MANUAL DE

A P O Y O
E X T R A

PONIENDO EL BALANCED
SCORECARD EN ACCIN POR
ROCKWATER
PONIENDO EL
BALANCED
SCORECARD
EN ACCIN
POR
ROCKWATER
CONTENIDO

Rockwater: respondiendo a una industria cambiante 04

Indicadores financieros 08

Satisfaccin del cliente 09

Procesos Internos 10

Aprendizaje, crecimiento, mejoramiento e innovacin 12

Tips prcticos para comenzar a crear un Balanced Scorecard 13

Referencias 16
MANUAL DE APOYO EXTRA

ROCKWATER: RESPONDIENDO A UNA

INDUSTRIA CAMBIANTE
01
Los ejecutivos de hoy reconocen el impacto que las mediciones tienen sobre el desempeo,
pero rara vez piensan en la medicin como parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los
ejecutivos podran introducir nuevas estrategias e innovadores procesos operativos destinados
a lograr un desempeo excepcional, pero luego seguir utilizando los mismos indicadores
financieros de corto plazo que han usado por dcadas, mediciones tales como retorno sobre
la inversin, crecimiento de las ventas e ingreso operacional. Estos ejecutivos no slo dejan
de introducir nuevos indicadores para monitorear nuevas metas y procesos, sino que tampoco
cuestionan si sus antiguos indicadores son relevantes para las nuevas iniciativas. La medicin
eficaz, sin embargo, debe ser una parte integral del proceso de gestin, es aqu donde se ve la
relevancia del Balanced Scorecard, ya que nos permite elegir los indicadores adecuados y les
proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratgicos de una
empresa en un conjunto coherente de indicadores de desempeo.

Para ilustrar esta idea, a continuacin presentamos el caso del cuadro de mando integral
implementado por la empresa Rockwater.

Rockwater es una subsidiaria de propiedad de Brown & Root/Halliburton, una compaa inglesa
que es lder y opera globalmente en los campos de ingeniera y construccin subacutica.

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 PONIENDO EL BALANCED SCORECARD EN ACCIN POR ROCKWATER

01
ROCKWATER: RESPONDIENDO A UNA
INDUSTRIA CAMBIANTE

Norman Chambers, contratado como CEO a finales de 1989, saba que el mundo
competitivo de la industria haba cambiado drsticamente. En los aos 70s ramos
un puado de tipos en trajes isotrmicos que nos sumergamos desde barcazas en el
Mar del Norte con antorchas ardientes, dijo Chambers. Pero la competencia en el
negocio de la subcontratacin submarina se haba vuelto ms intensa en los aos 80s
y muchas pequeas empresas abandonaron el sector.

Adicionalmente, el foco de la competencia haba cambiado. Varias de las principales empresas

petroleras queran desarrollar alianzas a largo plazo con sus proveedores en lugar de escoger
proveedores con base en una competencia de precios bajos. Con su equipo de altos ejecutivos,
Chambers desarroll una visin: Como proveedor preferido de nuestros clientes, seremos los
lderes de la industria en brindarles los ms altos estndares de seguridad y calidad.

Tambin desarroll una estrategia para implementar la visin. Los cinco elementos de
esa estrategia eran:

Servicios que exceden las expectativas y necesidades de los clientes.

Altos niveles de satisfaccin del cliente.

Mejoras continuas de seguridad, confiabilidad de equipos, capacidad de respuesta

y eficacia de costos.

Empleados de alta calidad.

Realizacin de las expectativas de los accionistas.

