Association pour le dveloppement de la sociologie du travail

propos du post-taylorisme
Author(s): Danile Linhart
Source: Sociologie du Travail, Vol. 35, No. 1 (1993), pp. 63-74
Published by: Association pour le dveloppement de la sociologie du travail
Stable URL: http://www.jstor.org/stable/43149844
Accessed: 06-03-2017 20:29 UTC

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SOCIOLOGIE DU TRAVAIL N 1/93

Danile Linhart
v

A propos du post-taylorisme

la lecture des articles de P.Veltz, Ph. Zarifian et J.-L. Laville, qui son
riches en analyses originales et pertinentes, je ressens comme un malaise. C
auteurs postulent en effet un changement actuel de modle socio-product
Ils constatent l'mergence et le renforcement de contraintes d'un type no
veau (exigences de qualit, diversit, innovations, dlais raccourcis) cens
mettre mal le modle organisationnel taylorien-fordien (pour reprend
l'expression de P.Veltz et Ph.Zarifian). Ils dcrivent les traits saillants d'or
et dj perceptibles du nouveau modle venir : travail de moins en moi
prescriptif, de plus en plus abstrait et collectif, de plus en plus autonome
responsable, enracin dans un fonctionnement de plus en plus intgr et
coopratif des diffrentes fonctions et activits de l'entreprise.

Un dbat tronqu

Ils postulent la fin d'un modle partir de sa dfinition en termes statiq

et de sa confrontation des faits nouveaux (les contraintes de nature diff
rente) prsentes comme exognes. Il y a l quelque chose de l'ordre de l
tautologie. A l'inverse, ils postulent que le nouveau modle (qui n'existe p
encore, la transition tant complexe et seme d'embches) s'articulera aut
de nouvelles situations et figures professionnelles dj en place ou sur le
point de l'tre. Il y a l quelque chose de l'ordre de la contradiction : n'es
ce-pas, en effet, la preuve que le modle peut voluer puisqu'il recle dj
des lments nouveaux ?

Ce sentiment de gne que l'on peut prouver la lecture de ces deux textes
est entretenu par le fait que leurs auteurs ne s'expliquent pas sur la faon dont
ils caractrisent le modle. Quelles sont leurs rfrences : les analyses four-

Sociologie du travail. - 0038-0296/93/01 63 12/$ 3.20 Dunod 63

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nies par les fondateurs eux-mmes (Taylor; Ford; Sloan)? Les enseignements
que Ton peut tirer du fonctionnement des entreprises du dbut du sicle aux
Etats-Unis, du temps o les fondateurs taient les managers (c'est l'option
choisie par les auteurs du clbre ouvrage sur la lean production *)? La
vulgate ordinaire, ou bien leur propre construction thorique sur la question,
mais partir de quels lments : d'une synthse de textes divers existants sur
la question ou d'une synthse d'enqutes sur les diffrentes modalits
d'application du taylorisme-fordisme dans la ralit diversifie des entre-
prises, des secteurs, des pays?

Dans l'article de Veltz et Zarifian, le modle taylorien revient tantt une

laboration thorique ralise par les auteurs (l'essence du modle rsiderait
dans la dcomposition du processus en oprations, et la mise en place d'un
mode local de recherche d'efficience reposant sur la productivit de ces op-
rations), tantt un rfrentiel en partie conscient, en partie inconscient,
des actions et des reprsentations courantes. Dans l'article de J.-L. Laville, le
descriptif qui est fait du modle rationnel ne semble avoir d'autre fonction
que de s'opposer terme terme de faon contraste au descriptif du nouveau
modle en gestation.

On s'aperoit, en ralit, que dans ce dbat sur un changement -ou non- de

modle socio-productif, l'on manque cruellement d'analyses portant sur les
diffrentes applications du modle taylorien-fordien dans le temps et dans
l'espace, et donc sur une explicitation de ses mcanismes d'adaptation et de
transformation. On manque de textes qui permettraient de saisir la dynamique
interne de ce modle, qui apparat trop souvent - et ces deux articles l'illus-
trent assez bien- sous une forme fige et rductrice. On conoit alors que la
simple mise en parallle d'un modle dcrit de faon rigide et close, avec une
srie de phnomnes nouveaux prsents comme exognes ne peut que ren-
forcer l'ide de la fin d'un modle au profit d'un nouveau qui s'articulerait
autour de ces vnements, qui se nourrirait de leur spcificit.

