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I

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA


VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

GESTIN GERENCIAL Y MOTIVACIN LABORAL DEL PERSONAL

DOCENTE EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado presentado por:

Alba Marina Aragn Turizo

Tutor: Lcdo. Nelson Castellano. MSc.

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Diciembre de 2015.


I
II

GESTIN GERENCIAL Y MOTIVACIN LABORAL DEL PERSONAL


DOCENTE EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado o Trabajo Especial


de Grado para optar al Ttulo de
Magister Scientiarum en Gerencia
Educativa presentada por:

______________________________
Lcda. Alba Marina Aragn Turizo
C.I: 18.649.995.

II
III

DEDICATORIA

A Dios por darme tanta fortaleza.

A mis padres en honra a su nombre y dedicacin a mi formacin.

A mis padrinos por motivarme para seguir adelante y dems personas que colaboraron

en el desarrollo de la misma.

III
IV

AGRADECIMIENTO

En primer lugar, a Dios todo poderoso, por ofrecerme esta vida maravillosa y permitirme

alcanzar esta meta.

A los profesores, Mario Lombardi, Nelson Castellano y Olga Bittar por sus asesoras y

colaboracin prestada en la realizacin de este trabajo.

A todas aquellas personas e instituciones que de una u otra forma me ayudaron durante

este proceso.

IV
V

NDICE GENERAL
Pg.
TTULO... I
DEDICATORIA.. III
AGRADECIMIENTO..... IV
NDICE GENERAL V
NDICE DE CUADROS..... VII
NDICE DE TABLAS..... VIII
RESUMEN.................. IX
CAPTULOS I FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema 1
Objetivos de la Investigacin... 9
Objetivo General................... 10
Objetivos Especficos 10
Justificacin de la investigacin.. 10
Delimitacin de la investigacin..... 11
CAPTULO II MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin.... 13
Bases Tericas de la Investigacin. 21
Gestin Gerencial...... 22
Habilidades. 26
Conceptuales...................... 28
Tcnicas. 31
Administrativas. 33
Humanas 36
Competencias..................... 39
Comunicacin 41
Liderazgo...... 43
Trabajo en Equipo.... 46
Pensamiento Estratgico...... 49
Motivacin Laboral.. 51
Factores Intrnsecos.. 54

V
VI

Satisfaccin Laboral.. 55
Reconocimiento. 58
Responsabilidad. 60
Caractersticas.. 62
Retroalimentacin............. 63
Compromiso...... 65
Organizacin. 67
Mapa de Variable..... 71
CAPTULO III MARCO METODOLGICO
Tipo y Nivel de Investigacin.. 72
Diseo de la Investigacin... 73
Sujeto de la Investigacin 74
Poblacin. 75
Muestra 76
Definicin Operacional de las Variables. 77
Tcnicas de Recoleccin de Datos........... 78
Descripcin del Instrumento. 79
Propiedades Psicomtricas 80
Plan de Anlisis de Datos. 82
Procedimiento.......... 83
CAPTULO IV RESULTADOS
Anlisis y discusin de resultados... 85
Conclusiones.... 110
Recomendaciones. 112
Referencias Bibliogrficas... 113

VI
VII

NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro No. 1: Mapa de Variables. 71
Cuadro No. 2: Poblacin de la Investigacin 76

VII
VIII

NDICE DE TABLAS
Pg.

Tabla No. 1: Dimensin Habilidades.. 86


Tabla No. 2: Dimensin Competencias.. 90
Tabla No. 3: Variable Gestin Gerencial.... 96
Tabla No. 4: Dimensin Factores Intrnsecos.... 98
Tabla No. 5: Dimensin Caractersticas. 102
Tabla No. 6: Variable Motivacin Laboral. 106
Tabla No. 7: Correlacin Gestin Gerencial y Motivacin Laboral... 108

VIII
IX

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA


VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA

GESTIN GERENCIAL Y MOTIVACIN LABORAL DEL PERSONAL


DOCENTE EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA

Autor: Lcda. Alba Aragn.


Tutor: Dr. Nelson Castellano.
Fecha: Diciembre 2015.

RESUMEN

El objetivo de la presente investigacin fue determinar el grado de relacin entre gestin


gerencial y motivacin laboral del docente en Educacin Bsica Primaria del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia. Se enmarco dentro de la lnea de la investigacin gerencia
educativa. Basado tericamente para la variable gestin gerencial los aportes tericos de
Prez. E (2012) y Chacn. J, Rangel. I, Pia. L y Zambrano. V (2009), en cuanto a la variable
motivacin laboral Urcola. L (2012) y Gonzlez. M (2006) entre otros. La investigacin fue de
tipo descriptiva, correlacional; con un diseo de campo no experimental, transeccional;
conformada por una poblacin de 03 directivos y 51 docentes. El instrumento fue a travs de
la tcnica de observacin mediante la encuesta, tipo cuestionario a un escalamiento tipo Likert
contentivos de cuarenta y dos (42) tems, con preguntas abiertas, con cinco (05) alternativas
de respuestas: Siempre, Casi siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca, validado por 05
expertos, con un resultado del coeficiente Alfa de Cronbach 0.944; reflejando una
confiabilidad fuerte. Concluyendo, que la gestin gerencial y motivacin laboral, es
fundamental para poder desarrollar las habilidades tcnicas, humanas, as como, competencias
de comunicacin y liderazgo, las cuales, necesitan ser mejoradas, al igual, que los factores
intrnsecos de motivacin laboral de reconocimiento y las caractersticas de compromiso y
organizacin garantizando un desempeo de trabajo efectivo. Se recomend mejorar los
aspectos sobre cada una de ellas, a travs de talleres, mesas de trabajo, crculo de formacin a
los docentes y directivos, propiciados hacia el compromiso gerencial.

Descriptores: Habilidades Tcnicas. Competencias de comunicacin. Motivacin Laboral.


Gestin Gerencial. Liderazgo.
Correo: albaaragon_175@hotmail.com

IX
1

CAPITULO I

FUNDAMENTACION

Planteamiento y Formulacin del Problema

Esencialmente, dentro de los procesos de administracin se desarrollan diversos

escenarios que propician una confiabilidad en cada paso que se debe ejecutar para que las

organizaciones y sus empleados puedan generar los beneficios que estos requieren; la gestin

gerencial se encarga de medir la calidad de los recursos gerenciales, de las estrategias

competitivas, del desarrollo de productos, del control de calidad, del talento humano y del

mercadeo a nivel de empresa pblica y privada. Sin embargo, la gestin en el mbito

educativo, se enmarca dentro de un proceso de ejecucin de toma de decisiones para

efectivizar el sistema a travs de una ordenada combinacin y utilizacin de elementos no

exclusivamente pedaggicos.

Dentro del mbito mundial, las organizaciones mantienen una constante bsqueda de la

excelencia y la vanguardia, que las ayude a ser competitivas y a sostenerse firmes en un

mercado globalizado. Estas, desde las actividades de extraccin hasta las de servicios,

implican un fenmeno social complejo en cada especialidad, guardando consigo polticas,

costumbres, normas e inclusive religiones, que las hacen destacarse de otras dedicadas al

mismo objeto o de la misma naturaleza.

En sentido amplio, la gestin gerencial segn lo seala Prez. E (2012) como actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (p.131). Se concluye deben estar

orientadas siguiendo un plan preestablecido en el cual se incluyen todos los elementos que

conforman el mbito de aplicacin de la gestin, de forma de lograr el objetivo buscado. En

1
2

este sentido, el gerente educativo bsico a nivel educativo cumple funciones de direccin y

orientacin de los diferentes actores de la comunidad educativa, as como la administracin de

los recursos con el propsito de asegurar la calidad del currculo, los procesos docentes y

administrativos y la relacin de la institucin con la comunidad.

Las nuevas tendencias en la reflexin sobre la administracin o la gestin efectiva, andan

en busca de herramientas, enfoques, tcnicas y estrategias, que permitan hacer ms eficientes

los procesos administrativos en cualquiera de sus fases y el uso adecuado de los recursos

propios o asignados, en vsperas a la obtencin de resultados satisfactorios que propicien su

permanencia y posicionamiento en el mercado.

Para Chacn. J, Rangel. I, Pia. L y Zambrano. V (2009) establecen que el gerente

educativo, como ente esencial de tal sistema, es el encargado de proyectar la educacin y las

instituciones educativas, as como una serie de valores y ejecutar las destrezas y habilidades

que deben interactuar con el sistema social en que est inmerso (p. 01).Debe cumplir

funciones de planificacin, administracin, coordinacin, organizacin y control que se

complementen con las caractersticas personales idneas de un dirigente educativo tales como:

honestidad, perseverancia, optimismo, creatividad, liderazgo y capacidad de comunicacin,

para hacer optimo el ptimo el desempeo que le corresponde.

Para lograr con xito la gestin de que se trate, debe utilizarse la motivacin, entendida

sta, para Urcola. L (2012), motivar para integrar a su personal, para que est comprendido

con los objetivos empresariales, para que tenga iniciativas, para que d lo mejor de s mismo,

para lograr su satisfaccin como empleados. (p.40). En este orden de ideas, para lograr estas

metas se establece la motivacin laboral del docente como una necesidad para alcanzar los

objetivos en la organizacin escolar.


3

Por tanto, se debe considerar que el liderazgo del gerente educativo en mltiples

ocasiones, se encuentra obstaculizado por situaciones que se escapan de su control, como por

ejemplo, ausencia de implementos para lograr el objetivo perseguido, por el docente bajo su

direccin. En situaciones como esas, el gerente debe tener la capacidad suplir tales ausencias

y, a travs de su propia conducta, motivar y estimular al docente para que logre la satisfaccin

de su necesidad profesional, que no debe ser otra que su funcin pedaggica.

Ahora bien, la deficiente aplicacin de la gerencia educativa, producto de una gestin

ineficaz y ausente de motivacin idnea, ha devenido en una crisis en el sistema educativo.

Esta situacin, posiblemente se observa en la mayora de pases de latinoamericana como

Brasil, Ecuador. En efecto, el sistema educativo a nivel latinoamericano, adolece de muchas

debilidades estratgicas y de contenido, que son evidenciadas al observar el comportamiento y

rendimiento de estudiantes y profesionales que continuamente ocurren en intercambios entre

los pases latinoamericanos; todo lo cual ocasiona trastornos al evento educativo

latinoamericano en general, como al progreso constante de las sociedades de tales pases. Esta

preocupante situacin debe ser asumida y enfrentada con prontitud y hacer los correctivos

pertinentes.

En este sentido, Gonzlez. M (2006) describe que la motivacin es el proceso que parte

de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacerse e impulsa la realizacin y

mantenimiento de una conducta determinada (p. 80). Es decir, la motivacin laboral vara de

unas personas a otras dependiendo de la capacidad individual y de las condiciones

ambientales, por eso es importante para la gestin gerencial educativa llegar a comprender y

estructurar el ambiente de trabajo fomentando comportamientos productivos y desalentando

aquellos que no lo sean.


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Por ello, como todo procedimiento administrativo debe satisfacer las necesidades que

tenga cada persona dentro de la organizacin; en Venezuela el sistema educativo quizs

padece de una deficiente dentro de la gestin gerencial educativa que carece de la motivacin

al docente, propiciando un inadecuado proceso gerencial que conlleva al logro del objetivo de

la organizacin generando de esta manera, fallas en el desarrollo de la incentivacin

motivacional que se debe desarrollar en los integrantes de la institucin.

Asimismo, la gestin gerencial y motivacin laboral dentro del sistema educativo se

encuentra centralizado en control y supervisin, los cuales son algunos de los elementos que

se desarrollan para direccionar la satisfaccin del personal que tiene a cargo dicho rgano

rector, situacin est que genera un desequilibrio del trabajo gerencial, lo que ocasiona

posiblemente poca productividad y reconocimiento para el trabajador en las diferentes

instituciones educativas que hacen vida en el Estado Zulia, donde se ha podido observar como

los gerentes educativos carece de la falta de confianza en la direccin para el abordaje de los

problemas que afectan a todo un equipo institucional, lo cual impide hacer una gestin

gerencial de calidad.

Por consiguiente, para abordar lo anteriormente descrito se debe generar diversas

habilidades gerenciales, entendida segn Rodrguez. M (2008) como La habilidad gerencial

consiste en lograr resultados por medio de otras personas y a travs de ellas (p. 35). Es decir,

sta permite al gerente obtener, del personal docente bajo su gerencia, el mejor rendimiento

para el logro del plan de que se trate, en aras de subir el nivel educativo de los educando en

beneficio de ello mismos.

Ahora bien, obviamente, es necesario que el gerente cuente con disponibilidad de mejorar

su desarrollo de estrategias gerenciales, para lo cual debe contar con las


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competencias necesarias definidas por Gutirrez, R (2010) como una caracterstica personal

que diferencia a unas personas de otras; estas caractersticas son las que los convierten en ms

competentes que otros. (p.04), esto indica que el gerente debe tener una competencia que

sirva de gua para sus docentes, en el sentido de que, al ser ejecutada, se obtenga el resultado

querido por la gestin educativa.

En este sentido, las competencias ha cobrado mayor relevancia en el mundo corporativo y

educativo, puesto esta permite desarrollar un conjunto de destrezas, habilidades,

conocimientos y caractersticas conductuales que correctamente combinados frente a una

situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue el rendimiento

excepcional del normal, y que se observa directamente a travs de las conductas de cada

empleado en la ejecucin diaria de su de su cargo o funcin.

Asimismo, son imprescindibles los factores intrnsecos, que segn expresa Montahud. J y

Brunet. I (2012) son todos aquellos que tienen que ver con la motivacin del individuo,

implicados con sus valores personales y su filosofa de vida (p. 78). Es decir, estos factores

tienen sus elementos o caractersticas personales de carcter afectivo, que permiten derivar

sentimientos, agrado o des agrado de acuerdo a las experiencias que, segn el caso, pueden

hacer aumentar o disminuir la estimulacin del personal de la organizacin.

Tambin debe estar presente en la actuacin gerencial, las caractersticas de motivacin

permitiendo el proceso de trabajo directivo y docente, el cual est constituido por elementos

propios de la vida humana que implican un motor en la tonificacin del personal institucional

hacia su perfeccin profesional. Ahora bien, segn Vargas. M (2009) estas experiencias del

individuo dan contenido al proceso, que se caracteriza por su gran variabilidad, en cuanto a la
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intensidad y finalidad; este proceso se organiza en cada persona en forma particular es de

naturaleza cognoscitiva y afectiva (p. 07).

En consecuencia, hay que entender que cada uno de las dimensiones que conforman el

funcionamiento de la organizacin, depende de las condiciones ambientales en las que el

sujeto se desenvuelve, de donde surgen necesidades e intereses que le dan vida, para la

consecucin de los objetivos particulares y grupales que generan el buen desempeo y

satisfaccin de cada uno de los miembros.

De esta manera, en el Municipio Maracaibo, especficamente en las instituciones

educativas se ha observar posiblemente como dentro de estos el directivo carece de elementos

necesarios para poder desarrollar un control en su trabajo, restando importancia a la

estimulacin constante del personal que tiene a cargo. Ello ocurre, tal vez porque los gestores

educativos no siguen los indicadores que se deben cumplir en todo proceso organizacional.

En efecto, se observa que los directivos tal vez no manejan eficientemente las habilidades

conceptuales debido que este desarrolla inadecuadamente las capacidades de tomar decisiones,

para poder integrar los distintos puntos de vista y anticiparse a eventos futuros que puedan

desmejorar el funcionamiento o relacin organizativa de la institucin, generando

descontentos entre su personal.

Asimismo, se evidencia tal vez que existe un tratamiento deficiente de las habilidades

tcnicas por parte del personal directivo y docente de las instituciones, puesto desconocen

como involucrar el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o

herramientas propias del cargo que ocupa, generando desinters de ejecutar de manera

adecuada las habilidades administrativas por medio del conocimiento de las diversas reas de
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trabajo dentro de una estructura organizativa, demostrando falta de base slida en las

habilidades de toma de decisiones de gran alcance organizacional.

Seguidamente, se presume que el personal directivo propicia poco establecimiento de las

habilidades humanas, ya que existe la ausencia de una interaccin efectiva con el personal que

tiene a su cargo, as como, poca cooperacin con los empleados a su cargo. Ahora bien, el

personal directivo es el garante de la funcionalidad de la de la institucin puesto este tiene las

competencias necesarias para llevar las riendas de la organizacin, aunque quizs este no sea

el caso, puesto se presenta la ausencia de competencias comunicativas que focalizan las nulas

habilidades y conocimientos subyacentes que hace posible su actuacin en los intercambios

sociales y las relaciones que le unen a l, con su personal con el propsito del intercambio

comunicativo.

Por consiguiente, posiblemente el personal directivo y docente que hacen vida en las

instituciones educativas carecen de competencias de liderazgo, puesto desconocen las

habilidades que influyen sobre los dems, los cual generara el trabajo con entusiasmo en la

consecucin de los objetivos, en pro del bien comn y con el carcter que inspira confianza en

la organizacin y sus miembros.

Sin duda, dentro de las competencias la que genera diversas ideas para desarrollar un

proceso organizacin es las del pensamiento estratgico, quien el directivo y docente le presta

poca importancia de manera que quizs sea por la falta de habilidad para asimilar rpidamente

los cambios del entorno, generando un desconocimiento de las oportunidades y amenazas para

identificar las caractersticas propias de la organizacin, es por ello, que se debe traducir los

cambios y caractersticas a la ejecucin de acciones y planes concretos que permitan el

desarrollo de la institucin de forma efectiva.


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De all pues, que es necesario que las competencias en equipo se desarrollen de manera

que el personal directivo y docente incluyan los conocimientos, principios y conceptos de las

tareas que cada uno debe realizar en pro de la organizacin, evitando la falta del buen

funcionamiento de un equipo eficaz, as como, la ausencia del conjunto de habilidades y

comportamientos necesarios para realizar las tareas eficazmente, sin olvidar las actitudes

apropiadas o pertinentes por parte de cada miembro del equipo que promueven el

funcionamiento del equipo eficaz dentro de la institucin.

Posteriormente, dentro de las instituciones se presume que la falta de satisfaccin laboral

en los docentes, incide en la actitud del trabajador frente a sus obligaciones, propiciando una

carencia de la correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador, tal vez

por el poco reconocimiento de las fuentes de satisfaccin personal que tiene el docente para

sentirse a gusto con su trabajo, adems con su vida, generando un nulo desempeo de las

tareas que corresponde dentro de su labor.

En la medida que l, personal directivo conozca sus responsabilidades en esa misma

medida el personal a su cargo podr tener la misma finalidad, ya que en muchos casos se

evidencia una ausencia de la responsabilidad de la labor educativa tanto del directivo como

docente; desconociendo el valor que est en la conciencia de la persona, que le permite

reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus acciones; evitando de

manera inadecuada una retroalimentacin de los conocimientos que se adquiere a medida que

la persona va aprendiendo y este debe ser suministrado a otras personas.

Cabe considerar, que las posibilidades creativas; es la condicin necesaria para

incrementar los cambios, la evolucin, o el crecimiento de cada persona, lo cual tal vez no

ocurre en las instituciones educativas debido a la poca orientacin en la organizacin por


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parte de los entes escolares, que desconocen el conjunto de elementos, compuesto

principalmente por directivos y docentes, que actan e interactan entre s bajo una estructura

pensada y diseada de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, lo

cual, generara que logren los fines y objetivos institucionales.

Todo lo anterior, se puede consolidar a travs del compromiso como el vnculo de lealtad

o membreca por el cual el trabajador desea permanecer en ellas, situacin est que se le da

poca importancia debido a la falta de motivacin, debido al nulo compromiso como proceso

de identificacin y de creencia acerca de la calidad de la labor y utilidad de las funciones que

realiza en el trabajo institucional.

A la luz de todo lo expuesto, es necesario que el personal directivo tome sus habilidades

para que estas sean reorganizadas de manera que las desarrolle mancomunadamente con el

personal docente, propiciando una gestin gerencial de calidad a travs de la continua

motivacin a su personal viabilizando de manera efectiva una interrelacin entre ambos

actores. Por tanto, cabe formular la siguiente interrogante: Cul es el grado de relacin entre

gestin gerencial y motivacin laboral del docente en educacin primaria? Es de advertir que

la respuesta a la misma se analizar en el desarrollo de la presente investigacin, todo con la

finalidad de ofrecer un aporte al avance gerencial educativo.

Objetivos de la Investigacin

A continuacin, se presentan los objetivo de la investigacin, los cuales se refieren a

aquellos elementos de estudio que deben expresarse con claridad para cumplir con la finalidad

de lo investigado; segn afirma Hurtado, J. (2012), tienen relacin con la finalidad, con las

metas, los logros deseados, los propsitos con finales del trabajo, los cuales orientan el devenir

del mismo. Los objetivos permiten dejar claro el logro final de la investigacin (p.97).
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De acuerdo con lo anterior, los objetivos respondern al inters del investigador, tanto

desde el punto de vista general como del individual del mismo. El objetivo general contiene un

enunciado claro y preciso de lo que se busca realizar en la investigacin. Por otra parte, el

objetivo especfico es originado por el general y nos indica lo que busca realizar el

investigador en cada una de las etapas de la investigacin.

Objetivo General

Determinar el grado de relacin entre gestin gerencial y motivacin laboral del docente

en Educacin Bsica Primaria.

Objetivos Especfico

Identificar las habilidades del director en su gestin gerencial en Educacin Bsica

Primaria.

Describir las competencias del director en Educacin Bsica Primaria.

Caracterizar los factores intrnsecos de la motivacin laboral en Educacin Bsica

Primaria.

Definir las caractersticas motivacionales del docente en Educacin Bsica Primaria.

Establecer el grado de relacin entre gestin gerencial y motivacin laboral del docente en

Educacin Bsica Primaria.

Justificacin de la Investigacin

Todo trabajo de investigacin conlleva a la obtencin de conocimientos, ya que de no ser

as, carecera de sentido. En consecuencia, en el presente trabajo de investigacin, posee su

fundamento en los conocimientos tericos dirigidos a las variables gestin gerencial y

motivacin laboral, con el necesario auxilio de las teoras y opiniones emitidas en tal tema. Se
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trata de la justificacin dentro del marco terico, haciendo uso, como retroalimentacin, de las

opiniones y experiencias de anteriores investigadores y estudiosos de la materia analizada, lo

que nos permitir realizar una mejor apreciacin del tema objeto del estudio.

La pertinencia terica de esta investigacin se basa en autores contemporneos que

refuerzan la las variables del estudio donde se podrn establecer o evaluar las decisiones

adecuadas para la gerencia y as obtener un desarrollo de recursos humanos que ayude a

mejorar la integracin de un ambiente motivador de los todos lo que hacen vida en las

instituciones, presentando ideas coincidentes que servirn de sustento al desarrollo de la

variable del estudio y otros aspectos.

Asimismo, se justifica el estudio, en cuanto a lo metodolgico, puesto se obtuvo

elementos de medicin del proceso del logro de los objetivos trazados, siempre tratando de

emplear tcnicas de investigacin idneas y pertinentes, as mismo, la investigacin ofrece a

las instituciones una perspectiva practica donde las competencias de informacin y orientacin

formen al gerente educativo como emisor de la gestin educativa, lo que repercutir en

mejores estrategias para ser aplicadas en su personal, en la misin de obtener el resultado

esperado en cuanto a la motivacin profesional del docente, en sus labores especficas. En

cuanto, al plano social la misma contribuir para mejorar el entorno educativo lo que ser

beneficioso para docentes, alumnos padres y representantes y todo el conglomerado que se

involucra en ella.

