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Os estilos e os modelos de gesto da informao:

alternativas para a tomada de deciso

Katia Regina Starck


Gregorio Jean Varvakis Rados
Edna Lucia da Silva

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Brasil

ANLISIS

Resumo
Reflexo sobre a gesto da informao em uma poca caracterizada pela urgncia na tomada de deciso e o dficit de ateno.
Contextualiza a gesto, mostrando sua origem, definies e objetivos. Apresenta os estilos e os modelos de gesto. Alerta
sobre a importncia de gerir a informao dentro de uma perspectiva sistmica, considerando esse processo dentro de um todo
integrado, com foco na inter-relao e interdependncia entre as partes da organizao e o ambiente externo no qual a mesma
est inserida.

Palavras- chave
Gesto da informao ; Estilos gerenciais da informao ; Modelos de gesto da informao

Styles and models of information management: Alternatives to decision making

Abstract
Reflection on information management in an era characterized by the urgency in decision making and attention deficit.
Contextualizes the management, showing its origin, definitions and objectives. Displays the styles and management models.
Warning about the importance of managing information within a systems perspective, considering this process within an
integrated whole, focusing on the interrelationship and interdependence between the parts of the organization and the external
environment in which it is inserted.

Keywords
Information management ; Information management styles ; Models of information management

No 52 (2013) http://biblios.pitt.edu/ DOI 10.5195/biblios.2013.125


Styles and models of information management ...

1. Introduo

Tornou-se lugar comum afirmar que nas organizaes, a informao passou a ser o principal ativo na busca pela
competitividade e pela sobrevivncia em um ambiente de negcios caracterizado por mudanas e transformaes
rpidas, intensas e descontnuas.

O rpido avano da circulao e disseminao da informao apoiada pelas diversas tecnologias de informao,
aliado ao acirramento da disputa por mercados, est tornando mais complexo e crtico o processo de tomada de
deciso nas empresas e a maior parte das organizaes est totalmente despreparada para essa nova realidade.
Os gestores tem que tomar decises cada vez mais rpidas e assertivas em um espao de tempo cada vez menor.
E, pior, para cada deciso existem mais e mais opes e em funo disso, h uma perda de qualidade nessas
decises (STAREC, 2006).

A perda da qualidade nas decises, segundo Alvin Toffler (2001), resultado de uma sociedade plugada que passou
a poder acessar informaes em tempo recorde. Entretanto, a velocidade do ser humano de raciocinar para tomar
decises continua a mesma, ou seja, no h como manter a mesma assertividade se tem que tomar cinco ou mais
decises em meia hora. H uma barreira biolgica, um limite humano.

Davenport (1998) alerta que quando a informao est em todo lugar o que acontece na maioria das organizaes
-, a mercadoria em menor oferta a ateno. Quando proliferam os meios, as tecnologias e os tipos de informao,
a nica constante nossa capacidade limitada de ateno, em especial para os responsveis pelo processo
decisrio e para quem precisa do conhecimento para agir.

Este apontado como um dos maiores problemas enfrentados pelos administradores, gestores e executivos: como
lidar com o excesso de informao, como usar as fontes de informao tcita ou informal de maneira eficaz e como
priorizar o fluxo da informao buscando relevncia (agregao de valor) nas organizaes que precisam aprender a
cada momento. Mais especificamente como a informao pode ser estratgica numa organizao? (STAREC,
2006).

A figura 1 ilustra com um modelo do final da dcada de 60, mas que se mostra atual a dificuldade de se
recuperar a informao relevante. No universo informacional das organizaes, o gestor consegue recuperar, de
fato, apenas uma pequena parte da informao necessria para a tomada de deciso (STAREC, 2006, p. 50).

Figura 1 Informao e tomada de deciso

Fonte: Adaptado de Aguillar (1967 apud STAREC, 2006, p. 50).

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Os estilos e os modelos de gesto da informao

preciso mudar para fazer uso integral de toda a informao gerada por uma organizao, na viso de Davenport
(1998). Para o autor, o acesso quantidade de informaes supera muito nossa capacidade de ateno. Novas
fontes e novos meios surgem o tempo todo, e os antigos continuam a existir, constata o autor. Assim, preciso
transmitir a informao de uma forma que estimule as pessoas certas a reconhec-la e a utiliz-la. Embora essa
finalidade parea bvia, tal compromisso no coisa simples (DAVENPORT, 1998, p. 120).

Nesse sentido, considerando o valor estratgico e econmico da informao para as organizaes, a gesto
estratgica da informao tem que permitir a identificao das necessidades informacionais, obteno, tratamento,
distribuio e uso da informao adequadamente. Desta forma, a informao deixar de ser tratada apenas como
um recurso potencial e passar, efetivamente, a ser tratada como um recurso gerador de riqueza, rentvel e que de
fato contribua para que as organizaes alcancem vantagens competitivas sustentveis. Contudo, o gerenciamento
adequado da informao representa ainda um grande desafio para a grande maioria das organizaes, conforme
ser demonstrado na reviso de literatura apresentada a seguir.

Assim, visando delinear um panorama geral sobre a temtica gesto da informao ser apresentada, inicialmente,
uma breve contextualizao histrica sobre suas origens, conceitos e benefcios e uma pequena reflexo sobre
como ela est inserida dentro das organizaes e quais so seus principais desafios. Dando continuidade sero
mencionados os cinco estilos de governana poltica da gesto da informao e, na sequncia, sero apresentados
os principais modelos tericos descritos na literatura cientfica. Por fim, apresentam-se as consideraes finais
alertando sobre a importncia de gerir a informao dentro de uma perspectiva sistmica, ou seja, considerando
dentro de um todo integrado, focando na inter-relao e interdependncia entre suas partes e o ambiente externo no
qual a organizao est inserida.