Ainsi, par exemple, pour Veltz et Zarifian comme pour Laville, la mise en
place des nouvelles formes de production fait appel aux capacits des acteurs
s'entendre pour travailler ensemble et grer dans des rapports d'troite
coopration des flux d'informations, des alas, des vnement . J.-L.
Laville rend compte de ce phnomne par le concept d'appartenance produc-
trice. Veltz et Zarifian insistent de leur ct sur le fait que la communication -
dans le nouveau modle- ne se confond pas seulement avec la transmission de
messages, mais plus fondamentalement, consiste se mettre d'accord la
fois sur des objectifs communs et sur les interactions entre activits que
ncessite la ralisation de ces objectifs .

1. Womack J.P., Jones D.T., Roos D., The machine that changed the world, Harper Peronnial,
1991.

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En quoi ces notions dstabilisent-elles l'ancien modle ?

Si l'on accepte comme le font explicitement Veltz et Zarifian que le dcalage

entre travail prescrit et travail rel est inhrent au modle taylorien-fordien,
l'on est bien oblig d'admettre qu'une certaine forme de coopration et
d'accord est subjectivement assume par les acteurs pour permettre au modle
organisationnel de fonctionner. Sinon, sur quelles bases s'oprerait la transition
entre travail prescrit et travail rel? Qu'est-ce qui pousserait les excutants
transgresser les codifications et les ordres, si ce n'est une certaine morale de
travail commun, un sentiment d'appartenance une communaut productive?
Il se peut que les volutions lies aux nouvelles contraintes, conduisent
rechercher des contenus diffrents pour cette appartenance productive, appelant
d'autres ressources mobilisatrices, il n'en reste pas moins que ces types d'atti-
tudes et de comportements existent dans le modle taylorien-fordien et lui per-
mettent de fonctionner, mme s'ils ne sont pas explicitement reconnus.

Si en dfinitive P. Veltz et Ph. Zarifian laissent entendre que, au regard des

contraintes qui prvalaient l'poque de son hgmonie, le modle taylorien-
fordien tait un modle parfait (ce n'est que parce que les contraintes se sont
transformes qu'il est remis en cause, disent-ils), on est en droit de s'interroger
sur cette perfection (comme le font notamment Piore et Sabel dans The second
industrial Divide2) et de refuser d'tre prisonnier du modle au point d'en repro-
duire l'idologie; celle de la one best way. Pourquoi les modles hgmoniques
seraient-ils ncessairement les plus parfaitement adapts leur environnement ?
C'est ce point de vue qui conduit les auteurs, me semble-t-il, identifier le futur
modle partir des contraintes mergentes. Ils dduisent les caractristiques de
ce modle d'un raisonnement sur l'adquation optimale de nouvelles
contraintes. Le nouveau modle ne pourra tre que parfaitement adapt ces der-
nires et conduira donc plus de coopration, d'horizontalit, de trans versalit...

Plutt que d'aborder la question en ces termes, je pense qu'il est bien plus
intressant de s'en tenir une analyse des volutions en cours partir des
enqutes disponibles. une analyse qui accorde une importance quivalente
ce qui change et ce qui ne change pas et qui s'efforce de comprendre
l'architecture organisationnelle qui en rsulte.

Les ddales du changement

Un modle organisationnel recouvre plusieurs champs. Pour ma part, je

pense qu'il est utile pour la rflexion d'en retenir trois : celui du fonctionnement
interne de l'entreprise, celui des relations sociales qui y prvalent et enfin celui
de l'organisation du travail stricto sensu. Le systme technique et les dimen-

2. Piore M., Sabel C., The second industrial Divide : possibilities for prosperity, New York,
Basic Book, 1984.

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sions strictement conomiques devant, me semble-t-il tre prsents et pris en

compte dans chacun de ces trois espaces. Il importe en outre de distinguer ce
qui relve du discours d'une part et ce qui a trait aux pratiques et aux rsul-
tats, d'autre part.