Delimitacin de la Investigacin

La presente investigacin se encuentra delimitada desde un punto de vista terico, espacial

y temporal. En lo que respecta a la delimitacin terica, esta se encuentra basada para


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la variable gestin gerencial en los autores Prez. E (2012) y Chacn. J, Rangel. I,Pia. L y

Zambrano. V (2009), para la variable motivacin laboral los autores Urcola. L (2012) y

Gonzlez. M (2006) entre otros. La investigacin se ubica en la lnea de investigacin de

Gerencia Educativa, en el sentido que interrelaciona el perfil del Gerente Educativo con las

funciones que son propias, los eventuales obstculos que se presenten y las posibles soluciones

mediante la motivacin al docente bajo su responsabilidad.

En lo que se refiere a la delimitacin espacial, se encuentra circunscrita a las escuelas

catlicas del Municipio Maracaibo estas son: Unidad Educativa Colegio Claret, Colegio

Nuestra Seora de Chiquinquir (Maristas) y Colegio Nuestra Seora del Pilar. Por ltimo, la

delimitacin desde el punto de vista temporal, se refiere al lapso de tiempo empleado para el

desarrollo de la investigacin. La misma corresponde al ao lectivo en curso, el cual dio inicio

en el mes de septiembre de 2014 y culminar en diciembre de 2015.


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CAPITULO II

MARCO TERICO

El marco terico es la condensacin del tema objeto de una investigacin y el mismo

implica la sistematizacin de los conceptos que sirven como base de la misma, as como

tambin establece, en forma organizada los, objetos que sern motivo de la investigacin y que

ser utilizados por el investigador para desarrollar la hiptesis. Segn Hurtado. J (2012),

manifiesta que la fundamentacin noolgica es un desarrollo terico, conceptual, contextual,

referencial que da soporte a la investigacin, y suele denominarse marco terico en los

textos tradicionales (p. 61).

Antecedentes de la Investigacin

Dentro del proceso de investigacin, los antecedentes como metodologa de

retroalimentacin, son parte importante dentro de la indagacin ya que por medio de ellos se

recopila informacin de nociones tericas y experiencias anteriores, que servirn de sustento

para el resultado de la investigacin en curso; en otras palabras y como lo sostiene Hurtado. J

(2012) aporta evidencias de investigaciones previas, que permiten plantear hiptesis con

sentido lgico (p. 64).Asimismo, en el desarrollo del tema referido a la variable gestin

gerencial, se consult varios trabajos de investigacin, los cuales, tienen su pertinencia en las

dimensiones e indicadores que se trabajan dentro de dicha variable proporcionando varios

aportes que ayudaran a fortalecer las teoras que enmarcan el contenido trabajado, de forma

que los elementos sean de gran relevancia en la aplicabilidad del contexto educativo.

Por consiguiente, la investigacin realizada por Arrieta. M (2013) titulada Gestin

gerencial y toma de decisiones en las Escuelas Bsicas Primarias, en la Universidad Rafael


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Urdaneta, para optar al grado de Maestra en Gerencia Educativa. La cual tuvo como objetivo

determinar la relacin entre gestin gerencial y toma de decisiones en las Escuelas Bsicas

Primarias, el estudio estuvo enmarcado dentro de la lnea de investigacin de la Gerencia

Educativa y contextualizado en los ejes temticos Gestin Gerencial y Toma de Decisiones.

As mismo se toma en cuenta los aportes tericos de lvarez (2002), Tenutto (2004),

Mndez (2002), en torno a la variable Gestin Gerencial y Lerner y Baker (2002), Munch y

Garca (2002), Robbins (2003), los cuales responden a la variable Toma de Decisiones. Fue un

estudio de carcter descriptivo, correlacional de campo, con un diseo no experimental,

transeccional, con una poblacin de 07 directivos y 75 docentes. La tcnica de recoleccin de

datos fue la encuesta a travs de un cuestionario contentivo de 39 tems en una escala tipo

Likert.

En cuanto a, la validez del instrumento se realiz a juicio de 05 expertos y la confiabilidad

se determin por medio de una prueba piloto aplicada a 20 sujetos, se determin la

confiabilidad con Alfa Cronbach obteniendo como resultado para gestin gerencial 0,921 y

toma de decisiones 0,932. Se analizaron los datos con distribucin frecuencial y correlacin de

Spearman.

Por tanto, los resultados confirmaron que casi siempre describen las funciones

administrativas, se detect una debilidad en el indicador control. En toma de decisiones result

manifestarse siempre implementa las decisiones tomadas existe debilidad en la eleccin de la

mejor. La relacin es alta positiva y significativa calculada por medio de la prueba de

Spearman con un resultado de 0.889, a medida que el gerente educativo haga una buena

gestin mejora considerablemente la participacin en la toma de decisiones.


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El aporte de este estudio, radica en el insumo terico sobre la variable gestin gerencial

considerado relevantes y pertinentes al brindarle a la investigacin el conocimiento de ella, su

habilidad conceptual, as como la tcnica a travs de competencias de liderazgo; que presenta

con cada una de las dimensiones e indicadores del estudio en desarrollo, garantizando su

contenido terico.

Posteriormente, Chvez. I (2011) realiz una investigacin titulada Gestin Gerencial del

Director y Comportamiento Organizacional en educacin bsica primaria, en la Universidad

Rafael Urdaneta, para optar al grado de Maestra en Gerencia Educativa. Esta investigacin

tuvo como propsito determinar la relacin entre Gestin Gerencial del Director y

Comportamiento Organizacional en educacin bsica primaria del Circuito Escolar N 2, del

Municipio San Francisco del estado Zulia.

En relacin a la temtica, est sustentada en autores como: Koontz y Weihrich (2004),

Mosley, Megginson y Pietro (2005), Ley Orgnica de Educacin (2009), para la variable

Gestin gerencial del director y Robbins (2004), entre otros, para la variable Comportamiento

Organizacional en escuelas de educacin primaria. El estudio se enmarc dentro de las

investigaciones descriptivas, con diseo no experimental, de campo, transversal y

correlacional. La poblacin encuestada fue de 89 sujetos entre directores y docentes,

pertenecientes al citado municipio escolar. La recoleccin de datos se obtuvo a travs de un

cuestionario, conformado por 36 tems, con escala tipo Likert modificada, con cuatro

alternativas de respuestas, el cual se someti a juicio de cinco expertos.

Los resultados se procesaron a travs de la aplicacin del programa estadstico SPSS v.

10.0, dando como resultado de correlacin de Rho Sperman de 0.776 lo cual indica que hay

una relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta
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investigacin significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable

Gestin Gerencial del Director aumentan en forma alta los valores de la variable

Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria y viceversa. Por lo que se

sugiere a los directores cumplir con los roles estipulados en la normativa legal vigente,

algunos de ellos son: orientador, facilitador y evaluador. Adems, tener un comportamiento

acorde a su cargo ya que sus actuaciones son determinantes para el efectivo funcionamiento de

las instituciones educativas.

Este antecedente, fue considerado por su pertinencia con esta investigacin, ya que el

mismo plantea la competencias de comunicacin, comportamiento organizacional de la

gestin gerencial, que inciden en el desarrollo comunicativo; tpico ste que reviste de vital

importancia si se toma en cuenta que el mismo guarda relacin directa con lo planteado,

adems que proporciona aspectos metodolgicos consideradas para el diseo de esta

investigacin.

Seguidamente, Marriaga. A (2010) realiz una investigacin titulada Gestin gerencial

del director y toma de decisiones organizacionales en Educacin Bsica Primaria; en la

Universidad Rafael Urdaneta, para optar al grado de Maestra en Gerencia Educativa. La

investigacin tuvo como propsito determinar la relacin entre gestin gerencial del director y

toma de decisiones organizacionales en el nivel primaria de las Escuelas Sociales de Avanzada

del Municipio San Francisco.

Asimismo, se sustent tericamente en los postulados de Torres (2006), Chacn (2007),

Lussier y Acha (2005), entre otros. Fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseo de

campo, no experimental transeccional. La poblacin estuvo constituida por 40 docentes y 6

directivos de las escuelas Jos Domingo Rus, Teresa Lpez Bustamante y Campo
17

Alegre. Para la recoleccin de datos se dise un cuestionario versionado para ambas

poblaciones, conformado por 45 tems y cuatro alternativas de respuesta: siempre, casi

siempre, casi nunca y nunca segn escala Likert. Fue validado por 5 expertos, siendo su

confiabilidad de 0,81 para la variable Gestin gerencial del director y 0,87 para la variable

Toma de decisiones organizacionales segn la frmula Alfa de Cronbach.

Al establecer la relacin entre Gestin gerencial del director y Toma de decisiones

organizacionales en el nivel primaria de las Escuelas Sociales de Avanzada del Municipio San

Francisco, se constat una correlacin de 0,674 entre dichas variables. De all que, en la

medida que se eleven los valores de la variable Gestin gerencial del director aumenta de

forma media con tendencia alta los valores de la variable Toma de decisiones organizacionales

y viceversa.

Dentro de este estudio, se plantea una similitud en cuanto a los aportes en las habilidades

de la toma de decisin, gestin gerencial, trabajo en equipo por cuanto su funcin principal

dentro de una institucin determina el desempeo, garantizando la gestin la organizacin, lo

cual se explica en la investigacin en curso al describir las habilidades y competencias, los

cuales, generan un relacin de estos con el estudio presente.

Ahora bien, se presenta varias investigaciones que tienen relacin con la segunda variable

del estudio motivacin laboral, habiendo seleccionados aquellas investigaciones que tienen

mayor relacin con las dimensiones e indicadores que se estn trabajando en el presente

estudio de manera de garantizar un similitud de contenidos que ayuden a fortalecer la

investigacin. Alans. C (2012) realiz una investigacin titulada Comunicacin Gerencial y

Motivacin Laboral en las Instituciones de Educacin Bsica Primaria, en la Universidad

Rafael Urdaneta, para optar al grado de Maestra en Gerencia Educativa, la cual tuvo como
18

propsito determinar la relacin entre Comunicacin Gerencial y Motivacin Laboral en las

Instituciones de Educacin Bsica Primaria del Municipio Escolar Maracaibo 4. Est

enmarcada en la lnea de investigacin en Gerencia Educativa.

Tericamente, la Comunicacin Gerencial est sustentada por los autores Robbins, S. y

Coulter, M. (2005), Newstrom, J. (2007), Koontz, H. y Weihrich, H. (2007) y la Motivacin

Laboral por Bateman, T. y Snell, S. (2005), Jones, G. y George, J. (2006), Franzoi, S. (2007).

La investigacin es descriptiva correlacional, con un diseo no experimental, transversal y de

campo. La poblacin est integrada por diez (10) directivos y cincuenta (50) docentes.

La tcnica para la recoleccin de datos fue la encuesta, cuyo instrumento fue un

cuestionario versionado dirigido a los Directivos y Docentes, con cuarenta y dos (42) tems

siguiendo el modelo de Likert. Fue validado por cinco (5) expertos y sometido a prueba piloto,

obteniendo una confiabilidad de 0,6491 para la primera variable y de 0,7935 para la segunda

variable por medio del Coeficiente Alfa de Cronbach, siendo el instrumento confiable.

Para el anlisis correspondiente se aplic el paquete estadstico SPSS versin 10.0.

Finalmente, se determin la correlacin con el Coeficiente de Spearman, se concluy que

existe una relacin alta significativa entre las variables Comunicacin Gerencial y Motivacin

Laboral en las instituciones objeto de estudio, es decir, existe influencia entre ellas. As mismo

el aporte de la investigacin est definido en ofrecer informacin de progreso referente al tema

Comunicacin Gerencial y Motivacin Laboral.

La presente investigacin tienen su aporte a travs de la involucracin sobre la

motivacin laboral, por cuanto aborda varios indicadores que se pretenden desarrollar dentro

de este estudio, como los factores intrnsecos, organizacin, as como, aspectos actitudinales y
19

tcnicos desde el punto de vista de la motivacin laboral, por cuanto su funcin principal

dentro de una institucin determina su desempeo, garantizando la satisfaccin, los cuales,

generan un relacin de estos con el estudio presente.

Asimismo, Milln. M (2012) efectu una investigacin titulada Motivacin laboral

docente y desempeo del supervisor en educacin media general, en la Universidad Rafael

Urdaneta, para optar al grado de Maestra en Supervisin Educativa. El propsito de esta

investigacin es determinar el grado de relacin entre motivacin laboral docente y

desempeo del supervisor en educacin media general del municipio Lagunillas del Estado

Zulia.

En cuanto a lo terico se sustent en, Robbins y DeCenzo (2008), Chiavenato (2007),

Newstrom (2007), Hernndez, Rodrguez y Pulido (2011) y Ariza, Morales y Morales (2005),

para la variable Motivacin Laboral Docentes y para la variable Desempeo del Supervisor se

sustenta en la Ley Organiza de Educacin (vigente), Lpez (2012), Gonzlez (2007), Robbins

y DeCenzo (2008), Newstrom (2007). La investigacin fue Descriptiva y correlacional

enmarcada en un diseo no experimental, transaccional y de campo.

La poblacin estuvo constituida por 78 personas. 03 directivos, 05 subdirectores, 70

docentes. La tcnica utilizada para recabar informacin fue un instrumento de medicin tipo

cuestionario constituido por 36 tems con respuestas cerradas de seleccin siguiendo el modelo

tipo Likert. Fue validado por cinco (05) expertos y fue sometida su confiabilidad a travs de

una prueba piloto a 15 sujetos con las mismas caractersticas de la poblacin objeto de estudio.

A los resultados se le aplico la formula Alpha de Cronbach obteniendo un coeficiente de

0.9303 para motivacin laboral docente y 0.9325 para desempeo del supervisor,
20

determinndose que el instrumento es altamente confiable, al finalizar la investigacin, se

aplic la frmula de Spearman para establecer el nivel de correlacin entre ambas variables

obteniendo un coeficiente de 0.567 lo cual indica que hay una relacin medianamente y

estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin significando con

ello que a medida que aumentan los valores de la variable motivacin laboral docente

aumentan de forma moderada alta los valores de la variable desempeo del supervisor en las

instituciones objeto de estudio o viceversa.

El aporte de este estudio, radica en el insumo terico sobre la variable motivacin laboral,

considerado relevancia y pertinencia al brindarle a la investigacin el conocimiento de ella,

sus factores intrnsecos y caractersticas, as como la responsabilidad, reconocimiento,

remuneracin y compromiso que presenta con cada una de las dimensiones e indicadores del

estudio en desarrollo, garantizando su contenido terico.

En cuanto a, Fernndez. L (2012), este llevo a cabo una investigacin titulada

Motivacin laboral y calidad educativa en las escuelas bolivarianas en Educacin Bsica

Primaria, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al grado de Maestra en Supervisin

Educativa. La presente investigacin tuvo como objetivo determinar relacin entre

motivacin laboral y calidad educativa en las escuelas bolivarianas del municipio Valera del

estado Trujillo.

La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por dos unidades de anlisis

distribuidos de la siguiente manera: 10 directivos y 86 docentes de las escuelas bolivarianas

del municipio Valera del estado Trujillo. Se realiz un estudio descriptivo correlacional, tuvo

un diseo no experimental y transversal. La tcnica de la encuesta utilizada para la recoleccin


21

de informacin fueron dos cuestionarios de 33 tems con 5 alternativas de respuestas,

sometidos a validacin de 5 expertos.

Se aplic una prueba piloto a 13 sujetos para comprobar su confiabilidad tomando la

frmula de Alfa Cronbach con un resultado de 0,88 para el instrumento motivacin laboral y

0,82 para el instrumento calidad educativa. Una vez obtenidos los datos a travs del anlisis

porcentual, se estableci como resultado de acuerdo a la correlacin de Pearson un .6238 con

un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que existe un nivel media moderada

estadsticamente entre las dos variables. Por tanto, el aporte que la investigacin anterior a este

estudio se enmarca dentro de las dimensiones factores intrnsecos a travs de la satisfaccin,

reconocimiento y responsabilidad, as como las caractersticas de la motivacin bajo sus

indicadores organizacin, compromiso, los cuales tienen pertenencia con la actual

investigacin propiciando teoras que ayuden a mejorar el contenido de la misma, de manera

que estos puedan servir de basamentos tericos, as como, anlisis de la informacin

suministrada.

En lo referente al aporte hecho, en las aludidas investigaciones en cuanto a la motivacin

laboral, se reitera lo argumentado anteriormente cuando se trat del aporte a utilizar en el

ejercicio de la gestin gerencial, en tanto que se concluye que permiten provocar en los

docentes subalternos, la motivacin necesaria para lograr un mayor rendimiento en la

consecucin de la optimizacin del proceso enseanza aprendizaje para velar que los procesos

gerenciales a travs de la motivacin sean efectivos y garantes de un buen desempeo laboral.

Bases Tericas de la Investigacin

Las bases tericas son una pieza clave para la investigacin, ya que en ellas se encuentra

las definiciones de las variables objetos de estudio sus indicadores y dimensiones por ello el
22

autor Hurtado, J. (2012) provee a la investigacin de bases tericas y epistmicas. Permite

precisar el pensamiento propio asociado a la investigacin, y la integracin teortica de los

principios, postulados y fundamentos de la misma (p.63). Constituyen una pieza clave para la

ejecucin de todo trabajo de investigacin, ya que en l se encuentran las definiciones y

conceptos de las variables objetos del estudio, as como sus indicadores y dimensiones que

servirn de guas y referencias para lograr un buen resultado investigativo.

Gestin gerencial

Esta actividad implica, para el gerente, la voluntad de direccionar acciones para lograr

tanto objetivos generales como especficos. En este sentido, la gestin gerencial tiene como

enfoque primordial el conseguir y aumentar los resultados de excelencia en una organizacin,

para lo cual se depende fundamentalmente de la utilizacin de estrategias socializadoras; de

estructura y ejecucin de los planes fijados, que finalmente conlleven al cumplimiento de las

metas proyectadas.

Es de advertir, que la voluntad es uno de los elementos que deben caracterizar a un

gerente, quien como lder que es, tiene que ejercer ese liderazgo con una cierta y efectiva

voluntad para orientar, asesorar, motivar, reconocer las actuaciones de los liderados y defender

a sus docentes subalternos. Por lo tanto, la gestin gerencial educativa debe tener como

elemento primordial a los docentes que estn bajo la direccin del gerente.

En tal sentido, procurar para ellos todos los elementos subjetivos y objetivos que son

requeridos para cumplir con las indicaciones y directrices que indique la gestin misma, tanto

desde el punto de vista pedaggico como laboral como hecho social; con lo que se lograra un

desempeo propio de la actividad docente, en la cual el educador pueda, de manera dedicada y


23

sin presin ejercer su profesin; lo que redundara en el logro de los objetivos planeados por el

gerente educativo.

Por tanto, la gestin se define, segn lo seala Prez. J (2010) como actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (p. 131). Por consiguiente, la gestin

implica la manera de liderar, en toda la extensin de la palabra, el entorno laboral, siguiendo

parmetros y mtodos en las actividades definidas, manejados de manera tal que se pueda

controlar el modo de actuacin de una organizacin y sus miembros.

Pero manera extraa, este autor no realiza ningn aporte para el avance y prosecucin de

las actividades fijadas para lograr resultados beneficiosos para todo el personal que labora en

la organizacin, tomando en cuenta que es el director quien debe tener las herramientas

necesarias para cumplir idneamente tal rol. No obstante, queda suficientemente claro que la

gerencia requiere de un liderazgo en quien la desempee, ejercido siempre en conjunto con el

personal que es liderado por tal gerente.

La gestin gerencial, por lo tanto, debe contar con elementos esenciales, como habilidad,

capacidad, motivacin, competencia, pensamiento estratgico, comunicacin, trabajo en

equipo y liderazgo, que permitan una buena actuacin en el logro de los objetivos trazados en

el plan de que se trate. En este mismo contexto, Caldern. F (2005) sostiene que se debe

hablar de gestin, entendida como la capacidad para combinar unos elementos que permiten

obtener unos resultados. (p.313).

Es decir, la actividad de gestin gerencial va direccionada y de la mano con un conjunto

de actividades y/o elementos ya sealados, con la finalidad de fusionarlos para que permitan

su interrelacin, a los efectos del objetivo al que se espera llegar. Sin Embargo, el autor no
24

especifica si la combinacin de estos elementos encarnar un mbito socializador en el

mantenimiento de la estructura fijada y si de all se dar un fin positivo o mejora dentro o

fuera de la organizacin.

Hay que entender que la gestin gerencial requiere de la toma de oportunas decisiones, por

parte del gerente, las cuales podran ser fuertes e incomodas, pero necesarias para el

cumplimiento del plan objeto de la gestin. La necesidad de esta toma de decisiones es

expresada por Cansino. D (2001) al afirmar por gestin puede entenderse el conjunto de

decisiones dirigidas a motivar y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y

colectivas. (p.55).

Ahora bien, segn lo que sostiene este autor, es importante tomar decisiones idneas para

orientar y fomentar el desarrollo del personal que labora en las instituciones, para lograr

compaginar las acciones individuales y colectivas en aras de lograr los fines esperados.

Promueve en su planteamiento la motivacin del personal que ejecutar la accin

coordinndolas de manera efectiva y de forma bidireccional, para llegar a lo propuesto en el

plan dentro de la organizacin. De lo antes mencionado se concluye nuevamente que la falta

decisiones acertadas produce un resultado inefectivo y desmejorado, dentro y fuera de la

organizacin.

Ahora bien, el gerente educativo, como lder de su grupo, est obligado a desempear

actividades tendentes a la consecucin del plan que el organismo educacional le trace, en un

espacio de tiempo determinado; actividades que, en principio van dirigidas a sus docentes,

pero que abarcan al personal administrativo y obrero del plantel o establecimiento en el que se

desarrollar el plan, los educandos, sus padres y representantes y la comunidad a la que

pertenece dicho plantel o establecimiento.


25

Dentro del mismo orden de ideas, los autores Chacn. J, Rangel. I, Pia. L y Zambrano.

V (2009), sostienen que el gerente educativo, como el ente esencial que constituye es el

encargado de proyectar la educacin y las instituciones educativas, as como una serie de

valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben interactuar con el sistema social en el

que est inmerso. (p. 98). Ahora bien, se puede decir que el gerente educativo es quien

cumple la funcin primordial dentro de la organizacin, ya que es el encargado de orientar y

direccionar todo lo relacionado con las mismas y lo que ocurre dentro de ellas.

Siguiendo esta corriente, Lavn. R y Solar. C (2000) manifiestan que la gestin es el

conjunto de acciones, relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela

para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica. (p. 19). De lo

anterior se puede afirmar, que estas autoras parten del emprendimiento de un equipo de trabajo

para viabilizar las actividades que se realizaran, adems de iniciar un seguimiento y apoyo a

las mismas para obtener el efecto deseado. En el caso de estas escritoras se puede acotar la

semejanza con el punto de investigacin abarcando todo lo planteado.