Esos elementos fueron a su vez convertidos en objetivos estratgicos que se muestran a
continuacin:

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MANUAL DE APOYO EXTRA

01
ROCKWATER: RESPONDIENDO A UNA
INDUSTRIA CAMBIANTE

la visin estrategia
Servicios que exceden las
necesidades

Satisfaccin del cliente

Como proveedor
Objetivos estratgicos de preferido denuestros
Mejora continua
rockwater clientes, seremos los Calidad de los empleados
lderes de la industria. Esta Expectativas de los
es nuestra misin. accionistas

financiera Interna crecimiento cliente

Retorno sobre le capital Moldear los requisitos del
cliente
Flujo de caja
Efectividad de las
Rentabilidad del proyecto licitaciones
Confiabilidad del Servicio de calidad
desempeo
Seguridad /Control de
perdidas
Mejora continua Valor por el dinero
Nivel I
Innovacin de producto y
servicio Precio competitivo
Nivel II
Fuerza laboral
empoderada Relacin libre de melestias
Profesionales de alto
desempeo Innovacin

Gestin superior de
proyectos

Sin embargo, para que los objetivos estratgicos crearan valor para la empresa, deban ser
traducidos en metas y acciones tangibles El equipo de alta direccin de Rockwater transform
su visin y estrategia en los cuatro conjuntos de indicadores de desempeo del Balanced
Scorecard (perspectivas) como se muestra a continuacin:

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 PONIENDO EL BALANCED SCORECARD EN ACCIN POR ROCKWATER

01
ROCKWATER: RESPONDIENDO A UNA
INDUSTRIA CAMBIANTE

el balanced scorecard de rockwater

perspectiva financiera
Retorno sobre el capital
empleado

Flujo de caja

Rentabilidad del proyecto

Confiabilidad del pronstico de

utilidades

Retraso de ventas
perspectiva financiera perspectiva comercial
ndice de fijacin de precios
interna
Clientes de nivel II Tiempo con los clientes en
nuevos trabajos
Encuesta de calificacin de
clientes ndice de xitos variable

ndice de satisfaccin del Correccin de trabajo

cliente
ndice de incidentes de
Participacin de mercado seguridad

Segmento de mepresas, clientes ndice de desempeo de

de nivel I, cuentas clave. proyectos
perspectiva de innovacin y
Ciclo de cierre de proyectos
aprendizaje
% de ingresos de nuevos
servicios

ndice de tasa de mejoramiento

Encuesta de actitud del

personal

# de sugerencias de los
empleados

Ingresos por empleado

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MANUAL DE APOYO EXTRA

02
INDICADORES FINANCIEROS

La perspectiva financiera incluy tres indicadores

de importancia para los accionistas. El retorno sobre
el capital empleado y el flujo de caja reflejaban
preferencias por resultados a corto plazo, mientras
que la confiabilidad de los pronsticos indicaba
el deseo de la matriz corporativa de reducir la
incertidumbre histrica causada por variaciones
inesperadas en el desempeo. Los ejecutivos de
Rockwater aadieron dos indicadores financieros.
La rentabilidad del proyecto pona el foco en los
proyectos como la unidad bsica de planificacin y
control, y el retraso de ventas ayudaba a reducir la
incertidumbre del desempeo.

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 PONIENDO EL BALANCED SCORECARD EN ACCIN POR ROCKWATER

03
SATISFACCIN DEL CLIENTE

Rockwater quera reconocer la distincin entre sus dos tipos de

clientes: clientes de nivel I, empresas petroleras que queran una
relacin de alto valor agregado, y clientes de nivel II, aquellos que
elegan proveedores nicamente con base en el precio. Se incluy un
ndice de precios, que incorporaba la mejor informacin disponible
sobre posicin competitiva, para asegurar que Rockwater pudiera
conservar el negocio de los clientes de nivel II cuando las condiciones
competitivas as lo requirieran.

La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar los negocios de valor agregado. Una
organizacin independiente realizaba una encuesta anual para calificar las percepciones de los
clientes respecto de los servicios de Rockwater en comparacin con los de sus competidores.
Adems, se peda a los clientes de nivel I que suministraran calificaciones mensuales de
satisfaccin y desempeo. Los ejecutivos de Rockwater consideraban que implementar estas
calificaciones les otorgaba un vnculo directo con sus clientes y un nivel de feedback de
mercado insuperado en la mayora de las industrias. Finalmente, la participacin de mercado
por cuentas clave entregaba evidencia objetiva de que las mejoras en la satisfaccin de los
clientes se estaban traduciendo en beneficios tangibles.