En croisant ces deux plans (champs de l'entreprise et niveaux d'inscription

dans la ralit) on se trouve mieux arm pour clarifier la priode complexe
que traverse une bonne partie des entreprises franaises.

1. Commenons par le fonctionnement interne de V entreprise : ce champ

recouvre les logiques d'articulation et de mise en cohrence des diffrentes
grandes fonctions de l'entreprise.

Sur le plan du discours, le thme omniprsent est sans conteste celui de la

coordination, coopration, intgration, interaction, solidarisation des diff-
rentes activits de l'entreprise; on entend tourner le dos dlibrment
l'entreprise bureaucratise, cloisonne, pyramidale (selon les prceptes fayo-
listes), o cxistent (lorsqu'ils ne s'affrontent pas ouvertement) des clans
professionnels lis des corporatismes, et o s'opposent travailleurs manuels
et travailleurs intellectuels. Dsormais, les objectifs (tels qu'ils transparais-
sent dans les nombreux discours) consistent englober dans une perspective
plus harmonieuse et systmique, les diverses logiques productives l'uvre
dans l'entreprise. uniformiser, homogniser les diffrentes rfrences, les
multiples codifications, critres, en un mot les diverses rationalits qui pros-
prent au sein des nombreux services.

L'inspiration explicite, mais aussi souvent implicite, de ce discours rside

dans le modle japonais (du moins tel qu'il est peru et compris par les
Occidentaux) et ses traits saillants : transparence, interactivit, communicati-
vit, dcentralisation des dcisions, mobilit, etc. L'ide matresse est ici que
le dtour de production que constituent la mise en place et la prolifration des
services fonctionnels (le travail indirect) s'insre plus harmonieusement dans
l'entreprise dans une relation d'interactivit permanente avec la fabrication, et
que la recherche d'efficience se fasse dsormais sur une base globale et non
plus seulement locale (c'est--dire focalise sur les oprations de fabrication).
Sur le plan des pratiques, on peut avancer, la lumire des enqutes
disponibles3, que de nombreux efforts sont dploys pour aller dans le sens

3. Cf. notamment les travaux des spcialistes en gestion de CRG et du CGS. Par exemple :
Hatchuel A. : Taylorism in the age of variety : production management in the 1980's, , contri-
bution au colloque : La gestion des entreprises dans une perspective historique , Paris, 1988.
Hatchuel A., Sardas J.C., Weil B., La mise en uvre et le pilotage d'un GPAO : chaque
tape ses difficults , Revue Franaise de gestion industrielle , n 3, 1986.
Benghozzi P.J., La gestion des projets innovatifs des structures ad hoc aux routines innova-
tives , communication la 7th International Conference de V International Telecommunication
Society , Boston, MIT, juillet 1988.

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prconis. Nombreuses sont les initiatives qui visent introduire une coopra-
tion horizontale entre diffrents services (Fabrication, Entretien, Qualit,
Mthodes, par exemple) qui utilisent des nouvelles technologies reposant sur
l'informatique (la GPAO avec des programmes comme le MRP qui connais-
sent un grand succs en France et qui organisent une planification globale de
toutes les principales activits de l'entreprise), qui mettent sur pied des
quipes projets vritablement pluridisciplinaires, qui dveloppent une forme
de changement participatif destin faciliter par l'homognisation des lan-
gages et la confrontation des points de vue, l'uniformisation des rfrences,
des donnes et des ratios4.

Du ct des rsultats, il semble bien qu'on soit assez loin des objectifs
viss. Il y aurait en effet un rel dcalage entre l'ampleur des efforts consen-
tis sur ce terrain et la faible envergure du changement, les fodalits profes-
sionnelles ne se laissant pas si aisment draciner du terreau de l'entreprise,
la hirarchie intermdiaire ne tmoignant pas d'un grand enthousiasme
l'ide de s'effacer pour faciliter la communication et la dcentralisation.
L'entreprise cloisonne, pyramidale, terrain de manuvre de stratgies
professionnelles classiques est loin d'tre dpasse.