En efecto, las ideas centrales de los autores Caldern. F; Lavn. R y Solar. C plantean, de

forma diferente pero con la misma visin, cmo debera ser la gestin y qu debera incluirse

en ella, recalcndose, entonces, que debe estar orientada a la combinacin de esfuerzos e ideas

colectivas del equipo organizacional que realizar las acciones. Tesis stas que se diferencian

en la intencionalidad y seguimiento de esas actividades a realizar; y s de ellas se desprender

un resultado positivo.

En consecuencia, la gestin gerencial educativa desde el punto de vista social, es de vital

importancia, dado que de ella, en gran parte, depende la buena formacin cvica y profesional

de los nios, adolescentes y jvenes en cuyas manos estar el desarrollo y crecimiento de la


26

nacin. Entonces, el gerente educativo debe estar en permanente actualizacin de los avances

del proceso educativo en todos sus rdenes, para ser aplicados a los planes que desarrolle, todo

en beneficio del sistema educativo. Todos estos rasgos son analizados en las Tesis citadas,

razn por la cual se tomaron e introdujeron en este trabajo, como las ms acertadas dentro del

contenido del presente trabajo.

Habilidades de la gestin gerencial

Las destrezas y capacidades para tomar decisiones o ejecutar acciones, con un ptimo

desenvolvimiento, permiten un desarrollo y crecimiento personal, colectivo son estrictamente

necesarias en todas las reas del quehacer humano en el desenvolvimiento de la comunidad

global. En este orden de ideas y ms especficamente, las habilidades gerenciales, son

entendidas por Camacho. N (2009), como la habilidad para guiar y organizar otras personas

para llevar a cabo varias iniciativas. La capacidad para resolver conflictos entre otras

personas (p. 162).

Por tanto, el arte de dirigir o liderar requiere de conocimientos tcnicos acerca del rea

que se pretende conducir, se debe saber hacerlo, y para ello se requieren habilidades y

capacidades directivas. El desarrollar las habilidades a nivel profesional est enmarcado por la

organizacin mundial de la salud, que establece que el papel de la universidad es la formacin

basada en competencias laborales.

Para Tovar. U (2012) las habilidades hacen referencia a las herramientas tcnicas o la

propiedad con que se ejecuta algo, conocida como destreza, que posee una persona para

ejecutar determinada tarea. (p, 35), lo que facilita al gerente lograr el mejor rendimiento de su

equipo en aras del plan del que se trate, por parte del personal docente bajo su gerencia, dando
27

como resultado beneficios para los educandos, quienes constituyen el objetivo final del

sistema educativo.

De all que, las habilidades se pueden aplicar a cualquier proceso de la gestin, como

toma de decisiones, el xito de una organizacin, depende, en un importante porcentaje, de las

habilidades ya que slo a travs de sus decisiones, se hace buen uso de los recursos. La

elevacin de la productividad, los beneficios e ingresos, se dan, con una adecuada

administracin, generando, bienestar para la empresa y la sociedad; que cada da demanda que

dichos procesos sean ms efectivos.

Por su parte, Rodrguez, J. (2006), define las habilidades gerenciales asociadas con arte

o tcnica con que la persona desarrolla su trabajo, demostrando dominios especiales para

conducir las personas bajo su cargo en el funcionamiento de la organizacin, para obtener las

mejores perspectivas de lograr los ms elevados resultados, (p. 300). En este sentido, es

necesario que el gerente pueda contar con las diversas habilidades de liderar el entorno donde

se desenvuelve, garantizando un ambiente de receptividad bajo mtodos que le ofrezca al

personal a su cargo una buena gestin escolar.

Siguiendo esta lnea de pensamiento, Whetten, D. y Cameron, K. (2007), refieren las

habilidades consisten en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y

que conducen a ciertos resultados (p. 08). Es decir, cada persona tiene en su haber diversas

conductas que lo llevan a desarrollar un desempeo dentro de la labor que le corresponde, pero

es relevante que los equipos de trabajo al momento de ejecutar los objetivos establecidos

puedan obtener de las acciones resultados favorables o desfavorables; estos ltimos ayudan a

reorganizar las dificultades que no hayan sido resueltas; para lo cual, el docente debe tener

definidas cada habilidad para gestionar su desempeo laboral dentro y fuera del aula.
28

Desde esta perspectiva, Newstrom, J. (2007), destaca el proceso el cual inicia con la

decisin firme por parte del supervisor de indagar sus capacidades reales y emprender la

consolidacin de las requeridas dentro de la gestin que despliega (p. 98). Para ello, es

necesario que el gerente y docente de las instituciones educativas partan de un investigacin

interna, de manera, que puedan descubrir o concretar cules son las capacidades que tienen en

su haber personal para facilitar la labor que necesitan desarrollar; lo cual, en muchos casos

estas capacidades o habilidades son ejecutadas bajo el desconocimiento del gerente y docente

que las poseen, siendo una de las herramientas fundamentales para gestionar las acciones

educativas.

Por consiguiente, los autores citados Camacho. N, Tovar. U, Newstrom, J; coinciden en

cuanto que las habilidades de gestin gerencial resulta conveniente la bsqueda permanente de

las propias facultades, por medio de procesos indagatorios que no pueden quedarse en s

mismo, sino involucrar la opinin de los otros, a fin de alcanzar una verdad ms certera acerca

de las habilidades que se poseen, facultando al directivo para asumir con decisin

contundente, la realizacin de las metas institucionales, procurando insertar las aspiraciones

del personal involucrado.

Habilidades Conceptuales

Entendidas como la claridad y precisin que debe tener el gerente de los conceptos y

definiciones a utilizar en el desarrollo de su competencia o gestin, de forma que tenga la

posibilidad de entender y manejar los conceptos y definiciones propios del campo educativo,

que le permitan trasladarlos a sus docentes, en la consecucin del objetivo de plan a ejecutar.

En este sentido, Guerra. G (2002), seala que la habilidad conceptual tener habilidad para
29

entender la complejidad de la organizacin, incluyendo los distintos comportamientos de las

personas (p. 08).

En consecuencia, es de extrema necesidad que el Gerente maneje todos los conceptos

tcnicos y convencionales que se emplean en el despliegue de su liderazgo gerencial en el rea

educativa, ya que de lo contrario, l mismo no entendera y mucho menos estara en capacidad

de trasmitir la forma de realizar la labor de su equipo dentro del sistema educativo. Este

elemento caracterizador de la gerencia permite al gerente, en un procedimiento cognitivo,

diagnosticar y analizar las distintas situaciones que eventualmente se le planteen en la

ejecucin del plan, para as orientar a su personal y finalmente tomar las decisiones que

considere pertinentes y acertadas para lograr el cumplimiento del plan proyectado.

En este orden de ideas, sostienen la Editorial Mapcal (2005) que Las habilidades o

condiciones conceptuales se refieren a las actitudes y enfoques generales con los que debe

afrontar el directivo el proceso de delegacin permanente que garantiza la ejecucin de las

tareas (p.123). De all la necesidad, en el gerente, de tener los suficientes conocimientos

conceptuales de los temas o asuntos propios de la actividad que est bajo su responsabilidad.

realidad, constituyen un necesario recurso que permite de manera inmediata, meditar respecto

de circunstancias que pudieran crear hechos que eventualmente afecten el resultado del plan

que se est ejecutando, estas cualidades permiten que el gerente tenga una visin amplia de la

organizacin para as entender la interconexin de sus unidades y el personal. Tal como lo

afirma Robbins, S (2005):

Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas
y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organizacin en su
totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupan en
el entorno general (p.12).
30

Estas cualidades, entendidas como herramientas propias para el ejercicio de la gerencia,

deben ser desarrolladas y actualizadas por el gerente, en cuanto a la celeridad con la que los

conceptos cambian, para adaptarse a nuevas situaciones colectivas, estructurales y de otras

ndoles que afectan la ejecucin de la gerencia y, por lo tanto al resultado que del plan se

obtenga, es decir, los conceptos generales en los que debe basarse la delegacin.

Respecto del elemento analizado, no cabe dudas que corresponda a un recurso mental y

por tanto subjetivo, del que debe hacer uso el gerente para lograr resolver positivamente las

situaciones que se presenten en el desarrollo de su actividad gerencial. Su ausencia o

inutilizacin conduciran al gerente a la toma de decisiones erradas o contradictorias, en

detrimento del logro de su propia actividad en particular y de la Organizacin en general, ya

que, como lo sealan Robbins. S y De Cenzo. D (2010) Las habilidades conceptuales se

refieren a la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a

los gerentes a entender cmo encajan las cosas y les facilita la toma de decisiones correctas

(p. 13)

Estas habilidades conceptuales, implican la capacidad de ver el cuadro general con

suficiente claridad, que permitan a su vez, llegar a situaciones o hechos especficos, logrando

su control y solucin. As, para Duncan. A (2005) Este tipo de habilidad capacita a la

persona para ver las interdependencias entre las distintas partes de una Organizacin y cmo

los cambios en una parte influirn en cambios en otras partes (p.106). Las habilidades de esta

naturaleza constituyen el tipo de habilidad necesaria para apreciar las relaciones entre la

empresa y sus aspectos pblicos en los diferentes entornos econmico, poltico, y social.
31

En este orden, para Robbins, S y De Cenzo, Dy Duncan. A, las habilidades conceptuales

responde a un criterio de conocimientos dado que la informacin que se convierte en

conocimiento debe ser reflexionada y el analizada, con un el criterio amplio de parte del

individuo, es decir estas habilidades ya no son ms atributo slo de la alta gerencia sino de

todos los trabajadores de conocimientos de la empresa dondequiera que estn situados.

Habilidades Tcnicas

Adems de tener claridad en cuanto los conceptos tcnicos y convencionales, referidos a

la actividad educativa como tal, el gerente educativo debe poseer habilidades tcnicas,

producto de sus experiencias o conocimientos especializados, que le facilitarn la obtencin de

los resultados buscados. Requieren en el gerente, una preparacin previa y continua acerca de

las materias propias de esa gerencia. As lo entiende Robbins, S (2002):

Se trata de su capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados. En


el caso de los gerentes de nivel alto, estas capacidades suelen estar relacionadas con el
conocimiento de la industria y una comprensin general de los procesos y productos
de la organizacin. En el de los gerentes de nivel medio y bajo, estn relacionadas con
los conocimientos especializados que se requieren para los campos de su trabajo:
finanzas, recursos humanos, manufactura, sistemas de computacin, marketing, entre
otros (p. 13).

Entonces, dependiendo del nivel en el cual se desenvuelva el gerente educativo, deber

tener la suficiente capacidad para aplicar las habilidades tcnicas, entendidas como

conocimientos cientficos y/o experiencias necesarias y pertinentes que le permitan la

obtencin de la meta del plan correspondiente. Como lo afirma Guerra. G (2002) Las

habilidades tcnicas capacidad de emplear adecuadamente los conocimientos, los mtodos, las

tcnicas y el equipo necesario para la realizacin de las tareas especficas, de acuerdo con su

instruccin, experiencia y educacin (p. 08). Esto permitir al gerente educativo llevar a buen

trmino la gestin que se le haya encomendada.


32

Por su parte, para Crespo. T; Lpez. J; Pea. J y Carreo. F (2003) las habilidades

tcnicas; incluyen conocimiento especializado en una actividad especfica, as como

habilidad para el anlisis de problemas dentro de su especialidad y facilidad en el uso de

herramientas y tcnicas de la disciplina. (p. 173). No se trata, entonces, de la sola capacidad

para afrontar situaciones fcticas que se presenten en el mbito de la gestin gerencial, sino

que para su eficaz aplicacin el gerente educativo debe estar dotado de las herramientas

tcnicas necesarias que le permitan, tanto a l como al personal bajo su gerencia, la efectiva

ejecucin del correspondiente plan. En tal sentido, el gerente, en ejercicio de su liderazgo, est

en el deber de requerir ante sus superiores, la obtencin de todas las herramientas y material

necesarios para la ejecucin del plan.

Asimismo y conteste con los autores arriba sealados, Soria. D (2004) sostiene en lo

referente a las Habilidades tcnicas, que Todo dirigente, de cualquier nivel, debe contar con

habilidades tcnicas, es decir debe tener los conocimientos y competencia necesarios para usar

mtodos, tcnicas, equipos, etc., para la realizacin de una tarea especfica. (p. 46), lo que

confirma la importancia que las habilidades tcnicas representan para el gerente educativo

para la prosecucin de sus metas gerenciales.

Por consiguiente, se presentan como herramientas que el gerente debe poseer y mantener

antes, durante el ejercicio de su gestin, las que sern actualizadas y profundizadas mediante

el recurso de la retroalimentacin de los conocimientos y experiencias, as como de la

obtencin de nuevos y recientes elementos; todo lo cual le permitir mantener una visin

general del objeto de su gerencia, en aras de lograr las soluciones a los eventos que se le

puedan presentar en la operatividad de la empresa a su cargo.

En sntesis, como lo sostiene Rodrigo. E (2005), quien manifiesta que las habilidades

tcnicas comprenden conocimientos y experiencias en ciertos campos especializados como la


33

ingeniera, computacin, finanzas, produccin (p. 125). Es decir, las habilidades tcnicas a

medida que el gerente pasa a niveles de gerencia ms altos; pero hasta la alta direccin

necesita cierta experiencia en su especialidad dentro de la organizacin.

Por tanto, estas habilidades tienen relacin con el conocimiento y la pericia para realizar

actividades que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar

con determinadas herramientas y tcnicas como los mecnicos trabajan con herramientas y sus

supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla; as como el docente trabaja

con estudiantes y el directivo debe orientar y evaluar el desempeo de estos a travs de

estrategias o tcnicas para mejorar la labor docente.

Asimismo, para Soria. D y Robbins. S, esta habilidad capacita a una persona a

desempear la mecnica necesaria para un trabajo particular, saber qu hacer y poder

comunicar ideas y convicciones a otros y entender los pensamientos que los dems tratan de

trasmitir, incluyen tener la habilidad para visualizar la empresa en conjunto y al mismo tiempo

todas las funciones comprendidas en una situacin o circunstancias particulares.

Habilidades administrativas

Entendidas como las conductas, desde el punto de vista administrativo, que deben ser

asumidas por el gerente educativo, lo que le permitir controlar, coordinar y supervisar el

desempeo de los docentes a l subordinados, de forma de poder hacer los correctivos, previos

a la culminacin del plan que se est ejecutando. De nada sirve que el gerente educativo tenga

habilidades tcnicas y humanas, si carece de las administrativas, pues a travs de ellas se logra

ordenar, orientar, controlar disciplinar la gestin y llevarla a feliz trmino.

En este orden de ideas y siguiendo a Robbins, S y De Censo. D (2002) se entiende que las

habilidades administrativas Identifican las capacidades o los comportamientos que son


34

cruciales para triunfar en un puesto gerencial (p. 13), estas suelen ser organizativas, legales y

propiamente administrativas y brindan las orientaciones y parmetros con los que se busca

lograr, la perfeccin de la gestin gerencial.

En el ejercicio de la gestin, el gerente educativo debe poner en prctica sus habilidades

administrativas, que le permitan organizar la empresa desde el punto de vista jerrquico,

dependiendo de la importancia o prioridad que requiera el desarrollo del plan y as organizar

el proceso gerencial que dirige. En tal sentido, debe tener la capacidad de ver el plan como un

todo y, desde esa perspectiva, establecer jerarqua de las distintas partes que lo integran. En

apoyo de esa hiptesis traemos a colacin la opinin de Soria. D (2004), quien sostiene

que las habilidades administrativas:

Se refieren ms a las reas de planeacin, organizacin, direccin, y control de reas


que se vuelven ms importantes a medida que se sube en la jerarqua organizacional.
El administrador hbil tendr que pensar en trminos de la empresa como un todo, o
sea, como un sistema dentro del cual acomodar a las partes de tal manera que se
logren los objetivos fijados. (p.46).

Lo que significa que estas habilidades tienen su campo de accin en la fase de ejecucin

constante del plan y hasta la culminacin de la gestin gerencial educativa, habilidad al talento

y capacidad de una persona para realizar determinada actividad; de esta forma, en el mbito

empresarial se considera la habilidad de un administrador en funcin de su capacidad y aptitud

para dirigir una organizacin hacia los objetivos previa mente determinados.

Para Hitt. T (2006) Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es

procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas

(p. 33). El trabajo del gerente es variado y complejo, es necesario que tenga diversos

conocimientos para saber evaluar los resultados que le entregan sus colaboradores, sin esto

estara en riesgo de presentar informes distorsionados y tomar decisiones equivocadas.


35

Es por ello, que estas habilidades no son atributos de la personalidad ni tendencias

estilsticas. Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de acciones que los

individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser

observadas por otros, a diferencia delos atributos que son puramente mentales o fijos de la

personalidad. Segn lvarez. E(2005) son procesos de decisiones en los que se establecen

mtodos rutinarios para propiciar que le confiere mando al capataz es el gran conocimiento y

habilidad. (p. 04).

Por cuanto, el desempeo de las conductas se encuentra bajo el control del individuo. A

diferencia de las prcticas organizacionales como contratar selectivamente o actividades

cognitivas como trascender el miedo, las habilidades administrativas que pueden demostrarse,

practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente por los propios individuos. Las habilidades

ciertamente pueden implicar a otra gente y requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas

que la gente puede controlar por s misma.

Asimismo, para Griffin. R, Ebert. R, Trevio. E (2005) se refieren al uso productivo del

tiempo (p. 06). Es decir, las habilidades administrativas del directivo en este caso estn

interrelacionadas y sobrepuestas. Es difcil demostrar una sola habilidad aislada de las dems.

Las habilidades no son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de

respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de combinaciones

de las habilidades para lograr los resultados desea dos.

Por ello, se puede describir que las habilidades administrativas no son, ni todas de

orientacin suave y humanista, ni todas altamente impulsoras. No estn orientadas ni

exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales, ni exclusivamente

hacia el individualismo y espritu emprendedor. Es tpica en los directivos ms eficaces una

variedad de habilidades administrativa, y algunas de ellas parecen incompatibles.


36

Por consiguiente, para Robbins, S y De Censo. D y Soria. D, las habilidades

administrativas simplemente tienen su rol dentro de los niveles inferiores de la administracin,

pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la

organizacin en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual

como en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, esta habilidades crucial en

toda organizacin.

Habilidades humanas

Como su nombre lo indica, se refieren a la accin e interaccin humana aplicada a la

gerencia educativa; en el entendido que esta habilidad, bien aplicada, permitir al gerente

mejor comunicacin, comprensin y entendimiento con sus docentes, quienes ante tal forma

de interrelacin, los estarn ms abiertos y dispuestos a seguir las indicaciones que el gerente

les formule, con su consecuente beneficio para todos los implicados en el plan. En definitiva y

como lo afirma Soria. D (2004) constituyen el elemento catalizador de la efectividad

administrativa a todos los niveles (p. 48), porque al ser idneamente aplicadas pueden

inclusive limar o eliminar malos entendidos o prejuicios por parte de los educadores

implicados en la ejecucin del plan.

Entendiendo que toda gestin gerencial de empresas, establecimientos o faenas se ejecuta

con, para y entre personas, la ejecucin de cualquier plan debe estar ejecutado utilizando las

habilidades humanas, dirigidas al personal humano y realizadas con su concurso, el gerente

educativo debe tener la suficiente capacidad, producto de sus habilidades, para trabajar en

grupo, organizndolo, orientndolo y controlndolo. Al decir Crespo. T al et (2003) estos

hacen referencia a:
37

Las habilidades para trabajar en grupo y desarrollar esfuerzos cooperativos en el seno


del mismo. Se trata de crear las condiciones necesarias para que las personas se
sientan seguras y puedan expresar libremente sus opiniones en el seno del grupo (p.
173).

Sin crear conflictos, resquemores o tensiones que perturben la ejecucin del plan; sino que

por el contrario, propiciar un ambiente idneo, ajeno a toda perturbacin en las relaciones

interpersonales del grupo, para la culminacin satisfactoria del plan objeto de la ejecucin. De

lo dicho se intuye que estas habilidades no solo son de estricta posesin por parte del gerente

educativo, sino que el mismo est en el deber de aplicarlas en su gestin, si quiere ejercerla

eficazmente, con resultados positivos.

El gerente educativo, por su naturaleza humana, su condicin pedaggica y formadora de

nios, adolescentes, jvenes y adultos, debe estar dotado de las ms amplias habilidades para

la interrelacin con sus semejantes del mismo gnero despertando la relaciones entre cada uno

de los que le rodea. Su importancia est reflejada en la reflexin que describe Acosta, M

(2006) quien sostiene que las habilidades humanas:

Son las necesarias para manejarse correctamente en el seno de una organizacin. Hay
que dirigir un equipo. Hay que seguir las rdenes o las directrices del jefe. Hay que
tratar con colegas de niveles similares al propio. Hay que negociar, discutir, asesorar,
atender a proveedores o clientes. Todo ello implica resolver conflictos de mayor o
menor importancia. (p.148).

Las habilidades humanas, brindan las capacidades necesarias para un buen y eficiente

desenvolvimiento dentro del ncleo social al que se pertenezca, permitindole iniciar,

conservar y aumentar relaciones interpersonales que le permitan ejecutar acciones tendientes a

la consecucin de metas personales y colectivas sin el menor esfuerzo; lo que evidencia la

posibilidad de ejercer eficazmente cualquier gerencia que se le encomiende y que est dentro

de su competencia.
38

Para David, R y Camern, N (2004) es la capacidad de trabajar con otras personas,

comprenderlas y motivaras, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las

habilidades humanas (p. 23). Muchas personas son expertas desde un punto de vista tcnico,

pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes

pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener dificultades para

manejar conflictos.

Por lo tanto, estas habilidades se pueden aprender, y no son exclusivas para mandos

directivos, cualquier empleado que quiera desarrollar estas aptitudes o habilidades ganar

muchos puntos a favor como profesional de la gestin y de la autogestin. Porque aprender a

combatir el estrs, por ejemplo, o saber qu queremos conseguir en nuestra trayectoria laboral,

tambin nos sita mejor en relacin a la competencia.

Asimismo, para Robbins, S (2005) capacidad de trabajar con otras personas,

comprenderlas y motivarlas, tanto en lo individual como en grupo (p. 05). Es decir, la

capacidad para trabajar con personas, a travs del esfuerzo cooperativo, el trabajo en equipo,

la creacin de un ambiente en que las personas se siente segura y libre para expresar sus

opiniones, basndose en la aplicacin de un liderazgo eficaz.

Por ello, estas habilidades humanas son entendidas como las capacidades que deben tener

los gerentes para trabajar, guiar, persuadir y motivar a otras personas sin distingo de rango,

gnero, edad o condicin en favor de la consecucin de los objetivos empresariales; en

consecuencia son esenciales en todos los niveles jerrquicos porque permiten la interaccin

eficiente, entre gerentes y subordinados, lo que traduce en mejoramiento de las relaciones

interpersonales, el clima laboral, e incluso la productividad. De igual manera, para Robbins, S

(2004) y Soria, D (2004) quienes estn de acuerdo que las habilidades humanas son elementos
39

catalizadores de la efectividad administrativa porque de utilizarse adecuadamente, pueden

generar reacciones apropiadas en los trabajadores, como sentimiento de pertenencia por la

compaa y sentido de responsabilidad.

