Forced choice method
Kontraszt hiba Contrast error
Kzelmlt hiba Recency error
Kzppanti vonzs hibja Central tendency error
Legels lmny csapdja Primacy error
Megbzhatsg Reliability
Megegyezses eredmnyclokkal
trtn vezets (rEV) Management by objectives (MBO)
Mintavteli hiba Sampling error
\,
nrtkels Self evaluation, self rating
Pros sszehasonlts mdszere Paired comparisan method
Problmamegold interj Problem salving interview
Rangsorols Ranking
SMART Specific, measurable, attainahle (or achi-
able), relevant or result oriented, timely
Szigor rtkels hibja Strictness error
Sztereotpik csapdja Rater bias or stereotyping
Teljestmnyrtkels Performance appraisal, Performance evalua-
tion, Performance measurement,
Performance review
Teljestmnymenedzsment Performance management
Visszajelz interj Feedback session
Vegyes rtkelsi sklk mdszer Mixed-standard scale method
Vezet-beosztott egyttes rtkelse Co-performance appraisal
Kompenzcis s
javadalmazsi
rendszerek
A kompenzci s javadalmazs fogalmhoz tartozan trgyaljuk az alap- s sztnz fize-

tsekkeL valamint a juttatsokkal kapcsolatos krdseket.
Bevezets
A kompenzd s javadalmazs kitntetett szerept rthetv teszi, ha arra gondo-
lunk, hogy az zleti vllalkozsok kltsgeinekjelents rszt a br s ahhoz kapcso-
ld egyb kltsgek teszik ki. A javadalmazsnak kulcsszerep jut az egyni s a
szervezeti clok sszehangolsban is, hiszen segt megfelel felkszltsg s
motivltsg embereket a szervezetbe vonzant s ket ott megtartant
A tmakr alapfogalmai igen eltr tartalommal hasznlatosak a klnbz szerve-
zetekben. Csak nhny sz, amelyek jelentse a klnbz szervezeti kultrkban
nagyon eltr, illetve egymst helyettest lehet: kompenzci, fizets, javadalma-
zs, sztnzs, bnusz, nyeresgrszeseds, jutalom, prmium . .Ezrt fontosnak tart-
juk vilgosan meghatrozni a knyvben az ltalunk kvetett rtelmezst. Az Olvas-
nak azonban fel kell kszlnie arra, hogy ksbbi munkahelyein esetleg jra s jra
kell majd rtelmeznie az adott fogalmakat.
Az angolszsz nyelvterletrl szrmaz s haznkban is terjed megkzeltshez ha-
sonlan a tmakr legtfogbb jelents kategrijnak a kompenzcit tekintjk.
A kompenzd rsze minden olyan anyagi s nem anyagi jelleg ellenszolgltats,,
amelyet a munkavllalk a szervezeti tagsgukrt s munk{yukrt kapnak. A kompen-
zd fogalmn bell hrom rszterletet is elklntnk (9.1. bra).
Kzvetlen kompenzcit jelent az alapfizets, valamint a fizets klnbz vltoz
(teljestmnyhez kttt) elemei, mint a bnuszok s jutalkok.
A kzvetett kompenzd elemei a klnbz juttatsok, a nyugdijbiztoststl kezd-
ve az albrleti seglyg.
" Nem anyagijelleg kompenzd pldul a rugalmas munkaid, a szemlyes fe;jl-
ds lehetsge.
Az 9.1. bra egyben arra is felhvja a figyelmet, hogy a kompenzcit- jllehetszmos
munkavllal ezt tekinti a mrtkad viszonytsi pontnak - messze nem szabad csu-
pn az alapfizetssel azonostani. ppen ezrt fontos feladat tudatostani a munkavl-
lalkban, hogy munkjukrt hnyfle formban s mekkora mrtkben kapnak elisme-
rst s jutalmat. A teljes kompenzcis csomag (total compensation) kiszmtsa,
megjelenftse s kommunikcija mra fontos elemm vlt a munkaadk toborzsi, il-
letve megtartsi cl tevkenysgeiben. A teljes vllalati kompenzcis csomagot tlt-
hatv s kzzelfoghatv kell tenni, klnben a kompenzcira klttt jelents er
forrsok ellenre, mgis magas lesz az elgedetlensg, mivel az informci hiny s az
szlelsi torztsok miatt a munkavllalk nincsenek tisztban a szmukra jutatoU
kompenzcis elemek nagysgvaL
(
,,
l Kompenzci l
.,.

l Javadalmazs l
.,.
~ ~
Kzvetlen kompenzci Kzvetett kompenzci Nem anyagi kompenzci
Alapfizets Juttatsok Rugalmas munkaid
rabr Trsadalombiztosts
Kihv munka
Havibr letbiztosts
Szemlyes fejlds
Vltoz fizets Fizetett szabadsg
Karrierlehetsg
Bnuszok Nyugdij alap
Jutalmak Kpzsi tmogatsok
Rszvnyopcik
9.1. BRA. A kompenzci tartalmi elemei

280 9. KOMPENZCIS S JAVADALMAZS! RENDSZEREK
A kzvetlen s kzvetett anyagi kompenzcit egyttesen javadalmazsnak nevezzk.
A szervezeti bevtelek egy rszt a szervezeti tagok kztt sztoszW kzvetett s kzvetlen anyagi jel-
leg kompenzcis elemekbl kialaktott javadalmazsi rendszer, motivl tnyezknt befolysolja a
munkavllalk dntseit s viselkedst,
s megragadhatsga, tervezhetsge s befolysolhatsga miatt meghatroz sze-

repet tlt be a motivcis eszkztrban. Minthogy a kialakult gyakorlat alapveten a ja-
vadalmazs krl forog, a fejezetben elssorban e tmakrrl runk.
Vgezetl a javadalmazsi rendszeren bell kln is rtelmezzk az sztnzs fogalmt
sztnz rendszernek illetve sztnzs menedzsmentnek nevezzk a teljestmny alap, jvbeni telje-
stmny-clokat kitz s azok elrst honorl kompenzcis megoldsokat.
Vannak, akik ezt a fogalmat tgabb rtelmezsben hasznljk (akr a javadalmazs,

akr a kompenzd megfeleljeknt), mi az sztnzs fogalmt kifejezetten a teljest-
mny alap koncepciknak tartjuk fent.
9.2. A kompenzcis rendszerek clja

Kompenzcis rendszerek ltrehozsa s mkdtetse sorn kiindul pont az, hogy a
javadalmazsi rendszer tmogassa a szervezet zleti stratgiai cljai megvalsulst
UgyanakJior arra is figyelemmel kell lenni, hogy a vllalati kompenzd szoros kapcso-
latban 6l nhny makrogazdasgijellemzvel - mint az inflci, a munkanlklisg, az
letsz~vonal, trsadalombiztosts. Kitntetett cl a trvnyessg is: nagyon kiterjedt
s folyamatosan vltoz szablyozsnak, illetve ellenrz intzmnyrendszernek kell
megfelelni. Tovbbi bonyodalmak forrsa, hogy a javadalmazsi rendszer a szervezeti
konfliktusok megkerlhetetlen "tkz znja", hagyomnyosan a munkagyi kapcso-
latok, a menedzseri s a munkavllali csoportok kztti rdekellentt legmarknsabb
terepe. (Errl rszletesebben is szlunk a munkagyi kapcsolatokkal foglalkoz 10. fe-
jezetben.)
l. A knlt fizetsi sznvonal az egyik legfontosabb eleme a munkaer-piac szervezet-
rl kialaktott kpnek. a szervezet munkaer-piaci vonzerEiinek, az rtkes llsok-
ra val toborzsnak (megfelel jelentkezk vonzsnak). A fizetsiszint ms mun-
kltatkhoz viszonytott arnya dnten meghatrozza, milyen kvalits emberek
jelentkeznek a felknlt llsokba.
Henderson, R. I. (1993): Compensation Management: Rewarding Performance, Prentice Hall

College Div
rendszerek 281
2. A szervezet megtarterEje: A kompetens munkaert nem elg megszerezni, meg is

kell tartani. A szervezet javadalmazsi rendszernek biztostania kell a kulcsfontos-
sg munkaer elgedettsgt s a munkaer llomny stabilitst.
3. A munkavllali motivltsg irnyultsga: Ajavadalmazsi rendszer a munkavllalk
figyeimt elssorban az rtkelsi s fizetsi rendszerek ltal kitntetett teljest-
mnydimenzikra irnytja, legyen az a mennyisg, a minsg, az gyflkapcsolat a '
hatridk betartsa, a pontos megjelens.
4. Szervezeti kultra megerstse, vltoztatsa: Ajavadalmazsi rendszerben az egy-

nek s a csoportok kztti differencils alapjul vlasztott tnyezk egyben vilgos
rtkorientcit is kzvettenek a szervezeti tagoknak. gy lehetsges a kvnatosnak
tartott rtkek megerstse, legyen az akr a csapatmunka, az egyni teljestmny
s versenyzs, a pontos munkavgzs vagy a kreativits.
5. A szervezet kulturlis, illetve hatalmVpolitikai mezjhez tartoz sttuszrendszer ki-
alaktsa s megerstse: a fizets egyben elismertsg s sttusz forrsa is. Az,
hogy a fizetsi rendszer egyenlsgre trekv, vagy ppen jelents klnbsgeket
teremt jelentsen befolysolja egynek sttuszt, elismertsgt. A fizetsi rendszer
dnten meghatrozza pldul a szakmai, illetve vonalbeli vezetk egymshoz vi-
szonytott slye.
6. Szervezeti mkds hatkonysga, kltsgszint s -rugalmassg: A br- s brjelle-
g kltsgek nagysga a szervezetek hatkonysgnak egyik legnagyobb sly t-
nyezje. A kltsgszint mellett meghatroz annak rugalmassga is. Nem mindegy,
hogy a szervezeti teljestmny alakulsval sszhangban vltozik-e a javadalmazs
(teljestmnyalap fizetsi rendszer, gynki jutaikos rendszer), vagy attl teljesen
fggetlenl alakul (mindenki alapbrrt dolgozik).
1/Szervezeti konfliktusok szintje: Mindennapos tapasztalatunk, hogy a javadalmazsi
\ rendszer s a rn.,egelgedettsg kztt szoros a kapcsolat. Haznkban is tapasztal-
\ hattuk, hogy a sztrjk-fenyegetsek s sztrjkok leggyakoribb oka a javadalmazsi
rendszer megvltoztatsnak ignye.
A fentiek alapjn egy jl mkd kompenzcis rendszertl a kvetkez clok elrst
vrhatjuk5 :
" Kielgteni a munkavllalk biztonsgi s nbecslsi szksgleteit.
" Az elvrt szint teljestmny elrsre motivlni a munkavllalkat.
.. Kltsghatkonysg, illetve figyelembe venni a szervezet pnzgyi lehetsgeit.
Ms szervezetekkel szemben versenykpesen a szervezethez vonzani s megtartani a

munkaert.
Lawter E. E. III. (1984): The Strategic Design of Reward Systems, in: Fombrun, C.- Tichy, N.
M.- Devanna, M. A.: Strategic Human Resource Management, John Wiley & Sons, New York,
1984, p.128.)
3
French, W. L. (2002) tluman Resources Management, Houghton Mifflin Company, p. 403.
Megfelelni a munkaszerzdsben, illetve az llami trvnyekben s szablyozsok-

ban foglaltaknak.
Mltnyossg, valamint konzisztens alkalmazs az egsz szervezeten bell.
Ezek a clok sokszor egymsnak ellentmondan jelennek meg. Gyakran elforduL
hogy dnteni kell a bels mltnyossg vagy a munkaerpiacon nehezen megszerez-
het munkatrsak kiemeit javadalmazsa kztt, s az is elfordulhat, hogy a kltsg-
hatkonysg miatt egy szervezet lemond a munkaer-piacon elrhet legkivlbb
munkaer vonzsrL
9.2.1. Mit nem lehet elrni a javadalmazssal?

Ltni kell azokat a clokat is, amelyeket a kls anyagi eszkzkre alapozott javadal-
mazsi rendszerrel kevss lehet elrni. gy pldul a leghatkonyabb javadalmazsi
rendszer is csak azt kpes "kihozni" a munkavllalkbL ami "bennk van". Vagyis k-
pessg- s felkszltsgbeli problmkat magasabb fizetssel nem orvosolhatunk.
Ajavadalmazsi rendszer korltozottan kpes a kompetencik fejlesztsre. (E probl-
ma megoldsra ksrlet a kpessg-alap javadalmazsi rendszer, amelyet a VI. alfe-
jezetben mutatunk be).
Ajavadalmazsi rendszer lnyegbl fakad msik fontos jellemz az, hogy nem kpes
bels motivci s elktelezettsg kialaktsra, st gyakran ppen az erteljes kls
motivls gtolja a bels motivltsg kialakulst. Ha cselekvsnk mgtt jelents
kls okot rzkelnk (,,ezt azrt teszem, mertjl megfizetnek"), az gyakran vezet bel-
s motivcink cskkenshez ("csak a pnzrt csinlom"). Mint szocilpszicholgiai
Issrletek is igazoltk, meglep mdon ppen abban az esetben alakul ki ers bels
(motivci, ha bizonyos cselekvseink mgtt nem tallunk kls indokokat4 (pldul
\ rosszul megfizetett szakmkban dolgozk vesznek rszt karitatv munkban). Term-
. szetesen ez az ers bels motivci magas stressz s frusztrltsgi szinttel jrhat
egytt, ami akr a teljestmny cskkenshez is vezethet.
9.3. A javadalmazs tmakrt befolysol

legfontosabb elvek s trendek
A kvetkezkben a tmakr gyakorlatra hat legfontosabb elvi dilemmkat, illetve a
kzelmlt legjelentsebb vltozsi tendenciit vesszk szmba.
4
A kognitv disszonanciajelensgrl lsd: festinger, L.A.: A kognitv disszonancia elmlete.
In.: Hunyadi Gy. (szerk.): Szocilpszlcholgia. Gondolat, Budapest, 1973, illetve Bakaesi Gy.
(1998): Szervezeti magatarts s vezets, KJK, Budapest pp. 49-51.
trnakrt elvek s trendek 283
9.3.1. Mltnyossg
A motivci mltnyossg elmlete rvilgt arra, hogy a msokhoz val viszonyts,
sszehasonlts s az ebbl kvetkez mrlegels a motivci folyamatnak fontos t-
nyezje. fizetsnket mind a szervezeten bell (bels mltnyossg), mind ms cgek-
nl hasonl munkakrkben dolgoz munkavllalk fizetsvel (kls mltnyossg)
sszehasonltj uk. Nehezti a mltnyos javadalmazsi rendszer kialaktst, hogy min-
denki a maga szmra legmegfelelbb sszehasonltsi pontokat fogja kivlasztani.
Mindezt csak tetzi, hogy az sszevetsek szlelsi torztsokkal terhesek, hiszen -
amellett hogy sajt teljestmnynkkel szemben elfogultak vagyunk - msok erfesz
tseinek s jutalmnak megtlsre ltalban korltozott informci ll rendelkez-
snkre. A szervezeteknek ezrt rdeke, hogy ezeket az szlelseket minl inkbb vals
tnyekre alapozzuk.
Mg a mltnyossgra trekv vllalatban sem egyszer az 'igazsgos br' megllap-
tsa. Ennek sorn legalbb hrom kritriumot vehet figyelembe 5 :
l. A meglhetsi br, amit a szksglet elvbl kiindulva lehet meghatrozni.
2. A mltnyos br, ami a hozzjruls elve alapjn meghatrozhat.
3. A fenntarthat br, amely esetben pedig a gazdasgi folytonossg elvt kell figye-
lembe venni.
Ajavadalmazsi rendszer stratgiai fontossg krdse az, hogy a rendszer milyen pri-
oritsokkal s hogyan kezeli a kills s a bels mltnyossgot. A szervezetek gyakran
hirdetik magukrl, hogy "versenykpes, s (befel) mltnyos javadalmazs t" biztosta-
nak. Idelis esetben a javadalmazsrt felels vezet trekedhet mindkett elrsre,
prioritst kell kialaktania arra, hogy a kett konfliktusba kerlse esetn
rvnyeslst tekinti fontosabbnak.
Mirt fizetik tl az igazgatkat?6

"A vezetk pimaszul sok pnzt visznek haza, mikzben az alacsonyabb beoszts dolgozk szinte
a semmirt dolgoznak. Ez meglehetsen rtelmetlennek tnik, de a kzgazdszok meglep vle-
mnye szerint van benne logika" olvassuk Tim Harford cikkt a f'orbes magazinban.
Az arnytalanul magas fizets nem a fnk teljestmnyt tkrzi, sokkal inkbb sztnz jel.leg.
De nem az igazgatt, hanem a beosztottakat inspirlja. "Ms szvaL azrt dolgozzuk ki a belnket
rosszul fizetett alkalmazottknt, mert abban remnykednk, hogy egy nap majd bellnk lesz tl-
fizetett vezet. A kzgazdszok ezt hvjk h<Unoksg-elmletnek." [ ... ]
Csakgy, mint a sportban, a bajnok s a msodik helyezett teljestmnye alig klnbzik. Sokszor
valami aprsgon, st, akr a szerenesn mlik, hogy ki lesz a bajnok. Ha a kicsitjobb teljestmnyt
nyjt gyztes arnytalanul nagyobb elismersben rszesl, akkor mndenki iparkodni fog. Ha a
nagyjbl azonos kpessg gladitorok kzl a vesztes az letvel fizet, akkor izgalmas kzdelem-
re. van kilts. Kevsb vrszomjas kzgazdasgi pldval: ha a kicsitjobban dolgoz munkst igaz~
sgtalanul nagy jutalomban rszestik, akkor a tbbiek is rtesznek egy lapttal.
5
Alford H. J.- M.J. Naughton (2005): Menedzsment, haszmt a hit, Kairosz, Budapest
6
NOL- Metazin- 2006. augusztus 23., letlts helye: http:/!nol.hu/metazin!cikk/414703/, letl-
ts ideje: 2007.03.07.
9.3.2. Munkakrre s/vagy egynre pl rendszerek

Ajavadalmazsi rendszerek rk visszatr krdsei: "Mi isajavadalmazs alapja? Mit
vagy kit is fizetnk meg tulajdonkppen?" A 9.1. tblzat a lehetsges vlaszok f cso-
portjait mutatja be:
9.1. TBLZAT. Ajavadalmazsi rendszerek alap tpusai
M:unkakr alap rendszerek Egyn alap rendszerek

'Iradicionlis munkakri Szeniorits alap
Munkakr-rtkelsen alapul Kpessg/kompetencia alap
'Ieljestmnyalap
A fenti krdsekre adott vlaszok kt nagy csoportba sorolhatk. Azok a javadalmazsi

rendszerek tartoznak az egyikbe, amelyeknl a munkakr kpezi a rendszer alapjt,
mg a msikba azok, ahol az egyn kerl a javadalmazsi rendszer kzppontjba. E
kt rendszer kztt szintn nem ltezik egyrtelm vlaszts, minden szervezet felt-
telrendszere s cljai alapjn dnt. A gyakorlatban kialakult megoldsok a kt szem-
pont valamifle kombinlt alkalmazsra trekszenek.
9.3.2.1. Munkakr alap javadalmazsi rendszerek

tlagyomnyosan a munkakr alap rendszerek az elterjedtebbek. Ebben az esetben a
J~adalmazs azt fejezi ki, hogy a betlttt munkakr mennyire rtkes a szervezetnek.
(Ezt esetleg egyltaln nem, vagy csak kis mrtkben befolysolja az, hogy a munkavl-
'ial maga milyen potencillal rendelkezik, s milyen teljestmnyt nyjt az adott mun-
kakrben. A munkakr rtkt kifejez jvedelemszint mutatja meg a munkavllal ja-
vadalmazsi plafonjt hiszen ez a munkakr hozzadott rtknek a vsrlk ltal
elismert legmagasabb kltsge. Feltn arnytalansg esetn a hibt nem ajavadalma-
zsi rendszerben kell keresni, hanem a kpessgeit jobban elismer msik munkakrt
kell tallni az adott munkavllalnak.
Ez a megkzelts azrt is npszer, mert az egyes szervezetek javadalmazs[ rendsze-
reit knnyen sszehasonlthatv teszi, gy el lehet kerlni, hogy versenytrsainknl j-
val tbbet fizessnk a hasonl munkakrkben lv munkavllalknak. A munkakrk
sszehasonltsra s rangsorolsra kidolgozott mdszerek miatt pedigjl hasznlhat
a bels mltnyossg kezelsre is. (Errl a munkakr-rtkels kapcsn szlunk b
vebben). Ezek alapjn klnbztethetjk meg az objektv munkakr-rtkelsre alapo-
zott rendszereket az adott munkakrben kaphat fizets nagysgt trgyalsos alapon,
vagy pedig egyszeren szubjektv megtls alapjn kialakt tradicionlis rendszerektl.
9.3. tmakr t elvek s trendek 285
9.3.2.2. Egyn alap javadalmazsi rendszerek

Az egyn alap rendszereknek tbbfle megvalstsi mdja is lehetsges. Az egyn
alap munkakrk tradicionlis elzmnye az ideltipikus brokrcia-elmletbl is-
mert szeniorits- vllalatnl eltlttt id- alapjavadalmazsi rendszer. Ajavadalma-
zsi rendszert alapveten meghatroz szenioritsi logika azonban mra egyre inkbb
visszaszorul s legfeUebb kiegszt szerepe maradt: a szolglati idt csak bizonyos
juttatsoknL kedvezmnyekre val jogosultsgnl veszik figyelembe. (Haznkban gya-
kori plda, hogy a szervezetnl eltlttt meghatrozott id elfelttele a kamatmentes
laksvsrlsi klcsn folystsnak.)
Egy mra egyre inkbb terjed msik egyn alap megolds a kpessg alapjavadal-
mazsi rendszer. (Ennek rszletesebb bemutatsra a VI. alfejezetben trnk vissza).
A jvedelem alapjt ezesetben a munkavllali kompetencia, vagyis fizetsk akkor n-
vekszik, ha a szervezet ltal elvrt tbblet-kszsgre, vagy -tudsra tesznek szert.
Az egyn alap rendszerek harmadik, leginkbb elterjedt megvalstsi formja a tel-
jestmny alap javadalmazs. A teUestmny ala p fizetsi rendszerek azonban nem
felttlenl csak az egyes alkalmazottak szemlyes teljestmnyre plnek, hiszen aja-
vadalmazst kthetjk a csoport, vagy az egsz szervezet teljestmnyhez is.
A 9.2. tblzatban sszefoglalt szempontok mrlegelse segthet a munkakr- illetve
egyn alap logika kztti vlasztsban:
Elkpzelhet, hogy a szervezet egyes csoportjai eltr Iogikjjavadalmazsban rsze-
slnek: a szakrtknek, kutat-fejlesztknek, vagy a csoportrnunkban tevkenykedk
nek l~pessg alap rendszert vezetnk be, mikzben a szervezet tbbi rszben r-
vnyben marad a munkakri logika. A dilemma msik megoldsa a munkakr alap
rendszerek teljestmny alap javadalmazsi technikkkal val kombinlsa.
9.2. TBLZAT. Vlasztsi szempontok a munkakr alap s az egyn alapjavadalmaz-

si rendszerek kztt
ha: Egyn alap rendszer clszer, ha:

A technolgia stabil A munkaer viszonylag magas kpzettsg
A munkakrk viszonylag llandak A technolgia s a struktra gyorsan vltozik

Az alkalmazottak nem gyakran cserlik, helyet-
Jellemz a rszvtel s a csapatmunka
testik egymst
A munkakr betltse sok trninget ignyel Korltozott a rangltrn val elrejuts lehet
sge
A rangltrn val elrehalads biztos Lehetsges j kszsgeket tanulni
A munkakrk az egsz ipargban egysgesek A fluktuci kltsge magas
FORRS: Gomez-MeUa, L. R.- Balkin, D. B.- Cardy,R. L. (1997): Marraging Human Resources, Prentice
Hall International, p. 303.
9.3.3. Jogosultsg vagy teljestmny?

Milyen szempontok szerint lehetsges meghatrozni az egynek fizetst? Erre a kr-
dsre kt nagyon eltr mdon lehetsges vlaszolni, m a gyakorlatban a szervezetek
nagyrszt valamilyen kztes megoldst keresnek. 7 A jogosultsg alap megkzelts
szerint azok a munkavllalkjogosultak a fizetsemelsre, akik az elmlt vben a szer- '
vezetnl dolgoztak. Ez esetben automatikus az emels, amelynek mrtkt leginkbb
a meglhetsi kltsgek vltozsa - az inflci - befolysolja. A teljestmny alap
megkzelts viszont az egyni fizetsek vltozst az egyni teljestmnyekhez kti. Ez
esetben az emels nem automatikus, hanem valamilyen egyni, vagy csoportos szint
clkitzshez ktdik.
A gyakorlatban mindinkbb a teljestmny-alap megkzelts terjed eL m a legtbb

esetben olyan mdon, hogy egy bizonyos mrtk fizetsemels mindenki szmra ga-
rantlt, efltt pedig differenciltan (teljestmnyhez kttten) emelik a fizetst. Az ala-
csony szint inflci ez esetben problmt okoz, hiszen kevs tr nylik a fizetsemel-
sek sorn a differencilsra a nominlrtket tekintve.
9.3.4. Titkossg
A legtbb szervezetben a munkavllalkat munkaszerzdsk arra ktelezi, hogy java-
dalmazsukat titokban tartsk, mind a szervezeten bell, mind azon kvl. A cl els
sorban az sszehasonltsbl fakad feszltsg kikszblse. Azt is figyelembe kell
venni, hogy a - magasabb pozcijuk, vagy jobb teljestmnyk folytn - tbb pnzt ke-
resk jobb jvedelmi helyzetket szemlyes jelleg informcinak tekintik, s tbbnyi-
re nem szeretnk azt nyilvnoss tenni.
A titkossg ugyanakkor egyrtelmen nehezebb teszi a fizetsi rendszer cljainak r-
vnyeslst. Nem mutathat meg vilgosan, hogy a jobban teljestk tbbet keresnek.
A titkossg sokszor pletykkhoz vezet, az emberek egyesek fizetst tl-, msokt pe-
dig alulbecslik. Egy felmrs8 azt mutatta kL hogy a megkrdezettekjellemzen alul-
becslik a fnkk, mg tlbecslik a velk egy szinten lvk fizetst. Ez az eredmny
egyrtelmen a titkossg feszltsgnvel hatsra utal.
A hazai gyakorlat alapjn pedig azt is figyelembe kell venni, hogy a titkossg a legritkbb
esetben valsul meg: ilyen-olyan csatornkon keresztl a fizetsekjelents rsze ismert-
t vlik. Ez a ,,flig-nyilvnos" helyzet pedig egyrtelmen a legrosszabb megolds.
Az rvek ttekintse utn a szlssges llspontok kztti vlaszts helyett inkbb az
arany kzpt az ajnlatos megolds. Ezek szerint magt a javadalmazsi rendszert,
annak alapelveivel, kategria-hatraivaL bels struktrjval rdemes nyitottan kezel-
ni. Clszer, hogy az emberek tisztban legyenek azzal, hogy egy munkakrben milyen
elvek alapjn mekkorajavadalmazst lehet elrni. Az adott kategrikon bell azonban
az egyes emberek javadalmazst clszer bizalmasan, titkosan kezelni, hiszen ez va-
lban mindenkinek a magngye.
7
Mathis R. L. - J. li. Jackson (2003) liuman Resource Management, Southwestern College
Publishing p.367.
8
Freneh W. L. (2002) Human Resources Management, Houghton Mifflin Company p.425.
9.4. Mi kialakulst? 287
9.3.5. Munkavllalk bevonsa a rendszer kialaktsba

Ajavadalmazsi rendszer megtervezsnek s megvalstsnak menete dnt mdon
befolysolja a rendszer mkdsnek hatkonysgt. A folyamat kiemelked krdse a
rszvteL befolys. A javadalmazsi rendszer kialaktsa kapcsn a munkavllalk, il-
letve azok rdekkpviseli llami, trvnyi szablyozsban biztostott jogokkal rendel-
keznek. Az rintettek bevonsa szmotteven nveli a kialaktand rendszer mins
gt, hatsossgt, emellett a rendszer kialaktsban s mkdtetsben val rszvtel
lehetsge bizalmi lgkrt teremt, s jelentsen nveli annak megrtst, tlthats-
gt s elfogadottsgt A technikailag tkletesen megalkotott javadalmazs i rendszer
sem fog jl mkdni, hogy ha ezek a felttelek nem teljeslnek.
9.4. Mi befolysolja a fizetsek kialakulst?

Azt, hogy egy adott vllalaton bell milyen fizetsi szintek alakulnak ki, tbb kls s
bels tnyez is befolysolja (9.2. bra).
" A munkaad pnzgyi lehetsgei: A szervezet mltbeli sikereL tkeelltottsga, a

jelenlegi versenypozcija, a tulajdonos elvrsai, az ltalnos makrogazdasgi ese-
mnyek mind befolysolhaljk azt, hogy egy adott helyzetben milyen kltsgvets ll
rendelkezsre a munkavllalk javadalmazsra.
" A szervezet kompenzcis elvei: A szervezetek a korbban ismertetett cloknak
megfelelen tudatosan hoznak dntseket arrl, hogy a kls munkaer-piacon ki-
alakult szinthez kpest milyen magas fizetseket adnak, milyen nagy klnbsgeket
engednek meg az egyes munkakrK illetve az azonos munkakrket betltk k-
ztt, milyen mrtkbenjelenik meg a teljestmny, illetve a szervezetnl eltlttt id
hossza a javadalmazs megllaptsa sorn. Ezek a dntsek kzvetlenl befolysol-
jk az adott szervezeten belli fizetsi szinteket.
" A munkakr rtke: A formlis kompenzcis rendszerrel rendelkez szervezetek
legtbbszr a munkakrket, illetve azok egymshoz viszonytott rtkt tekintik a
fizetsi rendszerk kiindulponljnak. Ez az eszkz bizonyos fok objektv kontroll
mechanizmust biztost a szervezeten belli fizetsi arnyok megllaptshoz.
Bels tnyezk
Kls tnyezk
Munkaad pnzgyi tehetsgei
Fizetsi Munkaer-piaci viszonyok
A szervezet kompenzcis elvei
rendszer Regionlis munkaer-piaci viszonyok
A munkakr rtke
Munkagyi kapcsolatok
A munkavllalk relatv hozzjrulsa
9.2. BRA. A fizetsi rendszert befolysol tnyezk

FORRS: Bohlander G. W., - S. Snell- A. Sherman (2006): Managing Iiuman Resources, South-Western
College, Cincinatti, Ohio, p 368. alapjn
A munkavllalk relatv hozzjrulsa: Az egyni teljestmnyek elismersre a tel-

jestmny alap fizetsemelstL klnbz formj vltoz fizetseken t a hossz
tv rszvny opcikig rengeteg lehetsg ll rendelkezsre. Egy ilyen elem rootiv-
l s mltnyos mkdtetshez termszetesen megfelel teljestmny-rtkelsi s
tervezsi rendszert kell kialaktani. (Ezzel a tmval rszletesebben foglalkozunk az
sztnz fizetseket trgyal VII. fejezetpontban.)
Munkaer-piaci viszonyok: A munkaer-piacon az egyes hivatsokban, illetve mun-

kakrkben elrhet javadalmazst a kereslet s a knlat dinamikus ss~tka ha-
trozza meg. Hiba rendelkezik pldul valaki magas kvalifikltsggal, ha az adott
tuds mr elavult, jabb technolgikat alkalmaznak, gy nincsen irnta kereslet
Termszetesen figyelembe kell vennt hogy az llami szablyozsok (pldul mini-
mlbr) s munkagyi megegyezsek (pldul ipargi kollektv szerzds) jelents
mrtkben eltrthetik a fizetsi csomagokat a tiszta piaci viszonyok kztt kialakul
egyenslytl.
Regionlis munkaer piaci viszonyok: Klnsen haznkban, ahol a tapasztalat sze-
rint nagyon alacsony a munkaer mobilitsa ers a regionlis munkaer-piac befo-
lysol szerepe. Az adott krnyk munkanlklisgi szinlje, egy ppen betelepl je-
lents munkaad, egy oktatsi intzmny j programjnak a beindulsa mind olyan
tnyez lehet, amely gyorsan rezteti a hatst a krnyk szervezeteinekjavadalma-
zsi szinljben.
Munkagyi kapcsolatok: az ipargi s szervezeti szint szakszervezeteknek trv-
nyek ltal szablyozott lehetsgei vannak olyan egyeztetsi mechanizmusokra,
amelyek rvn befolysolhaljk a szervezetekben elrhet fizetsi sznvonalat. A 10.
fejezetben rszletesebben is trgyaljuk ezt a krdskrt.
9.5. A kompenzcis rendszer kialaktsa

Az eddigiekben ismertetett elvek mentn a Jegtbb kzp- s nagymret szervezetben
kialakult a javadalmazsi rendszer fellltsnak s mkdtetsnek munkakrkre
alapozott folyamata, amelynek legfontosabb lpsei a kvetkezek:
I. A fizetsi csomag elemeinek definilsa.
2. A munkakrk tartalmnak pontos meghatrozsa.

3. Munkakrk egymshoz viszonytott rtknek meghatrozsa.
4. A munkakrk fizetsi kategrikba trtn sszerendezse.
5. Az egyes fizetsi kategrikban az tlagos fizetsi sznvonal meghatrozsa a kls
piaci szinthez kpest.
6. Az egyes fizetsi kategrikon belli minimlis s maximlis szintek meghatrozsa.
7. Az egyes fizetsi kategrikon belli s az azok kztti mozgsok elveinek megha-

trozsa.
9.5.A rendszer Icialakitsa 289
8. Az egyni s csoportos sztnzsi elemek meghatrozsa.

9. Ajuttatsi csomag elemeinek s a jogosultsgok meghatrozsa.
A kvetkezkben - nhol sszevonva egyes feladatokat - sorra vesszk az egyes lp-
seket s bemutatjuk a megvalstskor alkalmazott legfontosabb elveket.
9.5.1. A javadalmazsi csomag elemei

A szervezetekben a javadalmazsi rendszer ltalban nem egy elem, a munkavllal-
kat sszetett fizetsi csomaggal sztnzik. Ajavadalmazsi rendszer leggyakoribb ele-
mei a kvetkezk:
.. A minden hnapban rendszeresen kapott, lland nagysg alapfizets,
.. sztnz, teljestmnyalap, vltoz nagysg fizets, jutalmak, bnuszok
.. Rendszeres s egyedijuttatsok (tkezsi tmogats, klcsnk, gpkocsi hasznla-
ta stb.),
A tovbbiakban elszr az alapfizetsek kialaktsnak elveirl s mdszerrl runk,
majd rviden ismertetjk a vltoz fizetsekre, illetve a juttatsi rendszerre vonatkoz
legfontosabb alapelveket.
A fizetsi rendszerek kialaktsnak fontos eleme a munkakrk tartalmnak tisztz-
sa. Errl a tmrl mr rszletesen rtunk a knyv munkakri rendszerrl szl 4. feje-
zetben, gy azt nem ismtelve a kvetkez lpsset a munkakr-rtkelssel folytat-
juk a folyamat bemutatst.
9.5.2. Munkakr-rtkels
Munkakr-rtkelsre a munkakr alap munkaszervezsi s javadalmazsi rendsze-
rek kialaktsakor kerl sor. Az alapfizetsek nagysgt a munkakr alap kompenz-
cis rendszerek gyakorlata szerint az adott munkakrnek a szervezet tbbi munkakr-
hez viszonytott relatv rtke befolysolja. A relatv klnbsg ltalban nagyobb a
vezetknL mint az asszisztenseknL illetve a vllalat versenykpessgt meghatroz
funkcikban, mint a kiszolgl, tmogat terleteken. Ez a szemllet egyben arra is fel-
hvja a figyelmet, hogy egy munkakr rtke csak egy adott szervezeten belL az adott
stratgihoz s versenyhelyzethez kpest rtelmezhet, s idrl idre vltozhat.
9.5.2.1. A munkakr-rtkels clja

A cl az egyes munkakrk egymshoz viszonytott relatv rtknek meghatrozsa
sokoldal sszehasonltssal. Az sszehasonlts trtnhet szervezeten belli ms
munkakrkkeL illetve szervezeten kvlL a munkaer-piacon megfigyelhet hasonl
munkakrkkel. Bizonyos rtkelsi eljrsok az egyes munkakrk kztti rtkk-
lnbsgekre is becslst adnak, elsegtve a megfelel jvedelem arnyok kialaktst.
9.5.2.2. A rendszer kialaktsa s mkdtetse
Az munkakr-rtkelsi folyamat kiindul pon1ja mindenkppen a munkakri lersok

megfelel munkakr-elemzsi eljrsok segtsgvel elksztett rendszere. Miutn a
szksges informcik minden munkakrrl ttekinthet s strukturlt mdon rendel-
kezsnkre llnak, a kvetkez lpcs a megfelel rtkelsi mdszer kivlasztsa. Az
rtkelsi mdszerek kt dimenzijt szoks megklnbzetni:
l. Az egyes munkakrket egszben hasonlijuk ssze, vagy valamilyen szempontok
szerint felbon1juk ket, s rszenknt rtkeljk.
2. Az sszehasonltst egymshoz, vagy valamilyen sklhoz, pontrendszerhez viszo-
nytva vgezzk el.
A fenti lehetsgeket kombinlva a 9.3. tblzatban lthat mdon helyezheljk el az
egyes lehetsges mdszereket.
A fenti mdszerek kzl mra leginkbb a pontozsos mdszer terjedt el, ami fino-
mabb rtkelsi klnbsgttelre ad lehetsget, s tlthatsga miatt nveli a rend-
szer objektivitsba vetett bizalmat is. Emellett egyszerre lehet figyelembe venni az
adott szervezetre jellemz munkakrk sajtossgait, valamint felhasznlni a korbbi
rtkelsi eljrsok sorn szerzett tapasztalatokat a kialaktott egysges pontozsi tb-
lzatok segtsgveL
Az rtkels szempon1jai kztt szmos tnyezt vehetnk figyelembe, gy pldul
szksges elkpzettsg, kompetencik, tapasztalat, felelssgvllals, komplexits,
munkakrlmnyek. A leggyakrabban hasznlt Hay mdszer a tnyezk hrom nagy
kategrijt klnbzteti meg: a tudst, a problmamegoldst s a felelssg szin1jt.
E f tnyezkn bell tbb alkategrit is megklnbztetnek.
rtkelsi kziknyvek, ms szervezetek tapasztalatai, illetve kzs megbeszlsek,
egyeztetsek nyjtanak segtsget s adnak szempontokat ahhoz, hogy milyen rtket
lehet adott munkakrhz hozzrendelni.
A munkakr-rtkelsi folyamat eredmnye az egyes munkakrk rangsora a hozzjuk
tartoz pontszmokkaL A hasonl rtk munkakrk csoportostsval lehetsgess
vlik a fizetsi kategrik s a hozzjuk tartoz fizetsi svok meghatrozsa.
9.3. TBLZAT. Munkakr-rtkelsi mdszerek
Munkakr egsze Munkakr rszekre,

tnyezkre bontva
Munkakrt msik munkakrrel Tnyez sszehasonlts

Munkakrt pontrendszerrel Pntzsos mdszer
9.5.A rendszer kialaktsa 291
Minden ltszat ellenre a munkakr-rtkels meglehetsen szubjektv folyamat: a ve-
zetiilletve szakrti dntsek szmszerstse mg nem teszi objektvv a felmrst.
A pontszmok meghatrozsa a klnbzkppen rintett felek kztti nagy vitval s
szvevnyes alkufolyamatokkal jr egytt. E szubjektivits miatt nagy bizalomra van
szksg a rsztvevk kztt, hinnik kell a mdszer s a folyamat korrektsgben, al-
kalmazhatsgban.
A mdszer elnye a munkavllali rszvtel, ami nveli a dntsek megbzhatsgt,
valamint az eredmnyek elfogadottsgt is. Termszetes kvetkezmnye viszont az,
hogy a dntsi folyamat rdekkpviseleti harcc alakul t.
A munkakrknek a korrekt meghatrozsa s azok rtknek sszehasonltsa nehz
vagy nem lehetsges azoknl a szervezeteknl, ahol jellemz a csoportos munkavg-
zs (projektmunka), nincsenekjl krlrt munkakrk, gyakoriak az j feladatok vagy
egyms helyettestse. A munkakr-rtkelsi rendszer erltetse ilyen esetben zsk-
utca. Hasonl a helyzet a lapos szervezetekben, ahol magasan kvalifiklt munkavlla-
lk dolgoznak, ilyen esetekben a javadalmazsi rendszer kialaktsakor inkbb az
egynre, nem pedig az ltala betlttt munkakrre rdemes helyezni a hangslyt.
A munkakr-rtkelsi rendszer nem kpes az egyni teljestmny, hozz4jruls elis-
mersre, s sztnzsre sem. A szervezeti tagok munkakrk rtknek nvels-
ben vlnak rdekeJt - minl tbb felelssg, vagy feladat belefoglalsra -, illetve a
magasabb rtk munkakrkbe val kerls motivlja ket. Ha a szervezeti tagokat
minl magasabb teljestmny elrsre akarjuk sztnzni s felttelezzk, hogy az
azonos munkakrt betltk kztt lnyeges a teljestmnyklnbsg, akkor a munka-
kr-rtkelsre alapozott javadalmazsi rendszert clszer kiegszteni valamilyen tel-
jestmnyrtkelsen alapul sztnzsi technikvaL
Munkakrk jrartkelse az ING banknl

Az ING Bank munkakreinek tfog jrartkelsre 2005-2006-ban azrt kerlt sor, mert a .korb-
bi munkakr-rtkels szintek ("grade"-k) tbb esetben rvnyket vesztettk az t v alatt bek-
vetkezett szmos szervezeti-, procedurlis s munkakri tartalmat rint vltozs miatt. A munka-
kr-rtkelsi projekt elsdleges clja a helyes szintek ismtelt megllaptsa, a kompenzcis
rendszer egyes elemeinek munkakri-szintekhez trtn igaztsa, illetve a folyamatos piaci jve-
deleroszint sszehasonlts megknnytse volt.
A "szintezs" vezeti mlyinteljk, a munkakri lersok elemzse s a HR segtsgvel trtnt meg,
a kls tancsad pnzgyi szektorrl vente ksztett fizetsi fe.Jmrseihez rendelkezsre ll be-
sorolsi kziknyvre alapozva. A nagyobb ltszm terletek esetben nhny referencia munka-
kr kivlasztsa s rtkelse utn a tbbi hasonl munkakr relatv rtkelse alapjn jutottak el
azok munkakr-rtkelsi szintjeinek megllaptshoz. A valamennyi munkakrre vonatkoz
eredmnyeket egy n. munkakri-mtrixban rgztettk, amely a fbb banki terletek szerinti bon-
tsban, munkakri szintenknt csoportostja a bankcsoport valamennyi munkakrt. A projekt
eredmnyeknt ltrejtt mtrixot valamennyi munkatrs szmra transzparensen hozzfrhetv
tettk. Az esetleges munkakri tartalombl fakad vltozsok miatt szksgszer jrartkelsek-
re folyamatosan (de legalbb vente egyszer) sort kertenek.
Tekintettel a pnzintzeti munkaerpiac kis mretbl s egyes terleteinek zrtsgbl fakad

"retlensgre l kiforratlansgra" (egyes terleteken jelents munkaertbblet, mg msokon je~
lents munkaerhiny, bizonyos banki terletek kztt szigniflkns strukturlis kompenzcis k-
lnbsgek tapasztalhatak) az ING nem rendelt az egyes szintekhez fizetsi svokat de megfogal-
mazta, hogy a meghatrozott versenytrsi krhz kpest hol kvn a kompenzcis piacon
elhelyezkedni. A bank ezt vente kt szektorilis fizetsi felmrsben val rszvtel segtsgve!, il-
letve a kivlaszts sorn szerzett informcik alapjn kveti nyomon. Amennyiben egyes munkak-
rk esetben a meghatrozott kompenzc pozcihoz kpestjelents (> +l- 10-15%) klnbs
get tapasztat azt egy tbb lpsben, az ves rendes fizetsemetsi ciklusban vagy rendkvli
fizetskiigaztssal rendezi.
Az alap- s mozgbr folyamatos piaci sszehasonltsn kvl, a munkakr jellegtl s/vagy
szenioritstl fgg bren kvli juttatsokra (pl. vllalati aut, mobiltelefon) val jogosultsgt s
azok klnbz szinyt szintn a munkakri szintekhez ktttk. 9
9.5.3. Fizetsi felmrsek, sszehasonltsok

Ajavadalmazsi rendszer kialaktsnak, folyamatos mkdtetsnek s rtkelsnek
fontos elemei a fizetsi felmrsek, sszehasonltsok.
9.5.3.1. A fizetsi felmrs s sszehasonlts clja

A tevkenysg cUa a javadalmazsi rendszer kills mltnyossgnak s versenyk-
pessgnek megrzse, a relevns munk.aer-piaci informcik. begyjtse s elemz-
se rvn. fontos ignybe venni kls fizetsi felmrseket, hiszen a tlsgosan alacso-
nyan megllaptott tlagos fizetsi szintek esetben n a szervezeti tagok fluktucija,
tl magas szint esetn pedig versenykpessgi szempontbl htrnyosan magas mun-
kaer-kltsg alakul ki.
9.5.3.2. Fizetsi felmrsek vgrehajtsa10