Un des effets, probablement non escompt, est l'intrt dont tmoignent

certains syndicats ouvriers et de cadres (notamment la CGT et l'UGICT) pour
ce champ de l'entreprise. Ils souhaitent peser sur certains choix d'orientation
dcisifs, intervenir sur les critres, les ratios, sur les options en matire de
rationalit conomique. Les efforts dploys dans ce domaine, par des direc-
tions soucieuses d'introduire plus de transparence et d'efficience, ont contri-
bu mettre en vidence son importance stratgique, et l'intrt pour certains
des partenaires sociaux de s'y investir.

2. Venons-en maintenant V espace des relations sociales qui correspond

aux modalits idologiques et culturelles de mobilisation des salaris. Force
est de constater sur ce terrain l'ampleur du changement.

Sur le plan des discours, l'omniprsence du thme la grande richesse de

l'entreprise ce sont ses hommes est telle que l'on a tendance oublier
l'ampleur du virage pris. 0 mpris (titre du dernier livre de Serieyx)
devient le must affich par de nombreuses directions. Et pourtant, il n'y a pas
si longtemps encore, dans les annes cinquante, soixante et mme soixante-
dix, c'tait une autre langue de bois qui tait manie des deux cts. Une

4. Cf. Cohendet P. et alii : L' aprs Taylorisme, nouvelles formes de rationalisation dans l'entre-
prise en France et en Allemagne , Economica , 1988, et sous la Direction de Stankiewicz F., Les
stratgies d'entreprises face aux ressources humaines. L'aprs Taylorisme , Economica , 1988.

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langue guerrire, de dfiance rciproque, correspondant bien la guerre

idologique de tranche inscrite au sein de l'entreprise entre ouvriers et
dirigeants.

Il faut dire que la lgislation socialiste a largement contribu alimenter

ce discours humaniste de l'entreprise. Le rapport Auroux et les lois du
mme nom ont introduit l'ide que les entreprises taient en mesure de
devenir des lieux o la dmocratie avait sa place, et o les individus res-
tent des citoyens; l'ide d'une rconciliation entre efficacit et valorisation
du potentiel humain . La rfrence explicite ou implicite du discours
est probablement moins rechercher ici du ct du modle japonais,
mais plutt de celui d'un contre modle fayoliste qui a tant marqu les
mentalits franaises.

Les pratiques sont-elles en rapport avec un discours aussi bien rd et aussi

insistant? Je serais tente de rpondre que oui. Les changements organisa-
tionnels visant allger les lignes hirarchiques, et surtout l'importance du
dispositif participatif en France tmoigne de ce que les directions ne se
contentent pas de manier le verbe. Des milliers de cercles de qualit, de
groupes d'expression, la mode des projets d'entreprise, les efforts raliss en
matire de communication, la multiplicit de groupes de diverses natures,
tout cela place la France largement en tte des pays europens en matire de
participation.

Mais les rsultats, eux, ne sont la hauteur ni des discours ni des poli-
tiques mises en place. Certes l'on ne saurait sous-estimer l'volution qui
affecte le champ des relations sociales. Celles-ci se sont largement dcon-
tractes, l'autorit n'est plus tout fait aussi pesante, aussi tatillonne; les
vexations et la distance hirarchique ne sont gnralement plus de mise.
Mais il ne faut pas sous-estimer les pesanteurs, les rticences un chan-
gement plus audacieux. La disposition de la hirarchie intermdiaire
l'gard des groupes d'expression n'est pas toujours la plus bienveillante.
Trop d'enjeux de pouvoir sont encore prsents pour que le participatif
s'enracine rellement dans le corps de l'entreprise et y imprime sa marque5.
Ces freins la concrtisation de l'effort participatif ont pour effet de dcou-
rager les bonnes volonts. Aprs l'essoufflement des groupes d'expression,
on assiste une retombe d'intrt pour les cercles de qualit. La persis-
tance avec laquelle les directions d'entreprises impulsent les unes aprs les
autres, comme en rafales successives, des formules participatives, ne par-
vient pas masquer le doute grandissant que dveloppent des couches de
plus en plus importantes de salaris.

