RMK BAB 6

MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Oleh:

Kelompok 1

Ida Bagus Ivan Satria Widiarsa (1106205144 / 01)

Ni Putu Eka Sari (1406205002 / 06)

A.A. Sg. Ksanthi Paramhita (1406205184 / 08)

I Made Aditya Pramartha (1406305026 / 13)

I Wayan Diva Pradita Kamajaya (1406305036 / 18)

I Gede Dhyana Putra (1406305057 / 23)

Ida Bagus Agung Haridharma Purba (1406305151 / 28)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2016
 ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

(BAB 6)

1. Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus-menerus,

dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan, analisis dan
pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi
alternatif.

Sebagian besar analisis dan pemilihan strategi melibatkan pengambilan

keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan, dan misi
perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan
dasar atau landasan untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang
layak. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang
membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan
menghadapi situasi yang berat.

Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang
terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif
yang dapat dipilih beserta keunggulan dan kelemahannya. Proses menciptakan dan
memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan hal-hal seperti perilaku,
politik, etika, dan tanggung jawab sosial.

Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat
analisis dan pemilihan strategi berikut ini:

1) Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang.

2) Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif.

3) Memilih strategi yang akan dilaksanakan.

4) Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan

alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya.

Strategi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan

misalnya perusahaan konglomerasi yang memiliki beberapa Strategi Bisnis Unit (SBU)
dan perusahaaan yang memiliki satu SBU saja yang biasanya adalah perusahaan
kecil. Selain itu juga dikenal klasifikasi strategi berdasarkan dasar tingkatan tugas.
Strategi tersebut meliputi strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan
menjadi strategi utama/induk (grand strategy). Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan
lagi menjadi strategi fungsional yaitu di tingkat fungsional perusahaan misalnya di
bidang pemasaran, keuangan, SDM, sistem informasi dan lain sebagainya.

2
1.1 Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Tidak semua alternatif strategi yang dapat menguntungkan perusahaan dapat

dipertimbangkan para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai hal. Dalam
identifikasi dan evaluasi strategi alternatif, hendaknya melibatkan manajer, karyawan,
perwakilan departemen dan divisi perusahaan, serta auditor eksternal dan auditor
internal agar dapat memberikan peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan
dengan lebih baik dan berkomitmen penuh terhadapnya.

Seluruh partisipan tersebut harus memiliki informasi audit eksternal dan internal,
serta harus mengetahui pernyataan misi perusanaan, sehingga dapat membantu para
partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka mengenai berbagai strategi yang
mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Strategi-strategi alternatif yang
diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu
rangkaian rapat. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh
partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya
diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan.

2. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam

kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:

Tahap 1 : Dari kerangka perumusan terdiri dari EFE, IFE dan CPM yang
berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.

Tahap 2 : Meliputi matriks SWOT, matriks posisi strategi dan evaluasi

tindakan, matriks Boston Consulting Group, matriks IE.

Tahap 3 : Tahap 3 atau tahap keputusan melibatkan satu teknik saja,

matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM)

QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif

mengevaluasi strategi strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM
menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi dan memberikan landasan objektif
bagi pemilihan strategi alternatif.

3. Tahap Input

Tahap input berisikan informasi yang berasal dari matriks EFE, matriks IFE, dan
CPM. Ketiga matriks tersebut menjadi informasi input dasar untuk matriks-matris tahap
pencocokan dan tahap keputusan.

Alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas

selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil
dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal
yang memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan

3
serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan
dalam menentukan bobot dan peringatan yang tepat.

4. Tahap Pencocokan

Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal. Terdapat
lima strategi teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun. Alat-alat ini
bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

4.1 Matriks Kekuatan-Kelmahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan strategi. Ada 4 jenis strategi yang dikembangkan yaitu:
Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST
(kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).

1) Strategi SO (SO Strategies) : Memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal. Secara umum, organisasi
akan menjalankan strategi WOST, atau WT.

2) Strategi WO (WO Strategies) : Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan
dari peluang eksternal.

3) Strategi ST (ST Strategies) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal.

4) Strategi WT (WT Strategies) : Merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Gambaran skematis di tabel
1 terdiri atas 9 sel. Empat sel utama, empat sel strategi dan satu sel kosong. Terdapat
8 langkah untuk membuat Matriks SWOT:

1) Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2) Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3) Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4) Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada
sel Strategi SO.

4
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi WO.

7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada
sel Strategi ST.

8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya

pada sel Strategi WT.

4.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action
Evaluation-SPACE) ini merupakan kerangka empat kuadran untuk menunjukkan
apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu maktriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal
(kekuatan finansial [financial strength-FS] dan keunggulan kompetitif [competitive
advantage-CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental
stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-IS]) yang kiranya merupakan
penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE

adalah sebagai berikut:

1) Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),

keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri
(IS).

2) Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6

(paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah
perbandingan dengan industri lain.

3) Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

4) Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.

5) Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya
pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

6) Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinator 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategis yang
disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

5
4.3 Matriks BCG Boston Consulting Group

Matriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group, sebuah Perusahaan

Konsultasi di Amerika Serikat. Salah satu portofolio paling awal untuk analisis strategik
korporasi adalah mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/share matrix).

