BSC Guia

Proyecto Balanced Scorecard Forward>
Menu Gua
Esta gua es utilizada como una herramienta para asistir en la construcin del Balanced Scorecard.
por ejemplo podemos usarla para construir los Mapas Estratgicos para cada Tema Estrategico
Estas hojas de excel contienen muchos guas para ayudarte a construir tu Balanced Scorecard
Estas guas son simples y las puedes modificar facilmente.
Adems, est organizada en secuencia al proceso de desarrollo del Balanced Sorecard
Las Gua 1 al14 son utilizados para disear el Balanced Scorecard
mientras que las guas 15 al 18 son slo a modo de informacin.
Template Title Propsito

1 Process Inputs Checklist Checklist bsico de informacin estratgica necesaria
2 Development Timeline Lnea de tiempo de desarrollo de proceso de 6 pasos.
3 Team Formation Checklist Checklist bsico de seguimiento para la formacin de los 3 equipos.
4 Core Team Checklist Temas Criticos que el Equipo de trabajo BSC debe completar.
5 Establish Goals gua bsica para listar tus objetivos
6 Themes Checklist Checklist para verificar los temas estratgicos
7 Strategic Map 4 Mapas para colocar y conectar los objetivos estratgicos.
8 Measurement Definition Gua para definir y verificar cada indicador.
9 Measurement Summary Copilacin de atributos para cada indicador en el Scorecard.
10 Lag Lead Comparison Comparacin de indicadores de resultados (pasados) vs. Indicadores impulsores (futuros)
11 Target Checklist Rpido checklist para la determinacin de Metas
12 Program Attributes Compilacin de seleccin de atributos por programas.
13 Program Selection Grid Evaluacin de los programas vs. Objetivos estratgicos.
14 O - M - T - P Summary Resumen de Objetivos / Indicadores / Metas / Programas *
15 Control vs. Strategic Resumen Control vs. Procesos de Administracin Estratgica
16 Generic Model Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores.
17 Measurement Basics Resumen de tipos de indicadores y ejemplos.
18 Implementation Plan Example Ejemplo para la organizacin completa del plan de implementacin del Scorecard.
*este es el Balanced Scorecard final
Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM

Date Prepared: April 21, 2001
Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.
ced Scorecard.
Propsito
ca necesaria
de 6 pasos.
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SC debe completar.
icos
ivos estratgicos.
r.
or en el Scorecard.
s (pasados) vs. Indicadores impulsores (futuros).
Metas
programas.
s estratgicos.
as / Programas *
stracin Estratgica
etivos e indicadores.
los.
l plan de implementacin del Scorecard.
Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward>
Procesos Inputs Checklist
Antes de empezar el proceso de construccin del Balanced Scorecard, debes obtener informaciones
estratgicas que te ayudarn en los primeros pasos para la construccin del Scorecard. Preparar un
Check List de las distintas fuentes para la obtencin de dichas informaciones. Esta lista te pueden
ayudar para iniciar el proceso.
Fuente de informacin relativa a la Empresa:

Plan(es) Estratgicos actuales
Plan(es) Financieros actuales
Plan(es) deMarketing actuales
Plan(es) Operativos actuales
Reportes anuales
Programas de desarrollo de la calidad
Estudios a Clientes
Entrevistas con los Directivos / Gerentes
Other Planning Documents: _____________________________
Fuente de informacin relativos a la industria:

Anlisis Competitivo
Anlisis de Amenazas de la Industria
Anlisis de las amenazas tecnolgicas
Anlisis de las amenazas de Marketing
Otros anlisis industriales: ________________________________
Proyecto Balanced Scorecard <BackForward>
Linea de Desarrollo
Etapas de Desarrollo / Semanas => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Paso 1: Establecimiento de objetivos estratgicos

Paso 2: Identificacin de 3 - 5 Temas Estratgicos
Paso 3: Construccin del Mapa Estratgico
Paso 4: Definicin de indicadores y metas
Paso 5: Identificacin de los programas
Paso 6: Creacin del Plan de Implementacin
Comentario:
El desarrollo del proceso de 6 pasos tomar alrededor de 12 semanas.
el siguiente paso es realizar el proceso en cascada del Balanced Scorecard a otros niveles en la organizacin basados
en el Plan de implementacin. Tres tipos de equipos son desarrollados en este proceso:
Equipo de Liderazgo: Entienden y articulan la estrategia, apoyan fuertemente el programa..