2. Gesto da informao: origens, definies e objetivos

A origem da gesto da informao possivelmente est associada ao desenvolvimento da disciplina, conhecida por
documentao, a qual nasceu de um movimento surgido no final do sculo XIX e incio do sculo XX, na Europa,
com o objetivo de desenvolver novas tcnicas para gerenciar o crescente nmero de documentos produzidos no
perodo - especialmente publicaes cientficas e tcnicas. O marco fundamental so os trabalhos desenvolvidos por
1
Paul Otlet , especificamente, o Trait de documentation (1934), considerada a primeira obra sistemtica da cincia
da informao que trata dos problemas de representao e organizao da informao (BUCKLAND, 1997). Nela
Otlet descreve o corpo terico da disciplina - define seu objeto de estudo - o documento, suas relaes com as
demais cincias, prope metodologias e tcnicas para estud-lo. Alm disso, com base no princpio monogrfico
como conceito de representao bibliogrfica e utilizando uma Classificao Decimal Universal - CDU, criado por ele
e Henri La Fontaine, prope uma rede universal de informao e documentao, que por meio de um dispositivo
chamado telescpio eltrico, permitiria fazer buscas e navegar por milhes de documentos interligados, compartilhar
arquivos e at se reunir em redes sociais (RAYWARD 1994, SANTOS, 2007; BARBOSA, 2008). Por isso, seus
manuscritos so reconhecidos por vrios autores como os precursores da atual World Wide Web (criada somente
em 1990, pelo ingls Tim Berners-Lee). Otlet lutou, incansavelmente, por dcadas para resolver os problemas
tcnicos, sociais e organizacionais referente disponibilizao democrtica da informao e do conhecimento.
Entendia que cumpria conscientizar e organizar a sociedade civil em prol de uma organizao mundial da
informao. Chegou, ao lado de La Fontaine, criar em 1910, na Blgica, o Mudaneum, que tinha como objetivo
acumular e classificar todo o conhecimento do mundo (RAYWARD, 1994; BUCKLAND, 1997). Para Otlet o
documento a materializao do pensamento e constitui-se no principal instrumento para transmisso do
conhecimento, como argumenta seu bigrafo Rayward (1991, p.137): para Otlet o documento est no centro de um
complexo processo de comunicao, da acumulao e transmisso do conhecimento, da criao e evoluo das
instituies.
2
Alm de Otlet, outro autor que se destaca como precursor da moderna gesto da informao Vanevar Bush , o
qual publicou as premissas da navegao hipertextual e concebeu um mecanismo para automatizar as aes de
guardar, indexar e recuperar informao, chamado Memex, nunca construdo (BUCKLAND, 1992). Bush (1945, p.4),
na sua concepo, o define como: um dispositivo no qual um indivduo armazena todos os seus livros, registros e

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comunicaes, e que por ser mecnico, permite ser consultado com grande velocidade e flexibilidade. uma
extenso da sua memria.

Verificamos, com esses pensadores, que as questes referentes sistematizao da informao e do acesso ao
conhecimento j preocupavam a sociedade no final do sculo XIX e incio do sculo XX. Mas foi no perodo ps-
guerra (1945-1980) com a chamada exploso bibliogrfica, impulsionada pela industrializao da imprensa
comercial associada ao barateamento de seus materiais, que essas preocupaes ficaram mais evidentes. Ordenar,
organizar e controlar a informao tornou-se essencial, entretanto, os instrumentais e as teorias da poca no
tinham uma soluo adequada. Este perodo denominado por Barreto (2002) como o tempo da gerncia da
informao, tendo em vista a preponderncia acentuada de tal problemtica nos estudos da cincia da informao
nesse perodo. De acordo com Buckland (1997), foi justamente, a partir de 1950 que surge o termo gesto da
informao estendendo os conceitos da ento disciplina chamada de documentao.

A partir da dcada de 1980, com o advento do computador, a consequente exploso informacional e a valorizao
da informao como um fator determinante para a melhoria de processos, produtos e servios, principalmente nas
organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, tais preocupaes se acentuaram. Novas tecnologias so criadas e
o foco passa da ento gesto de documentos e dados para gesto de recursos informacionais - GRI
(TARAPANOFF, 2006). Este termo foi originalmente sugerido por Robert S. Taylor na dcada de 1960, mas se
consolidou a partir da adoo do Paperwork Reduction Act (PRA/1980) nos EUA pelo Federal Paperwork Comission.
Essa legislao determinou s agncias do governo americano o desenvolvimento e implementao do conceito de
GRI, definido como:
[...] planejamento, gerenciamento, previso oramentria, organizao, direcionamento,
treinamento e controle associados com informao governamental. O termo abrange tanto a
informao propriamente dita, quanto recursos relacionados, tais como pessoal, recursos
financeiros e tecnologia. (HORTON; MARCHAND (Ed.) apud CRONIN, 1990, p. 45).

Tais ideias se propagaram rapidamente por diversas outras organizaes e contribuiu, significativamente, para o
gerenciamento informacional com a promoo de uma abordagem combinada da informao computadorizada e de
registros armazenados, o reconhecimento de que a informao tem um valor econmico significativo e o tratamento
da informao como recurso importante (DAVENPORT, 1998). Portanto, o conceito de GRI surge em decorrncia
da necessidade de melhor administrar os recursos informacionais - informaes, tecnologias e as pessoas -
envolvidos no ciclo da informao: gerao, coleta, organizao, disseminao e uso.