A k.ls fizetsi felmrsek lebonyoltst ltalban kills szakrt/tancsad cgekre
bzzk. A magyar piacon is tbb cg foglalkozik rendszeresen, akr rgikra s ipar-
gakra is lebontott fizetsi felmrsek elksztsvel.
A piacon vsrolhat felmrseknl meg kell vizsglni azok adott szervezethez val il-
leszkedst. fel kell mrni, hogy vajon a mintt ad vllalkozsok nagysga, iparga,
kompenzcis filozfija, s a vizsglalba bevont munkakrk alapjn a vsrl val-
ban relevns informcihoz jut-e. A kls szakrtktl a vev ignyeihez illeszked
vizsglati eredmnyeket kell megk.vetelni.
9
A cg kzlse alapjn.
10
Armstrong, M. (1995): Personnel Management Practice, Kogan Page, London alapjn
A felmrsek lebonyoltshoz ki kell jellni az sszehasonltand munkakrket, ponto-

san lerva azokat, valamint ssze kell gyjteni a rjuk vonatkoz munkakr-rtkelsi
adatokat. Ezen informcik kiszrhetv teszik a vrhat torztsokat. A kivlasztott mun-
kakrknek termszetesen reprezentlni kell a szervezet javadalmazsi struktrjt.
Fontos feladat a kapott adatok strukturlt megjelemtse s elemzse. Elterjedt md-
szer a klnbz eloszlsi jellemzk (mednok, tlagok, kvartilisek) hasznlata. Ezek
segtsgvel a szervezetek szemtletesen meghatrozhaljk, hogy egyes munkakrk-
ben milyen fizetsi sznvonalat kvnnak elrni.
A .,munkaer-piaci rtk" nehezen definilhat fogalom: a munkakrk nem pontosan
fednek t egymssal, a brek a makrogazdasgi, regionlis adottsgok, s a szerveze-
ti s egyni clok s akcik eredmnyeknt adott idpontban is viszonylag szles sv-
ban szrdnak, s idvel folyamatosan vltoznak. A munkaer-piaci felmrsek rvn
szerezhet informcik ezrt mindig viszonylagosak, jelents mrtkben fggenek a
keress mdszertl, kiterjedtsgtl s idpontjtl.
Klnbz szervezeteknl a hasonl megnevezs munkakrk egszen ms tarta-
lommaL illetve felelssgi krrel tltdhetnek feL s betltik sajtos jellemzi miatt
nagy javadalmazsi klnbsgekkel jellemezhetek. A kapott adatokat ezrt mindig
kell fenntartssal kell kezelni.
9.5.4. Fizetsi kategria rendszerek

A szervezetek a munkavllalkat, a munkakrket, vagy munkakr-csoportokat ltal-
ban meghatrozott fizetsi sznvonal svokba soroUk be, azaz fizetsi kategria rend-
szert alaktanak ki.
9.5.4.1. A fizetsi kategria rendszer clja

A fizetsi kategria rendszerrel a szervezetek cUa az, hogy ttekinthetv s konzisz-
tenss tegyk a javadalmazsi rendszerket. Ennek eredmnyekppen n a rendszer
rthetsge, elfogadottsga s motivl ereje, tovbb knnyebb adminisztrlni s vl-
toztatni is.
A fizetsi kategrikat a 9.3. brhoz hasonlan brzoUuk: a vzszintes tengelyen az
egyes munkakri csoportok (illetve az egyes fizetsi kategrik), a fgglegesen pedig
a hozzjuk tartoz fizetsi szintek, svok helyezkednek eL az adott munkakrhz tar-
toz minimlis s maximlis fizetssel.
Kiemelked teljestmny esetn

v fizetend br
Elvrt, elfogadott teUestmnyek
~ esetn fizetend br
~ Munkakrbe betanuks esetn

fizetend br
r-----
l--
l. II. III. IV. v. VI.
Munkakr-rtkelsi kategrik
9.3. BRA. Fizetsi kategrik
9.5.4.2. A fizetsi kategria rendszer kialaktsa s mkdtetse
A fizetsi kategrik kialaktsakor jelents mrtkben ptnk a bemutatott munkakr

rtkelsre s kls fizetsi felmrsekre. Gyakorlatilag e kett elvgzse utn kerl-
het sor arra, hogy a szervezet a megszerzett informcik, s sajt kompenzcis filo-
zfija alapjn ltrehozza a maga fizetsi kategria rendszert. Ehhez a kvetkez fon-
tos krdseket kell megvlaszolni:
Milyen legyen a fizetsi sznvonal?
Hny fizetsi kategrit akar ltrehozni a szervezet?
"' Az egyes fizetsi kategrikhoz milyen szles fizetsi sv tartozhat? (A kategriban
kaphat minimlis s maximlis fizets meghatrozsa.)
Az tlagot, illetve a szlsrtkeket tekintve mekkora klnbsg lehet az egyes fize-
tsi kategrik kztt?
A gyakorlat azt muta1ja, hogy a szervezetek megengedik az egyes kategrikban a fi-
zetsek tfedst. Ezzel fel- s elismerik, hogy az alacsonyabb rtk munkakrt ered-
mnyesen betlt munkavllal rtkesebb a szervezetnek, mint a valamivel magasabb
rtk munkakrbe ppen belp, s mg nem bizonytott trsa.
, . - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . " , . - - - - - - - - - - - - , 120%
kiemelked
iia9Yi1iiatki1.Y 110%
hatkony
100%
80%
Eltelt id
9.4. BRA. Bitr fizets nvekedsi plyk, a klnbz teljestmny szinteknek megfe-
lelen
FORRS: Armstrong, M. (1995): Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 627.o. alapjn
Az egyes kategrikon belli. illetve azok kztti elrehaladst ktheljk az egyni tel-
jestmnyhez, kompetencik fejlesztshez, vagy ms szemlyes jellemzkhz (kor,
kpzettsg). Szles krben alkalmazott gyakorlat, hogy klnbz sebessg elreha
ladst eredmnyez plykat alaktanak ki, melyekre az egyni teljestmny-rtkels
eredmnytl fggen lltjk a munkavllalkat. (9.4. bra)
9.5.4.3. Hny fizetsi kategria legyen? - Broadbanding

Manapsg egyre inkbb eltrbe kerl az sszessgben kevs szm, viszonylag sok
munkakrt tartalmaz, ugyanakkor nagy fizetsi szint-klnbsgekre lehetsget ad
fizetsi kategrik hasznlata. (Az angol nyelv szakirodalomban ezt a technikt "broad
bandin~J"-nek nevezik). Ennek htterben az ll, hogy a laposabb vl szervezetekben
egyre kevsb a hagyomnyos hierarchikuskarrierta jellemz, gy a jvedelem nve-
lse jellemzen nem a fizetsi kategria rendszer lpcsin val feljutssaL hanem adott
kategria-rendszeren belli fizetsnvekedssel trtnik.
A szles kategria-rendszerek elnye a javadalmazsi dntsek nagyobb rugalmass ga:
nem kell munkakrvlts ahhoz, hogy valaki magasabb fizetsi szintekre kerljn,
ugyanakkor a szles kategria rendszer jobban tmogatja a szakmakzL horizont-
lis karrier utak kihasznlst sztnzleg hat az j kszsgek, kompetencik meg-
szerzsre,
nagyobb a kzvetlen, vonalbeli vezetk dntsi kompetencilija, differencilsi lehe-
tsgk szlesebb.
Ez utbbi szempont egyben e megkzelts legnagyobb veszlye is. A vonalbeli veze-

tk lve alkuerejkkel s a magasabb fizetsi "plafonnal", megalapozatlan ul nagy fize-
tseket harcolhatnak ki egyes beosztottaiknak, ami radsul a bels mltnyossgot is
srti. Tovbbi htrny, hogy a kevesebb fizetsi kategria cskkenti az rzkelt elrel
ps lehetsgL
Broadbanding a British American Tobacco Hungary-nl

A British American Tobacco Hungary a munkakrk rtkelse, besorolsa sorn "szles sv be-
osztst" alkalmaz. A szles kategrik bevezetsre azrt kerlt sor, mert knnyebb kezelhets
get, nagyobb szervezeti tlthatsgat biztostanak. Ez a megkzelfts a horizontlis karrhsrmoz-
gsokat tmogat brmenedzsment alkalmazst is lehetv teszi, ami vitathatatlan elny a
rszletezett munkakri rendszerekhez kpest.
A vllalat munkakr-rtkelsi rendszere minden szakterletet s szervezeti szintet lefed. A kate-
grik meghatrozsa sorn nem kezeli kln az egyes munkakrket, hanem a szksges kpes-
sgek s felelssgi krk tekintetben hasonl szintnek szmt munkakrket sszevonja. A
rendszer a munkakrket 10 tfog munkakri kategriba, "grade-be" csoportostja (030-039).
Az egyes munkakri kategrik lnyeges munkakr mretbeli klnbsgeket fejeznek ki az albbi
bontsban:
" Orade 34-39 vezeti szntek
" Orade 30-3.3 nem-vezeti szintek
A British Arnarican Tobaccotfungary jelenlegi grade struktrjnak kialaktsa szarosan sszefgg
a vllalat szervezeti felptsvel s karriermenedzsment folyamataival is. Az elmlt vekben egyre
laposabb szervezeti struktra alakult ki a vllitlatnL egyttal a generalista tudssal rendelkez, ho-
rizpntlis munkakrk betltsvel szleskr tapasztalatot szerz tehetsgek szerepe felrtkel
dtt. Ennek eredmnyekppen 2003-ban jelents. talakuls trtnt a munkakri rendszerben. A
korbban alkalmazott alkategrik tbbsge rvnyt vesztette, ezrt megszntetsre kerltek, ez-
zel is szlestve a svokat. Jelenleg a vllalat csak azoknak a munkakrknek a besorolsra alkal-
maz alkategrikat (pl. 031/3; G31/4 alkategrik a termelsben), amelyek elltshoz klnleges
szakmai kvetelmnyeknek kell megfelelni.
Abrmenedzsment politiMjnak megfelelen a vllalat folyamatosan figyelemmel ksri a munka-
erpiacot, amely a versenykpes brrendszer kialaktsnak fontos forrsa. A brek piaci sszeha-
sonltsra munkakri kategrinknt kerl sor. A vllalat a relevns brpiaci felmrsek alapjn
meghatrozza azt a piaci fizetsi szintet amelyet .az adott munkakri kategrin bell alkalmazni
kvn. Ez a fizetsi szint a munk<ljukat mind szakmaL mind pedig zleti szempontbl teljes hozz-
rtssel ellt, tapasztalt munkavllalkra vonatkozik. Ehhez a piaci referencia szinthez minden
munkakri kategriban egy 70% - 130%-os fizetsi sv tartozik. Ez a szles fizetsi sv megfele-
l rugalmassgotbiztost a vezetk szmra javadalmazsi dntseik meghozatalhoz. 11
9.5.4.4. Krdsek, problmk

Tapasztalatok szerint mr a kzepes nagysg szervezeteknl is elkerlhetetlen a fize-
tsi kategrik kialaktsa. Alkalmazsuk rvn nagyobb szm munkakr esetn is
sokkal knnyebb ajavadalmazsi rendszer adminisztrcija, jobb a rendszer tlthat-
sga, s ezltal elfogadottsga is.
11
A cg kzlse alapjn.
9.6.A rendszerek 297
A fizetsi kategria-rendszer ugyanakkor knnyen a szervezeti konfliktusok forrsv

vlhat, hiszen srtve visszatkrzi a szervezetjavadalmazsi filozfijnak alapelveit, a
munkavllalk rtkt, s fejldsi lehetsgeit. Problma az is, ha az egyes kategri-
k nem megfelelen rugalmasak, ljrhatak. A merev rendszer nagyobb jvedelem-
klnbsgei miatt megakadlyozza a munkavllalk rotcijt a szervezeten belli t-
jrst (szakmakzi karriertjt). Klnsen les krds, hogy hol hzzuk meg a
kategrik hatrait, milyen munkakrknl "vgunk", hiszen ez viszonylag hasonl
munkakrkre jelents fizetsi klnbsgeket eredmnyez.
9.6. A kpessg vagy kompetencia alap

javadalmazsi rendszerek
A korbban trgyaltuk napjaink munkavgzsi rendszereinek egyik kulcskategrijt, a
kompetencikat. Ajavadalmazsi rendszerek elvi krdsei kapcsn pedig szltunk ar-
rl, hogy manapsg a hagyomnyos, munkakrre pl rendszerekkel szemben egyre
tbb szervezetben kerlnek eltrbe az egynre alapozott javadalmazsi rendszerek.
Arra is utaltunk mr, hogy az egyn alap rendszer nem felttlenl azonos a teljest-
mny alap javadalmazssal: a javadalmazsi rendszer kzpponljba az egyn ltal
birtokolt kpessgeket, vagy kompetencikat is llthatjuk. A kpessg, vagy kompe-
teneia birtoklsa ugyanakkor nem felttlenl jelenti annak alkalmazst is. A javadal-
mazsi rendszer a potenciltjutalmazza, annak gymlcsztetst, "apr pnzre vlt-
st" a munkavgzsi rendszereken, a teljestmnyrtkelsen, a szervezeti kultrn, s
vezetsi stlusan keresztl is tmogaini kell.
9.6.1. A kompetencia alap javadalmazsi rendszer clja

Az ilyen rendszerek clja a szervezet humn tke rtknek nvelse, j kpessgek s
tuds megszerzsre s szervezeten belli felhasznlsra irnyul motivci tmoga-
tsa. A kompetencik fejlesztse rvn nvekszik a munkavllalk egymssal trtn
helyettesthetsge, amivel nagyobb munkaszervezsi rugalmassgot, egyben alacso-
nyabb munkaer Itszmot rhetnk el. Tovbbi elny, hogy a szakrti munkakrt be-
tltk vezeti pozciba kerls nlkl is magasabb jvedelemhez juthatnak, gy csk-
ken a hierarchikus karrier-utakra nehezed nyoms. Nvekszik a szakkpzett
munkaer motivltsga, s a szakmai- mellett a szakmakzi karriert is vonz alterna-
tvv vlik.
Ritkn- pldul tancsad cgeknl - fordul el, hogy a teljes javadalmazsi rendszer
kompetencikra alapozdik, gyakoribb a ms rendszerekkel prhuzamos alkalmazs.
9.6.2. A rendszer kialaktsa s mkdtetse

A szervezetekben ezt a javadalmazsi koncepcit kt nagy terleten alkalmazzk: a
munkacsoportokra pl munkavgzsi rendszerek illetve a szakrti munkt vgzk
(kutatk, fejlesztk, IT szakemberek stb.) esetben.
A munkacsoportoknl a javadalmazsi rendszer minl tbb munkafzis elvgzsnek
kpessgt ismeri el: az idelis vgs llapot az, ha mindenki kpes az sszes lehets-
ges munkafeladatot elvgezni. Ez a hagyomnyos rendszerekhez kpest nagyobb ru-
galmassgot s felteheten alacsonyabb munkaerltszmot eredmnyez s a kzzel-
foghat szervezeti elnyk mellett egyben nveli a munka rdekessgt s motivl
erejt is.
A szakrtknl sokkal inkbb a szakterleten val jrtassg mlytsrl, nem pedig a
kpessgek szlestsrl van sz: esetkben nem a munkafeladatok teljestst, ha-
nem ltalnosabb kompetencik, tuds-, vagy kpessgterletek megszerzst ismerik
el - msodiagos fizetsi kategria rendszer kialaktsval, szakmai karrier-utak meg-
nyitsva!.
Legyen sz e kt rendszer brmelyikrL a megkerlhetetlen feladatok a kvetkezk:
" meg kell hatrozni a javadalmazsi rendszer ltal elismert kpessgeket (kompeten-
cikat) az egyes munka-csoportok, vagy szakrti terletek szmra,
" definilni kell az egyes kpessgeket, valamint azok rtkelsnek mdjait,
" biztostani kell az egyes kpessgek megszerzsnek lehetsgt a kpzsi rendsze-
ren keresztl, (clszer definilni, hogy az egyes kpessgek, kompetencik meg-
szerzst milyen kpzsi modulok biztosljk),
" meg kell hatrozni az egyes kpessgek megszerzsnek esetleges elfeltteleit,
azok sorrencljt, valamint a hozzjuk tartoz fizetsi nvekedst.
9.6.3. Krdsek-problmk
Egy kiterjedt gyakorlati tapasztalatra pt sszefoglal tanulmny12 - alapjn mutaljuk
be a rendszer bevezetse sorn megfontoland krdsek listjt:
magasabb kltsgek: a tapasztalatok szerint ilyen rendszerek bevezetsnl mind a
fizetsi sznvonaL mind pedig a kpzsi kltsgek nvekedsre kell szmtani.
bonyolultabb adminisztrci: a kpessgeket s kompetencikat nehezebb szmba
venni, rtkelni, s adminisztrlni, mint a munkakrket.
" az rtkels problmi: nehz megtlni, hogy a munkavllal mikor birtokolja a k-
pessg elvrt szinljt. A kpzsben vagy trningen val rszvtel nem felttlenl je-
lenti a kpessg, vagy kompetencia megszerzst.
12
Luthans, F.- Fox, M. L. (1989): Update on Skill-Based Pay, PersonneL March
9. 7. sztnz 299
" a fels korlt problm!:\ja: ha valaki minden a szervezet ltal elismert kpessget s
kompetencit elsajtt, akkor a fejldsi lehetsg hinyban demotivltt vlhat.
" az elavult kpessgek s tuds problm!:\ja: ajavadalmazsi rendszer az idvel elavult-
t vl kpessgeket is dijazza, ami indokolatlanul nveli a munkaer kltsgeket
A kompetencia szemtlet elnyeit kiaknzni szndkoz vllalatoknak radsul nem is
szksges ezt kzvetlenl bepteni a kompenzcis rendszerbe, hiszen a kompeleneia
alap fejleszts, kompeleneia menedzsment sszekapcsolhat a karriermenedzsment-
tel, teljestmnyrtkelssel gy is, hogy csak kzvetetten hasson a kompenzcira.
9.7. sztnz fizets

Mr a teljestmny-menedzselssel foglalkoz 8. fejezetben bemutattuk, hogy ~ telje-
stmny elv napjaink egyik kzponti vezeti koncepcijv vlt. Ennek megfelelen ez
a fogalom a javadalmazsi rendszerekben is kulcskategriv lpett el.
A fentieknek megfelelen az egyn kzpont rendszerek egyre npszerbb formja a
teljestmnyalap fizetsi rendszer, vagy a fejezet elejn definilt fogalommal lve: az
sztnz rendszer. Az ugyan ritka eset, hogy a teljes javadalmazsi rendszer teljest-
mny kzpont, de egyre ritkbban tallni olyan szervezeteket is, ahol teljes mrtk-
ben hinyozna ez az elem.
A teljestmny-elv vltozatos mdon s klnbz mrtkben pthet be az sztnz
rendszerbe, leggyakoribb megjelensi formi a kvetkezk:
" a fizets egy rsze a teljestmny elrshez kapcsoldik (vltozbr),
" az v vgi teljestmny alap fizetsemels, vagy pedig
" az egy sszegben kifizetett bnusz, mely nem pl be a fizetsbe.
9.7.1. Az sztnzsi rendszer cljai, elnyei

A jl mkd, teljestmny elv sztnz rendszer szmos fontos szervezeti cl elr-
st tmogatja:
" az zleti clok elrsre s azokat tmogat magatartsformkra motivlja a mun-
kavllalt,
" teljestmnyorientlt ernbereket vonz a szervezethez,
.. megklnbztet hatsa rvn a szervezetben tarlja s elismeri az eredmnyesen
teljestket egyben visszacsatolst ad a gyengbb eredmnyt elrknek,
" trnagalja a teljestmnyorientlt kultra, rtkrendszer kialakulst s megers
dst,
" rugalmasabb teszi ajvedelemkiramlst, nehezebb idszakokban automatikusan

alacsonyabb szinten tartva a fizetsi sznvonalat.
A szmos kedvez hats mellett termszetesen problmkra is fel kell kszlni, ezek-
re is kitrnk a ksbbiekben.
9.7.2. Szksges elfelttelek

Az sztnz rendszer eredmnyes mkdtetshez j nhny elfelttelnek kell telje-
slnie. Fontos feltteL hogy az sztnztt egynnek legyen kell kontrollja, rhatsa a
teljestmnyre, klnben az eredmnyt tle fggetlen tnyezk befolysoljk.
Az eredmnyes mkdshez szksges az is, hogy az egynek tisztban legyenek a ki-
tztt clokkat az elvrt teljestmny-szintekkeL klnben azok nem kpesek kifejteni
a motivl hatsukat, radsul nem alakul ki a szksges bizalom sem.
A clok mellett az elrhet jutalmaknak is vilgosaknak s megfelel nagysgaknak
kell lennik. Az sztnz fizetsnek el kell rni egy kritikus szintet az alapfizetshez k-
pest, hogy a magatartsforml hatst valban kifejtse. Valdi motivl hatsrl az
ves jvedelem 5-10%-a felett beszlhetnk.
A rendszer egsznek, a mrsi mdszemek s a szmtsi formulknak vilgosaknak
s rtheteknek kell lenni, klnben nem alakul ki a rendszer mkdtetshez szks-
ges bizalom, s a felek klcsnsen hts szndktl tartanak.
Valamennyi kritikus teljestmny-dimenzinak elfogadhat mdon mrheteknek kell
lenni. Kerlni kell az olyan - konfliktusra okot ad -jutalmazsi vagy a fizetsemelsi
szempontokat mint az elktelezettsg, vagy a motivltsg, amelyek mrsbl s r-
tkelsbl a szubjektivitst nem lehet teljesen kikszblni.
Vgezetl motivl s egyben relisan teljesthet clokat kell kitzni, klnben telje-
stmny helyett a stressz s frusztrltsg szinljt nveljk. Mindezek a felttelek egyr-
telmen abba az irny mutatnak, hogy egy jl mkd sztnzsi rendszer csak egy in-
tegrlt teljestmnymenedzsment rendszer rszeknt mkdtethet.
9.7.3. Az sztnzs ltalnos lehetsgei

A teljestmny alap sztnzsi rendszerek is tbb szempont szerint osztlyozhatk. Az
els lnyeges krds az, hogy az sztnzs kinek (minek) az eredmnyhez ktdik.
Hagyomnyosan gyakoribb az egyni alap sztnzsi rendszer, manapsg azonban
egyre elterjedtebb a csoportos szint bnusz, valamint a szervezeti szint eredmnyes-
sghez ktd jutalom, kifizets.
Klnbsget tehetnk aszerint is, hogy csak egyszeri elismersrL bnuszrL vagy tel-
jestmny alap fizetsemelsrl van-e sz, vagyis a teljestmny-elismers bepl-e a
fizetsbe. Tbb rv is szl az egyszeri bnusz mellett: teljestmny s a javadalmazs
idben is szarosabban ktdik egymshoz, az egyszeri jutalmat - szemben az sztn-
9. 7. sztnz 301
z fizets-emelssei - folyamatosan ki kell rdemelni, az nem pl be a fizetsbe s

tartsan nem emeli meg a kltsg-szintet.
Szoks megklnbztetni az elzetes clkitzshez kttt sztnz rendszereket vala-
mint az ltalnos j teljestmnyt, vagy kiugr eredmnyt utlag dijaz jutalmakat. A
motivci-elmletek alapjn felttelezhet, hogy az elzetesen s kzsen kialaktott
clkitzs ersebb motivl hats s nagyobb bizalmat is eredmnyez. Az utlagos ju-
talom rugalmasan alkalmazhat a nem vrt kiugr teljestmny elismersre, elnye
egyszeri kiemeit hatsban rejlik. Iitrnya ugyanakkor, hogy a kontroll teljes egsz-
ben a magasabb vezeti szinteken marad.
Tovbbi eidntend krds, hogy milyen gyakorisggal clszer a teljestmnyt elisme-
r kifizetsekre sort kerteni. A gyakorlati megoldsok nagyon szles skln szrdnak,
hiszen a darabbr, vagy a jutaikos rendszer esetben a teljestmnyt szinte azonnal
kveti a kifizets, mg a felsvezeti kompenzcis C&f>magok esetben nem ritka az t
' /
ves, vagy mg ennl is hosszabb idszak sem. Alt;;rlnos szablyszersg, hogy minl
magasabb hierarchikus szinten helyezkedik el a v~+et, annl hosszabb a kifizetsig
terjed id, mivel az egyre hosszabb tv clkitzsekhez ktdik.
9.7.4. Konkrt sztnzsi mdszerek

Az sztnz rendszerek vltozatossga abbl addik, hogy mi az a mrt s rtkelt
konkrt teljestmny, amihez az sztnzs kapcsoldik. A teljessg ignye nlkl be-
mutatunk nhny npszer megoldst.
A fizikai munkakrk esetben egykor nagyon npszer volt a mra visszaszorul da-
rabbr, vagy annak klnbz tovbbfejlesztett formL Br sztnz hatsa jelents,
m kiderlt, hogy a tlzott mennyisgi szemtlet sokat ront a minsgen, cskkenti az
egyttmkd kszsget s a normk manipullshoz vezet. A darabszm mellett a
munkavg+sre fordtott id is megjelenthet a teljestmny vettsi alapjaknt Ezen
az elven alapul a standard raterv: az egyes tevkenysgekhez egysgnyi idk kerlnek
meghatrozsra, a kifizetsek pedig a minl gyorsabb teljestst sztnzik. A rendszer
problmi a darabbrhez hasonlak.
A jutalk rendszer elssorban az rtkestsi tevkenysgre jellemz. A javadalmazs
ritkn fgg teljes mrtkben az elrt eredmnytL ltalban ltezik egy alapfizets, eh-
hez kapcsoldik az sztnzs. fontos azonban, hogy az gynkktl egyre komplexebb
feladatokat vrnak el: az rtkests nvelsn tl informci gyjtse, vev-kapcsolat
tarts, a kihelyezsek ellenrzse, s mg sorolhatnnk. Ezek rtkelsre a jutaikos
rendszer nem megfelel, st akr fordtott hats is lehet. Emellett a magasjutalk n-
vekv fluktucihoz, kisebb szervezeti elktelezettsghez s a vllalati rdekekkel el-
lenttes manipulatv viselkeds megjelenshez vezet, ezt klnsen a biztostsi zlet
tapasztalatai tmasztjk al. A szervezetek a gyakorlatban ezekre a problmkra a ja-
vadalmazsi rendszer finomtsval-az alapjvedelem arnynak nvelsveL gyfl-
kapcsolattartsi ptlkkal - reaglnak.
Az egyszeri kifizets bnuszok a kritikus teljestmny dimenzik teljeslst ismerik el

egy sszegben. Ezzel szemben az sztnz bremels hatsa bepl az alapfizetsbe,
s tarts fizetsnvekedst eredmnyez. ltalban ezek az sztnzsi formk szarosan
kapcsoldnak a teljestmny menedzselsi rendszerhez.
Bizonyos fejleszt, vagy kutatsi tevkenysget vgz munkavllalk esetben kln-
sen vonz lehet a szabadalmakbl val rszeseds, illetve a royalty biztostsa. Ezzel a
hossz tv, bizonytalan kimenetel, ellenben nagy rtkteremt ervel br teljest-
mnyeket lehet elismerni. Bizonytalansg a rszeseds mrtknek s a kedvezmnye-
zettek krnek megllaptst vezi, ami klnsen a magas kvalifikltsg emberek,
s szakrti munkakrk esetben inkbb ranghoz, mintsem teljestmnyhez kapcso-
ldik.
A szervezet egsznek eredmnyhez ktdik a nyeresgrszeseds, a profit feloszts
lehetsge, valamint a dolgozi rszvnytull::\idonls. A fejld, folyamatos eredmnye-
ket felmutat vllalkozsoknl ennek ers az elktelezettsg teremt s motivl hat-
sa, ugyanakkor ciklikussgra hajlamos ipargban, illetve a szervezet vlsgos letszaka-
szaiban nagy kockzattal jr s dernativl hatsv vlhat. Az ilyen prograrnak akkor
igazn motivl hatsak, ha a rszvnybirtoklsbl szrmaz osztalk megfele)0'ri ma-
gas az ves jvedelemhez kpest, klnben a brben rdekelt "munkavllali (tudat" el-
nyomja az osztalkban s rfolyam-nvekedsben rdekelt "tulajdonosi tudatt".
Vgezetl az egyedijellemzkkel br vezeti sztnzsi csomagokrl tesznk emltst.
A fels vezetk szinljn klnsen fontos a hossz tv, tmogat s az egsz vllala-
ti teljestmnyhez kttt sztnzsi rendszer. Ezek kapcsn fontos krds egyfell az,
hogy melyek azok a teljestmnymutatk, amelyek hen fejezik ki a vals rtknveke-
dst msfell pedig az sztnzs mrtke s gyakorisga, azaz milyen idbeli eltrs-
sel kvesse a kifizets a kitzst.
A leggyakoribb megolds a tulajdonosi rtk nvekedst legkzvetlenebbl lekpez
rszvnyhezjutsi lehetsg (opci, kedvezmnyes r csomag stb.), amely a tke-pi
ac rtktletnek megfelelen tulajdonkppen "nmkd" visszacsatolst nyjt a tel-
jestmnyrL Ezek az sztnzsi csomagok ms kompenzcis technikkkal sszeha-
sonltva jval nagyobb mrtk kockzatot tartalmaznak, ugyanakkor ez a jval
nagyobb megszerezhet jvedelem rvn kerl egyenslyba. Az Egyeslt llamokban
mra bevett gyakorlatt vlt, hogy a felsvezetk jvedelmnek nagyobb rsze rsz-
vnyopcibl szrmazik.
9.7.5. Lehetsges problmk

A teljestmny alap javadalmazs nem csodaszer, alkalmazsa sorn problmkra is
fel kell kszlni. A kvetkezkben ezek kzl mutatunk be nhnyat:
" Az sztnzs ltal kitntetett teljestmny dimenzik azt eredmnyezik, hogy a mun-
kavllal tlsgosan is csak ezekre sszpontost s elhanyagol ms fontos dimenzi-
kat. Mindez a gondos s sokoldal clkijells fontossgra, valamint a teljest-
mnyrtkels kapcsn mr emltett magatartsi alap rtkelsre hvja fel a
figyelmet.
9.8. 303
" Az sztnzsi rendszerek kapcsn klnsen fontos a bizalom (bizalmatlansg) kr~

dse, hiszen a felek nagyobb kockzatot vllalnak, mint az alapfizetsen alapul
rendszerben. A munkavllal emiatt sokkal kiszolgltatottabb helyzetben rezheti
magt. Ezrt klnsen fontos a rendszer tlthatsga, rthetsge, s j kommu-
nikcija.
Az egyni sztnzsi rendszerek kvetkezmnye a versengs szervezeten belli fel~
ersdse. Ez olykor kifejezetten szolglja a szervezeti clok elrst, ha azonban ez
alssa az egyttmkdst, akkor inkbb a csoportos vagy szervezeti szint eredm-
nyekre kell alapozni a javadalmazsi rendszert.
.. Az sztnzsi rendszerek tbbnyire legfeljebb ves clkitzseken alapulnak. Ez
rthet, mert ennl hosszabb tvon mr cskken a kontroll-rzet, s az idbeli disz-
kontls miatt a szban forg sszeg szlelt vonzereje is. A tl rvidtvra orientl
rendszerek viszont a stratgia s versenykpessg szempontjbl fontos hosszabb
tv clok rvnyeslst gtoljk, legrosszabb esetben azt eredmnyezve, hogy a
szervezet munkatrsai rvidtv rdekeiket kvetve kifejezetten ezek ellen cselek-
szenek.
.. Az sztnzsi rendszerek nem csak,?leljestmny nvelsre, hanem a mrsi ered-
mnyek s az rtkels manipull~ra is csbtanak. A manipulatv viselkeds elter-
jedsnek hatkony kivlasztsi rendszerreL a rendszer tlthatsgvaL egyszer
sgveL a kialaktsba trtn bevonssal s a megfelel kommunikcival lehet
elejt venni.
A jutalmazsi s bnusz rendszereket a formliss vls veszlye fenyegeti: minden-
ki gy rzi, hogy a jutalom ,jr", illetve elvrjk a vezettL hogy "kijrja" a megfe-
lel nagysg fizetsemelst. E problma a javadalmazsi rendszer cljainak kom-
muniklsval, megfelel mrsi mdszerekkel, kpzsseL valamint teljestmny
orientlt kultra fejlesztsvel orvosolhat.
A fenti problmk ellenre a teljestmnyelv ltalnosan beplt a vllalati javadalma-
zsi gyakorlatba, klnsen fontos szerepet tlt be a vezetkjavadalmazsban.
9.8. A juttatsok
Ajuttatsok krbe ajavadalmazsi csomag azon elemei tartoznak, amelyek a szerve-
zeti tagsg jogn jrnak a munkavllalknak.
9.8.1. A juttatsok clja

Ajuttatsokkal a szervezet clja elssorban a lojalits megteremtse, a hossz tv el~
ktelezettsg biztostsa, s a munkavllalk biztonsgrzetnek nvelse. Segts-
gkkel cskkenthetek a megbetegedsbl, a munkahely elvesztsbL vagy pedig a
nyugdijazsbl fakad kockzatok. ppen ezrt egyes juttatsokhoz bizonyos felttelek
teljeslse esetn juthatunk hozz, nem felttlenl a jelenben kerlnek kifizetsre, ha-
nem felhalmozssal gyaraptjk azokat. Bizonyos juttatsok biztonsgt ersti, hogy
trvnyi elrsok alapjn jrnak.
A juttatsok kapcsn a javadalmazsi csomag tbbi elemhez kpest gyakrabban ke-
rlnek el az adzsi megfontolsok, valamint a bels mltnyossg, illetve az egyen-
lsg szemponijai. Az llam szmos juttatsi formt kedvezmnyben rszest, azok
szocilis szerepe miatt msokat pedig kltsgvetsi vagy trsadalmi mltnyossgi
megfontolsbl ppen kiemelten megadztat (a nyugdijalapok mkdtetse az elsre,
a vllalati gpkocsi hasznlat pedig a msodikra plda). Szmos juttats a munkak-
rlmnyek, a hangulat javtst szolglja, tmogatja a szervezeti tagok munkavgzs
kzbeni jobb kzrzett, elsegtve ezzel a magasabb teljestmny elrst. A szerve-
zet gy mutatja ki gondoskodst tagjai irnt (kedvezmnyes bf, dltets).
A juttatsok szerepe elssorban kiegszt jelleg, br arnyuk a kompenzcis cso-
magban gyakran sszessgben meglehetsen magas, tlagosan 20-35% krl mo-
zog. A vonz juttatsi csomag ersti a szervezet munkaer-piaci arculatt.
9.8.2. A juttatsi rendszer kialaktsa s mkdtetse

A juttatsok kapcsn szmos apr dnts~;~rtegaz
l
adminisztrcis feladat vr a HR
vezetkre s szakrtkre. Ajuttatsokat'mindenkppen clszer egysges csomagknt
kezelni. fontos krds, hogy ez a teljes javadalmazsi csomag mekkora rszt tegye ki.
A kvetkez fontos dnts, ajuttatsi csomag egyes elemeinek meghatrozsa. A szer-
vezet ajuttatsi tpusok szinte vgtelen vltozatossgval lhet, ezrt kategorizlni sem
lehet ket, rviden bemutatjuk a legelterjedtebbeket
Haznkban az elmlt idszak folyamn a nyugdijbiztosts, klnsen a magn nyug-
dijalapok tettek szert nagy npszersgre, mivel a hazai llami trsadalombiztostsi
rendszerben felhalmozdott feszltsgeket ellenslyozva nvelik a munkavllalk biz-
tonsgrzett s adzsi szempontbl is tmogatott juttatsi formk. Hasonl hats
az inkbb a magasabb fizetsi sznvonalat biztost szervezetekre jellemz egszsg-
biztosts: egszsggyi intzmnyekkel az ltalnosan biztostott lehetsgeken fell
magn megllapodsokat ktnek.
A plyakezdk vonzsra s szervezethez ktsre klnsen alkalmasak a kedvezm-
nyes laksvsrlsi s ptkezsi hitelek. A kaphat hitel nagysgt a szervezetnl el-
tlttt id s az alapfizets nagysga fggvnyben hatrozzk meg, melyhez kedvez-
mnyes visszafizetsi s kamatozsi felttelek prosulnak.
A sttusz-motivcihoz igaztott mobil telefon, illetve a szemlygpkocsi hasznlat ha-
znkban a juttatsi csomag kiemelked jelentsg elemei a tbbi juttatshoz kpest.
Vegyk a gpkocsi hasznlat pldjt! A hozz kapcsold szmos nyilvntartsi, ad-
zsi krds, illetve ppen a sttuszszimblumjellegbl fakad ezernyi apr, de knyes
dnts miatt (kinek, milyet, milyen felszereltsggel, milyen clokra, milyen kltsgel-
szmolssal stb.) komoly anyagi s emberi erforrsokat kt le, ugyanakkor hatsa
mr-mr az sztnzsre emlkeztet: sok szervezetben a kocsi mrkja s tpusa leg-
9.8. 305
albb annyira jelzi a hierarchiban elfoglalt pozcit s a teljestmnyt, mint a fizets

nagysga.
Egy jabban eltrbe kerl juttatsi kategria a rekrecis lehetsgek biztostsa,
akr a ltestmnyek megptsvel, akr brletek biztostsval (kzs foci, fallabda,
aerobic, fttness, stb.). Ez a stresszolds mellett sokszor a vllalatikultra fejlesztst is
szolglja, hiszen lehetsget ad a munkaidn kvli szemlyes kapcsolatteremtsre,
csapatok kialakulsra, informlis kapcsolatok formldsra.
A juttatsi rendszer hagyomnyos elemei voltak - s az elmlt idszakban is azok ma-
radtak- a klnbz kltsg hozZlijrulsok (tkezsi-, utazsi-, vagy munkaruha hoz-
zjruls). A tmogats e konkrt formi rzkenyen reaglnak az adzsi szablyozs
vltozsaira.
9.8.3. Vlaszthat bren kvli juttatsok - Gateteri a

A nyugati krnyezetbl szrmaz cafeteria koncepci haznkban is egyre inkbb teret
nyer. Ennek lnyege az, hogy a munkavllalk kapnak az ignybe vehet juttatsok
sszrtkt meghatrozott keretsszeget A mindenkinek egyforma keretsszeget a
felknlt juttatsi formk kz l mintegy menknti3 vlasztva mr a sajt ignyeik sze-
rint klthetik el. Mivel brutt keretsszegrl van sz, ezrt figyelembe kell venni az
egyes juttatsi eJellek eltr adzsi kvetkezmnyeit. gy a jelenlegi adzsi keret k-
ztt, ha valaki biztosts jelleg juttatsra klti el a keretet akkor nett rtkben tbb
pnzhez juthat, mintha valamilyen adkteles szolgltatst venne ignybe. A vlaszt-
si lehetsg ltalban nem az sszes juttatsi formra terjed ki, trvnyi elrsok s
az adott szervezet sajtossgai szabjk meg a hatrt.
Az ilyen rendszerek vonzereje a rugalmassgban, elktelezettsget teremt er~ben
s a szervezet munkaer-piaci presztzsnek nvelsben rejlik. Segtsgvel a munka-
vllalk kzzel foghatan rzkelik a juttatsok formjban rjuk klttt sszeg nagy-
sgt, s jval nagyobb a kltsgrzkenysg is a felhasznls sorn.
Haznkban Vlaszthat Bren Kvli Juttatsok Rendszere (VBK) nven a MOL NYrL vezetett be ilyen
cafeteriajuttatsi csomagot 1997-ben. A rendszer sajtossga, hogy reindenkinek azones nagys-
g sszeg ll rendelkezsre fggetlenl attL hogy a szerv;ezet meMk, ~zinljn s1r:nlY;en bef)szfs.,.
b<m dolgozik. A rendszer bevezet~e .ta szerzett tapasztalg;ttok. azt. mntaljk, hogy a VBK rendszer
elrte cljait, nt a juttatsokkal vl:ll tl1egelgedettsg,. ~~ sikediR ttekinthetbb. tenni a kits~g
rforditsokat. A munkavllali elgedettsghez hozzjrul a: dntsi sz:abadsg.tnye,aiazhoYY;a
dolgozk .s;:~jt magtdt ~ nthetik el, bogy .mire h!'l;>Zillljk f~l<IZ ~:idot~ .ssz;eg~l:.. A repdszerpen je'-
lenleg ~l rhet juttatsi elemeket s azok flhasznlhatsghakgyakorisg~t mtalja be a kvet,.
kez tblzat14 : .. .. ... . . ... .. . ... .
13
Innen szrmazik a cafeteria (nkiszolgl tterem, bf) elnevezs.
14
A cg kzlse alapjn
VBKelem Juttats gyakorisga

Internet utalvny kt alkalommal
utalvny
Egszsgpnztri tagdij-hozz;ijruls Havonta

Havonta
H~lyi utazsi brlet trts egy alkalommal

Havonta
alkalommal
Nunkba Havonta
Havon~ negyedvente
Nunksszll, laksbrlemny trtsi dija Havonta
Vissza nem trtend lakscl tmogats Igny szerint
Szmitgp juttats Egyszeri alkalommal

nkntes nyugdjpnztri. tmogat;s Havonta
Havonta
Havonta
negyedvente
Havonta
VBK kszpnzjuttats Havonta
Nunkltatnl adkteles tkezsi utalvny kt alkalommal
hozzjruls Negyedvente
9.8.4. Krdsek-problmk
Ajuttatsi rendszer hatkony mkdtetse rdekben nem szabad megfeledkezni a k-
vetkezkrl:
"' a munkavllalk ignyeihez kell igaztani a rendelkezsre ll keretet (a lehetsgek

szles kre miatt fontos, hogy ajuttatsi rendszer ne legyen tlsgosan sztaprzott,
s valban legyen hatsa),
" tudatostani kell a szervezeti tagokban a juttatsok kltsgeit, hiszen hajlamosak
azokat magtl rtetdnek tekinteni (ami ,jr"),
" klnsen nagy hangslyt kell fektetni ajuttatsi rendszerhez kapcsold bels kom-
munikcira, hiszen a szertegaz rendszer nem felttlenl tlthat mindenkinek,
9.10. 307
., kln kihvs a juttatsi rendszerek adminisztrcija soksznsge s ers trvnyi

szablyozottsga miatt.
sszessgben a juttatsi rendszert a javadalmazsi csomag egyre fontosabb vl
elemnek tekintjk. Klnsen igaz lesz ez az letsznvonal tovbbi nvekedsveL
ami a nemzetkzi tapasztalatok szerint az alapfizetsen felli juttatsok differencil-
dst s nvekv slyt eredmnyezi.
9.9. A kompenzcis rendszer rtkelse

Mivel a kompenzcis rendszer mkdtetse jelents kltsgtnyez a szervezetek
szmra, ezrt a tevkenysg nyomon kvetse s rtkelse tbb szempont mentn
is trtnik.
Kls szereplk adhivatal, trsadalombiztosts - ellenrizhetik a trvnyessget s
a megfelel adminisztrcit. A szervezeti kontroliig tevkenysg folyamatosan nyomon
kveti a tervezett s a megvalsult brjelleg kifizetsek alakulst s elemzseivel se-
gthet a bels arnytalansgok kikszblsben. A szervezeti elgedettsg felmrsek
pedig le)let>sget adnak arra, hogy a HR szakrtk a klnbz eszkzk motivl,
megtart hatst is felmrjk. A klnbz fizetsi felmrsekben val rszvtel, az
jonnan jelentkezk interjztatsa sorn szerzett informcik segtenek sszehasonl-
tani a szervezeti gyakorlatot ms vllalatok megoldsaival. A fluktuci alakulsa, aje-
lentkezk szma s minsge, a szervezeten belli konfliktusok szin1je pedig kzvetett
informcikat ad a kompenzcis rendszer hatkonysgrl.
9.1 O. Kapcsolat ms HR rendszerekkel

A kompenzcis s javadalmazs szm os szl on kapcsoldik ms EEM rendszerekhez:
Az elrhet jvedelem jelentsen meghatrozza a szervezet vonzerejt gy a tobor-
zs s felvtel sorn fontos megjelenteni a szervezetnl elrhet teljes kompenz-
cis csomagot.
A munkakri rendszer kialaktsa, illetve a szervezetben alkalmazott kompetencia
rendszer a fizetsi kategria rendszer kiindul alapja.
A teljestmnymenedzsment sorn kapott rtkelsek pedig a jutalmak, bnuszok
kifizetsnek, illetve az alapfizets emelsnek alapjul szolglnak.
" A klnfle kpzsek s trningek gyakorlatilag a kompenzcis rendszer rszeknt-
nem anyagi kompenzciknt- is felfoghatk, s gy vonz-, illetve megtarterknt
is mkdnek.
" A munkagyi kapcsolatok sorn nagy hangsly kerl a javadalmazs klnbz ele-
meinek a szablyozsra.
9.11. A HR s a vonalbeli vezetk felelssgnek

megosztsa
HR vezet felelssge Vonalbeli vezet felelssge
A kompenzcis rendszer fejlesztse