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MANUAL DE APOYO EXTRA

04
PROCESOS INTERNOS

Para desarrollar indicadores de procesos internos, los ejecutivos de Rockwater

definieron el ciclo de vida de un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reconoca
la necesidad de un cliente) hasta la conclusin (cuando esa necesidad haba sido
satisfecha) como se observa en la siguiente figura:

cmo rockwater satisface las necesidades de los clientes

1 2 3 4 5
Necesidad Necesidad
del cliente Identificar Cargar Preparar Ejecutar Culminar del cliente
reconocida Ciclo de desarrollo Ciclo de suministro satisfecha

Se formularon indicadores para cada una de las cinco fases de procesos de negocios en este
ciclo del proyecto:

Identificar
nmero de horas pasadas con clientes potenciales discutiendo el nuevo
trabajo.

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 PONIENDO EL BALANCED SCORECARD EN ACCIN POR ROCKWATER

04
PROCESOS INTERNOS

Ganar
tasa de xito de licitaciones.

Preparar y ejecutar
ndice de eficacia del desempeo de proyectos, seguridad/control de
prdidas, reprocesamiento de tareas.

Culminacin
duracin del ciclo de culminacin del proyecto.

Los indicadores internos del negocio
subrayaban un importante cambio en el
pensamiento de Rockwater. Anteriormente,
la empresa enfatizaba el desempeo de cada
departamento funcional. El nuevo enfoque
enfatizaba indicadores que integraban
procesos de negocios clave. El desarrollo
de un ndice integral y oportuno de eficacia
del desempeo de los proyectos fue visto
como una competencia central clave para
la empresa. Rockwater consideraba que la
seguridad tambin era un factor competitivo
importante. Estudios internos haban
revelado que los costos indirectos de un
accidente podan ser entre 5 y 50 veces los
costos directos. El BSC incorpor un ndice de
seguridad, derivado de un exhaustivo sistema
de medicin de sta, que poda identificar y
clasificar todos los eventos indeseados con
el potencial de perjudicar a las personas, la
propiedad o los procesos.
El equipo de Rockwater analiz la eleccin de
un indicador para la etapa de identificacin.
Se dio cuenta de que las horas pasadas
con clientes potenciales clave discutiendo
el nuevo trabajo eran un indicador de
insumo o proceso, ms que de producto. El
equipo ejecutivo buscaba un indicador que
comunicara claramente a todos los miembros
de la organizacin la importancia de construir
relaciones con los clientes y satisfacerlos.

El equipo crea que pasar tiempo de calidad con clientes clave era un requisito previo para influir en los
resultados. Este indicador de insumo fue escogido deliberadamente para educar a los empleados sobre la
importancia de colaborar estrechamente para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes.

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MANUAL DE APOYO EXTRA

05
APRENDIZAJE, CRECIMIENTO,
MEJORAMIENTO E INNOVACIN

Los objetivos de esta perspectiva tienen por propsito impulsar mejoras de desempeo en
las perspectivas financiera, del cliente y de procesos internos. En Rockwater, esas mejoras
provinieron de la innovacin de productos y servicios que crearan nuevas fuentes de ingresos
y expansin del mercado, as como del mejoramiento continuo en los procesos internos de
trabajo. El primer objetivo se midi a travs del ingreso porcentual generado por nuevos
servicios y el segundo objetivo mediante un ndice de mejora continua que representaba
la tasa de mejoramiento de varios indicadores operacionales clave, tales como seguridad y
reprocesamiento. Pero para impulsar tanto la innovacin de productos y servicios como las
mejoras operacionales, se consider necesario un clima de apoyo con empleados empoderados
y motivados. Una encuesta de actitud del personal y un indicador para la cantidad de sugerencias
aportadas por los empleados medan si se estaba creando ese clima. Finalmente, los ingresos
por empleado medan los resultados del compromiso de los empleados y de los programas de
capacitacin.