O GRI, refletindo a natureza interdisciplinar dos fenmenos ligados informao, origina-se a partir de trs reas:
Administrao - gerenciamento e controle de sistemas de informao; Biblioteconomia e Cincia da Informao -
estudos dos fenmenos ligados a servios e sistemas de informao; e Cincia da Computao controle,
padronizao das informaes e desenvolvimento de ferramentas e sistemas (TARAPANOFF, 2006). Esta
diversidade de origens acarreta distintas terminologias e conceitos. Quanto terminologia, alguns autores utilizam o
termo gesto da informao como sinnimo de gesto de recursos informacionais, outros distinguem os dois termos.
De acordo com Bergeron (1996), contudo, tesauros como o ABI Controlled Vocabulary e EIIC Descriptors usam o
termo gesto da informao para se referirem gesto de recursos informacionais, sugerindo no haver diferenas
entre os dois termos.

Na literatura encontram-se vrias definies sobre gesto da informao. Davenport (1994, p. 84) definiu gesto da
informao como o gerenciamento de todo o ambiente informacional de uma organizao. Anos mais tarde (1998)
aprimora este conceito e caracteriza o gerenciamento da informao como um conjunto estruturado de atividades
que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento. Choo (2003)
amplia essa viso, ao definir gesto da informao como um conjunto de processos interligados capazes de fazer
com que as organizaes adaptem-se as mudanas do ambiente interno e externo, estando em simetria com as
atividades de aprendizagem organizacional. Sob esse enfoque, Tarapanoff (2006) define a gesto da informao
como a aplicao do ciclo da informao s organizaes gerao, coleta, organizao, disseminao e uso e
inclui tambm as atividades de monitoramento ambiental (interno e externo), gerando inteligncia para a tomada de
deciso nas organizaes e baseando-se fortemente nas tecnologias de informao e comunicao. Moresi (2001),
do mesmo modo, evidencia o processo decisrio na sua definio. Para o autor gerir a informao significa atender

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s necessidades dos diversos nveis administrativos, em termos de informao necessria para o processo
decisrio. Nesta mesma linha de pensamento, Ponjun Dante (1998) define a gesto da informao como s aes
relacionadas obteno da informao adequada, na forma correta, para a pessoa indicada, a um custo adequado,
no tempo e em lugar oportuno para tomar deciso correta.

Nota-se nas definies apresentadas acima algumas variaes dependendo da rea de conhecimento de cada
autor. Para Kirk (1999 apud RASCO, 2006), o conceito de gesto da informao depende da percepo da
informao, ou seja, como cada um percebe e define informao. Entretanto, independentemente dessa percepo
de cada autor, percebe-se claramente que todas as definies evidenciam a importncia do fluxo informacional, bem
como as fontes utilizadas, pessoas envolvidas e o uso da informao no processo decisrio, ou seja, possuem uma
linha mestre que consolida a gesto da informao como um conjunto estruturado de atividades interligadas que
incluem o modo como as organizaes obtm, distribuem e usam a informao interna ou externa, com foco no
processo de tomada de deciso.

A gesto da informao visa identificar e potencializar os recursos e capacidades de informao, de forma clara e
sistemtica, apoiando tomada de decises estratgicas e a obteno de vantagem competitiva em relao aos
concorrentes, isto , ensinando a organizao a aprender e se adaptar as mudanas ambientais (DAVENPORT,
1994; CHOO, 2003; TARAPANOFF, 2006). Especificamente envolve as seguintes aes de acordo com autores
supracitados: Estabelecimento de polticas de informao aplicveis a toda a organizao; criao e manuteno de
estoques de informao; coordenao das informaes levantadas no mbito de toda a organizao; atendimento
das demandas informacionais internas ou externas organizao; promoo de esforos para melhorar a qualidade
da informao; criao de centros de informao ou de pesquisa baseado nas necessidades dos usurios;
planejamento de produtos, sistemas e servios de informao para toda a organizao; negociao da partilha de
informaes entre os departamentos; e controle da tecnologia da informao; e promoo da eficincia
organizacional.

Em sntese, a gesto da informao um processo legtimo que vem da necessidade de integrar e coordenar a
heterogeneidade dos recursos informacionais existente na organizao. Para tanto, as organizaes tem de se dotar
de capacidades especficas para obteno e tratamento de dados, difuso seletiva da informao e criao de
conhecimento especfico que ter de ser estrategicamente gerido (WILSON, 1998; RASCO, 2006).

Percebe-se, que para que uma organizao seja bem-sucedida na tarefa de gerenciar a informao precisa haver
um consenso sobre o que a informao, quem a possui, quem o responsvel pela sua gesto, como controlar,
organizar e utilizar a informao existente e o mais importante, como transformar dados e informaes disponveis
em conhecimento til e absorvvel (McGEE; PRUSAK, 1994; REZENDE, ABREU, 2006). McGee e Prusak (1994, p.
153) advertem que apenas quando a gerncia da informao for conscienciosamente administrada e encarada
como um aspecto natural da vida organizacional que surgiro organizaes verdadeiramente baseadas na
informao.