Munkakri lersok karbantartsa
s adminisztrcija
A rendszer cljaira kereteire
Munkakr-rtkels kidolgozsa s
dntsek, pldul fizetsi sznvonal, az sztnzs ele-
mkdtetse
mek hasznlata.
Fizetsi felmrsek elemzse Fizetsi szintek, fizetsemelsek s bnuszok meghat-
rozsa a HR ltal kidolgozott elveknek megfelelen
Fizetsi kategrik kidolgozsa Munkavllalk teljestmnynek rtkelse a fizetsi s

sztnzsi dntsek megalapozsa rdekben.
A kompenzcihoz kapcsold elvek

kidolgozsa
Az elvek betartsnak monitorizlsa
A kompenzcis rendszer elemeinek, illetve a kifizetsek szinljnek a meghatrozsa

az egyik legkritikusabb BE tevkenysg, hiszen kzvetlen hatsa van a szervezet zleti
sikeressgre, illetve a munkavllalk elgedettsgre s motivltsgra.
A rendszer eredmnyes mkdshez nem csak a hozzfrhet eszkzk- munkakr-
rtkels, fizetsi felmrsek, fizetsi kategrik, sztnz fizetsi mdszerek, juttat-
si csomag - szakszer alkalmazsra van szksg, hanem az rintettek bevonsra,
nyilt kommunikcira is.
Nem ltezik minden szempontbl tkletes kompenzcis rendszer, st az eszkzket
folyamatosan egymsnak ellentmond ignyek s elvek kztt kell kialaktani s m
kdtetni. Ilyen dilemma a kls versenykpessg vs. bels mltnyossg, a munkakr-
kre alapozott fizetsi rendszerek ltal knlt nagyobb stabilits vs. egyni s csopor-
tos sztnz rendszerek ltal knlt nagyobb motivl er kztti vlasztsi knyszer.
A kompenzci eszkzrendszert a folyamatos megqjuls jellemzi. Bzt egyfell a folya-
matosan vltoz trvnyi httr knyszerti ki, msfell pedig folyamatosan Zf\ilik a ru-
galmasabb, motivlbb megoldsok keresse is. jszer eszkzk a kpessg-alap fi-
zetsi megoldsok, a klnbz hossz-tv rszvnyopcis megoldsok, valamint a
rugalmas, vlasztsra pl juttatsi csomagok.
309
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
Krds, hogy akr a munkakr-rtkelsi logika, akr az egyni hozzjrulsok alapjn
is altmaszthatk-e a vezeti - s klnsen a fels vezeti - valamint a beosztatti fi-
zetsek kztti klnbsgek. A szakmai szempontokon tl a szervezeti politikai s ha-
talmi viszonyok, az informcikhoz val hozzfrs, illetve akr azok manipullsnak
a kpessge (akr a tulajdonosok, akr a munkavllalk fel is) befolysolhalja a n-
vekv jvedelmi oll kialakulst. Klnsen a klnbz rszvnyopcik csillagszati
sszegei keltenek vilgszerte - de elssorban az Egyeslt llamokban - ellenrzseket.
Br az elmlt vekben egyre inkbb jellemz a kompenzcis rendszerek "kifehred-
se", mgis a fizetsek terletn haznkban migjellemzek klnbz a szrke, vagy
akr a fekete gazdasgra jellemz megoldsok. Csak nhny plda: knyszervllalko-
zknt szmlzs, munkaszerzds - s trsadalombiztosts nlkl - nlkl kzbe ka-
pottjvedelem, a jutalmak s bnuszok kifizetsnek minden vben vltoz, m gon-

dosan adkerl megoldsai, pldul rtkpaprok, off-shore cgek, klnbz kls
partnerek ignybevtelveL
ttekintend f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - -
Juttatsok Benefits
Bnusz Bonus
Kevs, de szles fizetsi kategria
kialaktsa Broad banding
Cafetria vagy Vlaszthat Brenkvli
Juttatsok (rugalmas, vlasztson
alapul juttatsi csomag) Cafeteria plan
Jutalk Commission
Kompenzcis csomag Compensation (reward) mix
Munkavllali tulajdonlsLJ?rogram
(Magyarorszgon: MRP~Munkavllali
Rsztulajdonosi Progrf!m) Employee stock ownership plans (ESOP)
Kls s bels mltnyossg Equity (inside, outside)
A motivci elvrs elmlete Expectation theory of motivation
Nem anyagi jelleg kompenzd Intangible rewards
Munkakr-rtkels Job evaluation
Fizetsi kategrik, svok Job grades, classification
Egyszeri, egy sszegben kifizetett
jutalom (amely azonban nem jr
fizetsemelssel) Lump sum payment
rdem alap fizets Merit pay
Teljestmny alap fizets Pay-for-performance
Vezeti juttatsok Perks
Darabbr Piecework
Szervezeti megtart er Retention
'Termszetbeni kompenzd Rewards in kind
Kls fizetsi felmrs Salary survey
Kpessg ala p javadalmazs Skill-based pay
Rszvnyopci Stock option
Fizetsi grbe Wage curve
Munka y,,i
kapcsolatok, bel
komm nikci
Ebben a fejezetben a HR rdekegyeztet szerept meghatroz kereteket, a munkagyi kap-

csQlatok rendszert, valamint az sszes HR funkci hatkony mkdtetshez elengedhetet-
/ren bels kommunikci alapvet krdseit mutaljuk be.
(
Bevezets
A flR az egyes Emberi Erforrs Menedzsment rendszerek mkdtetsn s ezek sz-
szehanglsn tl a vezetk s a munkavllalk kztti rdekegyeztet szerepkrt is
betlti (lsd a flR szerepeivel foglalkoz 2. fejezetet). A vllalat clkitzseinek elr-
shez elengedhetetlen a fenti szereplk kztti egyttmkds, a felmerl konflik-
tusok megoldsa, a destruktv konfliktusok megelzse. A fejezetben elszr ezt az
rdekkpviseleti szerepkrt meghatroz kereteket a munkagyi kapcsolatok rend-
szert trgyaljuic Sz lesz tbbek kztt arrl, milyen alapelvek mentn valsulhat
meg a partnersg a szereplk kztt hogyan egszti ki egymst a munkaszerzds
s a kollektv szerzds, a munkavllalk milyen mdon vehetnek rszt a vezeti
dntsekben, valamint arrl is, hogy az egyes szereplk milyen konfliktuskezelsi
eszkzkkel rendelkeznek.
A munkagyi kapcsolatok megfelel kialaktshoz a szervezet minden szintjn olyan
eszkzk s folyamatok bevezetse s mkdtetse szksges, amelyek biztostjk
az informci megosztst s a kzs problmamegoldst a munkavllalk s a me-
nedzsment kztt. Radsul a knyv elz fejezeteiben bemutatott BEM rendszereket
nem csak kipteni, hanem mkdtetni is kell. Mg a munkavllalk szmra legvon-
zbb, a vllalat szempontjbl legjobban megtervezett rendszer sem ri el a kvnt
eredmnyt, ha a szervezet tagjai nem ltjk t, nem rtik igazn. Mindezen clok el-
rst szmos eszkz s csatorna segti, amelyeket a bels kommunikcirl szl
alfejezetben mutatunk be.
Klnbz orszgokban a tmakr alapfogalmait eltr tartalommal hasznljk.
A munkagyi kapcsolatok fogalma alatt a munkavllal(k), a munkltat(k), illetve kpviseleti, rdek-

kpviseleti szervezeteik egyms kztti, valamint az llammal (kormnyzati szervekkel) val intzm-
nyes kapcsolatrendszert rtjk.
A munkagyi kapcsolatok alapvet clja a szereplk kztti egyttmkds s a mun-

kabke fenntartsa, azaz a konfliktusok megelzse s megoldsa.
Magyarorszgon a munkag;yi kapcsolatoknak egy Sf\itos fogalomrendszere plt kL
amellyel a fejlett piacgazdasgokban nem tallkozhatunk 1 A hagyomnyos rtelmezs
szerint az orszgos konzultcik rendszere (azaz az llammal val kapcsolat) ugyanis
nem rsze a munkagyi kapcsolatoknak. Ezek a szlesebb rtelemben vett trsadalmi
prbeszd, illetve hazai szhasznlattal az rdekegyeztets intzmnyei. 2 Magyarorsz-
gon azonban az rdekegyeztets fogalma a munkagyi kapcsolatok sszes intzm-
nyt lefedi. 3 Mindezekbl kvetkezen az rdekegyeztets s a munkagyi kapcsolatok
fogalmak tartalma s viszonya ma mg nem tisztzott haznkban. A munkag;yi kap-
csolatok intzmnyrendszere a kvetkezket foglalja magba:
makroszint prbeszdet, konzultcit (a kzszfrban s a versenyszfrban, amely
a gazdasg- s trsadalompolitika f irnyainak meghatrozsra irnyul);
gazati szocilis prbeszdet;
kollektv trgyalsok s szerzdsek rendszert;
munkavllali rszvtel (participci) intzmnyeit;
munkagyi vitk s rendezsk intzmnyeit; belertve a nyomsgyakorl eszkzk
alkalmazst (pl. sztrjkot);
individulis (egyni) munkagyi kapcsolatokat (munkaszerzds, egyni munkagyi
vita);
s napjainkban az Eurpai Uni szintjn megvalsul szocilis prbeszdet. A szoci-
lis prbeszd szkebb rtelmezse az EU gyakorlatban a munkaadk s a munka-
vllalk kapcsolatrendszert jelli, esetenknt ezen rtelmezs megerstsre al-
kalmazzk a dokumentumok az autonm jelzt is.
Berki, E. et al. (1999): Munkagyi kapcsolatok a rendszervlts utn. dr.Borbly Szilvia (ki-
ad), Budapest.
2
Lad, M- Tth, F. (1996): Helyzetkp az rdekegyeztetsrl. T Titkrsg kiadsa, Budapest,
p 14.
3
Berki, E. et al. (1999): Munkagyi kapcsolatok a rendszervlts utn. dr.Borbly Szilvia (ki-
ad), Budapest.
314 10. MUNKAGYI BELS KOMMUNIMCI
Bipartit intzmnyeknek nevezzk a szocilis partnerek, azaz a munkaadk s a mun-

kavllalk, illetve azok rdekkpviseleti szervezetei kztti trgyalsokat, megllapo-
dsokat. Tripartit intzmnyek esetben (makroszint prbeszd s konzultci, orsz-
gos trgyalsok) a fenti szereplkn tl az llam, mint harmadik fl is rszt vesz.
A kvetkezkben a munkagyi kapcsolatok szereplinek s rdekeinek elemzse utn
az intzmnyrendszer egyes elemeit, a kollektv s munkaszerzdst, a munkavllali
rszvtel intzmnyeit, a munkagyi vitk fajtit s rendezsk mdszereit, valamint a
menedzsment s a munkavllali rdekkpviseletek kapcsolatt mutatjuk be.
10.2. A munkagyi kapcsolatok szerepli, rdekeik

A kvetkezkben ttekintjk, hogy milyen rdekek sszeegyeztetsre jtt ltre a mun-
kagyi kapcsolatok intzmnyrendszere, illetve kik, milyen szinten kpviselik az egyes
szereplk cljait. Vgl megfogalmazzuk azokat az alapelveket, amelyek vllalati szin-
ten elsegthetik ezek sszehangolst, a konfliktusok elkerlst.
10.2.1. A munkagyi kapcsolatok szereplinek rdekei

A munkagyi kapcsolatok egy trsadalmi alrendszer, amely szaros s interaktv kapcso-
latban ll a szlesebb trsadalmi, politikai s gazdasgi krnyezettel illetve azok egyes
elemeivel. Funkcija, hogy szablyazza a munka rendjt s a munkahelyi foglalkozta-
tsi viszonyokat. 4 Szerepli eldnthetik, alkalmazkodnak-e a krnyezet kihvsaihoz
vagy sem, illetve nmaguk is alakthatjk krnyezetket. 5
A szereplk egymssal szemben ktfle stratgit kvethetnek: az er-stratgit vagy a
konszenzus-stratgit (a konfliktus menedzsment fogalmaival: nrdekkvet versen-
gs vagy a msik fl rdekeit is tekintetbe vev kooperci) 6 Az er-stratgia alkalma-
zsakor a szereplk nem veszik figyelembe a msik fl (felek) rdekeit cljaik elrse
sorn, egyms ltt tagadjk, veszlyeztetik egyms legitimitst is. A konszenzus-stra-
tgia alkalmazsakor a felek elfogadjk klcsns fggs ket. 7 A gyakorlatban a kt
stratgia keverkt alkalmazzk a szereplk (azaz nyitnak egy stratgival - erde-
4
Dunlop, J. T. (1958): Industrial Relations System. Henry Holt and Company, New York (Harvard
Business Scholi Press, Boston, 1993) pp 13-15.
5
Tth A. (1995): Civil trsadalom s szakszervezetek. Szociolgiai szemle, 1995/3. szm, pp
21-50., Tth F. (1998): Munkagyi kapcsolatok. BKE Kzgazdasgi Tovbbkpz Intzet, Bu-
dapest., Lad, M.- Nacsa, B.- Tth F. (1999): A munkagyi kapcsolatok, az rdekegyeztets
s aszocilis prbeszd fogalma, viszonya, jellemzi. In.: Berki Erzsbet (et al.).Munkagyi
kapcsolatok a rendszervlts utn (Az rdekegyeztets perspektvi Magyarorszgon.) dr Bor-
bly Szilvia, Budapest, pp 6-24.
6
Bakacsi, Gy. (2004): Szervezeti magatarts s vezets, AULA Knyvkiad, Budapest.
7
Moerel, H (1994): Vltoz munkagyi kapcsolatok. ELTE Szociolgiai-Szocilpolitikai Intzet
s 1bvbbkpz Kzpont, Budapest.
10.2.A rdekeik 315
monstrci/Versengs s a konfliktuskezels folyamatban stratgit vltanak: kompro-

misszum vagy egyttmkds). A munkagyi kapcsolatok lnyege a munkaer-piaci
szereplk intzmnyestett egyttmkdse. Clja a gazdasgi, szervezeti, munkavi-
szonyhoz kapcsold rdekek egyeztetse, elssorban trgyalsos ton.
Mllyen rdekek sszehangolsrl van sz? A tulajdonosok, a vllalatvezetk s a mun-
kavllalk cljai alapveten eltrhetnek egymstl. A tul'\idonos rdeke a minl na-'
gyobb profithoz, a befektetett tke minl gyorsabb megtrlshez, magas osztalk-
hoz, s a tulajdonrszk rfolyamnak nyeresghez fzdik. A trsasg vezetsnek
rdeke a vezetsben betlttt pozci s az ezzel jr kedvezmnyek megtartsa, illet-
ve nvelse, a trsasgban betlttt hatalmi, befolysolsi helyzet megrzse, illetve
kiterjesztse, szakmai elismertsg nvelse. A munkavllalk rdeke a munkahely s
jvedelembiztonsg, folyamatos keresetnvekeds, szocilis biztonsg, munkafeltte-
lek javulsa. Ezek az rdekek ellentmondsokat tartalmaznak (lsd pldul a tulajdo-
nos profitrdekeltsge s a munkavllalk gazdasgi rdekeinek rvnyeslse k-
ztt), sok vonatkozsban csak egyms rovsra rvnyeslhetnek (zr-sszeg
jtszma).
Vannak azonban olyan clok, amelyeket minden vllalati szerepl fontosnak tart. Kzs
rdek egyrszt a szervezet fennmaradsa, a vllalat gazdasgos zemeltetse, azaz a
piaci kvetelmnyeknek val megfelels. A piaci verseny a munkavllalk oldalrl is
alkalmazkodst (pldul nkpzst az j technolgia elsajttst, rugalmas rnunka-
vgzst) ignyel. Lnyeges, hogy a munkltat a piaci viszonyokhoz alkalmazkod dn-
tseiben ne csak a gazdasgossgat hanem a szocilis, munkavllali szempontokat
is vegye figyelembe. A hossz tv eredmnyessg csak gy rhet eL Kzs rdek to-
vbb a szervezet konfliktusmentes rnkdtetse (illetve a mgis elfordul konfliktu-
sok konstruktivitsnak fenntartsa). Egy-egy konfliktus a tulajdonos esetben vesz-
lyeztetheti a nyeresgessghez fzd rdekeit, gyengtheti a menedzsment hatalmi
pozcijt, szakmai hrnevt azonban a munkavllalk veszthetik a legtbbet akr a
munkahelyket is. A dolgozk kzrzetnekjavtsa ismindhrom fl rdeke, hiszen a
rnunkavllalk elgedettsge pozitvan hat motivltsgukra s ezen keresztl teljest-
mnykre. A fentiek is mutaljk, hogy a rnunkavllalk s a munkltatk nem ellentt-
ben llnak egymssaL hanern kiegszthetik, segtik egymst, egyttmkdhetnek a
kzs cl elrse rdekben.
10.2.2. A munkagyi kapcsolatok szerepli

Az rdekek egyni megjelentse nem rnindig vezet clra. A kzs, sszehangolt rdek-
rvnyests s fellps, a kpessgek sszefogsajavtja az rvnyesls eslyt. Tb-
bek kztt ezek az indokok vezettek a munkavllali s munkltati rdekkpviseletek
kialakulshoz.
316 10. MUNKAGYI KAPCSOLATOK, BELS KOMMUNIKCI
10.2.2.1. A munkavllali rdekkpviseletek

Munkavllali rdekkpviseleti szervezetnek tekintheljk mindazokat az egyeslsi jog
alapjn ltrejtt szervezeteket, amelyek alapszablyukban, alapt okiratukban a mun-
kavllali rdekek vdelmt nevezik meg a legfontosabb c ukknt. 8 Ilyen, trvnyben
is rgztett jogokkal s ktelezettsgekkel rendelkez intzmnyek a szakszervezetek
s az zemi tancsok, amelyeket az albbiakban mutatunk be.
A szakszervezetek mind a vllalaton belL mind azon kvl is kpviselik a munkavlla-
lkat. A tagszervezs elve szerint ngy szakszervezeti tpust klnthetnk el: a szak-
mai, az ltalnos, az gazati s a vllalati szakszervezetet. 9
A szakmai szakszervezet egy adott szakmval vagy szakismerettel rendelkez szak-
kpzett munksok egyeslse (pldul kpzmvszek, mozdonyvezetk, kereske-
delmi alkalmazottak). Ezeket horizontlis szakszervezeteknek is szaktk nevezni.
Elnyk, hogy viszonylag homogn rdekeket tudnak megjelenteni, htrny lehet
azonban, hogy egyetlen vllalaton bell is sokfle szakszervezet lehet jelen, ami
megneheztheti a koordincit az egyes munkavllali rdekkpviseletek s a mun-
kltat szmra is. A MV Zrt. pldul ngy reprezentatv szakszervezettel trgyal a
Vasti rdekegyeztet 12mcs keretben .
., Az ltalnos szakszervezetek a belpst nem ktik sem meghatrozott gazathoz,
sem pedig szakmhoz (foglalkozshoz). Erssgk a nagy tagltszm, illetve a hete-
rogenits, ami nveli a befolysukat mind a munkavllalk, mind pedig a politiku-
sok, a trvnyhozk fel. Azonban a sokfle szakma, foglalkozs, gazat egyestse
egyben a nehzsget is jelenti a szakszervezeti clok megfogalmazsa, illetve a sza-
Iidarits szemponljbl.
.., Az gazati szakszervezetek (pldul az lelmiszeripari vagy honvdsgi dolgozk
szakszervezete), az azonos ipargban dolgozkat tmrtik, a tees gazatot tfog-
va. Erejk a munkltatkkal szembeni egysges fellpsben, ers alkupozciban
van, azonban nehezebb vlhat a szakszervezeten bell az egyes rdekcsoportok
ignyeinek megjelentse. A munkaadk szmra egyszerbb a kapcsolattarts,
mint a szakmai szakszervezetek sokasgval, hatkonyabb teszi a koordincit
A vllalati szakszervezetek pedig egy adott vllalat munkavllalit egyestik. Az gaza-
ti s a vllalati szakszervezeteket vertiklis szakszervezeteknek is szoks nevezni. Ma-
gyarorszgon a vllalati szakszervezetek jelentsek, az gazati szakszervezetek val-
jban a munkahelyi szakszervezetek szvetsgei, azok felett nincs nagy befolysuk.
A szakszervezetek fejldse sorn a tagszervezs elvt figyelembe vve eltr tpusok
alakultak ki - annak ellenre, hogy a hatrvonalakat a gyakorlatban nem lehet lesen
meghzni -, amelyek a szervezetek alkalmazkodst is jelzik. Ezt altmaszlja az id
ben s orszgonknt eltr "mintzat" is.
8
tianti, E. (1999): Az rdekegyeztets szerepli -a munkavllalk szervezeti s a rszvtellel
kapcsolatos vitk. In.: Berki Erzsbet (1999): Munkagyi kapcsolatok a rendszervlts utn.
dr. Borbly Szilvia, Budapest. pp 25-43
9
Salamon, M. (1987): Industrial Relations Theory and Practice. Prentice tiall, New York-
LondonThronto-Sydney-Thkyo; Gladstone, A. - Pankert, A. - Yemin, E. (1991): A munkagyi
kapcsolatok rendszere az iparilag fejlett piacgazdasgokban. Munkagyi Kutatintzet Kiad-
sa, Budapest., Tth F. (1998) uo.
10.2.A rdekeik 317
A I\Sfi 2001 .ta a Munkaer-felmrs 10 keretben hromvente megkrdezi a munkavllalkat a

munkavllali rdekkpviseletek szereprl. A 2001-es felmrs alapjn a szakszervezeti tagok
szmra adott becsls 619 ezer f volt, mg 2004-ben 549 ezer f. A munkavllalk sszltszm-
hoz. viszonytva ez 19,7%-os, illetve 16,9%-os szervezettsgetjelent, ami hrom v alatt 2,8 szza-
lkpontos cskkensnek felel meg.
Ami a gazdasg klnbz gazatait illeti, jellemzen a kzszolgltatsok s az llami tulajdonban
lv gazatok a leginkbb szervezettek. Azokban az gazatokban a legalacsonyabb a szakszerveze-
ti tagok arnya, aholleginkbb kis- s kzepes mret munkltatkkal tallkozunk, s a foglalkoz-
tats jellegzetessgei (idnymunka, rugalmas munkaszerzdsek, stb.) sem igen kedveznek a szak-
szervezet mkdsnek (pldul ptipar, vendglts, kereskedelem).
A KSfi felvtelek a tagsg fokozatos regedsnek trendjt igazoijk, hiszen a tagsg tlagosan 4
wel regebb, mint a nem szakszervezeti tag munkavllalk.
2004-ben a fizikai munksok 13%-a, mg a szellemiek 23%-a volt szakszervezeti tag. Foglalkozsi
csoportok szerint vizsglva a tagsg arnya az "egyetemi, fiskolai kpzettsg nll alkalmazst
ignyl" s az "egyb felsfok kpzettsget ignyl" foglalkozsokban a legmagasabb. A msik
vgletet kiemelkeden alacsony arnyol{katz a "mezgazdasgi s erdgazdlkodsi foglalkoz-
sok" s a "szakkpzettsget nem ignyl (egyszer) foglalkozsok" jelentik. 11
Magyarorszgon zemi tancsot kell vlasztani minden olyan munkltatnl, illetve a

munkltat minden olyan nll telephelyn (rszlegnl), ahol a munkavllalk lt-
szma az tven ft meghaladja. Feladata a munkavllali rdekek vdelme s kpvise-
lete az adott munkahelyen. Egyttdntsi lehetsgk a vllalati szocilpolitikra ter-
jed ki.
Kik kpviselik teht a munkavllalkat a munkahelyen? Az egycsatorns rendszerben a
munkavllalk rdekeit intzmnyesen csak a szakszervezetekjelentik meg a munka-
helyen. Elnye az egyszersg, s a klnbz rdekkpviseleti intzmnyek rivaliz-
lsnak elkerlse. Ez amodell azonban nem foglalkozik azokkaL akik nem szakszer-
vezeti tagok, s nem kpviseli azok rdekeit, ahol nem mkdik szakszervezet. A
vegyes csatorns rendszerben a szakszervezetek kpviselik a nem tag munkavllalkat
is. A dulis karakteru modell esetben trvny biztosJja a munkavllali rdekek tbb
csatornn val megjelenst. Ebben az esetben a szakszervezetek s az zemi tan-
csok kztt, orszgonknt eltr mrtkben, rivalizls tapasztalhat. 12 A gyakorlatban
Magyarorszgon ez a legtbbszr azt jelenti, hogy a szakszervezeti kpviselk vezet
pozcit tltenek be az zemi tancsokban is. (Magyarorszgon az zemi tancsok het-
ven szzalka vagy teljesen, vagy tbbsgben szakszervezeti ktds tagokbl ll. 13)
1
KSfi (2001): Mszakrend, munkarend, szervezettsg. KSH, Budapest.,KSfi (2004): Mszak
rend, munkarend, szervezettsg. KSfi, Budapest.
u Fazekas Kroly- Koltay Jen (szerk.): Munkaer-piaci Tkr 2005. MTA Kzgazdasgtudom-
nyi Intzet, Orszgos Foglalkoztatsi Kzalaptvny, Kzelkp: munkagyi kapcsolatok Ma-
gyarorszgon, pp 36-208.
12
Mak, Cs.- Verb, . (2000): A munkavllalk kpviseleti rszvtelnek intzmnye: az ze-
mi tancs. Munkagyi szemle, 2000/1-2. pp 24-29 s15-19. Mak, Cs. - Csizmadia, P. -
lllssy, M. (2006): 'Under Pressure': Exploring New Trajectories of Development in the Context
of Globalisation (An International Comparisan of SMEs), MTA Szociolgiai Intzet
13
Beny, B. (2004) A munkavllali rszvtel intzmnye:az zemi tancsok helyzete a mai Ma-
gyarorszgon, BKE, Szociolgia PhD Program, PhD disszertci, p. 90
318 10. MUNKAGYI BELS KOMMUNIKCI
10.2.2.2. A munkltati rdekkpviseletek

Klasszikusan ide tartoznak a munkltatk killnbz szvetsgei, amelyeket a sajt il-
letve a vllalati rdekek vdelmben hoznak ltre, az nkntessg s az egyeslsi sza-
badsg elvei alapjn. ltalban gazati elven szervezdnek. funkcijukat s irnyults-
gukat tekintve vannak olyan szvetsgek, amelyek a munkahelyi szint kapcsolatok
alaktst helyezik eltrbe, s vannak olyanok, amelyek a kormnyzati szint, a szle-
sebb rtelemben vett vllalati rdekek megjelentst tzik ki clul.
Az adott szakmhoz tartoz szakembereket tmrt szervezetek - szakmai egyesle-
tek - cUa, hogy szervezett frumot teremtsenek a szakma aktulis krdseinek meg-
vitatsra, kapcsolatok fenntartsra, illetve ehhez kapcsold szolgltatsokat nyjt-
sanak az nkntes tagsgnak.
A szakmai kamark trvny ltal felhatalmazott szakmai s nkormnyzati testletek.
CUuk tbbek kztt fejlesztsi koncepcik kidolgozsa, a kpzsi kvetelmnyrend-
szer vlemnyezse, illetve etikai szablyok kidolgozsa. A piaci s gazdasgi rdekek
kpviselett a gazdasgi kamark ltjk el. Klnbz orszgokban a klasszikus kama-
rai feladatokat trvny vagy szoksjog ms feladatokkal is kiegsztheti. Van olyan or-
szg, ahol trvny rja el a ktelez kamarai tagsgot s van, pldul Magyarorszgon
is, ahol ez szabad belpsen alapul.
Vllalati szinten a menedzsment kpviseli a munkltati rdekeket, azok megvalsulst
10.2.3. Vllalati szint alapelvek az rdekek sszeegyeztetsre

A fentiekben megfogalmazott, a munkavllalk s munkaadk kztti rdekklnbsg
mind orszgos, mind vllalati szinten megjelenik. Amennyiben egy szervezet fontosnak
tartja munkavllalit, azok rdekeinek figyelembe vtel t, a kvetkez alapelvek bizto-
sthaljk a partnersg megjelentst14 :
l. A munkavllalk s a munkaad kzs elktelezdBe a szervezet sikere irnt.
2. A felek (menedzsment, munkavllalk s rdekkpviseleti szerveik) trvnyes rde-

keinek klcsns elismerse.
3. Elktelezettsg a j kapcsolatok kiptsre s fenntartsra a magas fok bizalom
megteremtsveL
4. Olyan eszkzk s folyamatok bevezetse s mkdtetse a szervezet minden szint-
jn, amelyek biztostjk az informci megosztst s a kzs problmamegoldst
a munkavllalk s a menedzsment kztt. Ennek az elvnek a megvalsulst seg-
ti a bels kommunikci eszkztra, amelyrl a fejezet msodik felben lesz sz.
5. Olyan vllalati gyakorlatok bevezetse, amelyek biztosljk a rugalmas munkavgzs
s a munkahelyi biztonsg egyenslyt (ez pldul magban foglaUa a hossz tv
brmegllapodsokat vagy a ltszmleptsek elkerlst, jrafoglalkoztatst).
14
lnvolvement and Partici pation Association (1997): Towards lndustrial Partnership: NewWaysof
Working in British Companies, IPA, London.
10.3. Kollektv munkaszerzds 319
6. Olyan folyamatok s elvek kiptse, amelyek hoz~rulnak a szervezeti eredmny

s siker munka.vllalk s a munka.adk kztti megosztshoz, elosztshoz.
Az els hrom alapelv a vllalati rtkeket testesti meg. Lnyegk a felek kzti biza-
lom s az rdekek klcsns elismerse. Ez kollektv szinten megjelenhet a kollektv
szerzdsek megfogalmazsban, egyni szinten a munkaszerzdsek tartalmban.
A negyedik elv az rdekek azonos sly megjelentst, illetve a fenti rtkek helyi s
stratgiai szint gyakorlati megvalsulst egyarnt biztostja a munkavllali rszv-
teli (participcis) intzmnyek mkdtetsvel.
Mindezek kvetkezmnyeknt olyan irnyelvek kerlnek bevezetsre, amelyek biztost-
jk a rugalmas munkavgzs s a munkahelyi biztonsg egyenslyt, valamint a vlla-
lati nyeresg elosztst. Ez utbbi nem csak a profitbl val tnyleges rszesedst je-
lenti, hanem a munkakrlmnyek s munkafelttelekjavulst is magban foglalja. A
fenti mechanizmusok alapjn vizsglhat, hogy egy-egyszervezet szmra mennyire
fontos az rdekek sszehangolsa, azok megjelentse. A kvetkezkben az imnt be-
mutatott elvekre pl intzmnyeket vesszk sorra.
10.3. Kollektv szerzds, munkaszerzds

Ahhoz, hogy a szervezeti clok megvalsuljanak a munkavllalk s a menedzsment
ezek irnti kzs elktelezdse szksges, amelynek alapja a felek kztti bizalom, il-
letve az rdekek kzs elismerse (lsd a fenti els hrom alapelvet). Ennek kerett te-
remti meg a kollektv szerzds, illetve egyni szinten a munkaszerzds.
10.3.1. Kollektv szerzds

A munkaviszony szablyozsi formja s minsge a versenykpessget meghatroz,
befolysol tnyez. A kollektv trgyals clja a munkaad(k) s a munkavllalk k-
ztti kapcsolat kereteinek meghatrozsa, a kzttk feszl alapvet rdekellentt
egyenslynak megteremtse, illetve a potencilis konfliktushelyzetek megoldsa.
A trgyalsok kiindulponlja lehet disztributv (felosztsra irnyul), illetve nyer-nyer
(integratv) stratgia. A trgyalsok sorn a munkaerpiac kt egymsra utalt szerepi
jnek kt alapelvet15 clszer szem eltt tartania: a kzttk kialakult konfliktusokat (l)
maguknak kell megoldaniuk illetve (2) elssorban bks, trgyalsos ton. A trgyal-
sok eredmnyt a kollektv szerzds rgzti.
A kollektv szerzds clja, hogy a munkltat(k) s a szakszervezet( ek) kzti alku r-
vn meghatrozza a munkabrt, a munkaidt, a foglalkoztatsi s munkafeltteleket
azaz a munkaviszonnyal sszefgg lnyeges krdseket: rendelkezik a kt fl rdekei
rvnyestsnek mdjrl, illetve jogaikrl s ktelessgeikrL ezzel stabilizlja az
15
Lszl, Gy. (2003): A munkagyi kapcsolatok rendszere. In Karoliny, 1'1.- Farkas F.- Por J.-
Lszl Gy. (2003): Emberi erforrs menedzsment kziknyv. KJK Kerszv, Budapest, pp
319-350
320 10. MUNMGYI BELS KOMMUNIKCI
egyttmkdst. Magyarorszgon kollektv szerzdst a munkltati oldaltl fggetlen

s a tagsgot megfelelen reprezentl rdekkpviselet kthet. Munkahelyi szinten ez
olyan szakszervezetet (vagy tbb szakszervezet egyttesen) jelent, amelynek kpviseli
az zemi tancsi vlasztsokon a szavazatok tbb mint felt megszereztk.
A kollektv szerzdseket nyilvntart Foglalkoztatspolitikai s Munkagyi Minisztriumadataisze-

rint 2005 vgn, Magyarorszgon 3.527 egy rnunkltatra vonatkoz szerzds volt rvnyben,
amelyek sszesen 890 ezer rnunkavllalt fedtek. le ..Az egy- s .tbbrnunkltats szerzdsek sz
szesen 1.125.000 munkavHalt rintettek.
A kollektv szerzds mindenkppen tartalmazza a megllapods szinljt, rvnyess-

gi krt (gazati, trsgi, stb.), idbeli hatlyt s a szemlyek krt, akikre kiteljed.
Kollektv szerzds kthet orszgos (makro-), szakmai, al- s szakgazati, gazati
-gazati prbeszd bizottsgok keretben-, s terleti (mezo-), valamint munkahelyi
(mikro) szinten. A nyugat-eurpai kontinentlis orszgokban az gazati szint meglla-
podsok a dominnsak. Magyarorszgon a szakmai s az orszgos kollektv szerzds
intzmnye hinyzik. Orszgos szinten nem kollektv szerzds, hanem a ktelez mi-
nimlbr, valamint a versenyszfra szmra ajnlott, illetve a kzalkalmazotti s kz-
tisztviseli terletek keresetnvekedse kerl meghatrozsra. Haznkban az angol-
szsz s a posztszocialista orszgok tbbsghez hasonlan a vllalati szint
szerzdsek a legelterjedtebbek16 A tbb telephelyen mkd illetve tbb tevkenys-
get vgz nagyvllalatok esetben meghatrozak mg a vllalati szint alatti aJkuk is.
A helyi fggelkek- figyelembe vve a telephelyi vagy a tevkenysgjellege szerinti sa-
jtossgokat - kiegsztik a vllalati szinten megkttt kollektv szerzdst.
Az utbbi vtizedekben az talakul munkaviszonyok, munkakrk, az egyni teljest-
mnyt elismer teljestmnyrtkelsi rendszerek, technolgiai vltozsok kvetkezt-
ben a szervezetek rugalmassga vlt versenykpessgk egyik kulcstnyezjv. A vl-
lalati szinten kttt megllapods jobban figyelembe tudja venni a helyi viszonyokat, a
munkavllalk sajtos ignyeit, a cg adottsgait. Ezltal is cskkent az gazati kollek-
tv alkuk szerepe, amelyek funkcija a helyi alkuk kereteinek meghatrozsra s a sza-
lidarits minimumnak megrzsre korltozdik17
A szerzdsek idbeli hatlyt tekintve egy, kt, hrom ves, illetve hatrozatlan idre
kttt szerzdsekrl beszlhetnk. A hosszabb idre szl szerzdsek ltalban l-
talnos alapelveket tartalmaznak, a rvidebb idre szl megllapodsok pedig tartal-
mazhatnak olyan elemeket is, amelyek idrzkenyek (br, juttats, munkaid stb.)
16
Fazekas Kroly- Koltay Jen (szerk.): Munkaer-piaci Tkr 2005. MTA Kzgazdasgtudom-
nyi Intzet Orszgos Foglalkoztatsi Kzalaptvny, Kzelkp: munkagyi kapcsolatok Ma-
17
Fazekas Kroly- Koltay Jen (szerk.): Munkaer-piaci Tkr 2005. MTA Kzgazdasgtudom-
nyi Intzet, Orszgos Foglalkoztatsi Kzalaptvny, Kzelkp: munkagyi kapcsolatok Ma-
gyarorszgon, p 162.
10.5. Kollektv munkaszerzds 321
Mely munkltatkra teljed ki a kollektv szerzds hatlya?

1. a kollektv szerzds mindenkppen rvnyes arra a munkltatra, amelyik a szer-
zdst kttte, ezen tl
2. mezo- s makroszinten rvnyes a kollektv szerzds megktse idejn a szerz
dst kt rdekkpviseleti szervezet tagjaira, vagy
.3. a szerzdst kt szervezethez ksbb csatlakozkra,
4. az gazati megllapods miniszteri hatrozattal kiterjeszthet azon munkaadkra s
munkavllalkra is, akikre eredetileg nem vonatkozott.
A brek tekintetben az gazati megllapodsokat a munkaerpiac minden szereplje
knytelen figyelembe venni a mr emltett kls mltnyossg s versenykpessg
megrzse rdekben.
A kollektv szerzds hatlya arra a munkavllalra terjed ki, aki a kollektv szerzds
hatlya al tartoz munkltatval munkaviszonyban, vagy kzalkalmazotti jogviszony-
ban van (teht nem csak azokra, akik tagjai az adott szakszervezetnek, mint pldul N-
metorszgban).
A szerzdsek tartalmazhatnak az (l) elosztsra vonatkoz krdseket (brrendszer,
bremelsek nagysga, juttatsok, ptlkok, stb.), (2) munkafelttelekre vonatkoz
szablyokat (munkaid, szabadsg, krtrtsi felelssg, felmondsra vonatkoz sza-
blyok, stb.) valamint (3) a kt szerzd fl (munkltat s szakszervezet) kapcsolat-
rendszert meghatroz szablyokat (egyttmkds mdja, folyamatai, felttelei, vi-
tk rendezsnek mdja, a csoportos ltszmlepts esetn kvetend eUrs stb.).
A szerzdsek konkrt tartalma a kollektv trgyalson alakul kL s nagyban befolysol-
ja azt a vllalatvezetk hozzllsa, a piaci krlmnyek, a versenyhelyzet, a vllalat-
kzpont ltal fellltott kvetelmnyek s a szakszervezet nyomsgyakorl kpessge.
"gy tnik, hogy Magyarorszgon a kollektv szerzdsek mindinkbb a munkavgzs s a munka-

id-szervezs szablyait llaptjk meg, semmint a breket. Bz a trend a munkltatk.azon rdekt
tkrzi, hogy a kollektv szerzds a munkavgzs s a foglalkoztats minimum feltteleinek biz-
tosts[l tl a rugalmassg eszkze legyen, amelynek segtsgvel ellehet tmi a .Munka Trvny-
knyvnek a munkaszervezsre vonatkoz jogszablyaitl. A mLinkltatk azt az eljogukat is igye-
keznek fenntartani, hogy egynileg llaptsk meg a munkavllalk brt s termszetbeni
juttatsait. Az eslyegyenlsg s a mssg szablyozsnakkrdse ritkn .rnerl f~l a kollektv
szerzdsekben. A szakkpzs s kszsgfejleszts ltalban szintn a v{illalatvezets hatskrbe
tartozik, a kollektv szerzdsek hagyomnyosan csak nhny zmmel nem a munkahelyhez k-
ttt - kpzsi tpus tmogatsi formit szablyozzk:rra
A kollektv szerzds funkcii 19 a fentiek alapjn a kvetkezk:

A munkabke fenntartsa, hiszen a felek minden olyan krdsrl rendelkezhetnek,
amely kzttk vits lehet. Ilyen lehet pldul a brezs vagy a tmeges ltszmle-
pts esetre vonatkoz garancik.
18
Tth, A. -Neumann, L. - tlrs, . (2006) Magyarorszgi ves beszmol: 2005, MTA PTI, le-
tlts helye: http://www.noc.mtapti.hu/2005ar.pdf, letlts dtuma: 2007.01.05.
19
fabk, A. (2000): A kollektv szerzdsek tartalma, Munkagyi Szemle, 2000 szeptember, p 45.
lll rdekrvnyest-megegyezssegt funkcit is betlt azzal, hogy egyenslyt teremt

a munkavllalk mg tbb kedvezmnyre irnyul ignye s a munkltat nagyobb
rugalmassgra val trekvse kztt (lsd az tdik alapelvet a 10.2.3. alfejezetben).
lll Egysgest funkci: clja a munkavllalkra nzve egysges szably- s felttel-
rendszer kialaktsa adott munkltatnl, amely - az gazati kollektv szerzdsek
esetben - kiterjeszthet akr tbb munkltatra is.
Egyniest funkci: igazodik a vllalat egyedi termelsi vagy szervezeti sajtossga-
ihoz. A kollektv szerzdsben nem lehet a trvnyben meghatrozott feltteleket a
munkavllalk htrnyra megvltoztatni, azonban a pozitv eltrs megengedett.
10.3.2. Munkaszerzds
A hazai munkajog legfontosabb szablyait a Munka Trvnyknyve szablyozza. Esze-
rint a munkltat s a munkavllal kztti szerzdses kapcsolat (a munkaviszony) a
munkaszerzds megktsvel jn ltre. A ktelezen rsba foglalt munkaszerzds
a munkavgzssel sszefgg legalapvetbb feltteleket, ktelezettsgeket tartalmaz-
za (ezt egszti ki a mr trgyalt pszicholgiai szerzds). A munkaszerzdsbe a felek
brmely ltaluk fontos krdsben kttt megllapodsukat belefoglalhatjk, abban az
esetben, ha az nem ll szembenjogszabllyal illetve a kollektv szerzdssel (kivve, ha
a munkavllalra kedvezbb felttelt llapt meg). A kollektv szerzds teht egyrszt
kiegszti a munkaszerzdst, hiszen mindkett rvnyes a munkavllalra, msrszt
felttele is annak, mert a munkaszerzdsben nem lehet a munkavllal htrnyra el-
trni tle.
A munkaszerzdsben ktelezen rgzteni kell (l) a felek nevt, illetve megnevezst
s a munkaviszony szempontjbl lnyeges adatait, (2) a munkavllal szemlyi alap-
brt (ra-, napi, vagy havibr), (3) munkakrt valamint (4) a munkavgzs helyt (l-
land vagy vltoz munkahelyen trtn munkavgzs). A kzalkalmazottak s a kz-
tisztviselk esetben a jogviszony kinevezssel s annak elfogadsval jn ltre, a
kinevezsben szerepelnie kell (l) a besorolsnak, (2) az illetmnynek, (3) a munkakr-
nek (feladatkrnek), (4) az elmenetelhez elrt ktelezettsgeknek (pl. szakvizsga), (5)
a munkavgzs helynek is.
A munkaszerzds tovbbi elemei lehetnek pldul a munkaid, a rendes szabadsg
mrtknek szmtsi s kiadsi mdja, a prbaid hossza, a munkltatra s a mun-
kavllalra irnyad felmondsi id, a munkabr egyb elemeL szemlyi felelssg, a
msodlls s esetleg a versenytrsnl val elhelyezkeds tilalma, a titoktartsi ktele-
zettsg, illetve minden egyb krds, amelyet a felek fontosnak tartanak. A munkaszer-
zds megktsvel egyidejleg a munkltatnak tjkoztatnia kell a munkavllalt ar-
rL hogy a munkltat kollektv szerzds hatlya al tartozik-e.
A munkaszerzdsek ltalban csak a fent lert legszksgesebb elemeket tartalmaz-
zk. A ktelez tartalmi elemeket tekintve tbbek kztt figyelni kell arra, hogy a mun-
kakr megnevezse ne legyen tl ltalnos, mert vita addhat abbl, hogy kinek mit
kell elvgeznie. A munkakr rgztse azrt is fontos, mert kln- vagy egyb munk-
323
val a munkavllal csak ideiglenesen foglalkoztathat, s kizrlag abban az esetben,

ha az nem okoz neki arnytalan srelmet vagy htrnyt. A munkakr megjellse lta-
lban tartalmazza a vgzend munka jellegt (pldul: tiR, szmvitelL marketing} s a
beoszts szinljt (pldul: osztlyvezet, csoportvezet). A munkaszerzdsben meg-
hatrozott munkakrt ltalban munkakri lers, illetve a konkrt munkra vonatkoz
fnki utasts pontosJja tovbb. Ennek elksztse s mdostsa a munkltat joga,
nem ignyli a munkavllal hozzjrulst. Ez mdot adhat a vllalat szmra, hogy
burkoltan a munkakrt is megvltoztassa, anlkl, hogy a beosztott ezzel egyetrtene.
"A munkavllal mvezet beosztsban vezette a munkltat egyik szakzlett. f'nke egyik nap
j munkakri lerst adott t, amely alapjn a jvben a cg farostlemez- s rakodlap-forgalmt
kellett volna irnytania. A mvezet az igazgathoz fordult, majd miutn hasztalan prblt vele
egyeztetni, rendkvli felmondssal megvlt a cgtL A Legfelsbb Brsg llspontja szerint a .cg
szndka egyrtelmen arra irnyult hogy nknyesen megvltoztassa a munkakrt. .Az egyoldal
szerzdsmdostst a brsgjogszablysrtnek minstette, a mvezet rendkvli felmondsa
ezrt megalapozott volt. 20"
ltalban is igaz, hogy a ksbbi konfliktusok elkerlse rdekben mind munkaadi

mind munkavllali oldalrl rdemes minden lehetsges vits krdst elre szablyozni.
10.4. A munkavllali rszvtel (participci)