5. Martin D. (dirig par), Participation et changement social dans V entreprise, L'Harmattan,

1989.

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3. Si l'on s'intresse maintenant au troisime espace, celui de l' organisation

du travail stricto sensu , c'est--dire aux principes qui sont la base de la divi-
sion du travail, donc la dfinition du contenu des tches, des qualifications et
des formations, on se trouve ici aussi face un discours trs novateur, quoique
moins appuy. A l'entendre, on en serait dj l're du post-taylorisme. Les
mots se bousculent pour accrditer l'ide de nouvelles formes d'organisation
du travail qualifiantes et responsabilisantes qui tranchent avec un pass taylo-
rien archaque. Des mots nouveaux se substituent aux anciens : on ne parle
plus de postes ou de tches mais de missions, de rles ou de fonctions; plus de
qualification mais de comptences et de capacits; plus d'ouvrier mais d'op-
rateur, de pilote ou de conducteur; plus de collectifs de travailleurs mais de
groupe de salaris multivalents ou polyfonctionnels. On parle de carrires avec
des filires de comptences, de personnes potentiel mme parmi les ex-
cutants, etc. Des mots qui font rver et qui ne sont pas sans rappeler le modle
japonais (tel que, une fois de plus, les Occidentaux se le reprsentent).

Sur le plan des politiques mises en place, on peut, d'aprs les enqutes dis-
ponibles, distinguer trois types de pratiques : celles qui conduisent des
formes d'organisation rompant avec certains principes tayloriens en matire
d'organisation du travail; celles qui aboutissent un renforcement du taylo-
risme et celles qui, malgr d'importants changements technologiques repro-
duisent purement et simplement l'organisation antrieure.

- La premire tendance est surtout observable dans les industries de pro-

cess 6 (cimenterie, ptrochimie, sidrurgie...) : on y trouve des exemples
d'organisation qualifiante o s'activent des groupes polyvalents sur la base
d'un largissement du champ et du niveau de comptences et englobant des
tches rellement techniques. Ces groupes d'oprateurs travaillent en inter-
action troite avec les techniciens de bureau avec lesquels ils partagent
ainsi une partie de leur professionnalit. Il semble d'ailleurs que les
articles de Veltz et Zarifian et de Laville sont largement influencs par ces
formes d'volution. Il faut rappeler que ces industries ont leur spcificit :
une trs forte intensit capitalistique qui relativise srieusement l'impact
du cot de la main-d'uvre, des impratifs de scurit et de fiabilit des
installations absolument drastiques, un pass de crise trs profond pour
certains de ces secteurs comme la sidrurgie, et une tradition de trs forte
segmentation du march du travail. Tout cela explique que d'importants

6. Cf. Sueur M., Ouvriers, agents de matrise et techniciens face l'automatisation , Cahier
CEREQ , vol. 6.
Cf. Zarifian Ph., Vers une sociologique de l'organisation industrielle : un itinraire de
recherches , Rapport pour /' habilitation diriger des recherches , janvier 1992, Universit de
Nanterre.

Cf. Bouffartigues P., Mutations technologiques et nouveaux modes expression des salaris,
nouveaux profils sociaux de V encadrement intermdiaire , Rapport de recherche, 1985.

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efforts soient consentis pour revaloriser une main d'uvre qui joue un rle
stratgique important sans peser conomiquement trop lourd. Encore convient-
il de souligner que ces orientations innovantes ne constituent qu'une partie
seulement des politiques en matire d'organisation dans les industries de pro-
cess , les autres ressemblant plus celles que nous allons maintenant voquer.

- La deuxime tendance, qui n'est pas plus que la premire numriquement

importante, correspond un durcissement taylorien des situations de travail et
se rencontre dans l'habillement, dans le textile, dans le btiment. On y
observe, pour l'habillement notamment7, un contrle accentu des cadences
de travail des ouvrires et une plus forte pression avec l'introduction de
convoyeurs automatiques programmables. Pour le textile8 comme dans
l'habillement9, on assiste des mises en place de polyvalences appauvris-
santes articules des politiques de gestion prcarisante de la main-d'uvre.
Dans le textile, par ailleurs, continuent de se crer et de se renforcer des ser-
vices fonctionnels diminuant la marge de manuvre de l'atelier.