Por outro lado, os mesmos autores ressaltam que embora existam amplas pesquisas e conhecimentos relativos
informao, as alternativas para gerenci-la tendem a ser fragmentadas, mal-compreendidas e mal-aplicadas.
Entretanto, acreditam que o aperfeioamento contnuo do gerenciamento da informao gera vantagem substancial
perante o mercado e a concorrncia. O mesmo considera Montalli (1994) quando afirma que qualquer segmento do
setor produtivo alcana os nveis de qualidade requeridos pelo processo de competitividade, se fundamentado em
informaes confiveis, precisas e com valor agregado. Porm, as organizaes tm muito que aprender e
compreender acerca da gesto de informao como um processo de descoberta de significado, como um conjunto
de recursos e capacidades para projetar e gerir organizaes de forma competitiva e inteligente (CHOO, 2003).

3. Os estilos de gesto da informao

comum ouvir, no atual cenrio informacional, que informao poder. Se assim , poder se disputa. Muitos
acontecimentos na histria definiram-se porque uma potncia tinha mais informao do que outra sobre algum
aspecto que fazia diferena. No por acaso que em tempos recentes, os temas acesso informao e informao,
poder e poltica esto sendo amplamente debatidos no meio acadmico e por toda a sociedade. Dentro das

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organizaes, a informao influenciada a cada minuto pelo poder, pela poltica e pela economia. No mundo dos
negcios, a capacidade de obter informaes privilegiadas e acima de tudo saber usar essa informao o que faz
a diferena. Controlando a informao e o conhecimento, uma pessoa pode influenciar a definio de situaes
organizacionais e criar padres de dependncia ou ainda controlar o fluxo de informao que modela as premissas
da tomada de deciso (CHOO, 2003). Assim, pode-se concluir que: [...] a informao no livre, nem flui livremente.
Se na verdade uma forma de riqueza, tambm uma forma de poder, e poucos acreditam que ser partilhada
dentro de uma organizao sem fortes incentivos para que isso acontea (McGEE; PRUSAK, 1994, p. 4).

Porm, segundo Davenport (1998), so raros os gerentes que lidam consciente e sistematicamente com a poltica
da informao. Pelo contrrio, frequentemente, ela permanece fora de discusso, mesmo que em todas as
organizaes vigore algum modelo implcito de poder informacional, o que segundo o autor, tem prejudicado vrios
projetos destinados a aperfeioar o uso do conhecimento. As razes principais, talvez sejam o desconhecimento da
importncia da gesto da informao ou o medo de ferir a hierarquia j existente na organizao, j que a poltica da
informao envolve interesses divergentes, dissenses e disputas (DAVENPORT, 1998).

De fato, neste cenrio, o gerenciamento da informao permite tanto distribuir o poder como centraliz-lo
(DAVENPORT, 1998, p.91). uma questo de escolha, baseada em fatores como o tamanho da empresa, seu
principal ramo de atividade e sua estrutura organizacional, mas a essncia da poltica da informao formada por
quem faz as escolhas e pelas conseqncias que essa escolha determina. Existem diversos modelos viveis para
governar a informao. O importante definir de forma clara as diretrizes para o gerenciamento e uso das
informaes corporativas. A partir de estudos sobre abordagens gesto da informao em mais de 25
organizaes, Davenport e Prusak, definiram cinco estilos de gesto da informao, os quais sero descritos abaixo.
Cada um pode ser ideal para um determinado tipo de organizao e representam a evoluo do controle local em
contraposio ao controle centralizado do ambiente informacional, conforme ilustrado na figura 2 (DAVENPORT,
1998).

Figura 2 Evoluo do controle da informao

Fonte: Baseado em Davenport (1998, p. 91).

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3.1. Anarquia
Caracterizam-se como anarquia os ambientes organizacionais que no possuem um modelo dominante de gerncia
da informao. Cada indivduo cuida de si prprio em termos de informao. As desvantagens so dados
multiplicados em vrias mquinas e frequentemente, divergentes (McGEE; PRUSAK, 1994). Para Davenport (1998),
este modelo dificilmente escolhido conscientemente. Costuma emergir quando abordagens mais centralizadas
falham ou quando no h um reconhecimento em relao importncia da informao comum para o
funcionamento efetivo da organizao.

Seu impacto ampliado pelo uso do computador pessoal, em que os indivduos e pequenos departamentos
administram seus prprios bancos de dados e moldam as informaes de acordo com suas prprias necessidades,
no momento que desejarem e a um custo mnimo. Este ambiente geralmente vislumbrado onde existem bastante
trabalhadores do conhecimento (DAVENPORT, 1998).

Os pontos fortes desse estilo a nsia por informao eficaz, definida em termos de usurios e a valorizao da
informao, porque ela afeta diretamente o trabalho desses usurios. No entanto, suas deficincias so gritantes,
principalmente quanto divergncia de informaes (DAVENPORT, 1998; McGEE; PRUSAK,1994).

3.2. Feudalismo
um ambiente em que a aquisio, armazenamento, distribuio e anlise da informao so geralmente
controladas por cada executivo em particular e seus departamentos, so como senhores feudais vivendo em
castelos isolados. Eles determinam qual a informao dever ser coletada em seus feudos, como ser interpretada e
em que formato ser relatada, reduzindo o poder da autoridade central de tomar decises informadas visando ao
bem comum (DAVENPORT, 1998; McGEE; PRUSAK,1994). Choo (2003) argumenta que esta fragmentao da
integridade da informao enfraquece os esforos da organizao para consolidar e fertilizar os seus bens de
conhecimento de modo que a organizao como um todo possa aprender e se adaptar.

