Qu es un KPI y cmo lo

seleccionamos?
La mejor manera de medir el desempeo de nuestros procesos es
a travs de indicadores. Los indicadores permiten obtener una
medida nica y especfica de lo que estamos analizando, Esto
impide que existan subjetividades o dobles interpretaciones. Si
estn bien seleccionados y definidos, cualquier persona que vea
un indicador podr obtener la misma informacin de l.

Un KPI (Key Performance Indicator, o Indicador Clave de Desempeo) es un indicador

fundamental. Los KPIs son los indicadores ms representativos del proceso que estemos
analizando, el cual puede pertenecer a un sinnmero de reas o actividades. Por ejemplo,
existen KPIs para el rea de ventas, para produccin, para logstica, para marketing, para
finanzas, etc. Habitualmente, un KPI es una representacin porcentual de un objetivo
predefinido. Otras veces es una cifra adimensional (ya que representa la razn entre variables
del mismo tipo: tiempo/tiempo, unidades/unidades, $/$) y otras con dimensin (unidades, das,
no conformidades).

Por ejemplo, si este mes nuestra organizacin pretende vender 15.000 productos, y finalmente
vende 13.524 unidades podemos definir a nuestro KPI "Cumplimiento de Ventas (CV)" como:

CV = 13.524 / 15.000 = 90,16%

Tambin es habitual para medir desempeo en trminos de tiempo. Si, por ejemplo, deseamos
conocer el grado de cumplimiento de los plazos de pago de los clientes se puede definir el KPI
"Mora en pagos (MP)"como:

MP = Das de mora totales acumulados / Nmero de Facturas Emitidas

En general no se recomienda utilizar los KPIs en trminos monetarios propiamente, sino para
especificar el cumplimiento de objetivos prefijados, los cuales s pueden tener un origen
monetario. Insistimos en que deben ser mtricas de desempeo, que representen claramente
el rumbo de nuestra actividad pero no resultados concretos. Quizs esto es lo ms difcil de
asimilar.

El secreto en la correcta utilizacin de los KPIs es determinar cules son los indicadores que
reflejen con mayor fidelidad el desempeo de los procesos, sin abusar de la cantidad. Pueden
ser por ejemplo 5, 8 o 10. Ms de 10 hace muy engorroso el anlisis y confunde a la hora de
tomar decisiones.

Cualquiera sea su naturaleza, un KPI debe siempre reflejar inequvocamente en qu lugar nos
encontramos con respecto a un objetivo prefijado. Para esto debemos:
Conocer perfectamente nuestro proceso
Definir nuestro objetivo o valor de referencia
Cuantificar los datos de una manera nica
Conocer, de la mejor manera posible, su variabilidad estadstica
 SMART
En general, al definir e interpretar un KPI, se suele utilizar la denominacin SMART (un juego
de palabras, ya que smart en ingls significa inteligente), compuesta por las iniciales en
ingls de las cinco caractersticas principales que debe presentar, sin excepcin:
Specific (Especfico): el KPI debe ser especfico, es decir, debe estar bien acotado y
su interpretacin debe ser objetiva y sin ambigedades.
Measurable (Medible): todo KPI debe poder medirse para que pueda ser
intercomparable. Por esta razn, debemos encontrar la manera de cuantificarlo de manera
nica.
Achievable (Alcanzable): no deben definirse valores esperados de manera utpica.
Dadas determinadas condiciones de rendimiento, todo KPI debera ser lograble en la prctica.
Relevant (Relevante): un KPI es un indicador clave, no cualquier indicador. Debe ser
representativo y crtico para el proceso que se est analizando.
Timely (Temporal): todo KPI debe poder medirse en el tiempo, es decir, debe estar
disponible cuando se lo requiera bajo las mismas condiciones. Se debe destacar aqu que un
KPI no slo debe estar disponible en el tiempo sino que debe estar disponible a tiempo.
Slo as podremos tomar medidas efectivas. La frecuencia de lectura del indicador tambin es
importante.
El Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard) es una de las aplicaciones de
KPIs ms importante que podemos encontrar. Ms adelante, en otras publicaciones, veremos
ejemplos de los KPIs ms utilizados en las diferentes reas de una organizacin, y
conoceremos ms acerca de los BSC.

10 KPIs indispensables para medir nuestro desempeo

operativo
Continuando con la temtica de publicaciones anteriores, analizaremos en esta oportunidad
10 KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su desempeo. Los
mismos estn incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el autor Bernard Marr en
su Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know del cual
ya hemos extrado otros indicadores. Hemos seleccionado 10 indicadores que consideramos
fundamentales y representativos para medir el desempeo operativo de los procesos. Como
venimos haciendo, trataremos de clarificar su finalidad y su aplicacin a travs de simples
ejemplos. Los KPIs seleccionados en esta ocasin son los siguientes:
1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time)
4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full On Time)
5. Tasa de Contraccin del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
7. Nivel de Retrabajo (Rework Level)
8. ndice de Calidad (Quality Index)
9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
10. Tiempo de Inactividad de Mquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level)
1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level): aqu el autor habla en realidad de
nivel Six Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sera generalizar y calcular el nivel de sigma
que tienen nuestros procesos. El nivel de sigma de un proceso tiene que ver con su eficiencia.
Es una medida cuantitativa de la cantidad de defectos que producimos. En general, se tiene
en cuenta el nmero de productos defectuosos por cada milln de unidades producido
(DPMO, Defects Per Million Opportunities). Sin entrar con profundidad en el concepto
estadstico, el nivel de sigma est relacionado con el nmero de desvos estndar (, de ah el
nombre) dentro de los cuales se encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de
manufactura suelen tener una distribucin normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un
proceso no es exactamente su desvo estndar.