A szakszervezetek s a munkaadk kztti - a fentiekben kifejtett - kollektv trgyal-
sok s a munkavllali rszvtel intzmnyei az rdekek sszeegyeztetst, sszehan-
golst szolgljk. A munkavllali rszvtel biztosJja az informci megosztst s a
kzs problmamegoldst a munkavllalk s a menedzsment kztt (lsd a negyedik
alapelvet a 10.2.3. alfejezetben).
A rszvteli intzmnyek clja teht a tulajdonosok, a menedzserek s a munkavlla-
lk kzs rdekein alapul egyttmkds s bizalom kiptse, pldul olyan krd-
sekben, mint a vllalat fennmaradsa, gazdasgos, konfliktusmentes mkds, vagy az
elgedettsg nvelse.
Participci intzmnyinek bevezetst gazdasgi, trsas s trsadalmi rdekek indo-
kolhaijk, azaz a szervezet eredmnyessge, humanisztikus megfontolsok, hatalom-
megoszts, illetve a nyeresg redisztribcija 21 A szervezeti tagok attitdje, a vllalat
rtkeiveL szervezeti kultrjval val azonosuls befolysolhaljk a vllalat teljestm-
nyt, emellett az egyes participcis intzmnyek nvelhetik a motivltsgof2 is. Ezl-
20
A munkaszerzds mdostsa, FigyelNet 2001. prilis 4. Letlts helye:
http://www.fn.hu/index.php?id=7&:cid=4893, letlts dtuma: 2007. februr 12.
21
Poutsma, E. (2001): Recent Trends in Employee Financial Participation in the European Union.
Luxembourg: Office for Offidal Publications of the European Communities
22
Summers, J.- tlyman, J. (2005): Employee participation and company performance, Joseph
Rowntree Foundation, York
tal nhet a szervezet rugalmassga, s amennyiben ezek az intzmnyek a szervezeti

kultra rszeiv vlnak, megvltoztathatjk a menedzsment hozzllst is23 A rszv-
teli intzmnyeken keresztl javulhatnak a munkafelttelek24 , nhet a szervezeten be-
lli demokratikussg s elsegthetik az egyenl eslyek megvalstst (trsas rde-
kek). A tagok tudst becsatomzva pedig nvelhet a munkaszervezet hatkonysga
is. Magasabb szinten a jobb hatkonysg, az eredmnyessg s a kedvez munkavl-
lali hozzlls rvn nemzetgazdasgi elnyk is realizldhatnak.
A munkavllali participci intzmnyei lehetsget biztostanak a munkavllalknak
arra, hogy beleszljanak a munkafolyamatok valamint a foglalkoztatsi- s munkafel-
ttelek alaktsba, vagy ellenrizhessk azokat, tovbb rszt vegyenek szervezeti,
esetenknt a vezeti dntsekben. 2 5 Ezek az intzmnyek a kvetkezk lehetnek:
direkt, mhelyszint rszvtel (pldul: autonm munkacsoportok, minsgi krk,
olyan konzultcis s dntshozatali eljrsok, amelyek lehetsget adnak az tle-
tek kifejtsre),
., az indirekt-reprezentatv, azaz a vllalati dntsi folyamatban kpviselkn keresztl
val rszvtel (felgyelbizottsgok munkavllali delegltjaL zemi tancsok, kz-
alkalmazotti tancsok),
pnzgyi-tul\idonosi rszvtel (munkavllali rszvnyek, profitrszeseds). Ebben
az esetben a munkavllalk tulajdonosok is egyben, azaz ez utbbi szerepkbl
addan hathatnak a vezeti dntsekre, munkafolyamatokra, stb.
A direkt, mhely szint rszvtelt bevonsnak is szaktk nevezni, s kt fajtjt a k-
lnbztetjk meg:
l. azon eszkzket, amelyek a munkavllalk motivcijra s erfesztsre koncent-
rlnak, azaz az rdekes munkra, a folyamatokjobb megrtsre, valamint
2. azon eszkzket, amelyek ezeket struktrba ptve, pldul kereszt-irny trnin-
gekket deleglssal valstjk meg.
Ezekbeh az esetekben a participci nem cl s nem eszkz, hanem sokkal inkbb
leadership vagy menedzsment filozfia, amely elsegti a munkavllalk rszvtelt a
dntsekben s a fejlesztsben, a vllalat sikeressgben. Ez az alapelv megjelenhet a
szervezet f1R stratgijban is. A munkavllalk bevonsa cskkentheti az rdekkpvi-
seletek szerept, azltaL hogy egyni, esetleg csoportos szinten foglalkozik a munka-
vllalkkal.
23
Marchington, M. (2000): 'Teamworking and employee involvement: terminology, evaluation
and context', in S. Praeter and F. Mueller (eds) Teamworking. Macmillan, Basingtore
24
Osterman, P. (1994): 'tiow common is workplace transformaHon and who adopts it?',
lndustrial Relations and Labor Relations Review, Vol. 47, pp. 173-88
25
tlthy, L. (1994): Participation Schemes in Hungary : the predominance of Political Initiatives
and Legislation. Bulletin of Camparatve Labour Relations; Mak Cs.-Simonyi, . (1995): Kz-
pontostott aJkuk s a munkahelyi rszvtel sokflesge. Trsadalmi Szemle 1995/6. szm pp
18-27.
10.4. A munkavllali rszvtel 325
Megklnbztetnk egyni s kollektv participcis intzmnyeket is. Pldul a mun-

kavllali rszvnyek a vllalattal val egyni azonosulst segtik el, mg a kollektv
szerzdsek indirekt kollektv intzmnynek tekinthetk.
A rszvtel szinl;jei alapjn feladathoz ktd, illetve stratgiai, a szervezet egszt

rint rszvtelt klnbztethetnk meg.
A participcis jogostvnyok26, fggetlenl azok mdjtL lehetnek:
e informldsra (tjkozdsra) kiterjedk, ebben az esetben a munkavllalkat sz-

ban vagy rsban tjkoztal;jk a dntsek tartalmrl, indokairl s kvetkezmnye-
irl, de az egyes dntsekbe pldul nem vonjk be ket. A tjkoztats egyoldal
aktus ugyan, m ha az szban trtnik, a kommunikci lehetsge elvben mgis
adott.
e vlemnyezsiek, ahol a menedzsment dntsijogkre megmarad, azonban kikrik
s meghallgaljk a munkavllalk vlemnyt is. A vlemnyezs gy egyfzis kom-
munikci (egy feltett krds, s arra egy vlasz), eslyt nyjt a tervezett intzkeds
befolysolsra.
konzultcisak, amikor a menedzsment kteles konzultlni az rintettekkeL Ebbl
fakadan a konzultci folyamatos prbeszd: iteratv (tbbfzis) vlemnyezsnek
tekinthet. A dnts tovbbra is a vllalat vezetsnek kezben van .
.- egyttdntsiek, ahol a menedzsment csak megllapods esetn intzkedhet, illetve

a mindkt flt!, azaz a munkaadk s a munkavllalk kpviselettl is fggetlen
intzmnyekre az nirnyts jellemz.
Az egyttdntsre a legmarknsabb plda a nmet modell, ahol szervezeti szinten az
zemi tancs a munkavllali rdekeket kzvetlenl rint krdsekben rendelkezik
ezzel a jogostvnnyaL
Az zemi tancsok jogostvnyai Magyarorszgon27

Egyttmkdsi jog (egyttdntsi jogostvny)
jlti cl pnzeszkzk felhasznlsa, jlti intzmnyek s ingatlanok hasznostsa
Vlemnyezsi jog
" munkavllalk nagyobb csoportjt rint munkltati intzkedsek tervezete (tszervezs, priva-
tizls, korszersts)
" szemtygyi nyilvntarts, a nyilvntartand adatok kre, a szemlyi adatlap tartalma, illetve a
szemlygyi terv
.. kpzsi terv; a foglalkoztatsi tmogatsok ignybevtele; a korengedmnyes nyugdijazsra vo-
natkoz elkpzelsek
" rehabilitcis intzkedsi terv
26
Strauss, G. (1979): Workers participation: symposium introduction. Industrial Relations, 18.,
pp 247-261.
27
1992. vi XXII. trvny a Munka trvnyknyvrl 65.
.. az ves szabadsgQlsi tervezet

., j mu.nkaszervezsi mdszerek s teljestmnykvetelmnyek bevezetse
.. a mu.nkavllalk lnyeges rdekeit rint bels szablyzatok tervezete
.. a mu.nkltat ltal meghirdetett anyagi s erklcsi elismersseljr plyzatok
Tjkozdsi jog
" legalbb flvente a mu.nkltat gazdasgi helyzett rint alapvet .krdsekben
.. a mu.nkltat tevkenysgi krnekjelents mdostsra, a mu.nkltat beruhzsaira vonatko-
z jelents dntsek tervezete .esetben
" Jegalbb flvente a brek, keresetek alakulsa s a brfizetssel sszefgg likvidits, a fo'glal-
koztats jellemzt a munkaid felhasznlsa, a munkafelttetekjellemzi tekintetben
A munkavllalk tjkozdsi s vlemnyezsi joga az orszghatrokon tnylva, az

Eurpai Uniban mkd multinacionlis vllalkozsok legfelsbb szinljre is kiterjed.
Az ezt segt eurpai zemi tancsok ltrehozsnak clja, hogy a kzssgi szint vl-
lalkozsok munkavllali akkor is megfelel tjkoztatst s konzultcis lehetsget
kapjanak, amikor az ket rint dnts nem abban a tagllamban szletik, amelyben
ket foglalkoztatjk. (Eurpai zemi Tancsot olyan kzssgi szint vllalkozsban
kell ltrehozni, amely az Eurpai Uni tagllamaiban mkdik, legalbb 1000 ft fog-
lalkoztat, s legalbb kt tagllamban, tagllamonknt legalbb 150 ft foglalkoztat
lenyvllalattal rendelkezik.)
Az egyes participcis formk elterjedse fgg az rdekkpviseletek cljtL a nemze-
ti illetve szervezeti kultrtl, jogi szablyozstt valamint a hatalom megosztstl is
(pldul ahol ersek a szakszervezetek, ott valsznleg ms participcis intzm-
nyekkel szemben inkbb a kollektv szerzdseken van a hangsly).
A rszvteli intzmnyek bevezetsekor figyelni kell arra, hogy azok ne nveljk a k-
lnbz munkavllali csoportok kztti eslyegyenltlensget, ne legyenek diszkrimi-
natvak. Az egyes dntsekben, illetve dntsi folyamatokban val rszvtel ne jelentse
bizonyos kpessgekkel rendelkez emberek preferlst, ezzel is nvelve a munkavl-
lalk kzti egyenltlensget.
A British American 1bbacco Hungary-nl hrom rdekkpviseleti csoport tevkenykedik, melyek

mindegyike jl mkd kapcsolatot tart fenn a munkaad kpviselivel:
Szakszervezeti Alapszervezet, mely az lelmiszeripari Dolgozk Szakszervezethez mint szakszer-
vezeti szvetsghez tartozik. A szakszervezet aktvan kpviseli a munkavllalkat az ves brtrgya-
lsokon, annak kimenetelrl s eredmnyrl a bizalmi testlet tagjain keresztl tjkoztatst
nyjt. Feladata tovbb a Kollektv Szerzds folyamatos fellvizsglata, mdostsnal\ megtrgya-
lsa a munkltatval.
Pcsi ~s budarsi telephellyel mkd zemi Thncs, amelya szocilisjltijuttatsokkal {ptst
laksvsrlsi krelmek, rendkvli szocilis segly, fizetsi elleg krelmek elbrlsa), s a mun-
kaviszonnyal kapcsolatos krdsekkel foglalkozik
.Az zemi Thncs egy tagja vente rszt :vesz a BAT Eurpai zemi Timcs brsszeli lsn, ahol a
munkavllalkat rint, a vllalat szlesebb pia<;i pozcijval kapcsolatos krdsekrl kapnak t-
jkoztatst. Ez a frum kzvetlen kapcsolatot biztost az anyavllalat legfels vezetshez.
s rendezsk 327
A szakszervezeten bell mkdik a Munkavdelmi kpviselcsoport vlasztott kpviselkkeL

A munkavdelmi bizottsg. havi. rendszeressggel lsezik, szrevteleivel tmogatja a munkav-
delmi vezet munkjt, elsegti a balesetmentes munk:avgzst. A vllalat vezetse nagy hangslyt
fektet a munkavdelmi kpviselk kpzsre, hiszen a munk:avdelmi elrsok, trvnyek: megis-
merse, betartsa, betartatsa mindkt fl rdeke.
Az rdekkpviselet tagjai negyedvente szmolnak be tevkenysgkrl a munk:ltat kpviseli
nek:, ahol tjkoztatst adnak az adott idszak fbb tevkenysgeirL s lehetsgk: nylik a mun-
kavllalkat foglalkoztat krdsek kzs megvitatsra28
10.5. Munkagyi konfliktusok s rendezsk

Elfordulhat, hogy a kollektv trgyalsok s a munkavllali rszvtel intzmnyei el-
lenre a felek nemjutnak megllapodsra s a konfliktus megmarad kzttk. Munka-
gyi konfliktusrL azaz munkagyi vitrl akkor beszlnk, ha a munkagyi kapcsola-
tok valamely szereplje adott krdsrl mskpp vlekedik, mint a partnere s ezt a
partner tudomsra is hozza.
Magyarorszgon29 az 1990 eltti peridusban a brek s a bren k:vli juttatsok lltak a munk:a-
gyi vitk kzpponljban. A munkaid, a munkarend, azaz .a munka intenzitst befolysol t-
nyezk mellett szerepetjtszott a vllalatok tszervezse is.
Az 1990-1995 kztti idszakban a brk:rpsek melle.tt a privatizcival sszefgg. krdsek (a

munkavllali tulffidonls bevezetse, a .privatizci vgrehajtsa, vllalati tszervezse!\:), valamint
ennek hatsaival, a foglalkoztats biztonsgval s az elbocstsokkal kapcsolatos vitk is eltr
be kerltek.
Az 199550 utn a foglalkoztats biztonsga helyett ismt a br vlt legfontosabb krdss. A vlla-
latalapts jellege alapjn megllapthat, hogy a privatizlt llami vllalatok esetben a "br" s a
,,foglalkoztats biztonsga" egyarnt meghatroz tma, mg az jonnan alaptott vllalatok eset-
ben a "br" s a. "bren kvli juttatsokkal" kapcsolatos tmk a: legfontosabbak. A tulajdonls
fggvnyben nem llapthat meg markns klnbsg.
28
A cg kztse alapjn.
29
Mak Csaba- Novoszth Pter- Verb gnes (1998): A vllalati munkagyi kapcsolatok tala-
kul minti (Munkavllali belltottsgok nemzetkzi sszehasonltsban), AULA Knyvkiad,
Budapest
30
Mak, Cs. - Novoszth, . (2000): munkavllalk kpviseleti rszvtelnek intzmnye: az
zemi tancs. Munkagyi szemle, 2000/1-2. pp 24-29 s15-19; Selmeczy Gyrgy- Szab Ju-
lianna (2000): A multinacionlis vllalatok s a munkaerpiac szakszervezeti vonatkozsai.
Plyzati sszefoglal
328 10. MUNMGYI BELS KOMMUNIKCI
10.5.1. Munkagyi jogvita, rdekvita rendezsnek eljrsai

A munkagyi vitk rendezsnek alapelve, hogy a konfliktusokat trgyalsok tjn kell
rendezni, hogy ne kvetkezzen be munkaharc (lnyegt, fogalmt a kvetkez alfeje-
zetben mutatjuk be), illetve az minl rvidebb ideig tartson. A vitk klnbznek mind
tartalmukban (munkagyi jogvita, rdekvita) mind kezelsk mclja tekintetben. K-
zs bennk, hogy a megllapods elrshez egy harmadik, semleges felet vonnak be
a folyamatba (tancsad, br, meditor vagy arbitrtor).
Mind a munkavllal, mind a munkltat a munkaviszonnyal kapcsolatos ignye rv-
nyestse rdekben munkagyi jogvitt kezdemnyezhet
A munkagyi jogvita teht valamilyen korbban mr szablyban vagy megllapodsban rgztett jog ki-
knyszertsre, betartatsra irnyul.
Ilyen lehet pldul a kollektv szerzds, munkaszerzds vagy trvny betartatsa.

A munkagyi jogvitban brsgjr el. A felek a brsgi eljrst megelzen egyeztet-
ni ktelesek. Ha ennek sorn megllapodnak, ez egyezsgnek minsL melyet rsba
kell foglalni.
rdekvita esetben a konfliktus a munka vilgnak brmely terlett rintheti, a vita trgya azonban ti-
pikusan nincs munkaszerzdsben, kollektv szerzdsben, egyb szablyban vagy megllapodsban
szablyozva.
Clja az llspontok kzeltse, valamilyenjog megszerzse (pldul egy kollektv meg-

llapods megktse). A munkltat s az zemi tancs, ill. a munkltat s a szak-
szervezet kztt felmerlt vitt (ha ez nem minslt jogvitnak) kollektv munkagyi vi-
tnak nevezzk. A kollektv munkagyi vita munkaviszonybl szrmaz rdekvita, ez
esetben a trvny az rintett felek szmra ktelez egyeztet eljrst r el.
Az rintettek az egyeztets sorn, mindkt fenti esetben egy harmadik, semleges felet
vonnak be a vita megoldsa rdekben, akinek szerepe, jogostvnyai, felhatalmazsa
a konfliktusban llk megllapodstl fgg. Ezen alternatv mdszerek hozzsegtik a
vitban ll feleket egy konszenzusos, illetve egyttmkd konfliktusmegoldshoz.
A bkltet eljrs (conciliation) esetn a semleges fl a trgyals eddigi folyamatnak,
rveinek, eredmnyeinek ttekintse utn trekszik a konfliktusban llk kztti biza-
lom kiptsre, az llspontok szakmai s trsadalmi rvek mentn val jragondol-
sra, a vitatott krdsek j nzpontbl val megvilgtsra. Clja a megakadt vagy
flbeszakadt trgyalsok folytatsa, s a megegyezs elrse.
A kzvett eljrs (medici) mgtt az a felttelezs ll, hogy az egyttmkds fenn-
tartsa annyira fontos a felek szmra, hogy rdekkben ll a megegyezs. Ebben az
esetben is az rintettek kezben marad a konfliktus megoldsa. A bevont harmadik
szemly, a meditor arra trekszik, hogy a folyamat sorn njn a bizalom a felek k-
ztt, s hogy konstruktv konfliktuskezelsi megoldsok kerljenek eltrbe. A bklte-
t eljrssal ellenttben az llspontok kzeltsn tl a meditor javaslatot terjeszt el
s rendezsk 329
a partnereknek, amelynek elfogadsa azonban nem ktelez. A medici szmra leg-

elnysebb krlmnyek a kvetkezk : a fennll kapcsolatok fontosak a feleknek, a
31
rsztvevk a vgeredmnyt illeten meg akarjk tartani az irnytst, nincs jelents ha-
talmi klnbsg a vitban llk kztt, az id lnyeges elem a konfliktusfeloldsban,
fontos a bizalom, a felek nem kommuniklnak, de ignylik a vita rendezst, a felek-
nek nincs megfelel kszsge a hatkony trgyalsra kls segtsg nlkl, a rsztve-
vk felkszltek arra, hogy a prtatlan, kls fl segtsgt elfogadjk, egyik fl szem-
lyes biztonsga sem fgg a vita kimenettL
:Bgy orszgosan ismert, vidki telephely nagyvllalat esetben vita bontakozott ki a szakszervezet
s a munkltat kztt a 2006. vi brmegllapods rtelmezsrl. A szakszervezeti llspont sze-
rint a brmegllapodsban az szerepelt, hogy az abban rgztettnl magasabb infl'ci esetn a
munkltat kteles az v elejn vgrehajtotthoz kpest nagyobb mrtk brfejlesztst vgrehajta-
ni, azaz szksges a brek rendezse. A munkltat llsponlja azonban az volt, hogy a brmegl-
lapodshoz kpest v kzben nagyobb .emelst hajtottak vgre, gy a brek rendezse nem szks
ges. A felek kzs megegyezs alapjn felkrtk a M:unkagyi Kzvetti s Dntbri Szalglatot
kzvettsre. A meditoqiltalban is felkrs alapjn lp be a folyamatba. Az eljrs hrom szakasz-
bl lL A felkrst kveten a nyit megbeszlsen mndkt fl ismerteti rveit, a meditor megfo-
galmazza a vitatott krdst, tisztzza szerept, meghatrozzk a trgyals tovbbi menett. A m-
sodik szakaszban a kzvett kln-kln, folyamatosan, tbb fordulban trgyal az rintett
felekket mtyebben megismeri az rdekeiket mgttes informcikat gyjt, belehelyezkedik aszi-
tuciba. Cl az informcik trgyilagos, szakszer tadsa, az llspontok kzeltse. Az rintet-
tek nem tallkoznak, gy a konfliktus rzelmi skja elvlaszthat magtl a problma megoldstl.
Nyolc trgyalsi fordult kveten a munkltat javaslatt a szakszervezet elfogadta. Kompromisz-
szum szletett, a munkltat hajland volt rendezni a breket a jogosuJtsgi kr, arnrtk s a md~
szer megllaptsval. Az egyezsg krnek kitgtsval azon munkavllalk, akikre a megllapo~
ds alapjn nem terjedt ki a bremels ms szolgltatsoka:t (lgkondicionl berendezs) kaptak.
A harmadik szakasz a plenris l!;!, ahol a kzvett megfogalmazza a javaslatot, amely az egyet-
rts alapjt kpezte, ezt irsba foglaljk, majd az rintett felek alrjk a: dokumentumot.
A kzvett semleges, jvorientlt (nem a mltra fkuszl), felhatalmazs l'llapjn kzvett (a titok-
tarts mindkt fl irnyban kti), ismeri a munka:jogi szablyozst, a szakmai krdseket techni-
kkat, tulajdonkppen egy ,.ingz diplomata". Az eljrs elnye a gyorsasg (a fenti esetben 15
nap alatt rendezdtt a vita), a felek szmra val ingyenessg, illetve az, hogy a vita nem kerl
nyilvnossgra, gy nem ronga pldul a vllalat hrnevt.32
A dntbrskods (arbitrci) szintn harmadik szemly bevonsra pl, azzal a k-

lnbsggel, hogy a kls szemlynek felhatalmazsa van dntshozatalra. A dntbr
egy nem-peres eljrs keretben dnt, sokszor anlkl, hogy a konfliktus a szles nyil-
vnossg el kerlne.
Magyarorszgon a Munkagyi Kzvetti s Dntbri Szolglat tartja nyilvn azokat a
kzvettket s dntbrkat akiket a felek a kollektv munkagyi vitk rendezse r-
dekben ignybe vehetnek. Ez a fenti konfliktusmegoldsok intzmnyestett mdja,
azaz nem teszi lehetv azt, hogy a felek a munkaerpiacrl, zleti ton vonjanak be
szakrtket a trgyalsokba. A 10.1. tblzat az ismertetett eljrsokat sszegzi.
31
Barczy, M:. -Szamos, E. (2002): "M:ediare necesse est", Animula kiad, Budapest
32
Kovcs Gza, a M:unkagyi Kzvetti s Dntbri Szaiglat igazgatjnak elmondsa alapjn
10.1. TBLZAT: Munkagyijogvita, rdekvita rendezsnek eljrsai
Hrsg Arbitrci llledici Egyeztets

Szerepik Br, umNe<1eK
Dntbr, jog- Kzvett, vit- Egyeztet, vit-
(gysz), szakr-
szok, vitban.ll ban ll felek ban ll felek
tk, sajt, hallga-
felek s a kpvi- (jogi tancsad, (jogi tancsad,
tsg, lnkk,
selk, tanuk ha szksges) ha krik)
vits felek
A harmadik a jogi A a fe- A segti Az egyeztet
feladata az tnyllsnak lek ltal benyj- a feleket abban, szakember a fe-
eljrsban megfelel dn- tott tnyllsok hogy a sajt l- leket segti ab-
tst hoz alapjn igazs- lspontjaik alap- ban, hogy lls-
gos dntst hoz jn megtalljk a pontjaikat
legmegfelelbb megrtsk
Az A dnts ennek a
mdszernek nem
lllekkora az gy Teljes nyiJvnos- A nyilvnossg A nyilvnossg A nyilvnossg

nyilvnossga? sg, ba a br kizrt, az gy a kizrt, az gy a kizrt, az gy a
mskppen nem trgyalfalak m- trgyalfalak m- trgyalfalak .m-
rendelkezik marad marad marad
lllire koncentrl A jogi tnylls- A mltbeli ese- A jvre s a A megrtsre
az eljrs? ra, a mltbeli mnyekre mindenki szm-
esemnyekre ra komfortos
Felek egymshoz verseng kompromisszum- kompromisszum- megrts

val viszonya keres keres
lllennyi ideig tart Magyarorszgon Maximum pr Nhny alkalom Nhny alkalom

az eljrs? tbb vig hnapig alatt dnts sz- alatt dnts sz-
letik letik
FORRS: A RzJer Gyula Medicis Intzet sszefoglalja alapjn, letlts helye:
http://www.rezlerntezet.hu/ndex2.php?mi=kereso letlts dtuma: 2007. janur 5.
10.5.2. A nylt konfrontci s eszkzei

Abban az esetben, ha a munkavllalk illetve az ket kpvisel rdekszervezetek gy
rzik, hogy a trgyalasztal mellett mr nem szlethet megllapods, vgs esetben
munkaharcot kezdemnyezhetnek.
A munkaharc a munkavllalk s a munkaadk kztti nylt konfrontci.
Clja egyms meggyengtse, a msik fl meggyzse, llspontjnak megvltoztat-

sa, a hatalmi pozcik kiegyenltse. Azaz egy jobb trgyalsi pozci elrse az jra-
kezdett trgyalsok idejre.
331
A munkaharcok etikai alapelvei33 tbbek kztt a kvetkezk:
csak vgs esetben alkalmazott eszkz lehet egy konfliktus megoldsra;

nem irnyulhat a msik fl ellen, csak az llspontjnak megvltoztatsra;
csak arra irnyuljon, akinek az llspontjt meg akarjk vltoztatnL azaz harmadik
felek ne szenvedjenek miatta krt;
mrlegelni kell a rfordtsokat s hasznokat, valamint
ssze kell vetni a hasznlni kvnt eszkzk slytakrokozs arnyval (ez utbbi-
ak az alkalmazott eszkztl fggenek: munkaadi oldalon a termels kiesse, az el-
marad profit, presztzsveszts, munkavllali oldalon pedig ajvedelem kiesseje-
lentheti a kltsgeket).
10.5.2.1. A munkavllalk eszkzei

Az attitd kinyilvntsra s a figyelem felkeltsre szolgl eszkzk alkalmazsnak
clja a munkavllalk felksztse, elktelezdsk megteremtse, valamint jelzs a
harckszsgrl a munkltatk fel. Ilyen (puha) eszkzk pldul az alrsgyjts, a
demonstrcik, munksgylsek, a bels jsgban megjelen cikkek, a nyilvnossg
bevonsa.
Tovbbi puha - a munkltatnak mr kzvetlen krt okoz - nyomsgyakorl eszkzk
pldul a kvetkezk: passzv ellenlls, teljestmny-visszatarts, lassabb munkavg-
zs, szaiglati t betartsa.
A kemny eszkzk kz tartozik a sztrjk, amely nylt s kollektv munkamegtagads,
illetve az zemfoglals. A sztnljk fcijtit tekintve lehet figyelmeztet, spontn vagy vad
(nem a szakszervezet ltal kezdemnyezett), valamint szolidaritsi (ms munkavllali
csoportok tmogatsa). Kite1jedst tekintve megklnbztethetnk ltalnos, azaz az
orszg munkavllalira ltalban kiterjed, s teljes, azaz egy gazat minden dolgoz-
jt rint, illetve rszleges sztrjkot. Terleti s idbeli elhatrotst tekintve beszlhe-
tnk folyamatos, megszaktsos, vltakoz (egy gazaton bell mindig ms zemben
megvalsul), lpcszetes (eredmnytelensg esetn jabb szervezeti egysgek, vagy
zemek bevonsa), bozttz jelleg (pldul egy vltakoz sztrjk, amelyet hol na-
gyobb, hol kisebb intenzitssal gy szerveznek, hogy ne legyen kiszmthat), slypon-
ti (kulcszemekre kiterjed), valamint mini-max stratgira pl, azaz a hasznokat s
rfordtsokat mrlegel sztrjkrl. Az zemfoglals lehet szimbolikus, pldul l
sztrjk s tnyleges, amikor a munkavllalk elfoglaljk az zemet.
A sztrjk ideje alatt a munkavllal nem kteles munkt vgezni, viszont erre az id
szakra munkabr sem illeti meg. A munkltat egyb htrnyos jogkvetkezmnyt -
pldul a munkaviszony megszntetse- nem alkalmazhat. Jogellenesnek minsl a
33
Fazekas Kroly- Koltay Jen (szerk.): Munkaer-piaci Tl{r 2005. MTA Kzgazdasgtudom-
nyi Intzet Orszgos Foglalkoztatsi Kzalaptvny, Kzelkp: munkagyi kapcsolatok Ma-
sztr~k akkor, ha a dolgozk nem a gazdasgi s szocilis rdekeik biztostsa rdek-

ben gyakoroljk, illetve nem nkntesen vesznek rszt benne. Amennyiben a munkl-
tatnl van rvnyes s hatlyos kollektv szerzds, akkor jogellenes az abban rgz-
tett megllapods megvltoztatsa rdekben sztrjkolni.
10.5.2.2. A munkltatk eszkzei

A munkltat~:: megprblhaljk egyrszt megelzni a nylt konfrontci!, msrszt fel-
kszlhetnek r. Amennyiben sor kerl a munkaharcra, az alatt is tbb eszkzzel ren-
delkeznek annak megfkezsre.
Munkaharc eltt az egyes munkavllalk lojalitsnak, szervezet irnti elktelezetts-
gnek megteremtse. Hasonl clt szalglhatnak szemlypolitikai eszkzk, azaz ha-
talmi intzkedsek a leginkbb szervezkedkkel szemben, pldul fegyelmi, felfg-
geszts, elbocsts (termszetesen a jogszablyokat betartva). Kollektv szinten a
szakszervezettel szemben val fellps, illetve a munkavllalk szakszervezettel kap-
csolatos vlemnynek, attitcljnek alaktsa. Sztrjkra val felkszlst jelenthet a
kszletezs, esetleg a munkavllalk szmnak a cskkentse gpestssel. Ez utbbi
megoldsok a krok mrsklsre szolglnak.
Munkaharc alatt a termels tszervezse, ttemezse segtheti a vesztesgek csk--
kentst. Az alternatv beszerzsi csatornk kiptse ilyen esetekben is biztosthalja a
rugalmassgot a vllalat szmra. Egy kvetkez eszkz lehet a lojlis munkavllalk
aktivizlsa, illetve a sztr~ktrkkel, a sztrjkban nem rsztvev dolgozkkal val meg-
egyezs. Ezltal elsegthet a megosztottsg nvekedse, illetve a sztrjkolk meg-
gyzse. Amennyiben a vllalat megteheti a halogat taktika, a kivrs is lehet megol-
ds. Ebben az esetben a szervezet kihasznlhalja, hogy a sztrjkban rsztvevknek
nem jr munkabr. A mdia s a kzvlemny befolysnak kihasznlsa minden fen-
tiekben emltett eszkzt tmogathat.
Megllapods a jv vi bremelsrl? Klnalkuk vagy kollektv szerzds? 34

A ferihegyi fldi kiszolglst vgz Celebi GH Kft. menedzsmenlje a szakszervezetek kihagysval
a dolgozk egy rszre vonatkoz kln megllapodst l~ttt a jv vi bremelsrL kzvetlen l
a munkavllalkkal. Az gyvezet .igazgat elmondta, hogy jabb alkalmazottak "ismertk fel sajt
rdekeiket" s kerestk meg a menedzsmentet, hogy alrjk a megllapodst. A szakszervezetek,
amelyek a munkavllalk mintegy 70 szzalkt kpviselik, eddig hrom alkalommal szerveztek
sztrjkot a Celebinl, a leghosszabb kt napos volt. Jeleztk, hogy nem zrjk ki egy jabb ru unka-
beszntets lehetsgt sem, miutn vlemnyk szerint a munkltat megflemlti a dolgozkat
s trvnytelenl jr el a klnalkuk megktsveL Vlemnyk szerint a munkltat mostani k-
srletei is arra irnyulnak, hogy a kzel 95 szzalkos tmogatottsg(! munkabeszntetseket s a
munkavllali llspontokat letrjk. Ezrt tettek ksrletet arra, hogy a kollektv trgyalsok helyett
egyni megllapodsokat prbljanak ktni.
34
Klnutas megegyezsek Ferihegyen, FigyelNet 2007. prilis 17. letlts helye:
http://www.fn.hu/gazdasag/0704/kulonutas_megegyezesekJerihegyen_l60675.php letlts
dtuma: 2007. prilis 20.
10.6. A menedzsment s a munkavllali 333
Az gyvezet igazgat elmondta; hogy mivel a klna!Imkat a szakszervezetek jogszablyellenes-

nek tartjk, kifogst nyjtottak be ..Ez azt jeleni, hogy a kifogs visszavonsig a Celebnek be kell
szntetnie. a megllapodsok megktst, de mg a mr alrt bremelsek kifizetst is. Hozz-
tette, hogy a menedzsment a munkavllalk rdekeinek szem eltt tartsval, beltsa szerint dnt
az gyben. Hangslyozta, hogy a szakszervezetekkel elssorban megegyezsre treked nek, ha ez
nem sikerl, megprbljk elrni, hogy a szakszervezet vonja vissza a kifogst, ellenkez esetben
egynileg llapodnak meg valamennyi munkaervel, mivel erre a jogszablyok lehetsget adnak.
10.6. A menedzsment s a munkavllali

rdekkpviseletek kapcsolata
10.6.1. J-e a vllalati szinten a szakszervezeti jelenlt?

Nincs egysges llspont arra nzve, hogy a szakszervezetekjelenlte vzyon hogyan hat
a vllalati hatkonysgra. Azok, akik a negatv hatst hangslyozzk, a kvetkezk mel-
lett rvelnek. A szakszervezetek ltal kiknyszerttet illetve elvrt szablyok s szerz
dsek (pldul maga a kollektv szerzds is) korltozzk a vllalat rugalmassgt s
ezltal versenyhtrnyhoz is vezethetnek. A munkavllalk egysges fellpse megne-
heztheti az j technolgik, munkafolyamatok bevezetst, a rugalmas foglalkoztatst.
Pozitv oldalon azonban a vllalat vezeti szmra is biztonsgot nyjt, keretet ad egy-
egy megllapods. Pldul a kollektv szerzds - annak rvnyessgig - mindkt fe-
let ktelezi az elfogadott szablyok betartsra. Az is elfordulhat, hogy ezek a keretek
olyan elvek s folyamatok bevezetsre sztnzik a menedzsmentet, amelyek nem csak
a munkavllalk, hanem a vllalat hatkonysga s eredmnyessge szempontjbl is
kedvezek.
Mirt nem hatkonyak a nemzetkzi szakszervezetek? Egyrszt a vllalatok vezetse

nem trgyal ilyen szinten, hiszen egy-egy szervezet esetben az adott orszgok eltr
feltteleket jelenthetnek. Pldul az eltr jogi httr, az egyes orszgok eltr gazda-
sgi rdeke megnehezti a nemzetkzi szinten val trgyalst. Msik oldalrl a szak-
szervezetek kztti elvi s szervezdsi klnbsgek is htrltatjk az rdekek egyez-
tetst s egysges kpviselett. 35 A multinacionlis vllalatok nem csak a tvoli
hatalomgyakorlssaL hanem ms tevkenysgeikkel is gyengtik a szakszervezetek
erpozcijt A tapasztalat s tuds, amellyel a munkagyi kapcsolatok tern rendel-
keznek, tbb orszgra kiterjed. A tbb ipargban val jelenlt, az egyes szervezeti egy-
sgek ms orszgokba helyezsnek lehetsge gyengti a munkavllalk rdekeinek
kpviselett Szmos esetben az anyaorszg munkagyi kapcsolatai szigorbbak, gy a
vllalatok nem rdekeltek abban, hogy azoknak a rendelkezseknek ms orszgokban
is eleget tegyenek.
35
Kennedy, T. (1978): European labour relations. Assodated Business Programmes, London
10.6.2. Vllalati szint stratgik

Munkahelyi szinten az egyes orszgok eltr mintzatot mutatnak: kulturlis klnbs-
gek figyelhetek meg a munkltatk s a munkavllali rdekkpviseletek kapcsolat-
ban. A konzultatv megkzelts a participci nvelst a vllalati clokkal s kultr-
val val azonosulst helyezi eltrbe, amelyet direkt kommunikcival prbl
elsegteni. Ez elssorban Svdorszgban, a skandinv orszgokban s Nmetorszg-
ban jellemz a vllalatok hozzllsra. A formlis szerzdses nzpont kedveztlenl
tli meg a kollektv szerzdseket s a munkavllalkkal a szakszervezeteken keresz-
tli kapcsolattartst. Leginkbb azokra az orszgokra jellemz, ahol a munkavllali
rdekkpviseletek sszefondnak a kormnyzati intzmnyekkeL pldul Belgiumra,
Spanyolorszgra, Portuglira. A laissez faire tpus kapcsolat esetben a kollektv szer-
zdsek s a formlis szablyozs kevsb befolysos, a menedzsment az egyni szer-
zdseket s a rugalmassgot helyezi eltrbe. Ebbe a kategriba tartozik franciaor-
szg. Ezt a vllalatok mrete s a szektoronknti klnbsgek is rnyaljk.
A HR eszkztrnak hasznlata szempontjbl hrom f tpust klnbztethetnk meg,
annak ellenre, hogy a gyakorlatban ezek nem ennyire jl elklnthetek.
I. A csendr tpus munkltatk a fenyegets, bizonytalansgban tarts eszkzeivel l-
nek, a munkavllall{ flnek a munkahely elvesztstl. Ebben az esetben ltalban
nem mernek belefogni szakszervezet szervezsbe sem. Az ilyenjelleg kapcsolatot
az lland konfliktusokjellemzik.
2. A bankrhoz hasonlthat munkltat ltni akarja befektetse megtrlst garan-
dkat keres. A munkavllalkkal j kapcsolatot szeretne kipteni, de ezt az indivi-
dulis munkavllaln keresztl szeretn elrni, bizalmi viszony kiptsvel. 36 Ebben
a helyzetben a stratgia lnyege, hogy vagy nincs szakszervezet, vagy ha van, akkor
nem lt bele az egyni alkukba, gy nem tmaszkodhat a munkavllalk mindenna-
pi tmogatsra. A munkavllalk atomizltak, nincs rdekintegrci, gy kanfront-
dra is ritkn kerl sor.
3. A munkltatknak csak egy kisebb, harmadik csoportja szeretn nem csak a munka-
vllalkat, mint egyneket, hanem azok szervezett erejt, szervezett, a szakszerve-
zeteket is megnyerni. A munkavllalk gy ismerik sajt, individulis lehetsgeiket,
s tudjk, miben szmthatnak a szakszervezetekre37
ltalnossgban elmondhat, hogy a munkltatk elszeretettel hangslyozzk a szak-
szervezetek szerept szervezeti vltozsok bevezetsekor, legyen sz akr pnzgyi
vagy versenykpessgi okokbl trtn vagy felvsrls s sszeolvads miatti vlto-
zsrl. Az rdekkpviseleteknek sznt szerepek a kvetkezk: konzultci, a munkavl-
lalk tjkoztatsa, esetleg a vltozsokat legitiml s elad funkci.
36
Kochan, T. A. - Katz, H. C. - McKersie, R. B.(1986): The Transformation of American lndustrial
Relations. Basic Books, Inc., Publishers, New York
37
Berki, E. (2002): Bketr munkavllalk, In.: Kihvsok a szakszervezetek eltt, tanulmny-
gyjtemny, LIGA Szakszervezetek
10.6. A menedzsment s a munkavllal 335
10.6.3. A HR feladatai a munkavllali rdekkpviseletekkel val

kapcsolattartsban
Mindezekbl az kvetkezik, hogy a felsvezets hozzllsa meghatroz a HR szm-
ra a munkavllali rdekkpviseletekkel val kapcsolat kialaktsakor. A tiK rdek-
egyeztet szerepe azonban a munkavllali rdekkpviseletekjelenlttl s erssg
tl fggetlenl alapvet fontossg. A szervezetek ltalban lnek mind a kollektv
mind az egyni bevons eszkzeivel, ezel\. arnyban azonban nagy az eltrs az egyes
vllalatok esetben.
A HR konkrt feladatai a trvnyek ltal elrtakon (tjkoztats, konzultci, stb.) tl
szervezettl fggen, ms elemeket is tartalmazhatnak.
A szakszervezetekkel s az zemi tancsokkal val kapcsolattarts f elemei a MOL Rt esetben 28
'" A Munk~ Trvnyknyve ltal elrt tevkenysgek, pldul

.. tjkoztatsok s konzultcik (tervezett munkltati intzkedsek esetn) - esetenknt;
.. egybrendszeres tevkenysgek, pldul
.. Kollektv Szerzds ktsre irnyul rdekegyeztets - venknt,
" zemi tancs vlasztsok tmogatsa s a vlaszts kltsgeinek viselse - a Mt. ltal elrt
idls.znknt;
" rendkvli tevkenysgek (pl. szakszervezeti kifogs kezelse, sztrjk kezelse, stb.)- szksg
esetn.
Mkdssel kapcsolatos tevkenysgek
ves kltsgtervezs - venknt;
" az rdekkpviseleti tevkenysg elltsho.z szksges felttelek biztostsa (pl. iroda, szm-
tgpes eszkzk, stb. - folyamatosan;
" az zemi tancs elnke s tagjai tiszteletdijnak biztostsa - megllapods: megvlasztskor,
kiflzets: havonta;
egyes (n. fggetlentett) szakszervezeti tisztsgviselk dijazsa- megllapods: vente, kifl-
zets: havonta.
Thvbbi tevkenysgek
" "Gondoskods" Alaptvny (MOL nyugdijasokat seglyez alaptvny) mkdtetsben rszv-
tel - folyamatosan;
jlti keret elosztsnak jvhagysa.
38
A cg kzlse alapjn.
336 10. MlJNKAGYI BELS KOMMUNIKCI
10.7. Trendek az Eurpai Uni orszgaiban

Az Eurpai Uni egyes tagllamainak munkagyi kapcsolatai a kvetkez dimenzik
mentn trnek el:
"' Az eltr kulturlis krnyezet (kontextus) meghatroz a nemzeti szint szocilis
prbeszd alaktsban. Meghatrozza pldul a szereplk politikai s ideolgiai be-
lltdst, amely hatssal van a kiptett intzmnyrendszerre.
A munkagyi kapcsolatok strukturlis jellemziben lv klnbsg (pldul a szak-
szervezetek s a munkaadi szvetsgek centralizcijnak mrtke, a szervezett-
sg- azaz a tagltszm- mrtke) hatssal van az rdekek artikullsra.
Az rdekek sszeegyeztetsnek folyamatban is heterogn az egyes orszgok gya-
korlata. Eltr pldul a jog s a kollektv trgyalsok szerepe a munkagyi kapcso-
latok mkdtetsben, az llam szerepe, a trgyalsok meghatroz szinlje (orsz-
gos, gazati vagy munkahelyi szint)r a kollektv szerzdsek tartalma s hatlya, a
munkagyi konfliktusok mintzata s azok rendezse, valamint a munkavllali
rszvtel szinlje.
A tgabb krnyezeti hatsok nem csak klnbzsgeket, hanem meghatroz trende-
ket is generlnak az egyes orszgok munkagyi kapcsolatainak intzmnyrendszer-
ben. A leginkbb megfigyelhet folyamat a munkagyi kapcsolatok decentralizcij-
nak nvekedse, azaz a vllalati szint trnyerse. Mindezt indokolja az lezd verseny
a ritka munkaerrt, a munkltat s a munkaad kztti informlis megegyezsek
nvekv szma, a multinacionlis vllalatok trnyerse, a nvekv nemzetkzi verseny
s flexibilitsi igny39 A tkeignyessg s a gazdasgi folyamatok integrcijnak
cskkense nveli a munkavllalk alkupozcijL ltalnossgban, tbbek kztt a
fentiek kvetkeztben, cskken a szakszervezetek szervezettsge, azaz a tagltszma,
azonban ennek mrtke orszgonknt vltozik.
Az Eurpai Uni irnyelvei konkrt, a tagllamok szocilis prbeszdre vonatkoz jo-
gokat, feladatokat fogalmaznak meg. Csak keretszablyozst s eljrsokat llaptanak
meg, a kpviseleti intzmnyek konkrt formjnak, mkdsmdjnak kialaktst a
szocilis partnerekre bzzk, azaz nem beszlhetnk a munkagyi kapcsolatok egys-
ges eurpai modelljrl. Az unis joganyagban fknt a munkahelyi szinten megval-
sul szocilis prbeszdre vonatkoz irnyelveket tallunk, br a munkagyi kapcsola-
tok ms formit, magasabb szinljeit illeten is vannak kzssgi normk. Tgabb
sszefggsben nzve a tagllamoknak ft1ilett s strukturlt szocilis prbeszddet
munkagyi kapcsolatokkal kell rendelkeznik annak rdekben, hogy a kzssgi c-
lokat s elveket tltetessk a gyakorlatba. 4 Pldul az eurpai foglalkoztatsi strat-
gia olyan clkitzsei, mint az eslyegyenlsg munkahelyi szint megvalstsa, j,
39
Bean, R. (1985): Camparatve indusiriai relations. Croom Heim, Beckenham; HamilL J.
(1984): Labour relations decision-making within multinational corporations, lndustrial
Relations JournaL 15.
40
Quintin, O. (2000): Foreword. In: Preparing for enlargement. European Social Dialogue.
Special issue, ewsletter from the European Commission - Employment and Social Affairs
DG/D - szeptember, p 2.
10.8. Bels kommunikci 337
rugalmas munkaidrendszerek munkaszervezeti formk bevezetse, vagy a munkahely

ignyeinek s a csaldi szksgleteknek az sszehangolsa a gyakorlatban csak a kol-
lektv trgyalsok folyamatban valsulhat meg, amely figyelembe veszi az gazati,
munkahelyi sajtossgokat s a politikai clokat is. Ilyen pldul a "flexicurity" elve,
amely konkrt megoldsok kialaktst clozza, amelyek megteremtik a munkltat ru-
galmassg irnti (knny munkaer felvtel s elbocsts) s a munkavllal bizton-
sg irnti ignyei (munkanlkliek tmogatsa) kztti knyes egyenslyt (lsd az
tdik alapelvet a 10.2.3. alfejezetben).
A rugalmas biztonsg (flexicurity) dn rendszernek kzppongban a rugalmas munkaerpiac ll,

amely az aktv munkaer-piaci s szakkpzsi politiknak ksznhet. A munkaerpiacon gy te-
kintik az ezzel sszefgg intzkedseket mint a rugalmas alkalmazsi szablyok (amelyek nagy
szmszer rugalmassghoz vezetnek), a nagyvonal tmogtsi rendszer (amely szocilis biztons-
got knl) valamint komoly aktivlsi s oktatsi intzkedsek (amelyek a munkanlkHeket lls-
keressre is motivljk, ugyanakkor kpestenek a szabad munkaer-piacra trtn visszatrsre
is) "arany hromszgt". Jelenleg azon folynak az egyeztetsek, hogy az eredeti dn modellbl mely
kulcssszelevket emeljk t a kzssg. szint keret elvbe. A nemzeti specifikcik figyelembe v.:
telvel s termszetesen a munkltatk s munkavlla!k vlemnynekegyeztetetsvel alakthat-
jk ki az orszgok azt a formt, mely a leghatkonyabban mkdik. EU szinten a munkltatk a ru-
galmassgot, mg a szakszervezetek a biztonsgot rszestik elnyben:41
10.8. Bels kommunikci