- La troisime tendance, qui se caractrise par la reproduction des organi-

sations tayloriennes antrieures, semble par contre largement dominante et
caractrise assez massivement les entreprises franaises. Dans ce cas, l'atelier
n'est pas vritablement revaloris dans son rle, la coupure entre conception,
organisation du travail d'une part et excution d'autre part est largement
maintenue en l'tat; le champ d'intervention professionnel des oprateurs ne
s'tend pas significativement10. Peu de progrs sont raliss pour atteindre,
selon l'expression de M. Maurice11, une homognisation de l'espace de qua-
lification dans l'entreprise. Les volutions qui se manifestent restent priph-
riques; il s'agit notamment de l'assignation aux oprateurs de fabrication de
tches d'un premier niveau d'entretien et de contrle qualit, de la mise en
place de carrires ouvrires assorties de programmes de formation per-
mettant des mobilits ascensionnelles plus nombreuses mais qui restent pour

7. Bartoli M., Cochet F., L'automatisation dans les industries de l'habillement, spcificits
socio-conomiques et contraintes techniques, vers un taylorisme assist par ordinateur? ,
Rapport de recherche pour le Ministre de la Recherche et de la Technologie , 1988.
8. Agache G. et Sueur M., La recomposition des groupes socio-professionnels dans le textile ,
Cahier du CEREQ , srie Pote, 1988.
9. Faria de Oliveria, Flexibilit organisationnelle et enjeu salarial , Cahier CEREQ , srie
Pote, 1988.
10. Un bon exemple est donn par 1 enquete de : Maurice M., byraud K, d Iribarne A.,
Rychener F., Des entreprises en mutation dans la crise. Apprentissage et mergence de nouveaux
acteurs , Rapport LEST, 1987.
11. Maurice M., Micro lectronique et changements dans le contenu du travail, des qua-
lifications et des formes de mobilisation professionnelle , Rapport LEST, 1985.
Cf. Zarifian Ph., Vers une sociologique de l'organisation industrielle : un itinraire de recherches ,
Rapport pour l'habilitation diriger des recherches , janvier 1992, Universit de Nanterre.
Cf. Bouffartigues P., Mutations technologiques et nouveaux modes expression des salaris,
nouveaux profils sociaux de l' encadrement intermdiaire , Rapport de recherche, 1985.

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l'ensemble contenues dans un espace fig de la division du travail12. Alors

que, comme le souligne M. Maurice, les nouvelles technologies bases sur
l'informatique autorisent et facilitent la dcentralisation vers l'atelier de cer-
taines tches de conception-prparation.

Dans les trois cas de figure, on assiste la prolifration de formules partici-

patives, telles que cercles de qualit, groupes d'changes et de progrs, etc.

Dans le cas de mise en place d'organisations qualifiantes, le dispositif par-

ticipatif vise accompagner les innovations introduites, les mettre en phase
avec les savoirs, les suggestions des ouvriers. Dans les deux autres cas, il
s'agit au contraire de pallier les dysfonctions gnres par le dcalage entre
une organisation de travail rigide, entrave par des prceptes tayloriens
manis sans souplesse, et un environnement conomique, technologique de
plus en plus turbulent et exigeant13.

Les cercles de qualit, comme les autres groupes pluridisciplinaires, sont

alors autant d'outils destins puiser la source des savoirs, savoir-faire des
oprateurs et rinjecter en permanence les lments de connaissances pra-
tiques, de diagnostic permettant de rajuster les procdures et les marches
suivre. C'est, selon la terminologie de Laville, une forme de participation
distance car les excutants n'ont pas le loisir de dployer leurs capacits dans
le champ de leur activit professionnelle concrte mais en parallle seule-
ment, lors de runions organises par la hirarchie.