En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en funcin del nmero de

sigmas. A mayor nmero, mejor rendimiento tendremos. Por convencin, se adoptan los
siguientes valores.

El nmero de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Nmero de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Nmero de

Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos (Nmero de

Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Nmero de Oportunidades). El Nmero de
Oportunidades nos dice cuntos tipos de defecto podemos tener.
 Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas fueron
defectuosas, o no conformes. La no conformidad, segn nuestro criterio para este caso tiene
en cuenta que:
El producto se encuentre dentro de especificaciones tcnicas.
El producto se entregue en el plazo previsto.

Es decir, el Nmero de Oportunidades (el nmero de criterios posibles de no conformidad)

es de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son consideradas no conformes
por no cumplir especificaciones y las otras 225 por entrega fuera de trmino. Por lo tanto, el
valor de DPMO del proceso estar dado por:

DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33

Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra entre 3 y
4.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un milln de unidades para obtener nuestro
nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y extrapolar. Existen
maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con decimales), el cual nos da una
nocin ms acabada de mejora ya que saltar de un valor de sigma a otro requiere de mucho
esfuerzo. Pero esto ser objeto de una publicacin especfica.

Hoy en boga se encuentra la aplicacin de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos que
logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utpico para otros, aunque
siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos.

2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las mejores
medidas sobre cmo estamos aprovechando la capacidad de nuestro proceso, lo cual nos da
una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofa Lean). Es sencillo, nos dice
porcentualmente cunto de la capacidad mxima de una mquina/lnea/proceso estamos
utilizando en la actualidad. Es decir:

CUR (%) = (Capacidad actual en un perodo de tiempo determinado) / (Capacidad

mxima en dicho perodo)

Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra mquina se encuentra en buenas
condiciones y est diseada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000 por da). En el
mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la Capacidad estar dada por:

CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%

Estamos aprovechando prcticamente de la capacidad mxima. Aqu debemos analizar por

qu se reduce la capacidad y qu oportunidades de mejora tenemos.

3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle

Time): como sabemos, la satisfaccin del cliente no slo depende del cumplimiento de
 especificaciones tcnicas sino tambin de otros factores (plazo de entrega, costos, etc). En
este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cunto tiempo
transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio que solicit. El
OFCT estar dado por:

OFCT = Tiempo de Recepcin de Materiales + Tiempo de Fabricacin + Tiempo de

Entrega (logstica)

Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de productos. Una
vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor, lo cual demora 5 das.
Al recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo cual nos lleva 8 das. El cliente
se encuentra a 1.000 kilmetros, lo que implica 1 da adicional en transporte. Es decir, desde
que el cliente emiti el pedido pasaron:

OFCT = 5 das + 8 das + 1 da = 14 das

4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full On Time): Relacionado

con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de cumplimiento de los pedidos
en tiempo y en forma (completos), segn lo que espera y lo que pactamos con nuestro cliente.
Es una mtrica porcentual que nos muestra cunto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Nmero de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de

Unidades Entregadas)

Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo mximo de 20 das pero
nosotros entregamos:
400 unidades completas en 18 das
160 unidades completas en 24 das

Nuestra DIFOT estar dada por:

DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%

Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no estn completas tambin afectarn
al porcentaje.

5. Tasa de Contraccin del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una medida
representativa de cmo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos permite conocer
cunto se est contrayendo, reduciendo, ya sea por dao, obsolescencia o vencimiento de los
materiales contenidos en l. Sabemos que para operar con normalidad debemos contar con
un inventario determinado. La Tasa de Contraccin del Inventario estar dada por:

ISR (%) = (Inventario que deberamos tener Inventario que tenemos realmente) /
(Inventario que deberamos tener)

Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850 unidades
de determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daa por mal
 almacenamiento, por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos especficamente
825 unidades disponibles. La Tasa de Contraccin del Inventario en este caso es de:

ISR (%) = (850 unidades 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%

Cuanto mayor es el valor de ISR, mayor nuestra incapacidad de conservar el inventario en

condiciones.

6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente medida de
la eficiencia operacional. Nos dice qu porcentaje de productos estn circulando por el
proceso sin problemas, subdividiendo su anlisis en pasos. Se calcula como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x x FPY del paso n
(%)

Si tenemos un proceso que est compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:
En el paso A se estn produciendo 8 unidades sin problemas, sobre 10 procesadas.
En el paso B se estn produciendo 10 unidades sin problemas, sobre 11 procesadas.
En el paso C se estn produciendo 9 unidades sin problemas, sobre 9 procesadas.