Equipo de BSC: Es el equipo ms importante, es donde mayoritariamente el trabajo fuerte toma lugar -
Recolectan y utilizan la informacin, construyen mapas, documentos y porcesos etc.
Equipo de Indicadores: Personal de bajo nivel que tienen detallado entendimiento de los indicadores.
Proyecto Balanced Scorecard
Checklist de info para equipos <Back Forward>
El siguiente checklist puede ser usado para guiar a la conformacin de los tres equipos que llevarn a
cabo el Balanced Scorecard. Seleccionar las personas adecuadas es extremandamente importante
para estar seguros del desarrollo del proceso siga avanzando.
Equipo de Liderazgo (Nivel de Management Superior):

Son los pensadores estratgicos y cuentan con un entendimiento completo del negocio.
Son los que dan soporte y apoyo al Balanced Scorecard (visibles a todos).
Dan soporte y hacen que otros se involucren en el proceso (hacerlo propio).
Comunican efectivamente la estrategia a otros.
Calificados para tomar decisiones en relacin a temas, objetivos etc.
Equipo BSC (Nivel medio de Management):
Con buen entendimiento general del negocio.
Con buenas habilidades de entrevistar y extraer una informacin completa y crucial.
Tienen gran credibilidad y son respetados por los otros Gerentes.
Venden el Balanced Scorecard a otras reas funcionales.
Tienen buen relacionamiento con los niveles ms altos de la organizacin.
Con habilidades de documentar y presentar resultados estratgicos.
Equipo de Indicadores (Personal de niveles ms bajos):
Entendimiento detallado de su rea funcional.
Pueden obtener y analizar informaciones para una clara comunicacin a otros.
Comprenden los temas estrategicos relativos a sus trabajos.
Tienen buen relacionamiento y buen trabajo con la administracin de nivel medio de la Organizacin.
Checklist Equipo BSC
El equipo de BSC es crucial para el xito del Balanced Scorecard. El equipo de BSC necesitar
ejecutar ciertos pasos fundamentales incluyendo los siguientes:
Contar con un slido entendimiento del desarrollo detrs del Balanced Scorecard.
Obtener informaciones estratgicas y recabar informacin preliminar para contar con una visin estratgica general del negocio.
Conducir entrevistas personales con los miembros del Equipo de Liderazgo.*
Volcar informaciones estrategicas en Objetivos y Temas estratgicos.
Confirmar resultados al Equipo de Liderazgo
Identificar objetivos estratgicos y desarrollar mapas por cada tema.
Entrevistarse con el Equipo de Liderazgo para la aprobacin de los Mapas Estratgicos.
* Tratar de entender por adelantado como los miembros del Equipo de Liderazgo toman decisiones. Preguntas
crticas para preguntar: Cules son los objetivos estratgicos financieros? Cules son los objetivos detrs de servir a los clientes
qu procesos son importantes para lograr los objetivos financieros y de clientes?
Resumen:
El equipo de BSC es el equipo que construir el Balanced Scorecard. El equipo de BSC
obtendr y seleccionar informacin de las entrevistas con el Equipo de Liderazgo.
Tambin obtendrn la informacin listada en el Template #1.
Una vez obtenida y analizada la informacin ser documentada en los documentos del
Balanced Scorecard: Objetivos estratgicos, Mapas, etc.
Uno de los desafos mayores para el Equipo de BSC es finalizar los Mapas Estratgicos para cada Tema
y obtener apoyo del Equipo de Liderazgo.
stratgica general del negocio.
es. Preguntas
os detrs de servir a los clientes?
Establecimiento de los Objetivos Estratgicos
Criterios para defincin de
Criterios Menu objetivos Objetivo definido
Posicionamiento
Amenazas de Industria
Amenaza Tecnolgica
Competencia
Resutados pasados
___________
___________
___________
___________
EJEMPLO -> Resultados pasados Incrementar rentabilidad en 40% en los prximos 3 aos
Instruciones:
El primer paso para el desarrollo del Balanced Scorecard empieza con establecer los objetivos estratgicos. Objetivos
mecesitan ser expresados en terminos concretos para ser establecidos como un destino . Los Objetivos
dirigiran nuestros procesos para la construccin del los Objeivos
tienden a validar nuestra misin y visin de nuestra organizacin.Pueden referirse a resultados pasados
o mirar a al movimiento de la industra.
Benchmarking es tambin til.
No olvidar envolver a las personas adecuadas para el establecimiento de los objetivos - personas con visin
que entienden el negocio. Los objetivos necesitan ser claros y entendibles
comunicados en la organizacin antes de pasar al paso siguiente en el proceso del BSC.
Checklist Temas Estratgicos
Una vez establecidos los temas estratgicos, verifica si puedes pasar por el siguiente checklist:
No hay ms de cinco temas estratgicos.