Para Davenport (1998) uma das abordagens mais comuns da administrao informacional e umas das menos
examinadas pelos prprios responsveis. Floresce, especialmente, em ambientes em que h estruturaes por
divises de negcios que possuam grande autonomia. McGee e Prusak (1994) e Davenport (1998) ressaltam que
esse estilo, apesar de no ser o ideal, s vezes, sob certas circunstncias, pode ser apropriado. Nos casos em que
existem unidades altamente independentes com diferentes produtos, diferentes clientes, diferentes medidas de
desempenho e diferentes formatos para quase todas as informaes relevantes difcil compartilhar algo, o que
torna o feudalismo uma boa estratgia, permitindo aos gerentes adaptarem melhor suas informaes s
necessidades de negcios. Por outro lado, quando o feudalismo no se adapta s necessidades de uma
organizao pode causar grandes danos, uma vez que a gesto da informao se concentra, quase exclusivamente,
nos objetivos informacionais das unidades, sem considerar as questes mais amplas dos negcios.

3.3. Federalismo
o estilo de gesto da informao ideal. Envolve uma democracia representativa, um governo central fraco e um
alto nvel de autonomia local, enfatizando que apenas poucos elementos so definidos e administrados
centralmente, enquanto o restante pode ser administrado pelas unidades locais (DAVENPORT, 1998). Sua principal
caracterstica o uso da negociao racional entre os grupos centrais e os dispersos. Por isso, reconhece
explicitamente, a importncia da poltica informacional, tratando-a como atividade legtima e necessria, na qual as
pessoas com diferentes interesses buscam definies coletivas de objetivos e meios para alcan-los
(DAVENPORT, 1998; McGEE; PRUSAK, 1994).

Os federalistas da informao reconhecem o valor do universalismo informacional um termo significa a mesma


coisa em toda a organizao; e ao mesmo tempo, do particularismo informacional uma pequena unidade pode
definir termos da maneira que lhe convier (DAVENPORT, 1998, p. 92). Organizaes que adotam esse estilo de
gesto da informao possuem uma mentalidade que estimula a cooperao e o aprendizado. Entretanto, apesar de
ser o estilo ideal, o federalismo no funciona em todas as empresas. necessrio levar em considerao o tamanho
e diversidade da mesma, alm de ser necessria uma negociao rdua e um gerente de informao astuto para
que o modelo funcione (McGEE; PRUSAK, 1994).

Davenport (1998), lista alguns elementos que devem ser levados em considerao para avaliar se o federalismo o
modelo adequado para determinada organizao.

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A necessidade de negociaes intensas entre os gerentes corporativos e as unidades e


entendimento de que ambos devem entender o valor de participar ativamente nesses
debates;

Entender que saudvel definir algumas informaes localmente. Isso mostra que a
inovao baseada na informao est acontecendo;

A administrao federalista se d por intermdio do consenso dos governados.

O federalismo informacional bem-sucedido exige gerentes de confiana, intermedirios


honestos entre a corporao e os interesses locais.

3.4. Monarquia
Caracteriza-se quando um indivduo ou uma funo controla a maior parte das informaes de uma empresa,
ditando as normas em relao ao processo por meio do qual a informao ser gerenciada. Essa pessoa (monarca)
especifica que tipo de dados so importantes, estabelece significado para elementos-chave e at mesmo procura
controlar o modo como a informao interpretada. O poder sobre o gerenciamento da informao centralizado e
a autonomia dos departamentos e divises em relao s polticas de informao substancialmente reduzida
(McGEE; PRUSAK, 1994). Esse modelo pode beneficiar empresas relativamente pequenas que operam em um s
setor (DAVENPORT, 1998).

3.5. Utopias Tecnocrticas


Organizaes com este estilo possuem forte orientao abordagem do gerenciamento da informao a partir de
uma perspectiva tecnolgica. Seu objetivo planejar uma infraestrutura tecnolgica que possa fornecer informao
a cada terminal individualmente e em seguida, formar bancos de dados com a estrutura correta para armazenar
essa informao sem redundncia. Alguns esforos tcnicos em torno do gerenciamento da informao so
razoveis, entretanto, quando a abordagem tecnolgica informao predomina dentro de uma empresa pode ser
denominada de utopia tecnocrtica. Esses utpicos tecnocrticos enfatizam a modelagem e classificao da
informao; valorizam os mais recentes tipos de hardware e software e tentam lidar com todas as informaes da
organizao (McGEE; PRUSAK, 1994). Davenport (1998) mais crtico em relao a este estilo, para o autor h
pouca coisa positiva na utopia tecnocrtica, seu maior crime desviar a ateno dos gerentes e impedi-los de
resolver os verdadeiros problemas do governo informacional.

No quadro 1, tm-se resumidamente as principais caractersticas dos cinco estilos de gerncia da informao:

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Os estilos e os modelos de gesto da informao

Quadro 1 - Os cinco estilos de gesto da informao

Estilo Descrio

Abordagem tecnolgica que enfatiza a classificao e a modelagem do patrimnio de


Utopia Tecnocrtica
informaes, apoiando-se fortemente em novas tecnologias.

Ausncia completa de uma gerncia da informao, que deixa a cargo do indivduo obter e
Anarquia
gerenciar sua prpria informao.

Gerenciamento da informao por unidades de negcios, que definem suas prprias


Feudalismo
necessidades de informao e repassam apenas uma informao limitada empresa.

A classificao da informao e a definio de seu fluxo so feitos pelos lderes da empresa,


Monarquia
que podem ou no partilhar de boa vontade a informao.

Uma abordagem de gerenciamento da informao baseada no consenso e na negociao de


Federalismo
elementos de informao-chave e no fluxo da informao.