Tendremos:
FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%
FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%
FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%

El FPY del proceso estar dado por:

FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%

7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuntas
unidades de las producidas en un perodo determinado debieron ser retrabajadas o
reprocesadas. Es decir:

Nivel de Retrabajo = (Nmero de Unidades que Requieren Retrabajo en un perodo de

tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo perodo de tiempo)

Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser reprocesadas, el
Nivel de Retrabajo estar dado por:

Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %

Por supuesto, cuanto menor sea ese nmero, mejor y ms eficiente nuestro proceso.
 8. ndice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida. Depende
en gran medida de cmo es nuestro proceso. La idea es establecer un indicador que
represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente, en
funcin de cmo nuestro producto/servicio se ajusta al propsito, al uso previsto. Este
indicador puede ser calculado como una combinacin de otros indicadores, tomados con igual
peso o ponderados en funcin de su importancia sobre el ndice final.

9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness): este

indicador es uno de los ms importantes y utilizados para medir la eficiencia de las mquinas
y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicacin anterior que sugerimos visitar, y que
incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Est relacionado con tres parmetros
fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Pueden acceder a
dicha publicacin en el siguiente enlace:

Qu es la OEE y cmo se calcula? + Ejemplo en Excel (para descargar)

10. Tiempo de Inactividad de Mquina o Proceso (Process or Machine Downtime

Level): es una medida de cunto tiempo est disponible realmente una mquina o un proceso
de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se suele calcular
de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razn) entre dos parmetros:
PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una
mquina (o un proceso) en un perodo determinado.
TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese perodo.

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT
Tiempo de Inactividad (%) = 1 PTT/TA

Supongamos que en determinado mes esperbamos tener operativa una mquina especfica
durante 200 horas pero funcion durante 165 horas, ya que sufri paradas por problemas
mecnicos. Tendremos:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%

O, lo que representa lo mismo:

Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%

Est claro que el tiempo de actividad debe ser lo ms alto posible, para cumplir con lo
planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el tiempo
previsto de actividad y el tiempo real activo.
 Tiempo de Inactividad (dif) = PTT - TA

En en ejemplo anterior:

Tiempo de Inactividad (dif) = PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas

NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente
apliquen a su organizacin, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen
punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores.

Para mayor informacin, sugerimos consultar (previo registro) la librera de KPIs online
del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-
institute.com/kpi-library.aspx

Es sustentable lo que hacemos? 8 KPIs para conocer

nuestro impacto ambiental y social
En una publicacin anterior vimos algunos indicadores recomendados para evaluar nuestra
relacin con el cliente y el valor de nuestra marca, tomando como referencia las sugerencias
de Bernard Marr en su publicacin Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every
Manager Needs to Know. Siguiendo con la misma lnea, hoy pretendemos mostrarles a
travs de ejemplos 8 KPIs que nos ayudan a saber cun sustentables son nuestros procesos,
y nuestra organizacin. Volvamos un poco al concepto desustentabilidad (o sostenibilidad).
Una actividad es sustentable cuando logra cubrir tres aspectos fundamentales: cuidar el medio
ambiente, ser responsables socialmente y ser rentables.

Estos indicadores clave que enumeraremos a continuacin nos brindan informacin acerca de
varios aspectos relacionados a nuestro nivel de sustentabilidad: los consumos (energa
elctrica, combustible, agua), las emisiones (CO2), y el tratamiento de los residuos. Los 8
KPIs seleccionados son los siguientes:

1. Huella de Carbono (Carbon Footprint)

2. Huella Hdrica (Water Footprint)
3. Consumo de Energa (Power Consumption)
4. Niveles de Ahorro Debidos a Iniciativas de Conservacin y Mejora (Levels of Savings
due to Conservation and Improvement Efforts)
5. Kilmetros de la Cadena de Suministro (Miles/Kilometers from the Supply Chain)
6. Tasa de Reduccin de Residuos (Waste Reduction Rate)
 7. Tasa de Reciclaje de Residuos (Waste Recycling Rate)
8. Tasa de Reciclaje de Productos (Product Recycling Rate)

Pasemos a analizar a cada uno de ellos, y a interpretar su uso a travs de algn ejemplo o
referencia:

1. Huella de Carbono (Carbon Footprint): es un indicador que nos dice

cunto dixido de carbono (CO2) emiti de forma directa o indirecta un individuo, un evento o
una organizacin en un lapso de tiempo determinado. Se tiene en cuenta la totalidad de
los Gases de Efecto Invernadero (GEI) emitidos al ambiente. Si, por ejemplo, hablamos de la
Huella de Carbono de un producto determinado debemos calcular cunto CO2 se emiti en
todo el proceso de fabricacin, incluida su recepcin, procesamiento, la logstica de entrega,
etc, de manera proporcional por cada unidad. Es decir, si por ejemplo fabricamos 1.500
unidades de un producto, y la totalidad de CO2 emitido fue de de 10 kg, la Huella de Carbono
de dicho producto es de 10 kg(CO2)/1.500 unidades = 6,7g(CO2)/unidad. Esta es la Huella de
Carbono Primaria. Existe una Huella de Carbono Secundaria, que involucra todas las
emisiones indirectas que se producen durante toda la vida til del producto, es decir, durante
su utilizacin.