El Balanced Scorecard ha ayudado a los ejecutivos de Rockwater a enfatizar una

visin de proceso sobre las operaciones, motivar a sus empleados e incorporar el
feedback de los clientes en sus operaciones. El cuadro de mando desarroll un
consenso sobre la necesidad de crear alianzas con clientes clave, la importancia de
reducciones de orden de magnitud en los incidentes relacionados con la seguridad y
la necesidad de una mejor gestin en cada fase de los proyectos complejos.

Hoy en da la gerencia ve al Balanced Scorecard como una herramienta invaluable

para, en ltima instancia, ayudar a la empresa a cumplir su misin: ser la nmero uno
de la industria.

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 PONIENDO EL BALANCED SCORECARD EN ACCIN POR ROCKWATER

TIPS PRCTICOS PARA COMENZAR A

CREAR UN BALANCED SCORECARD
06
Cada organizacin es nica y por tanto sigue su propio camino para crear un Balanced
Scorecard. En Rockwater, los altos ejecutivos an no haban definido con precisin la
estrategia de la organizacin, y mucho menos las palancas clave de desempeo que
impulsan y miden el xito de la estrategia.

Empresas como Rockwater pueden seguir unos pequeos pasos sistemticos de desarrollo
para elegir los indicadores ms apropiados para Balanced Scorecard y fomentar el
compromiso con la herramienta entre los ejecutivos de nivel alto y medio.

El proceso se basa en 4 preguntas claves. Las cuales se presentan a continuacin grficamente

nos debemos apoyar en nuestra estrategia, los objetivos de esta y las listas de indicadores que
tenemos para responderla. Las 4 preguntas son:

Cul es mi visin del futuro?

Este es el punto de partida, y marca el punto de llegada a donde queremos
estar Con el fin de marcar el camino debemos mantener muy presente lo
plasmado en este paso.

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MANUAL DE APOYO EXTRA

06
TIPS PRCTICOS PARA COMENZAR A
CREAR UN BALANCED SCORECARD

Si mi visin tiene xito, cmo diferir?

Aqu debemos plasmar las ventajas competitivas con las que contamos o
queremos contar y con las que vamos a competir en el mercado, categorizadas
por perspectiva.

Cules son los factores cruciales de xito?

En esta parte ponemos de forma sencilla y concisa los puntos ms importantes
que deben ser monitoreados para asegurarnos que vamos a mantener nuestra
ventaja competitiva.

Cules son las mediciones cruciales?

Finalmente listamos los indicadores para cada punto clave utilizando las listas
de indicadores y en caso de que necesitemos uno que no aparezca ah, no hay
ningn problema, adelo, pero ten en cuenta los puntos que mencionamos
en la leccin.

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MANUAL DE APOYO EXTRA PONIENDO EL BALANCED SCORECARD EN ACCIN POR ROCKWATER

06
TIPS PRCTICOS PARA COMENZAR A
CREAR UN BALANCED SCORECARD

Comience vinculando las mediciones con la estrategia.

DECLARACIN DE VISIN

cul es mi visin del 1. Defenicin de unidad estratgica de negocios

2. Declaracin de misin
futuro? 3. Declaracin de visin

Para mis Para mis Con mis procesos Con mi

accionistas clientes internos de capacidad para
si mi visin tiene xito, gestin innovar y crecer
como diferir?
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Innovacin y
financiera del cliente interna aprendizaje

cules son los

factores cruciales de
xito?

cules son las

mediciones cruciales?

el balanced scorecard
REFERENCIAS

Robert, K. David, N. (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en accin.

Harvard Business Review