A munkagyi kapcsolatok alapvet clja a szereplk kztti egyttmkds s a mun-
kabke fenntartsa, a konfliktusok megelzse s megoldsa. Ehhez a szervezet min-
den szintjn olyan eszkzk s folyamatok bevezetse s mkdtetse szksges,
amelyek biztostjk az informci megosztst s a kzs problmamegoldst a mun-
kavllalk s a menedzsment kztt (lsd a negyedik alapelvet a 10.2.3. alfejezetben).
Radsul ahhoz, hogy a tm betltse a tle elvrt szerepeket, nem csak ki kell ptenie
az elz fejezetekben bemutatott EEM rendszereket hanem mkdtetnie is kell azokat.
Mg a munkavllalk szmra legvonzbb, a vllalat szempontjbl legjobban megter-
vezett rendszer sem ri el a kvnt eredmnyt, ha a szervezet tagjai nem lljk t, nem
rtik igazn. Mindezen clok elrst szmos eszkz s csatorna segti, amelyeket eb-
ben az alfejezetben mutatunk be.
Az integrlt vllalati kommunikci 42 lnyege a vllalat kls s bels forrsaibl szrmaz informci-
tartalmak s a vllalati stratgival sszhangban ll kommunikcis csatornk, eszkzk, mdok sz-
szehangolsa. Egy tervezsi s szervezsi folyamat, amely - a szarvezet minden tevkenysgi terle-
tre kiterjed konzisztens kommunikcis rendszert eredmnyez.
41
Eurpai Gazdasgi s Szocilis Bizottsg (2006): "Rugalmas biztonsg dn mintra". Vle-
mny EC0/167- CESE 740/20061etlts helye: http://www.esc.eu.int letlts ideje: 2007.ja-
nur 10.
42
fehrvri, .- Szeles P. (2001): A vllalat bels kommunikcija. Munkagyi szemle, 2001/11.
p 17.
338 10. MUN.KAGYI BELS KOMMUNII\CI
A vllalati kommunikci nem j tevkenysg, az elmlt vekben azonban - tbbek k-

ztt az informcis- s a kommunikcis technolgia fejldsnek ksznheten - sz-
mos vltozson ment keresztl. A vltozsokkal egyre nehezebb az informci koordi-
nlsa mind a bels, azaz a vllalaton belli, mind a kls kommunikci tekintetben.
Egy szervezet nzpontjbl a kommunikci egyrszt rtelmezhet a vllalat kls
kapcsolatai (vevk, beszlltk, rszvnyesek, hatsgok, stb.) felL msrszt a szerve-
zeten belill a vezetk s vezetsi szintek kztt, a menedzsment s a munkavllalk,
valamint az EEM rszleg szemszgbl. A tovbbiakban ez utbbit, azaz a bels kom-
munikci cljt, szereplit, eszkzeit s csatornit vesszk grcs al.
10.8.1. A bels kommunikci cljai

A kommunikcis stratgia rsze a szervezet stratgil:ijnak, biztostja, hogy a vllalat
kifel s befel ugyanazon rtkeket kzvettse, ezltal sszhangba hozza az sszes te-
rlet mkdst. A hatkony s megfelel bels kommunikci a vezets szempontj-
bl segti a clok elrst, ezzel nvelve a vllalat teljestmnyt, munkavllali oldal-
rl pedig lojalitst, bizalmat, elktelezettsget s motivcit teremt. A rugalmas
munkaszervezet kiptsvel, a csapatmunka eltrbe kerlsvel, az egyttmkds
mint rtk fontoss vlsval a szervezeten bell is n a kommunikci szerepe.
A munkavllalkkal val kommunikci a vllalati let meghatroz tnyezje. Minden
dolgozt rint s rdekl informci, hogy mikor, mi s mirt trtnik a vllalatnL
milyen programok, esemnyek vrhatak. Munkavllali oldalrl ezrt elvrsknt jele-
nik meg a gyors, idben trtn kommunikci, hogy a dolgozk elre tudjk, mi fog
trtnni a vllalatnL a dntsek mirt szlettek, azok milyen kvetkezmnnyellesznek
rjuk nzve, illetve milyen szerepk lesz, lehet magban a folyamatban. Gondoljunk be-
le pldul, milyen lenne munkahelynkrl csak a pletykk okozta bizonytalansgbL
l'sgcikkekbl tjkozdni. Munkltati rszrl az idejben trtn tjkozds vagy
tjkoztats elsegti a tmogati magatartst, nveli az elktelezettsget s a hrne-
vet (employee brand) is pozitvan befolysolja. A pletykk okozta negatvumokat a me-
nedzsment azzal is mrskelheti, ha elbe megy azoknak, s els kzbl tjkoztatja a
vllalat rintettjeit
A bels kommunikci keret jelleg tevkenysg, amely minden EEM alrendszerre ki-
hat, funkcii a kvetkezk: sszetart er, az informcik sszegyjtse s sztoszt-
sa, motivls s a meggyzs erstse, a megrts elsegtse s a dntshozatal t-
mogatsa.
Ebbl kvetkezen a bels kommunikci clja szkebb rtelemben a HR eszkzk
hasznlatnak tmogatsa. Egy-egy HR eszkzt nem elgjl kifejleszteni, ahhoz, hogy
a gyakorlatban is mkdjn, sokszor annak bevezetse, kommunikcija legalbb any-
nyira kritikus sikertnyez. Gondoljunk bele mennyire fontos a dolgozk elktelezett-
sge, pozitv attitdje a vltozsok bevezetshez, akr egy egsz vllalatot rint szer-
vezeti talaktsrl, vagy csak egy csoportot rint kinevezsrl van sz. Tgabb
rtelemben a bels kommunikci clja a szervezeti kultra f~lesztse, innovcit t-
mogat tletek begy(ijtse, a vltozsokkal szembeni ellenlls cskkentse.
10.8.2. A bels kommunikci irnya

A szervezetekben megklnbzteijk az informlis s a formlis informciramlst. A
termszetes mdon kialakul, szemlyes s vletlenszer kapcsolatokra pl infor-
mlis kommunikcis hl (grapevine) az zenetek tovbbtsnak fontos ptkve.
Gondoljunk csak a vllalati pletykk kultra s magatarts forml szerepre.
A formlis informciramlst tovbb bonthaljuk horizontlis s vertiklis irnyra. Ho-
rizontlis kommunikci az azonos szinten ll dolgozk, vezetk, szervezeti egysgek
kztti informcicsere. Ez irnyulhat problmamegoldsra, koordincira, azaz sz-
szehangolt tevkenysgre, tancsadsra, szakmai felgyeletre. A vertiklis kommunik-
ci irnyulhat felfel s lefel. A lefel irnyul kommunikci t alapvet tpusa a
kvetkez : (l) stratgiai, szervezeti s egyni clok, elvrt viselkedsmintk kommu-
43
nikcija, (2) utastsok s magyarzatok, (3) eljrsok, szablyzatok kzlse, (4) a tel-
jestmnyrl val visszajelzs (5) befolysolsi szndk zenetek, amelyek a vllalati
kultrval val azonosulst illetve az elktelezettsget segtik el (pldul motivci,
sztnzk, pozitv megersts). A kommunikcinak ezt a formjt gyakran tlhang-
slyozzk, ezzel egy irnyv tve a folyamatot. A ktirny kommunikci azonban
szm os elnnyel szolgl. A felfel irnyul kommunikci kiterjed (l) a beszmolk k-
sztsre, (2) problmk kzlsre (pldul egy feladat teljesthetsgvel kapcsolat-
ban), (3) a fejlesztsre vonatkoz javaslatok megfogalmazsra, (4) srelmek kzls-
re. A felfel irnyul kommunikci elsegti a jobb dntst, motivcit, lojalitst
teremhet. A hatkony egyttmkds fontos elfelttele az is, hogy az alulrl szrma-
z informcikat valban felhasznljk
10.8.3. Eszkzk, csatornk

A kommunikcis forma, azaz az eszkz kivlasztsa fgg az elrend cloktl is.
A kommunikcis stratgia rszeknt el kell dnteni, hogy milyen informci milyen
csatornn jusson el az rintettekhez. :Kiket szeretnnk velk elrni s milyen gyakran?
Figyelembe kell venni a szervezet felptst, a clkznsget, rendelkezsre ll esz-
kzket s kpessgeket (infrastrukturlis adottsgokat s kompetencikat), az zene-
tek idbelisgt. Az egyes eszkzk klnbznek abban is, hogy az egy vagy a ktir-
ny informciramlst segtik-e el. A kvetkez csatornk kzl vlaszthatunk
Az ves jelentsek mind a kls mind a bels kommunikci meghatroz tnyezi,
amelyeknek kzvettenik kell a vllalati rtkeket.
Vllalati ijsg, vllalati hrlevl esetben nagyon fontos, hogy az informci napraksz
legyen. A havonta megjelen lapok esetben a hossz tfutsi id s a kttt megjele-
ns miatt klnsen fontos ennek szem eltt tartsa. Amennyiben ezek nyomtatott for-
mban is megjelennek, a munkatrsak hazavihetik ket, elktelezettsgket ersti, ha
krnyezetkben valami olyat tudnak felmutatnL amire bszkk lehetnek. Itt is ssze-
kapcsoldik a szervezet bels s kls kommunikcija.
43
Daft, R. L. (1988): Management The Dryden Press. Chicago, p 441.
A fali4jsgok vagy zenfalak elnye, hogy nhny perces tfutsi idvel megjelenthe-
t rajtuk minden, htrnyuk, hogy nem ellenrizhet, minden rintetthez eljutott-e az
informci. Fontos, hogy rdekeltt tegyk a munkavllalkat abban, hogy kvessk is
ezeket a frumokat.
Az tletldk alkalmazsa a felfel irnyul kommunikci egyik eszkze. Alkalmazha-
t anonim s nvvel elltott tletek, javaslatok begyjtsre minden tmakrben. Fon-
tos, hogy a munkatrsak nyomon tudjk kvetni a ldba bedobott vlemnyek feldol-
gozst, illetve visszacsatolst kapjanak rluk.
Az attitd felmrsek a felfel irnyul kommunikcis csatorna rszeknt a munkavl-
lalk hozzllsrl, esetleges problmirl adhatnak informcit.
A krlevelek gyors s olcs elrst biztostnak, fontos azonban itt is kvetni, hogy min-
denki megkapja-e az zenetet
Az e-mail idelis ott, ahol a munkahelyen a tbbsg rendelkezik szmtgppeL Ebben
az esetben rgtn visszajelzst is kaphatunk arrl, hogy elrt-e az zenet a cmzetthez.
Ne feledkezznk meg azonban azokrl a munkatrsakrL akikhez ilyen ton nem jut-
hat el az informci. Az e-mail nem vltja fel a rgi eszkzket, hanem kiegszti azo-
kat.
A hangosbemond hasznlata esetben oda kell figyelni a httrzajra, illetve htrnya
mg, hogy szemlytelen a kzls, nem mindenki figyel oda r.
A hzi zrt lnc Tv vagy rdi mg nyugaton sem igazn elterjedt, mert drga s id
ignyes a kiptse s fenntartsa.
A videkonferencia, ha mr kiplt a megfelel infrastruktra, idt s pnzt takart
meg, htrnya, hogy limitlt a rsztvevk szma.
Az rtekezletek rendszere mindkt irny kommunikcit Iehetv teszi. Nagyobb szer-
vezeti vltozsok esetn mindenkppen clszer ezt az eszkzt is ignybe venni, hiszen
a krdsek s vlaszok megteremthetik az elktelezettsget tmogatjk a megrtst.
A vezetk tallkozsa a dolgozkkat Pldul olyan ltogatsok, amikor a vezet infor-
mcit gyjt, krdez a munkavllalktl. tla ez nem formlis s elg gyakori, nvelhe-
ti a lojalitst, azt az rzst, hogy az emberi erforrs fontos a vllalat szmra. Ez a csa-
torna sem egyirny, hiszen fontos informcikat hordozhat a menedzsment szmra
is. Ide tartozik a "nyitott ajt rja" is, amikor brki bemehet a vezetsghez.
A kzs esemnyek mint pldul egy csaldi nap, sportnap, mikuls nnepsg, esetleg
egy kirnduls, nnepi vacsora mind hatkony bels kommunikcis eszkzk, ame-
lyek az eredmnyes egyttmkdst, a bels informci-ramlst s a j lgkr kiala-
kulst s fennmaradst szolgljk.
Az intranet egyrszt szolglja a munkavllalk fel irnyul informcik kzvettst,
msrszt amennyiben van lehetsg pldul frumok indtsra is, a felfel irnyul,
valamint a horizontlis kommunikcit is elsegti. Egyre tbb vllalat rendelkezik
internetes portllat amelyek mind befel, mind kifel rtkeketjelentenek meg. Mind-
kt esetben fontos a tartalom rendszeres frisstse. Ezeket az eszkzket a 12. fejezet-
ben mutatjuk be rszletesebben.
Tgan rtelmezve valamennyi BBM tevkenysg tekinthet kommunikcis csatom-

nak (kpzsek, ajavadalmazsi rendszerek fkusza, az etikai kdex, az orientci, stb),
hiszen minden tevkenysgnek sszhangban kell lennie a vllalati stratgival s kz-
vettenie kell a vllalati rtkeket is.
HR eszkzk a Nakinl - nhny csatorna, l:mktalij(44

A HR szemlyes jelenlte: rtekezletek, workshopok, trningek.
Don ut Day a vezets rszvtelvel - htrnya, hogy tl sok ember van ott egyszerre; nem lehet hal-
lani, rteni. Sokkal ttbb kommunikci szempontjbl a kisebb csoportos megbeszls - 20-30
f rszvtelvel.
liR breakfastek - kiscsoportos megbeszlsek, tematikusan (kantin, karriermenedzsment, krnye-

zetvdelem tmakrben)
A csoportvezetknek havonta egyszer coffee breakfast-5-6 embernek egyszerre, laza, ktetlen be-
szlgets, clja az informciramls, nem csak liR-es tmkban.
Bels hrlevl, amely havonta jelenik meg: News4you
Globlis <:<hat frumok az intraneten: HR Jazz Cafe a munkav!lalk egyms kztti vlemnymeg-
osztsa; Ask HR- liR szakemberektl lehet krdezni HR tmkban.
Listening to YOU (LtY), Employee Opinion survey- bels kzvlemny-kutats
Cges rendezvnyek: Sportnap (csaldi nap), karcsonyi parti, strategy sharing (teljes cg rszv-
telvel, demo bemutatkkaL amelyek elsegtik, hogy mindenki lssa, rtse, hogy a helyi rszlegek
mivel foglalkoznak) 2005-ben gy propagltk a diverzits trnakrt
Plaktok, poszterek, frekventltabb helyeken (liftek, lpcshzak) kampnyok, LtY tmogatsra.
Buktati lehetnek: a plakton szerepl brk rtelmezse: "Mirt ilyen agresszv a kampny? Mirt
van r szksge azoknak, akiket nem rint."
Msod-, harmadlagos informcis csatornk: bels privt hirdetsekre intranetes bolhapiac, s az
n. rekrecios lista/e-mail cm hasznlata nem cgspecifikus dolgokra (sznh~egyek, hasznos in-
formcik, autmentes nap, stb.)
10.8.4. Ki a felelssg a csatornk mkdtetsrt?

A vllalati kommunikci mindennapos tevkenysg. A bels kommunikci mra a c-
g ek ktharmada esetben a HR funkcihoz s nem a PR rszleghez kapcsoldik, gy
mindenkppen szksges a kt szervezeti egysg kzti horizontlis kommunikci
sszehangolsa. A kommunikcis stratgiban rgzteni kell a kommunikcihoz
kapcsold feladatokat s felelssgeket is. A bels kommunikci mkdse s m
kdtetse azonban minden vezeti szinten meghatroz.
A fels vezets a kommunikcis stratgia vllalati stratgihoz kapcsolsban, illetve
a kommunikci f irnyainak kijellsben jtszik szerepet. A vltozsok fontossg-
nak hiteles kpviseliknt pedig elsegthetik azok grdlkeny megvalsulst
44
A cg kzlse alapjn.
342 10. MUNKAGYI BELS KOMMUNII\CI
A vonalbeli vezetk esetben a hangsly a szemlykzi kommunikcin van mind a

munkavllalk irnyba (pldul stratgia, dntsek kommuniklsa, teljestmnyrl
val visszacsatols, koordinci) mind felfel, a vllalatvezets fel (problmk, fejlesz-
tsi javaslatok). N a dolgozk ignye arra, hogy az informcit s kvetkezmnyeit
kzvetlenl a feletteseiktl halljk, ezrt egyre inkbb eltrbe kerlnek a vezeti kom-
munikcis kompetencik.
A HR egyrszt a stratgia megvalstsban partner, msrszt egyni szinten tancs-
ad. A HR szerepe egyrszt az, hogy a vllalati clok elrse rdekben lefordtsa azo-
kat a gyakorlatba, a klnbz EEM rendszerek segtsgvel kzvettse ket, alaktsa a
szervezeti kultrt, s elrje, hogy a munkavllalk kszek legyenek a vzi, misszi
befogadsra. Msrszt egyni szinten szerepe a problmk meghallgatsa, a tancs-
ads, a coaching folyamatok, a fejlesztsi lehetsgek kialaktsa s a rendszeres visz-
szacsatols. Azaz a HR informcigyjt s beszerz; azt feldolgoz s kibocst funk-
cit is betlt. Mkdst behatrolja a vezets cl- s elvrsrendszere, a vllalatnl
rvnyesl szablyok, a szervezeti kultra, valamint kommunikci rott s ratlan sza-
blyai.
Nagyon fontos, hogy a HR elrhet legyen mind a vezetk mind a munkavllalk szm-
ra, hiszen mindkt irnyba betlti a tancsad szerept, ezltal kapcsoldik be az infor-
mlis kommunikcis hlba. Munkavllali szempontbl a HR rengeteg knyes infor-
mcit kezel (br, kinevezs, szemlyes adatok), ppen ezrt klnsen fontos, hogy
hiteles szerepl, kommuniktor maracljon a vezetk s a munkavllalk szemben.
2006. janurban bevezetett j szerv~zeti struktra implementcis s indul kommunikcis terve Magyar
45
Nemzeti Bank
Elrend cl: az eredmnyes tmenet az j szervezeti. - mkds modellre, azaz: kzrthetv s
elfogadhatv tenni a vltozsokat, a mkdsi folyamatok zavartalansgnak biztostsa, a mun-
kavllali bizonytalansg minimalizlsa, kulcsmunkatrsak megtartsa, rvid idn bell stabit iij
szervezet valamint az esetleges rdeksrelmek eredmnyes kezelse.
Alapvets: Az egyeztetett kommunikcis terv maradktalan vgrehajtsa (se korbban, se ksbb,
se mst, se tbbet, se kevesebbet nem mondunk).
Az j szervezeti-mkdsi rend eredmnyes megszilrdtsa tudatos, kvetkezetes s folyamatos
kommunikcit tesz szksgess. Termszetesen a bank valamennyi munkatrsa tehet fel krdse-
ket tovbbra is az Intranet Mkdskorszersts frumn, ahol rvid idn bell vlaszt kapnak.
Id Clcsoport Kommunikcis akci F zenet

janur 5. Jelenlegi gyvezet T.ikozt:at:<:ts Elnki r- A utn is
igazgatk (12 f) tekezleten szmtok valamennyi
vezet szakmaL emberi
egyttmkdsre
janur 5-6. Jelenlegi gyvezet Ngyszemkzti tallko- Elvrsok tisztzsa, r-

igazgatk (12 f) zk Elnk rral deksrelmek, bizonyta-
'"'""'"'r""'" kezelse
45
A cg kztse alapjn.
343
Id Clcsoport Kommunikcis akci F zenet

janur 9. Leend igazgatk a Elvrs az eredmnyes,
kommunikcijra, egy- egyidej kommunik-
sges slidegyjtemny ci, s a bizonytalansg
minimalizlsa
janur 9. T, Szakszervezet Tjkoztats Szmtunk tmogat-
sukral
janur 10. Mnden munkavllal Igazgati rtekezletek Lgy partner a vltoz-

sokban!
janur 11-12. A vltozsokban rintett Ngyszemkzti tallko- Megtarts rdekben az
vezetk zk az igazgatkkal lij szerep s kompenz-
ds felttelek tisztzsa
janur 12-13. Elnk, Alelnkk, igaz- Off site rtekezlet Az j vezeti csapat ki-
gatk, igazgat-helyet- (Gd) alaktsa; mkdsi ke-
tes retek, rtkek, normk
jaqur 19. Igazgatk, funkciveze- Vezeti trning Teamorientlt vezets a

t k gyakorlatban
janur 25-26. Igazgati,, funkciveze- Vezeti trning j vezeti stlus: az

tk empowerment
janur- Valamennyi egysg Off-site workshopok Mkds az j szerve-

februr zeti keretek kztt
jnius Sikeres volt-e az alkal-
vl munkatrsak az igazgatkkal mazkods, az j szerve-
zeti mkdsbe val
beilleszkeds?
szept.-okt. Valamennyi vezet 360 -os felmrs . Az empowerment ksz-
sgeli fejlesztse
A munkavllali s a munkltati rdekek alapveten klnbzhetnek egymstl.

A munkagyi kapcsolatok clja a szereplk kztti egyttmkds s a munkabke
fenntartsa, a konfliktusok megelzse s megoldsa. Vllalati szinten tbb alapelv biz-
tosthalja a partnersg megvalsulst.
A kollektv trgyalsok clja a munkaviszonyhoz tartoz elosztsi konfliktusok felold-
sa. A kollektv szerzdsnek ngy szerepe van: a munkabke fenntartsa, rdekrv-
nyest-megegyezssegt funkci, az egysgest valamint az egyniest funkci.
A munkavllali participci intzmnyei lehetsget biztostanak a munkavllalknak
arra, hogy beleszljanak a munkafolyamatok valamint a foglalkoztatsi- s munkafelt-
telek alaktsba, vagy ellenrizhessk azokat, tovbb rszt vegyenek szenrezeti, ese-
tenknt a vezeti dntsekben.
Elfordulhat, hogy a kollektv trgyalsok s a munkavllali rszvtel intzmnyei el-
lenre a felek nem jutnak megllapodsra, s a konfliktus megmarad kzttk. Ebben
az esetben az egyeztets, illetve az alternatv konfliktusfelold eszkzk alkalmazsa
(kzvetts, a bkltet eljrs vagy a dntbrskods), jogvitk esetn pedig a mun-
kagyi brsg lehet megolds a konfliktus feloldsra. A nyi1t konfrontci csak a vg-
s lehetsg a vita lezrsra.
Az egyes vllalatok klnbz mdon viszonyulnak a munkavllali rdekkpviseletek-

hez. Ezt befolysolja a nemzeti kultra, a szektor, amelyben a vllalat miikdik, a vl-
lalat mrete s leginkbb a menedzsment hozzllsa. A HR feladata, rdekkpviseleti
szerepnek betltsekor, a trvnyi elrsokhoz s a fenti tnyezkhz val alkalmaz-
kods.
A bels kommunikci egy kerettevkenysg, amelynek clja a HR eszkzk hasznla-
tnak tmogatsa, illetve tgabb rtelemben a szenrezeti kultra fEiilesztse, innovci-
t tmogat tletek begyijtse, a vltozsokkal szembeni ellenlls cskkentse. Fon-
tos, hogy a folyamat ktirny legyen s a clnak megfelel eszkzt, csatornt
vlasszanak ki. A bels kommunikci mkdse s miikdtetse azonban minden ve-
zeti szinten meghatroz. A HR szmra fontos, hogy elrhet legyen mind a vezets,
mind a munkltatk oldalrl valamint az, hogy hiteles szerepl, kommuniktor ma-
racljon mindkt fl irnyba.
345
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
Kinek az rdekeit kpviseli a fiR? A vllalat vagy a munkavllal oldaln ll?
A szakszervezeti identits bels ellentmondsa, hogy a munkavllalk rdekeit a mun-
kltatval szemben kpviselve a szakszervezetek rszt vesznek a munkaviszony feltt-'
eleinek s szablyainak kialaktsban s kontrolljban. Felmerlhet a krds: akkor j,
hogy vannak szakszervezetek?
A bels kommunikci j (e-mail, intranet) csatorni megknnytik a kifel irnyul
kommunikcit, j zleti kapcsolatok teremtst, azonban paradox mdon a vllalaton
bell elszemlytelenedik a munkavllalk kzti kapcsolat. Vajon ez milyen hatssal le-
het az rdekek kzs rvnyestsre?
Az egyes kommunikcis csatornk megknnytik a szervezeten belli informciram-
lst, azonban akr a kontroll eszkzeiv is vlhatnak! Egy vllalati sportnap pldul
mennyiben segti el a tiszta kommunikcit vagy mennyiben tekinthet manipulci-
nak, a munkavllal tajalitst nvel fogsnak? Vajon tnylegesen mkdtetni szeret-
nk a felfel irnyul kommunikcis csatornkat a vllalatok, vagy csak annyit szeret-
nnek, hogy a munkavllalk gy rezzk, foglalkoznak velk?
Alternatv konfliktuskezel megoldsok Alternative Dispute Resolution
(ADR)
Bkltet eljrs Conciliation
Dntbrskods, arbitrci Arbitration
Egyttdnts Mitbestimmung
Informlis kommunikcis hl Grapevine
Kollektv szerzds Labor contract
Kollektv trgyals Collective bargaining
Kzvett eljrs, medici Mediation
Munkagyi kapcsolatok Industrial relations
Munkagyi kapcsolatok (tgabb Labour relations
rtelmezs, magban foglalja a
szaigitat szektorban trtn
rdekegyeztetst is)
Munkavllali rszvtel Employee participation
Munkavllalk bevonsa Employee involvement
Szocilis prbeszd Social dialogue
Szocilis partnerek (munkavllalk s Social partners
munkltatk)
zemi tancs Works council
m eri rforr 's
e zsm t
l 'lis v' ll l t
tu s la '
szervezete
11111 ,
valamint IS ,
es
k .. zpv'll lk za so
eset ben
Ebben a fejezetben felhvjuk a figyelmet a globlis vllalatok, a tudsalap cgei\, valamint a kis- s
kzpvllalatok l1R gyakorlatnak nhny specialitsra.
Bevezets
Knyvnk megelz fejezeteiben megismerkedtnk az emberi erforrs menedzs-
ment alapfogalmaival, az egyes rendszerekkel s ezek sszefggseivet Termszete-
sen a vllalatok gyakorlata nagyon klnbz: ebben a fejezetben - a teljessg ig-
nye nlkl - felhvnnk a figyelmet a globlis vllalatok, a tudsalap cgek valamint
a kis- s kzpvllalatok nhny specialitsra.
11.1. Emberi Erforrs Menedzsment
globlis vllalatoknl
:Az amerikai Fortune magazin s a Hay Group felmrse alapjn 2006~ban az amerikai General
Electric Company volt a vilg legkedveltebb cge(themostadmired company). ;\ rendkivldiverzi-
fiklt tevkenysget folytat globliscg az U.S:A 7. legnagyobb~llalata, a vilg tbb, mint 100 or-
szgban szszesen 516 ezer alkal.mi:lzotlja van. Magyarorszgon a cg .1989 ta van jelen, jelen-
leg a legnagyobb amerikai befektet, s tbb, triint 15 ezer hazai. aikallt!azl:)tlja csaknem mind
magyar. :A siker egyik kulcsa lehet a GE vllalati ktdtrja; amely lehetv teszi a partneri viszony
kialaktst a munkatrsakk.al, a helyi kzssgekk.el, az zleti, a tudomnyos let kpviselivet va~
!amint a kormnyzattat 1
Napjainkban lnk vita folyik a globalizcirl (a mind nyitottabb vl nemzetgazda-

sgokrl) valamint a vllalatok egyre ersd nemzetkzi terjeszkedsrl s trnyer-
srL Valban megdbbent adat, hogy a vilgon legalbb 10 olyan vllalat van, ame-
lyek Magyarorszgnl nagyobb bevtellel gazdlkodnak, a 2006-os Fortune listavezet
Exxon Mobil Company pedig mg Svjcnl is nagyobb ves bevtellel br. 2 Egyes vte-
kedsek szerint ezek a vllalatok tnkreteszik, msok szerint ppensggel megmentik
a bolygt, de vitathatatlan tny, hogy egyre fokozottabban jelen vannak a vilgpiacon.
Fejezetnkben ezen globlis vllalatok IiR tevkenysgnek nhny specilis vonatko-
zst tekinijk t.

A vllalatokat nemzetkzi tevkenysgk szempontjbl ngy csoportba sorolhatjuk.
l. A hazai cgek alapveten nemzeti piacra termelnek, gazdasgi, trsadalmi s politi-
kai krnyezetk homogn, stratgijukban alapveten az orszgon belli piacok, ve-
vk a jelentsek. Ezen vllalatok EEM gyakorlatban az adott orszgra, nemzeti kul-
trra, ipargra jellemz vonsokjelennek meg.
2. Nemzetkzi vllalatoknak nevezzk azokat a cgeket, amelyek mr nemzetkzi pia-
cokra is termelnek, nemzetkzi kapcsolatokkal s gyfelekkel, erre szakosodott
szervezeti egysggel brnak, de maga a termels otthon, az adott orszgban zajlik.
Ennek megfelelen az EEM tevkenysgben megjelennek specilis, a clpiacokkal
kapcsolatos toborzsi, kpzsi-fejlesztsi ignyek, illetve a vllalat munkltatknt
ms orszgban is megjelenik.
3. Multinacionlis vllalatokrl beszlnk akkor, ha a termels egyes fzisait (vagy akr
egszt) mr nem az anyaorszgban vgzik. A korai szakaszban ez ltalban vala-
mely munkaintenzv, kisebb szakrtelmet ignyl rszfeladat (pldul sszeszerels)
kihelyezst jelenti, s szigor ellenrzs alatt, az anyaorszgbl deleglt mene-
www.ge.com/hu/hu/, letltve 2007. prilis 10.-n

2
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/, letltve 2007. prilis 10.-n
350 11. EMBERI ERfORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK..
dzserek (expatritk) vezetse alatt zajlik. A multinacionliss vls ksbbi szaka-

szban a termels s egyb vllalati funkcikat tbb klnbz orszgba helyezik kL
elfordulnak a helyi vllalatokkal kttt szoros stratgiai szvetsgek, kzs vllala-
tok (pl. a Ford s Mazda bizonyos alkatrszeket egytt kszt Thaifldn). Bizonyos
dntseket mr helyi szinten hoznak meg, de alapveten mg expatritk irnyta-
nak, s az anyaorszg centralizlt irnytsa jellemz. Ebben a szakaszban az EEM
fontos feladata a megfelel expatritk kivlasztsa, kpzse s javadalmazsa, a
velk kapcsolatos egyb teendk, valamint megjelennek a helyi munkavllalkkal
kapcsolatos EEM tevkenysgek, folyamatok.
4. Globlis (vagy transznacionlis) vllalatokrl3 beszlnk, amikor a vllalat sok or-
szgban tevkenykedik, mkdse rugalmas, a dntsek nagy rszben decentrali-
zltak, munkavllali klnbz orszgokbl, kultrkbl rkeznek. Ebben a sza~
kaszban mr orszgokon, kultrkon tvel EEM rendszerekrt globlis EEM
tevkenysgrl beszlhetnk, amelyben egyszerre kell megjelennie az egysgessg~
nek s igazsgossgnak, valamint a rugalmassgnak
rdekessg, hogy ma mr egy vllalat nem felttlenljrja be a nemzetkziv vls fen-
ti folyamatt, azaz hogy a hazai vllalatokbl elszr nemzetkzi, majd ksbb multi-
nacionlis s globlis vllalatok lesznek: rgtn hazai tevkenysget egyltaln nem
folytat globlis cgekk vlnak. Szintn fontos kiemelni, hogy a hatalmas vllalatbiro-
dalmak mellett kis s kzpvllalatok is lehetnek multinacionlis s globlis cgek.
Erre j plda az 1982-ben magyar mrnkk ltal alaptott Graphisoft. A globliss fejldtt cg-
nek 2007-ben kzel 300 alkalmazottja van, akik a budapesti kzponton kvl a mncheni, bristoli,
madridi, newtoni, szingapri s tokii lenyvllalatoknl dolgoznak. F termkket az ArchCAD
nev ptszeti tervezszoftvert, amelyet a cg ma 5 vilgrsz 80 orszgban 22 nyelven rtkest,
tbb mnt 100.000 ptsz hasznlja."
11.1.2. Mirt ms az EEM multinacionlis s globlis vllalatoknl?

A nemzeti hatrokon bell tevkenyked cgek alapveten homogn politikaL jogi,
gazdasgi s kulturlis krnyezetben mkdnek. Termszetesen orszgon bell is l-
teznek regionlis klnbsgek (pldul infrastruktrban), a klnbz nkormnyzat-
ok eltr helyi szablyokat hozhatnak (pldul Magyarorszgon iparzsi ad tekinte-
tben), vagy nagyon klnbz lehet a rendelkezsre ll munkaer sszettele kor,
nem, iskolzottsg s szakkpzettsg szemponljbl, de a krnyezet alapjban vve
hasonl.
A globlis vllalatok heterogn, vltozatos krnyezettel szembeslnek, amelyek rnyal-
jk a HR tevkenysget s specilis, j feladatokat jelentenek. Az albbiakban a klnb-
sgek okait, s kvetkezmnyeit tekintjk t.
Eltr terminolgit hasznl Bartlett, C.A. - Ghoshal, S. (1989): Managing across border: The
3
transnational solution. Harvard Business School Press, Boston

4
www.graphisoft.hu, letltve 2007. prilis 10.
vllalatoknl 351
11.1.2.1. Nemzeti kultrk klnbzsge
Az orszgok alapveten klnbz kultrval rendelkeznek. Nemzeti kultrnak nevez-

zk a nemzet tbbsge ltal elfogadott s kvetett, trktett rtkeket s ezek meg-
nyilvnulst a mvszetben, szoksokban, letvitelben, trsadalmi jelensgekben - s
a gazdasgban, a munkban is.
A vllalatokat krlvev nemzeti kultra alapveten befolysolja a vllalati mkdst,
s a liR tevkenysget is. A globlis vllalatok szempontjbl az a krds, hogy adott
orszgban melyek azok a specilis vonsok, rtkek, magatartsmintk, amelyek rniatt
egyes HR rendszereket t kell alaktani, meg kell vltoztatnL vagy amelyek miatt bizo-
nyos vezetsi mdszerek nem mkdnek.
A GLOBB (Global Leadeship and Organisation Behaviour Effectiveness) 5 kutats alapjn
-amely tbb, mint 60 orszgra, kztk Magyarorszgra is kiterjed empirikus vizsg-
lat - a nemzeti kultrkat kilenc dimenzi mentn (teljestmnyorientltsg, jvorien
tci , hatalmi tvolsg, bizonytalansgkerls, individualizmus-kollektivizmus, nemi
egyenlsg, rmenssg/asszertivits, humnorientci, csoport-kollektvizmus) oszt-
lyozzk. A kvetkezkben nhny pldval illusztrljuk ezen dimenzik IiR rendszerek-
kel val sszefggseit.
Teljestmnyorientci: mennyire fontos a teljestmny, mennyire dominns a kv-
Jsgra, kemny munkra, a kiszmtott kockzatra, elre tervezsre, clkitzsre s
rendszeres visszacsatoJsra pl motivci. A teljestmnyorientlt kultrkban (pl.
az USA) a formalizlt teljestmnymenedzsment fkuszban a visszacsatols, a mun-
ka s teljestmny jutalmazsa lL a kompenzcis rendszerek szarosan ktdnek a
teljestmnyhez.
Jvorientci: a kultra mennyire btortja s jutalmazza a tervezst, a jvbeli
esemnyekre val felkszlst, ajvre irnyul befektetseket, az ldozatokat a j-
vbeli nvekeds, fti_jlds, jutalmak rdekben, szemben a spontaneitssal, illetve
a mlt fel fordulk megrz gondolkodsmdjvaL A jvorientlt kultrk (Kna,
Japn, angol-szsz vilg) elssorban a jvre fkuszlnak, hossz tvban gondol-
kodnak, liR rendszereikben a fejldst clozzk, sokra rtkelik a lojalitst. A rvid
tv orientcival brk inkbb a jelenbli problmkkal birkznak, liR rendszereik
az rtkelsre, s a mltbeli teljestmny jutalmazsra alapulnak, gyors ellptets
s magas fluktuci jellemzi ket (Kelet-Eurpa, Latin-Amerika).
Hatalmi tvolsg: mennyire egyenetlen a hatalom eloszlsa, s a kultra tagjai
mennyire foga<ljk el ezt. A hatalmi tvolsg mrtke meghatrozhatja az elfogadott
vezetsi stlust, a felhatalmazs-participci-bevons lehetsgeit, az egyes munka-
krkhz kapcsold felelssgi s dntsi jogosultsgokat, vagy akr a konfliktus-
kezels, a kommunikci mdszereit is. Nagy hatalmi tvolsg jellemz Mexikban,
Japnban, mg alacsony az index rtke Dniban vagy az USA-ban.
5
Bakaesi Gy: Kultra s gazda(g)sg - a gazdasgi fejlds s fejlettsg s a GLOBE kultravl-
tozinak sszefggsei, Vezetstudomny, 2006. 37. szm valamint Thkcs S: A szervezeti kul-
tra s a teljestmnyrtkelsi gyakorlat kapcsolata 1.-II, Vezetstudomny 2002. 11-12. szm
352 lL EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK .
Bizonytalansgkerills: a kultra tagjai mennyire reznek fenyegetettsget bizonyta-

lan vagy ismeretlen helyzetben. A magas bizonytalansgkerlssei jellemezhet kul-
trkban ers az igny a munkakrk, feladatok strukturltsgra s szablyozott-
sgra, a munkahelyi biztonsgra s konkrt elvrt magatartsi mintkra. Magas
bizonytalansgkerlssei jellemezhet kultrk Portuglia vagy Grgorszg, mg
alacsony a bizonytalansgkerls pldul Dniban, Szingaprban.
Individualizmus-kollektivizmus: a trsadalom s annak szervezetei mennyire btort-
jk s jutalmazzk az egyni cselekvst s hozzjrulst a kzs cselekvssel s hoz-
zjrulssal szemben. Az individualizmus mrtke alapveten befolysolhatja a TM
s kompenzcis rendszereket Individualista kultrkban motivl erej lehet az
egyni teljestmnyrtkelshez szarosan ktd javadalmazs, s elfogadhatak a
nagy jvedelemklnbsgek, mg a kollektivista rtkrendben a hangsly a koope-
rcin s a csoportteljestmnyen van, s sokkal kisebbek a jvedelembeli klnb-
sgek. Individualista kultrkban a csoportos feladat-kiads esetn is clszer fenn-
tartani az egyni elszmoltathatsgot s javadalmazst. Tipikus individualista
kultrnak tekinthetk a nmet, latin-eurpai valamint a kelet-eurpai kultrk, kol-
lektivistk pedig a skandinvok, a dl-kelet-zsiaiak, a knai vilghoz tartozk s r-
dekes mdon rorszg is.
Nemi egyenlsg: a kultra mennyire teszi tjrhatv vagy akadlyozza a nemi sze-
repek kztti termszetes munkamegosztsbeli klnbsgeket. A nagyobb nemek
kztti egyenjogsggal jellemezhet kultrkban gyakoribb, s egyben elfogadot-
tabb a hagyomnyosan frfias s nies szerepek nemek kztti tjrhatsg. Nies
jellemzkkel br orszgokban, mint Svdorszg vagy Norvgia, hangslyozzk az
egyenl eslyeket, ajavadalmazsi s ellptetsi dntsekben nemjtszik szerepet
az illet neme. Frfias kultrkban, mint Nmetorszg s Mexik, br nem leglis,
de a frfiak fizetse azonos pozciban sokszor magasabb, elnyt lveznek ellpte
tskor, s jellemzek a frfias illetve nies foglalkozsok.
e Rmenssg/asszertivits: jellegzetes frfias (a teljestmny eltrbe helyezse, h
siessg, rmenssg, anyagi sikerre trekvs) s nies ("lgyabb", tmogatbb, har-
mnira trekv) magatartsformk szerepre mutat r a vizsglt kultrkban. A r-
mensebb kultrkra (Latin-Amerika, Kelet-Eurpa) valsznleg jellemzbb a
munkagyi vitk konfrontatv, versengbb kezelse, mg lgyabb kultrkban (skan-
dinv), inkbb a kooperatvabb stratgik kerlnek eltrbe.
Humnorientci: egy kultra mennyire btortja s jutalmazza tagjait arra, hogy
mltnyosak, nzetlenek, elzkenyek, nagylelkek s kedvesek legyenek msok-
hoz.
Csoport-kollektivizmus: a szemlyes s a szkebb kzssg, csald cljainak, kap-
csolatnak szorossga. Az egyn lojalitsa a szkebb kzssghez a csoport kollek-
tivizmussal jellemezhet kultrkban (dl-kelet-zsiai, arab, latin-amerikai, kelet-
eurpai) hangslyosabb a magnlet, a csald szerepe, a kevsb csoport-kollektivista
kultrkban (angol-szsz, skandinv, germn) jellemzbb a munka-magnlet
egyensly felbomlsa.
11.1. Emberi Menedzsment vllalatoknl 353
A globlis vllalat stratgiai dntse, hogyan kezeli a kulturlis klnbzsget. A kul-

tra-fgg irnyzat kpviseli a HR rendszereket a helyi kultra sajtossgaihoz igazt-
jk, mg a kultra-fggetlen stratgit kvet cgek az anyaorszg kultrjban gyke-
rez HR rendszereket honostjk meg.
6
Kiemelked jelentsge lehet a vllalati kultrnak s rtkrendnek, amely a klnb-

sgek helyett az sszekapcsol jelensgekre koncentrl. s kpes lehet a kultrk el-
trseibl add konfliktusok feloldsra. Fontos tovbb, hogy a vezetket fel kell k-
szteni, s kpess tenni az alapvet kulturlis klnbsgek felismersre s
kezelsre (cross-cultural management).
11.1.2.2. Gazdasgi rendszer eltrsei

Az orszg gazdasgi berendezkedse (szocialista vagy kapitalista) s gazdasgi fejlett-
sge (fejlett vagy fejld), valamint az llami szerepvllals mrtke s minsge alap-
veten befolysolja a vllalat HR politikit. Pldul a munkaerpiac helyzete, a brszn-
vonal s a kompenzci tehetsgei alapveten befolysoljk a javadalmazsi
gyakorlatot.
11.1.2.3. Klnbz politikai, jogi, trsadalmi helyzet

Az orszgok eltr trvnyalkotsi s kormnyzsi rendszere, jogi keretei s szably-
rendszere, gazdasgszerkezete s az ezekhez val alkalmazkods specilis feladatokat
rnak a globlis EEM rendszerekre. Ilyenekjelensgek pldul:
eltr adzsi s trsadalombiztostsi rendszerek, nemzetkzi adzsi feladatok,
klnbz munkagyi trvnyek s szablyok (minimum fizets meghatrozsa;
munkaszerzds; munkark maximlis szma; szabadsgols; tlra; elbocsts;
betegsg),
a munkavdelmi szablyok klnbzsge,
a munkavllali rdekkpviseletek jelenlte s ereje (szakszervezetek felptse,

nagysga, elismertsge; zemi tancsok; sztjkjog; munkltati rdekkpviseletek)
az anti-diszkrimincis szablyok,
eltr oktatsi szerkezet, kpzsi szint s tanulsi lehetsgek.
6
Por J. - Borgulya I. - Mohcsi G. (1996): Nemzetkzi emberi erforrs menedzsment, KJK,
Budapest
354 11. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK..
11.1.3. EEM rendszerek sajtossgai a globlis vllalatoknl

11.1.3.1. HR stratgia, tervezs
A rendelkezsre ll munkaervel kapcsolatos tnyezk nagy szerepet jtszanak a vl-
lalat azon stratgiai dntsben, hogy milyen mrtkben s formban lp ki nemzet-
kzi piacra. A HR tervezs alapfeladata a globlis cgeknl is az, hogy meghatrozza,
hol s mennyi ember szksges, s ezen munkavllalk milyen kompetencikkal kell,
hogy rendelkezzenek. A helyszn krdse alapvet fontossg: az egyes rgik brszn-
vonala s kltsgszinlje, a kapcsold jogi keretek, a rendelkezsre ll munkaer
sznvonala kulcsszempontok a terjeszkedsset kiszervezssel (outsourcing vagy off-
sharing) illetve tteleplssel kapcsolatos dntseknL
11.1.3.2. Toborzs, kivlaszts alapelvei

Amerikai kutatsok alapjn a globlis menedzsment egyik kulcsfontossg dntse,
hogy a vezeti pozcikat kivel tltik be7 A globlis vllalatok vezeti (s szakrti) le-
hetnek:
helyi munkavllalk, akik az adott orszg llampolgrai,
expatritk, akik nem azon orszg llampolgrai, ahol dolgoznak; ezen bell szr-
mazhatnak az anyaorszgbL vagy pedig rkezhetnek harmadik orszgbl.
Vgl is azt, hogy l~k vezetnek, egyik rszrl a vllalati alaprtkek s filozfia, msik
rszrl konkrt racionlis dntsi kritriumok (kltsg s kompetencia) befolysoljk.
Ngy filozfit s gyakorlatot l\lnbztetnk meg:

Az etnocentrikus megkzeltsben a kulcspozcikat az esetek tlnyom rszben
anyaorszgbl szrmaz expatritk tltik be. Ezen vllalatoknl ltalban az anya-
orszg vezetsi gyakorlatt, magatartsmintit, EE rendszereit s gyakorlatt kvn-
jk meghonostani a tbbi orszgban is. Erre plda a Royal Dutch Shell, amely kl-
fldi lenyvllalatainl holland menedzsmenttel dolgozik.
A policentrikus vllalati gyakorlatban helyi vezetk vgzik a menedzsment feladato-
kat, amely ktsgtelenl kltsghatkonyabb (egyes becslsek szerint egy expatri-
ta kzel hromszor annyiba kerl, mint egy helyi szakrt). Htrny, hogy a helyiek
szmra az esetek nagy rszben nincsenek nemzetkzi karrierutak (rgis szintre,
adott esetben harmadik orszgba, vagy az anyavllalati pozciba nem jutnak el).
Policentrikus filozfit kvet pldul a GE.
A rgicentrikus filozfiban az egyes rgikban lehetleg a rgin belliek tltenek
be vezet pozcikat gy bizonyos keretek kztt van lehetsg nemzetkzi karrier-
re is. Hasonl filozfit kvet a Praeter & Gamble.
7
Gmez-Meja L. R.- Balkin D. - Cardy L. C. (2007): Managing Human Resources, Prentice Hall,
p.543
vllalatoknl 355
A geocentrikus - s a leginkbb terjedben lv gyakorlat szerint - a vezeti pozci-

kat a nemzetisgtl s llampolgrsgtl fggetlenL az erre legalkalmasabb
munkavllalk tltik be. 8 Tipikusan geocentrikus a Ford gyakorlata, amely toborzsi
politikja szerint "a vllalat legjobb embereit alkalmazza a kulcspozcikba, tekintet
nlkl a nemzeti hovatartozsra". 9
A Procter & Gamble Company ma a vilg 80 orszgban van jelen, tbb, mint 115 ezer munkavlla-
lval s mintegy tmillird fogyasztval bszklkedhet. Magyarorszgon, amely egyben a cg rgi-
kzponl;ja (Kzp-Eurpa Dli Rgi: Horvtorszg, Szlovnia, Csehorszg, Szlovkia, Magyaror-
szg) 1991 ta tevkenykedik, jelenleg 60d alkalmazotl;ja van. A budapesti rgis kzpontban
dolgozk 60fo-a magyar, 30fo-a szrmazik a rgi egyb orszgaibl s 10% expatrita. A P&G hisz
abban, hogy a helyi emberek kpesek leghatkonyabban felmrni s kielgteni a fogyasztoi ig-
nyeket.
Hrom. esetben alkalmaz expatritkat: a vllalati fejlds korai szakaszban, amikor adott rgi-
ban megfelel tapasztalattal br helyi szakrt. mg nem ll rendelkezsre (mivel a cg csak plya-
kezdket vesz fel, pldul egy tz ve kialaktott rgiban valsznleg nem lesz olyan helyi szak-
ember, aki a vezrigazgati pozcitbetlthetn). Abban az esetben, ha speciUs.tudstranszferre
van szksg (pldul 4:i gyrtsort teleptenek, amelyet be kell zemelni s a helyi munkaert be
kell tantani), illetve a karriert egy llomsaknt, nemzetkzi tapasztalat megszerzse rdekben.
Fontos hangslyozni, hogy a rgi ms orszgaibl rkez munkavllalk (gy nlunk a szlovnek,
horvtok, csehek, szlovkok) nem expatritk - egy rgin bell mindenki helyinek szmt.w
Nhny tipikus helyzet, amikor a globlis cgek expatritkat kldenek:

Nem ll rendelkezsre megfelel kompetencikkal rendelkez helyi szakrt.
Bizonytalan a politikaL gazdasgi helyzet.