Los dos criterios ms habituales para calcular la Huella de Carbono son: por producto (como
vimos arriba), o por organizacin. En este ltimo caso, debemos analizar cunto CO2 emite
nuestra organizacin en total, en un lapso determinado de tiempo. Esto nos permite
compararlo con lapsos anteriores y establecer objetivos de mejora y reduccin de emisiones e
impacto ambiental.

Si bien puede parece algo complejo el anlisis necesario para determinar la Huella de
Carbono, existen hoy en da procedimientos estndar para realizar dicha medicin:
Para el caso de medicin de Huella de Carbono de Productos (o Servicios) se suele
utilizar la Norma ISO/TS 14067:2013 (Gases de efecto invernadero Huella de carbono de
productos Requisitos y directrices para cuantificacin y comunicacin) en conjunto con ISO
14040:2006 eISO 14044:2006, las cuales permiten hacer un correcto Anlisis del Ciclo de
Vida (ACV). Tambin se suele utilizar la recomendacin PAS 2050:2011 emitida por la BSI
Standard Solutions.
Para el caso de medicin de Huella de Carbono en Organizaciones se utiliza
habitualmente la Norma ISO 14064-1:2006 (Especificacin con orientacin, a nivel de las
organizaciones, para la cuantificacin y el informe de las emisiones y remociones de gases de
efecto invernadero). Tambin se utiliza un protocolo conocido como GHG (mayor informacin
en www.ghgprotocol.org).
Existen tambin diversos calculadores en lnea que pueden ser consultados a modo
orientativo, aunque slo recomendamos su uso como punto de partida de una investigacin
ms seria.

2. Huella Hdrica (Water Footprint): en consonancia con el indicador

anterior, la Huella Hdrica (o Huella de Agua) es una medida del total de agua consumida para
la fabricacin de un producto o para la operacin de un proceso u organizacin. Hoy es un
indicador crtico para el anlisis del impacto ambiental de nuestra actividad, dada la vital
importancia del agua para la vida humana. Incluye toda el agua que se utiliza, ya sea en forma
directa, como lo que se pierde por evaporacin o contaminacin.

Para su clculo se utiliza generalmente la Norma ISO 14046:2014 (Gestin Ambiental - Huella
Hdrica - Principios, requisitos y directrices), apoyada por las mismas normas de ACV que se
utilizan para la Huella de Carbono (especialmente, ISO 14044).

Podra sorprendernos los resultados que este estudio arroja. Por ejemplo, para producir una
botella de vino completa (botella, contenido, etiqueta, corcho) con todos los procesos
involucrados se pueden gastar entre 200 y 700 litros de agua. S, 700 litros de agua para
producir 1 litro de vino al pblico. Slo por dar un ejemplo. Hay actividades con consumos
mayores en proporcin, y otras con consumos menores (por supuesto). Tambin depende
mucho del pas en donde se realice, ya que se debe cumplir con la legislacin
correspondiente. En muchos pases o regiones el agua es un recurso escaso, y la legislacin
suele ser mucho ms exigente.

3. Consumo de Energa (Power Consumption): el consumo energtico es tambin otro de

los indicadores de sustentabilidad ms importantes. En grandes rasgos, es una medida de
cunta energa consumimos para poder operar en un periodo dado. El clculo suele ser
sencillo, ya que generalmente la energa nos la provee alguna empresa externa, quin nos
brinda toda la informacin necesaria para el anlisis del consumo en el tiempo. Se suele
expresar en unidades de energa (potencia por unidad de tiempo), por ejemplo kWh (kilowatts
por hora).

Queda en nosotros analizar nuestros procesos para lograr reducir al mnimo posible este
consumo. Hoy en auge se encuentra la Norma ISO 50001:2011 (Sistemas de gestin de la
energa - Requisitos con orientacin para su uso) que nos da las directivas necesarias para
gestionar eficazmente la energa y trabajar sobre su ahorro. Recomendamos leer la siguiente
publicacin.

4. Niveles de Ahorro Debidos a Iniciativas de Conservacin y Mejora (Levels of Savings

due to Conservation and Improvement Efforts): se trata de un indicador que engloba los
tres anteriores. Se calcula como el total de ahorro producido por los proyectos de mejora
tendientes a reducir la Huella de Carbono, la Huella Hdrica, el Consumo de Energa y otras
mejoras menores. Esto involucra una complejidad importante, generalmente con recoleccin
de datos de entrada de manera manual. Suele expresarse en perodos largos de tiempo para
que la variacin sea perceptible y los objetivos lo suficientemente ambiciosos y cumplibles.