Los temas estratgicos son realistas y alcanzables por la empresa.
Los temas dan soporte y estn conectados con los objetivos estratgicos.
Los Temas tienen un impacto positivo en la empresa.
Los temas focalizan y dan direccin a lo que es importante.
Cada Tema es dintinto y diferente.
Los Temas son estratgicos y no son tcticos.
Los Temas son consistentes con la misin y la visin de la empresa.
Los Temas tienen un impacto en los objetivos financieros de la organizacin.
Consejos:
1 Revisar las informacioenes estratgicas recolectadas en el Template # 1. Estos deberan

ayudarte para desarrollar los temas estratgicos. Si estas fuentes no proporcionan claridad para definir
los temas estratgicos, entonces entrevista a los directivos de alto rango para determinar los
temas estratgicos.
2 Empieza mirando las perspectivas internas de la empresa algunos temas comunes

podran emerger, tales como innovacin en desarrollo de productos.
3 Los Temas pueden abarcar diferentes objetivos estratgicos y cubrir las cuatro
perspectivas con el Balanced Scorecard (Financiero / Clientes /
Procesos internos / Aprendizaje y crecimiento).
4 Los temas algunas veces son contradictorios entre ellos, como por ejemplo: reducir el nmero
de nuevos programas vs. Incrementar beneficios. Si esto ocurre, asegurate que todos entiendan
claramente que es lo que la organizacin trata de lograr.
Date: __________ Proyecto Balanced Scorecard <Back
Instructions Example Blank Map Strategic Map for Strategic Theme:
ROI Incerte un objetivo financiero en este Incerte un objetivo financiero en este

EVA cuadro cuadro
Rentabilidad Financiera
Ganancias
Capital
Cash Flow
Calidad Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

Servicios cuadro cuadro
Clientes ->
Precios
Tiempo
Imagen
Relaciones
Procesos Internos ->
Production Incerte un objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos

Entrega en este cuadro en este cuadro
Marketing
Operaciones
Control de Calid
Servicios Incerte un objetivo de procesos internos
Inv & Desarrollo en este cuadro
Aprendizaje ->
Empleados Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

RRHH Capital este cuadro este cuadro
Conocimiento
Tecnologa
Mejores prctica
Intangibles
Instruciones:
Ubica cada objetivo estratgico en este template, dibuja las lnea para conectar
los objetivos en este mapa. Deberas tener un mapa estratgico para cada
uno de los temas estratgico. Asegurate que los directivos de rango elevado
compren la idea de cada mapa estratgico antes de dar los siguientes pasos. Es una b
mostrar a cada ejecutivo los mapas estratgicos ANTES
de que tengas la reunin con el Grupo de Liderazgo. Esto permitir que
los miembros del Equipo se vayan asociando con la idea y puedan hacer recomendaci
de los puntos ms importantes de todo el proceso de la construccin del
Balanced Scorecard. Limita los objetivos a no ms de 25.
Forward>
objetivo financiero en este Incerte un objetivo financiero en este Insert a financial objective in this box
cuadro
Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este
cuadro cuadro cuadro
objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos
dro en este cuadro en este cuadro
Incerte un objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos Insert an internal objective in this box
en este cuadro en este cuadro
objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro este cuadro
uja las lnea para conectar

estratgico para cada
tivos de rango elevado
dar los siguientes pasos. Es una buena idea
Esto permitir que

dea y puedan hacer recomendaciones que permitan realizar mejoras. La aprobacin del Mapa Estratgico es uno
la construccin del
Insert a financial objective in this box
Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

cuadro cuadro
Incerte un objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos

ernal objective in this box Incerte un objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos
Incerte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro
Return Home
Learning & Growth Internal Processes Customer Financial
Learning & Gr
Return Home Example of a Strategic Map
Financial
Maximize return
on Assets
Profitable Control Oper