Az zleti stratgia fontos rsze az egysges globlis vezets s vllalati kultra.
A kihelyezett vllalat mkdse kulcsfontossg, de a dntshozatal decentralizlt.

Nagyon jelentsek a kulturlis klnbsgek. 11
11.1.3.3. Expatritk kezelsnek specilis krdsei

Az expatritk kivlasztsa a cgek nagy rsznl hasonl alapelvek mentn s md-
szertan alapjn zajlik, mint hazai munkavllalk esetn. Egyes cgek az ltalnos kiv-
lasztsi eszkzk mellet specilis "adaptivitsi" tesztek, szerepjtkok12 segtsgvel
prbljk mrni a sikeressg eslyt. A klfldi kikldets eredmnyessge egy 1995-
Perlmutter, H. V. (1969): The Tortuo us Evolution of the Multinational Corporation. Columbia Jo-
urnal of World Business, January-fl'ebruary, pp. 9-18.
9
Harvey, M.: An innovatve global management staffing system: A competency.based perspec-
tive, Human Rsource Management 39 (winter 2000) pp.381-394.
10
A cg kzlse alapjn.
11
Boyacigiller, N: Role of expatriates in the management of interdepence, complexity and risk of
MNCs, Journal of International Business Studies, 3rd quarteL pp.357-378.
12
Gmez-Meja L. R. - Balkin D. - Cardy L. C. (2007): Managing Human Resources, Prentice Hall,
p.545.
356 11. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK...
s amerikai kutats alapjn a kvetkez tnyezknek tulajdonthat: a tmogat csal-

di httr; szakrtelem s motivci; kapcsolatpt kpessg; rugalmassg s adapt-
cis kszsg, valamint a kulturlis nyitottsg. 13 Ms kutatk az rzelmileg stabil, ms
kultrkra nyitott, kooperatv, trelmes, tudatos s teljestmnyorientlt munkavllalk
sikeressgt vlik a legvalsznbbnek. 14
Az expatritkkal kapcsolatban szm os specilis li R feladat jelenik meg a kikldetsek
eltt, kzben s utn egyarnt:
"' Specilis trningek s kpzsek: az expatritk (s csalcljuk) elksztse s kpz-
se a kikldetsre (ltalnos informcik, nyelvi kpzs, kulturlis orientci, fogad
orszg zleti etikja s gyakorlata, szakmai felkszts) majd a hazateleplsre. Fon-
tos a fejldsi lehetsg biztostsa a kikldets alatt is.
Specilis tmogats a kikldets alatt: mentor szolgltats helyi s anyaorszgi kol-
legtL a csald segtse (pl. az letkrlmnyek kialaktsban, a gyerekek iskolz-
tatsban vagy a hzastrsnak lls keressben nyjtott tmogats). ltalban el-
mondhat, hogy a liR a kikldets eltt s kzben is jelents mrtkben rlt a
kikldtt magnletre, s - ignytl fggen - rszt vesz olyan add problmk,
gondok megoldsban, amelyekrl ms esetben nem is tud.
"' Specilis kompenzcis csomag: a leggyakoribb n. mrlegalap megkzelts
alapjn az expatritk brezsnl alapelv az letsznvonal megtartsa, azaz adott
orszg meglhetsi kltsgeinek (jvedelemad, lakhatsi kltsgek, meglhets,
iskolztats, egyb kltsek) becslse, s a klnbsg megtrtse. Ezen tl szmos
- a kikldets alatt nyjtott - ptlk ltezik mg a gyakorlatban: szoks az alapfize-
ts 10-30%-t kitev klfldi kikldets ptlkot fizetni, klnlegesen kemny kikl-
delsek esetn fizethet a cg veszlyessgi ptlkot, illetve nyjthat az tkltzs t-
mogatsaknt egysszeg tkltzsi ptlkot. 15
A:z amerikaiak ltal kidolgozott COLA (Cost-Of-Living Adjustment) mdszerben a klnbz vrosok
alapvet termkeinek s szolgltatsainak rt vetik ssze, s becslik meg a meglhets klts-
gt, New York-hoz viszonytva (azaz New Yorkat 100%-nak vve). 2005-ben a Cola mrszmait ala-
pul vve a legdrgbb vros 1bki (135%), Osaka (122%) s London (120%) volt, Budapest megl-
hetsi rszintit Amszterdamhoz s Isztambulhoz hasonlan 93-94%-ra helyeztk. A szmtsok
szerint lnyegesen olcsbb az let Frankfurtban vagy tlanaiban (mindkt helyen 85%) 16
13
Arthur W. Jr. - Bennett W. Jr.: The international assignee: the relative importance of factars
percieved to contribute success, Personnel Pszichology, 48 (1995) pp.l06-110.
14
P. Caliguiri: The big five personality characteristics as predictors of expatriates' desire to ter-
minate the assignment and supervisor rated performance, Personnel Pszichology, 53 (2000)
p.67-88.
15
Dessler, G.: tluman resource management Prentice tlall, New Jersey, 2005 p.673. nyomn
16
Mercer (2005): Cost of Living Adjustment Survey 2004. Mercer Human Resource Consulting,
Genf.
vllalatoknl 357
Mzeshetek
11.1. BRA. A kikldets emocionlis folyamat

FORRS:C. Lachnit: Low-cost tips for successful inpatriation, Workforce, August 2001, p.44. nyomn
Repatrils (a kikldtt hazatrse) kezelse: a visszatrnek olyan pozcit kell ta-

llni, amely kihvst jelent szmra, valamint kamataztani tudja a megszerzett tu-
dst. A hazatrs nem nehzsg nlkli: vissza kell illeszkedni az otthoni kultrba,
alkalmazkodni az otthoni letmdhoz s visszaszokni az anyavllalati munkba.
A kikldttek sikertelensgnek tipikus okai 17 :
,. Kulturlis sokkrl (culture shock) beszlnk akkor, ha a kikldtt nem kpes alkal-
mazkodni az elr kultrhoz s krnyezethez, kilpni sajt orszga vagy az anya-
cg rtkrendjbL s ezrt nem tud megfelelni a szakmai s vezeti feladatoknak.
Nem megfelel az otthoni felkszts: elzetesen nem kapnak realisztikus, objektv
tjlmztatst s informcit a vrhat feladatrl, trsadalmi s gazdasgi krnyezet-
rl. Br ez az elzetes tjkoztats alapvetnek tnik, a kilencvenes vekben az
expatritkkal dolgoz amerikai vllalatoknak csak 42%-nl volt a fogad orszg-
rl tjkoztat formalizlt program. 18
Trgyi tuds fontossgnak tlrtkelse: a kivlaszts f szempontja a szaktuds,
nem fektetnek elg hangslyt a szemlyisgjegyekre s egyb kompetencikra.
"' A vllalat nem foglalkozik eleget a kikldttel, nincsenek megfelel folyamatok a
mentorlsra, kpzsre, esetleg nem kap visszajelzst munkjrL ami a cserben-
hagys vagy a karrierelakads rzst alakthatja ki az rintettben.
"' Csaldi problmk: a hzastrs s a gyerekek esetleg nehezen lik meg az ismeret-
len krnyezetet, a bartok elvesztst.
Olyan is elforduL hogy a kikldetssel akar a cg megszabadulni egy problemati-
kus munkavllaltL s a kikldets eleve kudarcra van tlve.
11.1.3.4. Kpzs-fejleszts
A legtbb globlis vllalatnl tallhatunk kzpontilag kezdemnyezett s fejlesztett
kpzseket trningeket amelyeknl fontos, hogy a tbb orszgbL klnbz kult-
rkbl szrmaz munkavllalk szmra egyarnt hatkonyak legyenek (mdszereik-
ben s technikjukban, kommunikcijukban, stb.). A kpzs-fejleszts specilis ter-
lett alkotjk az expatritkkal kapcsolatos tevkenysgek (lsd fentebb).
17
Gmez-Meja L. R. - Balkin D. (1987): The determinants of managerial satisfaction with the
expatriation and repatriation process, Journel of Management Development, 6, pp. 7-18.
18
Fraze, V.: Expats are expected to dive right in, Personnal Journal. December 1996, p.31.
358 l l . EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK...
11.1.3.5. Teljestmnymenedzsment
A TM rendszer alapelvei lehetnek ltalnosak, de a globlis szervezetnek figyelembe
kell venni az egyes rgik eltr szablyrendszert zleti gyakorlatt, az elfogadott
magatartsmintk eltrseit s termszetesen a kultra klnbzsgt. Pldul a ve-
vk ignyeinek val megfelels s az udvarias viselkeds defincija alapveten kln-
bzik az USA-ban (mosolygs, szemkontaktus, aktv prbeszd) s a japn kultrban
(meghajls, dvzls, trelmes vrakozs). A visszajelzs gyakorlata is klnbzhet:
mg az USA-ban megszakott a direkt s nylt visszajelzs, ms kultrkban nehzkes a
negatv vlemny kztse s fogadsa (tbbek kztt pldul Magyarorszgon is).
11.1.3.6. Kompenzci
Orszgonknt jelentsen eltrnek mind a brszintek, mind pedig az egyes foglalkoz-
sok, munkakrk, vgzettsgekegymshoz viszonytott 'rtkei'. A tbb orszgban te-
vkenyked cgek stratgiai krdse (nmileg leegyszerstve), hogy munkakrhz
vagy orszghoz illesszk a javadalmazst. Egy gyakorlati pldval illusztrlva egyazon
vllalat ugyanazon feladatot vgz s kompetendval rendelkez mrnknek fizetse
Nmetorszgban s Indiban nagyon klnbz lehet. Ezen klnbsg indokisa lta-
lban az, hogy az adott orszg Uelen esetben India) alacsonyabb brsznvonala fontos
versenyelny, s mindenkppen ki kell hasznlni. Mi trtnik azonban, ha a nmet mr-
nkt kikldjk Indiba? lia a nmet sztenderdek szerint fizetjk, ez igazsgtalan az in-
diai kollegkkaL ha viszont indiai brszinten alkalmazzuk, akkor nem fogja elvllalni a
kikldetst. Jelents eltrsek lehetnek orszgok kztt az sztnzk s egyb juttat-
sok tekintetben is.
11.1.3. 7. Bels kommunikci

sszegzsl fontos kiemeloL hogy a globlis liR tevkenysg alapkve a kommunik-
ci. A vllalat hatkony mkdshez fontos a kzs nyelv (s az ehhez kapcsold liR
kivlasztsi, kpzsi-oktatsi, fordtsi feladatok), a nem elhanyagolhat mennyisg
informcitadsan tllnyeges a vllalati kultra, az rtkek, alapelvek kzvettse is.
11.1. TBLZAT. Tancsok globlis vllalatok flR tevkenysghez 19
Mit tegyl Mit NE tegyl
tla~;;znld a ltez helyi rendszereket, globlis Ne prblj mindent mindenhol ugyangy csi-
eszkzkkel. kiegsztve! nlnil
Ne knyszert~;; a munkavllalkra globlis s

Alkoss ers vllalati kultrt!
i<!egen rendszereket!
Alakts globlis hlzatot a .tlR re,ndszerek fej-
lesztse rdekben, vond be a helyi szakrtket Ne hagyd ki a helyi szakrtket a tervezsbl!
s kezeld ket egyenl partnerknt
19
Dessler, G.: .Human resource management, Prentice HalL New Jersey, 2005 p.663. nyomn
Menedzsment vllalatoknl 359
Koncentrlj arra, mit akarsz mrni s legyl ru- Ne bjj el a "minden mindentl klnbzik"
galmas abban, hogy az hol s hogyan mrhet! kzhely mg!
Szentelj erforrsokat a globlis liKclkitz Ne hagyd figyelmen kvl a kulturlis klnbs-

sek elrsre! geket!
Hangslyozd a kzs, fldrajzi hatrokon tve-

lelemeket!
Kpezd a helyi szakrtket, hogy nllan s
jl tudjanak vlasztani az eszkzk s mdsze-
rek kzl!
Legyl tisztbanajogi keretekkel minden or-
szgban mindenhol lljon rendelkezsre
Kommunklj, kommuniklj s megint csak

kommuniklj! :
FORRS: Dessler, G.: Human resource management, Prentice Hall, New Jersey, 2005 p.663. nyomn
11.1.4. Klfldi cgek Magyarorszgon - magyar cgek klfldn

Magyarorszg tbb szempontbl is rintett a globlis vllalatok tmakrben - mond-
hatni a globlis vllalatok 'kztnk vannak'.
A rendszervlts utn szmos globlis cg telepedett meg, s ma mr mind bevtele-
ik, mind a foglalkoztatottak szmt illeten jelents slyt kpviselnek. A Figyel ltal
2003-ban ksztett, legnagyobb ltszm cgek listjn az els 10 helyezettbl 4 vl-
lalat globlis cg lenyvllalata (T-com, GE, Flextronics, Tesco,). 20
Msikjellegzetessg a 90-es vektl egyre nagyobb ltszmban megtallhat region-
lis szolgltat kzpontok (shared service center. SSC) jelenlte. A magyarorszgi szol-
gltat kzpontok kt csoportba sorolhatk: stratgiailag meghatroz zleti funkcit
(pldul pnzgy, knyvels, IiR) globlisan ellt szervezetek (GE, Avis Europe,
Diageo, Alcoa, Flextronics, ExxonMobil, General Motors, Sykes, EDS) illetve kutats-fej-
lesztsi feladatot ellt egysgek (Ericsson, Audi, Amgen). 21 Az SSC-k munkaerig
nyk szempongbl klnlegesek: tbb nyelven beszl (ltalban az angoion kvl
mg legalbb egy idegen nyelv alapfelttel), magasan kvalifiklt munkaert keresnek,
az esetek egy rszben felelssgteljes, de nagyon monoton munkra.
Az IB.M 2004-ben alaptott szolgltatsi kzpontja (ISSC) Budapesten az utbbi vek egyik legna-
gyobb magyar beruhzsa a szolg!tat gazatban Magyarorszgon. A kzpont zleti. httrszolgl-
20
http://www.fn.hu/adatbanya/top200, Letlts idponlja: 2007.prilis 10.
21
Egyre kevesebb a nagy kiszervezs 2006. november 14. Agrdi Gyrgy vlemnye alapjn,
'Technology Partners International (TPI) tancsad cg 2006 harmadik negyedves elemzse,
www.sg.hu illetve Magyarorszg jra a fkuszban, 2006. augusztus lL www.eco.hu, mind-
kett letltve 2007. prilis 10.-n
360 ll. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK .
tatsakat s call Center tetkenys~get folytat (00 rn~gElsan kpzett,. nyelve~et jqfbeszl. munka-
trssal a vilg legk.l~nbzbb pontjain mkd IBM s:z;ervezete~ s gyfelek szmra. Szolgltat-
sai kz tartozik .az emberi erforrs-mei1edzsmeritteJ, gyflszolglattat szmlake~elsset finan-
szrozssat beszerzssei kapc;solatoE:\ zlefi folyam(ltok tmqgatsa. Az IBM globlisan integrlja
tevkenysgeit, ..munkatrsaik hatrokon tvel!. gyakran virtulis nemzetkzi .c;soportokban dol-
goznak egytt, s a klnbz feladatokat olyan. helyszneken vgzik, amelyek az adtt tevkenysg
szmra a legjobb krnyezetet biztostjk. 2 2
Fontos mg megemlteni, hogy a klfldrl rkez vllalatrisok mellett van olyan ma-
gyar cg is, amely a rendszervlts utn globlis cgg ntte ki magt, s tiR rendsze-
reiben, folyamataiban is megjelennek az erre jellemz specialitsok.
Dvid Szlovklban szletett nmgyar szlkgyermekeknt, magyarltalnos sk:z:piskolban: ta-

nult, .l1laj(j a p 0zsor1yi .K;lgazdasgi egyetem (s~Iovkpyelv) .Vllalati menedzsrnentkar~n vw
zett. Egyetem .utn Magyarorszgon folytatott posztgradulis tanulmnyokat, majd dolgozni kez-
dett a MOL ltal 98,4%-ban birtokolt Slovnaft.,nl; Pozsonyban. A MOL~on bell li. bels.
kommunikci nyelve a:z: angol, a Szlovkin kvl Lengyelorszg~an s Cseh()rszgban is tevkeny-
ked SlO\fll<lftnL~ ango~on .~s<:;zlovk()n .kivl a magyar nyelvis reqdkvl h<:tsznos ... Dvid a MOL
cgcsoporton bell maradva. Magyarorszgon, szlovkin, Nmetors:z;gon, Ausztrin, Szlov~nin,
Romnin, t{orvtorszgon, .. Szerbia-Montent::grn, Oroszorszgon tl Kazahsztnban, Jemertben,
Pakis:z:tnban vagy Omnban. is<dolgozhat;

tudsalap szarvezetekben
A tudsalap gazdasgban a vllalatokban felhalmozott tuds kulcsfontossgv vlt.
Vllalati szinten a tuds lettemnyesei a munkatrsak: az kompetenciik, innovativ-
itsuk, tanulsi potenciljuk. A vllalatok eltr megoldsokat alkalmaznak a tuds
megszerzsre, megtartsra, menedzselsre, tadsra, amelyekhez klnbz tiR
gyakorlatok kapcsoldnak.
A tudsalap szarvezetek azok a vllalatok, amelyek nagy rszben magasan kvalifiklt munkatrsakat
alkalmaznak.
A tudsalap szervezetek - tbbek kztt - a kutats-fejlesztsi, szaftverfejlesztsi te-

vkenysggel illetve biotechnolgival foglalkoz, illetve a pnzgyi, tancsadsi, tele-
22
www.ibm.com/hu/, illetve Egyre kevesebb a nagy kiszervezs 2006. november 14.
www.sg.hu letltve 2007. prilis 10.
szemezetekben 361
kommunikcis s a gygyszeripari szektorban tevkenyked vllalatok23 Azok a szer-

vezetek, amelyek a fenti tevkenysgekkel foglalkoznak, ltalban a knyv szerinti r-
tkknl sokkal magasabb piaci rtkkel brnak, az ltaluk birtokolt intellektulis tke
jvbeli bevteltermel potencilja miatt. A tudsalap vllalatok esetben a szerveze-
ti tuds folyamatos jratermelse s szintzise adja meg az alapot a piaci tlagteljest-
mny tlszrnyalshoz.
,.A Canon meUett a Microsoft, a Nokia, a 3M s a General Electric is a dijazottak kztt szerepelt a
Global Most Admired 1\nowledge Enterprises (MAKE) ranglistjn 2003-ban. A kutats azokat a vfil-
lalatokat rangsorolja, me!yek azltaL. tettek szert jelents versenyelnyre,. hogy a lehet legjobban
kiaknztk a vllalati tudsbzisban rejl innovatv potencilt lvonalbeli termkek s megoldsok
fejlesztsre. Vilgszerte a gyztes vllalatok alkalmaztR a legkvlbban a hatkony tudsme-
nedzsment nyolc kulcstnyezjt, s ezltal jelents versenyelnyre tettek szert. E tnyezk az alb-
biak:
" Thdsalap vllalati kultra kialaktsa,
Az alkalmazottak folyamatos kpzse s szaktudsuk. tovbbfejlesztse,
.. Thdsalap termkek s megoldsok fejlesztse,
" A v;illalat szellemi t kjnek maximlis kiaknzsa;
" Megfelel krnyezet kialaktsa a hatkony egyttmkdshez s a tudsmegosztshoz,
A megfelel oktatsi szervezet ltrehozsa;
rtkteremts az gyfelek ignyeinek alapos ismerete ltal,
Avllalati tuds "befekteti rtkk" formlsa.'' 24
A tuds megragadhatsga szempontibl rdemes megklnbztetni az explicit s

tacit (szemlyes) tudse5
Az explicit tuds a megragadhat, lerhat s kommuniklhat tudstpus.
Az explicit tuds tipikusan sztenderdizlhat, rgzthet, gy knnyen s gyorsan tad-

hat kziknyvek, szablyok, lersok, pldk formjban. A tuds kodifikcijnak a
clja: olyan formba nteni a szervezeti tudst, hogy elrhetv vljon azok szmra,
akiknek szksgk van r. Magba foglalja kvetkez tevkenysgeket: szervezeti tu-
dstrkpek sszelltsa, a tuds modellezse, lersa, szimullsa, szablyokba, el
rsokba foglalsa.
23
Soo-Hoon, L. (1999): Taxonomy of HRM policies of knowledge-based firms: a resource-based
explanation, International Journal of Innovation Management, 3(4), pp. 379-395.
24
forrs: http://www.canon.hu/html/sajtoszoba/skozlemeny/3jul!inno.html, Letlts idpont;ja:
2007.03.10.
25
Polnyi, M. (1994): Szemlyes tuds. Budapest, Atlantisz s Gelei. A. (1999): Szervezeti tanu-
ls - tanul szervezet. In Bakacsi, Gy. - Bokor, A. - Gelei, A. - Csszr Cs. - Kovts, K. - Ta-
kcs, S. (1999): Stratgiai emberi erforrs menedzsment. Budapest, KJK Knyvkiad.
362 11. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK
A tacit tuds egyni szinten az egyn hossz id alatt kifejlesztett, felhalmozott, komplex ismerethalma-
za, amely alig vlaszthat szt az egyn cselekvseitL
Gondoljuk arra a hossz folyamatra, amg egy zenszbl mvsz lesz, ez a tuds m-
sok ltal is hasznlhat formban kevsb fejezhet ki, rhat le26 A tacit tuds szerve-
zeti szinten a szervezeti kultrban gykerezik: az rtkrendszer, magatartsi normk,
kialakult szervezeti rutinok, kzs gondolkodsi-rtelmezsi normk formljk. A tacit
tuds lassan adhat t, hiszen a bonyolult, komplex kapcsolatrendszerben gykerezik.
A tacit tuds tadsa, a tudstranszfer szemlyes kapcsolatot ignyel: ltalban elen-
gedhetetlen a csapatmunka, a mentori kapcsolat, a gyakarnoki mdszer vagy valami-
lyen ms kapcsolae 7
Az erforrs alap vllalatelmlet (rszletesebben a stratgival foglalkoz 3. fejezet-
ben mutattuk be) alapvet zenett felidzve a fenntarthat versenyelny egyik kulcsa
a nehezen msolhat erforrsban, pldul a tudsban rejlik. Azok a vllalatok, ame-
lyek egyik legfbb versenyelnye a vllalati kultrjuk, azok nehezen msolhat ver-
senyelnyre tesznek szert, hiszen tudjuk, hogy a vllalati kultra a vllalat mkds
ben mlyen gykerezik, igen lassan s nehezen vltoztathat.
Tudsmunks: kpzett, ltalban nem rutin feladatokat lt el, magas a fejldsi ignye, kompetenciit
tapasztalatgyjtssel s tovbbi kpzssel folyamatosan fejleszti 28
A tudsmunka - amelyet vgez - ellentmondsos s komplex, a munka eredmnyess-

grl ltalban hossz idn bell kap visszacsatolst. gy a tudsrnunkstl elvrt a
nagyfok nllsg, munkja sorn magas fok autonmit lvez. A tudsmunksok
esetben alapvet fontossg az egyttmkds s kapcsolattarts mind a vllalaton
belli munkatrsakkal, mind az azon kvli gyfelekkel.
11.2.2. Tudsalap szervezetek HR rendszerei

Ebben az alfejezetben ttekintjk, hogy ltalban milyen sajtossgokkal rendelkeznek
a tudsalap szervezetek HR rendszerei. sszefoglalskppen annyit rdemes kihang-
slyozni, hogy a tudsalap szervezetek HR rendszereinek kzppon1jban a tuds
megszerzst, megtartst transzfeljt elsegt HR gyakorlatok llnak.
26
Davenport, T.li.- Prusak, L. (2001): TUdsmenedzsment. Budapest, Kossuth Kiad. p.85.
27
Davenport, T.li.- Prusak, L. (2001): Tudsmenedzsment. Budapest, Kossuth Kiad. p.109.
28
Mohrman, S.A. (2003): Designing Work for Knowledge-based Competition. In Jackson, S.E.-
liitt, M.A.- DeNisi, A.S. (eds): Managing Knowledge for Sustained Competitve Advantage. San
Francisco, Jossey-Bass.
ll. .2. Bmberi Menedzsment szemezetekben 363
11.2.2.1. HR stratgia, tervezs

A tudsalap vllalatok mkdsnek lnyege, hogy a szervezetben a tuds piaci elnyt
biztost rtkk vlik. A tuds tulajdonkppen eszkz mind egyni mind szervezeti vo-
natkozsban. A liR feladata a tudsnak, mind eszkznek az ismerete: melyek a Irulcs-
fontossg szervezeti kpessg-terletek s egynenknt mi ezek forrsa jelenleg s a
jvben. A tudsmunksok megszerzsre, megtartsra s fejlesztsre vonatkoz liR
tervek ezltal tudjk a vllalati stratgit tmogatni. A liR terven bell az erforrsok
ra, a kpessgekre pl erforrs tervezs (ennek lpsei a 3. stratgiai fejezetben,
az erforrs alap vllalatelmletrl szl rszben tallhatk) az egyik legjobb mdszer
a jvbeli tudshiny feltrkpezsre s potencilis megoldsra.
A vllalati tudstrkp sszefoglalja, hogy a vllalat munkatrsai milyen hasznos isme-
retekkel, kompetencikkal rendelkeznek, gy minden felmerl krdsnl el lehet
venni s megkeresni, hogy ki tud arra megoldst. A vllalati tudstrkpek sszellt-
sa segtheti a liR szakembereket abban, hogy naprakszen tlssk a vllalati kompe-
tencia-kszletet s ennek segtsgvel rvid s hossz tvra is tu<ljanak tervezni.
Az IFUA Horvth & Partners vezetsi tancsadssal foglalkoz, 75 tana;;adt foglalkoztat cg 9

kompetencia kzpontot azonostott: a tancsadi termk (stratgiai menedzsment, folyamatme-
nedzsment, controlling, informatikai stratgia s projektmenedzsment) s az iparg (pl. kzzemi
szolgltatk, kzigazgatsi intzmnyek, pnzgyi szolgltatk) vonatkozsban. A tancsadk
'projektekben szerzett tapasztalatait rgztik egy erre a clra kialaktott informatikai rendszerben,
ahol a rgzts clja az gy megszerzett kompeleneia fejlds nyomonkvetse. Minden zleti v v-
gn a kvetkez v humn tervezst egyrszt az zleti ignyek, msrszt a projektekben szerzett
tancsadi kompetencik elemzse alapjn ksztik el. Amennyiben a szksglethez kpest ala-
csony a tancsadi ltszm valamely megoldst vagy ipargat ismer tancsadk tekintetben,
tervbe veszik az adott tmban tapasztaltabb tancsadk felvtelt, a cgeskompetencia ezirny
bvtst. 29
11.2.2.2. Munkakr menedzsment

A tudsmunks belsleg motivlt, kvnest tanulsra vgyik, ers benne az igny, hogy
j tleteket s szemlletet honostsan meg mind az elsdleges szakmaterletn bell,
mind azon kvl. A tlR s a vezet feladata, hogy sszetett. vltozatos munkalehets
get biztostson a tudsmunksoknak, msklnben nagy a veszlye, hogy hamar el-
vesztik a motivcijukat. 30 A pontosan meghatrozott munkakrk helyett az egyne-
ket rugalmasan (a kompetencijukhoz illeszked megbzsokban, projektekben)
alkalmazzk. A munkakri elvrsok a tudsalap szervezetekben ltalban sokkal tb-
bet vltoznak, mint a kevsb tudsintenzv vllalatok esetben, gy a munkakri ler-
sok elssorban a kompetencikra, tudsdimenzikra plnek a rugalmassg biztost-
sa rdekben.
29
A cg kztse alapjn.
30
Whicker, L.M.- Andrews, K.M. (2004): liRM in the knowledge economy, Asia Pacific Journal of
Human Resources, 42(2), p.160.
364 ll. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK.
Maga a termk- vagy szolgltats-fejlesztsi tevkenysg annyira komplex s sokfle

tudst ignyeL amelyet egy ember nem kpes tltni. Ezrt ltalban a munkatrsak
prhuzamosan tbb projekten, megbzsan dolgozva tbb munkacsoporthoz tartoz-
nak, egymstl klcsns fggsben dolgoznak, ez a tacit tuds elterjesztsnek egyik
legjobb mdja. A munkakr menedzsment terletn a vllalatspecifikus tuds elterjesz-
tsnek msik sikeres mdszere a rotci, amely sorn egy-egy szakterleten hosz-
szabb-rvidebb ideig dolgoz munkatrs tllja az adott terleten foly munkafolya-
matokat, munkamdszereket, megszerzi az ismereteket, amit a kvetkez
szakterleteken alkalmazni tud s munkatrsainak tovbb is tud adni.
A tudsalap szerveztek ltalban lapos struktrjak. Az nirnyt munkacsoportok
meg tudjk valstani a krnyezetnek, gyflignyeknek megfelel rugalmassgot s
gyors vlaszkpessget A vezetk feladata szemben a hagyomnyos szervezeti meg-
oldsokkal - a motivls, a tmogats, kevsb az ellenrzs. Ennek megfelelen a ve-
zeti pozcikban is fontos a szerepe a szakmai tudsnak, hozzrtsnek. A tudsala-
p szervezetek az empowermene 1 magas szinljt valsljk meg: bevonjk a
munkatrsakat a dntshozatalba, illetve delegUk a dntseket.
11.2.2.3. Munkaer ramls

32
Elszr a tudsmunks toborzs-kivlasztsvaf kapcsolatos szempontokat mutaljuk
be:
.., A tudsmunksok szakrmljuk irnt elktelezettek, gy ltalban szakmai frumokon,
szvetsgekben, publikcik segtsgvel juthatunk el hozzjuk. A tudsmunksok
esetben a tapasztalatok szerint a bels ajnls sikeresen bevlt toborzsi mdszer.
A tudsmunksokrt foly ltalnos verseny miatt nagy hangsly helyezdik arra,
hogy a szervezet s a szervezet kivlasztsi folyamatamennyire vonz a tudsmun-
ks szmra (employee branding), illetve milyen kompenzcis csomaggal csbt-
hat el.
A tudsalap szervezetek az j munkavllal kivlasztsa sorn nagy hangslyt he-
lyeznek a szervezeti illeszkedsre, hiszen a tudsmunksok- ahogy fentebb jeleztk
is- nem lland munkakrkben, sokkal inkbb meghatrozott ideig tart megb-
zsokon, projekteken dolgoznak.
A tiR szakembereknek nagy szerepe van a szervezeti tuds megtartsban s a tuds
elvesztsnek a minimalizlsban is. A tudsveszts egyik leghagyomnyosabb for-
mja, amikor egy nagy s nehezen helyettesthet tudssal rendelkez munkatrs el-
hagyja a vllalatot. Ennek egyik tipikus formja lehet, ha jelents a nyugdijazs eltt
31
Runge, L.D. (1994): The manager and the information worker of the 1990s. Information
Strategy: The Executive's Journal, 10(4), pp. 7-14.
32
Pulakos, E.D.- Dorsey, D. W.- Borman, W.C. (2003): liiring for Knowledge-based competition.
In Jackson, S.E. - liitt, M.A. - DeNisi, A.S. (eds): Managing Knowledge for Sustained
Competitve Advantage. San Francisco, Jossey-Bass.
szervezetekben 365
ll vezet munkavllalk arnya. A tvozsukkal jelents tudst is veszthet a vllalat,

ennek ptlsra idben szksges felkszlnie33
Gyorsan vltoz tudsalap ipargakban a vllalatok a tudstranszfert elssorban
szemlyes tuds-megosztson keresztl tudjk megvalstani (tacit tuds tadsa).
Ezen szervezetek esetn kulcsfontossg, hogy ne legyen nagy a munkaer ram-
ls: a meglv tudsmunksok megta.rtsra nagy hangslyt szksges helyezni.
"' Stabilabb krnyezetben, rett piacon mkd szervezetekben ltalban a felhalmo-
zott tudst mr explicitt tudjk tenni, a tudstranszfer egyik leghatkonyabb md-
ja a tuds dokumentlsa: szablyzatok, eljrsok, kziknyvek formjban. Ezek-
ben a szervezetekben a magasabb fluktuci nem jelent akkora veszlyt a tuds
elvesztsre34
11.2.2.4. Kpzs-fejleszts
A tudsmunka elvgzshez a kvetkez ltalnos kompetencik szksgesek: alkal-
mazkodsi-, tanulsi-, egyttmkdsi s a tuds-megosztsi kpessgek. A tuds-
munksoknak alapvet az ignyk a munkjuk elvgzshez szksges mrtk tanu-
lsra, fejldsre. A tiR szakemberek egyik kiemeit feladata, hogy biztostsk a
tudsmunksok f~lesztse 5
A tudstranszfer elmozdtshoz36 a kvetkez kpzs-fejlesztsi mdszerek jrulnak
hozz leginkbb:
A tudstranszfert elmozdtja a mentori rendszer alkalmazsa, amelynek sorn a ta-
pasztaltabb kollgk segtik a kevsb tapasztaltakat az ltaluk megszerzett, felhal-
mozott tuds tadsvaL
A szmtgppel tmogatott kpzsi megoldsok (web-alap, e-learning) vagy a tu-
dsbzisok, tudstrak a tuds rgztsvel (explicit tuds) s mindenki ltal elrhe-
tv ttelvel sikeresen segtik a tuds megosztst: rugalmasan a tanulk ignyei-
hez szabhatk (trben s idben).
A szimulcik hatkonyabban tmogatjk a tacit tuds, soft kszsgek fejlesztst,
tadst mint a hagyomnyos oktatsi technikk. A szimulci sorn az j kszs-
gek elsajttsnak kisebb a kockzata, mint a valsgos helyzetben.
33
Whicker, L.M. -Andrews, K.M. (2004): HRM in the knowledge economy, Asia Pacific Journal of
Human Resources, 42(2), p.162.
34
Haesli, A.- Boxalt P. (2005): When knowledge management meets HR strategy: an exploration
of personalisation-retention and codification-recruitment configurations, International Jour-
nal of Human Resource Management, 16(11), pp. 1955-1975.
35
Whicker, L.M.- Andrews, K.M. (2004): HRM in the knowledge economy, Asia Pacific Journal of
Human Resources, 42(2), pp.156-165.
36
Noe, R.A.- Colquitt, J.A.- Simmering, M.J. -.Aivarez, S.A. (2003): Knowledge management.
Developing lntelectual and Social CapitaL In Jackson, S.E. - Hitt, M.A. - DeNisi, A.S. (eds):
Managing Knowledge for Sustained Competitve Advantage. San Francisco, Jossey-Bass.
366 11. EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK...
11.2.2.5. Teljestmnymenedzsment
A teljestmnyrtkels visszacsatolsra pl logikja elsdleges forrsa lehet a tanu-
lsnak, a tapasztalatok feldolgozsnak.
A tudsalap szervezetekben egyni szinten elsdlegesen f~lesztsi cl teljest-
mny-rtkelsi rendszert alkalmaznak a munkatrsak tudsnak, kompetencij-
nak fejlesztse rdekben. A teljestmny-rtkelsi rendszer akkor mkdik a vl-
lalati stratgival integrltan, ha a tudsmunksokkal szemben egyni szint
kompetencia-elvrsknt jelennek meg a jelenben s a jvben kulcsfontossg
szervezeti kpessgek. A tudsmegosztst a teljestmnymenedzsment tmogathat-
ja, ha a munkatrsak egyni s csoportos cljai kztt szerepel a tapasztalataik, tu-
dsuk megosztsa msokkal37
Az eredmnyorientci s a csoportos egyttmkds sztnzsre az egyni fej-
lesztsi szempontok mellett rdemes csapat- vagy vllalati szint teljestmnymuta-
tkat is alkalmazni, amelyekhez kompenzci kapcsoldik: csoportszint bnusz, a
szervezeti rszvnyopci s bnusz formjban.
11.2.2.6. Kompenzcis rendszer

A tudsmunks megszerzst, megtartst a tuds transzferjt a kvetkez jellemzk
kel rendelkez kompenzcis rendszer tmogatja legerteljesebben: 38
.. Egyni szinten: kompetencia alap kompenzcis rendszer. Az egyn kpessgeire,
kompetenciira pt kompetencia alap kompenzci az egyneket minl szle-
sebb kr tuds, kompetencia megszerzsre s alkalmazsra sztnzi. A kszsg,
kompetencia alap brrendszer alapelve, hogy a munkltat a betlttt munkakr-
tl fggetlenl a munkavllal nvekv, szertegaz tudst vagy kszsgt kom-
penzlja, tmogatja j kpessgek s tuds megszerzst s a szervezeten belli fel-
hasznlst. litrnya, hogy nem sztnzi a munkatrsakat magas teljestmny
elrsre, ezrt teljestmny-alap kompenzcis elemekkel szksges kiegszteni.
co Csoportos szinten: teljestmny alap kompenzcis rendszer. A tudsalap szerve-
zetek esetben elsdlegesen a csoport s a szervezeti szint teljestmnyhez kttt
kompenzcis rendszerek, ezek kzl: a csoportszint bnusz, a szervezeti rsz-
vnyopci s bnusz lehetnek sikeresek. A csoportszint s szervezeti bnuszok se-
gtik a csapaton/szervezeten belli egyttmkdst s a kzs tuds fejlesztst, j
tuds ltrehozst. A vllalati stratgia, mret, zletg, technolgia s egyb tnye-
zk fggvnye, hogy ezek kzl melyik alkalmazsa lehet az igazn sikeres. Egy ki-
sebb vllalatnl a szervezeti szint eredmnyessghez ktd jutalom, kifizets va-
lsznleg sol<~.kal sikeresebb lehet, mint egy nagyvllalat esetben.
37
Gelei. A. (1999): Szervezeti tanuls- tanul szervezet. ln Bakacsi, Gy. -Bokor, A. - Gelei, A.
-Csszr Cs.- Kovts, K.- Takcs, S. (1999): Stratgiai emberi erforrs menedzsment. Bu-
dapest, KJK Knyvkiad. p.338.
38
Lawler III., E.E. (2003) Reward systems in Knowledge-based Organisations. In Jackson, S.E.-
Hitt, M.A.- DeNisi, A.S. (eds): Managing Knowledge for Sustained Competitve Advantage. San
Francisco, Jossey-Bass.
367
Az lf"UA Horvth & Partners a kompetencia rendszert 2001-ben fejlesztette kl. A vllalati rtkek-
re pl, alapveten magatarts s tudsjelleg(l kompetencikat elsdlegesen a toborzs-kivlasz-
ts s a teljestmnyrtkels sorn alkalmazzk. A teljestmnyrtkels kizrlagosan a tancs-
adi kompetencikra pl, amihez kapcsoldik a tancsadk fejlesztse s a potencilis ellpsi
lehetsgek. A tancsadi karriert ktfle lehet:. vezeti vagy szakmai karrier, amely egyes llom-
saihoz meghatrozottjavadalmazsi csomag tartozik. sszessgben elmondhat, hogy a tancs-
adk kompetencii kzvetetten .,.. a teljestmnymenedzsment rendszer kzvettsvel - a tancs-
adkjavadalmazst is meghatrozzk. 39

kis- s kzpvllalatoknl
A Gazdasgi s Kztekedsi Minisztrium adatai alapjn 2005-ben Magyarorszgon kis
s kzpvllalatoknl dolgozott az alkalmazottak 60%-a (azaz tbb, mint 2 milli mun-
kavllal), amely vllalakozsoka brutt hazai termk 40%-t lltottk el. 4. felems
lenne, ha ezen tbb szzezer vllalkozs emberi erforrs gyakorlatrl egy szt sem
szlnnk. Az albbiakban nhny jellegzetessget emelnk ki, majd egy esettanul-
mnnyal szemllte1jk ezeket.