5. Kilmetros de la Cadena de Suministro (Miles/Kilometers from the Supply Chain): Un

buen indicador del impacto ambiental de nuestra actividad es el de la distancia recorrida en la
cadena de suministro. En particular, las medianas y grandes distancias recorridas por el
producto desde el lugar de produccin hasta el cliente (desde la provisin al lugar de
demanda). Estas se puede expresar en cualquier unidad de distancia, generalmente millas o
kilmetros. En la actualidad es muy sencillo obtener este dato con alta precisin a travs del
uso de sistemas de GPS y seguimiento satelital.

Millas o Kilmetros de la Cadena de Suministro = Total de distancias recorridas desde el

sitio de produccin hasta su destino final en un intervalo de tiempo

Esto puede expresarse para un producto o un nmero de ellos. Por ejemplo, si durante un
perodo determinado (supongamos un semestre) transportamos 23.500 productos y
acumulamos 45.650 kilmetros recorridos, el impacto ambiental de cada producto de forma
individual es el que se producira al recorrer 45.650 / 23.500 = 1,94 kilmetros.

6. Tasa de Reduccin de Residuos (Waste Reduction Rate): Toda empresa busca reducir
la produccin de residuos al mnimo posible por una cuestin de impacto ambiental. Est claro
que no se pueden eliminar por completo, por lo que se deber trabajar en su reduccin. En
algunos casos, no slo se desea reducir la cantidad de residuos por su impacto al medio
ambiente, sino por el costo del tratamiento de los mismos cuando esto es una exigencia. Una
manera sencilla de evaluar si estamos reduciendo el nivel de residuos es comparando
porcentualmente la cantidad de residuos producidos en el perodo actual, versus lo producido
en el perodo anterior, es decir:

Tasa de Reduccin de Residuos (%) = (Residuos producidos en el perodo actual) /

(Residuos producidos en el perodo anterior)

Si por ejemplo, en el ao 2016 tuvimos un total de 14 Tn de residuos, y en 2015 habamos

tenido 19 Tn, la tasa de reduccin de residuos interanual fue del 26,31%.
7. Tasa de Reciclaje de Residuos (Waste Recycling Rate): adems de la posibilidad de
reducir la cantidad de residuos, muchas veces es posible recuperar parte de ellos y
reutilizarlos. Reciclar residuos nos permite por un lado minimizar el impacto ambiental y por el
otro reducir costos. Como indicador, se suele medir qu porcentaje del total de residuos se
recicla. Cuanto mayor sea este porcentaje, mejor. Podemos expresarlo de la siguiente
manera:

Tasa de Reciclaje de Residuos (%) = (Total de residuos reciclados o reutilizados) / (Total

de residuos producidos)

Volviendo al ejemplo anterior, si producimos 14 Tn en 2016, de los cuales se reciclaron 1,2 Tn

la Tasa de Reciclaje de Residuos estar dada por:

Tasa de Reciclaje de Residuos (%) = (1,2 Tn) / (14 Tn) = 8,6 %

8. Tasa de Reciclaje de Productos (Product Recycling Rate): En muchas actividades es

posible reciclar parte de los productos que vendemos. Para medir esto, existe este indicador
que nos dice qu porcentaje de lo que vendemos es reciclado.

Tasa de Reciclaje de Productos (%) = (Cantidad de productos vendidos reciclados o

reutilizados) / (Total de productos vendidos)

Si producimos, por ejemplo, durante el presente semestre 54.000 unidades de los cuales
1.200 son productos reciclados, la Tasa de Reciclaje de Productos ser de:

Tasa de Reciclaje de Productos (%) = 1.200 / 54.000 = 2,22 %

Por supuesto: cuanto mayor, mejor.

NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente
apliquen a su organizacin, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen
punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores.
Para mayor informacin, sugerimos consultar (previo registro) la librera de KPIs online
del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-
institute.com/kpi-library.aspx

Qu es Six Sigma?

Six Sigma (Seis Sigma, o simplemente 6) es una poderosa herramienta para la mejora de
los procesos productivos. Se basa en la reduccin, a niveles ambiciosos aunque alcanzables,
de la aparicin de defectos en los productos/servicios. El origen de su nombre proviene de la
naturaleza estadstica normal de los procesos, en los cuales es es el desvo estndar, el
mejor indicador acerca de la variabilidad de los mismos.

Un proceso con niveles muy bajos de variabilidad nos asegura que ste se encuentra dentro
de los lmites establecidos, excepto en una cantidad casi despreciable de oportunidades.
Lograr 6 equivale a un 99,99966% de eficiencia o, lo que es lo mismo, a un mximo de 3,4
defectos por cada milln producido (3,4 DPMO).

Es una metodologa completamente orientada al cliente, y que se basa en otras tcnicas

previas de mejora entre las que se encuentran los Sistemas de Calidad Total (TQM),
el Control Estadstico de Procesos(SPC), el ciclo PDCA de Deming, y Lean
Manufacturing. Dado su similitud en algunos aspectos con Lean, pueden complementarse
armnica y sinrgicamente, lo que da lugar a una metodologa actualmente muy utilizada y
difundida, denominada Lean Six Sigma (LSS).