Growth Costs
Leverage
Assets
Customer
Innovative
Solutions
Reliable
Service
Stable / Quality
Suppliers
Internal Processes
Grow the Business: Customer Service:
Form new
partnerships Cross Delivery of
Services
Activity Based
Develop new Costing
services
Seamless
customer
processing
Research &
Development
Learning & Growth
High Levels of
Market / Employee
Customer Driven Satisfaction
Skills
a Strategic Map
Control Operating
Costs
Reliable
Service
Optimize Core Business:
Optimal Asset
Utilization
Activity Based
Costing
Improved Asset
Allocation
High Levels of Effective
Employee Leadership in
Satisfaction Management
Definicin de indicadores
Paso 1: Define los indicadores por cada objetivo esratgico:

Objetivo estratgico =>
Indicador a ser utilizado =>
Descripcin del indicador =>
Unidad de medida ($,%,etc)
Frecuencia de verificacin => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otro:
Paso 2: Define las fuentes para el indicador:

Documentos internos / reportes
Documentos externos / reportes
Estudios especiales
Programas
Base de datos
Otros ______________________________________
Paso 3: Define como el indicador ser reportado:
Calculo Requerido: _______________________________________________

Presunsiones en el Calculo: _________________________________________
Disponibilidad de la informacin:
Actualmente disponible
Requiere alguna investigacin
Requiere investigacin extensiva
No Disponible actualmente
<Back Forward>
Grado de Soporte
Grado de encaje
Sets Objectivos
Ubicacin del
Actualizacin
Responsable
Confiabilidad
Habilidad de
Benchmark
Frecuente
Grado de
Atributo
Resumen de Indicadores
Resumir los atributos asociados con cada indicador y el
Balanced Scorecard
F1
Financiera
F2
F3
F4
C1
C2
Clientes
C3
C4
C5
I1
I2
Interno
I3
I4
I5
I6
L1
L2
A& C
L3
L4
Indicadores Pasados / Futuros Comparacin
Objectivo Estrategico Indicadores pasados Indicadores futuros

La mayora de los indicadores
financieros son de resultado /
Financiera
pasados
La mayora de los indicadores

financieros son de resultado /
Clientes
pasados.
Mezcla con indicadores de y futuros

pasados / resultados
Procesos
La mayoria de los indicadores

de Aprendizaje y Desarrollo
Growth measures will be
A& C
son futuros
Comentarios:
Un buen Balanced scorecard debra contar con indicadores de resultados (pasados) y futuros
Las dos perspectivas superiores ( Financieras y de Clientes) tendr mayoritariamente indicadores
de resultado / pasados. Las dos perspectivas inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento
incluir algunos indicadores futuros. La perspectiva de aprendizaje y desarrollo podra inclur
muchos indicadores futuros . Esta planilla categoriza los indicadores y compara los dos
tipos de indicadores.
icadores futuros
ia de los indicadores
ndizaje y Desarrollo
measures will be
os
pasados) y futuros
ariamente indicadores
y Aprendizaje y Crecimiento)
ollo podra inclur
para los dos
Checklist de Metas <Back Forward>
El siguiente checklist puede ser usado como gua para determinar las metas.
Para cada indicador debe haber una meta.

Las Metas se establecen para mejorar los niveles actuales de actuacin.
Las Metas deben ser alcanzables, pero requerirn cambios a los procesos existentes.
Las Metas son cuantificables para ser comunicado de acuerdo a la actuacin desarrollada.
Metas de Largo Plazo (3 a 5 aos) motiva a la organizacin hacia los objetivos estratgicos.
Las Metas a Largo Plazo son establecidas antes que las metas a corto plazo.
Metas Financieras son establecidas antes que las Metas no financieras (Top & Down).
Fuentes para la determinacin de Metas:
Objetivos estratgicos
Benchmarks Industrial / las mejores prcticas
Mejoras incrementales a las actuaciones actuaciones *
Una nueva linea de base debe establecerse
Otra _______________________________________________
Otra _______________________________________________
* Identificar los huecos de actuacin, las reas donde la debe alcanzar un nivel superior:
Longterm Gap in Performance
60
50 Metas
40 Beneficio
30 Tendenci
20 a Actual
10
0
1 2 3 4 5
Time Frame (5 years)
Metas Tendencia
AosBeneficio Actual Gap (hueco)
1 10 10 0
2 20 12 8
3 30 14 16
4 40 22 18
5 50 47 3
Programa Bsico de Atributos
Nombre del Programa: Fecha estimada de inicio:

Fecha estimada de termino:
Contabilidad del Programa: Apoyo al Programa:
Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Rrecursos)
Naturaleza de Beneficios
Ao1 Beneficios Ao 2 Beneficios Ao 3 Beneficios
Beneficios Programa
Beneficios Totales
Revenue
Costos
Eficiencia
Productividad
___________
___________
___________
Describe el impacto en los objetivos estratgicos:
Temas importantes / Comentarios / Notas de pie
Comentarios:
La seleccin del programa debera ser basado en un buen establecimiento de procesos para asegurar
objectividad y confiabilidad. Esto require una combinacin de gap analisis, scaling analysis, y
priorizacin ( peso, ranking, puntuacin, etc.). Adicionalmente, no es necesario mapear
cada uno de los programas con los objetivos estratgicos. Mapear aquellos programas que
apoyan los objetivos estratgicos.
Gap analisis busca gaps (huecos), como aquellos programas que no impactan en los objetivos estrategicos
como as tambin aquellos objetivos estratgicos que no tienen programas. La siguiente planilla ayudar a descubrir
os para asegurar
objetivos estrategicos
te planilla ayudar a descubrir estos huecos.
<Back Forward>
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa

Punto de Impacto de Programas con
todos los Objetivos Estratgicos
Program
Instructions
Perspectivas Objetivos Estratgicos
Financiera La mayora de los programas usualmente no son relativos a apoyar los resultados financieros
Por lo tanto no tendras ninguna marca en el nivel de perspectiva Financiera.
Clientes
Procesos Internos
Fecha: __________ Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward>
Footnote Resumen Objetivos, Indicadores, Metas & Programas
Meta
Objetivos Estratgicos Indicadores Ao 1 Ao 2 Ao 3 Programas
Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta Cmo la Perspectiva financiera es el resultado final,
Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta no debera haber ningn programa directamente
relacionado a esta perspectiva.
Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta
Financiera

Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta Brevemente describe los programas que guiarn
Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta hacia los objetivos de clientes.
Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta

Clientes ->

Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta Brevemente describe los programas que guiarn
Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta hacia los objetivos de procesos internos.
Procesos Internos ->
Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta

Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Meta Meta Meta Brevemente describe los programas que guiarn
Aprendizaje->
Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Meta Meta Meta hacia los objetivos de aprendizaje y crecimiento..
Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Meta Meta Meta
Resumen de Control & Procesos Estratgicos
Proceso Tradicional de control

Administrativo
Estrategia
Presupuesto
Incentivos Planecin & Toma Verificacin de

Administrativos de la Decision Resultados y Ajuste
Proceso de Focalizacin Estratgica
Estrategia
Balanced Scorecard
Alinear empresa a la
estrategia
Transladar la
estrategia a terminos
operatvos
Cambio desde el
Liderazgo Directivo
Hacer de la
estrategia un
proceso contnuo
Hacer de la estrategia
el trabajo de todos
Control vs. Reporte Estratgico

Reporte de Control Reporte Estratgico
Control a travs del presupuesto Feedback y aprendizaje

Enfatiza la funcionalidad Enfasis en el equipo (modelo compartido)
Indicadores desconectados Indicadores integrados (causa & efecto)
Information Unidireccional La informacin cruzada
Balanced Scorecard
Estrategia
Vision -> Objetivos -> Temas

Vision -> Objetivos -> Temas
Perspectiva Financiera Objectivos

Que resultado financiero es Indicadores
requerido para satisfacer las Metas
expectativas de los accionistas? Programas
Perspectiva de Clientes Objectivos

Indicadores
Que necesidades de clientes
debemos satisfacer para Metas
satisfacer las expectativas de
los accionistas / visin? Programas
Perspectiva Interna Objectivos

Que procesos debemos Indicadores
rresaltar para satisfacer las Metas
expectatias delos clientes y
Programas
accionistas?
Perspectiva Aprendizaje Objectivos

Que valores organizacionales Indicadores
son crticas para alcanzar Metas
nuestros objetivos estratgicos? Programas
Double Loop Aprendizaje con el Balanced Scorecard: Aprendizaje