Alkalmazotti ltszmuk alapjn
azokat az zleti vllalakozsokat nevezzk kis s kzpvllalkozsoknak, amelyek 250 fnl kevesebb
munkavllalt alkalmaznak.
Ezen bell kzpvllalatokat (50-249 f), kisvllalatokat (10-49 f) s mikrovllalatokat

(10 f alatt) klnbztetnk meg. 41
Storey42 kt tnyezben l1ja a nagy s kicsi cgek kztti klnbsgek gykert: a kl-
s bizonytalansg s a bels konzisztencia szinljben (mindkett a kisvllalatoknl ma-
gasabb).
39
A cg kztse alapjn.
40
Kllay L.- Khegyi K.- Kissn Kovcs E.- Maszlag L. (2005): A KIS- S KZPVLLALKOZ-
SOK HELYZETE 2003-2004 ves jelents, Gazdasgi s Kz! ekedsi Minisztrium, p.132 illet-
ve www.gkm.hu letltve 2007. prilis 10.-n
41
A trvny tovbbi mrlegf-sszeg s rbevtelre vonatkoz kitteleket is tartalmaz, ezeket
most a liR tevkenysg vizsglata szempontjbl nem tartottuk fontosnak, de megtallhatk
tbbek kztt www.gkm.hu
42
Garengo P.- Biazzo S. - Butitci U. S. : Performance measurement systems in SMEs: A review
for a research agenda, International Journal of Management Reviews Volume 7 Issue l pp.
25-47.
368 l l . EMBERI ERfORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK...
Kutatsi eredmnyek azt muta1jk, hogy Magyarorszgon a kisvllalkozsok helyzete

tbb szempontbl is eltr ms eurpai orszgoktl. 43
Sok a knyszervllalkozs, amely munka melletti msodllsknt nyugdij melletti
jvedelem kiegsztsknt vagy ppen munkaerpiaci alkupozci javtsa cljbl
jtt ltre (vllalkozknt knnyebb munkt tallni, mint alkalmazottknt).
A kis s kzpvllalkozsok tbb mint fele rokonokat, csaldtagokat von be a vllal-
kozsba. Ez egyik oldalrl megknnytheti a clok sszehangolst, dntsi folya-
matokat, a szervezeti kultra kialakulst, msrszt azonban a gazdasgi dntse-
ket sokszor a csaldi kapcsolatok, az rzelmi rvek befolysoljk, s nem pedig a
racionalits.
A vllalatokjelents rszt rvid tv orientci jellemzi ("fusizgatni", valahogy meg-
lni belle, vagy kicsit emelni az letsznvonalat). Elenysz az olyan fejldsi poten-
cillal rendelkez vllalkozs, amely kzp vagy nagyvllalatt nvi ki magt, vagy
legalbbis haszonnal eladhat. A magyar cgek eltt nincs minta: sem a vllalkoz-
sok trktsre, sem arra, hogyan fejldhet-vltozhat tbb nemzedken keresztl
egy csaldi cg.
Mretk s trsadalmi begyazottsguk okn a kisvllalatok sebezhetk, s nagyon
kiszolgltatottak a gazdasgi, jogi, trsadalmi vltozsoknak.
11.3.2. A HR gyakorlat sajtossgai kisvllalatoknl

- FelVillanyoz Kft.
Melyek lehetnek teht a kis s kzpvllalati tiR gyakorlat legfontosabb jellemz i?
Mg pldul knyvels terleten a kisvllalatok nagy rsze ma mr szakrtt von be
(rszben persze a vonatkoz trvnyek hatsra), a cgek tlnyom rsznl nincs
kln HR szakember, a tulajdonos vagy gyvezet (ksbb esetleg ms szakterleti
vezet) foglalkozik az emberi erforrs krdsekkel. (A kzpvllalatok nagy rsz-
nl mr megjelenik egy tiR generalista, illetve kls szakrtt vesznek ignybe.)
111 Nincsenek formalizlt rendszerek, lert alapelvek, sokszor ad-hoc mdon intzdnek
az gyek s kezelik az akutt vlt problmkat, a (kivlasztsi, bremelsi) dntsek
ltalban egyszemlyi dntsek. sszessgben a tiR tevkenysget adminisztratv
tehernek rzik.
A ltez rendszerek sem illeszkednek a vllalati stratgihoz, ltalban nem integ-
rltak.
111 A szervezet mrete miatt sokszor korltozottak a munkakr gazdagts, meghatal-
mazs, szakmai fejlds (valamint a kpzsek) lehetsgeL
43
Szirmai P: Kisvllalkozsok fejldsi szakaszai, a szakaszvltsok konfliktusai. Kutats ssze-
foglal, 2002
Menedzsment kis- s 369
o Sok esetben munkaerhinnyal kzd a vllalat ennek oka lehet a nagyvllalatokkal

nem versenykpes br (sjuttatsi csomag), vagy az, hogy nincsenek meg a megfe-
lel anyagi forrsok (szakrtelem, id, energia) a megfelel toborzsi csatornk
hasznlatra.
o Egyszerre lehet jellemz a csaldias hangulat, s a bizonytalansg, kiszolgltatott-
sg rzse, feszltsg.
FelVillanyoz Kft.
A cgalapft villamos tervez sajttulajdon.cgt 1991-ben, csaldi vll;:llkozsknt alaptotta ere-
detileg mellkfoglalkozsknt. 1996-tl cgvezetknt fllsban, jelenleg nyolc alkalmazott kz-
remkdsvel vgzi a munkt a cg tulajdonban ll irodban. A cg f tevkenysgi kre p-
letek bels ersram villamos hlzatainak, valamint a hozz kapcsold gyengeram
rendszerek tervezse.
A cgtulajdonos vezet tervez mellett ma egy irnyt tervez s tovbbi hrom .25 s 30. v k-
ztti villamosmrnk, valamint kt sztndijas egyetemista gyakornok f()glalkozik a villamos terve-
zsi munkkkal. A nyugdyas mszaki ri'Uzol is teljes .munkaidben dolgozik, a tervezs vzlata-
it viszi gpre, illetve adminisztratv feladatokat lt eLA Itszm fokozatosan emelkedett 1996-t':
ma a cgvezet, ha kevesebb is a megrendels, akkor sem cskkenti az alkalmazottak szmt: tbb
hasonl tevkenysg partnercggel s alvllalkozval. szerzdses hlzatot alaktottak ki, amire
alapozva .tlmunka esetn meghatrozott feladatokat elvgeznek egyms szmra.
tulajdonos jelenleg sem alkalmaz tiR szakembert, s a kzeijvben sem tervezi .ezt, rnvel sz-
mra mindssze egy olyan ft jelent, aki nem. vgez produktv tevkenysget a. tervezi terleten.
Vlemnye szerint vtizedes tapasztalatval a felmerl ffR krdseket meg tu<lja oldani. Sajt sza-
vaival: ,;rervezssel foglalkozunk s nem annak adminisztrcijva!."
Foglalkozsi sajtossg, hogy a frissen vgzett villamosmrnknek a munkba lps utn meg kell
szereznie a ktelezen meghatrozott munkagyakorlatot, s ekkor mg nllan nem adhat ki ter-
vezi munkt a kezbL A tapasztalat megszerzsvel a Magyar Mrnk Kamara tervezi nvjegy~
zkbeveszik t, immr korltozott tervezijogosultsggal br (trstervez), tovbbi tapasztalatszer-
zs utn kvetkezhet az irnyt majd a . vezet tervez sttusz. A cg vezetje maximlisan
tmogatja az egyre magasabb jogosultsgok megszerzst, a cg tvllalja a karnara i dijak s re-
gisztrcis dyak kiflzetst. A plyakezdk s a gyakornokok munkjt a vezettervez s az irny-
t tervez egyfajta on-site kpzskntfolyamatosan &egti s felgyeli. Ezen. tl a cg tmogatja a
szakmai s szakkpest tanfolyamokon val rszvtelt (hiszen ez a .cgnek is. elnys), illetve a
nyelvtanulst is. vente egyszer megy el a vllalat sszes m1.mkavllalja off-:site. csapatpt .htv-
gre, elssorban a klcsns bizalmat, illetve az j kollgk beilleszkedst segtend.
A cgnl nincsenek munkakri lersok. Az egyes projekteknl a vezet osztja ki a feladatokat, s
a szakmai httrbl s a tapasztalatokbl is addik, ki mit csinlhat. A munka jellege - s a vlla-
lat mrete - miatt sem rotlsrl, sem ms munkakrkbe val thelyezsrl nem lehet beszlni,
viszont a kpzsek eredmnyekppen lehet a. munkakrket gazdagtani, j. mdszereket, esz.k-
zket kiprblni, illetve J~llel11Z az egyre nagyobb .nllsg (j terleteken val munkavgzs,
egyre nagyobb nll projektrsz, nll kls trgyals). rdekessg, hogya kisvllalkozs infor-
matikai rendszernek ltrehozst, kialaktst f~lesztst az egyik tervez vgzi t:nunkaidejnek
meghatrozott .rszben, (Mivel egyedl rendelkezik gyengeram mrnki kpestsseL ez kor-
ltozza az ilyen jelleg munkk vllalst.)
Rgebben a tul<donos gyakran nzett szembe azz<;lla nehzsg!:JeL hogy nehezen. tallt munka-
ert, annak ellenre~ hogy korbban szmos toborzasi mdszertkiprblt (qjsghirdets, IT1unka-
gyi kzponton keresztli keress,.ismersk <nlsai), de nem az elvrsoknak megfelelmun
kaer jelentkezett. A :megoldst egy mSZ(lki egyet~mmel kttt kooperatv kpzsi szer:Zds
jelentette, amelynek keretben kt sztndijas dik.dolgozik fix .rszmunkaidben (l c~gnl. A .di~
370 l l . EMBERI ERfORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK ...
kok az gyvezet ltal az egyetemen kirt plyzatra jelentkeztek, a cgvezet az nletrajzuk s az

interj alapjn egyszemlyben dnttt. {Ms esetben is ezek a .kivlasztsnl figyelembe vett tnye-
zk, esetileg kiegszlve alapfok informatikai teszttel). Az ideiglenes munkaerhinyt jelents
rszben alvllalkozk bevonsval s tlrvaL illetve a mltban az elbocstott munkaer visszah-
vsvaL munkaer-klcsnzsset a munkafeladatok, folyamatok jratervezsvel oldja meg.
Az eltelt 15 v alatt 5 ko!lega ment el, kzlk ketttl a cg vlt meg (munkatemp illetve a mun-
kamorllal kapcsolatos problmk miatt), hrom maga tvozott (kezdeti bizonytalansg; anyagi
okok; ingzs miatt).
A vezettervez mindenki munkjra napi szinten rlt, az egyni szakmai teljestmnyekkel tiszt-
ban van. Formalizlt teljestmnyrtkels egyltaln nincs, eddig az alkalomszer, szbeli csopor-
tos. megbeszlsek elgsgesnek bizonyultak. csak problma felmerlse esetn. trtnik ngy-
szemkzti egyeztets. Id s energia hinyban ezen beszlgetseknek nincs is rsos nyoma. v
vgn van egy csoportos vzr, ves rtkels.. Visszacsatols a munkaad fel fknt spontn for-
mban valsulhat meg.
Az alapbrek kzs megllapods eredmnyeknt szletnek a kt fl kztt. Bremels vente, az
ves egyni teljestmny illetve a vllalaf ves rbevtele s nyeresgessge fggvnyben van. A jut-
tatsok (irnyt terveznek <wt s mobiltelefon, i3.. tbbieknek kzlet~edsi tmogats, ajnok
utalvny, tkezsi utalvny) clja a tbb s jobb munkavgzsre val sztnzs.
A szervezeti :kultrt az "lethosszig" alkalmazsban llk hordozzk, illetve a tapasztalt tagok se-
gtik beilleszkedni a fiatalokat A szervezeti kultr;:t dominns, meghatroz alakja a cgalap(t. L-
teznek elfogadott normk (pl. munkarend), valamint a szakzsargon alkalmazsa evidens. Az 4j be-
Ipket is bevonjk a kzs esemnyekbe (karcsonyi vzr vacsora, nvnapok nneplse,
csoportos kommunikci stb.). Azonban nem ltezik kln sz!ogen, mott, illetversban doku-
mentlt ~rtkek gy, mint pldul a multinacionlis vllalatoknl.
A cgvezet az jtsra, a munkakorillmnyek javtsra nyitott, fontosnak tartja a j csapatszelle-
met, a munkavllalkkal val !{apcsolatra a partnersg jellemz. Mostanban sokat gondolkodik
azon, hogyan tudn fejleszteni a vllalat H.R rendszereit.
A globlis (vagy transznacionlis) vllalatoknl orszgokon, kultrkon tvel BEM

rendszerekrt globlis BEM tevkenysgrl beszlhetnk, amelyben egyszerre kell
megjelennie az egysgessgnek s igazsgossgnak, valamint a rugalmassgnak. Ezek
a vllalatok vltozatos krnyezettel szembeslnek: eltr nemzeti kultrk, jogi, politi-
kai trsadalmi s gazdasgi krnyezet veszi ket krl, amely tnyezk alapveten be-
folysoljk a HR tevkenysget.
A tudsalap szervezetek HR rendszereinek kzpponljban a vllalat versenykpess-
ge szempontjbl kulcsfontossg tuds, kompetencia megszerzst, megtartst
transzferjt elsegt HR gyakorlatok llnak. Ennek megfelelen a HR rendszerek kzill
kulcsfontossg a kompetendra pl tervezs, a tudsmegosztst elsegt csoport-
munka, a megfelel tudssal, kompetendval rendelkez tudsmunksok megszerz-
se, megtartsa, a kompetencia szinljk s tudsuk f~lesztse s mindezeket a folya-
matokat tmogat sztnzsi rendszer.
A kis s kzpvllalatok esetben fontos, hogy sokszor nincs kln HR szakember s
nincsenek integrltan mk.d HR rendszerek.
371
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
A globlis vllalatoknl tbb szinten is felmerl etikai dilemma, hogy a vllalat az
anyaorszgban vallott etikai alapelveit s rtkeit kpviseli-e akkor is, ha ez esetlege-
sen versenyhtrnyt jelenthet szmra.
Egyes becslsek szerint ma is tbb, mint 200 ezer gyermek (jelents rszk tz v alat-
ti) dolgozik, nagy rszk olyan fejld orszgokban, ahol a helyi trvny nem tiltja a
gyermekmunkt, mde sokszor globlis cgek mhelyeiben, zemeiben, vagy leg-
albbis globlis cgek szmra varrjk az USA-ban s Eurpban eladott ruhkat vagy
ppen focilabdkat. Szmos afrikai, zsiai, dl-amerikai orszgban millik - igaz fel-
nttek, de - embertelen krlmnyek kztt, 12-14 rt dolgoznak, meglhetsket
pp csak fedez br fejben. Slyos krds, hogy a cg tnylegesen kveti-e azokat az
anyaorszgban megfogalmazott alapelveket, mint a mltnyos brezs, az emberhez
mlt munkakrlmnyek, ha ezt az adott orszgban senki nem kri rajta szmon?
tlasonl feszltsg keletkezhet egyes orszgokban elfogadott ms, az eurpai etikai
gykerekkel (remlhetleg) ellenkez jelensgekbl: pldul a megvesztegets s kor-
372 l l . EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GLOBLIS TUDSALAP SZERVEZETEK..
rupci gyakorlata, vagy a nemi, vallsi, faji alap diszkriminci. Ezek olyan dilemmk,
amelyet sem a cg, sem a HR terlet, sem pedig az esetlegesen kikldtt expatrita
nem kerlhet meg.
ttekintend f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - -
Hazai cg Domestic campany
Nemzetkzi cg International campany
Multinacionlis cg Multinational campany
Globlis cg Global, transnational campany
Expatrita Expatriate
Helyi Loeals
Anyaorszgbl szrmaz Home counry nationals
Harmadik orszgbl szrmaz Third country national
Kultra-fgg Culture-bond
Kultra-fggetlen Culture-free
Repatrils Repatriation
Kulturlis sokk Culture-shock
Mrlegalap megkzelts Balance sheet approach
Regionlis szaigitat kzpont Shared service center
Kiszervezs Outsomeing
Tudsmunks Knowledge warker
Tudsmunka Knowledge work
Tuds gazdasg Knowledge economy
Tudsalap szervezetek Knowledge-based firms
Kis- s kzpvllalakozsok (KKV) Small and medium enterprises (SME)
Tudsalap szervezetek Knowledge-based firms
j ten en i 'k az
mb ri r ''f rr 's
edzsment
g akorlatban
A knyv zrfejezetben ismertetett tmk- e-I:1R, liR-kiszervezs, munkahelyi soksznsg,

tvmunka, munka s magnlet egyenslya - a kzelmlt legfontosabb !iR tendenciit,
elremutat szervezeti gyakorlatokat mutagk be.
Bevezets
A knyv zrfejezetben most nhny olyan jdonsgot mutatunk be, amelyek pr
ve mg nem szerepeitek sem a HR elmleti tanknyvekben, sem pedig a lfR-esek
mindennapi gyakorlatban. Manapsg azonban mr nem csupn az lenjr szerve-
zetek gyakorlatban kapnak szerepet hanem egyre tbb - kztk hazai - cg ismeri
fel az alkalmazsukban rejl lehetsgeket.
A kvetkezkben a te{jessg ignye nlkl vlogatunk azon tmk kzt amelyek
alapveten befolyso{jk a lfR szeruezeten belli szerept s mkdst valamint a
munkavllal s munkaad viszonyt. Elszr a lfR szervezeti mkdsben trtn
vltozsokrl runk, elssorban az e-HR trhdtst s a lfR tevkenysgek kiszerve-
zst bemutatva. Ezutn nhny jszer lfR tevkenysgrl, problmakrrl besz-
lnk, mint pldul a munkahelyi s<;>ksz(nsg (diverzits), a tvmunka, valamint a
munka s magnlet egyenslynak kezelse.
12.1. Az e-HR tevkenysgek1
E furcsn hangz fogalom, az e-HRjelentst definilhaljuk a HR terlet, illetve az l-
tala tmogatott vezetk s munkavllalk oldalrl is:
Az e-HR a HR-re szabott informcis rendszer, amely nveli az adminisztrcis munka hatkonysgt,
illetve a HR tmj dntseket is jelentsen tmogatja.
Az e-HR Intranet alapon mkd, vals idej, esetenknt nkiszolgl, interaktv megoldsokat nyjt a
vezetknek s a munkavllalknak.
Ez alapjn az e-HR kt elemet foglal magba: egyfell az elektronikus mdia hasznlatt

msfell a munkavllalk aktv kzremkdst a HR folyamatokban. Mindez - mint majd
bemutaljuk - nagyon klnbz gyakorlati eszkzkben, platformokon jelenhet meg.
12.1.1. A tmakr httere, az aktualitst befolysol tnyezk

Az e-HR eszkzrendszer az elmlt 25 v jelents trsadalmi s zleti vltozsainak
eredmnye 2 :
l. Az 1980-90-es vekben a munkahelyi szemlyi szmtgpek alapvet munkaesz-
kzz vltak.
2. ltalnos zleti gyakorlatt vlt a szmtgp, tgabb rtelemben a technolgia ad-
ta lehetsgek kiaknzsa (adattrols, stb.).
3. Az Internet, amely lehetv tette, hogy az emberek napraksz informcikkal rendel-
kezzenek, illetve vals idej kapcsolatban legyenek a vilggal s egymssal.
4. Felgyorsult a vllalati Intranet s hasonl alkalmazsok elterjedse.
5. Ersdtt a klnbz vllalati funkciterletek- pnzgy, HR, logisztika stb. - sz-
szekapcsolsra, integrlsra vonatkoz igny.
Az e-HR megoldsok elterjedsvel a HR szmra tbb id s tr nyt1ik a stratgiai part-
ner szerepnek betltsre: az automatizls lecskkenti az operatv gyekre fordtan-
d idt, gy tbb erforrs jut stratgiai krdsekre, ezltal megn a hozzadott rtk
teremtsnek lehetsge. Az e.:.HR teht erstheti a HR funkci elismertsgt, hiszen
az eddig jellemzen elszigetelt HR funkci tevkenysgeinek jelents rszt visszacsa-
tornzza a szervezet tagjai s zleti partnerei rszre. Egyben a HR tevkenysgeket
ssze is kti ms funkcikkat pldul a pnzggyel, az elltsi lnccal s az gyflszol-
glattaL
1
Jelen alfejezetbenjelents mrtkben tmaszkodunk BrK. (2005): e-IiR tanulmnyra, HR
Innovcis tanulmnyok, Budapest, kziratban
2
Strategic HR Review (2004): The Tip of the e-HR Iceberg, Strategic HR Review. Vol. 3. Issue 2.
Jan./Feb. 2004, pp. 4-5.
376 12. J TENDENCIK AZ EMBERI ERFORRS MENEDZSMENT GYAKORLATBAN
Az e-HR eddigi f~ldst hrom lpsben foglalhatluk ssze:

l. Egyirny kommunikci: a HR a munkavllalk fel nyjt informcikat
2. "HR tranzakcik" automatizlsa, pldul kivlaszts, kompenzcis csomag eleme-

inek kivlasztsa, munkavllalkkal kapcsolatos adatok trolsa, frisstse.
3. HR funkci megvltozsa az elektronikus eszkzk felhasznlsval: az operatv f-
kusz automatizls rvn trtn cskkensvel prhuzamosan a stratgiai fkusz
nvekedse.
12.1.2. Pldk e-HR megoldsokra

A kvetkezkben nhny konkrt megoldst, alkalmazst mutatunk be.
12.1.2.1. ERP
Az ERP (Enterprise Resource Planning), vagyis vllalati erforrs tervezsi eszkzk.
Ezekben az e-HR rendszerekben troljk az alapvet munkagyi adatokat s vgzik a
klnbz HR tranzakcikat A gyakorlatban kialakultak a csak HR terletre fkuszl
szoftverek - People5oft -, de megjelentek az ltalnos vllalati integrlt szoftverek
Oracle, SAP- HR moduljai is.
Magas kltsgk s uniformalizltsg irnti ignyk miatt szmtalan tnyez befoly-
solja, hogy rdemes-e ilyen eszkzt bevezetni, s melyik megolds ri meg: a vllalat
mrete, a tevkenysg standardizltsga, illetve ms szervezeti terleteken alkalmazott
szaftverekhez val illeszkeds. Elnyeik azonban knnyen belthatk: a munkavlla-
lkra s munkafolyamatokra vonatkoz adatokat elegend egy alkalommal rgzteni,
majd azok integrlt s rugalmas mdon hozzfrhetk a klnbz vllalati s HR el-
jrsok, jelents-kszt s dntstmogat rendszerek szmra.
12.1.2.2. Vllalati portlok

A vllalati portl ablakot knl a felhasznJk szmra, ahol hetekinthetnek vllalati
adatokba s folyamatokba, relevns informcikhoz juthatnak, azokat kzz tehetik, il-
letve testre szabhatik. A portl napjainkban a vllalatrl trtn kommunikci egyik
legjelentsebb fellete. Portlokat ki lehet alaktani spedlisan a munkavllalk rsz-
re, de tovbbi felhasznlsi lehetsgek is lteznek:
munkavllali cmjegyzk (telefonjegyzk);
kivlaszts;
munkavllalk egyms kzti kommunikcijnak tmogatsa (pl. tudsmegoszts
szakmai vagy magn krdsekben);
technikai tmogats, klnbz problmk elhrtsa rdekben;
12.1. Az e-ltR 377
beszerzs;
utazsok, kiadsok nyomon kvetse.
A General Motors~nl ngy ve alaktottk hi az j Intranet rendszert (Soerates); .ahol a munkavlla~

Ik. rendkvl. sok informcihozjutnattak,. a nyugdfjazsi. tudnivalktl a rtJgaimas javadalmazsi
rendszerig. Mra talaktottk HR portll, s MySoerates-nek neveztk el, mert a portlon a rend-
szer szemlyre szabottan mutagaai informcikaL
A portl k:i'a!aktsa egyi!{ lpse annak, amit a GM "Employee Senlice Center"-nek nevez. Az
Employee Service Center fellltsnak clja, hogy a HR ne kzvett legyen, hanem a munkavlla-
lk maguk mdosthassk a HR-rel kapcsolat0s informcikaL
Ezt azonban nemcsak a t!Rszeretn, nanem ennl . konkrtabb .zleti (?kok is meghzdnk a nagy
vltozsok mgtt. A portl ugyanisjelents pnzt s idttaKart meg, Addig; mg ezeket .a tranz-
akcikategy H}?.es vgezte el, a GM-nek egy tranzakci $1.50-2'"'"ba kerlt percenknt. A Web-alap
megolds azonban percenknt kevesebb; rnint t centbe kerl.3
12.1.2.3. Vllalati "Karrier" weboldal

Legtbbszr a vllalati weboldal jelenti az els kapcsolatot a potencilis munkavllalk,-
kaL gy rthet a HR-esek aktv rszvtele a honlap kifejlesztsben s karbantartsban.
A tapasztalat azt mutalja, hogy az llskeresket minl teljesebben s tletesebben r-
demes kiszolglni, esetleg on-line jelentkezseket rgtn onnan feldolgozni. Sok vlla-
lat a jelltek szrsnek els nhny fzisban on-line kivlasztsi rendszert is alkal-
maz, mellyel nagyban javtja to borzsi tevkenysgnek hatkonysgt. A tovbbjutott
plyzknak esetleg jelszt lehet biztostani ms linkekhez, ahol mr belsbb inform-
cik tallhatk, ez nveli az elktelezdst. Egyes cgek videkat audio fjlokat is el-
helyeznek - kis reklmfilm a munkahely vezetiveL dolgozivaL amelyben a potenci-
lis munkavllalt rdekl krdseket feszegetik -, ezzel kzvetlenebb kapcsolat pt ki
az llskereskket anlkl, hogy valban ignybe venne tlk hasznos munkaidt vagy
energit. 4
A kzkedvelt HR portlokrl s llskzvett weboldalakrl az aktulis llshirdetstl
ugyancsak kzvetlen kapcsolat/link utalhat a hirdet vllalat honlapjra.
12.1.2.4. Intranet
Az Intranet a leghatkonyabb kommunikcis eszkz a munkavllalkkal trtn infor-
mci-megosztsra, tjkoztatsra; br mg elnysebb, ha kt- vagy tbboldal kom-
munikcit sztnznk. Az Intraneten bell tovbbi lehetsgek: Munkavllali On-line
Kziknyv (esetleg orientcis kziknyv), vllalati esemnynaptr, GYIK, legfontosabb
3
http://www.sun .com(smi/Press/sunflash/2002-05/sunflash.2002052l.l.xml (Letlts id
pontja 2006. november 5.)
4
Ryan, V. (2002): Building a Campany Career Web Site, SiiRM. Letlts helye: www.shrm.hu,
letlts ideje: 2005Janur 12.
HR szolgltatsok HR szolgltatsok
a munkavllalk munkavllalk,
szmra felhasznJk
HR szolgltatsok
a vezetk szmra
12.1. BRA. A Nokia tlR intranet fellete

FORRS: Cges kzls alapjn.
vllalati sablonok (egysges arculat rdekben) s dokumentumok elrhetv ttele,

munkltat-rtkels, llsbrze, bels elismersek kommuniklsa, vllalati felmr-
sek/ krdvek stb. Ezek a legtbb vllalat esetben nagyon knnyen megvalsthat
innovcik, hiszen a jl felptett honlap, Intranet knnyen bvthet, kiegszthet. 5
12.2. HR tevkenysgek kiszervezse 6
A kiszervezs (outsourcing} alatt azt rtjk, ha egy szarvezet ezutn kls partnerektl, beszlltktl
vsrol meg olyan tevkenysgeket, amelyeket eddig maga ltott el.
Manapsg egyre tbb, hagyomnyosan a bels NR-terlet ltal elltott tevkenysg ke-
rl ilyen kls megbzsba.
A NR-kiszervezs lehetsges formi:
l. A HR-tevkenysgek teljes kiszervezse, amikor a szervezeten bell nem marad NR-

tevkenysget ellt munkavllal.
5
Grensing-Pophal, L. (2002): HR and the Corporate Intranet: Beyond "Brochureware", SHRM.
Letlts helye: www.shrm.hu, letlts ideje: 2005. janur 12.
6
Jelen alfejezetbenjelents mrtkben tmaszkodunk Bokor A. (2005): HR tevkenysgek ki-
szervezse, HR Innovcis tanulmnyok, Budapest, kziratban
12.2.lfR kiszervezse 379
2. Rszleges HR-kiszervezs, amikor bizonyos tiK-tevkenysgek a szervezeten bell

maradnak.
.3. Munkaer-lzing, amikor kls vllalkozt alkalmaznak a bels tiK-tevkenysgek el-
ltsra.
rdemes megemlteni, hogy lteznek olyan megoldsi mdok is, ahol nem jelentkezik
kls (harmadik) fl, mgis megfigyelhetk a kiszervezs bizonyos jellemzi. Ez trt-
nik akkor, amikor egy szervezetben a tiK-tevkenysgeket egy bels szolgltat kz-
pontban ("shared service center") centralizljk, vagy amikor egy holding keretei kztt
akr jogi nllsggal is felruhzzk ezt a bels szolgltatst vgs szervezeti egys-
get, de az nem lt el kls, piaci tevkenysget.
Egy tovbbi, terjedben lv terminolgia az off-shortng, amikor is a gazdasgilag fej-
lett orszgok vllalatai egyes tevkenysgeiket klfldre, jellemzen alacsony munka-
er kltsg fejld orszgokba teleptik. Tipikus plda erre a call centerek - telefonos
gyflszolglati kzpontok-Indiba val tmeges tteleptse. 7

A kiszervezs elterjedse termszetesen a tbbi szervezeti tevkenysget is rinti. A ki-
szervezs leginkbb az egyszer, tranzakcionlis, tmogat terleteket (adatrgzts,
dokumentcik kezelse) s az gyflszolglati tevkenysgeket rinti leginkbb, mg
legkevsb a komplex s stratgiailag rzkeny tevkenysgeket (j termkek fejlesz-
tse, klnbz elemz tevkenysgek).
A gyakorlat azt mutatja, hogy a tiK-tevkenysgek valahol kzpen helyezkednek el a
"kiszervezhetsg" szempon1jbl, mgis vonz kiszervezsi piac, mert itt elssorban
a folyamatra vonatkoz szakrtelem a kritikus sikertnyez s ezrt az gyfelek kln-
bz ipargban is nagyon hasonl mdon szolglhatk ki. A trvnyi elrsok s sza-
blyozsok miatt a munkagyi adminisztrci, vagy brszmfejts nem klnbzik l-
nyegesen akr termelsrL akr szolgltatsrl van sz. A kiszervezs elssorban a
tranzakcionlis - adminisztrci, adatfeldolgozs -jelleg UR-tevkenysgek esetben
jellemz.
A tiK-tevkenysgek egyre nvekv arny kiszervezst tbb kls krlmny is el

segtette. 8 Jellemz vezeti felfogss vlt pldul, hogy az egsz szervezeti mkds
hatkonyabb vlik, ha az adminisztratv tevkenysgeket kvlre helyezik, s csak
azokra az alaptevkenysgekre koncentrlnak, amelyek a valdi hozzadott rtket ter-
melik. Ennek elfelttele pedig a technolgia fejldse volt, ami lehetv tette, hogy
tvoli helysznekrl is elvgezhetk legyenek bizonyos tevkenysgek. E megkzelts
7
Babcock, P. (2004, May 15). Outsourcing conferees try to defuse the 'O word'. liR News. Letl-
ts helye: www.shrm.org/hrnews_published/archives/CMS_00810l.asp letlts ideje: 2005.
janur 14.
8
Adler, P. 5.(2003): Making the liR Outsomeing Decision. Sloan Management Review, Vol. 45,
No. l
htterben azonban sokszor csak a sikeres, vagy nagymret szervezetek. gyakorlatai-

nak a msolsa, egyfajta divat ll.
A k.iszervezs azonban valban segtheti a HR-vezetket abban, hogy hatkonyabban
vgezhessk a munk.jukae:
Megnvekedett az igny a tfR-terlet nagyobb stratgiai szerepvUalsra, aminek
elfelttelt jelenti a HR hatkonyabb idkihasznlsa. Az adminisztratv feladatok
k.ls vllalkozknak val tadsa bels erforrsokat szabadt fel a nagyobb hozz-
adott rtk HR feladatok elltsra.
Elterjedben van a HR-terlet kltsg-, vagy akr profit-center szemllet mkdte
tse. A kiszervezs a hatkonysgnvels egyik lehetsge. A k.iszervezs eredm-
nyeknt az lland kltsgek. egy rsze vltoz k.ltsgg alakul t, ezrt a szervezet
mretnek cskkense esetn a HR-k.ltsgek rugalmasabban csk.kenthetk
A HR-tevkenysg egyre rzkenyebb a sokszor gyorsan vltoz szablyozk.ra, ami-
nek terht megprbljk. legalbb rszben kls flre hrtani.
e A HR gyflorientlt felfogsval nvekv prioritss vlt a munkavllalknak. nyj-
tott szolgltatsok magasabb sznvonala, ami az egyes tmkra specializldott k.l-
s szakrtkkel jobban elrhet. Egyben megkerlhet az ersen specializldott
HR-szakemberek felvtelnek. s megtartsnak a problmja.
A szervezet a legjabb, legf~lettebb technolgiai htteret veheti ignybe, komplex
IT-rendszerek. megvsrlsa, vagy k.if~lesztse nlkl.
A kiszervezs lehetsget teremt a HR szolgltatsok zletszerbb - teljestmnyori-
entlt, kellen definilt mrsi s rtkelsi rendszerekkel tmogatott - mkdtet
sre.
Egyrtelmen kijelenthet, hogy a kiszervezs leggyakoribb indoka a kltsgek csk-
kentse, de az elz felsorolsbl kiderl, ez a megolds nem csupn a kltsghat-
konysgrl szl.
Az AT & T-nl a megszakottl eltr megoldst vlasztottak annak eldntsre, hogy mely HR-
tevl;;enysgeket szervezzk ki. Els krben kijelen tettk, hogy mindegyik tevkenysg ki va.nszer-
vezve, majd az egyes terletek vezetinek .kellett tervekkel s szmokkal bizonytaniuk, hogy a HR
s a szervezet szempanijbl kulcstevkenysgnek tekinthetk. A szigor teszten a vrtnl keve-
sebb tevkenysgjutott t, gy az eredetileg tervezettnl jval nagyobb lett a kiszervezett tevkeny-
sgek arnya. 10
A HR-tevkenysgek kiszervezst a terleten dolgozk ltalban fenyegetsknt lik

meg, ugyanakkor szmukra is lehetsgesek. kedvez hatsok:
9
Esen, E. (2004) Human Resource Outsourcing. Letlts helye: www.shrm.org, letlts ideje:
2005. janur 12.
10
Whitehead J. (2004) Chips,Nodips, Human Resources Outsomeing Europe, Spring 2004:
Volume 2, Issue L www.ltroeurope.Com , letlts ideje: 2005. janur 18.
12.3. 381
Egy kiszervezett vllalkozsban nvekszik a slyuk, szakrtelmk fontossga, hiszen

most mr alaptevkenysget vgeznek, nem pedig bels szolgltatk.
Szlesebb szakmai ltkrre tehetnek szert, nvekedhet a karrier mobilitsuk.
A kiszervezs a lepts helyett az zleti egyttmkds lehetsgt knlja fel, an-
nak kockzataival egyetemben.
A fenti lehetsgek ellenre a kiszervezs gyakran az sszeolvads/felvsrls sorn ta-
pasztaltakhoz hasonl ellenllst s flelmet vlt ki. A IiR-terleten dolgozk a kiszer-
vezst sokszor eddigi munkjuk lertkelseknt lik meg, s a feladataik egy - sok-
szor knnyebb, br unalmas - rsznek megsznse kilendti ket a megszakott
rutinbL Ennek megfelelen kell az tmenetet megtervezni. Az rintett IiR-alkalmazot-
takat fel kell kszteni j szerepkre, s be kell vonni a vonalbeli vezetket is. Be kell
mutatni az j lehetsgeket, s trningekkel rdemes tmogatni az tmenetet Mr a
folyamat beindtsakor elzetes kommunikcival kell tisztzni a flelmeket
Az outsourcing termszetesen rejt magban veszlyeket is, nem megfelel vgrehajt-
sa esetn knnyen tallkozhatunk a kvetkez jelensgekkel 11 :
Redundns, tfed szerepek kialakulsa beszllt s a megbz kztt.
"' Zavarodottsg a munkavllalk kztt, hogy hov forduljanak a krdseikkel.
Klnbz ,,rnyk''-szervezetek s -pozcik kialakulsa olyan liK-tevkenysgekre,
amelyeket egybknt a kls szolgltattl vrnnak el.
A folyamatos kapcsolattarts hinya miatt egy nap vratlanul kevesebb munkavllalt
alkalmaz a szolgltat a megrendel tmogatsra, vagy vltoztatott a munkavgz-
si folyamatokon, esetleg alvllalkozt vont be.
12.3. Munkahelyi soksznsg 12
"A soksznsg a mai munkaerpiac realitsa. Az ezzel val sikeres egyttls s az ebblval r-
tkteremts elfelttele a kitart s szisztematikus hozzlls. A diverzits kezelsnek megfelel
kiindulpontja: a soksznsg a msiktl val tanulsi lehetsg mindenki szmra. Ehhez azon-
ban tmogat, egyttmkds alap szervezeti kultra szksges, valamint az als szint vezetk
tmogatsa, megfelel kszsgek a csoport mkdtetshez. Elnyt fognak lvezni azok, akik in-
vesztlnak ezen kpessgek s jellemzk fejlesztsbe. A diverzits egyszerre munkaer-piaci kih-
vs s trsadalmi elvrs." 15
u The Conference Board (2004): IiR Outsourcing: Benefits, Challenges, and Trends, Research
report. Letlts helye: http://www.conference-board.org/publications/describe.cfm?d=785,
letlts ideje: 2005. janur 18.
12
Jelen alfejezetbenjelents mrtkben tmaszkodunk Bokor A. (2005): Munkahelyi sokszn
sg, IiR Innovcis tanulmnyok, Budapest, kziratban
13
Kochan, T. (2003): The effects of diversity on business performance: report of the diversity
research network, Iiuman Resource Management, Spring, Vol. 42. No. l. pp. 3-21.
A "diversity" tmakre az Egyeslt llamokban ersdtt fel az 1990-es vek elejn,

majd az vtized vgre kapott egyre nagyobb figyelmet Eurpban is. (A diversity t-
makrnek mg nincsen egyrtelmen elterjedt magyar fordtsa. A fogalom rtelme-
zst megadjuk a tanulmnyban, a fogalomra pedig - szvegkrnyezettl fggen - a
kvetkez rokon rtelm szavakkal hivatkozunk: munlmv!lali soksznsg, diverz-
its.)
A diverzits defincija:
a munkavllalk egy meghatrozott munkaer- , vagy vsrli piacra jellemz trsas s kulturlis jel-
lemzinek vltozatossga.
A klnbzsg olyan csoporthoz val tartozsbl fakad, amely jelents befolyssal van
az egyn letplyjra: pldul nem, f!J, nemzetisg, valls, kor... munka-speclalizci6.
(E hats erssge- sszervezeti szempont relevancija- az adott egyntl, illetve tr-
sadalmi, kulturlis s jogi krnyezettl is fgg.)
A diverzits menedzsment az emberek kzlti klnbzsgbl fakad rtkteremts lehetsgt hang-

slyozza: a soksznsgbl val hats megrtse, valamint olyan magatartsmintk, munkavgzsi
gyakorlatok s elvek elterjesztse rvn, amelyek hatkony reaglst tesznek lehetv.
A diverzits tmja felfoghat gy is, mint ahol a vllalatvezetk az zleti sikeressg,

valamint az egyenlsg/igazsgossg szempontjait prbljk meg sszehangolni.
12.1. TBLZAT. A munkahelyi soksznsg elnyei s htrnyai
Soksznsg lehetsges elnyei
" Kommunikci hatkonysgnak cskkense " clpiacok demogrfiai jellemzihez jobban

" konfliktusok szinljnek nvekedse igazod rnarketng stratgik s eszkzk
.. alacsonyabb elktelezettsg ., jobb problmamegolds
.. nvekv innovci s kreativits
" nagyobb rugalmassg
.. jobb mnsg munkaer

A diverzits tmakre az Amerikai Egyeslt llamokban kapott elszr fokozott figyel-
met. Ott mr a 60-as vek kzeptl k.iplt a munkavllalk mltnyos bnsmcljt
szablyoz jogi httr, elssorban a f~i megklnbztets lekzdsre. A 70-80-vek-
ben az Egyeslt llamokban az Affirmative Action, illetve az Egyeslt Kirlysgban a
"positive action" kezdemnyezsek legtbbszr klnbz kvtk meghatrozst ered-
mnyeztk a felvtel s kivlaszts sorn klnbz kisebbsgi csoportok szmra. 14
14
Lift S. (2002): Telco: Managing a diverse workforce, in : H. Newell - li. Scarbrough (eds):
Human Resource Management in Context : A Case Study Approach, Palgrave, New York
383
A tovbblpst a diverzits zleti szempont kezelse jelenti, aminek a megjelenst