Como mucha de estas herramientas de calidad, Six Sigma surgi en el mbito de la industria
manufacturera aunque, durante los ltimos aos, se fue expandiendo a empresas de servicios
con un xito indiscutible.

Six Sigma requiere de un grado de compromiso muy alto del personal afectado, cuyos
integrantes deben estar involucrados a tiempo completo en los proyectos de
mejora. Quienes participan del programa deben recibir entrenamientos especiales, los cuales
son dictados generalmente por black belts (descripto ms adelante). Verdaderos lderes son
quienes deben llevar adelante el programa, promoviendo los principios de Six Sigma a toda la
organizacin y estimulando la participacin activa del personal en la mejora continua. Este
liderazgo debe darse siempre de arriba hacia abajo, con un alto grado de compromiso y
apoyo de la Alta Direccin. La comprensin de las necesidades del cliente de manera abierta y
profunda es uno de los principios fundamentales de la metodologa. sta permite entender
cmo funcionan los procesos actualmente y qu puede mejorarse.

Est claro que implementar Six Sigma requiere de un arduo trabajo, con resultados excelentes
a largo plazo, pero con mejoras intermedias muy significativas. Los datos son de suma
importancia para el anlisis estadstico de los procesos. La forma de obtenerlos, analizarlos y
tratarlos es otro de los secretos para el xito del programa. Las dos consecuencias naturales
de la implementacin de Six Sigma forman una combinacin ideal: la reduccin de costos y el
aumento de las ventas.

Las 5 etapas del proceso de implementacin de Six Sigma

La implementacin de Six Sigma se realiza a travs de cinco pasos bien definidos, conocidos
como el cicloDMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control / Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar).

Primero se debe definir el objetivo del programa, el problema a analizar y quines

participarn. Luego medirel estado actual del problema en cuestin, la cantidad de defectos
actuales. El siguiente paso es analizar las causas del problema, luego mejorar el proceso a
travs de la mnima inversin posible. Por ltimo, se debecontrolar el sistema de mejora
implementado a lo largo del tiempo. Estos cinco pasos sern tratados en otra publicacin.

Quin es quin en Six Sigma?

Six Sigma requiere de una estructura humana determinada. Esta estructura est formada por:

Yellow Belts (Cinturones Amarillos): son personas que

participanpart-time en programas de Six Sigma y se involucran en problemas pertenecientes
slo a su rea de accin habitual.

Green Belts (Cinturones Verdes): son expertos con dedicacin full-time en programas de Six
Sigma. Generalmente cuentan con certificaciones que los avalan, lo que les permite liderar
proyectos.

Black Belts (Cinturones Negros): Son lderes certificados que difunden masivamente la
cultura de mejora que propone el mtodo. Poseen una visin sistmica de la organizacin y
pueden implementar Six Sigma en todos los niveles. Tambin asesoran y capacitan
a Green y Yellow Belts.

Master Black Belts (Cinturones Negros Maestros): son personas con gran experiencia
previa como Black Belt. Dirigen proyectos y capacitan a Black Belts. No siempre existen como
figura.
 Tambin se encuentran los Champions, que son los responsables de rea, quienes proveen
los recursos y facilidades necesarios para la correcta implementacin del programa.

Qu es SMED y cmo se integra a Just In Time?

Entre los valiosos aportes que Shigeo Shingo realiz a la calidad, y que
permitieron el xito de sistemas como TPS, y Just In Time, se encuentra esta
tcnica. SMED (Single-Minute Exchange of Die, que podra traducirse como
"cambio de matriz en un slo dgito de minuto") es una ambiciosa herramienta que
busca lograr tiempos muy reducidos entre fabricacin de dos piezas diferentes. El
objetivo de la tcnica es lograr cifras de un slo dgito de minuto, es decir, sin
llegar al mximo de 10 minutos. Dicho tiempo se contempla desde que
una mquina entrega el ltimo producto de un tipo (llammoslo A, a efectos
prcticos) hasta que entrega el primer producto de otro (digamos, B). Dentro de
ese tiempo deben incluirse todos los ajustes y movimientos necesarios.

Los ajustes (set up) necesarios para el cambio pueden ser de dos tipos, externos
e internos:
Los ajustes internos son los que se realizan con la mquina parada,
cuando no est produciendo. Se los conoce habitualmente como IED (Input
Exchange of Die).
 Los ajustes externos son los que se realizan con la mquina en
funcionamiento, mientras produce. Se los denomina OED (Output Exchange of
Die).
El objetivo primordial de SMED es claro: reducir todo lo posible los ajustes
internos, para lograr tiempos de parada mnimos. Antes de aplicar la tcnica,
existen un sinnmero de operaciones que se realizan, de manera mezclada, entre
ajustes internos y externos en un cambio de producto. Como primer paso se debe
reunir a un grupo multidisciplinario que analice la situacin y sea capaz de
discriminar las operaciones que se realizan, que determine si son externas o
internas, y que realice acciones para llevar los ajustes internos (slo los
indispensables) a ajustes externos. La implementacin de SMED se realiza
mediante la aplicacin de un mtodo de 4 etapas:
Etapa 1 (Preliminar)
Etapa 2 (Separacin entre ajustes internos y externos)
Etapa 3 (Transformacin de ajustes internos en externos)
Etapa 4 (Racionalizacin del ajuste)
Pasaremos a dar una breve descripcin de cada una de ellas.