Estrategico y Aprendizaje Operacional
Decisiones Estratgicas
Retroalimentacin del
Actualizacin y
revisin de la
Vision -> Objetivos-> Temas

Estrategia
scorecard
Balanced Scorecards
Objectivos -> Indicadores ->
Mayores input en
Metas -> Programas

la toma de
resultados
Comparar
actuales
decisin
Operatividad de la Toma de
Decisin
Modelo Generico
Defined
El modelo Genrico puede ser usado para empezar con el proceso de establecer objetivos e indicadores.
Perspectiva Financiera - Seleccin de indicadores basados en los tres estados:
Estado jven (Gran Estado sustentable Estado de Madurez (Lento

Crecimiento) (Crecimeinto Modesto) Crecimiento)
Aumentar ingresos Ingreso Operativo Flujo de Caja
Ganancias Retorno del Capital EVA (Valor econmico agregado)
Ratio de crecimiento en Ventas Margenes Totales Valor de Caja agregado
_______________________ _______________________ _______________________
_______________________ _______________________ _______________________
Perspectiva Clientes - Seleccin de objectivos basados en valores ofrecidos a clientes:
< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Imagen Relaciones

Calidad Precio Tiempo Funcin
Perspectiva de Procesos Internos - Seleccionar objectivos de las tres categorias:
Procesos de Innovacin Procesos Operativos Procesos de Servicio

- Nuevos productos y servicios - Eficiencia productiva - Servcio despus de ventas
- Nuevas caractersticas
- Entrega a tiempo - Resolver problemas a la primera
existentes productos
- Solucin nica - Productos de calidad - Proactividad & Rapidez
- Rpido lanzamiento al - Flexibilidad / Personal de
- Administracin de los costos
mercado contacto
_________________________ _________________________ _________________________
Perspective de Aprendizaje y Crecimiento - Seleccin de objectivos de las tres categorias:
Competencias de Empleados Conocimiento & Tecnologa Cultura

- Mejorar satisfaccin
- Desarrollo de tecnologas - Empoderar la fuerza laboral
empleados
- Retencin de personales - Implementar mejores - Establecer las
claves prcticas responsabilidades de gestin.
- Productividad de empleados
- Proteger beneficios crticos - Alinear funcionarios a objetivos
claves.
- Entrenamiento contnuo - Fcil acceso a la informacin - Elevar la moral & motivacin
- Desarrollo de competencias - Equipos de trabajos
_________________________
claves interdepartamentales
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
Modelo de la Cadena Genrica de Valor :

Identificar las necesidades de los clientes
Innovacin
Identificar mercados y testar productos de
Producto
Lanzar productos finales a mercaos objetivos
Marketing & Ventas de productos / servicios

Experiencia
Operacional
Distribuir productos / servicios a clientes
Servicio despus de las ventas Intimidad

con el
Necesidades de los clientes han sido satisfechas Cliente
Definicin bsica del Modelo Genrico:

El Modelo Generico se refiere al hecho de que la mayora de los outcomes son
genericos o los mismos para las empresas. Ejemplo: Servicio a clientes, excelencia
operativa, profitability, y una fuerza laboral productiva. Estos son comunes en la mayora
de casi todos los negocios. De todas formas unlike the outcomes, drivers son nicos
para cada organizacin. Por lo tanto, el modelo genrico applies to outcomes, pero no
necesariamente the drivers that enable outcomes.
Indicadores bsicos
Un rpido y bsico entendimiento de los diferentes aspectos de los indicadores.
Forma del indicador Ventaja Desventaja
Numeros Simple y faciles de entender Only as good as the strategic objective
Indice Permite combinar muchos indicadores Dificil de entender que es lo que ocurre
Porcentajes Buen indicador for time span Puede no usarse correctamente
Ratings Buena medida para la informcin cuantitativa Puede ser subjetivo de cmo fue derivado
Requiere de anlisis adicional para llegar a u
Ratios Indicadores crticos de relaciones
conclusin
Rankings Para determinar rankings de empresas No apropiado para empresas con ranking m
Tipo de indicador Ventaja Desventaja

Resultado / pasados Objetivos y fciles de captar Focalizados en el pasado, no actuales
Impulsores / futuros Predictivos y dirigen a la organizacin (leading) Dificiles de derive y support
Ejemplos de Resultados & Impulsores
Resultado (Lagging) Indicadores Impulsores (Leading) Indicadores