Dua variabel yang utama dalam analisis ini yang digunakan:

1) Pangsa Pasar Relatif

Faktor Internal : Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis

dengan pesaing utama.

2) Tingkat Pertumbuhan Pasar

Faktor Eksternal : Rata-rata penjualan industri.

Terdapat tanda-tanda yang digunakan dalam matriks BCG:

1) Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan
pertumbuhan tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Pada bagian ini
perusahaan harus bekerja keras untuk menentukan apakah akan tetap
mempertahankan usaha ini.

2) Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut
akan menjadi kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada
dalam pasar yang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan
arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang
untuk memenangkan pasar dan antisipasi para pesaingnya.

3) Sapi perah (cashcow), kategori ini terjadi bilamana pertumbuhan pasar tahunan
rendah. Sang bintang bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki
pangsa pasar relatif besar sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya
perusahaan kategori ini digunakan untuk membiayai jenis usaha untuk kategori
lainnya.

4) Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang
rendah dan pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja
menghasilkan laba yang rendah atau bahkan mungkin mengalami kerugian.

4.4 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE Matrix) memosisikan berbagai

divisi suatu organisasi dalam tampilan Sembilan sel, sebagaimana diilustrasikan pada
figur 6-9. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat
tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistimatis, maka
dari itu disebut matriks portofolio.

Ukuran setiap lingkaran menunjukan persentase hasil penjualan dari setiap divisi,
sedangkan potongan kuenya menunjukan persentase hasil laba dari setiap divisi.
Terdapat perbedaan antara matriks BCG dan matriks IE yaitu pertama, sumbunya

6
tidak sama. Selain itu matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi
daripada matriks BCG. Selain itu implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total pada
sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. skor bobot total yang diperoleh dari
divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan.
Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling
tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat
ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar
dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam
jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan
IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio
bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

4.5 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang popular untuk
merumuskan strategi alternatif. Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan
(matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua
dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar
(market growth).

Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu
perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang
tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi
yang strategis yang sempurna. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar
saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini
(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Ketika organisasi pada Kuadran
I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau
horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu
berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi
resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.

Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini

terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak
mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat
berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan
pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi
intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau
keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai.
Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli
bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.

7
 Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat
dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus
dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan
sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi
atau likuidasi dapat dilakukan.

Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam
industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya
menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan
kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat
menjalankan joint venture.

5. Tahap Keputusan

Anlisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan

strategi. Teknik-teknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai
alternative strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan
diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analitis dan
aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-
analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan
alternative yang masuk akal. Ssebagaimana yang telah pada bab sebelumnya.

5.1 Matriks Perencanaan Strategis Kualitatif (QSPM)

Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya

ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik
relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan
Strategis Kuantitatif (Quantitative Planning MatrixQSPM) (David, 2011).

Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokkan dari analisis Tahap 2
untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-
strategi alternatif. Itu artinya, bahwa Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil
Kompetitif yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, dan Matriks IE yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang
dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3).

QSPM merupakan alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-
faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Seperti halnya berbagai alat perumusan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan
penilaian intuitif yang baik.

Bentuk dasar QSPM diilustrasikan pada Tabel 1 berikut. Perhatikan bahwa kolom
kiri QSPM mencakup faktor-faktor eksternal dan internal utama (yang muncul di Tahap

8
1), kemudian baris teratas yang mencakup strategi-strategi alternatif yang masuk akal
(berdasarkan analisis pada Tahap 2).

Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat
pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi yang serupa. Namun demikian, tidak
semua strategi yang diusulkan oleh alat-alat pencocokan harus dievaluasi dalam
QSPM. Sebagai penyusun strategi, Anda harus menggunakan penilaian intuitif yang
baik untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan ke dalam QSPM.

Untuk memperoleh pemahaman yang baik, contoh QSPM ditampilkan pada

Tabel. Contoh ini mengilustrasikan seluruh komponen QSPM, mencakup faktor-faktor
utama, alternatif-alternatif strategi, bobot, skor daya tarik (Attractiveness ScoreAS),
skor daya tarik total (Total Attractiveness ScoreTAS), dan jumlah keseluruhan skor
daya tarik total. Berikut langkah-langkah untuk mengembangkan QSPM.

1) Susunlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan

internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari
Matriks EFE dan Matriks IFE.
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini
harus sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE.
3) Periksa dan cermati dengan saksama semua hasil analisis pada Tahap 2
(pencocokan), kemudian identifikasi berbagai strategi alternatif yang perlu
dipertimbangkan untuk diterapkan oleh perusahaan. Catat strategi-strategi ini di
baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu
rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4) Tentukan skor daya tarik. Skor Daya Tarik (Attractiveness ScoreAS)
didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari
setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan
cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu
tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, Apakah faktor ini memengaruhi
pilihan strategi yang dibuat? Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya,
strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut.
Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk
menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi atas strategi yang lain, dengan
mempertimbangkan faktor utama tertentu.
5) Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tarik
rendah, 3 = daya tarik sedang, dan 4 = daya tarik tinggi. Kerjakanlah baris demi
baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas
adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan
tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan strategi yang dibuat, maka jangan
memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan
tanda hubung yang menandakan bahwa suatu faktor tidak memengaruhi
pilihan yang dibuat.
6) Catatan: jika Anda memberikan tanda AS pada satu alternatif strategi, maka
berikanlah pula tanda AS pada strategi yang lain. Sebagai contoh, jika Anda

9
 memberi tanda pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus
memperoleh tanda yang sama di baris tertentu.
7) Hitungkah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness
ScoreTAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengan Skor Daya
Tarik di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari
setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor-faktor
eksternal/internal utama yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total,
semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan
mempertimbangkan faktor-faktor utama yang berdekatan).
8) Hitunglah jumlah keseluruhan skor daya tarik total. Jumlahkan Skor Daya Tarik
Total (TAS) di setiap kolom strategi. Jumlah keseluruhan daya tarik total
menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor
yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua
faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan
strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di
rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif suatu
strategi terhadap strategi yang lain.

5.2 Keistimewaan dan keterbatasan QSPM

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian

strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Sebagai contoh strategi
tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti dengan strategi tingkat
divisi, dan kemudian strategi tingkat fungsi. Tidak ada batasan jumlah strategi yang
dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam
menggunakan QSPM.

Keterbatasan QSPM. Yang pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian

intuitif dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan
keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.
Diskusi di antara para penyusun strategi, manajer dan karyawan di sepanjang proses
perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, adalah hal yang konstruktif
selama analisis dan pemilihan strategi mungkin muncul karena perbedaan interprestasi
atas informasi dan opini yang beragam. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya
akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan
yang menjadi dasarnya.

6. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) di sini mencakup

serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan
bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu
organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang
menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta
produktivitas dalam suatu oganisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh umat
manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa

10
mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna. Ketika peristiwa mengancam makna,
individu bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan
menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo.

Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari

perspektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar
dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi
perusahaan didukung oleh produk produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual,
upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu
menerapkan berbagai perubahan dengan cepat dan mudah. Namun demikian, jika
budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak
efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan bisa menjadi antagonistik
terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah
kebingungan dan kekacuan.

Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih
menarik sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat
besar. Manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk
mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkaitan budaya strategi.

Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai perusahaan

ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagaimana dijelaskan
oleh pernyataan berikut:

Budaya perusahaan yang tepat tidak hanya menjadi esensi dan fondasi
kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang
dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manajemen untuk
mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang
dibutuhkan dalam strategi.

7. Politik Pemilihan Strategi

Dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategi yang lebih baik, berbagai

faktor politis menjadi tidak lagi begitu pentingdalam pengambilan keputusan strategis.
Penyusunan strategi yang baik berusaha memastikan bahwa semua dasar kekuasaan
yang besar dalam sebuah organisasi tercermin dalam atau memiliki akses
kemanajemn puncak. Mereka memasukan wajah-wajah dan pandangan-pandangan
baru untuk dipertimbangkan dalam perubahan besar. Oleh karena itu penyususn
strategi harus efektif dipasar dan sanggup memenangkan komitmen internal. Taktik-
taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad membantu
mereka:

1) Ekuifinalitas : Sering kali dimungkinkan untuk mencapai hasil

serupa dengan menggunakan berbagai cara
yang berbeda. Penyusun strategi harus
menyadari bahwa mancapai hasil akhir baik

11
 lebih penting daripada memaksakan metode
tertentu untuk meraihnya.

2) Memuaskan : Mencapai hasil yang memuaskan dengan

strategi yang bisa diterima jauh lebih baik
daripada gagal mencapai hasil yang optimal
dengan strategi yang tidak bisa diterima.

3) Generalisasi : Mengubah fokus dari isu-isu yang spesifik ke

yang lebih umum bisa meningkatkan pilihan
penyusun strategi untuk menenangkan
komitmen organisasional.

4) Fokus pada isu-isu

yang lebih tinggi : Dengan membawa suatu isu ketingkat yang
lebih tinggi, banyak kepentingan jangka pendek
dapat ditunda guna memfokuskan energy pada
kepentingan jangka panjang sebagai contoh:
dengan berfokus pada isu keberlangsungan
hidup idustri peenerbangan dan otomotif
mampu membujuk anggota serikat buruh untuk
konsesi menyangkut kenaikan buruh.
5) Menyediakan akses politik
pada isu-isu yang penting : Keputusan strategi dan kebijakan dengan
konsekuensi negatif bagi para manajer tingkat
menengah akan mendorong prilaku intervensi
dari mereka jika para manajer tingkat
menengah tidak memiliki kesempatan untuk
menyampaikan posisi mereka dalam keputusan
semacam itu.

12
 DAFTAR RUJUKAN

David, Fred R. 2011. Strategic Management Manajemen Strategis Konsep, Buku 1

Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.

13