Etapa 1 (Preliminar)

En esta primera etapa, el punto de partida, debemos determinar qu operaciones

se estn llevando a cabo o deben llevarse a cabo para realizar un cambio de
producto. Determinar qu venimos haciendo, mal o bien, qu procesos estn
involucrados, quines lo realizan, de qu manera. Es una etapa mixta, en la que
conviven operaciones de ajuste internos y externos sin que lo sepamos ni los
podamos discriminar. Aqu es conveniente realizar un anlisis exhaustivo de las
operaciones y los tiempos que consume cada una.

Esta etapa es quizs las ms importante, y requiere de una inversin de tiempo

considerable. Cualquier error aqu impactar en las etapas posteriores y la tcnica
no cumplir su cometido de optimizacin.

Para el anlisis de las etapas se puede dar uso a las herramientas estadsticas y
de anlisis de problemas utilizadas habitualmente en calidad, como el Control
Estadstico de los Procesos (SPC), los Diagramas de Gantt, los Diagramas de
Causa-Efecto (Ishikawa), por citar algunos ejemplos. Tambin ser de suma
utilidad realizar el cronometrado de las operaciones y la identificacin de los
movimientos, tanto de herramientas como de personas. Muchos de esos
seguramente son innecesarios o mejorables. Tambin ayudan las fotografas, y el
filmar cmo se realizan los cambios actualmente para detectar detalles que
puedan pasar desapercibidos de otra manera.

Etapa 2 (Separacin entre ajustes internos y externos)

Una vez que determinamos cules son las operaciones necesarias para el cambio de
producto debemos clasificarlas segn su tipo en ajuste interno o externo. Recordemos que las
internas se realizan a mquina detenida, y las externas con la mquina en marcha
(produciendo).

Etapa 3 (Transformacin de ajustes internos en externos)

Todo tiempo en que la mquina se encuentra sin producir es un desperdicio, debe eliminarse.
La pregunta aqu es: qu podemos dejar preparado previamente, mientras la mquina est
produciendo, para facilitar el proceso de cambio cuando la mquina est parada?. Aqu
podemos, por ejemplo, posicionar correctamente y preparar las herramientas necesarias para
que sean fciles de hallar y de utilizar. Tambin podemos dejar preparadas las matrices del
nuevo producto para facilitar el recambio. Es decir, debemos convertir en ajustes externos a
muchos de los ajustes que se realizaban con la mquina detenida y que agregaban tiempo
innecesario a la preparacin del cambio.

Etapa 4 (Racionalizacin del ajuste)

Aqu aplica nuevamente el concepto de mejora continua. Todo puede ser mejorado, por
mnimo que sea. Debemos comparar los resultados esperados con los obtenidos, optimizar
los tiempos tanto externos como internos. Ir al detalle en cada anlisis, detectar pequeos
aspectos a mejorar, a modificar.

En resumen...
SMED es un concepto muy importante e innovador que permiti que Just In Time sea posible.
Gracias a esta tcnica, se pudieron reducir los tamaos de los lotes, permitiendo cumplir con
una demanda variable de manera rpida y confiable, sin necesidad de inventario innecesario.
Hizo que los procesos de produccin se volvieran ms flexibles y verstiles, con una drstica
reduccin en los costos. Aplicando de manera correcta SMED, con una mnima inversin, se
pueden lograr reducciones en los tiempos de ajustes internos de hasta un 90%. Como toda
herramienta de mejora, debe ir acompaada de un compromiso real de la Alta Direccin, que
garantice la formacin y apoyo a los operarios. Todo cambio drstico en las tareas cotidianas
implica un cambio de paradigma, por lo que la asimilacin y comprensin de los nuevos
conceptos ser un proceso gradual.

Como mencionamos, SMED es un mtodo ambicioso. Muchas veces no podemos lograr cifras
menores a los 10 minutos aunque el concepto aplica de todas maneras, permitiendo
reducciones drsticas en los tiempos.

Just In Time: slo lo que se necesita, en las cantidades

que se necesita y en el momento que se necesita
 Ya vimos anteriormente, a travs de diversos sistemas y
tcnicas, la influencia que tuvo (y tiene) la cultura japonesa sobre los sistemas productivos en
todo el mundo. Hemos hablado de kaizen, Lean, pull,muda, cero defectos. Hemos hablado
sobre tcnicas sencillas de comprender, aunque poderosas y complejas de implementar sin un
alto grado de compromiso de la gerencia: 5S, Six Sigma, por ejemplo. Hoy es el turno de otro
concepto, el de Just In Time (Justo a Tiempo) o JIT. Tal como otros sistemas, es un sistema
de produccin, de gestin y una filosofa de trabajo a la vez.