Competencias

Todo individuo posee diversas habilidades as como competencias que desarrolla a medida

de su proceso de aprendizaje, como elementos subjetivos que caracterizan a los individuos en

su diario acontecer, pero que se reflejan objetivamente en sus relaciones interpersonales; tales

como conocimientos, aptitudes, actitudes, valores morales y religiosos y otros atributos que

definen la personalidad del sujeto y que sern responsables de los logros o fracasos en su vida

personal y profesional.

Para Gutirrez, F (2010) son comportamientos crticos o claves. Conocimientos,

aptitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamiento y en general atributos personales

que se relacionan de forma causal ms directamente con un desempeo exitoso de las personas

en su trabajo, funciones o responsabilidades (p. 234). El gerente educacional debe ser

habilidoso en la aplicacin de esos elementos que lo identifican, de manera de no crear

conflictos o colisiones con sus docentes subordinados, pues en gran parte de ello depender la

consecucin de la meta buscada en el plan.

En cuanto, a Daz, M (2010) este focaliza que la competencia forma parte del conjunto de

responsabilidades que competen a quienes tienen funciones gerenciales y de coordinacin en

una organizacin (p. 16). De ese modo, se puede asumir que las competencias consisten en

rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos y capacidades

cognoscitivas o de conducta, cuya presencia se puede demostrar de una manera significativa

entre un grupo de trabajadores.


40

Por otro lado, para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje, implica

adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podra

decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de

metas que se propone una persona; as como las competencias pueden relacionarse con el

desempeo de una persona en un cargo, de all la importancia de las competencias gerenciales,

las cuales sealan los motivos, los rasgos de carcter, el concepto de s mismo y los

conocimientos suscitados por una situacin, para solucionar problemas y llegar a un resultado

final exitoso. Llevando esto al plano organizacional, la persona podra contribuir al xito de

sta, siempre y cuando esos logros personales, estn efectivamente acoplados con las

organizaciones.

Para Benavides, O (2.002) refiere, la competencias como los comportamientos

competitivos especficos que hacen referencia al uso y mejoramiento del desempeo personal

en el manejo de recursos, tecnologa e informacin y a la consolidacin de duraderas

relaciones interpersonales (p. 112). Estas, vistas como comportamiento, requieren unas

cualidades mnimas y comunes para todos los empleos, sin importar su ubicacin en cuanto al

rea o nivel, empresa o industria en la que se desempea el individuo. Las competencias

proceden del escenario en el que se desarrollan, el individuo las adquiere en la educacin

bsica y luego las despliega en sus actividades cotidianas, entre las que se incluye la vida

laboral.

Asimismo, Helleriegel, S (2005) Las competencias gerenciales son conjunto de

conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser

eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones (p. 291). Es

decir, que el director deben ajustarse a lo til en el ejercicio de su cargo, entre stos

conocimientos y actitudes en el manejo de competencias de las cuales se mencionan la


41

capacidad lectora, la escritura y el dominio de la estadstica, manejo de nuevas tecnologas,

capacidad para motivar, autonoma, liderazgo entre otras.

En este sentido, Boyatzis, R (2008) plantea que uno de los principales tericos

impulsores del modelo de competencias identifica las siguientes competencias necesarias para

los gerentes (p. 301), estas competencias relacionadas con las metas y la accin que se refiere

a orientacin a la eficiencia y a la pro actividad, se encuentran relacionadas con el

conocimiento especializado implica la atencin o al manejo de procesos administrativos y

tecnolgicos, as como, el liderazgo asociado a la capacidad de direccin y decisin en

diversas situaciones organizacionales con la gestin del talento humano.

Comunicacin

Es la capacidad ms importante o ms requerida por el sujeto como ser gregario, en su

vida social, ya que sin ella la misma se convertira en un caos que impedira la existencia de la

sociedad y, por ende, del ser humano. Mediante la comunicacin las personas logran una

interrelacin razonada que busca un mejor ambiente social que permita una vida en

comunidad y que logre que las sociedades avancen histricamente.

Segn Pascual, A (2010) la define como el proceso por el cual comprendemos a los

dems y, en consecuencia, nos esforzamos para ser comprendidos (p. 41). Por lo tanto, el

gerente educacional debe ser un excelente comunicador en el ejercicio de su liderazgo, ya que

de esa forma los docentes bajo su direccin lo seguirn y cumplirn sus funciones con armona

y estmulo motivador.

Por ello, mediante la comunicacin se busca un elemento de enlace entre dos o ms

sujetos que les permita una mutua alimentacin en cuanto a una ptima consecucin de un

ambiente cnsono y propicio para la realizacin de planes y proyectos para la satisfaccin de


45

asuntos de inters colectivo. Es, en definitiva, la habilidad ms importante con la que cuenta el

ser humano para cumplir con su papel vital.

De igual forma, es entendida por Ongallo, C (2007), cuando seala que la Comunicacin

es un proceso de transformacin por parte de un emisor, a travs de un medio, de estmulos

sensoriales con contenido explcito o implcito, a un receptor con el fin de informar, motivar o

influir sobre el mismo. (p.14).La comunicacin humana debe darse dentro de los principios

de igualdad, respeto mutuo, reciprocidad, solidaridad, transparencia y sinceridad, entre otros,

ya que de lo contrario no arrojara los efectos deseados sino, que por el contrario, acabara ms

temprano que tarde con las relaciones que pretende establecerse con ella, lo cual, como se

comprende, trastornara y hasta podra acabar con la vida en comn. Es decir como la describe

Villareal, J (2006) quien afirma que la:

Comunicacin es un proceso dialogo entre varias personas, grupos o instituciones, en


el cual todos los participantes tienen igualdad de derechos para expresarse e igual de
deberes para escuchar y respetar la opinin de los otros. Adems, las decisiones deben
tomarse de una forma democrtica, no impuesta por ninguno de los participantes en el
proceso dialgico. (p. 22).

Por tanto, la comunicacin es un acto eminentemente social cuya razn existencial es

lograr una interrelacin personal racional que permita la vida en sociedad. En otras palabras,

es un don propio del ser humano del cual carecen el resto de los seres vivos carentes de

discernimiento. As, quien pretenda mantener una comunicacin consigo mismo, es decir un

constante monologo, no podr ser un verdadero gerente.

El comunicar adecuadamente facilita el proceso de persuasin y es un recurso valioso con

el que cuentan las instituciones, es decir, se concibe como una habilidad que se puede

desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales,

organizacionales y externos, todo esto en conjunto es de especial valor para las instituciones y

organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza.


46

Como lo seala Editorial Vrtice (2007) Genricamente comunicacin es la facultad que

tiene el ser vivo de transmitir a otro, u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. Ms

concretamente, la comunicacin es la transferencia de un mensaje, de un emisor a un

receptor. (p. 02). Ms an, la comunicacin comporta un accionar que necesita un

destinatario o interlocutor, quien recibir un mensaje y a su vez producir una respuesta, todo

lo cual provocar reacciones que sern de provecho individual, segn los casos.

Es por ello, que dependiendo de las habilidades de los interlocutores para ser buenos

comunicadores, dicha actividad ser positiva o negativa. En este orden de ideas, Martnez, R

(2003) entiende que La comunicacin consiste en cualquier comportamiento que tenga como

objeto suscitar una respuesta o comportamiento especfico en otra persona o grupo

determinado (p. 02). La funcin fundamental de la comunicacin proviene del lenguaje, el

cual permite comunicarse con semejantes y que no slo se trasmite informacin de una manera

objetiva, sino que adems se transmiten rdenes, dudas, deseos y necesidades.

Por tanto, para Ongallo, C (2007) y Pascual, A (2010), la comunicacin es un proceso

bilateral de interaccin, a travs de un conjunto de signos o smbolos convencionales, por

ambos conocidos; bajo esta perspectiva, el rol de la direccin y la gerencia no est restringido

solamente a lo tcnico y lo econmico. Son los mandos altos y medios quienes deben

comprender en primer lugar que la prctica de una buena comunicacin saca a la organizacin

del plano de las intenciones y la pone en la dimensin de las realizaciones.

Liderazgo

Es un don basado en el carisma personal, mediante el cual el gerente educacional atrae y

agrada a los dems, logrando despertar, de manera natural, la admiracin del prjimo con

facilidad y convirtindose en ejemplo a imitar. El lder ensea y predica con su propio


47

comportamiento cotidiano, lleno de bondades y habilidades que le facilita el ejercicio de una

gerencia dentro de la mayor armona y eficacia. Para Dalton, M (2007) es el proceso de

influir en las actividades de los individuos o de grupos organizados, a fin de que sigan al lder

y estn dispuestos a hacer lo que quiere (p. 287). Es en realidad un proceso constante e

inagotable que mantiene motivado y estimulado a los miembros del grupo de docentes y que

coadyuva en la realizacin del plan que el gerente desarrolle en beneficio del sistema

educativo.

Es, por lo tanto, la realizacin de una importante interrelacin entre los sujetos

responsables de la ejecucin del plan, encabezados por el Gerente que busca, a travs de la

imitacin, la motivacin y el estmulo ejecutar un plan que beneficie a todo el sector

educativo, incluidos las estructuras y ambientes que lo conforman y que al final, conlleva a la

satisfaccin colectivas. Esta cualidad para Educativo Vsquez, L (2004):

Es entendida como el establecimiento de una relacin significativa entre el dirigente


y sus colaboradores, la que favorece el logro de la visin compartida y de la misin de
la organizacin, en un proceso que conduce a la madurez y a la independencia de las
personas. (p.50).

El lder es quien influye en los miembros de la su propia gerencia, guindolos,

orientndolos y controlndolos en el proceso para el logro del plan que estime desarrollar

dentro del sistema educativo, para que finalmente se satisfagan las necesidades, inquietudes y

objetivos que constituyen el fin ltimo de la actividad de que se trate. El liderazgo permite que

el gerente llegue a cumplir las metas de su gerencia. Como lo afirma Agera, A (2004)

liderazgo Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo haba el xito en la

consecucin de metas y objetivos organizacionales (p.24).

En este sentido, mediante el liderazgo se trasmite al resto del grupo o equipo que

conforma la determinada gerencia el indicado estmulo y la motivacin necesarios para


48

impulsar la actuacin de los docentes miembros de la gerencia respectiva en el oportuno y

cabal cumplimiento de los objetivos trazados en dicho plan, todo con un simple seguimiento al

liderazgo proyectado por el Gerente. Todo lo reseado hace concluir, junto a Oltra, V; Curs,

P; Daz, C; Rodrguez, J; Teba, R y Tejero, J (2005) quienes sostienen que:

El liderazgo es la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasmo para


logar los objetivos definidos. El factor humano une a un grupo y lo motiva hacia sus
objetivos. Las actividades de la direccin, como la planificacin, la organizacin y la
toma de decisiones no son afectivas hasta que el lder estimula el poder de la
motivacin en las personas y las dirige hacia sus objetivos. (p.248).

No hay dudas en que el liderazgo responde a la habilidad humana de atraer simpatas en

un entorno social, por medio de una conducta ejemplar, aprobada y querida por el colectivo,

que influye en el mismo, al extremo de servir de buja motivadora para que el grupo se sienta

estimulado a la ejecucin y consecucin del plan que ese gerente lder les ponga como tarea

para la satisfaccin de necesidades comunes al grupo.

En pocas palabras y como lo asienta vila, D (2001) El liderazgo es la capacidad de

influir en un grupo para la obtencin de metas (p.34). Es decir, la influencia del lder est en

relacin directa con la capacidad de conducir a un grupo de seguidores hacia el futuro elegido

sin necesidad de amenazas o imposiciones; el verdadero liderazgo es en el fondo un dilogo

sobre valores. De forma tal, que el futuro de la organizacin se configura articulando valores,

metforas, smbolos y conceptos que orientan las actividades cotidianas de creacin de valor

por parte de los empleados.

Por tanto, Vsquez, L (2004) y Agera, A (2004), estn de acuerdo que el liderazgo es el

factor determinante para ofrecer altos niveles calidad en la organizacin. El liderazgo se

convierte en una herramienta fundamental para la gerencia del servicio, por cuanto permite

alinear el inters de los directivos y docentes con los objetivos de la organizacin creando una
49

visin y unas condiciones de trabajo atractivas generadoras de valor para todos los que

pertenecen a la organizacin

Trabajo en equipo

Dentro de las organizaciones, el poder compartir a travs de los equipos es una actividad

mediante la cual varios sujetos, en la bsqueda de un fin de inters comn, unen sus esfuerzos,

conocimientos y experiencias para conformar un equipo con la tarea final de lograrlo. Este

procedimiento se aplica en todos los rdenes de la vida social: deportivo, cientfico,

educacional, laboral, religioso, poltico, etc. Y es de carcter temporal, ya que, logrado el

objetivo, el equipo pierde vigencia e importancia.

Segn Accerto, C (2014) para quien El trabajo en equipo es un conjunto de personas que

cooperan para lograr un solo resultado general (p. 01). Es decir, la idea de trabajo en equipo

es una idea que existe desde el momento en que el ser humano comenz a vivir en sociedades

y requiri para ello la colaboracin de todos los miembros de una comunidad; relacionado con

las dinmicas de trabajo grupal de diferentes mbitos y reas como el laboral.

De all, que la conducta forma parte de lo que es una filosofa organizacional se utiliza

para lograr la funcionabilidad de la misma estructura social. El trabajo en equipo debe ser

ejecutado por un grupo pequeo de miembros, dotados de las capacidades complementarias

mnimas para llevar a cabo, de manera oportuna y satisfactoria, el plan que se le encomiende

dentro de una comunidad determinada.

Para Editorial Vrtice (2007), describe el trabajo en equipo es una filosofa inherente a

una organizacin (p. 06). El trabajo en equipo supone siempre una dinmica especial que

puede variar de grupo a grupo y que es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de

personas funcione o no. As, lo que puede servir para un grupo de personas puede no ser til
50

para otro. El trabajo en equipo supone tambin que uno puede llegar a conocer ms

profundamente a sus compaeros, conociendo sus capacidades, sus limitaciones, su forma de

pensar y de enfrentar diferentes situaciones.

Entonces, es imprescindible que los directivos adopten una actitud positiva y que

desarrollen un espritu de liderazgo ya que de esta forma se pueden lograr mejores resultados

tanto en los individuos como para la organizacin, puesto a medida que las personas sean

motivadas en esa medida ser la efectividad del equipo de trabajo, afianzando

mancomunadamente la solucin de los diferentes problemas que pueden presentarse durante el

desempeo individual o grupal.

Por consiguiente, la actividad que se desarrolla en el trabajo en equipo ser ejecutada

mutuamente entre los miembros y responder a un proyecto o estrategia preconcebida. Es por

ello que, acertadamente, Dolly, W (2007) prescribe para el trabajo en equipo un Nmero

reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito,

objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.

(p.74); actividad que ser desarrollada en forma conjunta, con la orientacin, supervisin y

control del gerente que la dirija.

Es por ello, que por s la palabra equipo envuelve la insercin de ms de una persona, lo

que representa que el objetivo trazado no puede ser alcanzado sin la asistencia de todos sus

miembros, sin excepcin.En este orden, Palomo, M (2013), es un conjunto de personas que

realiza una obra comn, lo cual los vincula, los organiza y orienta hacia objetivos

compartidos (p. 163).

Por tanto, la construccin de un trabajo de equipo desarrolla la habilidad primordial para

los gerentes de la actualidad; la capacidad del personal para funcionar tanto como equipo de
51

trabajo como de forma individual es de vital importancia para las organizaciones, puesto al ser

atendida las necesidades del trabajador igual ser para la organizacin. El trabajo en equipo

requiere de compromiso por parte de cada uno de los integrantes, as como de estrategias o

planes que lleven a alcanzar una meta en comn. Por lo tanto, es necesario que se establezca

un liderazgo efectivo que gue al equipo y mantenga la armona en ste.

Asimismo, Robbins, S (2009), explica que el trabajo de equipo es el proceso a travs del

cual se potencia el rendimiento global de la organizacin (p.26). En este sentido el trabajo en

equipo influye en el clima organizacional y las relaciones interpersonales de las instituciones

para la garanta, productividad y competitividad dentro del sistema; de all, que la inteligencia

emocional en los gerentes educativos es esencial para fomentar la productividad y el

desempeo laboral eficiente, efectivo dentro de las instituciones.

Para desarrollar un buen trabajo en equipo se debe tener en cuenta los valores y establecer

una buena comunicacin entre los miembros, comprometerse colectivamente con el objetivo a

lograr, tener conciencia de la importancia y relevancia de cada uno de los integrantes del

equipo, no se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en

profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la

personalidad de los otros, los integrantes de un equipo podrn comunicarse entre s ms

fcilmente y trabajarn juntos sin problemas.

Partiendo de lo anterior descrito, para Robbins, S (2009) y Palomo, M (2013), el trabajo

en equipo es un esfuerzo de colaboracin entre los miembros de un grupo de trabajo para

lograr objetivos comunes. Cuando el trabajo en equipo se rompe, los miembros del grupo

tienen dificultades para completar tareas de manera eficaz y, a menudo, luchan sin ningn

objetivo claro, por ello, que el trabajo en equipo es un aspecto de toda organizacin exitosa.
52

Pensamiento estratgico

Es la metodologa utilizada por el gerente educacional, mediante la cual ordena los

diferentes pensamientos relativos al plan a desarrollar, de forma de crear un esquema que

permita la positiva ejecucin del objetivo buscado. Para De Kluyver. C (2001) se centra en

adoptar enfoques diferentes para brindar valor al cliente, en elegir distintos conjuntos de

actividades que no pueden imitarse fcilmente (p.06).

El trmino pensamiento estratgico debe ser entendido como la coordinacin de lograr una

mente creativa dentro de una perspectiva que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro

de una manera satisfactoria para todos. En consecuencia, el propsito del pensamiento

estratgico es ayudar a explotar muchos desafos futuros, tanto previsibles como

imprevisibles.Segn Daz, B (2000) sealan que es el proceso requerido para determinar la

direccin futura de una organizacin no es la planificacin estratgica, sino la reflexin

estratgica, la cual es un proceso que permite al gerente reunirse y pensar con detenimiento

(p. 49). El equipo puede entonces decidir sobre una visin y estrategia, comunes y

compartidas, para el futuro de la organizacin.

La importancia del pensamiento estratgico radica en ser la base para la toma de

decisiones estratgicas. Lo que permite la definicin, implementacin y ejecucin de la visin,

misin y estrategia de la organizacin, as como tambin establecer los principios y valores de

sta. En efecto, los docentes deben utilizar el pensamiento estratgico de forma proactiva, en

procura de evitar caer en soluciones momentneas.

Para Abascal, J(2004) el pensamiento estratgico ha sido refundido a lo largo de los

aos, bsicamente en la recopilacin de reglas para guiar el comportamiento empresarial se

necesita articularlas todas ellas y relacionarlas para tomar una decisin (p. 242). Es
53

significativo sealar que el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la

realidad desde una perspectiva distinta: se refiere a la observacin de las metas, tal como se

desarrollan en la institucin, a un nivel de un estado de conciencia que delinea una actitud

proactiva para adelantarse al futuro a objeto de lograr la comprensin y conocimiento de la

organizacin.

Ahora bien, segn Castaeda. L (2001) es un proceso de razonamiento acerca de

problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (p. 76). Es decir, el pensamiento

estratgico es la brjula que permite orientar a los docentes hacia donde quieren dirigir la

organizacin, apoyndose en un estilo gerencial que se explica a travs de una gestin

organizada y de calidad. En suma, el pensamiento estratgico se entiende comuna habilidad

gerencial basada en la creacin de estrategias centradas en la percepcin, el razonamiento y la

accin, interactuando stos para la obtencin de autnticos procesos de produccin de

conocimientos que se correlacionan con las necesidades e intereses individuales y

organizacionales.

En cuanto a, Kluyver, C (2001) el pensamiento estratgico se centra en adoptar enfoques

diferentes para brindar valor al cliente, en elegir distintos conjuntos de actividades que no

puedan imitarse fcilmente (p. 06).Es decir, el pensamiento estratgico se fundamenta en la

creacin de estructuras cognitivas y sistemas diversos que garanticen la ejecucin de la

estrategia y apoyada en el uso del razonamiento reflexivo para llevar a la organizacin de

proyectos educativos a la confeccin de metas previstas.

Por consiguiente, los autores Daz, B (2000) y Castaeda. L (2001), estn de acuerdo que

el pensamiento estratgico es un proceso intuitivo que provee el enfoque necesario para

futuros trabajos de planeacin de la organizacin. Los resultados de este pensamiento se


54

incorporarn a la misin, visin, estrategia de la organizacin, ser apasionado con lo que se

hace, fomenta la realizacin de buenas propuestas que conllevan un resultado gratificante, lo

que no necesariamente implica que sea exitoso o reconocido, en el proceso estratgico.

Motivacin laboral

Permitir canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el

logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Para la mejor

comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las causas

que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia

objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, se puede operar estos

elementos a fin de que la organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se

sientan ms satisfechos.

Segn Gonzlez. M (2012) entiende la motivacin como el proceso que parte de una

meta a lograr o de una necesidad a satisfacer e impulsar la realizacin y mantenimiento de una

conducta determinada (p. 40). La motivacin laboral, en el mbito educacional se convierte

en factor determinante para conseguir las metas propias de la actividad docente; por lo que

debe concluirse que el docente requiere ser y estar motivado no solo en la parte personal, esto

es, subjetiva, sino que esa motivacin se expresa tambin con la dotacin de materiales e

implementos necesarios para el cumplimiento de la funcin docente; elementos stos que el

gerente debe considerar y luchar por su consecucin.

En este sentido, Torre. A (2008), manifiesta que la motivacin laboral se basa en la

voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando una jerarqua de cinco

necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de

realizacin personal (p.68). Es decir, hace referencia, a un estado interno que provoca una
55

conducta; como la voluntad o disposicin de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o

motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como

proceso que conduce a la satisfaccin de necesidades.

Por ello, la motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de

ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que

todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen

practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a

darse un dficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas

de atraer y retener los recursos humanos.

Para Fernndez. E (2000), La conciencia o adecuacin entre las necesidades y el

abastecimiento de las mismas en el campo laboral, es el principio rector que motiva la

realizacin de dichas tareas (p. 197). Es decir, lo que indica hacer algo porque resulta muy

importante para el individuo hacerlo o realizarlo, considerndolo como un reflejo del deseo

que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades.

Por ello, es un elemento importante a la hora de motivar es la comunicacin; en

numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las

personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia

ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber

transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas

su implicacin en el mismo.

Asimismo, Martnez. M (2012), lo define como la voluntad de llevar a cabo grandes

esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo

para satisfacer alguna necesidad individual. (p.97). se puede decir, que tiene algo que ver con
56

la fuerza que mantiene y altera la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. En esta

ltima definicin quedan incorporados explcitamente el aspecto externo de la motivacin

laboral y dos importantes elementos de la conducta que ella genera, la iniciacin y la

direccionalidad, fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada fuerzas que

actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica,

encaminada hacia una meta.

La motivacin laboral de los directivos y docente debera ser una de las prioridades

fundamentales para las organizaciones de la actualidad. Conseguir un equipo de trabajo con la

mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa

es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad. Segn Garca.