Fonte: McGee e Prusak (1994).

Dentre os estilos apresentados, McGee e Prusak (1994) apontam que a utopia tecnocrtica, a anarquia e o
feudalismo, so menos eficazes do que a monarquia e o federalismo, contudo, independentemente de qual seja o
melhor para cada organizao, tais estilos so acima de tudo escolhas estratgicas e esperam-se, explcitas, que as
organizaes fazem em relao ao gerenciamento e uso das informaes corporativas. Todavia, Davenport (1998)
aponta outras abordagens, chamadas por ele de tticas, que incluem comportamentos como troca, vazamento,
intermediao e disseminao ou utilizao seletiva da informao, que podem ser usadas para influenciar o
comportamento e com isso fortalecer ou enfraquecer os modelos polticos da empresa. E complementa, o domnio
poltico de uma organizao gira em torno da influncia, para o bem ou para o mal (DAVENPORT, 1998, p.104).
preciso trabalhar no dia-a-dia, no sentido de suplementar ou subverter o modelo poltico dominante. J que a
incapacidade de gerir os aspectos polticos de utilizao e definio da informao atravs da organizao a maior
razo para a incapacidade de criar organizao baseadas na informao, como apontou a pesquisa de Davenport,
McGee e Prusak (CHOO, 2003).

4. Os modelos de gesto da informao e suas etapas

Encontra-se na literatura modelos que visam facilitar o entendimento do processo de gesto da informao e
sugerem uma aplicao prtica. Entre eles, destaca-se o modelo de McGee e Prusak descrito em seu livro Gesto
estratgica da informao em 1994; o modelo de Davenport, descrito em 1998, em seu livro Ecologia da informao
e o modelo de Choo, descrito no livro Gesto da informao para a organizao inteligente, 2003. Estabelecendo um
comparativo entre esses modelos podem-se perceber, etapas comuns a todos eles que permeiam os quatro grandes
processos do ciclo da informao aquisio, tratamento, distribuio e uso, apesar das especificidades e das
contribuies individuais de cada modelo. O modelo de McGee e Prusak (1994) apresenta sete etapas,
concentrando na fase de tratamento do ciclo da informao a maior parte delas. O modelo de Davenport (1998)
apresenta quatro etapas, sendo que na etapa de obteno da informao so includas as atividades de explorao,
classificao e formatao e estruturao da informao. No modelo de Choo (2003), ressalta-se a presena do
comportamento adaptativo, que no se faz explcito no modelo de McGee e Prusak (1994) e de Davenport (1998),
mas que pertinente no que tange identificao e a correo de eventuais falhas, importante para o
aprimoramento dos servios prestados. Contudo, vale destacar que a informao recebe nfases diferentes em cada
segmento econmico e em cada organizao, assim, as diferentes tarefas dentro do modelo assumem diferentes
nveis de importncia e valor entre as organizaes (McGee e Prusak, 1994). Com base nesses modelos, so

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apresentadas, na figura 3, as principais etapas do processo de gesto da informao e em seguida, uma breve
descrio sobre cada uma delas.

Figura 3 - Modelo genrico da gesto da informao

Fonte: Adaptado de McGee e Prusak, (1994); Davenport (1998) e Choo (2003).

4.1. Etapa 1 Identificao das necessidades de informao:


Esta etapa enfatizada fortemente pelos autores analisados, pois afeta diretamente todas as demais. Segundo
Choo (2003), as necessidades de informao surgem dos problemas, incertezas e ambiguidades encontradas em
situaes e experincias organizacionais especficas. A partir do reconhecimento desta deficincia, os usurios
procuram informao a fim de compreender e, de posse das informaes necessrias, resolver a situao problema.
Contudo, isto representa um grande desafio. Autores como Davenport (1998) e Choo (2003), afirmam que o mais
importante entender o contexto em relao s necessidades de informao, o que exige olhar a informao sob
vrias perspectivas poltica, psicolgica, cultural e estratgica e, sobretudo, ampliar o entendimento das
necessidades informacionais do que que os usurios querem saber para porque e como que os usurios
precisam e vo usar a informao (CHOO, 2003).

4.2. Etapa 2 Aquisio da informao:


Adquirir a informao de suas fontes de origem ou colet-la dos que a desenvolvem internamente para responder as
necessidades dos usurios de forma adequada, o escopo desta etapa. Para tal, como destaca Choo (2003), deve-
se trabalhar num plano sistemtico de aquisio da informao, alinhado com os objetivos estratgicos da
organizao e, levando em considerao o princpio da variabilidade oriundo da teoria dos sistemas, ou seja, o
equilbrio entre as inmeras necessidades de informao da organizao e a seleo eficiente das informaes que
sero trabalhadas, evitando o risco de saturao do mesmo.

4.3. Etapa 3 Organizao e armazenamento da informao:


Estruturar a melhor forma de organizar a informao, definir o melhor lugar para armazen-la e determinar como os
usurios tero acesso s informaes necessrias no seu dia-a-dia so algumas das atividades desta terceira etapa
do processo de gesto da informao, cujo objetivo maior criar uma memria organizacional que seja o repositrio
ativo da maior parte do conhecimento da organizao (CHOO, 2003; McGEE; PRUSAK, 1994).