Dysharmonies

Ce dtour par les diffrents champs de l'entreprise articuls diffrents

niveaux de la ralit prsente l'intrt, me semble-t-il, de rvler la com-
plexit de la notion mme de changement rapporte au monde de l'entreprise.
Il a galement l'intrt de mettre en vidence le fait que les diffrentes
composantes de l'entreprise voluent des rythmes diffrents. Si le niveau du
discours est relativement homogne et embrasse tous les espaces de l'entre-
prise, pour postuler une rupture avec le modle taylorien-fordien, il apparat
que sur le plan des politiques et des rsultats, un diffrentiel important d'vo-
lution se manifeste selon les champs de l'entreprise14.

On est en droit de se demander pourquoi des managers qui tiennent des dis-
cours du changement, qui ont donc un nouveau paradigme en tte, limitent ce

12. Freyssenet M., Processus et formes sociales d'automatisation , Sociologie du travail ,

n 4, 1992.
13. Linhart D., Quels changements dans l'entreprise , Cahier GIP , n 39, janvier 1990.
14. Linhart D., Les metaits d un sy sterne organisationnel a-synchrone , sous la Direction de
Linhart D. et Perricault J., Le travail en puces, PUF, Nouvelle Encyclopdie Diderot, 1992.

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changement aux champs du fonctionnement interne de l'entreprise et de ses

relations sociales, et marquent nettement le pas ds qu'il s'agit de pntrer
dans l'atelier. Un lment de rponse tourne autour de la question particuli-
rement importante de la confiance au sein de l'entreprise. Il existe au sein des
entreprises un dficit important15 de confiance entre directions (notamment
de terrain) et excutants. Dficit mettre au compte de l'hritage encore
rcent de dcennies de luttes de classes dans les entreprises franaises, de
manifestations ouvertes d'antagonismes d'intrts, de cultures, de manires
d'tre entre les cols bleus et les cols blancs . On n'efface pas aussi
rapidement une telle empreinte; nombre de responsables oprationnels se
trouvent face un cruel dilemme : pour mettre en cohrence les discours avec
les actes, ils savent qu'il faut s'attaquer galement l'organisation du travail,
tourner le dos la logique taylorienne qui divise trop les fonctions et les
rles, qui limite le champ d'intervention des salaris, leur responsabilit et
leur autonomie. Mais comment le faire tant que l'on a des excutants dont on
ignore s'ils seront loyaux envers les intrts de l'entreprise, s'ils accepteront
la rationalit et la finalit dominantes ?

D'o la rticence s'engager d'emble sur le terrain min de la division du

travail et la stratgie partage par nombre de responsables : s'employer
changer les salaris avant que de changer le travail.

C'est l la quatrime mission, la quatrime fonction du management parti-

cipatif. Outre l'objectif d'accompagner une uniformisation du fonctionne-
ment interne de l'entreprise, outre celui de dcontracter les relations sociales
et d'introduire un peu de dmocratie, outre encore celui de pallier les dys-
fonctions gnres par l'inertie de l'organisation du travail, les dispositifs
participatifs ont probablement aussi l'objectif, plus sophistiqu et moins ais-
ment reprable, d'engager une bataille identitaire afin de mtamorphoser les
salaris excutants.

On comprend d'autant mieux 1' inflation participative propre aux entre-

prises franaises : aux multiples fonctions vient s'ajouter celle d'amener pro-
gressivement les salaris intrioriser les modes de raisonnement, les points
de vue, le langage, les convictions, les rationalits dominantes; de renoncer
leur sensibilit archaque. On rejoint ici le point central de l'article de
Laville, celui de l'appartenance productive, voque galement sous une
forme moins labore par Veltz et Zarifian.

Cependant l'enjeu n'est pas tant de crer les conditions d'une appartenance
productive; il est plutt de changer son contenu, de le dbarrasser de sa
connotation drangeante aux yeux des directions. L'appartenance productive

15. D. Linhart, Le torticolis de l'autruche - V ternelle modernisation des entreprises fran-

aises , Le Seuil, 1991.