En qu consiste JIT?
En pocas palabras, es un sistema de produccin mediante el cual slo se produce lo que el
cliente precisa en el momento que lo precisa y en las cantidades y modelos que precisa. Todo
esto con la mnima gestin posible (slo la necesaria, sin tiempos muertos ni actividades que
no agreguen valor al producto) y con inventario casi nulo, tanto de materia prima, como de
productos en proceso y productos terminados.

Generalmente, un Sistema JIT est compuesto por una serie de procesos ininterrumpidos y
consecutivos, distribuidos fsicamente de manera estratgica para minimizar tiempos y
traslados innecesarios. Contrariamente al modelo push (de empuje) de las cadenas de
montaje tpicas, en donde se fabricaban productos que permanecan en inventario hasta que
el cliente lo precisara, el Sistema JIT utiliza el modelopull (de arrastre) en donde el cliente con
su pedido establece la necesidad real. Una vez que el cliente define qu quiere y cundo lo
quiere, se establece un mtodo de trabajo particular para ese pedido. Cada estacin de
trabajo tiene asignada una o ms tareas.

Uno de los grandes secretos de JIT, es que tanto los trabajadores como la maquinaria son
altamente flexibles y adaptables al cambio. El sistema se puede adaptar a una demanda de
productos variable, tanto en cantidad como en variedad. Esta versatilidad permite optimizar
tareas y tiempos. JIT basa su filosofa en un minucioso estudio de los tiempos y los
movimientos necesarios para realizar cada tarea. Para poder conseguir esta flexibilidad la
planta productiva se divide en clulas, compuestas por un conjunto de maquinarias que
realizan habitualmente funciones similares, y producen productos similares. Dentro de una
clula, pudo establecerse que la mejor disposicin posible es en 'U', en donde el principio y
final de lnea estn prximos entre s. La distribucin celular de JIT permite que:
Una misma clula produzca productos similares, inclusive en simultneo, y con un
mnimo proceso de adaptacin de las mquinas y operarios.
Se produzcan pequeos lotes, lo que requiere de menor espacio fsico y anlisis ms
simple de defectos y problemas.
Los operarios realicen movimientos mnimos, slo los necesarios y en los tiempos
ptimos.
 Cmo se logra la coordinacin de todos los procesos?
Dentro de cada clula existen estaciones de trabajo bien definidas. Una vez que el cliente
establece la demanda, se definen para cada estacin las tareas que deben realizarse, los
operarios que sern necesarios, y cules sern sus funciones y tiempos. Se establece
tambin el lead time (tiempo de finalizacin del producto completo). Pero, cmo se logra la
continuidad en la produccin? cmo evitamos que un proceso que implique menor tiempo
entregue ms material del que el proceso siguiente sea capaz de procesar?. Est claro que
debe existir una armona en la produccin, para que no exista acumulacin de material sin
procesar entre estaciones ni tiempos muertos. Para esto se estableci una metodologa de
tarjetas: el sistema Kanban. Si bien entraremos en detalle en otra publicacin, Kanban es un
mtodo, un sistema de informacin entre procesos, que permite ordenar y sincronizar los
tiempos. Permite, por ejemplo, que si la estacin siguiente est al mximo de su capacidad, la
estacin actual detenga su produccin para evitar acumulacin de material procesado. Todo
esto, mediante un sistema ordenado de informacin entre procesos. Kanban permite un flujo
uniforme, aunque existan variaciones en la demanda.

Cules son las claves de un JIT exitoso?

Existen diversas caractersticas que el sistema debe cumplir para lograr alinearse a la filosofa
JIT. Algunos puntos fundamentales:
Desarrollo de proveedores: Los proveedores, tanto de materia prima, como de
componentes y repuestos deben trabajar bajo la misma metodologa. Debern proveernos lo
necesario en el momento que lo precisamos. Sern nuestros socios. A travs de auditoras
mutuas, debemos lograr un alto grado de confianza con ellos, ya que son parte del proceso.
Un error de un proveedor arruinar el sistema en su conjunto. La cantidad de proveedores
debe ser la mnima posible, y deben estar geogrficamente prximos a la planta para
minimizar tiempos y costos de transporte.
Cero defectos: Se debe formar a la gente, y se deben disear los procesos con una
intolerancia absoluta a los defectos.y errores.
Lugar de trabajo ordenado: una excelente manera de lograrlo es a travs del uso de
metodologas, como la tcnica de las '5S'.
Mnimo inventario (cero stock): tanto de materia prima y componentes entregados
por proveedores, como de productos en proceso y productos terminados.
Versatilidad de la maquinaria: las mquinas deben permitir una rpida adaptacin al
cambio en la variedad de productos. Existen mtodos para lograr esta funcionalidad, como por
ejemplo SMED (Single Minute Exchange of Dies), que veremos en otra publicacin.
Formacin: desarrollar una cultura de la mejora continua (kaizen) e inculcar la
importancia de optimizar tiempos y tareas para evitar la aparicin de defectos y lograr un alto
compromiso de todo el personal.