4.4. Etapa 4 Produtos de informao:


O desenvolvimento de produtos de informao tem como objetivo fornecer informao relevante para as reas de
interesse dos usurios. Para isso, tais produtos tm de acrescentar valor, realando a qualidade da informao e
melhorando a adequao entre a informao e as necessidades ou preferncias dos usurios (CHOO, 2003). Nesse

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Os estilos e os modelos de gesto da informao

sentido, seu contedo, formato, orientao e outros atributos devem ser considerados. A informao pode ter de ser
recombinada, resumida, comparada e ser alvo de referncia cruzada para ter valor para o usurio, pois estes
usurios no querem apenas informao que d resposta as suas questes, mas tambm que conduza a solues
para os seus problemas, ou seja, informao orientada para a ao, para formular decises e comportamentos
(CHOO, 2003).

4.5. Etapa 5 Distribuio da informao:


o processo pelo qual a organizao difunde e compartilha informaes, levando em considerao o princpio j
amplamente conhecido: a informao certa para a pessoa certa, no momento, local e formato certo, o que sugere
que a distribuio da informao deve integrar-se bem com os hbitos e preferncias de informao do usurio
(CHOO, 2003). Na prtica, a distribuio da informao no um processo to simples. As informaes nunca
costumam estar em um nico local; espalham-se por toda a empresa, em lugares bvios ou obscuros, o que refora
a necessidade de definio de uma estratgia de distribuio, de tal forma que os usurios recebam informao,
mas ao mesmo tempo, sejam estimulados a procur-la e obt-la (DAVENPORT, 1998). Para Choo (2003), a
distribuio e o seu compartilhamento so a condio prvia para a percepo e aprendizagem organizacional,
portanto, aos usurios finais deve ser dada a melhor informao disponvel para executarem o seu trabalho, sempre
encorajando o seu compartilhamento.

4.6. Etapa 6 Utilizao da informao:


O uso a etapa final de todo processo de gerenciamento informacional. o que d sentido a todo esse processo, j
que a informao de nada servir at que seja de fato utilizada (McGEE; PRUSAK, 1994). Na viso de Choo (2003),
a utilizao da informao um processo de indagao interativo, social e dinmico, que pode dar origem ao
desenvolvimento de significado ou tomada de decises. Ou seja, a informao utilizada para criar conhecimento,
no s no sentido de dados e fatos, mas tambm sob a forma de representaes que fornecem significado e
contexto para uma ao intencional, atravs da interpretao de cada indivduo e, como destaca Davenport (1998)
este processo, depende pura e simplesmente dos meandros da mente humana.

5. Consideraes finais

Nos modelos de gesto da informao descritos acima se percebe que o foco est direcionado, especificamente, ao
processo da gesto da informao, caracterizado pela transformao de dados em produtos de informao para
clientes, sejam eles internos ou externos. Na tomada de deciso, alertamos que esse enfoque deve vir
3
acompanhado de uma viso mais ampla sistmica , envolvendo um olhar sobre o mundo exterior e maneira
como os diversos aspectos interagem uns com os outros. Dentro da viso sistmica, as propriedades essenciais de
um organismo, ou sistema vivo, so propriedades do todo, que nenhuma das partes possui, e, embora, se possam
discernir partes individuais de qualquer sistema, essas partes no so isoladas, pelo contrrio, s podem ser
entendidas dentro do contexto do todo (CAPRA, 1996). Transpondo esta viso para a gesto da informao e
considerando-a como um ciclo contnuo de atividades estreitamente ligadas, fortemente influenciadas pelo contexto
organizacional interno e externo, infere-se que, embora cada um de seus processos esteja claramente definido e
individualizado, eles no so, de forma alguma isolados, muito pelo contrrio, eles s podem ser entendidos dentro
de um todo integrado. Nessa abordagem sistmica, percebe-se, que o todo significa muito mais do que a simples
soma das partes.

Autores como Choo (2003) e Davenport (1998) tem enfatizado a influncia do ambiente interno e externo no
processo de gesto da informao. Especificamente, o modelo ecologia da informao, descrito por Davenport
(1998) uma tentativa de ver o todo, no entanto, sua nfase est centrada no ser humano e nos componentes que a
gesto da informao deve ter. O prprio Davenport critica esse modelo e aponta as dificuldades da sua
implantao. Contudo, a viso sistmica mais ampla e profunda. Nesse sentido, a gesto da informao na
tomada de deciso deve ser vista como uma rede de elementos fortemente inter-relacionados que constituem um
todo complexo, em que a sada de um subsistema a entrada de outro, e, portanto, qualquer modificao no

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processamento de um subsistema afetar os outros imediatamente. tambm fortemente influenciado pelo seu
ambiente, formado por outros sistemas que se organizam em sistemas cada vez maiores.

Entender cada uma das partes do sistema gesto da informao, seus parmetros e suas conexes e inter-relaes
fundamental para gerenciar a informao dentro de uma viso sistmica, j que a interao entre os componentes
que caracteriza a existncia de um sistema como entidade, diferenciando-o de um simples aglomerado de partes
independente. Nesse sentido, preciso entender qual o ambiente da gesto da informao e seu papel dentro
dele: as relaes de interdependncia, as fontes de recursos, os destinatrios dos produtos e servios, as regras
que devem ser obedecidas. Principalmente, a misso do sistema dentro do ambiente: sua utilidade para outros
sistemas. Ao entender a relao entre o sistema e seus componentes, dentro de uma perspectiva de totalidade, tem-
se condies objetivas de intervir sobre essa realidade, de buscar solues de forma mais eficiente e eficaz.