J (2008) la motivacin es un factor mental que nos induce a la accin en todas y cada una de

las situaciones y los mbitos de la vida humana (p. 19).

Pero bien es cierto, que las complejas motivaciones que mueven a los seres humanos a

trabajar no pueden explicarse de forma tan simple. Entonces, realmente se trabaja por dinero,

s, es cierto, pero tambin por la necesidad de la actividad misma, por la necesidad de lograr

una interaccin social con otras personas, para emplear la energa, para lograr un estatus

social, para sentir que son tiles y eficientes, para enorgullecerse del trabajo, y para realizarse

como seres humanos.

Ahora bien, dentro de la motivacin laboral para Torre, A (2008) como Fernndez, E

(2000), estos tienen la visualizacin de que la motivacin laboral, debera ser una de las

prioridades fundamentales para las organizaciones de la actualidad, ya que contar con un

equipo de trabajo con la mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los

objetivos de la organizacin es tarea primordial y difcil. Cada miembro de la institucin tiene


57

el deber de estar siempre dispuesto a generar un estmulo en las acciones a ejecutar, de forma

que los involucrados se sientan motivados hacia la labor que realiza.

Factores intrnsecos de la motivacin laboral

Dentro de los procesos humanos, parten diversos escenarios que vinculan los caracteres

que estos desarrollan en el lugar de trabajo presentando en ocasiones factores intrnsecos

motivacionales que generan el carcter subjetivo, encontrndose en lo interno del sujeto y

responden a su tradicin familiar y cultural, as como de sus valores morales, religiosos y

polticos. De igual forma, se puede decir que la motivacin intrnseca involucra sentimientos

relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento personal y las necesidades de

autorrealizacin y depende de las tareas que el individuo realiza en su ambiente laboral entre

dichos factores podemos mencionar la responsabilidad, trabajo en s mismo, logros, avances

reconocimientos entre otros.

En tal sentido, expresan Martnez. M (2003) que los factores intrnsecos el sujeto se

mueve por las consecuencias que espera que produzca en l la accin ejecutada (p. 52). El

gerente educacional debe considerar estos factores en su docente, para poder aplicar una

motivacin personal a cada docente que responda a los factores intrnsecos de su personalidad;

con lo que lograr una mejor percepcin y recepcin por parte de su subordinado.

Es decir, se llaman intrnsecos a los que surge de factores como los intereses o la

curiosidad, de la tendencia natural a buscar y superar desafos cuando se trata de intereses

personales y de ejercer capacidades, as mismo, asociada con las actividades que son

reforzadas en s misma. La motivacin tal y como la conoce la mayora de la gente, es

intrnseca; est dentro de s mismo, al sentir el deseo de hacer algo, y se acta de una manera

determinada para conseguirlo.


58

Segn Garca. F (2008), afirma que los factores motivacionales intrnsecos es un tipo de

motivacin que emerge de forma espontnea por tendencias internas y necesidades

psicolgicas que motivan la conducta sin que haya recompensas extrnsecas (p. 165). En este

sentido, son aquellas que parten del interior hacer algo porque se desea hacer, mientras que las

extrnsecas son aquellas en busca de una recompensa finalmente adecuada.

Por ello, desde un enfoque nicamente interno a la persona, pero respondiendo a la misma

lgica de fondo que antes, hacer maquillaje, buscar desesperadamente un cambio en la

motivacin sin cuestionar el orden social de la empresa, sin cuestionar la organizacin del

trabajo, sin cuestionar los valores y el proyecto de la direccin. Es as como, la motivacin

intrnseca es la que est directamente relacionada con la significacin del trabajo, el trabajo en

s mismo, y por tanto, con todo aquello que estimula nuestra vida profesional dentro de la

organizacin.

Satisfaccin laboral

Esta referida a la percepcin que tenga el individuo de la contraprestacin, monetaria y

personal, que pretende recibir de su gerente educacional que a la vez es su patrn laboral, en

cuanto que considera que el esfuerzo que pone a su trabajo es tan reconocido que lo motiva a

continuar y mejorar en su desempeo. En tal sentido, Galas. J (2003) afirma que es un factor

que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo (p. 172). De

esto se concluye que mientras ms satisfecho, por la respuesta que recibe por su trabajo, se

sienta el docente ms motivado y presto estar para participar en el plan que a bien tenga a

desarrollar su gerente.

Se asocia con el grado en que una organizacin acepta y se siente feliz con los resultados

de la relacin. Proporciona una visin global de la percepcin de la organizacin y se puede


59

comparar y contrastar con los dems elementos. Se entiende la satisfaccin laboral como un

estado mental que se produce por la optimizacin de la retroalimentacin. Al alcanzar la

satisfaccin, el funcionamiento mental del ser humano se encuentra en armona., por ello,

contribuye a la felicidad mientras que, por el contrario, la insatisfaccin genera sufrimiento.

Adems de esto, para Blum, M y Naylor, J (2005), la satisfaccin laboral est basada en la

satisfaccin de las necesidades como consecuencia del mbito y factores laborales y siempre

estableciendo que dicha satisfaccin se logra mediante diversos factores motivacionales

establecen que:

La satisfaccin laboral es el resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores


en relacin al salario, la supervisin, el reconocimiento, oportunidades de ascenso
(entre otros) ligados a otros factores como la edad, la salud, relaciones familiares,
posicin social, recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticas
y sociales (p.45).

Con respecto a la satisfaccin del trabajo Davis, K y Newtrom, D (2005), plantean que

es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su

trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales. (p.03). La cual se encuentra

relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto laboral: equipo

de trabajo, supervisin, estructura organizativa, entre otros.

Por consiguiente, la satisfaccin laboral se refleja como un sentimiento placentero que

resulta de la percepcin de que el trabajo facilita la realizacin de valores importantes. Existen

varios componentes bsicos de la satisfaccin como el valor, la importancia y la percepcin,

siendo esta ltima la ms importante, por cuanto la satisfaccin est basada en la percepcin

que realice el individuo de situaciones objetivas en relacin con sus propios valores. Para

Robbins, S (2004) la satisfaccin laboral, actitud general de un individuo hacia su trabajo (p.

25).
60

Es decir, la satisfaccin es el resultado de la discrepancia entre lo que el trabajador desea y

lo que objetivamente recibe, mediado por la importancia que este le concede. Es un

sentimiento de relativo placer o dolor que difiere de los pensamientos objetivos y las

intenciones del comportamiento a travs de las actitudes desarrolladas por el directivo o

docente hacia el trabajo en general o hacia facetas especificas del mismo.

Para Gonzlez. L (2001) la satisfaccin laboral son las necesidades de seguridad, tan

nobles en s misma, las que conducen a ese estado codiciado de satisfaccin laboral plena, o si

son las de estima o de autorrealizacin y logro (p. 19). Por tal razn; se puede sealar que el

desempeo de los docentes puede verse afectado por el grado de satisfaccin que el director

tenga en la organizacin, ya que su efecto se puede centrar en la productividad, el ausentismo

y la rotacin del docente.

Es importante sealar, que los docentes satisfechos reflejan niveles elevados de

productividad si se les compara con los insatisfechos, de hecho una organizacin con

empleados satisfechos tienden a ser eficaz porque stos experimentan mayor inters por el

trabajo, ya que se sienten motivados y a su vez logran alcanzar las metas de la organizacin de

manera que garantizan un ambiente y desempeo agradable tanto en los docentes como

directivos.

Ahora bien, para Daz, B (2006) la satisfaccin laboral depende de las emociones y

sentimientos considerados por el empleado hacia su trabajo bien sean positivos o negativos. Se

basan principalmente en la motivacin laboral, aunque Blum, M y Naylor, J cree que lo ms

importante de esta satisfaccin es compartir una visin, dar las herramientas para lograrla y

ofrecer a cada momento la gua y el reconocimiento debido, manejando siempre la motivacin

de las personas que pueden generar el buen desempeo laboral.


61

Reconocimiento

En muchas ocasiones el hombre se preocupa por adquirir competencias para desempearse

mejor en la escuela o trabajo y es probable que desarrolle experiencia en determinada rea, sin

embargo deja al lado el perfil personales que le faciliten la evolucin como ser humano en las

siguientes reas: Consigo mismo, con su pareja, con su familia, en su ocupacin (puede ser

estudios o trabajo, o bien los dos), con la sociedad, con la naturaleza y con Dios, el cosmos, el

universo.

Segn Senge, P (2009) existen conductas de trabajo que son componentes fundamentales

de carcter personal y que constituyen competencias necesarias para que la organizacin

aprenda; es decir, expanda continuamente su capacidad de crear su propio futuro (p. 13).En

este contexto, el perfil personales del director destacan su propia voluntad, su propio parecer,

y su propio modo de pensar; elementos estos que son desplazados continuamente por factores

de ndole tcnico-administrativo.

Ahora bien, se puede definir como la actitud asumida ante el desempeo de un individuo

en cualquier mbito de su vida, como respuesta a la calidad del mismo. Martnez, R (2003)

afirma, en este sentido, que es la actitud de considerar la importancia del prestigio obtenido a

travs del propio desempeo profesional (p. 59); actitud que siempre responder a un

eficiente, oportuno y positivo desempeo del sujeto, lo que definitivamente, se reflejar en la

ulterior motivacin del mismo.

Por ello, Gallego, F (2009), expresa que aunque los perfiles son las que permiten agregar

valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las

competencias son desarrollables, por tanto aquellas competencias fundamentales o personales

debern ser objeto de identificacin en los procesos de seleccin (p. 324). Por cuanto, el
62

director realice la tarea de propiciarle a su personal docente el agradecimiento de la labor

realizada, el personal se sentir motivado a continuar su quehacer escolar, por ello, el personal

directivo debe estar constantemente motivado, entusiasmando a todo su personal, al igual que

reconociendo cada integracin, aportes que estos le otorgan a la institucin de manera que su

personal se sientan valorados de forma constructiva.

Para Eslava, J y Agudelo, C (2004), describe que reconocer el comportamiento y

desempeo entre los individuos, se traduce en tangibles y positivos efectos de retencin, as

como en un mejor clima laboral y realza nuestra productividad (p. 809). De all, que los

gerentes deben de estar conscientes de que no slo el salario es el nico reconocimiento

importante del personal, hay diversas formas de hacer sentir pieza esencial a sus

colaboradores.

Por otra parte, Pablo de J. (2008), define el reconocimiento profesional que es la

condicin que se le da a una persona para poder ejercer un trabajo en una profesin dada (p.

152). En ese caso se debe de evaluar si los conocimientos y las habilidades profesionales son

idneos para ejercer la labor asignada en cualquier mbito. El reconocimiento profesional,

mejora la actitud con los compaeros y reconocer a alguien que ha hecho un trabajo

extraordinario, se recuerda que ms que un equipo de trabajo, es una familia ya que pasan a

veces ms tiempo en la oficina que en los hogares, por lo que se debe trabajar y buscar

objetivos como si fueran familia.

Por tanto, para ambos autores Senge, P (2009) y Eslava, J y Agudelo, C (2004), el

reconocimiento es como una herramienta estratgica, la cual trae consigo fuertes cambios

positivos dentro de una organizacin; la gerencia debe entender la importancia de implementar

una cultura de reconocimiento dentro de la organizacin como herramienta estratgica trae


63

consigo fuertes cambios positivos dentro de esta, los lugares de trabajo ms eficientes y

eficaces. La responsabilidad es el eje principal que tiene cada gerente y docente hacia su labor

educativa, puesto de ella depende el sentido de comprometerse en las acciones que realice

proyectando en los dems uno de los valores esenciales con que debe contar los docentes.

Responsabilidad

En trminos generales, de acuerdo a lo expresado por Chiavenato, I (2008), la

responsabilidad es la capacidad de toda persona de conocer y aceptar las consecuencias de un

acto suyo, inteligente y libre (p. 251); es decir, la responsabilidad conjunta, exige solo a partir

de la libertad de la conciencia de una obligacin en relacin a la causalidad que une al autor

con el acto que realice. Atendiendo a la consideracin, la responsabilidad surge de la comisin

de una contravencin administrativa propia de quien ejerce cargos directivos en una

organizacin.Al respecto Robbins, S. (2008), manifiesta que la responsabilidad en la

obtencin de resultados debe:

.ser legal o ticamente capaz de rendir cuentas del cuidado o bienestar de


otro; lo que implica la capacidad personal de rendir cuentas o la habilidad para
actuar sin gua o autoridad superior. Ser la fuente o causa de algo, capaz de
tomar decisiones morales o relacionales por s mismo y por lo tanto puede
responder por el comportamiento propio. (p. 277).

Para efectos, la responsabilidad conjunta, ser concebida, como las acciones conscientes

en el aceptacin de consecuencias de los actos, donde la persona est dispuesta a rendir cuenta

de tales acciones; es decir, que puede entenderse como una virtud o disposicin habitual de

asumir las consecuencias de las propias decisiones, para responder por cada una de ellas sin

importar la jerarqua superior o de instancia normales.

Por otro lado, se encuentra Urra, G. (2008), quien expresa que la responsabilidad

responde a la solidaria e limitante de los perjuicios que por incumplimiento de alguien


64

ocasiona un hecho desagradable a terceros (p. 143). La responsabilidad constituye una de las

dimensiones esenciales de la democracia representativa. Esta se basa, por un lado, en basar al

acceso del derecho activo y pasivo de un conjunto de reglas, instrumentos y dispositivos

formales e informales.

Dentro de las instituciones educativas, cada miembro tiene un grano de responsabilidad

para que se puedan lograr los objetivos y metas establecidas bien sea en el funcionamiento del

recinto escolar, o simplemente en la labor que cada uno debe desarrollar, pero sin antes olvidar

que el trabajo en equipo es indispensable para que tanto el gerente como los docentes puedan

desempearse de forma efectiva, armnica y con un sentido de responsabilidad que tiene cada

quien dentro del proceso educativo.

En ese sentido, Miranda, L (2007), establece que la responsabilidad abarca los deberes de

cada uno. Tiene que ver con el cumplimiento del deber, conforme al pasado en que se

encuentra y teniendo presentes los compromisos que hizo para consigo mismo, con otra

persona, institucin o empresa (p. 74). Considera adems un estado donde se asume la

vigilancia necesaria para obtener los resultados deseados, as como, el poder delegar a cada

miembro de la institucin educativa su rol dentro de la misma, de forma asertiva.

Segn Yarce, R (2006), expresa que la responsabilidad es el sentido de cumplir las

obligaciones y compromisos adquiridos, dando respuestas adecuadas a lo que se espera de una

persona yendo ms all de la obligacin estricta, esmerndose en ese cumplimiento(p. 163).

Se puede decir que es una virtud que puede observarse en s mismo o en prjimo, es un

smbolo de madurez. Cuando alguien es irresponsable fcilmente se puede dejar de confiar en

esa persona.
65

Caractersticas de una persona motivada

La persona motivada se reconoce por unas caractersticas que lo son propias, aunque

comunes a todas las personas desde el punto de vista d su concepcin. Entre esas est la de

estar siempre abierta a sugerencias, propuestas, crticas, participacin en equipos, y otras;

convirtindose en factor importante para la realizacin de cualquier plan para el que tenga

competencia.

As lo entiende Vargas, E (2009) cuando sostiene estas experiencias del individuo dan

contenido al proceso, que se caracteriza por su gran variabilidad en cuanto a la intensidad y

finalidad; este proceso se organiza en cada persona en forma particular y es de naturaleza

cognoscitiva y afectiva (p. 07). Esa naturaleza cognoscitiva y afectiva depender de las

cualidades del sujeto.

En cuanto a, a las personas motivadas estas son capaces de mantener una actitud alejada

de la negatividad y del miedo gracias a su fortaleza cimentada en una correcta comunicacin.,

permitiendo que la capacidad de la motivacin, sea capaz de potenciar y mantener de forma

correcta la motivacin. Las experiencias vividas, el entorno ms cercano o el miedo son

factores clave que debilitan la facultad de motivarse. Para Urcola. J (2011) manifiesta:

La persona motiva por necesidad bsica de seguridad es un ser casi dependiente del
exterior y disfruta slo en situaciones excepcionales, mientras que la persona
motivada por necesidad de desarrollo transforma las actividades habituales en focos
de crecimiento y experiencias vitales (p. 210).

Por tanto, es posible que en las instituciones existan directivos o docentes con una actitud

activa, emprendedora, personas que poseen una capacidad de ilusionarse asombrosa, de

manera que ayudan a generar un contexto positivo y esperanzador dentro de la organizacin,

pero las caractersticas esenciales de las personas motivadas se reflejan cuando se alejan de la
66

negatividad de otras personas, conocen bien sus objetivos, tienen confianza en s misma, posee

una capacidad de comunicacin para exponer sus opiniones o simplemente evitan el desnimo

a travs de las relaciones directas con sus sueos e ilusiones. El docente debe estar en

constante motivacin, puesto su labor no le permite reflejar apatas o desnimos, puesto a

quienes atienden requieren de un docente dinmico y siempre dispuesto a estimularlos.

Retroalimentacin

Al incorporar diferentes puntos de vista, basados en la forma en que las actitudes y

conductas desplegadas impactan a los dems, se logra tener una visin ampliada de s mismo,

lo cual permite un autoconocimiento ms profundo. La retroalimentacin laboral orientada a

resultados es un elemento clave en la gestin de recursos humanos que nos permite mejorar

los resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales.

Segn Cummings. T. y Worley. C. (2007), el control de retroalimentacin es un

elemento que se utiliza constantemente en la comunicacin y que puede favorecer u

obstaculizar el aprendizaje (p. 526). La retroalimentacin consiste en la informacin que se

proporciona a otra persona sobre su desempeo con intencin de permitirle reforzar sus

fortalezas y superar sus deficiencias.; es decir, implica proporcionar informacin sobre logros

obtenidos o sobre los cambios benficos que el estudiante muestra en su desempeo, donde se

orienta a ayudar al estudiante a corregir hbitos o conductas inapropiadas.

Para Silverthorn, U y Silverthorn, D (2008), confiere al control de retroalimentacin a las

posibilidades para que el gerente oriente a su colaborador sobre la forma de comportamiento

adecuada y, sobre todo, para ofrecerle su respaldo en otro de los componentes motivacionales

ms requeridos por el personal. (p.216). es por ello, que se presenta como una herramienta

indispensable en la vida de todo ser humano no importa el lenguaje que se utilice, mientras en
67

el proceso comunicativo se reciba una respuesta existir la retroalimentacin. Si en la

interaccin entre dos o ms individuos la comunicacin es unilateral el mensaje pasa a ser

mera informacin y la posibilidad de crecimiento personal o profesional queda limitada.

Por otro lado, Jauli. I y Reig. E (2010), visualiza el control de la retroalimentacin en el

que se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles

desviaciones futuras de estndar aceptable (p. 298). Por lo tanto concentra la atencin en las

actividades desarrollada de una organizacin; en particular la calidad del desarrollo de las

actividades o servicio que se impulsan, aunque para muchos el control de retroalimentacin se

enfoca en mediciones financieras a nivel de educacin son mediciones de proactividad

educativa.

Segn Robbins. S. (2005), el tipo de control ms popular se basa en retroalimentacin,

este se lleva a cabo despus de realizar una actividad (p.469). Se puede decir, que es un

mecanismo mediante el cual la informacin se vuelve a l convertida en una de sus entradas,

esto se logra a travs de un mecanismo de comunicacin de retorno. La retroalimentacin es

captar cmo somos percibidos por los compaeros de trabajo y la gente con la que

interactuamos en la vida social y viceversa. Compartir reflexiones y propuestas con nuestro

grupo de trabajo redundar en la mejora del rendimiento laboral as como del ambiente que

nos rodea.

Para Daft. R. (2007), este explica que el control de retroalimentacin determina si el

desempeo cumple con los estndares establecidos para ayudar a la organizacin a lograr sus

metas (p.293). Es decir, sirve para establecer una comparacin entre la forma real de

funcionamiento y el parmetro ideal establecido. La retroalimentacin siempre comenzar por

resaltar lo positivo, de esta manera la observacin sobre lo que no estuvo tan bien ser recibida
68

con una mentalidad ms proactiva sobre lo que puede ser mejorado y promover un ambiente

de compaerismo.

Asimismo, el recibir de manera positiva las observaciones, con una actitud relajada, crear

un ambiente de mutua confianza y por lo tanto, el establecimiento de una relacin entre las

personas que refleje respeto mutuo; la retroalimentacin, no obstante, puede ser un intento

sincero de ayudar a quien la recibe a mejorar su desempeo, comportamiento, comprensin,

relaciones o habilidades interpersonales.

Compromiso

Dentro de este estilo, se evidencia la personalidad extrovertida y servicial. Los dems la

consideran muy afable y estimulante especialmente porque siempre espera sacar lo mejor de

los dems. Su humor, su energa y su optimismo atraen al resto de gente. De acuerdo con

Alles, M (2008), el compromiso este hace referencia a sentir como propios los objetivos

institucionales, apoyado e instrumentado las decisiones comprometido por completo con el

logro de objetivos comunes, prevenir y superar obstculos que interfieren con su logro,

controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas y cumplir con los compromisos, tanto

personales como profesionales (p. 39).

Por tanto, son importantes, pero no valen el esfuerzo y la desorganizacin potencial de

modos ms positivos. Es decir, es muy buen comunicador y por tanto se le da muy bien

convencer y animar a los dems. Es por eso que casi siempre acaba por tomar el papel de lder

en cualquier grupo al que se une. El compromiso responde a la responsabilidad, seala

Chiavenato, I (2009), que incluye al denominado involucramiento de los individuos, la

satisfaccin y entusiasmo por el trabajo (p. 348). El compromiso est constituido por

componentes separables, y cada uno de ellos refleja un estado psicolgico nico y subyacente;
69

para tal efecto, el compromiso ocurre cuando los individuos estn emocionalmente conectados

a otros y cognitivamente vigilantes.

Por ello, tiene una habilidad inusual para empatizar. Es tolerante y generoso con los

dems; a veces tiende a idealizar a sus amigos. Intenta siempre adaptarse a todo el mundo y

quiere que sus relaciones sean armoniosas y satisfactorias. Para conseguirlo, est preparado

para invertir todos sus esfuerzos y poner sus necesidades en segundo plano. Seala Prez, L

(2008), se analiza como discursos que se construyen dentro de un contexto cultural y como

formas de conocer las pautas y prcticas culturales, en el caso educativo, desde la perspectiva

de desempeo laboral (p. 287). Igualmente, se asocian al desempeo laboral que realiza el

individuo y su obligacin con la efectividad de la ejecucin de las tareas asignadas.

De all, que tiene que ver con las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y

a otros, lo que subraya dos aspectos crticos del compromiso y confianza del equipo. Para

mejorar soluciones temporales en asuntos complejos, llegar a soluciones expeditivas cuando el

tiempo apremia como un respaldo cuando la colaboracin o la competicin fracasa. Para

Sandoval. C (2012) describe que el compromiso es siempre alguien concreto que se hace

cargo y responder por dicho compromiso (independiente de las redes de colaboracin que

sern necesarias para cumplirlo) (p. 14). Desde este punto de vista, el estilo comprometido es

una persona en la que confiar, bien organizado y a la que le encanta estructurar situaciones

complicadas.