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 propos du post-taylorisme

dans le modle taylorien-fordien, se pare d'une forte ambivalence : la com-

munaut de rfrence est bien une communaut de producteurs (les collec-
tifs ouvriers) mais galement une communaut de contestation de l'ordre
tabli de l'entreprise. La recherche de l'efficience s'y fait travers une
dmarche de dmarcation par rapport aux modes de raisonnement imposs.
Nous avons avanc la notion de consentement paradoxal (avec
R. Linhart16) et de participation paradoxale (avec A. Borzeix17) pour
essayer de rendre compte de cette attitude extrmement complexe qu
consiste laborer, mobiliser des savoirs empiriques et des capacits de
micro-innovations amliorant les conditions et l'efficacit de la production,
tout en exprimant une dfiance et une distance par rapport aux rgles du jeu
de l'entreprise taylorienne-fordienne.

Cette ambivalence est, dans la bataille identitaire, la cible des responsables

qui visent crer une communaut productive sur mesure. Plusieurs tactiques
sont identifiables sur ce terrain. On peut en caractriser essentiellement deux :
l'une qui s'emploie minimiser l'emprise des collectifs sur les travailleurs,
l'autre qui, plus subtilement, s'attaque directement aux mentalits de ces col-
lectifs travers des modalits de dialogue didactique.

La premire prend plusieurs formes : il peut s'agir de la mise en place de

politiques d'individualisation des salaires, des carrires, et de mobilit syst-
matique; il peut s'agir galement de l'instauration de lieux concurrents de
sociabilit. Les groupes de rflexion et d'changes, les cercles de qualit sont
parfois maintenus envers et contre tout avec force moyens (temps, budget,
disponibilit de la hirarchie) pour manciper les salaris de leurs collec-
tifs naturels et les impliquer dans d'autres communauts, leur apprendre
d'autres types de rapports sociaux, moins partisans et plus en harmonie avec
l'esprit de l'entreprise.

La deuxime qui apparat contradictoire (mais les entreprises procdent par

orientations ttonnantes pas toujours articules entre elles), cherche trans-
former les mentalits des collectifs naturels; et le droit d'expression offre en
l'occurrence un moyen inespr d'amorce d'un travail de cette nature.

Tactique d'affaiblissement des collectifs d'un ct, et travail sur leur iden-
tit de l'autre, voisinent ainsi souvent ensemble malgr leur incompatibilit,
avec pour mme objectif de crer une appartenance productive des sala-
ris plus fusionnelle avec l'entreprise.

16. Linhart D. & R., La participation des travailleurs : naissances d'un consensus , in
Dcider et agir au travail, publication CESTA, 1986.
17. Borzeix A., Linhart D., La participation : un clair obscur , Sociologie du travail,
1, 1988.

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Danile Linhart

Pour valuer cette politique, qui ne transparat pas des discours, il est plus
appropri de s'intresser directement aux effets. Car ceux-ci risquent de
prendre de vitesse les rsultats escompts.

Les effets, dans l'hypothse d'une politique soutenue de ce type risquent

d'tre de deux ordres :

l'affaiblissement des collectifs conduit une dstabilisation des sources

mmes des savoirs, savoir-faire, intelligences pratiques si utiles pour l'ent
prise et si recherchs par elle, car c'est au sein de ces collectifs que se cr
ces savoirs, qu'ils se transmettent et qu'ils sont mobiliss quotidiennement
la transformation de collectifs producteurs et contestataires en group
subjectivement acquis aux intrts de l'entreprise, en accord avec ses obj
tifs, ses rgles, son mode de fonctionnement, convaincus de sa lgitimit
risque de sonner le glas de leur implication. Du moins si l'on pense, comm
j'en suis convaincue ( partir du suivi de nombreux groupes d'expression)
que la contestation joue bel et bien comme aiguillon inventer. La transgre
sion de la rgle est source d'affirmation de soi (un soi individuel et
collectif), et les collectifs risquent de ne plus tre mme de susciter cette
motivation si on leur te le droit de s'opposer, de s'insurger, de refuser.

Danile LINHART
Travail et Mobilits ,
CNRS - Universit de Paris X Nanterre

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