Porcentaje de crecimiento en Revenues Revenue Mix
Retorno del Capital Competitive pricing variance
Rating de Satisfaccin de Clientes Horas de entrenamiento completadas
Contribucin Marginal del Producto Horas pasadas con clientes
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
Desventaja
ood as the strategic objective
entender que es lo que ocurre
o usarse correctamente
er subjetivo de cmo fue derivado
de anlisis adicional para llegar a una
n
iado para empresas con ranking muy bajo
Desventaja
dos en el pasado, no actuales
de derive y support
ading) Indicadores
variance
ento completadas
clientes
________________
________________
________________
________________
Proyecto Balanced Scorecard <Back
Ejemplo: Plan de Implementacin para la Organization
Fase I Fase 2 Fase 3 Fase 4
Estrategia Plan Integrar Implementar
Plan Estratgico, Vision,
etc. Guia el proceso de Plan Estratgico Programas principales,
construccin del Corporativo relaciona e proyectos, liderazgo del
Scorecard (Objectivos, < >
Scorecard Mapas, Indicadores,
integra los niveles bajos cambio, etc.
Corporativo de la organizacin.
Programas, etc.)
Metas Corporativas
Continuous Review & Change

Establecimiento de
presupuestos, recursos y
Scorecard Unidad de Negocios administracin de
Unidades de Scorecard programas, etc. < >
Negocios
Revicin & Aprobacin
Scorecard Servicios Establecimiento de

Compartidos presupuestos, recursos y
Dept Scorecard / administracin de
Servicios programas, etc. < >
compartidos Revicin & Aprobacin
Scorecard Indvidual Establecer prioridades,

foco es temas crticos. < >
Scorecard /
Equipo / Individual Revicin & Aprobacin
Clientes
Financiera
Perspectivas
Procesos Internos
Construir fidelidad
Aumentar ingresos
Reducir tiempo muerto

Incrementar sociedades
Aumentar cuota de mercado

Objetivos Estratgicos
Incrementar utilizacin de activos
Desarrollar informacin sobre clientes
Iniciativas
Comparaciones /
Referencias
Revisin
mantenimiento
ISO 9002
Programa compras
frecuentes
IT y formacin
tecnolgica
360 feedback
Comunicacin global
Programa asociado
Just in time
Formacin en toma de
decisiones
Embellecimiento
instalaciones
Nuevos programas de
fijacin de precios.
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa

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Template Title Propsito

*este es el Balanced Scorecard final

Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM

Fuente de informacin relativa a la Empresa:

Fuente de informacin relativos a la industria:

Paso 1: Establecimiento de objetivos estratgicos

Equipo de Liderazgo: Entienden y articulan la estrategia, apoyan fuertemente el programa..

Equipo de Liderazgo (Nivel de Management Superior):

No hay ms de cinco temas estratgicos.

1 Revisar las informacioenes estratgicas recolectadas en el Template # 1. Estos deberan

2 Empieza mirando las perspectivas internas de la empresa algunos temas comunes

ROI Incerte un objetivo financiero en este Incerte un objetivo financiero en este

Calidad Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

Production Incerte un objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos

Empleados Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

uja las lnea para conectar

Esto permitir que

Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

Incerte un objetivo de procesos internos Incerte un objetivo de procesos internos

Incerte un objetivo de aprendizaje en

Profitable Control Oper

Grow the Business: Customer Service:

Optimize Core Business:

Paso 1: Define los indicadores por cada objetivo esratgico:

Paso 2: Define las fuentes para el indicador:

Paso 3: Define como el indicador ser reportado:

Calculo Requerido: _______________________________________________

Objectivo Estrategico Indicadores pasados Indicadores futuros

La mayora de los indicadores

Mezcla con indicadores de y futuros

La mayoria de los indicadores

Para cada indicador debe haber una meta.

Fuentes para la determinacin de Metas:

Longterm Gap in Performance

Nombre del Programa: Fecha estimada de inicio:

Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Rrecursos)

Temas importantes / Comentarios / Notas de pie

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Perspectivas Objetivos Estratgicos

Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta

Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta

Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta

Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta

Proceso Tradicional de control

Incentivos Planecin & Toma Verificacin de