Seguidamente, Urcola, J (2011), manifiesta que cada miembro se compromete a aportar

lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo en adelante (p.12). El

compromiso implica un propsito comn y un entendimiento comn sin una comunicacin

efectiva y una solucin de conflictos constructiva, es decir, sin una serie de exigencias.

Igualmente, implica formar parte constructiva del entorno donde se trabaja, compartir y
70

aprender de los colegas, relacionarse con las familiar de los alumnos, alumnas y otros

miembros de la comunidad; sentirse un aprendiz permanente un integrante del sistema

nacional de educacin a fin de lograr los objetivos institucionales.

Por tanto, segn Urcola, J (2011) el compromiso se identifica en las organizaciones como

el vnculo de lealtad o membreca por el cual el trabajador desea permanecer en ellas, debido a

su motivacin implcita. Mientras que para Alles, M (2008) hace referencia a un compromiso

como proceso de identificacin y de creencia acerca dela importancia de su labor y la

necesidad y utilidad de las funciones que realiza en el trabajo.

Organizacin

En el proceso administrativo la organizacin se encarga de estructurar las actividades a

realizar de manera jerrquica, definiendo las funciones y responsabilidad de cada

departamento. Para Benavides, O (2005) la organizacin constituye la fase del proceso

administrativo que permite entrelazar las labores de diferentes personas en la conquista de las

metas de la compaa (p.124).La organizacin es fundamental, ya que se logra la congruencia

entre gerentes y empleados de acuerdo a los propsitos establecidos en la organizacin

llevando a cabo las actividades fijadas.

Asimismo, la organizacin debe desarrollar un proceso de establecimiento de objetivos

que puede ser una llamada de atencin para los gerentes que se hayan vuelto complacientes, de

all, la fijacin de metas es cuando se comparan los resultados previstos con los resultados

actuales. Por su parte, Ruiz, R (2007) la organizacin es el proceso de determinar y

establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios, apropiados para el curso

de seccin seleccionado (p.20).


71

En este sentido, es agrupar las actividades pertinentes para la ejecucin de planes en

unidades directivas y la definicin de las relaciones entre los ejecutivos y los empleados. Los

puntos clave que sostienen el aspecto estructural de la funcin de organizar son: unidad

demando, rea de control de supervisin, asignacin homognea, fijacin de responsabilidades

con delegacin de autoridad.

Segn Mnch, L y Garcia, J (2012) definen la organizacin como el establecimiento de

la estructura necesaria para la coordinacin racional de las actividades, mediante la

determinacin de jerarquas, disposiciones, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin

de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social (p.121). Desde este particular,

para la organizacin de un departamento o empresa se debe tener una planificacin ya que esta

ayuda a la organizacin a trazar un rumbo para el logro de sus objetivos. Por ello, el proceso

se inicia con la revisin de las operaciones actuales de la organizacin y la identificacin de lo

que es necesario mejorar. A partir de ah, la planificacin implica el anticipar los resultados

que la organizacin desea alcanzar y determinar las medidas necesarias para llegar al destino

deseado y de alguna, manera se puede medir el xito de la misma.

En tal sentido, los valores y las creencias de la motivacin higinica de una organizacin

dan origen a un conjunto de prcticas y procedimientos gerenciales, de tal manera que las

polticas concretas y los procedimientos, con frecuencia, difcilmente se pueden separar de los

valores y las creencias esenciales y del sistema de sentido compartido que los sustenta; razn

por la cual aparece el factor higinico organizacional, en ocasiones, al mismo tiempo como

mstica y prctica. Segn Fernndez, A (2013) la organizacin

Es la funcin administrativa que tiene la finalidad de maximizar los recursos, tanto


materiales, humanos y financieros, para as lograr la eficiencia en la organizacin, si
no se organiza se dificultara el logro de los objetivos en los plazos estimados. (p.
118).
72

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y

lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser

una empresa. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha

hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando

lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y

cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.

En cuanto a, Carretn, P (2007), se refiere a la organizacin como un sistema de procesos

de decisin como visin simplificada de un proceso que va desde el principio hasta el fin de

una decisin estratgica (p.11). Atendiendo el planteamiento del autor, se desprende que en

las instituciones, el directivo para cumplir con su funcin de organizar, debe estar actualizado

de manera que pueda crear comits o coordinaciones encargadas de gestionar las diferentes

reas, delegado a su vez, a alguno de sus miembros, al responsabilidad de fiscalizar la labor

del grupo, mantenindolo al tanto de los logros, dificultades y cambios que enfrenta.

En este sentido, la organizacin permite reunir esfuerzos, saber con seguridad que se desea

lograr como el ordenamiento de las tareas que se va a desarrollar dentro de un grupo de

personas que se rene para trabajar en beneficio de la organizacin, el personal directivo y

docente deben ser garante del funcionamiento de la institucin puesto cada uno de estos deben

generar los diversos procesos educacionales.

Para Benavides, O (2005), Ruiz, L (2007) y Mnch, R (2012), sealan que la organizacin

se emplea para lograr las funciones de modo jerrquico, coordinando las actividades

establecidas. Esto ha llevado en muchos casos, a sostener que la diferencia entre

organizaciones exitosas y no exitosas estriba en los valores y principios que sirven de

fundamento a su organizacin interna. Toda institucin educativa debe estar organizada de la


73

forma que su estructura favorezca a los miembros de esta, jerarquizando las lneas de mando,

para que el docente y otros miembros que sean participe de ella, puedan conocer cada persona

que la integra, as como, las funciones que desempea.


74

Cuadro N. 1

Mapa de Variables

Variables Dimensin Indicadores


Conceptuales

Tcnicas
Habilidades
Administrativas.

Humanas
Gestin Gerencial
Comunicacin
Liderazgo
Competencias
Trabajo en equipo

Pensamiento Estratgico

Satisfaccin laboral
Factores intrnsecos Reconocimiento
Motivacin Laboral Responsabilidad

Retroalimentacin
Compromiso
Caractersticas
Organizacin

Fuente: Aragn. A. (2015).


71

C A P I T U L O III

MARCO METODOLGICO

En este apartado, se precisan los mtodos y procedimientos que estn presentes en el

contexto del estudio y los cuales permiten sistematizar cientficamente el desarrollo de la

investigacin, incluyendo tipo, diseo poblacin, muestra, tcnica de recoleccin de datos,

validez, confiabilidad, anlisis de datos y procedimientos de la investigacin. De esta manera,

Hurtado. J (2012), expresan la metodologa incluye los mtodo, las tcnicas, las tcticas, las

estrategias y los procedimientos que utilizar el investigador para lograr los objetivos de su

estudio (p. 105).

La investigacin se desarrolla en el marco del paradigma terico epistemolgico que

orienta la accin bajo un anlisis cuantitativo, ubicando en la lnea de investigacin Gerencia

Administrativa de Educativa Bsica. En este sentido, se desarrolla los aspectos que permiten

lograr los objetivos de la investigacin dirigida a la gestin gerencial y motivacin laboral del

personal docente.

Tipo y Nivel de la investigacin

La investigacin que se realiz es de tipo descriptiva. Es descriptiva por cuanto existe el

propsito de describir el comportamiento de las variables en estudio en los planteles de

educacin bsica. Al respecto Hurtado. J (2012), define las investigaciones descriptivas

trabajan con uno o con varios eventos de estudio, pero su intencin no es establecer relaciones

de casualidad entre ellos. (p. 109). De acuerdo, a estos planteamientos, el presente estudio es

descriptivo porque destaca las caractersticas definitorias de la gestin gerencial y motivacin

laboral del personal docente, analizndolas en su comportamiento particular.


72
73

Por otra parte, la presente investigacin busca determinar la relacin entre gestin

gerencial y motivacin laboral del personal docente en las instituciones de Educacin Bsica

Primaria del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, considerndose de tipo descriptiva ya que

su propsito es establecer un anlisis de un fenmeno en particular. De igual manera, el

estudio se considera de campo, porque la informacin se recolecta en el mismo lugar de los

hechos. Segn Hernndez. R, Fernndez. C y Baptista. P. (2010), refiere la investigacin de

campo experimento en una situacin ms real o natural en la que el investigador manipula una

o ms variables (p. 146).

Asimismo, la investigacin se categoriza correlacional segn la justificacin del estudio,

por lo cual Hernndez. R et al (2009), afirman que la investigacin correlacional es una

modalidad independiente de los estudios descriptivos que tratan de determinar el grado de

relacin existente entre las variables (p. 86), al pretender determinar el grado de relacin

entre gestin gerencial y motivacin laboral del personal docente en las instituciones de

Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Diseo de la investigacin

Dentro de todo estudio el diseo de esta debe ser abordada hasta el grado de

profundidad con que un fenmeno en este caso las variables de la investigacin se presenta

para conocer el origen de los datos, de all, que el diseo utilizado en la investigacin fue de

campo no experimental transeccional. Fue no experimental debido a que las variables gestin

gerencial y motivacin laboral del personal docente en las instituciones de Educacin Bsica

Primaria en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se observaran en su ambiente natural,

tal y como se presentan en la realidad, para luego ser analizadas, sin la manipulacin alguna

por parte del investigador. As como tambin, las dimensiones e indicadores que las
74

conforman. Hurtado. J (2012) el diseo de investigacin hace explcitos los aspectos

operativos de la misma (p. 155). As mismo, la misma autora define el diseo no

experimental significa fuera y despus del hecho. En este tipo de diseo el investigador no

tienen posibilidad de manipular las variables independientes o los procesos causales, aunque

intenta corroborar el efecto de tales procesos sobre uno o ms efectos (p.159).

Es transeccional, por cuanto mide la importancia de las variables en un tiempo

determinado, en este caso la gestin gerencial y motivacin laboral del personal docente en un

solo momento, sin pretender evaluar la evolucin de su comportamiento; as lo afirma

Hernndez. R, Fernndez. C y Baptista. L (2010), cuando plantea que la investigacin

transeccional es aquella donde se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico

(p.128).

Asimismo, esta investigacin se describe como un estudio de campo porque se realiz en

el mismo lugar donde est el objeto de estudio, las instituciones educativas seleccionadas del

Municipio Maracaibo. Estos estudios, son definidos por Hernndez. R, al et (2006), como

aquellos donde se verifican las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos,

haciendo posible su revisin o modificacin (p. 36). Por esta razn, los datos fueron

recolectados en el mismo sitio donde se gener la informacin mediante la aplicacin de un

cuestionario, para evitar que surjan dudas respecto a su veracidad; por lo tanto, los datos

fueron proporcionados por los actores del proceso educativo directivos y docentes

involucrados en el problema objeto de estudio.

Sujetos de la investigacin

En cuanto a, a los sujetos de la investigacin se refieren a aquellos individuos que servirn

de informantes claves, es decir, aquellas personas que brindarn la informacin necesaria para
75

medir el comportamiento de las variables y constituye la totalidad de sus individuos que

conforman lo que se investigar, esta poblacin por lo general estar integrada por individuos

con caractersticas comunes.

Los sujetos de la investigacin estn conformados por los elementos seleccionados que

servirn como fuentes primarias de informacin para la presente investigacin. Ahora bien,

para Hurtado. J (2012) la poblacin es el conjunto de seres que poseen la caractersticas o

evento a estudiar y que se enmarcan dentro de los criterios de inclusin (p.148); pueden ser

instituciones, animales, objetos fsicos, entre otros; en funcin de la delimitacin del problema

y de los objetivos de la investigacin.

Poblacin

Dentro de la investigacin se debe conocer los sujetos que estn inmersos en ella, a

poblacin de la investigacin es generalmente una gran coleccin de individuos u objetos que

son el foco principal de una investigacin cientfica; es decir, la poblacin es el conjunto de

varias personas que se consideran en un estudio. La poblacin de este estudio se encuentra

conformada por cincuenta y cuatro (54) sujetos, distribuidos en tres (3) directores y cincuenta

y uno (51) miembros del personal docente, de Educacin Bsica Primaria de las Instituciones

Educativas Unidad Educativa Colegio Claret, Colegio Nuestra Seora de Chiquinquir y

Colegio Nuestra Seora del Pilar del Municipio Maracaibo.

Asimismo, las cuales, fueron objeto de estudio de la presente investigacin, donde se llev

a cabo la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, por ello, de manera cuantitativa

se refleja a continuacin la poblacin de directivos y docente que poseen cada institucin

educativa, informacin suministrada por el personal directivo de las mismas, contando la

aprobacin de la aplicabilidad del instrumento en cuestin.


76

Cuadro N 2

Distribucin de la Poblacin

Instituciones Directivos Docentes Total


Unidad Educativa Colegio Claret 1 14 15
Colegio Nuestra Seora de 1 19 20
Chiquinquir
Colegio Nuestra Seora del Pilar 1 18 19
Total 03 51 54
Fuente: Instituciones Educativas (2015).

Muestra

Dentro de toda investigacin, se selecciona una porcin de la poblacin que se toma para

realizar el estudio, la cual se considera representativa de la poblacin, a dicha porcin se le

denomina muestra cuyas caractersticas deben reproducirse lo ms exactamente posible. Ahora

bien, para Hurtado. J (2012), la muestra en algunos casos la poblacin es tan grande o

inaccesible que no se puede estudiar toda, entonces el investigador tendr la posibilidad de

seleccionar una muestra (p.148). En este espacio, se hace referencia a las personas o sujetos

involucrados directamente con esta investigacin, el cual sirve de gua para lograr los datos

necesarios, para comprobar las variables y el desarrollo normal del estudio.

Asimismo, la poblacin del personal directivo y docente son sustancialmente pequea por

debajo de cien unidades de investigacin o sujetos, lo cual, indica que la poblacin de ste

estudio, por ser accesible al investigador no requiri muestreo, razn por la cual se asumi la

poblacin completa ya que es posible estudiar cada uno de los individuos, esto es definido por

Hurtado. J (2012), la poblacin, adems de ser conocida es accesible, es decir es posible

ubicar a todos los miembros. No vale la pena hacer un muestreo para poblaciones de menos de

100 integrantes (p. 148).


77

Definicin Operacional de las Variables

En este espacio se describen las variables involucradas directamente con este proyecto de

investigacin, sern definidas por sus dimensiones e indicadores. En tal sentido, para Hurtado.

J (2012) la operacionalizacin es un proceso que le permite al investigador identificar

aquellos aspectos perceptibles de un evento que hacen posibles dar cuenta de la presencia o

intensidad de ste (p. 139). Es decir, se pretenden traducir los conceptos o variables para

lograr su medicin, de forma tal, que las operaciones sean susceptibles de observacin y

cuantificacin.

Variable 1: Gestin Gerencial

Definicin Conceptual: segn Prez, J (2012) plantea que la gestin gerencial es como

actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (p. 131). De tal manera, se

puede decir, que la gestin gerencial va direccionada de la mano con el conjunto de

actividades planteadas dentro de la planificacin organizativa que desarrolla la organizacin,

con la facilidad de fusionarlos y permitan el acercamiento a los efectos a la cual se espera

llegar a travs del alcance de objetivos establecidos.

Definicin Operacional: la variable gestin gerencial se medir operacionalmente como

el proceso centrado en los valores obtenidos de las alternativas de respuesta en escala del uno

(01) al cinco (05), del instrumento diseado por el autor de esta investigacin y aplicados a los

sujetos de la poblacin seleccionada, logrndose con ello medir las variables a travs de su

primera dimensiones habilidades: conceptuales, tcnicas, administrativas y humanas; la

segunda dimensin competencias con sus indicadores comunicacin, liderazgo, trabajo en

equipo y pensamiento estratgico.


78

Variable 2: Motivacin Laboral

Definicin Conceptual: para Gonzlez, M (2012) este describe la motivacin como el

proceso que parte de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacer e impulsar la

realizacin y mantenimiento de una conducta determinada (p. 40). De tal manera, que esta se

presenta como una red de conexiones cognitivo afectivas relacionadas con el desarrollo

personal, implicando un uso exigente de capacidades y destrezas para beneficio tanto personal

como colectivo.

Definicin Operacional: la variable motivacin laboral se medir operacionalmente

como el proceso centrado en los valores obtenidos de las alternativas de respuesta en escala

del uno (01) al cinco (05), del instrumento diseado por el autor de esta investigacin y

aplicados a los sujetos de la poblacin seleccionada, logrndose con ello medir las variables a

travs de su primera dimensin factores intrnsecos: satisfaccin laboral, reconocimiento, y

responsabilidad; la segunda dimensin caractersticas de una persona motivada con sus

indicadores retroalimentacin, compromiso y organizacin.

Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos

Las tcnicas son recursos que facilitan la forma de obtener la informacin de los hechos.

Seala Hurtado. J (2012), que la tcnica tienen que ver con los procedimientos utilizados para

la recoleccin de los datos, es decir, el cmo. Estas pueden ser de revisin documental,

observacin, encuesta y tcnicas sociomtricas, entre otras (p. 161). La tcnica utilizada es la

encuesta, por su soporte para registrar los datos y como instrumento se aplicar el

cuestionario, con la finalidad de medir la relacin existente entre las variables de estudios

donde se permite almacenar la informacin en un determinado formato. De igual manera, el

instrumento tipo cuestionario, podr registras las respuestas aportadas por la poblacin.
79

Hurtado. J (2012), los cuestionarios (los cuales corresponden a la tcnica de encuesta),

consisten en un conjunto de preguntas relacionadas con el evento de estudio (p. 165).

Por tal razn, todo proceso de investigacin, deber ser verificado por alguna tcnica que le

permita sustentar las variables en estudio, por tanto, todo proceso de investigacin intenta

contar con informacin, para conocer el tema de investigacin y sustentar lo que dice. El

investigador busca recopilar la informacin necesaria, por medio de instrumentos de

investigacin que le permiten verificar el comportamiento de las variables.

Descripcin del Instrumento

Para desarrollar el proceso de investigacin se utiliz la tcnica de la encuesta, donde se

busca integrar al encuestado sin estar directamente en contacto con la persona. Segn Zapata.

O (2006), establece que la encuesta trata de recabar informacin sobre un sector denominado

muestra para inferir el comportamiento del universo que se desea indagar. (p. 188). Es una

tcnica cuantitativa que se realiza en una investigacin sobre una muestra de sujetos,

representativa de un colectivo ms amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida

cotidiana, con el fin de conseguir mediciones sobre una gran cantidad de caractersticas

objetivas y subjetivas de la poblacin en estudio.

Entre las ventajas que tiene esta tcnica es que es la ms utilizada porque permite obtener

informacin de casi cualquier tipo de poblacin, sobre hechos pasados de los encuestados.

Adems tiene una gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento

informtico y el anlisis estadstico. El cuestionario es el instrumento de la encuesta el cual

permite la recogida de datos rigurosamente estandarizados que operacionalizan las variables

objeto de observacin e investigacin, por ello las preguntas de un cuestionario se basan en los

aportes tericos relacionados con los indicadores.


80

El mtodo utilizado para medir por escalas las variables, fue la escala tipo Likert, la cual

segn Hernndez. R. et al (2009), consiste en un conjunto de tems presentados en forma de

afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos (p. 368). El tipo de

cuestionario que se aplic a la poblacin seleccionada en cada uno de Instituciones de

Educacin de Educacin Bsica Primaria, estructurado, versionado para directivos y docentes,

con preguntas cerradas con cinco alternativas de respuestas.

Por consiguiente, las alternativas de respuesta se describen con sus respectivos valores

Siempre (S) con valor a cinco (05), Casi siempre (CS) valor cuatro (04), Algunas Veces (AV)

con valor de tres (03), Casi nunca (CN) un valor de dos (02) y Nunca (N) su valor uno (01).

El cuestionario versionado, est orientado para medir las variables gestin gerencial y

motivacin laboral, consta de cuarenta y dos (42) tems, tres (03), por cada indicador; para las

dimensiones habilidades y competencias con la que se mediara la primera variable gestin

gerencial se formularan veinticuatro (24) tems.

Seguidamente para la segunda variable en estudio motivacin laboral con sus dimensiones

factores intrnsecos y caractersticas se estatificara dieciocho (18) tems, tres (03) por cada

indicador. De esta manera se da respuesta a los objetivos planteados en la investigacin; se

codifican para ser procesados y analizados, con el fin de obtener los resultados, y as

determinar la relacin existente entre las variables de la investigacin.

Propiedades Psicomtricas

La validez del instrumento utilizado para la recoleccin de la muestra segn Yuni, J y

Urbano, C. (2005), se realizar por el mtodo de expertos; que consiste en el grado en que un

instrumento refleja un dominio especfico de contenido de lo que mide, el grado en que la

medicin representa al concepto medido (p. 251). La validez garantiza la relacin entre el
81

contenido y el constructo. La validez del contenido se encuentra en los tems del instrumento

que representan las variables que se desean medir, mientras que la validez del constructo

verifica que el instrumento contenga todas las dimensiones, indicadores y variables propuestas

en el marco terico.

En este sentido, Silva. R. (2007), hace referencia a la medida de confiabilidad se expresa

en forma de coeficiente, cuyo valor oscila entre 0 y 1, donde 0 significa que el instrumento no

es confiable y 1, es la mxima confiabilidad (p.468). Se consult a cinco (5) expertos con

experiencia en el tema que se estudia y en la metodologa de la investigacin que se realiz.

La confiabilidad, se relaciona con la estabilidad, la consistencia y la exactitud de los posibles

resultados que se obtengan por medio del instrumento.

Dentro de este marco, para determinar la confiabilidad del instrumento, se proceder a

aplicar la prueba piloto a veinte (20) sujetos escogidos al azar y con caractersticas parecidas a

la poblacin de este estudio, es decir tres (03) directivos y diecisiete (17) docentes, ajenos a la

poblacin de la investigacin. Con el objeto de obtener el grado de confiabilidad se utiliz el

coeficiente Alfa de Cronbrach, se seleccion este tipo de anlisis de confiabilidad ya que

permite orientar de manera consistente a la prueba piloto, correlacionando los promedios de

los diversos tems que posee el instrumento dndole valores significativos, es decir, relaciona

cada tems en un grado comn; as mismo, fue elegido por ser el estadstico apropiado, slo se

requiere de una aplicacin determinndose la confiabilidad mediante la aplicacin de la

frmula:

K Si
2

rtt = 1
K 1 St 2
82

Dnde:

rkk = Coeficiente de Confiabilidad

K = nmero de tems.

S = Varianza de los puntajes de cada tem.

S = varianza de los puntajes totales.

1 = Constante.

Respecto de este coeficiente, Hernndez. R. et al. (2009), sealan que este fue

desarrollado por J. L. Cronbach, y requiere una sola administracin del instrumento de

medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1 (p. 354). Dentro de este contexto, al

aplicar la frmula del coeficiente Alfa de Cronbach, para determinar el grado de confiabilidad

del instrumento se obtuvo como resultado un 0.944 en las instituciones objeto de estudio.

Plan de Anlisis de Datos

Se hace necesario agrupar los datos obtenidos por la aplicacin del instrumento para luego

tabularlos y analizarlos. En este sentido Bavaresco. A (2004), seala que el anlisis es la

descomposicin de un todo en sus elementos. El anlisis, es la observacin y examen de un

hecho en particular (p.253). Es decir, que los datos analizados, por medio de la estadstica

descriptiva, ayudan a visualizar los resultados de la investigacin realizada, por medio de las

tcnicas de distribucin de frecuencias, los resultados se expresan en tablas as como el

anlisis de cada dimensin, el coeficiente de correlacin se aplicar para medir la correlacin

entre las variables de estudio.