klnbz trendek segtettk el :
15
~~~ A globalizci ersdse s ezzel kulturlisan vegyes munkaer illetve fogyaszti

csoportok kialakulsa.
e A vilg klnbzrszein bekvetkezett terroristatmadsok miatt megnvekedett a
klnbz etnikai, vallsi csoportoktl val flelem, s ersdtek a rjuk vonatkoz
sztereotpik. A klnbz htter alkalmazottakat foglalkoztat szervezeteknek
proaktv mdon kell tennik a feszltsgek cskkentse rdekben.
* A munkaer demogrfiai vltozsai: elregeds, a nk, illetve klnbz etnikai cso~
portok magasabb arny rszvtele.
,. Az egyni munkavgzs helyett a csoportokra, projekt~teamekre val intenzv pt-
kezs, ami nagyobb elvrsokat tmasztott a szemlyes kommunikci, valamint
konfliktuskezels szempontjbL
Els lpsknt a soksznsget tmogat, az rzkenysget nvel trning prograrnak
jelentek meg. Ezek clja az attitd vltozs elsegtse, a diszkriminci kifinomult for-
minak a visszaszortsa volt. A prograrnak eredmnyeknt a diverzits fogalma elter-
jedt s finomult - mr nemcsak a nemi s a faji klnbzsgre terjedt ki -, de a ta-
pasztalatok szerint a trningeknek nem volt hossz tv hatsa. Mikzben ntt a
munkavllalk klnbzsge, a szervezeti kultrk merevek maradtak.
Kvetkez lpsl\.nt a 90-es vekben eltrbe kerlt a problma zleti, stratgiai
szemllet kezelse. A diverzits zleti kezelse a tapasztalatok szerint ngy felfogs
mentn lehetsges 16 :
Emberi tke felfogs: a drmai demogrfiai vltozsok - elregeds, bevndorls s
eltr szaporodsi rtk - miatt jelentsen cskken a fehr frfiak arnya a munka-
erpiacon. Emiatt lehetsget kell biztostani a klnbz htter tehetsgeknek.
gy e megkzelts a humn tke rtkessgnek nvelsre helyezi a hangslyt.
Kulturlis tke felfogs: A globalizci miatt a transznacionlis munkaervel rendel-
kez cgek elnyben lesznek. Kpesek lesznek az j piacokra betrni s ott hat-
kony mkdni a kulturlis klnbzsgek kezelsnek kpessge miatt. (E megk-
zelts rtkeli az egyes munkavllali csoportok klnbzsgt, de egyben rgzti
is azt.)
Tanuls s szinergia megkzelts: Az egyni klnbzsg elsrend forrsa a kl-
csns tanulsnak s egyms sztnzsnek. E megkzeltsben a csoportszint
helyett az egyni klnbzsg kerl eltrbe.
15
Cox T. Jr.(2001): Creating the multicultural Organization, University of Michigan Business
School Management Series
16
Kamp, A. - P. flagedorn-Rasmussen: Diversity Management in a Danish Context: Towards a
Multicultural or Segregated Warking Life?, Economic and Industrial Democracy & 2004 (SAGE,
London, Thousand Oaks and New Delhi), Vol. 25(4): pp. 525-554.
Trsadalmi igazsgossg felfogs: itt a hangsly a siker s a karrier elrsre vonat-

koz eslyegyenlsg megteremtsn van. Ez elssorban etikai alap felfogs: a cl
azon strukturlis hatsok kikszblse, amelyek htrnyos helyzetbe hoznak bizo-
nyos embercsoportokat
Eurpban a soksznsgi programokkal kapcsolatban nagyobb az ellenrzs, mert a
programok Egyeslt llamokbeli vllalati kzpontbl trtn "erltetse" kapcsn az
amerikai szempontok tlhangslyozst lik meg. A mi kontinensnkn a f hangsly
a nk s frfiak kztti egyenlsg krdsn van. A 90-es vekben eltrbe kerlt a
"mainstreaming" alapelv, ami az Eurpai Uni klnbz, a tmt rint dokumentu-
maiban is hangslyos szerepet kap. Eszerint a soksznsget, illetve az egyenl bns-
mdot nem rdemes elklnlt, nll szervezeti tmaknt vagy projektknt kezelni.
Ehelyett diszkrimincimentes szemlletmd integrlsa szksges minden zleti s
szervezeti gyakorlatba, minden klnsebb rintett csoportra val fkuszls nlkl.
12.3.2. HR gyakorlatok a diverzits kapcsn

A munkavllali soksznsg programok ltt tbb zleti indok is altmasztja. Egy eu-
rpai felmrs 17 szerint a szervezetek a kvetkez zleti clokat definiljk a kezdem-
nyezseik sorn:
l. Mrkateremts - j vevi szegmensek clozhatk meg, ha a cg arculatnak rsze
lesz a sokszn munkavllali httr.
2. :Egyni motivci erstse- lia az egynek gy rzik, hogy megbecslik s elisme-
rik ket, az kihat az elktelezettsgkre, motivciikra.
3. Trvnyi ktelezettsgek- A legtbb vllalat esetben ez tekinthet a kulcsfontoss-
g motvumnak.
4. Piaci lehetsgek - A sokszn munkaer rvn jobban meg lehet rteni a klnb-
z rszpiacok s fogyaszti csoportok szksgleteit.
5. Felvsrlsok s sszeolvadsok- E folyamatok sorn kulcskrds a kulturlis szem-
pontbl rzkeny gyek megfelel kezelse.
6. Toborzs/kivlaszts - A klnbz demogrfiai vltozsok miatt a cgeknek kvet-
ni kell a munkaerpiacot.
7. Megtarts-A jobb egyttmkds, a bels konfliktusok cskkentsemiatt keveseb-
ben hagyjk el a szervezetet.
Az eslyegyenlseg krdskrei els ltsra Ugyan globlis s trsadalmi szirit krdsek; makro,
szociol.giai, krnyezett gazdasgi aspektusok; de a Magyar Jelekom vllalati mreteiben is rtel-
mezhetk, azokboz fog(llmak, teendk kap~qhSd~ls,. Aszer:vezetpen <l felels vllalatirnyitsJo-:-
galinba .a kvetkezk tartoznak: az rdekkepviseletels,kel val egyttmkds, a Kollektv Szerz-
17
Corporate Leadership Council (2000) Diversity in a European Context. Letlts helye:
www.corporateleadershipcouncil.com, letlts ideje: 2005. janur 20.
12.3. 385
ds, az egysges brtariltHendszer,. a szocilis juttatsok; a bels munkaerpiac tmogatsa s

elnyben rszestse, a kompetencia alap Kivlaszts, a tvmunka, a rszmunkaids foglalkozta-
ts, de akr a plyakezdket segt gyakornok program, vagy a Gyes-rl, Gyedrl visszetrkisma
mkat tmogat orientcis program is .emltst rdemel e teKintetben.
A fentiek mellett tbb formabont, de legalbbis a hagyomnyostl eltr, iijszer kezdemnyezs
vlt sikertrtnett az utbbi vekben: A Csald s munkahely program-sorozat, mely a "work-life
balance" megteremtsnek, megtartsnak segtst tzte ki clul.
Vgl a foglalkoztats s kpzs lehetsgei mellett fontos kitrni a szemllet-forrnlsra is: a
munkatrsak nyitottsgt, befogadst clozzk azol~: a programok, melyek az Hyen .vagy olyan
szempontbl hinyos helyzetel~;et mutagk be valamilyen formban, a megismers ltal kzel
hozva egymshoz a klnbz6 csoportokat. 18
A kvetkezkben nhny munkahelyi soksznsget tmogat gyakorlatot mutatunk

be, ugyanakkor hangslyozzuk, hogy az eredmnyt nem elssorban egyes lenjr el-
jrsok alkalmazsvaL hanem a tmakr rendszerszemllet megkzeltsveL a
szervezeti s vezetsi kultra fejlesztst clul kitz mdon lehet elrni 19
Olyan kpzsek, s trningek fejlesztse, amelyek hatnak a tanulsi folyamat mind-
hrom lpcsjre: problmatudatossgra, a megfelel ismeretek szerzsre, s a
magatartsi kompetencik elsajttsra.
Fels vezetk szemlyes megjelense s elktelezett megnyilvnulsai a sokszn
sggel foglalkoz trningeken.
Bels felmrsekkel s elemzsekkel kimutatni a soksznsg s az adott vllalat
pnzgyi s piaci eredmnyei kztt fennll sajtos kapcsolatot.
A toborzst s a felvtelt vgz csapatban egy olyan bels soksznsget kialaktani,
amely jl tkrzi a szervezet ltal megclzott llapotot
Soksznsghez kapcsold mutatk illesztse a vezeti teljestmnymenedzsment
rendszerbe, melyekhez a vezetkjvedelmt is befolysol konzekvencik is trsulnak.
A soksznsghez kapcsold programokat ksr, jellemz szervezeti problmk okai
a kvetkezk lehetnek:
Rossz a problmadiagnzis: nem csupn ltszmarnyokrL vagy az egyes egynek
rzkenysgnek nvelsrl van sz, hanem az egsz szervezeti kultra vltoztat-
sra van szksg.
A rossz irnyba mutat megoldsokjellemzen az inputokon akarnak vltoztatni: ki-
sebbsgi egynek felvtele, vezeti pozcikba kinevezse, projektekkel megbzsa
rvn. A rendszerelmlet rmutat, hogy az egyes elemek vltoztatsa nem lehet
elg, mert a rendszer visszarendezdik Tipikus pldaknt: ha csak a toborzs vlto-
zik, ahol tudatosan preferljk a kisebbsget, ennek a kvetkezmnyeknt csupn
nvekszik a fluktuci, illetve a bels feszltsgek, a konfliktusok is felersdnek.
18
A cg kzlse alapjn.
19
Cox T. Jr.(2001): Creating the multicultural Organization, University of Michigan Business
School Management Series, p.l9.
A tanulsi folyamat nem kvetkezetes vgigvitele: az rzkenysg erstse nem ele-

gend, kpessgfejlesztsre is szksg van, ami pedig hosszabb tv befektetst
ignyel.
A krdskr rendszerszemllet kezelse mellett kiemelkeden fontos a vezetk cso-
portvezeti kpessgeinek a fE'iilesztse, hogy a diverzitsbl szrmaz elnyket ki le-
hessen hasznlni.
A Sainsbury's ruhzlnc 1986~ban kezdett f()~lalkozni az idsebb munkavlialk. problmivaL

(A dolgozk 15%-a ma 50v feletti, l %-uk pedi~ 65 vnl idsebb.) Olyan rendszert vezettek be,
amely lehetv tette a nyugdijba vonultak tovbbi foglalkoztatst. gy a rsztvevk a nyugdij mel-
lett mg- egy alacsonyabb -fizetst is kaptak. Cskkentett munkaidben is dolgozhatnak, egszen
75 ves korukig. Az letkorra vonatkoz krdst trltk a jelentkezsi laprl.
Eredmnyek: Az ruhzlnc szerint a vegyes letkor dolgozi llomny kedvez fogadtatsra tallt
a vsrlk krben, hiszen az gy jobban tkrzi a fogyasztk korsszettelt; A vllalat szerint a
dolgozk is jobban motivltak, mert gy rzik, jobban rtkelik ket. 20
A GE (General Electric Company) , a vilg egyik legnagyobb cge, elktelezett a nk, a kisebbsgek
s az USA-n kvli munkatrsak vezeti pozcikban elfoglalt arnynak nvelse irnt. 2005-ben a
vllalati cscsvezetk 54%-a s a fels vezetk 40%-a kpviselte a fenti rtelemben vett sokszn
sget. (2000-ben ugyanez az arny mg csak 22% volt a cscsvezetknl s 29/o a fels vezetk
nL)
A Women's Network egy olyan nkntes szervezet, amely a tehetsges nk szakmai fejldst s ez-
zel egytt az eslyegyenlsg megvalsulst kvnja elsegteni. A fejleszts a vezeti kszsgek-
re, az elrelpst s a karrierfejlesztst szolgl lehetsgekre koncentrL Ehhez az informcik
megosztst, trningeket .a hlzatptst a ni karrier mintkat kpvisel sikeres vezetkkel va-
l tallkozsok szervezst hvja segtsgl. ~.OE-nl dolgoz nok szmra a hlzat a szakmai f<'i.i-
lds s a karrierfejleszts Iehetsgt knlja, mg a GE szmra azzal az elnnyeljr, hogy tbb
n kerl kulcsvezeti pozcikba s gy rvnyeslhet a diverzits.
21
12.4. Munka s magnlet HR szempontbF2

A munka s magnlet kzti egyenslyt angolul "work-life balance"-nek nevezik (rvi-
dtse: WLB). A tovbbiakban az angol nyelv rvidtst fogjuk hasznlni s a trnakr
hz tartoznak tekintjk a hazai szervezeteknl csaldbart politikknak nevezett tev-
kenysgeket is.
2
Corporate Leaderahip Council (2004) Sourcing Diverse Executive Thlent at Fortune's 50 Best
Companies for Minorities, letlts helye: www.corporateleadershipcouncil.com, letlts ide-
je: 2005. janur 26.
21
A cg kzlse alapjn.
22
Jelen alfejezetbenjelents mrtkben tmaszkodunk Fertetics M. (2005): Work-Life Balance:
A Munka s Magnlet sszeegyeztetse tanulmnyra, liR Innovcis tanulmnyok, Buda-
pest, kziratban
387
Mit is rtnk a WLB tevkenysgek alatt?
Olyan elvek, programoks attitdk rendszere, amelyek lehetv teszik a munkavllalknak, hogy maxi-
mlisan hozzjruljanak a cg eredmnyeihez, de kzben teljessggel ljk munkn kvli letket is. 23
Az els flrerts mr abbl addhat, hogy nhnyan az egyenslyt "egyenl slyknt"

rtelmeziK gy nem csoda, ha feloldhatatlan ellentmondst vlnek felfedezni a fogalom
tartalmban. De sz sincs egyenl slyokrl (az egyikre-msil\.ra fordtott rk egyenl
szmrl), az egyensly mindenkinl mst jelent azt mindenkinek a sajt ignyeihez
mrten kell kialaktania.

A munka s magnlet sszeegyeztethetsge mindig is rsze volt az ember letnek.
A legfontosabb munkaer-piaci trend, amely a WLB krdst egyre problematikusabb
s aktulisabb tette, a nk munkba llsa. A ktkeress csaldrnodell elterjedse
mellett fontos tnyez az egyb csaldmodellek terjedse is. Az elregedsre vonatko-
z demogrfiai trend miatt pedig egyre nvekszik a gondozsra szorul ids szillk
szma.
Ausztrliban kutatst vgeztek a fent emltett trendekkel kapcsolatban 2002-ben. A dolgozk 25%-
nak volt 12 vnl fiatalabb gyermekk, a gyermekes csaldok 57%-.ban dolgozott mndkt szl,
az 5 vnl fiatalabb gyermekkelrendelkez nk 5.5%7avolt aktv .munkavllal s egyre nvekedett
azon csaldok szma, ahol ids szl gondozsa ptllagos terhet rtt a csald:i.agokra. Ausztrli-
ban ezen eredmnyek hatsra szigortottk a trvnyeket. s a vllalatokban is nagyobb figyelmet
kapott a WLB-politika. 24
1bvbbi fontos trend, hogy a megvltozott munkaid, a nvekv munkatemp s a

munkateher. Ez megmutatkozik pldul a munkval tlttt rk szmban, a munka-
helyrl hazaszlltott munkafeladatok arnyban, a tlrk szmban, vagy olyan j be-
tegsgek elterjedsben, mint a umenedzser betegsgek", "munkafggsg", "tlhaj-
szoltsg".
A WLB programok erteljesebb megjelense a 90-es vek kzepre tehet. A kutatsok
ugyanakkor azt is kiemelik, hogy br terjed a csaldbart politika s az ehhez tartoz
szolgltatsi kr, a legtbb vllalati Irultra nem tmogatja munkavllalkat abban,
hogy ezeket a szolgltatsokat ki is hasznljk, ignybe vegyk. A kultra ltal nem t-
mogatott rugalmas munkaid bevezetsnek sokszor nagyon kros hatsai is lehetnek.
23
Stimming, M. (2001): Work/life balance: what is it?, liR Update, liuman Resources
Administration, Vol. XIX.(5), pp 1-4
24
The University of Melbourne (2002): Work &. Family: The links and the balance, liow the Best
Practise Guide Can Assist You, liuman Resource Department, Best liR Practices
A ezredfordul ta megfigyelhet, hogy a trvnyhozs terletn is egyre gyakrabban

szempontt vlik a WLB, gy a munkltatkat valjban knyszertik is ez irny tev-
kenysgeik bvtsre.
Nhny potencilis elny, mely a csaldbart politikk bevezetsvel elrhet:
"' Megtarts
"' Megn a kulcsszereplk, rtkes munkaer megtartsi arnya
"' N a kpzsek megtrlse, mivel nem kell annyi j embert kikpezni.
Toborzs, kivlaszts, felvtel
"' Vonzbb vlik a munkahely a jobb kpessg munkaer szmra
"' Elrhetv vlik az olyan potencilis munkaer, amely nem kpes vagy hajland
teljes munkaidben dolgozni, de a vllalat szmra rtkes tudst, tapasztalatot
jelenthet (fiatal szlk, dikok, korltozott kpessgek, nk)
"' Kltsgcskkensek, negatv hatsok kompenzlsa
Cskkennek az (indokolatlan) hinyzsok, ignybevett betegszabadsgok
Cskken a fluktuci
"' Alacsonyabb munkahelyi stressz
Nvekv eredmny, kzvetett elnyk
"' N az elgedettsg, a lojalits, a vllalat irnti elktelezettsg

"' Jobb csoportmunka s kommunikci
Ersdik a vllalat kls megtlse, a hatsgok s trsadalom felli elismertsge
12.4.2. HR eszkzk a munka s a magnlet egyenslynak

tmogatsra
A vllalati kultrn, politikn, munkastluson s vezetsi stlusan tl milyen eszkzk
llnak a munkltat rendelkezsre, amely rvn a tiR befolysolni tudja dolgozi le-
tt ezen a tren? A 12.2. tblzat rengeteg lehetsges eszkzt sorol feL melyek kzl
csak nhnyat mutatunk be.
Megrvidtett munkaht: egyre tbb vllalat veszi tudomsul, hogy a htvgk felrt-
keldnek munkavllalik szmra. Ezrt a megrvidtett pntek vagy szabad pntek
nagyon kedvelt megolds. Ez azt jelenti, hogy a pnteken elengedett munkaidt ledol-
gozzk a msik 4 napon.
Munkakrmegoszts: Azt a munkavgzsi rendet jelenti, amikor kett vagy tbb dolgo-
z osztozik egy teljes lls feladatain, felelssgn, elszmolsn s juttatsain. Br a
legtbb munkltat mg vonakodik a munkakrmegoszts gyakorlattl, valjban a
389
mdszer sikeres megvalstsa megtakartsokat eredmnyez idben, illetve a felvtel

s megtarts kltsgeiben egyarnt.
Tervezett karrier-sznetek: ltalban egyetemek, fiskolk s kutatintzetek esetben
alkalmaztk a kutati szabadsgot, mely egyre gyakrabban elfordul a magnszektor-
ban is. Egy ilyen hosszabb pihen ignybevtelhez meghatrozott - tbb ves - id
szakot kell eitlteni a munkahelyen. A karrier-sznet ideje alatt a dolgoz megkaphat-
ja a fizetse bizonyos %-t vagy pedig fizets nlkli szabadsgknt kezelik. Ezt a nagy
terheltsggel jr munkakrk esetben rdemes alkalmazni, a dolgozi kigettsg,
tlhajszoltsg elkerlse rdekben.
12.2. TBLZAT.
Munkaidvel kapcsolatos Munkavgzssel kapcsolatos

Rugalmas munkaid Otthonrl vgezhet munka
Rvidtett munkaht Munkakrmegoszts
Tlmunka cskkentse Alkalmi, idszakos munka
Rszmunkaid Tvmunka
Iskolawel megegyez munkav Tbb mszakos munka, mszakcserk
A munkaid nkntes beosztsa
Szabadsgoleisi eljrsok Juttatsok, szolgltatsok
Szlsi szabadsg meghosszabbtsa 1erhes ni<;. szmra szolgltatsok
Szls utni szabadsg (apknak is) Gyermekfelgyelet
Szl szabadsg Egyb eltartottak juttatsai
fizets nlkli szabadsg bvtse Oktats tmogatsa
Csaldi szabadsg frum, tancsads
Karrier-sznet Hzon belli vsrlsi lehetsgek, ruhatisztt-
Kutat szabadsg (sabbatical) si szolgltats
Sportlehetsgek
"Magnleti szemlyi asszisztens"
Orvosi ellts
Kpolna, vallsgyakorls lehetsge
Szoptats szoba kismamknak: azon desanyk esetben, akik rviddel a szls utn
mr visszatrnek dolgozni, nem szabad megfeledkezni arrl, hogy a szoptats mg egy
j ideig folytatdhat. Ennek krlmnyeinek megteremtsben is rszt tud vllalni a
munkltat. Egy kisebb szobt berendezhet ennek cljbL ahova elvonulhat ha be-
hozzk neki gyermekt, vagy munkaidejben adhatnak neki olyan rugalmassgot, hogy
bizonyos idkznknt elmenjen gyermekhez, ha az megoldhat.
Munkahelyi gyermekmegrz: Ha egy dolgoz betegszabadsgon van mg nem feltt-
lenl beteg. Sok dolgoz azrt van otthon, hogy gondoskodjon valamely csaldtagj-
rL Gyermekmegrzk ltestsvel a munkltat lehetv teszi, hogy dolgozinak ne
kelljen vlasztania a munka s a csald kztt, radsul cskkenti a munkbajrs ide-
jt is, hiszen az alkalmazottnak nem kell korn elrohannia, hogy odarjen az vodba
idben.
Magngyi szemlyi asszisztens: Egyrszt alkalmazhatjk a munkahelyen, mint az sz-

szes dolgozhoz vagy azok egy csoportjhoz rendelt szemlyt, vagy a munkavllalk
otthonnL mint az adott egynekhez rendelt szemlyt. Feladata olyan magnleti
gyeket intzni, amire nincs ideje a munkavllalnak, vagy munkaidejbl "lopn" el az

ehhez szksges idt mint orvossal idpontot egyeztetni, fodrsznl idpontot krni,
gyermekek iskolba, illetve hazaszlltsa stb. 25
Egszsges letmd tancsads: ez a szaigitats elssorban Amerikbl indulan ter-
jed, hiszen a testsly problmk (trsadalmi szint egszsgi problma) megoldsa a
munkahely rdeke is, hogy a munkavllalk vitalitssal tudjanak dolgozni. A felgyorsult
lettemp tpllkozs tern is kvnnivalt hagy maga utn, erre ugyancsak odafigyel-
het a munkltat (hiszen egyrtelm sszefggseket mutatnak ki a tpllkozs s a
teUestmny kztt).
Orvosi szolgltatsok: ide tartoznak a ktelez, illetve vlaszthat vdoltsok, s a
rendszeres (ltalnos vi) kivizsglsok, melyeknek kltsgeit a munkltat tvllaUa.
Az orvosi elltsok (fogorvos stb.) nvekv rai, s a nehezen egyeztethet idpontok
miatt indokolt lehet a munkltati segtsg, akr szervezsben, akr fizetett ilyen cl
szabadnapban, akr anyagiakban kifejezve.
12.4.3. WLB-bvts s -mkdtets problmi

A WLB-politikk bevezetsnek s szlestsnek termszetesen korltai is vannak: 26
lll Legtbbszr a munkltat s munkavllal is meg van gyzdve rla, hogy munk-
ja nem vgezhet el tbbletmunka, tlra nlkl.
"' Hinyz - illetve csak ltszat szint - elktelezds illetve hit a WLB irnt a vezetk,
de akr a munkavllalk rszrl is. Erre utalhat a vezetk rossz pldamutatsa,
amikor k maguk is sokat tlrznak.
"' Ha kls nyomsra knyszerl a vllalat hasonl politikk bevezetsre, s nem n-
kntesen teszi ezt meg.
lll Bizonyos megoldsok nem illeszkednek adott munkakrkhz.
lll Nvekv brokrcia.
Mltnytalansg a mdszerek ignyelhetsgvel kapcsolatban.
Hinyz bevons, illetve kommunikci a munkltat s munkavllal kztt.
25
Poe, A. C. (2000): Employee concierge services, Society of Human Resource Management,
Dec. 2000. Letlts helye: www.shrm.org, letlts ideje: 2005. janur 06.
26
tiCIMA (2003): Work life balance survey - Analysis of results. Letlts helye:
http://hcima.org.uk/content/education/documents/WLB%20full%20writeup.pdf, letlts ide-
je: 2004. december .09.
12.5. Tvmunka 391
12.5. Tvmunka 27
12.5.1. Mi a tvmunka?
A tvmunka egy korszer zemszervezsi mdszer, idben s trben flexibilis n. atipikus munkaforma,
melynek mozgatrugja a hatkonysg nvelse irnti igny.
Melyek a tvmunka alapvet klnbsgei a megszakott munkavgzsi krlmnyekhez

kpest? Tvmunkrl akkor beszlhetnk, ha:
l. alternatv munkahelyen (ami lehet sajt otthon, telehz, tvmunka-kzpont, teleiro-
da, kztekedsi eszkzk, stb.) trtnik a munkavgzs.
2. nllan s rendszeresen, ezek szerint teht a munkahelyrl munkaid utn alkal-
manknt hazavitt tlrban otthon befejezett munka nem tekinthet tvmunknak.
Tvmunka az, ha valaki minden hten legalbb 1-2 napot rendszeresen otthon dol-
gozik, s ezt munkltatjval val kzs megegyezs alapjn, munkaidben teszi.
3. elektronikus kapcsolattarts a munkaadval - sok tekintetben hasonlt a tvmunka a
bedolgoz tevkenysghez, de nem azonos azzal. A tvmunka elssorban szellemi
tevkenysget, rasztal, illetve szmtgp mellett vgezhet munkt jelent, mely-
nek termke tbbnyire elektronikus formban tovbbthat. 28
12.5.2. Mirt ppen most vlt aktuliss a tvmunka?

Korunkban a technolgiai vltozsok kvetkeztben egyre kisebb jelentsg a mun-
kavgzs helye, teht az irodai munka mr nem ktdik felttlenl a cg kzponti vagy
fikirodjhoz. Radsul a rnunkajelents rsze informcifeldolgozsbl ll, a legjel-
lemzbb munkaeszkz pedig a szmtgp. A szlesebb trsadalom szempontjbl is
elnyket jelent a tvmunka, hiszen cskkenhet a krnyezetszennyezs, a kzlekeds
zsfoltsga, az zemanyag fogyasztsa is.
A tvmunka egyre inkbb teljedben van, st egyre inkbb nveked temben. Az
Egyeslt llamokban az elmlt vekben 40%-kal ntt a tvmunkban dolgozk szma.
1997-ben 11,6, mg 2004-ben mr 24,1 millian dolgoztak ilyen munkavgzsi kere-
tek kztt. 29 (Utbbi adat a teljes foglalkoztatottak 18,3%-t jelenti.) Hollandiban s
27
Jelen alfejezetben jelents mrtkben tmaszkodunk Bokor A. (2005): Tvmunka tanulm-
nyra, HR Innovcis tanulmnyok, Budapest, kziratban
28
Wesselnyi A. (2003): Alapfogalmak, hasznos informcik a tvmunkrl, cikksorozat. Letl-
ts helye: www.tavmunkainfo.hu/tavmunka.htm , letlts ideje: 2004. december 18.)
29
Gaudin, S. (2003): Number of Teleworkers Skyrocketing. Letlts helye: http:// itmanage-
ment.earthweb.com/career/article.php/3074631, letlts ideje: 2005. janur 3.)
Svdorszgban mg az Egyeslt llamokbeli arnyt is messze meghalad, 20% feletti

a tvmunksok arnya a teljes munkavllali sokasgon bell.
Az utbbi idben bekvetkezett nagyarny nvekedst elssorban a szlessv adat-
kzlsi technikk elterjedse tmogatta. Az elterjedst serkent tovbbi ruyterk:
Technolgiai tmogats gyors fejldse s olcsbb vlsa.
A nagyvrosi kzlekeds kiltstalansga.
Nagymret szervezetekben az ingatlan kltsgekjelents megtakartsa rhet el.
Magyarorszgon - szemben az eurpai 6%-kal - a 2%-ot sem ri el a tvmunksok ar-
nya. A vltozst lasstja szmos objektv tnyez is, makrogazdasgi tnyezktl kezd-
ve a lakterek tlagos mretig. Br a lehetsgek korltozottak, a felttelek vltoz-
sval vrhatan itthon is n majd a tvmunka lehetsgek szma.
12.5.3. A tvmunka bevezetsnek cljai

A tvmunka j megoldsi lehetsget ad a munka s a magnlet egyeztetsnek
problmjra. Egyben kilezi s megkrdjelezi a megszakott s hagyomnyos meg-
oldsokat, miszerint a munka s a csald ideje klnbzik, s a szervezetben kialakult
id-, munkarendhez igazodik mindenki. A tvmunka lehetsget ad egyedi megold-
sokra: kevsb a fnkhz, illetve a bevlt munkarendhez illeszkedve kell mindenkinek
dolgoznia.
A tvmunka elterjedse mgtt kzvetlen zleti szempontok hzdnak meg, nem jl-
ti, szocilis intzmnyknt mkdtetik a szervezetek. Az empirikus kutatsok is a tv-
munka vgzshez kapcsold beruhzsok nagyon gyors tem, gyakorlatilag egy
ven belli megtrlst mutattk ki. A pozitv hatsok a kvetkezkben jelennek meg
elssorban30 :
Nvekv munkavllaii hatkonysg: Az nmaga szmra idelis krnyezetet terem-

t tvmunks ugyanannyi id alatt zavartalanabb krlmnyek kztt tbbet teljest,
pontosabban vgzi munkjt a kzponti irodkba bejr munkatrsaknl.
Cskken ingatlan s zeMELTETSI kltsgek: Az ingatlanok fenntartsa, feljt-
sa, j irodk ptse, berendezse jelents sszegeket emszt feL gy ezen klts-
gek cskkentse komoly megtakartst eredmnyezhet.
Versenyelny a munkaer-piacon: Tvmunka bevezetsvel egy szervezet erstheti
a munkaer piaci arculatt, s olyan - egybknt kivlan felkszlt s motivlt -
munkavllali rteget is elrhet, amely a munkba jrs tvolsga, vagy pedig ms
korltozottsga miatt nem jelentkezne a cghez.
Elgedett dolgozk: A munkatrsakat kevesebb stressz ri, egyrszt, mivel mente-
slnek a mindennapi bejrs terheitL msrszt knnyebb vlik szmukra a mun-
ka s magnlet sszeegyeztetse.
30
Wesselnyi A. (1998-2003) interneten megjelent publikciinak a felhasznlsval.
http://www.tavmunkainfo.hu/
12.5. Tvmunka 393
Kzelsg a vevhz: Nhny cg azrt vezet be tvmunkt, hogy az rtkestst s

egyb gyflkapcsolati munkt vgz munkatrsai tbb idt tltsenek el az gyfl
kzelben, mint a sajt irodjukban.
Cskken betegllomny: Klnbz felmrsek sszecsengen kimutattk, hogy a
tvmunksok ltal ignybevett betegszabadsg ves szinten tlag 4-5 nappal keve-
sebb. Nincs szksg betegszabadsg kivtelre, ha a dolgoz egy idre mozgsban
korltozott, enyhbb lefolys betegsgt otthon krlja, vagy amikor egy anya be-
teg gyermeke mellett szeretne maradni.
Optimalizlt erforrs kihasznls: Kialakult egy olyan magasan kvalifiklt munka-
vllali rteg, amely fggetlen, kls vllalkozknt definilva nmagt, a legmaga-
sabb rat knl munkavllalval szerzdik. Az a cg, amely nem alkalmazottat, ha-
nem egy adott feladatot elvgz munkatrsat keres, rugalmas mdon veheti ignybe
az ehhez az ignyhez alkalmazkodni tud szabadsz, egyni vllalkoz tvmunk-
sok szolgltatsait.
Cskkenthet a fluktuci: A vllalatot elhagy, a cg szmra rtkes munkaer
egy rsze megtarthat. Amennyiben a tvozs oka nem a cggel val elgedetlen-
sg, hanem egyb csaldi, szemlyes ok, a munkaad s a munkavllal szmra
klcsnsen elnys kompromisszum lehet a tvmunka.
Blgondolk()dtat, ho~ 2003-ba.n lf~ng. Ko:ugrban, ~il~or a SA:RS v,ru~~ f~nyegete&e tii~onytal~nn
tette. a sz~rveztek ~;tagyomny<i?s zl~t,me~~tt, ~kko~ a~gyikyl~~gk,ezelsi U1~goldst a tvroun-
ka gyors elteljeszt~s~Jel~n!ett~, ~ h~lyJ~~TU1~ny~tjelents trn()gats~aJ:;; A~ialaktott elektro~
1
nilsus. m!Jnkavgzsi, kaJ:lcsolattarui;st s.~lzle~Vitel~ f()rrnki;tfaitan a vlsg: elmlsval. set;n !3z-

moltk fel; mivel a tapasz.talat()k .szerintsp~al.rugalma.~abb s .gyorsabltettK aszetvez~tek
m,kdst~ . . .. . . . .. .. ... . . . .. . . . ...
12.5.4. A tvmunkhoz kapcsold potencilis problmk

Egy ilyen vltozs a kezdeti idszakban magtl rtetden eredmnyez feszltsget a
munkaszervezsben s a szemlyes kapcsolatokban is. Az rintett szereplk ellenll-
sa a kvetkez - ki nem mondott - zenetekben jelenhet meg:
Fnk: "Nem szmthatok annyira rd."
Kollgk: "Nem is biztos, hogy dolgozol." "n itt bent robotolok, te meg otthon lve-
zed a csaldot is."
Csald: "Azt grted tbbet leszel velnk, ha itthon dolgozol."
Maga a tvmunks: "Nem akarok kimaradni a munkahelyi mindennapos fontos ese-
mnyekbL nem akarom kockztatni a karrieremet s az elismertsgemet."
31
farboomand A. (2004) Remote Access and Networking Technologies for SME-s, Center for Asia
Business Cases, European Case Clearing House
A IiR terlet feladata a fentieknek megfelelen nem csupn a tvmunkban dolgozk

kivlasztsa, felksztse s az adminisztratv feladatok - szerzdsek, eljrsok - biz-
tostsa, hanem a tvmunkt tmogat vezetsi stlus s szervezeti kultra f~lesztse.
A 12.3. tblzat mutatja be, hogy sszessgben milyen kockzatok kezelsre kell fel-
kszlni.
A fentiekben ismertetett elnyk s htrnyok alapjn a kvetkez ltalnos szervezeti
felttelek esetben rdemes mrlegelni a tvmunka vgzs bevezetst:
l. A delegl, rugalmas vezetsi stlus ltalnosan elterjedt a szervezetben.
2. Megfelelennyitott kommunikcis kultra alakult ki.

3. ltalnosan elterjedtek az elektronikus egyttmkdsi mdszerek, legfkppen az
e-mail.
4. A nvekeds, a profitabilits idejn knnyebben elfogadja a szervezet az j munka-
mdszereket.
12.3. TBLZAT. A tvmunkavgzs kockzatai a munkaad szmra
Szervezeti Imitra
A rnunkatrsakkzttL horizont.Us kommunikci gyenglse negatvan
gyenglse hat~('lt csqkkenhet,az ~sz.~tartozs, elktelezettsg .rzse, 'l[g~red~
mnyon gyengl a SZer'l[~eti kJtra.. . . . . .
Munkavgzs koordi- A. \rertib'l~~ i~forJ:l1,Ci~rarnil'l ~engilse miatt,.a rn11rlkaf?l~~rnat<?k vg;-
ncija srlhet :zseJassulhat; k~~~~rll~f1Y~~el:lq vlik <l Jelad<:tt()"' ~ialsa, a telj.e~tmny
nYQroon kvt;:tse~ a viss~jel~s s eli~>mer:s. ;ads(:l.
vezeti ellenlls tf ;a yezet&i<~zmit~~it# n,Eirn,.ikei.iirnegvalgsffi:t~i,. s. .vezetk a
h(3gy()l11nyo~ kl(~~tl~ ~?ntr:ol1 ~lV ve:zetst ak8.Jj~ktovbbviqnt. ak!{or
a tvmuhka projekJrnel1thetetlenl.rnegbultik;<
Nem megfelel tv- A t\ll'nunMhoi megfeiE;I fuurikaszervei~>i s eszkzkezelSi kpessgek
munksok kivlaszt- szksgesek, kpl;':sm~ik kelllenni a strukturl<:ttlal1 krlr:nnyek k~zels
sa l"~r. a ~Wnb()z?}{P~rn~~i~~i~~>.csG{t~rn~ hii~~is.?l1ya~.l1~szp?llJ.tra:. ~~rn
rn!:':gfell. szern~Iyek' e~et~~err{iz:eredmny:~motivp1. elvesztse, lzol:
Gi~.elgec:Ietlnsg ':
Cskken kontroll H~f~~h~z~~ ~~~~~t~~~~J;~~ft~U~~tl11;IY~ e\r$~a'dip~! ~ teUe~~fl1~11Y
.csi:)kkeil~e~ .
Technika kltsgei, ~ ~lll'ntil1I<ho~ S'~u~f!~ ~s k6inni~rrikct~s~s:ii~zk b~s~er~~~~
lasssga nek, insi:alllsnalt; ~ m. ~~l1e:k ~\a.u&.g(~ia:iliuhka~i:lgt terti~uk:
Gyengl ..~~Vinilll~nQl~rnara~~~v~t~Ieie~tt<~tteJ}il1tn~lti~K~~t:ttrxe~rpii~J
csapatmunka . dplg<)z)(ra, rornplij<!t s'(!JI.,tnk<JJ:ie!~i. mqri; Mg~fej(!~et~entpq;;i.~y;Jgl).r .
eset!:)~~: ~a ~~~V(J.~~~<!~ ~~~~~~j~f,l
Biztonsgi
kockzatok
12.5. Tvmunka 395
ERNST& YOUNG32
Az E&Y tmogatja.a rugalmassgot s. el&egtL hogy a munkavllali megvlaszthassiik,hqgy~?l
s mikor akarnak dolgozni. Minden tancsadnak .van laptopja, hozzfrse a cges intranetnez,
valamint egsz napos technikai tmogatsa.
A munkavllalk 30%-a tvmunkzik rendszeresen, tovbbi 20%-a pedig alkalmanknt.
A rendszeresen tvmunkzk szmra a cg biztost egy nyomtat/msol/fax/scanner gpet a
plusz telefonvonal mellett.
2003-ban sszesen 2300 f dolgozott tvmunkban is, kztk egyre nvekv arnyban frfiak is.
gy a tavalyi 13%-hoz kpest, mr 21 o/o a tvmunkz frfiak arnya.
A cges "Rugalmas Munkaformk Adatbzis" az ilyen keretek kztt dolgozk trtneteit tartalmaz-
za, jelenleg 600-at.
Egy "Gyakori Mtoszok" rsz kln foglalkozik tbbek kztt a problmkkal, jogosultsggal, ellp
tetsi lehetsgekkel, fizetsi krdsekkel, csapatmunkval, kommunikcival s az ellenrzsset
12.5.5. A tvmunka lehetsges hatsai

A sikeres tvmunka alapjai hrom egyszer felttelben foglalhatk ssze: megfelel
munkakrk, megfelel munkavllalk s megfelel vezetk. A tvmunka szmos le-
hetsget s egyben problmt is jelenthet a munkavllalk szmra, melyeket fontos
tudatostani a programok meghirdetse sorn. A 12.4. tblzatban rviden sszefog-
laljuk a legfontosabb szempontokat mind a kt oldalrL 33
12.4. TBLZAT. A tvmunkba lps lehetsges elnyei s htrnyai
ELNYK HTRNYOK
SZl:tbatdSiag: A szabadsg s ktetlensg a tv- Izolci, kapcsoJatok leplse:
munkt vlasztk bevallsa szerint az egyik leg- A tbbnyire egyedl vgzett munkbl ered el-
fbb motivcis tr1vez. a tallkozsok
Cskken stressz: Megsznik a napi munkba Karrier kiltsok cskkense: tvmunks ki-
jrssat munkatrsak s fnkk eltti megfe- kerl a munkatrsak s fnkk ltkrbl,
lelsi knyszerrel kapcsolatos stressz. kinevezseknl kevsb jut neve a vezetk
eszbe.
Egszsg s biztonsg: A stresszel.kapcsolatos Bizalom hinya: A klcsns bizalom tbbnyire
betegsgek cskkentse, kisebb jn/nyveszly. szemlyes ismeretsg vagy hosszabb~rvidebb
kzs munk.a folyamn alakulhat ki.
letrndvltozs: Meghittebb kapcsolatot alakt- "Munka-~oholizmus": A tvmunks irodja
hat ki csaldtagjaivaL Vidken olcsbban juthat helyben van, s ha rmmel dolgozik, nagy n~
magasabb letminsget knl lakingatlan- fegyelemre van szksge ahhoz, hogy le tw:ljon
hoz. llni.
32
Lyman, A. (2004) Creating a Great Place to Work- Telecommuting lessons from teh "100 Best"
Great Place to Work Institute Inc.
33
Wesselnyi A. (1998-2003) interneten megjelent publikciinak a felhasznlsval.
12.4. TBLZAT folytatsa
ELNYK HTRNYOK
Ergonm!El: nmaga vlaszthalja meg dolgoz- A magn s a munka szfra elvlasztsnak ne-
helyt, irodabtort, a munkhoz hasznlt esz- hzsgei: A csald, a krnyezet nem veszi ko-
kzket. Ignye szerint lllja be a ftst, vilg- molyan, hogy .az illet tnylegesen otthon dol-
tst, szellzst, httr muzsikt. A dohnyzs gozik, s llandan megzavarjk, vagy a
magngye, msok fstjt nem kell elviselnie. tvmunks feledkezik annyira bele a munkj-
ba, hogy teljesen megfeledkezik a maga krl
lkrl.
Hatkonyabb munkavgzs: Klnbz felm- A lktet
rse\{ ltimutattk, hogy a tvmunkban dolgo- munkahelyi krnyezet, a gyors beszlgetsek,
zk hatkonysga meghaladja a munkahelyek- folyosn hallott informcik folyamatos sztn
re kpben tartanak.
Versenyelny a munkaerpiacon: A tvmunkra Krnyezet rtetlensge: Sokaknak a munkavg-
alkalmas, abban esetleg mr gyakorlatot szer- zshez hozztartozik a napi munkba jrs, az
zett s az otthoni munka feltteleivel rendelke- otthontl val tvollt, nehezen rtik meg, hogy
z dolgoz nagyobb esllyel indul a munkaer ma mr tvolrl is komoly, felelssgteljes
piacon munka vgezhet.
Id nyeresg: Ha a munkba val oda-vissza
utazsra napi egy rt szmolunk, akkor a
munkba jrsi id megsprolsa egy v alatt
plusz 6 ht teljes munka/szabad id-nyeresget
Ketts cl hasznlat: Burkolt kompenzci-

knl rtelmezhet a rendelkezsre bocstott
munkaeszkzk, hlzati ,kapcsolatok ketts
(vlfalati/magn) cl felhasznlhatsga.
A egy
sen fggetlenn vlik lakhelytl, nincs jelen-
tsge, hogy milyen fldrajzi tvolsgra helyez-
kedik el partnereitl, megrendelitL
FORRS: Wesselnyi A. (1998-2003) interneten megjelent publikciinak a felhasznlsval.
Tvmunka Magyar Telekomban34

A cg felsvezeti mr a 90-es vek msodik feltl tbb okbl is rdekldtek a tvmunka lehets-
ges alkalmazsa irnt. Indokaik kztt szerepelt az jfajta munkakultra kialaktsa, a kltsgek
cskkentse, a hatkonysg nvelse, illetve referenciateremts egy nll piaci termk szmra,
melynek keretei kztt a Magyar Thlekom biztostja zleti partnerei szmra a tvmunka-vgzs
technolgiai feltteleit. Mra a tvmunka nem csak a hatkonysg-nvels eszkze, hanem - atipi-
kus foglalkoztatsi formaknt - az eslyegyenlsg megteremts is: segti mindazok lett, akik
szmra valamilyen magnleti krlmnyk miattahagyomnyos munkavgzs komoly nehzs-
get jelentene, a tvmunkval azonban azonos eslyk van a helytllsra
A tvmunka kereteit kidolgoz projekt 2000--ben indult el. A megvalsthatsgi terv alapjn kidol-
gozott szablyozsok s kziknyv alapjn kezddtt meg a jelentkezk keresse a kivlasztott te-
vkenysgi krkben. A kialaktott szablyozs megfelelt az unis keretmegllapods elvrsainak,
34
Bokor A. (2003): Tvmunka a Matvban, esettanulmny, BCE, kziratban
397
gy pldul a ktoldal nkntess~g s. a nem tvmunksokkal val egyforma bnsmd elvnek.

Az els tvmunksok 2001 mjusban kezdtk meg a munkt jmunkaszerzdsk alapjn. A 250
fs clkitzst 2002-re mr telJestettk is. A kidolgozott rendszer szerint a tvmunksok hrom na-
pot dolgoznak otthon s kettt bent a munkahelyen. Olyan munkakrkben javasolt a tvmunka,
ahol alacsony az gyflforgalom s a papralap actminisztrci, jellemz az nll munkavgzs
s a rendszerez, nyilvntart jelleg munka: .Fizikai munkakr esetben otthonrl indthat mun-
kakrknl jhet szba, mint pldul az elfiZetl hibaelhrt.
A munkavgzs feltteleit a munkltat a telekommunikcis sszekttets, a vgberendezs s
szmtgp teleptsveL valamint a kommunikcis csatorna kltsgeinek viselsvel biztostja. A
tvmunks munkaszerzdsben a kvetkez felttelek .kerlnek rgztsre: szigor munkavdel-
mi s adatvdelmi elrsok; az irodban s otthon vgezhet feladatok pontos meghatrozsa; a
munkavgzsi id - ktelez rendelkezsre lls -, az Irodban s otthon tlthet id arnya.
A fenti tnyez tudatostsn tlmenen fel kell mrni az egynek szemlyes jellemz
it is, hogy illeszkednek-e a tvmunka vgzs sajtos krlmnyeihez.
A gazdasgi s a trsadalmi krnyezetben Z\Jl vltozsok folyamatosan 4jabb megk-

zeltsek s megoldsok kif~lesztsre sztnzik a HR szakrtket. Ennek eredmnye-
kntjelentsen talakul magnak a HR szervezetnek a felptse, kapcsoldsa a szer-
vezet tbbi rszhez is.
Az e-Hr megoldsok nem csak az adminisztratv feladatok gyorsabb s pontosabb el-
vgzst teszik lehetv, hanem bevorijk a munkavllalkat s a vezetket is e felada-
tok vgzsbe. Ez felszabadtja a HR erforrsokat a magasabb hozzadott rtket
ny4jt feladatok elnyre, msfell pedig gyflorientlt testre szabott megoldsokat
eredmnyez.
A technolgia f~ldse mra azt is lehetv teszi, hogy kills helysznrl vgezzenek el
olyan - jellemzen tramakeionlis tpus - HR feladatokat, ahol a mretgazdasgossg
dnt tnyez. Mindez elvezethet egyes HR tevkenysgek kiszervezshez is.
A szervezetek globalizcija, illetve a munkaerpiac talakulsa- nk tmeges munk-

ba llsa, elregeds - a korbbinl jval soksznbb munkavllali sszettelt ered-
mnyez. Az lerijr vllalatok felismertk, hogy nem csupn a trvnyi szablyok be-
tartsa - diszkrimincimentessg - a ktelessgk, hanem zleti elnyk is elrhetk
a soksznsg elnyeit kihasznlva.
Br alapveten az egyn felelssge az, hogy milyen mdon illeszti ssze magnlett
s a munkjt, m napjaink felprgetett munkatempjban a HR szakterlet is sokat
tehet egy egszsges egyensly kialaktsrt pldul a munkaid szablyozsn, az
egszsges letmdot s a feltltdst szolgl juttatsokon keresztl.
A tvmunka lehetsget ad arra, hogy egyes munkavllalk sajt otthonukban, elssor
ban elektronikus kapcsolaton keresztl vgezzk munk\jukat. Mindez jelents kltsg-
megtakartst s a motivci nvekedst is eredmnyezheti. Krds azonban, hogy
napjaink szervezetei s jellemz vezetsi stlusa mennyiben tudja befogadni s tmo-
gatni ezt a rugalmas munkavgzsi mdszert.
398 12. J TENDENCIK AZ EMBERI ERFORRS MENEDZSM.ENT GYAKORLATBAN
Tovbbgondolsra - - - - - - - - - - - - - - -
A technolgiai fejlds ktsgtelenl nveli a IiR szolgltats hatkonysgt, de sok
esetben a szemlyessg elvesztst is eredmnyezi. Iiazai pldk is ismeretesek olyan
esetre, amikor a telefonos gyflszolglaton keresztl - egy klfldi telephelyrl - m
kd IiR tmogats s gyintzs nem igazn nyerte el a munkavllalk tetszst. Az
zleti hatkonysg elv s a gondoskod IiR egyttlsnek a dilemmjt a technol-
giai fejlesztsek inkbb kilezik, semmint megolcljk.
A munka s magnlet IiR tmogatsa ktsgtelenl pozitv fejlemny, m felveti a kr-
dst, hogy hol van a kt szfra hatra. Milyen zenettel br az a csaldtagok szmra,
ha a szervezet vllal bizonyos mrtkben felelssget a munkavllal szemlyes szf-
rjrt? Tmaszt-e vajon elvrsokat a munkavllalval szemben, ha az eskvjn a
vllalat biztostja az elegns limuzint?
399
A tvmunka eddigi hazai s nemzetkzi tapasztalatai azt vettik elre, hogy inkbb a
munkaid nvelsnek hatkony eszkzrl van sz semmint a munkavgzs helysz-
nnek megosztsrL A tvmunka kitn lehetsget biztost arra, hogy a rendes mun-
kaid vgeztvel - azrt a gyerekfrdets s altats utn - a munkaad visszatrjen a
szmtgphez, s egy jabb "mszakban" bizonytsa teljestkpessgt.
, "
Attakintendo f o g a l m a k - - - - - - - - - - - - - -
Az Egyeslt llamokban a htrnyos Affirmative action
helyzetek segtsre trvnyileg
szablyozott pozitv diszkriminci
Telefonos gyflszolglati kzpont Call center
Munkahelyi soksznsg Diversity
Vllalati erforrs tervezsi eszkzk Enterprise resource planning (erp)
Mltnyos bnsmd Fair treatment
Rugalmas munkaid Flextime
Intranet (a szervezet bels, web alap Intranet
informcis fellete)
Eu alapelv: diszkrimincimentes Mainstreaming policy
szemlletmd integrlsa az zleti
s szervezeti gyakorlatba
Felvsrlsok s sszeolvadsok Mergers and acquisitiens
Kiszervezs a tevkenysg klfldre Off-shoring
teleptsvel
Kiszervezs Outsourcing
Rszmunkaids munka Part time job
Megtarts Retention
Kutati szabadsg Sabbatica l
Kisebbsgi csoportokkal szembeni Sensitivily training
rzkenysget nvel trningek
Bels szolgltat kzpont Shared service center
Tvmunka 'Jelecommuting
Munka s magnlet egyenslya Work life balance (wlb)

Bokor Attila - Szőts-Kováts Klaudia - Csillag Sára - Bácsi Katalin - Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Bokor Attila - Szőts-Kováts Klaudia - Csillag Sára - Bácsi Katalin - Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Globlis BSc az zleti alapkpzsben

Bokor Attila - Szts-Kovts Klaudia - Csillag Sra

1. A HR tevkenysgeket befolysol krnyezeti trendek ............ . 23

2. HR szerepei, helyzete a szervezetben .......................... . 45

'l 5.3.2. Munkaer tbblet kezelse .......................... . 137

7.3. A kpzs-fejleszts lehetsges clcsoporljai, a felnttkpzs ........ 206

8. Teljestmny-menedzsment ................................. .:.. 239

9. Kompenzcis s javadalmazsi rendszerek ................... .

)6 9.3.2. Munkakrre s/Vagy egynre pl rendszerek ............ 284

10.8.1. A bels kommunikci cljai . . . . . . . . . . . . . ............. 338

3 A knyv a nemzetkzileg kialakult sztenderdeknek megfelel tmakrket dolgozza feC

k, egyttmkds, a felelssgvllals kell, hogy az Emberi Erforrs menedzserek s

a Ez termszetesen nem mindig megy knnyen, hiszen az emberi tnyezhz kapcsol-

lis lst minden olvasnk figyelmbe ajnljuk.

a pszicholgia, a jogrendszer s a vezetsi s szervezsi eljrsok sokszor vletlensze-

A tiR tevkenysgek rzkenyen reaglnak a krnyezetben zajl zleti, technolgiai s rtkrendbeli

A kvetkezkben a jelenbeli kihvsokra koncentrlva rviden ismertetjk azokat a

" Trsadalmi rtkek vltozsa

Manapsg a kihvsokat nemcsak a politikai s gazdasgi krdsek, hanem a demog-

2. Egyre magasabb kpzettsgi szint

1.1. BRA: Az EU npessgnek elregedse

1.1. TBLZAT. Elrejelzs az aktv korak sszettelnek vltozsrl(%)

a vllalatokjelenleg mg kevs erfesztst tesznek. Leggyakrabban a nagy

A kpzettsgiszint nvekedse ugyanakkor azt is eredmnyezi, hogy a magasan fejlett

Felsoktatsban tanulkszma (f)

1.2. BRA. A hazai felsoktatsban tanufk szma

A nemek szerinti statisztikkat elemezve szembetn, hogy egyre nagyobb a ni fog-

1.1.4. A munkval tlttt id nvekedse

Heti tlagos munkaid a Heti tlagos munkaid

~et Angliban pldul 1970 ta megduplzdott azon csaldok szma, melyekben a 18

vltozsa. A munkavllalknak a munkvaL a karrierreL a magnlettel s ms, a mun-

1.2.1. Az rtkrendek vltozsa a vilgban

TBLZAT. Genercik munkaerpiaci jellemzi

Vetern "Boomer X-generci Y-generci

Nem szokott hoz- Internet az alapve-

Vetern .,Boomer :x-generci

Attl tart, hogy az

A tblzat az egyes genercik munkalethez val viszonyt illet jelents klnbs-

1.2.3. A trsadalmilag felels vllalat20

A stakeholder-szemllet a vllalatokkal kapcsolatban lv klnbz rdekcsoportokkal val kommuni

Az Eurpai Bizottsgnak a vllalatok trsadalmi felelssgrl (Corporate Social

keksz a !)yerekek mosolyrf2

y- HR a felels sok olyan rendszerrt s folyamatrt (kivlaszts, kpzs, kommuni-

ati A cg kztse alapjn.

Az alfejezet megrsa sorn jelents mrtkben tmaszkodtunk Radcsi L. (2005): HR Inno-

1.3.1. Az Eurpai Uni HR-t rint jogrendj825

2. Szocilis prbeszd. A tagllamokban mkd szocilis prbeszdre- a szakszerve-

3. Nk s frfiak eslyegyenlsge. A nk s a frfiak egyenl eslyeinek biztostsa az

" "Biometrikus" azonostk (ujjlenyomatra indul szmtgpek, belptet rendszerek

:erek A munkavllalk munkavgzsi renc:ljt befolysol vltozsok: pldul az on-line

pedig vetlytrsknt beszlltknt, esetleg lenyvllalati szerepben kerl

Radcsi L. (2005): IfR Innovcis tanulmnyok, Globalizci c. fejezete, Budapest kziratban

" Szkill a nemzeti munkaerpiacok vdelmre irnyul szablyozsi beavatkozsok

" A globalizcival egytt jr kltsgcskkentsi erfesztsek a HR funkcit sem k-

1.6. Szervezeti vltozsok31

>k vltozsi irny a munkamegoszts mcljt rinti: a specializcival szemben eltr

Az alsbb szinteken dolgozk felhatalmazsa (empowerment) dn-

3. Pnzgyi rugalmassg: a munkaad lehetsge arra, hogy a munkaer-piac fizetsi

A HR tevkenysgek krnyezeti fggsge nagyon magas. Szervezeti. makrogazdasgt

A demogrfiai vltozsok kzill a nk munkaerpiacra lpse, a kpzettsgi szintjelen

A jogi krnyezet szmos HR tevkenysg - felvtet munkaszerzdsek, Ja\raaamaru:as,

si vucuu..c......,vhatsai sokrtek, leginkbb a multinacionlis szervezetek HR tevkeny-

2.1.1 Szemlyzeti adminisztrci (Personnel Administration)