No entanto, como enfatiza Maximiano (2002), preciso aprender a enxergar os sistemas e sua complexidade e,
principalmente se educar para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas. Assim, preciso
educar-se para perceber a gesto da informao como um sistema, composto de elementos ou componentes
interdependentes que fazem parte de outros sistemas maiores. A gesto da informao por si s multidisciplinar e
exige esta viso. Mas preciso, efetivamente trat-la dentro desta perspectiva. Peter Senge (2006) salienta que
preciso pensar e agir de forma sistmica para aprender a sobreviver em tempos de tamanha complexidade,
mudanas e incertezas. preciso aprender a enxergar ao mesmo tempo as rvores e a floresta. E isso vale tambm
para a gesto da informao.

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Dads dos autores

Katia Regina Starck


Possui graduao em Tecnologia em Processamento de Dados - CEFET- PR - Campus de Pato Branco (1999).
MBA em Gerenciamento de projetos pela FGV. Atualmente est cursando mestrado em Cincia da Informao na
UFSC. Tem experincia na rea de Cincia da Computao, com nfase em Gerenciamento de Projetos.
krs_ariana@ibest.com.br

Gregorio Jean Varvakis Rados


Doutor em Engenharia Industrial e Sistemas na University of Southern California em 1974. Atualmente Professor
Titular da Universidade Federal de Santa Catarina. Do ano 2007 em diante publicou mais de 12 artigos em
peridicos internacionais especializados e mais de 30 artigos em peridicos nacionais e possui mais de 40 trabalhos
apresentados em Congressos e Seminrios. Publicou neste perodo 12 captulos de livro e 3 livros. Participou do
aperfeioamento e ou desenvolvimento de mais de 6 produtos tecnolgicos. Orientou, em sua carreira, mais de 80
dissertaes de Mestrado e 20 teses de doutorado e Co-orientou mais de 12 teses de doutorado. Recebeu 6
prmios e/ou homenagens. Atualmente Coordena no LabMCDA-UFSC 3 projetos de Pesquisa na rea de Avaliao
de Desempenho e Apoio Deciso, envolvendo 5 docentes e cerca de 20 doutorandos e mestrandos.
grego@deps.ufsc.br

Edna Lucia da Silva


Possui graduao em Biblioteconomia pela Universidade Federal de Santa Catarina (1976), mestrado (1987) e
doutorado (1998) em Cincia da Informao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro -CNPq/IBICT.
professora Associada 4 do Departamento de Cincia da Informao da Universidade Federal de Santa Catarina.
Tem experincia na rea de Cincia da Informao, com nfase em Ensino e Pesquisa, atuando em pesquisa na
Linha de Fluxos da Informao no Programa de Ps-Graduao de Cincia da Informao e em ensino na rea de
Fundamentos da Cincia da Informao. Desenvolve pesquisas voltadas para os seguintes temas: comunicao
cientfica, mediao da informao, produo do conhecimento cientfico e redes cientficas.
elinluiz@uol.com.br

Recebido - Received : 2013-07-16

Aceito - Accepted : 2013-09-27

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United States License.

This journal is published by the University Library System of the University of Pittsburgh as part of its
D-Scribe Digital Publishing Program and is cosponsored by the University of Pittsburgh Press.

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Os estilos e os modelos de gesto da informao

1
Paul Otlet (Bruxelas,1868-1944). Seus escritos englobam temas como bibliografia, classificao, biblioteconomia, cooperao
internacional, organizao do conhecimento - documentao. considerado um dos principais fundadores da Cincia da
Informao moderna. Entretanto, seu legado foi por anos esquecido, vtima de infortnios histricos como a invaso da Blgica
pelos nazistas, que resultou na destruio de grande parte da sua obra. Nos ltimos anos os estudos sobre a obra de Otlet tm
sido retomados por inmeros pesquisadores, tais como W. Boyd Rayward, bigrafo de Otlet, Michael Buckland, Bernd Frohmann,
Jos Lopes Yepes, entre outros. O pensamento de Paul Otlet foi trazido ao Brasil no incio do sculo pelo ento Diretor da
Biblioteca Nacional, Ccero Peregrino da Silva e influenciou a criao do Instituto Brasileiro de Bibliografia e Documentao, atual
IBICT (BUCKLAND, 1997; TARAPANOFF, 2001; SANTOS, 2007).
2
Nascido em 1890 e falecido em 1974, foi um engenheiro, inventor e poltico estadunidense, conhecido alm da ideia do
Memex, pelo seu papel poltico no desenvolvimento da bomba atmica (BUCKLAND, 1997).
3
O pensamento sistmico se desenvolveu a partir do incio do sculo XX. A partir da introduo do conceito de sistema -
totalidades integradas, cujas propriedades no podem ser reduzidas s de unidades menores como novo paradigma cientfico, o
pensamento sistmico declara que as partes dependem de forma profunda do todo, sendo, portanto, totalmente interligadas e
totalmente interdependentes (CAPRA, 1996; MORIN, 2003;VASCONCELOS, 2005). No entanto, foram s concepes de
Bertalanffy (1967) de um sistema aberto e de uma teoria geral dos sistemas que estabeleceram o pensamento sistmico como um
movimento cientfico (CAPRA, 1996; BUCKLEY,1973; MORIN, 2003) o qual, juntamente com a Ciberntica desenvolvida por
Norbert Wiener, em 1953 e a Teoria da Informao desenvolvida por Wiener e Claude Shanon (dcada de 40) criaram uma certa
maneira de pensar, uma nova linguagem, novas concepes e todo um clima intelectual que tem gerado, ao longo dos anos,
avanos cientficos significativos, transcendendo fronteiras disciplinares.

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