83

Dentro de este marco de referencia, los datos aportados por la poblacin estudiada, se

analizaran mediante la aplicacin del mtodo del clculo del coeficiente de correlacin Rho

de Spearman, definido por Hernndez. R, et al. (2006), como una prueba estadstica que se

utiliza para analizar la relacin entre dos variables (p.214). En la cual se utilizaron los valores

obtenidos entre ambas variables, bajo el programa SPSS versin 20.0, lo que permiti el

clculo de la media para cada variable, dimensiones e indicadores por tems, de los cuales se

hizo el anlisis respectivo. Para los efectos del anlisis y la discusin de los resultados.

Procedimiento de la Investigacin

A continuacin se mencionan los pasos realizados por el investigador para llevar a

cabo el estudio titulado Gestin Gerencial y Motivacin Laboral del Personal Docente en

Educacin Bsica Primaria. El punto de partida fue la revisin bibliogrfica, con el fin de

recabar la informacin terica necesaria para sustentar las variables en estudio, desde libros de

textos, tesis, trabajos de investigacin similares al contenido de las variables tratadas, pginas

web. Luego se acord el tema a estudiar, se elabor el primer captulo, se expuso el problema

a estudiar, delimitando el tiempo y el espacio, se establecieron los objetivos que orientaron la

investigacin, justificndose desde diferentes pticas, incluyendo su utilidad y relevancia.

Posteriormente, se configur el marco terico, relacionado con Gestin Gerencial y

Motivacin Laboral; donde se plasman los antecedentes y las bases tericas de la presente

investigacin, sustentando las variables, dimensiones e indicadores a travs de diversos

autores. De igual manera, se elabor el marco metodolgico, donde se determin el tipo de

investigacin, la cual result ser descriptiva correlacional de campo; estableciendo el diseo

no experimental transeccional, la poblacin, definicin operacional, tcnicas de recoleccin de

datos, descripcin del instrumento, procedimiento y plan de anlisis de resultados.


84

Dentro de este marco, se indicaron las tcnicas y procedimientos a utilizar (tcnica, la

encuesta y el instrumento, cuestionario), para obtener la informacin requerida en la

investigacin. En primer lugar se verific la validez y confiabilidad del instrumento, por

medio del juicio de seis (05) expertos. Inmediatamente se aplic la prueba piloto, en las

instituciones educativas, se obtuvo el anlisis estadstico de la validez y fiabilidad de las

variables en estudio. Luego, se aplic el instrumento a la poblacin seleccionada, el cual

permiti la recoleccin, anlisis de los datos y sus resultados. Lo cual permiti elaborar las

conclusiones y recomendaciones de la investigacin.


83

CAPITULO IV

RESULTADOS

En el presente captulo se analiza y discute los resultados obtenidos del proceso de

recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el orden de presentacin

de las variables gestin gerencial y motivacin laboral, sus dimensiones e indicadores. El

anlisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado,

presentado por dimensin, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal

fin.

Segn Hernndez. I, Fernndez. H y Baptista. C (2010), los resultados, estos son

productos del anlisis de los datos, compendian el tratamiento que se dio a los datos (p.352).

En este sentido, el autor expresa que estos resultados tiene la involucracin de la opinin del

investigador, ya que este debe analizar dichos deducciones, para luego realizar un contraste

con los diferentes sustentos tericos.

De la misma forma, cada base teorica analizada y antecedente tendran su involucracion

dentro de los resultados del estudio, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracion de las

concluisones y recomendaciones de la investigacion, con la finalidad de suministrar una

informacion cientifica para determinar el grado de relacin entre gestin gerencial y

motivacin laboral del docente en Educacin Bsica Primaria.

Anlisis y discusin de los resultados

Se inici con la presentacin de los resultados de la variable gestin gerencial y su anlisis

de acuerdo con cada dimensin. En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos de

85
86

la aplicacin del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin

seleccionada, para dar respuesta al primer objetivo especfico dirigido a identificar las

habilidades del director en su gestin gerencial en Educacin Bsica Primaria.

Variable: Gestin Gerencial

Dimensin: Habilidades

Tabla N 1

Tabla general de la Dimensin

ALTERNATIVAS
INDICADOR S CS AV CN N
SUJETOS
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
CONCEPTUALES 66,66 54,86 22,20 31,40 11,10 13,06 0,00 0,66 0,00 0,00
TECNICAS 44,43 50,00 55,56 37,93 0,00 11,10 0,00 0,00 0,00 0,00
ADMINISTRATIVAS 55,56 47,70 33,30 40,5O 11,10 11,76 0,00 0,00 0,00 0,00
HUMANAS 66,66 48,36 22,20 29,43 11,10 21,60 0,00 0,66 0,00 0,00
PROMEDIO (%) 58,32 50,28 33,31 34,81 8,32 14,38 0,00 0,33 0,00 0,00
TOTAL (%) 54,30 34,06 11,35 0,16 0,00
Fuente: Aragn, A. (2015).

Iniciando la tabla N1 en referencia al anlisis y discusin de los resultados en funcin de

la dimensin habilidades de la variable gestin gerencial se observa que el 54,30% de la

poblacin de directivos y docentes encuestados opinaron que siempre se identifican los

indicadores conceptuales, tcnicas, administrativas y humanas de la dimensin de la variable

objeto de estudio. Asimismo, el 34,06% de la poblacin manifest que casi siempre se

identifican el 11,35% que algunas veces el 0,16% casi nunca y el 0,00% nunca.

En este mismo orden de ideas, tomando en cuenta para el anlisis la alternativa donde se

ubic la mayor frecuencia de respuesta por parte de la poblacin y los promedios de los
87

directivos de un 58,32% y de los docentes con un 50,28% para visualizar cuales son las

fortalezas o las debilidades. Se aprecia en la poblacin de directivos que las habilidades

conceptuales y las habilidades humanas presentan fortaleza ante la variable gestin gerencial

con un 66,66% y por parte de los docentes coincide como fortaleza con los directivos con el

indicador habilidades conceptuales con 54,86% y difiere con los directivos ya que marca el

indicador habilidades tcnicas con un 50,00%.

En referencia a lo antes analizado, los resultados coinciden con el antecedente de

investigacin de Arrieta. M (2013) titulada Gestin gerencial y toma de decisiones en las

Escuelas Bsicas Primarias, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al grado de

Maestra en Gerencia Educativa. La cual tuvo como objetivo determinar la relacin entre

gestin gerencial y toma de decisiones en las Escuelas Bsicas Primarias. El aporte de este

estudio, radica en el insumo terico sobre la variable gestin gerencial considerado relevantes

y pertinentes al brindarle a la investigacin el conocimiento de ella, su habilidad conceptual,

as como la tcnica a travs de competencias de liderazgo; que presenta con cada una de las

dimensiones e indicadores del estudio en desarrollo, garantizando su contenido terico.

Continuando con el anlisis, que se observan fortalecen el indicador Habilidades

conceptuales: los resultados muestran que los Directivos y Docentes muestran claridad y

precisin que debe tener el gerente de los conceptos y definiciones a utilizar en el desarrollo

de su competencia o gestin, de forma que tenga la posibilidad de entender y manejar los

conceptos y definiciones propios del campo educativo, que le permitan trasladarlos a sus

docentes, en la consecucin del objetivo de plan a ejecutar.

Coincidiendo con Guerra. G (2002), quien seala que la habilidad conceptual tener

habilidad para entender la complejidad de la organizacin, incluyendo los distintos


88

comportamientos de las personas (p. 08).Entendiendo, que este elemento caracterizador de la

gerencia permite al gerente, en un procedimiento cognitivo, diagnosticar y analizar las

distintas situaciones que eventualmente se le planteen en la ejecucin del plan, para as

orientar a su personal y finalmente tomar las decisiones que considere pertinentes y acertadas

para lograr el cumplimiento del plan proyectado.

Asimismo, las Habilidades humanas segn expresin de los Directivos cuentan con una

fortaleza , en referencia a la accin e interaccin humana aplicada a la gerencia educativa; en

el entendido que esta habilidad, bien aplicada, permitir al gerente mejor comunicacin,

comprensin y entendimiento con sus docentes, quienes ante tal forma de interrelacin, los

estarn ms abiertos y dispuestos a seguir las indicaciones que el gerente les formule, con su

consecuente beneficio para todos los implicados en el plan. En definitiva y como lo afirma

Soria. D (2004) constituyen el elemento catalizador de la efectividad administrativa a todos

los niveles (p. 48), porque al ser idneamente aplicadas pueden inclusive limar o eliminar

malos entendidos o prejuicios por parte de los educadores implicados en la ejecucin del plan.

Confrontando los resultados, tomando en cuenta las debilidades, se resalta que las

habilidades Administrativas deben ser asumidas por el gerente educativo, lo que le permitir

controlar, coordinar y supervisar el desempeo de los docentes a l subordinados, de forma

de poder hacer los correctivos, previos a la culminacin del plan que se est ejecutando. De

nada sirve que el gerente educativo tenga habilidades tcnicas y humanas, si carece de las

administrativas, pues a travs de ellas se logra ordenar, orientar, controlar disciplinar la

gestin y llevarla a feliz trmino.

En este orden de ideas y siguiendo a Robbins, S y De Censo. D (2002) se entiende que las

habilidades administrativas Identifican las capacidades o los comportamientos que son


89

cruciales para triunfar en un puesto gerencial (p. 13), estas suelen ser organizativas, legales y

propiamente administrativas y brindan las orientaciones y parmetros con los que se busca

lograr, la perfeccin de la gestin gerencial.

Asimismo, refirindome a las habilidades tcticas, los mismos difieren con Robbins, S

(2002) quien expresa que se trata de su capacidad para aplicar experiencias o conocimientos

especializados. En el caso de los gerentes de nivel alto, estas capacidades suelen estar

relacionadas con el conocimiento de la industria y una comprensin general de los procesos y

productos de la organizacin.

En el de los gerentes de nivel medio y bajo, estn relacionadas con los conocimientos

especializados que se requieren para los campos de su trabajo: finanzas, recursos humanos,

manufactura, sistemas de computacin, marketing, entre otros (p. 13). Entonces, dependiendo

del nivel en el cual se desenvuelva el gerente educativo, deber tener la suficiente capacidad

para aplicar las habilidades tcnicas, entendidas como conocimientos cientficos y/o

experiencias necesarias y pertinentes que le permitan la obtencin de la meta del plan

correspondiente.

Y por ltimo al confrontar la moderada debilidad del indicador Habilidades humanas por

parte de los docentes, estos contradicen a la opinin de Crespo. T al et (2003) quien afirma

que las habilidades para trabajar en grupo y desarrollar esfuerzos cooperativos en el seno del

mismo. Se trata de crear las condiciones necesarias para que las personas se sientan seguras y

puedan expresar libremente sus opiniones en el seno del grupo (p. 173).

Sin crear conflictos, resquemores o tensiones que perturben la ejecucin del plan; sino que

por el contrario, propiciar un ambiente idneo, ajeno a toda perturbacin en las relaciones
90

interpersonales del grupo, para la culminacin satisfactoria del plan objeto de la ejecucin. De

lo dicho se intuye que estas habilidades no solo son de estricta posesin por parte del gerente

educativo, sino que el mismo est en el deber de aplicarlas en su gestin, si quiere ejercerla

eficazmente, con resultados positivos.

Continuando con el anlisis y discusin de resultados, se presenta la tabla con los diversos

resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento elaborado para tal fin, el cual fue

suministrado a la poblacin seleccionada de la investigacin, para dar respuesta a la

dimensin y segundo objetivo especfico de la investigacin, describir las competencias del

director en Educacin Bsica Primaria.

Variable: Gestin Gerencial

Dimensin: Competencias

Tabla N 2

Tabla general de la Dimensin

ALTERNATIVAS
INDICADOR SUJETOS S CS AV CN N

DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
COMUNICACIN 55,56 49,00 33,30 34,66 11,10 15,03 0,00 1,30 0,00 0,00
LIDERAZGO 22,20 48,36 66,66 32,66 11,10 16,36 0,00 1,96 0,00 0,66
TRABAJO EN EQUIPO 22,20 41,86 33,30 43,80 44,43 14,36 0,00 0,00 0,00 0,00
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO 11,10 46,40 77,80 35,93 11,10 17,00 0,00 0,66 0,00 0,00
PROMEDIO 27,76 46,40 52,76 36,76 19,43 15,68 0,00 0,98 0,00 0,16
PORCENTAJE 37,08 44,76 17,56 0,49 0,08
Fuente: Aragn, A. (2015).
91

Instruyendo la tabla N2, en referencia al anlisis y discusin de los resultados en funcin

de la dimensin Competencias de la variable gestin gerencial se observa que el 44.76% de la

poblacin de directivos y docentes encuestados opinaron que casi siempre se describen los

indicadores comunicacin, liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento estratgico, en la

dimensin de la variable objeto de estudio. De esta manera, el 37,08% de la poblacin

manifest que siempre se describen el 17,56% que algunas veces el 0,49% casi nunca y el

0,08% nunca.

En este mismo orden de ideas, tomando en cuenta para el anlisis la alternativa donde se

ubic la mayor frecuencia relativa de respuesta por la poblacin y los promedios de los

directivos de un 52.76% y de los docentes con un 36.76% para visualizar cuales son las

fortalezas o las debilidades. Se aprecia en la poblacin de directivos que el pensamiento

estratgico con un 77.8 % y Liderazgo presentan fortaleza ante la variable gestin gerencial.

Asimismo, se perciben dificultades en las competencias comunicacionales y trabajo en equipo

con un 33.30% respectivamente.

En opinin de los docentes, en cuanto a la fortaleza, difiere con los directivos ya que ellos

observan que las competencias del trabajo en equipo manifiestan una moderada fortaleza .En

su defecto, opinan que el liderazgo, la comunicacin y el pensamiento estratgico afecta de

forma muy moderada a la variable gestin gerencial. Cerrando con el anlisis se resalta que la

mayor preferencia de respuestas est centrada en las alternativas casi siempre y siempre con

un 81,81lo que indica que la gestin gerencial en las instituciones de educacin bsica

primaria es satisfactoria.

En referencia a lo antes analizado, los resultados coinciden con el antecedente de

investigacin de Chvez. I (2011) realiz una investigacin titulada Gestin Gerencial del
92

Director y Comportamiento Organizacional en educacin bsica primaria, en la Universidad

Rafael Urdaneta, para optar al grado de Maestra en Gerencia Educativa. Esta investigacin

tuvo como propsito determinar la relacin entre Gestin Gerencial del Director y

Comportamiento Organizacional en educacin bsica primaria del Circuito Escolar N 2, del

Municipio San Francisco del estado Zulia.

El aporte de este estudio, radica en sugerir a los directores cumplir con los roles

estipulados en la normativa legal vigente, algunos de ellos son: orientador, facilitador y

evaluador. Adems, tener un comportamiento acorde a su cargo ya que sus actuaciones son

determinantes para el efectivo funcionamiento de las instituciones educativas.

Continuando con el anlisis, en cuanto a la fortaleza del indicador pensamiento

estratgico, los resultados muestran que El trmino pensamiento estratgico debe ser

entendido como la coordinacin de lograr una mente creativa dentro de una perspectiva que le

permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. En

consecuencia, el propsito del pensamiento estratgico es ayudar a explotar muchos desafos

futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

Segn Daz (2000) sealan que es el proceso requerido para determinar la direccin

futura de una organizacin no es la planificacin estratgica, sino la reflexin estratgica, la

cual es un proceso que permite al gerente reunirse y pensar con detenimiento (p. 49). El

equipo puede entonces decidir sobre una visin y estrategia, comunes y compartidas, para el

futuro de la organizacin. La importancia del pensamiento estratgico radica en ser la base

para la toma de decisiones estratgicas. Lo que permite la definicin, implementacin y

ejecucin de la visin, misin y estrategia de la organizacin, as como tambin establecer los


93

principios y valores de sta. En efecto, los docentes deben utilizar el pensamiento estratgico

de forma proactiva, en procura de evitar caer en soluciones momentneas.

Confrontando los resultados, tomando en cuenta las debilidades, se resalta que las

habilidades Administrativas deben ser asumidas por el gerente educativo, lo que le permitir

controlar, coordinar y supervisar el desempeo de los docentes a l subordinados, de forma de

poder hacer los correctivos, previos a la culminacin del plan que se est ejecutando. De nada

sirve que el gerente educativo tenga habilidades tcnicas y humanas, si carece de las

administrativas, pues a travs de ellas se logra ordenar, orientar, controlar disciplinar la

gestin y llevarla a feliz trmino.

Asimismo, refirindome a la fortaleza del trabajo en equipo mostrada por los docentes,

coinciden con Accerto (2014) para quien El trabajo en equipo es un conjunto de personas

que cooperan para lograr un solo resultado general (p. 01). Es decir, la idea de trabajo en

equipo es una idea que existe desde el momento en que el ser humano comenz a vivir en

sociedades y requiri para ello la colaboracin de todos los miembros de una comunidad;

relacionado con las dinmicas de trabajo grupal de diferentes mbitos y reas como el laboral.

De all, que la conducta forma parte de lo que es una filosofa organizacional se utiliza

para lograr la funcionabilidad de la misma estructura social. El trabajo en equipo debe ser

ejecutado por un grupo pequeo de miembros, dotados de las capacidades complementarias

mnimas para llevar a cabo, de manera oportuna y satisfactoria, el plan que se le encomiende

dentro de una comunidad determinada.

En cuanto a las debilidades presentadas por La comunicacin como competencias en la

gestin gerencial, los mismos difieren Pascual (2010) la define como el proceso por el cual
94

comprendemos a los dems y, en consecuencia, nos esforzamos para ser comprendidos (p.

41). Por lo tanto, el gerente educacional debe ser un excelente comunicador en el ejercicio de

su liderazgo, ya que de esa forma los docentes bajo su direccin lo seguirn y cumplirn sus

funciones con armona y estmulo motivador.

Por ello, mediante la comunicacin se busca un elemento de enlace entre dos o ms

sujetos que les permita una mutua alimentacin en cuanto a una ptima consecucin de un

ambiente cnsono y propicio para la realizacin de planes y proyectos para la satisfaccin de

asuntos de inters colectivo. Es, en definitiva, la habilidad ms importante con la que cuenta el

ser humano para cumplir con su papel vital.

Asimismo, la baja eficiencia de un buen trabajo en equipo, contradicen a lo expresado por

Dolly (2007) quien prescribe para el trabajo en equipo un Nmero reducido de personas con

capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, objetivo de trabajo y un

planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. (p.74); actividad que ser

desarrollada en forma conjunta, con la orientacin, supervisin y control del gerente que la

dirija.

En cuanto la baja efectividad de un calificado pensamiento estratgico por parte del

gerente educativo, contradice a Abascal (2004) el pensamiento estratgico ha sido refundido

a lo largo de los aos, bsicamente en la recopilacin de reglas para guiar el comportamiento

empresarial se necesita articularlas todas ellas y relacionarlas para tomar una decisin (p.

242).

Es significativo sealar que el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar

la realidad desde una perspectiva distinta: se refiere a la observacin de las metas, tal como se
95

desarrollan en la institucin, a un nivel de un estado de conciencia que delinea una actitud

proactiva para adelantarse al futuro a objeto de lograr la comprensin y conocimiento de la

organizacin.

Y por ltimo al confrontar la moderada debilidad del indicador liderazgo del gerente por

parte de los docentes, siendo un don basado en el carisma personal, mediante el cual el gerente

educacional atrae y agrada a los dems, logrando despertar, de manera natural, la admiracin

del prjimo con facilidad y convirtindose en ejemplo a imitar. El lder ensea y predica con

su propio comportamiento cotidiano, lleno de bondades y habilidades que le facilita el

ejercicio de una gerencia dentro de la mayor armona y eficacia.

Estos difieren con Dalton (2007) es el proceso de influir en las actividades de los

individuos o de grupos organizados, a fin de que sigan al lder y estn dispuestos a hacer lo

que quiere (p. 287). Es en realidad un proceso constante e inagotable que mantiene motivado

y estimulado a los miembros del grupo de docentes y que coadyuva en la realizacin del plan

que el gerente desarrolle en beneficio del sistema educativo.

Es, por lo tanto, la realizacin de una importante interrelacin entre los sujetos

responsables de la ejecucin del plan, encabezados por el Gerente que busca, a travs de la

imitacin, la motivacin y el estmulo ejecutar un plan que beneficie a todo el sector

educativo, incluidos las estructuras y ambientes que lo conforman y que al final, conlleva a la

satisfaccin colectivas.

Continuando con el anlisis y discusin de resultados, se presenta la tabla n 3 con los

diversos resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento elaborado para tal fin, el cual

fue suministrado a la poblacin seleccionada de la investigacin, para dar respuesta a la


96

dimensin y segundo objetivo especfico de la investigacin, describir las competencias del

director en Educacin Bsica Primaria.

Tabla N 3

Variable: Gestin Gerencial

ALTERNATIVAS
VARIABLE S CS AV CN N
DIMENSIN
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
HABILIDADES 54,30 34,06 11,35 0,16 0,00
COMPETENCIAS 37,08 44,76 17,56 0,49 0,08
PROMEDIO (%) 45,69 39,41 14,46 0,33 0,04
Fuente: Aragn, A. (2015).

En el anlisis de esta variable, se observa que el 45,69% de los directores y docentes

encuestados manifestaron que siempre identifican y describen las habilidades y competencias

de la gestin gerencial, el 39,41% casi siempre, el 14,46% algunas veces, el 0,33% casi nunca

y el 0,04 nunca. La dimensin que ms frecuencia relativa present es la referente a las

habilidades de la gestin gerencial, con un 54,30% desde el punto de vista de la poblacin

encuestada.

En tal sentido, los hallazgos encontrados coinciden con lo expresado con el antecedente de

Marriaga. A (2010) denominado Gestin gerencial del director y toma de decisiones

organizacionales en Educacin Bsica Primaria. Los resultados arrojados evidenciaron que

las necesidades de la gestin de competencias presentadas por los directores develan las

insuficiencias de un buen liderazgo y comunicacin, las cuales segn los docentes estudiados

no siempre se satisfacen, lo cual limita la disposicin para desarrollar altos niveles de

esfuerzos y compromisos para el logro de la calidad gerencial de la institucin.


97

Al comprar los resultados con los obtenidos lo expresado por Chacn. J, Rangel. I, Pia.

L y Zambrano. V (2009), sostienen que el gerente educativo, como el ente esencial que

constituye es el encargado de proyectar la educacin y las instituciones educativas, as como

una serie de valores y ejecutar las destrezas y habilidades que deben interactuar con el sistema

social en el que est inmerso. (p. 98).Es decir, el gerente educativo debe estar en permanente

actualizacin de los avances del proceso educativo en todos sus rdenes, para ser aplicados a

los planes que desarrolle, todo en beneficio del sistema educativo, al establecer la necesidad

del cambio ante varios miembros que posee su institucin.

Estos difieren con Prez. J (2010) quien la plantea como actividades coordinadas para

dirigir y controlar una organizacin (p. 131). Por consiguiente, la gestin implica la manera

de liderar, en toda la extensin de la palabra, el entorno laboral, siguiendo parmetros y

mtodos en las actividades definidas, manejados de manera tal que se pueda controlar el

modo de actuacin de una organizacin y sus miembros.

Es, por lo tanto, la realizacin de una importante interrelacin entre los sujetos

responsables que requiere de un liderazgo en quien la desempee, ejercido siempre en

conjunto con el personal que es liderado por tal gerente, contando con elementos esenciales,

como habilidad, capacidad, motivacin, competencia, pensamiento estratgico, comunicacin,

trabajo en equipo y liderazgo, que permitan una buena actuacin en el logro de los objetivos

trazados en el plan de que se trate.

Continuando con el anlisis y discusin de resultados, se presenta la tabla n 4 con los

diversos resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento elaborado para tal fin, el cual

fue suministrado a la poblacin seleccionada de la investigacin, para dar respuesta a la

segunda variable motivacin laboral, bajo sus dimensiones factores intrnsecos y


98

caractersticas que la conforman. Por consiguiente, se presenta la dimensin factores

intrnsecos dndole respuesta al tercer objetivo especfico caracterizar los factores intrnsecos

de la motivacin laboral en Educacin Bsica Primaria.

Variable: Motivacin Laboral

Dimensin: Factores Intrnsecos

Tabla N 4

Tabla general de la Dimensin

ALTERNATIVAS
INDICADOR S CS AV CN N
SUJETOS
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
SATISFACCION
LABORAL 44,46 50,33 55,53 38,60 0,00 9,80 0,00 1,30 0,00 0,00
RECONOCIMIENTO 22,20 46,40 44,43 33,96 33,30 15,70 0,00 3,26 0,00 0,66
RESPONSABILIDAD 55,56 54,93 33,33 34,63 11,10 7,16 0,00 1,96 0,00 1,30
PROMEDIO 40,74 50,25 44,43 35,73 14,80 10,89 0,00 2,17 0,00 0,65
PORCENTAJE 45,65 40,08 12,84 1,09 0,33
Fuente: Aragn, A. (2015).

Iniciando la tabla N4 en referencia al anlisis y discusin de los resultados en funcin de

la dimensin factores intrnsecos de la variable motivacin laboral se observa que el 45,65%

de la poblacin de directivos y docentes encuestados opinaron que siempre se caracterizan los

indicadores satisfaccin laboral, reconocimiento y responsabilidad de la dimensin de la

variable objeto de estudio. Asimismo, el 40,08% de la poblacin manifest que casi siempre

se caracterizan el 12,84% que algunas veces el 1,09% casi nunca y el 0,33% nunca.

En este mismo orden de ideas, tomando en cuenta para el anlisis la alternativa donde se

ubic la mayor frecuencia de respuesta por parte de la poblacin y los promedios de los
99

directivos de un 40,74% y de los docentes con un 50,25% para visualizar cuales son las

fortalezas o las debilidades. Se aprecia en la poblacin de directivos que las caractersticas

responsabilidad (55,56%) y satisfaccin laboral (44,46%) presentan fortaleza ante la variable

motivacin laboral y por parte de los docentes coincide como fortaleza con los directivos con

los indicadores responsabilidad con 54,93% y satisfaccin laboral con el 50,33%, coincidiendo

con los directivos.

En referencia a lo antes analizado, los resultados coinciden con el antecedente de

investigacin de Milln. M (2012) titulada Motivacin laboral docente y desempeo del

supervisor en educacin media general, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al

grado de Maestra en Gerencia Educativa. La cual tuvo como objetivo determinar el grado de

relacin entre motivacin laboral docente y desempeo del supervisor en educacin media

general del municipio Lagunillas del Estado Zulia. El aporte de este estudio, radica en el

insumo terico sobre la variable motivacin laboral, considerado relevancia y pertinencia al

brindarle a la investigacin el conocimiento de ella, sus factores intrnsecos y caractersticas,

as como la responsabilidad, reconocimiento, remuneracin y compromiso que presenta con

cada una de las dimensiones e indicadores del estudio en desarrollo, garantizando su contenido

terico.

Continuando con el anlisis, que se observan fortalecen el indicador Responsabilidad: los

resultados muestran que los Directivos y Docentes muestran la importancia que debe tener el

gerente y docentes sobre sus obligaciones dentro de las instituciones educativas, enmarcada en

cumplir con su deber labora de gerencial y ensear, de forma que el bienestar de la institucin

se caracterice por el sentido de responsabilidad que cada miembro tiene hacia la mismas,
100

permitiendo desarrollar una efectiva labora educativa bajo la constante estimulacin de todos

su personal.

Coincidiendo con Chiavenato, I (2008), quien seala que la responsabilidad es la

capacidad de toda persona de conocer y aceptar las consecuencias de un acto suyo, inteligente

y libre (p. 251). Entendiendo, que este elemento exige solo a partir de la libertad de la

conciencia de una obligacin en relacin a la causalidad que une el acto que realice; surgiendo

de la comisin de una contravencin administrativa propia de quien ejerce cargos directivos en

una organizacin.

Asimismo, la responsabilidad segn expresin de los Directivos cuenta con una fortaleza,

en referencia a las acciones conscientes en la aceptacin de consecuencias de los actos, en el

entendido que esta caracterstica, bien aplicada, permitir rendir cuenta de tales acciones;

desarrollndose como una virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de las

propias decisiones, para responder por cada una de ellas sin importar la jerarqua superior o de

instancia normales.

En definitiva y como lo afirma Miranda (2007), establece que la responsabilidad abarca

los deberes de cada uno. Tiene que ver con el cumplimiento del deber, conforme al pasado en

que se encuentra y teniendo presentes los compromisos que hizo para consigo mismo, con otra

persona, institucin o empresa (p. 74), porque puede observarse en s mismo o en prjimo, es

un smbolo de madurez. Cuando alguien es irresponsable fcilmente se puede dejar de confiar

en esa persona.

Asimismo, refirindome a los factores intrnsecos de satisfaccin laboral, los mismos

difieren con Robbins, S (2004) quien expresa que la satisfaccin laboral, actitud general de
101

un individuo hacia su trabajo (p. 25).En el caso de los docentes estos es el resultado de la

discrepancia entre lo que el trabajador desea y lo que objetivamente recibe, mediado por la

importancia que este le concede; que difiere de los pensamientos objetivos y las intenciones

del comportamiento a travs de las actitudes desarrolladas por el directivo hacia el trabajo en

general o hacia facetas especificas del mismo.

Confrontando los resultados, tomando en cuenta las debilidades, se resalta que los

factores intrnsecos de reconocimiento deben ser asumidos por el gerente educativo,

desarrollando un perfil personal del mismo destacando su propia voluntad, su propio parecer,

y su propio modo de pensar; elementos estos que son desplazados continuamente por factores

de ndole tcnico-administrativo. De nada sirve que el gerente educativo tenga la

responsabilidad y satisfaccin en su labor, si carece del reconocimiento, pues a travs de ellas

se logra una actitud que permite agregar valor a los procesos organizacionales de forma

efectiva.

En este orden de ideas y siguiendo a Eslava y Agudelo (2004), se entiende que el

reconocimiento describe el comportamiento y desempeo entre los individuos, se traduce en

tangibles y positivos efectos de retencin, as como en un mejor clima laboral y realza nuestra

productividad (p. 809), es por ello, que los gerentes deben de estar conscientes de que no

slo el salario es el nico reconocimiento importante del personal, hay diversas formas de

hacer sentir pieza esencial a sus docentes.

Y por ltimo al confrontar la moderada debilidad del indicador reconocimiento por parte

de los docentes, estos contradicen a la opinin de Pablo de J. (2008), quien afirma que es la

condicin que se le da a una persona para poder ejercer un trabajo en una profesin dada (p.

152). Se trata de evaluar si los conocimientos y las habilidades profesionales son idneos para
102

ejercer la labor asignada en cualquier mbito. De lo dicho se intuye que este factor no solo son

de mejora la actitud con los compaeros y reconocer a alguien que ha hecho un trabajo

extraordinario, se recuerda que ms que un equipo de trabajo, es una familia ya que pasan a

veces ms tiempo en la institucin que en los hogares.

Continuando con el anlisis y discusin de resultados, se presenta la tabla con los diversos

resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento elaborado para tal fin, el cual fue

suministrado a la poblacin seleccionada de la investigacin, para dar respuesta a la

dimensin y cuarto objetivo especfico de la investigacin, definir las caractersticas

motivacionales del docente en Educacin Bsica Primaria.

Variable: Motivacin Laboral

Dimensin: Caractersticas

Tabla N 5

Tabla general de la Dimensin

ALTERNATIVAS
INDICADOR SUJETOS S CS AV CN N

DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
RETROALIMENTACIN 44,43 49,70 44,43 37,90 11,10 10,46 0,00 2,00 0,00 0,00
COMPROMISO 33,31 45,73 11,10 39,86 55,56 13,73 0,00 0,66 0,00 0,00
ORGANIZACIN 22,20 49,66 66,66 35,30 11,10 13,06 0,00 2,00 0,00 0,00
PROMEDIO 33,31 48,36 40,73 37,69 25,92 12,42 0,00 1,55 0,00 0,00
PORCENTAJE 40,84 39,21 19,17 0,78 0,00
Fuente: Aragn, A. (2015).

Iniciando la tabla N5 en referencia al anlisis y discusin de los resultados en funcin de

la dimensin caractersticas de la variable motivacin laboral se observa que el 40,84% de la


103

poblacin de directivos y docentes encuestados opinaron que siempre se definen los

indicadores retroalimentacin, compromiso y organizacin de la dimensin del variable objeto

de estudio. Asimismo, el 39,21% de la poblacin manifest que casi siempre se definen el

19,17% que algunas veces el 0,78% casi nunca y el 0,00% nunca.

En este mismo orden de ideas, tomando en cuenta para el anlisis la alternativa donde se

ubic la mayor frecuencia de respuesta por parte de la poblacin y los promedios de los

docentes de un 48,36% y de los directivos con un 33.31% para visualizar cuales son las

fortalezas o las debilidades. Se aprecia en la poblacin de directivos que las caractersticas

retroalimentacin (44,43%) y las caracterices compromiso presentan fortaleza ante la variable

motivacin laboral con un 33,31% y por parte de los docentes coincide como fortaleza con los

directivos con el indicador caracterstica de retroalimentacin con 49,70% y difiere con los

directivos ya que marca el indicador caracterstica de organizacin con un 49,66%.

En referencia a lo antes analizado, los resultados coinciden con el antecedente de

investigacin de Fernndez. L (2012) titulada Motivacin laboral y calidad educativa en las

escuelas bolivarianas en Educacin Bsica Primaria, en la Universidad Rafael Urdaneta, para

optar al grado de Maestra en Gerencia Educativa. La cual tuvo como objetivo determinar

relacin entre motivacin laboral y calidad educativa en las escuelas bolivarianas del

municipio Valera del estado Trujillo.

El aporte de este estudio, radica en las aludidas investigaciones en cuanto a la motivacin

laboral, se reitera lo argumentado anteriormente cuando se trat del aporte a utilizar en el

ejercicio de la gestin gerencial, en tanto que se concluye que permiten provocar en los

docentes subalternos, la motivacin necesaria para lograr un mayor rendimiento en la


104

consecucin de la optimizacin del proceso enseanza aprendizaje para velar que los procesos

gerenciales a travs de la motivacin sean efectivos y garantes de un buen desempeo laboral.

Continuando con el anlisis, que se observan fortalecen el indicador caracterstica de

retroalimentacin: los resultados muestran que los Directivos y Docentes revelan claridad y

precisin al manejar toda la informacin que se proporciona a otra persona sobre su

desempeo con intencin de permitirle reforzar sus fortalezas y superar sus deficiencias, as

como logros obtenidos o sobre los cambios benficos que el docente muestra en su

desempeo, donde se orienta a ayudar para corregir hbitos o conductas inapropiadas.

Coincidiendo con Cummings. T. y Worley. C. (2007), quien seala que la

retroalimentacin es un elemento que se utiliza constantemente en la comunicacin y que

puede favorecer u obstaculizar el aprendizaje (p. 526). Entendiendo, que este elemento

caracterizador se presenta como una herramienta indispensable en la vida de todo ser humano

no importa el lenguaje que se utilice, mientras en el proceso comunicativo se reciba una

respuesta existir la retroalimentacin.

Asimismo, las caractersticas de retroalimentacin segn expresin de los docentes

cuentan con una fortaleza, en referencia a la atencin en las actividades desarrollada de una

organizacin; en particular la calidad del desarrollo de las actividades o servicio que se

impulsan, aunque para muchos el control de retroalimentacin se enfoca en mediciones

financieras a nivel de educacin son mediciones de pro actividad educativa. En definitiva y

como lo afirma Jauli. I y Reig. E (2010), visualiza el control de la retroalimentacin en el que

se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles

desviaciones futuras de estndar aceptable (p. 298); porque captar cmo somos percibidos
105

por los compaeros de trabajo y la gente con la que interactuamos en la vida social y

viceversa.

Confrontando los resultados, tomando en cuenta las debilidades, se resalta que la

caracterstica de compromiso debe ser asumida por el docente, lo que le permitir ser un buen

comunicador y por tanto se le da muy bien convencer y animar a los dems, tomando el papel

de lder en cualquier grupo al que se une. De nada sirve que el docente tenga caractersticas de

retroalimentacin y organizacin, si carece de compromiso, pues a travs de ella se logra la

responsabilidad, preparado para invertir todos sus esfuerzos y poner sus necesidades en

segundo plano.

En este orden de ideas y siguiendo a Chiavenato, I (2009), incluye al denominado

involucramiento de los individuos, la satisfaccin y entusiasmo por el trabajo (p. 348). Este

compromiso est constituido por componentes separables, y cada uno de ellos refleja un

estado psicolgico nico y subyacente; para tal efecto, el compromiso ocurre cuando los

individuos estn emocionalmente conectados a otros y cognitivamente vigilantes.

Asimismo, refirindome a la caracterstica de organizacin, los mismos difieren con

Benavides (2005) quien expresa que la organizacin constituye la fase del proceso

administrativo que permite entrelazar las labores de diferentes personas en la conquista de las

metas de la compaa (p.124). En el caso de los gerentes, estas caractersticas suelen estar

relacionadas con el nivel alto de la congruencia entre supervisor y gerente de acuerdo a los

propsitos establecidos en la organizacin llevando a cabo las actividades fijadas.

En el de los gerentes de nivel medio y bajo, estn relacionadas con desarrollar un proceso

de establecimiento de objetivos que puede ser una llamada de atencin para los gerentes que

se hayan vuelto complacientes, de all, la fijacin de metas es cuando se comparan los


106

resultados previstos con los resultados actuales. Entonces, dependiendo del nivel en el cual se

desenvuelva el gerente educativo, deber tener la suficiente capacidad para aplicar las

caractersticas de organizacin, entendidas por Ruiz (2007) es el proceso de determinar y

establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios, apropiados para el curso

de seccin seleccionado (p.20).

Continuando con el anlisis y discusin de resultados, se presenta la tabla con los diversos

resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento elaborado para tal fin, el cual fue

suministrado a la poblacin seleccionada de la investigacin, para dar respuesta a la segunda

variable de la investigacin, motivacin laboral en Educacin Bsica Primaria.

Tabla N 6

Variable: Motivacin Laboral

ALTERNATIVAS
VARIABLE S CS AV CN N
DIMENSIN
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
FACTORES INTRINS 45,65 40,08 12,84 1,09 0,33
CARACTERISTICAS 40,84 39,21 19,17 0,78 0,20
PROMEDIO (%) 43,25 39,65 16,01 0,94 0,27
Fuente: Aragn, A. (2015).

En el anlisis de esta variable, se observa que el 43,25% de los directores y docentes

encuestados manifestaron que siempre identifican y describen las habilidades y competencias

de la gestin gerencial, el 39,65% casi siempre, el 16,01% algunas veces, el 0,94% casi nunca

y el 0,27 nunca. La dimensin que ms frecuencia relativa present es la referente a los

factores intrnsecos, con un 45,65% desde el punto de vista de la poblacin encuestada.

En tal sentido, los hallazgos encontrados coinciden con lo expresado con el antecedente de

Alans. C (2012) denominado Comunicacin Gerencial y Motivacin Laboral en las


107

Instituciones de Educacin Bsica Primaria. Los resultados arrojados evidenciaron que al

desarrollar una comunicacin gerencial influye en la motivacin labora, puesto permite que se

generen cambios positivos, aunque se debe mejorar la motivacin en las caractersticas

organizacional y compromiso por el personal directivo y docente, de manera que se genere

una combinacin de ambas necesidades institucionales.

Al comprar los resultados con los obtenidos lo expresado por Gonzlez. M (2012)

sostiene que la motivacin como el proceso que parte de una meta a lograr o de una

necesidad a satisfacer e impulsar la realizacin y mantenimiento de una conducta

determinada (p. 40). Es decir, para conseguir las metas propias de la actividad docente; este

requiere ser y estar motivado no solo en la parte personal, esto es, subjetiva, sino que esa

motivacin se expresa tambin con la dotacin de materiales e implementos necesarios para el

cumplimiento de la funcin docente; elementos stos que el gerente debe considerar y luchar

por su consecucin.

Estos difieren con Torre. A (2008), quien manifiesta que la motivacin laboral se basa en

la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando una jerarqua de cinco

necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de

realizacin personal (p.68). Por consiguiente, se presenta como un estado interno que

provoca una conducta; como la voluntad o disposicin de ejercer un esfuerzo; como pulsiones,

impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones;

como proceso que conduce a la satisfaccin de necesidades.

Es, por lo tanto, cierto que los directivos y docentes todava no se han percatado de la

importancia de la motivacin laboral y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta

el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por


108

eso que los gerentes educativos deben buscar formas de incentivar a los docentes de manera

que se desarrolle una gestin con sentido de organizacin y compromiso escolar.

Finalmente la tabla n 7, muestra los resultados de la correlacin entre las variables objeto

de estudio y se le da respuesta al ltimo objetivo especfico de esta investigacin, dirigido a

establecer el grado de relacin entre gestin gerencial y motivacin laboral en educacin

bsica primaria, a travs de la formula estadstica siguiente:

La cual fue despejada utilizando el programa estadstico SPSS V.20.0 y confrontada con

los resultados obtenidos de la aplicacin a los extractos poblacionales del instrumento

diseado y que se evidencia en la siguiente tabla.

Tabla N 7

Gestin Gerencial y Motivacin Laboral

gestionger motivacion
encial laboral
Rho de Spearman Gestion Gerencial Coeficiente de
correlacin 1,000 ,823(**)
Sig. (bilateral) . ,000
N 54 54
Motivacion Laboral Coeficiente de
correlacin ,823(**) 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 54 54
** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Una vez procesado los datos el coeficiente de Rho Sperman arrojo que hay una relacin

positiva muy alta y estadsticamente significativa entre las variables con un grado de ,823**

sucesivamente con un nivel de significancia de 0,01 bilateral. La cual indica que a medida que
109

se eleven de manera alta los valores de la Gestin Gerencial, en esa misma medida lo harn los

valores de la variable Motivacin Laboral y viceversa. Representando que en estas

organizaciones el comportamiento de los directivos permite un nivel alto de asociacin entre

la gestin gerencial y motivacin laboral.


110

CONCLUSIONES

Una vez culminado el estudio sobre entre gestin gerencial y motivacin laboral en

Educacin Bsica Primaria, los resultados obtenidos en esta investigacin, su anlisis y

discusin permitieron detallar algunas conclusiones de la problemtica detectada

respectivamente en funcin de los objetivo propuestos en el estudio: identificar las habilidades

del director en su gestin gerencial, los resultados obtenidos demuestran que siempre los

directores y docentes reflejan, mostrando que se necesita reforzar los indicadores tcnica y

administrativas, lo que quiere decir que los directivos deben mejorar las habilidades en la

gestin gerencial para generar mejor el inters en su desempeo laboral.

Con respecto al segundo objetivo referido a describir las competencias del director, se

pudo encontrar que casi siempre se considera dichas capacidades, lo que quiere decir que

como una de las ms importantes que se deben desarrollar, pero que en muchos casos el

personal directivo puede sentir frustracin y ganas de simplemente no realizar su trabajo, por

ello, se debe mejorar los indicadores comunicacin y liderazgo, para que el personal de

manera idnea desarrolle sus competencias gerenciales efectivas.

Al llegar al objetivo siguiente, caracterizar los factores intrnsecos de la motivacin

laboral, en este caso el indicador reconocimiento, presentan menor frecuencia para la

poblacin estudiada, destacndose como factores claves para el ajuste entre las expectativas,

las necesidades del personal educativo hacia una conducta de afrontamiento hacia el

conformismo, por ello, esta caracterstica es esencial que se desarrolle dentro del mbito

escolar para el incentivo del docente en su trabajo de manera de propiciarle un estmulo de

trabajo del directivo y docente dentro desde un punto de vista profesional.


111

En relacin al objetivo definir las caractersticas motivacionales, la poblacin en estudio

manifest que siempre se desarrollan dichas caractersticas por parte de los directivos y

docentes dentro de la institucin. Evidenciando debilidad en el indicador organizacin y

compromiso, lo cual equivale a la suma de las perspectivas que componen el contexto de

trabajo, puesto depende de ello, considerar medir la motivacin laboral de los sujetos en

relacin con el ambiente de trabajo positivo.

Finalmente, con respecto al ltimo de los objetivos establecer el grado de relacin entre

gestin gerencial y motivacin laboral del docente en Educacin Bsica Primaria, se encontr

una relacin positiva muy alta y estadsticamente significativa entre las variables, resaltando

que la gestin gerencial influye en la motivacin laboral para obtener los mejores habilidades,

competencias directivas, al igual, que factores intrnsecos, caractersticas motivacionales del

docente ante la labor educativa.

RECOMENDACIONES

Las conclusiones obtenidas en la investigacin permitieron dar origen a las

recomendaciones, con el propsito de determinar el grado de relacin entre gestin gerencial y

motivacin laboral del docente en Educacin Bsica Primaria, considerando las dimensiones y

despus de evaluar los resultados obtenidos en la presente investigacin, se asume, por ser

permitido, el emitir una serie de recomendaciones, que conduzcan a resolver la situacin

problemtica revelada:

Considerando que las habilidades de la gestin gerencial son esenciales para el buen

desempeo, se propone establecer mtodos de estrategias reflexivos donde el personal escolar,


112

generen mecanismos de administracin y tcnicas gerenciales; de forma que estos sean

participe en la labor educativa. Asimismo, tomando en cuenta las competencias, de

comunicacin y liderazgo; se debe mejorar dichos indicadores para desarrollar la motivacin y

satisfaccin por lo que se recibe a cambio del trabajo realizado, por tanto, se debe fortalecer

los indicadores a travs, de capacitacin permanente al personal educativo.

En atencin a, los factores intrnsecos del docente, se debe reforzar el reconocimiento

hacia los docentes, a travs de mesas de trabajo, donde se plantean las necesidades y

requerimientos que el personal tenga para mejorar su desempeo laboral. Igualmente, en

relacin a las caractersticas motivacionales del docente, estos merecen prioridad debido al

elevado desanimo o apata laboral el cual puede contribuir a reducir el desempeo del trabajo,

por tanto, se desarrollan crculos de formacin para que puedan mejorarse los indicadores

organizacin y compromiso, reduciendo la insatisfaccin que pueden ocasionar en el personal

de las instituciones educativas.


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